Наукові записки Львівського університету бізнесу та права.
Серія економічна. Серія юридична. Випуск 44/2025
653
h ps://doi.o g/10.5281/zenodo.17715370
Лещинський В. П.
Доктор юридичних наук,
доцент кафедри агроекономіки та менеджменту
Київський аграрний університет
Національної академії аграрних наук України
Київ
ORCID ID: 0000-0002-0533-2341
СТИМУЛЮВАННЯ РОСТУ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
БУДІВЕЛЬНОЇ ПРОДУКЦІЇ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
JEL Classi ica ion: L74
SECTION “ECONOMICS”: Економіка
Анотація. У статті всебічно досліджено теоретико-методологічні засади та прикладні
підходи до стимулювання зростання конкурентоспроможності будівельної продукції в
сучасних економічних умовах, які характеризуються нестабільністю, високою динамікою
технологічних змін та зростанням вимог до якості й функціональності матеріалів і
конструкцій. Обґрунтовано ключові драйвери конкурентоспроможності підприємств
будівельної галузі, серед яких визначено інноваційні технології, цифрові рішення,
енергоефективність, екологічність виробництва, оптимізацію використання ресурсів та
ефективне управління ланцюгами постачання. Показано, що формування стійких
конкурентних переваг неможливе без модернізації виробничих процесів, впровадження
систем управління якістю, активізації інвестиційної діяльності та посилення інтеграції
підприємств у національні й міжнародні ринки.
Проаналізовано вплив ринкових, інституційних і нормативно-правових чинників
на здатність підприємств галузі адаптуватися до викликів сучасності та забезпечувати
довгострокове зростання. Визначено, що важливу роль у стимулюванні розвитку
відіграють державні програми підтримки інновацій, механізми публічно-приватного
партнерства, інструменти фінансово-кредитного стимулювання та залучення інвестицій
у високотехнологічні проєкти. Запропоновано комплекс практичних заходів,
спрямованих на підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю
будівельної продукції, зокрема удосконалення виробничих технологій, підсилення
інноваційного потенціалу підприємств, розширення ринкових можливостей та посилення
маркетингових стратегій. Результати дослідження можуть бути використані в
практичній діяльності будівельних компаній, у формуванні галузевої політики та
стратегічному плануванні розвитку будівельного сектора.
Ключові слова: конкурентоспроможність, будівельна продукція, інновації,
конкурентні переваги, стратегічний розвиток, ринок будівельних матеріалів,
інвестиційні механізми, цифровізація, енергоефективність, якість продукції.
Anno a ion. The a icle comp ehensi ely examines he heo e ical and me hodological
p inciples and applied app oaches o s imula ing he g ow h o he compe i i eness o
cons uc ion p oduc s in mode n economic condi ions, which a e cha ac e ized by ins abili y,
high dynamics o echnological changes and inc easing equi emen s o he quali y and
unc ionali y o ma e ials and s uc u es. The key d i e s o he compe i i eness o en e p ises
in he cons uc ion indus y a e subs an ia ed, including inno a i e echnologies, digi al
Наукові записки Львівського університету бізнесу та права.
Серія економічна. Серія юридична. Випуск 44/2025
654
solu ions, ene gy e iciency, en i onmen al iendliness o p oduc ion, op imiza ion o esou ce
use and e ec i e managemen o supply chains. I is shown ha he o ma ion o sus ainable
compe i i e ad an ages is impossible wi hou he mode niza ion o p oduc ion p ocesses, he
implemen a ion o quali y managemen sys ems, he ac i a ion o in es men ac i i ies and he
s eng hening o he in eg a ion o en e p ises in o na ional and in e na ional ma ke s.
The impac o ma ke , ins i u ional and egula o y ac o s on he abili y o en e p ises in
he indus y o adap o he challenges o mode ni y and ensu e long- e m g ow h was analyzed.
