Universida d de Sevill a
Facultad de Ciencias Económ icas y Empresariales

Departam ento de Adm inistración d e Em presas y Mark eting

Tesis doctoral

Doctoran do:
Christian W ehner

Directores :
Prof. Dr. L uis Migue l López Bonil la

Prof. Dr. Je sús Manuel Ló pez Bonilla

Sevilla, 201 7

El sector del tran sporte aéreo en E spaña y Alemania:

Un estudio co mparativo de factores deter minantes de
la lealtad del pasa jero

- II -

ABSTRA CT

The continuously increa sing competition over the last y ears turned the air transport
sector in a ve r y complex business environment. Therefore, it is not surp rising t hat man y
airlines are currently strugglin g with declining p rofits. I n ord er to surviv e in this highly
competitive market, a c ustomer-oriented marketing strateg y is of paramount importance for
airlines. However, this has been found to be challenging, since airlines usuall y operate a t an
international level a nd, consequently, face a very diver se de mand for air travel. Within their
international marketing strategies, airlines h ave to decide whether or not t hey adapt to the
differe nt ne eds and ex pectations of l ocal market customers. Whereas completel y i gnoring
the difference s b y offering a standardized service l eads to significant cost savings, a highl y
differe ntiated service guarantee s to meet c ustomer needs, it is, however , very cost -intensive.
An a irline has to determine the opti mum balan ce b etween standardization and differentiation
for ea ch countr y in whic h it is operating . Besides the importance of the ma rket in question,
strategic decisions in this context depend, especially, on the overall strategi c orien tation o f
the a irline, i.e. cost lea dership or differentiation stra teg y , as we ll as the c haracteristics of the
target groups in the c ount ry .
The main obje ctive of the present dissertation is t o anal y ze and compare Spanish and
German airline passengers in order to reveal possible differences among them, which could
ultimately be useful for the international marketing strategies for airlines operating in these
countries. The analysis is based on a surve y conducted b y wa y o f a questionnaire, in which
Spanish and Germa n passengers were asked several question s related to their last flig ht with
regard to perceived service quality, perceived value, satisfaction and their loya lt y intentions
towards the airline. The surve y was carried out onli ne as well as in person in the vicinit y of
two Spanish airports. In total, 742 valid question naires f rom S panish passengers and 781
from German passen gers were collected. Besides a descriptiv e data a nal y sis of the
assessments of the flights, the relationships betwee n the included marketing constructs are
tested and compared be t ween Spa nish and German passengers.
Since airlines with ver y distinctive business models are established on the market,
differe nt lev els of anal ysis are included in the present diss ertation. The two most i mportant
airline t y pes are le gacy carriers (also called netwo rk carriers) and low - cost airlines. W herea s
legacy carriers focus on offering a hi gh-qu ality s ervice, low-cost carriers are characterized

- III -

by providin g air transportation with a very reduced numbe r of services in cluded, but at a
very low price. Because of these contrasting business strategies, the characteristics of the
target groups of the two mentioned airline type s are ver y different as w ell. Therefore, apart
from a comparison of Spanish and German travellers including passenge rs of all airlines,
both nationalities are also compar ed considering separatel y passengers of network carriers
as well as passengers of low-cost carrier s.
The empirical stud y reveal ed se veral similarities, but a lso some di ffere nces between
Spanish and German p assengers. Th e results indi cate th at in both n ationalities, satisfaction
is the cruc ial fac tor to guara ntee loya lt y of the passengers towards an airline. How ever,
differe nces can be foun d regarding the formation of customer satisfaction. For German
passengers, th e satisfaction mainl y depends on th e perceived s ervice quali ty. On th e oth er
hand, for Spanish passengers, in addition , the perceived v alue is of hi gh relevance in th e
formation of s atisfaction . Concerning the passengers of the individual airlin e t ype s, i t can b e
noted that the Spanish and German travellers fl ying with low -cost c arriers seem to be ver y
similar with regard to c onsumer behaviour. However, with respect to the passengers of
network c arriers, the op posite occurs. Th e findings of the empirical s tudy h ave pr actical
implications for airlines opera ting in the two analy z ed countries.

- IV -

RESUM EN

La creciente competencia durante los últimos años ha convertido el sector del transporte
aére o en un ámbito empresarial complejo. Por ello, no sorprend e que mu chas compañías
aéreas ha yan empezado a sufrir resultados adversos. Para sobrevivir en este mercado tan
competitivo, una estrategia orientada al consumidor es de gran importancia para las
compañías a éreas. S in embargo, esto supone un desafío especia l, puesto que las compañías
aéreas suelen operar a nivel internacional y , por l o tanto, se enfrentan a una demanda de
transporte aéreo muy di versa. Dentro de sus estrategias de marketin g internacional, la s
aerolínea s ti enen que d ecidir si se adaptan a las di stintas necesidades y expectativas de los
consumidores de los mercados locales. Mie ntras que ignorar completamente est as
diferencias ofreciendo un servicio estandarizado permite ahorrar muchos c ostes, un servic io
muy diferenciado ga rantiz a cumplir las necesidades de los consumidores, a unos c ostes más
elevados. La s compañías aéreas tienen que determi nar para cada p aís en el que operan, el
equilibrio óptimo entre estandarización y diferenciación. Aparte de la importancia del
mercado, las decisiones estratégica s en este contex to dependen, sobre todo, de la orientación
estratégica general de la compañía aérea, es decir, liderazgo en costes o de diferenc i ación,
así como de las caracter ís ticas de los públicos objetivos en e l país.
El objetivo principal de la present e tesis doctoral es analizar y comp arar los pasajeros
españoles y alemanes para de scubrir posibles difere ncias entre e llos, que podrían ser de
relevancia para las estrategias de marketing internacional de las aerolíneas que operan en
estos países. El análisis se basa en una encuesta re alizada a través de un cuestionario, en el
que los pasajeros españoles y alemanes han tenid o que responder a una serie de cuestiones
relacionadas con su últ imo vuelo con resp ecto a la calidad d e servicio p ercibida, el va lor
percibido, la satisfacción , y sus intenciones de lealtad hacia la compañía aé rea. La encuesta
se ha realiz ado de forma onli ne, así como también personalmente en las cercanías de dos
aeropuertos españoles. En total, se han rec ogido 742 cuestionarios vál idos de pasajeros
españoles y 781 d e pas ajeros alemanes. Aparte de un análisis descriptivo de los datos, se
comparan las relaciones entre los constructos incluidos de marke tin g de los pasajeros
españoles y alemanes.
Como existen aerolíne as con modelos de ne gocio mu y distint os en el mercado, se
incluye n diferentes niveles de a nálisis en la presente tesis doctoral. Los dos tipos de

- V -

compañías aé reas más importantes son las aerolíneas tradicionales (también conocidas como
compañías aéreas de re d) y l as aerolín eas de baj o coste. Las ae rolíneas t radicionales se
centran en ofrecer un servicio de alta calidad, mientras que las aerolíneas de bajo coste se
caracter izan por proveer el transporte aéreo con un número reducido de s ervicios incluidos ,
pero a un p recio mu y económico. Debido a las estrategias de n egocios opu estas que tienen
estos dos tipos de compa ñías aéreas, las carac terísticas de sus públicos objetivos son también
muy dist intas. Por lo tanto, además de una compa ración de los viajeros españoles y alemanes
incluye ndo a los pas ajeros de todas las aer olíneas, también se comparan amb as
nacionalidade s teniendo en conside rac ión de m anera separada los pasajeros de compañías
aéreas de red y los viaje ros de aerolíneas de bajo coste.
Los resultados del estudi o empír ico h an d escubierto varias sim ilitudes, pero también
algunas diferencias entr e pasajeros españoles y alemanes. Los hallazgos indican que la
satisfacc ión del consumidor es el factor clave pa ra garantizar la lealtad de los pasajeros hacia
una compañía aérea. No obstante, se han encontra do diferenc ias en cuanto a la for mación de
la satisfacción de los clientes. Para los pasajeros alemanes, la satisfacción depe nde
principalmente de la calidad de servicio percibida. En cambio, para los viajeros españoles,
también, el valor percibido es de gran relevancia en la formación de la satisfacción. Con
respec to a los pasaj eros de los distintos tipos de compañía aérea, se pu ede apreciar qu e los
viajeros españoles y alemanes que vuelan con aerolíneas de bajo coste pare cen que son muy
similares en referencia al comportamiento del consumidor. Sin embar go, sucede el caso
inverso con resp ecto a l os pasajer os de compañías aéreas de red. Los resultados tienen
implicaciones práctica s p ara las aerolíneas que operan en los dos p aíses analizados.

- VI -

ACKN OWLEDGEM ENTS

The completion o f this dissertation would have not been possible without the support of
many people a nd institutions, to which I would like to dedicate a few words:
First of all, I want to express my deep gra titude to my two supervisors, Dr. Luis Miguel
Ló pez Bonilla and Dr. Jesús Manuel López Bonilla for their support, guidance and insightful
comments during the course of my PhD programme.
I also want to thank m y s upervisors durin g m y two research sta y s for t heir gre at suppo rt; Dr .
Manfred G. Lieb at Heilbronn Universit y in G ermany , and D r. J osé António C. Santos at the
University of Algarve in Portug al.
This dissertation was not only ver y time consumi ng, but also ver y ex pensive. Therefore, I
am ver y grateful to the Erich-Becker-Stiftung (Fraport Stiftung) for their financial support,
in the form of a very ge nerous scholarship.
For similar re asons, I want to thank ZF Friedrichshafen, more specifica ll y, the plant located
in Schweinfurt, for consistentl y offerin g me the opportunity to work duri ng m y holida ys
throughout the whole p rocess of the dissertation.
I also offer m y special thanks to Deutsche L ufthansa for acceptin g me as an intern for six
months during my PhD p rogramme to gain a deep insight into the airline business.
An important part o f the dissertation is based on a survey, and, I th erefore thank the man y
airline passengers, who invested some of their free time into filling out the questionnaire .
I also want to ex press m y deep appreciation to Gema, as we ll as her father Antonio and her
mother María. Being far from m y home countr y , they mad e me a membe r of their famil y
and offered m e a second home her e in S pain. I want to thank Gema in particular, for he r
support, patience and understanding during the c our se of m y project.
Finally , I want to thank m y family, especiall y m y parents, Gerhard and Dagmar, as well as
my brother Michael for their support and encouragement throughout m y whole academic
career. I also do not want to forget m y grandmother , Beate, than king her for the jo yful phon e
calls as well a s the delicious food when I visited her.
With all the people mentioned above, as well as ev eryone I ma y have fo rgotten, my mothe r
deserve s a spec i al thank y ou fo r her unconditioned love. To her I dedicate this thesis.

ÍNDICE
- VII -

ÍNDICE

ABSTRACT ...................................................................................................................................................... II

RESUMEN ....................................................................................................................................................... IV

ACKNOW LEDGEMENTS ................................ ............................................................................................. VI

ÍNDICE .......................................................................................................................................................... VII

ÍNDICE DE FIGUR AS Y T ABLAS .............................................................................................................. XII
INTRODU CCIÓN

CAPÍTULO IN TRODUCT ORIO ................................................................................................................. 19

0.1. Categor ización del sector d e la aviación y deli mitación d el ámbito de investigació n ......................... 19

0.2. I ntroducción ................................................................ ......................................................................... 21

0.3. Justificación del trabajo de in vesti gación ............................................................................................ 26

0.4. Obj etivos de la tesis docto ral ................................ ............................................................................... 28

0.5. E structura de la tesis doctor al .............................................................................................................. 29
PRIMERA PARTE: FUN DAMENTOS DEL SEC TOR DEL TRANS PORTE AÉREO

CAPÍTULO 1. EL SECTOR DEL TRAN SPO RTE AÉREO ..................................................................... 33
1.1. E l lado de la oferta ................................................................................................ ................................ 33
1.1.1 . Introducción ................................................................................................................................ 33
1.1.2 . Fabricantes de aviones ................................................................................................................ 35
1.1.2 .1. Visión conjunta ............................................................................................................. 35
1.1.2 .2. Airbus ........................................................................................................................... 36
1.1.2 .3. Boeing ................................................................................................ ........................... 38
1.1.2 .4. Com paració n ................................................................................................................. 39
1.1.3 . A erop uertos ................................................................................................................................ . 41
1.1.3 .1. Visión conjunta ............................................................................................................. 41
1.1.3 .2. Aeropuertos internacionales .......................................................................................... 44
1.1.3 .3. Aeropuertos regionales ................................................................................................ . 46
1.1.4 . Com pañías aéreas ........................................................................................................................ 48
1.1.4 .1. La configuración de rutas .............................................................................................. 48
1. 1.4.2. Los diferentes tipos d e compañías aérea s ..................................................................... 50
1.1.4 .2.1. Com pañías aérea s de red .............................................................................. 50
1.1.4 .2.2. A erolíneas de bajo coste ................................ .............................................. 52
1.1.4 .2.3. Lín eas aé reas vacacionales .......................................................................... 54
1.1.4 .2.4. A erolíneas re gionales ................................................................................... 56
1.1.4 .2.5. A erolíneas e specializa das en aviación ej ecutiva .......................................... 58
1.1.4 .2.6. Com paración ................................................................................................ 59
1.1.4 .3. Alian zas ........................................................................................................................ 60
1.2. E l lado de la demanda ........................................................................................................................... 65
1.2.1 . Visión conjunta ........................................................................................................................... 65
1.2.2 . L os factor es influyentes de la demanda ...................................................................................... 68

ÍNDICE
- VIII -

CAPÍTULO 2. LA OFERT A Y DEM ANDA DEL SERVICIO DE TRANSPO RTE AÉREO ................ 74
2.1. Funda m entos ................................................................................................ ......................................... 74
2.1.1 . Características de un vuelo .......................................................................................................... 74
2.1.2 . L a cadena d e servicio de un vuelo .............................................................................................. 78
2.1.3 . L a decisión d e co m pra d e un vuelo ................................................................ ............................. 87
2.2. Los diferentes segmentos d e la demanda ................................................................ .............................. 92
2.2.1 . Visión conjunta de los s egmentos princip ales ............................................................................. 92
2.2.2 . El segm ento d e viajes po r m oti vos de negocios ................................ .......................................... 97
2.2.3 . El segm ento d e viajes po r m ot i vos personales ............................................................................ 99
2.2.4 . L as diferentes necesidad es y exigencias del vuelo .................................................................... 100
2.2.5 . L a elasticidad de la demanda r especto al precio ....................................................................... 104
2.3. Las estrategia s de marketi ng de compañías aéreas ............................................................................. 108
2.3.1 . Fu nda mentos de marketing aplicado s al transpo rte aé r eo ......................................................... 108
2.3.1 .1. La segm entació n del mercado ..................................................................................... 108
2.3.1 .2. El posicionamiento en el mercado .............................................................................. 111
2.3.1 .3. El m arketin g-mix ........................................................................................................ 113
2.3.2 . L as estrate gias de marketin g de los tipos d e compañías aéreas m ás impo rtantes ..................... 117
2.3.2 .1. Com pañías aé reas de red ............................................................................................. 118
2.3.2 .2. Aerolíneas de bajo coste ............................................................................................. 127
2.3.2 .3. Últim os desarro llos y tendencia s ................................................................................ 133
2.3.3 . L as estrate gias de marketin g a nivel internacio nal ................................ .................................... 138
2.3.4 . El Revenue Management co mo aspecto clave e n la gestión del tr ansporte aéreo ..................... 147
SEGUNDA PAR TE: EL SECTOR DEL TRA NSPORTE AÉREO EN
ESPAÑA Y A LEMANIA

CAPÍTULO 3. M ACROANÁLISIS DEL SEC TOR DEL TRANSPO RTE A ÉREO EN EUROPA .... 156
3.1. Desar rollos recientes en el m ercad o europeo ................................................................ ...................... 156
3.1.1 . Desarrollos causados por la d esregulación y lib er alizació n del mercado .................................. 156
3.1.2 . Problemas actuales del secto r del transpor te aéreo ................................................................... 158
3.2. Co ndiciones legales y ad ministrati vas ................................................................................................ 160
3.3. E l transporte aéreo en Europ a ............................................................................................................. 167

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS D EL SECTOR DE L TRANSP ORTE AÉR EO EN ESPAÑ A Y
ALEMANIA ........................................................................................................................ 173
4.1. E l sector del transporte aéreo en España ............................................................................................. 173
4.1.1 . El tráfico aéreo ................................................................................................ .......................... 173
4.1.2 . A erop uertos ............................................................................................................................... 176
4.1.3 . Com pañías aéreas ...................................................................................................................... 178
4.1.4 . L a i m portancia d el avión co mo medio de transporte para los viaj eros españoles ..................... 183
4.2. E l sector del transporte aéreo en Alemania ......................................................................................... 186
4.2.1 . El tráfico aér eo .......................................................................................................................... 186
4.2.2 . A erop uertos ............................................................................................................................... 188
4.2.3 . Com pañías aéreas ...................................................................................................................... 191
4.2. 4. La im portancia d el avión co mo medio de transpor te para lo s viajeros alemanes ...................... 197
4.3. Co m paración d el sector del tr ansporte aéreo en España y Alemania .................................................. 199

ÍNDICE
- IX -

TERCERA PAR TE: ESTUDIO EMPÍRICO –
ANÁLIS IS DE LOS PASAJEROS ES PAÑOLES Y ALEMANES

CAPÍTULO 5. VARIABLE S DEL ESTUD IO EMP ÍRICO ..................................................................... 203
5.1. La calid ad de servicio p ercibida ......................................................................................................... 203
5.1.1 . Visión conjunta ......................................................................................................................... 203
5.1.2 . L a concep tualización y modelació n de la c alidad d e servicio percibida ................................... 207
5.1.3 . L a m edición de la calidad d e servicio percib ida ....................................................................... 211
5.2. E l valor percibido ............................................................................................................................... 214
5.2.1 . Visión conjunta ......................................................................................................................... 214
5.2.2 . L a concep tualización y medició n del valor per cibido ............................................................... 219
5.2.3 . El valor percibido y la satisfacció n del consumido r .................................................................. 221
5.3. La satisfacció n del consumidor ........................................................................................................... 223
5.3.1 . Visión conjunta ......................................................................................................................... 223
5.3.2 . Corrientes teóricas en cuanto a la sat isfacción del co nsumidor ................................................ 226
5.3.3 . Reacciones de la satisfac ción del consumidor .......................................................................... 230
5.3.4 . L a satisfacción del cons umidor y la calidad de servicio per cibida ............................................ 233
5.3.5 . L a m edición de la sati sfacción del co nsumidor ......................................................................... 236
5.4. La lealtad del cliente ........................................................................................................................... 238
5.4.1 . Visión conjunta ......................................................................................................................... 238
5.4.2 . L a concep tualización de la lealtad del cliente ........................................................................... 243
5.4.3 . L a m edición de la lealtad del cliente ......................................................................................... 248

CAPÍTULO 6. M ODELO DE INVESTI GACIÓN PROPUES TO E HIPÓTES IS DE LA
I NVESTIGACIÓN ............................................................................................................. 252
6.1. Visió n conjunta del estudio empírico ................................................................................................ . 252
6.2. Mod elo de investigación p ropuesto .................................................................................................... 254
6.3. La nacionalidad co m o var iable m oderad ora ....................................................................................... 260
6.4. Nivel d e análisis .................................................................................................................................. 266
6.5. Hip ótesis de la investigació n .............................................................................................................. 268

CAPÍTULO 7. DISEÑO Y M ETODOLOGÍA DE L ESTUDIO EM PÍRICO ......................................... 272
7.1. Visió n conjunta ................................................................................................................................... 272
7.2. Diseño d el cuestionario ................................................................................................ ....................... 274
7. 3. Escalas de m edición de la s variables .................................................................................................. 277
7.3.1 . Escala de medición de la variab le calidad de servicio per cibida ............................................... 277
7.3.2 . Escala de medición de l a variable valor p ercibido ................................ .................................... 281
7.3.3 . Escala de medición de la variab le satisfacción del co nsumidor ................................................ 282
7.3. 4. Escala de medición de la variable lealtad d el cliente ................................................................ 284
7.4. Pr oceso y metodología de la rec ogida de lo s datos ............................................................................. 287
7.4.1 . Estudio piloto ................................................................................................ ............................ 287
7.4.2 . Recogida de los dato s de las muestras ...................................................................................... 288
7.5. Muestras y submuestras finales de la investigación ............................................................................ 292
7.6. T écnicas empleadas en el análisis de los dato s ................................................................................... 297

ÍNDICE DE FIGUR AS Y TABLAS
- XVI -

Tab la 8.20. Comparación del valor percibid o de los pasaj eros españoles y ale m a nes con respecto a las
aerolíneas de b ajo coste .............................................................................................................. 346

Tab la 8.21. Satis facción de los pasaj eros españoles se gún el tipo de compañía aér ea ................................ .. 347
Tab la 8.22. Satis facción de los pasaj eros ale m a nes según el tipo d e co mpañía aérea ................................... 348
Tab la 8.23. Comparación de la satisfacción d e los pasaj eros españoles y ale m anes con resp ecto a las
compañías aéreas de red ............................................................................................................. 349

Tab la 8.24. Comparación de la satisfacción d e los pasaj eros españoles y ale m anes con resp ecto a las
aerolíneas de b ajo coste .............................................................................................................. 350

Tab la 8.25. Lealtad d e los pasaj ero s españoles según el tipo de compañía aér ea .......................................... 351
Tab la 8.26. Lealtad d e los pasaj eros alemanes según el tipo de co m pañía aérea .......................................... 352
Tab la 8.27. Comparación de la lealtad de los pasajer os españoles y alemanes con respecto a las
compañías aéreas de red ............................................................................................................. 353

Tab la 8.28. Comparación de la lealtad de los pasajer os esp añoles y alemanes con respec to a las
aerolíneas d e baj o coste .............................................................................................................. 354

Capítulo 9
Tab la 9.1. Resultados de los indicad ores de la unidimensionalidad ............................................................ 357
Tab la 9.2. Resultados de la validez co nver gente (loadings y co munalidades) ............................................ 358
Tab la 9.3. Resultados de la validez co nver gente (AVEs) ............................................................................ 359
Tab la 9.4. Resultados de la validez d iscriminante (cro ss -loadings) ............................................................ 360
Tab la 9.5. Resultados de las cor relaciones entre variables .......................................................................... 361
Tab la 9.6. Resultados de la validez d iscriminante (criter io de For nell -Larcker) ......................................... 362
Tab la 9.7. Resultados d e la significativid ad de los coefici entes de regre sión (calid ad de ser vicio
percibid a) .................................................................................................................................... 363

Tab la 9.8. Resultados de la signi ficatividad de los co eficientes de regresión (otras variab les) ................... 364
Tab la 9.9. Resultados de los co eficientes de determinación R 2 ................................................................... 365
Tab la 9.10. Res ultados de los índices de redundancia ................................................................................... 366
Tab la 9.11. Res ultados del pro cedimiento de bo otstrapping ................................ ......................................... 367
Tab la 9.12. Res ultados del pro cedimiento de bo otstrapping en el grupo de p asajeros españoles ................. 368
Tab la 9.13. Res ultados del pro cedimiento de bo otstrapping en el grupo de p asajeros ale m anes .................. 369
Tab la 9.14. Res ultados del análi sis del efecto m oderad or d e la nacionalidad ............................................... 370
Tab la 9.15. Resultados de los indicadores d e la unidimensionalid ad teniendo en consideración solo
pasajer os de compañías aéreas de red ......................................................................................... 371

Tab la 9.16. Resultados de la validez conv ergente (loadings y comunalidad es) teniendo en consider ación
solo pasaj eros de compañías aérea s de red ................................ ................................................. 372

Tab la 9.17. Resultados de la validez conv ergente (AVEs) teniendo en considerac ión solo pasaj eros de
compañías aéreas de red ............................................................................................................. 373

Tab la 9.18. Resultados de la validez d iscriminante (cro ss-loadin gs) teniendo en consideración solo
pasajer os de compañías aéreas de red ......................................................................................... 374

Tab la 9.19. Resultados de las correlaciones entre variab les teniendo en considerac ión solo pasajer os de
compañías aéreas de red ............................................................................................................. 375

Tab la 9.20. Resultados de la validez discri minante (criterio de Fornell -Lar cker) teniendo en
consideración solo pasajero s de compañías aér eas de r ed .......................................................... 376

Tab la 9.21. Resultados de la significativid ad de lo s coeficientes de regre sión (calidad de servicio
percibid a) teniendo en conside ración solo p asajeros de co m pañías aéreas de red ...................... 377

ÍNDICE DE FIGUR AS Y TABLAS
- XVII -

Tab la 9.22. Resultados de la significativid ad de lo s coeficientes de regre sión (otras variables) te niendo
en consideración solo pasaj eros de compañías aéreas d e red ..................................................... 378

Tab la 9.23. Resultados de los coeficientes de deter m inación R 2 teniendo en considerac ión solo pasajeros
de compañías aérea s de red ........................................................................................................ 379

Tab la 9.24. Resultados de los índices de red undancia teniendo en co nsider ación solo pasaj eros de
compañías aéreas de red ............................................................................................................. 380

Tab la 9.25. Resultados del p rocedimiento de bootst rapping teniendo en c onsideración solo pasajer os de
compañías aéreas de red ............................................................................................................. 381

Tab la 9.26. Resultados del análi sis del efecto m oder ador d e la nacionalidad teniendo en co nsideración
solo pasaj eros de compañías aérea s de red ................................ ................................................. 382

Tab la 9.27. Resultados de los indicadores d e la unidimensionalid ad teniendo en consideración solo
pasajer os de aerolíneas de b ajo coste .......................................................................................... 384

Tab la 9.28. Resultados de la validez conv ergente (loadings y comunalidad es) teniendo en consider ación
solo pasaj eros de aero líneas de bajo coste .................................................................................. 385

Tab la 9.29. Resultados de la validez conv ergente (AVEs) teniendo en considerac ión solo pasaj eros de
aerolíneas de b ajo coste .............................................................................................................. 386

Tab la 9.30. Resultados de la validez dis criminante (cro ss-loadin gs) teniendo en consideración solo
pasajer os de aerolíneas de b ajo coste .......................................................................................... 387

Tab la 9.31. Resultados de las correlaciones entre variab les teniendo en considerac ión s olo pasajer os de
aerolíneas de b ajo coste .............................................................................................................. 388

Tab la 9.32. Resultados de la validez discri minante (criterio de Fornell -Lar cker) teniendo en
consideración solo pasajero s de aerolíneas de b ajo coste ........................................................... 389

Tab la 9.33. Resultados de la significativid ad d e los co eficientes de regresión (calidad de servicio
percibid a) teniendo en conside ración solo p asajeros de ae rolíneas de b ajo coste ...................... 390

Tab la 9.34. Resultados de la significativid ad de lo s coeficientes de regre sión (otras variables) te niendo
en consideración solo pasaj eros de aero líneas de bajo co ste ...................................................... 391

Tab la 9.35. Resultados de los coeficientes de deter m inación R 2 teniendo en co nsideración solo pasajer os
de aero líneas de bajo co ste ................................ ......................................................................... 392

Tab la 9.36. Resultados de los índices de red undancia teniendo en co nsider ación solo pasaj eros de
aerolíneas de b ajo coste .............................................................................................................. 393

Tab la 9.37. Resultados del p rocedimiento de b ootstrapping teniendo en c onsideración solo p asajero s de
aerolíneas de b ajo coste .............................................................................................................. 394

Tab la 9.38. Resultados del análi sis del efecto m oder ador d e la nacionalidad teniendo en co nsideración
solo pasaj eros de aero líneas de bajo coste .................................................................................. 395

Capítulo 1 0
Tab la 10.1. Sum mary of the results o f the descriptive data analysis (all passe ngers) ................................... 403
Tab la 10.2. Sum mary of the results o f the descriptive data analysis (pass engers of net w or k carriers) ......... 404
Tab la 10.3. Sum mary of the results o f the descriptive data analysis ( passengers o f low-cost a irlines) ......... 406
Tab la 10.4. Hypotheses dealin g with the relations hips between the variables incl uded in the researc h
m odel .......................................................................................................................................... 408

Tab la 10.5. H ypotheses dealing with the m oderato r effect of nationality (passenger s of all airlines) .......... 410
Tab la 10.6. Hypotheses dealin g with the moderato r ef fect of nationalit y (passengers of net w or k
carriers) ................................................................ ....................................................................... 412

Tab la 10.7. Hypotheses dealin g with the moderator ef fect of nationalit y (passengers of lo w -co st
airlines) ....................................................................................................................................... 414

ccc

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO INTRODUCT ORIO
- 19 -

CAP ÍTULO INTRODU CTORIO

0. 1. Cat egoriz ación del sect or de la aviación y delim itación del á m bito de
investigac ión
El sector de la aviac ión es mu y complejo y caracter i zado por muy diferentes subsec tores.
Además, a menudo hay intersecciones, así que una clara distinción entre las distintas partes
parece difícil. En la figura 0.1 se propone una visi ón conjunta de los ámbitos diferentes que
componen el sec to r de la aviación.

Figura 0.1. Cat egorizació n del sector de la aviación
Fuente: elabora ción propia a partir de Pom pl (2007) y Schram m (2009)

Como requisito fundamental para el transporte aé reo, es n ecesaria una inf raestruc tura
apropiada. Esto inclu y e, evidentemente, a eropuertos, pero también otros establecimientos,
como es el control del tráfico aéreo, que son indispensables para garantizar el
funcionamiento de las opera ciones de vuelos (Me nsen, 2013). Apa rte, las leyes y los

Aviación

Aviaci ón mi litar

Aviaci ón civi l

Aviaci ón comer cial
(sector del transporte a ére o)

Aviaci ón general

Carga

Pasajeros

Infraestructura
• Aeropuertos y otros e stablecim ientos
• Leyes y reglam entos (na cional e internacional)

CAPÍTULO INTRODUCT ORIO
- 20 -

re glamentos son imprescindibles tanto a nivel nacional como a nivel inter nacional para
asegurar ciertos estándares de seguridad y también para facilitar los procesos de los vuelos
(Bartsch, 2012).
En genera l, la aviación se puede subdi vidir en dos sectore s principales, que son la
aviación mili tar y la avi ación civil . A ca usa de diferentes tareas y obj etivos principales,
ambos sectores tienen que ser tratado de man era separada. Sin embar go, como ambos
utilizan el mismo espacio aéreo, es ne cesaria un a re gulac i ón de forma global hasta cierto
grado (Schramm, 2009).
El sector de la aviación civil se puede, además, ca teg orizar en la aviación general y la
aviación comercial . La aviación general inclu y e, principalmente, los vuelos de deporte
aére o, pero también vuel os por otros motivos, co mo los realizados por empresas con sus
propios aviones. Por otro lado, el se ctor de la aviación comercial inclu y e todos los vuelos,
los cuales son operados con ánimo de lucro, no importa si se trata de vuelos regulares o de
vuelos no regulares en forma de chárter (DFS, 2011; Pompl , 2007).
Con respecto a la avia ción comercial, ex isten varias características que p ermiten una
categorizac ión más d etallada. Es mu y común hacer una diferenciación en cuanto al tipo del
transporte, es decir, una distinción entre carga y pasajeros . Sin embargo, tenemos que
mencionar qu e esta c ategorización es útil, sobre todo, en el ámbito académico, puesto que
en la prá ctica las compañías aéreas de pa sajeros sue len utilizar un tonelaje disponible en sus
aviones para transportar carga, por lo tanto, no es posi ble una dist inción d e forma estricta
(Göntgens, 2010).
El pre sente trabajo d e i nvestigación se enfocará hacia la aviación comercial, que
también es conocida como el sector del transporte a éreo . Además, la investigac ión se
limitará únicamente a l tr ansporte aéreo de pasajeros .

CAPÍTULO INTRODUCT ORIO
- 21 -

0. 2. Intr oducción
Hoy en día, es muy difíci l imaginarse un mundo sin tráfico aéreo, sobre todo, teniendo
en consideración los impactos y avances que este medio de transporte ha promovido (ATAG,
2014). El transporte aéreo juega un papel fundamental en la globalización económica, así
como en la social (Kessel ring, 2007). El tr aslado d e personas d e una forma tan rápida a nivel
mundial ha cre ado muchas oportunidades nuevas, tanto para el ámbito de viajes por mot ivos
personales como por mot ivos de negocios (Mensen, 2013). L a oferta de vuelos comerciales
supone un papel primordia l en el turismo y contribu y e al crecimiento de los destinos
turísticos (Wheatcroft, 19 98). Haciendo r eferencia a la comunidad empresari al, el transport e
aére o de p asajeros ha f acilitado el proceso d e internacionalización de forma que, hoy en día,
es posible asistir a reuniones en persona tanto con clientes como con em pleados en otros
países de una manera r ápida y cómod a (Pom pl, 2007; Swarbrooke y Horner, 2001).
Teniendo en c uenta lo comentado, no sorprende q ue el trá fico aéreo ha y a crecido mucho en
las últimas décadas y se estima que crezca de forma constante en el futur o (ICAO, 2014;
Oechsle, 2006) .
El sector del transporte aéreo está compuesto por diferentes partes . Principalmente, se
puede hacer una distinción entre, por un lado, la oferta y , por otro lado, la demanda del
transporte aéreo. En la fi gura 0.2 se proporciona una visión conjunta de los miembros que
pertenecen a la oferta y de los que for man parte de la demanda.

Figura 0.2. La o ferta y demanda de l sector de l transporte aér eo
Fuente: elabora ción propia a par tir de Wittm er y Bieg er ( 2011a)

Transporte
aéreo

Oferta

- Fabricantes de avio nes
- A erop uertos
- A erolí neas co m erciale s

Demanda

- Pasajeros

CAPÍTULO INTRODUCT ORIO
- 22 -

Podemos aprec iar que la oferta d el transporte a éreo se compone de muchas empresas.
Como se indica en la fig ura 0.2, los más importa ntes son los fa bricantes de aviones, los
aeropuertos y las compañías aéreas. Mientras que los fa bricantes de aviones y lo s
aeropuertos proveen los requisitos para hacer pos ibl e el transporte aéreo, las compañías
aéreas comerciales son las que realizan el servici o de transporte aéreo (Wittm er y Bieger,
2011a).
Por otra parte, la deman da del transporte aé reo consiste en personas que buscan el
desplazamiento de form a rápida de un lu gar al otro (Schulz, 2009) . Aunque este motivo
principal lo tienen en común todos los viajeros que elig en este medio de transporte, un
análisis más profundo de los pasajeros mu estra q ue ha y muchas diferencias entre ellos en
cuanto a las necesidades y exigencias del vue lo (Brons et al., 2002; Conrady, Fiche rt y
Sterzenbach, 2013). Un factor cl ave en este cont exto e s el motivo del viaje. Por ejemplo, los
viajeros por motivos de negocios suelen dar importancia a poder trabajar en un vuelo de
larga distancia, mientr as que los pasajer os po r mot ivos de ocio normalmente quieren un buen
pasatiempo, en forma de una amplia cantidad de entretenimiento a bordo (Doganis, 2010;
Dreyer y De hner, 2003).
En el pasado, el mercado del transporte aéreo en Europa estab a f uertemente regulado.
La s grandes compañías aéreas de un país norm almente eran empresas estatales y mu chas
veces se beneficiaban de derec hos especiales. Como consecuenc ia, la com petencia en este
sector fu e mu y reducida de manera que dichas aerolíneas estatal es a v eces in cluso tenían una
posición de monopolio en el país de ori gen (Pompl, Schuckert y Möller, 2003). No obstante,
a partir de la desregulación y lib eralización del sector del transporte aéreo europeo en lo s
años noventa, esta sit ua ción ha cambiado de modo que se han incorpora do mucha s
compañías aérea s nu evas en el mercado. Como consecuencia, el transporte aéreo se ha
convertido en una industria muy din ámica, caracterizada por permanentes cambios y
adaptac ion es (Cento, 2009; Maurer, 2006).
Un suceso de m a y or impacto para todo el sector d el transporte aéreo fue l a entra da d e
las denominadas aerolíneas de bajo coste, las cuales están caracterizadas por ofrecer a sus
clientes vuelos mucho más económicos que la compete ncia ( Domanico, 2007; Oliveira ,
2008). Para conseguirlo, este ti po de compañía aérea ha implantado un modelo de negocio
innovador que se enfoca hacia la oferta de la prest ación principal, es decir, el transporte en
el avión y , además, s e centra en el ahorro d e co stes en todo el p roceso del s ervicio. Esta

CAPÍTULO INTRODUCT ORIO
- 23 -

estrategia basada en liderazg o de c oste supuso un fuerte contraste con respe cto a las
compañías aér eas tradic ionales establecidas . Est as últimas aerolíneas m encionadas, que
también son conocidas como compañías aéreas de red, si gue n una estrat egia d e
diferenciación y ofrecen un servicio de alta calidad de manera que proveen a sus pasajeros,
aparte de l servicio de transporte, diversos servicios adicionales, como son l a alimentación y
el entretenimiento a bor do durante el vuelo (O’Connell y Willi ams, 2005; Shaw, 2011).
Hasta hace poco, tanto las compañías a éreas de red como las aerolíneas de bajo coste
siguieron sus estrategias de marketing de forma est ricta, así que se podía observar una
coexistencia de estos dos tipos de aerolíneas en el mercado, diri giéndose a distintos públicos
objetivos. Mientras que las aerolíneas de bajo coste se han concentrado en un nicho de
mercado, r epresentado p or viajeros por motivos de ocio que son mu y sensibl es al precio
(Domanico, 2007), las compañías a éreas de red han ofrecido a todos los tipos de viaje ros un
servicio de calidad y, además, adaptado a las dife rentes necesidades, por ejemplo, en forma
de distintas clases de viaje (Schulz, 2009). Aunque de forma general, también en la
actualidad, ambos tipos de compañías aéreas todavía siguen sus estrategias fundamentales,
en los últimos años se apr ecia un acercamiento de a mbos modelos de negoc io provoca do por
diversas ra zones.
La s aerolínea s d e b ajo coste se h an enfrentado a una creciente insatisfacción de sus
clientes, causada por la política ag resiva de a horrar costes a través de sacrificar la c alidad y,
además, por las altas tari fas de penalización, po r ejemplo, por exceso d e p eso de equipaje
permitido. L a mala re putación de las a erolíneas de ba jo coste ha provocad o un ajuste
estratégico aumentando, al menos en cierto grado, la calidad del servicio ( Conrady , Fichert
y Sterzenbach, 2013; He ge nauer, 2014 ). Además, como el crecimiento ha llegado a su fin
en su nicho de mercado, las aerolíneas de bajo coste han buscado posibilidades para poder
atraer nuevos se gmentos de pasajeros. Por ejemplo, mientras que en el pasado se ha limi tado
a operar en aeropuertos pequeños, alejados d e las grandes urbes, puesto que éstos son mu y
económicos con re specto a tasas de aterrizaje, mu chas ae rolíneas de bajo coste han empezado
a operar en aeropuertos más céntricos para atraer los viajeros por motivos de negocios, los
cuales están caracteriza dos por ser mu y sensib le al tiempo (de W it y Zuidber g, 2012;
Slodcz y k, 2012 ).

