Business case y responsabilidad social empresarial: un análisis de la satisfacción laboral

1 BUSINESS CASE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: UN ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Dolors Celma-Benaiges, [email protected], Escola Universitària del Maresme-UPF Esther Martínez-García, est[email protected], Universidad de Girona Josep Mª Raya Vílchez, [email protected], Escola Universitària del Maresme-UPF RESUMEN: Dentro de la Economía de la empresa, la teoría social de la empresa aborda la problemática de la ética y responsabilidad social de la empresa. Con este objetivo, desde los inicios del planteamiento de la responsabilidad social empresarial (RSE) se está discutiendo cuál tiene que ser el papel social de la empresa y su aportación a la sociedad. Entre los compromisos a adquirir por parte de la empresa en sus actuaciones socialmente responsables, el libro verde de la CE (2001) hace especial referencia a la dimensión interna conformada por el conjunto de actividades responsables que realiza la empresa de puertas hacia adentro con sus empleados y entorno directo. Desde esta perspectiva, la gestión responsable de los recursos humanos es la función que se ocupa de la gestión de las personas de la organización y en la que recae la responsabilidad de generar relaciones de confianza con ellas. Aquí se incluyen desde medidas para el fomento del aprendizaje permanente durante toda la vida y establecimiento de condiciones que permitan el desarrollo personal en el trabajo hasta garantías para la mejora de la información en la empresa o la consecución de un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio, entre otras. El presente trabajo tiene por objeto analizar el impacto de diferentes medidas de responsabilidad social empresarial en el ámbito de los Recursos humanos sobre las actitudes y comportamientos de los trabajadores, específicamente la satisfacción laboral. Para ello se parte del enfoque del Bussiness Case de la RSE, el cual argumenta los beneficios económicos de la aplicación de principios de RSE en la gestión empresarial gracias a la calidad de las relaciones de la empresa con sus stakeholders -siendo uno de los grupos principales, los empleadoslo que derivará en una posición de ventaja competitiva en el mercado. El estudio aborda el impacto de la gestión de RRHH desde la perspectiva del empleado evaluando las prácticas tal como las perciben los trabajadores para poder entender sus reacciones ante estas prácticas. Para el estudio se utiliza la información para Cataluña procedente de la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo del año 2007. El análisis se realiza mediante la estimación de un modelo de regresión logit ordenado, dado que la variable dependiente (la satisfacción laboral) es ordenada y no cuantitativa. Las variables explicativas son las valoraciones de los empleados de las prácticas de responsabilidad social en RRHH que se implementan en las empresas, y variables de control relativas tanto a la empresa como al propio trabajador. Palabras clave: Responsabilidad social de la empresa, Recursos Humanos, Stakeholders, Satisfacción laboral, Modelos logit ordenados. ABSTRACT: Within Business Economics, the theory of Social Business focuses on ethics and corporate social responsibility (CSR). CSR deals with what should be the social role of firms and their contribution to society. The Green Book of the EU (2001) makes special emphasis on the internal dimension of CSR. It refers to a firm’s responsibility 2 towards its most immediately affected agents, with employees being of the most relevant ones. Within this framework, responsible management of human resources has the requirement of generating human trust. It is implemented through measures such as continuous training, measures directed towards personal development in the job, information and transparency in management, and job conditions that allow for a better life for the employee by balancing personal life, family life and job dimensions. The objective of this paper is to analyse the impact of Corporate Social Responsibility measures in the Human Resources Management dimension, on employee’s outcomes, specifically on employee’s job satisfaction. For this purpose, the analysis takes the conceptual framework of the Business Case of CSR. The Business Case states that a firm’s economic benefits will come from applying CSR measures, because that will improve the quality of the firm’s relationships with their stakeholders (with employees being one of the most important stakeholders), which in turn will improve the firm’s competitiveness. The analysis is done from the employees’ perspective by taking into account employees’ evaluation of the actual responsiveness of firms towards social responsibility. The effects on employees’ outcomes (such as satisfaction with their