GLCI Lean Construction: Begriffe und Methoden

Lean Cons uc ion
Beg i e und Me hoden
Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e – GLCI e.V.
II
He ausgebe :
Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e – GLCI e. V.
c/o KIT Ins i u ü Technologie und Managemen im Baube ieb
Go ha d-F anz-S . 3 (Am Fasanenga en), Geb. 50.31
76131 Ka ls uhe
[email p o ec ed]
Redak ionelle Bea bei ung:
P o . D . She in Haghsheno
Nadia Wach e
ISBN 978-3-00-061123-0
1. Au lage S and Ok obe 2019
Alle Rech e o behal en. Kein Teil des We ks da in i gendeine Fo m (D uck, Fo okopie, Mik o ilm ode in einem
ande en Ve ah en) ohne sch i liche Genehmigung des He ausgebe s ep oduzie we den ode un e Ve wendung
elek onische Sys eme e a bei e , e iel äl ig ode e b ei e we den.
P in ed in Ge many
Copy igh : GLCI, Ka ls uhe
III
Mi gliede de GLCI-A bei sg uppe
„Lean Cons uc ion – Beg i e und Me hoden”
D . Joe g Al ne
DB Ne z AG
Be nd Bau
Vollack GmbH & Co. KG
P o . D . F i z Be ne
Uni e si ä S u ga ,
Ins i u ü Baube iebsleh e
Ma co Binninge
KIT/Weisenbu ge
Ralph Ellinghaus
REL Hambu g
Di k Haecke
CPM GmbH Gesellscha ü P ojek managemen
P o . D . She in Haghsheno
Ka ls uhe Ins i u ü Technologie (KIT),
Ins i u ü Technologie und Managemen im Baube ieb
P o . D . Michael Ko n
Hochschule Ka ls uhe,
Fachgebie Baumanagemen und Baube ieb
Samy K öge
Zechbau GmbH
S e an Mika
Hein ich Schmid,
Füh ungsakademie
D . Claus Nesensohn
Re ine P ojec s AG
P o . D . Pe e Racky
Uni e si ä Kassel,
Ins i u ü Bauwi scha
Bea e Reina z-Wi z
Hines Immobilien GmbH
D . Ca ina Schlabach
Ed. Züblin AG
Di ek ion Mi e, MAX.
Pe e S e ek
KTC – Ka ls uhe Technology Consul ing GmbH
Claus Weidinge
REOSS Indus ies GmbH
Jens Wi e
STAUFEN.AG
Vo wo zu 1. Au lage IV
Vo wo zu 1. Au lage
Zu den im Sa zungszweck des Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e (GLCI) genann en Zielen ge-
hö u.a. die „E ablie ung eines allgemeinen Sp achgeb auchs ü die P inzipien und We kzeuge
des Lean Cons uc ion“. Ein gemeinsames Ve s ändnis on Beg i en und die Eino dnung on
P inzipien, Me hoden und We kzeugen in eine Gesam sys ema ik sind ü die Ve b ei ung de
Lean Managemen Philosophie im Bauwesen und de en Anwendung in de P axis on g oße
Bedeu ung. Mi diese Publika ion leis e das GLCI einen wesen lichen Bei ag hie zu.
Die Mi gliede de A bei sg uppe „Lean Cons uc ion – Beg i e und Me hoden” sind die gemein-
samen Ve asse des o liegenden We ks. Sie sind Mi gliede im GLCI und alle aus un e schied-
lichen Pe spek i en mi de Anwendung bzw. Ve mi lung de P inzipien, Me hoden und We k-
zeuge des Lean Cons uc ion e au . So wi k en Ve e e on Bauhe eno ganisa ionen, Pla-
nungs-, Bau- und P ojek managemen un e nehmen, Un e nehmensbe a ungen sowie on Hoch-
schulen an de E a bei ung diese Publika ion mi .
Die Zielg uppe de Publika ion sind insbesonde e Ve e e aus de P axis, die sich neu mi Lean
Cons uc ion be assen. Sie eigne sich zugleich auch ü den Einsa z in de Hochschulleh e und
in ande en Aus- und Wei e bildungs o ma en. Abe auch be ei s e ah ene Anwende können
diese Publika ion als Nachschlagewe k zu Eino dnung de on Ihnen be ei s angewand en P in-
zipien und Me hoden nu zen.
Ich möch e mich ganz besonde s ü das g oßa ige Engagemen alle Mi gliede de A bei s-
g uppe „Lean Cons uc ion – Beg i e und Me hoden” bedanken, ohne de en eh enam lichen Ein-
sa z diese Publika ion nich möglich gewesen wä e. Zu jede Zei wa die pe sönliche Begeis e-
ung de Au o en ü das Thema spü ba . Diese Begeis e ung und die Be ei scha alle Be eilig-
en, pe sönliche E ah ungen o en und be ei willig mi den ande en Au o en zu eilen, haben seh
zum Gelingen dieses We ks beige agen. Imme wiede b ach en die Mi gliede de A bei sg uppe
zum Ausd uck, wie seh sie den pe sönlichen Aus ausch und die e auens olle A mosphä e in
de gemeinsamen A bei schä zen.
Allen Lese n diese Publika ion wünsche ich in e essan e Einblicke in die „Wel des Lean Cons uc-
ion“. Ganz im Sinne de Lean Philosophie sind sich die Au o en dessen bewuss , dass Pe ek ion
kein Zus and is , de e eich sonde n lediglich anges eb we den kann. Dahe bes eh bei allen
Ve asse n de Wunsch, das o liegende We k in den nächs en Au lagen wei e zu e besse n.
Hie bei sind wi au das Feedback de Lese angewiesen, wozu ich Sie seh he zlich einlade.
P o . D . She in Haghsheno
Vo si zende des Vo s ands
Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e – GLCI e.V.
Inhal s e zeichnis V
Inhal s e zeichnis
Vo wo zu 1. Au lage .................................................................................................................IV
Abbildungs e zeichnis ............................................................................................................. VIII
1 Ein üh ung .............................................................................................................................. 1
1.1 Vo beme kung ................................................................................................................ 1
1.2 Das Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e (GLCI) ........................................................... 1
1.3 Ausgangssi ua ion und Mo i a ion .................................................................................. 2
1.4 Zielse zung ...................................................................................................................... 3
1.5 Vo gehensweise ............................................................................................................. 3
2 G undlagen on Lean Cons uc ion .................................................................................... 5
2.1 His o ische En wicklung .................................................................................................. 5
2.2 P inzipien des Lean Managemen .................................................................................. 6
2.2.1 We aus Sich des Kunden ................................................................................ 7
2.2.2 Iden i ika ion des We s oms ............................................................................. 7
2.2.3 Fluss-P inzip ....................................................................................................... 8
2.2.4 Pull-P inzip .......................................................................................................... 9
2.2.5 S eben nach Pe ek ion/Kon inuie liche Ve besse ung .................................. 10
2.3 Ve schwendung und Ve schwendungsa en ............................................................... 11
2.4 Visuelles Managemen ................................................................................................. 13
2.5 Anwendung de P inzipien des Lean Managemen im Bauwesen .............................. 15
3 Lean T ans o ma ion und En wicklung eine „Lean Kul u “ .......................................... 16
3.1 Einlei ung ...................................................................................................................... 16
3.2 Change Managemen ................................................................................................... 16
3.3 Lean T ans o ma ion ..................................................................................................... 18
3.3.1 Einlei ung .......................................................................................................... 18
3.3.2 T anspa enz ...................................................................................................... 20
3.3.3 Ve auen .......................................................................................................... 21
3.3.4 Kommunika ion ................................................................................................. 24
3.3.5 Kollabo a ion ..................................................................................................... 26
4 In eg ie e P ojek abwicklung............................................................................................. 28
4.1 Einlei ung ...................................................................................................................... 28
4.2 G undlagen ................................................................................................................... 28
4.3 E ablie e Fo men in eg ie e P ojek abwicklung ........................................................ 30
4.3.1 In eg a ed P ojec Deli e y ............................................................................... 30
4.3.2 P ojec Alliancing .............................................................................................. 32

Inhal s e zeichnis VI
5 Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung .......................................................... 37
5.1 Einlei ung ...................................................................................................................... 37
5.2 Las Planne Sys em ..................................................................................................... 38
5.2.1 Einlei ung .......................................................................................................... 38
5.2.2 Meh we des Las Planne Sys ems gegenübe de klassischen
Bauabwicklung .................................................................................................. 38
5.2.3 Planung de p ojek basie en P oduk ion mi dem Las Planne Sys em
(P oduk ionsplanung) ........................................................................................ 39
5.2.4 S eue ung de P oduk ion mi dem Las Planne Sys em
(P oduk ionss eue ung) .................................................................................... 44
5.2.5 Übe legungen zu Umse zung des Las Planne Sys ems .............................. 46
5.3 Tak planung und Tak s eue ung ................................................................................... 46
5.3.1 Einlei ung .......................................................................................................... 46
5.3.2 Meh we de Tak planung und -s eue ung gegenübe de klassischen
Bauabwicklung .................................................................................................. 47
5.3.3 Planung de p ojek basie en Baup oduk ion mi de Tak planung und -
s eue ung (P oduk ionsplanung) ...................................................................... 48
5.3.4 S eue ung de Baup oduk ion mi de Tak planung und -s eue ung
(P oduk ionss eue ung) .................................................................................... 52
5.3.5 Übe legungen zu Umse zung de Tak planung und -s eue ung ..................... 56
6 Lean Design .......................................................................................................................... 57
6.1 Einlei ung ...................................................................................................................... 57
6.2 G undlagen ................................................................................................................... 57
6.3 Las Planne Sys em in de Planungsphase ................................................................ 58
6.4 Se -Based Design ......................................................................................................... 64
6.5 Ta ge Value Design ..................................................................................................... 65
7 Lean Logis ik ........................................................................................................................ 68
7.1 Supply Chain Managemen .......................................................................................... 68
7.1.1 Einlei ung .......................................................................................................... 68
7.1.2 Ma e ial luss ...................................................................................................... 69
7.1.3 In o ma ions luss ............................................................................................... 69
7.1.4 Leis ungs luss ................................................................................................... 70
7.2 Logis ik nach Lean P inzipien ....................................................................................... 71
7.2.1 Vo beme kung................................................................................................... 71
7.2.2 O sbezogenes Logis ik-Modell ........................................................................ 71
7.2.3 Phasenbezogenes Logis ik-Modell ................................................................... 73
7.2.4 We kzeuge in de Logis ik ................................................................................ 73
7.2.5 Zusammen assung ........................................................................................... 77
Inhal s e zeichnis VII
8 Ausgewähl e Me hoden und We kzeuge im Lean Cons uc ion .................................... 78
8.1 Einlei ung ...................................................................................................................... 78
8.2 Big Room ...................................................................................................................... 78
8.3 P oblemlösungswe kzeuge .......................................................................................... 79
8.3.1 A3-Repo .......................................................................................................... 79
8.3.2 Ishikawa-Diag amm .......................................................................................... 80
8.4 We s om-Analyse und -Design .................................................................................. 81
8.4.1 Einlei ung .......................................................................................................... 81
8.4.2 We s om-Analyse ........................................................................................... 81
8.4.3 We s om-Design ............................................................................................. 82
8.5 Mul imomen au nahme ................................................................................................. 82
9 Lean Cons uc ion im Kon ex ande e Managemen me hoden .................................... 84
9.1 Einlei ung ...................................................................................................................... 84
9.2 Lean Cons uc ion und Building In o ma ion Modeling ................................................ 84
9.3 Lean Cons uc ion und Agiles P ojek managemen ..................................................... 86
9.3.1 Agiles P ojek managemen ............................................................................... 86
9.3.2 Sc um als Me hode des agilen P ojek managemen s ...................................... 87
Anhang A: Li e a u e zeichnis ............................................................................................ 91
Anhang B: Abkü zungs e zeichnis ...................................................................................... 97
Anhang C: Glossa .................................................................................................................. 99
Abbildungs e zeichnis VIII
Abbildungs e zeichnis
Abbildung 1: P inzipien des Lean Thinking nach Womack and Jones ................................... 6
Abbildung 2: PDCA-Zyklus ..................................................................................................... 11
Abbildung 3: Visualisie ung on P ozessen an Planungs a eln ............................................ 14
Abbildung 4: Weg zu Kollabo a ion....................................................................................... 22
Abbildung 5: Lean P ojec Deli e y Sys em – LPDS ............................................................. 29
Abbildung 6: Bes and eile de O ganisa ionss uk u im Rahmen on Alliancing ................. 34
Abbildung 7: Du ch üh ung des LPS...................................................................................... 40
Abbildung 8: Gesam p ozessanalyse .................................................................................... 41
Abbildung 9: Phasenplan ....................................................................................................... 42
Abbildung 10: Vo schauplanung .............................................................................................. 43
Abbildung 11: Kennzahlene assung ....................................................................................... 45
Abbildung 12: Beispielha e Da s ellung des Gewe kezuges im Rahmen de Pull-Planung .. 50
Abbildung 13: Beispielha e Da s ellung eines ge ak e en Gesam e minplans ..................... 51
Abbildung 14: Beispielha e Da s ellung eines ge ak e en Gesam e minplans ..................... 51
Abbildung 15: Tak s eue ungsbesp echungen in einem Big Room ........................................ 53
Abbildung 16: G a ische Auswe ung des PEA-We es .......................................................... 53
Abbildung 17: Auswe ung de G ünde ü Abweichungen om geplan en Tak .................... 54
Abbildung 18: A bei an de S a us a el ................................................................................... 54
Abbildung 19: Beispiel ü die ägliche Au gabeno ganisa ion in Lis en o m .......................... 62
Abbildung 20: Auswe ung des PEA-We s übe die P ojek zei ............................................ 63
Abbildung 21: Phasenbezogenes Logis ik-Modell ................................................................... 73
Abbildung 22: JiT gelie e e Ma e ialien zu Bauaus üh ung ................................................... 74
Abbildung 23: Beispielha e Ve anschaulichung de phasen- und o sbezogenen Logis ik-
Modelle sowie ele an e We kzeuge .............................................................. 77
Abbildung 24: Zusammenhänge zwischen Elemen en des PDCA-Zyklus und A3-Repo s ... 79
Abbildung 25: Ishikawa-Diag amm (beispielha e Da s ellung) ............................................... 80
Abbildung 26: Ausgewähl e Symbole zu Da s ellung on P ozessen bei de We s om-
Analyse.............................................................................................................. 81
Abbildung 27: Mee ing am Sc um Boa d ................................................................................. 90
Ein üh ung 1
1 Ein üh ung
1.1 Vo beme kung
Mi dem Beg i Lean Cons uc ion wi d die Übe agung de Lean Managemen -Philosophie au
das Bauwesen, die in den 1990e Jah en begann, besch ieben. Sei he nimm die Anwendung
on Lean Cons uc ion in de P axis s e ig zu. Maßgeblich be eilig an de Ve b ei ung und Un e -
s ü zung de Umse zung on Lean Cons uc ion sind au in e na ionale Ebene di e se Fachge-
sellscha en und Ins i u ionen, die in ih en jeweiligen Lände n als Pla o men zu Fö de ung die-
ses Managemen -Ansa zes und de Ne zwe kbildung in diesem Be eich dienen. Die e s e en -
sp echende Ins i u ion wu de 1997 mi dem Lean Cons uc ion Ins i u e (LCI) in den USA geg ün-
de . Eine Reihe wei e e Lände schlossen sich in den Folgejah en an. In Deu schland wu de
2014 das Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e (GLCI) geg ünde .
