Desarrollo de intervenciones en optimismo y esperanza en candidatos de procesos de outplacement

TRABAJO FINAL DE MÁSTER MÁSTER EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y EL TRABAJO UNIVERSITAT JAUME I DESARROLLO DE INTERVENCIONES EN OPTIMISMO Y ESPERANZA EN CANDIDATOS DE PROCESOS DE OUTPLACEMENT MÓNICA MARÍA PLATA MEDINA TUTORA: Dña. LIDON NEBOT GRESA 2020 Resumen En el entorno organizacional, es frecuente que en momentos de cambio se deba recurrir a la salida de empleados de la organización, por ejemplo, durante fusiones, adquisiciones, redimensionamiento organizacional entre otros. En estos casos, algunas empresas optan por dar a sus empleados recién desvinculados programas de outplacement (proceso estructurado para apoyarlos en su transición laboral, búsqueda de empleo y nueva vinculación laboral). Si bien existen metodologías validadas para este proceso, con este estudio, se pretende medir el impacto de realizar intervenciones que actualmente no están contempladas en habilidades de optimismo y esperanza, con el fin de mejorar los resultados esperados para el programa de outplacement. Para llevar a cabo este proceso, se realizará una evaluación inicial de optimismo y esperanza, luego se realizarán unas intervenciones para el desarrollo de estas habilidades que provienen de la investigación en Psicología Positiva. Para concluir, se hará una evaluación final de optimismo y esperanza, que se contrastará con los resultados en la consecución del objetivo principal del outplacement: la revinculación laboral en el nivel de cargo objetivo, dentro de las empresas foco y con el nivel salarial esperado. Estas intervenciones se realizarán con candidatos actuales de procesos de outplacement que tengan programas superiores a un mes de duración, de una empresa del sector de consultoría en outplacement, localizada en Bogotá, Colombia. Palabras clave: Outplacement, Optimismo, Esperanza Abstract In the organizational environment, it is frequent that in times of change it is necessary to resort to the departure of employees from the organization, for example, during mergers, acquisitions, organizational resizing, among others. In these cases, some companies choose to give their newly detached employees outplacement programs (structured process to support them in their job transition, job search and new job linkage). Although there are validated methodologies for this process, in this study, the intention is to to measure the impact of interventions that are not currently contemplated, in the development of optimism and hope skills, in order to improve the expected results for the outplacement program. To carry out this process, an initial evaluation of optimism and hope will be performed, followed by interventions for the development of these skills that come from research in Positive Psychology. To conclude, there will be performed a final evaluation of optimism and hope, that will be contrasted with the results in the achievement of the main objective of the outplacement: the return to the workplace in the objective level of occupation, within the focus companies and with the expected salary level. These interventions will be carried out with current candidates of outplacement processes that have programs of more than onemonth duration, from a company of the outplacement consulting sector, located in Bogotá, Colombia. Palabras clave: Outplacement, Optimism, Hope. Tabla de contenido 1. Introducción ............................................................................................................. 5 1.1 Descripción de la empresa y definición del tema a trabajar ............................... 5 1.2 Revisión de la literatura ...................................................................................... 6 Outplacement: ...................................................................................................... 6 Optimismo .......................................................................................................... 10 Esperanza ........................................................................................................... 11 2. Objetivos ................................................................................................................. 13 3. Metodología ........................................................................................................... 14 3.1. Método ............................................................................................................ 14 3.2. Procedimiento ................................................................................................. 14 3.3. Temporalización .............................................................................................. 18 4. Resultados esperados ............................................................................................. 19 5. Presupuesto ............................................................................................................ 20 6. Conclusiones ........................................................................................................... 21 6.1. Competencias adquiridas durante el cursado de las asignaturas del máster. . 21 6.2. Análisis de las posibles transferencias de los conocimientos al ámbito profesional y en concreto al caso del TFM. .......................................................................... 24 7. Referencias y web grafía. ........................................................................................ 