La Gestión del conocimiento en pequeñas empresas de tecnologías de la información : una investigación exploratoria

Documents de treball La Gestión del Conocimiento en Pequeñas Empresas de Tecnología de la Información: Una Investigación Exploratoria Laura E. Zapata Document de treball núm. 2001/8 Departament d'economia de l'empresa ______________________________________________________________________________________ 2  Laura Esther Zapata Cantú Coordinador documents de treball: Pere Ortín Ángel http://selene.uab.es/dep-economia-empresa/document.htm e-mail: [email protected] Telèfon: 93 581451 Edita: Departament d'economia de l'empresa http://selene.uab.es/dep-economia-empresa/ Universitat Autònoma de Barcelona Facultat de Ciències Econòmiques i Empresarials Edifici B 08193-Bellaterra (Barcelona), Spain Tel. 93 5811209 Fax 93 5812555 ______________________________________________________________________________________ 3 Octubre, 2001 La Gestión del Conocimiento en Pequeñas Empresas de Tecnología de la Información: Una Investigación Exploratoria Laura E. Zapata Document de treball núm. 2001/8 La serie documents de treball d'economia de l'empresa presenta los avances y resultados de investigaciones en curso que han sido presentadas y discutidas en este departamento, no obstante las opiniones son responsabilidad de los autores. El documento no debe ser reproducido total ni parcialmente sin el consentimiento del autor o autores. Dirigir los comentarios y sugerencias directamente al autor, cuya dirección aparece en la página siguiente. ______________________________________________________________________________________ 4 ______________________________________________________________________________________ 5 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN: UNA INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA Laura E. Zapata Departamento de Economía de la Empresa Universidad Autónoma de Barcelona e-mail: [email protected] Octubre 2001 ABSTRACT La habilidad de crear y replicar el conocimiento es especialmente crítico para empresas que compiten en entornos dinámicos, las cuales no solamente tienen recursos tecnológicos relevantes, sino que deben mostrar flexibilidad y capacidad administrativa para coordinar efectivamente sus competencias internas. Los procesos de generación y transferencia del conocimiento son analizados aquí a través de un estudio de casos de cuatro pequeñas empresas del sector de las tecnologías de la información en Barcelona. Como resultado del estudio, se diseña un modelo en el cual la generación del conocimiento es posible a través de la adquisición de conocimiento externo y de la creación interna de conocimiento, proceso este último facilitado por la motivación personal y la oportunidad de aprender de los miembros de la organización. La transferencia del conocimiento se realiza mediante la utilización de mecanismos formales e informales. Aún y cuando los mecanismos formales como los documentos y el Intranet proveen un apoyo a este proceso, los empleados prefieren transferir su conocimiento de una forma cara a cara. ______________________________________________________________________________________ 6 INTRODUCCIÓN En los últimos años la dirección estratégica ha estado dominada por un enfoque productomercado. Desde esta perspectiva las empresas pueden y deben posicionarse ellas mismas y a sus productos en relación a sus mercados y a sus competidores (Porter, 1985). Pero en una era donde las empresas operan en entornos globales, el cambio tecnológico se acelera y los mercados se vuelven volátiles haciéndose difícil predecir los requerimientos futuros de los consumidores, este enfoque de orientación al mercado encuentra limitaciones. En respuesta a esta inestabilidad, muchas empresas han basado sus estrategias en sus propios recursos y capacidades más que en la estructura del mercado al que sirven. Las empresas buscan explotar sus recursos internos para llegar a una amplia variedad de mercados (Brooking, 1997; Griffiths et al, 1998; Rangone, 1999). El conocimiento, que suele ser tácito y estar basado en la organización, es un recurso difícil de replicar. Al ser el conocimiento un recurso valioso, raro e inimitable (Barney, 1991), esencial y como tal fuente de ventaja competitiva, las empresas deben buscar la forma más eficiente y efectiva de gestionarlo (Grant, 1996). Por ello requieren saber qué conocimiento gestionar, cómo crearlo, transferirlo y utilizarlo. El presente artículo muestra los resultados de una investigación empírica sobre los determinantes de la generación y la transferencia del conocimiento en pequeñas empresas de tecnología de la información. Las siguientes cuatro observaciones son la base de la motivación de este estudio. Primero, el enfoque estratégico basado en los recursos y capacidades más que en la estructura del mercado, apuesta por el conocimiento como principal recurso, al crear y sostener una ventaja competitiva. La perspectiva de crecimiento de Penrose (1959), heterogeneidad entre las empresas, explica que cada empresa, a través de su ciclo de vida, acumula un conocimiento propio e idiosincrásico. Cada empresa cuenta con su propio y único inventario de conocimientos, con su propia historia, cultura y conjunto de rutinas organizativas. Este conocimiento determina la capacidad de la empresa para explotar y combinar su inventario de recursos para la producción específica de servicios (Knudsen, 1995). Éste puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible si se fundamenta en dos propiedades importantes: (1) Que dicho conocimiento esté basado en la experiencia acumulada más que en la tarea. Esto implica que contiene una gran cantidad de conocimiento tácito, lo que hace difícil transferirlo de una firma a otra e imitarlo por sus competidores, y (2) que el conocimiento de la empresa no radica únicamente en los individuos, sino en la forma en que éstos individuos interactúan entre sí. Esto es lo que Coleman ha descrito como “capital social” y Prescott y Vischer como “capital organizacional”, según refiere Knudsen (1995). Si las habilidades y el conocimiento de los individuos son obtenidos y aprovechados de forma eficiente, se posibilita el desarrollo de una posición ventajosa y sostenida para la organización que sea extremadamente difícil de imitar por los competidores (Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996; Prusak, 1997; Wiig, 1997; Boisot, 1999; Drew, 1999). ______________________________________________________________________________________ 7 En segundo término, hay que considerar que el éxito de empresas como Marks & Spencer, McDonalds, Toyota y Nucor se ha basado principalmente en la identificación inicial de su mejor forma de hacer negocios y posteriormente, por la sistematización y la replicación de estos modelos de negocios (Grant, 1997). El enfoque de gestión del conocimiento puede ayudar a determinar el proceso a través del cual el conocimiento generado por la empresa puede ser sistematizado, y por tanto, replicado internamente. El problema para las empresas estriba en que, para sostener una ventaja competitiva requieren desarrollar barreras contra la imitación del conocimiento por parte de los competidores, mientras que en el ámbito interno deben eliminar las barreras que impidan la transferencia exitosa de su propio conocimiento. Para comprender la conducta presente de la empresa, se necesita reconstruir la acumulación de sus capacidades (Knudsen, 1995) y para asegurar la acumulación continua de las capacidades de una empresa Dosi, Teece y Winter (1992) sugieren que el mejor propósito debe ser fortalecer la coherencia entre las actividades existentes y nuevas. Si no se da esta condición, la estructura de conocimiento tiene el riesgo de ser fragmentada, lo que al largo plazo minaría su capacidad de innovación (Knudsen, 1995). La replicación es importante en esta investigación, ya que es la principal forma en que las empresas pueden obtener más beneficios desde sus activos ya existentes. Si las capacidades organizacionales están incorporadas en las rutinas, como sugieren algunos académicos, entonces la forma en que las empresas van a diseñar, implementar y replicar estas rutinas es una faceta central del aprendizaje dentro de la organización (Pisano, 1994) y es precisamente uno de los puntos centrales de este estudio. Tercero, la importancia de las PYMES como unidades de producción de bienes y servicios, y su integración a la nueva economía justifica la necesidad de dedicar un espacio a su estudio. Las PYMES son empresas que generan una parte muy significativa de la riqueza productiva y el empleo tanto en España como en la Unión Europea. En el marco de la UE, estas unidades organizacionales representan más del 99 por ciento de las empresas existentes, ocupan a más del 70 por ciento de los empleados y generan casi el 70 por ciento del valor añadido comunitario (Ortega, 1997). Así mismo, se está incrementado la participación de este tipo de empresas en los sectores de servicios basados en las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC). En muchos países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), esta tendencia se vea reflejada a la racionalización de las grandes empresas por subcontratar algunas funciones a las PYMES (OCDE, 2000a). Finalmente, no existen hasta el momento estudios empíricos centrados específicamente en la generación y la transferencia intra-organizacional del conocimiento en las PYMES. No obstante, la creación de conocimiento ha sido abordada por Kogut y Zander (1992) quienes han destacado que las empresas no son solamente almacenes de conocimiento existente, sino que tienen la capacidad de adquirir y aprender nuevo conocimiento. La habilidad para transferir el conocimiento, así como adquirir y aprender nuevo conocimiento ha sido denominada capacidad combinativa (combinative capability) de la empresa. En conjunto, Nonaka y Takeuchi (1995) han enfatizado en la conversión ______________________________________________________________________________________ 8 del conocimiento tácito en explícito y viceversa, a través de procesos dinámicos como la socialización, la externalización, la combinación y la internalización del conocimiento. Concerniente al proceso de transferencia del conocimiento, los estudios de Zander y Kogut (1995), Szulanski (1996) y Fiddler (2000) en empresas manufactureras señalan que una de las barreras de la transferencia interna del conocimiento son los factores relacionados al conocimiento tácito como el grado de codificabilidad y enseñabilidad (teachability) del mismo, contrario a la idea convencional que sugiere que los factores motivacionales son las principales barreras. Por su parte, Gupta y Govindarajan (2000) localizaron en su investigación en empresas multinacionales, que la existencia de riqueza de canales de transmisión y la capacidad de asimilación por parte de la subsidiaria receptora son factores que facilitan la transferencia. Basado en estas observaciones el principal objetivo de esta investigación es avanzar en el estudio empírico de la gestión del conocimiento y