CAPÍTULO INTRODUCT ORIO
- 24 -

Por otro lado, las compañías aéreas de red s e han enfrentado a la presión t eniendo que
bajar los pr ecios de sus vuelos a causa d el creciente éxito de las aerolínea s de bajo coste.
Esta presión ejercida sobre los precios se ha acelerado a partir de la rec i ente crisis de la zona
euro y el aumento de la sensibilidad al precio de los pasajeros (H azledine, 2011; Koen en,
2012b). Por esta ra zón, para poder ofrecer vue los más económicos, la s compañías aéreas de
red han decidido adoptar algunos aspectos del modelo de negoc io de las aerolíneas de bajo
coste. Por ejemplo, muchas compañía s aéreas tradicionales han empezado a suprimir alg unos
servicios que no rmalmente estaban incluidos y lo s ofrecen p ara comprarlos por separado,
como ocurre con la facturación de equipaje, la alimentación a bordo o la elección del asiento
(Dennis, 2007; O’Connell, 2011) .
Como consecuencia d e este acercamiento estratégico de ambos tipos de compañías
aéreas, se han entrecruza do sus públicos objetivos. Esto, a su vez, ha dado lug ar a que en la
actualidad hay a una alta competencia en el mercado y muchas compañías aéreas luche n por
los mismos viaje ros (Koenen y Slodcz yk, 2010). P or lo tanto, podemos con cluir que, ho y en
día, más que nunca, es muy importante para las compañías aéreas posicionarse bien en el
mercado y ad aptarse mej or a l as ne cesidades de los clientes qu e la c ompetencia pa ra obtener
una ventaja competitiva sostenible y tener é xit o a largo plazo.
Sin embargo, ofrecer un servicio que s atisfaga a todos los pasaj eros no es tan fácil,
puesto que la demanda está caracterizada por ser m u y heterogénea (Shaw, 2011). Una razón
importante de la gran div ersidad de pasajeros resulta de la cir cunstancia de que las aerolíneas
suelen operar a nivel internacional y, por lo tanto, se enfrenta a clientes de diferente s países
y culturas (Hanlon, 2007). No ha y dudas de que l a na cionalidad o, mejor dicho, la cultura
puede influir mucho en el comportamiento d el consumidor (Hofstede, 2001). Muchas
investigac iones han verificado que esto también ocurre en el á mbito de transporte aéreo. Por
ejemplo, los estudios de Lu, Chou y Ling (2009) y de Lu, Choi y Tseng (2011) han observado
que las preferencias de hacer el check -in difieren mucho entre los pasajeros a nivel
internacional. Como muestran los resultados de estos estudios, mientras que los viaje ros d e
algunos países dan muc ha importancia a la at ención al cliente de forma personal en esta
etapa de l proceso del vuelo, existen otros merca dos en los que el chec k -in, mediante
autoservicio a través de máquinas expendedoras en el ae ropuerto, es muy popula r. Otro
aspecto que pode mos citar se relaciona con los g us tos de la s comidas. Como la a limentación
está muy vin culada con la c ultura (Meffert y B olz, 1998) y , por e ste motivo, las prefere ncias

CAPÍTULO INTRODUCT ORIO
- 25 -

pueden variar mucho entre distintos paí ses, podemos apuntar que este aspecto es de
relevancia para e l catering a bordo durante el vuelo (Schulz, 2009) .
En gene ral, las compañí as aé rea s tienen dos op ciones principales con respecto a la
estrategia a nivel intern acional para tr atar estas diferencias entre pasajeros de distint os
mercados. Por un lado, las aerolínea s tienen la posibilidad de ig norarlas hasta cierto grado y
ofrecen un servicio estandarizado en todos los países que operan. La gran ventaja de est a
opción es que se puede ahorrar muchos costes. Sin embargo, no adaptar se a las diferentes
necesidades puede tr aer como consecuencia una gran cantidad de p asajeros insatisfechos con
el servicio. Por otro lado , las compañí as aéreas p ueden respetar estas diferencias entre los
países en sus herramient as de marketing. Aunque esta decisión estr atégica resulta ser m ás
costosa, ofreciendo un servicio adaptado a las ne cesidade s locales, se puede garantizar un
alto g rado de satisfacción de todos los pasajeros y, al fin al, contar con una base amplia d e
clientes leales (Forgas et al., 2011; Kumar, 2003; Mec kl, 2006; Verbeke y Bussche, 2005) .
Tenemos que destac ar que la dirección estratégica a nivel internacional depende de
muchos factore s (Rapp, 2005). Sobre todo, el modelo de neg ocio de la compañía aérea es un
aspecto fundamental en este contex to. Mientras que la estrategia de las aerolíneas de bajo
coste se basa en el ahorro de costes, una oferta mu y diferenciada d e las preferencias de los
pasajeros de los distint os merca dos locales no sería conforme con s u estrategia principal. Por
otro lado, pa ra las com pañías a éreas de r ed qu e siguen un a estrate gia de c alidad, una
adaptac ión a las necesid ades individuales de los pasajeros de diferentes nacionalidades
parece muy oportuna (Holtbrügge y Wiedemann, 2009; Rei singer, 2009; Wiedemann, 2011).
No obstante, a pesar del modelo de negocio, ha y más aspectos que ha y que considerar en la
decisión sobre las estrategias en los distintos países. Uno de ellos es la importancia del
mercado en cuestión para la compañía aérea. En los países en los que la compañía aére a
cuenta con una alta p resencia, las adaptaciones a las necesidades de los p asajeros pueden
ay udar a enfrentarse mejor a la competencia lo cal y también a aumentar las cuotas de
mercado (Meissne r, 1995). Otro aspecto de relevancia es la diferencia que exist e entre los
pasajeros del país de origen de la compañía aérea y los pasajeros del mercado en el cual
quiere operar. Es decir, si ha y much as similit ude s con respecto al comportamiento del
consumidor entre los países, las ada ptaciones tampoco son necesarias (K uts chker y S chmid,
2011).

PRIMER A PAR TE: FUNDAMENTOS DEL SECTOR DEL
TRAN SPORTE A ÉREO

PRIMERA PARTE:
FUNDAMENTOS DEL SECTOR DEL TRANSPORTE AÉREO

PRIMERA P ARTE: FUNDA ME NTOS DE L SECTOR DEL TRANSP ORTE AÉREO
- 33 -

Demanda

CAP ÍTULO 1. EL SECTOR D EL TRAN SPORTE A ÉREO
Este primer capítulo de nuestro trabajo se dedica a las diferentes partes que componen
el sector del transporte a éreo d e pasajeros. En un primer momento, el análisis plante a la
situación detallada a ctual de los miembros principales de la oferta, es d ecir, los fabricantes
de aviones, los aeropuertos y l as compañías aéreas. El segundo ap artado de este capítulo
trata de profundizar en la demanda del transporte aéreo de pasajeros.

1.1. El lad o de la ofert a

1.1.1. Introducc ión
El lado de la ofe rta se compone de varios miembros, los cuales son indispensables para
el funcionamiento del tra nsporte aére o de pas ajeros. L os más im portantes son las compañías
aéreas, los fabricantes de aviones y l os aero puertos. Aunque las compañías aéreas
evidentemente son las qu e ofrecen el transporte aéreo a los consumidores fi nales, es d ecir,
los pasajeros, las colaboraciones o adaptaciones en una man era u otr a entre todos los
miembros de l a oferta son inevitab les p ara poder satisfacer las necesidades de la demanda
(Bieger y Wittmer, 2011 a). Esta constelación del merca do de l tr ansporte a éreo la podemos
observar resumida e n la f igura 1.1.

Figura 1.1. La r elación en tre los mi embros de la oferta del transporte aér eo
Fuente: elabora ción propia

Com pañías aéreas

Fabricantes
de aviones

Aeropuertos

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 34 -

Desde el punto de vista de las compañías aéreas, para tener éxito es mu y importante
incluir los otros miembros de la oferta en sus decisiones estratégica s. C o n distint os tipos de
aviones, los cuales p roveen los fabricantes d e a viones, las compañías a érea s s eleccionan
aeropuertos con instalaciones y ubi caciones apropiadas, las cuales permiten una estrategia
exitosa considerando las carac t erísticas y necesi dades de sus pú blicos objetivos
(Trumpfheller, 200 6).
En referencia a la fabricación de aeronaves, aparte de considerar las infr aestructuras de
los aeropuertos, sobre todo se a daptan a las necesidades de sus clientes directos, es decir, las
compañías aéreas (Clark, 2007). Las exigencias a los aviones en cuanto a alcance y
capacidad de las compañías a éreas van a depender de sus modelos d e negocio, pero también
puede estar mu y influenciado por características de la demanda . Eso muestra por ejemplo e l
caso extremo del mercado japonés, el cual tiene c aracterísticas mu y p articulares en el sentido
de una alta demanda p ara vuelos de corta dist ancia. C omo resultado, el fabricante Boeing
incluso ha construido una versión de avión especial para este mercado, el Boeing 747S R
modificado (las siglas “SR” significa n Short Range ), el cual dispone de una gran capacidad
de pasajeros, pero es optimizado para vuelos de corto alcance (Co nrady, Fichert y
Sterzenbach, 2013).
Por último, también en cuanto a los aeropuertos, se puede de stacar nec esidades de
adaptac ión y colaboraci ón. A las aerolíneas se les ti enen que proveer d e infraestructuras
necesarias p ara que ellas puedan op erar con sus r espectivos aviones. Eso significa que, a
veces, a lo largo del ti empo es necesario realizar ada ptaciones en las inst alaciones del
aeropuerto, por ejemplo, pa ra nuevos tipos de aeronaves como es el ca so de la incorporación
del Airbu s A380 (Forsyth, 2007) .

1

Apa rte, los a eropuertos tiene n que a daptarse a las
caracter ísticas d e los públicos objetivos de las com pañías aéreas qu e operan en el aeropuerto,
ofrec i éndoles servicios que respeten los deseos y necesidades de estos pasajeros (Page,
2011). De todas maneras, no solo es necesario que los aeropuertos se adapten a las compañías
aéreas, sino que también es im prescindible que exista una continua cooperación entre ambos.
Como consec uencia, los aeropuertos, a l ig ual que las compañías aéreas, participan de for ma
activa en el proce so de realización de los vuelos (Trumpfheller, 2006).

1

Para que el Airbus A380 pueda o perar en un aerop uerto es fundamental realizar i nstalacion es de puertas
nuevas de e mbarques y, a vece s, incluso hay que e xtender las pistas de aterrizaje y desp egue (Fo rsyth,
2007).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 35 -

1.1.2. Fabricant es de avi ones

1.1.2.1. V isión conjun ta
Los fabricantes de aviones proveen a las compañí as aéreas con a eronaves, por lo tanto,
son uno de los miembros esenciales de la oferta de transporte aéreo. Los grandes fabricantes,
de todas fo rmas, no se concentran únicamente en el mercado de l a avi ación comerc ial, sino
normalmente producen a viones también para otros mercados, como el ejército. Así, se puede
realizar sinergias en for ma de transferencia de c onocimientos, que ayuda a ahorrar algunos
de los inmensos costes y periodos de d esarroll o que son típicos en este sector (Clark, 2007 ;
Schulz, 2009).
Otros importantes proveedores en este subse ctor de la indus tria son los fa bricantes de
motores aeronáuticos, dado que los fabricantes de aviones no los producen por sí mismos
(Schulz, 2009). Con respecto a la impulsi ón, la mayoría de los aviones comerciales son
aviones de reacción (turb ofán). Sin embargo, ha y varios modelos pequeños de aviones para
viajes de corta distancia, los cuales utilizan turbop ropulsores (turbohé lice) como impulsión,
a pesar de ser limitados con respecto a la velocid ad máxima. Pero estos motores son más
eficientes y , por lo tanto , más económicos en r elación al consumo de queroseno (Sfo rza,
2014).
En el sector d el transpor te aéreo de p asajeros existe una gran cantidad d e modelos de
aviones que difieren en muchos factores, como tamaño de fuselaje o cantidad de turbinas
usadas, y por eso hay varias posibilidades de categoriz arlos (Mensen, 2013). Los dos factores
claves, sin embargo, son la c apac id ad de pasajeros y el alcanc e, los cuales ad emás están mu y
dependientes uno de otro. En otros términos, los g randes aviones con mucha capacidad
también tienen un largo alcance y viceversa. La categorización más común es la de aviones
de corto, medio y l argo alcance, no obstante, la t ra nsición es fluida. Normalmente, se habla
de un avión de corto alcance hasta 1.500 km, d e medio alcance hasta 5.000 km y a partir de
5.000 km se considera aviones de larg o alcance, los cuales ade más suelen tener una
capacidad de más de 200 asientos (Conrad y , Fichert y Sterzenbach, 2013).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 36 -

El mercado de la f abricación de aviones está muy conc entrado y dominado por unas
pocas empresas. Sobre todo, con relación a aviones de medio y la rgo alcance, existe un
duopolio de los dos más grandes fabricantes de avio nes del mundo, la compañía europe a
Airbus y la est adounidense Boeing. Esta situación tampoco se prevé que cambie en el futuro
a causa de las altas barreras de entrada en forma de costes mu y elevados y l argo tiempo de
desarrollo (Airline Business, 2013; Clark, 2007; Marquart, 2013). Estas d os compañías s e
enfre nt an cara a cara por ser el fabricante más grande del mundo. C omo ambas ofrecen
modelos de aviones mu y similare s, ha y mucha c ompetición entre ellas (Marsh, 2013;
Williamson, 2013). Aparte, existe otro grupo un poco más amplio de pequeños fabricantes
de aviones que se ha enfocado en el segmento de pequeños aviones de co rto y medio alcance.
Hay dos proveedores que tienen un pape l importante en este merca do, que son la ca nadiense
Bombardier y la brasileña Embraer. No obstante, a causa de la continua e xpansión de sus
modelos, algunos aviones y a dispo nen de un a cap acidad bastante sup erior a 100 p asajer os,
así que compiten con algunos pequeños modelos de Airbus y Boe ing (Flottau, 2011). Otro
fabricante que h a ent rado en el mercado hace poco y está desarrollando un tipo de avión d e
medio alcanc e para competir con el B oeing 737 y las aeronaves de la familia A320 de Airbus
es la empresa china Comac (Commercial Aircraft Corporation of C hina Ltd.). Su nuevo
modelo C 919 se prevé q ue va a ser el más b arato y también el más económico en cuanto a
consumo de queroseno en comparación con los modelos similares de la competencia. S in
embargo, todavía está en sus inicios y la entrada en el mercado v a a ta rdar algunos años.
Ad emás, como Airbus y Boeing también hacen esfuerzos por desarrollar nuevos modelos
más económicos y han abara tado recientemente sus precios, el C919 p ierde su ventaja
competitiva (Flottau, 2011; Hafen, 2012).

1.1.2.2. A irbus
El fabricante europeo Airbus, con sede central en Toulouse en Francia, es parte de
Airbus Group, l a cual se considera una gra nde e mpresa europea en el s ector aeronáutica,
espacio y defensa. Antiguamente la compañía se llamaba EADS (Euro pean Aeronautic
Defence and S pace Company), sin embargo, se h a cambiado a Airbus Group en el año 2014,
en favor d e su sociedad fil ial más grande y exitosa: Airbus (Airbus Group, 2014; Böcking,
2013). L a compañí a en general se enf renta a un a sit uación complicada porque está mu y

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR DEL TRANSPOR TE AÉREO
- 37 -

influenciada políti camente por los estados de Fr ancia, Alemania y España, y a que son
grandes acc ionistas. Sobre todo, entre los dos más g randes ac cionistas (Alemania y Francia)
hay conflictos permanentes no solamente con resp ecto a emplazamientos de la producción,
sino también relac ionados con la dotación de personal en puestos claves y poder dentro de
la compañía. L a discusión en cuanto a este problema de la influencia de los gobiernos y a
dura mucho tiempo. Sin embargo, últimamente se nota movimientos en este sentido y en un
futuro próx imo se van a reducir mucho l as participaciones, sobre todo, de Alemania y
Francia (Fa sse y Hanke, 2012; Handelsblatt, 2014; Marquart, 2013).
Airbus fabrica y o frece a las compañías aéreas co merciale s mu chos tipos diferentes y
versiones de a vion es. El tipo más importante de avión en el sector de medio alcance son los
diferentes mod elos de la familia A320. Ex isten muchas versiones y tamaños diferentes con
alcance hasta unos 7.000 km y de capacidad e ntre 100 y 220 pasajeros. Una nueva
ge neración, la cual es más económica e n cuanto a consumo de que roseno, se introdujo en el
mercado en el año 2016. Esta nueva familia A320neo (las siglas “neo” significan New
Engine Option ) posee motores más efic ientes, con un peso reducido y mejoras en referencia
a la aerodinámica, com o dispositivos de punta alar (winglets). En el s ector de aviones de
larg o alcance, Airbus ofrece los dos ti pos A330 y A340 de fuselaje anch o, los cuales, no
obstante, van a ser reemplazados poco a poco por el nuevo y más eficiente A350 XW B (las
siglas “XWB ” significan Extra W ide Body ), que y a está dispo nible en algunas versiones. La s
variantes de este nuevo avión bimot or disponen d e una capacidad e ntre 250 y 350 pasajeros
en la típica configuración de la cabina con tres clases y tienen un alcance entre 15.0 00 km y
15.750 km. La nov edad más grande se encuentra en la construcción y el uso de materiales
innovadores, espe cialmente en el fuselaje, que se compone ma yormente de plástico
reforzado con fibra de carbono. Apart e de tener un mantenimiento más fácil, s obre todo la
reducc ión del peso y , por lo tanto, de consumo de queroseno, es la ventaja principal de estas
nuevas construcciones. El avión comercial más grande d e pasaj eros de Airbus, que es
también el más gra nde d el mundo, es el A380 con dos cubiertas, int r oducido en el mercado
en el año 2007. Este avión posee cuatro motores y ti ene un alcance de 15.700 km para vuelos
de larga distancia, con u na capacidad de 525 pas ajeros en la típica confi gurac ión de tres
clases d e viaj e. En una configuración de solo una cl ase de viaje podría transportar incluso
853 pasajeros como capacidad má xim a (Airbus, 2016; Koe nen, 2012a; Marsh, 2013).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 38 -

1.1.2.3. Boe ing
Boeing (nombre oficial: The Boe in g C ompan y ) es una empresa estadounidense con sede
central en Chicago que se ha dedicado tanto al sector de defensa militar como al de
aeroná utica. Esta compa ñía es el otro gran fabricante de aviones comerciales que hay en el
mercado además de Airbus. En el pasado, Boe ing tuvo una posición imbatible durante
muchos años en el mercado del transporte aéreo, con invenciones revoluc ionarias como la
introducción del modelo 747 e n los a ños setenta , el primer avión de fuselaje anc ho (Boeing,
2013; Schulz, 2009).
Boeing ofrece una gran variedad de aviones comerciales de diferentes ta maños. En el
sector d e medio a lcance, Boe in g tien e mucho éxito c on su modelo 737, del c ual ha y mucha s
versiones diferentes. La capacidad está entre 100 y 220 pas ajeros y tiene n un alcance de
7.500 km, aproximadamente. Como el primer Boeing 737 fue construido ya en los años
sesenta, había v arios modelos sucesores con diferentes mejoras. Una nuev a generación qu e
se llama 737 MAX, con más eficiencia y potente s mot ores, ha entr ado en servicio en el año
2017. El Boeing 747 es un cuatrimotor de fuselaje ancho de largo alcance con dos cubiertas
en la parte frontal d e la aeronave y hasta ahora es el modelo más exitoso de Boeing. Desde
su entrada en s ervicio en los años setenta hasta la introducción del mencionado Airbus A380
en el año 2007, el Boeing 747 tenía una posición de monopolio en e l sector de aviones con
una capacidad de más que 400 pasajeros. L a última versión, el Boeing 747 -8, la cual e stá en
el mercado desde el año 2012, ti ene una capac id ad de 467 pasajeros en la configuración
típica de tres clases y un alcance de aprox. 14.800 km. El tipo de avión de Boeing más nuevo
e innovador en el mercad o desde el año 2011 es el Boeing 787 bim otor, que tiene el apod o
de Dreamliner . Se trata de una aeronave de m edio tamaño con una capacidad de 242
pasajeros en una con figuración de tr es clas es y con un alcance de 15.200 km en su versión
básica. Fue la primera ae ronave introducido en el mercado que tiene un fuselaje compuesto
mayormente del más ligero plástico reforzado con fibra de carbono. También los pasajeros
se aprovechan de las in corporaciones nuevas en este modelo de avión. Por ejemplo, las
ventanas son más g randes y la cabina del avión dispone de una mejor presión del aire, qu e
da lugar a un ma y or bienestar de los pasajeros durante el viaje. A causa de las mencionadas
innovaciones y noveda des que ti ene el Boeing 7 87 tampoco fue una sorpresa que hubiera
dificultades iniciales, lo cual provocó muchos retrasos en cuanto a la e ntrada en servicio y a
las respec tivas entregas a las compañías aéreas (Boeing, 2017; Marsh, 2013; S chulz, 2009).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 39 -

1.1.2.4. C omparación
Cuando se compara las aeronaves d e estos dos principales fabricantes, Airbus y Boeing,
se nota que h a y mucha c ompetencia entre sus distint os tipos de aviones, que están basados
en características simil ares. Eso resulta de la orientación mutua en la construcción de nuevas
aerona ves, así que s e pu ede obse rvar que cuando uno de ellos fab rica un modelo nuevo el
otro, al poco tiempo, construye un tipo de avión con características similares (Marsh, 2013;
Williamson, 2013). En la tabla 1.1 podemos a preciar algunos ti pos de a viones sim ilares
incorporados recientemente por Airbus y B oein g.

Fabricante

Modelo

Capacidad
máx. / con 3 clases

Alcance

Velocidad
de crucero

Pr i mer a
entrega

Airbus

A320neo

180 / ---

6.900 km

828 km/h

2015

Boeing

737 MAX 8

189 / ---

6.700 km

842 km/h

2017

Airbus

A350-900

440 / 314

15.000 km

910 km/h

2014

Boeing

787-8

381 / 242

15.200 km

913 km/h

2011

Airbus

A380

853 / 525

15.700 km

900 km/h

2007

Boeing

747-8

605 / 467

14.800 km

918 km/h

2012

Tabla 1.1. Co mparación d e algunos m odelos nuevos de avi ones de Airbu s y Boeing
Fuente: elabora ción propia a partir de Airbus (2016) y B oeing (2017)

Como muestra la tabla 1 .1, la familia A320 de A irbus es el competidor di recto de las
diferentes v ersiones del Boeing 737. Ambas famil ias de aeronaves sirven para vuelos de
media distancia y son muy similares en cuanto a la capacidad, alcance y velocidad. A l a
última generación de Air bus, el A320neo, Boeing respondió con la incorporación del Bo eing
737 MAX, ambos con m ejoras en la eficiencia de los mot ores. Otro ejemplo es el Boe in g
787 y el modelo similar A350 introducido por Airbus poco después. En este ca so, Airbus se
aprovec hó en su desarrollo de las dificultades iniciales que Boeing tenía durante l a
construcción del Boeing 787 en servicio. Por ejemplo, a causa de los problemas que Boeing
tenía con su nuevo ti po de bate rías en el Boein g 787, Airbus rechazó su idea d e utiliz arlas
en el A350 (Marsh, 2013). En cuanto a aviones de tamaño muy grande, Airb us tiene con su
modelo A380 una posición de monopolio, com o señalan Wittmer y Bieger (2011 a). La
respuesta de Boeing al tipo de avión más grande es el Bo eing 747-8, que tiene una capacidad

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 40 -

de aprox. 60 pasajer os menos que el A380 con un a configuración con tres clases o incluso
unos 250 pasajeros men os en una configuración con solo una clase. La razón por la que
Boeing no r esponde con un ti po de avión nuevo c on un tamaño más grande principalmente
es por su diferente previsión de la dem anda p ara el futuro. Ai rbus estima que hab rá un a
necesidad de aviones de mayores dimensiones para poder transportar más pasajer os a la vez
entre g randes a eropuertos internacionale s. En cambio, Boeing calcula que habrá más vuelos
internacionale s con con exiones directas entre d iferentes a eropuertos inclu y endo los de
tamaño mediano. Basándose en esta id ea, Boeing p revé un a demanda alta po r modelos como
su Boeing 787, es decir n o tan g rande en referencia a la capacidad, pero con un largo alcance
(Clark, 2007; Marsh, 2013; Schulz, 200 9).
De todas formas, como explica C lark (2007), la demanda d e aviones, así como los
esfuerzos y prioridades con respecto al de sarrollo de nuevas aeronaves dependen de muchos
factores. P or ejemplo, en las últ imas gene raciones de aviones, el factor influyente fu e el
elevado p recio del aceite durante muchos años. Un pr ecio elevado de aceite y , por
consiguiente , t ambién de l queroseno, car ga mucho la situación financiera de las compañías
aéreas, ya que los gastos para queroseno son la parti da más grande de costes de una aerolínea
y constituye más que un tercio de todos sus costes (Spieg el Online, 2012). En consecuencia,
estos dos gra ndes fabricantes han puesto mucho esfuerzo en construir aviones con reducido
consumo de queroseno para aba ratar los g astos de opera ción. El uso de turbinas más
económicas, junto con la reducción de peso y m ejores características aerodinámicas, dan
como resultado que el Airbus A350 y el Boeing 787 consumen unos 20% de queroseno
menos en comparación c on tipos de avion es similares más an tiguos (Carey, 2012; Rees y
Kiani-Kre ß, 2008). L a mi sma idea s e ha observado también en la fabricació n de aviones con
capacidad más alta p ara reducir los gastos de operación por pasajero. Mientras que lo
habitual es un consumo de más de cuatro litros p or 1 00 kilómetros y pasajero, el A380 d e
Airbus, por ejemplo, a ca usa de su g ran capacidad consume menos de tres li tros por pasajer o
(Flug R evue, 2008; Lubbadeh, 2007). Ap arte, sobr e todo las carac terísticas de las compañías
aéreas influ y en en la demanda para ciertos tipos de aviones. P or ejemplo, las compañías de
red necesitan muchos aviones de diferentes tipos y tamaños, ya qu e op eran en rutas que
difieren mucho en distancia y demand a. Por otro lado, es común que las aerolíneas de bajo
coste, como ofrecen sol o vuelos directos hasta media distancia y con rutas con demandas
parec id as, posean una flota formada por un único tipo de avión que cum pla sus requisitos
(Conrady, F i chert y Ster zenbach, 2013).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉREO
- 41 -

1.1.3. Aeropuer tos

1.1.3.1. V isión conjun ta
Los a eropuertos son otro miembro esencial de la oferta del transporte aére o y proveen
una ap ropiada infraestructura p ara hacer posible el transporte aéreo (Trumpfheller, 2006).
Además, muchos de los servicios que forman p arte del proceso d e un vuelo están en las
manos de los aeropuertos, como, por ejemplo, la recogida de equipajes, el control de
seguridad o la asistencia a aerona ves en tierra, así que es inevitable una estrecha colaboración
con las compañías aéreas, sobre todo para evitar re trasos (Graham, 2008a; Schulz, Baumann
y Wi edenmann, 2010) .
La s grandes ciudades ta mbién poseen normalmente un aeropuerto grande en cuanto a
volumen de pasajeros, como, por ejemplo, el aeropue rto de Pekín o el de Londres. Sin
embargo, ha y muchos factores que influ ye n, así que no se puede globalizar est a relación. P or
ejemplo, el aeropuerto más grande del mundo, el Aeropuerto I nternacional Hartsfield -
Jackson, está ubicado en Atlanta, Estados Unidos, una ciudad con menos de 500.000
habitantes. La razón del elevado tráfico aéreo en este aeropuerto, se expl ica por el he cho de
que ha y mu chos pasajeros en tr ánsito y la comp añía aérea más grande del mundo Delta
Airlines tiene su hub principal ahí (ACI , 2016; Airline Business, 2012 a; Sanktjohanser,
2014). En la tabla 1.2 se re flejan los diez ae ropuertos más gra ndes del mundo, basado en los
datos del año 2013 de Airports Council I nternational (ACI ), la organización central de
ge stores aeroportuarios a nivel mundial.

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 48 -

1.1.4. Com pañías aéreas

1.1.4.1. La c onfigurac ión de ruta s
En el mercado de l transporte aéreo de p asajeros existen varios tipos de compañías
aéreas, las cua les atraen a difere ntes públicos objetivos. Sin embar go, en cu anto a l a
operac ión de los vuelos y conexiones, se puede dist inguir entre solo dos mode los principale s,
como constatan Bieger y Wittmer (2011b). Estas dos opciones posibles son la config uración
centro-radial y la configuración punto a punto . Como explican Bieger y Wittm er (2011b),
así como Cento (2009), l a config uración elegida es de gran re levancia, ya que es un aspe cto
fundamental de la estrategia de una compañía aérea. Por lo tanto, aerolíneas del mismo tipo
también muestran las mismas c onfiguraciones de rutas. Por e jemplo, todas las ae rolíneas de
bajo c oste utilizan la conf iguración punto a punto, mie ntras que las compañías aéreas de red
están carac t erizadas por el sistema ce ntro- radial, como señala Cento (2009).
La con figuración denominada centro-radial (tam bién conocido bajo su nombre in glés
“hub -and- spok e”) s e refi ere a la estrategia d e una compañía aérea de concentrar su demanda
en algunos aeropuertos grandes internacionales (“hubs”) y ofrecer vuelos entre ellos. L os
hubs individuales, con los que opera una compañía aérea, están l ejos y normalmente incluso
en difere ntes c ontinentes. Para concentrar la demanda en dichos hubs, las aerolíne as ofrecen
conexiones de corta y media dist ancia entre estos hubs y varios aeropuertos más pequeños
(“spokes”). En los hubs en el destino, por lo tanto, los spokes sirven para transportar los
pasajeros a sus destinos finales en la región (Jacquemin, 2005; Schulz, Baumann y
Wiedenmann, 2010). Estos vuelos entre los hubs y los spokes están conectados con aviones
de tamaño más pe queño, mientra s que los vuelos entre los g randes hubs, por otro lado, están
operados por aviones de grandes dimensiones, que aparte de su gran capacidad, disponen del
larg o al cance necesario para las grandes distancias. L a ventaja de la config uración centro-
radial está e n el hecho de que las compañías aéreas c onectan muchos destinos en una región
mediante los spokes y , al mismo tiempo, puede n maximizar el aprovechamiento de las
capacidades d e los grandes aviones en los v uelos d e larga distancia entre los hubs (Rendeiro,
2009; S chulz, Baumann y W iedenmann, 2010). La figura 1.2 muestra la configuración entro-
radial.

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 49 -

Figura 1.2. La con figurac ión centro-radia l
Fuente: elabora ción propia a partir de Schu lz (2009)

Sin embargo, un a compa ñía aérea por sí misma es tá limitada con respec to a su tamaño
de red de conexiones y por eso es muy común que colaboren con otras aerolíneas para poder
ampliar sus con exiones. Se han est ablecido inclu so grandes alianzas internacionales entre
muchas aerolíneas para p oder ser capaz de ofrecer una gran red de d estinos con horarios y
conexiones sincronizadas a nivel mundial (Verbeke y Bussche, 2005). En la figura 1.3 se
refleja el aumento de posibles conexiones de varias compañías a éreas de diferentes países y
hubs principales, las cuales ofrece n sus vuelos de forma conjunta en una alianza .

Figura 1.3. Red de conexi ones de aero líneas qu e cooperan
Fuente: elabora ción propia a partir de R endeiro (2009)

La otra configuración conocida como p unto a punto se ha estabiliz ado sobre todo con
la entrada de las aerolíneas de bajo coste en el mer cado. Esta configuración s ignifica que una
aerolínea no utiliza hubs para con centrar la demanda, sino que ofrece conexiones directas
entre diferentes destinos. Aunque algunos ae ropuertos funcionan como bases en los que se
operan muchos vuelos, tampoco aquí se ofrecen vuelos de conexión. La ventaja para los
pasajeros de esta configuración es qu e viajan directame nte al destino deseado sin l a

Spoke

Hub

PRIMERA P ARTE: FUND AM ENTOS DE L SECTOR DEL TRANSP ORTE AÉREO
- 50 -

necesidad de cambiar de avión en un hub, po r lo tanto, el viaje resulta ser más cómodo y
más rápido (Domani co, 2007; Rendeiro, 2009). A continuación, se visualiza el conce pto de
config ura ción punto a punto en la fig ura 1.4 .

Figura 1.4. La con figuraci ón punto a pun to
Fuente: elabora ción propia a partir de R endeiro (20 09)

1.1.4.2. Los d iferente s tipos de compañía s aéreas

1.1.4.2. 1. Compañías aéreas d e red
La s compañías aéreas de red son gra ndes comp añías aéreas internacionales. Como
fueron las primeras en el mer cado, también son c onocidas c omo aerolíneas tradicionales. Se
trata muchas ve ces de las antig uas aerolíneas de bandera, es deci r, aerolíne as con
participación m a y oritaria del Estado (Cento, 2009). Sin embargo, un movi miento de
privatización e n el pasa do reciente ha dado lugar a que, ho y en día, ha y a un gra n número de
estas compañías a éreas q ue son privadas (W heatcroft, 1998). Pero también cabe considerar
algunas compañías aéreas de carácter mixto en las que su propieda d ostenta una participación
tanto pública como priv ada ( Lópe z -Bonilla y López-Bonilla, 2009). En est e sentido, como
indican López-Bonilla y López-Bonilla (2008a), la propiedad de las compañías aéreas tiene
una clara influencia sobr e sus rendimientos cuando ex isten socios diferentes que persi gue n
distintos objetivos y pose en distintos incentivos.

Base

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 51 -

En general, se pued e destacar que la ma y oría de la s compañías aéreas más grandes que
existen en el mercado del transporte aéreo d e pasajeros son compañías aéreas de red (Airline
Business, 2012a). La tabla 1.3 nos proporciona una visión conjunta de las diez compañías
aéreas de red más g randes del mundo en cuanto a pasajer os transportados, con datos del año
2013.