26 8. Anexos .................................................................................................................... 28 Anexo 1. Cuestionarios de Attributional Style Questionnaire (ASQ; Seligman et al., 1982) ..................................................................................................................................... 28 Anexo 2. Test de Orientación Vital – Revisado (LOT-R) (Scheier, Carver y Bridges, 1994). .................................................................................................................................... 30 Anexo 3. The Adult Trait Hope Scale (Snyder et al., 1991). .................................... 31 Anexo 4. Ejercicios de Optimismo .......................................................................... 32 Anexo 5. Ejercicios de Esperanza y Best Possible Self ............................................ 34 Anexo 6. Formato de evaluación de la capacitación .............................................. 36 Anexo 7. Formato de entrevista semiestructurada de seguimiento ...................... 37 1. Introducción 1.1 Descripción de la empresa y definición del tema a trabajar Para este proyecto se estima trabajar con la empresa LHH Colombia 1 , filial de una corporación presente en más de 60 países alrededor del mundo, la cual es líder en consultoría y referente en la industria para procesos de Outplacement y transición de carrera, desarrollo, gestión de cambio entre otros. En este sentido, la intervención a desarrollar es sobre optimismo y esperanza en candidatos que están en proceso de transición laboral, es decir, acaban de ser desvinculados de una organización y están en proceso de redefinición de su actividad: Empleabilidad o Emprendimiento. En el marco de este trabajo, se hará la intervención con los candidatos que están en la línea de empleabilidad, para validar si el incremento de los niveles de optimismo y esperanza tienen incidencia en la efectividad del proceso de revinculación laboral. Hacia el año 1967 se funda DBM Global, por tres emprendedores, los Sres. Drake, Beam y Morin. Por otra parte, en 1974, se funda LHH, por los Sres. Lee, Hecht y Harrison, siendo estas dos empresas, pioneras en los procesos de transición de carrera. A partir de esta experiencia y con la experticia de sus consultores, desarrollan líneas de negocio en desarrollo organizacional, liderazgo, Assessment centers, entre otros. En 1988 LHH es adquirido por el grupo Adecco, una de las empresas más grandes del mundo en consultoría en recursos humanos. Hacia finales de los años 90s, DBM y LHH se unen en una única empresa, consolidándose como la empresa líder en el mercado en los procesos de desarrollo del talento y transición de carrera. Se generan nuevas adquisiciones de empresas de consultoría locales y con la presencia que las dos marcas anteriormente mencionadas en diferentes países, la presencia de LHH actualmente está en más de 60 países en el mundo 2 . Como organización, su ADN está enmarcado en la innovación, estar a la vanguardia del mercado, adaptarse con rapidez a los cambios y tener un sello de calidad en sus procesos. En Colombia, la operación de LHH está lidera por el Sr. Juan Carlos Linares, Presidente. También dentro del equipo está Héctor Torres, Gerente General; Mela Velásquez, 1 Ver https://www.lhh.com.co/ 2 Ver https://www.youtube.com/watch?v=g3Mrv2IgTRs Gerente de Transición de carrera; Germán Cruz, Gerente de Desarrollo y Liderazgo y Ángela Fernández, Gerente Administrativa y Financiera. Para LHH Colombia, los pilares organizacionales son 3 : - Creemos en lo que hacemos - Tenemos una visión y la hacemos realidad - Lideramos y escuchamos en igual medida - Construimos soluciones integrales y a la medida - Somos trabajadores, creativos, perseverantes y valientes - Estamos obsesionados con el detalle - Mejores Carreras, Mejores Líderes, Mejores Empresas Los valores organizacionales son Pasión, Emprendimiento, Espíritu de trabajo en equipo, Enfoque en el cliente y Responsabilidad. Las líneas de negocio actuales son, Transición de carrera, Coaching, Desarrollo de Talento, Manejo de Cambio y Transformación, Assessment & Analytics y Desarrollo de Carrera. 1.2 Revisión de la literatura Para contextualizar el trabajo, es necesario abordar las bases académicas de algunos conceptos: Outplacement: Muchas organizaciones, a lo largo de su vida activa, viven procesos de cambio generados por diferentes condiciones del mercado y el negocio: crecen, pasan por procesos de fusiones y adquisiciones, se reducen, se expanden o contraen, abren operaciones en diferentes países o las cierran en otros momentos. En la medida que se generan estos cambios, los movimientos de personas se hacen inevitables. Cuando hay momentos de crecimiento, expansión o aperturas, se eleva de manera notable la cantidad de ingresos a las 3 Tomado de la página https://www.lhh.com.co/ organizaciones. Por otra parte, cuando hay reducciones, contracciones, procesos de fusiones o de adquisiciones, la reducción de personal es prácticamente inherente a los mismos. Las razones que llevan a las organizaciones a tomar este tipo de decisiones son muy complejas, como también lo es la decisión de quienes continúan y quienes salen de la empresa. Sea cual sea el rasero de medición, las personas que salen de la empresa enfrentan un momento de cambio cargado de emociones, estrés, inseguridad profesional entre otros. En la