job), is also measured by employees and not by the firms’ managers. The empirical analysis is conducted for employees living in Catalunya, which is one of the Spanish regions with more economic activity and a higher number of firms and employees. Data come from a representative sample of the Spanish survey Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo 2007. Ordered logit econometric models are estimated since the dependent variable to be explained, satisfaction, is ordered and not quantitative. The dependent variables are employees’ evaluation of corporate social responsibility measures and control variables, such as the size’ dimension and employees’ personal characteristics. Key words: Corporate Social Responsibility, Human Resources, Stakeholders, Job satisfaction, Ordered logit models. 3 BUSINESS CASE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: UN ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Dolors Celma-Benaiges, m[email protected], Escola Universitària del Maresme-UPF Esther Martínez-García, esther.m[email protected], Universidad de Girona Josep Mª Raya Vílchez, [email protected], Escola Universitària del Maresme-UPF 1. INTRODUCCIÓN La época de postguerra y años 50, es el momento en que se plantea definitivamente el problema de interrelación empresa y sociedad y se empieza a cuestionar que las acciones empresariales no tengan en cuenta las implicaciones sociales de su actividad. En este sentido se considera que H. R. Bowen es el moderno padre de la responsabilidad social de la empresa (RSE) y su aproximación en 19531 ya abraza conceptos que se irán delimitando posteriormente como “responsividad”, auditoría social, ciudadanía corporativa así como una visión rudimentaria de lo que luego será la teoría de los stakeholders o grupos de interés. Una de las definiciones de referencia de la RSE es la que aporta el libro verde de la de la Comisión de las Comunidades Europeas de 18 de julio de 2001, puesto que en la actualidad es una de las más aceptadas y seguidas, tanto en el mundo académico como empresarial. Según el libro verde de la CE, documento de referencia para establecer un marco europeo en este tema, la RSE consiste en que las empresas asuman voluntariamente compromisos que vayan más allá de las obligaciones reglamentarias y convencionales, que deberían cumplir en cualquier caso, con el fin de intentar elevar los niveles de desarrollo social, protección medioambiental y respeto de los derechos humanos y adoptar un modo de gobernanza abierto que reconcilie los intereses de diversos agentes en un enfoque global de calidad y viabilidad”. Partiendo del enfoque de la RSE y más concretamente de su dimensión interna, el presente trabajo tiene por objeto analizar el impacto de diferentes medidas de responsabilidad social empresarial en el ámbito de los Recursos Humanos (RRHH) sobre las actitudes y comportamientos de los trabajadores, específicamente la satisfacción laboral. Para ello, el trabajo se divide en cinco apartados. En primer lugar se delimita la dimensión interna de la RSE, a saber, la que tiene relación con las actividades responsables que realiza la empresa de puertas hacia adentro y que tienen una repercusión directa sobre los grupos sociales que se encuentran dentro de la estructura de la organización, principalmente sobre los empleados. En el siguiente apartado y con el fin de justificar el Business Case de la RSE se analiza el marco conceptual de la gestión de RRHH y su impacto sobre la satisfacción laboral. En el punto 4 se plantea el modelo teórico a contrastar del impacto positivo de la 1 Citado en De Bakker (2005) Pág 230 4 percepción de prácticas de gestión laboral responsables sobre la satisfacción laboral. El punto 5 se dedica al análisis empírico mediante técnicas de logit ordenado, para acabar con un apartado de conclusiones en el que se señalan las aportaciones del estudio y posibles líneas de investigación para el futuro. 2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: HACIA LA GESTIÓN LABORAL RESPONSABLE La empresa es una unidad económica pero también social que ha sido estudiada desde distintos ámbitos. Dentro de la Economía de la empresa, la Teoría social de la empresa aborda la problemática de la ética y responsabilidad social de la empresa a la hora de desarrollar su actividad. Desde los inicios del planteamiento de la RSE se está discutiendo cuál tiene que ser el papel social de la empresa y su aportación a la sociedad. En un extremo se encuentran las posiciones más neoliberales que establecen que la empresa no tiene ninguna responsabilidad social más allá de la consecución de beneficios. Suscriben esta tesis autores como Hayek (1976) y Levitt (1970) entre otros, pero sin duda una de las tesis más destacables es la de Friedman (1970) que establece que la responsabilidad social de la empresa no es otra que aumentar sus