Compañía aérea

País de origen

Pasajeros
(millones)

1

Delta Airlines

Estados Unidos

164,7

2

United Airlines

Estados Unidos

90,3

3

American Airlines

Estados Unidos

87,0

4

China Eastern Airlines

China

79,1

5

China Southern Airlines

China

71,1

6

Lufthansa

Alemania

60,3

7

US Airways

Estados Unidos

56,8

8

Air China

China

52,0

9

Turkish Airlines

Turquía

48,3

10

Air France

Francia

47,8

Tabla 1.3. Las co mpañías aéreas de red más gr andes del mundo
Fuente: elabora ción propia a partir de Bers ter et al. (2 014) y Sta tista (2017)

La compañía aérea d e red más g rande del mundo con mucha dista ncia es la
estadounidense Delta Airlines, con casi 184 millones de p asajeros transporta dos en el año
2016 (Statista, 2017). Aprec iamos que también la segunda y tercera posi ción las ocupan
compañías aéreas tr adicionales que pertenecen a los Estados Unidos. Aparte, otras grandes
e importantes aerolíneas de este tipo proceden so bre todo de Chin a y tam bién de países de
Europa Occidental.
Con respecto a la configuración d e rutas, podem os destacar qu e las compañías aéreas
de red están caracterizadas por uti lizar la configurac ión centro -radial, es decir, no solo
ofrecen vuelos domésticos y continentales, sino también muchas conexiones
intercontinentales. A causa de la g ran variedad de vuelos hacia destinos c on distintas
distancias, estas compañías aéreas no solo tienen un gran núme ro de aviones, sino que su
flota es mu y het erogé nea, es de cir, inclu ye aviones desde tamaño pequeño hasta tamaño mu y

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 52 -

grande. Otro aspec to clave de este tipo de compañía aérea es el hecho de tener colaborac iones
estrechas con otras aerolíneas dentro de una gran alianza o también mediante ac uerdos
individuales, con el objetiv o de ofrecer un a red de rutas mu y grande a nivel mundial
(Trumpfheller, 200 6).
La s compañías aéreas de red proveen un servicio de alta calidad y ofrecen, aparte d el
vuelo, otros se rvicios in cluidos, como f acturar una cie rta cantidad de equipaje, así como
comida o entretenimiento a bordo durante el vu elo. En consecuencia, el nivel de precio
también es algo más elevado en comparación con otros tipos de compañías aéreas que ha y
en el mercado. Los clie ntes de este ti po de aerolínea son pasajeros que viajan tan to por
motivos personales como por n egocios. Normal mente ha y diferentes clases de transporte,
los cuales se di fieren sobre todo en cuanto al espacio de asientos en el avión y se rvicios
adicionales incluidos. El objetivo de esta diferenci ación es adaptarse mejor a las diferentes
necesidades y deseos de los pasajeros. Por ser las únicas compañías aéreas con una gra n red
de vuelos intercontinentales de larga dist ancia, al menos hasta ahora en estos vuelos no s e
enfre nt an a mucha competenc ia con respecto a los otros tipos de compañías aéreas qu e
existen en el merca do (Page, 2011; Schulz, 2009) .

1.1.4.2. 2. Aerolíneas de baj o coste
La s aerolíneas de bajo co ste son el tipo de compa ñía aérea m ás nuevo en el mercado y
la ma y oría han entrado en el mercado a partir de los años noventa. Algunas de ellas han
crec ido tanto que incluso se han convertido en grandes emp resas d el sector (Airline
Business, 2012b; Domanico, 2007). La tabla 1.4 nos brinda una visión conjunta de las
aerolínea s de bajo coste más grandes del mundo, basado en datos del año 2013.

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 53 -

Compañía aérea

País de origen

Pasajeros
(millones)

1

Southwest Airlines

Estados Unidos

133,2

2

Ryana ir

Irlanda

81,7

3

Easy j et

Ing laterra

60,8

4

AirAsia

Malay si a

42,6

5

Lion Air

Indonesia

37,9

6

Gol Transportes Aére os

Bra s il

36,3

7

Air Berlin

Alemania

31,5

8

JetBlue Airways

Estados Unidos

30,4

9

Norwegian Air Shuttle

Noruega

20,7

10

IndiGo

India

19,3

Tabla 1.4. Las ae rolíneas de bajo cos te más grandes del mundo
Fuente: el abora ción propia a partir de Bers ter et al. (2 014) y Statista (2017)

La aerolínea de b ajo coste más grande es la est adounidense Southwest Airlines, con
unos 125 millones de pasajer os transportados e n el a ño 2016 (Statista, 2017). Esta a erolínea
se trata d e una ex cepción al ser fundada en los a ños setenta y con su tamaño no solo es la
aerolínea de bajo coste más grande, sino que e n genera l es una de las compañías aéreas más
grandes del mundo. Podemos observar que otras grandes e importantes aerolíneas de b ajo
coste se encuentran en E uropa Occidental, donde la ma yoría fueron fund adas después de la
liberalización del mercado en los años noventa. Sobre todo, la irlandesa R y anair y la
británica E as y j et domin an el mercado europe o, ofreciendo muchos vuel os y con e x iones
entre dive rsos países y d estinos (Domanico, 2007 ). Tenemos que resaltar que este tipo de
aerolínea no tiene un papel igual d e importante en todas las regiones d el mundo. Mientras
que en el mercado europeo las aerolíneas de bajo coste y a representan una cuota de casi el
40% de todos los pasaj eros transportados, este tipo de aerolínea no está mu y establecido
todavía en regiones como Sudamérica o Asia. Ello sucede por el hecho de que el mercado
de bajo coste en estas regiones se ha des arrolla do u nos años más tarde. Sin e mbarg o, a causa
de unas cifras de crecimiento mu y elevadas, la importancia de las aerolíneas de bajo coste
en esas zonas aumenta d e una forma rápida (Airl ine Business, 2012b; C onrady, Fichert y
Sterzenbach, 2013; Gra ham, 2000).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR DEL TRANSPOR TE AÉREO
- 54 -

La s aerolíneas de bajo c oste ofrecen vuelos muy económicos con servicios básicos,
mayormente entre aeropuertos más pequeños de carác ter regional o secundario, los cuales
son menos transitados y , además, resultan más baratos con r espec to a t asas de aterriz aje
(Barre tt, 2008; Mason, 2000). Un objetivo princip al de estas aerolínea s es ahorrar tiempo en
tierra para que se pueda ejecutar el próx imo vuelo de una forma rápida, con el fin de que se
puedan operar el máximo número de vuelos posibles al día. El uso de los peq ueños
aeropuertos a y uda a la c onsecución de este objeti vo, puesto que sus traye ctos entre la pista
y el terminal son más reducidos. Con esta medida, junto con otras, como el embarque sin
asientos asi gna dos, las a erolíneas de bajo coste h an conseguido minim iz ar el tiempo en tierra
a menos de 30 minutos entre dos vuelos (Hanlon, 2007; Page, 2011; Pender y Baum, 2000) .
La s aerolíneas de bajo co ste ofrecen únicamente vuelos de forma punto a punto y , además,
solo entre destinos de corta y media distancia. C on re ferencia a la flota de estas aerolíneas,
se puede desta car que es muy homogénea y a m enudo está compuesta d e solo un tipo de
avión de medio alcance, que suelen ser el Boeing 737 o el Airbus A320. Eso reduce l a
complejidad y costes con respecto al mantenimi ento de los aviones y , también, en cuanto al
puesto y entr enamiento d e tribulaciones (Page, 2011). Estas aerolíneas se concentran en el
servicio principal del transporte en avión y en la oferta de unos pocos se rvicios adicionales,
como por ejemplo la facturación de equipaje o la comida durante el vuelo, los cuales son
ofrec idos de fo rma opcional, pero ha y qu e pa gar por ellos. El fuerte enfoque en mi nimizar
costes en cada proceso, junto con la concentración en el s ervicio principal para poder ofre cer
vuelos mu y b aratos, son las razones principales por las que su modelo de ne goc io es tan
exitoso. L os pasajeros que más se sienten atraídos por estas ae rolíneas son los que viajan por
motivos de ocio, los cuales son muy sensibles al precio y solo buscan el transpo rte sin
muchas exigenc ias al confort (Cento, 2009 ; Domanico, 2007; Oechsle, 2006 ).

1.1.4.2. 3. Líneas aéreas v acaci onales
La s líneas aéreas vac acionales se han especializado en ofrecer vuelos a destinos
vacacionales de forma punto a punto. Estos vuelos pueden tratar se d e vuelos regulares o d e
vuelos no regulares en f orma de chárter, es d ecir, vuelos que forman part e de un paqu ete
turístico. Estos paquetes turísticos los ofertan los intermediarios, sobre t odo, para viajes
hacia destinos turísticos populares durante la temporada alta ( Doganis, 201 0). Muchas veces

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 55 -

las aerolíneas v acacionales pertenecen a grandes turoperadores. Con esta in tegración vertical
los turoperadores pueden ofrecer a los clientes un paquete turístico completo, adaptándolo
mejor a la demanda en c uanto a las rutas y frecuencias de vuelos y, sobre todo, ahorr ando
costes (Buck y Lei, 2004). S in embargo, l as compañas a éreas integradas verticalmente se
tratan también de comp añías autónomas, así que operan como aerolíneas comer ciales y
ofrecen vuelos re gulares aparte de los que se encuentran dentro d e los paquetes turíst icos
(Doganis, 2010). En l a tabla 1.5 recogemos una visión conjunta de las tres líneas aéreas
vacacionales más grandes del mundo, basándonos en datos del año 2013.

Compañía aérea

País de origen

Pasajeros
(millones)

1

Thomas Cook Airlines

Europa

21,8

2

TUI Airlines

Europa

20,0

3

Air Transa t

Canadá

3,0

Tabla 1.5. Las l íneas aére as vacacionale s más gran des del mundo
Fuente: elabora ción propia a par tir de Air Tran sat (201 4) y Statis ta (2017)

La s dos líneas aéreas va cac ionales más grandes del mundo con distancia son parte de
turoperadores mu y grandes con sede en Europ a, que son Thomas Cook Group plc y TU I
AG. Ambos poseen v arias mar cas de aer olíneas en diferentes países europeos, las cuales
operan bajo la marca paraguas del turop erador y ofrecen principalmente v uelos a destinos
turísticos hasta media dis tancia (Airline Business, 2011; Doganis, 2010). La otra gran línea
aérea va cacional es l a c anadiense Air Transat, que también forma parte d e un turoperador.
La m ayoría de sus vuelos son destinos t urísticos inter nacionales de larga distancia, e s decir,
rutas entre Canadá y Europa durante la esta ción d e verano y conexiones desde Canadá haci a
destinos en el Caribe y México durante la e stación de invierno (Air Transat, 2014).
Como este ti po de compañía aérea solo ofrece vuelos a destinos turísticos, los clientes
que predominan son los que viajan por motivos de ocio, es dec ir, un grupo de viajeros
se nsible al precio (Brons et al., 2002). Normalmente, no existen diferentes clases de viaje y ,
en g eneral, se concentran en el se rvicio principal, es decir, el transporte aéreo de ida y vu elta
de los destinos. Sin embargo, en comparación co n las aerolíneas d e bajo coste, las líneas
aéreas va caciones inclu yen algunos servicios básicos dentro d el precio del billete de avión,
como es la facturac ión de una cierta cantidad de equipaje, así como las comidas y bebidas

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 56 -

durante el vue lo. Las líneas aérea s vacacionales operan en todos los tama ños de a eropuertos
y of recen vu elos de for ma punto a punto principalmente hacia destinos continentales, los
cuales son mu y d emandados. Sin embargo, la cobertura geo gráfica puede variar entre las
aerolínea s individuales y no se puede ge neralizar, como muestra, por ejemplo, la mencionada
Air Transat, la cual se ha espec i alizado en ofrecer vuelos de larga distancia. Dependiendo
de la cobertura geográfica, la flota puede estar co mpuesta por diferentes ti pos y t amaños de
aviones. Sin embarg o, en general, la flota de estas a erolíneas se caracteriza normalmente por
ser bastante homo génea, lo que significa que disp onen de pocos modelos de aviones (Buck
y Le i, 2004; Schulz, 2009; Trumpfheller, 2006).
Sobre todo, en Europa las líneas aéreas v acacionales estaban bien establecidas en el
pasado, ofreciendo muchos vuelos de forma chárter (Hanlon, 2007). S in e mbarg o, la cuota
de los vuelos chárte r ha disminui do continuamente y , ho y en día, la mayoría de sus vuelos
se trata d e vuelos r egulares. Con la entrada d e las aerolíneas de bajo coste, las líneas aéreas
vacacionales han sufrido mucho, y a que ambas t ienen una estr ategia bast ante parecida y
también ope ran en similares o, incluso, los mismos destinos vaca cionales. Por consiguiente,
ambos tipos de compañía s aéreas atraen a públi cos objetivos mu y similares y esto ha dado
lugar a que ex ista mucha competenc ia entre ellas (Barrett, 2008; Willi ams, 2008) .

1.1.4.2. 4. Aerolíneas regi onales
La s aerolíneas regionales son compañías aé reas que se especializan en d eterm inadas
rutas de corta o media d istancia, nacionales o tambi én continentales (Conrad y , Fichert y
Sterzenbach, 2013). A c ontinuación, se muestra e n la tabla 1.6 las tre s aerolínea s regionales
más grande s del mundo según los d atos del año 2013 y, como se pued e ver, todas son d e
nacionalidad e stadounid ense.

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 57 -

Compañía aérea

País de origen

Pasajeros
(millones)

1

ExpressJet Airlines

Estados Unidos

33,3

2

Sky West Airlines

Estados Unidos

27,3

3

Envoy Air

Estados Unidos

17,8

Tabla 1.6. Las ae rolíneas regionales más g randes d el mundo
Fuente: elabora ción propia a partir de R AA (2014)

Aunque las aerolíneas regionales se concentran p rincipalmente en vuelos domésticos,
algunas de ellas son bastantes grandes, así qu e estas aerolínea s r epresentan un papel mu y
importante en el mercado doméstico (Wensveen, 2011). S in embargo, la gran ma yoría d e
este tipo de compañía aérea es normalmente mu y pequeña, con flotas de aviones reducidas,
ofrec i endo solo una selección limitada de rutas (Conrad y , Fichert y Sterzenbach, 2013).
La s aerolíneas re gionale s están caracterizadas por la configuración punto a punto y lo
que ofrecen son vu elos d irectos entre aeropuertos selecc ionados en áreas metropolitanas de
media distancia como máxim o. Los pl anes de vuelos son ajustados normalmente a las
necesidades de los viajer os de negocios, es decir, en días laborales por la mañana o por la
noche. El nivel de precio es bastante alto y los servicios ofrecidos también son adaptados a
los clientes de negoc ios, aunque son limitados a causa de la c orta durac ión de los vuelos. S u
flota se c ompone normalmente de pequeños a viones, con c apacidades entre 19 y 120
pasajeros (Conrad y , Fichert y Sterzenbach, 2013; S chulz, 2009). A causa de esta flota con
pequeños aviones, s e puede operar en aeropuertos más pequeños con pistas cortas, los cua l es
en algunos ca sos están más cerca al centro de l a ciudad en comparación con los grandes hubs
(Pompl, 2007). Un buen ejemplo es el A eropuerto de la Ciudad de Londr es, que es mu y
demandado por este tipo de compañía a érea por ser el a eropuerto más cerca al centro de
Londres (Aeropuerto de la Ciudad de Londres, 2014). Otra característi ca tí pica de las
aerolínea s regionales es que muchas de ellas están subcontratadas por grandes compañías
aéreas de red p ara operar vuelos bajo su marca hacia sus hubs principales (Wensveen, 2011).
Últimamente, muchas aerolíneas re gionale s, especialmente en Europa, sufren
problemas económicos e incluso algunas se de clararon en quiebra en los últimos años. Una
razón fue la entrada de las aerolíneas de bajo coste, y a que estas of recen similares conexiones
con vuelos de forma directa y a menudo incluso uti lizan los mismos ae ropuertos. Otro

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 64 -

Líneas Aéreas, la cual se ha cambiado de Star Alliance. Ad emás, dos c ompañías aéreas
bastante grandes sin afiliación en una a lianza han elegido r ecientemente participar en
Oneworld. Estas son la aerolíne a a lemana Air Berlin y la compañía aérea Qatar Airwa y s del
Oriente Próximo (FAZ, 2012; Mutzabaugh, 2012).
Estas tres alianzas más importantes juntas transporta n más de la mi tad del total de todos
los pasajeros d el transporte a éreo. A continua ción, en la figura 1.5 podemos ver reco gida
una visión conjunta de las cuotas de mercado de las respectivas alianzas según pas ajeros
transportados, basándose en datos del año 2013.

Figura 1.5. Cuota s de las t res alianzas aére as más importantes según pas ajer os transportados
Fuente: elabora ción propia a partir de I CAO (2014) , O neworld (2014), Sk y Team (2014) y
Star Alliance ( 2014)

Como estas tres gra ndes alianzas aéreas se componen del mismo tipo de aerolíneas, es
decir, compañías aéreas de red, el posi cionamiento desea do en el mercado de todas las
alianzas es muy similar. Conforme con las estr ategias de l as distintas aerolíneas miembros,
la intención es establecer una imagen de la alianza que rep resente un servic i o de alta calidad
(Conrady, Fichert y Ster zenbach, 2013). No obstante, como muestra e l estu dio compara tivo
entre estas tres alianzas de L ópez-Bonilla y Lópe z- Bonilla (2013a), exist e una difere nciación
entre ellas desd e el punt o de vista de l as percepciones de los pas ajeros. Este es tudio h a
descubierto que, sobre todo, las perc epciones con respecto a algunos atributos del servicio
de Star Alliance son bastante diferentes en comparación con las d e Sky Team y Oneworld.

Star Alliance
24%
Onew orld
11%
Sky Team
19%
Otras o sin alianza
46%

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- 65 -

1.2. El lad o de la dem anda

1.2.1. Visión c onjunta
El tra nsporte aéreo continu amente tiene un papel cada vez más importante c omo medio
de transporte de personas. L a demanda ha crecido casi de forma pe rmanente en las últim as
décadas hasta qu e en el año 2013 había 33 mi llones vuelos comerciales, los cuales h an
transportado 3,1 mil mil lones pasajeros. Se estima que estos números casi van a duplic arse
en el año 2030. Para los próx imos años se prevé que la cantidad d e pasajeros va a crecer
entre 4,5% y 6,5 % anuales a nivel mundial (ICAO, 2014). Aunque el número de pasajer os
transportados en vu elos internacionales ha c recido en los últim os años más que los vuelos
domésticos, estos últimos todavía tenían un a cuota del 60% en el año 2013, q ue resulta sob re
todo de la gran cantidad de vuelos domésticos que ha y en los Estados Unidos y también e n
China (Berster et al., 2014). De tod as formas, se p uede apreciar much a diferencia regional
con respecto al crecimiento. L a tabla 1.10 muestra las tasas de crecimiento de las diferentes
regiones del mundo e n el año 2013.

Región

Tasa de
crecimiento

Mundial

4,8%

América del Norte

2,1%

Europa

2,8%

América L atina/Caribe

4,6%

África

4,9%

Asia/Pacífico

7,0%

Oriente Medio

11,9%

Tabla 1.10 . Tasas de crec imiento de la s diferente s regiones de l mundo
Fuente: el aboración pro pia a partir de I CAO (2014)

Como se puede observar en la tabla 1.10, el crecimiento en América del Norte y también
en Europa en el año 201 3 fue mu y inferior al promedio. Esto es debido a que los mercados
de ambas regiones ya están bastante saturados (Berster et al., 2014). S imilar es la situación
en la reg ión de América La tina/Caribe, sin embargo, no tan profunda, y a que su tasa de

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crec imiento ha resultado ser cercana al promedio. El mercado del tra nsporte aére o e n África
muestra una tasa de crecimiento algo superior al promedio. El transporte aéreo en esta re gión
está todavía muy poco desarrollado, pero al mismo tiempo hay mucho potencial a c ausa del
alto crecimiento económico de algunos países africanos. Aunque tenemos que mencionar
que también hay varios aspectos que limitan el transporte aéreo en esta zona, como es la falta
de infraestructura propia. Los problemas más acuciantes son los diferentes re glame ntos y los
difíciles procesos de autorización que existen en los países africanos, qu e complican la
estabilización de una red de conexiones en este co ntinente. En consecuencia, todavía hoy en
día la manera más fácil de viajar de un país africano a otro es coger una co nexión mediante
un aeropuerto europeo (Johnson, 2011; Putsch, 2013). En otr as partes del mundo podemos
ver que el número de pasajeros aumentó mucho más. En la re gión d e Asi a/Pacifico dicho
aumento fue causado por el crecimiento de la economí a de los países emerg entes, que tra e
consigo muchos impa ctos positi vos en el tráfico aéreo (Berster et al., 2014). La r estante
región de Or iente Medio muestra el c recimiento más grande c on respecto al tráfic o aéreo e n
el año 2013. La razón es básicamente el éxito de varias compañías aéreas basadas en los
Estados Árabes del Golfo, las cual es han crecido mucho en los últimos años y utilizan los
aeropuertos en esta región como hubs principales para sus vuelos intercontinentales. L os
gobier nos en esos países realizan muchas inversio nes con el fin de incrementar incluso más
el número de vuelos en el futuro. En Dubái, por ejemplo, actualmente se está construy endo
un nuevo aeropuerto, el cual tiene pr evisto entrar en servicio en el año 20 20 y v a a ser el
aeropuerto más gra nde d el mundo (Backfisc h, 2009; S anktjohanser, 2014).
Con respecto a flujos de ci rculac ión a nivel mundial, al menos por el momento, se puede
detectar una concentración entre las tres grandes regiones económica s del mundo: América
del Norte, Eu ropa y el Extremo Oriente, sobre todo, como resultado de sus fuertes
interdepende ncias económicas. Como se puede observar en la figura 1.6, los flujos más altos
de pas ajeros s e encuentran entre Am érica del Norte y Europa, con unos 440 mil millones
pasajeros- kilómetros (pasajeros multi plicados por kilómetros recorridos) en el año 2013. En
segunda posición, se sitú an los flujos entre Europ a y Asia Oriental y tras ellos están los flujos
entre Asia Oriental y América del Norte (Berster e t al., 2014; UNCTAD, 2013).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR DEL TRANSP ORTE AÉREO
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Figura 1.6. Los flujos má s grandes de pas ajeros ent re regiones de l mundo
Fuente: elabora ción propia a partir de B erster et al. (2 014)

Haciendo referencia al tráfico aéreo de países de manera indi vidual, se aprecia que los
dos países que predominan son Estados Unidos y China. El mercado más grande, con unos
742 mi llones de pasajeros (salidas) en el año 2013, está r epresentado por los Estados Unidos,
que aparte de una alta de manda de vuelos nacionales, muestra también un elevado número
de pasaj eros tr ansportados en vu elos int ernacionales. En s egundo lu gar, pero ya a much a
distancia, se encuentra China, con alrede dor de 395 millones de pasajeros, sobre todo,
gracias a su gran me rcado domésti co. Los paíse s restantes muestr an volúmenes bastantes
más bajos. Japón, que está en tercer lug ar, solo cuenta con unos 145 millones pasajeros
transportados ( Berster et al., 2014). La fi gura 1.7 recoge una visión conjunta de los cinco
países más grandes en c uanto a volumen de pasajeros (salidas) en el año 2013 .

440*

402*

275*

* Mil millones p asajeros- kilómetros
)

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741,8
395,2
145,0 108,8 106, 5
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Estados Un idos
China
Japón
Gran Bretaña
Brasil

Figura 1.7. Los pa íses má s grandes en cuanto a vol umen de pasajero s (salidas)
Fuente: elabora ción propia a partir de B erster et al. (2 014)

1.2.2. Los fact ores influ yentes de la dem anda
Hay muchos factores difere ntes que in flu ye n en l a demanda de transporte aéreo en un
país, como apunta Wheatcroft (1998). Como la demanda de vuelos se trata de una demanda
derivada, es decir, el viaje en avión solo es un medio para satisfacer las n ecesidades, por
ejemplo, para pas ar va caciones en un destino, también hay muchos aspectos que
indirectamente ti enen impactos sobre la demanda del transporte aéreo (Conrad y , Fichert y
Sterzenbach, 2013). A continuación, vamos a analizar los factores influyentes más
importantes en la demanda de transporte aéreo de pasajeros.

La oferta de transporte aéreo y de otros medios d e tr ansporte
La s condiciones en cuanto a la oferta del transporte aéreo evidentemente suponen un
aspecto cla ve e influ y e mucho la dimensión del tráfico aéreo en un país (Wheatcr oft, 1998).
Eso inclu y e, en primer lugar, la infraestructura en referencia a la cantidad de aeropuertos y
sus localizaciones, haciendo posible el acce so de los habitantes a un aer opuerto cercano
(Mensen, 2013). Otro factor fundamental que influye en la demanda es la cantidad de

Pasajero s (salid as) en m illo nes

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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compañías aéreas qu e operan en el mercado. Como muestran los estudios de Greenfield
(2014) y J ou et al. (2008), una fuerte competencia no solo resulta en muchos vuelos y rutas
disponibles, sino también hacen bajar los precios y subir l a c alidad d e los vuelos ofrecido s
que, por lo tanto, tiene impactos positivos sobre la demanda .
Aparte, en vuelos de corta y media distancia, hasta aproximadamente unos 1000 km, la
demanda de vuelos depende mucho de la a ccesibilidad mediante otros med ios de transporte,
como trenes y autocares, ya qu e en estas distancias son s ervicios sustit utivos (Conrad y ,
Fichert y Sterzenbach, 2 013). Un desarrollo importante en este contexto es la extensión de
la red de trenes de alta velocidad que ha llegado a que la compe tencia aumente en ciertas
rutas tanto que compañías aéreas han reducido sus conexiones, como a puntan Ia trou y
Tsitsiragou (2008). La desventaja del transporte a éreo en vuelos de corta y media distancia,
en comparación con otr os medios de transpo rte, se deb e a sus p rocedimientos antes del
servicio, que provocan un aumento de la duración del viaje y , por consi guiente, en ocasiones
no merece la pena. Eso i ncluye, sobre todo, el transporte entre los aeropuertos y los centros
de las ciudades y también los procesos antes d el vuelo, como la facturación de equipaje,
pasar por la seguridad y el embar que, los cuales hacen que sea necesario ll egar al aeropuerto
un cierto tiempo antes (Clewlow, Sussman y B alakrishnan, 2014; Mensen, 2013). S in
embargo, cuanto más lejos e sté el destino, la alta velocidad de crucero de los aviones
evidentemente compensa esta pérdida d e ti empo. En viajes m ás lar gos, la sustitución del
transporte aéreo por otro s medios de transporte más lentos, que normalmente también son
más baratos, va a dep ender de la sensibilidad que tenga el viaje ro al ti empo y al p recio, como
explican Behrens y Pels (2012).

Factores geogr áficos
La o ferta del transport e aéreo puede estar influida por varios factores geográfic os. En
países de gra ndes dimen siones, como lo s Estados Unidos, para conex iones entre ciudades
situadas muy lejos, el transporte en avión sim plemente es el único m edio de transporte
razonable, así qu e estos países están caracterizados por una alta demanda de transporte aére o
doméstica ( Berster et al., 2014). Además, en países c on mucha superficie, junto con muchas
zonas rurales, a menudo no merece la pena inst alar una inf raestructura de transporte y , en
consecue ncia, el avión es la única posibilidad de viajar, c omo es e l caso de algunas regiones
de Canadá (Lenz, 2001). L a situación es parecida en las islas, donde también se nota una

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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demanda relativamente a lta de tráfico aéreo, y a q ue normalmente dependen mucho de este
medio de transporte (ATAG, 2014).

Factores ec onó m icos
La sit uación económica de un país es otro factor que tiene muchos impac tos sobre la
demanda d e transporte aéreo. La alta sensibilidad del sector en este contexto se nota sobre
todo en tiempos económicamente difíciles, como a punta Clark (2010). Eso también confirma
el estudio de Dobruszke s y van Hamme (2011 ), en el cual estos autores han analizado el
desarrollo de la demand a durante la reciente crisis económica y han observ ado un descenso
del transporte aéreo en todas las reg iones del mundo. Sin embarg o, los fuerte s impactos se
aprec i an también en un entorno económico positivo. L os análisis de Heymann (2009) y de
Pearce (2012) muestran que, con la recuperación de la economía en los años después d e l a
crisis, también la demand a de tra nsporte a éreo se ha incrementado mu cho nueva mente. Otro
ejemplo que verif ica la influencia de la economía e n este contexto son los países emerge ntes,
como China, los cuales no solo crec en en referencia a la economía, sino también muestran
un alto crec imiento en la demanda de transporte aé reo (Be rster et al., 20 14; Statist a, 2017).
En cuanto a la demanda de vuelos por motivos personales, los ingresos de los hogares
en un país son un factor clave, c omo apuntan Dargay y Clar k (2012). Estos autores explican
que, sobre todo, e n relación con los vuelos de larga distancia, se trata de un bien de lujo que
significa que un aumento de los ingresos supone un crecimiento de la demanda de vuelos en
una proporc ión ma y or. E n otras palabras, la elasticidad de la de manda resp ecto a la renta es
mayor qu e la unidad (Kortmann, 2006). Esta demanda elástica referente a los vuelos
internacionale s la c onfirma también Crouch (1995), el cual h a analizado y evaluado mucho s
estudios de diferentes investigadores en este con texto. Sin embargo, su análisis también
observa que hay diferencias en la magnitud de la elasticidad, sobre todo, en re lación con los
países desarrollados, por un lado, y los países emergentes, po r otro lad o. Es decir, est a
elasticidad no es normalmente tan elevada en países desarrollados, y a qu e ha y una tendencia
de saturación en relación con los viajes interna cionales. Por otra parte, los pa íses emergentes
suelen mostrar una elasticidad muy alta, puesto que el elevado crecimiento económico
aumenta los in gresos d e muchos hogares a un ni vel que les permite r ealizar sus prime ros
viajes en avión (Graham, 2008b; Valdes, 2015). Tenemos que mencionar que los países mu y
pobres es un caso especial en este contexto. En estos países, a causa de los bajos ingre sos

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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que tiene la población en general, un crecimiento de los ingre sos simplemente no es
suficiente pa ra generar m ás demanda de vuelos internacionales caros, así que la el asticidad
de la demanda re sp ecto a la renta e s mu y inelástica (Crouch, 1995).
Haciendo re ferencia a vuelos por motivos de n eg ocios, se pue de obse rvar que la
coy untura y las situaciones financieras de las empresas tienen muchos im pactos directos en
la demanda de transporte aéreo (FOCUS, 2009; Klesse , 2010). Por ejemplo, cuando ca mbia
la co y untura positiva, m uchas compañías toman medidas para ahorrar costes, las cua les a
menudo incluy en la reducción de viaje s de negocios, sobre todo, los que son menos
importantes (VDR, 2010).

Factores re lacionados a las p refere ncias de las turistas
Los países que son destinos turísticos populares muestran también una de manda mu y
al ta en cuanto al transporte aéreo por mot ivos de ocio (Berster et al., 2014). Sin embargo,
las preferenc ias y gustos de los turistas no necesariamente son permanentes, sino que pueden
cambiar con el paso del tiempo. Al igual que o tros productos o servici os, los destinos
turísticos muestran también un ci clo de vida. Es decir, d espués d e un per iodo de tiempo,
entra en una fase de estancamiento y posiblement e se produzca un declive de la demanda.
Estos cambios de p referencias de los turistas, por lo tanto, darán lugar a qu e la demanda y
los flujos de transporte aére o por razones de ocio también cambien (Graham, 2008b).

Pr oductos co mplementar ios
La accesibilidad y el precio del transporte aéreo es un aspecto mu y importante en cuanto
a la decisión de compra de u n viaj e, como apunta Morle y (1994). Sin embargo, sobre tod o
con resp ecto a viajes vacacionales, la d ecisión de compra es mu y compleja y el transport e
solo es un aspec to entre muchos considerado por los turistas, c omo señalan Candela y F igini
(2012). Nje gova n (2006) advierte que para los turistas los costes tot ales de sus vacac iones
son de relevancia, así que los precios de produ ctos complementarios, co mo los hoteles u
otros productos turísticos, tienen también muchos im pactos en la demanda de transporte
aér eo. Esto también lo confirma L i (2008), que explica que un aumento de prec ios de estos
productos complementar ios conlleva que muchos turistas sust ituya n el destino por otr o
destino con características similares, pero con precios más económicos. Este autor añade

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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que, en consecuencia, la demanda de transporte a éreo va a cambiar en la misma mane ra. De
todas for mas, en destinos internacionales con diferentes monedas, un incremento de precios
en los productos complementarios no solo puede resultar d e una subida del nivel de precio
en el destino, sino también de un desarrollo desfavorable del tipo de cambio, como explica
Iroegbu (2006). L os e stu dios de Peng et al. (2015 ) y de Webber (2001) muestran que ambas
razones de subida de precio tienen impactos similares en la demanda del turism o por parte
de los turistas extranjeros.

Factores demogr áficos
Como advierte Vanhove (2011), la correlación positiva entre el tamaño de la población
de un país y la demanda de transporte aéreo es evidente. Sin embargo, hay más característi cas
demográficas de un país que pueden tener impactos en la demanda. Por ejemplo, como las
personas ma y ores suelen volar menos que la media de la pobl ación, la estructura de la ed ad
es otro factor clave (Davison y R y l e y , 2013; P ompl, 2007). Asimismo , los países
caracter izados por ten er familias con muchos hijos realizan menos viajes por avión a causa
de los costes t an el evados para hacer un viaje con todos sus miembros y , además, porque
estas familias normalmente disponen de una renta disponible más reduc ida ( Conrady , Fich ert
y Sterzenbach, 2013; Da vison y R y le y , 2013). Otro aspecto demo gráfic o importante que
influye bastante en la de manda de vuelos es la cantidad de inmigrantes. En países con un
gran número de ex tranjeros, por lo tanto, ha y muchos vi ajes por motivos de visitas a
familiares o ami gos en el país de origen y vice versa, como apuntan Gh easi, Nijkamp y
Rietveld (2011) y Hun g, Xiao y Yan g (201 3).

Acontec i m i entos excepcionales
La demanda de vue los es también muy vulnerable a los acontecimientos excepcionale s,
como brotes de enfermedades, las cuales pued en causar caídas de la demanda de una manera
muy fu erte y mu y rápida a nivel global (Graham, 2008b; Taylor y Ch esworth, 2004). A nivel
local, las guerras y las inestabilidades políticas ha cen s ubir la inse guridad y pueden causar
impactos negativos sobre el turismo en una región o país y , por lo tanto, también en el tráfico
aére o. Sobre todo, en des tinos turísticos popular es pue de supone r una fuerte reducción de la
demanda en números ab solutos (Graham, 2008b ). P or ejemplo, Egipto h a sufrido varios

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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atentados a turistas y, por ese mot ivo, muchos turist as lo consideran c omo un destino
peligroso, como ha observado el estudio del Link Institut (2013). Estos sucesos, junto con
los disturbios políticos iniciados con la denominada primavera árabe en el año 2011, ha dado
lugar a que el turismo ca iga hasta la mitad en los años siguientes, como señala Svensson
(2014). De todas maneras, Ta y lo r y Chesworth (2 004) constatan qu e una buena gestión por
parte del Gobierno egipcio, incorpora ndo medida s oportunas con respecto a los incidentes
ocurridos, puede a yudar a la demanda a que se re cupere muy rápido. S in e mbarg o, también
hay acontecimientos que afectan a la demanda de forma profunda durante un tiempo
prolongado. Un ejemplo de ello son los atentados del 11 de septiembre de 2001 en los
Estados Unidos, los cuales han causado una redu cción del tráfi co aéreo p or varias r azones.
Por un lado, dicho suceso ha provoca do en muchas personas un a preocupación dil atada en
el ti empo con respecto a viajar en avión. Por otro lado, las nuevas medidas de seguridad
implantadas posteriormente han causado inconvenientes en forma de procesos más
complicados y más largos antes y después de l vuelo, así que muchos viajeros, sobre todo e n
cuanto a vuelos de co rta y media distancia, ha n preferido cambiar a otros medios de
transporte (Braun, 2011; Schaa l, 2011).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 80 -

Aunque hay posibilidades de difere nciarse de la competencia en relación a la oferta del
transporte aéreo, como hemos vist o, ex isten varios factores que lo limi tan. Por ejemplo,
como las aerolíneas dependen de los mismos fabric antes de aviones, los cuales producen
aerona ves con característ icas sim ilares, no ha y po sibilidad de diferenciarse, en cuanto a la
velocidad y duración del vuelo.