actualidad, y como parte de las estrategias de las organizaciones en términos de procedimientos internos, directrices de casa matriz, imagen de responsabilidad social empresarial, entre otras (en Colombia no hay una legislación que obligue a las empresas para que provean un servicio de recolocación a los trabajadores desvinculados), se han establecido programas de outplacement, definidos como “asesoramiento de carreras y búsqueda de empleo” (Dessler, 1991). El origen de estos programas no es muy claro, se habla de varios generadores del mismo, que están enmarcados en “sentimientos de culpabilidad de las empresas al despedir ejecutivos” (Benito, 1981), así como servicios de apoyo a funcionarios de la NASA que debían ser despedidos por recortes en la inversión de programas de investigación espacial (Una, 1 995). Algunas de las definiciones actuales de outplacement son, “un servicio de reorientación y empleo de directivos” (Benito, 1981) ; “proceso mediante el cual una persona que ha sido despedida de una empresa vuelve a reubicarse en el mercado laboral”(Flórez, 1993); “una solución ética y sin traumas para la reoríentación de carrera o recolocación de ejecutivos…”, “un conjunto de estrategias y dc técnicas que permiten, a las personas que deben dejar las empresas, tener posibilidades reales de encontrar rápidamente y en las mejores condiciones posibles (psicológicas, materíales, familiares, etc.) una nueva situación que compatibilice sus objetivos (personales y profesionales) con la realidad del mercado del empleo y en la que tenga posibilidades de éxito” (Uría, 1987). El Outplacement también puede verse como “la desvinculación programada o asistida y el proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas que están a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con un nivel de condiciones similares a las de su anterior puesto, en el menor tiempo posible” (Grados, 2008). Para gestionar estos programas, se desarrollan las siguientes fases: (compiladas de varios autores y modelos empresariales) Fase cero: Recepción de los colaboradores recién desvinculados. Esta fase es muy importante, ya que tiene un componente emocional de contención (manejo de estrés, miedo, inseguridad frente al futuro) como el compromiso con el proceso. Como estos procesos son voluntarios y generalmente los paga la empresa que los desvincula, debe existir el compromiso explícito del colaborador para iniciar su proceso de outplacement. Fase Uno - Análisis personal, valoración de potencial: En esta tase, el candidato inicia haciendo una valoración clara sobre sus fortalezas y áreas de oportunidad, puede presentar pruebas psicométricas que le muestren desde esta perspectiva su perfil, además, hace una reflexión sobre los logros que ha obtenido a lo largo de su trayectoria profesional y que lo hacen atractivo para otras empresas. En este momento reconfigura su visión como profesional que puede generar interés en nuevas empresas. Fase 2 – Desarrollo de plan de preparación para la búsqueda laboral: Esta fase tiene que ver con el desarrollo de su hoja de vida, perfil profesional, ingreso y mejora de sus redes sociales y laborales, administración de red de contactos, inclusión en portales de empleo y preparación para los procesos de selección como entrenamiento para las entrevistas de trabajo, entre otras. Fase 3 – Búsqueda de trabajo: En este momento, el candidato (se expresa de esta manera ya que es candidato potencial en los procesos de selección) utiliza todo lo revisado anteriormente para entrar al mercado para buscar las diferentes oportunidades laborales acordes con su perfil, experiencia, énfasis laboral, nivel salarial y proyección de carrera. Es el momento donde pone en práctica todos los aprendizajes de las etapas anteriores y, con su esfuerzo, logra los resultados esperados. Generalmente, en los procesos de outplacement, hay un consultor(a) que acompaña al candidato en el seguimiento de sus procesos. Fase 4 – Revinculación laboral y adaptación al nuevo cargo: Una vez se realiza la contratación en el nuevo empleo, se realiza una sesión de cierre que permita revisar los aprendizajes del proceso, así como ajustar lo que sea requerido para tener la mejor adaptación a su nueva empresa y cargo. En líneas generales, para el colaborador desvinculado (candidato potencial) las ventajas de realizar un proceso de outplacement son: - Generar una metodología en su proceso de búsqueda de empleo. - Contar con un equipo de consultores expertos en recursos humanos que lo acompañen en todo el proceso, tanto en el momento de salida (crisis), proceso de adaptación (desarrollo) y vinculación laboral (crecimiento y aprendizaje). Es un proceso que se asemeja a la curva del cambio visualizada en diferentes escenarios. - Potencialmente, reducir el tiempo de búsqueda laboral (desempleo) frente a las personas que no realizan este proceso de acompañamiento. - Validar, como plan de carrera, si su opción es ser empleado nuevamente o asume un proceso de independencia y autonomía laboral. Los procesos de outplacement, en líneas generales, difieren en dos sentidos: Duración (pueden ser de un día de trabajo, donde se explican de manera global estas fases; de uno, tres, seis y doce meses) y tipo de programa (Individual o colectivo). La definición del tipo de programa y duración está determinada por el nivel de cargo del colaborador desvinculado, cantidad de colaboradores desvinculados, y costos del proceso. Si bien la mayoría de las