Liderazgo transformacional y desempeño grupal: unidos por el engagement grupal

Títu l Aut o Rev i Ver s Cita bibl i url R l o artículo o res / Auto r i sta: s ión / Vers i biblio g rá fi i o g ràfica ( I R epositori U / Títol arti r s i ó: fi ca / Cita I SO 690): U JI: cle: Lide r unid o Sala n M. ; Revi Post p CR U MA R dese m Revi 183http: / r azgo trans f o s por el e n n ova Soria, Cruz Ortiz , i sta de Psic o p rint de l’a u U Z-ORTIZ, R TÍNEZ, I s m peño gru p i sta de Psic o 196 / /hdl.handl e f ormaciona n gagement g Marisa ; M , Valeria o logía Soci a u to r Valeria; S A s abel M. Li d p al: unidos p o logía Soci a e .net/10234 l y desemp e g rupal M artínez Ma r a l A LANOV A d erazgo tra n p or el enga g a l, 2013, vo / 95696 e ño grupal: rtínez, Isab e A , Marisa; n sformacio n g ement gru p o l. 28, no 2, e l n al y p al. p. Liderazgo transformacional y desempeño grupal: unidos por el engagement grupal VALERIA CRUZ-ORTIZ, MARISA SALANOVA E ISABEL M. MARTÍNEZ Universitat Jaume I Resumen Este estudio pone a prueba las relaciones entre liderazgo transformacional, engagement grupal y desempeño grupal, a partir del Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes (HERO - HEalthy & Resilient Organizations) (Salanova, 2008; Salanova, Martínez, Cifre y Llorens, 2009) poniendo de manifiesto el papel mediador del engagement grupal en esta relación. La muestra está compuesta por 519 empleados pertenecientes a 58 equipos de trabajo de 12 Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) españolas. Los Coeficientes de Correlación Intraclase (CCI1 y CCI2) y el Índice de Desviación Promedio (ADM(J)), permiten la agregación de los datos al nivel de equipos de trabajo para el desarrollo de los análisis correspondientes. Los resultados obtenidos a nivel de equipos de trabajo, apoyan la hipótesis planteada, esto es, el engagement grupal media totalmente la relación entre liderazgo transformacional y desempeño grupal. Finalmente, se discuten los resultados y sus implicaciones teóricas así como las posibles aplicaciones prácticas. Palabras clave: Desempeño grupal, engagement grupal, liderazgo transformacional. Metacognitive knowledge of written language: Mediation instrument and theoretical foundations Abstract The current study tests the relationship between transformational leadership, team work engagement and team performance, based on the HEalthy & Resilient Organizations (HERO) Model (Salanova, 2008; Salanova, Martínez, Cifre & Llorens, 2009) showing the mediating role of teamwork engagement in this relationship. The sample consists of 519 employees; nested in 58 work teams from 12 Small -and Mediumsized Enterprises (SMEs) from Spain. The Interclass Correlation Coefficients (ICC1 and ICC2) and the Average Deviation Index (ADM(J)) supports data aggregation at team level. The results, through work teams, supported the hypothesis, that is, the teamwork engagement plays a fully mediating role between transformational leadership and work team performance. Finally, theoretical and practical implications of the results are discussed. Keywords: Team performance, teamwork engagement, transformational leadership. Agradecimientos: Este trabajo de Investigación se enmarca en un proyecto del Ministerio de Economía y Competitividad (PSI2011-22400). Correspondencia con las autoras: Valeria Cruz-Ortiz. Universitat Jaume I . Av. de Vicent Sos Baynat s/n. 12017 Castellón. Tlf.: +34 964 72 9580 Fax: +34 964 72 9262. E-mail: [email protected]. Original recibido: 31 de enero de 2012. Aceptado: 3 de mayo de 2012. © 2013 by Fundación Infancia y Aprendizaje, ISSN: 0213-4748 Revista de Psicología Social, 2013, 28 (2), 0-0 05. CRUZ-ORTIZ ET AL:05. CRUZ-ORTIZ ET AL 01/03/13 13:20 Página 1 La actual crisis económica nos lleva a diario a considerar la importancia de estrategias que promuevan el liderazgo transformacional dentro de las organizaciones, dado que los líderes son un elemento crítico dentro del contexto laboral y pueden