beneficios. En el otro extremo, autores como Carroll (1979) y Drucker (1999) defienden que la empresa es una unidad económico-social que afecta y es afectada por la sociedad y , en este sentido, sus responsabilidades van más allá de las puramente económicas. Por su parte, es destacable la aportación que en 1971 hace el informe del Comité para el Desarrollo Económico de las Naciones Unidas (1971) en el que establece que los compromisos sociales de la empresa, por encima de sus responsabilidad sociales básicas, deben ser responsabilidades de prioridad social: conservación del medio ambiente, información al consumidor, protección de accidentes y correctas relaciones laborales; y por otra parte, responsabilidades de cambio social: urbanismo, desarrollo económico, cultural y artístico. La mayoría de autores que suscriben el enfoque RSE coinciden, con diferentes matices, en identificar tres tipos de responsabilidades sociales básicas de las empresas (De la Cuesta, M; Valor, C.,2003): las económicas - consecución de rentabilidad con el negocio, buscando el máximo beneficio y el logro del mayor valor posible para el accionista; las sociales –contribución al beneficio social, teniendo en cuenta las repercusiones sociales sobre todos los grupos con los cuales la empresa interactúa en su funcionamientoy las medioambientales - satisfacción de las necesidades de hoy sin comprometer las generaciones futuras-. Con el fin de delimitar un marco de actuación de la empresa en el ámbito de la RSE se consolida la teoría de los stakeholders o grupos de interés (Freeman, 1984) como grupos determinantes a tener en cuenta a la hora de determinar las responsabilidades sociales de la empresa. Esta teoría establece que las empresas se hallan en una red de interesados, interlocutores o grupos afectados por su acción y que tienen poder para influir en su marcha, independientemente de sus vínculos contractuales con la misma. A raíz de esto, una correcta gestión requiere establecer canales para que los intereses de todos estos interlocutores sean considerados en las decisiones de la 5 empresa. Freeman elabora un mapa en el que identifica hasta once grupos de stakeholders: propietarios, empleados, clientes, competidores, proveedores, representantes de los consumidores, organizaciones de la comunidad local, medios de comunicación, ecologistas, grupos especiales de interés y gobiernos. Entre los compromisos a adquirir por parte de la empresa en sus actuaciones socialmente responsables, el libro verde de la de la CE hace especial referencia a la dimensión interna, conformada por el conjunto de actividades responsables que realiza la empresa de puertas hacia adentro y que tienen una repercusión directa sobre los grupos sociales que se encuentran dentro de la estructura de la organización, principalmente sobre los empleados que constituyen uno de los principales stakeholders o grupos de interés de las empresas. Aquí se incluyen desde medidas para el fomento del aprendizaje permanente durante toda la vida y establecimiento de condiciones que permitan el desarrollo personal en el trabajo hasta garantías para la mejora de la información en la empresa o la consecución de un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio, entre otras. Partiendo de la dimensión interna de la RSE se abre un campo para el estudio de la gestión de los RRHH desde la perspectiva de la RSE. Esta gestión se puede concretar en diferentes ámbitos de actuación que dan lugar a lo que se podrían denominar prácticas laborales responsables y que se proyectan en las condiciones laborales de los trabajadores de la empresa. Para determinar un marco general de la gestión laboral responsable se puede hacer referencia a las principales normas y documentos emitidos por los diferentes organismos que actúan e impulsan la RSE a nivel mundial. En este sentido, González Morales (2005) realiza una revisión de diez documentos elaborados por instituciones internacionales y nacionales en el campo de la RSE2, y clasifica hasta diez ámbitos básicos de actuación que responden a una gestión socialmente responsable de los RRHH. Por su parte, el Projecte Ressort 20073, ha generado una “Guía Práctica de Responsabilidad Social para las PYMES” que se concreta en los aspectos claves vinculados a la gestión laboral desde el ámbito de la RSE. Con el fin de establecer una clasificación que intentara reflejar de forma exhaustiva todos los aspectos relacionados con el ámbito laboral de la RSE y a efectos de concretar su análisis, se ha optado por establecer una clasificación propia4 que tenga en cuenta los diferentes criterios (Cuadro 1). Se han agrupado las actuaciones en cuatro grupos: por una parte todos los aspectos internos directamente vinculados con el fomento de la calidad del empleo. Otro grupo de actuaciones tiene que ver con la adaptación y gestión del cambio ante las