empresas manejan este esquema de proceso, programas, etc., su diferencia está en la calidad de los consultores profesionales que tengan a su disposición, los contactos en el mercado tanto con empresas como con responsables de contratación y Headhunters. De acuerdo con algunas entrevistas y reuniones que he realizado de manera informal con algunos candidatos recientemente revinculados, mencionan que pasar por un proceso de outplacement bien manejado los ha llevado a ser mejores profesionales, con mayores habilidades sociales y mejores herramientas para enfrentar el futuro. Psicología Positiva Desde mediados del siglo pasado, la Organización Mundial de la Salud presentó una definición muy interesante de la salud, como “un estado completo de bienestar físico, psíquico y social y no la mera ausencia de enfermedad o minusvalía” (OMS, 1948). Desde esa perspectiva, y posteriormente, con la llegada del Dr. Martin Seligman a la presidencia de la Para asegurar la disponibilidad de la información de las evaluaciones, se solicita al área de informática la generación de los formularios de las mismas en el servidor de la empresa. Estas encuestas se incluyen de tal manera que permitan tener identificación por código del candidato y las tres evaluaciones en una única plataforma. De igual manera, se prepararán los materiales para el taller (presentaciones, ejercicios, etc.) d. Invitación a los candidatos y solicitud de realización de las evaluaciones. Como en todos los procesos formativos de la empresa, se invita formalmente a los candidatos a través de correo electrónico, y en el mismo, se les invita a llenar las evaluaciones previamente mencionadas. Se les indica que es importante tener estas evaluaciones antes de los talleres, para poder enforcarlos de la mejor manera posible. Este es el racional, para que los candidatos llenen los formularios de manera efectiva previa al taller. Para este taller, se limita el total de participantes a 20. Si el número de inscritos así lo requiere, se abre una segunda sesión, con la misma información. e. Desarrollo del taller. Se realizará una sesión de 4 horas en total, donde se desarrollarán los siguientes temas: Actividad Foco Duración Presentación general Romper el hielo, generar un entorno amable a los candidatos. 15 minutos Definición de optimismo: Validar los conceptos de los candidatos frente al optimismo, aclarar las posibles diferencias y generar una definición común (alineada con la definición desde la base de la psicología positiva) 20 minutos Realización de ejercicios de optimismo: (Explicación Anexo 4) Producción Divergente Explicativa: Búsqueda de posibles causas de los acontecimientos desde diferentes perspectivas (estilo atribucional) Técnica de cuestionamiento y anticatastrofismo: Cuestionar las creencias permanentes de ineficacia con evidencias conductuales. 75 minutos Break Permitir el descanso, la interacción de los candidatos y tomar/comer alguna cosa. 15 minutos Definición de esperanza: Validar los conceptos de los candidatos frente a la esperanza, aclarar las posibles diferencias y generar una definición común (alineada con la definición desde la base de la psicología positiva) 20 minutos Realización de ejercicios de esperanza: (Explicación Anexo 5) Will power: ejercicios de fijación de metas tipo SMART (objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos determinados), entrenamiento en stepping (aprender a subdividir objetivos), ejercicios para aprender a ajustar las metas a los valores y desafíos personales Way power: aprender a adoptar una visión enfocada en lugar de una visión de evitación, planificación de obstáculos y diseño de vías alternativas, entrenamiento positivo en self-talking; 75 minutos Cierre de la jornada Recoger las percepciones del taller, las dudas, inquietudes y validar los aprendizajes y la utilidad del mismo. Se deja una tarea para revisar en las sesiones individuales que es el Best Possible Self: Visualización positiva de la mejor versión posible propia. Se entrega una encuesta de satisfacción del evento, que debe ser completada en ese momento (ver anexo 6). 20 minutos Tabla 1. Fuente: Elaboración propia f. Sesiones de seguimiento. Se realizarán dos sesiones de seguimiento de 20 minutos cada una, a los tres y a los seis meses del taller, donde se establecerá una charla, una entrevista semiestructurada donde se hablará de su proceso de outplacement, los resultados obtenidos, si está o no vinculado laboralmente y cómo la formación en optimismo y esperanza ha impactado en su proceso de búsqueda laboral. Estas entrevistas se procesarán y generarán un indicador de gestión de seguimiento. (Ver anexo 7) g. Reevaluación y procesamiento de la información. Tal como se hizo al principio, se pedirá a los candidatos que realicen nuevamente las evaluaciones de optimismo y esperanza, y se les solicitará además indicar si ya están vinculados laboralmente, si la respuesta es afirmativa, indicar la fecha de ingreso a su trabajo actual. También se solicitará realizar nuevamente las evaluaciones al personal administrativo de la empresa que las realizó inicialmente (grupo control) Para este análisis, se calcularán las variables de optimismo y esperanza, luego se realizarán los análisis descriptivos preliminares y se utilizarán como medidas de resumen las medias, las desviaciones típicas, frecuencias, y los mínimos y máximos. Se realizarán las pruebas de confiabilidad requeridas de acuerdo con los resultados planteados y de esa manera, se podrá hacer la comparación entre las dos evaluaciones para la mejor interpretación de los resultados. De igual manera, se hará la comparación entre el grupo intervenido y el grupo control, de la manera descrita anteriormente. Con lo anterior, además de la información generada en las encuestas de satisfacción aplicadas al terminar la formación y en el seguimiento trimestral y semestral, se generará el informe final con los indicadores de gestión y comentarios, para realizar la presentación de resultados a la Gerencia General. 