3

Por lo tanto, teniendo en cuenta que ha y un gran número de
compañas aéreas que operan en los mismos mercados, ex isten muchas ofertas similar es
(Schulz, 2009). Como resultado, las aerolíneas s e diferencian de la competencia, aparte del
precio, sobr e todo medi ante los servicios adicionales y así int entan est ablece r una ventaja
competitiva, como apuntan Wiesner y Sponholz (2007).
Si observamos el vuelo c omo un proceso, se puede dividir en tres fases princ ipales por
orden cronológico, es d ecir, el momento anterior al vuelo , durant e el vu elo y d espués del
vuelo . En cada fase ha y servicio s que c rea n val or para el pasajero (Fließ, 2009; Schulz ,
2009). En la figura 2.2 podemos apreciar la caden a de se rvicio de un vuelo y los dif erentes
servicios que c onstitu yen cada etapa.

Figura 2.2. La cad ena de serv icio de un vu elo
Fuente: elabora ción propia a partir de Schu lz (2009 )

3

El Co ncorde fu e un avió n co mercial supersónico y p odía ofrecer vuelos a destinos en la mitad de tiempo
en co mparación con aviones convencionales ( Höhler, 1997) . Com o el Conco rde cesó su acti vidad, d e
m o mento no hay u n tipo de avión con velocid ad tan a lta en el sector. Sin embargo, los fabri c antes de avione s
siguen tenie ndo en m ente la idea de construir un n uevo tip o de avión super sónico, así que es posible q ue
en el futuro esta sit uación vuel va a cambiar otra vez (Hegmann, 201 4; Jo hans en, 201 2).

Información y co m pra
Servicios adicionale s
Check- in
Estancia en el aer opuerto

Confort
Asistencia perso nalizada
Catering y ve nta a bordo
Entretenimiento a b ordo

Rápida distrib ución de equipaj e
Gestión de recla maciones
Pro gram as de fidelización

Anterior al vuelo Durante el vuelo Después del vuelo

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Anterior al vuelo
• El aspe cto sobre información y c ompra se refiere a las posibilidades y opciones de los
pasajeros con respecto a informarse y adoptar una decisión de compra. En este contexto,
son importantes las agencias de viaje, los centros de atención de llamadas y las propias
oficinas de las aerolíneas, por ejemplo, en los aeropuertos (Pompl, 2007). Aparte, a
causa de la permanente e xpansión de internet y el crecimiento de compras online a travé s
de la red, igual que en otros sectores, también en el transporte aéreo la importancia de
esta forma de v enta onli ne ha crecido mucho en los últimos años (VI R, 2013). Por lo
tanto, ho y en día, son d e gran relevancia l as propias pá ginas web de las compañías
aéreas, las cu ales no solo dan la posibilidad de i nformarse sobre vuelos en cu anto a
precios y disponibilidades, sino también se utiliz an, en de finitiva, para hacer l as
compras. Asimismo, las plataformas onli ne de la s compañías aéreas también ofrecen
mucha información útil, como planes d e vuelos, estado de actuales y próx imos vuelos
con respecto a la puntualidad, a sí como información relevante sobre de stinos. Como en
la actualidad casi únicamente exist en los billetes electrónicos, el pasajero recibe su
billete de avión, después de su compra, en forma digital y puede im primirlo (Pompl,
2007). L a gran ventaj a de la distribución online es que es una forma bastante económica
de vender los billetes de avión al cliente final, con independencia del tiempo y el lugar.
Además, las compañías aéreas reciben dato s útiles sobre el pas ajero y su
comportamiento de c omp ra de forma digital (Chaffey et al., 2009).

• Los servicios adicion ales son suplementos ofrecidos apa rte del transporte aéreo.
Dependiendo del ti po de la aerolínea o de l a tarifa aérea, estos servicios pu eden estar y a
incluidos u ofrecidos p ara comprarlos de manera complementaria, como es, por
ejemplo, la facturación de una cierta cantidad de male tas. De tod as form as, los servic ios
adicionales no están limitados a la prestación principal. Un complemento mu y común
que ofrecen las aerolíneas es el transporte al aeropuerto ( Iberia, 2014; R yanair, 2014a;
Schulz, 2009). Algunas aerolínea s ope ran incl uso con sus propios autobuses en
determinada s rutas mu y demandadas. Además, a veces las compañas aérea s tienen
acuerdos con medios de transporte públicos p ara llegar y s alir del aeropuerto por un
precio re ducido. Por ejempl o, en Alemania hay un prog rama que se llama “Rail & Fly”
y es ofrecido por muchas aerolíneas alemanas en cooperación con la empresa nacional
ferroviaria Deutsche Ba hn. L os pasajeros de es tas a erolíneas participantes pueden

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comprar, junto con su vu elo, un bil lete de tren a un precio bastant e económico para el
transporte de ida y vuelta desde cualquier lugar de Alemania hasta el aeropuerto (Schulz,
2009).

• El check- in (o la facturación ) es un servicio obl igatorio antes del vuelo, sin embargo,
a menudo se ofrece hacerlo mediante dif erentes maneras. La opción clásica es r e alizar
el chec k -in en los mostradore s de la aerolínea en los aeropuertos (Schulz , 2009). Aparte ,
las compañías aéreas tienen también posi bilidade s de externalizar este servicio a sus
pasajeros y ofr ecer el ch eck-in en forma de autoservicio, como explica Ló pez-Bonilla
(2007). P or ejemplo, en muchos aeropuertos, sob re todo, en los de tamaño gra nde, se
han instalado máquinas específicas de chec k -in. Asimismo, es muy co mún que las
aerolínea s ofrezcan la posibilidad de hacer el check-in mediante su página web y los
pasajeros pu eden impri mir su tarjeta d e emba rque en casa ( Bruhn y Meffert, 2012;
Schulz, 2009). Además, varias compañías aéreas ya ofrecen la opción d e n o solo hacer
el check- in mediante los nuevos teléfonos inteligentes (“smartphones”), s ino también
de descargar una tarjeta de embarque di gital (Samy, 2012). Esta tarjeta consiste
básicamente en un código d e barra bidi mensional, denominado código QR (“Quic k
Response Code”), el cual almacena informa ción del pasajero y del viaj e. L a gran vent aja
de tener almacenado el b illete de embarque de forma digital en el móvil es que y a no
hace falta uno impreso, ya que durante el proceso de embarque solo hay que mostrar el
móvil con el código QR en la pantalla (Göpfert, 2009). L a posibil idad del chec k-in como
autoservicio beneficia tanto al pasajero como a la aerolínea. El pas ajero ah orra tiempo
en el aeropuerto, mientr as que la compañía aérea ahorra costes de gestión, y a que
necesita menos personal para ocup arse de este se rvicio en el aeropuerto (López -Bonilla,
2007). Sobre todo, para viajeros frecuentes y pasajeros de grupos de edad más jóvenes,
hoy en día el check-in como autoservicio es muy popular y a menudo es la opción
preferida, como confirman Castillo y López (2013). S in embargo, la facturación del
equipaje, a la que muchos pasajer os optan, limitan las ventajas del check -in como
autoservicio, como apunta Göpfe rt (2009). En este caso, el pasajero ti ene que ir al
mostrador para la facturación de maletas, a pe sar de hac er el check-in online, y pa ra las
compañías aére as eso significa que siempr e es n ecesario tener un a cierta cantidad de
mostradores para e ste ser vicio en el aeropue rto.

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• El aspecto sobr e la estan cia en el aeropuerto a glutina todos los servicios ofrecidos de
las compañías a éreas ant es y después d e los vue los en los aeropuertos. Esto s son, aparte
del check-in m encionado, sobre todo, la venta de bil letes de avión y l a asi stencia, por
ejemplo, si hay que cambi ar vuelos de conexión a causa de retrasos. Otro servicio
ofrec ido en los aeropuertos son las salas V I P de salida y llegada. El a cceso a éstas es
reservado principalmente para pasajeros con billetes de clase alta, pero a ve ces también
es ofr ecido como suplemento que se puede comprar aparte. De ntro de las s alas VI P ha y
normalmente un bar, diferentes a éreas para relaj arse o trabajar, varios productos de
entretenimiento y también se puede encontrar hasta duchas (Pom pl, 2007; Schulz,
2009).

Durante el vuelo
• El término confort se refiere a varios aspectos y servicios conjuntos, todos con el fin de
que el pasajero se sienta bien y cómodo durante el vuelo. De todas manera s, el confort
no solo se difiere entre compañías aéreas, sino también entre las diferentes clases de
viaje que se ofrecen. El aspecto más importante en este contexto es el confort y la
comodidad relacionado c on el asiento, es decir, el espacio p ara las piern as, el tamaño
del asiento y la posibilidad de ajustarlo. Sin embargo, también otras instala ciones en l a
cabina, como compartimiento para el equipaje de mano o la cantidad y decoración de
los cuartos de baños, me joran e l confort durante e l viaje (Pompl, 2007; Thomas, 2012).
El aspecto de confort inc luye otros elementos, como la limpieza o la condición general
de la decoración en la cabina. Han (2013) advierte que estos aspectos básicos son
imp ortantes para la impresión y opinión sobre la ca lidad del servicio e, inclu so, sobre la
seguridad. Como explica este autor, las instalaciones viejas o en mal estado en la cabina
podrían ser asociados po r los pasajeros con aviones viejos y d escuidados q ue r educiría
la confianza e n la se guridad.

• La atención personalizada engloba todos los asp ectos re lacionados con los tripulantes
de cabina durante el vuelo. El número de auxiliares de vuelo difiere normalmente entre
las diferentes clases de viaje, es decir, l a ratio entre azafatas/os y pasajeros aumenta
cuanto más alta sea la cla se. Las tareas principales, aparte de la cu estión de la seguridad,
son sobre todo el tratamiento del caterin g y tambié n solventar pr eguntas o h acer realidad
otros de seos. La disposición del auxiliar de vue lo, es decir, la atención y la asistencia al

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pasajero es mu y importa nte, ya qu e suelen ser las únicas p ersonas en cont acto dire cto
con los pasajer os en todo el proc eso del vuelo. En conse cuencia, los auxiliares de vuelo
no solo pueden tener una gran influen cia en la satisfacción de los pas ajeros, sino que, al
ser hasta cierto grado los representantes de la compañía a érea, ejercen también un
impacto sobre la image n de la aerolínea. A causa de la gran variedad de nacionalidades
que tienen los pasajeros, una buena cualificación profesional por parte de la s azafatas/os
aumenta la calidad de servicio, por ejemplo, si hablan varios idiomas y también en lo
que respecta a una ma y or sensibilidad cultural (C onrady, Fichert y Sterzenbach, 2013;
Haller, 2012).

• El catering y venta a bordo son servicios ofrecidos mu y comunes de la s compañías
aéreas dur ante el vuelo. Sobre todo, el catering e s un servicio mu y impor tante en el
transporte aéreo, sin e mbar go, pu ede v ariar mucho no sólo entre los tipos de aerolíneas,
sino también en relación a la duración del vuelo, así como las diferentes clases de viaje
(Jones, 2004). De todas formas, las comidas y bebidas no nece s ariamente e stán siempre
incluidas gra tuitamente en las tarifas y pueden ser ofre cidas como u n servicio a dicional
para adquirirlo aparte, sobre todo, en vuelos de corta y media distancia (D ennis, 2007).
Otros productos que se v enden a bo rdo son, por e jemplo, billetes de autobús o de tre n
para el transporte en el destino, juegos, artículos de moda o perfumes. Com o en vuelos
intercontinentales las co mpras están libres de impuestos, los productos que más se
venden son cigarrillos y alcohol (Schulz, 2009).

• El entretenimiento a bordo se refiere a todos los servicios y p roductos de
entretenimiento durante el vuelo, los cuales son ofrecidos espec ialmente en vuelos de
larga distancia y , por lo tanto, de larga duración. Algunos de e stos entretenimientos son
la prensa nacional e int erna cional, teléfonos y, sobre todo, el entretenimiento digital.
Cada vez más, las aerolíneas ofr ecen un monitor individual para que cada pasajero pueda
individualmente elegir una película y la franja horaria en la cu al desee verl a. Aparte de
una g ran variedad de películas, estos sistemas de entretenimiento ofrecen la posibilidad
de ver información actual sobre el vuelo, escuc har diferentes canales de músi ca y,
también, jugar a videojuegos (Pompl, 2007; Schulz, 2009). Además, r ecientemente,
bastantes compañías aéreas han empezado a o frecer la posibilidad de usar el internet a
bordo durante el vuelo (Dahm, 2011).

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Después del vuelo
• La rápid a distribución de equipaje es un servicio particular, y a que en e ste contexto
las aerolíneas depe nden mucho de otras empresas, principalmente, de los aeropuertos y
de los trab ajadore s oper ativos de la plataforma. Cuando se produce insatisfacción con
respec to a este servicio, el pasajer o no reconoce normalmente que el fallo fue cometido
por el a eropuerto, sino que hac e responsable a la aerolínea de lo ocurrido, puesto que
este servicio fo rma parte del proceso d el vuelo. En general, el objetivo de las compañías
aéreas es reducir el ti empo de espera pa ra los pasajeros en la recogida de su equipaje
facturado. Este objetivo está diseñado, sobre todo, para los pasajeros con destino final
en este aeropuerto porqu e ésta sería su últim a etapa en el proceso del vuel o dentro del
campo de actividad de la s compañías aéreas. A c ausa de la gran importan cia para los
pasajeros de recoger su e quipaje lo ant es posible, las aerolíneas o frecen también a su s
pasajeros, dentro de su diferentes tarifas y clases, e l complemento de recibir su equipaje
con prioridad antes de los demás. Además de la dist ribución del equipaje, se puede
aprec i ar otro servicio im portante relacionado con dicho equipaje, qu e es el tratamiento
que realiza la aerolíne a e n el ca so de que se produzca una incidencia, como es la pérdida
de maletas. Este procedimiento consiste en encontrar el equipaje lo antes posi ble y ,
posteriormente, proceder a la entrega rápida de l m ismo (Ehrich, 2008; Pompl, 2007).

• La gestión de reclamaciones de compañías aéreas es de gran importancia, sobre todo,
teniendo en cuenta la co nsiderable cantidad de r etrasos y anul aciones de vuelos, por
diversas razones, las cuales pueden perturbar el servicio aéreo (Wu, 2010). La gestión
de reclamaciones en este contexto no solo inclu y e las quejas a posteriori, si no también
la atención al cliente durante el proceso del vuelo y of rece soluciones, por ejemplo, en
el caso de que un retraso de un vuelo cause la pé rdida del vuelo de conexión (Wensveen,
2011). Se gún las convenciones internacionales, las compañías aéreas ti enen obligación
de atender los casos de demoras y anulaciones de vuelos, inclu ye ndo las que fu eran
causada s por fuerza mayor, tales como condiciones meteorológicas adversas. Estas
obligac ion es de aten ción incluyen, aparte de la ofe rta de vuelos alternativos, los pagos
por comida y aloja mient o (Reuschle, 2011) .

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• Los programas de fidelización ofrecen beneficios adicionales a los pasajeros para sus
próximos vuelos en el futuro. L a parti cipación en uno de estos programas de viajero
frec uente permite acumul ar puntos o millas para uti lizarlos, por ejemplo, para recibir un
ascenso de clase de viaje , vuelos gratis o también para recibir otros pr emios. Además,
es posible obtener una p osición m ejor al sumar puntos o millas, de manera que los
pasajeros puedan disfrutar de otros beneficios, como el acceso a salas V I P en los
aeropuertos (Wagner, 20 05). Estos programas de viajero frecuente son muy comunes en
el sector del transporte aéreo y , por lo tanto, mu chas compañías aéreas o frecen estos
programas a sus pasajeros con el objetivo de fi delizarlos a largo plazo (de Boer y
Gudmundsson, 2012; Horner y Swarbrooke , 2004).

El análisis anterior ha m ostrado que l a c adena de servicio consiste en un conj unto de
servicios adicionales, aparte del transporte aéreo, los cuales brindan much as posi bilidades
de crear valor p ara los pasajeros. Con respecto a las posibilidades de diferenciarse d e la
competencia, aunque los elementos tangibles, como el interior del avión, sin duda también
ay udan a crear valor, pri ncipalmente los servicios ofrecidos son los que sirven para obt ener
una ventaja competitiva sost enible, y a qu e re sultan más difíciles de im itar por los
competidores, como apuntan Para suraman y Grewal (2000).
De todas fo rmas, ha y qu e hacer un a diferenciación entre los servicios con respecto a la
necesidad de of recerlos. Algunos d e ellos son obligatorios, ya que están conectados
directamente con la realización del vuelo, como es el caso del check-in, y otros servicios son
facultativos, es d ecir, s e t ratan de beneficios adicionales, como es el entreten imiento a bordo.
Sobre todo, estos servicios potestativos son de gran relevancia para la to ma de decisiones
estratégicas de las compañías aéreas. La oferta de muc hos servicios pote stativos permite
conseguir una ventaja competitiva de diferenciación con respecto a la competencia, mi entras
que la exclusión de estos servicios ayuda a reducir muchos costes para poder ofre cer vuelos
a un prec io económico (Bruhn y Meffert, 2012; Schulz, 2009).

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2.1.3. La decis ión de com pra de un vuelo
Como ex plican Foscht y Swoboda (2011), la d ecisión de compra d e un producto o
servicio resulta de una determinada necesidad que el consumidor desea satisfacer. Aplic ado
al transporte aéreo, por lo tanto, el consumidor quiere satisfacer su nece sidad del
desplazamiento a un destino (Swarbrooke y Horner, 2007). Para satisfacer dicha necesidad,
el pasajero elige, entre varia s opciones, el vue lo que mejor se a dapta a sus deseos y
exigencias para el viaje en cuestión (Shaw, 2011). Sin embarg o, la de cisión de compra de un
vuelo es muy compleja.
Principalmente, se pu ede identificar tres grupos de factores que influ y en en la decisión
de compra de un vuelo. El primero hace referencia a los c riterios relaci onados con el vi aje,
como el motivo del viaje, la presión temporal con respecto a la comp ra, así como las
restricciones d e costes. E l segundo grupo de factores que desempeña un papel fundamental
en el proceso de la decisión de compra está vinculado al viaj ero. Dentro de este grupo,
encontramos las características sociodemográficas, como el ingreso que percibe el viajero y ,
aparte, factores que en globan características de su personalidad, como es la ac titud que tiene
el pasajero con relación a ciertos ti pos de compañí as aérea s. El últ imo grupo de factores que
tiene relevancia en este contex to trata aspectos relacionados con la oferta e inclu y e el plan
de vuelos, es decir, conex iones y horarios, así como los precios de los vuelos (Boksberger,
2011a). La figura 2.3 p roporciona un a visión conjunta de los factores más importantes que
influye n en la decisión de compra de un vuelo.

PRIMERA PA RTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR DEL TR ANSPORTE AÉRE O
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Figura 2.3. Factores in fluyentes en el pro ceso de la decisión de co mpra de un vuelo
Fuente: elabora ción propia a partir de B oksberger (201 1a)

Según el modelo de Blackwell, Miniard y Engel (2006), el proceso de la decisión de
compra se puede dividir cronológ icamente en dif erentes etapas. El proceso empieza con el
reconoc imiento de una necesidad que motiva al consumidor a buscar infor mación en forma
de posibles opciones dife rentes para satisfacer la n ecesidad en cuestión. A continuación, el
consumidor evalúa las diferentes alternativas y finalmente compra la mejor op ción seg ún sus
necesidades. Después d el consumo del produc to o servicio llega la última etapa, el
comportamiento post-consum o, que incluy e la e valuación d e la compra, a sí como las
consecue ncias para futur as compras. Respecto al transporte aéreo, un pasajero con intención
de hacer un viaje, por lo tanto, va a buscar y evaluar alternativas diferentes y comprar el
vuelo que cumpla mejo r sus necesidades. Posteriormente, el viaj ero va a evaluar su
experiencia con la compañía aérea y tener en cu enta esta ex periencia en decisiones futuras
de compra (Swarbrooke y Horner, 2007). La fi gura 2.4 nos muestra de forma detallada las
etapas concre t as del proceso de la dec isión de compra de un vuelo.

Factores rela cionados con el viaje

- Motivo del viaje
- Presión temp oral

- Restricciones d e costes

Factores rela cionados con la ofer ta

- Plan de vu elos
- Precio d e los vuelo s

El proceso de la decisión de co mpra de un vue lo

Fa c tores vincu lados al viajero

- Sociodemo gráficos
- Persona lidad

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Figura 2.4. El p roceso de decis ión de co mpra de un vuelo
Fuente: elabora ción propia a partir de B lackwell, Min iard y Eng el (2006) y Boksberg er (2011a)

El proceso de decisión d e compra de un vuelo empi eza con el reconocimiento de la
necesidad de un viaje , que puede sur gir por much as razones diferentes. Principalmente, ha y
dos ámbitos de n ecesidades de un viaje. Uno es el ámbito de negocios. Por ejemplo, un viaje
con el fin de participar personalmente en una reunión de trabajo. Y el otro es el ámbito
personal, como pue de ser el de splazamiento a un d estino turístico para pasar las vac aciones.
El motivo del viaje, junto con otros factores, como la importancia del viaje o la flexibilidad
en cuanto a las fechas y horarios, forman la base del proceso de la decisión de compra de un
vuelo (Boksberger, 2011a).

La decisión y la compra del vuelo

- Clase de transp orte
- Tarifa

- Servicio s adicionales

La búsqueda y la evaluación de alternativas

- Vuelo s de la misma comp añía aérea
- Diferentes comp añías aéreas

- Otros medios d e transporte

El comportamiento post-vuelo

- Evalua ción del vuelo
- Impa ctos para decision es de compa en

futuros viajes

El reconocimiento de la necesidad de un viaje

- Motivo del viaje
- Importancia

- Flexibilidad

El proceso de la d ecisión de c ompra de u n vuelo

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62 %
37 %

1%

91 %

9%

95 %
5%

Figura 2.7. Cuota s de las clases de viaje en los viaje s de negocios, s egún la di stancia del vuelo

Fuente: elabora ción propia a partir de VDR (2010)

En la figura 2.7 se muestra que, tanto en vuelos nacionales como en vuelos
continentales, la clase económic a es la que se elige con más frecuencia p ara la re alización
de viajes de negocios. La clase económica es también la predominante en los vuelos de larga
distancia. Sin embarg o, suele ser un fenómeno tem poral que resulta de las medidas de ahorro
que toman las compañías aéreas a causa de l a actual crisis financiera. S e prevé que, con l a
recuperación de la economí a, los viajes en la clase ejecutiva en vuelos de larga distan cia
vay an a aumentar otra vez (Klesse, 2010). La primera clase, que se ofr ece solo en via jes de
larga dist ancia, se trata de un caso especial, puesto que viajes en esta clase están
caracter izados por ser mu y caros. Por lo tanto, normalmente solo mu y pocas personas de la
alta dirección de e mpresas di sfrutan de e ste privilegio (Döring, 2010c).

clase econ ómica clase ejecutiva primera clase

Vu elos nacionales vue los continentales vuelos inter co ntinen tales

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2.2.2. El segm ento de viaje s por motiv os de negocio s
Cuando analizamos el segmento d e viajes por mot ivos de negocios de form a detallada,
podemos observar qu e e xisten diferentes tipos de viajes en este segm ento. En general, se
puede apreciar las siguien tes subcateg orías de viajes (Dettmer, H ausmann y Schulz, 2008;
Frey er, 2011; Swarbrook e y Horner, 2001) :

• Viajes por motivos de negocios en sentido estricto
Estos viajes incluye n los clásicos motivos de viaje s de neg ocios, como cita s c on socios,
visitas de filiales o por razones de traba jo como el mantenimiento de máquinas .

• Viajes por motivos de asistencia a ferias y congre sos
Este grupo inclu y e todos los viajes, con el fin de visitar o participar en ferias, así como
en congre sos relacionado s con el trabajo.

• Viajes de incentivos
Los viajes d e incentivos se tratan de un caso especial, ya que, aunqu e son organizados
y pagados por la empresa, en definitiva, son viajes de ocio .

• Otros tipos de viajes
Apa rte de las anteriores subcategorías, las cuales son l as tipologías más comunes de
viajes por motivos de negoc ios, existen otros viajes relac ion ados con el trabajo, como
viajes educativos. Además, también hay vi ajes combi nados, es decir, por motivos de
neg ocios y d e ocio, por ejemplo, en forma d e un a estancia prolon gada en e l de stino para
aprovec har unos días de vacaciones.

Además del tipo de viaje, existe otra forma importante de c ategorizar el segmento d e
viajes por motivos de neg ocios. Esta categorizac ió n hace una difer enciación entre empleados
y autónom os y es de alta relevancia a la hora de analizar el comportamiento de los viajeros,
puesto que ambos grupos se difieren en un aspecto fundamental. Mientr as q ue los viajes de
empleados se caracter izan por estar pagados por las empresas, los viajes realizados por los

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autónomos, por otro lado, lo pagan c on su propio dinero (Shaw, 2011).

4

A pesar de las diferentes categorizaciones, pod emos apreciar al guna s características
comunes del segm ento de viajes por motivos de negocios. Una característica típica es el
hecho de que el viajero a menudo no es la persona que compra e l billete de a vión.
Normalmente, esta labor es realizada por personal administrativo o también puede estar
desempeñada por agencias de viajes especializadas. En grande s emp resas, podemos
encontrar person as o departamentos responsable s de la g estión de viajes (Swarbrooke y
Horner, 2001 ). Sin emb argo, sobre todo, en el caso de administ rativos responsable s d e
comprar los viajes, la decisión de compra va a estar mu y in fluida por el viajero y sus
preferenc i as, como apunta Shaw (2011). Un asp ecto de relevancia en este contexto es su
participación en un pro grama de fidelización, y a que la acumulación de puntos o millas para
recibir premios, así como el a umento del estado del asociado en el prog rama, son benefic ios
personales y, por lo tanto, son aprovechados por el viajero (Shaw, 2011; Wagner, 2005;
Wensveen, 2011).

5

También, en cu anto a as pectos sociodemo gráficos de los viajeros, se pue de apr eciar
ciertas características tí picas. Aunque se prevé que en el futuro la cuota de muj eres va a
incrementarse, la g ran may orí a de los viajeros por motivos de negoc ios son hombres
(Swarbrooke y Horner, 2001). Otro aspecto a destacar es la homogeneidad de la edad de los
viajeros. No solo porque estos viajes están limita dos a la vida laboral, sino que además se
trata de viajeros de m ediana edad, entre unos 35 y 55 años, como constata S haw (2011).
Aparte, en la ma yoría de los casos estas personas están caracter izadas por tener un alto nivel
educativo y pertenecer a una cla se con in gresos elevados (Mason, 2000; Shaw, 2011). Otra
caracter ística común de l os viajeros por motivos de ne goc ios s e r efiere al hecho de viajar
mayormente solos y no e n grupos (Gillen y Ha sheminia, 2013) .

4

La po sibilidad de d educción fiscal de los v iaj es de negocio s per m ite a los autóno mos red ucir un p oco el
precio del vuelo (Shaw, 201 1).

5

La propiedad de p untos o millas acumulados en los vi ajes de negocios es un caso com plicado. La
participac ión en u n progra ma de fidelizació n no es posible por una e mpresa, sino solo po r una p ersona
natural. En la práctica es muy común que las e mpresas permitan a sus empleado s el uso de puntos o millas
para fines personale s (Hö fle, 20 08; Klesse, 2 012; Wagner, 2005 ).

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2.2.3. El segm ento de viaje s por motiv os personales
Podemos apreciar dist intos motivos personales para r ealizar un viaje. P or lo tanto, al
igual que el segmento d e viajes por motivos de neg ocios analizado con anterioridad, el
segmento de vi ajes por m otivos personales s e pued e dividir también en diferentes c ategorías
(Doganis, 2010; OMT, 2014; Page, 2011; The oba ld, 2004):

• Viajes por motivos de ocio, recre o y vacaciones
Este es el grupo principal del seg mento de viajes por motivos pe rsonales e incluye todos
los desplazamientos realizados por placer, como visi tas a ciudades, turis mo de sol y
playa o ec oturismo.

• Viajes para visitar a familiare s o a m igos
Este grupo inclu ye visita s únicas o periódicas a f amiliares o amigos, así como viajes
para participar en eventos familiares importantes, por ejemplo, bodas o fun erales.

• Otros tipos de viajes por motivos per sonales
En este grupo se recoge los otros viajes personales no incluidos en la s categorías
anteriore s, como vi ajes educativos d e estudiantes, peregrinaciones religiosas o viajes
por motivos médicos, es decir, una estancia en un destino para recibir un tratamiento
médico porque e s m ás barato o porque no hay en el lug ar de origen.

Del mismo modo que los viajes por motivos de negocios, los viajes por motivos
personales poseen tambié n algunas características singulares. Como explica Mensen (2013),
el aspecto clave de los viajes por motivos personales radica en qu e son paga dos por el
patrimonio personal del viajero. Como consecuencia, ha y más fa ctores que influ y en en la
decisión de compra en comparación con los vi ajes por motivos de negocios, como la renta
disponible del viajero (Cr ouch, 1995). Otro aspecto importante es que l a de cisión de compr a
recae usualmente en las personas que van a viajar (Shaw, 2011). No o bstante, ha y qu e
mencionar que a menudo los viajeros buscan activamente a y uda para su deci sión de compra ,
consultando intermediarios como las ag encias de viajes (Markgraf, Sche ffer y Pulkenat,
2012). Esto sucede de forma frecuente, sobre todo, cuando s e trata de un vi aje c on un precio
elevado o si el viajero quiere comprar un paquete turístico con el formato de todo incluido
(FOCUS, 2009; Nigg, 2 011). Además, podemos apreciar que a menudo hay más personas

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que influ y en en el p roceso de compra d e una manera u otra (Gillen y H asheminia, 2013;
Swarbrooke y Horner, 20 07). Por ejemplo, el estudio de Za latan (1998) muestra que, en los
viajes en familia, las esposas tienen un papel clave en la de cisión de compra con resp ecto a
las vacaciones y , como apunta Gram (2007), t ambién los hijos, aunque no toman la decisión
final, influyen mucho e n la manera en la que los padres tienen en cuenta sus deseos.
Analizando los criterios demográficos d e los viajeros, se puede observar que ha y una
gran variedad e n el segmento de viaje s personales. Al contrario de los viaje s de neg oc ios, en
los viajes persona les est án incluidos todas las edades, desde niños hasta mayores. En este
contexto, se prevé que l os jubilados van a tener un papel bastante importante en el futuro
(Davison y R y le y , 2013; Richter, 2004). G raham (2008b) expli ca que el envejecimiento de
la población, junt o con ot ros factores, como l a buena salud y la renta disponible más alta, v a
a suponer un crec imiento de los may ores que viajen en avión en los próxim os años.

2.2.4. Las dife rentes necesidad es y exi gencias del vuelo
Los pas ajeros por motivos de negocios y los pasajeros por motivos persona les muestran
muchas diferencias en referencia a las necesidades y las exigencias del vuelo (Mensen,
2013). Estas diferencias resultan principalmente de las características fundamentales de los
viajeros de ambos seg m entos en cuanto a sus sensibilidades al prec io y al tiempo (Doganis,
2010). En la tabla 2.1 se pueden observar los valore s de cada segmento con respecto a dichas
caracter ísticas fundamentales .

Segmento de viajes

Negocios

Personales

Sensibilidad a l precio

Bajo

Alto

Sensibilidad a l tiempo

Alto

Bajo

Tabla 2.1. Carac terísticas fundamentale s de los di f erentes se gmentos de v iajes
Fuente: e l aboración propia a partir de Doganis (2010)

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 101 -

Los pasajeros que viajan por motivos de negocios, en general, están caracterizados por
una baja sensibilidad al precio y , al mi smo tiempo, una alta sensibi lidad al tiempo. Como
apuntan Brons et al. (20 02), la alta valoración del ti empo por este segmento, por lo tanto,
favorece la dispo sición d e pagar más dinero por l os vuelos con objeto de ahorrar tiempo en
los procesos individuale s del vuelo, así como p ara aumentar la p roductividad durante el
viaje. Por otro lado, los viajeros por mot ivos personales m uestran una alta sensibi lidad al
precio, ya que los viajes están pagados por cuenta propia. En consecuencia, estos pasajeros
ofrecen una alta tolerancia a los procesos más l entos y con menor confort durante el vuelo
en favor de un precio más económico, c om o explica Doganis (2010).
Basa do en estas diferencias fundamenta les, ambos tipos de viajeros, por consiguiente,
muestran distintos grados de importancia en cuanto a los componentes individuales del
vuelo. La tabla 2.2 proporciona una visión conju nta de la im portancia de los principales
componentes del vuelo en ambos seg mentos de viajes. No obstante, hay que mencionar que
se trata de una cate gorizac ión g lobalizada y las par ticularidades del viaje en cuestión pueden
influir de forma significativa en la impor tancia de ciertos criterios individuales (Shaw,
2011).

Importancia para el segmento

Negocios

Personales

Acceso al aeropuerto y ruta del vuelo

Muy im portante

Algo im portante

Frecuencia y flexibilidad

Muy im portante

No im portante

Fiabilidad y pun tualidad

Muy im portante

Importante

Servicios ad icionales an tes y después del vuel o

Muy im portante

No im portante

Confort y serv icios dura nte el v uelo

Muy im portante

Algo im portante

Tabla 2.2. Gr ado de impo rtancia de los distintos co mponentes d el vuelo para los seg mentos
de viajes
Fuente: elabora ción propia a par tir de Dog anis (2010) y Mensen (2013 )

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 102 -

Acce so al aeropuerto y ruta del vuelo
La selección y e l acceso al aeropuerto, hasta cierto g rado, son factores importantes para
todos los viajeros. Sin e mbarg o, especialmente p ara los viajeros por mot ivos de negocios,
estos aspectos son de gran relevanc i a, como indican los estudios de Hess y P olak (2005) y
de Ishii, Jun y van Dender (2009), los cual es han analiz ado la elección del aeropue rto po r
parte de los pasajeros en region es con varios aeropuertos dispo nibles. Estos estudios
confirman que la alta s ensibili dad al tiempo de los viajeros de n egocios conlleva una cl ara
tendencia en favor al a eropuerto más c ercano que t enga un acceso fácil y rápido. En cambio,
para los viajeros por motivos personales, una sustitución del aeropuerto más cercano por otro
más lejano suele ser una opción para aprovechar b illetes de avión más económicos. Aparte,
los viajeros por motivo s personales consideran los vuelos de conexión como una opción
rentable en el caso de que sean más económicos que los vuelos directos, com o constata Song
(2006). Este autor aña de que los viajeros por motivos de neg ocios, si es posible, evitan vuelos
de conexión, puesto que éstos prolongan mucho el tiempo de viaje.

Frec uencia y flexibil idad
La frecuencia y la flexibili dad son aspectos de relevancia, sobr e todo, para los viajeros
por motivos de negocios. Una frecuencia alta de vuelos aumenta las opciones pa ra elegir
exactamente la conexión preferida. También la fl exibilidad de poder cambiar vuelos, por
ejemplo, con tarif as apro piadas, es d e g ran importancia para estos viajeros, y a que a menudo
hay c ambios de planes a corto plaz o o la durac ión de reuniones no están determinadas con
antelación. De todas formas, la flex ibilidad no solo está determinada por la tarifa del billete
de vuelo, sino también está mu y rel acionada co n las frecuencias de vuelos, y a que un a
frec uencia alta of rece m ás opciones en c aso de cam bios necesarios (Conrad y, Fichert y
Sterzenbach, 2013; Gilbert y Wong, 2003). P ara los viajeros por motivos de ocio, tanto la
frec uencia como la flexibilidad no son normalment e muy importantes (Phillips, 2005). Como
los planes de estos viajeros no suelen cambiar durante el ti empo, la flex ibilidad de poder
realizar cambios en sus vuelos no es imprescindible. Respecto a las frecu encias, como los
viajes vacacionales están planificados usualmente con mucha antel ación, los viajeros pueden
adaptarse a los horarios y dí as de conex iones que se ofrecen. Sin embargo, ha y otros tipos
de viajes personales en los que la frecuencia pu ede ser mu y important e, como ocurre en los
viajes por motivos familiares urgentes por cuestiones de en fermedades o s epelios (Pompl,

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 103 -

2007). También en la pla nificación de un viaje de ocio de estancia corta (por ejemplo, para
un fin de semana), las frecuencias y los horarios tienen un papel importante con el fin de
poder aprovechar e l máxim o tiempo en el destino (de Luca, 2012; Doganis, 2010) .

