Enfoque estructural vs recursos y capacidades : un estudio de los factores clave de éxito de las agencias de viajes en España

Documents de treball Enfoque Estructural vs Recursos y Capacidades: Un Estudio Empírico de los Factores Clave de Éxito de las Agencias de Viajes en España. Fabiola López-Marín, José Mª Veciana. Document de treball nº 2001/5 Departament d'economia de l'empresa  Fabiola López-Marín y José Mª Veciana. Coordinador documents de treball: Pere Ortín Ángel http://selene.uab.es/dep-economia-empresa/document.htm e-mail: [email protected] Telèfon: 93 581451 Edita: Departament d'economia de l'empresa http://selene.uab.es/dep-economia-empresa/ Universitat Autònoma de Barcelona Facultat de Ciències Econòmiques i Empresarials Edifici B 08193-Bellaterra (Barcelona), Spain Tel. 93 5811209 Fax 93 5812555 Juliol, 2001 Enfoque Estructural vs Recursos y Capacidades: Un Estudio Empírico de los Factores Clave de Éxito de las Agencias de Viajes en España. Fabiola López-Marín, José Mª Veciana. Document de treball nº 2001/5 La serie documents de treball d'economia de l'empresa presenta los avances y resultados de investigaciones en curso que han sido presentadas y discutidas en este departamento, no obstante las opiniones son responsabilidad de los autores. El documento no debe ser reproducido total ni parcialmente sin el consentimiento del autor o autores. Dirigir los comentarios y sugerencias directamente al autor, cuya dirección aparece en la página siguiente. A Working Paper in the documents de treball d'economia de l'empresa series is intended as a mean whereby a faculty researcher's thoughts and findings may be communicated to interested readers for their comments. Nevertheless, the ideas put forwards are responsibility of the author. Accordingly a Working Paper should not be quoted nor the data referred to without the written consent of the author. Please, direct your comments and suggestions to the author, which address shows up in the next page. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BARCELONA DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA ENFOQUE ESTRUCTURAL VS RECURSOS Y CAPACIDADES: UN ESTUDIO EMPÍRICO DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LAS AGENCIAS DE VIAJES EN ESPAÑA. REALIZADO POR: FABIOLA LÓPEZ MARÍN Dr. JOSÉ Mª VECIANA VERGÉS Departamento de Economía de la Empresa Edificio B 08193 – Bellaterra – Barcelona E-mail: [email protected] 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. Planteamiento del problema Es notorio que en la estrategia de empresa como programa de investigación científica no predomina una única teoría sino que co-existen distintos enfoques o perspectivas. A nivel académico, inicialmente el debate giraba en torno a si la estrategia era el resultado de un proceso racional de análisis, postura defendida principalmente por Ansoff (1965, 1991) o si por el contrario, era fruto de un proceso social, emergente e incrementalista, punto de vista surgido a raíz de las investigaciones de Linddblom (1959) y Quinn (1980) y propugnado por Mintzberg, (1978). Últimamente el debate académico está más centrado en el contenido de la estrategia. Aquí lo que se discute es la dicotomía enfoque estructural vs enfoque de los recursos y capacidades, siendo este último el que mayor interés ha atraido en la década de los noventa. En la década de los ochenta predominó la perspectiva de la economía industrial divulgada por Porter. Basándose en el paradigma estructura-estrategia-resultados Porter sostiene que "la estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa" (Porter, 1980: 23) y, por tanto, que la situación de competencia de un sector industrial depende de las famosas cinco fuerzas competitivas básicas que dicho autor denomina "determinantes estructurales de la fuerza de la competencia". Así, pues, la elección de la estrategia competitiva dependería de dos factores: a) de la atractividad de los sectores industriales y b) de los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. La ventaja competitiva sostenible se obtiene ya sea a través de costes bajos o de la diferenciación. Según este enfoque, llamado enfoque estructural, la fuente de la ventaja competitiva estaría en el exterior de la empresa. En los últimos años, a partir del artículo de Wernerfelt (1984) ha surgido un nuevo enfoque, el llamado de los recursos y capacidades. Según esta teoría, la base sobre la cual las empresas consiguen unos beneficios económicos superiores radica en el hecho de disponer de unos recursos y capacidades distintivos o "especiales". Los recursos pueden ser equipo técnico, marcas, capital y las capacidades distintivas se refieren a que unas empresas cuentan con un "know-how" específico, dominan una determinada tecnología, tienen unos procedimientos eficaces y en general saben hacer determinadas cosas mejor que sus competidores. Es decir, según este enfoque la fuente de la ventaja competitiva sostenible serían sus recursos y, sobre todo, sus capacidades, y por tanto, reside en el interior de la empresa. 