elaborar un modelo de generación y transferencia de conocimiento en las PYMES, el cual facilite a los participantes la creación y la transferencia del know how de aquellas actividades o procesos que le dan una ventaja competitiva a la organización. REVISIÓN DE LA LITERATURA En el estudio de la generación y la transferencia del conocimiento no existe hasta el momento una única base teórica convincente, muy por el contrario se encuentran múltiples teorías y enfoques. El enfoque basado en la gestión del conocimiento es una extensión del enfoque basado en los recursos y capacidades de la empresa y una muestra de la lógica de la teoría evolutiva. Se fundamenta en un único recurso, el conocimiento de la organización, el cual es inimitable y es una fuente potencial de ventaja competitiva para la empresa. De aquí parte su supuesto básico que es la concepción de que las empresas están constituidas por un cúmulo de conocimientos (Nelson y Winter, 1982; Grant, 1996). Los representantes de la escuela japonesa dentro de la teoría basada en el conocimiento (Nonaka, 1991, 1994; Hendlund y Nonaka, 1993; Nonaka y Takeuchi, 1995), y otros como Garud y Navyar (1994); Kogut y Zander (1992, 1996) consideran que las organizaciones deberían ser estudiadas a través de sus procesos internos es decir, desde el punto de vista de cómo éstas crean y transfieren conocimiento. Es necesario analizar el proceso de creación y transferencia del conocimiento en las organizaciones identificando el stock de conocimiento que posee y cómo se usa para generar nuevo conocimiento (Camelo, 2000). La gestión del conocimiento, vista como un proceso, está integrada por la generación, la transferencia y la utilización del conocimiento dentro de la empresa (Wiig, 1997). La presente investigación únicamente comprende el estudio de las dos primeras fases: la generación y la transferencia del conocimiento. Antes de abordar algunos aspectos relevantes de la literatura concerniente a estas dos fases, se hace referencia al concepto de conocimiento desde una visión empresarial. ______________________________________________________________________________________ 9 Concepto de conocimiento El conocimiento surge cuando una persona considera, interpreta y utiliza la información de manera combinada con su propia experiencia y capacidad. Aunque un ordenador pueda capturar y transformar datos en información, sólo el ser humano puede convertir estos datos y esa información en conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) diferencian entre un conocimiento tácito y un conocimiento explícito. El conocimiento tácito puede ser definido, siguiendo a Polanyi (1962) como un conocimiento acumulado por el hombre, el cual no puede ser articulado ni expresado formalmente, por lo que adquiere así un alto poder intuitivo. Es un conocimiento que está compuesto por ideas, intuiciones y habilidades, internamente arraigado en las personas, que influye en su manera de comportarse y que se manifiesta a través de su aplicación (Grant, 1996). Por ello es mucho más difícil de compartir con otros, puesto que en la mayoría de las ocasiones es difícil de articular y esto hace que su transferencia entre las personas sea lento, costoso e incierto (Kogut y Zander, 1992). Para Polanyi (1962) el conocimiento tácito es clave para la empresa y se concentra en el individuo bajo la forma de habilidad técnica, esto es, en el know how de los individuos. El conocimiento en forma de know how implica saber cómo hacer algo, y posee la naturaleza o carácter de procedimiento, el cual consiste en un estado de descripción de lo que pudiera definir las prácticas actuales de la empresa (Kogut y Zander, 1992). Por otro lado, el conocimiento explícito es cuantificable, tiene forma y se recoge en documentos y fórmulas. También se le ha definido como aquella información documentada que facilita la acción. Es el tipo de conocimiento al que la cultura occidental ha prestado más importancia, por ser relativamente más sencillo de documentar y compartir usando números y palabras, y porque bajo el paradigma de la organización como una máquina de procesar información es el que mejor se adapta (Nonaka y Takeuchi, 1995). Es el conocimiento que puede ser comunicado o transmitido de un individuo a otro en mediante el lenguaje formal y sistemático, de manera que quien lo recibe llega a obtener el mismo conocimiento que el emisor, sin que su transferencia lo destruya o desgaste. Su principal característica es que es fácil de transferir al no requerir medios o mecanismos complejos. En esta investigación se ha considerado estudiar la generación y la transferencia del conocimiento tácito en forma de know how. Es el conocimiento que Dixon (2000) ha denominado “conocimiento común” (common knowledge), aquél que reside en la organización y que los empleados aprenden al realizar alguna actividad dentro de la empresa. Ejemplos de este tipo de conocimiento son los que una organización aprende sobre el cómo introducir una nueva medicina en el mercado de diabéticos, cómo incrementar la confiabilidad en una refinería o cómo reducir los costes de materiales en los proyectos de capital. El know how es lo que hace diferente a una compañía y esta especificidad lo da el conocimiento ganado de una experiencia y es vital para proveer a una organización de una ventaja competitiva. ______________________________________________________________________________________ 16 Figura 3. Metodología del análisis individual de casos Fuente: Elaboración propia a partir de Miles y Huberman, 1994. El paso previo