I was de e mined ha an impo an ole in s imula ing de elopmen is played by s a e
inno a ion suppo p og ams, public-p i a e pa ne ship mechanisms, inancial and c edi
incen i es and a ac ing in es men s in high- ech p ojec s. A se o p ac ical measu es aimed a
inc easing he e iciency o managing he compe i i eness o cons uc ion p oduc s is p oposed,
in pa icula , imp o ing p oduc ion echnologies, s eng hening he inno a i e po en ial o
en e p ises, expanding ma ke oppo uni ies and s eng hening ma ke ing s a egies. The
esul s o he s udy can be used in he p ac ical ac i i ies o cons uc ion companies, in he
o ma ion o indus y policy and s a egic planning o he de elopmen o he cons uc ion
sec o .
Keywo ds: compe i i eness, cons uc ion p oduc s, inno a ions, compe i i e ad an ages,
s a egic de elopmen , building ma e ials ma ke , in es men mechanisms, digi aliza ion,
ene gy e iciency, p oduc quali y.
Вступ
Постановка проблеми. Ефективно функціонуюча система стимулювання росту
конкурентоспроможності будівельної продукції повинна забезпечувати: активізацію інноваційної
діяльності всередині будівельної організації; стимулювання попиту на будівельну продукцію;
раціональне використання економічного потенціалу; та забезпечення структурної перебудови
системи управління будівельною організацією. Стимулювання попиту на конкурентоспроможну
будівельну продукцію зазвичай передбачає поєднання форм і методів, що забезпечують збільшення
обсягів продажів для учасників ринку протягом життєвого циклу продукції.
Вибір правильної мети для стимулювання попиту на будівельну продукцію є центральним
аспектом управління конкурентоспроможністю будівельної організації. Більше того, якщо метою
стимулювання є технічне переоснащення будівельних організацій на новий технологічний рівень,
збільшення використання інновацій, то необхідно прийняти спільні рішення, які однаково
застосовуються до всієї будівельної галузі. Тому стимулювання зростання конкурентоспроможності
будівельної продукції – це функція, яка, перш за все, стосується стратегічного планування та
управління будівельною організацією.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Теоретико-методологічні основи наукового
розуміння конкурентоспроможності будівельних підприємств сформовано у працях О.Ю.
Бєлєнкової О.Ю. [1], І.В. Вахович [2], А.Ф. Гойко, Р.Ф.Юрковського [3] С.П. Стеценка [6], О.М.
Коренюгіної [4] та інших.
Постановка завдання. Метою статті є теоретико-методологічні розробки та обґрунтування
створення та функціонування окремих складових процесу зростання конкурентоспроможності
будівельної продукції в сучасних умовах.
Результати
Вибір мети стимулювання росту конкурентоспроможності будівельної продукції залежить від
типу цільової аудиторії. Мета стимулювання, що застосовується до споживачів будівельної
продукції, виражається у формі збільшення кількості покупців (замовників), тоді як метою
стимулювання, спрямованого на виробників будівельної продукції, є підвищення мотиваційних
критеріїв працівників будівельних організацій. Якщо завдання реструктуризації та підвищення
Наукові записки Львівського університету бізнесу та права.
Серія економічна. Серія юридична. Випуск 44/2025
655
конкурентоспроможності будівельної галузі має бути досягнуто, механізм стимулювання повинен
включати вибір державних пріоритетів та спеціальний механізм просування цих пріоритетів. Вибір
методів стимулювання росту конкурентоспроможності будівельної продукції залежить від
конкретних цілей.
Різні методи стимулювання можна згрупувати в наступне:
цінові стимули (продаж за зниженими цінами, знижки);
натуральні стимули (бонуси, доплати);
активні стимули (конкурси клієнтів, корпоративна культура).
Вибір раціональної системи стимулювання росту конкурентоспроможності будівельної
продукції має суттєве соціально-економічне значення для кожної будівельної організації.