3.3. Temporalización Los tiempos estimados para este proyecto son: a. Definición de instrumentos a utilizar para la medición de optimismo y esperanza. Mes 1 - Semana 1 b. Definición de fechas de reuniones: Mes 1 - Semana 1 c. Preparación de actividades e ingreso de las evaluaciones en el servidor. Mes 1 - Semana 1 d. Invitación a los candidatos y solicitud de realización de las evaluaciones. Mes 1 - Semana 1 e. Desarrollo del taller. Mes 1 - Semana 2 f. Sesiones de seguimiento. Mes 4 - Semana 2 Mes 7 - Semana 2 g. Reevaluación y procesamiento de la información. Mes 7 - Semana 3/4 Tabla 2. Fuente: Elaboración propia Tabla 3. Fuente: Elaboración propia S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 a. Definición de instrumentos a utilizar para la medición de optimismo y esperanza. b. Definición de fechas de reuniones: c. Preparación de actividades e ingreso de las evaluaciones en el servidor. d. Invitación a los candidatos y solicitud de realización de las evaluaciones. e. Desarrollo del taller. f. Sesiones de seguimiento. g. Reevaluación y procesamiento de la información. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 4. Resultados esperados Dentro de la propuesta de intervención, los resultados esperados son: • Incremento de los niveles de optimismo y esperanza en los candidatos intervenidos: Este resultado se medirá de manera cuantitativa con las evaluaciones base y posterior a la intervención anual en optimismo y esperanza, donde se busca que la brecha tenga una diferencia estadística significativa entre las dos mediciones. De igual manera, se evaluará de manera cualitativa en las entrevistas de seguimiento, como percepción de incremento de los niveles de optimismo y esperanza. • Incremento de los niveles de productividad de los candidatos intervenidos: Este resultado se medirá con los indicadores de productividad que actualmente llevan los candidatos aún no vinculados laboralmente, relacionados con total de procesos de selección activos, postulaciones a nuevos cargos, entrevistas con Headhunters, administración de su red de contactos, entre otros. El instrumento de medición de productividad es material confidencial de la empresa, por lo que no es posible compartirlo en este documento. También se evaluará de manera cualitativa en las entrevistas de seguimiento, como percepción de gestión de los indicadores de productividad de sus indicadores. • Reducción en el tiempo de vinculación laboral de los candidatos: La empresa cuenta con indicadores actuales de tiempos de vinculación de los candidatos, por lo que se espera que quienes tengan este proceso de intervención muestren menores tiempos en su vinculación laboral. Se compararán las estadísticas de la empresa con la estadística del grupo de candidatos que participaron en el proceso de intervención de optimismo y esperanza. Esta comparación se realiza con los datos históricos de la empresa, comparándolos de manera global por tiempo de vinculación laboral, como sectorizada. • Satisfacción con el proceso: Ésta se medirá con la encuesta inicial de satisfacción y con las entrevistas semiestructuradas que se llevarán a cabo a los tres y a los 6 meses de la intervención, tanto de manera cuantitativa (calificación de 1 a 10) como de manera cualitativa (por qué de la respuesta anterior). El formato de la entrevista se encuentra en los anexos del documento. 5. Presupuesto El presupuesto asociado con la elaboración de este proyecto es: Ítem Costo unitario Costo total Horas de consultoría * Para el taller se requiere tener dos consultores en simultánea. 28 / €50 por hora €1.400 Materiales, papelería y refrigerio en el taller €150 €150 Salón para el taller y salas de reunión para las sesiones de seguimiento Disponibles en la empresa sin costo. Total €1.550 Tabla 4. Fuente: Elaboración propia 6. Conclusiones Los procesos de outplacement son una oportunidad de desarrollo muy valiosa para los candidatos que se encuentran en momento de transición laboral. Recuperar y fortalecer la marca personal, retomar las competencias y resultados de los candidatos que pasan por una crisis y llevarlos a un punto de mejora donde tienen la oportunidad de revisar su camino, reenfocar su rumbo y crecer, tanto en lo personal como en lo profesional, es una de las mayores recompensas posibles en esta etapa que puede implicar mucho miedo, inseguridades y definitivamente, un crecimiento importante. Los modelos de outplacement, si bien están muy estructurados, pueden tener un complemento y apalancador muy poderoso como es, el desarrollo de habilidades de optimismo y esperanza. Desde la psicología positiva, la investigación ha mostrado beneficios importantes en las personas que practican el optimismo y la esperanza, por lo que sería muy relevante entregar a los candidatos estas herramientas que les permitan optimizar sus búsquedas y mejoren su día a día, en momentos donde el panorama puede verse difícil e incluso, hacerlos dudar de su propio valor como profesionales. En la medida que tenemos más herramientas y las ponemos en práctica, al hacerse hábito, es posible lograr los resultados esperados de manera más efectiva (en el caso particular del outplacement, los resultados esperados son, vinculación laboral en cargos objetivo, en las empresas y sectores definidos y con niveles de remuneración acordes con su perfil). La evaluación objetiva, con todo el rigor académico del caso, es la que permitirá implementar de manera consistente estas intervenciones en el futuro, en la medida que demuestre los resultados que se estima obtener. El diferencial de estas intervenciones frente a otras del mercado está dado con la investigación que trae de fondo, y los resultados que genere, podrán ser fuente de información para posteriores investigaciones. 