al análisis de los datos, fue transcribir las entrevistas, las notas hechas durante la entrevista, las observaciones realizadas y la información útil de los documentos revisados. Contar con la información redactada de cada uno de los casos en un sólo documento, permitió analizar la información de una manera más clara dentro de un cúmulo de datos y compararlos desde diferentes evidencias (Eisenhardt, 1989). Como primer paso en el análisis de los datos, se construyó una lista de categorías con su respectivo código para apoyar la consistencia de los datos en cada uno de los casos y facilitar la asignación de las categorías en el texto a analizar (Miles y Huberman, 1994). La lista de categorías se Sí Observación Entrevistas Documentos Trascripción de la información Diseño de listas de categorías Revisión del documento Asignación de Categorías (categorización) No Última revisión para clarificar categorías Creación de un documento por cada caso ¿Inconsistencia de datos y categorías? Presentación de resultados ______________________________________________________________________________________ 17 comenzó a realizar durante la etapa de la recolección de datos, a partir de la teoría, las preguntas de investigación y los resúmenes de las entrevistas. Esta lista fue modificada a lo largo del trabajo de campo y durante el análisis de los casos. La categorización de los datos de cada uno de los casos fue un proceso iterativo en el cual inicialmente los datos fueron asignados a las siguientes categorías: Adquisición de conocimiento externo: actividades contratadas o adquiridas del exterior que apoyan los procesos organizativos y proporcionan un nuevo conocimiento a la empresa. Creación interna del conocimiento: actividades que se realizan dentro de la organización para crear conocimiento. Elementos importantes de la generación del conocimiento: acciones individuales y organizativas que apoyan o limitan la generación del conocimiento. Transferencia del conocimiento mediante mecanismos formales: Mecanismos que codifican o almacenan el conocimiento en bases de datos o documentos, a los cuales se puede acceder y utilizar fácilmente por cualquier miembro de la organización (Hansen, Noria y Tierney, 1999). También son mecanismos que apoyan la transferencia de forma calendarizada (Fiddler, 2000). Transferencia del conocimiento mediante mecanismos informales: Mecanismos que ayudan a transferir el conocimiento a través del contacto directo de persona a persona (Hansen et al, 1999). Transferencia del conocimiento mediante mecanismos apoyados en la tecnología: Mecanismos que ayudan a transferir el conocimiento a través del uso de herramientas tecnológicas (Fiddler, 2000). Elementos importantes de la transferencia del conocimiento: acciones individuales y organizativas que apoyan o limitan la transferencia del conocimiento. Posteriormente, al descubrir inconsistencias en la lista de categorías, el investigador regresó al documento y los volvió a codificar añadiendo algunas subcategorías quedando una lista definitiva. Finalmente, se realizó una última revisión a la información para asegurarse de la correcta asignación de categorías y obtención de los resultados. A partir de aquí fue posible escribir la descripción y los resultados de cada uno de los casos. Los hallazgos de los casos individuales son producto del proceso iterativo entre la documentación de todas las fuentes de información y la adecuada asignación de las categorías. Un resumen de los resultados de cada uno de los casos participantes en el estudio se muestran en la tabla 1. ______________________________________________________________________________________ 18 Tabla 1. Resumen del análisis individual de casos EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTO EXTERNO Adquisición de programas informáticos (software) Bibliografía Clientes Acuerdos de colaboración Bibliografía Clientes Acuerdos de colaboración Bibliografía Colaboradores externos Acuerdos de colaboración Adquisición de programas informáticos Bibliografía CREACIÓN INTERNA DE CONOCIMIENTO Autoaprendizaje Reuniones Autoaprendizaje Autoaprendizaje Reuniones Autoaprendizaje ELEMENTOS IMPORTANTES DE LA GENERACIÓN Cultura organizativa Estilo directivo Motivación Personal Oportunidad de aprender Cultura organizativa Estilo directivo Motivación Personal Oportunidad de aprender Cultura organizativa Estilo directivo Motivación Personal Oportunidad de aprender Cultura organizativa Estilo directivo Motivación Personal Oportunidad de aprender MECANISMOS DE TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO Formal: Documentos y reuniones Informal: comunicación cara a cara y pláticas de pasillo Formal: Documentos y reuniones Informal: comunicación cara a cara y pláticas de pasillo Apoyados Tecnología: Intranet, correo electrónico y messenger Formal: Reuniones Informal: comunicación cara a cara Apoyados Tecnología: Intranet, correo electrónico y Eko Formal: Reuniones Informal: comunicación cara a cara Apoyados Tecnología: Correo electrónico, listas de distribución y Knowledge Center (en construcción) ELEMENTOS IMPORTANTES DE LA TRANSFERENCIA Ambiente laboral Distribución física de la oficina Disponibilidad de tiempo Ambiente laboral Distribución física de la oficina Disponibilidad de tiempo Estilo directivo Medios de comunicación Ambiente laboral Distribución física de la oficina Disponibilidad de tiempo Medios de comunicación Ambiente laboral Distribución física de la oficina Disponibilidad de tiempo Estilo directivo Fuente: Elaboración propia GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO ______________________________________________________________________________________ 19 Casos Cruzados Una vez que se comprendió cada uno de los casos, se realizó el análisis cruzado haciendo uso de la estrategia de contextualización propuesta por Maxwell (1996). A través de la construcción de distintas matrices, fue posible observar de una forma más amplia y detallada cómo las fases de la gestión del conocimiento analizadas se relacionan con los elementos que apoyan a cada una de ellas. Las matrices se crearon a partir de los resultados obtenidos en el análisis individual de los casos. Realizado el análisis de los casos tanto en forma individual como cruzada, fue posible diseñar el modelo conceptual, principal objetivo de este estudio. Tal y como destaca Nonaka (1994) la interacción de las organizaciones con su entorno, junto con los medios con los cuales éstas crean y distribuyen información y conocimientos, son más importantes cuando contribuyen a una comprensión activa y dinámica de la empresa. Figura 4. Modelo de generación y transferencia del conocimiento La generación del conocimiento en las pequeñas empresas de las tecnologías de la información. La adquisición de programas informáticos, de bibliografía, los acuerdos de colaboración y el contacto con clientes son las fuentes externas de conocimiento que utilizan las pequeñas empresas que operan en el sector de las tecnologías de la información. Por su parte, el autoaprendizaje y las reuniones aparecen como actividades creadoras de conocimiento interno. GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO Adquisición Externa Adquisición de programas informáticos Adquisición de bibliografía Acuerdos de colaboración Clientes Creación Interna Autoaprendizaje Reuniones TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO Mecanismos Formales Documentos Intranet Mecanismos Informales Comunicación cara a cara Pláticas de pasillo Correo Electrónico Messenger CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO Facilitadores Cultura organizativa Estilo directivo Motivación personal Oportunidad de aprender Facilitadores Cultura organizativa Espacio físico Estilo directivo Medios de comunicación Barreras Poca disponibilidad de tiempo Fuente: Elaboración propia ______________________________________________________________________________________ 20 En la adquisición de conocimiento externo se observa una tendencia especial hacia la cooperación entre empresas con el fin de aprender conocimientos tecnológicos específicos, necesarios para el desarrollo y diseño de nuevos productos y para la complementariedad de algunos de los servicios que son ofrecidos por las empresas, tal como indica Inkpen (1996:124). La información proveniente de los clientes además de permitir ofrecer a éstos los servicios que realmente necesitan, da a la empresa la oportunidad de saber qué es lo que está requiriendo el mercado en un momento dado y hacia dónde debe dirigir sus esfuerzos. Esta información es difícil de localizar en el interior de la empresa. Por su parte, la adquisición de programas informáticos es vital en este tipo de empresas para el desarrollo de sus servicios y la eficiencia en sus procesos productivos. El acceso a la bibliografía es soporte a los programas informáticos y al mismo tiempo permite la creación de conocimiento individuales que posteriormente se transformarán en conocimiento organizativo. En la adquisición de conocimiento externo, el tamaño de la empresa y el estilo directivo participativo consiente la eliminación de la jerarquía, lo que hace posible que los empleados sean partícipes en la toma de decisiones a este respecto. Es decir, el empleado opina sobre la adquisición de un programa informático determinado, pero por cuestiones de presupuesto es el director general quien determina si se compra o no. La creación de conocimiento interno se basa en el autoaprendizaje del empleado y en las reuniones realizadas entre los miembros de la empresa. El autoaprendizaje es clave en este tipo de empresas y es fruto de un motivación personal por aprender. Esto tiene lugar en un entorno donde los cambios son frecuentes y donde el estar al día en lo relacionado a las nuevas tecnologías ayuda a ofrecer un mejor servicio, tanto al cliente interno como al cliente externo. El autoaprendizaje depende del conocimiento tácito individual desarrollado a través de su experiencia, del aprendizaje mediante la acción, la interacción social y la comunicación dentro de la empresa. El estilo directivo es clave para el autoaprendizaje. En las empresas estudiadas el estilo participativo adoptado por los directivos de la organización crea las condiciones necesarias que permiten preservar la flexibilidad de los individuos. El director general especifica lo absolutamente necesario o los límites en los que deben fluir los procesos y las actividades, fomentando el desarrollo de iniciativas y la creatividad de los empleados. Las reuniones son vistas por los empleados como un herramienta de socialización que apoya la creación del conocimiento organizativo. La socialización promueve el aprendizaje entre todos los miembros dentro de la organización y apoya la resolución de conflictos que puede desencadenar en nuevas ideas. Esta forma de creación interna de conocimiento es apoyada por la cultura organizativa y la motivación personal de cada uno de los miembros de la empresa. La transferencia del conocimiento en las pequeñas empresas de las tecnologías de la información. ______________________________________________________________________________________ 