Для досягнення цієї мети вважаємо доцільним застосовувати диференційований підхід до
стимулювання росту конкурентоспроможності будівельної продукції, враховуючи потенційний
вплив одного виду стимулювання на різні аспекти виробничої діяльності будівельної організації.
Система заходів щодо стимулювання зростання конкурентоспроможності будівельної
продукції на основі диференційованого підходу складається з наступних елементів. З точки зору
сучасної теорії та практики економічного зростання, підвищення конкурентоспроможності
будівельної продукції можливе шляхом максимального стимулювання інноваційної діяльності серед
будівельних організацій. Ця мета досягається як за рахунок прямих інвестицій, так і непрямих
стимулів для інвесторів, зокрема шляхом надання державних гарантій. Таким чином, через бюджет
держава стимулює кінцевий попит, сприяючи просуванню будівельної продукції на ринок.
Дослідження та успішні рішення проблеми підвищення конкурентоспроможності будівельної
продукції нерозривно пов'язані з вибором механізму стимулювання. Результати проведених
досліджень, а також поточна ринкова кон'юнктура, свідчать про першочергову мету стимулювання
росту попиту на будівельному ринку: масове будівництво житла в різних сегментах, з різними
ціновими категоріями на придбання та оренду житла для населення, незалежно від рівня доходів.
Проведений нами аналіз дозволяє зробити висновок, що залучення доступних фінансових
ресурсів у вигляді різних видів пільгових кредитів та субсидій, що надаються як форма державної
підтримки, може стабілізувати попит на житло. Окрім стимулювання ринкових процесів через
стабільний попит, доступні фінансові ресурси, такі як субсидії та кредити, відіграють важливу роль
у соціально-економічній політиці держави щодо соціального захисту та підтримки вразливих
категорій громадян, які не можуть вирішити свої житлові потреби.
Як і в інших секторах економіки, розвитку будівництва сприятиме комплекс заходів щодо
модернізації виробництва, впровадження інновацій та підвищення кваліфікації персоналу,
стимулювання росту конкурентоспроможної будівельної продукції. Важливим фактором підтримки
попиту на житло може бути включення до собівартості сум, що виплачуються організаціям для
відшкодування працівникам відсотків за кредитами на придбання та/або будівництво житлових
приміщень.
Для оцінки технічної доцільності процесу стимулювання можна використовувати два критерії:
інструментальний та економічний. Економічні критерії, за якими знижуються всі вищезазначені цілі
– об’єкти стимулювання, мають сенс лише після того, як доведено технічну доцільність реалізації
управлінського рішення. Якщо в управлінні виробництвом технологічна доцільність рішень зазвичай
виражається нечітко, то в управлінні інноваціями вона виходить на перший план, представляючи
визначальну цінність першого етапу життєвого циклу інновації, з якого фактично починається
процес стимулювання як інструменту підвищення конкурентоспроможності виробленої продукції.
Виходячи з цього, загальним критерієм ефективності стимулювання росту конкурентоспроможності
будівельної продукції слід вважати ступінь досягнення конкретної мети – реалізації інноваційних
можливостей будівельної організації для організації виробництва конкурентоспроможної продукції.
Наукові записки Львівського університету бізнесу та права.
Серія економічна. Серія юридична. Випуск 44/2025
656
Для досягнення цієї мети необхідно виконати одну важливу умову: мотивацію працівників до
досягнення цілей будівельної організації, забезпечення підвищення конкурентоспроможності
виробленої продукції.
Стимулювання працівників як метод виражається їх мотивацією у формі компенсації праці.
Раніше існувало поняття «стимулювання», яке в даний час з економічної точки зору розуміється як
«мотивація». Така підміна понять мотиваційного процесу призвела до зосередження працівників на
короткострокових економічних цілях, що перешкоджало особистісному розвитку та не стимулювало
мотиваційну основу особистості працівника, яка є найважливішим резервом підвищення
конкурентоспроможності продукції [4].