reestructuraciones empresariales, que supondría una gestión responsable del proceso para minimizar los efectos traumáticos sobre el empleo y las condiciones laborales de las empresas y territorios afectados. En tercer lugar, se agrupan todas las medidas de acción social con 2 Los documentos revisados en el estudio de González Morales(2005) son: el libro Verde de la Comisión de las Comunidades Europeas (2001); los principios emitidos por el Global Compact (2000); las líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales (2000); el Anuario de Fundación Empresa y Sociedad (2004), miembro de CSR Europe; los Principios d Caux (1994); la Declaración Tripartita (2000) emitida por la Organización Internacional del Trabajo; las directrices para la elaboración de memorias de sostenibilidad del Global Reporting Initiative (GRI 2002); la norma SA 8000 (1997) promovida por el Council on Economic Priorities; el marco conceptual de la RSC de AECA (2004) y la norma SGE 21 (2002) de Forética. 3 Este proyecto cofinanciado por la Iniciativa Comunitaria Equal del Fondo Social Europeo y liderado por la Diputación de Barcelona, tiene por objetivo sensibilizar y promover prácticas de responsabilidad social empresarial entre la pequeña y mediana empresa de los territorios de la provincia de Barcelona, participantes en el proyecto, así como realizar actuaciones en favor de los territorios y organizaciones socialmente responsables. 4 Se ha utilizado también de referencia el estudio de Aragón et al ( 2005) para elaborar la clasificación final de prácticas relacionadas con la gestión laboral responsable. 6 empleados que incorporan aquellos proyectos de desarrollo que llevan a cabo las empresas para el apoyo de personas desfavorecidas. Y por último, se encuentran las actuaciones de reconocimiento y promoción de los derechos humanos y sociolaborales básicos adoptando compromisos firmes por parte de las empresas de respetar estos derechos y no aprovecharse de legislaciones internacionales mas laxas en esta materia. Cuadro 1: Ámbitos de actuación para un gestión laboral responsable • FOMENTO DE LA CALIDAD DEL EMPLEO 1. Retribución 2. Contratación 3. Promoción 4. Formación 5. Información y comunicación interna 6. Participación 7. Salud y seguridad laboral 8. Igualdad de oportunidades y no discriminación 9. Jornada laboral y conciliación laboral-personal • REESTRUCTURACIONES EMPRESARIALES • ACCIÓN SOCIAL CON EMPLEADOS • RECONOCIMIENTO Y PROMOCIÓN DE DERECHOS HUMANOS Y SOCIOLABORALES BÁSICOS 3. EL BUSINESS CASE DE LA RSE: EL IMPACTO DE LA GESTIÓN LABORAL RESPONSABLE SOBRE LA SATISFACCIÓN LABORAL El enfoque del Business Case de la RSE, argumenta los beneficios económicos de la aplicación de principios de RSE en la gestión empresarial gracias a la calidad de las relaciones de la empresa con sus stakeholders -siendo uno de los grupos principales, los empleadoslo que derivará en una posición de ventaja competitiva en el mercado. En este contexto se podría analizar el impacto de la gestión responsable de Recursos Humanos sobre los empleados. Una de las justificaciones para el estudio de la gestión de RRHH es la necesidad de estudiar su efecto sobre la empresa, por lo cual, la naturaleza de la interacción entre la gestión de los RRHH y los resultados o performance organizacional ha generado un gran interés en los últimos años (Ichiowski et al, 1996; Guest,1997; Wood,1999; Wright and Boswell, 2002; Boselie, et al, 2005; Combs et al,2006). 3.1. LA RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y PERFORMANCE Para dibujar todos los estadios del proceso en la relación Gestión de RRHH-Resultados, resulta especialmente útil el modelo propuesto por Guest (1997) que refleja lo que puede considerarse un modelo global de Gestión de 7 RRHH (Ver Figura 1). Atendiendo a este modelo, el contexto externo de la empresa determina la estrategia de RRHH pero ligado a la necesidad de diseñar las prácticas laborales con el fin de conseguir el compromiso, la calidad y la flexibilidad necesarias para incidir correctamente en los resultados empresariales ( tanto sobre el empleado como sobre la empresa). Como puede observarse, el impacto de la gestión de RRHH puede estudiarse a diferentes niveles según los resultados que se analicen. Dyer and Reeves (1995) los definen del siguiente modo: - Resultados sobre los empleados, que consisten en reacciones afectivas como compromiso o satisfacción y resultados de comportamiento como absentismo o rotación. - Resultados operativos, tales como calidad, productividad y satisfacción del cliente. - Resultados financieros como beneficio y rentabilidad - Resultados de mercado consistentes en medidas de valor de mercado como valor de mercado de las acciones de la empresa. Figura 1: Modelo global Gestión de RRHH ( Adaptado de Guest 1997) Estrategia competitiva de la empresa Estrategia de RRHH Resultados de las