1.2. Objetivos de la investigación e hipótesis El objetivo principal de la investigación es, por una parte, contribuir al debate científico en curso en cuanto a los dos enfoques antes mencionados: enfoque estructural y enfoque de los recursos y capacidades, y, por tanto, sobre la fuente de la ventaja competitiva sostenible. Por otra, aportar evidencia empírica al respecto que pueda ser útil a las empresas para la formulación de su estrategia. La investigación trata, pues, de averiguar los factores clave de éxito y, por tanto, las fuentes de la ventaja competitiva. Los resultados que se presentan en este trabajo forman parte de una investigación más amplia sobre el tema de los factores condicionantes de la ventaja competitiva y de los resultados económicos de las agencias de viajes1 que se ha realizado en este Departamento de la UAB. Aquí indicaremos solamente los objetivos de una parte de esta investigación, los referidos a la fuente de la ventaja competitiva. Los objetivos específicos de esta parte de la investigación son: 1º Identificar los factores clave de éxito de las agencias de viaje en España. 2º Determinar si existen diferencias significativas entre los factores clave de éxito en función del tipo de negocio de la agencia (turoperadoras, emisoras minoristas y receptivas). 3º Determinar si las empresas estudiadas en su tarea de formulación de la estrategia se orientan más en el enfoque estructural o en el enfoque de los recursos y capacidades. 4º Averiguar la posible relación entre los distintos enfoques antes mencionados y los resultados económicos de la empresa. En función de los objetivos antes indicados, se han establecido y se contrastan las siguientes hipótesis: H1: Las agencias de viaje en España basan en mayor grado su estrategia en el enfoque de los recursos y capacidades que en el enfoque estructural. H2: Existen diferencias significativas entre los factores clave de éxito de las agencias de viaje en España en función del tipo de negocio. 1 En general, se entiende por agencia de viajes una empresa que produce o gestiona servicios relacionados fundamentalmente con la realización de un viaje. Legalmente en España, se consideran agencias de viajes “las empresas constituidas en forma de sociedad mercantil, anónima o limitada, que, en posesión del título – licencia correspondiente – se dediquen profesionalmente y comercialmente en exclusiva al ejercicio de actividades de mediación y/o servicios turísticos, y que pueden utilizar medios propios en la prestación de éstos” (Diari Oficial de La Generalitat de Catalunya, 1994: 5061). Ampliamente se distinguen dos clasificaciones de las agencias de viajes, a saber: de acuerdo con la normativa legal (mayoristas, minoristas y mixtas) y en función de la actividad principal que se realiza (receptivas, emisoras y especializadas). H3: Las agencias de viaje que basan su estrategia en el enfoque de los recursos y capacidades obtienen unos resultados económicos significativamente superiores a aquéllas que lo hacen en el enfoque estructural. 2. MARCO TEÓRICO; EVIDENCIA EMPÍRICA Tradicionalmente las diferencias de los resultados entre las empresas han sido analizadas partiendo de los planteamientos de la economía u organización industrial. Según esta disciplina, las características del sector industrial es la principal causa de la variación de los resultados económicos de las empresas de un mismo sector. Basándose en esta línea de pensamiento, Porter (1980) propuso, como ya hemos indicado, que el comportamiento estratégico de la empresa debe apoyarse en el análisis de la estructura de la industria y la competencia, argumentando que ambos constituyen el factor determinante del beneficio empresarial. La fuente de la ventaja competitiva sostenible de la empresa estará en las estrategias genéricas y en la cadena de valor para llevarlas a cabo. Uno de los primeros estudios empíricos que tuvo por objetivo comprobar los efectos de la industria (Schmalense, 1985) demostró que el pertenecer a un determinado sector industrial es el principal factor explicativo de la variación en los resultados empresariales, pudiendo tener una influencia sobre éstos hasta de un 20%. Asimismo, otros estudios posteriores (Jacobsen,1988; Hansen y Wernerfelt, 1989; Rumelt, 1991; Roquebert, Phillis y Westfall, 1996; Powell, 1996; McGahan y Porter, 1997; Mauri y Micheaels, 1998; y Brush, Bromiley y Hendrickx, 1999), pusieron de manifiesto que la industria tiene efectos sobre los resultados empresariales, pero tales resultados reflejan a su vez contradicciones en cuanto al grado de influencia que puede tener este factor. Por otro lado, los mismos estudios concluyen que existe un alto porcentaje (cercano al 80% en los estudios de Schmalensee, 1985; de Powell, 1986; y Rumelt, 1991) de la variación del beneficio que ha quedado explicado por otros factores diferentes del sector industrial y la participación en el mercado. Es conveniente aclarar que los resultados de estos estudios no son comparables entre sí, puesto que algunos de ellos consideraron para su análisis empresas diversificadas y no diversificadas mientras que otros utilizaron datos sólo del último tipo (tal es el caso de Roquebert at. al, 1996). Otra de las razones por la que los estudios no son comparables, es el hecho de que en algunos casos sólo se utilizaron empresas del sector manufacturero, mientras que otros comprendían diversos sectores, y tal como indica en el estudio de McGahan y Porter (1997) el efecto que pueden tener los diversos factores sobre los resultados de la empresa varían en función del sector que se analiza. Cabe señalar además, que los estudios difieren en cuanto a la unidad de análisis, el periodo estudiado y el método utilizado. En el campo de la estrategia de empresa, a partir de la publicación de Wernerfelt (1984) se ha ido configurando un nuevo enfoque o teoría, el de los recursos y capacidades. Según este enfoque, la fuente de la ventaja competitiva de la empresa y la causa de la