21 La transferencia del conocimiento en las pequeñas empresas de las tecnología de la información está caracterizada por el uso de mecanismos formales e informales de comunicación, ya sea en forma presencial o apoyados en la tecnología. En el caso de los mecanismos formales presenciales, los documentos son los que tienen un mayor impacto en la organización al momento de transferir el conocimiento, pero desafortunadamente no existe tiempo suficiente para documentar aquellas actividades importantes para el desarrollo de los servicios que se ofrecen. Las reuniones son relevantes para la organización como un medio para transferir el conocimiento. Éstas se realizan con cierta frecuencia, lo que permite compartir avances de los proyectos en curso y solicitar opiniones y sugerencias al resto de los miembros de la empresa. En lo concerniente a los mecanismos formales tecnológicos, el Intranet es el que más se utiliza sobre las listas de distribución. En aquellas empresas que cuentan con Intranet su utilización se debe principalmente al estilo directivo más que a la cultura organizativa. El director general juega un papel importante al momento de brindarle atención a esta herramienta de apoyo a la transferencia del conocimiento. En muchas ocasiones se debe a que no existe un clara definición de lo que alberga Intranet y para algunos empleados es más fácil acceder a sus propias fuentes de conocimiento. Mientras que los mecanismos formales son extremadamente importantes en empresas de este tipo se hace un mayor uso de los mecanismos informales. Los mecanismos informales presenciales, como la comunicación cara a cara y las pláticas de pasillo son facilitados por la distribución del espacio físico, la cultura organizativa y el estilo directivo. Por su parte, el correo electrónico, mecanismo informal tecnológico, sirve como herramienta que une a todos los miembros de la organización en un mismo lugar o en diferentes lugares, en diferentes momentos del tiempo. Los mecanismos formales e informales tecnológicos como el Intranet y el correo electrónico permiten estructurar el conocimiento, captarlo y difundirlo con el objeto de obtener importantes mejoras en sus procesos, pero la tecnología no hará que una persona con conocimientos adquiridos los comparta con otros. La tecnología puede ampliar el acceso y simplificar el problema de llevar el conocimiento adecuado a la persona adecuada en el momento adecuado. Facilitadores y barreras de la generación y la transferencia del conocimiento en las pequeñas empresas de tecnologías de la información. Los elementos que facilitan la generación y la transferencia del conocimiento se observan a un nivel organizativo e individual. Una cultura organizativa abierta y flexible, y un estilo directivo participativo son elementos que permiten desarrollar actividades tanto de la generación como de la transferencia del conocimiento dentro de la organización. La distribución del espacio físico y los medios de comunicación son elementos organizativos específicos que facilitan la transferencia. La poca disponibilidad de tiempo es la única barrera localizada en este estudio y es exclusiva de la transferencia del conocimiento. A nivel individual la motivación personal y la oportunidad de aprender que muestran los empleados facilita la generación del conocimiento. ______________________________________________________________________________________ 22 Cultura organizativa. Este elemento interviene como facilitador dinámico de la generación y la transferencia del conocimiento. La evidencia empírica del presente estudio muestra que la cultura organizativa abierta y flexible suele alentar a los empleados a generar y compartir su conocimiento de una forma más exitosa y al mismo tiempo, apoya la comunicación entre los miembros de la empresa. Estilo directivo. Este elemento ha prevalecido como facilitador activo tanto en la generación como en la transferencia del conocimiento. Uno de los temas más consistentes en la literatura del cambio organizativo es que el éxito de los esfuerzos de cambio requieren del apoyo y la participación de la dirección general. Los resultados del presente estudio exponen que el estilo directivo participativo (Veciana, 1999) crea las condiciones necesarias que permiten preservar la flexibilidad de los individuos. El director general especifica los límites en los que se deben realizar los procesos y las actividades, fomentando el desarrollo de iniciativas y la creatividad de los individuos. Medios de comunicación. Aunque los mecanismos informales presenciales suelen ser los más utilizados por las empresas (comunicación cara a cara y pláticas de pasillo) ya que otorgan mayor éxito a la transferencia del conocimiento, el emplear otros medios que accedan a la interacción entre los miembros mejoran este proceso. En este estudio se ha observado que las reuniones y los documentos son otras medios apropiados para transmitir mensajes completos. Espacio físico. Este elemento es facilitador exclusivo de la transferencia del conocimiento. En los casos estudiados se observa que la distribución del espacio físico de las instalaciones y de las áreas organizativas, permite que los miembros de la empresa interactúen de una manera más rápida y oportuna. Aun así, la interacción social no se da con mucha frecuencia dado que no cuentan con suficiente tiempo para ello. Poca disponibilidad de tiempo. Es la única barrera del modelo y ha sido identificada en la transferencia del conocimiento. Este elemento ha prevalecido