6.1. Competencias adquiridas durante el cursado de las asignaturas del máster. Competencia Valoración inicial Valoración final CE1 Interpretar las diferentes teorías y los procesos de desarrollo sobre Psicología de la Salud Ocupacional y Ergonomía 2 3 Dentro de mi formación de base, no tengo alcance en los temas de Psicología de la Salud Ocupacional y Ergonomía, había tomado un curso obligatorio en Colombia, que me había permitido realizar algunas labores dentro de mi trabajo. Actualmente sé que puedo desarrollar de mejor manera y con mayores conocimientos estas tareas, cuando sea requerido. CE2 Desarrollar una investigación básica en Psicología de la Salud ocupacional, Psicología de las Organizaciones y desarrollo de Recursos Humanos. 1 2 Valoro de esta manera esta competencia, en cuanto a que nunca había realizado una investigación como tal, y hoy tengo la capacidad de dimensionar el alcance de la misma y tengo mejores herramientas para desarrollarla. Requiero aún tener el soporte de personas expertas en investigación para que tenga el resultado esperado. CE3 Comparar las diferentes teorías y los procesos de desarrollo sobre Psicología de Recursos Humanos 3 4 En esta competencia se reúnen tanto mi experiencia profesional previa como la formación del máster, en cuanto a que puedo contrastar la teoría con la práctica, entender de mejor manera las teorías complejas, generar búsquedas de información más efectivas y lograr mejores resultados, con un marco de pensamiento mucho más estructurado. CE4 Aplicar las diferentes teorías y los procesos de desarrollo de las principales fortalezas individuales y organizacionales sobre Psicología Organizacional Positiva. 3 4 Como herramientas previas tengo, el haber cursado el Máster en Psicología Positiva Aplicada de la UJI, por lo que mi nivel de conocimiento y experiencia era importante, y con este máster he podido profundizar en algunos temas, reforzar conocimientos y estructurarlos de mejor manera para la aplicación posterior. CE5 Valorar las características que determinan el clima y la cultura organizacionales así como los procesos de cambio y desarrollo organizacional a través del tiempo. 4 4 Estos temas son algunos de los que mayor experiencia he tenido a lo largo de mi carrera profesional, estoy certificada en procesos de gestión de cambio y en desarrollo organizacional, que es mi foco de gestión laboral. Con el máster he adquirido una estructura interesante para aplicar los procesos que ya llevaba a cabo. Es una mejora en la forma como desarrollo mi trabajo actual. CE6 Implementar las técnicas de gestión de Recursos Humanos e interpretar su relación con la salud psicosocial y el desarrollo personal y de grupos en las organizaciones. 3 4 Todas las técnicas de gestión de recursos humanos, en mayor o menor medida, buscan mejorar el desarrollo personal, grupal y organizacional, en lo referente a que los integrantes de la organización estén de la mejor manera posible dentro del ciclo de vida del empleado (atracción, vinculación, desarrollo, crecimiento, desvinculación) y esto lo he manejado a lo largo de mi experiencia laboral. Hacer conciencia en el enfoque de salud psicosocial complementa de la mejor forma este proceso, por lo que esta competencia siento que mejora. CE7 Intervenir en entornos organizacionales a través de la puesta en marcha de prácticas organizacionales que contribuyan a la prevención y la promoción de la salud de los empleados. 3 4 En oportunidades anteriores he tenido la oportunidad de implementar prácticas en este sentido, de manera efectiva, y creo que ahora tengo un marco más estructurado y amplio para realizarlas. CE8 Aplicar técnicas de intervención/optimización de la salud psicosocial desde la psicología de la salud ocupacional. 2 3 En oportunidades anteriores he tenido la oportunidad de implementar prácticas muy básicas en este sentido, con apoyo de profesionales expertos, ahora podré tener mejor contexto para realizarlas. CE9 Juzgar las competencias adquiridas a lo largo del máster sobre Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y en Recursos Humanos. 4 4 En diferentes oportunidades de mi trayectoria profesional he tenido que realizar evaluación de competencias, en Assessment centers, en gestión de desempeño, entre otras, por eso, creo que es una competencia desarrollada previamente. Tabla 5. Fuente: Elaboración propia Gráfico 1. Fuente: Elaboración propia En el caso del día a día del máster, hay competencias más allá de lo académico que he desarrollado y considero profundamente enriquecedoras, como son, el trabajo colaborativo, la valoración de la multiculturalidad, la autogestión y el desarrollo de relaciones de confianza en la virtualidad. Estas competencias, si bien no hacen parte del pénsum como tal, en la ejecución del día a día, de los trabajos, donde cada uno es responsable de sus resultados y los de su grupo hacen que el desarrollo de estas competencias sea muy importante y particularmente valioso en este momento, donde la vida nos ha volcado de manera acelerada hacia un entorno virtual, que, de hecho, exige estas competencias de manera inmediata. 