variación de sus resultados económicos sería la existencia de unos recursos críticos y unas capacidades especiales de la misma. La principales características de estos recursos o capacidades distintivos de la empresa serían: a) que son difíciles de imitar y adoptar por la competencia (Veciana, 1975: 11; y Wernefelt, 1984: 173); b) en ellos predomina y es decisivo el trabajo humano, cuya eficacia depende de la preparación, de la actuación, creatividad y capacidad de dirección (Veciana, 1975:13); c) que son valiosos (Barney, 1991: 105), permitiendo a la empresa explotar las oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas; y d) duraderos, que compensen la inversión realizada (Grant, 1991: 124); e)difíciles de transferir (Reed y De Filippi, 1990); y f) sobre los cuales la empresa posee una clara propiedad y control (Amit y Schoemaker, 1993; Grant, 1995). 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 4.1. Resultados del estudio Delfos La tabla 2 refleja los 21 factores clave de éxito que se obtuvieron en la primera ronda del estudio Delfos y además muestra un resumen de las valoraciones recibidas por cada factor en la segunda ronda. De acuerdo con los resultados de dicha tabla 2, los expertos coinciden en que los 4 factores que tienen mayor influencia en el éxito de las agencias de viaje son los siguientes: -F8: Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas, prestando un servicio de postventa y preocupándose de una mejora continua del servicio. -F7: Calidad y eficacia del servicio así como garantías del mismo. -F2: Capacidad para analizar la demanda así como rápidez y flexibilidad para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los clientes. -F9: Disponinilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologías (Internet, CDR, etc.). Todos estos cuatro factores deben adscribirse al enfoque de recursos y capacidades. Las valoraciones de los distintos factores para las agencias de viajes en general, osciló entre 4,7 y 9,5 lo cual indica que todos los factores tienen cierta importancia. Sin embargo, si recordamos que la lista de los 21 factores clave de éxito fue obtenida mediante un consenso inicial del mismo grupo de expertos, es lógico que ya estos llevarán consigo una orientación favorable. Por otra parte, se observa que los primeros 17 factores obtuvieron valoraciones más altas. Ello es debido, sin duda, a que ya en la primera ronda fueron indicados, mientras que los factores 18, 19, 20 y 21 fueron propuestos una sola vez. Con respecto a los resultados de las agencias según tipo de negocio, el análisis de varianza (ANOVA) nos sugirió inicialmente (con un nivel de confianza del 95%) que 19 de los 21 factores tienen casi la misma importancia (véase Tabla 3 ). Sólo en los casos de los factores 15 y 16, se observó que podía haber diferencias significativas. A fin de detectar en qué tipo de negocio estos factores pueden tener mayor influencia sobre el éxito empresarial, se realizaron comparaciones múltiples de las medias de los distintos grupos. Con ello conseguimos conocer (con un 95% de confianza) que con respecto al factor 15, los expertos consideran que la internacionalización de la empresa, es decir, el que ésta participe en el mercado global y mantenga relaciones con empresas turísticas de otros países, es un factor que tiene mayor importancia particularmente para el éxito de las agencias de viajes mayoristas (”tour operators”). Por otra parte, con relación al factor 16 – concentración empresarialno se encontraron diferencias estadísticamente significativas al realizar las comparaciones múltiples de las medias de los distintos grupos. Como se puede notar, los resultados no confirman totalmente la hipótesis H2 que postula la existencia de diferencias significativas entre los factores clave de éxito de las agencias de viajes en España en función del tipo de negocio. 4.2. Resultados del estudio cuantitativo En la tabla 4 y el gráfico 1, vemos que los 10 factores que los altos directivos consideraron como los más condicionantes del éxito, son los siguientes por orden de importancia: -F9: Calidad y eficacia del servicio así como garantías del mismo. -F11: Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas, prestando un servicio de posventa y preocupándose de una mejora continua del servicio. -F1: Análisis y conocimiento del mercado. -F12: Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologías Internet, CDR, etc.). -F8: Especialización en servicios, destinos o segmentos. -F2: Capacidad para analizar la demanda así como rapidez y flexibilidad para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los clientes. -F14: Formación continuada del personal. -F6: Ofrecer precios muy competitivos. -F15: Prestigio de la empresa y/o imagen de marca. -F22: Bajos costes de operación gracias a una excelente organización y control a niveles operativos. 