influir en cómo las personas y equipos ven su trabajo (Christian, Garza y Slaughter, 2011). A su vez, el líder transformacional es considerado como un recurso social fundamental con que cuenta la organización para incrementar el engagement en los equipos de trabajo (y con ello su salud psicosocial), así como para incrementar los resultados organizacionales saludables a través del desempeño grupal (Salanova, 2008). En el contexto de la Psicología Positiva, el liderazgo transformacional contribuye a fomentar organizaciones con altos niveles de bienestar psicológico y bajos niveles de estrés, malestar psicosocial y absentismo de los empleados (Llorens, Salanova y Losilla, 2009). Considerando esta función, en nuestra opinión, de acuerdo a investigaciones anteriores, pensamos que un proceso psicosocial plausible de mediar la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño es el engagement, dado que está comprobado que las personas que experimentan engagement, son capaces de responder a las demandas de su puesto de trabajo con eficacia y están comprometidas con sus tareas implicándose en su quehacer diario (Salanova, Martínez y Llorens, 2005). Así mismo, se comprueba que el engagement modula los efectos directos de los recursos (tal como consideramos el liderazgo transformacional) sobre el desempeño (Christian et al., 2011; Salanova y Schaufeli, 2004). Liderazgo transformacional Desde la propuesta del liderazgo transformacional (Bass, 1985), se considera la función de líder en el proceso motivacional de sus seguidores mediante la transformación de sus actitudes y valores así como en el aumento de su rendimiento (Molero, Cuadrado, Navas y Morales, 2007). Los líderes transformacionales son capaces de motivar a sus seguidores para que lleguen “más allá” de lo esperado (Molero, 2011). Por su parte Salanova (2008) expone que el líder transformacional es quien sabe conducir a los demás hacia un fin percibido como compartido y logra el compromiso de los equipos de trabajo, así como el de la organización. En cuanto a la operacionalización del liderazgo transformacional, existen algunas propuestas acerca de la dimensionalidad del constructo y su evaluación. Una de las primeras y más extendida es el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) diseñado por Bass y sus colaboradores (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1990) que incluía tanto el liderazgo transaccional como el transformacional dando lugar a posteriores versiones (Molero, Recio y Cuadrado, 2010) y utilizado con muestras españolas ya sea en su versión amplia (Lopez-Zafra y Morales, 1999) como en la versión reducida (Ramos, Sarrio, Barberá y Candela, 2002). En dicho instrumento el liderazgo transformacional constaba de cuatro dimensiones: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada. Rafferty y Griffin (2004), en base a una revisión del MLQ y la investigación generada por este instrumento, proponen la redefinición de un modelo de liderazgo transformacional con cinco dimensiones: (1) visión, definida como una expresión de un cuadro idealizado del futuro basado en los valores de la organización; (2) comunicación inspiracional, son aquellos mensajes positivos sobre la organización, que construyen la motivación y la confianza; (3) estimulación intelectual, promueve el interés de los empleados a pensar el problema de nuevas maneras; (4) apoyo, se refiere a la preocupación del líder por sus empleados, teniendo en cuenta sus necesidades; y (5) reconocimiento personal, se refiere a recompensar al trabajador con alabanza y reconocimiento por el esfuerzo y logro de metas específicas. Dichos autores muestran evidencia empírica de la estructura factorial del constructo atendiendo a estas cinco dimensiones. Siguiendo esta propuesta, se ha operacionalizado el liderazgo transformacional en base a estas cinco dimensiones. Revista de Psicología Social, 2013, 28 (2), pp. 0-0 2 05. CRUZ-ORTIZ ET AL:05. CRUZ-ORTIZ ET AL 01/03/13 13:20 Página 2 