Мотив базується на пізнавальних потребах, виходячи з того, що багато продуктів
задовольняють потребу людини в нових знаннях [6] «... Мотиваційний процес можна представити як
низку послідовних етапів: усвідомлення потреб працівника; вибір найкращого способу отримання
певного виду винагороди; рішення про її здійснення; «виконання дії; отримання винагороди;»
задоволення потреби" [2].
Досвід показує, що підвищення операційної ефективності організацій шляхом розвитку
системи корпоративної культури, що характеризується елементами інноваційної культури, станом
сприйнятливості до інновацій з боку окремих осіб, груп і суспільства в цілому, а також їхньою
готовністю та здатністю впроваджувати інновації, має потенціал для підвищення
конкурентоспроможності.
Розвиток корпоративної культури через систему управління будівельною організацією можна
розглядати як інструмент моделювання, оскільки він позитивно впливає на мотивацію,
сприйнятливість працівників до нових ідей, а також їхню готовність і здатність підтримувати та
впроваджувати інновації. Корпоративна культура може виступати як сила, що пронизує свідомість
працівників щодо необхідності впровадження технологічних, організаційних та інших інновацій, що
підвищують конкурентоспроможність їхньої продукції та, як наслідок, будівельної організації.
Безумовно, системи розподілу прибутку повинні відігравати особливу роль у мотивації працівників
будівельних організацій. Ця гнучка складова заробітної плати визначила зв'язок між середнім рівнем
оплати праці працівників та кінцевими результатами діяльності будівельних організацій. Двома
основними цілями систем розподілу прибутку є: мотивація працівників до досягнення високого
прибутку як основного результату їхньої діяльності; та зменшення конфлікту між інтересами
працівників та інтересами організації. співвласники.
Однак, за інших рівних умов, організаційно-економічний механізм стимулювання зростання
конкурентоспроможності будівельної продукції повинен забезпечувати підтримку та подальше
зростання цих параметрів конкурентоспроможності шляхом усунення впливу перешкод,
нівелювання відхилень та компенсації турбулентності, тобто факторів навколишнього агресивного
ринкового середовища.
Таким чином, основною метою механізму стимулювання конкурентоспроможності будівельної
продукції є узгодження всієї сукупності елементів ресурсного потенціалу один з одним та, в
майбутньому, забезпечення організаційних, технічних та економічних шляхів переходу будівельної
організації з одного фіксованого стану в інший, тим самим забезпечуючи більш стабільну позицію
на ринку. Стимулювання росту конкурентоспроможності будівельної продукції передбачає розподіл
стратегічних цілей та завдань між рівнями організаційної структури, відділами та виконавцями, що
забезпечує:
1. Чітке визначення функціональних та лінійних підрозділів, які повинні зосередитися на
організаційній підтримці досягнення цілей конкурентоспроможності. Водночас вся структура
повинна бути збалансована з точки зору основної мети організаційного управління;
2. Перевірку однорідності цілей кожного підрозділу для запобігання розриву у відповідальності
за одну й ту саму мету між відділами;
3. Раціональний розподіл прав та обов'язків на різних рівнях управління на основі ієрархії цілей;
Наукові записки Львівського університету бізнесу та права.
Серія економічна. Серія юридична. Випуск 44/2025
657
4. Встановлення послідовності та характеру робіт для досягнення кінцевих цілей;
5. Оцінка ефективності різних організаційних рішень;
6. Розробка систем оцінки та стимулювання на основі результатів діяльності.
Можна рекомендувати тактичні підходи до розробки системи управління, що створює
можливості для підвищення конкурентоспроможності будівельної організації:
1. Керівники будівельних організацій створюють нейтральну систему управління
конкурентоспроможністю. Це випливає з впевненості в проектній або технічній досконалості своєї
продукції, що забезпечує перевагу над конкурентами та усуває необхідність додаткової реорганізації
структури управління організацією. Хоча такий підхід є вкрай небажаним, він може дати бажані
результати для будівельної організації, якщо вона зможе знайти цільовий сегмент або нішу на ринку.
