124 Экономические науки
h p://nauka es nik. u/
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 334.2
DOI 10.5281/zenodo.17648056
Войтенков И. Д., Олейник Н. М.
Войтенков Илья Дмитриевич, Северо-Западный институт управления - филиал РАНХиГС,
д. 57/43, Средний пр. В.О., Санкт-Петербург, Россия, 199178. E-mail: i oy enko -
[email p o ec ed]. u.
Олейник Наталья Михайловна, кандидат экономических наук, доцент, Северо-Западный
институт управления - филиал РАНХиГС, д. 57/43, Средний пр. В.О., Санкт-Петербург,
Россия, 199178. E-mail: oleynik-nm@ anepa. u.
Корпоративная культура как фактор обеспечения
кадровой безопасности
Аннотация. Статья посвящена вопросам укрепления корпоративной культуры как факто-
ра обеспечения кадровой безопасности организаций. В работе рассматриваются теорети-
ческие основы взаимосвязи корпоративной культуры и безопасности, представлены эмпи-
рические данные, полученные в ходе исследования организаций. Анализируется влияние
организационной культуры на удержание кадров, эффективность работы и деловую репу-
тацию компаний. Результаты исследования показывают, что организации с развитой кор-
поративной культурой демонстрируют более низкий уровень текучести кадров, повышен-
ную приверженность сотрудников ценностям компании, ответственность сотрудников,
лучшие показатели в работе и кадровой безопасности. На основе полученных данных
сформулированы рекомендации, способствующие развитию корпоративной культуры и
обеспечению кадровой безопасности компаний.
Ключевые слова: корпоративная культура, угрозы, безопасность, текучесть кадров,
мотивация, лояльность.
Voi enko I. D., Oleinik N. M.
Voi enko Ilya Dmi ie ich, No h-Wes e n Ins i u e o Managemen RANEPA B anch, 57/43
S edny A e., S . Pe e sbu g, Russia, 199178. E-mail: i oy enko [email p o ec ed].
Oleinik Na alia Mikhailo na, PhD in Economics, Associa e P o esso , No hwes e n Ins i u e o
Managemen RANEPA B anch, 57/43 S edny A e., S . Pe e sbu g, Russia, 199178. E-mail:
[email p o ec ed].
Co po a e cul u e as a ac o in human esou ces secu i y
Гуманитарный научный вестник. 2025. №10 125
Abs ac . The a icle is de o ed o he issues o s eng hening co po a e cul u e as a ac o in en-
su ing he pe sonnel secu i y o o ganiza ions. The pape examines he heo e ical ounda ions o
he ela ionship be ween co po a e cul u e and secu i y, p esen s empi ical da a ob ained du ing
he s udy o o ganiza ions. The in luence o o ganiza ional cul u e on s a e en ion, wo k e i-
ciency and business epu a ion o companies is analyzed. The esul s o he s udy show ha o -
ganiza ions wi h a de eloped co po a e cul u e demons a e a lowe s a u no e a e, inc eased
employee commi men o he company's alues, employee esponsibili y, and be e pe o mance
in wo k and pe sonnel secu i y. Based on he da a ob ained, ecommenda ions a e o mula ed o
p omo e he de elopmen o co po a e cul u e and ensu e he pe sonnel secu i y o companies.
Key wo ds: co po a e cul u e, h ea s, secu i y, s a u no e , mo i a ion, loyal y.
адровая безопасность — это со-
стояние защищённости организа-
ции от угроз, связанных с потерей,
недобросовестным использованием или
компрометацией человеческого капитала.
В условиях цифровой трансформации и
роста значимости интеллектуальной соб-
ственности кадровые риски приобретают
всё большее значение. Одним из эффек-
тивных, но недостаточно изученных ме-
ханизмов обеспечения кадровой безопас-
ности является корпоративная культура
— совокупность ценностей, норм, тради-
ций и поведенческих установок, разделя-
емых сотрудниками организации. Обес-
печение кадровой безопасности является
ключевым инструментом стратегическо-
го управления, позволяя снизить риски,
связанные с человеческим фактором, и
улучшить показатели деятельности орга-
низации. На состояние кадровой безопас-
ности влияет множество факторов, одним
из которых является корпоративная куль-
тура. Этот фактор является наиболее вли-
ятельным, поскольку психология коллек-
тива напрямую влияет на успех компа-
нии.