prácticas de gestión de RRHH Compromiso ( entendido como motivación para actuar Calidad (conocimientos y habilidades) Flexibilidad ( entendida como oportunidad de participar) Resultados operativos Productividad Calidad Innovación Conflicto Quejas clientes Resultados financieros y de mercado Beneficio Rentabilidad económica Rentabilidad financiera Resultados sobre los empleados Satisfacción laboral Compromiso organizacional Implicación Ciudadanía organizacional Rotación Absentismo Prácticas de gestión de RRHH 8 Respecto a este modelo, se puede afirmar que, a pesar de la gran difusión de estudios que analizan la interacción entre la gestión de los RRHH y los resultados, existe todavía en la literatura académica una falta de evidencia empírica importante en lo que se refiere a los mecanismos intermedios que se generan en la relación entre la gestión de RRHH y los resultados financieros y de mercado. Estos resultados intermedios -relacionados con los resultados sobre los empleados y resultados operativosson los que algunos autores definen como “caja negra” (Guest, 2002; Wright and Gardner, 2003). Boselie, et al,(2005), en su revisión meta-analítica de estudios, encuentra sólo 20 de 104 artículos que analizan los efectos intermedios de la relación Gestión de RRHH-Resultados, en los cuales se observan como principales variables mediadoras aquellas que tienen que ver con las percepciones y experiencias de los empleados ( por ejemplo, compromiso, clima, habilidades, motivación, moral o implicación del empleado). A este efecto, Wright and Nishii (2006) 5argumentan que, mientras la mayoría de estudios se centran en el análisis del impacto de la gestión de RRHH a nivel de negocio, es necesario analizar asimismo el impacto a nivel de puestos de trabajo e incluso a nivel de empleados individuales, puesto que diferentes puestos de trabajo pueden tener prácticas diferentes dentro de una unidad de negocio e incluso empleados haciendo un mismo trabajo pueden percibir y reaccionar de forma diferente a las mismas prácticas. Cuando se aborda un estudio de impacto de la gestión de RRHH desde la perspectiva del empleado, es necesario tener en cuenta además de las prácticas laborales aplicadas, las percepciones de estas prácticas por parte de los empleados. Uno de los modelos más elaborados en este sentido es el propuesto por Wright and Nishii (2004)6 y que se muestra en la Figura 2: Figura 2: Prácticas de gestión de RRHH y Resultados sobre los empelados ( Adaptado de Kinnie et al. 2005, pág. 11) Prácticas intencionadas de RRHH ----> Prácticas realmente aplicadas ---> Percepción de estas prácticas por parte de los empleados ---> Resultados sobre los empleados ( actitudes y comportamientos) Este modelo pone de manifiesto la necesidad de estudiar las prácticas tal como las perciben los empleados para poder entender sus reacciones ante estas prácticas. Por ello distinguen entre prácticas intencionadas, prácticas realmente aplicadas y prácticas percibidas. Los empleados tienen una determinada percepción de las prácticas realmente aplicadas respondiendo a ellas y son, por lo tanto, los que realmente pueden evaluar su impacto. Uno de los principales focos de análisis en los estudios de impacto de la gestión de RRHH es la incidencia de las prácticas sobre la satisfacción laboral. Con el fin de analizar los diferentes resultados en la relación gestión de 5 Citado en Wright and Kehoe (2008) 6 Citado en Kinnie et al. 2005 9 RRHH-satisfacción laboral, el próximo apartado aborda una revisión del concepto y determinantes de la satisfacción laboral. 3.2. LA SATISFACCIÓN LABORAL: IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN DE RRHH Se puede afirmar que en la actualidad existe un interés creciente, tanto por parte de los académicos como de las empresas, en estudiar los determinantes de la satisfacción laboral y, más en general, el bienestar en el trabajo. Atendiendo al tiempo medio que dedican actualmente las personas a trabajar a lo largo de su vida, se puede afirmar que su bienestar viene influenciado en gran medida por los sentimientos y percepciones que reciben en su puesto de trabajo. En la medida que el individuo evalúe más positivamente esos sentimientos y percepciones se podrá decir que tiene una mayor satisfacción laboral. Hoppock (1935) es uno de los primeros autores que aporta una definición del término satisfacción laboral, estableciendo que “es una combinación de circunstancias ambientales psicológicas y fisiológicas que hacen que el individuo considere que se encuentra satisfecho con su trabajo”. Por lo tanto, la satisfacción laboral se considera como una actitud, sentimiento o estado emocional, es decir un constructo hipotético en la medida que no puede ser vista y sólo se pueden observar sus consecuencias. Locke (1976) la define como “ un estado emocional positivo o placentero resultante de una