40 33 13 19 29 31 28 34 53 7 46 36 21 32 30 29 17 29 87 2 30 17 7 4 0 10 20 30 40 50 60 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 F18 F19 F20 F21 F22 F23 F24 F25 Gráfico 1: Distribución de frecuencia de los factores clave de éxito. Factores De estos 10 factores, 7 pueden adscribirse al enfoque de los recursos y capacidades (F9, F2, F11, F12, F14, F15 y F22), mientras que sólo 3 (F1, F6 y F8) pueden considerarse que reflejan un enfoque estructural. Estos resultados confirman la hipótesis H1. Cabe resaltar que el factor que ha sido señalado un mayor número de veces (53 de 60) como determinante del éxito empresarial, es el (F9) “calidad y eficacia del servicio, así como las garantías del mismo” que, a su vez, ha obtenido la valoración media más alta (9,09). Los anteriores resultados se ven corroborados por la respuesta de los directivos a la pregunta sobre la caracterización de su empresa (método del párrafo). Como se observa en la tabla 5 de las 59 empresas que contestaron a esta pregunta, 55 indicaron que su comportamiento estratégico estaba basado en los recursos y capacidades y sólo 4 en el enfoque estructural. Con respecto a la hipótesis H3, los indicadores creados para clasificar las agencias de viaje según el enfoque utilizado también corroboran el predominio del enfoque de los recursos y capacidades, ya que de las 60 agencias, 48 quedan adscritas a este enfoque, 9 al enfoque estructural y 3 resultan ser indefinidas. La prueba T de student indica que existen diferencias significativas entre ambos enfoques (ver Tabla 6). Por otro lado, como puede observarse en la tabla 7, al realizar la correlación de Pearson, no se encontró ninguna relación entre la utilización de los dos enfoque teóricos estudiados y los resultados económicos. Por lo tanto, no se ha confirmado la hipótesis H3 que postulaba que las agencias de viajes que basan su estrategia en el enfoque de recursos y capacidades obtienen unos resultados económicos significativamente superiores a aquéllas que lo hacen en el enfoque estructural. Ante estos resultados, se procedió a analizar individualmente cuál de los dos enfoques seguían las diez agencias de viaje que obtenían los mejores resultados económicos y las diez agencias con los peores resultados económicos. El resultado ha sido que todas las diez primeras adoptan el enfoque de los recursos y capacidades; en cambio en las diez del segundo grupo se encuentran: 2 del enfoque estructural, 7 de recursos y capacidades y 1 indefinida. Además, se ha comprobado que el indicador de recursos y capacidades es prácticamente igual en ambos grupos, pero que, en cambio, el relativo al estructural es inferior en el grupo de las empresas con peores resultados. Aunque esta evidencia no es suficiente para confirmar o refutar una hipótesis, pensamos que no deja de ser interesante y justifica que se siga investigando las posibles causas de la diferencia en los resultados. 4.3. Comparación de los resultados de ambos estudios Para la comparación de los resultados procedentes de la opinión de los expertos vs. la evaluación realizada por los altos directivos de las agencias de viajes, (en relación con los 16 factores comunes a los dos estudios) se aplicó la prueba estadística T de Student (T-TEST), con la finalidad de determinar si los factores habían recibido una valoración promedio igual o significativamente diferente. Esto se hizo para un nivel de confianza del 95%. Al comparar los resultados de los dos estudios (Véase Tabla 8) se observó que los factores: -F4: Ofrecer precios muy competitivos. -F5: Ofrecer una gama de productos amplia y diversificada. -F10: Localización y accesibilidad de la agencia y sus servicios por diversos medios (teléfono, fax, Internet, etc.). -F12: Prestigio de la empresa y/o imagen de marca. -F15: Internacionalización de nuestra empresa (participación en el mercado global, relaciones con empresas turísticas de otros países). -F16: Concentración empresarial, integración vertical (hacia delante y hacia atrás) integración horizontal y funciones para reducir costes. recibieron una valoración promedio significativamente diferente. Los resultados reflejan que los 6 factores mencionados determinan el éxito de las agencias de viajes, en opinión de sus directivos, en mayor grado del que habían indicado los expertos en turismo. Por otro lado, los 10 factores restantes, comunes a los dos estudios, no mostraron valoraciones significativamente diferentes. Cabe señalar, además, que estos factores destacaron de forma muy favorable en ambos estudios, significando una coincidencia entre la opinión de los expertos en turismo y la de los directivos de las agencias de viajes en España. 5. CONCLUSIONES De la presente investigación podemos sacar las conclusiones siguientes: 1. Los 6 principales factores clave que determinan el éxito de las agencias de viajes en España son: • La calidad y eficiencia del servicio así como garantías del mismo. • La profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas, prestando un servicio de posventa y preocupándose de una mejora continua del servicio. • El análisis y conocimiento del mercado. • La disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologías (Internet, CDR, etc.). • Especialización en servicios, destinos o segmentos. • La capacidad para analizar la demanda así como rapidez y flexibilidad para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los clientes. 2. La ventaja competitiva de las agencias de viaje en España está más basada en el enfoque de los recursos y capacidades que en el enfoque estructural. De los seis principales factores mencionados en el apartado anterior, cuatro corresponden a capacidades desarrolladas en la empresa. La pregunta basada en el “método del párrafo” respecto a la orientación estratégica de la empresa, viene a corroborar esta conclusión. Por lo tanto se confirma la hipótesis H1. 