Fiabilidad y puntualidad
La fiabilidad y l a puntu alidad de los vu elos son criterios important es para todos los
viajeros, como confirma e l estudio de Teichert, Shehu y von Wartburg (2008). Por ejemplo,
los viajeros por mot ivos de ocio no quieren perder tie mpo en sus viajes con el fin de poder
maximizar su estancia en el destino turístico. También en los casos de viajes por motivos
familiares important es, como la asistencia a funerales, la ll egada al destino sin gra n retraso
es prioritario. De todas maneras, en general, el aspecto de fiabilidad y puntualidad suele ser
de más relevancia par a el se gmento de viajeros por motivos de n egocios. S obre todo, en
viajes de corta y media distancia, por ejemplo, para participar en reun iones o citas, el
calendario es normalmen te mu y estricto, así que l a puntualidad de los vue los es un factor
clave (Conrady, F ichert y Sterzenbach, 2013; Ma s on, 2000).

Servicios adicionales antes y después del vuelo
Los servicios adicionales antes y d espués del vu elo son de gran importancia para el
segmento de viajeros de negocios, puesto que muchos de estos servicios sirven para ahorrar
tiempo en el proce so (Do ga nis, 2010). Las tarifas q ue incluy en la facturación rápida, sin cola
en mostradores separados, o la posibilidad de poder pas ar po r la seguridad más r ápido,
permiten al viaj ero ll egar al aeropuerto de s alida más tarde y , por lo tanto, dilatar la salida
de la oficina. I gualmente, en el destino, el servicio de recogida del equipaje facturado con
prioridad ahorra tiempo, para qu e el pasa jero pu eda irse lo antes posible a su reunión d e
neg ocios (Schulz, 2009; Shaw, 2011). Respecto al seg mento d e viajes personales, a causa de
su baja sensibi lidad al ti empo, los viajeros no lo v en como un gran inconveniente tener que
esperar más tiempo, con tal de aprove charse de pr ecios más baratos, seleccionando tarifas
más económica s que no inclu y en estos servicios adicionales (Mensen, 2013; S haw, 2011).
También, los otros servicios adicionales que no tienen el objetivo de ahorrar tiempo son de
relevancia, sobre todo, p ara los viajeros de ne gocios. La s salas V IP, que se ofrecen en el
destino de origen, permiten a los pasajeros aprovechar el tiempo y tr abajar antes del vuelo,

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 104 -

mientras que las salas VIP en el destino final sirven principalmente para qu e los trabajadores
puedan pre par arse antes de las citas de negocio (Schulz, 2009) .

Confort y servicios durante el vuelo
El confort y otros servicios adicionales durante el vuelo son mu y importantes para el
segmento de viajes por motivos de negocios en varios se ntidos. D esde el punto de vist a de
la empresa, que haya mucho confort g arantiza que sus empleados lleguen relajados al destino
para llevar a cabo sus reuniones y, también, para que puedan trabajar de un a forma cómoda
y prod uctiva durante el vuelo. Desde el punto de vi sta del empleado, la comodidad representa
un factor desta cado, ya que afecta dir ectame nt e al bienestar y no tiene que pagarlo
personalmente (Conrady, Fichert y Sterzenbach, 2013). El análisis de Boetsch (2008) entre
viajeros por motivos de negocios ha observ ado que el criterio del confort para ellos fue
incluso el aspecto más importante en cuanto al vuelo. En cambio, para los viajeros por
motivos personales este criterio no es tan importante en comparación con lo que supone un
precio económico, como explica Mensen (2013). S in embarg o, Shaw (2011) apunta que un
cierto grado de con fort y se rvicios adicionales también para este se gmento es inevitable.
Además, este autor advi erte que ha y casos en los que ciertos servicios p ueden ten er más
relevancia, como es el entretenimiento a bordo e n vuelos de larga dist ancia para p ersonas
que viajan con niños.

2.2.5. La elasticid ad de la dem a nda respecto al prec io
Al ig ual que las n ecesidades que hemos analizado con anterioridad, ta mbién con
respec to al comportami ento en el caso d e c ambios de prec ios d e lo s vuelos, existen
diferencias entre el se gmento de viajeros por motivos de negocios y el de viajeros po r
motivos personales (Brons et al., 2002). En general, la intensidad de cambi o de la demanda
en el caso de producirs e un cambio de los precios, está indicada por la elasticidad de la
demanda respecto al precio. Es decir, el coeficiente de elasticidad -precio (E p ) indica el
cambio relativo de la demanda en relación con el cambio relativo del precio. A continuac ión,
se señalan los ca sos posibles en referencia a la e lasticidad de la demanda respec to al precio,
en otras palabras, la elasticidad de manda-precio ( Fehl y Obere nder, 2004):

PRIMERA PA RTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR DEL TR ANSPORTE AÉRE O
- 105 -

• En el caso E p = -1 se trat a de una elasticidad unitaria , es decir, un cambio en el precio
provoca un cambio ig ual en la demanda.

• En el caso E p < -1 se trata de una demanda elástica , es decir, un cambio en el precio
provoca un cambio re lati vo may or en la demanda.

• En el caso E p > -1 se trata de una demanda inelástica , es decir, un cambio en el precio
provoca un cambio re lati vo menor en la de manda.

Cuando analizamos la elasticidad demanda-precio de los segmentos del mercado del
trasporte a éreo, apreciamos varias dif erencias entr e ellos. Gillen, Morrison y Stewart (2007 )
han ex aminado y comparado muchos estudios en este contexto y, aunque ha y diferentes
resultados en los dist intos estudios, todos muestran que la demanda del segmento de viajes
por motivos personales está caracterizada po r ser muy elástica , mientra s que la d emanda del
segmento de viajes por motivos de neg ocios es inelástica. Además, e l estudio de estos autores
manifiesta que también la dist ancia del viaje ti ene impactos significativos en la elasticidad
de la demanda resp ecto al prec io. Ambos segmentos, en función del motivo de viaje, indican
una elasticidad más elástica en viajes de corta distancia en comparación con los de larga
distancia. La tabla 2.3 refleja las medi anas de l as elasticidades d emanda -precio de los
estudios compara dos de Gill en, Morrison y S tewart (2007) con referen cia al motivo y a l a
distancia del viaje.

Segmento de viajes

Negocios

Personales

Vuelos de co rta distanc ia

- 0,7

- 1,5

Vuelos de larg a distanc ia

- 0,3

- 1

Tabla 2.3. Co mparación d e las elast icidades de manda-precio de lo s diferent es segmen tos de
viajes

Fuente: elabora ción propia a partir de G illen, Morr ison y Steward ( 2007)

Como se observa en la tabla 2.3, la demanda del segmento de viajes por motivos
personales r esponde d e una forma mu y intensa a l os cambios de precios, especialmente, en
viajes de corta distancia. Esto es debido a que los viajeros de este segmento no suelen ser

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 112 -

Además, ex iste también la posibilidad de concentrarse en un nicho de merc ado, lo cu al
significa qu e se ofrece un determinado producto a un cierto público objetivo, como explica
Abell (1980).
Fleck (1995) const ata que, en un mercado con mucha competencia, el enfoque
únicamente h acia uno de los dos criterios d e precio o calidad no v a a ser suficiente para tener
éxito a largo plazo, sino que es necesario enfocarse hacia ambos. Eso puede h ace rse de forma
conjunta directamente con la entrada en el mer cado o basado en una de las dos estrateg i as
ge néricas y enfocándose sucesivamente hacia el otro criterio a lo lar go del tiempo. Sin
embargo, este proceso hay que hacerlo de form a c uidadosa, ya que, si el enfoque en el ot ro
criterio tiene impactos negativos en su ventaja competitiva principal, va a suponer que la
compañía no ofrezca un producto de mejor calidad ni ofrezca un producto más barato que la
competencia, como advierte el autor mencionado anteriormente.
Cuando a nalizamos el mercado del transporte aéreo, podemos observar que los tipos de
compañías aéreas se han posi cionado con diferentes estrategias en diferentes se gmentos del
mercado. Las compañías aéreas de red si gue n una estrategia de dife renciación y son las
únicas que están ca racterizadas por una cobertura completa del mercado, e n términos
ge ográfi cos, así como en cua nto a públicos objetiv os. Por el contrario, las compañías de bajo
coste si gue n una estrategia de liderazgo en cost es y atraen principalmen te a via jeros por
motivos de ocio, a los cuales les ofrecen conexiones domésticas y continentales (Cento,
2009; Swarbrooke y Horner, 2007). L os otros tipos de compañías aéreas que existen están
caracter izados por un grado más alto de esp ecialización. Las aerolínea s regionales se han
posicionado a tra vés de una estrategia de diferenciación en pocas rutas domésticas y
continentales, adaptándose a la demanda y a l as necesidades de los viajeros de negocios. Por
otro lado, las líneas aé reas vacacionale s se centran en el segmento de oc io y, a demás, en los
pasajeros del país de origen. Este tipo de compañía aérea ofrece vuelos hacia d estinos
turísticos a nivel internacional y tiene una estrategia basada en liderazgo en costes, pero no
tan fuerte, pu esto que también ofrecen un cierto nivel de calidad. Las aerolíneas
especializadas e n aviación ejecutiva se enfocan hacia una e strategia de diferenciación en un
nicho muy p equeño d el mercado, como son los viajeros de n egocios, los cuales son mu y
sensibles a la disponibilidad de t iempo, pero que están dispuestos a pagar un precio muy alto
para recibir un servicio personalizado y d e alta cal idad (Schulz, 2009; Swarbrooke y Horn er,
2001; Trumpfheller, 2006).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR DEL TRANSP ORTE AÉREO
- 113 -

2.3.1.3. El m ark eting -m ix
La s elección del posicionamiento en el merca do en cuanto a la estrateg ia genérica, junto
a la elección de la cobertura del mercado, determinan las diferentes herramientas de
marketing de una c omp añía, que son denominadas bajo e l término de marketing -mix.
Tradicionalmente, el ma rketing-mix está compuesto por cuatro herramientas, que son la
gestión de productos , la gestión de precios , la mezcla de comunicaciones y la gestión de la
distribución (Kotler et al., 2011). A continuación, vamos a presentar cada una de estas
herra mient as de mar keting.

La gestión de productos
La gestión de productos se ocupa de todas las decisiones relaciona das con la
config ura ción y la calidad de los productos y servicios que se ofrecen en el merca do (Bruhn,
2014). El fin principal es ofrecer a sus públicos objetivos el mejor conjunto de p roductos y
servicios posibles conforme a sus nece sidades (Böhler y Scigliano, 2005). Los fundamentos
de la gestión de product os son decisiones vinculadas con la creación e implantación de
nuevos produ ctos, así como e n cua nto a la g ama de productos ofrec idos y su modificación o
eliminación durante el ciclo de vida del producto. Aparte, ha y qu e seleccio nar la estr ategia
de marcas, es decir, con qué imagen la compañía quiere presentar sus p roductos a sus clientes
para difer enciarse de la competencia. En el caso de qu e la empresa o frezca más de un
producto, tendría qu e elegir también el número de marcas, por ejemplo, si presenta sus
productos bajo una marca única o si implanta dist intas marcas (Bruhn, 2014). Sobre todo, en
el ámbito de servicios se hace una clar a dist inción entre el servicio princip al y los se rvicios
adicionales. Esto es debi do a que los servicios principales suelen ser mu y homogéneos entre
competidores, sin muchas posibilidades de modifica ción, así que una consideración sep ara da
de los servicios adicionales es importante con mi ras a la creación de valor añadido para los
consumidores (Ha ller, 20 12; Laakmann, 1995; Wiesner y Sponholz, 2007).

La gestión de precios
La g estión de prec ios inclu y e todas las decisiones re lacionadas c on la determinación de
los pre cios de los productos y servicios ofrec idos (Homburg, 2015). En un primer momento
hay que determinar el n ivel de precio, que v a a depender básic amente de la estr ategia

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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ge nérica ele gida (Meffert, Burmann y Kirchge or g, 2015). Sin embargo, t ambién ha y otros
factores que pueden influ ir en la determinación de prec ios, al menos, de forma temporal. P or
ejemplo, para aumentar l a cuota de p articipación rápidamente en un nu evo mercado, pu ede
ser útil ofrecer productos muy baratos al princ ipio (Bruhn, 2014). Aparte, existen diferentes
estrategias de precios que respetan los distintos prec ios que los consumidores están
dispuestos a pag ar. Un as pecto muy importante es la discriminación de los prec ios que puede
hacerse con cualquier variable de se gmentación. Po r ejemplo, con r especto al ámbito de
servicios es mu y común hacer una diferenciación geográfica, estacional o según antelación
de la compra (Böhler y Scig liano, 2005). Otra decisión importante con relación a los pre cios
es la manera de ofrecer sus producto s o servicios complementarios (Haller, 2012). Exist e la
opción de ofrecerlos conjuntamente con el producto o servicio principal, que se conoce con
el término de “bundlin g”, o bien, ofr ecerlos de manera individual, conocido como “a la
carte” ( Fuerderer, Her rmann y W uebker, 1999; O’Connell, 2011). La v entaja del bundling
es que se ofr ece al c liente un conjunto de productos y servicios c onformando un paquete, así
que el consumidor no tiene que buscarlos y combinarlos por su cuenta. Por otro lado, al
ofrecer cada component e de forma sepa rada, la empresa proporciona a sus clientes la
flexibilidad de combinar los productos y se rvicios según sus preferencias (Böhler y
Scigliano, 2005).

La mezc la de comunicaciones
La mezcla de comunicaciones engloba todas las acti vidades de la empresa relac ionadas
con la comunicación ex terna p ara tr ansmitir a los consumidores la valía de sus productos o
servicios (Kotler et al., 2011). L a forma clásica se ba sa en las acciones promocionales en los
diferentes medios de com unicación, tales como impresos, la radio, la televisión y también la
publicidad online. Además, ex isten otras formas de comunicación, como las promociones
de ventas, el p atrocinio o el marketing directo en forma de cartas o correo electrónico
(Meffert, Burmann y Kirchgeorg, 2015). Sobre todo, para compañías que siguen una
estrategia de diferenciación es importante comunicar su v entaja competitiva a los clientes.
Tenemos que mencionar que en el caso de qu e se trate de produ ctos homogéneos, una
diferenciación b asada en tecnología no sería posi ble, por lo tanto, esta v entaja competitiva
tendría que hacerse a través de una ma rca potente (Böhler y Scigliano, 2005 ). En el contex to
de la comunicación, es i mportante la identidad corporativa de una compañía, que se refiere

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 115 -

a la im ag en de la empresa mediante aspectos visuales. Estos aspectos visuales, como el
logotipo o los uniforme s de los trabajadore s, tienen que ser acordes a todas las
comunicaciones externas de la empresa, con el objetivo de pro y ectar un a ima ge n homogénea
(Kroeber-Riel y Gr öppel -Klein, 2013; Meckl, 2006).

La gestión de la distribución
La gestión de la distribución incluy e todas las decisiones vinculadas con la venta y la
entrega d el producto o servicio de la compañ ía al consumidor (M effert, Burmann y
Kirchgeorg , 2015). L a decisión más importante en este contex to es la elección de los cana les
de distribución (Haller, 2012). Principalmente hay dos formas de vender los productos y
servicios a los clientes, que son los canales directos y los indirectos. L os prime ros se refieren
a una distribución directamente de la compañía a los consumidores finales. Esto se puede
hacer de muchas maneras diferentes, por ejemplo, en las propias oficinas de venta, a través
de internet o por teléfono. La otra op ción para la compañía es vender sus productos o
servicios a través de canales de distribución indirectos, es decir, con ayuda de intermediar ios,
los cuales s e h an especializ ado en la venta d estinada a los consumidores finales (Hombu rg,
2015). La fo rma de distribución va a depender del producto o servicio, de la estructura del
mercado y del comportamiento del consumidor, es decir, las prefe rencias del lugar para hacer
las compras (Böhler y Scigliano, 2005).

Estas c uatro he rramientas de marketing a nalizadas son ig ual de importantes en la oferta
tanto de productos físicos como de servicios. Sin embargo, en el ámbito de los servicios, a
causa de sus particularidades, es necesario ampliar estas herramientas clásicas con otras más
innovadoras (Wiesner y Sponholz, 2007). P or esta razón, muchos autores (v.gr., Magrath,
1986; Mudie y Pirri e, 2006) recomiendan un a ampli ación con otros tres as pectos más, que
son la gestión de persona l , la pre sencia física y el proceso . Aunque muchos aspe ctos dentro
de estas tres herramientas se podrían i ncluir también en las cuatro clásicas, parece úti l
considerarlas por sep arado, ya qu e c ada una aporta potencial para conse guir una ventaja
competitiva (Haller, 2012).

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La gestión de personal
El personal es importante para el éx ito de todas las empresas, sin emb argo, en el ámbito
de servicios, tenemos que destacar que desempeña un papel principal. Esto es debido a que
los servicios están caracterizados por una fuerte int erac ción entre el consumidor y los
empleados de la compañía. P or lo tanto, el comportam iento del personal influ y e en gran
medida en la calidad perc ibida del servicio y , como consecue ncia, también en la satisfacción
del cliente. En consecuencia, para la empresa es i mportante conseguir un a alta satisfacción
de sus empleados, puesto que su gra do de satisf acción va a influir en su comportamiento
hacia los clientes (B ruhn, 2013).

La presencia física
Otro aspecto de gran rele vancia para empresas de servicios es la presencia física, y a que,
a caus a d e la inmate rialidad del s ervicio, el consumidor no puede evaluar el servicio en l a
misma manera como lo hace con un producto físico, así que las instalaciones y el ambiente
ay udan e n este contexto y son un buen indicador de la calidad d el servicio (Haller, 2012). El
estudio de Han (2013) ha descubierto que el olor, la calidad del aire y l a temperatura tienen
un gran impacto en la c alidad de servicio percibida por parte del cliente. Esto ocurre de
manera simil ar en el caso de las inst alaciones y materiales utili zados. Así lo confirma el
estudio de Kerf oot, Davies y W ard (2003), que co ncluy e que el uso de plást ico está asociado
con una baja calidad, mientras que las instalaciones de madera se perciben por los
consumidores con una alta calidad. De todas maneras, la presencia fí sica no solo es
importante durante la ejecución del servicio, sino también en los puntos de venta. Como
indica el estudio de Schlosser (1998), la creac ión de un buen ambiente en los puntos de venta
puede influir bastante en la decisión de c ompra del consumidor.

El proceso
El proceso en el ámbito de servicios es mu y relevante, puesto qu e los clientes están
incluidos en él. Por consig uiente, debido a esta inclusión, los clientes pueden observar varios
procedimientos internos de la empresa, así qu e u na buena ge stión del pro ceso es esen cial.
Aparte, el proceso d el servicio brinda posibilidades para di ferenciarse de la competencia,
por ejemplo, ofreciendo proce sos más rápidos o de mejor calidad (Haller, 2012).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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Si observamos las estrateg ias de marke ting -mix de los distintos tipos de compañía s
aéreas, podemos detectar muchas diferencias qu e se producen a pa rtir de los diversos
posicionamientos de las aerolíneas en el mercado. Por ejemplo, la estrategia d e
diferenciación de las compañías aéreas de red im plica un fuerte enfoque hacia la calidad en
todas las her ramientas d e marketing (Schulz, 2009), mi entras que el marketing -mix de las
aerolínea s de b ajo coste está caracterizado por centrarse en el ahorro de costes (Shaw, 2011).
La s aerolíneas especializadas en aviación ejecutiva, así como las aer olíneas regionales, por
especializarse en segmen tos muy pequ eños, han adaptado sus he rramientas a este número
reducido de pasajeros, por ejemplo, limitando los canales de distribución o las actividades
de comunicación. La s aerolíneas re gionale s que tienen acuerdos con una compañía aérea
grande y operan bajo su marca, incluso se absti enen casi completamente a realizar
actividades de mark eting de manera independiente. Haciendo referencia a las líneas aéreas
vacacionales, como ést as normalmente forman parte de grandes tu roperadores, las
actividades de marketing son desempeñadas también de manera conjunta, por ejemplo, en
forma de una distribució n agrupada en los mi smos canales con otros pro ductos turísticos
(Conrady, F i chert y Ster zenbach, 2013).

2.3.2. Las estr ategias de m arketing de lo s tipos de com pañías aéreas m ás
importantes
Basá ndonos en los fundamentos teóricos que hemos planteado en los epígrafe s
anteriore s, vamos a p roceder a realizar una investigación detallada d e la s estrategias de
marketing de los diferen tes ti pos de comp añías aéreas. P resentaremos las estrate gias
ge nerales y , posteriormente, analizaremos de forma detallada la puesta en práctica de las
herra mient as de mar keting.
Realizaremos algunas modificaciones con respecto al análisis de las herramien tas de
marketing que consideramos oportunas para cons eg uir adaptar mejor esta investigac ión al
ámbito del transporte aér eo. La p restación princip al, es de cir, el servicio a éreo , por ser el
fundamento del modelo de negocio de los distintos tipos de c ompañías aéreas, no se incluy e
en la gestión de productos, sino que se analizará p or separado. Conforme c on las conocidas
particularidades dentro del marketing de se rvicios, e l análisis incluye también las dos

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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herra mient as de gestión de personal y presencia fí sica . Sin embarg o, la herramienta de
proceso , no vamos a tra tarla de forma s eparada, y a que los p rocesos indivi duales en e l
servicio de transporte a éreo forman una p arte esencial d e la prest ación, así que están
integrados en la gestión de productos. Por lo ta nto, los puntos que vamos analizar de las
compañías aéreas son los siguiente s:
• El servicio aére o
• La gestión de productos
• La gestión de precios
• La mezcla de c omunicaciones
• La gestión de la distribución
• La gestión de personal
• La presencia física

Los dos ti pos de a erolíneas con más relevanc ia en el sector d el transporte aéreo de
pasajeros son las compañías aéreas de red y las aerolíneas de bajo coste. Además, c ada una
de ellas pose e un mod elo de negocio mu y característico, así que es mu y común referirse en
este contexto a los dos modelos principales que exist en en el mercado (Tretheway, 2004).
Por eso, el siguiente análisis de las estr ategias d e marketing se limitará a estos dos tipos de
compañías aéreas.

2.3.2.1. C ompañías aére as de red
La s compañías aéreas de re d se han posicionado c on una estra tegia de dif erenciación en
el mercado y ofrecen a cada público objetivo un servicio de calidad adaptado a sus
necesidades individuales. Además, podemos detectar que la estrategia de este tipo de
aerolínea está c aracterizada por una c obertura c om pleta, es de cir, sus públicos objetivos son
tanto los viajeros por motivos de neg ocios como los viajeros por mo tivos personales.
También, no ha y li mitaciones en cuanto a la cobertura geográfica, y a qu e las compañías
aéreas de red suelen ope rar a nivel global (Conrad y , Fichert y Sterzenbach, 2013; Schulz,
2009).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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Estas c aracterísticas fundamentales con miras a la estra tegia principal de las compañía s
aéreas de red se reflejan e n todas las herra mientas de mar keting, las c uales vamos a analizar
a continuación.

El servicio aére o
La s compañías aéreas de red ofrecen una gran red de conexiones, incluyendo vuelos
desde corta h asta larga d istancia a través de muchos aeropuertos de dif erentes tamaños a
nivel global. Ellas ope ran una amplia cant idad de vuelos de conexión y , en el caso de que
hay a una demanda elev ada, ofrecen estas rutas en vuelos de forma directa para reducir la
duración del viaje. Sobre todo, en sus aeropuert os principales, en su paí s de origen, las
compañías aéreas de red a menudo se han establecido muy bien, siendo responsables de una
gran parte de todo el tráfico aéreo (Barrett, 2008; Rendeiro, 2009). Otro as pecto a d estacar
es que este tipo de compañía aérea ofrece una frecuencia de vuelos alta a fin de que los
pasajeros teng an la má xima flexibilidad para elegir un vuelo que cumpl a mejor sus
necesidades en cuanto a horarios. Par a obten er esta gran red de conexiones, aparte de su s
propios vuelos, tienen cooperaciones con otras aer olíneas en fo rma de acuerdos individuales
y mediante la participación en grandes alianzas (J acque min, 2005; Pompl, 2007; Shaw,
2011).
Además, tenemos que mencionar que l as compañías aéreas d e red p onen mucho
esfuerzo en la puntualidad de los vuelos para poder ofrecer a sus pasajero s un servicio de
alta calidad. De todas formas, a causa de la of erta d e un núm ero elevado de vu elos de
conexión, es de gran relevancia evitar demasiados retrasos en los vuelos (Wu, 2010). Aunqu e
los grandes hubs en los que las compañías a éreas de red operan son mu y tr ansitados y ha y
mucho potencial d e retrasos, podemos constatar que estas aerolíneas mu estran una cuota
bastante alta de puntualidad en sus vuelos. En el año 2013, muchas de las compañías aéreas
de red importantes consiguieron que entre el 75% y el 90% de sus vuelos llegasen puntuale s
al destino, es decir, con menos de 15 minutos de retra so (Fli ghtStats, 2013b).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 120 -

La gestión de productos
El objetivo principal de la gestión de productos de e ste tipo de compañía aérea es ofrecer
a sus pasajeros un valor a ñadido para diferenciarse de la competencia media nte la inclusión
de muchos servicios de alta calida d (Laakmann, 19 95; Wiesner y Sponholz, 2007). Además,
donde es posi ble estas aerolíneas ofrecen varias alternativas en servicios para que el pasajero
pueda elegir l a mejor opción según sus preferencias individuales. P or ejemplo, este es el caso
del check-in que normalmente se ofr ece de diversas maneras, como en los propios
mostradores en el a eropuerto, online a través del ordenador en la página web o d esde el
teléfono inteligente mediante una a plicación propi a (Göpfert, 2009; Schulz, 2009).
A causa de la estrat egia de cobertura completa del mercado y l as grandes diferencias
entre las necesidades d e los distintos segmentos, las compañías aéreas de red o frecen
también productos diferenciados en forma de diversas clases de viaje. Básicamente, las
diferentes clases de viaje consideran las distintas necesidades de los dos segmentos
principales, el de viajeros por motivos de negocios y el de vi ajeros po r mo tivos personales
(Mensen, 2013; Stolz ke, 2007). Es decir, las compañías aéreas ofrecen a los viajeros de
neg ocios un servicio que inclu y e un gran confort, que permite un viaje muy cómodo para
llegar r elajado al destino o trabajar dur ante el vuelo, así como s ervicios adicional es ant es y
después del vuelo, sob re todo, para reducir el tiempo de los procesos. Po r otro lado, las
compañías aéreas o frecen a los p asajeros por motivos personales una clase d e transporte con
confort y s ervicios adicionales redu cidos en favor de un p recio del vuelo más barato. Si n
embargo, conforme con la estrategia de diferenciación de este tipo de compañía aérea,
algunos servicios fundamentales están incluidos también en esta c lase más baja (Wensveen,
2011). De todas maneras, la extensión de diferenciac i ón entre las clases de viaje, así como
la cantidad de servicios adicionales incluidos en cada clase, depende mucho de la distancia
y de l a duración del vuelo (Schulz, 2009).
Clásicamente existen tre s ámbitos físicos en el a vión con diferentes interiores d e la
cabina separando las clases de viaje. La más barata es la clase económica ( economy class ),
la cual está orientada a las nece sidades de los turistas. Aparte, ha y dos clases altas adaptadas
principalmente a las n ecesidades de viaj eros por motivos de neg ocios, es decir, la cl ase
ejecutiva ( business class ) y la primera clase ( first class ), que es la más cara (Clark, 2007).
Sin embargo, esta configuración de la cabina en tres clases suele exist ir tan solo en vuelos
de larga distancia, ya que en vuelos nacio nales y c ontinentales normalmente las compañías

PRIMERA P ARTE: FUNDA ME NTOS DE L SECTOR DEL TRANS PORTE AÉREO
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aéreas no ofrecen la primera clase (Hanlon, 20 07). Además, en estos vuelos de corta
distancia, a menudo la cl ase económica y l a clase ejecutiva tienen la misma configuración
de los asientos y solo est án separadas por una cortina. Como esta cortina e s trasladable, l as
compañías aéreas tienen l a máxim a flexibilidad en cuanto a la venta de las dos clases (Clark,
2007). Con respecto a vuelos de larga distan cia, la estre cha con figuración de filas en la clase
económica hace posible una gran c antidad de asi entos que hace posible que la aerolínea
pueda ofr ecer a los pasaj eros vuelos bastante baratos. En cambio, en la clase ejecutiva y en
la primera clase, la configuración espaciosa pa ra cada pasajero disminu ye la capac idad de
asientos, que es, por lo tanto, la razón principal de las grandes diferencias entre los precios
de billetes en las dist intas clases (Mensen, 2013). Normalmente, el espacio de asiento en la
clase económica es d e unos 75 cm, en la clase ejecutiva de 175 cm y en la primera clase
supera los 200 cm. Apa rte, los asientos se difiere n en cuanto a la anc hura y la posibilidad de
inclinación (Conrady, Fichert y Sterzenbach, 2013). En la primera clase y, a veces, también
en la clase ejec utiva, los asientos se puede n inclinar hasta ponerlos de forma horizontal y a sí
transformar los en una c ama. Algunas compañías aéreas ofrecen a sus pasajeros de primera
clase incluso una p ropia cabina pa ra un a máxima tranquilidad y privacidad (Emirates, 2013;
Thomas, 2012).
Además de la diferencia en cuanto a los asientos, las distintas c lases se difie ren también
en otros aspectos y servicios a bordo durante el vuelo, sobre todo, en vuelos de larga
distancia. De todas f ormas, tenemos que mencionar que en todas las clases de viaje en estos
vuelos int ercontinentale s se ofrece normalmente una selección de revistas y periódicos
gratuitos, así como otras opciones de entretenimiento, como muchos canales de radio y
televisión en pantallas in dividuales. Sin embargo, en las clases m ás altas , la oferta es más
extensa y las pa ntallas suelen ser más g randes. Asimismo, en e stas clase s alt as hay enchufes
para portátiles y , a veces, también acceso a int ernet. En refe rencia a la restauración, mientras
que la oferta de comida en la clase económica e s limitada, en las clase s altas ha y una gran
selección d e comida y b ebidas de gran calidad ofr ecidas en vasos y vajill a noble y t ambién
la hora de comer se puede elegir libremente. Para poder ofrecer un buen servicio y atención
personalizada, el número de auxiliares de vuelo responsable por pasajero, por lo tanto,
también es más alto en la clase ejecutiva y en la primera clase (Conrad y , Fichert y
Sterzenbach, 2013; Schulz, 2009).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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suelan operar en aeropuertos ubicados l ejos de las grandes ciudades es incompatible con la
alta sensibilidad al tiempo de estos viajeros de negocios (Do ga nis, 201 0). No solo con
respec to a los pasajeros hay una gran concentración, sino también en cuanto a la cobertur a
ge ográfi ca. Podemos a preciar que la mayoría de las ruta s de las aerolíneas de bajo c oste son
de menos de 1.500 kilóm etros, es decir, se limi ta su oferta a rutas d e hasta media distancia
(Mason, 2000).
El enfoque en el a horro de c oste se pu ede identificar en cada una de las herramientas de
marketing de las aerolíneas de bajo coste, que a co ntinuación vamos a e stud iar.

El servicio aére o
La s aerolíneas de bajo coste ofrecen principalmente vuelos a destinos turísti cos de corta
o media distancia. Eso incluy e tanto vuelos domésticos como vuelos internacionales a nivel
continental. Además, po demos constatar que las rutas son ofrecidas únic amente con vuelos
directos. Otra c aracterística a mencionar es que este tipo de compañía a érea opera
mayormente en aeropuertos más pequeños, puesto que son más económicos. Como se
abstienen de colaboraciones con otras aerolíneas, por lo que tampoco son miembros de una
alianza, la oferta está li mitada a sus propias conex iones. En la selección de sus rutas, las
aerolínea s de bajo coste suelen evitar demasiada comp etencia para asegurar una demanda
suficientemente alta para llenar sus aviones (Barrett, 2008; Cento, 2009). A causa de la
utilización de aeropue rtos más pequeños y menos transitados, también se enfre ntan a menos
riesg os de retrasos por r azones ex ternas, a sí que podemos confirmar que las aerolíneas de
bajo coste tienen una puntualidad alta en sus vuelos (FlightStats, 2014b).

La gestión de productos
La s comp añías aéreas d e bajo coste se concentran principalmente en la oferta de la
prestación p rincipal, es decir, el transporte aéreo. Por lo tanto, los servicios adicionales
ofrec idos son reducidos. Además, estos servicios, como la facturación de equipaje, comida
y bebidas dur ante el vue lo o prioridad de embarque, no están incluidos de forma gratuita
(Wensveen, 2011). C onforme con las necesidades de su público objetivo, a beneficio del
transporte económico de un lug ar a otro, este se gmento de viajeros tampoco espera servicios
adicionales incluidos, como apunta Barrett (2004 ). Esto lo confirma el estudio de O’Co nnell

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR DEL TRANSPOR TE AÉREO
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y W illiams (2005), en el que se demuestr a que los servicios adicionales no son de gran
relevancia pa ra el público objetivo de estas aerolíneas en la decisión de compra, sino solo e s
esencial p ara ellos el pr ecio del transporte a éreo. A causa del enfo que hacia este únic o
segmento de pasajeros que no busca confort, estas aerolíneas solo ofrecen una única clase
de viaje que está caracterizado por a sientos y filas muy estrechas para maximizar la
capacidad en favor de ab aratar los precios de los bil letes d e avión. Hay que mencionar que
las a erolíneas de ba jo coste no se limitan a la oferta de vuelos, sino también ve nden muchos
servicios complementarios relacionados con el viaje, como son alojamiento, alquiler de
coches y billetes de auto bús (Cento, 2009; Conrad y , Fichert y Sterzenbach, 2013).

La gestión de precios
De acuerdo con su estrategia, las ae rolíneas de bajo coste of recen vuelos más
económicos que la competenc ia ( Barrett, 2004). E n comparación con las compañías aéreas
de red, los pre cios de los bil letes de avión de las aerolíne as d e bajo coste oscilan entre un
40% y un 60% más barat os (Lawton, 2002).
La t arifa solo inclu y e n ormalmente el transporte aéreo, mientras que l os servicios
adicionales que se ofrecen a los pasajeros se compran de manera sep arada. De esta form a,
los viajeros pueden combinar sus propios conjuntos de servicios indi vidualmente según sus
necesidades (O’Connell, 2011; Shaw, 2011). En genera l, estos servicios adicionales suelen
ser bastante caros, sobre todo, los que están relacion ados con el transporte y , por lo tanto,
son im portantes para la m ayoría d e los pasajeros, como la facturación de equipaje (von Kern,
2013). Además, ha y costes de servicios que son i nevitables, como es el pago del vuelo. En
el pasado, en este contexto era f recuente la queja de incluir costes o cultos o no most rar de
forma transparente el precio final, sobr e todo, c on miras a las comisiones elevadas para
abonar el billete de avió n, las cuales solo se pres entaban en la últ ima etap a del proceso de
compra. S in embar go, al menos en la Unión Euro pea, ho y en día existen ley es que li mitan
este comportamie nto de las a erolíneas. En el año 2008, la Comi sión Europea aprobó una le y
en la que especificaba que dentro del precio que s e le ofrece al pasajero, ya al principio d el
proceso de compr a, tienen que estar incluidos todos los ga stos que son inevitables (Croll y ,
2008). De todas formas, podemos destacar que los ingresos obtenidos por los servicios
adicionales, que se co mercializan aparte, ho y en día son de gra n re levancia para las
aerolínea s de bajo coste y suponen una parte considerable de los ingre sos tot ales. Por

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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ejemplo, en el caso de la aerolínea d e bajo coste R y anair, casi un cuarto de sus ingresos
totales fue obtenido por dichos servicios adic ionales en el año 2015 (Sorensen, 2016).
En cuanto a la variedad de tarifas, podemos det ectar que ex isten normalmente mu y
pocas o incluso solo hay una única tarifa (Cento, 2009). Sin embargo, esta t arifa puede variar
mucho dependiendo de la fecha de compra o la temporada de vuelos (Dom anico, 2007). Un
aspecto clave e s que cada vue lo se ofrec e de forma individual, e s dec ir, no hay tarifas de ida
y vuelta (Trethewa y , 2004). Las condicion es son mu y estrictas y no ofrec en la posibilidad
de cambiar fechas ni rutas o las tasas pa ra di chos cambios son muy altas (Ry anair, 2014a).
Los programas de fidelización, por ser caros, normalmente no existen en estas aerolíneas
y la idea e s fidelizar a los c lientes única m ente con sus precios económicos. Además, la gran
base de datos relacionada co n el cliente que p roporcionan estos pro gra ma s no es necesaria,
y a que estas aerolíneas de bajo coste se abstienen de desarrollar estrategias de segmentación
y de una ge stión diferenciada del mercado (Böhler y Scigliano, 2005; Ruperti, 2012) .