6.2. Análisis de las posibles transferencias de los conocimientos al ámbito profesional y en concreto al caso del TFM. Competencia Valoración inicial Valoración final Transferencia de conocimientos del máster al ámbito profesional. 4 4 En líneas generales, muchos de los temas vistos en el máster hacen parte de mi vida profesional, por lo que son totalmente aplicables, eso sí, desde una nueva visión, con mayores herramientas y con un nivel de pensamiento diferente. Lo que considero más relevante de la formación, es el enfoque científico y de resultados que genera, ya que, en algunos casos, las áreas de Recursos Humanos carecen de rigor científico en la aplicación de ciertas metodologías, esto impulsado por modas de “gurús” que venden humo y suenan “interesantes” por tener nombres llamativos. La gestión de personas exige una responsabilidad muy grande, y tener mejores herramientas siempre será un valor importante tanto como profesional como para las empresas para las que pueda prestar mis servicios. Transferencia de conocimientos del máster al TFM. 4 4 Con respecto al TFM, su aplicabilidad está muy avanzada, de hecho, actualmente soy consultora asociada en LHH Colombia, en la línea de empleabilidad. Antes del confinamiento obligatorio, se había gestionado con la organización realizar este proyecto, el cual, fue recibido de manera muy positiva por la gerente del área y estaba en proceso de aprobación por la gerencia general. Esta coyuntura afectó la ejecución del proceso, sin embargo, sigue “entre el tintero” como parte de las posibles intervenciones para el segundo semestre del presente año o primer semestre de 2021, claro, teniendo en cuenta cómo se desarrolle el “regreso a la normalidad”. Tabla 6. Fuente: Elaboración propia Gráfico 2. Fuente: Elaboración propia Anexo 4. Ejercicios de Optimismo Producción Divergente Explicativa: Se entrega a los participantes unos casos de situaciones que salen mal (Una pelea con un amigo por llegar tarde a una reunión, mi pareja me dejó plantado(a) en el cine y/o salí de mi casa y dejé las llaves adentro, entre otras situaciones similares). Se les pide a los participantes, que encuentren la mayor cantidad de posibles causas, incluso las improbables, para esta situación y se les da un tiempo de 10 minutos para que las escriban. Desde la explicación de las posibles causas, se muestra a los participantes el estilo atribucional (interno, externo, permanente, temporal). El foco de estos ejercicios es mostrar los estilos de pensamiento y cómo se pueden utilizar en el desarrollo de optimismo, retar el estilo permanente y culposo ante situaciones difíciles. Técnica de cuestionamiento y anticatastrofismo: Se pide a los participantes que escriban una situación en la que hayan fallado. Luego, se les pide que respondan las siguientes preguntas, acerca de la situación que acaban de plantear: - ¿Cuál es la prueba a favor de mi creencia? Qué evidencia tengo que esta situación y la creencia de falla es permanente. - ¿Cuál es la prueba en contra de mi creencia? Situaciones de éxito en contextos similares. - ¿De qué me sirve pensar así? Cuál es la utilidad del estilo de pensamiento. - ¿Qué otras maneras hay de ver la situación? Retar a las personas para ver distintas alternativas y validar su efectividad en contextos similares. Con base en el ejercicio anterior, también se reta el “catastrofismo”. Se pide a los participantes, pensar, en la situación anterior, sobre las consecuencias del error anterior. Sobre esta posible consecuencia, se busca que respondan las siguientes preguntas: - ¿Qué es lo peor que podría pasar? Esto lleva a enfrentar el miedo asociado con esa consecuencia. - ¿Qué puedes hacer para evitar que pase lo peor? Realizar un plan de acción ante esa posible situación. - ¿Qué es lo mejor que podría pasar? Mirar cuál sería el escenario perfecto ante la situación planteada. - ¿Qué puedes hacer para ayudar a que pase lo mejor? Establecer el plan de acción para que esto suceda. - ¿Cuál es la consecuencia más probable? Dimensionar los posibles efectos desde el optimismo realista. - ¿Cuál es mi plan de acción si eso sucede? Generar las acciones para que eso suceda. Estos ejercicios buscan que las personas establezcan, más allá del miedo y el pensamiento catastrófico, posibles planes de acción para llegar a los mejores escenarios posibles, desde el optimismo realista. Anexo 5. Ejercicios de Esperanza y Best Possible Self Para la realización de este ejercicio se planteará la fijación de una meta SMART asociada con la búsqueda laboral de los candidatos. Se comentará, de manera individual, para asegurar que los participantes cumplan con los lineamientos de la metodología (que sean objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos determinados). Se les pedirá, posteriormente, que subdividan ese logro en pequeñas metas, qué describan qué pasos deben seguir y cuáles son sus pequeñas victorias en el camino para conseguir este objetivo. Se les pedirá asociar cada una de esas pequeñas metas con sus valores