Proceso del desarrollo exportador de las empresas industriales españolas que participan en un consorcio de exportación : un estudio de caso

Documents de treball Departament d'economia de l'empresa PROCESO DEL DESARROLLO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES ESPAÑOLAS QUE PARTICIPAN EN UN CONSORCIO DE EXPORTACIÓN: UN ESTUDIO DE CASO Piedad Cristina Martínez Carazo Document de treball núm. 03/6 Piedad Cristina Martínez Carazo Coordinador / Coordinator Documents de treball: Esteve van Hemmen http://selene.uab.es/dep-economia-empresa/codi/documents.html e-mail: [email protected] Telèfon / Phone: +34 93 5812257 Fax: +34 93 5812555 Edita / Publisher: Departament d'economia de l'empresa http://selene.uab.es/dep-economia-empresa/ Universitat Autònoma de Barcelona Facultat de Ciències Econòmiques i Empresarials Edifici B 08193 Bellaterra (Cerdanyola del Vallès), Spain Tel. 93 5811209 Fax 93 5812555 Maig / May , 2003 La sèrie Documents de treball d'economia de l'empresa presenta els avanços i resultats d'investigacions en curs que han estat presentades i discutides en aquest departament; això no obstant, les opinions són responsabilitat dels autors. El document no pot ser reproduït total ni parcialment sense el consentiment de l'autor/a o autors/res. Dirigir els comentaris i suggerències directament a l'autor/a o autors/res, a la direcció que apareix a la pàgina següent. A Working Paper in the Documents de treball d'economia de l'empresa series is intended as a mean whereby a faculty researcher's thoughts and findings may be communicated to interested readers for their comments. Nevertheless, the ideas put forwards are responsibility of the author. Accordingly a Working Paper should not be quoted nor the data referred to without the written consent of the author. Please, direct your comments and suggestions to the author, which address shows up in the next page. PROCESO DEL DESARROLLO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES ESPAÑOLAS QUE PARTICIPAN EN UN CONSORCIO DE EXPORTACIÓN: UN ESTUDIO DE CASO Piedad Cristina Martínez Carazo Document de treball núm. 03/6 Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 1 PROCESO DEL DESARROLLO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES ESPAÑOLAS QUE PARTICIPAN EN UN CONSORCIO DE EXPORTACIÓN: UN ESTUDIO DE CASO Piedad Cristina Martínez Carazo Departament d'Economia de l'Empresa Universitat Autònoma de Barcelona [email protected] RESUMEN El proceso de internacionalización ha dejado de ser visto como una aventura individual por parte de las empresas, porque cada vez se convierten en parte de una red de acuerdos que trascienden fronteras. Por lo tanto, el camino directo a la proyección internacional ha sido reemplazado por nuevos métodos de cooperación; de tal forma que, la elección de los socios, y el ámbito de los acuerdos y fórmulas contractuales se ha convertido en aspectos claves en la estrategia internacional de las empresas. En éste ámbito, han surgido los denominados consorcios de exportación los cuales se vienen desarrollando en España durante las últimas décadas a través de los programas de promoción para la creación de consorcios de exportación, a través del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) y el Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña (COPCA). Sin embargo, son pocos los consorcios existentes en España y muchos de los que se intentan, no llegan a constituirse. Por otra parte, son pocos los estudios existentes en éste área, por lo que se detecta un vacío en el cuerpo de la literatura existente sobre la internacionalización de las empresas. Razón por la cual, la presente investigación está dirigida al análisis de las fases del proceso del desarrollo de internacionalización de algunas empresas industriales españolas que participan en un prototipo real de consorcio de exportación, y a la identificación de los factores que influyen en la elección del mismo como una vía alternativa para penetrar en los mercados extranjeros, por parte de las empresas. Palabras claves: consorcio de exportación, empresas-socio, fases del desarrollo del proceso exportador, estudio de caso. Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 2 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, PREGUNTAS Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1. Planteamiento del Problema El papel adquirido por las pymes en los mercados internacionales, ha extendido su rango de actividad bajo las fronteras nacionales a través de muy diferentes métodos y ha mostrado que ésta posibilidad no está reservada para unidades multinacionales, produciéndose por tanto, una proliferación de nuevas fórmulas institucionales de proyección internacional. De ésta manera, el antiguo predominio de las relaciones de empresas que gobernó el proceso de internacionalización durante los años cincuenta y sesenta ha dado vía a una guía variada de opciones, de nuevas fórmulas contractuales y mezcladas que hacen una demostración más ágil y flexible de capacidades competitivas en contextos que están cambiando. No obstante, el proceso de internacionalización ha dejado de ser visto como una aventura individual por parte de las empresas porque se convierten en parte de una red de acuerdos que trascienden fronteras, reemplazando el camino directo a la proyección internacional por nuevos métodos de cooperación; de tal forma que la elección de los socios, y el ámbito de los acuerdos y las fórmulas contractuales se han convertido en aspectos claves en la estrategia internacional de las empresas (Alonso, 1993:2). En éste ámbito de cooperación interempresarial para la internacionalización, ha surgido una figura especial denominada consorcios de exportación, los cuales son considerados por algunos autores como (Renart, 2000a:32) un caso particular de alianza estratégica de empresas, cuyo objetivo principal es desarrollar conjuntamente sus mercados exteriores a partir de un mercado interior común, tiempo en que adquieren los conocimientos y habilidades necesarios para llegar a ser capaces de seguir exportando de manera individual y autónoma el día en que, eventualmente, pudieran decidir abandonar el consorcio, o que el consorcio se disuelva. Por consiguiente, los consorcios de exportación son considerados como una opción estratégica que tiene una empresa que decide exportar. Los consorcios de exportación pueden crearse en origen – como se acaba de exponer -, o en destino - cuando se forma en un mercado exterior con la finalidad principal de crear una red de distribución común a todos los integrantes del consorcio -. Por otra parte, Renart (2000b:37) argumenta que el ciclo de vida de los consorcios de exportación está compuesto esencialmente por tres fases o etapas: • La fase de diseño o gestación; • La fase de funcionamiento; y • La fase de abandono individual de una empresa-socio, pudiendo las demás seguir en el empeño, o disolución cuando el consorcio deja de existir. En éstas fases, el autor ha identificado una serie de protagonistas o roles que intervienen en cada una de ellas. Así, en la etapa de diseño o gestación del consorcio los protagonistas son: el promotor, que es la persona que suele tener la idea inicial sobre la posibilidad o conveniencia de crear un determinado consorcio de exportación; y los interlocutores válidos en cada empresasocio potencial, que