Целью данной работы являлась раз-
работка мер для улучшения корпоратив-
ной культуры в организациях Санкт-
Петербурга. Объектом исследования яв-
ляется корпоративная культура, предме-
том — элементы кадровой безопасности.
Понятие «корпоративная культура»
имеет множество различных трактовок.
Американский психолог Э. Шейн считал,
что корпоративная культура — это «мо-
дель поведенческих норм, разделяемых
всеми, которая была использована в
прошлом и признана правильной и, сле-
довательно, должна быть предана для
усвоения новым членам организации как
единственно правильный способ воспри-
ятия, представления и отноше-
ния…» [13]. В.А. Спивак воспринимает
корпоративную культуру как совокуп-
ность материальных и духовных ценно-
стей, присущих данной организации, от-
ражающих ее индивидуальность и вос-
приятие себя и других в социальной и
вещественной среде, проявляющаяся в
поведении, взаимодействии, оценке себя
и внешнего мира» [4]. По мнению
А.А. Аверьяновой, корпоративная куль-
тура означает «совокупность правил,
принимаемых сотрудниками предприя-
тия, которые выражаются в требуемых
компанией ценностях, координирующие
нормы поведения людей» [5]. Далее,
Т.Ю. Базаров под корпоративной культу-
рой понимает «полное представление о
целях, ценностях и ориентирах поведе-
ния, характерных предприятию» [5].
Таким образом, организационная
культура — это уникальное явление, ко-
торое объединяет различные взгляды
ученых. Она выступает основой форми-
рования внутренних норм и ценностей
компании, определяет правила взаимо-
действия персонала и создает особую ат-
мосферу, формирующую индивидуаль-
ность каждой организации.
Корпоративная культура формирует
внутреннюю среду организации, опреде-
ляя, как сотрудники воспринимают свои
цели, обязанности и отношения с работо-
дателем. Согласно модели Э. Шейна,
корпоративная культура включает три
уровня: артефакты (наблюдаемые прак-
тики), провозглашённые ценности и ба-
К
126 Экономические науки
h p://nauka es nik. u/
зовые, неосознаваемые предположения
[14]. Именно на уровне базовых предпо-
ложений формируется устойчивая при-
верженность организации.
Исследователи К. Камерон и Р. Ку-
инн выделяют четыре типа организаци-
онных культур [9]:
1. Иерархический. Он характерен для
организаций с чётко прописанными пра-
вилами и процессами взаимодействия
между подчиненными [7]. В такой куль-
туре определены строгий стиль одежды,
график работы, а все проблемы решаются
только по иерархии. Примером такого
типа является компания «Fo d», в кото-
рой ее основатель Г. Форд считал, что
каждый работник должен начинать карь-
еру с первой ступени, вне зависимости от
предыдущего опыта, а весь персонал
необходимо контролировать.
2. Клановый. Этот тип обеспечивает
равное участие работников и руководи-
телей, а также возможность долгосрочно-
го карьерного роста [7]. Особое внимание
уделяется участию в коллективной рабо-
те, в которой высокими приоритетами
считаются интересы сотрудников и кли-
ентов. Примером клановой корпоратив-
ной культуры является компания
«Toyo a», в которой применяется фило-
софия Кайдзен, дающая персоналу воз-
можность вносить предложения по
улучшениям, что повышает их чувство
собственной ценности и ответственности.
3. Рыночный. Он предполагает силь-
ную направленность на клиентов и полу-
чение прибыли. Организация с таким ти-
пом культуры стимулирует своих со-
трудников, создавая конкурентную среду
и возможности карьерного роста. Приме-
ром такого типа культуры является ком-
пания «Росатом». В ней каждый работник
несет личную ответственность за дости-
жение результатов своей работы, а также
оцениваются их достигнутые показатели.
Более того, «Росатом» стремится быть
лидером на глобальных рынках и пре-
успевать в технологиях.
4. Адхократический. В компании с
адхократической корпоративной культу-
рой отсутствуют формализм и иерархия,
в персонале ценится способность адапти-
роваться в новых условиях, их креатив-
ность. Примером такого типа является
компания «Яндекс», где отсутствует
жесткая иерархия, ценится самостоятель-
ность сотрудников и поощряются экспе-
рименты и внедрения новых технологий.