Neben de Anwendung on Lean Cons uc ion in de P axis wa diese Ansa z on Beginn an
Gegens and wissenscha liche Un e suchungen. Die be ei s 1993 geg ünde e In e na ional
G oup o Lean Cons uc ion (IGLC) e sammel Wissenscha le aus de ganzen Wel , die sich in
ih e Fo schung mi den G undsä zen, Me hoden und We kzeugen im Lean Cons uc ion beschä -
igen. De en E kenn nisse we den jäh lich au de in e na ionalen Kon e enz de IGLC p äsen-
ie .1
1.2 Das Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e (GLCI)
Das Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e – GLCI e.V. is ein gemeinnü zige Ve ein und e olg
als neu ale Pla o m das Ziel, den Einsa z de G undsä ze und Me hoden on Lean Cons uc ion
sowohl in de Wissenscha als auch in de P axis in Deu schland zu ö de n. Mi gliede des GLCI
sind Un e nehmen und O ganisa ionen aus de gesam en We schöp ungske e de Bau- und
Immobilienwi scha und Pe sonen, die sich ü die s ä ke e Anwendung on Lean Cons uc ion
in Deu schland einse zen.
Die G ündung des Ve eins e olg e im Jah 2014 on Wissenscha le n, die sich im Rahmen ih e
Fo schungsa bei en mi de Ve besse ung de Planungs- und Aus üh ungsp ozesse im Bauwe-
sen beschä igen und in Lean Cons uc ion einen Ansa z sehen, de einen Bei ag zu signi ikan-
en E höhung de P oduk i i ä im Bauwesen und zu eine besse en Kul u im Umgang de Be ei-
lig en mi einande leis en kann.
1 Alle Bei äge aus den Tagungsbänden de IGLC-Kon e enzen sind au de Websi e www.iglc.ne ei zugänglich.
G undlagen on Lean Cons uc ion 8
Die Fokussie ung au den We s om e lage den Blick on de O ien ie ung an E gebnissen hin
zu O ien ie ung an P ozessen.18 Bei de E gebniso ien ie ung we den Fehle bzw. Mängel übli-
che weise im Rahmen de Endabnahme du ch die Quali ä ssiche ung gep ü und Fehle quellen
im Nachhinein lokalisie .19 Die P ozesso ien ie ung hingegen e möglich es, den Kundenwe mi
möglichs wenig Ve schwendung zu gene ie en. Im Rahmen de O ien ie ung an P ozessen kön-
nen nich we schöp ende Tä igkei en besse und ühzei ige e kann und gg . eliminie we den.
Eine wesen liche Me hode s ell hie bei die We s om-Analyse bzw. das Value S eam Mapping
da , mi de en Hil e P ozesse isualisie und analysie we den können. Im Rahmen de Analyse
we den die Anzahl und Daue n de P ozesse, Aus allwah scheinlichkei en und die Mengen an zu
p oduzie enden Einhei en e ass . Hie mi lassen sich die Du chlau zei en de P oduk e be ech-
nen. Je nied ige die Du chlau zei is , umso besse wi d de P ozessablau bewe e . Anhand de
We s om-Analyse we den Wa ezei en und Zei en, in denen keine We schöp ung e olg , e -
sich lich und können eliminie we den. We schöp ende P ozesse können hingegen op imie
we den, wobei zu beach en is , dass dies nu dann sinn oll is , wenn de Gesam p ozess und das
P oduk posi i beein luss we den. Wei e e E läu e ungen zu We s om-Analyse und zum We -
s om-Design inden sich in Kapi el 0.
2.2.3 Fluss-P inzip
Nach de Iden i ika ion und Analyse des We s oms und de Besei igung nich we schöp ende
Tä igkei en bes eh ein wich ige G undsa z im Lean Managemen da in, die we schöp enden
Tä igkei en „ ließen“ zu lassen. Diese G undsa z wi d als Fluss-P inzip bezeichne . Dami is ge-
mein , dass die A bei an einem P oduk möglichs gleichmäßig ohne Wa ezei en an den einzel-
nen A bei ss a ionen e b ach wi d. Dami is zugleich e bunden, dass möglichs kleine Losg ö-
ßen, ideale weise nu ein einzelnes P oduk (One-Piece-Flow), en lang de We schöp ungske e
e a bei e we den.
Die Au gabe de Fluss-Planung bes eh da in, die P ozesse in eine op imale Reihen olge zu b in-
gen und anschließend mi einande zu synch onisie en. Ziel is ein kon inuie liche Ablau , bei dem
unnö ige Zwischenlage und Pu e sowie Engpässe e kann und besei ig we den, da sie länge e
Du chlau zei en zu Folge haben. Auße dem we den Schwankungen ausgeglichen.
Eine He aus o de ung bes eh da in, dass das Fluss-P inzip de In ui ion de meis en Menschen
nich zu en sp echen schein , da die Annahme o he sch , dass die O ganisa ion de A bei in
S apeln und somi g oßen Losg ößen zu eine höhe en E izienz üh . In de P axis spiegel sich
dies in einem ausgep äg en „Ab eilungs- bzw. Silo-Denken“ wide : einzelne Ab eilungen bzw. O -
18 (Gehbaue 2006)
19 (Gehbaue 2006)

G undlagen on Lean Cons uc ion 9
ganisa ionseinhei en op imie en die E izienz de eigenen Ressou cen, wodu ch die Op imie ung
des Gesam p ozesses mi dem Fokus au die We schöp ung ü den Kunden in den Hin e g und
ück .
Eine besonde e He aus o de ung e gib sich bei de Planung und Realisie ung on Bau o haben
dadu ch, dass die Einzelleis ungen in de Regel on ielen einzelnen P ojek be eilig en e b ach
we den. Das bedeu e , dass das „Silo-Denken“ nich nu ab eilungsübe g ei end inne halb eines
Un e nehmens o he sch , sonde n un e nehmensübe g ei end übe wunden we den muss. Da-
he spielen bei de Anwendung de P inzipien des Lean Managemen im Bauwesen Modelle in-
eg ie e P ojek abwicklung eine ausgesp ochen wich ige Rolle, um Kollabo a ion und ak i e Zu-
sammena bei zwischen den Be eilig en zu e möglichen, um das skizzie e „Silo-Denken“ zu
übe winden.20
2.2.4 Pull-P inzip
Das Pull-P inzip bes eh da in, dass die P oduk ion eines P oduk s e s du ch den konk e en Be-
da eines Kunden ausgelös wi d. Das P oduk wi d somi du ch die P oduk ion „gezogen“, nach-
dem de Impuls ü die P oduk ion om Kunden ausgegangen is . Die S eue ung de We schöp-
ung o ien ie sich somi am Beda . Dies be i auch in e ne Kunden, bei denen eben alls ein
konk e e Beda ode zu o es geleg e Mindes bes ände den Impuls ü die P oduk ion geben.
Das Pull-P inzip is somi auch ü un e nehmensin e ne P ozessab olgen anwendba .
Da de Kundenwe im Fokus s eh , e möglich das Pull-P inzip, dass die Kundenbedü nisse
wei gehend indi iduell be ücksich ig und umgese z we den können. Dies lieg da in beg ünde ,
dass nich ü eine anonyme Nach age p oduzie wi d. Dadu ch, dass die P oduk ion mi einem
konk e en Au ag beginn , kann Übe p oduk ion eliminie bzw. eduzie we den. Du ch die Ab-
s immung de einzelnen P ozesse au einande wi d die Lage bildung an einzelnen S a ionen e -
mieden und Wa ezei en we den minimie .
In de e b ei e en Push-Planung hingegen p oduzie ein Un e nehmen au Basis on Absa z-
und Ma k analysen und e ig ein bes imm es P oduk an, das nu in ge ingem Maße au die
Kundenbedü nisse angepass we den kann.21
Im Bauwesen is au g und de o he schenden Au ags e igung in ielen Fällen ein konk e e
Kundenbeda übliche weise de Ausgangspunk de P oduk ion. Dennoch wi d häu ig die Du ch-
üh ung de Planungs- und Aus üh ungsleis ungen nach dem Push-P inzip geplan und ges eue .
Im Rahmen eine Pull-Planung we den jedoch ausgehend om geplan en End e min die einzel-
nen Tä igkei en ückwä s geplan und au einande abges imm .
20 Vgl. hie zu die Aus üh ungen in Kapi el 4.
21 (Kalsaas, Skaa und Tho s ensen 2015)
G undlagen on Lean Cons uc ion 10
2.2.5 S eben nach Pe ek ion/Kon inuie liche Ve besse ung
Die zu o genann en P inzipien im Lean Managemen we den du ch das ün e P inzip des „S e-
bens nach Pe ek ion“ e olls ändig .
Dabei is den Handlungs äge n bewuss , dass ein Zus and de Pe ek ion im s engen Sinne des
Wo es niemals e eich we den kann.22 Vielmeh wi d hie zum Ausd uck geb ach , dass eine
wich ige Au gabe da in bes eh , diesen Zus and de Pe ek ion du ch eine bes imm e Hal ung
anzus eben. Diese Hal ung d ück sich dadu ch aus, dass alle Mi a bei e in einem Un e nehmen
kon inuie lich bes eb sind, du ch kleine Sch i e de Ve besse ung den ak uellen Zus and Sch i
ü Sch i zum Besse en zu e ände n. Du ch s ändiges Hin e agen und Anpassen sollen in
kleinen Sch i en Fehle e kann und ko igie , Ve schwendung eliminie und die Abläu e e -
besse we den. Dieses S eben nach Ve besse ung is auch als Kon inuie liche Ve besse ung
on P ozessen (KVP) ode Kaizen (Japanisch ü Kai = „Ve ände ung“ und Zen = „zum Gu en“)
bekann .
Es is zu beach en, dass diese P ozess nich nu einmalig du chge üh we den soll, sonde n als
Philosophie im Un e nehmen implemen ie und on allen Mi a bei e n geleb we den muss. Die
En wicklung eine solchen Hal ung muss op-down du ch das Managemen ini iie und o geleb
we den. Das P inzip is dann umgese z , wenn jede einzelne Mi a bei e diese Hal ung annimm
und in seine äglichen A bei kon inuie lich an Ve besse ungen a bei e .
Um Ve schwendung nachhal ig eliminie en zu können, müssen die einzelnen umgese z en Ve -
besse ungssch i e zunächs s abilisie und anschließend s anda disie we den.23 Hie an kön-
nen sich in wei e en S u en neue P ozess e besse ungen anschließen. Dies kann beispielsweise
du ch den sogenann en PDCA-Zyklus geschehen ( gl. Abbildung 2). Dieses Ak onym s eh ü
Plan-Do-Check-Ac .