Desempeño grupal (intra y extra rol) En cuanto al desempeño organizacional, no existe consenso entre los autores respecto a los factores que involucra dicha variable (Salgado, 2006). Nuestra consideración del desempeño, responde a una interpretación holística que supera los aspectos estrictamente laborales. Entendemos el desempeño grupal como un valor agregado en la organización, dado por un conjunto de comportamientos de los equipos de trabajo, que contribuyen directa e indirectamente a los objetivos de la organización (Borman y Motowidlo, 1997). En este sentido, Goodman y Svyantek (1999) plantean dos dimensiones del desempeño: (1) intra rol, que se define como aquellas actividades que contribuyen directa o indirectamente a la base técnica de la organización y éstas varían entre diversos trabajos dentro de la misma organización y; (2) extra rol, que se define como aquellas actividades que no son formalmente parte del trabajo y en las que los empleados se ofrecen voluntariamente para realizarlas. En la misma, persiste un esfuerzo adicional para terminar con éxito sus actividades. En cuanto a la relación del desempeño con el liderazgo transformacional, se ha mostrado que este aumenta la motivación de los equipos de trabajo. Puede ser directamente mediante estrategias de motivación, pero también indirectamente a través de las dimensiones que componen el liderazgo (Zaccaro, Rittman y Marks, 2001). Así el líder, a través de la influencia idealizada, motivación inspiracional y estimulación intelectual, puede favorecer el desempeño de los equipos de trabajo (Dionne, Yammarino, Atwater y Spangler, 2004). Otras veces, la investigación se ha centrado en identificar el efecto de variables mediadoras en la relación liderazgo-desempeño; como por ejemplo el efecto mediador de la potencia grupal (Schaubroeck, Lam y Cha, 2007). También la relación del líder transformacional con el desempeño extra rol, está mediada por las creencias de eficacia y engagement (Salanova, Lorente, Chambel y Martínez 2011). Engagement grupal Se entiende el engagement como un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por Vigor, Dedicación y Absorción. El Vigor, se caracteriza por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, a pesar de las dificultades que puedan surgir. La Dedicación, hace referencia a implicación laboral, junto con la manifestación de sentimientos de entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo. Se entiende por Absorción, cuando se está totalmente concentrado en el trabajo, se tiene la sensación que el tiempo “pasa volando” y hay dificultades al desconectar de lo que se está haciendo debido a las fuertes dosis de disfrute y concentración experimentadas (Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2002). Estudios recientes demuestran que el engagement se relaciona positivamente con el desempeño considerado de forma global. Tanto con el desempeño intra como con el extra rol (Bakker y Bal, 2010; Schaufeli, Taris y Bakker, 2006). A su vez, Salanova, Agut y Peiró (2005) analizan la relación del engagement con el desempeño extra rol en empleados de hoteles y restaurantes, mostrando que el engagement predice el desempeño extra rol de los empleados a partir de las percepciones de los clientes. Por otro lado, un estudio reciente revela que la relación entre recursos sociales y el desempeño está mediado por el engagement (Torrente, Salanova, Llorens y Schaufeli, 2012). Sin embargo, no se encontró evidencia que relacione el liderazgo transformacional con el engagement grupal y desempeño grupal. La Psicología Social ofrece una larga trayectoria de estudios que muestran como las creencias comunes y las experiencias afectivas surgen entre personas que trabajan juntas, que además, tienden a mostrar patrones similares de comportamiento, es decir, sienten emociones colectivas (Barsade, 2002; González-Romá, Peiró, Subirats y Mañas, 2000), así se produce un esquema mental grupal, en donde los modelos mentales del equipo reflejan las expectativas de los miembros acerca de lo que deben hacer en una situación dada y también de lo que piensan los demás miembros que se debería hacer (Klimoski y Mohammed, 1997). 