pueden ser los propios directores generales de cada una de las empresas candidatas a socio, los cuales se transforman en la figura del representante de las empresassocio en el consorcio a partir del momento en que dicha empresa se ha pronunciado a favor de participar formalmente en la constitución del mismo. Durante la fase de funcionamiento, se identifican los siguientes roles o protagonistas: los representantes permanentes de cada empresa-socio del consorcio; el presidente del consejo de Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 3 administración del consorcio; el director general o gerente del consorcio; y los otros directivos de las empresas-socio. Los consorcios de exportación proporcionan a las empresas consorciadas una serie de beneficios, cuales son: la posible obtención de subvenciones provenientes del ICEX y/o del COPCA; el reparto de gastos; la gestión profesionalizada, al contratar a un director general del consorcio que sea una persona experta y de gran categoría profesional; la comercialización de una gama de productos, si las empresas están bien escogidas y comercializan productos complementarios que no sean directamente competitivos entre sí, mayor poder de negociación; las sinergias e intercambio de información entre las distintas empresas-socio participante; el efecto locomotora, si alguno de los productos resulta especialmente atractivo para los clientes potenciales extranjeros, puede servir para “abrir la puerta” a los de más; y la experiencia y aprendizaje, ya que es preciso también considerar a los consorcios como una escuela de cooperación empresarial. Atendiendo éstas ventajas, las autoridades públicas españolas han creado los programas de promoción para la creación de consorcios de exportación, dentro de los cuales destacan los liderados por el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) y por el Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña (COPCA). Sin embargo, es aún escaso el número de consorcios de exportación existentes en España, y muchos de los que se intentan no llegan a constituirse. Posiblemente, debido a las dificultades o inconvenientes que pueden presentarse en los mismos y sobre los cuales es necesario prevenir a las empresas para que sea mucho más fácil tomar medidas preventivas o por lo menos, tomar medidas paliativas y limitar el daño que éstos puedan causar - si se producen -. Dichos inconvenientes son entre otros: la dilución de esfuerzos por parte del director-gerente del consorcio quien trabaja simultáneamente para varias empresas; la competencia interna, si los productos o servicios aportados por las distintas empresas-socio pueden tener un mayor o menor grado de competencia entre sí; las discrepancias en el diseño de la estrategia comercial conjunta; el consenso y decisiones de compromiso; la pérdida de autonomía comercial y de libertad de acción; la imagen negativa por culpa de los productos de alguna(s) de las empresas-socio; los incidentes económico-financieros que pueden tener tres posibles orígenes; las tensiones entre las empresas-socio; las conductas no éticas y oportunistas por parte de algún socio, etc. Renart (2000a:33-38). Por otra parte, tanto los argumentos teóricos, como la evidencia empírica existente sobre consorcios de exportación es bastante escasa, detectándose por consiguiente, un vacío en el cuerpo de la literatura existente sobre la internacionalización de las empresas. Lo que indica, que es necesario invertir esfuerzos en la producción de investigaciones en éste ámbito específico, contribuyendo al mismo tiempo al enriquecimiento del cuerpo teórico y empírico de la internacionalización de empresas. Lo anterior, se convierte en las motivaciones que nos conducen a proponer la presente investigación, a través de la cual se pretende analizar el proceso del desarrollo exportador de algunas empresas industriales españolas participantes en un prototipo real de consorcio de exportación, para identificar así, las distintas fases del proceso del desarrollo de internacionalización del mismo, y su influencia en los resultados internacionales de sus empresas-socio. Nos proponemos además, analizar los distintos factores que ejercen influencia sobre la elección del consorcio de exportación como vía para la internacionalización por parte de sus empresas asociadas y, sobre el desarrollo y éxito de ambos: consorcio y empresas-socio. Esperamos por tanto, que los resultados de ésta investigación armonicen con los objetivos que no hemos propuesto alcanzar a través de la misma y, finalmente, contribuyan a la disminución de las desventajas asociadas a éste tipo de redes estratégicas para la internacionalización de las empresas españolas y en el futuro éstas puedan acceder exitosamente a los mercados externos. Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 4 2. Preguntas de Investigación El problema de investigación planteado anteriormente, se resume en dos subproblemas más concretos, a saber: ¿Cuáles son las características más relevantes de algunas de las pequeñas y medianas empresas industriales españolas con presencia en algún consorcios de exportación analíticamente representativo? ¿Qué influencia tiene el propio consorcio de exportación en las estrategias y resultados internacionales de las empresas asociadas e integradas a él? 3. Objetivos de la Investigación Objetivo General El presente estudio tiene como objetivo principal estudiar las fases del proceso del desarrollo de internacionalización de algunas empresas industriales españolas que participan en un prototipo real de consorcio de exportación. Objetivos Específicos • Identificar el perfil de algunas empresas industriales españolas que tienen presencia en un consorcio de exportación. • Determinar la repercusión que tiene el consorcio de exportación sobre la internacionalización de las empresas industriales españolas que forman parte del mismo y sobre sus resultados empresariales - analizar el uso de éstas relaciones para penetrar, extender e integrarse en los mercados internacionales-. 2. MARCO TEÓRICO 2.1. Enfoque Gradualista Partiendo del enfoque gradualista o de la internacionalización por etapas observamos que autores como Johanson y Vahlne (1977); Johanson y Wiedersheim-Paul (1975); Bilkey y Tesar (1977); y Moon y Lee (1990), han desarrollado una serie de modelos empíricos para determinar el número de etapas en las que una empresa desarrolla su proceso de internacionalización de manera independiente y para analizar los factores que influyen en dicho proceso. Así, encontraron que, en general, la internacionalización de las empresas se lleva a cabo como un proceso gradual e incremental que se envuelve entre un desarrollo del conocimiento y operaciones sobre mercados extranjeros, y un compromiso de recursos en los mismos. De ésta naturaleza gradual del proceso seguido por las empresas, se deriva una consecuencia envuelta en la elección de las áreas de proyección geográfica preferidas para intentar evitar el riesgo y la incertidumbre, tanto como sea posible, proyectándose inicialmente hacia los mercados que la empresa conoce mejor. Es decir, los más cercanos geo-culturalmente - los menos distantes psicológicamente -. Concepto bajo el cual se agrupan una serie de factores tales como: el idioma, la educación, el clima del mercado, las costumbres de las empresas, el esquema institucional