Таким образом, исследование К. Ка-
мерона и Р. Куинна позволяет выделить
четыре основных типа корпоративных
культур, каждая из которых обладает
своими особенностями и ориентирована
на разные цели компании.
Повышение организационной куль-
туры обеспечивает кадровую безопас-
ность компании. Кадровая безопасность
охватывает следующие аспекты: защита
от утечки конфиденциальной информа-
ции; предотвращение ухода ключевых
сотрудников; минимизация рисков, свя-
занных с недобросовестным поведением
персонала; обеспечение стабильности
кадрового состава.
Можно утверждать, что обеспечение
кадровой безопасности, во-первых, спо-
собствует более высокой мотивации со-
трудников и создает сплоченность кол-
лектива, что приводит к повышению эф-
фективности выполнения задач на рабо-
чих местах. Ученые Гарвардской школы
бизнеса Д. Коттер и Д. Хескет провели
исследование 200 компаний, в том числе
«Nissan» и «Xe ox», за одиннадцатилет-
ний период. В ходе изучения выяснилось,
что те организации, которые имеют кор-
поративную культуру, уделяющую вни-
мание всем уровням управления, потре-
бителям, персоналу и акционерам, улуч-
шили свои показатели по сравнению с не
имеющими такой культуры. Выручка
первых выросла на 682 %, вторых — на
166 %, рыночные цены акций — на 901 %
и 74 % соответственно, занятость — на
282 % и 36 %. Таким образом, была обна-
ружена прямая корреляция между корпо-
ративной культурой, удовлетворенно-
стью персонала и финансовыми резуль-
татами [8]. Исследование института
«G ea Place o Wo k» обнаружило связь
Гуманитарный научный вестник. 2025. №10 127
между позитивной рабочей атмосферой и
производительностью работников. Со-
гласно его результатам, счастливые со-
трудники показывают большую мотива-
цию на 37 % и эффективнее выполняют
задачи на 31 % [11].
Во-вторых, улучшение корпоратив-
ной культуры снижает текучесть кадров,
поскольку сотрудники чувствуют себя
частью команды, что снижает их желание
уволиться. Согласно исследованию, про-
веденному в организации «Стилсофт»,
замечается совпадение высоких показа-
телей текучести кадров с недостатками в
организационной культуре [2]. Работники
в основном отдают предпочтение компа-
ниям, в которых ценят мнение каждого
сотрудника и создаются комфортные
условия труда.
В-третьих, высокий уровень корпо-
ративной культуры повышает деловую
репутацию компании на рынке. Приме-
ром является ООО «Теремок — Русские
блины». В этой сети ресторанов персонал
обращается к гостям с применением слов
«сударь» и «сударыня», что формирует
особое отношение клиентов к данной
компании, улучшает деловую репутацию
на российском рынке, а также повышает
лояльность к бренду [12].
Представленные исследования сви-
детельствуют, что организации с сильной
корпоративной культурой характеризу-
ются: повышенной лояльностью сотруд-
ников; более высоким уровнем доверия
внутри коллектива; снижением вероятно-
сти конфликтов и деструктивного пове-
дения; устойчивостью к внешним попыт-
кам вербовки персонала.
Таким образом, корпоративная куль-
тура выступает как «социальный имму-
нитет» организации, способный предот-
вращать кадровые угрозы на ранних ста-
диях.
Санкт-Петербург как крупный эко-
номический, научный и культурный
центр России представляет собой репре-
зентативную площадку для анализа влия-
ния корпоративной культуры на кадро-
вую безопасность. Город объединяет
предприятия различных отраслей — от IT
и финансов до промышленности и обра-
зования, что позволяет выявить общие
закономерности и специфические осо-
бенности.
В 2023–2024 гг. в Санкт-Петербурге
был проведен ряд исследований, так, по
данным опроса крупной российской ор-
ганизации «HeadHun e », которая являет-
ся ведущей платформой для поиска рабо-
ты и сотрудников в России и странах
СНГ, в 2024 году в Санкт-Петербурге
около 60 % жителей были готовы уво-
литься с работы, если она постоянно вы-
зывает стресс, в то время, как в 2021 г.
этот показатель составлял всего 50 % [6].