3 Liderazgo transformacional engagement y desempeño grupal / V. Cruz-Ortiz et al. 05. CRUZ-ORTIZ ET AL:05. CRUZ-ORTIZ ET AL 01/03/13 13:20 Página 3 En el contexto de estas investigaciones, encuentra explicación el engagement grupal, sustentado en el “contagio emocional” que lleva a los miembros de un grupo a converger emocionalmente (Hatfield, Cacioppo y Rapson, 1994). Hay evidencia de que el desarrollo de las experiencias afectivas colectivas se forma por la influencia y persuasión social entre los miembros del grupo, o el modelado conductual (Kelly y Barsade, 2001). En este contexto podemos pensar que, cuando los equipos de trabajo se sienten engaged, la interacción social con los compañeros de equipo conlleva comportarse y sentirse de forma similar, integrando altas dosis de vigor, dedicación por el trabajo y pasando largos períodos de absorción y concentración en lo que se está haciendo (Salanova y Schaufeli, 2009). Es por ello, que a partir de esta aseveración, en el presente trabajo, consideramos el engagement grupal e intentamos ir un paso más allá planteando que en esta relación diádica (liderazgo transformacional y desempeño) el engagement juega un papel fundamental, si lo consideramos como un proceso psicosocial emergente en los grupos (Salanova et al., 2005). Así, podemos entender el engagement grupal como un constructo motivacional, dado que, posee componentes de activación, energía, esfuerzo y persistencia y está dirigido a la consecución de objetivos. Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes (HERO) La consideración de organización saludable (DeJoy y Wilson, 2003; Sauter, Lim y Murphy, 1996) señala la importancia de atender no sólo la salud de los empleados, sino también el desarrollo de la organización como un todo, su eficacia, la supervivencia y el futuro. El Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes (HERO -HEalthy & Resilient Organizations) (Salanova, 2008; Salanova et al., 2009), se refiere a como los recursos laborales se relacionan con el bienestar psicosocial de los trabajadores, favoreciendo la optimización del bienestar en el trabajo y la mejora de la calidad de vida de los trabajadores. En este modelo, las variables consideradas en el presente estudio y las relaciones establecidas entre ellas, encuentran su verdadera interpretación en la génesis de organizaciones saludables. El modelo HERO contiene tres elementos claves: (1) recursos y prácticas organizacionales saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo (e.g., liderazgo transformacional) que influirían en el desarrollo del (2) capital psicológico positivo (e.g., engagement grupal) y en los (3) resultados organizacionales saludables (e.g., desempeño intra y extra rol). Estos elementos que caracterizan a una organización saludable están relacionados entre sí y se evalúan a nivel colectivo (i.e., equipos de trabajo) (Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012). Así, se propone que si la organización implementa prácticas saludables (e.g., liderazgo transformacional) éstas influirán en el desarrollo de los equipos de trabajo y en los resultados organizacionales saludables, influyendo así en las formas de estructurar y organizar los procesos de trabajo basados en una mejora constante en el tiempo (Salanova, 2008). En este contexto, el presente estudio analiza, la relación entre el liderazgo transformacional, engagement y desempeño, mediante datos agregados a nivel de equipos de trabajo. Dado que la revisión de la literatura, señalada anteriormente, se refiere a estudios llevados a cabo con puntuaciones individuales, creemos que la perspectiva grupal adoptada en el presente trabajo, es una novedad que arrojará luz al conocimiento de los constructos colectivos. Entendemos por equipos de trabajo