percepción sujetiva de las experiencias laborales del sujeto”. Una de las acepciones más ampliamente aceptadas es la de Robbins (1994) que la define como “ la actitud general de la persona hacia su trabajo”. Se trata por lo tanto de una percepción subjetiva del individuo. La satisfacción laboral como variable organizacional empieza a ser estudiada desde el ámbito de la Sociología y la Psicología del Trabajo y se considera relevante su importancia por las múltiples repercusiones que ésta produce sobre los empleados, sobre las organizaciones para las que éstos trabajan y sobre la sociedad en su conjunto. Uno de los aspectos más estudiados en el ámbito de la satisfacción laboral es el que hace referencia a las causas que originan que un empleado manifieste una mayor o menor satisfacción en el ámbito laboral. Diferentes estudios realizados concluyen que la valoración de la satisfacción laboral acaba siendo consecuencia de dos tipos de variables: las que tienen que ver directamente con el propio trabajo ( Situational Influences) y otras que están relacionadas con la personalidad del individuo ( Dispositional Influences) , las cuales condicionan su valoración sobre la satisfacción laboral ( Dormán,C. and Zapf, D.,2001, Cohrs, et al. 2006). Además se demuestran relaciones de interdependencia entre estas variables de manera que las mismas características laborales pueden ser percibidas de forma distinta dependiendo de las características personales del sujeto, o también personas con las mismas características personales pueden percibir de forma distinta la satisfacción laboral dependiendo de las características del trabajo ( Judge, et al. , 2000). Si nos centramos en la perspectiva de las incidencias del trabajo sobre la satisfacción laboral ( Situational Iinfluences), se distingue a principios del siglo XX una primera clasificación entre: los estudios basados en la organización científica del trabajo que se centran en los aspectos físicos del trabajo (Escuela físico-económica 16 Cuadro 2: Logit Ordenado satisfacción laboral respecto a variables de control y de RSE en RRHH RESULTADOS DE LA ESTIMACIÓN LOGIT ORDENADO ( Coeficientes significativos) Variables explicativas Variable a explicar SATISFACCIÓN LABORAL VARIABLES DE CONTROL DE LA EMPRESA Nº de trabajadores de la empresa (entre 1 y 10) 0,30* CARACTERÍSTICAS PERSONALES Y FAMILIARES Ámbito territorial: comarcas de Girona 0,33* CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO Antigüedad ( menos de 1 año) 0,64*** Antigüedad ( de 1 a 2 años) 0,33* Antigüedad ( de 6 a 10 años) 0,39** Trabajar en el sector privado -0,31** No afiliación a un sindicato 0,31** Grupo de ocupación ( técnico o profesional de soporte) 0,42* VARIABLES DE RSE EN RRHH RETRIBUCIÓN Nivel de ingresos ( hasta 600€) -0,89* Nivel de ingresos ( de 600 a 1.200€) -0,63* Nivel de ingresos ( de 2101 a 3.000€) -0,76** Nº ayudas sociales 0,11*** Desconocimiento de ayudas en especie 0,04*** CONTRATACIÓN Contrato temporal -0,58*** JORNADA I CONCILIACIÓN LABORAL Jornada parcial -0,34* Nº horas semanales de trabajo -0.02*** Dificultad para conciliar vida laboral y familiar (☺) -0,05*** No trabajo en horarios poco frecuentes ( fin de semana...) 0,5*** SALUD Y SEGURIDAD Nivel de riesgo (☺) -0.05*** Condiciones físicas de trabajo (☺) 0,11*** Medias de seguridad laboral por parte de la empresa (☺) 0,11*** FORMACIÓN No realización de formación por parte de la empresa -0,19* INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA Información y comunicación(☺) 0,17*** Nº personas supervisadas -0,62*** PARTICIPACIÓN Trabajo en equipo -0,43*** DISCRIMINACIÓN Nivel de discriminación y acoso(☺) -0,21*** No perjuicio en la empresa por maternidad/paternidad (☺) 0,32*** N = 1.606 Pseudo R 2 = 0,1052 (☺)= valoración subjetiva de la variable * ** p<0,01; ** p<0,05; * p<0,10 17 En primer lugar, en términos de retribución, la relación negativa entre enorsatisfacción laboral máxima y niveles de ingresos más bajos parece confirmar la tendencia general de la mayoría de estudios10. No obstante, la óptica de la RSE en el campo de la retribución establece, además de una remuneración equitativa y distributiva - aspecto que no se ha podido contrastar en este estudio dada la información disponibleprogramas de distribución de acciones, participación en beneficios y/o incentivos asociados al comportamiento individual. En este sentido, el estudio no detecta explicaciones significativas para la satisfacción laboral derivadas de estos aspectos, aunque sí aparecen resultados altamente significativos para una mayor probabilidad de alta satisfacción laboral por el hecho de percibir ayudas sociales que complementen la retribución dineraria. En cuanto a la contratación se considera una medida socialmente responsable reducir, en la medida de lo posible, la contratación temporal con el fin de aprovechar al máximo las