La mezc la de comunicacion es
El ahorro de coste se refleja también en la mezcla de comunicaciones de las compañías
aéreas de bajo coste ( Bokaie, 2008). Las pocas actividades que rea lizan las suelen hacer a
través de publicidad online en forma de banners en páginas webs, que es relativamente barato
en comparación con otros medios de c omunicación como la t elevisión (Flores, Chen y Ross,
2014). La popularidad de la publicidad online se puede mostrar con el ejemplo de la aerolínea
alemana Germanwings, la cual ocupó el terce r lugar en el año 2013 en cuanto a gastos de
publicidad online en Alemania, con unos 16 millones de euros (Statista, 2017). Además, es
muy común hacer promo ciones en la cabina del avión con carteles de publicidad y también
en el exterior del avión con el f uselaje pintado. Otra actividad que podem os apreciar es el
marketing directo, e s d ecir, el envío de oferta s y promociones en forma de boletines
informativos a los clientes que están reg istrados en su base de da tos (Ber g, 2007).
En todas las formas de publicidad, las aerolíneas de bajo cost e se absti enen de
desarrollar una segmentación y se centran en l a característica principal de su público
objetivo, que es la sensi bilidad al precio. Por eso, el mensaje publicitari o está limitado a
comunicar precios ec onó micos (Boka ie, 2008). Ta mbién, el enfoque hacia el precio se refleja
en las políticas de marca de este tipo de compañía aérea (Ruperti, 2012).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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Otro aspecto a destacar es que las aerolíneas d e bajo coste suelen uti lizar mucho las
relaciones públi cas p ara h acer publi cidad gratuita. Por ejemplo, el presidente de R yanair,
Michael O’ L ea ry, realiz a con f recuencia decl araciones y entrevistas provocadoras en los
medios, con el objetivo de subir el grado de notoriedad de la empresa (Airliners, 2014a; Groß
y Schröder, 2009).

La gestión de la distribución
La distribución de los billetes de avión de las aerolíneas de bajo coste está normalmente
limitada a los c anales de distribución directos. Como estas compañías se con centran
principalmente en ve nder sus vuelos de forma online a través d e sus propias pág inas web, es
muy común que este tip o de distribución esté representado al menos por un 90% (Koo,
Mantin y O’Connor, 2011). Aparte de la dist ribución online, las compañías aéreas de bajo
coste ofrecen también la compra d e billetes de avión por teléfono. Las ofici nas físicas están
ubicadas solament e en lo s aeropuertos, en forma de mostradores, donde se puede comprar
tanto los servicios adicionales como los billetes de avión (Ruper ti, 2012).
Con el enfoque puesto en la distribución directa, las aerolíneas de bajo coste evitan pagar
comisiones a los int ermediarios y también los gastos de la p articipación en los grandes
sistemas c omputarizados de reservas que hay en e l sector turístico (Gunther, Ratliff y S y lla,
2012; Alamdari y Fagan, 2005). Otro motivo para evitar la distribución indire cta es e l hecho
de que la publicidad y v enta de ot ros productos t urísticos, como alojamie nto o alquiler de
coche, en la página web de la aerolínea de bajo coste, sumi nistran muchos ingresos
adicionales. Por esta razón, este tipo de compañía aérea tiene gran interés e n que los viajeros
busquen y comp ren sus vuelos únicamente en l a propia pá gina web (Smit h y Edmonds,
2009).

La gestión de personal
En cuanto al personal, p odemos observar diver sa s medidas que uti lizan la s aerolíneas
de bajo coste pa ra llegar a tener menos g astos en comparación con otros tipos de compañías
aéreas. Por ejemplo, esta bleciendo plantillas mucho más pequeñas. La cuota de pasajeros
transportados por person al operativo de este tipo de aerolínea es a menudo unas diez veces
más alta en comparación con las compañí as aéreas de red (O’Sulli van y Gunnigle, 2009;

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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Pender y Baum, 2000 ). Este número d e trab ajadores tan reducido es posible, por un lado,
debido a que las aerolíneas de bajo coste ofrecen muy pocos servicios adi cionales y , por otro
lado, porque las tripulac iones se encargan de muchas ta reas, como l a limpiez a del avión
durante la est ancia en tier ra, y así no hace f alta externalizar estos trabajos a o tros empleados.
Otra fuente de ahorrar costes se consigue a través del uso de una flota de aviones homogénea,
así que los tripulantes de cabina solo e stán especializados en un tipo de a vión y , por lo tanto,
la formación adi cional n o es necesaria. Además, podemos apreciar que las remuneraciones
son inferiore s a la media del sector y mu chas veces las condiciones laborales no son mu y
favora bl es, siendo habitual, por ejemplo, hacer hor as ex traordinarias (Dörin g, 2013b; Haller,
2012; O’Sullivan y Gun nigle, 2009). Para seguir manten iendo estas condiciones laborales
más precarias, las aerolíneas de bajo coste tien en enfrentamientos con los sindicatos e
incluso intentan prohibir a sus trabajadores que s e afilien a ellos ( O’Sullivan y Gunnigle,
2009; Wober, 2013).
De todas formas, tenemos que mencionar que las medidas para ahorrar costes explicadas
podrían generar ins atisfacción en los empleados y esto también repercutiría negativamente
en la satisfacción d e los clientes. Sin embargo, como ofrecer un servicio d e alta calidad no
es la estrateg ia que siguen estas aerolínea s, el ahorro de costes suele predominar, al menos,
por el momento (Gittell y Ba mber, 2010).

La presencia física
El enfoque en ahorrar c ostes también se puede ver representado en el contex to de la
presenc i a física. Por e jemplo, podemos constatar que, a c ausa de los altos costes de
mantenimiento, las aerolíneas de bajo coste no d isponen de oficin as de dist ribución, con
excepción de l as que están en los aeropuertos. A parte, como estas compañías aéreas no se
preocupa n de p ro y ectar una imagen de c alidad, los materiales que se utili zan en las
instalaciones durante el proceso d el vuelo se eligen más por su funcionalidad que por l a
impresión que pudieran dar. Por ejemplo, el uso del plástico es muy común en el interior del
avión, ya que e s un material fá cil y rá pido de limpiar y , por lo tanto, ayuda a ahorrar tiempo
en tierra entre los vuelos (Pender y Baum, 2000).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉREO
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2.3.2.3. Ú ltimos des arrollos y tendenci as
Tenemos que mencion ar que, hoy en día, muchas compañías aéreas y a no siguen las
estrategias d e marketing de forma estricta según su modelo de ne goc io. P odemos observar
que en los últimos años se han p roducido muchos avances, en forma de a justes en varios
aspectos, tanto en compañías aéreas de red como en aerolíneas de bajo coste. Como resultado
de estos a justes estratégicos se ha incrementad o la competencia entre a mbos tipos de
compañías aéreas, debido a que se han entrecru zado sus públi cos objetivos (Koenen y
Slodcz y k, 2010 ).
Con respecto a las compañías aéreas de red, muchas de ellas han subestimado las
posibilidades de éx ito del modelo de n egocio de l as aerolíneas d e bajo coste al prin cipio y
no espera ban que se tuviesen que enfrentar a e llas, por lo tanto, han respondido muy tarde a
esta amenaza ( Tatje, 20 12a). Ho y en día, mucha s co mpañías aéreas d e red ponen mucho
esfuerzo en reducir sus costes para poder of recer sus vuelos más baratos (Hazledine, 2011).
Sin embargo, ha y ciertos aspectos del modelo d e negocio de las compañías aéreas de red qu e
limitan las posibilidades de reducir costes, como ocurre con el uso del esquema centro-radial
que inclu y e operaciones en los grandes aeropuertos internacionales, los cu ales son mu y caros
(Rendeiro, 2009). Podemos apreciar que a menudo, los prog ramas de austeridad han ll eg ado
a una delicada r educción de la calidad de algunos servicios adicionales, lo que podría
suponer una p érdida de su ventaja comp etitiva con respecto a la calida d (Hansson, Ringbe ck
y Franke, 2003; Koenen y Slodcz y k, 2010 ). La adopción de esta estrategia es objeto de
controversia, puesto que en estudios como el de Balcombe, Fraser y Harris (2009) se observa
que los pasajeros aceptan precios más altos con el fin de beneficiarse de una calidad más
alta, así que no es necesario suprimir calidad de los servicios en favor de unos prec ios más
económicos.
Por parte de las aerolíneas de bajo coste, pod emos constatar que en el pasado siguieron
la estrategia de liderazgo en costes de manera mu y significativa, con el ob jetivo de ahorrar
costes donde fuese posible y con una política d e prec i os agresiva para obtener mu y rápido
unas cuotas de mercado elevadas (Koenen y Slodcz y k, 2010). Sin embargo, el crecimiento
de estas compañías aéreas ha disminui do en los últimos años debido a una saturación de
destinos y ruta s oper adas (de W it y Z uidberg, 2012). En consec uencia, para a traer a públicos
objetivos nuevos, las aerolíneas de bajo coste han adaptado aspectos de las c ompañías aé reas
de red, es d ecir, han a umentado la calidad, así como los precios, para mantener su

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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rentabilidad ( Klophaus, Conrady y Fichert, 2012; Koenen y S lodcz y k, 2010). Al guna s de la s
aerolínea s de bajo coste i ncluso se convirtieron en aerolíneas híbridas, es d ecir, compañías
aéreas que tienen característ icas tanto de aerolíneas de b ajo coste como d e compañías aé reas
de red, como es el c aso de la compañía aérea australiana Virgin Austral ia o también la
alemana Air Berlin (Shaw, 2011).
A continuación, vamos a analizar de forma detallada los últimos avances importantes y
los cambios de las estra tegias de marketing de ambos tipos d e compañías aéreas.

Últim os desa rrollos de las compañías aéreas de red
• Un importante cambio que se observ a en las compañías aéreas d e red es la
desintegración de servicios . Es decir, servicios como la facturación de equipaje o el
catering du rante el vuelo, que estaban anteriormente incluidos en la tarif a, se su elen
ofrecer c omo s ervicios adicionales, los cua les se tienen que comprar por separado. Así,
las compañías aéreas d e red pued en ofrecer el servicio d e tr ansporte aéreo m ás
económico y competir mejor co n las aerolíneas d e bajo coste (D ennis, 2007; O’Connell,
2011). Sin embarg o, ha y límites para las compañías aéreas de red en este contex to, y a
que en el pasado los pasajeros estaban acostumbrados a que ciertos servic io s estuviesen
incluidos y , por lo tanto, lo esperan también en vuelos futuros, sin importar el precio del
vuelo (A bler y Ehlting, 2007; O’Connell y Warnock -Smith, 2013). El estudio de
Tuzovic et al. (2014) ha observado que, sob re tod o, los recargos nuevos por equipaje
facturado ca usan insatisfacción en los pasajeros de las c ompañías área s de red. Por eso,
Wittmer y Rowle y (2014 ) recomiendan limi tar la oferta de servic ios de manera separada
a los que no estaban normalmente incluidos de forma gratuita en el pasado, como es el
caso del acce so a las sala s VI P.

• Otro desarr ollo a destacar es el cambio de la configurac ión de clases de viaje . Desde
hace varios años se aprecia la tendencia de implantar una nueva c lase en vue los de larga
distancia, conocida com o Premium Economy (S obik, 2014). Esta nueva clase está
ubicada entre la clase económica y l a ejecutiva y su objetivo es atraer a turistas, los
cuales ace pt an pa gar un poco más por un mayor confort. La clase P remium Economy
incluye algo más espacio para las piernas y tambi én una ex tensión de otros ser vicios,
como may or cantidad de equipaje para facturar d e forma gratuita en com parac ión con

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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la clase económica. Los billetes pueden costa r v arios cientos de euros m ás, aún así
siguen siendo mu cho más baratos que los billetes de la clase ej ecutiva (S obik, 20 14;
Warnholtz, 2012). De todas formas, como la clas e ejecutiva para las comp añías aéreas
es la clase más rentable, tienen que tener cuidado con su estrateg ia para que no emig ren
demasiados pas ajeros del público objetivo de la clase eje cutiva a la clase Pre mium
Economy (Conrad y , Fichert y Sterzenbach, 201 3). Aparte de la implant ación de esta
nueva clase Premium Economy, también en cuan to a la primera clas e se observa un
nuevo desarrollo. Alg una s compañías aéreas h an d ecidido quitarla, y a que r esulta difícil
ocupar todos los asientos a c ausa del precio tan elevado de l billete (Döring, 2013c). Un
ejemplo reciente en este contexto es la compañía aérea d e red española I beria, la cual h a
quitado la primera clase de todos sus vuelos recientemente (I beria, 2014). Mi entras que
los vuelos en la clase ejecutiva son aproximadamente tres veces más caros qu e las tarifas
en la clase económica, un billete de avión en la primera clase cuesta casi diez veces más.
Así, un vuelo de larga distancia de ida y vuelta puede fá cilmente exceder 10.000 Euros.
Sin embargo, aunqu e la primera clase no es la más rentable, a causa de sus otras
funciones re l acionadas al marketing , muchas compañías aéreas se abstienen de quitarla
completamente de su oferta. Apart e de ser como una tarjeta de pre sentación de las
aerolínea s y sus marca s, la posibilidad de recibir un premio de un vuelo en la primera
clase puede servir para estimular a que los pasajeros reúnan millas e n los p rogramas de
fidelización (Döring, 2013c).

• A causa de las limitaciones para conseguir ahorrar costes y, ad emás, para evitar un
deterioro de la ima ge n d e su marca prin cipal, algunas compañías aéreas tradicionales
han elegido otra forma de competir con las aerolíneas de bajo coste, que es plantear
una segund a mar ca, basad a en el for mato de b ajo cost e . Aunqu e s e trata de dos
compañías aé reas separadas, el grupo tiene la posibilidad de realizar sinerg ias y ofrecer
ciertos servicios adicionales a los pasajer os de esta nueva filial sin muchos costes, como
acceso al p rograma de fidelizaci ón (El País, 201 4; Francis et al., 2006). Por lo tanto,
esta estrategia puede res ultar mu y ex itosa, sin embargo, es mu y importante evitar su
competencia inter na (Böhler y Scigliano, 2005) . Esto también lo confirma Gra f (2005),
que ha analizado muchas compa ñías de red y su éx ito en cuanto a la implantación de
una se gunda marca. Su estudio concluye que pa ra tener éxito a largo pl azo ha y que
posicionar las marcas individuales de manera muy estricta en diferentes mercados con
mucha autonomía, pero al mismo tiem po intentar de realizar muchas sin ergias, como

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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son la ge stión contable o la utilización de recursos internos conjuntos.

Últim os desa rrollos de las aerolíneas de bajo coste
• Una nueva tend encia de las aerolíneas de b ajo coste en los últim os años es ofrecer
productos d ifere nciados para atraer nuevos segme ntos . Durante la reciente crisis
financiera, much as empresas tuvieron que reducir costes y , por lo tanto, decidieron
recortar los ga stos de los viajes de ne gocios de su s empleados. L as aerolíneas de b ajo
coste vieron esto como u na oportunidad y empezaron a ofrecer vuelos adaptados a este
segmento con el fin de atraerlo (Slodcz yk, 2012). Por ejemplo, la aerolínea de bajo coste
británica Eas y jet ofrece billetes de avión con tarifas más flexibles en cuanto a camb iar
vuelos, pone esfuerzo en la puntualidad y tambié n ha incrementado la frecuencia d e
vuelos entre los destinos, los cuales son mu y demandados por los viajeros de negocios.
Además, también ha comenzado a operar, aparte de aeropuertos regionales, también e n
aeropuertos más gra ndes y céntricos (FTD, 2011; Slodcz y k, 2012 ).

• Otro desarrollo que se aprecia es una a cción correctora a causa del creciente
descontento de los p asajeros de los se rvicios . La reputación d e las aerolíneas d e bajo
coste ha disminuido mucho en los últimos años (Trentmann, 2013; Wild, 2014). L as
encuestas de opinión muestran que, sobr e todo, los ex orbitantes recargos adicionales y
condiciones estrictas en cuanto a la facturación de equipaje tienen muchos impactos
negativos en la satisfacció n de los pas ajeros (Hegenauer, 2014). En consecuencia, ha
sido necesario un cambio en el modelo de negocio y las aerolíneas de bajo coste reducen
últimamente las tasas de servicios adicionales y al mi smo tiempo ponen esfuerzo en
aumentar la calidad de servicio (Trentmann, 2013). Por ejemplo, una medida la podemos
observar en el proceso de embarque. Un t rabajo de campo de la compañía aérea británica
Easy j et ha demostrado que siete de cada diez pasajeros les resulta desagradable el
proceso de embarque sin asientos asignados (Mil mo, 2012). Por lo tanto, ho y en día,
muchas aerolíneas de b ajo coste y a asignan asientos, aunque el emba rque dure más
tiempo (Hawkes, Smi th y Osborne, 2013; Milmo, 2012). L a aerolínea irlande sa R y anair,
la cual se enfrenta a su mala reputación y, además, sufre últimamente una disminución
de beneficios, ha c reado un nuevo puesto destinado exclusivamente a mejorar la im agen
y los servicios de la co mpañía (Europa Press, 2 014a; W ild, 2014). P odemos apreciar
que Eas yjet ya ha avanzado un paso más. Est a c ompañía aé rea s e ha concentrado en

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 137 -

aumentar l a calidad de servicios, al igual que su imagen, a trav és d e campañas
publicitarias desde hace bastante tiempo y estas medidas adoptadas y a dan sus frutos y
se ven reflejada s con un aumento de pasa j eros y de beneficios (Vizard, 2014).

• En la actualidad, las compañías aérea s de bajo c oste se limi tan a ofrecer vuelos hasta
media distancia, por lo tanto, un posible cambio en el futuro sería la extensión de la
cobertura g eográfica . La s posibilidades de adaptar el modelo de negocio de bajo coste
al merca do de vuelos de l arga dist ancia es un tema muy discutido por los expertos (Daft
y Albers, 2012; Francis et al., 2007; Morrell, 2008). Desarr ollos recientes como la
construcción de nuevos aviones de larga dist ancia con menos gastos de queroseno y
tamaños más pequeños, como el Airbus A350 y el Boeing 787, fomentan esta
posibilidad de adaptación. L a reducida capacidad de estos aviones nuevos de lar ga
distancia permite vue los de for ma punto a punto entre a eropuertos más pequeños, sin la
necesidad de conc entrar la demanda en un hub. Por lo tanto, las aerolíneas de bajo c oste
no tendrían que cambiar su modelo de negocio (von Dörnberg, 2007). Sin embargo, e n
estos vuelos de lar ga distancia perderían al gunas de sus v en tajas competitivas. Por
ejemplo, los costes de personal aumentarían, ya que habría inevitables g astos de
alojamientos en los desti nos de larg a distancia y a causa de una flota no tan homogé nea,
sería necesario que los tr ipulantes de cabinas estuviesen cual ific ados en m ás tipos de
aviones. Otro aspecto a re saltar es el hecho de que en vuelos d e lar ga duración es
imprescindible un ma y or c onfort en fo rma de asientos con más espacio u otros servicios
básicos a bordo (von Dörnberg, 2007; Francis et al., 2007). T eniendo en cuenta estos
aspectos, se estima que, en vuelos de larga distancia, las aerolíneas de b ajo coste podrían
operar con pr ecios un 25% más baratos que las c ompañías aéreas d e r ed, mientras que
en vuelos hasta media di stancia las aerolíneas de bajo c oste muestran una ventaja en
costes de un 60% (Wensv een y Leick, 2009). Recientemente, la compañía aérea noruega
Norwegian Air Shuttle ha empezado a ofrecer, como primera aerolínea de bajo coste,
una serie d e vuelos de lar ga distancia, por ejemplo, a Tailandia o Estados Un idos (Kiani-
Kreß, 2013b). También, en marzo de 2017, la compañía IAG ha planteado vuelos
transatlánticos a través d e su nueva aerolínea de bajo coste Level desde el Aeropuerto
de Barcelona-El P rat (Baquero, 2017). Todavía es demasiado pron to para poder
diagnosticar si esta estrat eg i a va a tener éxit o. Otras grandes comp añías aéreas de bajo
coste, como Easyjet y R y anair, v an a observar el desarrollo y el posi ble éx ito de estas
nuevas operaciones en el mercado, de forma mu y detallada, con el objetivo de tomar

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 144 -

por ejemplo, el mercado del país de ori ge n, los clientes no interpreten o no entie ndan bien el
mensaje promocion al relacionado a la marca de l a compañía (Schmidt y Vest, 2010). De
todas formas, con r elación a la c omunicació n de la m arca de la aerolínea a nivel
internacional, ha y que tener en cuenta que las marca s en el extranjero típicamente son
relacionadas con cara cterísticas del país d e ori gen (Emrich, 2014 ). En consecuencia, si el
país de origen t ransmite aspectos positivos que favorece la imagen de la mar ca, una
comunicación y un establecimiento como marca extranjera en los mercados int erna cionales
pueden ser favorables. Sin embargo, si ha y merca dos que muestren, en general, una fuerte
preferenc ia de productos y ma rcas loca les, complica la penetración de marcas extranjera s y ,
en estos casos, podría ser beneficioso actuar co mo una marca local (Nijssen y Dou glas,
2011).

La gestión de la distribución
Con respecto a la gestión de l a distribución a ni vel internacional, pod emos observar
varios aspectos de relevancia. Con re ferencia a la distribución directa en las propias pág inas
webs, las compañías aéreas tienen que decidir las adaptaciones que van a r ealizar. Mientras
que las compañías aéreas de red ofrece n pá ginas webs en una gran diversidad de lengua s y
monedas (Lituchy y Barra, 2008; O’Connor y Shaik, 2014), las aerolíneas d e bajo coste, po r
disponer de una menor extensión geo gráfica y para ahorrar costes, suelen limitar las
adaptac ion es en este contexto a sus mercados imp ortantes (Easyjet, 2014; R ya nair, 2014a).
Para las aerolíneas de bajo coste, como operan en mercados sim ilares y, además, se
concentran en la venta o nline, es tas de cisiones mencionadas en cuanto a la propia pá gina
web son básicamente la s únicas consideraciones de relevancia. Por otro lado, para las
compañías aéreas de r ed, puesto que operan en mercados con hábitos de compra mu y
distintos, tienen que considerar más aspe ctos (Berndt, Fantapié y S ander, 2010). Por
ejemplo, el acceso a me dios de comunicación electrónicos di fiere mucho en los diferentes
países y regiones a nivel mundial, por consiguiente, la popularidad de compras online
también varía (Ch affey et al., 2009; Statista, 2017). Con el uso de int ermediar ios, las
compañías aéreas de r ed g arantizan una distribución también en los países en los que internet
está menos extendido, sin necesidad de hacer inversiones extranjeras dire ctas y , al mi smo
tiempo, se benefician de los profundos conocimientos que ti enen los intermediarios sobre
los mercados locales (Meckl, 2006; Shaw, 2011). De todas formas, s obre todo, en los

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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mercados internacionales importantes, las compañías aéreas de red suelen poseer también
oficinas de v enta propia s para pod er ofrecer a sus clientes un conta cto directo con la
compañía aérea (H oltbrügge y Wiedemann, 2009) .

La gestión de p er sonal
La s decisiones relacionadas con el personal en el contexto internacional pueden tener
muchos impactos en l a calidad del se rvicio, pero también en los cost es de la aerolínea, po r
lo tanto, este tema es de gran importancia tanto para las compañías aéreas de re d como para
las a erolíneas de ba jo coste. L as c ompañías aéreas de red contratan normalmente tripulantes
de cabinas con altos conocimientos li ngüísticos con el objetivo de que atiendan a los
pasajeros en varios idiomas, o al menos en la lengua de ori ge n y la d e destino del viaje . Por
otra parte, las aerolíneas de bajo coste no dan tanta im portancia a las cua lificaciones de sus
empleados, en favor d e poder remunerarlos con unos salarios más bajos (Ingwald, Nott y
Holzmüller, 2009; Pompl, 2007 ). No obst ante, abstenerse d e of recer atención al cliente en
la lengua nativa de los pasajeros del destino u origen afe c ta mucho a la calidad del servicio
y puede provoc ar muchos im pactos negativos. Po r ello, no es r ecomendable hacer esto en
los mercados principales de la compañía aérea (Colomé y Cebrián, 2009; García y Ag uilera,
2008 ; Pompl, 2007).

La presencia física
Ha ciendo referencia a la presenc ia físic a en mercados internacionales, pode mos destacar
que este tema solo es de relevancia para las compañías aéreas de r ed, y a que son las únicas
que poseen oficinas de ventas y centros de información en los mercados interna cionales
(Holtbrügge y Wiedemann, 2009). Las instalaciones y la de coración, en ocasiones, no se
pueden trans ferir de for ma estandarizada en todos los mercados locales. Por ejemplo, ha y
algunos colores y símbolos, así como materi ales, que pu eden p rovocar as ociaciones
diferentes en las dist intas culturas (Berndt, Fantapié y Sander, 2010; F ließ, 2009). Las
compañías aére as de re d suelen tener estos aspectos en consideración y uti lizan una
decoración apropia da en sus oficinas físicas en los difere ntes países y, así, garantizan una
image n de calidad en cad a mercado (Lufthansa, 2014).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR DEL TRANSP ORTE AÉREO
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Podemos concluir, que las decisiones en cuanto a las estrategias int ernacionales del
marketing-mix, así como las relevancias de estas d ecisiones dependen significativamente de l
modelo de negocio de la compañía aérea . De tod as formas, tenemos que mencionar que, a
menudo, no es fácil tomar decisiones estratégicas apropiadas a nivel internacional, puesto
que ha y que considerar muchos aspectos (Glowi k y Smyc zek, 2011). Aunque una gran
diferenciación en un mercado local significa una mejor gestión del merca do, al mismo
tiempo esto puede acarrear también muchos riesgos, por ejemplo, teniendo que re alizar
elevada s inv ersiones (Meckl, 2006). La aerolínea alemana Lufthansa es un ejemplo de
desarrollo de una estrategia mu y dif erenciada y costosa. En el año 2009, el grupo matriz
introdujo una nueva marc a denominada “ Lufthansa I talia”, con base en Milá n, en el norte de
Italia, con el objetivo de ge stionar mejor el mercado italiano. Desde ese mome nto, la nueva
aerolínea italiana empezó a ofrecer conex iones directas a varios d estinos continentales con
unos servicios adaptados a las necesidades d el mercado local. Lufthansa Italia disponía de
una página we b propia y, dura nte el vuelo, los servicios a bordo, por e jemplo, en cuanto a la
comida y las bebidas, se adaptaban a los deseos de los pasajeros it alianos. S in embargo,
después de dos años, el grupo matriz decidió de jar las operaciones y su filial italiana porqu e
no era rentable. L a razón del fracaso de esta aerolínea fu e que se tuvo que en frentar a grandes
barreras d e entr ada d el mercado italiano. Alitalia, la comp añía a érea ital iana más grande,
posee la ma y oría de los slots del aeropuerto de Mil án- L inate, el cual está u bicado cerca del
centro de la ciudad y, por ello, L ufthansa tenía que operar desde el ae ropuerto Milán -
Malpensa, que está más lejos y , por lo tanto, es me nos popular. Como L ufth ansa I talia quiso
atraer, sobre todo, a los viajeros por mot ivos de ne gocios, los cuales se caracterizan por ser
muy sensibles al ti empo, a pesar de que ofrecieron un servicio muy adapt ado al mercado
local, la compañía aérea no tuvo éxito a causa de operar en el a eropuerto más lejano
(Airliners, 2011a; NZZ , 2009).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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2.3.4. El Revenue M anage m ent como aspecto clave en l a gestión del
transporte aéreo
La s compañías aéreas tienen costes fijos mu y alt os, ya que, para poder ofrecer su
servicio, la adquisición y puesta a disposición de aviones costosos son necesaria s. También,
para la realización de un vuelo, las aerolíne as se enfrentan a costes altos de personal y de
explotación en forma de queroseno (Me nsen, 2013). Como, por otro lado, los costes
incrementales d e un pasa jero adicional en el avión son mu y bajos, maxim iz ar la utilización
de la capac idad es un a specto clave, puesto que cada asiento libre significa benefic ios
perdidos (Dettmer, Haus mann y Schulz, 2008; Heidig y Tomczak, 2014). A causa de estas
particularidades del se ctor del transporte aéreo d e pasajeros, un aspecto clave en la gestión
del merca do par a compañías aéreas es el Revenue Management .
El Revenue Management, también conocido como Yield Manage ment

6

, al igual que en
otras empresas re l acionadas con el turismo, como hoteles o alquiler de coc hes, también entre
compañías aéreas es una práctica muy común pa ra maximiz ar los ingresos (Heidig y
Tomczak, 2014; Phillips, 2005). Una encuesta de Weatherford (2009) realiz ada a muchas
compañías aéreas, a nive l mundial, ha d escubierto que tod as las compañías aéreas no solo
utilizan activamente un sistema de Revenue Ma nagement desd e muchos años, sino que
también muchas de ellas lo usan además en todos los vuelos que ofrecen. Por término medio,
solo el uso de un sistema de Revenue M anagement ha supuesto que las compañías aéreas
pueden aumentar sus ingresos totales alrededo r de un 5% ( C
 etiner, 2012; L uo y Pen g, 2007 ).
Heidig y Tomczak (2014) explican que el Revenue Management supone básicamente
una forma especial de discriminación de precios basado en una s egmentación del mercado.
Estos autores aña den que la idea princ ipal es un a gestión simultánea y dinámica de precio y
de la capacidad, con el o bjetivo de aprovechar los diferentes pr ecios que están dispuestos a
pagar los consumidores y , al mismo tiempo, max imizar la utilización de la capacidad.
Vasigh, Fleming y Ta cker ( 2013) advierten que la difere ncia entre la clásica discriminación
de precios y el Revenue Management s e deb e a q ue la fo rma clásica está c arac t erizada por

6

En la literatura el término “Yield Management” se utiliza co m o sinónimo del R e venue Manageme nt. En la
práctica, sobre tod o, en el entorno de transporte aéreo, se está usando m ás el tér m ino Reven ue Mana gement
(Klein y Stei nhardt, 2008 ).

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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una discriminación de precios de manera estática, mientras que el Revenue Manage ment s e
trata de una gestión de fo rma dinámica a lo lar go del tiempo.
En el sector d el transporte aéreo, el Rev enue Manage ment está relacionado con el
tiempo, más concre tamente, con la fecha del vuelo y el momento de compra. Primero, las
compañías aéreas intentan aprovecharse de los precios máximos que están dispuestos a pagar
los consumidores en las temporadas más dem andadas. Segundo, también se aprovechan del
hecho de que los consumidores están dispu estos a pagar más cuanto más se aproxime el día
del vuelo (Friesen y Rei necke, 2007). Durante to do el pe riodo de venta d e los billetes d e
avión, que es no rmalmente un año como máximo, ha y un a continua optimiz ación de los
precios y de la utiliz ación de la capacidad, siempre teniendo en cuenta la demanda y las
diferentes disposiciones a pagar por los consumidores (Michel y Zellweger, 2014). El
desafío para las compañías aéreas es estimar la demanda y la venta d e billetes lo mejor
posible y tomar decisiones correctas para no perder ingresos (Heidig y Tomczak, 2014). En
un caso más sencillo, eso significaría que, si exist e únicamente un asiento l ibre en el avión,
hay que decidir vend erlo ahora a un precio económi co, pero con se guridad, o esperar a un
pasajero con una disposición más alta a pa gar en el futuro. El riesgo en últ imo caso es que,
quizás, al final la compañía aérea no venda el asi ento y pierda ingresos. Por lo tanto, hacer
buenas previsiones de la demanda a lo larg o del tiempo del periodo de venta con a y uda de
datos hist óricos de vuelos es esencial para el é xito del Revenue Ma n agement (V asigh,
Fleming y Tacker, 2013).
Un aspecto importante del Revenue Management de las compañías aéreas es el
“Overbooking”, es decir, las aerolíneas venden más billetes que plazas tiene el avión
(Amaruc hkul y S ae-Lim, 2011). Esto es debido a que hay una cierta cuota d e
incomparecenc ias, que s e conocen como “no - shows”, es decir, pasajeros que no vienen a
coger el avión sin nin gún tipo de aviso con anterioridad (W alczak, Bo yd y Cramer, 2012).
Sobre todo, los vue los con una a lta cuota de viajeros de negocios, los cuales suelen compra r
las tarifas con flexibi lidad para c ambiar o anular el vuelo incluso después de la salida del
vuelo, muestran una alta cuota de incomparecencias. Las compañías a ére as estiman el
número de no-shows en cada vu elo y , bas ándose en estas estimaciones, ven den más asientos
de los que dispone el avión (Conrad y , Fichert y Sterzenbach, 2013 ). Sin embargo, el ries go
es que, si la compañía aérea vende todos los bil lete s de avión que ofrece d e un vuelo y , al
mismo tiempo, hay menos incomparecencias de lo estimado, no dispondrá de una capacidad

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
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suficiente par a todos los pasajeros en el avión. En este caso, las aerolíneas preguntan a los
pasajeros si no le importa ría cambiar su vuelo a un o más tarde y , si aceptan, les pagarían una
compensación. Ho y en dí a, en el 90% de los casos se puede encontrar p asajeros que cambien
voluntariamente su vuelo, sobre todo, suele o currir en los pasajeros por motivos de ocio, ya
que estos son menos sensibl es al tiempo (Wirtz y Heidig, 2 014). No obstante, en el peor de
los casos, si no hay sufic ientes pasajeros que acepten la oferta, la comp añía aérea tiene que
determinar los pasajeros que deben c ambiar sus vu elos. Por lo tanto, aunque el Overbookin g
es una fo rma lucrativa que proporciona ingresos adicionales, las compañí as aéreas t ambién
tienen que considerar que ha y un riesgo de costes en forma de c ompensaciones y también de
insatisfacción (L indenme ier y Tscheulin, 2008; Wirtz y Heidig, 2014).
Desde el punto d e vista del pasajero, el Revenue Management de l a s compañías a éreas
significa qu e vuelos en temporada baja comprados con mucha antelación, suelen ser mu y
económicos, mientras que unos días antes de la fecha del vuelo, espec ialmente en temporada
alta, el billete de avión va a ser no rmalmente mu y caro. Est a dif erenciación de precios a
pagar pue de causar insatisfacciones entre los pasa j eros en la misma c lase de transporte. L os
pasajeros que han pagado un precio más alto lo podrían considerar injust o, puesto que s e
trata del mi smo servicio y una diferencia de l precio no parece estar justif icado a primera
vista. Por lo tanto, para aumentar el sentimiento de equidad entre pas ajeros, es importante
que las aerolíneas comuniquen y justifiquen los diferentes precios (Friesen y Reinecke, 2007;
Wirtz y Heidi g, 2014).
Talluri y v an R y zin (2004) apuntan que los diferentes tipos de compañías aéreas utili zan
distintos sistemas de l Revenue Management. Estos autore s señalan que, e n general, para las
compañías aéreas de r ed la capacidad es el elem ento central del R evenue Man agement,
mientras que para las aerolíneas de bajo coste es el precio. En los siguiente s apartados vamos
a presentar las particularidades del R evenue Ma nagement de ambos ti pos de compañías
aéreas.

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR DEL TRANSPOR TE AÉREO
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T ar if a d e 7 0 0 €
T ar if a d e 5 0 0 €
T ar if a d e 4 0 0 €

Particularidades del Reve nue Management de l as compañías aéreas de red
La idea del Revenue Management de las compañías aéreas tr adicionales e s estimar la
demanda y los diferentes prec ios que están dispuestos a pagar los consumidores en distintos
lapsos de ti empo durante el periodo de venta, siempre teniendo en considerac ión la
capacidad libre en el avión. Basándose en estas e stim aciones, el número de billetes de a vión
ofrec idos de las distintas tarifas varía a lo largo d el tiempo (Conrady, Fichert y Ster zenbach,
2013; Friesen y Reinecke, 2007). En la figura 2.8 se puede observar un ejem plo del Revenue
Management de un vuelo por parte de las compañías aérea s de red .