3. Hay una gran coincidencia entre los factores clave de éxito indicados por los expertos y los elegidos por los directivos de la muestra. Sin embargo, los seis factores siguientes: • Ofrecer precios muy competitivos. • Ofrecer una gama de producto amplia y diversificada. • La localización y accesibilidad de la agencia y el prestar sus servicios por diversos medios (teléfono, fax, Internet, etc.). • Prestigio de la empresa y/o imagen de marca. • Internacionalización de la empresa. • Concentración empresarial. fueron considerados por los directivos como factores de competitividad en mayor grado de lo que habían indicado los expertos. 4. No existen diferencias significativas entre los factores clave de éxito según el tipo de negocio de las agencias de viaje, a excepción de "la internacionalización de la empresa". El hecho de que la empresa participe en el mercado global y mantenga relaciones con empresas turísticas de otros países, según los expertos, resultó ser importante sólo para las agencias de viaje mayoristas (turoperadoras). Por tanto la hipótesis H2 se confirma sólo parcialmente. 5. Los resultados de las distintas pruebas estadísticas realizadas no confirman la hipótesis H3 que postula que las agencias de viaje que basan su estrategia en el enfoque de los recursos y capacidades obtienen unos resultados económicos significativamente superiores a aquéllas que lo hacen en el enfoque estructural. De todas formas, justo es señalar que el análisis individual de cuál era el enfoque que seguían las 10 agencias de viaje que obtenían mejores resultados y las 10 agencias con peores, ha dado como resultado que las 10 primeras adoptan el enfoque de los recursos y capacidades, pero entre las que obtuvieron menores resultados económicos se encuentran: 2 representativas del enfoque estructural, 1 indefinida y 7 de recursos y capacidades. Además, se comprobó que el indicador de recursos y capacidades es prácticamente igual en ambos grupos, pero que, en cambio, el relativo al estructural es inferior en el grupo de las empresas con peores resultados. Aunque esta evidencia no es suficiente para confirmar o refutar una hipótesis, pensamos que no deja de ser interesante y justifica que se siga investigando las posibles causas de la diferencia en los resultados. Una posible interpretación de estos resultados podría ser que las empresas con mejores resultados adoptan un enfoque estratégico basado en los recursos y capacidades sin descuidar la orientación al entorno. 6. Este estudio ha puesto de manifiesto la dificultad de distinguir entre los factores clave de éxito que son adscribibles de una manera inequívoca a uno y a otro enfoque, lo que indica que no se trata de enfoques contrapuestos sino complementarios. 7. Este trabajo tiene ciertas limitaciones como son: a) el ser de carácter transversal; y b) el tamaño de la muestra. BIBLIOGRAFÍA Aaker, D. (1989): “Managing Assets and Skills: The Key To a Sustainable Competitive Advantage”, California Management Review, Vol. 31, N. 2, pp. 91-106. Albert, I (1995): “ Gestión y Técnicas de Agencias de Viajes”, Ed. Sintesis. Amit, R.; Schoemaker, p. (1993): “Strategic Assets And Organizational Rent”, Strategic Management Journal, Vol. 14, N.1, pp. 33-46. Ansoff, I. 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Inter-grupos 13.785 3 4.595 1.306 .281 Intra-grupos 204.102 58 3.519 fl Análisis y conocimiento del mercado. Total 217.887 61 Inter-grupos 3.994 3 1.331 .736 .535 Intra-grupos 104.925 58 1.809 f2 Capacidad para analizar la demanada así como rapidez y flexibilidad para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los clientes (paquetes turísticos). Total 108.919 6 Inter-grupos 12.825 3 4.275 2.558 0.63 Intra-grupos 103.614 62 1.671 f3 Buena estrategia de marketing (buenos departamentos comerciales, campaílas publicitarias, marketing directo, buenas promociones, fidelización de los clientes, etc.). Total 116.439 65 Inter-grupos 14.411 3 4.804 1.708 .175 Intra-grupos 163.137 58 2.813 f4 Ofrecer precios muy competitivos. Total 177.548 61 Inter-grupos 7.305 32.435 .917 .438 Intra-grupos 153.937 58 2.654 f5 Ofrecer una gama de productos amplia y diversificada. Total 161.242 61 Inter-grupos 6.413 32.138 .639 .593 Intra-grupos 204.202 61 3.348 f6 Especialización en servicios, destinos o segmentos. Total 210.615 64 Inter-grupos 1.010 3.337 .381 .767 Intra-grupos 51.200 58 .883 f7 Calidad y eficacia del servicio así como garantías del inismo. Total 52.210 61 Inter-grupos 6.858 32.286 2.205 .097 Intra-grupos 60.125 58 1.037 f8 Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas, prestando un servicio de post-venta y preocupándose de una mejora continua del servicio. Total 66.984 61 Inter-grupos 3.100 31.033 .622 .604 Intra-grupos 96.384 58 1.662 f9 Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologías (Intemet, CRS, etc.). Total 99.484 61 Inter-grupos 2.502 3.834 .444 .722 Intra-grupos 108.918 58 1.878 fl0 Localización y accesibilidad de la agencia y sus servicios por diversos ninedios (teléfono, fax, Internet, etc.). Total 111.419 61 Tabla 3: Continuación -Resultados del ANOVA de los datos de la segunda ronda del estudio Delfos Factores clave de éxito Suma de cuadrados gl Media cuadrática FSig. Inter-grupos .535 3.178 .185 .906 Intra-grupos 55.804 58 .962 f11 Fonnación continuada del personal. Total 56.339 61 Inter-grupos 16.742 35.581 2.674 .055 Intra-grupos 127.320 61 2.087 fl2 Prestigio de la empresa y/o imagen de marca. Total 144.062 64 Inter-grupos 11.675 33.892 2.125 .107 Intra-grupos 106.196 58 1.831 fl3 Política de proveedores (rigor en su selección, sinergia en la compra y contratación, poder de negociación). Total 117.871 61 Inter-grupos 1048.831 3136.277 1.332 .272 Intra-grupos 6343.669 62 102.317 fl4 Pertenecer a un grupo o asociación