22 (Womack und Jones 2003)
23 (Like , Meie und B aun 2011)
G undlagen on Lean Cons uc ion 11
Abbildung 2: PDCA-Zyklus
De PDCA-Zyklus beinhal e die Planung eines P ozesses, de den Is -Zus and, Ve besse ungs-
po en iale und den Soll-Zus and be ücksich ig . In de Umse zungsphase wi d im kleinen Maßs ab
das neue Konzep e p ob . De E olg wi d anschließend übe p ü und gg . allgemein einge üh .
Bei posi i em E gebnis wi d de P ozess in wei e en Be eichen umgese z , als S anda d es ge-
se z und anschließend egelmäßig übe p ü . Au diese Weise we den kleine Ve besse ungs-
maßnahmen lang is ig als S anda d im Un e nehmen implemen ie .
2.3 Ve schwendung und Ve schwendungsa en
Die Anwendung de zu o genann en P inzipien des Lean Managemen ha zu Folge, dass Ve -
schwendung in den einzelnen P ozessen eliminie bzw. eduzie wi d und dadu ch de We ü
den Kunden maximie wi d.
Im Lean Managemen wi d de Beg i Ve schwendung (japanisch: Muda) ü alles e wende ,
was aus Sich des Kunden nich zu We schöp ung bei äg . Un e Muda wi d somi jede Ak i i ä
e s anden, die Ressou cen e b auch , also Kos en e u sach , abe keinen We e zeug .24
Die Fähigkei Ve schwendung in einem P oduk ionsp ozess zu e kennen, gehö zu de wesen -
lichen Vo ausse zung zu En wicklung eine Lean Managemen -Philosophie in O ganisa ionen.
Um dies zu e leich e n, können e schiedene A en de Ve schwendung di e enzie we den:
1. Übe p oduk ion
2. Wa ezei en
3. T anspo e
24 (Zollondz 2013)
Fo sch i
KVP
G undlagen on Lean Cons uc ion 12
4. Unnö ige Bea bei ung
5. Lage bes ände
6. Ine izien e Bewegungsabläu e
7. Mängel/Fehle 25
8. Ungenu z es Po en ial on Mi a bei e n26
Wei e e Au o en haben diesen Ve schwendungsa en zusä zliche Ka ego ien hinzu üg . Die zu-
o genann en Ve schwendungsa en we den im Folgenden ku z e läu e :
Übe p oduk ion wi d du ch zu g oße P oduk ionsmengen ausgelös , die nich dem Kundenbe-
da en sp echen. Dies geschieh bei eine zu ge ingen Abnahme du ch in e ne ode ex e ne
Kunden ode um die Maschinenauslas ung ku zzei ig zu e höhen. Diese Fo m de Ve schwen-
dung beding zum Teil wei e e Ve schwendungsa en, wie beispielsweise Lage bes ände.
Lage bes ände können neben de Übe p oduk ion du ch einen schlech abges imm en P ozess-
ablau , lange Rüs zei en ode eine schlech e Absa zplanung he o ge u en we den. P oblema-
isch hie an is , dass dami eine hohe Kapi albindung e bunden is und eine po en ielle We min-
de ung de gelage en P oduk e en s ehen kann.
Inne halb on Wa ezei en inde keine we schöp ende Ak i i ä s a . Wa ezei en können du ch
eine schlech e Tak ung de P ozesse ode e zöge e Ma e iallie e ungen he o ge u en we den.
Hie un e leiden sowohl die Du chlau zei des Gesam p ozesses als auch die Mi a bei e mo i a-
ion.
Mängel bzw. Fehle üh en zum Ausschuss eines P oduk s ode können Nacha bei e zeugen
und beziehen sich au die mangelnde Quali ä eines P oduk s. Diese A de Ve schwendung is
am leich es en zu en decken. Sie üh zu Ve zöge ungen de Au agsabwicklung und kann bei
zu spä e En deckung auch Mangel olgekos en und Imageschäden zu Folge haben.
T anspo e, unnö ige Bea bei ung und ine izien e Bewegungsabläu e leis en keine lei di-
ek e We schöp ung und soll en deshalb sowei wie möglich e mieden we den. Besonde s die
unnö ige Bea bei ung kann du ch e besse e P ozessabläu e e mieden we den.
Ve schwendung kann des Wei e en du ch ungenu z es bzw. b achliegendes Po en ial on
Mi a bei e n au e en, indem de en Ideen, Impulse ode Fähigkei en, die zu Ve besse ung on
P ozessen üh en könn en, keine Be ücksich igung inden.27
25 Die Ve schwendungsa en 1 bis 7 sind au (Ohno 1988) zu ückzu üh en.
26 Die ach e Ve schwendungsa wu de on (Like 2004) e gänz .
27 (Like 2004)
G undlagen on Lean Cons uc ion 13
Ve schwendung (Muda) kann in einen e deck en und einen o ensich lichen Teil un e schieden
we den.28 Gelegen lich wi d auch on un e meidba e und e meidba e Ve schwendung gesp o-
chen. Die e deck e Ve schwendung, beispielsweise die Um üs ung eine Maschine, is dabei
nich di ek zu e meiden, kann un e Ums änden abe minimie we den.29 Diese A on Ve -
schwendung e zeug keinen di ek en We , is im Rahmen de P oduk ion abe e o de lich; sie
wi d auch als „Muda Typ I“ bezeichne .30 Die o ensich liche Ve schwendung is jedoch olls ändig
e meidba und soll e hingegen so o en e n we den. 31 Diese A de Ve schwendung wi d auch
als „Muda Typ II“ bezeichne .32 Beispielsweise handel es sich dabei um unnö ige Such o gänge
ode T anspo wege.33
Neben de Ve schwendung (Muda) gil es zusä zlich Unausgeglichenhei (Mu a) und Übe bean-
sp uchung (Mu i) zu e meiden.34 Die Unausgeglichenhei bezieh sich au Abweichungen on
de op imalen P oduk ion in Fo m on schlech e Abs immung on Beda und Nach age. Mi
Übe beansp uchung sind Übe las ungen on Mensch und Maschine und eine da aus esul ie-
ende mangelnde Reak ion au Ve ände ung gemein . Muda, Mu a und Mu i beein lussen sich
gegensei ig. Fü den Un e nehmense olg is es deshalb elemen a , die Ve schwendung, die Un-
ausgeglichenhei und die Übe beansp uchung im Kon ex zu be ach en.
2.4 Visuelles Managemen
Im Rahmen de Umse zung de ün P inzipien des Lean Thinking ha sich he ausges ell , dass
Me hoden zu Visualisie ung on S uk u en, P ozessen und Kennzahlen seh wi kungs oll sind
und die Implemen ie ung seh s a k un e s ü zen können. De Einsa z diese Me hoden wi d als
isuelles Managemen bezeichne . P ozesse und S uk u en we den dadu ch ü alle P ojek be-
eilig en anspa en und können on ihnen au eine gemeinsamen Basis disku ie we den.
Du ch Visualisie ung können Ve schwendungen du ch ehlendes Ve s ändnis ode ehlgelei e e
Kommunika ion eduzie we den.
Visualisie ung un e s ü z das Ve s ändnis und dami die Aba bei ung ans ehende Au gaben
du ch die bildliche Da s ellung de Au gabe selbs und des mi de Au gabe in Zusammenhang
s ehenden Kon ex s. Abbildung 3 zeig eine Planungs a el, au de alle Gewe ke die on ihnen
auszu üh enden A bei ssch i e planen und ü alle sich ba es hal en.
28 (Balsliemke 2015)
29 (Balsliemke 2015)
30 (Womack und Jones 2013)
31 (Balsliemke 2015)
32 (Womack und Jones 2013)
33 (Balsliemke 2015)
34 (Töp e 2009)

G undlagen on Lean Cons uc ion 14
Abbildung 3: Visualisie ung on P ozessen an Planungs a eln35
Am Beispiel de Anwendung on Building In o ma ion Modeling (BIM)36 kann die Wi kungsweise
on isuellem Managemen wie olg e läu e we den: Im Rahmen de A bei mi Bauwe ksin o -
ma ionsmodellen kann z.B. die einzelne Au gabe bes imm en Bau eilen und/ode Teilmodellen
im Modell zugeo dne we den. Jede Au gabe wi d s e s ein bes imm e S a us zugeo dne , de
du ch den achlichen Koo dina o auch geände we den kann. So is ein S a us wie „ges a e “,
„in A bei “, „ges opp “ ode „ ollende “ denkba . En sp echend einem o he de inie en Wo k low
kann du ch den Koo dina o de S a us ak i geände we den.
Indem de Kon ex exak besch ieben wi d, e möglich dies de übe wachenden S elle quasi ein
„ i uelles Gemba“ (d.h. eine P ozessop imie ung o O ). De Koo dina o kann sich den Kon ex
de Au gabe und dami auch Res ik ionen und P oblembe eiche exak o s ellen.
Um die abzua bei enden Au gaben zunächs inne halb des Modells zuzuo dnen, is eine ku zzyk-
lische, in e ak i e Planung e o de lich. Sinn oll is die Zuo dnung de Au gaben, die gemäß dem
We s om in nahe Zukun e o de lich sind.
Im Wei e en sind ku zzyklische Kon ollen hinsich lich de Beu eilung, welche Au gaben bis zu
welchem Leis ungss and e üll wo den sind, möglich. Hie is ein au oma isches Moni o ing nich
35 (KTC – Ka ls uhe Technology Consul ing GmbH)
36 Vgl. Kapi el 9.2
G undlagen on Lean Cons uc ion 15
e üll e Au gaben denkba . Da übe hinaus kann ku zzyklisch s eue nd eingeg i en we den, in-
dem die G ünde mi den Aus üh enden besp ochen we den. Inso e n e leich e die Visualisie ung
das Managemen ans ehende Au gaben. Die Baup ojek be eilig en haben dami übe ägliche
Besp echungen im Big Room37 einen agesak uellen Übe blick übe den S a us ih e zugesag en
und zu leis enden Au gaben. Wenn Baup ojek be eilig e mi agba en Ge ä en jede zei au die
Visualisie ung zug ei en können, e leich e ihnen dies die Aba bei ung und die Rückmeldung de
e ledig en Au gaben o O . Bei Zugang zu Visualisie ungsso wa e können z.B. du ch die Bau-
lei e (ode auch du ch den spä e en Nu ze ) ein Mangel gemelde , ein Mangelsch eiben digi al
e s ell und so die e o de liche Mangelbesei igung un e Zuo dnung des Mangelo es ausgelös
sowie de en Aba bei ung zu ückgemelde we den. Wenn das Visualisie ungssys em mi de Lie-
e ke e gekoppel is , können Logis ik-Vo gänge dem Pull-P inzip en sp echend e s bei Beda
ausgelös we den.
2.5 Anwendung de P inzipien des Lean Managemen im Bauwesen
Die wesen lichen P inzipien de Lean Managemen -Philosophie wu den sukzessi e in de s a io-
nä p oduzie enden Indus ie, hie insbesonde e in de Au omobilb anche, en wickel . Nachdem
sich hie aus ein Managemen -Ansa z he ausk is allisie e, de au jegliche Leis ungse s ellungs-
p ozesse übe agba is , lag es somi nahe, die P inzipien des Lean Thinking au das Bauwesen
zu übe agen. Lean Cons uc ion bedeu e die Übe agung diese Philosophie au die Bau- und
Immobilienwi scha . Diese Übe agung de Lean P oduc ion-Me hoden au die Bau- und Immo-
bilienwi scha wu de 1992 du ch Koskela38 ge o de . De Beg i Lean Cons uc ion wu de 1993
au dem e s en T e en de In e na ional G oup o Lean Cons uc ion (IGLC) gep äg .39 Sei dem
we den e meh Me hoden und We kzeuge, die ih en U sp ung in de s a ionä en Indus ie ha-
ben, geziel au Planungs- und Baup ozesse angepass und angewand . Zudem we den zuneh-
mend Me hoden und We kzeuge en wickel , die speziell au das Bauwesen ausge ich e sind.
Hie zu is in de Bau- und Immobilienwi scha eine Neu-O ganisa ion de bishe igen P ozesse
und A bei sweisen e o de lich.
37 Vgl. Kapi el 8.2
38 (Koskela 1992)
39 (Balla d und Howell 2003)
Lean T ans o ma ion und En wicklung eine „Lean Kul u “ 16
3 Lean T ans o ma ion und En wicklung eine „Lean Kul u “
3.1 Einlei ung
Ziel dieses Kapi els is es, die G undsä ze und He angehensweisen zu iden i izie en und zu be-
sch eiben, die als Kul u echniken de Umse zung des Lean Managemen -Ansa zes dienen. Wei-
e hin sollen Que beziehungen in Fo m on Syne gien, abe auch mögliche Kon lik po en iale
zwischen den einzelnen He angehensweisen besch ieben we den.