Figura 2.8. Revenu e Managem ent de las co mpañías aéreas de r ed
Fuente: elabora ción propia a par tir de Conra dy, Fichert y Sterzenbach (201 3)

Como se puede apreciar en la figura 2.8, mientras q ue al principio ha y una gran cantidad
de vuelos económicos, al final del periodo de venta, cuando falta poco tiempo para la fecha
del vuelo, la ma y oría de l os billetes de avión ofrecidos pertenecen a las tarifas más cara s. En
cada lapso d e ti empo, cu ando las tarifas más económicas están completas, el consumidor
solo tiene disponibles los billetes de avión de las tarifas m ás caras. De todas formas, co mo
en cada lapso de ti empo se ofrece un cier to número de billetes de avión de c ada tarifa, puede
resultar que un pasajero encuentre un billete de avión económico, a unque la fec ha del vuelo
sea próxima. S in embargo, este c aso es po co frecuente, debido a que el nú mero de billetes
de avión de la tarifa económica en el último lapso justamente antes del vuelo es mu y
reducido, como pode mos observar en la f i gura 2.8. Tenemos que mencionar que a veces las
compañías aérea s ofrecen algunas ofertas de última hora con el objetivo de ocupar todas las
plazas. Esto se hace con la intención de recibir al menos algunos ingresos, en el caso que la

Fecha del v uelo

Tiempo

Número de billete s de avión

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 151 -

demanda no se desarrolle como se ha previsto. Sin embargo, estas ofertas no siempre existen,
así que los pasajeros no pueden contar con ellas siempre para efectuar sus compras
(Koenigsberg , Muller y Vilcassim, 2008).
El R evenue Management de las compañías aéreas de red es muy complejo. Como este
tipo de compañía aérea ofrece diferentes clases de viaje es necesario reali zar el Revenu e
Management de cada clase de viaje por separado (Conrady, Fichert y Sterzenbach, 2013).
Otras características de las compañías aéreas de re d, qu e aumenta la c omplejidad del
Revenue Management, es la oferta de vuelos de conexión. Por ejemplo, si ha y solo un asiento
libre en un cierto vu elo de Sevilla a Madrid, ha y que decidir venderlo en ese momento o
dejarlo par a los pasajeros que buscan vuelos de conexión (Walczak, Boy d y Cramer, 2012).
También la participación en una alianza incre menta la complejidad del Revenue
Management. Por una p arte, una compañía aérea puede vender vuelos de otros mi embros,
por ejemplo, si su propi a capacidad est á completa, pe ro, por otra parte, t ambién los otros
miembros pueden vender los vuelos de dicha aerolínea (Graf y Kimms, 201 3).
El Overbooking es para l as compañías aéreas de red un aspecto mu y im portante, y a qu e
una g ran parte de su público objetivo son los pasaje ros por motivos de ne gocios, a los cua les
ofrecen tarifas con mucha flexibi lidad en cuanto a posibles cambios. Pod emos destaca r que
los riesg os de l Overbooking para este tipo de compañía aérea son reduc idos. Si una clase de
viaje está completa y en las otras clases todavía hay plaz as libres, no har ía falta que los
pasajeros c ambiara n el vuelo. Además, en el caso de que la capacidad s ea insuficiente y haya
que cambiar al gunos p asajeros a otro vuelo, las compañías a éreas de re d tienen la ventaja de
que disponen de frecuencias altas y también d e vuelos de otros miembros d e la alianza, por
lo tanto, los inconveniente s para los pasajeros no van ser tan elevados ( L indenmeier y
Tscheulin, 2008). Como las grandes compañías a érea s de red ti enen una f lota amplia, con
muchos aviones d e tamaños diferentes, la cap acidad no se ti ene que v er nec esaria m ente
como fija. En el caso que la demanda sea mu y alta y ha ya varios aviones di sponibles, estas
aerolínea s pod rían c ambiar el avión po r otro más grande (Frank et al., 200 6). Sin embargo,
hay que conside rar que los gastos de explotación difieren bastante ent re los diferentes
tamaños de aviones, así q ue el cambio a un avión más grande solo merece la pena, desde el
punto de vista económic o, si el Overbooking es muy elevado ( C
 etiner, 2012; Wang y Men g,
2008).

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0
20
40
60
80
100
120
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30 25 20 15 10 5 0

Particularidades del Reve nue Management de l as aerolíneas de bajo coste
En comparación con las compañías aéreas tradicionales, el Revenue Management de las
aerolínea s de bajo coste es mucho m enos complejo, puesto que solo dispo nen de una clase
de viaje, no ofrecen vuel os de conexión y tampoco pertenecen a alianzas. Básicamente, el
Revenue Management c onsiste en un cambio de pr ecio dura nte el ti empo seg ún la demanda.
Otro aspec to a destacar es que el pr ecio aum enta durante el periodo de venta, es de cir, s e
aprovec ha del crecimiento de la disposición a pagar de los viajeros cuanto más se a proxime
la fecha del vuelo (Cento, 2009). Esto lo confirma el estudio de Malighe tti, Palea ri y Redondi
(2009), el cual ha analizado los precios de muchas rutas de aerolíneas de bajos coste. Se
observa que, durante el periodo de compra, el precio sube pro gresivamente. Sobre todo, unos
días antes del vuelo, s e puede ap reciar que el precio se incrementa d e forma mu y rápido.
Este desarrollo principal de los precios de vuelos de las aerolíneas de b ajo coste durant e el
tiempo lo podemos ver ilustrado en la f igura 2.9.

Figura 2.9. Desa rrollo de los precios de vue los de la s aerolíneas d e bajo coste durante el
tiempo

Fuente: elabora ción propia a partir de Ma lighetti, Pa leari y Redond i (2009)

El Revenue Ma nagement de aerolíneas de bajo coste está basado úni camente en los
precios de los bil letes de avión y el objetivo es la optimización del precio a lo largo del
tiempo durante el periodo de compra mediante adaptaciones para pod er influir en la
demanda. Un precio demasiado bajo al inicio del período de compra llena el avión demasiado

Precio del v uelo (€)

Días hasta el vuelo

PRIMERA P ARTE: FUND AME NTOS DEL SECTOR D EL TRANSPORTE AÉRE O
- 153 -

Precio demas iado alto
Precio prefer ido
Precio demas iado bajo

rápido, mientras que un precio demasiado alto supone que la compañía aé rea no va a vender
todos los asientos disponibles (Cento, 2009). La figura 2.10 nos permite visualiz a r la idea
del Revenue Ma na ge ment de las aerolíneas de bajo coste.

Figura 2.10. Rev enue Ma nagement de la s aerolínea s de bajo coste
Fuente: elabora ción propia a partir de C ento (2009)

La int ención de la compa ñía aérea es seguir la cu rva de demanda representada de color
negro en la fig ura 2.10, es decir, llenar el a vión en el último momento y así poder recibir los
máximos ingre sos posibles. La curva de demanda azul significa que el pr e cio, en general,
fue demasiado alto y el result ado es un a baj a utiliz ación de la capacidad con muchos asientos
libres. L a curva de dema nda verde tampoco es de seable, y a que el precio bajo ha causa do
que el avión se llene m uy pronto en el periodo de venta y eso hace que no se pueda
aprovec har más delante la demanda de viajeros que son menos s ensibles a l precio (Friesen
y Reinecke, 2007).
Desde el punto d e vista de los pasajeros, el Revenue Management de las aerolíneas d e
bajo coste tiene una complejidad reducida. De hecho, puede causar impactos positivos en
cuanto al sentimiento de equidad percibida por el pasajero, ya que el sistema parece lógico
y es fácil de comprender. Los pasajeros perciben que la subida de precio en el último
momento es justa, es decir, pagar menos en caso de comprar con mucha antelación y p agar

Tiempo

Número de a sientos vendido s

Fecha del v uelo

Límite de capa cidad

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMPÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESPAÑOLES Y ALEMANE S
- 256 -

H1

La calidad de servicio percibida del pasajero influye positivamente en el
valor percibido del pasajero

Además, son muchos los autores que constatan qu e ex iste una relación entre la calidad
de servicio percibida y l a satisfacción del cliente. No obstante, como hemos discutido en
capítulos anteriores, con respecto a la dir ección d e la relación de estos dos constructos, no
hay un consenso en la literatura, es decir, s i la calid ad de servi cio percibida es el antece dente
de la satisfac ción o viceversa . En nuestro estudio, nos basamos sobre la idea de que la calidad
de servicio percibida actúa como precedente de la satisfacción de una ex periencia, como lo
proponen investigadores im portantes en este ámbito de estudio (Brad y , Cronin y Brand,
2002; C ronin y Ta y lor, 1992; de Ruy ter, Bloemer, Peeters, 1997; Parasuraman, Zeithaml y
Berry, 1994; Oliver, 199 3b; Rust y Oliver, 1994). Además, es la forma d e relación ent re
estas dos variables que han confirmado también Brad y y Rob ertson (2001) en su estudio a
nivel int erna cional, analiz ando y comparando varios grupos de consumidores de dif erentes
nacionalidade s en este contexto. Encontramos una a mplia ca ntidad de e studios que se ba san
en esta dirección de la relación y verifican la influencia positiva de la calidad de servicio
percibida del consumidor en su nivel de satisfacción (Anderson y Sullivan, 1993; Cronin y
Tay lor, 1992; McDou gall y L evesqu e, 2000; Oh, 1 999; Petrick, 2004b; Su, Swanson y Ch en,
2016). Igualme nte, una gran cantidad de investigadores lo han observado entre usuarios de
compañías a éreas (Chen, 2008; Chiou y Chen, 2010; C ronin, Bra d y y Hult, 2000; Hussain,
Nasser y Hussain, 2015; Kim y Lee, 2011; Nadiri et al., 2008; Namukasa, 2013; Park,
Robertson y Wu, 2006; Rajaguru, 2016; Saha y Theing i, 2009; Taylor y Ba ker, 1994), por
lo tanto, la segunda hipótesis de nuestro e studio es :

H2

La calidad de servicio p ercibida del pasajero in fluye positivamente en la
satisfacción del pasajero

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 257 -

El valor percibido
El valor perc ibido se entiende como e l juicio global del consumidor entre los beneficios
que recibe y los sacrifici os que tiene que hacer para consegui r ese p roducto o servicio. Por
consiguiente , los beneficios son la part e positiva y los sacrificios la parte negativa del
constructo, siendo la diferencia entre ambas lo que se define como el valor p or el consumidor
(L ovelock y Wirtz , 2011). Como apuntan Ze ithaml, B itner y Greml er (2012). Una
circunstanc i a importante es el he cho de que ambos conceptos, es decir, los beneficios y
también los sacrif icios, son percibidos de forma s ubjetiva por el cliente. Esto significa que
ambas parte s pueden ser el origen de dife rencias en las percepciones del valor entre
consumidores.
Muchos autores h an investigado la relación entr e el valor p ercibido y la lealtad del
cliente y conclu y en que el valor percibido es un antece dente relevante de la lealtad (Chen y
Chen, 2010; Hu, Kanda mpully y Juwaheer, 2009; Hutchinson, Lai y Wang, 2009; La i,
Griffin y Babin, 2009; Oh, 1999). De la mi sma manera, h a y autores qu e confirman esta
relación con respecto al tr ansporte aéreo (Forgas et al., 2011; Johan et al., 2014), al igual que
los que se b asan en nu estras dimensiones de la le altad, es decir, la inten ción de recompra
(Chen, 2008; Chiou y Chen, 2010; Cronin, Brady y Hult , 2000; Kim, 2015; Park, Robertson
y Wu, 2006; Rajaguru, 2016) y la comunicación boca-oído (Chen, 200 8; Chiou y Chen,
2010; Cronin, Bra d y y H ult, 2000; Park, Robertson y Wu, 2006; Rajagu ru, 2016). Así que
podemos formular las siguientes dos hipótesis:

H3

El valor percibido del pasajero influye positi vamente en la int ención de
recompra del pasajero

H4

El valor percibido del pasajero influye positivamente en la comunicación
boca-oído positiva del pasajero

No solo la relación d el v alor percibido h acia la le altad del cliente se ha an alizado de
forma profunda, sino también sus impactos en la satisfacc ión del cliente. Son muchos los
estudios que verifican que cuanto más alto es el valor per cibido del cons umidor, más alta
será su satisfa cción (Chen y Chen, 2010; Gallarza, Gil y Ar teaga, 2013; Hu, Ka ndampully y
Juwaheer, 2009; McDouga ll y Levesque, 2000; O h, 1999; Rasoolimanesh, Dahalan y Jaafar,
2016). I gualmente, se confirma este hec ho en las investigaciones que tratan una e xperiencia

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 258 -

de vuelo (Chen, 2008; Cronin, Brady y Hult, 2000; Forgas et al., 2011; Hussain, Nasser y
Hussain, 2015; Kim, 2015; Park, Robertson y W u, 2006; Rajaguru, 2016; Singh, 2015). Esto
nos permite desarrollar la quinta hipótesis:

H5

El valor percibido del pasajero influye posi tivamente en la satisfacción del
pasajero

La satisfacción del consumidor
La satisfacción s e tr ata de una evaluación posterior de una experiencia que resulta de un
proceso cognitivo en el cual el consumidor compara el rendimiento percibido con un a
referenc ia (Dre yer y Dehner, 2003). En el paradigma de la disconformidad, que es el marco
conceptual con ma y or aceptación en la literatura, el nivel de satisfacción depende en qué
medida el rendimiento percibido cumple las anteriores expectativas del consumidor. En
ge neral, un cliente está satisfecho cuando sus ex pectativas son cumplidas o superadas y , en
el caso que sus ex pectativas no se cumplan, tiene como consecuencia su insatisfacc ión
(Homburg y S to ck -Hom burg , 2012 ). Estas expectativas con respecto a l a s atisfacción no s e
tratan de lo que el consumidor desea recibir, como ocurre con el constructo de la calidad de
servicio perc ibida, sino que se basan en lo que el consumidor predice que va a recibir
(Zeithaml, Berry y Paras uraman, 1993) .
Hay un consenso en la literatura en cuanto a que la satisfa cción es un antece dente
principal de la lealtad del consumidor (Anderson y Sullivan, 1993; Chen y Chen, 2010;
Fornell, 1992; Gallarz a, Gil y Art eaga, 2013; H es kett et al., 1994; Mohsan et al., 2011; Oh,
1999; Parasuraman, Ze it haml y Berr y , 1988) y existe también una gran canti dad de autores
que lo comprueban en el contexto de transporte aéreo (Akamavi et al., 2015; Forg as et al.,
2011; Mahmud, Jusoff y H adijah, 2013; Namukasa, 2013). Concretamente, podemos
encontrar muchos estudios que confirman que la sati sfacc ión de los pasajero s tiene impactos
tanto en la intención de utiliz ar nuevamente la c ompañía aérea en próximos viajes (Chen,
2008; C hiou y Chen, 201 0; Cr onin, Brad y y Hult, 2000; Kim y Lee, 2011; Nadiri et al., 2008;
Park, Robertson y Wu, 2006; Rajaguru, 2016; Saha y Theingi, 2009 ), como en la
comunicación bo ca-oído positiva (Chen, 2008; Ch iou y Ch en, 2010; Cronin, Brady y Hult,

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 259 -

2000; Kim y L ee, 2011; Nadiri et al., 2008; Park, Robertson y W u, 2006; Rajaguru, 2016;
Saha y Thein gi, 2009; Suki, 2014). Esto nos lleva a plante ar estas dos últimas hipótesis :

H6

La satisfacción del pasajero influye positivamente en la int ención de
recompra del pasajero

H7

La satisfacción de l pasajero influye positivame nte en la comunicac ión boca-
oído positiva del pasajero

Estas siete hipótesis que he mos pre sentado anteriormente nos van a servir para alcanzar
los objetivos de investig ación del presente trabajo. En la próxima f ig ura se visualiza
gráficamente nuestro modelo de investiga ción pr opuesto. Como nuestro objetivo principal
es el contraste del mode lo entre pasajeros españ oles y pas ajeros alemanes para descubrir
posibles diferencias entre ellos, la nacion alidad se correspond e con la variable moderadora
en nuestro estudio.

Figura 6.2. Mod elo de investigación pr opuesto

H 5

H 3

H 7

Variable moderadora: Nac ionalidad

Valor perc ibido

Lealtad I :
Intención de
recompra

Satisfacción

Lealtad II :
Comunicación
boca-oído

Calidad de
servicio per cibida

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 260 -

6.3. La naci onalidad co mo variab le moderador a
El transporte aéreo es una industria caracterizada por un g rado mu y alto de
internacionalización y una gran parte de las co mpañías aéreas qu e ex isten en el mercado
operan en muchos países dife rentes (Hanlon, 2007). En consecuencia, las aerolíneas cuentan
normalmente con públicos o bjetivos que consisten en pasajeros de distint os países y culturas.
Esta c ircunstancia es de g ran importancia para las compañía s aé reas, pue sto que está
demostrado que la cultura puede tener muchos impactos en el c omportamiento del
consumidor (de Mooij y H ofstede, 2011; Hofstede, 2001; Kumar , 2003; Reisinger, 2009).
Podemos encontrar una amplia cantidad de autores que se h an ocupado d e analizar y
comparar el comportamiento del consumidor al nivel int ernac ional en el ámbito de transporte
aére o. Como la cultura puede influi r tanto en las ex pectativas como en las percepciones d e
los consumidores (Reisinger, 2009 ), una gran diversidad de estudios s e ha d edicado a
comparar las evaluaciones de pasajeros de distintas nacionalidades, ba sánd ose e n diferentes
constructos de marke ti ng. Por ejemplo, Gilbert y W ong (2003) han analizado las
expectativas de pasajeros de varios países sobre la calidad de servicio de un vuelo. Estos
autores han obse rvado q ue los pasajeros japoneses y chinos tienen expectativas más altas
con respecto a la atención personal, así como en cuanto a la comida y entretenimiento a
bordo, en comparación con los pasajeros europeos y norteamericanos. Mientras que,
referente al programa de viajeros frecuentes, los resultados indican que los pasajeros de
Europa y Norteamérica son los que tienen las expectativas más altas. Sultan y S impson
(2000) han estudiado la ca lidad de se rvicio percibida de pasajeros europeos y
estadounidenses, mi diendo tanto las expectativas como las perc epciones de los pasajeros. En
la gran ma yoría d e los ítems con respec to a las expectativas (18 de los 22 ítems), al igual que
en las percepciones (20 de los 22 ítems), se han observado diferencias si gnificativas entre
ambos grupos de pasajeros. Además, basándose en los resultados, esto s autores conclu yen
que los pasajeros europeos suelen se r más críticos sobre la calidad de servicio de las
compañías aéreas en comparac ión con los p asajeros est adounidenses. El estudio de
Basfirinci y Mitra (2015), el cual ha analizado la calidad de servic io percibida entre pasajero s
estadounidenses y tur cos, ha descubierto no solo di fere ncias en las evaluacio nes entre ambas
nacionalidade s, sino también en la importancia de algunos atributos del servicio de
transporte aéreo. L u y L i ng (2008) h an comparado las evaluaciones con r especto a la calidad
de servicio percibida y la satisfa cción entre pasajeros de República Popular China y Taiwán

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 261 -

y , aunque se trat a de dos culturas mu y similares, en ambas variables se han encontrado
diferencias entre ambos grupos de pasajeros.
Como hemos presentado en capítulos anteriores, para nu estra investigación hemos
desarrolla do un modelo que inclu y e una s erie de variables que nos permite analizar y
comparar el comportamiento del consumidor de pasajeros d e nacionalidad española y d e
nacionalidad alemana d e form a más d etallada. El objetivo de nu estra i nvestigación es
comparar las relaciones entre va rios constructos i mportantes de marketing para comprobar
si hay diferencias en el comportamiento del consumidor entre estas dos nacion alidades en el
ámbito de transport e aéreo. Una revisión de la li teratura nos muestra que son muchos los
autores en el ámbito de servicios que han utilizado modelos simi lares para investigar
diferencias en el comportamiento del consumidor a nivel internacio nal (v.gr., Akso y et al.,
2013; Ali, Kim y Ryu, 2 016; Brady, Robertson y Cronin, 2001; Forg as -Coll et al., 2012;
Frank, Enkawa y Schvaneveldt, 2015). Por ejempl o, Brady, Robertson y Cronin (2001) han
analizado, entre otras, las relaciones ent re la calidad de servic io percibida, el valor percibido,
la satisfacc ión y las intenciones de comportamiento de los consumidores norteamer i canos y
los latinoamericanos en el servicio de comida rápida. Estos autores han observado que p ara
los nortea mericanos, tanto la satisfacc ión como el valor pe rcibido son antecedentes
importantes de la lealtad, mientras que para los latinoamerica nos solo se ha verificado la
satisfacc ión como ant ecedente. Aparte, dicho estudio ha detectado diferenc ias con respecto
a la influencia del valor percibido en la satisfacción del cliente, de manera que esta relación
solo se ha podido observar por parte d e los clientes norteamericanos. F orgas -Coll et al.
(2012) han comparado la s relaciones entre v arias variables con respe cto a la evaluación d e
un destino turístico de turistas norteamericanos e it alianos. Esta investigación ha descubierto
diferentes int ensidades de la influencia tanto del valor percibido como también de la
satisfacc ión en la lealta d. Haciendo referencia a nuestro ámbito de investig a ción del
transporte aéreo, existen también estudios que han compara do las r elaciones entre variables
para descubrir posibles difere ncias en el comporta miento del consumidor entre distint os
países. Han, H yun y Kim (2014) han analizado si ha y dif erencias en el comportamiento del
consumidor entre pasajeros chinos y surcoreanos, basándose en un modelo que inclu y ó, entre
otros, el valor p ercibido, la satisfacción y la lealtad. En su estudio los autores han obs ervado
diferencias entre la influ encia del valor per cibid o en la satisfacción, pero no han podido
verificar desigualdades e n la relac ión entre s atisfacción y la lealtad de los pasajeros. Por otro
lado, Crotts y Erdmann (2000), que han estudiado también la relac ión entre la satisfacción y

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 262 -

la lealtad en el cont exto del transporte aéreo, h an observado diferencias entre distintas
culturas.
Los resultados de los estudios presentados verifican que la cultura de un país puede tener
muchos impactos en el comportamiento del consumidor también en el conte xto de transporte
aére o. La cultura se trat a de un t ema mu y extenso y complejo y hasta el p resente no ha y un
consenso de su d efinición en la literatura, como apuntan Moebius y Quadflieg (2011). Según
Hofstede (2001: 9), l a cultura es “una programación colectiva de la mente, que distingue un
grupo o categoría d e personas de otra” . Fischer (2009) añade que los valores son los
componentes fundamentales en esta programación de la mente y , como señalan De Mooij
(2015) y también Schwartz (1999), el aspe cto central de la cult ura es el hecho de que se trata
de un fenómeno colectivo. Una forma mu y utilizada para expli car l a cult ura es el iceberg
cultural. S eg ún este concepto, la cultura se compone de dos partes, una q ue es invi sible y
otra que es visi ble. L a p arte “invisible” es el conjunto de elementos inmateria les, como
valores, normas, actitudes o creencias que forman el fundamento de la cultura. Por otro lado,
la parte “visible” se compone de elementos que se pueden ver, por ejemplo, arte, rituales,
símbolos, lenguas y comida s (Osgood, 1951). La cultura es bastante estable a lo largo del
tiempo (Hofstede, Hofstede y Minkov, 2010), no obstante, no se puede considerar estática,
sino que está sujeta a una evolución permanente provocada po r las adaptaciones a nuevas
circunstanc i as, aunque d e una forma mu y lenta (Kutschker y Schmid, 2011; Reisinger,
2009). Cuando se habla de cultura hay qu e apuntar que no siempre se puede equiparar las
culturas con pa íses, y a que una c ultura no está nece sariamente de finida por fronteras
nacionales (Emrich, 2014; Manra i y M anra i, 2011). Hay p aíses en los que existen
subculturas como muestran los ejemplos de Canadá con su provincia fr ancófona Qu ebec o
también el caso de los catalanes en Esp aña. Por su parte, exist en también países que est án
caracter izados por tener culturas muy similares, c omo Alemania y Austria (Emrich, 2014;
Nohlen, 2012). De todas manera s, en los estudios internacionales se suelen hacer referencia
a países, y a que son éstos los que ostenta n una gran relevancia en el marketing int ernacional
de empresas (de Mooij, 2015). A causa de no conseguir un a masa crítica de consumidores,
la atención a las diferencias regionales dentro de un país no merece la pena en la ma y oría de
los casos (Böhler y Scigliano, 2005; Glowik y Sm y czek, 2011). Ademá s, las diferencias
culturales dentro de un p aís son normalmente más pequeñas que entre distintos países (de
Mooij, 2015). Con respecto al desarrollo de una estrategia de segmentación transnacional,
podemos apreciar que s on muy po cos los países que comparte n valor es tan similares en

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 263 -

relación con la cultura como para poder unirlos en un mismo mercado (Minkov y Hofstede,
2012).
En el prese nte trabajo investigamos el comportamiento del consumidor de dos
nacionalidade s, española y alemana. Aunque ambos países e stán ubicados en Europa
Occidenta l y comparten muchas similit udes, varios estudios confirman que también en esta
región se puede encontrar diferencias culturales c onsiderables entre los países, las cuales, a
su vez, pueden conllevar diferencias en el comp ortamiento del consumidor (Kale, 1995;
Kamakura et al., 1993; Lemmens, Croux y Dekim pe, 2007). El estudio má s amplio que ha
medido la cultura d e los distintos países es el de Hofstede (1980 ). Este estudio aportó más
de cien mil encuestas válidas y fue reali zado en los años setenta en más de 50 países,
incluye ndo Españ a y Al emania. Como confirman Belanche, Casaló y Guinalíu (2015) y
Soares, F arhangmehr y Shoham (2007), el estudio de Hofstede es una de las investig aciones
que mayor reconoc imient o tiene en la literatura re lacionada con la gestión intercultural. Por
lo tanto, podemos encontrar una gran c antidad de estudios int ernac ionale s también en el
ámbito de turismo y viajes que lo usan como refere ncia (v.gr., Beldona y Kwansa; 2008;
Crotts y Erdmann, 2000; Forgas-Coll et al., 2012; Kim y Lee, 2009; Mattila y Choi, 2006;
Michopoulou y Moisa, 2016; Ruiz -Mafe et al., 2013).

Con el objetivo de fac ilitar el entendimiento de la cul tura de un país, Hofstede (1980,
2001) cre ó un mod elo que mide la c ultura a través de cinco dimensione s di stintas:

• La primera dimensión, “ Distancia al p oder” , hace referencia a los diferentes niveles
jerárquic os qu e ha y en una sociedad y a la medida en la que los individuos que
pertenecen a ella reconocen y aceptan que existe una desig u aldad de poder entre e llos.

• La segunda dimensión, “Individualismo vs. Cole ctivism o” , se r efiere al nivel en que
los indi viduos se inclinan con respecto a sus actuaciones personales, es decir, si ha y una
preferenc ia a actuar d e f orma individual o como miem bro de un grupo. En culturas
individualistas se valoran los objetivos personales, la autonomía, así como la privac idad.
Por otro lado, l as culturas colectivistas están caracterizadas por un a alta lealtad a un
grupo y , cuando se produce un enfrentamiento e n tre lo individual y lo colectivo, los
individuos tienden a dejar a un lado sus necesidades individuales para satisfacer las de
grupo.

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 264 -

• La tercera dimensión, “M asculinidad vs. Fem inid ad” , de scribe en qué nivel prevalece
los valores masculinos, c omo, por ejem plo, asertivi dad, heroísmo, desempeño o éxito,
sobre valores qu e se vinculan al rol femenino, como solidaridad, consensos, calidad de
vida o relaciones personales. En las sociedades con ma yor inclina ción masculina, se
pone más esfuerz o en logros o riquezas , mientras que en sociedades consideradas
femeninas, se valora más ay udar a los demás y preservar el medio ambiente.

• La cuarta dimensión, “A versión a la incertidumbre” , se define como el grado en el
que los individuos que forman parte de una soci edad están dispuestos a en frentarse ante
situaciones desconocidas. Culturas con una alta puntuación en esta dime nsión están
caracter izadas por tomar decisiones que les p ermitan evitar riesgos e ince rtidumbre lo
máximo posible.

• La quinta dimensión, “O rientación a largo plazo vs. Orientación a corto plazo” , hace
referenc ia al horizonte te mporal de una soci edad. Las culturas con una ori entación de
larg o plazo están c aracterizadas por planificar la vida a lar go plazo y v aloran pactos y
compromisos duraderos. P or su part e, las sociedades que se orientan a corto plazo
realizan adaptaciones a nuevas circunstancias en el momento que ocurre n, por lo tanto,
estas culturas tambié n están más sujetas a cambios repentinos.

En la figura 6.3 se presenta los resultados del estudio de Hofstede para lo s dos países
que vamos a tartar en el presente trabajo, España y Al emania. C omo pode mos ver, en cada
una de las cinco dimensiones exist e una diferencia de, al menos, 15 pu ntos entre ambas
nacionalidade s. Mientr as que en la dimensión que hac e referencia al reconocimiento de la
distancia al poder y en la que se mide la ave rsión a la incertidumbre, los esp añoles muestran
una puntuación más alta que los alemanes, en las otras tres dimensiones, la puntuación de
los alemanes ha resultado ser más alta. La diferenc i a más grande, de 35 puntos, la aprec iamos
en la última dimensión, la cual mide la o rientación temporal de la sociedad, es decir, los
ciudadanos alemanes están caracterizados con may or evidencia por un a orientación a lar go
plazo y , en cambio, los españoles tienen una orientación a corto plazo, como indican los
datos. Podemos resumir que España y Alemania, a pesar de ser países de l a misma reg ión,
son dos naciones con bast antes diferencias cultural es. Esto lo confirma tamb ién Kale (1995 ),
el cual ha a grupado los distintos países europeos según sus similitudes culturales, basándose

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMPÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESPAÑOLES Y ALEMANE S
- 265 -

en los resultados del estudio de Hofstede, y conclu y e qu e España y Alemania pertenecen
claramente a distintos g rupos .

Figura 6.3. Comp aración de la cultura e spañola y a lemana segú n el estud io de Hofstede
Fuente: elabora ción propia a partir de H ofstede, Hofs tede y Minkov (2010)

Estas diferencias culturales entre Esp aña y Alemania, junt o con el hec ho de que la
cu ltura de un país pued e tener muchos impactos e n el comportamiento del consumidor, nos
lleva a la formulación de dos bloques de hipót esis basado en nuestro modelo de
investigac ión.

57
51
42
86
48
35
67
66
65
83
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Puntos
España Alemania

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 272 -

CAP ÍTULO 7. DISEÑO Y M ETODOLOGÍA D EL ESTU DIO
EMPÍRICO
En el presente epígrafe vamos a tratar el diseño y l a metodología que hemos desarrollado
para la consecución de los objetivos de nuestra investigación, cu ya finalidad es contrastar
las hipótesis planteadas basadas en nuestro modelo de investigación propuesto. Par a
comenzar, damos una visión conjunta, en la cual presentamos los aspectos y etapas claves
de nuestro estudio empírico. A continuación, vamos a detallar el cuestio nario que hemos
elaborado par a nu estro e studio, seguido por l a explicación de las escalas de medida de las
distintas variables que he mos incluido en el presente trabajo. Posteriormente, se especifica
cómo se ha llevado a cabo la recogida de los datos para obtener las muestras deseadas. En el
siguiente apartado, prese ntaremos los resultados respectivos de nuestro trabajo de campo y
se procederá a la definición de las muestras y submuestras definitivas. Para terminar est e
epígrafe, mostrare mos las técnicas que hemos utilizado para el análisi s de los datos.

7.1. Visión c onjunta
Como hemos ex plicado en epí grafe s anteriores, nuestro estudio empírico engloba un
modelo propuesto con e l objetivo de investi gar los pasajeros de c om pañías aéreas de
nacionalidad esp añola y alemana de forma globa l y , tambi én, se gún el ti po de compañía
aérea. Este modelo está basado en cuatro variabl es del marketing, es dec ir, la calidad de
servicio percibida, el valor perc ibido, la satisfacción del consumidor y la lealtad del cliente.
Para alcanzar los objetivos de nuestro estudio, necesitábamos obtener dos muestras, una
de pasajeros españoles y otra de p asajeros alemanes, los cuales deben h aber r ealizado un
vuelo recientemente, p ara poder evaluar su experiencia con respecto a su último vuelo. L os
datos se han recogido a tr avés de un trabajo d e campo que se h a realizado de dos fo rmas,
mediante encuestas reali zadas personalmente y a través del internet con un cue stionario
online. Estos datos fueron la base de l estudio global de ambas nacionalidades y también del
estudio según el tipo d e compañía aérea, para lo cual fue necesario generar submuestras d e
usuarios de compañía s aéreas de red y de aerolíneas de bajo coste. En la figura 7.1 se ofrece
una visión conjunta de nuestro estudio empírico, en la que se puede ap rec i ar el dise ño y la
metodología de s arrolla da para llegar a nuestros objetivos de la investigación.

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 273 -

Figura 7.1. Vis ión conjun ta del estud io empírico

Objeti vos

• Calidad de serv icio percibid a
• Valor perc ibido
• Satisfacció n del consumidor

•

Lealtad del c liente

De for m a glo bal

Según tipo de co mpañía aérea

Modelo propuesto

Pasajero s españoles

Pasajero s alemanes

Diseño y metod ologí a

Muestras

Pasajero s españoles

Pasajero s alemanes

Trabajo de campo

De for m a personal

De for m a online

Estudio em pírico

Muestras y subm uestras f inales

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 274 -

7.2. Diseño de l cuestion ario
Para la recogida de los datos de nuestra invest igación empírica se ha uti lizado un
instrumento bien conocido como es el cuestionario. Como nuestro estudio inclu y e un a
muestra española y otra alemana, se ha desarrollado cuestionarios en sus leng uas maternas
respec tivas. El cuestionario en español se encuentra en el ANEXO A y el cuestionario en
alemán en el ANEXO B .
Antes del inicio d el cues tionario se encuentra una introducción, en la cual se describe
de forma ge neral el objetivo del e studio empírico y también se e specifica los re quisitos para
poder partic ip ar en nuestra e ncuesta.
El cuestionario cuenta con un total de 40 pre guntas y consta de dos secc ion es
fundamentales. La primera trat a de reco ger dat os generales que tienen relevancia para
nuestro estudio y la se gunda sección, que es la prin cipal, se dedica a obten er las evaluaciones
que hace el encuestado sobre la experiencia de su últ imo vuelo. A continua ción, se prese nta
de forma detallada e l dis eño de a mbas secciones del cuestionario.
La primera sección está compuesta por un tot al de doce preguntas con el objetivo de
obtener ca racterísticas generales relacionadas con el pa sajero encuestado. Esta sección, a su
vez, se puede divi dir en tres partes, como son las relativas a las caract erísticas de su último
vuelo, las características en general con resp ecto a la utilización de compañías aéreas y l as
caracter ísticas sociodemográficas. La ma y oría de las preguntas en esta primera sección son
de carác ter obligatorio.
En primer lu gar, se fo rmulan cuatro preguntas para obten er info rmación en referencia
al último vuelo del encuestado. L os datos de re levancia que se recoge n en este contex to son
los siguientes:
• Fec ha aproxim ada de l últ imo vuelo
• Compañía aérea utilizada en e ste vuelo
• Clase de viaje utilizada
• Motivo del viaje
Todas estas cuestiones con relación al último vuelo del encuestado se tratan de preguntas
de carác ter obligatorio.

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 275 -

En seg undo lugar, se obt iene información del encuestado con respecto a la utilización
de compañías aéreas. Las preguntas incluidas son:
• Número de vuelos rea lizado al año aproxim adamente
• Participación en un pr ogr ama de viajero frecue nte
• Compañía aérea utilizada más ha bitualmente
En esta p arte ha y pr eguntas obli ga torias y f acultativas. La pr egunta con respecto al
número de vuelos realiz ado al año es obligatoria, mientras que la cu estión que hace
referenc ia a la participación en un programa de viajero frecuente y la pr egunta sobre qué
compañía aérea utiliza má s habitualmente son facultativas.

En tercer y último lugar de esta primer a sección se re cogen los datos sociode mográficos
del encue stado. En este contex to se incluye las siguientes informaciones:
• Sexo
• País de residenc ia habitual
• Año de nac imiento
• Nivel de estudios finalizados
• Situación laboral ac tual
Todas estas preguntas s obre las características sociodemográficas son de c arácter
obligatorio.