personales, sus recursos (físicos, materiales, tiempo, relaciones, recursos psicológicos) y se lex explicará la necesidad, en caso de requerirse, de ajustar sus metas, sin perder de fondo el objetivo principal; de igual manera, se explicará la necesidad de planear los posibles obstáculos. Para cerrar, se hará un ejercicio donde se les pide a los participantes que escriban una lista de las 10 frases que alguna vez hayan recibido como resultado de un buen trabajo o buena acción que hayan realizado. Posteriormente, se les pedirá que las escriban en primera persona, y se las digan. Se les pregunta, cómo se sienten, y luego se les invita a decirse de manera frecuente estas frases, que vienen de una experiencia real, cada vez que requieran motivarse para lograr sus resultados. Best Possible Self Como complemento a los ejercicios realizados durante el taller, se les pedirá a los participantes que escriban, durante la siguiente semana, su “mejor yo posible”. (Texto tomado de la documentación del curso de Psicología del Coaching) “El objetivo de esta técnica es que pienses sobre tus “mejores yos posibles”. Con este posible mejor “yo” quiero que te imagines en un futuro (digamos en 1, 3 o 5 años) en el que todo se ha desarrollado de la mejor manera posible para ti... Te has esforzado mucho y has conseguido alcanzar todos los objetivos que te habías planteado en tu vida. Puedes imaginártelo como el hecho de haber conseguido todos tus sueños y de haber desarrollado todas tus potencialidades. Piensa en escenarios que sean potencialmente posibles, que conecten con tus fortalezas y valores, que estén dentro de tu potencial control y no en situaciones que se deban al azar (ser millonario) o que escapen en gran medida de tu control personal. Piensa en la mejor manera posible en que tu vida podría desarrollarse en 3 ámbitos (personal, profesional, social), con el objetivo de dirigir las decisiones que estás tomando en la actualidad. Probablemente nunca has pensado acerca de ti mismo/a de esta manera, pero las investigaciones sugieren que este método puede tener una influencia positiva en tu estado de ánimo. Este ejercicio, basado en los estudios de la profesora Laura King, no se refiere sólo a imaginar un futuro, sino también a construir el mejor yo posible hoy para que ese futuro se vuelva realidad Escribir sobre los mejores posibles yos futuros, puede aumentar la autorregulación, ya que brinda la oportunidad de aprender acerca de uno mismo, para comprender mejor y reestructurar la propias prioridades, y para comprender mejor los propios motivos y reacciones emocionales.” Se les indica a los participantes que realicen este ejercicio, que lo lean una vez cada mes, que lo ajusten y que sea una guía en su proceso de búsqueda laboral. Anexo 6. Formato de evaluación de la capacitación FORMATO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Nombre: Fecha: CONTENIDO CALIFICACIÓN (1 a 10) 1. Los objetivos de la capacitación fueron presentados al inicio de la misma y se cumplieron satisfactoriamente 2. El nivel de profundidad de los contenidos de la capacitación ha sido el adecuado METODOLOGÍA CALIFICACIÓN (1 a 10) 1. La capacitación está estructurada de forma comprensible, siendo adecuado su contenido teórico y práctico 2. La duración de la capacitación ha sido adecuada y se ha ajustado a los contenidos y objetivos planteados. 3. El material utilizado en la capacitación ha sido útil, adecuado, claro y acorde con los objetivos y contenidos establecidos. APLICABILIDAD CALIFICACIÓN (1 a 10) 1. La capacitación recibida genera el mejoramiento en sus habilidades personales y/o laborales 2. La capacitación recibida es aplicable a su contexto personal, laboral y de transición de carrera FACILITADOR CALIFICACIÓN (1 a 10) 1. El facilitador muestra dominio y conocimiento del tema 2. El facilitador expuso los temas con claridad 3. El facilitador respondió oportunamente las inquietudes planteadas por los asistentes 4. El facilitador desarrolló la capacitación de manera participativa Enumere tres conocimientos/competencias/habilidades que haya aprendido, que podría poner en su proceso de transición de carrera Anexo 7. Formato de entrevista semiestructurada de seguimiento Cuestionario de Avance Nombre del Candidato: Nombre del Consultor: 1. Cuéntame sobre tu proceso de transición laboral. ¿Estás vinculado laboralmente? Sí _____ (pasar a pregunta 2 y luego 4) No _____ (pasar a pregunta 3 y luego 4) 2. En caso afirmativo, ¿hace cuánto tiempo? ¿En qué cargo? ¿En qué empresa? ¿En un nivel salarial similar, mayor o menor al anterior? 3. Si aún no estás vinculado laboralmente, ¿Estás participando actualmente en procesos de selección? ¿En cuántos? ¿En qué fases? 4. ¿Cómo se han visto influenciados tus indicadores de productividad para la búsqueda laboral luego de la intervención en optimismo y esperanza? 5. ¿Has sentido, en algún momento, que tu nivel de optimismo y esperanza se han incrementado? ¿Por qué? 6. ¿Has realizado, de manera consciente, ejercicios para incrementar el optimismo y la esperanza? ¿En qué situaciones? ¿Cuál ha sido el resultado? 7. ¿Sientes que este proceso ha aportado algo diferente en tu vida? ¿Por qué? 8. ¿Qué tan satisfecho(a) te sientes con este proceso de formación y desarrollo? Insatisfecho Satisfecho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ¿Por qué? 9. ¿Qué actividades quisieras proponer para desarrollar el optimismo y la esperanza? 10. ¿Quisieras añadir algo más? ¡Muchas Gracias!