en las cuatro empresas estudiadas, las cuales están conscientes de los mecanismos que tienen un mayor impacto en la organización para transferir el conocimiento, pero desafortunadamente no cuentan con el tiempo suficiente para desarrollarlos o aplicarlos. Esto sugiere que el conocimiento que se desea transferir necesita ser una prioridad dentro de la organización, es decir su transferencia requiere ser planeada como el resto de las actividades importantes. A nivel individual los elementos que se identifican son facilitadores distintivos de la generación del conocimiento: la motivación personal y la oportunidad de aprender. Para cada uno de los miembros de la organización, estos elementos les permiten crear un conocimiento que al ser compartido con otros miembros de la empresa da lugar al conocimiento organizativo. Motivación personal. Las personas participantes en el estudio consideran que la experiencia que pueden obtener en las empresas que operan en entornos dinámicos, donde los cambios suceden con mucha frecuencia, es muy valiosa. La posibilidad de aplicar sus conocimientos en las actividades de la organización los motiva a formarse por su cuenta, a aprender nuevas herramientas y a crear nuevos ______________________________________________________________________________________ 23 procesos o formas de hacer las cosas. Esta motivación personal se ve reforzada al saber que sus opiniones y sugerencias para adquirir un conocimiento externo, son tomadas en cuenta. Oportunidad de aprender. Así como el entorno dinámico en el que se encuentran las empresas de tecnologías de la información proporciona una motivación a los empleados para crear un nuevo conocimiento, este entorno también brinda a las personas la oportunidad de aprender. Los empleados consideran que pueden aprender mucho del trabajo que desempeñan y de la experiencia conseguida al aplicar sus conocimientos. Estos conocimientos son creados por la necesidad de estar al día en temas relacionados a las nuevas tecnologías de tal manera que puedan ofrecer un mejor servicio, tanto al cliente interno como al cliente externo. CONCLUSIONES Esta investigación se ha enfocado en las formas en que las pequeñas empresas del sector de las TIC generan y transfieren su conocimiento. Estos procesos se caracterizan por la interacción dinámica entre los miembros de la organización y entre ésta y el entorno. Las conclusiones del estudio se pueden expresan en las siguientes categorías: La importancia de la generación del conocimiento en las pequeñas empresas de las tecnologías de la información. Para las pequeñas empresas del sector de las tecnologías de la información tanto la adquisición de conocimiento externo como la creación interna de conocimiento son actividades importantes para generar un conocimiento organizativo. Consideran que el conocimiento organizativo les permite ampliar, modificar y fortalecer su oferta de productos y servicios, aun y cuando el entorno en el que se encuentran no proporcione una estabilidad deseada para continuar operando indefinidamente de la misma forma. Por el momento, los acuerdos de colaboración que mantienen con otras empresas son una fuente generadora de conocimiento que les suministran conocimientos tecnológicos específicos y necesarios para el desarrollo y diseño de nuevos productos y/o servicios. La información proporcionada por los clientes les permite conocer qué es lo que requiere el mercado y hacia dónde dirigir sus esfuerzos. El acceso a programas informáticos y a bibliografía apoyan el desarrollo de sus servicios y hacen que sus procesos sean más eficientes. El autoaprendizaje es clave en este tipo de empresas donde los cambios se producen continuamente y se requiere la capacidad de desaprender y aprender rápidamente. Éste debe ser apoyado por el estilo directivo participativo ya que promueve el surgimiento de nueva ideas y la creatividad de los individuos. Así mismo, las reuniones entre los miembros de la empresa permiten la socialización de los individuos y apoyan la solución de dudas y conflictos, acciones que provocan el desarrollo de la creatividad de los individuos. El impacto de los mecanismos de comunicación en la transferencia del conocimiento. Uno de los retos de las empresas que operan en entornos dinámicos es la réplica de sus competencias internas, habilidades y aprendizaje colectivo que se acumulan en la empresa a lo largo del tiempo. Para que las ______________________________________________________________________________________ 24 pequeñas empresas de las tecnologías de la información realicen con éxito la réplica de su know how requieren mecanismos que les permiten compartir con rapidez y eficiencia su conocimiento. La documentación de sus actividades y la sistematización de sus procesos a través del uso de Intranet, son mecanismos formales que apoyan la transferencia del conocimiento. Los documentos tienen un gran impacto en la organización. A través de ellos, se consigue la permanencia física de información relevante de actividades claves para la empresa como el procedimiento seguido para la realización de un proyecto o la metodología aplicada a la consultoría. Estos documentos pueden estar al alcance de todos los miembros de la organización de una forma física (papel) o virtual y sistematizada (Intranet). El uso de los mecanismos formales se ve supeditado a la disponibilidad de tiempo y al estilo directivo. Mientras que los mecanismos formales son extremadamente importantes en empresas de este tipo, los mecanismos informales son utilizados en mayor