Nach olgend we den zunächs die G undlagen des Change Managemen s zu Ve anschauli-
chung on T ans o ma ions- bzw. Ve ände ungsp ozessen in Un e nehmen im Allgemeinen e -
läu e . De Weg hin zu E ablie ung eine „Lean Kul u “ wi d anschließend als „Lean T ans o ma-
ion“ im Besonde en besch ieben.
3.2 Change Managemen
Change Managemen läss sich als Bewäl igungss a egie ü Ve ände ungsp ozesse beg ei en.
Die Beach ung de E kenn nisse des Change Managemen s is ü Lean Cons uc ion deswegen
so undamen al, weil die Implemen ie ung on Lean Cons uc ion eine wesen liche Ve ände ung
in de Kul u und den P ozessen de implemen ie enden O ganisa ion beding . Dabei kann aus
bishe igen E olgen und Fehle n des Change Managemen s ü die Implemen ie ung on Lean
Cons uc ion gele n we den.
Alle dings is zu beach en, dass die Bau- und Immobilienwi scha einige o ganisa o ische und
kul u elle Besonde hei en au weis , wie z.B. das in e disziplinä e empo ä e Zusammena bei en
e schiedene Teams im P ojek . Aus diesem G unde soll en E kenn nisse des Change Manage-
men s aus ande en Be eichen nich ein ach kopie , sonde n au die Bau- und Immobilienwi -
scha ans o mie we den.
Change Managemen wi d als Maßnahme zu Ini iie ung und Umse zung neue S a egien, S uk-
u en, Sys eme und Ve hal ensweisen e s anden.40 Dies is on Bedeu ung, da die Ein üh ung
on Lean Managemen au einem Pa adigmenwechsel basie . Eine de wesen lichen G undla-
gen on Lean Managemen is es, dass de Blick p imä au den Kunden gelenk wi d und dahin-
gehend alle P ozesse inne halb de O ganisa ion angepass und ausge ich e we den. In olge
diese elemen a en Ände ung de Blick ich ung is eine Ve hal ens- und S uk u ände ung no -
wendig. Demen sp echend spiel das Change Managemen bei eine Implemen ie ung on Lean
40 (Ga e meye 2001)
Lean T ans o ma ion und En wicklung eine „Lean Kul u “ 17
Managemen – baubezogen Lean Cons uc ion – und dessen P inzipien, Me hoden und We k-
zeugen eine en scheidende Rolle.
Es exis ie eine Vielzahl on heo e ischen Modellen bezüglich Change Managemen . Das on
Ku Lewin im Jah 1951 en wickel e D ei-Phasen-Modell is das wohl bekann es e und bilde
e ne die G undlage ü Wei e en wicklungen neue soziale Ve ände ungsmodelle. Lewins
G undidee basie au de Vo s ellung eines K ä e eldes aus de Physik. Demnach s ehen sich
zwei Fo men on K ä en gegenübe : zum einen K ä e, die au einen Wandel d ängen (akzele-
ie ende K ä e), und zum ande en K ä e, die einen Wide s and bezüglich des Wandels da s el-
len ( e a die ende K ä e). Fü das Exis ie en eine O ganisa ion beda es eines Gleichgewich s.
Da übe hinaus e olg keine lei Wandel, sobald die e a die enden K ä e übe wiegen. Um einen
Wandel de O ganisa ion zu e möglichen, is ein zwischenzei liches Ungleichgewich zuguns en
de akzele ie enden K ä e e o de lich.41
Die e s e Phase des Modells s ell das „Au auen“ (Un eezing) da . Ziel diese Phase is es, Mo-
i a ion ü die Ve ände ung zu wecken und das Gleichgewich de K ä e o e s au zulösen. In
de zwei en Phase inde de eigen liche Ve ände ungsp ozess s a (Mo ing). In de d i en und
le z en Phase e olg das „Ein ie en“ (Re eezing). Hie bei wi d nach Vollzug de Ve ände ung
das K ä egleichgewich in olge eine S abilisie ung und In eg a ion de Ve ände ung e neu he -
ges ell .42
Ko e und Cohen, die das D ei-Phasen-Modell nach Lewin als Basis nu z en, e a bei e en
Sch i e und Ak i i ä en, die abzuleis en sind, um einen Wandel inne halb de O ganisa ion zu
e möglichen und ass en diese in ih em Ach -Sch i e-Modell zusammen.43 Die Sch i e zu Wand-
lung eine O ganisa ion sind demnach im Einzelnen:
1. Ein Ge ühl de D inglichkei e zeugen,
2. eine Füh ungskoali ion au bauen,
3. eine Vision des Wandels en wickeln,
4. die Vision des Wandels kommunizie en,
5. Hinde nisse aus dem Weg äumen,
6. ku z is ige Ziele es se zen,
7. E olge konsolidie en und wei e e Ve ände ungen ablei en und
8. Ve ände ungen in de Un e nehmenskul u e anke n.
Eines haben alle Modelle des Change Managemen s gemeinsam: Das Indi iduum, egal ob es
de Ve ände ung zugewand is ode Wide s and gegenübe de Ve ände ung ini iie , wi d in den
41 (Laue 2010; Lewin 1947)
42 (Laue 2010; Lewin 1947)
43 (Ko e 2009; Ko e und Cohen 2002; Ko e 1996)
Lean T ans o ma ion und En wicklung eine „Lean Kul u “ 24
Vielmeh sind (Um-)Le np ozesse de Vo gese z en und Mi a bei e im Hinblick au die Regeln
des Umgangs mi einande e o de lich. Wich ig is in diesem Zusammenhang, dass Vo wü e,
Ang i e und gegensei ige Schuldzuweisungen einem gemeinsamen Be a en übe Fehle und
Ve besse ungsmöglichkei en weichen, wenn eine Au gabe nich bewäl ig wu de. Ve auen in
den Willen und die Fähigkei en de Mi a bei e , schwie ige Si ua ionen e olg eich zu bes ehen,
üh dazu, dass de Zusammenhal noch e s ä k wi d und hohes Engagemen zu Beschleuni-
gung zei in ensi e Le np ozesse en s eh . Ku z is ige En lassungen bzw. Ve se zungen im Falle
des Ve sagens üh en dagegen endenziell zu eine Ve langsamung des Le np ozesses.
Das En s ehen on Ve auen is ein P ozess. Ein Indi iduum s a e eine neue Beziehung zu
einem ande en Indi iduum mi einem bes imm en G ad an Ve auen, en wede hoch ode nied-
ig. Dabei häng de G ad des Ve auens on den ins i u ionellen Fak o en und on den e mu-
e en Belohnungen du ch e auens olle Zusammena bei ab.
Nega i wi k sich insbesonde e das Un e schä zen de posi i en Auswi kungen on Ve auen
aus. Füh ungsk ä e neigen dazu, den Ein luss on Selbs mo i a ion de P ojek be eilig en du ch
soziale Ane kennung im Sinne on en gegengeb ach em Ve auen und on we hal igen Tä ig-
kei en im Sinne on bedeu ungs ollen Au gaben, die dem Be eilig en e auens oll übe agen
we den, zu un e schä zen.52
3.3.4 Kommunika ion
Kommunika ion s ell neben Ve auen und T anspa enz eine wei e e unabhängige Vo ausse -
zung im Rahmen on P ozessen de Lean T ans o ma ion da . Kommunika ion läss sich mi hil e
de Dimensionen In e ak ion, Rela ion und Zei und de en jeweilige Ausp ägung besch eiben.
Nach In e ak ions yp un e scheide man push-, pull- und in e ak i e Kommunika ion. Bezüglich
des Rela ions yps sind 1:1, 1:n und m:n-Kommunika ion zu un e scheiden. Zei lich di e enzie
man zwischen synch one und asynch one Kommunika ion. Kommunika ion e möglich den be-
eilig en Ak eu en den Aus ausch on Da en, In o ma ionen und Wissen. Da en sind e we ba e
Angaben übe bes imm e Sach e hal e. In o ma ionen sind in kommunizie ba e Fo m geb ach e
Da en. Wissen is an Pe sonen gebunden und kann kon ex bezogen on diesen Pe sonen als
In o ma ion abge u en we den. Da en, In o ma ionen und Wissen lassen sich also als Basis on
Kommunika ion in ih en e schiedenen A en e s ehen.
Kommunika ion is G und o ausse zung, um in P ojek en We schöp ung bezüglich e schiede-
ne P ozesse e zielen zu können. Somi is Kommunika ion zwischen den Be eilig en auch ein
ganz wesen liches Me kmal on P ojek en, das du ch bes imm e Randbedingungen un e s ü z
52 (Rousseau e al. 1998; P ei e und Weiß 1994)

Lean T ans o ma ion und En wicklung eine „Lean Kul u “ 25
we den kann. Bezüglich de Kommunika ion in P ojek en können dabei zwei P obleme au au-
chen: Miss e s ändliche Kommunika ion ode Mangel an Kommunika ion.
Kommunika ion dien de En wicklung und Fö de ung soziale Beziehungen zwischen den P o-
jek be eilig en. Sie is somi ein Mi el de Koo dina ion insbesonde e in Fo m de Selbs koo dina-
ion zwischen den P ojek pa ne n. Dabei is insbesonde e pe sönliche Kommunika ion ( ace- o-
ace) posi i ü das Ve s ändnis de Be eilig en un e einande , denn au pe sönliche Ebene we -
den neben de eigen lichen In o ma ion iele wei e e Signale anspo ie .
Fundamen ale G ünde ü Kommunika ion in P ojek en sind de Aus ausch on In o ma ionen,
die En wicklung eines gemeinsamen Ve s ändnisses, die Koo dina ion on Ak i i ä en, die Ein-
lussnahme und die Sozialisie ung.
Kommunika ion eagie au die Randbedingungen, denn un e e schiedenen Randbedingungen
läu Kommunika ion im P ojek un e gleichen Be eilig en un e schiedlich ab. Es gil also, du ch
die Ges al ung de Randbedingungen die Kommunika ions ähigkei im P ojek zu e höhen. Die
Kommunika ions ähigkei kann dabei du ch Managemen -Aspek e, echnische Aspek e und so-
zio-kul u elle Aspek e un e s ü z we den.
Un e Managemen -Gesich spunk en wi d Kommunika ion du ch s a egische In es i ionen, ins-
besonde e auch on Managemen -Übe legungen zuguns en eine gu en In o ma ions- und Kom-
munika ionss uk u , un e s ü z . Je koo dinie e In o ma ionen ausge ausch und wei e gegeben
we den können, des o höhe is die Kommunika ions ähigkei im P ojek . Es müssen dahe de i-
nie e Kommunika ionswege und P ojek zei punk e ü den Kommunika ionsaus ausch gescha -
en we den.
Die echnische Kommunika ions ähigkei in P ojek en wi d du ch P ojek kommunika ionssys eme
mi de inie en Wegen zu Kommunika ion e besse .
Eine sozio-kul u elle Ve besse ung de Kommunika ions ähigkei im P ojek wi d du ch eine Kul-
u de Fö de ung des gegensei igen Aus auschs und des Le nens oneinande e ziel . Indem
T anspa enz g oße Bedeu ung zugemessen wi d und das Ve s ecken on In o ma ionen im Sinne
on In anspa enz als Fehlleis ung geb andma k wi d, kann de Meh we on Kommunika ion
ges eige we den. In diesem Zusammenhang is auch ein ehle ole an es Sys em posi i anzu-
üh en, bei dem kommunizie e Fehle keine Schuldzuweisungen auslösen, sonde n G undlage
on Le n- und Ände ungsp ozessen sind.53
53 (Johannessen und Olsen 2011; Haldi 2001; Bies e eld 1999)
Lean T ans o ma ion und En wicklung eine „Lean Kul u “ 26
3.3.5 Kollabo a ion
Neben T anspa enz, Ve auen und Kommunika ion is Kollabo a ion ein wesen liches Me kmal
de Lean T ans o ma ion. Dabei is Kollabo a ion abzug enzen on Koope a ion und Koo dina-
ion.
Kollabo a ion und Koope a ion sind Fo men des Abwickelns on A bei sau ägen in G uppen.
Dabei bedienen sich beide Fo men de Zusammena bei de Ins umen e de Koo dina ion.
Fü kollabo a i e und koope a i e Zusammena bei is die Gesam hei olgende ie Randbedin-
gungen ö de lich:
◼ Iden i ä de Ziele
◼ Kompa ibili ä de Handlungsanweisungen
◼ Aus ausch on Ressou cen
◼ Kon ollie - und S eue ba kei des Handlungsablau s
Zudem sind Kollabo a ion und Koope a ion endenziell umso ausgep äg e , je meh ein G uppen-
bewuss sein o handen is .
Kollabo a ion bezeichne o ganisa o isches Handeln des einzelnen O ganisa ionsmi glieds im
Sinne und zum Gemeinwohl de o ganisa o ischen Gemeinscha . Kollabo a ion is somi ein in-
a- ode in e o ganisa ionales We schöp ungsne zwe k, das die gemeinsame Vision ha , eine
kollek i e (P ojek -)O ganisa ion zu scha en und anschließend zu leben. Kollabo a ion g ünde
s a k au T anspa enz in de Abwicklung und Ve auen zwischen den P ojek be eilig en.