y el grado de desarrollo de la industria; los cuales afectan el grado de certidumbre de las empresas de un país, que operan en otro. Por su parte, Lim, Sharkey y Kim (1991) presentan un modelo empírico del proceso exportador desarrollado desde la perspectiva de la adopción de la innovación. De éste modo, los autores Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 5 indican que el director juega un papel importante en el proceso de adopción de la exportación como una oportunidad y finalmente, en su vinculación como una nueva actividad de la empresa. En general, el planteamiento de la hipótesis de la teoría del proceso del desarrollo exportador es que “la empresa incrementa a mayores niveles de compromiso internacional, después de establecer y acumular experiencia en las etapas previas. Subsecuentemente, éste punto de vista gradualista es enriquecido por el análisis de la experiencia internacional de las empresas, conduciéndolas a otras áreas geográficas y países” (Alonso, 1993). De acuerdo con lo anterior, Leonidou y Katsikeas (1996:524) consideran que el proceso del desarrollo exportador puede ser dividido en tres etapas o fases generales que recogen las diferentes etapas expuestas por los anteriores autores en sus modelos: • Pre-compromiso; • Inicial; y • Avanzada. Estos modelos contemplan la actividad exportadora como una única parcela de la actividad internacional de la empresa llevada a cabo de manera individual. Así, encontramos que durante el proceso de internacionalización por etapas existen ciertos factores que influyen en ésta dinámica tales como: los activos, las capacidades tecnológicas, la experiencia, los conocimientos, las rutinas organizacionales, las oportunidades del mercado, la distancia geocultural, las características de los directivos, y la cultura organizacional. En el presente estudio, se analizará el proceso del desarrollo de internacionalización seguido por algunas empresas industriales españolas participantes en el consorcio de exportación objeto de estudio. Pero, asumiendo que dicho proceso no es llevado a cabo por las mismas de manera individual, sino a través de un acuerdo de cooperación entre empresas. De igual manera, se analizará el efecto que tienen sobre las empresas los factores identificados en ésta teoría. De acuerdo con lo anterior, se formula la siguiente proposición: Proposición 1: El proceso de internacionalización de las empresas es más rápido cuando éstas eligen constituirse en un consorcio de exportación. 2.2. Enfoque de la Elección de los Modos de Entrada al Exterior Continuando en el ámbito de la internacionalización de pymes, encontramos que el enfoque de la elección de los modos de entrada al exterior recoge una amplia gama de vías de penetración o formas institucionales, entendidas como posibles trayectorias de internacionalización, entre las que se incluyen básicamente, la exportación, la inversión directa en el exterior (IDE) y las distintas fórmulas contractuales de cooperación, así como los distintos niveles intermedios que se integran en cada una de ellas. En éste contexto, un modo de entrada a un mercado externo es un acuerdo institucional que hace posible la entrada de los productos, tecnología, habilidades humanas o directivas y otros recursos dentro de un país extranjero (Root, 1987:5). Desde el análisis de los costes de transacción, Anderson y Gatignon (1986:2) argumentan que cuando una empresa busca desarrollar una actividad - producción, distribución, etc.-, fuera de su mercado doméstico debe elegir el mejor modo para entrar en el mercado exterior teniendo en cuenta la dimensión del control que puede asumir en dicha elección. De acuerdo con lo anteriormente planteado, Geringer y Hebert (1989) consideran que el control es un concepto multidimensional y complejo. Por lo tanto, es posible distinguir tres dimensiones Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 12 4.1. Descripción General del Consorcio de Exportación y de las Empresas-socio El consorcio de exportación seleccionado para éste estudio de caso es el Consorcio de Fabricantes de Materiales Eléctricos (COFME). Las empresas-socio que lo constituyen son: APOLO Fijaciones y Herramientas S.L., Daisalux S.A., Electroacústica General Ibérica S.A. (EGI), FERMAX Electrónica S.A., HAZEMEYER Española S.A., SALICRU Electronics S.A., SLUZ S.A. En primer lugar realizaremos una descripción de las características generales del consorcio de exportación COFME y posteriormente, describiremos las características generales de las empresas-socio que lo constituyen. 4.1.1. Características Generales de COFME COFME se constituye en diciembre de 1988 como una sociedad anónima con capital de empresas españolas líderes en el sector de materiales eléctricos, cuya participación accionarial es igualitaria – 14,28% -. Su sede central se encuentra en Barcelona y cuenta con la infraestructura adecuada para afrontar los retos planteados. Está integrado por siete empresas del sector de materiales eléctricos de España, las cuales a su vez pertenecen a diferentes subsectores como son: fijaciones y herramientas; iluminación de emergencia; sonido, intercomunicación y megafonía; Porteros electrónicos, videoporteros y sistemas de control de acceso; iluminación técnica y arquitectural; componentes y sistemas; y transformadores y reguladores de tensión. El objetivo de COFME es desarrollar y dirigir estrategias comunes de internacionalización, así como coordinar diversas acciones que favorezcan el crecimiento y la competitividad de las empresas asociadas en el mercado mundial. Así pues, la internacionalización implica tanto la entrada en mercados todavía sin explorar por parte de los socios, como el fortalecimiento de su posición en mercados ya establecidos. En ambos casos, el consorcio juega un papel clave de planificación y minimización del riesgo derivado de dichas acciones. Por lo tanto, COFME identifica y analiza nuevos mercados, diseña modalidades de acceso, contacta con empresas locales y desarrolla relaciones institucionales. Todo ello, contribuye a potenciar la implantación de las siete empresas-socio y a la vez favorece el crecimiento de las mismas. Actualmente, COFME tiene presencia en cien países a través de distribuidores; y posee plataformas de venta – consorcios en destino – en trece de ellos, a saber: Alemania, Brasil, Cuba, Emiratos Árabes, Francia, Hungría, Inglaterra, México, Noruega, Portugal, República Checa, Singapur, y China; y su cifra anual de ventas en promedio es 30.000.000 Euros. Sin embargo, su proyección del volumen total de ventas para el año 2002 es de 117.200.000 Euros, de los cuales 86.500.000 Euros corresponden al mercado nacional y 30.700.000 Euros corresponden a exportaciones. Además, ofrece una amplia gama de productos para las más diversas aplicaciones. Varias décadas de experiencia de sus empresas-socio avalan una calidad y un servicio en constante mejora certificados por ISO 9000. La cobertura geográfica en el mundo entero facilita la atención al cliente y confirma las ventajas de un grupo. 4.1.2. Características Generales de las Empresas-socio de COFME La tabla 1 resume las principales características de las empresas-socio para derivar en un análisis general de las de las mismas. Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 13 Tabla 1. Características de las empresas-socio que constituyen COFME Empresa Características APOLO S.A. Daisalux S.A FERMAX Electrónica S.A. Salicru S.A. Electroacústica General Ibérica S.A. (EGI), HAZEMEYER Española S.A. SLUZ Subsector Fijaciones y herramientas Iluminación de emergencia Porteros electrónicos, videoporteros y sistemas de control de acceso Electrónica de potencia Sonido, Intercomunicación y megafonía Componentes y sistemas Iluminación técnica y arquitectural Creación Fundada en 1952 fundada en 1988. Fundada en 1949. Fundada en 1965. Fundada en la década de los setenta. Se estructuró en 1972. Fundada en 1981 Domicilio Barcelona (España) Vitoria (España) Valencia (España) Barcelona (España) Zaragoza (España) Barcelona (España) Barcelona (España) Capital social 100% español 100% español 100% español 100% español 100% español 100% español 100% español Fecha de ingreso a COFME Nd 1998 Nd Nd 2000 Nd Nd Participación en COFME 14,28% 14,28% 14,28% 14,28% 14,28% 14,28% 14,28% Número de empleados 60 65 172 210 86 70 57 Total de activos €5.404.425 18.660.923 17.656.730 17.920.061 7.206.601 8.452.705 5.969.460 Ingresos de explotación € 7.326.008 11.061.296 24.402.036 30.000.000 7.697.507 15.431.758 8.293.490 Actividad principal Desarrolla, fabrica y vende una extensa gama de sistemas de fijación y sujeción destinados a su uso en instalaciones eléctricas en la construcción. Desarrollo y fabricación y venta de alumbrado de emergencia, sistemas de balizamiento, equipos cargador batería, linternas recargables, etc. Diseño, fabricación y comercialización de transformadores y reguladores de tensión. Diseño, fabricación y comercialización de transformadores y reguladores de tensión Diseño, fabricación y postventa de aparatos electrónicos de sonido y megafonía para viviendas y para instalaciones industriales y de servicios. Fabricación y comercialización de componentes y sistemas. Diseño, fabricación y comercialización de aparatos y sistemas de iluminación Mercados Importante presencia en el mercado nacional e internacional Importante presencia en el mercado nacional e internacional. Importante presencia en el mercado nacional e internacional. Importante presencia en el mercado nacional e internacional. Importante presencia en el mercado nacional e internacional Importante presencia en el mercado nacional e internacional Importante presencia en el mercado nacional e internacional Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 14 Empresa Características APOLO S.A. Daisalux S.A FERMAX Electrónica S.A. Salicru S.A. Electroacústica General Ibérica S.A. (EGI), HAZEMEYER Española S.A. SLUZ Objetivo y visión Seguir incrementando su participación en el mercado tanto a nivel nacional como internacional. Aportar nuevos productos y soluciones a las necesidades. Exigir unas técnicas construcción continuamente en expansión. Plena satisfacción de sus clientes, mediante la continua adaptación a las nuevas necesidades y exigencias del mercado. Diversificación e internacionalización de los mercados. Asegurar una eficaz comunicación, acceso, vigilancia y seguridad entre el interior y el exterior de las viviendas, edificios y todo tipo de recintos mediante los equipos más avanzados. Desarrollar proyectos a medida y la alta fiabilidad de los productos, desarrollados con flexibilidad, agilidad y estrecho contacto con le cliente. Tener la confianza de la mayor parte del mercado. Innovación constantes, incorporando nuevas soluciones a sus actuales gamas de producto y creación de otras que amplíen las posibilidades de sus clientes. Crecer constantemente en respuesta a las necesidades de sus clientes. Satisfacer a sus clientes, basándose en garantizar una calidad excelente y una amplia gama, especialmente creada para cubrir cada necesidad específica en el campo de la iluminación. Mantenerse en primera línea en su sector. Comercializa ción Dispone de una completa red comercial que cubre toda España mediante delegaciones propias y representantes en cada provincia, además de una red internacional. Red comercial nacional constituida por 18 delegaciones, en las principales ciudades españolas. Dispone de una red comercial nacional e internacional. Dispone de una red comercial nacional e internacional. Dispone de una red comercial presente en toda la geografía española y una red internacional de agentes Dispone de una red comercial propia en España, estructurada en diferentes áreas geográficas. Tiene dos delegaciones propias en España y una red de representantes nacionales con más de 900 puntos de venta distribuidos en todo el país. Tiene presencia en los cinco continentes y cobertura en más de 45 países Calidad Registro ISO 9001 y 9002 Registro ISO 9001 y 9002 Certificado ISO 9001 Certificado ISO 9001 Certificación ISO 9001. Certificado ISO 9001. Certificado ISO 9001. Internacionali zación Disponen de un departamento internacional, que atiende a los clientes de diversos países con asesoramiento y apoyo sobre los productos. Dispone de filiales en Francia y la República Checa. Está presente en Austria, Portugal, Holanda, Islandia, Dinamarca, Costa Rica, Sudáfrica, Líbano, Chile, etc. Dos centros de producción en España y Shangai. Oicinas propias en 6 países (España, Francia, Inglaterra, Singapur, China y Rep. Eslovaca). Distribuidores en casi todo el mundo. Está presente en el mercado internacional a través de filiales, y distribuidores comerciales. Presencia en más de 25 países. En el mercado internacional está presente a través de filiales, distribuidores y representantes ubicados en todos los continentes y coordinado por nuestro propio departamento de exportación. Tiene presencia en los cinco continentes y cobertura en más de 45 países Fuente: elaboración propia Teniendo en cuenta los datos registrados en la tabla 1 referente a las características generales de las empresas-socio que constituyen el consorcio de exportación objeto de estudio, podemos concluir que éstas pertenecen a diferentes sub-sectores de la industria de materiales eléctricos. Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 15 De allí, que sus productos sean complementarios entre sí. De las actividades desarrolladas por cada empresa-socio, es importante resaltar el hecho de que todas realizan completamente los procesos relacionados con sus productos. Es decir, desarrollan actividades relacionadas con el diseño, fabricación, promoción y venta de los mismos. Por consiguiente, la cadena de valor se encuentra organizada jerárquicamente en todas ellas. Estas empresas fueron fundadas entre la década de los años cincuenta y la década de los años ochenta, observándose que las empresas más jóvenes del grupo son Daisalux S.A. y SLUZ S.A., las cuales fueron fundadas en la década de los ochenta. Sin embargo, su antigüedad es de aproximadamente 20 años. Esto indica, que las empresas-socios del consorcio de exportación objeto de estudio, no son empresas jóvenes y por lo tanto, poseen experiencia en el subsector al cual pertenecen y en el mercado nacional. Podemos observar además, que se trata de empresas cuyo capital social es 100% español, y en éste sentido, podemos confirmar que cumplen con uno de los requisitos exigidos por el ICEX en su programa de promoción de creación de consorcios para el otorgamiento de subvenciones a los mismos. Por otra parte, se observa que la empresa DAISALUX ingresó a COFME en el año 1998 – año en que fue creado el