Однак, як тільки будівельна організація починає зростати, збільшуючи масштаби виробництва, може
статися наступне: організація переростає сформований сегмент ринку, на якому вона спочатку
функціонувала, і в іншому сегменті стає зростаючим ринком і стає привабливою для інших
виробників. У цій ситуації необхідно вжити заходів для посилення конкурентних переваг будівельної
продукції, щоб перевершити конкурентів за ціною, виробничими витратами, якістю, рівнем
обслуговування тощо.
2. Управління організацією створює «зовнішньо нейтральні» виробничі системи. Це передбачає
повну відповідність будівельних організацій стандартам, встановленим їх основними конкурентами,
тобто вони використовують схоже обладнання, технології, методи організації та управління
виробництвом. Керівництво таких організацій неминуче зіткнеться з питанням: якщо вони мають
інші конкурентні переваги на ринку, ніж їх основні конкуренти, то чому необхідно дотримуватися
загальних виробничих стандартів, встановлених у галузі?
3. Керівництво починає активно впливати на виробничі системи, сприяючи їх розвитку та
вдосконаленню. Виробництво конкурентоспроможної продукції підтримується всіма підрозділами
будівельної організації. У цьому випадку успіх повністю залежатиме від того, наскільки ефективно
кожна будівельна організація використовує схоже обладнання та технології, і від конкурентних
переваг не лише у структурі виробництва, але й у системі управління. Іншими словами, підвищення
конкурентоспроможності стає функцією не стільки виробництва, скільки управління, і залежить від
якості, ефективності управління та організації виробництва в найширшому сенсі. Це може включати
більш економічно ефективний апарат управління, більшу ефективність прийняття рішень,
покращення мотивації працівників тощо.
4. Виробнича система в таких будівельних організаціях стає, так би мовити, «зовні
підтримуваною». Його ефективність визначається не лише внутрішніми факторами, такими як
управління (планування виробництва або управління якістю), але й зовнішніми факторами (якість
організації та ефективність самої системи управління). Будівельні організації, які досягли 4 рівня
конкурентоспроможності, перевершують своїх конкурентів на ринку в довгостроковій перспективі.
Вони не лише прагнуть повторити досвід інших організацій галузі, не просто перевершити
найсуворіші існуючі технічні регламенти та стандарти, але й готові кинути виклик будь-якому
конкуренту в будь-якому аспекті виробництва чи управління.
Розробка ефективних управлінських рішень є фундаментальною передумовою забезпечення
конкурентоспроможності будівельної організації. Це включає такі елементи:
Створення ефективної команди професійних менеджерів;
Формування організаційних структур;
Впровадження відповідної кадрової політики;
Регулювання соціально-економічних та психологічних відносин в організації;
Створення позитивного іміджу організації тощо.
На практиці найкраще рішення проблеми передбачає новий погляд на неї, тобто пошук нової
альтернативи. Відповідно, можна виділити такі етапи оцінки альтернатив:
Наукові записки Львівського університету бізнесу та права.
Серія економічна. Серія юридична. Випуск 44/2025
658
Уточнення цілей та їх вибір;
Перелік або винахід альтернатив;
Аналіз альтернатив;
Вибір найкращого рішення;
Презентація результатів.
Аналітичний підхід має п'ять логічних елементів та етапів:
Визначення цілей або постановка цілей;
Визначення альтернативних засобів для досягнення цілей;
Ресурси для використання кожної системи;
Побудова математичної моделі (в операційному підході) або логічної моделі, тобто
низки зв'язків між цілями, альтернативними методами їх досягнення, середовищем та
ресурсами;
Вибір критеріїв для бажаної альтернативи.
Інноваційний підхід до організації стимулювання росту конкурентоспроможності будівельної
організації пов'язаний, перш за все, з ізоляцією цієї системи від зовнішнього середовища та
визначенням набору послідовних, логічних кроків, що забезпечують збереження досягнутих та
зростання конкурентних переваг у довгостроковій перспективі.