aquellos trabajadores que trabajan juntos bajo el mismo supervisor y que comparten colectivamente responsabilidades sobre los resultados de su desempeño (George, 1990). Esta consideración grupal parte de las percepciones agregadas de los miembros de los equipos de trabajo. Por tal motivo, las medidas han sido obtenidas utilizando como referente los equipos de trabajo. En base a este objetivo esperamos que el engagement medie totalmente la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño (ver Figura 1). Revista de Psicología Social, 2013, 28 (2), pp. 0-0 4 05. CRUZ-ORTIZ ET AL:05. CRUZ-ORTIZ ET AL 01/03/13 13:20 Página 4 Dado el carácter colectivo de nuestro trabajo es importante señalar la consideración del tamaño del grupo como variable control. Knippenberg y Schippers (2007) muestran la importancia que la diversidad y el tamaño de los grupos tienen en el estudio de los procesos y resultados grupales. El meta-análisis de Baltes, Dickson, Sherman, Bauer y LaGanke (2002) incide en que el tamaño del grupo es un aspecto potencialmente modulador de los resultados grupales, mientras Osca y García-Salmones (2010), señalan que el tamaño afecta negativamente la satisfacción de sus miembros. Sin embargo, respecto al desempeño, los resultados de investigaciones previas no son coincidentes. Mientras Stewart y Barrick (2000) encuentran que el tamaño del grupo aumenta su eficacia, Gooding y Wagner (1985) y Osca y García-Salmones (2010) obtienen que el tamaño del grupo no tiene un efecto seguro sobre su rendimiento. Método Muestra y Procedimiento La muestra está compuesta por 519 trabajadores agrupados en 58 equipos de trabajo pertenecientes a 12 Pequeñas y Medianas empresas (PyMES) españolas, de las cuales, el 84% pertenecen al sector servicios, el 8% al sector producción y el 8% al sector de industria. De la muestra el 54% son mujeres y el 70% tienen contrato indefinido. La media de antigüedad en la empresa es de 6.59 años (DT = 5.54). La media del tamaño de los equipos es de 8.94 (DT = 8.88) y la tasa de respuestas de los grupos es del 62%. El primer contacto con las empresas se realizó personalmente o por teléfono siendo el interlocutor, en todos los casos, un agente clave de la empresa (gerente o director de recursos humanos). Siguiendo la propuesta de McCarthy (1992), se consideraron los trabajadores con más de seis meses de antigüedad en la empresa. Cumplimentaron un cuestionario de autoinforme que consideraba como referente el equipo de trabajo al que pertenecían. La participación fue voluntaria y se garantizó la confidencialidad de las respuestas. 5 Liderazgo transformacional engagement y desempeño grupal / V. Cruz-Ortiz et al. FIGURA 1 Modelo de Investigación: Modelo propuesto de mediación total 05. CRUZ-ORTIZ ET AL:05. CRUZ-ORTIZ ET AL 01/03/13 13:20 Página 5 Medidas Liderazgo transformacional. Se midió a través de las cinco dimensiones del cuestionario de Rafferty y Griffin (2004) desarrollado a partir del MLQ y adaptado al castellano por Salanova et al. (2012). Para responder a los ítems, los empleados debían pensar en su jefe inmediato. Las dimensiones contenidas en dicho instrumento son las siguientes: (1) Visión (= .74), compuesto por tres ítems (e.g., “Comprende perfectamente cuales son los objetivos del grupo”); (2) Comunicación inspiracional (= .88), compuesto por tres ítems (e.g., “Dice cosas positivas acerca del departamento/área”); (3).Estimulación intelectual (= .84), compuesto por tres ítems (e.g., “Nos incita a pensar en viejos problemas de nuevas maneras”); (4) Apoyo (= .93 ), compuesto por tres ítems (e.g.,“Piensa en nuestras necesidades personales”); y (5) Reconocimiento ( = .96), compuesto por tres ítems (e.g., “Nos felicita personalmente cuando realizamos un trabajo excelente”). Engagement grupal. Se evaluó mediante la versión española (18 ítems) del cuestionario Ultrecht Work Engagement Scale (UWES; Schaufeli et al., 2002) adaptado a equipos de trabajo por Salanova, Llorens, Cifre, Martínez