Служба исследований hh. u выяснила,
что в 2023 г. у 46 % респондентов не
сложились отношения с руководством,
что стало причиной их увольнения. Из-за
проблем с начальством чаще всего
увольняются опытные специалисты: 47 %
в возрасте 25–34 г. и 44 % — 35–44 г. —
такую причину указывали в основном
менеджеры, госслужащие, HR-
специалисты и специалисты по консуль-
тированию [10]. При более подробном
рассмотрении проблем с начальством
опрошенные признавались, что в отно-
шениях с руководством их не устраивали
такие вещи, как создание начальником
напряженной атмосферы среди работни-
ков (48 %) и безразличие к работе подчи-
ненных и игнорирование их интересов —
44 % [10].
В издании «Деловой Петербург» со-
общается, что в 2024 г. 42 % опрошенных
задумывались об увольнении в первые
месяцы работы. Каждый второй связывал
это с тем, что начальство не занималось
адаптацией новых работников, а 26 %
уволились из-за проблем с коллективом
[1]. Исследование, проведенное Ассоци-
ацией частных клиник Санкт-Петербурга
совместно с «HeadHun e », показало, что
58 % клиник отмечают острую нехватку
квалифицированного персонала, при этом
42 % фиксируют быстрое выгорание со-
трудников. Большая нагрузка на персо-
нал связана с большим количеством тре-
бований к работникам. Необходимо под-
128 Экономические науки
h p://nauka es nik. u/
черкнуть, что 73 % опрошенных отмети-
ли, что у опытных врачей отсутствует
время на обучение новых специалистов
[1]. В 2023–2024 годах в Санкт-
Петербурге, в рамках научно-
исследовательского проекта «Кадровая
безопасность в мегаполисах: региональ-
ные особенности» было проведено эмпи-
рическое исследование, включающее: ан-
кетирование HR-менеджеров и руководи-
телей 60 организаций различных отрас-
лей; глубинные интервью с 15 топ-
менеджерами; анализ внутренних доку-
ментов по управлению персоналом и
корпоративной культуре [3]. Выборка
включала как крупные компании (более
500 сотрудников), так и малые и средние
предприятия (до 250 человек). Основные
критерии отбора — наличие формализо-
ванной или неформальной системы кор-
поративной культуры и наличие кадро-
вых рисков в последние 3 года.
Для оценки уровня корпоративной
культуры использовалась адаптированная
шкала OCAI (O ganiza ional Cul u e
Assessmen Ins umen ), а кадровая без-
опасность измерялась по индексу, вклю-
чающему:
коэффициент текучести кадров;
количество случаев утечки инфор-
мации;
частота «переманивания» сотруд-
ников конкурентами;
уровень внутренних конфликтов.
Результаты исследования показали
значимую корреляцию между уровнем
развития корпоративной культуры и по-
казателями кадровой безопасности:
1. Текучесть кадров: в организациях
с высоким уровнем корпоративной куль-
туры среднегодовой коэффициент теку-
чести составил 8 %, тогда как в компани-
ях с низким уровнем — 22 %.
2. Утечки информации: 78 % компа-
ний с развитой корпоративной культурой
не фиксировали случаев утечки за по-
следние 2 года против 42 % в группе с
низкой культурой.
3. Лояльность: 65 % сотрудников в
«культурно зрелых» организациях заяви-
ли, что отказались бы от выгодных пред-
ложений конкурентов, в то время как в
других компаниях таких сотрудников —
лишь 28 %.
Особенно ярко связь проявилась в IT-
секторе и финансовых учреждениях, где
интеллектуальный капитал и конфиден-
циальность данных имеют первостепен-
ное значение. Например, одна из веду-
щих IT-компаний Санкт-Петербурга
внедрила систему менторства, корпора-
тивные ценности и регулярные внутрен-
ние коммуникации, что позволило сни-
зить текучесть на 40 % за 18 месяцев [3].
На основе полученных данных мож-
но сформулировать следующие рекомен-
дации для организаций Санкт-
Петербурга:
1. Формализация ценностей: разра-
ботка и внедрение кодекса корпоратив-
ной этики, понятного и принимаемого
всеми уровнями персонала.
2. Вовлечение руководства: активное
участие топ-менеджмента в формирова-
нии и поддержании культуры.
3. Система обратной связи: регуляр-
ные опросы удовлетворённости, «психо-
логические аудиты» и каналы анонимно-
го сообщения о нарушениях.