У сучасних умовах головною стратегічною метою практично всіх будівельних організацій є
підтримка стійких компетенцій, що досягається завдяки реформуванню організаційних структур.
Після фундаментальної зміни зовнішнього середовища для будівельних організацій, цілі та завдання
стимулювання, а отже, і матеріальні ресурси та організаційна структура управління, повинні
відповідно змінитися.
Реструктуризація будівельної організації характеризується узгодженням її організаційно-
виробничої структури з обсягом виробництва, на який існує платоспроможний попит. Це оптимізує
співвідношення витрат до доходів, забезпечуючи конкурентоспроможність продукції та інвестиційну
привабливість, що тягне за собою зміни у виробничо-управлінській структурі [1].
Слід зазначити, що першочерговою метою мезорівневої реструктуризації національної
економіки є підвищення конкурентоспроможності відповідного рівня галузі або територіальної
організації. Мікрорівнева реструктуризація – це процес адаптації внутрішніх структур будівельної
організації, незалежно від її розміру та організаційно-правової форми, до постійно мінливих умов
розвитку навколишнього середовища з метою досягнення більшої стійкості та економічної
ефективності при мінімальних витратах.
Організаційна реструктуризація – це комплекс заходів, спрямованих на приведення розмірів
підприємства та його підрозділів у відповідність до вимог конкурентного ринкового середовища.
Реструктуризація навіть окремої будівельної організації є складною, трудомісткою та вимагає
значних фінансових та матеріальних ресурсів, що вимагає впровадження превентивних заходів [3].
Висновки
Таким чином, розробка плану превентивної реструктуризації є першим кроком у реалізації
основної процедури розробки програми стимулювання росту конкурентоспроможності будівельної
організації. Превентивні заходи спрямовані на вирішення ключових цілей, таких як зниження
ймовірності втрат продажів та пом'якшення масштабів збитків. Програма реструктуризації
будівельної компанії повинна включати такі розділи:
цілі та напрямки реструктуризації;
процедура та критерії прийняття рішень про реструктуризацію;
кошти, необхідні для реструктуризації та механізму фінансування;
умови реструктуризації;
заходи щодо сприяння реструктуризації;
Наукові записки Львівського університету бізнесу та права.
Серія економічна. Серія юридична. Випуск 44/2025
659
заходи щодо забезпечення соціального захисту працівників під час реструктуризації;
процедура взаємодії з місцевими органами влади під час процесу реструктуризації;
перелік правових документів, що підтверджують конкретний метод реструктуризації.
Програма реструктуризації має бути спрямована на сприяння формуванню нового бачення та
впровадженню інноваційних ідей за участю всіх працівників знизу вгору та по всіх структурних
підрозділах, тим самим долаючи опір реструктуризації. Такий підхід може ґрунтуватися на
широкому використанні унікальних переваг командних організаційних структур. У цьому випадку
команди (цільові групи) використовуються як у розробці та реалізації програми реструктуризації (як
суб'єкти процесу реструктуризації), так і як основні структурні підрозділи будівельної організації.
Реструктуризація на всіх рівнях виробничо-господарської діяльності будівельної організації
зумовлена необхідністю узгодження (адаптації) внутрішньої організаційної структури з якісно
зміненими умовами зовнішнього конкурентного середовища.
Глибина та обсяг реструктуризації можуть бути різними:
- часткова реструктуризація, що охоплює окремі аспекти будівельної організації або лише один
з них (значна реструктуризація, зміни в організаційній структурі, системі управління тощо);
- глобальна або радикальна реструктуризація, що охоплює всі або майже всі сфери
господарської діяльності будівельної організації, що забезпечує перехід на новий рівень якості.