capacitaciones de los empleados. Los resultados del estudio apuntan, en este sentido, a que los empleados con contratos temporales manifiestan una menor probabilidad de tener una salta satisfacción laboral máxima que los empleados con contratos indefinidos. Respecto a la jornada laboral, la distribución horaria del tiempo de trabajo es un aspecto a considerar en una gestión laboral más responsable. Los resultados del estudio parecen confirmar una relación negativa con la probabilidad de tener una satisfacción laboral máxima por el hecho de realizar jornadas más largas, aunque no se detectan valores significativos por el hecho de realizar horas extraordinarias. Por otra parte, aparecen resultados positivos en términos de obtener una satisfacción laboral máxima por no trabajar en horarios irregulares ( fines de semana, horarios nocturnos...). En términos de flexibilidad laboral, la RSE establece la necesidad de compaginar de forma adecuada la vida laboral y personal, dado que el tiempo de trabajo va más allá de lo específicamente laboral, pues afecta a la vida de las personas y de la sociedad en general11. El estudio reafirma esta premisa en tanto que disminuye la probabilidad de que los empleados manifiesten un mayor grado de una mayor probabilidad de tener satisfacción laboral máxima si encuentran dificultades para conseguir permisos que les permitan atender asuntos familiares. Otro aspecto central de la RSE en RRHH es el campo de la salud y seguridad. Éste se ha limitado tradicionalmente a la prevención de riesgos laborales. No obstante, las premisas de la RSE en este campo establecen que el hecho de que las personas puedan desarrollarse en un entorno no sólo seguro sino saludable física y emocionalmente, se traducirá en resultados positivos para la empresa. Si analizamos los resultados obtenidos en el estudio sobre este campo, éstos parecen confirmar que cuanto mayor es la percepción de mejores condiciones físicas de trabajo ( aire acondicionado, calefacción, ventilación, ruido, iluminación...) aumenta la probabilidad de que el empleado manifieste mayores niveles de satisfacción laboral máximos, al igual que cuánto mayor es la información suministrada por la empresa sobre los riesgos laborales. En cambio, la percepción de un mayor nivel de riesgo o peligro en el trabajo tiene efectos contrarios en la probabilidad de obtener una satisfacción laboral máxima. Respecto a los resultados relacionados con la salud emocional, que tiene que ver con el acoso sexual y psicológico en la empresa, no se han analizado explícitamente, puesto que esta información se ha tratado conjuntamente con medidas de no discriminación, tal como se explica en el epígrafe 5.1. donde se describen las variables. 10 En el estudio de Gamero(2003) aparece una extensa literatura sobre esta relación. 11 Projecte Ressort (2007), pàg. 73 18 La RSE en la gestión de RRHH considera que la formación es también un aspecto a tener en cuenta en especial puesto que hace que los trabajadores tengan una mayor capacidad profesional y se adapten mejor a los requisitos que demanda la empresa. Aunque la ECVT(2007) proporciona información sobre la participación de los asalariados en cursos de formación organizados y financiados por la empresa y las horas dedicadas a actividades formativas, ésta no se ha podido considerar dado el bajo número de observaciones disponibles. No obstante, sí se dispone de suficientes indicios en cuanto a las actividades de formación realizadas por las empresas. En este sentido, los resultados parecen confirmar que existe una relación negativa entre el hecho que la empresa no ofrezca actividades de formación y la probabilidad de obtener una satisfacción laboral máxima. Por su parte, la mejora de la información y comunicación interna así como la participación en la empresa se consideran vitales para el fomento de la calidad del empleo dentro de la gestión laboral responsable. Los resultados indicios del estudio parecen reflejar resultados positivos para estos aspectos en tanto que una mayor percepción por parte de los trabajadores de conocimiento de la empresa -organigrama, objetivos y posibilidades de formaciónredundan en una mayor probabilidad de que el empleado manifieste una mayor satisfacción laboral máxima y en cambio el hecho de no trabajar en equipo produce efectos adversos sobre dicha probabilidadla satisfacción. Es reseñable también que en los empleados que participan en la empresa ejerciendo cargos de supervisión, cuando el número de personas a supervisar es mayor de 10, disminuye la probabilidad de que manifiesten altos niveles de satisfacción máximos. Por último, la gestión laboral responsable hace referencia a la gestión de la diversidad y simultáneamente el nivel de discriminación o no igualdad de oportunidades para diferentes colectivos en base a aspectos como el origen, género, edad o discapacidad. Aunque la información disponible en nuestra base de datos no permite valorar aspectos concretos en cuanto a la forma en que se gestionan estos colectivos dentro de la empresa, sí que se conoce la valoración de los empleados sobre el nivel de discriminación percibido en la empresa sobre estos ámbitos. El análisis estadístico apunta que una mayor percepción de discriminación por parte de los empleados disminuye la probabilidad de percibir mayores niveles de satisfacción laboral máximos. Asimismo cuando los empleados perciben que la maternidad/paternidad no perjudica su trayectoria profesional también aumenta la probabilidad de manifestar una mayor satisfacción laboral máxima. 