4. Развитие внутреннего бренда ра-
ботодателя: акцент на уникальных аспек-
тах корпоративной среды как конкурент-
ного преимущества при найме.
5. Интеграция культуры в процессы
управления персоналом: от подбора до
мотивации и увольнения.
6. Прохождение руководителями
всех подразделений организации курсов
по психологии коллектива и управлению
персоналом.
Таким образом, корпоративная куль-
тура — не просто элемент «мягкого»
управления, а стратегический ресурс
обеспечения кадровой безопасности. Эм-
пирические данные, собранные в органи-
зациях Санкт-Петербурга, подтверждают,
что инвестиции в развитие культуры оку-
паются снижением рисков, связанных с
Гуманитарный научный вестник. 2025. №10 129
персоналом, и повышением устойчивости
бизнеса в целом. В условиях растущей
неопределённости и конкуренции за та-
ланты корпоративная культура становит-
ся неотъемлемой частью системы корпо-
ративной безопасности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бунт на борту: какие работодатели отпугивают петербуржцев. // Деловой Петербург. URL:
h ps://www.dp. u/a/2024/07/07/bun -na-bo u-kakie- abo oda eli (дата обращения: 05.09.2025).
2. Гришко В.С., Миловзорова М.Н. Влияние организационной культуры на текучесть кадров //
Вестник науки. 2024. №11 (80). С. 91–98.
3. Давыдов С. А., Петров М.А., Прозоровская К.А. Кадровая безопасность. М-во науки и высш.
образования Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. экон. ун-т, Каф. социологии и упр. Персоналом
Санкт-Петербург: Изд-во СПбГЭУ, 2023. 75 с.
4. Галагузов А.Н. О сущности понятия «Корпоративная культура» // Сибирский педагогический
журнал. 2010. № 1. С. 198–203.
5. Душарина Е.Ю. Соотношение понятий «Корпоративная культура» и «Организационная куль-
тура» // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. № 9. С. 78–80.
6. Жители Петербурга стали чаще увольняться с работы из-за стресса. // Деловой Петербург.
URL: h ps://www.dp. u/a/2024/10/18/zhi eli-pe e bu ga-s ali-chashhe (дата обращения:
05.09.2025).
7. Корпоративная культура: 4 типа корпоративной культуры – HRLide // HR lide . URL:
h ps://h lide . u/pos s/co po a e-cul u e/ (дата обращения: 05.09.2025).
8. Минервин И. Г. 95.01.063. Коттер дж. П., Хескетт дж. Л. Корпоративная культура и результа-
ты хозяйственной деятельности. Ko e J. P., Heske J. L. Co po a e cul u e and pe o mance. N.
Y.: ee p ess. 1992. VIII, 214. P. Bibliog .: P. 199–203 // Социальные и гуманитарные науки.
Отечественная и зарубежная литература. Серия 2: Экономика. Реферативный журнал. 1995. №
1. С. 122–128.
9. Окатов А.В., Соловьев Д.А. Понятие и виды корпоративной культуры // Вестник Тамбовского
университета. Серия Общественные науки. 2017. Т. 3 вып. 3 (11). С. 35–46.
10. Петербуржцы чаще увольняются из-за карьерного тупика и проблем с руководством. // Busi-
ness FM. URL: h ps://www.b mspb. u/no os i/pe e bu zhczyi-chashhe-u olnyayu sya-iz-za-
ka e nogo- upika-i-p oblem-s- uko ods om/ (дата обращения: 05.09.2025).
11. Секреты успешной карьеры: Как создать благоприятный климат в офисе и достичь новых вы-
сот в работе B ainApps. u. // B ainApps. u. URL: h ps://b ainapps. u/blog/2023/12/cabsek e yi-
uspeshnoy-ka e yia-kak-sozda / (дата обращения: 05.09.2025).
12. Суворова С.Д., Белова П.Д. Корпоративная культура: инструмент влияния на деловую репу-
тацию некоммерческого предприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и
совершенствования. 2020. №6 (48). С. 90–95.
13. Унылова А.В. Теоретические подходы к определению корпоративной культуры и ее класси-
фикация // Социально-гуманитарные знания. 2014. №7. С. 343–348.