consorcio -, y EGI ingresó en el año 2000. Las fechas de ingreso de las demás empresas-socio no se conocen, pero según su director-gerente, cuatro de las siete empresas-socio ingresaron en el año 1998 y tres de ellas en el año 2000. Respecto al tamaño de las empresas-socio medido por el número de empleados, total de activos e ingresos de explotación, observamos que se trata de empresas medianas del sector de materiales eléctricos. Así, el número de empleados de las mismas, se encuentra entre 57 y 210; el total de los activos reportados en el año 20002 se encontraba entre 5.404.425 € y 18.660.923 €; y el total de sus ingresos de explotación en el mismo año se encontraba entre los 7.326.008 € y los 26.273.527 €. Dato este que es confirmado por el director-gerente de COFME al responder que sus empresas son de tamaño: “Mediano, con facturación promedio de 3000 millones de euros anuales y un promedio entre 50 y 100 empleados”. Con relación a la comercialización de sus productos y a la internacionalización de cada una de las empresas-socio, se puede apreciar que todas ellas no sólo están bien posicionadas en el mercado español, sino que además, son líderes en el sector de materiales eléctricos y en el subsector al cual pertenece cada una de ellas. Actualmente, éstas empresas se encuentran altamente internacionalizadas. Sin embargo, antes de su vinculación al consorcio su internacionalización era de menor nivel. Por lo tanto, tienen una importante presencia y posicionamiento, tanto en el mercado nacional, como en mercados internacionales. Este liderazgo en el sector y alta presencia internacional, podría explicarse en base a la amplia gama de productos que poseen cada una de ellas, a la calidad de los mismos – certificado ISO 9001 -, y a la constante preocupación por la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Además, algunas de ellas han obtenido reconocimiento de los diseños y calidad de sus productos por parte de importantes organismos internacionales. Las anteriores características generales de las empresas-socios, les permiten plantearse objetivos y misiones relacionados con la satisfacción al cliente, cubrimiento de necesidades de los mismos, innovación continua aplicada a los productos y procesos actuales y a la creación de nuevos productos acordes a las nuevas necesidades de los clientes - actuales y potenciales -, así como proyectarse internacionalmente para cubrir nuevos mercados. 2 Base de datos SABI Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 16 4.2. Análisis de las Proposiciones Teóricas Proposición 1: El proceso de internacionalización de las empresas es más rápido cuando éstas eligen constituirse en un consorcio de exportación. En el consorcio de exportación COFME se observa que, en tan sólo cuatro años de existencia, ha logrado tener presencia internacional en más de cien países y poseer plataformas de venta - consorcios en destino - en trece de los mismos. Por lo tanto, el argumento de la distancia psíquica no ha sido un factor esencial en el proceso de internacionalización del consorcio y sus empresas-socio, si tenemos en cuenta que los países en que éste consorcio ha tenido mayor aceptación poseen diferente cultura, idioma, educación, clima de mercado, costumbres de las empresas, esquema institucional y grado de desarrollo de la industria. Este hecho se comprueba con la gran acogida que ha tenido el consorcio, en los Emiratos Árabes. Sin embargo, las actitudes directivas tanto de los propietarios y gerentes de las empresas-socio como las del director-gerente de COFME sí ha sido un factor relevante en éste proceso debido a la gran experiencia y conocimientos de mercados exteriores que poseían sus miembros, ya que como se mencionó anteriormente, una de las exigencias establecidas en los estatutos para pertenecer al consorcio es que las empresas-socio deben estar internacionalizadas. Al respecto el director-gerente del consorcio indicó lo siguiente: “Todas tienen experiencia en exportaciones a través de representantes o distribuidores y en algunos casos con delegaciones en el exterior. Por lo tanto, son conocedoras de la exportación, las dificultades y los riesgos que conlleva”. Más aún, al preguntarle cuáles fueron las razones que los motivaron a asociarse, éste respondió: “Dar respuesta a la globalización, a la evolución del mercado, a la internacionalización del sector, cubrir necesidades que tienen las siete empresas a nivel de empresarios y a nivel de empresas...” Las etapas desarrolladas por el consorcio de exportación objeto de estudio para el proceso de su internacionalización han sido cuatro en opinión de su director-gerente: • Definición • Incertidumbre • Consolidación • Desarrollo La etapa de definición del consorcio es identificada como aquélla durante la cual, por iniciativa de un grupo de empresarios del sector de materiales eléctricos, surge la idea de formalizar un acuerdo de cooperación cuyo objetivo principal sea la internacionalización de las empresas que lo constituyen. En ésta etapa se realizan reuniones por parte de los empresarios interesados en el proyecto y se elige al director-gerente que en adelante velará por los intereses de los consorciados y gestionará todas las actividades relacionadas con el proceso de constitución e internacionalización de las mismas. Durante la etapa de incertidumbre se presentan inconvenientes relacionados con la elección de los socios, toda vez que se deben establecer las características y requerimientos que deben cumplir cada una de las empresas-socio para pertenecer al grupo. Es entonces cuando se establecen las condiciones y requisitos necesarios para llevar a cabo el acuerdo; dentro de los cuales se tienen en cuenta los establecidos por el ICEX para el otorgamiento de subvenciones a los consorcios de exportación y otros adicionales, establecidos por el mismo grupo para seleccionar las empresas-socio que finalmente firmarán el acuerdo de cooperación y constituirán la personalidad jurídica independientemente de la de sus empresas. En éste sentido, los Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 17 requisitos establecidos por el consorcio son entre otros: pertenecer al mismo sector; poseer capital cien por cien español; ser empresa familiar; no competir internamente – fabricación de productos complementarios -; tener experiencia internacional; poseer una clara política de innovación y diseños propios de sus productos; tener el certificado ISO 9001; vocación de intervenir y colaborar en una política común; y ser líderes en el subsector al que pertenece cada una de las empresas. Esta etapa fue considerada por el director-gerente del consorcio como la más difícil de todas ya que, en su opinión, debido a que el vínculo del consorcio con las empresas no es aún fuerte, las empresas sienten la amenaza competitiva de ser fácilmente absorbidas por multinacionales. Es el caso de tres de las empresas-socio que inicialmente formaban COFME y fueron absorbidas por capital extranjero, significando la salida de éstas empresas por no cumplir con uno de los requisitos establecidos tanto por el ICEX, como por el consorcio. Es decir, poseer capital cien por cien español. Por lo tanto, éstas empresas debían ser reemplazadas por otras tres que los cumplieran a cabalidad. En la etapa de consolidación quedan definidas las empresas que finalmente formarán