Koope a ion is dagegen ein in a- ode in e o ganisa ionales We schöp ungsne zwe k, das keine
gemeinsame Vision au weis . Koope a ion wi d mi els sepa a e P ojek o ganisa ionen, die je-
weils un e schiedliche P ojek s uk u en au weisen können, du chge üh . Die P ojek abwicklung
basie au Kon olle und Koo dina ion, wobei P obleme ehe unabhängig gelös we den. Ein Nu -
zen aus Koope a ion esul ie aus de Abs immung de Ak i i ä en e schiedene o ganisa o i-
sche Einhei en zu Bewäl igung bes imm e Au gaben. Koope a i es Handeln is das bewuss e
Agie en de G uppenmi gliede , um ein ü die G uppe es gese z es Ziel zu e eichen. Un e halb
des na ü lich o handenen gemeinsamen P ojek ziels is es dabei o angiges Ziel des Einzel-
nen, Meh we ü die eigene O ganisa ion zu scha en.
No wendig ü Kollabo a ion und Koope a ion is Koo dina ion, wobei Koo dina ion ehe ablau o i-
en ie e Funk ionali ä en in de P ojek zusammena bei be i . Hie un e sind insbesonde e die
hie a chische und zei liche S uk u ie ung on Teilau gaben in de O ganisa ion zu e s ehen.
Eine hie a chische S uk u ie ung on Au gaben im P ojek s ell z.B. de P ojek s uk u plan
(PSP) da , de Gesam a bei sau gaben in kleine e A bei seinhei en au b ich , bis sie schließlich
Lean T ans o ma ion und En wicklung eine „Lean Kul u “ 27
eine O ganisa ionseinhei zugeo dne we den können. Zei liche S uk u ie ungen e olgen in
Baup ojek en du ch die Ano dnung on Teilau gaben inne halb eines Te minplans. Koo dina ion
is insbesonde e dann e o de lich, wenn am P ojek zu e schiedenen Zei en an e schiedenen
O en gea bei e wi d. Inso e n is Koo dina ion sowohl Teil de Kollabo a ion als auch Teil de
Koope a ion.
Wesen liche Po en iale de Kollabo a ion sind:
◼ Kollabo a ion scha ein gemeinsames P ojek ziel, dem sich alle Be eilig en e p lich e ühlen.
◼ Du ch Kollabo a ion in P ojek en wi d eine gemeinsame P ojek kul u gescha en.
◼ Die Beziehungen zwischen den Be eilig en im P ojek und die Selbs o ganisa ion we den
ges ä k .
◼ Mi els Kollabo a ion wi d in P ojek en eine Konzen a ion au den Kundennu zen e eich .
Dabei is s e s zu beach en, dass Kollabo a ion und Koope a ion zwei un e schiedliche Ansä ze
sind; es bes eh die Ge ah , nu einen koope a i en Ansa z zu wählen und diesen als kollabo a i
zu bezeichnen. Es da nich e gessen we den, dass Kollabo a ion auch au Koo dina ion be uh ,
weshalb dies nich e nachlässig we den da .54
54 (Schö le, Haghsheno und Gehbaue 2014; Ko n 2004; F ied ich e al. 1991)
In eg ie e P ojek abwicklung 28
4 In eg ie e P ojek abwicklung
4.1 Einlei ung
Wie in Kapi el 3.3 e läu e sind u.a. Ve auen, T anspa enz, Kommunika ion und Kollabo a ion
wich ige Bes and eile bei de Umse zung de Lean Managemen -Philosophie. Bishe ige soge-
nann e adi ionelle P ojek abwicklungs o men basie en alle dings häu ig au kon lik an älligen
Ve agsbeziehungen, die nich du chgehend kon o m zu den Lean Managemen -P inzipien sind.
Au g und dessen wi d in in eg ie en P ojek abwicklungsmodellen die Zusammena bei de Be-
eilig en geziel an Lean Managemen -P inzipien und G undsä zen ausge ich e . Hie zu gehö en
u.a. die Abwicklungsmodelle In eg a ed P ojec Deli e y und P ojec Alliancing, die im Anschluss
an die Da s ellung de G undlagen zu in eg ie en P ojek abwicklung skizzie we den.
4.2 G undlagen
Kon en ionelle Fo men de Baup ojek abwicklung e weisen sich o mals und insbesonde e bei
komplexen Bau o haben aus Sich alle maßgeblich Be eilig en als ine izien und s ö ungs- bzw.
kon lik an ällig. Aus diesem G und soll en nich nu Planungs- und Baup ozesse jeweils ü sich
be ach e und op imie , sonde n auch die jeweiligen zug undeliegenden P ojek abwicklungsmo-
delle als Ganzes un e Beach ung de Lean Managemen -P inzipien ges al e we den. Hie bei
sind dann auch die Ve gabe- und Ve ags o men zu be ücksich igen. Ein allgemeine Ansa z
hie ü wu de on Balla d be ei s im Jah 2000 publizie und sei dem wei e en wickel .55 Diese
Ansa z wi d als Lean P ojec Deli e y Sys em (LPDS) bezeichne ( gl. Abbildung 5). E is in ün
mi einande e sch änk e Phasen gegliede und eich on de P ojek de ini ion bzw. Beda se -
mi lung ü den Bauhe n bis zu Nu zungsphase des e s ell en Bauwe ks.
55 (Balla d 2008; Balla d 2000)
In eg ie e P ojek abwicklung 29
Abbildung 5: Lean P ojec Deli e y Sys em – LPDS56
Mi hil e des LPDS soll, un e Anwendung einschlägige Me hoden, wie z. B. Ta ge Value De-
sign57, Las Planne Sys em58 e c., die In eg a ion de P ojek be eilig en und de en Kommunika-
ion bzw. Kollabo a ion un e einande e besse sowie insbesonde e de aus de Planung und
dem Bau des en sp echenden Bauwe ks aus Bauhe ensich esul ie ende We in Bezug zu den
da ü eingese z en Ressou cen op imie we den.
Von elemen a e Bedeu ung bei de P ojek abwicklung is hie bei das En s ehen eine gemeinsa-
men Ve auensbasis zwischen den P ojek be eilig en, da de P ojek e olg auch gemeinsam e -
eich und P ojek isiken ebenso gemeinsam ge agen we den sollen.59 Dies is bei de konk e en
Umse zung des LPDS-Ansa zes auch bei de Ges al ung de p ojek bezogenen Ve äge zu be-
ücksich igen. Hie bei is eine e s ä k beziehungso ien ie e Ve agsges al ung im Sinne ela i-
onale Ve äge ans elle eine ansak ionso ien ie en Ges al ung o eilha . Das bedeu e , dass
die kollabo a ionso ien ie e O ganisa ion des Zusammenwi kens de e schiedenen P ojek be-
eilig en und nich nu de Aus ausch on Bau- bzw. Planungsleis ungen gegen Ve gü ung im
Vo de g und des Ve agswe ks s ehen soll e.60
56 (Balla d 2008)
57 Vgl. Kapi el 6.5
58 Vgl. Kapi el 5.2; mi dem Las Planne Sys em, abgekü z LPS, is das Sys em gemein , das du ch He man Glenn
Balla d in seine Disse a ionssch i „The Las Planne Sys em o P oduc ion Con ol“ en wickel wo den is .
59 Vgl. hie zu auch Kapi el 3.3.3
60 (Heidemann 2011)

In eg ie e P ojek abwicklung 30
Fü die e olg eiche Anwendung on Modellen de in eg ie en P ojek abwicklung spielen die
G undsä ze, die im Zusammenhang mi Lean T ans o ma ion e läu e wu den (siehe Kapi el 3.3),
wie T anspa enz, Ve auen, Kommunika ion und Kollabo a ion eine wesen liche Rolle.
Nach olgend we den zwei konk e e Fo men bzw. Modelle in eg ie e P ojek abwicklung o ge-
s ell , die dem LPDS-Ansa z zumindes in wei en Teilen en sp echen und in e na ional be ei s zu
Anwendung kommen.
4.3 E ablie e Fo men in eg ie e P ojek abwicklung
4.3.1 In eg a ed P ojec Deli e y
De Beg i In eg a ed P ojec Deli e y (abgekü z IPD; au deu sch „In eg ie e P ojek abwick-
lung“) besch eib ein o allem in den USA angewende es P ojek abwicklungsmodell, das die
olgenden cha ak e is ischen Modellkomponen en au weis :61
◼ ühzei ige Einbindung de maßgebenden P ojek be eilig en,
◼ Abschluss eines Meh pa eien e ags zwischen Bauhe n, Plane n und Bauun e nehmen,
◼ Au eilung de P ojek isiken sowie e en uelle Meh kos en und Einspa ungen,
◼ T anspa enz bezüglich Kos en und Ve gü ung zwischen den Ve agspa ne n (P inzip de
o enen Büche ),
◼ gemeinscha liche En scheidungs indungen und Kon lik lösungen,
◼ Ve einba ung eines gegensei igen Ha ungsausschlusses zwischen den Ve agspa ne n,
◼ gemeinscha liche Fes legung und Ve olgung de anzus ebenden P ojek ziele.
Un e eine ühzei igen Einbindung is zu e s ehen, dass insbesonde e das ode die Bauun e -
nehmen, im Sinne on Ea ly Con ac o In ol emen (ECI), be ei s wäh end de Planung „mi am
Tisch si zen“ und somi ih baube iebliches Fachwissen mi in den Planungsp ozess einspeisen
können. Anges eb wi d dabei insgesam ein e auensbasie es P ojek klima, das die Zusam-
mena bei de Be eilig en begüns ig und de en Fokussie ung au gemeinsame P ojek ziele ö -
de . In o ma ionsasymme ien und da aus esul ie ende Kon lik e zwischen den P ojek be eilig-
en sollen e mieden we den.
Fü den Abschluss eines Meh pa eien e ags exis ie en Ve agsmus e , die on e schiedenen
Ins i u ionen he ausgegeben we den. Eine diese Ins i u ionen is das Ame ican Ins i u e o A chi-
ec s (AIA). Mi dessen un e schiedlichen Ve agsmus e n läss sich de p ojek bezogen ge-
wünsch e G ad an In eg a ion egeln. Das Mus e AIA A295 – 2008 en häl e gänzende Regel-
61 (The Ame ican Ins i u e o A chi ec s – AIA 2012; The Ame ican Ins i u e o A chi ec s – AIA 2010; The Ame ican
Ins i u e o A chi ec s – AIA 2007)
In eg ie e P ojek abwicklung 31
ungen zu klassischen Zweipa eien e ägen zwischen dem Bauhe n und dem (Gene al-)Plane
bzw. dem (Gene al-)Un e nehme , was im Ve gleich zu den ande en Mus e n den ge ings en
G ad an bzw. den „e s en Sch i “ zu In eg a ion bedeu e .62 Das Mus e AIA C191 – 2009 egel
eine Meh pa eien e agsbeziehung zwischen den oben genann en P ojek be eilig en, wobei
diese wiede um in de Lage sind, jeweils eigene Ve äge mi ih en Nachun e nehme n ode wei-
e en P ojek be eilig en abzuschließen. Mi dem Mus e AIA C195 – 2008 können sich Bauhe ,
Plane und Bauun e nehme sowie gg . wei e e P ojek be eilig e zu eine sogenann en Single
Pu pose En i y (SPE), in e wa e gleichba mi eine in Deu schland üblichen A bei sgemeinscha
(A ge), zusammenschließen. Eine SPE is als ju is ische Pe son in de Lage, eigene Ve äge
abzuschließen. Diese Va ian e e laub den e gleichsweise höchs en G ad an In eg a ion. Eine
wei e e Ins i u ion, de en Ve agsmus e ü IPD eine b ei e Anwendung inden, is „Consensus
Docs“. Als e bandsübe g ei ende Ve einigung e olg sie das Ziel, eine hohe S anda disie ung
bei de Anwendung on Ve agsmus e n im US-ame ikanischen Bauwesen zu e eichen.
IPD-Modelle sind nich s a an ein spezi isches Ve gü ungsmodell ü die Bauleis ung gekoppel .
Jedoch wi d bei Meh pa eien e ägen häu ig eine Cos -plus-Fee-Regelung mi Bonus-Malus-
Regelungen e einba . Bei ge enn en Ve agsbeziehungen e olg die Ve gü ung des Bauun-
e nehme s im Regel all au Basis eine Gua an eed-Maximum-P ice-Regelung.63 Wäh end ö -
en liche Bauhe en im Falle on IPD ehe ge enn e Ve agsbeziehungen mi den einzelnen P o-
jek be eilig en eingehen, endie en p i a e Bauhe en zu Meh pa eien e ägen. Die Auswahl de
Bauun e nehmen in de ühen P ojek phase e olg au Basis eines Kompe enzwe bewe bs.64
Übe die USA hinaus gib es auch in ande en Lände n en sp echende Mus e ü kollabo a ionso-
ien ie e Meh pa eien e äge, so z. B. in G oßb i annien das Mus e PPC2000. Die ü IPD cha-
ak e is ischen Modellkomponen en we den z.B. auch bei de o allem in Aus alien e b ei e en
P ojek abwicklungs o m P ojec Alliancing65 umgese z .66 Wäh end in ande en eu opäischen Län-
de n, wie z. B. Finnland, be ei s p ak ische E ah ungen mi solchen Modellen und Meh pa eien-
e ägen bei konk e en Bau o haben gesammel wu den,67 liegen aus Deu schland diesbezüglich
noch keine P ojek e ah ungen o . Übe legungen bezüglich des Nu zens und insbesonde e be-
züglich de En wicklung on Meh pa eien e ägen s ehen hie zulande e s am An ang.