y Schaufeli (2003). El constructo incluye tres dimensiones: (1) Vigor (= .92), compuesto por siete ítems (e.g., “Durante la realización del trabajo nos sentimos llenos de energía”); (2) Dedicación (= .84), compuesto por cuatro ítems (e.g., “Disfrutamos realizando el trabajo”); y (3) Absorción (= .81), compuesto por siete ítems (e.g., “Nos dejamos llevar por el trabajo”). Desempeño grupal. Se evaluó mediante la escala de Goodman y Svyantek (1999). Para responder a los ítems los empleados debían pensar en su equipo de trabajo. La escala tiene dos dimensiones con tres ítems cada una: (1) Desempeño intra rol (= .75), (e.g., “Logramos los objetivos del trabajo”); y (2) Desempeño extra rol (= .83) (e.g., “Ayudamos a otros cuando estamos sobrecargados de trabajo”). Tamaño del grupo: fue considerado como variable control y medido utilizando la información disponible en las empresas estudiadas. Todas las escalas estaban incluidas en el cuestionario HERO para organizaciones saludables y resilientes (Salanova et al., 2012). Se respondieron utilizando una escala Likert de siete puntos de anclaje que oscila de 0 (totalmente en desacuerdo/nunca) a 6 (totalmente de acuerdo/siempre). Todos los ítems tuvieron como referente el equipo de trabajo. Posteriormente se llevó a cabo la agregación de los datos a nivel grupal, considerando las puntuaciones medias de los ítems respondidos. Análisis de datos Tras los análisis descriptivos, se aplicó el test del factor único de Harman (Podsakoff, MacKenzie, Lee y Podsakoff, 2003) mediante el programa AMOS 18.0 (Arbuckle, 1997) para poner a prueba la estructura factorial de las dimensiones de las variables del estudio (liderazgo transformacional, engagement y desempeño), con el fin de verificar si hubo sesgo de la varianza del método común. En segundo lugar, se utilizaron dos enfoques complementarios de índices de consistencia y acuerdo para cada una de las escalas utilizadas (Bliese, 2000): El primero de ellos fue el Coeficiente de Correlación Intraclase: CCI1 (referido a la variabilidad individual explicada por la pertenencia al grupo) y CCI2 (que considera la fiabilidad de las medidas grupales), ejecutado a partir del programa PASW 18.0. El criterio para el CCI1y el CCI2 es de .12 y .60 o superior, respectivamente (Bliese, 2000). Desde otro enfoque, mas centrado en el acuerdo intragrupo, se ha considerado el Índice de Desviación Promedio (ADM(J)) (Burke y Dunlap, 2002). Además, se realizaron Análisis de Varianza (ANOVA) con el objetivo de evaluar la variabilidad entre los equipos de trabajo en las escalas evaluadas. En tercer lugar, realizamos intercorrelaciones entre las variables agregadas a nivel de equipos de trabajo. Finalmente, se utilizó el programa estadístico AMOS 18.0 para ejecutar Modelos de Ecuaciones Estructurales (SEM). Revista de Psicología Social, 2013, 28 (2), pp. 0-0 6 05. CRUZ-ORTIZ ET AL:05. CRUZ-ORTIZ ET AL 01/03/13 13:20 Página 6 El método de estimación utilizado fue el de máxima verosimilitud. Se evaluaron dos índices absolutos para evidenciar la bondad del ajuste de los modelos: (1) el estadístico Chicuadrado (2); y (2) el Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA). El 2es sensible al tamaño de la muestra por lo que se recomienda el uso de índices relativos para evaluar la bondad del ajuste de los modelos (Bentler, 1990; Marsh, Balla y Hau, 1996). Por tanto, fueron evaluados cuatro índices relativos de bondad del ajuste: (1) Comparative Fit Index (CFI); (2) Normed Fit Index (NFI); (3) Tucker-Lewis Index (TLI); y (4) Incremental Fit Index (IFI). Para el RMSEA valores menores que .05 se consideran como un ajuste excelente, .08 es considerado como un ajuste aceptable, y valores superiores a .10 indican una explicación inadecuada de los datos (Browne y Cudeck, 1993). En los demás casos, CFI, NFI, TLI e IFI al tratarse de índices de ajuste relativos, un valor igual o mayor de .90, se considera un índice de buen ajuste (Hu y Bentler, 1999). Resultados Análisis