14. Schein E. H. O ganiza ional Cul u e and Leade ship. 4 h ed. Jossey-Bass. 2010.
REFERENCES (TRANSLITERATED)
1. Bun na bo u: kakie abo oda eli o pugi aju pe e bu zhce . // Delo oj Pe e bu g. URL:
h ps://www.dp. u/a/2024/07/07/bun -na-bo u-kakie- abo oda eli (da a ob ashhenija: 05.09.2025).
2. G ishko V.S., Milo zo o a M.N. Vlijanie o ganizacionnoj kul' u y na ekuches ' kad o // Ves nik
nauki. 2024. №11 (80). S. 91–98.
3. Da ydo S. A., Pe o M.A., P ozo o skaja K.A. Kad o aja bezopasnos '. M- o nauki i yssh. ob a-
zo anija Ros. Fede acii, S.-Pe e b. gos. jekon. un- , Ka . sociologii i up . Pe sonalom Sank -
Pe e bu g: Izd- o SPbGJeU, 2023. 75 s.
4. Galaguzo A.N. O sushhnos i ponja ija «Ko po a i naja kul' u a» // Sibi skij pedago-gicheskij zhu -
nal. 2010. № 1. S. 198–203.
130 Экономические науки
h p://nauka es nik. u/
5. Dusha ina E.Ju. Soo noshenie ponja ij «Ko po a i naja kul' u a» i «O ganizacion-naja kul' u a» //
Jekonomika i biznes: eo ija i p ak ika. 2019. № 9. S. 78–80.
6. Zhi eli Pe e bu ga s ali chashhe u ol'nja 'sja s abo y iz-za s essa. // Delo oj Pe e -bu g. URL:
h ps://www.dp. u/a/2024/10/18/zhi eli-pe e bu ga-s ali-chashhe (da a ob ashhenija: 05.09.2025).
7. Ko po a i naja kul' u a: 4 ipa ko po a i noj kul' u y – HRLide // HR lide . URL:
h ps://h lide . u/pos s/co po a e-cul u e/ (da a ob ashhenija: 05.09.2025).
8. Mine in I. G. 95.01.063. Ko e dzh. P., Heske dzh. L. Ko po a i naja kul' u a i ezul' a y hozjajs -
ennoj deja el'nos i. Ko e J. P., Heske J. L. Co po a e cul u e and pe - o mance. N. Y.: ee p ess.
1992. VIII, 214. P. Bibliog .: P. 199–203 // Social'nye i gumani- a nye nauki. O eches ennaja i za-
ubezhnaja li e a u a. Se ija 2: Jekonomika. Re e a i -nyj zhu nal. 1995. № 1. S. 122–128.
9. Oka o A.V., Solo 'e D.A. Ponja ie i idy ko po a i noj kul' u y // Ves nik Tam-bo skogo uni e -
si e a. Se ija Obshhes ennye nauki. 2017. T. 3 yp. 3 (11). S. 35–46.
10. Pe e bu zhcy chashhe u ol'njaju sja iz-za ka 'e nogo upika i p oblem s uko ods om. // Business
FM. URL: h ps://www.b mspb. u/no os i/pe e bu zhczyi-chashhe-u olnyayu sya-iz-za-ka e nogo-
upika-i-p oblem-s- uko ods om/ (da a ob ashhenija: 05.09.2025).
11. Sek e y uspeshnoj ka 'e y: Kak sozda ' blagop ija nyj klima o ise i dos ich' no- yh yso abo e
B ainApps. u. // B ainApps. u. URL: h ps://b ainapps. u/blog/2023/12/cabsek e yi-uspeshnoy-
ka e yia-kak-sozda / (da a ob ashhenija: 05.09.2025).
12. Su o o a S.D., Belo a P.D. Ko po a i naja kul' u a: ins umen lijanija na delo uju epu aciju
nekomme cheskogo p edp ija ija // Inno acionnaja jekonomika: pe spek i y az i ija i
so e shens o anija. 2020. №6 (48). S. 90–95.
13. Unylo a A.V. Teo e icheskie podhody k op edeleniju ko po a i noj kul' u y i ee klassi ikacija //
Social'no-gumani a nye znanija. 2014. №7. S. 343–348.
14. Schein E. H. O ganiza ional Cul u e and Leade ship. 4 h ed. Jossey-Bass. 2010.
Поступила в редакцию: 11.10.2025.
Принята в печать: 21.11.2025.