Von dahe gil es zunächs auch zu un e suchen, inwie e n sich eine ühe e und besse e P ojek-
in eg a ion sowie ein kollabo a ionso ien ie e es Ve hal en de maßgebenden P ojek be eilig en
im Hinblick au gemeinsam ge agene P ojek ziele auch ohne den Abschluss on Meh pa eien-
e ägen e eichen lassen. Einen Lösungsansa z hie ü können sogenann e Pa ne ing-Modelle
62 (The Ame ican Ins i u e o A chi ec s – AIA 2011)
63 (The Ame ican Ins i u e o A chi ec s – AIA 2008)
64 (The Ame ican Ins i u e o A chi ec s – AIA 2012)
65 Vgl. Kapi el 4.3.2
66 (Schlabach 2013)
67 (Pe äjäniemi 2016)
In eg ie e P ojek abwicklung 32
da s ellen, bei denen auch eine ühzei ige Einbindung des Bauun e nehmens in das P ojek an-
ges eb wi d.68 Aus Bauhe ensich muss hie bei jedoch de We bewe b un e den Ma k eilneh-
me n um den Au agse hal gewäh leis e bleiben.
Du ch die zumindes eilweise Übe windung de s ik en T ennung on Planung und Aus üh ung
sowie de häu ig s a ken In e essensgegensä ze, des mangelnden Ve auens und de hohen Ri-
sikoa e sion de e schiedenen P ojek be eilig en in einem en sp echenden in eg ie en P ojek-
abwicklungsmodell können Kon lik e eduzie , P ojek ziele e izien e e eich und olglich Ve -
schwendungen im Sinne on Lean Cons uc ion e mieden we den.69 Um hie bei le z endlich e -
olg eich zu sein, gil jedoch auch bei de Anwendung on IPD-Modellen, dass nich nu en sp e-
chende Ve äge und Modellkomponen en zu e einba en sind, sonde n auch, dass kollabo a ion-
so ien ie e bzw. e auensbasie e Ve hal ensg undsä ze das Mi einande de P ojek be eilig en
und die gesam e P ojek abwicklung du chgängig p ägen soll en. Hie zu zähl z. B. auch eine di-
ek e und o ene Kommunika ion, was in de P axis du ch die äumliche Zusammen assung de
P ojek be eilig en mi els Ein ich ung eines sogenann en Big Room70 begüns ig we den kann. Die
Implemen ie ung und Beibehal ung diese Ve hal ensg undsä ze im P ojek is nich als Selbs läu-
e bzw. Au oma ismus zu e s ehen, sonde n soll e on den P ojek be eilig en als eine e olgsk i-
ische Managemen -Au gabe au ge ass we den, die eine en sp echenden Fokussie ung beda .
4.3.2 P ojec Alliancing
P ojec Alliancing is ein P ojek abwicklungs- und Bescha ungsmodell zu Realisie ung on kom-
plexen Bau o haben. Hie bei a bei en de Bauhe (Owne ) und die wesen lichen Leis ungse -
b inge (Non-Owne -Pa icipan s = NOPs) im Rahmen eines P ojec Alliancing Ag eemen koope-
a i zusammen, um die bes en Lösungen ü das P ojek zu e a bei en und das P ojek zu eali-
sie en.71
Die Funk ionsweise on P ojec Alliancing wi d du ch olgende Modellbes and eile cha ak e i-
sie :72
1. Gemeinsame Risiko agung und gemeinsame Pa izipa ion an Chancen
Ein wesen liches Me kmal on P ojec Alliancing is die gemeinsame Risiko agung sowie die
gemeinsame Pa izipa ion an Chancen, die sich aus de P ojek abwicklung e geben. Dies
s eh im Kon as zu s ik en Risikozuo dnung in klassischen ( ansak ionalen) Bau e ägen.
68 (Haup e band de Deu schen Bauindus ie 2010; Racky 2007)
69 (El Asma , Hanna und Loh 2013; Smi h, Mossman und Emmi 2011)
70 Vgl. Kapi el 8.2
71 Diese Ku zbesch eibung basie au dem Modell, das sich in Aus alien e ablie ha .
72 (Vic o ia und Depa men o he T easu y and Finance 2010)
In eg ie e P ojek abwicklung 33
Die gemeinsame Risiko agung und die gemeinsame Pa izipa ion an den Chancen inden
ih en Ausd uck im sogenann en Comme cial F amewo k, in dem die Ve gü ung de NOPs
de inie wi d. Das S anda dmodell ü die Ve gü ung bes eh hie bei aus den olgenden d ei
Elemen en:
1. E s a ung alle di ek en Kos en (He s ellkos en, inkl. Planungskos en und Baus ellenge-
meinkos en) de NOPs
2. Ve gü ung de o ab es geleg en Fee (Geschä skos en und Gewinn)
3. Vo ab e einba e Mechanismus zum Pain-Gain-Sha ing; diese Mechanismus wi d be-
s imm du ch den Ve gleich de a sächlichen Pe o mance mi den o ab de inie en
Zielen, sowohl hinsich lich de Kos en als auch hinsich lich sogenann e Key Resul
A eas in Be eichen auße halb de Kos en
2. T anspa enz du ch Open Book-P inzip
Das Open Book-P inzip besag , dass de Bauhe und on ihm beau ag e Audi o en Einblick
in säm liche Un e lagen und P ozesse e hal en, die ü die Beu eilung de a sächlich en -
s andenen Kos en und de Angemessenhei de e einba en Ve gü ung ele an sind. Die
Gewäh ung eine angemessenen T anspa enz is ein en scheidende Fak o ü die Ve au-
ensbildung inne halb de P ojek be eilig en.
3. Gemeinsame O ganisa ions- und Managemen s uk u
P ojec Alliancing e o de die Ein ich ung eine angemessenen O ganisa ions- und Mana-
gemen s uk u (Go e nance S uc u e), die dazu bei äg , dass die Einhal ung de G und-
p inzipien dieses Abwicklungsmodells sowie das posi i e Zusammenwi ken de Modellbe-
s and eile un e s ü z we den. Sie bes eh in de Regel aus olgenden Elemen en:
▪ Bauhe eno ganisa ion und NOP-O ganisa ionen
▪ Alliance Leade ship Team (ALT)
▪ Alliance Manage (AM)
▪ Alliance Managemen Team (AMT)
▪ Alliance P ojec Team (APT) bzw. Wide P ojec Team (WPT)
Abbildung 6 zeig die ypische O ganisa ionss uk u beim Einsa z on P ojec Alliancing. Die
oben genann en G emien bzw. Teams beinhal en Ve e e aus den O ganisa ionen de P o-
jek be eilig en. Diese S uk u spiegel die gemeinsame Ve an wo ung de Be eilig en ü die
E eichung de P ojek ziele wide und wi d in de Regel on zusä zlichen Kommunika ions-
p ozessen lankie (z.B. gemeinsame Bü os, Big Room e c.).
Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 40
Abbildung 7: Du ch üh ung des LPS80
Hie bei können die e s en ie Sys emelemen e auch als un e schiedliche Flughöhen e s anden
we den, au denen de Planungs- und Baup ozess sowie dessen S eue ung be ach e wi d
(G obplanung bis De ailplanung). Die wich igs en Be eilig en im LPS sind die „le z en Plane “
(Las Planne ), die als P ozesseigne de inie we den. Diese sind ü ih jeweiliges Gewe k die
le z en Pe sonen, die Tä igkei en ü Ih Team au Tagesbasis planen, be o diese umgese z
we den. En sp echend sind dies meis , je nach P ojek phase, Fachplane , planende A chi ek en,
Baulei e sowie Vo a bei e und Polie e.
80 (Re ine P ojec s 2017)

Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 41
5.2.3.1 Meilens einplan/Rahmen e minplan und Gesam p ozessanalyse
De e s e P ozess im LPS gib als Rahmen e minplan au Meilens einbasis den g oben Rahmen
und die S a egie des P ojek es o . De De aillie ungsg ad bleib dabei au de Ebene on Mei-
lens einen.
Unabhängig da on kann mi dem P ojek eam de gesam e P ojek lie e p ozess e a bei e und
isualisie we den. Dies un e s ü z das gemeinsame Ve s ändnis bezüglich alle benö ig en Teil-
p ozesse, die zu Umse zung de S a egie no wendig sind. De De aillie ungsg ad diese Analyse
bleib dabei au Ebene de P ozesssch i e je Gewe k ohne zei liche Angaben. Dabei we den die
ü das P ojek ele an en P ozessinhal e, Besonde hei en, P ojek be eilig e, Lie e an en, limi ie-
ende P ojek ak o en, T anspo wege, We kzeuge, Ma e ialbeda , k i ische P ozesssch i e so-
wie mögliche Hinde nisse du ch die P ozesseigne de inie . Des Wei e en we den p ojek ele-
an e Schni s ellen e kann , als solche de inie und mi den P ozesseigne n abges imm . Ein be-
sonde e Fokus lieg hie bei au de Koo dina ion pa allellau ende P ozesse ( gl. Abbildung 8).
Abbildung 8: Gesam p ozessanalyse81
81 (Re ine P ojec s 2017)
Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 42
5.2.3.2 Kollabo a i e Phasenplanung
Bei de kollabo a i en Phasenplanung wi d gemeinscha lich mi den P ozesseigne n, meis ü
den Zei aum zwischen zwei Meilens einen (max. 20 bis 30 Wochen), de P oduk ionsp ozess,
basie end au dem zug undeliegenden Gesam p ozess, au Wochen- und Gewe kebasis e a bei-
e .
Die Planung e olg kollabo a i on „ ech s nach links“, um eine Pull-Planung umzuse zen. In
diese kollabo a i en Planung können, ähnlich wie in de TPTS82, eine Gewe kesequenz ode
auch Tak sequenz au Basis de e kann en A bei spake e in eg ie und du ch die P ozesseigne
als Gewe kezug eingeplan we den. Das E olgsk i e ium da ü is , dass diese Phasen und Tak e
kollabo a i mi den P ozesseigne n e a bei e we den.
Diese Plan dien als G undlage ü die Vo schauplanung und wi d ollie end ak ualisie ( gl.
Abbildung 9).
Abbildung 9: Phasenplan83
82 Vgl. Kapi el 5.3
83 (Re ine P ojec s 2017)
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Un e lagen
zusammens ellen
Un e lagen
zusammens ellen
Vo s ellen WU-
Dach/Kons .
Vo s ellen WU-
Dach/Kons .