En nuestro cuestionario, las pre guntas d e las primeras dos part es de esta sec ción, es
decir, las características del últim o vuelo y las características en general con respecto a la
utilización de compañías aéreas, las hemos ag rupado en un bloque denominado
“Infor mación general”. P osteriormente se encuentra otro bloqu e separado que se llama
“Infor mación personal”, en el cual se recogen las cuestiones con r eferenc ia a las
caracter ísticas sociodem ográficas.
De todos los da tos que se obtienen en esta primera se cción, solo un a specto forma parte
de nuestra investigación principal. Este aspecto se tra ta de la compañía aérea utili zada por el
encuestado en su último vuelo, y a que e ste es de relevancia para la parte de investig ación e n
la cual se analiza y compara los r esultados se gún el ti po de compañía aérea. Sin embargo,

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
- 276 -

los otros datos d e esta sección son también de g ra n relevancia para nu estro estudio, puesto
que muchos de e llos ha n sido controlados en cierta medida durante el proc eso de la recogida
de los datos, para garanti zar la re presentatividad de las muestras.
La segunda s ección del cuestionario está relacionada con la experiencia d el últim o vuelo
del pasajero encuestado y cuenta con un total de 28 preguntas. Como hemos mencionado
con anterioridad, es la sección principal de nuestro estudio, en la cual se analizan las cuatro
variables fundamentales, tales como la calidad de servicio percibida, el valor percibido, la
satisfacción del consumidor y la lealtad del cliente.
En esta segunda sección, denominada “Información relativa a su últim o vuelo” en
nuestro cuestionario, s e e ncuentran en primer lu gar quince ít ems que pe rtenecen a la calidad
de servicio pe rcibida, seguido por tres ítems con referencia al valor perc ibido.
Posteriormente, se aprecian seis ítems que forman parte de la lealtad y , en último lugar, se
agrupan c uatro ítems con respec to a la satisfacción del pasajero.
Todas las preg untas d e es ta sección son cerradas y de carácter obligatorio. A demás, casi
todas las cuestiones se evalúan en una escala de tipo L ikert, la cual se compone de siete
opciones de r espuesta. El encuestado expresa su grado de conformidad sobre las
declaraciones correspondientes entre los e xt remos tot almente en d esac uerdo y totalmente de
acuerdo. Hay que mencionar que ex iste una ex cepción: la pregunta r elacionada con la
satisfacc ión global se realiza mediante una escala de categorías, con si ete opciones de
respuesta, en la que el encuestado de be da r su opinión entre los extremos “ nada satisfecho”
y “totalmente satisfecho”.
Una vez finalizada l as p reguntas de la segunda sección, nuestro cu estionario termina
con un espac io donde el enc uestado tiene la posibilidad de dejar su c omentario. Este esp acio
se considera mu y útil para nuestro estudio, puesto que podemos obtene r información
relevante d el encuestado en referencia a sus r espuestas y , por lo tanto, nos será de gran
utilidad para la inter pretación de los datos.
El cuestionario se h a desarroll ado en dos formatos diferentes, que son el formato d e
papel y el formato di gital. Ta nto para la forma de l cuestionario e n papel como para la forma
del cuestionario online, se ha de sarrollado una versión española y una alemana.

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PAS AJEROS ESPA ÑOLES Y ALEMANES
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El cue stionario online se h a diseñado con un programa denominado “Umfrage Online”,
con el cual se ha creado dos enlaces de internet, uno para la muestra española y otro para la
muestra alemana. Cada enlace redirec cionaba al correspondiente cue stionario y ,
posteriormente, permitía la participación de forma online. L os resultados de ambas muestras
se guarda ban en el pro grama de forma separada.
Aunque el cuestionario en papel y el cuestionario online son básicamente iguales,
tenemos que destacar qu e ha y dos particularidades con respecto a éste último. La primera
sección d el cuestionario inclu y e en la forma online más p reguntas de elección múl tiples en
vez de escribir las respuestas, como ocurre en el cuestionario en papel. Esta modificación
sirve para facilitar la cu mplimentación del cu estionario. Aparte, al final del cuestionario
online, se encuentra un apartado dond e los en cuestados pueden escribir su dirección de
corre o electrónico voluntariamente, en el caso de que estén interesados en participar en un
sorteo de diez vales por valor de 20 euros para realizar compra s en Amazon.

7.3. Escal as de m edición de las v ariables

7.3.1. Escala de m edi ción de la variab le calid ad de servici o percibi da
El primer constructo importante de marketing que hemos in cluido en nuestra
investigac ión es la calidad de servi cio percibida. Esta variable se puede medir de forma
unidimensional, es decir, directa, o de forma m ultidimensional, en la cual se estudia la
calidad global como un conjunto formado por distintas dimensiones de calidad. A pesar de
ser la más laboriosa en cuanto a la recogida de datos, la medida en forma multidim ensional
es clara m ente la que predomina en el ámbito académico, al igual que en la práctica , debido
al alto interés d e obtener un análisis detallado d e esta variable (Bruhn, 2008; Drey er y
Dehner, 2003).
El instrumento más utilizado para medir la calidad de servicio per cibida de forma
multidimensional es la esca la dominada SERVQUA L, la cu al se compone de varias
dimensiones de calidad formadas por diferentes atributos del servici o (Parasuraman,
Ze ithaml y Berr y, 1988). En su versión original, la escala incluy e la medición tanto de las

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
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expectativas como de las percepciones de la c alidad de la pr estación del servicio. No
obstante, ha y propuestas de limitarse a la medición de la prestación percibida d el servicio,
como ocurre con la escala SERVPERF, que d emuestra que, con el uso de solo la mitad de
ítems, no afecta la validez de los datos (Cronin y Ta y lor, 1992, 1994 ). Ap arte, h a y muchos
autores que recomiendan adaptaciones en los ítem s o incluso en las dimensiones de calidad
en la escala SERVQUA L con el objetivo de respetar mejor las características del servicio en
cuestión (v.gr., Knutson et al., 1991; Mei, Dea n y W hite, 1999; Newman, 2001).
En nuestro trabajo nos interesa la calidad percibida por los usuarios de comp añías aéreas
en cuanto a la ex periencia de su último vuelo. P or ser la forma más utiliz ada y a ceptada,
hemos ele gido una medi ción de forma multidimensional. Basamos nuestro estudio en la
escala y a men cionada SERVQUAL, de Para su raman, Zeith aml y Berry (1988), pero d e
forma SERVPERF como proponen C ronin y Ta y lor (1992), es decir, nos limitamos a reco ge r
solo las percepciones d e la calidad d el último vuelo. Referente a las dim ensiones de calidad,
aunque existen propuestas alterna tivas en el transporte aére o (E kiz, Hussain y Bavik, 2006) ,
hemos decidido uti lizar las dimensiones ori ginales, y a que son las que más se suelen utilizar
en nuestro ámbito de inve stigación (v.gr., Basfirinci y Mit ra, 2015; Kim, Kim y Lee, 2011;
Liu y Lee, 2016; Mahmud, Jusoff y Hadijah, 2013; Rajag uru, 2016; Sultan y S impson, 2000;
Tsaur, Chang y Yen, 2 002).

14

Además, Fick y Ritchie (1991) han verificado que estas
dimensiones son válidas y aplicabl es también en el ámbito de tra nsporte aéreo de pasa jeros.
Por lo tanto, uti lizamos las cinco dim ensiones d e Parasuraman, Ze ithaml y Berr y (1988),
que son las siguientes: “Tangibles”, “Fiabilidad”, “Capacidad de respuesta”, “Seguridad” y
“Empatía”. Cada una de las dimensiones en nuestr a investigación se compone de tres ítems
adaptados al transporte aéreo, así que en total contamos con 15 ítems en esta variable
reflejados en nuestro cuestionario por los ítems desde 1a h asta 1o. Pa ra la selección de los
ítems hemos considerado los estudios de Basfirinci y Mitra (2015), C hou et al. (2 011) y
Gilbert y Won g (2003), los cuales se ocupan del transporte aéreo de pasajeros.
La primera dimensión, “Tangibles”, inclu y e los e lementos físicos durant e el proceso.
Concretamente, las instalaciones y el equipamiento de la compañía aérea que son nec esario s
para la realización d el servicio de transporte a éreo. Esta dimensión está r epresentada por lo s

14

No obstante, el número de ít ems uti lizados para m edir las di m ensione s i ndividuales d ifiere entre los
estudios, es decir , no siempre se inclu ye todo s los íte ms pro puestos de los cr eadores d e SERVQUAL
(v.gr., Liu y Lee, 201 6; Mahmud, J usoff y Hadijah, 201 3; Rajaguru, 201 6).

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
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ítems 1a, 1b y 1c en nues tro cuestionario. L os ít ems 1a y 1b los hemos recogido del estudio
de Basfirinci y Mitra (2015) y el íte m 1c del e studio de Chou et al. (2011). En la tabla 7.1 se
pueden aprec iar los ít ems que componen la dimensión “Tangibles” .

Número

Ítems de la di mensión “T angibles”

1a

El avión de su ú ltim o vuelo parecía m oderno

1b

El interior de l avión es taba limpio

1c

Los asientos d el avión eran cómodos

Tabla 7.1. E sca la de med ición de la d imensión “Ta ngibles”

La segunda dimensión, que se llama “Fiabilidad”, se refiere al cumplimiento del servicio
prometido, o, en otros términos, la capacidad de la c ompañía aérea d e realizar el vuelo fiable
y correcto. Todos los ítems que pertenecen a esta dim ensión los hemos extraído del estudio
de Gilbert y W ong (2003). Estos ítems, los cuales están representados en nuestro
cuestionario como 1d, 1e y 1f, se reco gen en la tabla 7.2.

Número

Ítems de la di mensión “Fi abilidad”

1d

El vuelo fue pu ntual

1e

En t odo mom ento la compañía aérea le ofreció buena calidad en los
servicios

1f

La com pañía aérea le pres tó un serv icio sin erro res

Tabla 7.2. E sca la de med ición de la d imensión “ Fiabilidad”

La te rcera dimensión, de nominada “Capacidad de respuesta”, hace referencia al
comportamiento de los empleados de la compañía aérea h acia los pasajeros e n las diferentes
etapas del vuelo, e s decir, si el personal muestra una actitud servicial y adecuada. Los ítems
de esta dimensión, los cuales aparecen en nuestro cuestionario como 1g, 1h, 1i, al i gua l qu e
la dimensión anterior, los hemos ex traído también del estudio de Gilbert y Wong (2003) y
están ilustrados en la tabla 7.3.

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PAS AJEROS ESPAÑ OLES Y ALEMANES
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Número

Ítems de la d imensión “C apacidad d e respuesta”

1g

El check- in o la facturac ión de su vuel o fue efic iente

1h

Los empleados de la compañía aérea tuvieron buena disposición para
ayudar

1i

Los empleados de la compañía aérea le ofrecieron un servicio i nm ediato

Tabla 7.3. E sca la de med ición de la d imensión “Ca pacidad de re spuesta”

La cu arta dimensión, “Seguridad”, abarca la s ensación de tranquilidad y confianza por
parte del pasajero durante el proceso del vuelo con la compañía aérea uti lizada. Los ítems
de esta dimensión están reflejados en nuestro cuestionario como 1j, 1k, 1l y , para su
selección, hemos considerado dos estudios. Del estudio de Gilber t y Wo ng (2003) hemos
obtenido los ítems 1j, 1k y d el estudio de Basfirin ci y Mitra (2015) hemos escogido el ítem
1l. En la tabla 7.4 se muestran los tres ít ems que forman part e de la dimensión “Seguridad”
en nuestra investigación.

Número

Ítems de la d ime nsión “Seguridad”

1j

Volar con est a compañía aérea le o freció segur idad

1k

Los empleado s de la com pañí a aérea t ransm itieron confianza

1l

En todo mom ent o se sintió seguro con la compañía aér ea

Tabla 7.4. E sca la de med ición de la d imensión “Se guridad”

La quinta y última dimensión, “Empatía”, hace alusión a la adaptación d e la oferta del
transporte aéreo a las necesidades de los consumi dores, es d ecir, si los pla nes de vuelos de
la compañía aérea utilizada cumplen los deseos d el pasajero. Los ítems que componen esta
dimensión los hemos obte nido del estudio de Basfirinci y Mitra (2015). Estos ítems están
repre s entados en nue stro cuestionario como 1m, 1n, 1o y se pueden obs ervar en la tabla 7.5.

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Número

Ít ems de la d imensión “E mpatía”

1m

La com pañía aérea en la que ha v olado dispone de v uelos con
suficientes frecuencias

1n

Esta compañía aérea ofrece suficientes vuelos directos entre destinos
principales

1o

Los horarios d e los vuelo s de esta c ompañía aé rea s on adecu ados

Tabla 7.5. E scala de med ición de la d imensión “E mpatía ”

7.3.2. Escala de m edi ción de la variab le valor percib ido
Con respecto a la medida del valor percibido, hay dos corrientes fundamentales, siendo
una la que recomienda u na medición de forma u nidimensional y la otra lo hace de forma
multidimensional (Sánchez y Iniesta, 2007 ). A pe sar de las discusiones so bre qué fo rma de
medición es la más apropiada, desde un punto de vist a práctico, la el ecc ión t ambién depende
del objetivo del estudio y del nivel de infor mación deseado. La medida de forma
multidimensional nos proporciona un a info rmación más detallada d el consumidor y de su
comportamiento, sin emb argo, debido a su complejidad, se tarda más tiempo en la recogida
de los datos. Por otro la do, la forma unidimensional, en la cual se recoge el valor percibo
directamente, solo permite un aná lisis global, pero tiene la ventaja que la obtención de datos
es más sencilla.
En nuestro estudio empírico analizamos las percepciones del valor de pasajeros con
respec to a su último vuelo, es decir, sus jui cios considerando, por una part e, los beneficios
recibidos en rel ación con este viaj e y , por otr a parte, los sacrificios para recibir estos
beneficios. C omo el obj etivo principal de nuestr o estudio es analizar las relaciones entre
distintos constructos de forma global, hemos elegido medir el valor p ercibido de forma
unidimensional. Para hacerlo, lo hemos relacionado con el indicador económico o, en otras
palabras, m idiendo el “valor por dinero”, siendo una forma mu y uti lizada (Martín, Barroso
y M artín, 2004; M cDougall y Le vesque, 2000; Zeithaml, 1988 ). Hemos seleccionado una
escala de medición unid imensional, la cual est á compuesta por t res ítems. Estos ítems,
repre s entados en nuestro cuestionario como 2a, 2b, 2c, los hemos obtenido de dos estudios
similares al nuestro, donde se analiza también el valor pe rcibido entendido como “valor por
dinero” de usu arios del tr ansporte aéreo. El ít em 2a lo hemos recogido del estud io de Chen

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
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Con respecto al cuestionario online, se recibieron algunas opiniones negativas relacionadas
a la visualización de las preguntas. Por esa ra zón, se ha hecho una ligera modificación en el
diseño del mi smo de forma que se ha añadido u na página más p ara redu cir el número de
preguntas por p ágina. En relac ión c on el c uestionario en papel qu e se utili za para la r ecogida
de datos d e forma personal, la comprobación del diseño ha resultado ser favora ble, por lo
tanto, no se ha tenido que hace r ninguna modificac ión.

7.4.2. Recogid a de los dato s de las m uestras
Tenemos que re saltar que nue stro estudio consta de dos muestras distintas, es de cir, una
muestra de usuarios del transporte aéreo con n acionalidad española y otra muestra de
usuarios del transporte aéreo con nacionalidad alemana. La recogida de lo s datos de ambas
muestras se realizó de forma conjunta en un mismo trabajo de campo. El objetivo de este
trabajo de campo fue la recogida de evaluacione s de pasajeros españoles y alemanes con
respec to a su último vuelo se re alizó con una compañía aérea comercial. Teniendo en cuenta
estos aspectos, llegamos a nuestros dos requi sitos básicos para la selección de los elementos
muesstrales en nue stro es tudio:
• Nacionalidad española o alemana
• Haber rea lizado un vuelo en los últimos seis meses

Por lo tanto, el universo de nuestra investi ga ción consiste en españoles y alemanes, y a
se a viviendo en su p aís natal o en el extranjero, los cuales ha y an realizado un vuelo a nivel
nacional o internacional e n un periodo que no exceda de los seis meses. La li mitación de s eis
meses se estableció para asegurar que los encues tados no tuviesen prob le mas a l a hora de
recordar y evaluar la experiencia de su último vuelo. Además, solo se considera v álidos los
cuestionarios de los pasajeros que, al menos, ten gan una ed ad d e quince años en el momento
de la realización del cue sti onario.
La rec ogida de los da tos se realizó de dos formas principales. En primer lugar, de forma
personal en dif erentes lugares, los cuales se ha considerado que son estratégicos con
afluencia d e pasajeros y, en segundo lu ga r, a tr avés de internet, es decir, s e distribuyó un

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMA NES
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enlace para poder realiza r el cue stionario de forma online.
Para garantizar una alta heterogeneidad de los datos en las muestras en cuanto a datos
sociodemográfic os o comportamiento relacionado al transpo rte aéreo, se ha sel eccionado
distintos si tios con el objetivo de llegar a una gran varieda d de usuarios del tra nsporte aéreo.
Con mi ras a la r ecogida de datos de forma personal, se ha escogido dos a eropuertos distint os
con la finalidad de obt ener evaluaciones de pasajeros de diversas com pañías aé rea s y
tray ectos.
El primer aeropuerto elegido es e l de Sevilla, situado e n Anda lu cía en el sur de España.
Se trata de un aeropuerto con un tamaño medi ano con, aproximadamente, 3,9 mi llones de
pasajeros en el año 201 4. En este aeropuerto operan varias compañías aéreas de red y
también de bajo coste. Ambos tipos de compañías aéreas cuentan además con una amplia
variedad de tray ectos (A ENA, 2015).
El segundo aeropuerto incluido en la prese nte investigac ión es el de Jerez de la Frontera.
Este a eropuerto, que t ambién se encuentra situado en Andalucía, ofrec e may orment e vuelos
con aerolíneas de bajo coste y tien e una gran cuota de pasajeros, los cuales viajan por motivo
de ocio. Es un aeropuerto de tamaño p equeño, el cual contó con unos 800.000 pasajero en el
año 2014 (AENA, 2015).
Con re specto a la recogida d e los datos de forma online, se envió el enlace del
cuestionario a muchas direcc iones, como universidades y e mpresas, para aseg urar tener una
gran diversidad de personas con diferentes características sociodemográficas, tales como
situación laboral o edad. Para incluir pasajeros con distintas carac terísticas que pued en
influir en las eva luaciones del último vuelo (v.gr., la frecuencia de vuelos al a ño), se publicó
el enlace en difere ntes foros de internet, los cuales cuentan con div ersos públicos objetivos.
Los sitios seleccionados para la recogida de datos de forma p ersonal y de forma online
son los siguientes:

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Recogida de datos de forma personal
• Parada de autobús en el centro d e la c apital sevil lana con con exión a l aer opuerto de
Sevilla
• Cerca d e la estación prin cipal de f errocarril de C ádiz a las horas de lle ga da de los trenes
que vienen de l aeropuerto de Jerez de la Frontera

Recogida de datos de forma online
• Distribuidos a través de corre o electrónico en empresas
• Distribuidos en universidades e institutos de ense ñanzas
• Publicación en foros de internet (foros de viajeros frecuentes, foros de viajes)
• Publicación en re des soci ales (Facebook, Twitter)
• Enviado a través de c orreo electrónico a familiares y amigos

En referencia a la realiza ción del cuestionario de forma personal, se seleccionaba a la
persona, se verificaba qu e cumplía con los requisitos básicos y, una vez hecho eso, se hacía
una pequeña introducción explicándole lo que se pretendía c on esta investiga ció n. El
cuestionario se realizó sin restricciones de tiempo, de forma autónoma y e scrita por parte del
encuestado, lo que se con oce como cuestionario autoadministrado (López- Bonilla y López-
Bonilla, 2015b).
Para la realización de la encuesta de forma onli ne , se crearon enlaces individuales del
cuestionario, uno para l a población española y otro dirigido a la población alema na. El
encuestado solo tenía que hace r clic en el enlace que perteneciese a su lengua y se
redireccionaba directamente a una pequeña introducción, en la que se podía leer los objetivos
del estudio y los requisitos para poder participar. Posteriormente, se podía acceder al
cuestionario respectivo, e l cual no dispo nía de límite de tiempo con respecto a su
cumplimentación. Sabemos que en los cu estionarios online resulta difícil conseg uir una a lta
participación, y a que és tos no cuentan con la pre sencia de un encuest ador dur ante la
realización de la encuesta. Por esta razón, pa ra incr ementar la motivación de e stas persona s,
se les ofrecía la posi bilidad de participar en un sorteo de vales par a realiz ar compras en
Amazon.

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La recogida d e los datos de forma online se realiz ó a través del programa “Umfrage
Online”, es decir, el mismo que se utilizó para e l diseño del cuestionario online, ya que este
programa nos parecía muy útil para llevar a cabo nuestro trabajo de campo. El cuestionario
online se podía realizar a través de un ordenador o de un dispositivo móvil. Para evitar recibir
cuestionarios incompletos, se inclu y ó un aviso e n el caso de que alguna pr egunta obli gatoria
no fuese r espondida por el encuestado. El probl ema de no pod er controlar si la persona
participa más de una vez, y a que el encuestador no está pr esente, se solucionó con ay uda de
este programa a través d e una restricción de direcci ones IP que solo permite participar una
vez a cada dispositivo.
Debido a las formas elegidas para la recogida d e datos, se trató de un muestreo por
convenienc i a. Sin embargo, a pesar de obtener los datos a través de este diseño muestral, la
selección de una gra n di versidad de sitios nos permitió alcanzar muestras con una amplia
diversidad de población. Para asegurarlo, hemos c omparado nuestra en cuesta durante todo
el periodo de trabajo de campo con datos de estudios del transporte aéreo publicados en años
anteriore s, por ejemplo, estadísticas oficiales proporcionadas de Eurostat (2016). Se ha
controlado, sobre todo, algunos aspec tos re lacionados con el uso del tra nsporte aéreo, como
el motivo del viaje o la frec uencia de vuelos al año, debido a que estos factor es pueden influir
bastante en las opiniones del pasajer o con respecto a la experiencia de su vuelo, como hemos
analizado en la parte teórica. No obstante, el control de va riables sociodemográficas com o
la edad, el género o la educación fue también de g ran relevancia para nuestra investigación.
Como señala Schwartz (1999), la omisión de con trolar las variables sociodemográficas en
los estudios, con la intención de comparar di ferentes nacionalidades o culturas, podría
suponer la obtención de datos no válidos. Como seña la este autor, esto es debido a que los
aspectos sociodemográficos, del mismo modo que la cultura, tienen mucho impacto en el
comportamiento del consumi dor, así que, para poder analizar únicamente los impactos
culturales, es indispensable que se utilicen muestras representativas d e los distint os países.
Para r ealizar el control d e los datos s e han ido introduciendo durante el proceso los datos
obtenidos de los cuestionarios re llenos en el formato de papel en el mismo programa que se
utilizó para la recogida d e los datos de forma online, puesto que este progr ama ofrece una
buena visualización gráfica de los datos. Aunque con una muestra de forma aleatoria se
hubiera podido obtener datos más representativos de la población, el muestreo por
convenienc i a elegido no creemos que va y a a influir en la validez ni en la inter pretación de
los resultados e interpreta ciones para alcanzar nuestro objetivo principal a tr avés del modelo

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANES
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de investi gación propuesto. El objetivo del presente trabajo no es la gener alización de los
datos a una población, sino la verificación de una teoría en forma de inves tigar r elaciones
entre variabl es, por lo que no se requiere ne cesariamente una máx ima representatividad de
los datos, como señalan Calder, Phillips y T y bout (1981).
El período de trab ajo de campo para nuestra investigación compr endía desde septiembre
2015 hasta abril 2016. Se ha elegido el inicio de septiembre, y a que muchos viajeros vuelven
de sus v acaciones y, por lo tanto, han realiz ado v uelos recientemente. He mo s considerado
que es mu y favorable este período de tiempo del t rabajo de campo, pu esto que, dentro del
mismo, hay fiestas importantes como Navidad, Semana Santa y otras festividades loca les y ,
por lo consiguiente, se p uede obtener un a gran c antidad de cues tionarios de usuarios del
transporte aére o.
En la tabla 7.10 se rec oge un re sumen de las características técnicas más re levantes con
respec to a la recogida de los datos de nuestro estudio empírico .

Aspecto

Característ icas

Universo

Pasajeros de compañías aé reas con na cionalidad españ ola o
alemana que han realizado un vuelo en los úl timos seis
m eses y con una edad com prendida ≥ 15 años

Selección

Por conven iencia, personal m ente y online

Período de t rabajo de ca mpo

De septiem bre 2015 a abr il 2016

Tabla 7.10. Carac terística s técnicas c laves del es tudio empí rico

7.5. Muestr as y subm uestras fina les de la inv estigación
En este este apartado va mos a presentar y ex plicar los datos de relevancia con respecto
a nuestras dos muestras obtenidas e n nuestra investig ación, e s decir, la muestra de pasajer os
españoles y l a de pasajeros alemanes. P or otra parte, también v amos a d efinir los tamaños
muestrales para el análisi s de forma global de los pasajeros de ambas nacionalidad es y para
el análisis separado por tipo de c ompañía aérea.

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
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Como hemos mencionado en e pígrafes anteriores, la recogida d e datos se realizó de dos
formas, personal y onlin e. En general, podemos decir que tanto para la muestra española
como para la muestra alemana ha y más personas que participar on en el cuestionario de forma
online. La mu estra esp añola está compuesta p or el 45% de cu estionarios realizados
personalmente y 55% de forma online. Con relación a la muestra alemana, se obtuvo un 20%
de cuestionarios de form a persona l y un 80% de los encue stados lo hicieron de forma online.
La s dif erencias entre am bas muestras resultan, so bre todo, del territorio se leccionado para
nuestro trabajo d e c ampo. Como la recogida d e datos de forma personal se realizó en Esp aña,
hemos recibido un reducido porcentaje de cuestionarios en formato de papel por parte de la
muestra alema na.
En ambas formas de recogida de datos seleccionados se pudo evitar recibir cuestionarios
incompletos. En la realiz ación de forma pe rsonal, a causa de la pre sencia del encuestador , y
en el caso del cuestionario online, por el programa uti lizado para su realiz ación, puesto que
éste no permite enviar el cuestionario si no se ha completado. Por lo tanto, no se tuvo que
eliminar ningún cuestionario po r estar incompleto. Sin embar go, s e excluy eron dos
cuestionarios alemanes y un cuestionario español por falta de coherencia. En estos tres casos,
los encuestados indicaron que habí an viajado en una clase supe rior en aerolíneas de baj o
coste, aunque este tipo de compañía aérea no ofrece esa clase de viaje.
Tenemos que mencionar que contamos con distint os tamaños muestrales para cada part e
de la investigación. En cada nacion alidad ha y un tamaño muestral para el análisis global y
otro para el análisis basado en el ti po de compañía aére a utiliz ado. En tota l se han obt enido
1523 cuestionarios válidos para nu estro trabajo d e investigación. La muestra español a está
repre s entada por 742 pasajeros y la muestra alemana consta de 781 pasajeros. Estas
muestras, que se pu eden apreciar en la tabla 7.11, son las muestras fin ales en las que se h a
basado nuestro análisis global de los pasajer os españoles y alemanes.

Muestra españo la

Muestra ale mana

Tamaño mues tral

742

781

Total

1523

Tabla 7.11. Mue stras fina les d el análisis g lobal de p asajeros españo les y alemanes

TERCE RA PARTE: ESTUDIO EMP ÍRICO – ANÁLIS IS DE LOS PA SAJEROS ESP AÑOLES Y ALEMANE S
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Para una se gunda parte de la investigación, en la cual analizamos y com paramos los
pasajeros de compañías aéreas de red y los de aerolíneas de bajo coste, se ha necesitado crear
submuestras para c ategorizar las dist intas compañías aéreas utiliz adas por los encuestados.
Como hemos observado en la parte teórica, una clasificación según el tipo de compañía aérea
parece difícil, debido a que los modelos de negocio de las compañías aéreas, hoy en día, ya
no son tan claros a causa del ajuste de sus estrategias. Por esta raz ón, en esta parte de la
investigac ión nos hemos conce ntrado exclusivamente en las compañías aéreas con más
relevancia con miras a nuestros merca dos analiz ados. A continuac ión, se pre senta las
compañías aéreas inclui das en esta segunda pa rte de l a investi gac ión y s e justifica s u
categorizac ión:

Compañías aéreas de red
• La s dos compañías aérea s españolas Iberia y Ai r E uropa , la alemana Lufthan sa , la
británica British Airw ays y la francesa Air France son sencillas a la hora de
clasificarlas, y a qu e todas muestran muchas características típicas de compañías aéreas
de red.

• La compañía aérea alemana Condor forma pa rte de la gran mul tinacional del turismo
Thomas Cook y opera, s obre todo, en destinos vacac ionales. Aunque Condor muestra
varias características de aerolínea s d e bajo coste, la compañía aérea ofrece vuelos de
larga distan cia y también diferentes clases d e vi aje, y éstos son aspectos claves de
compañías áreas de red. P or lo tanto, la hemos clasificado en e sta sección.

Aerolíneas de bajo coste
• La s dos compañías aéreas españolas Vuelin g e Iberia Express son típicas aerolíne as
de bajo coste, aunque se trata de casos especiales, debido a que ambas forman parte d e
la compañía IAG, a la cual pertenecen también las compañías aéreas Iberia y Britis h
Airways. A causa de esta unión, Vueling e Iberia Express se aprovechan de algunos
aspectos de estas dos compañías aéreas de red, como, por ejemplo, la parti cipaci ón en
el pro gra ma de viaje ro frecuente Iberia Plus. P ero, a pesar de eso, se si gue tratando de
aerolínea s de bajo coste.

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• La compañía aérea alemana Air B erlin nos resulta la más di fícil de categoriz ar, y a qu e
posee muchas car acter íst icas de compañías aérea s de red y también d e aerolíneas d e
bajo coste. S in embargo, si solo se considera los vu elos hasta media dist ancia, el modelo
de negocio de Air Berlin ti ene ma y ormente características de una a erolínea de bajo
coste. Teniendo en cuenta que en nuestro trabajo de campo la recogida de datos de forma
personal fue r ealizada en entornos cercanos a dos aeropuertos españoles, en los cuales
solo operan vuelos de media distancia, hemos elegido incluir Air Berlin en la sección
de aerolíneas de b ajo coste. Podemos apreci ar que también en estudios oficiales, como
el estudio semestral del “ Deutsches Zentrum für Luft - und Raumfahrt” , la encontramos
incluida en la ca te goría de aerolíneas de bajo coste (D L R, 2014a).

• La compañía aérea alemana Germ anwings pertenece a la compañí a aérea de red
Lufthansa. Por lo tanto, es un c aso simil ar al d e l as compañías aéreas Vueling e Iberia
Express mencionadas anteriormente. A pesar de hacerse cargo de bastant es conexiones
de Lufthansa, últimamente, podemos considerar todavía a Germanwings c omo una
aerolínea de bajo coste.

• La compañía aé rea alemana T UIfly ofrece ma y ormente vuelos a destinos turísticos, ya
que es una filial de TUI AG, la cual es una gran empresa multinacional que se de dica al
turismo. Por eso, se trata de un ca so parecido al de la compañía a érea Condor que hemos
explicado anteriormente. Sin embarg o, a diferencia de Condor, TUIfl y solo ofrece una
única clase de viaje y, ad emás, solo opera con vu elos hasta media dist ancia. Teniendo
en consideración estos dos aspectos, junto con otras características, pode mos concluir
que el modelo de neg oci o de TUIfly e s básicamente el de una aerolínea de bajo coste.

• La compañía aérea irland esa Ryanair y la británic a Easyjet son claramente aerolíneas
de bajo coste y, por ello, no tenemos dific ul tades para c l asificarlas.

Una vez hecha la clasificación por tipo de compañía aérea en nuestr a investigación,
vamos a representar en la tabla 7.12 d e forma conjunta las trece compañías aéreas incluidas
en nuestro análisis.

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Compañías aéreas de red

Aerolíneas de bajo coste

Iberia

Vueling

Air Europa

Iberia Express

Lufthansa

Air Berlin

Condor

Germanwings

British Airway s

TUIfly

Air France

Ryana ir

Easy j et

Tabla 7.12. C lasificación por t ipo de compañía a érea

Estas tre ce compañías aérea s europeas incluidas en esta pa rte de nuestro estudio son las
que más operan en nuestros dos mercados analizados y, por lo tanto, fueron las más utiliz adas
por los pasajeros en cuestados. Por esta razón, no tuvimos que elimi nar muchos cuestionarios
en los que estuviesen especificadas otras compañías aé reas. Por parte de la muestra española,
se eliminaron 36 encuestas y , por parte de la mue stra alemana, se tuvieron que excluir 68
encuestas. Como consecuencia, según nuestra cat egorización, contamos con 359 pasajeros
de compañías aéreas de red y 347 pasajeros d e aerolíneas de bajo coste con respecto a la
muestra española. Y con refe rencia a la muestr a alemana disponemos de 377 pasajeros de
compañías aérea de r ed y 336 pasajeros de aerolínea de bajo coste. En la tabla 7.13 se
visualizan los tamaños d e las submuestras fin ales para el análisis en función del ti po d e
compañía aérea.

Subm uestra españo la

Subm uestra alemana

Tipo de compañ ía
aérea

Com pañías
aéreas de re d

Aerolíneas de
bajo coste

Com pañías
aéreas de re d

Aerolíneas de
bajo coste

Tamaño mues tral

359

347

377

336

Total

706

713

Total

1419

Tabla 7.13 . Submuestras finales del aná lisis en función d el tipo de co mpañía aérea

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Podemos resumir que ten emos en total dos muestras finales y cuatro submuestras para
el presente tr abajo d e inv estigación. Las muestras finales se utiliz an para el análisis global
de los pasajer os de a mba s nacionalidades y las dos submuestras que se han creado pa ra cada
nacionalidad nos sirven para el estudio basa do en el tipo de compañía aérea. En la tabla 7.14
se ven reflejada s los distintos t amaños muestra les de los estudios respectivos .

Muestra / Submu estra

Tamaño mues tral

Estudio

Española

742

De forma g lobal

Alem ana

781

Española

Com pañías
aéreas de re d

359

Según el tipo de

compañía a érea

Aerolíneas de
bajo coste

347

Alem ana

Com pañías
aéreas de re d

377

Aerolíneas de
bajo coste

336

Tabla 7.14. E squema de l as muestras y submu estras de l a investiga ción empírica

7.6. Técnica s empleada s en el anális is de los datos
Como hemos planteado en e pígrafes anteriores, el análisis principal de nuestra
investigac ión es examinar las relaciones entre las variabl es de nuestro modelo de
investigac ión p ropuesto, que son la calidad de servicio percibida , el valor percibido , la
satisfacción del consumidor , la intención de recompra (Lealtad I) y la comunicación boca-
oído (Lealtad II) .
De todas mane ras, antes de tratar este análisis del modelo, se realiza un análisis
descriptivo en e l qu e s e inda ga y se c ompara las respuestas de dif erentes g rupos de
pasajeros. Para la obtención de resultados de nuestra investig ación, es necesario la
utilización de diferentes técnica s en el análisis de los datos.

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8.1.1.2. D atos sociod emográ ficos de la muestr a alem ana
En la tabla 8.2 se reflejan los datos sociodemográficos de los 781 p asajeros alemanes
que participaron en nu estro estudio. Los h ombr es, tienen ma yor represen tación (54,80%)
que las mujeres (45,20%) y , con respecto a la eda d, sobre todo, los pasajeros entre los 25 y
los 34 años (29,32%) fo rman el grupo más representativo. En cuanto al nivel de estudios
finalizados, podemos ver que el grupo de estudios secundarios (43,79%) y el de estudios
universitarios (44,69%) son muy sim ilares. Con referencia a la sit uación laboral de los
pasajeros alemanes, se observa que la ma y oría de los encuestados ha indicado estar
empleado (59,80%).

Variable

Característ icas

Número

Porcentaj e (%)

Sexo

Hom bre

428

54,80

Mujer

353

45,20

País de residen cia
habitual

España

726

92,96

Fuera de España

55

7,04

Edad

15- 24 años

159

20,36

25- 34 años

229

29,32

35- 44 años

183

23,43

45- 54 años

134

17,16

55- 64 años

54

6,91

Más de 65 años

22

2,82

Nivel de es tudios
finalizados

Sin estudios

5

0,64

Primarios

85

10,88

Secundarios

342

43,79

Universita rios

349

44,69

Situación labor al actua l

Em pleado

467

59,80

Autónom o

72

9,22

Estudiante

186

23,82

Jubilado

41

5,25

Desem pleado

15

1,92

Tabla 8.2. Da tos sociode mográficos de la m uestra alemana

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