6. CONCLUSIONES Este trabajo plantea un modelo teórico que aglutina los principios y normas de RSE en el ámbito laboral con los modelos de análisis de la gestión de RRHH, con el fin de contrastar el Business Case de la RSE a través del impacto positivo de prácticas laborales responsables sobre la satisfacción del empleado. Los resultados obtenidos parecen confirmar la hipótesis central del modelo por la cual, la percepción por parte del empleado de una gestión laboral responsable incide favorablemente en su satisfacción laboral, dándose a su vez resultados contrarios cuando se perciben prácticas laborales menos responsables. 19 Aunque no se hayan calculado los efectos marginales de las variables explicativas, analizando los resultados por grupos de variables es interesante observar que la mayoría de variables estadísticamente significativas en el modelo para explicar la satisfacción laboral de los asalariados son las variables de RSE en RRHH, lo que podría poner de manifiesto la relevancia de la gestión laboral responsable para explicar la satisfacción laboral12. No obstante, hay que tomar estos resultados con precaución debido a las limitaciones del propio estudio. En primer lugar, el hecho de que la información provenga de las apreciaciones de los empleados puede suponer una ventaja para captar mejor el impacto de las prácticas laborales13 pero por otra parte puede ser que sea menos fiable que si se hubiera conseguido mediante indicadores objetivos. En segundo lugar es difícil generalizar los resultados de este estudio puesto que se están analizando únicamente datos referentes a los asalariados de la comunidad de Cataluña14. Al igual que muchos estudios anteriores que analizan el impacto de la gestión de RRHH sobre los resultados sobre los empleados, el hecho de utilizar datos de corte transversal -en este caso referidos únicamente a las percepciones de los asalariados para el año 2007puede ser una limitación para explicar relaciones de causalidad, puesto que generalmente las medidas adoptadas en un momento del tiempo pueden tener repercusiones en otro momento. A pesar de las limitaciones apuntadas, se considera que esta investigación supone un avance en la investigación del campo de la RSE, tanto en lo que se refiere a la aplicación de la RSE en las diferentes áreas de la empresa -en este caso en la gestión de recursos humanos-, como en el estudio de la rentabilidad social para la empresa. Posibles líneas de investigación en este área podrían ir encaminadas a contrastar otros efectos de la gestión laboral responsable tanto positivos como la motivación o la mejora de confianza en la empresa, como posibles efectos negativos de una gestión no responsable como el nivel de estrés o la rotación de personal. 7. BIBLIOGRAFIA - Aragón, J., Rocha, F. y Cruces J. ( 2005): “La dimensión laboral de la RSE en España: un análisis de casos” dentro de Cuadernos de Información Sindical: La dimensión laboral de la Responsabilidad Social de las Empresas, núm. 63 (2005). , págs. 33-70 - Becker, B.E., Huselid, M., Pickus, P., Spratt, M. 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Nº 3, Págs 67–73. 12 Además, teniendo en cuenta que muchas de las variables relacionadas con la gestión laboral responsable están expresadas de forma subjetiva por los empleados, estos resultados secundan el análisis realizado por García, et al (2006) sobre los asalariados de Catalunya, donde se contrasta que las variables objetivas del puesto de trabajo y principalmente las características familiares y personales pierden importancia a la hora de explicar la satisfacción laboral cuando se incorporan en el modelo variables subjetivas. 13 El estudio de Edgar & Gear (2005) demuestra que cuando se estudia el impacto de prácticas laborales desde la perspectiva del empleado, los resultados son mucho más significativos que cuando se hace desde la perspectiva de la empresa. 14 El propio estudio de García, et al (2006) demuestra que los resultados sobre satisfacción laboral difieren si se comparan los resultados para los asalariados de Cataluña con respecto a los del resto de España. 20 - Carroll , A.B. 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