medida. La comunicación cara a cara y las pláticas de pasillo se facilitan por la distribución del espacio físico, la cultura organizativa y el estilo directivo. Por su parte, el correo electrónico es el mecanismo informal tecnológico más utilizado. Este sirve como herramienta para unir a los miembros de la organización a un mismo tiempo y permite la comunicación desde el exterior de las instalaciones de la empresa y estar enterado en otro momento del tiempo. Los efectos de la cultura organizativa y el estilo directivo en la generación y en la transferencia del conocimiento. En las pequeñas empresas de las tecnologías de la información estudiadas se observa la necesidad de contar con una cultura organizativa que motive a los miembros de la organización a buscar nuevas formas de hacer las cosas, donde la flexibilidad de horarios y la interacción entre sus miembros faciliten esa búsqueda. Así mismo, esta cultura organizativa debe ser abierta es decir, que permita al director general alentar a los empleados a compartir su conocimiento y que facilite la comunicación entre los miembros de la empresa. Estos hallazgos son apoyados por los estudios de O’Dell y Grayson (1998) y Ruggles (1998) donde observaron que las empresas con una cultura abierta que motive a generar y compartir el conocimiento tendrán más éxito en la realización de estos procesos. Por otra parte, el éxito del cambio requieren del apoyo y la participación de la dirección general. Las nuevas tecnologías de la información y el papel que juega el empleado como portador de iniciativas, sugerencias, esfuerzo voluntario y mayor compromiso, muestran que las estructuras organizativas deben ser menos jerarquizadas y que el estilo directivo participativo cree las condiciones necesarias que permitan preservar la flexibilidad de los individuos. La evidencia empírica presentada por Ruggles (1998) indica que la falta de apoyo de la dirección general es una barrera significativa para la transferencia del conocimiento tanto en empresas estadounidenses como europeas. La motivación personal y la oportunidad de aprender como facilitadores distintivos de la generación del conocimiento. El entorno dinámico en el que se encuentran las empresas de ______________________________________________________________________________________ 25 tecnologías de la información proporciona una motivación a los empleados para crear un nuevo conocimiento y brinda una oportunidad de aprender. La experiencia que pueden obtener los empleados en este tipo de empresas y la posibilidad de aplicar sus conocimientos en las actividades de la organización los motiva a formarse por su cuenta, a aprender nuevas herramientas y a crear nuevos procesos o formas de hacer las cosas. Estos dos elementos están fuertemente relacionados. Los empleados se motivan a crear nuevos conocimientos porque tienen la oportunidad de aprender de la aplicación de estos conocimientos en el mundo empresarial. Por otra parte, la oportunidad de aprender sobre cuestiones de su interés los motiva a autoformarse, a buscar nuevas formas de hacer las cosas en beneficio propio y de la organización. La disponibilidad de tiempo como barrera en la transferencia del conocimiento. Como menciona Fiddler (2000) en su estudio, las organizaciones que operan en entornos dinámicos no cuentan con el tiempo necesario para transferir adecuadamente su conocimiento. Las empresas estudiadas están conscientes de que los mecanismos que tienen un mayor impacto en la organización al momento de transferir el conocimiento, como lo son los documentos e Intranet requieren tiempo para desarrollarlos o aplicarlos, pero desafortunadamente no cuentan con él. Lo anterior sugieren que el conocimiento que se desea transferir necesita ser una prioridad dentro de la organización, es decir su transferencia debe estar incluida y prevista en la planificación estratégica de la empresa, así como el resto de las actividades vitales. Limitaciones y extensiones de la investigación Las principal limitación de la presente investigación es la generalización de los resultados. Los resultados de la presente investigación están limitados a las pequeñas empresas de las tecnologías de la información de Barcelona. Se puede inferir que las empresas similares cuentan con características afines relacionadas a la generación y a la transferencia del conocimiento. Los resultados puede ser extrapolados a casos similares a los aquí analizados mas no es posible hacerlo a una población en particular, ni a otro tamaño de empresa, ni a otro entorno. Como menciona Maxwell (1996) la generalización de los resultados en las investigaciones cualitativas se basa principalmente en el desarrollo de una teoría que pueda ser extendida a otros casos y no en cómo estos resultados pueden ser extrapolados a una población. Como ya se ha mencionado, la presente investigación exploratoria localiza las pautas claves sobre la manera en que las pequeñas empresas de las tecnologías de la información llevan a cabo la generación y la transferencia del conocimiento. Ahora bien, al no ser posible la generalización de los resultados quedan las siguientes cuestiones por indagar: (1) ¿El modelo de generación y transferencia del conocimiento propuesto es exclusivo de las pequeñas empresas de las tecnologías de la información, (2)¿La forma en que se genera y se transfiere el conocimiento en las pequeñas empresas del sector de las tecnologías de la información depende del entorno en el que se encuentran?, (3)¿La forma en que se genera y se transfiere el conocimiento en las pequeñas