empresarial o a una red de empresas que sea fuerte y eficaz. Establecer cooperaciones y alianzas estratégicas. Total 6752.500 65 Inter-grupos 38.112 312.704 6.939 .000 Intra-grupos 11.673 61 1.831 fl5 Intemacionalizacién de nuestra empresa (participación mercado global, relaciones con empresas turísticas de otros países). Total 149.785 64 Inter-grupos 32.381 310.794 2.853 .044 Intra-grupos 230.757 61 3.783 fl6 Concentración empresarial, integración vertical (hacia adelante y hacia atrás) integración horizontal y funciones para reducir costes. Total 263.138 64 Inter-grupos 1.348 3.449 .311 .817 Intra-grupos 83.749 58 1.444 fl7 Sistemas de dirección y organización que contemplen dirección estratégica, evaluación del rendimiento, mejora continua, etc. Total 85.097 61 Inter-grupos 15.922 35.307 .877 .459 Intra-grupos 308.514 51 6.049 fl8 Avance en los sistemas de transporte. Total 324.436 54 Inter-grupos 11.513 33.838 .729 .539 Intra-grupos 284.366 54 5.266 fl9 Posición neutral en relación a las empresas generadoras de productos turísticos. Total 295.879 57 Inter-grupos 6.745 32.248 .417 .742 Intra-grupos 312.949 58 5.396 f20 Conocer los programas de apoyo de las administraciones. Total 319.694 61 Inter-grupos 6.266 32.089 .442 .724 Intra-grupos 274.008 58 4.724 f2l Utilización de canales de cornercialización directa. Total 280.274 61 FACTOR CLAVE DE ÉXITO / VARIABLE Frecuencia Media Desviación típica F1 Análisis y conocimiento del mercado. 40 8,775 1,405 F2 Capacidad para analizar la demanda así como rapidez y flexibilidad para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los clientes. 33 8,273 1,281 F3 (*) Ser generalmente el primero en la identificación 13 8,385 1,387 F4 (*) Conocimiento de las fortalezas y las debilidades de la competencia. 19 7,947 1,649 F5 (f3) Buena estrategia de marketing (buenos departamentos comerciales, campañas publicitarias, marketing directo, buenas promociones, fidelización, etc.). 29 8,034 2,026 F6 (f4) Ofrecer precios muy competitivos. 31 8,452 1,480 F7 (f5) Ofrecer una gama de productos amplia y diversificada. 28 8,250 1,404 F8 (f6) Especialización en servicios, destinos o segmentos. 34 8,529 1,261 F9 (f7) Calidad y eficacia del servicio así como garantías del mismo. 53 9,019 1,232 F10 (*) Experiencia en la formulación de estrategias. 78,429 ,976 F11 (f8) Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas, prestando un servicio de posventa y preocupándose de una mejora continua del servicio. 46 8,935 1,421 F12 (f9) Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologías (Internet, CDR, etc.) 36 7,944 2,028 F13 (f10) Localización y accesibilidad de la agencia y sus servicios por diversos medios (teléfono, fax, Internet, etc.). 21 8,952 1,431 F14 (f11) Formación continuada del personal. 32 8,094 1,553 F15 (f12) Prestigio de la empresa y/o imagen de marca. 30 8,600 1,192 F16 (f13) Política de proveedores (rigor en su selección, sinergia en la compra y contratación, poder de negociación). 29 8,172 1,774 F17 (*) Habilidad para negociar mejores condiciones con los proveedores. 17 8,000 1,969 F18 (f14) Pertenecer a un grupo o asociación empresarial o a una red de empresas que sea fuerte y eficaz. Establecer cooperaciones y/o alianzas estratégicas 29 8,172 1,965 F19 (f15) Internacionalización (participación mercado global, relaciones con empresas turísticas de otros países. 88,000 1,069 F20 (f16) Concentración empresarial, integración vertical (hacía adelante y hacía atrás), integración horizontal y fusiones para reducir costes. 78,714 ,756 F21 (*) Alto grado de integración diagonal, es decir, la empresa tiene inversiones en otros sectores de apoyo pero distintos al turístico (empresas de seguros, empresas de financiamiento, comercio, arte y espectáculos, etc.). 27,000 ,000 F22 (*) Bajos costes de operación gracias a una excelente organización y control a niveles operativos. 30 8,600 1,221 F23 (*) Capacidad financiera para realizar nuevos proyectos. 17 8,647 1,115 F24 (*) Saber establecer y mantener excelentes relaciones con las administraciones públicas. 78,000 1,000 F25 (*) Otros factores. 49,500 1,000 (*) significa que dicho factor no fue valorado en el estudio Delfos. (fn) representa al factor equivalente en el estudio Delfos. Nótese que esta tabla no puede ser comparada con la del otro estudio, para ello se realiza la prueba estadística de T de student. Tabla 4: Valoraciones de los factores clave de éxito de las agencias de viajes por parte de los altos directivos. Nuestra empresa está muy orientada al mercado. Dedicamos mucho tiempo y muchos recursos a la investigación del mercado para poder ser los primeros en identificar sus nuevas tendencias, los nuevos segmentos así como las acciones de la competencia y estar así en condiciones de innovar y adaptar nuestra oferta a los cambios y a las necesidades del mercado. Generalmente, somos de los primeros en innovar en productos (paquetes turísticos), destinos, segmentos, etc. Este conjunto de factores constituye la clave de nuestro éxito. También prestamos mucha atención a los cambios estructurales del sector tanto a nivel nacional como global e intentamos establecer estrategias de integración vertical, horizontal y diagonal y/o alianzas estratégicas para poder hacer frente a dichos cambios estructurales y a los movimientos de la competencia a nivel global. 