parte de COFME, se terminan de elaborar los estatutos del consorcio y se desarrollan planes y programas a seguir por parte del grupo para la satisfacción de las necesidades comunes a los socios. En ésta etapa el director-gerente juega un papel importante. Finalmente, el consorcio alcanza la etapa de desarrollo, durante la cual COFME pone en práctica los planes y programas establecidos por el grupo para alcanzar los objetivos propuestos por el mismo. En ésta etapa se comienzan a ver los resultados y el éxito internacional del consorcio reflejado en la iniciación de las actividades de exportación, el número de países en los cuales tienen presencia, el número de países en los cuales han establecido plataformas de venta, la acogida de los productos en mercados distantes sicológicamente, el intercambio de recursos entre las empresas-socio, el aprendizaje de las empresas, los conocimientos de nuevos mercados, los distribuidores en otros países y, la proyección a largo plazo, entre otras. Las anteriores etapas desarrolladas por el consorcio del caso indican que efectivamente éste proceso del desarrollo de internacionalización se realiza a través de una serie de etapas como lo plantean los autores de los diferentes modelos de la internacionalización por etapas expuestos en el marco teórico. Sin embargo, éste proceso está planteado para ser asumido por las empresas de manera individual y en éste caso, las etapas han sido desarrolladas por un grupo de empresas españolas a través de un consorcio de exportación. El caso COFME muestra que a través de acuerdos de cooperación se pueden disminuir las mismas, ya que si bien es cierto que las empresas en forma independiente necesitan obtener a través del tiempo y de manera gradual e incremental, tanto experiencia y conocimientos de mercados extranjeros, como compromiso de recursos en este tipo de actividades, a través de los acuerdos de cooperación ésto se puede lograr si las empresas unen sus experiencias, conocimientos y recursos de distinta índole para explorar nuevos mercados y desarrollar el proceso de internacionalización en un número inferior de etapas que las propuestas por algunos de los modelos - por ejemplo, el modelo de Bilkey y Tesar, 1977 que comprende seis etapas -, y alcanzar más rápidamente y con menos riesgo la internacionalización del grupo. En tal caso, el modelo que más se correspondería con el número de etapas seguidas por COFME, sería el de Johanson y Wiedersheim-Paul (1975). No obstante, la distancia psicológica y la adquisición paulatina de experiencia y conocimiento de mercados exteriores, así como el compromiso incremental y gradual de recursos de manera independiente, no se corresponderían con las identificadas en éste. Sin embargo, su director-gerente agrega: “El tiempo juega un papel importante en este aspecto, mientras más tiempo llevas en un mercado mejor serán los resultados”. Teniendo en cuenta el papel determinante que juegan tanto el director-gerente del consorcio, como los propietarios y gerentes de las distintas empresas-socio, el modelo con el que más se Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 18 corresponde el caso COFME es el de Lim, Sharkey y Kim (1991), en el que se distinguieron cuatro etapas que llamaron conciencia, interés, intención y adopción. De éste modo, en el nivel de conciencia tanto los directores de las empresas-socio, como el directorgerente del consorcio, reconocen la exportación como una oportunidad para las empresas; durante la segunda etapa, éstos tienen una disposición favorable hacia la exportación como una estrategia viable para las mismas; luego, el incremento del interés conduce a una intención positiva, la cual los motiva para intentar la exportación; y finalmente, adoptarla como una nueva actividad de las empresas a través del consorcio. Considerando que el ciclo de vida de un consorcio de exportación según Renart (2000b:37) comprende: • La fase de diseño o gestación; • La fase de funcionamiento; y • La fase de abandono - individual de una empresa-socio, pudiendo las demás seguir en el empreño - o disolución - cuando el consorcio deja de existir -. Podemos concluir que las tres primeras etapas de COFME se corresponden con las dos primeras etapas del modelo de Renart. No obstante, la tercera etapa de éste modelo, no guarda relación con la cuarta etapa identificada en COFME, debido a que las empresas-socio del mismo han decidido continuar indefinidamente, dado el éxito obtenido hasta el momento. Sin embargo, en la entrevista Renart opinó lo siguiente al respecto: “Un consorcio bien gestado y bien gestionado podría durar indefinidamente. Sin embargo, en la mayoría de los que yo he visto, al cabo de cuatro o seis años se disuelven, porque a pesar de que sus exportaciones reflejan un crecimiento relevante, se disuelven porque hay otras razones relacionadas con el aprendizaje y las relaciones interpersonales que no están funcionando bien haciendo que ellos se disuelvan. De allí, la paradoja de que un consorcio se disuelva cuando estaba triunfando económicamente. Además, cuando hay una de las empresas que está alcanzando cierto nivel se retira porque ya tiene cierto volumen de ventas y entonces lo puede hacer solo ... Exportar a través de un consorcio cuesta tiempo, esfuerzo, dedicación, y soluciones de compromiso, porque hacer un consorcio no es fácil y a veces pasa uno o dos años durante la gestación buscando socios, haciendo reuniones de los socios, haciendo reuniones con el abogado, diseñando estrategias, decidiendo a qué países exportar, decidiendo sobre el gerente que se va a nombrar, etc. ... es más, muchos consorcios de exportación que se intentan no llegan a constituirse, con lo cual existe mucha gente que pierde tiempo intentando generar consorcios, que ni siquiera llegan a constituirse formalmente y empezar a andar...”. De acuerdo con lo anterior, las etapas del ciclo de vida de COFME, también se corresponden con las etapas del ciclo de vida propuestas por Renart (2000b) como lo muestra la figura 1. Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 19 Figura 1. Ciclo de la participación de las empresas-socio en COFME y evolución en el tiempo de la “motivación total a permanecer” (MTP) que sienten los representantes permanentes de sus empresas-socio desde la etapa de definición, hasta la etapa de desarrollo del mismo Valores que puede tomar la MTP Desarrollo Consolidación Incertidumbre Definición Retiro y reemplazo Disolución de tres de sus empresas 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Fuente: Elaboración propia basada en Renart (2000b:VI). En la figura 1 se ilustran las diferentes etapas atravesadas por COFME desde el año en que se inició su gestación – 1997 -, hasta el año 2002 - en el que termina la subvención del ICEX-. En éste gráfico se representa el nivel de motivación total para permanecer en el consorcio, por parte de las distintas empresas-socio durante las diferentes etapas desarrolladas por el mismo. Así, observamos que los valores de la MTP comienzan a incrementarse cuando se inicia la etapa de definición, Es decir, a partir del año 1997 – en que inicia la etapa de gestación -, hasta el año 1998 – año en que se constituye COFME -. Luego, los valores de la MPT permanecen estáticos durante la etapa de incertidumbre por ser la etapa durante la cual se produce el retiro y reemplazo