Однак ефект від реструктуризації обмежений у часі та залежить від глибини та масштабу
трансформації, а також зовнішніх та внутрішніх умов будівельної організації, і може значно
варіюватися (зазвичай від 2 до 3, 6 або 8 років). Тому часткову, обмежену реструктуризацію, яка
часто є дуже ефективною, не слід протиставляти глобальній реструктуризації, а, радше, можна
вважати етапом більш комплексної реструктуризації. До найбільш типових, хоча й не вичерпних,
цілей реструктуризації належать наступні: розробка та впровадження нових продуктів; зміцнення
конкурентної позиції; подолання кризи; та відновлення платоспроможності та фінансової
стабільності.
Тому стимулом для реструктуризації будівельної організації є не лише очевидні кризові
процеси, але й прагнення зміцнити її конкурентні позиції на цільовому ринку. Своєчасна
реструктуризація може сприяти створенню явних переваг над конкурентами з точки зору методів
просування продукції та позиціонування.
Реструктуризація в будівельних організаціях передбачає формування системи підрозділів:
1) традиційні відділи управлінської структури;
2) центри відповідальності (центри витрат, виручки, прибутку та інвестицій).
Створення та ефективне управління центрами відповідальності можливе лише за умови чіткого
визначення завдань та розподілу компетенцій, що дозволяє визначити відповідальних за
забезпечення підвищення конкурентоспроможності будівельної організації. З методологічної точки
зору ми пропонуємо два альтернативні підходи до міжфункціонального вирішення проблем, що
виникають:
1) Використання формальної структури (центру) для формулювання проблеми, аналізу та збору
даних по ній, а також розробка та тестування можливих альтернативних рішень до досягнення
остаточного рішення;
2) Застосування системного підходу до реінжинірингу бізнес-процесів (при виборі цього
методу слід враховувати ризики, небезпеки та серйозні помилки при впровадженні такого
радикального підходу, особливо якщо він використовується як інструмент розвитку будівельної
організації та/або підвищення конкурентоспроможності її продукції).
Другий метод передбачає визначення нових бізнес-процесів відповідно до загальних
принципів, уточнення місії та ключових цілей організації, формулювання місій підрозділів або
департаментів, а також перелік ключових факторів успіху, необхідних і достатніх для досягнення
підвищення конкурентоспроможності. В результаті стимулюючого впливу та реструктуризації,
конкурентоспроможна будівельна продукція, що впроваджується на ринок, не лише долає його
Наукові записки Львівського університету бізнесу та права.
Серія економічна. Серія юридична. Випуск 44/2025
660
фундаментальну невизначеність, але й ініціює вплив на цільовий сегмент ринку, підвищуючи
стійкість конкурентних переваг будівельних організацій.
Список літератури:
1. Бєлєнкова О.Ю. Стратегія та механізми забезпечення конкурентоспроможності
будівельних підприємств на основі моделі сталого розвитку : монографія. Київ: Ліра-К,
2020. 512 с.
2. Вахович І.В. Підвищення ефективності управління бізнес-процесами будівельних
підприємств. Будівельне виробництво. 2015. №59, С.3 -6.
3. Гойко А.Ф., Юрковський Р.Ф. Оцінка конкурентоспроможності будівельних
підприємств, зайнятих у пайовому будівництві. Шляхи підвищення ефективності
будівництва в умовах формування ринкових відносин. 2012. № 27. С. 29-37.
4. Коренюгіна О.М. Законодавчо-нормативне підґрунтя підвищення
конкурентоспроможності будівельних організацій шляхом вдосконалення їх структури.
Економіка і управління, 2009. № 3. С.78-81.
5. Скворцов І.Б., Загорецька О.Я. Формування стратегічної конкурентоспроможності і
антикризового потенціалу будівельного підприємства на базі сталого розвитку.
Будівельне виробництво. 2019. №68, С.117-121.
6. Стеценко С. П., Беленков А.Ю., Антропов Ю.В. Прогнозування економічної стійкості
(на прикладі малих будівельних підприємств України). Шляхи підвищення
ефективності будівництва в умовах формування ринкових відносин. 2018. № 36. С. 73-
77.