En scheidung BH En scheidung BH
G undlagen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen
Be echnung Op imie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
HKLSHKLSUG UG UG 01 01 01 03 03 03 05 05 05 DG DG DG
Be echnung Be e chnung Be echnung GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen GR mi T assen
Schemen
e s ellen
Schemen e s ellen
Schemen
e s ellen
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
Koo -
dinie ung
HKLSHKLSHKLS 00+ZG 00+ZG 00+ZG02 02 02 04 04 04 06 06 06
Bli zschu z e ig
A ch G und isse A ch G und isse A ch G und isse A ch G und isse A ch G und isse A ch G und isse A ch G und isse A ch G und isse A ch G und isse A ch G und isse A ch G und isse Ins alla ionsplan
P ü en Op imie ung
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Lee oh plan
e s ellen
TGA ELT TGA ELT
TRG 1 - 3 TRH 4 - 6U1 U1 ZG 01 02 03 04 05 DG 06
Gewe ksleis ungen
alle Gewe ke
Gewe ksleis ungen
alle Gewe ke
Ins alla ionspläne Ins alla ionspläne Ins alla ionspläne Ins alla ionspläne A ch G und isse Ins alla ionsplan Ins alla ionsplan Ins alla ionsplan Ins alla ionsplan Ins alla ionsplan Ins alla ionsplan A ch G und isse
Deckenspiegel
A chi ek u
Be echnungen
Leis ungsbilanz
Be echnungen
Leis ungsbilanz
Lee oh planung Lee oh planung Lee oh planung Lee oh planung
Ins alla ionspläne
e s ellen
Lee oh plan
e s ellen
Lee oh plan
e s ellen
Lee oh plan
e s ellen
Lee oh plan
e s ellen
Lee oh plan
e s ellen
Lee oh plan
e s ellen
Ins alla ionspläne
e s ellen
Deckenspiegelplan
e s ellen
Gesam gesam TRH 1 - 3 TRH 1 - 3 TRH 4 - 6 TRH 4 - 600 ZG 01 02 03 04 05 06 03-04
Ins alla ionsplan
Deckenspiegel
A chi ek u
Deckenspiegel
A chi ek u
Deckenspiegel
A chi ek u
Deckenspiegel
A chi ek u
Lee oh plan
e s ellen
Deckenspiegelplan
e s ellen
Deckenspiegelplan
e s ellen
Deckenspiegelplan
e s ellen
Deckenspiegelplan
e s ellen
00 00 ZG 01-02 05-06
WP1 TGA S&D WP1 TGA S&D WP1 TGA S&D WP1 TGA S&D WP1 TGA S&D WP1
E s ellen WP1 E s ellen WP1 Planung G und isse
S&D
eina bei en
Planung G und isse
S&D
eina bei en
Planung
G und isse
S&D
eina bei en
Planung
G und isse
S&D
eina bei en
Planung G und isse
S&D
eina bei en
Planung
G und isse
U1 ZG U1 U1 U1 01 01 01 02 02 03 03 05 05 05 DG
Baus elle Baus elle WP1 TGA S&D WP1 TGA S&D WP1 TGA S&D
Op imie ung
Decke 00 & ZG
Op imie ung
Decke 00 & ZG
Planung G und isse
S&D
eina bei en
Planung G und isse
S&D
eina bei en
Planung G und isse
S&D
eina bei en
00 00 00 00 00 04 04 04 06 06 06
WP1
G und iss
Planung
01 01 01 01 01 01 ZG
Rohbau Rohbau Rohbau Rohbau Rohbau Rohbau
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
00 00 00 00 00 00 01 01 01
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
WP2/WP3 A ch/TGA
Ins alla ionen
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
Planung
Deckenspiegel
ZG ZG ZG
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Schni e
e s ellen
Gesam Gesam Gesam Gesam Gesam Ge sam Gesam Gesam Gesam Gesam Gesa m Gesam Gesam Gesam Gesam Gesam Ge sam Gesam Gesam Gesam Gesam Gesa m Gesam Gesam Gesam Gesam Gesam Ge sam Gesam Gesam Gesam Gesam Gesa m
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Ansich en
e s ellen
Gesam Gesam Gesam Gesam Gesam Ge sam Gesam Gesam Gesam Gesam Gesa m Gesam Gesam Gesam Gesam Gesam Ge sam Gesam Gesam Gesam Gesam Gesa m Gesam Gesam Gesam Gesam Gesam Ge sam Gesam Gesam
LH4LH4
G und isse
Schni e
G und isse Schni e En scheidung BH
En scheidung
S a ik
G und isse
Schni e
G und isse Schni e G und isse Schni e G und isse Schni e
G und isse Schni e
04-06
De ails
G und isse
Schni e
Gegenübe s ellung
de Sys eme
Gegenübe -
s ellung
Vo -
dimensionie ung
Vo dimensionie ung
Schni s ellen
S a isk TGA
Dimensionie ung
De ail
anschlüsse
De ailanschlüsse De ailanschlüsse De ailanschlüsse De ailschni e
Vo lage und P ü ung
A chi ek u
De ailkon-
s uk ionen
Gesam Gesam
Alle Alle Alle Alle 00-ZG 00-ZG 01-03 DG/1 Abs immung 04. Jun 00-06DG/2 Final
An o de ung In o
Fachab eilungen
An o de ung In o
Fachab eilungen
An o de ung In o
Fachab eilungen
In o An o de ungen
Deckenübe sich
In o Inhal e
Bodenspiegel
G undlagen
Plane s ellung
G undlagen
Plane s ellung
G undlagen
Plane s ellung
Vo be ei ung
Deckenübe sich
Vo be ei ung
Bodenspiegel
Gesam Gesam Gesam Decken
Boden
An o de ungen In o
Fachab eilung
An o de ungen In o
Fachab eilung
In o Inhal e
Deckenspiegel
G undlagen
De aillie ung
G undlagen
De aillie ung
Vo be ei ung
Deckenspiegel
Gesam Gesam Decken
OK um TWP
In o Inhal
Bodenübe sich en
Modellie ung
agende
Dachbe eiche
Vo be ei ung
Bodenübe sich en
Dachgeschoss Boden
Themen Schulungen Themen Schulungen T hemen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen T hemen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Them en Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Theme n Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Theme n Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Them en Schulungen Themen Schulungen Themen Schulungen Theme n Schulungen Themen Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
Vo be ei ung
Schulungen
FamilienFamilienFamilienFamilienFamilienFamilie nFamilienFamilienFamilienFamilienFamilienFamilienFamilie nFamilienFamilienFamilienFamilienFamilienFamilienFa milienFamilienFamilienFamilienFamilienFamilienFamilienFa milienFamilienFamilienFamilien
Rohbaumodell
BIM
Schalpläne Schalpläne Bew. Pläne
E s ellung Schalplan
E s ellung
Bew. Plan
E s ellung Bew.
Plan
P ü ung
Eina bei ung
P ü anme kungen
P ü ung
Eina bei
S5,08 S5, 08 S5,S8 S5, 08 DA1/DA2 U1 K1,K2 W+S
Rohbaumodell
U1
Schalpläne
Pake 1
Rohbaumodell U1 Schalpläne
F eigabe ARCH, BH,
BS
Schalpläne
F eigabe ARCH, BH,
BS
Eina bei ung
P ü anme kungen
Pake 1 Bopl. Pake 1 Bopl. Pake 1
S a ik Schalpläne
Rohbaumodell U1
S a ik Schalpläne
Rohbaumodell U1
S a ik Schalpläne
Rohbaumodell U1
Beweh ungspläneBeweh ungspläneP ü e F eigabe
E s ellung
Bew. Pläne
E s ellung Bew.
Pläne
E s ellung
Bew. Pläne
F eigabe
P ü e
F eigabe P ü e
Eina bei ung
P ü nanme kungen
Bopl. Pake 1 Bopl. Pake 1 Bopl. Pake 1 BO Pake 1 BO Pake 1 BO Pake 1
S a ik, BIM,
Rohbaumodell U1
S a ik, BIM,
Rohbaumodell U1
Schalpläne
F eigabe ARCH, BH,
BS
E s ellung
Schalpläne
E s ellung Schalpläne
F eigabe BH, ARCH,
BS
Eina bei ung
P ü anme kungen
BO Pake 2 BO Pake 2 BO Pake 2 BO Pake 2
S a ik Schalpläne
Rohbau
S a ik Schalpläne
Rohbau
S a ik Schalpläne
Rohbau
Beweh ungspläneBeweh ungspläneP ü e F eigabe
E s ellung
Bewe hung
E s ellung
Bewe hung
E s ellung
Bewe hung
F eigabe
P ü e
F eigabe
P ü e
Eina bei ung
P ü nanme kungen
BO Pake 2 BO Pake 2 BO Pake 2 BO Pake 2 BO Pake 2 BO Pake 2
S a ik, BIM,
Rohbaumodell U1
Schalpläne
F eigabe ARCH, BH,
BS
S a ik Schalpläne
Rohbau
S a ik Schalpläne
Rohbau
S a ik Schalpläne
Rohbau
Beweh ungspläneBeweh ungspläneP ü e F eigabe
E s ellung
Schalpläne
F eigabe BH, ARCH,
BS
Eina bei ung
P ü anme kungen
E s ellung
Bewe hung
E s ellung
Bewe hung
E s ellung
Bewe hung
F eigabe
P ü e
F eigabe
P ü e
Eina bei ung
P ü nanme kungen
Bopl. Pake 3 BOPL. Pake 3 BOPL Pake 3 BO Pake 3 BO Pake 3 BO Pake 3 BO Pake 3 BO Pake 3 BO Pake 3
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
P ojek meilens eine
P ojek meilens eine
ELT
A chi ek u
HKLS
A chi ek u
HKLS
ELT
TWP
TWP
Fassade
Fassade
BIM-Modellie ung
BIM-Modellie ung
Ende
G undlei un
g
17
Ende
Op imie ung
19
Ende
Bodenpla e
BA1 TPW
23
Baubeginn
23
Ende
T eppen
23
Solpla e
Ende
17
Ende
Bli zschu z
18
Ende UG
WP1
A chi ek u
18
Ende
BPL K an
1+2
20
Ende
Wu-Kons .
Wu-Dach
03.05.2017
19
Ende TGA
Planung
50
Ende
Beweh ungs
planung
50
Ende
Ansich en
und Schni e
50
S a
De ailplanun
g P1
50
Ende
G und isse
WP3
1:50
47
Be echnung
Ende
20
S a
Schemen
HKLS
20
Ende
Schemen
HKLS
23
S a U1
Koo dina ion
GR
23
Ende U1
Koo dina ion
GR
26
S & D im
Modell
U1
25
S a 00 +ZG
Koo dina ion
GR
26
Ende 00+ZG
Koo dina ion
GR
29
S & D im
Modell
00 + ZG
28
S a 01
Koo dina ion
GR
29
Ende 01
Koo dina ion
GR
32
S & D im
Modell
01
31
S a 02
Koo dina ion
GR
32
Ende 02
Koo dina ion
GR
35
S & D im
Modell
02
34
S a 03
Koo dina ion
GR
35
Ende 03
Koo dina ion
GR
38
S & D im
Modell
03
37
S a 04
Koo dina ion
GR
38
Ende 04
Koo dina ion
GR
41
S & D im
Modell
04
40
S a 05
Koo dina ion
GR
41
Ende 05
Koo dina ion
GR
44
S & D im
Modell
05
43
S a 06
Koo dina ion
GR
44
Ende 06
Koo dina ion
GR
47
S & D im
Modell
06
46
S a DG
Koo dina ion
GR
47
Ende DG
Koo dina ion
GR
50
S & D im
Modell
DG
49
Ende HKLS
GR
50
BO Ende
Bli zschu z /
Fundamen e de
/
Po en ialausglei
ch
18
S a Gesam
Ne zbe echnun
g /
Leis ungsbilanz
18
EndeGesam
Ne zbe echnun
g /
Leis ungsbilanz
20
TRH 1-3
S a
Ins alla ionsp
lan
20
TRH 1-3
Ende
Ins alla ionsp
lan
21
TRH 4-6
S a
Ins alla ionsp
lan
23
TRH 4-6
Ende
Ins alla ionsp
lan
24
S a
TRH 1-3
Lee oh plan
nug
21
Ende
TRH 1-3
Lee oh plan
ung
23
S a
TRH 4-6
Lee oh plan
nug
24
Ende
TRH 4-6
Lee oh plan
ung
26
S a
Ins alla ionsp
lan
U1
26
Ende
Ins alla ionsp
lan
U1
28
S a
Ins alla ionsp
lan
00
28
Ende
Ins alla ionsp
lan
00
29
S a
Ins alla ionsp
lan
ZG
30
Ende
Ins alla ionsp
lan
ZG
31
S a
Ins alla ionsp
lan
01
32
Ende
Ins alla ionsp
lan
01
33
S a
Ins alla ionsp
lan
02
34
Ende
Ins alla ionsp
lan
02
35
S a
Ins alla ionsp
lan
03
36
Ende
Ins alla ionsp
lan
03
37
S a
Ins alla ionsp
lan
04
38
Ende
Ins alla ionsp
lan
04
39
S a
Ins alla ionsp
lan
05
41
Ende
Ins alla ionsp
lan
05
42
S a
Ins alla ionsp
lan
DG
44
Ende
Ins alla ionsp
lan
DG
45
Ende
Ins alla ionsp
lan
06
46
S a
Lee oh plan
00
29
Ende
Lee oh plan
00
30
S a
Lee oh plan
ZG
31
Ende
Lee oh plan
ZG
32
S a
Lee oh plan
01
33
Ende
Lee oh plan
01
34
S a
Lee oh plan
02
35
Ende
Lee oh plan
02
36
S a
Lee oh plan
03
37
Ende
Lee oh plan
03
38
S a
Lee oh plan
04
40
Ende
Lee oh plan
04
41
S a
Deckenspieg
el
00
39
Ende
Deckenspieg
el
00
40
S a
Lee oh plan
05
43
Ende
Lee oh plan
05
44
S a
Ins alla ionsp
lan
06
45
S a
Deckenspieg
el
ZG
42
Ende
Deckenspieg
el
ZG
43
S a
Lee oh plan
06
46
Ende
Lee oh plan
06
47
S a
Deckenspieg
el
01 - 02
47
Ende
Deckenspieg
el
01-02
48
S a
Deckenspieg
el
03 - 04
48
Ende
Deckenspieg
el
03-04
49
S a
Deckenspieg
el
05 - 06
49
Ende
Deckenspieg
el
05-06
50
Ende
ELT
G und isse
50
S a WP1
U1
17
Ende WP1
U1
18
S a WP1
ZG
20
Ende WP1
ZG
21
S a WP1
00
18
Ende WP1
00
20
S a WP1
01
17
S a WP1
01
23
S a
Schni e
17
S a
Ansich en
17
S a
WP2/WP3
U1
23
S a
WP2/WP3
U1
26
Ende
Boden- und
Deckenspieg
el U1
1:200
26
Ende
FT
T eppenläu
e
23
S a
WP2/WP3
00
26
S a
WP2/WP3
00
29
Ende
Boden- und
Deckenspieg
el 00
1:200
29
S a
WP2/WP3
ZG
29
S a
WP2/WP3
ZG
27
Ende
Boden- und
Deckenspieg
el ZG
1:200
29
S a
WP2/WP3
01
29
S a
WP2/WP3
01
32
Ende
Boden- und
Deckenspieg
el 01
1:200
32
Ende
T eppenplän
e
31
S a
WP2/WP3
02
35
S a
WP2/WP3
02
33
Ende
Boden- und
Deckenspieg
el 02
1:200
35
S a
WP2/WP3
03
38
S a
WP2/WP3
03
36
Ende
Boden- und
Deckenspieg
el 03
1:200
38
S a
WP2/WP3
04
38
S a
WP2/WP3
04
41
Ende
Boden- und
Deckenspieg
el 04
1:200
41
S a
WP2/WP3
05
41
S a
WP2/WP3
05
44
Ende
Boden- und
Deckenspieg
el 05
1:200
44
S a
WP2/WP3
06
44
S a
WP2/WP3
06
47
Ende
Boden- und
Deckenspieg
el 06
1:200
47
S a
WP2/WP3
DG
49
S a
WP2/WP3
DG
47
S a
De ailplanun
g
50
Ende
Schni e
50
S a
Deckenspieg
el 1:50
00
29
Ende
Deckenspieg
el 1:50
00
35
S a
Deckenspieg
el 1:50
ZG
35
Ende
Deckenspieg
el 1:50
ZG
38
S a
Deckenspieg
el 1:50
01
35
Ende
Deckenspieg
el 1:50
01
38
Ende
Ansich en
47
S a
P ü ung d.