de tres de sus empresas-socio. Es en ésta etapa que se produce el ingreso de la empresa EGI, por ejemplo. Una vez superada la etapa de incertidumbre, e iniciada la etapa de consolidación, los valores de la MTP comienzan a adquirir mayor valor, hasta finalmente, alcanzar unos valores máximos durante la etapa de desarrollo, simbolizando los deseos de sus empresas-socio de continuar vinculadas a COFME indefinidamente como lo han manifestado sus representantes permanentes. Lo que en opinión de Renart, es producto de un consorcio bien gestado. La línea punteada que aparece a partir del año 2002 nos indica que en caso contrario; es decir cuando en opinión de Renart un consorcio no está bien gestado y termina la subvención del ICEX, los valores de la MTP comienzan a disminuir, hasta producirse finalmente, la disolución del mismo y las empresas asociadas continúan el proceso de internacionalización de manera independiente. La funcionaria de la Cámara de Comercio corrobora lo anterior con la siguiente afirmación: “Todos los grupos que hacemos no llegan a tener la personalidad jurídica independiente y por eso los llamamos pre-consorcios, porque sirven para empezar a colaborar en un mercado y siempre los hacemos en destino, o en los países de destino... Después de los dos años que dura el programa, es posible que el grupo se extinga y cada empresa comience a trabajar en forma independiente, pero ello no quiere decir que el grupo haya sido un fracaso, no, sino, que ya se han logrado los objetivos del programa. Es posible también que el objetivo sea continuar trabajando juntos y contratan como agente o distribuidor al gerente del grupo que hizo la prospección que es el que ha hablado con los clientes y conoce el mercado, o bien se queda con una de ellas y las demás eligen trabajar con otros distribuidores, o incluso el gerente puede Transcurso del tiempo Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 20 acabar posicionando las empresas y luego ya se retira y las empresas continúan exportando solas”. En éste sentido, el director-gerente del consorcio indica lo siguiente: “Inicialmente, sólo las empresas exportan y el consorcio no exporta. Sólo se encarga de montar las plataformas de venta, distribución y servicio al cliente, en otros países. Actualmente, dado el grado de madurez alcanzado por COFME, se están realizando exportaciones también y además, realiza promociones. En otro contexto, cuando se les preguntó a las empresas-socio por las causas que las motivaron a constituirse en consorcio, respondieron lo siguiente – Tabla 2 -. Tabla 2. Causas que motivaron a las empresas-socio para constituirse en consorcio de exportación Empresas-socio Causas EGI DAISALUX SALICRU Internacionalización de la empresa X X Reducción de costes en la promoción externa y compartir experiencia X Fuente: elaboración propia con datos de encuestas a empresas-socio. De acuerdo con la tabla 2, podemos considerar que la causa que más motivó a las empresassocio de COFME entrevistadas, fue su internacionalización en primer lugar y la reducción de los costes de promoción externa y el intercambio de experiencia en segundo lugar. Respecto a los principales propósitos de la cooperación, las respuestas obtenidas fueron las siguientes – tabla 3-: Tabla 3. Reducción de las barreras para la internacionalización Empresas Ninguna importancia Poco Importante Alguna importancia Importante Muy importante EGI X DAISALUX X SALICRU X Fuente: elaboración propia con datos de encuestas a empresas-socio. En la tabla 3 podemos observar que las dos empresas que estuvieron motivadas por la internacionalización para vincularse a COFME, consideran muy importante la cooperación para reducir las barrera para la internacionalización. Por el contrario, para SALICRU es un propósito poco importante, dado que su causa de motivación fue la reducción de los costes en la promoción externa y el intercambio de experiencia. Esto, demuestra que algunas de las empresas-socio pueden estar motivadas por causas diferentes, pero al final, será el directorgerente de COFME el encargado de llegar a un consenso común evitando disputas o inconformidades a la hora de tomar decisiones. Con relación al impacto positivo del consorcio sobre las empresas-socio, las respuestas obtenidas fueron las siguientes – tabla 4 -: Tabla 4. Facilidad para la internacionalización Empresas Ninguna importancia Poco Importante Alguna importancia Importante Muy importante EGI X DAISALUX X SALICRU X Fuente: elaboración propia con datos de encuestas a empresas-socio. Proceso del Desarrollo Exportador de las Empresas Industriales Españolas que Participan en un Consorcio de Exportación: Un Estudio de Caso 21 En la tabla 4 se observa que la empresa SALICRU continúa considerando que de acuerdo con sus intereses particulares, el impacto positivo del consorcio sobre sus empresas-socio no es precisamente la facilidad para la internacionalización. Por el contrario, para las empresas EGI y DAISALUX, éste es un impacto positivo importante. En este sentido, se les preguntó si al evaluar la red de cooperación en general, ¿qué visión futura tenían sobre la misma para las empresas españolas? Las respuestas obtenidas se presentan en la tabla 5. Tabla 5. Visión futura de las empresas-socio sobre la cooperación para las empresas españolas Empresas Ninguna importancia Poco Importante Alguna importancia Importante Muy importante EGI X DAISALUX X SALICRU X Fuente: elaboración propia con datos de encuestas a empresas-socio. En ésta respuesta – tabla 5 - observamos que para las empresas EGI y DAISALUX su visión futura sobre la cooperación para las empresas españolas es considerada importante, sino, muy importante. SALICRU a pesar de no considerar la internacionalización como lo más importante para su vinculación a COFME – posiblemente porque era una empresa altamente internacionalizada al momento de vincularse al consorcio -, sí que considera importante que las empresas españolas realicen acuerdos de cooperación. Ello, conduce a suponer que los consorcios de exportación persiguen, además de la internacionalización de sus empresas-socio, otros objetivos de igual relevancia para las mismas. De allí, el comentario realizado por el director-gerente de COFME: “Es un error crear consorcios sólo para exportar. Los consorcios deben ser creados como un proyecto con múltiples propósitos”. Por otra parte, un inconveniente que suele presentarse en la etapa de incertidumbre es la dificultad para encontrar socios en quien se pueda confiar, ya que según Renart: “Otra de las reglas de oro es que, si quieres hacer un consorcio con tres o cuatro empresas, tienes que entrevistar a veinte o veinticinco porque muchas no te gustarán a ti, o muchas dirán que no. Por tanto, es una labor casi misionera de ir viendo empresas hasta ver cuándo se consiguen las tres o cuatro que estén dispuestas a hacer un consorcio en ciertos términos y condiciones, por eso no es nada fácil y hay mucha gente que lo intenta y fracasa”.. Con relación a la duración del proceso de internacionalización a través de los consorcios de exportación en destino, y para cuya constitución COFME recibe subvenciones del COPCA, la funcionaria de la Cámara de Comercio de Sabadell argumenta lo siguiente: “La duración de la prospección depende de los mercados. Pero normalmente, la primera prospección dura los seis