6,78% Nuestra empresa está muy orientada a la prestación de un buen servicio a nuestros clientes. Dedicamos mucha atención a la profesionalidad y motivación de nuestro personal. Invertimos tiempo y esfuerzo en su formación continuada, tanto interna como externa; Intentamos transmitir a nuestro personal la cultura, los valores y la experiencia acumulada que han hecho crecer a nuestra empresa y que son la causa de que hoy sea considerada como una de las que mejor calidad y garantía de sus servicios ofrece y que tenga una excelente imagen de marca en el mercado. Para la prestación de un buen servicio de calidad y con garantía, dedicamos tiempo y esfuerzo a la aplicación de las nuevas tecnologías (Internet, CRS, etc.), programas de mejora de la calidad y a la reingenieria de procesos para reducir costes y agilizar el servicio. Esta orientación al cliente, a la calidad, rapidez y garantía de los servicios junto con la profesionalidad, motivación y experiencia acumulada y un "savoir faire" excepcional de nuestro personal constituyen la clave de nuestro éxito. 93,22% Tabla 5: Caracterización del comportamiento estratégico de las agencias de viajes. Tabla 6: Prueba estadística para la comparación de variables relacionadas (nivel de utilización del enfoque estructural Vs el enfoque de recursos y capacidades). Diferencias relacionadasIntervalo de confianza para la diferenciaMedia Desviación típica Error típ. de la media Inferior Superior tgl sig. (bilateral) Par 1Indicador de las valoraciones que representan los factores del enfoque estructural - Indicador de las valoraciones de los factores que representan el enfoque de recursos y capacidades -14,92 17,28 2,23 -19,38 -10,45 -6,686 59 ,000 Tabla 7: Correlación entre las variables representativas de los enfoques teóricos y las medidas de resultados económicos. Indicador de las valoraciones de los factores que representan el enfoque estructural Indicador de las valoraciones de los factores que representan el enfoque de recursos y capacidades Margen de explotación (%) Rentabilidad de los fondos propios (ROE) Rentabilidad de la inversión total (ROA) Indicador de las valoraciones de los factores que representan el enfoque estructural Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Indicador de las valoraciones de los factores que representan el enfoque de recursos y capacidades Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N -,309* ,016 60 Margen de explotación (%) Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N -,150 ,295 51 ,154 ,282 51 Rentabilidad de los fondos propios (ROE) Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N -,137 ,333 52 ,218 ,120 52 -,032 ,823 51 Rentabilidad de la inversión total (ROA) Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N -,048 ,736 52 ,091 ,519 52 -,047 ,744 51 ,769** ,000 52 *. la correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral). **. la correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 36 Tabla 8: Prueba estadística (Opinión de expertos en turismo Vs. ejecutivos agencias de viajes en España) Prueba de Levene para la igualdad de varianzas Prueba T para la igualdad de medias Intervalo de confianza para la diferencia FSig. tgl Sig. (bilateral) diferencia de medias Error típico de la diferencia Inferior Superior f1 Análisis y conocimiento del Mercado Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 1.071 .305 -.607 -.498 55 21.038 .547 .624 -.30 -.30 .50 .61 -1.31 -1.58 .70 .97 f2 Capacidad para analizar la demanda así como rapidez y flexibilidad para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los clientes (paquetes turísticos) Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .112 .739 1.313 1.341 48 34.374 .195 .189 .49 .49 .37 .37 -.26 -.25 1.25 1.24 f3 Buena estrategia de marketing (buenos departamentos comerciales, campañas publicitarias, marketing directo, buenas promociones, fidelización de los clientes, etc.) Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 1.527 .223 .809 .923 44 43.999 .423 .361 .44 .44 .54 .47 -.65 -.52 1.52 1.39 .011 f4 Ofrecer precios muy competitivos Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .546 .464 -2.636 -2.484 46 27.867 .019 -1.28 -1.28 .48 .51 -2.25 -2.33 -.30 -.22 .021 f5 Ofrecer una gama de productos amplia y diversificada Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .001 .972 -2.391 -2.332 43 31.304 .026 -1.07 -1.07 .45 .46 -1.98 -2.01 -.17 -.14 f6 Especialización en servicios, destinos o segmentos Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .006 .937 -.989 -.904 49 25.604 .327 .375 -.41 -.41 .42 .46 -1.25 -1.35 .42 .53 f7 Calidad y eficacia del servicio así como garantías del mismo Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 3.409 .069 -.059 -.070 68 38.535 .954 .945 -1.89E -1.89E .32 .27 -.66 -.56 .62 .53 f8 Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas, prestando un servicio post-venta y preocupándose de una mejora continua del servicio Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 7.787 .007 .836 1.137 61 57.446 .406 .260 .30 .30 .36 .26 -.42 -.23 1.02 .83 37 Tabla 8: Continuación -Prueba estadística (Opinión de expertos en turismo Vs. ejecutivos agencias de viajes en España) Prueba de Levene para la igualdad de varianzas Prueba T para la igualdad de medias Intervalo de confianza para la diferencia FSig. tgl Sig. (bilateral) diferencia de medias Error t de la diferencia Inferior Superior f9 Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologías (Internet, CRS, etc.) Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 4.186 .046 1.220 1.484 51 49.551 .228 .144 .64 .64 .53 .43 -.42 -.23 1.70 1.52 .003 f10 Localización y accesibilidad de la agencia y sus servicios por diversos medios (teléfono, fax, Internet, etc.) Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .381 .541 -3.159 -3.226 36 35.985 .003 -1.36 -1.36 .43 .42 -2.24 -2.22 -.49 -.51 f11 Formación continuada del personal Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 1.664 .203 .196 .219 47 43.535 .846 .828 8.27E 8.27E .42 .38 -.77 -.68 .93 .85 .002 f12 Prestigio de la empresa y/o imagen de marca Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .581 .450 -3.223 -3.074 45 28.934 .005 -1.25 -1.25 .39 .41 -2.03 -2.08 -.47 -.42 f13 Política de proveedores (rigor en su selección, sinergia en la compra y contratación, poder de negociación) Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .801 .376 -1.744 -1.854 44 39.968 .088 .071 -.88 -.88 .50 .47 -1.89 -1.84 .14 7.93E .032 f14 Pertenecer a un grupo o asociación empresarial o a una red de empresas que sea fuerte y eficaz. Establecer cooperaciones y alianzas estratégicas Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .205 .653 -2.215 -2.268 44 36.120 .029 -1.29 -1.29 .58 .57 -2.46 -2.44 -.12 -.14 .001 f15 Internacionalización de nuestra empresa (participación mercado global, relaciones con empresas turísticas de otros países) Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .002 .967 -3.803 -3.529 23 11.599 .004 -1.53 -1.53 .40 .43 -2.36 -2.48 -.70 -.58 .002 f16 Concentración empresarial, integración vertical (hacia adelante y hacia atrás) integración horizontal y funciones para reducir costes Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 4.189 .053 -3.443 -4.652 22 21.787 .000 -2.36 -2.36 .69 .51 -3.78 -3.41 -.94 -1.31 Issues: 95/1 Productividad del trabajo, eficiencia e hipótesis de convergencia en la industria textil-confección europea Jordi López Sintas 95/2 El tamaño de la empresa y la remuneración de los máximos directivos Pedro Ortín Ángel 95/3 Multiple-Sourcing and Specific Investments Miguel A. García-Cestona 96/1 La estructura interna de puestos y salarios en la jerarquía empresarial Pedro Ortín Ángel 96/2 Efficient Privatization Under Incomplete Contracts Miguel A. García-Cestona Vicente Salas-Fumás 96/3 Institutional Imprinting, Global Cultural Models, and Patterns of Organizational Learning: Evidence from Firms in the Middle-Range Countries Mauro F. Guillén (The Wharton School, University of Pennsylvania) 96/4 The relationship between firm size and innovation activity: a double decision approach Ester Martínez-Ros (Universitat Autònoma de Barcelona) José M. Labeaga (UNED & Universitat Pompeu Fabra) 96/5 An Approach to Asset-Liability Risk Control Through Asset-Liability Securities Joan Montllor i Serrats María-Antonia Tarrazón Rodón 97/1 Protección de los administradores ante el mercado de capitales: evidencia empírica en España Rafael Crespí i Cladera 97/2 Determinants of Ownership Structure: A Panel Data Approach to the Spanish Case Rafael Crespí i Cladera 97/3 The Spanish Law of Suspension of Payments: An Economic Analysis From Empirical Evidence Esteban van Hemmen Almazor 98/1 Board Turnover and Firm Performance in Spanish Companies Carles Gispert i Pellicer 98/2 Libre competencia frente a regulación en la distribución de medicamentos: teoría y evidencia empírica para el caso español Eva Jansson 98/3 Firm’s Current Performance and Innovative Behavior Are the Main Determinants of Salaries in SmallMedium Enterprises Jordi López Sintas y Ester Martínez Ros 98/4 On The Determinants of Export Internalization: An Empirical Comparison Between Catalan and Spanish (Non-Catalan) Exporting Firms Alex Rialp i Criado 98/5 Modelo de previsión y análisis del equilibrio financiero en la empresa Antonio Amorós Mestres 99/1 Avaluació dinàmica de la productivitat dels hospitals i la seva descomposició en canvi tecnològic i canvi en eficiència tècnica Magda Solà 99/2 Block Transfers: Implications for the Governance of Spanish Corporations Rafael Crespí, and Carles Gispert 99/3 The Asymmetry of IBEX-35 Returns With TAR Models Mª Dolores Márquez, and César Villazón 99/4 Sources and Implications of Asymmetric Competition: An Empirical Study Pilar López Belbeze 99/5 El aprendizaje en los acuerdos de colaboración interempresarial Josep Rialp i Criado 00/1 The Cost of Ownership in the Governance of Interfirm Collaborations Josep Rialp i Criado, i Vicente Salas Fumás 00/2 Reasignación de recursos y resolución de contratos en el sistema concursal español Stefan van Hemmen Alamazor 00/3 A Dynamic Analysis of Intrafirm Diffusion: The ATMs Lucio Fuentelsaz, Jaime Gómez, Yolanda Polo 00/4 La Elección de los Socios: Razones para Cooperar con Centros de Investigación y con Proveedores y Clientes Cristina Bayona, Teresa García, Emilio Huerta 00/5 Inefficient Banks or Inefficient Assets? Emili Tortosa-Ausina 01/1 Collaboration Strategies and Technological Innovation: A Contractual Perspective of the Relationship Between Firms and Technological Centers Alex Rial, Josep Rialp, Lluís Santamaria 01/2 Modelo para la Identificación de Grupos Estratégicos Basado en el Análisis Envolvente de Datos: Aplicación al Sector Bancario Español Diego Prior, Jordi Surroca. 01/3 Seniority-Based Pay: Is It Used As a Motivation Device? Alberto Bayo-Moriones. 01/4 Calidad de Servicio en la Enseñanza Universitaria: Desarrollo y Validación de una Escala de Medida. Joan-Lluís Capelleras, José Mª Veciana. 01/5 Enfoque Estructural vs Recursos y Capacidades: Un Estudio Empírico de los Factores Clave de Éxito de las Agencias de Viajes en España. Fabiola López-Marín, José Mª Veciana.