descriptivos y agregación de datos Los resultados de los análisis descriptivos se muestran en la tabla I. Los índices de asimetría (entre -.22 y .60) y curtosis (entre -.72 y .80) mostraron valores óptimos (George y Mallery, 2001) así como también valores aceptables de fiabilidad de las escalas (Nunnaly y Bernstein, 1994). En el test del factor único de Harman (Podsakoff et al., 2003), los resultados revelaron unos índices de ajuste pobre 2(35) = 248.76, p< .000, RMSEA = .33, CFI = .55, NFI = .52, TLI = 42, IFI = .56. Adicionalmente se comparó este modelo de factor único, con otro de tres factores, el cual reveló índices de ajuste aceptables 2(32) = 54.65, p < .008, RMSEA = .11, CFI = .95, NFI = .90, TLI = .94, IFI = .95, apoyando la existencia de independencia de las tres variables consideradas. Por tanto, podemos considerar que el sesgo de la varianza común no es una deficiencia seria en esta base de datos. En cuanto a los análisis sobre consistencia y acuerdo, la tabla I muestra los índices de acuerdo de todas las variables incluidas en el estudio agregadas a nivel de equipos de trabajo. El rango para el CCI1(entre .15 y .30), CCI2(entre.60 y .80) es satisfactorio (Bliese, 2000) y el ADM(J), (entre .54 y .10) también cumple con el criterio promedio recomendado (Burke y Dunlap, 2002). También los análisis de varianza (ANOVA) muestran evidencia de la variabilidad entre grupos. De estos resultados se puede concluir la posibilidad de agregar las percepciones de los miembros a nivel de equipo. La base de datos agregada se construyó con las puntuaciones medias grupales. Agregados los datos (Tabla I), se comprobó la correlación positiva y significativa entre las dimensiones de los constructos (entre .21 y .80; p< .001). Ajuste del modelo Para responder al objetivo del presente trabajo se llevaron a cabo análisis de Modelos de Ecuaciones Estructurales (SEM). Las escalas agregadas a nivel de equipos de trabajo se consideraron como variables latentes con sus correspondientes dimensiones (liderazgo transformacional, cinco indicadores: visión, comunicación inspiracional, estimulación intelectual, apoyo y reconocimiento; engagement, tres indicadores: vigor, dedicación y absorción; desempeño, dos indicadores: intra y extra rol). En este análisis se consideró el tamaño del grupo como variable control. Se experimentó con dos Modelos de Ecuaciones Estructurales (SEM). El M1, donde la relación entre liderazgo transformacional y desempeño está totalmente mediada por el engagement. El M2 donde esta mediación es parcial, considerando también los efectos directos del liderazgo transformacional sobre el desempeño. Los resultados, ponen de manifiesto el buen ajuste de los modelos y que todos los índices 7 Liderazgo transformacional engagement y desempeño grupal / V. Cruz-Ortiz et al. 05. CRUZ-ORTIZ ET AL:05. CRUZ-ORTIZ ET AL 01/03/13 13:20 Página 7 Revista de Psicología Social, 2013, 28 (2), pp. 0-0 8 TABLA I Media, desviación estándar, consistencia interna, e intercorrelaciones (Medidas agregadas; N= 58 grupos) Variables Media DT CCI 1CCI2FADM(J) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Visión 4.16 1.42 .30 .80 5.19*** .87 .59** .52** .62** .55** .34** 36** 31** .25** 21** 2.Comunicación Inspiracional 3.68 1.38 .19 .69 3.29*** .80 - .65** .65** .63** .27** .30** .30** .21** .28** 3. Estimulación Intelectual 3.47 1.34 .12 .60 2.27*** .86 - .63** .64** .24** .25** .24** .16** .24** 4. Apoyo 3.53 1.66 .22 .73 3.72*** .97 - .80** .29** .32** .27** .20** .30** 5. Reconocimiento 3.42 1.78 .22 .72 3.67*** .10 - .27** .27** .27** .18** .27** 6. Vigor 4.21 .92 .16 .65 2.77*** .73 - .70** .60** .44** .43** 7. Dedicación 4.56 1.03 .15 .63 2.76*** .62 - .68** .38** .42** 8. Absorción 3.88 .98 .16 .64 2.80*** .82 - .30** .31** 9. Desempeño intra rol 4.71 .89 .16 .65 2.81*** .54 - .64** 10. Desempeño extra rol 4.43 1.16 .21 .72 3.62*** .74 - Nota. **p < .01, ***p < .001 05. CRUZ-ORTIZ ET AL:05. CRUZ-ORTIZ ET AL 01/03/13 13:20 Página 8