primeros meses para llevar una información de primera mano y habiendo contactado con las empresas y haciendo las visitas a las empresas. En éste período es cuando se hace un primer tanteo, y a partir de aquí es cuando se empieza a orientar el tema. Hay mercados que se alargan un poco más y otros mercados más maduros en los que la prospección se hace mucho más rápido y se empiezan a hacer cosas más concretas...” Edicions / Issues: 95/1 Productividad del trabajo, eficiencia e hipótesis de convergencia en la industria textilconfección europea Jordi López Sintas 95/2 El tamaño de la empresa y la remuneración de los máximos directivos Pedro Ortín Ángel 95/3 Multiple-Sourcing and Specific Investments Miguel A. García-Cestona 96/1 La estructura interna de puestos y salarios en la jerarquía empresarial Pedro Ortín Ángel 96/2 Efficient Privatization Under Incomplete Contracts Miguel A. García-Cestona Vicente Salas-Fumás 96/3 Institutional Imprinting, Global Cultural Models, and Patterns of Organizational Learning: Evidence from Firms in the Middle-Range Countries Mauro F. Guillén (The Wharton School, University of Pennsylvania) 96/4 The relationship between firm size and innovation activity: a double decision approach Ester Martínez-Ros (Universitat Autònoma de Barcelona) José M. Labeaga (UNED & Universitat Pompeu Fabra) 96/5 An Approach to Asset-Liability Risk Control Through Asset-Liability Securities Joan Montllor i Serrats María-Antonia Tarrazón Rodón 97/1 Protección de los administradores ante el mercado de capitales: evidencia empírica en España Rafael Crespí i Cladera 97/2 Determinants of Ownership Structure: A Panel Data Approach to the Spanish Case Rafael Crespí i Cladera 97/3 The Spanish Law of Suspension of Payments: An Economic Analysis From Empirical Evidence Esteban van Hemmen Almazor 98/1 Board Turnover and Firm Performance in Spanish Companies Carles Gispert i Pellicer 98/2 Libre competencia frente a regulación en la distribución de medicamentos: teoría y evidencia empírica para el caso español Eva Jansson 98/3 Firm’s Current Performance and Innovative Behavior Are the Main Determinants of Salaries in Small-Medium Enterprises Jordi López Sintas y Ester Martínez Ros 98/4 On The Determinants of Export Internalization: An Empirical Comparison Between Catalan and Spanish (Non-Catalan) Exporting Firms Alex Rialp i Criado 98/5 Modelo de previsión y análisis del equilibrio financiero en la empresa Antonio Amorós Mestres 99/1 Avaluació dinàmica de la productivitat dels hospitals i la seva descomposició en canvi tecnològic i canvi en eficiència tècnica Magda Solà 99/2 Block Transfers: Implications for the Governance of Spanish Corporations Rafael Crespí, and Carles Gispert 99/3 The Asymmetry of IBEX-35 Returns With TAR Models M.ª Dolores Márquez, César Villazón 99/4 Sources and Implications of Asymmetric Competition: An Empirical Study Pilar López Belbeze 99/5 El aprendizaje en los acuerdos de colaboración interempresarial Josep Rialp i Criado 00/1 The Cost of Ownership in the Governance of Interfirm Collaborations Josep Rialp i Criado, i Vicente Salas Fumás 00/2 Reasignación de recursos y resolución de contratos en el sistema concursal español Stefan van Hemmen Alamazor 00/3 A Dynamic Analysis of Intrafirm Diffusion: The ATMs Lucio Fuentelsaz, Jaime Gómez, Yolanda Polo 00/4 La Elección de los Socios: Razones para Cooperar con Centros de Investigación y con Proveedores y Clientes Cristina Bayona, Teresa García, Emilio Huerta 00/5 Inefficient Banks or Inefficient Assets? Emili Tortosa-Ausina 01/1 Collaboration Strategies and Technological Innovation: A Contractual Perspective of the Relationship Between Firms and Technological Centers Alex Rialp, Josep Rialp, Lluís Santamaria 01/2 Modelo para la Identificación de Grupos Estratégicos Basado en el Análisis Envolvente de Datos: Aplicación al Sector Bancario Español Diego Prior, Jordi Surroca. 01/3 Seniority-Based Pay: Is It Used As a Motivation Device? Alberto Bayo-Moriones. 01/4 Calidad de Servicio en la Enseñanza Universitaria: Desarrollo y Validación de una Escala de Medida. Joan-Lluís Capelleras, José M.ª Veciana. 01/5 Enfoque estructural vs. recursos y capacidades: un estudio empírico de los factores clave de éxito de las agencias de viajes en España. Fabiola López-Marín, José M.ª Veciana. 01/6 Opción de Responsabilidad Limitada y Opción de Abandonar: Una Integración para el Análisis del Coste de Capital. Neus Orgaz. 01/7 Un Modelo de Predicción de la Insolvencia Empresarial Aplicado al Sector Textil y Confección de Barcelona (1994-1997). Antonio Somoza López 01/8 La Gestión del Conocimiento en Pequeñas Empresas de Tecnología de la Información: Una Investigación Exploratoria. Laura E. Zapata Cantú. 01/9 Marco Institucional Formal de Creación de Empresas en Catalunya: Oferta y Demanda de Servicios de Apoyo David Urbano y José María Veciana. 02/1 Access as a Motivational Device: Implications for Human Resource Management. Pablo Arocena, Mikel Villanueva. 02/2 Efficiency and Quality in Local Government. The Case of Spanish Local Authorities M.T. Balaguer, D. Prior, J.M. Vela 02/3 Single Period Markowitz Portfolio Selection, Performance Gauging and Duality: A variation on Luenberger’s Shortage Function Walter Briec, Kristiaan Kerstens, Jean Baptiste Lesourd. 02/4 Innovación tecnológica y resultado exportador: un análisis empírico aplicado al sector textil-confección español Rossano Eusebio, Àlex Rialp Criado 02/5 Caracterización de las empresas que colaboran con centros tecnológicos Lluís Santamaria, Miguel Ángel García Cestona, Josep Rialp 02/6 Restricción de crédito bancario en economías emergentes: el caso de la PYME en México Esteban van Hemmen Almazor 02/7 La revelación de información obligatoria y voluntaria (activos intangibles) en las entidades de crédito. Factores determinantes. Gonzalo Rodríguez Pérez 02/8 Measuring Sustained Superior Performance at the Firm Level Emili Grifell - Tatjé, Pilar Marquès - Gou 02/9 Governance Mechanisms in Spanish Financial Intermediaries Rafel Crespi, Miguel A. García-Cestona, Vicente Salas 02/10 Endeudamiento y ciclos políticos presupuestarios: el caso de los ayuntamientos catalanes Pedro Escudero Fernández, Diego Prior Jiménez 02/11 The phenomenon of international new ventures, global start-ups, and born-globals:what do we know after a decade (1993-2002) of exhaustive scientific inquiry? Àlex Rialp-Criado, Josep Rialp-Criado, Gary A. Knight 03/1 A methodology to measure shareholder value orientation and shareholder value creation aimed at providing a research basis to investigate the link between both magnitudes Stephan Hecking 03/2 Assessing the structural change of strategic mobility. Determinants under hypercompetitive environments José Ángel Zúñiga Vicente, José David Vicente Lorente 03/3 Internal promotion versus external recruitment: evidence in industrial plants Alberto Bayo-Moriones, Pedro Ortín-Ángel 03/4 El empresario digital como determinante del éxito de las empresas puramente digitales: un estudio empírico Christian Serarols, José M.ª Veciana 03/5 La solvencia financiera del asegurador de vida y su relación con el coste de capital Jordi Celma Sanz 03/6 Proceso del desarrollo exportador de las empresas industriales españolas que participan en un consorcio de exportación: un estudio de caso Piedad Cristina Martínez Carazo