An o de un
gen
20
Ende
P ü ung d.
An o de un
gen
22
Zusammens
ellung zu
En scheidun
g E gebnis
23
S a
Abmessung
en Fassade
24
Ende
Abmessung
Fassade
28
S a
De ails
Fassaden
38
Ende
De ails
Fassade
Alle
50
S a
G unlagen
Plane s ellung
ARC
o be ei en
17
S a
G unlagen
Plane s ellung
ARC
o be ei en
20
Ende
G undlagen
De aillie ung
21
S a
Decken
Vo be ei ung
Decke
Übe sich
21
Ende
Decken
Vo be ei ung
Decke
Übe sich
22
S a
DG Gesam
Modellie ung
agende
Dachbe eiche
17
Ende
DG Gesam
Modellie ung
agende Dach-
be eiche
18
S a
Familien
Schulung
Familien
E s ellung
20
S a
G und isse
Vo be ei ung
Boden
Übe sich
22
Ende
G und isse
Vo be ei ung
Boden
Übe sich
23
S a
G und isse
Vo be ei ung
Bodenspiegel
27
Ende
G und isse
Vo be ei ung
Bodenspiegel
27
Ende
Familien
Schulung
Familien
E s ellung
50
S a
G undlagen
De aillie ung
19
S a
Decken
Vo be ei ung
Deckenspiegel
28
Ende
Decken
Vo be ei ung
Deckenspiegel
29
F ei ag KW17
Ende
Schalplanung
S5, 08
18
Ende
Beweh ung
S5, S8
21
Ende
Schalpläne
Pake 1
18
Ende
Bewe h ung
S0, 08
20
Ende
Schalpläne
U1 Pake 1
K1,K2,K3,S4
S5
24
Ende
Schalpläne P
U1 Pake 1
K1,K2,K3,S4
S5
25
S a
Schalung
U1 BA2
25
S a
Schalung P
U1 BA2
27
Ende
Schalung
U1 BA2
28
S a
Bew. Pläne
U1 K1, K2
Wände
S ü zen
22
Ende
Bew. P
U1, K1, K2
Wände
S ü zen
23
Ende
Bew. Pläne
U1, K1, K2
24
S a
Beweh ung
U1K3,S4,S5
W+S
25
Ende
Bew P
U1K3,S4,S5
W+S
27
Ende
Bew
U1K3,S4,S5
W+S
28
S a
Beweh ung
U1BA1
Decke
25
Ende
Bew P
U1BA1
Decke
27
Ende
Bew eh ung
U1BA1
Decke
29
S a
Schalung
U1 BA3
24
S a
Schalung P
U1 BA3
26
Ende
Schalung
U1 BA3
27
Ende
Bew P
U1BA3
W+S
29
Ende
Bew eh ung
U1BA3
W+S
31
S a
Beweh ung
U1BA3
Decke
28
Ende
Bew P
U1BA3
Decke
31
Ende
Bew eh ung
U1BA1
Decke
33
S a
Beweh ung
U1BA2
W+S
27
Ende
Bew P
U1BA2
W+S
29
Ende
Bew eh ung
U1BA2
W+S
31
S a
Beweh ung
U1BA2
Decke
27
Ende
Bew P
U1BA2
W+S
30
Ende
Bew eh ung
U1BA2
W+S
32
S a
Beweh ung
U1BA3
W+S
27
S a
Bew
BO Pake 2
21
Ende
Bew P
BO Pake 2
24
Ende
Bew P
BO Pake 2
27
S a
Bew
BO Pake 3
24
Ende
Bew P
BO Pake 3
27
Ende
Bew P
BO Pake 3
30
S a
Bew
BO Pake 1
19
Ende
Bew P
BO Pake 1
22
Ende
Bew P
BO Pake 1
25
Ende
Schalpläne
BO Pake 1
20
Ende
Schalpläne
BO Pake 2
21
Ende
Schalpläne
Pake 2
19
Ende
Schalpläne
Bo Pake 3
21
Ende
Schalpläne
Bo Pake 3
19
Ende
Bew P
BO Pake 3
27
Ende
Bew P
BO Pake 3
30
S a
Schalpläne
U1 Pake 1
21
Ende
P ü en
18
Ende
P ü en
18
Ende
P ü en
23
Ende
P ü en
20
Ende
P ü en
24
Ende
P ü en
24
Ende
P ü en
27
Ende
P ü en
23
Ende
P ü en
21
Ende
P ü en
30
Ende
P ü en
31
Ende
P ü en
35
Ende
P ü en
37
Ende
P ü en
41
Ende
P ü en
47
Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 43
Im Rahmen diese Phasenplanung, spä es ens abe zu Vo schauplanung, soll e ein Big Room84
als Schal zen ale ü das LPS und die wöchen lichen Besp echungen einge ich e we den ( gl.
Abbildung 10).
Abbildung 10: Vo schauplanung85
5.2.3.3 Vo schauplanung
Die Vo schauplanung (meis sechs Wochen) e möglich eine de aillie e, aggenaue Planung de
be ei s im Phasenplan de inie en Phasen und Meilens eine je Gewe k. Die Vo schauplanung
wi d wöchen lich ollie end ak ualisie , dami das Vo schau ens e imme o handen is .
Ziel de Vo schauplanung is zum einen die Iden i izie ung und Besei igung on Hinde nissen
einzelne Tä igkei en, dami diese in die Wochenplanung de ans ehenden Woche übe nommen
we den können, und zum ande en die De aillie ung de A bei en ü die kommenden Wochen, um
im Vo eld die P oduk ionsplanung zu e s e igen.
84 Vgl. Kapi el 8.2
85 (KTC-Ka ls uhe Technology Consul ing GmbH 2017)
Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 44
Die P ozesseigne e hal en im Rahmen de Besp echung die Möglichkei , im in eg ie en Team
alle Tä igkei en inne halb des Vo schau ens e s mi einande abzus immen, Hinde nisse ühzei ig
zu e kennen und kollabo a i Lösungen zu inden. In diesem Zusammenhang we den auch du ch
ein Ak ionsmanagemen Ak ionen de inie , die ü eine hinde nis eie Du ch üh ung de Tä igkei-
en no wendig sind. Risiken we den eben alls e ass , um diesen wiede um du ch Ak ionen en -
gegenzuwi ken.
Die Einplanung de Vo schauplanung basie au dem Ne zwe k on Zusagen und dem soge-
nann en P omise Cycle nach Flo es86, de de inie , wie zu e lässig Zusagen gegeben und ge-
hal en we den.
5.2.4 S eue ung de P oduk ion mi dem Las Planne Sys em
(P oduk ionss eue ung)
Du ch wöchen liche Besp echungen wi d die P oduk ion ges eue . Bei de Wochenplanung wi d
die Aus üh ung de hinde nis eien A bei en zugesag und du chge üh . Die Wochenplanung in-
de im Rahmen on P oduk ionse alua ions- und P oduk ionsplanungs-Besp echungen (PEP-
Besp echungen) inne halb eines Big Rooms87 ( isuelle Schal zen ale) s a . In diesen Besp e-
chungen wi d die Vo schauplanung o lau end au den P ojek s and ak ualisie . Um diese Wo-
chenplanung umzuse zen, e en sich die P ozesseigne zusä zlich äglich ü ca. 15 Minu en o
dem Wochenplan, um Ih e zugesag en Tä igkei en di ek abzus immen ( ägliches S and-Up-Mee-
ing).
Zusä zliche isuelle In o ma ionen we den am O de We schöp ung (Baus elle) angeb ach , um
den Handwe ke n anspa en die P oduk ionsin o ma ionen zu Ve ügung zu s ellen.
Im Rahmen de PEP-Besp echungen we den Kennzahlen e ass . In de Kennzahlene assung
ließen die eingeplan en Zusagen ü Tä igkei en und Meilens eine ein. Ausgewe e wi d, wie
iele Zusagen im Team eingehal en we den konn en. Dies wi d mi einem P ozen we angege-
ben und gib den An eil de eingehal enen Zusagen wiede . Balla d bezeichne diesen We als
Pe cen Plan Comple ed (PPC). Im Deu schen is die Bezeichnung P ozen sa z eingehal ene
Aussagen (PEA) ode An eil eingehal ene Zusagen (AEZ) üblich.
Fü alle nich eingehal enen Zusagen we den die Ve zöge ungs- und S ö ungsg ünde e mi el
und au gezeichne . Wei e e Kennzahlen im Rahmen des LPS sind das pünk liche E eichen on
Meilens einen und/ode Task Made Ready (TMR). TMR bezeichne die Fähigkei , geplan e Tä-
igkei en inne halb eines Zei in e alls on Hinde nissen zu be eien und diese wie u sp ünglich
geplan zu ealisie en. TMR e gleich die in de ak uellen Woche a sächlich e ledig en Au gaben
86 (Flo es und Le elie 2012)
87 Vgl. Kapi el 8.2
Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 45
mi den Au gaben, die in eine o he gehenden Vo schauplanung zu E ledigung o gesehen
wa en. TMR gib also Auskun da übe , wie zu e lässig die o ausschauende Planung des
Teams is und wie zu e lässig Fak o en, die die E ledigung on Au gaben behinde n, besei ig
we den.88
Wich ig bei de Kennzahlene assung sind de Teamgedanke und de E ek , dass diese ü das
kon inuie liche Le nen (Lessons Lea ned) genu z wi d. Dahe wi d besonde e We da au ge-
leg , dass die P ojek be eilig en sich gegensei ig nich bloßs ellen ode blamie en. Eine PEP-Be-
sp echung is nich mi eine adi ionellen P ojek besp echung zu e gleichen ( gl. Abbildung 11).
Abbildung 11: Kennzahlene assung89
Zusä zlich gib es als in eg alen Bes and eil des LPS noch sogenann e Fi s Run S udies (FRS).
FRS basie en au dem PDCA-Zyklus.90 Du ch diese spezi ische und de aillie e P ozessbe ach-
ung we den Aus üh ungs e ah en op imie und sich wiede holende ode k i ische P ozesse s a-
bilisie .
88 (Tommelein und Balla d 2016)
89 (KTC-Ka ls uhe Technology Consul ing GmbH 2017)
90 Vgl. Kapi el 2.2.5

Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 46
5.2.5 Übe legungen zu Umse zung des Las Planne Sys ems
Falls LPS neu in eine O ganisa ion, wie beispielsweise ein Un e nehmen ode ein P ojek , einge-
üh we den soll, is es sinn oll, dem zu o o geschlagenen P ozess eine o be ei ende Phase
o anzus ellen, um den Be eilig en ein G und e s ändnis des LPS zu e mi eln und sie dadu ch
zu Anwendung des LPS zu mo i ie en.
Im Rahmen de Implemen ie ung on LPS sind auch Risiken zu beach en. Be ei s bei de Ein üh-
ung kann es du ch jah elang einge ah ene A bei sweisen Wide s and on P ojek be eilig en ge-
ben, das neue Sys em anzunehmen und du chzu üh en. Dem kann jedoch du ch eine angemes-
sene Ein üh ung des Sys ems und Coaching de P ojek be eilig en en gegengewi k we den.
Wäh end de Implemen ie ung on LPS kann auße dem die Si ua ion ein e en, dass P ojek be-
eilig e in adi ionelle Planungs- und Besp echungs o men, wie z.B. Schuldzuweisungen, zu ück-
allen. Dem kann eben alls du ch gegensei iges Ve auen, Ve s ändnis und Coaching en gegen-
gewi k we den.
Eine angemessene Ein üh ung on LPS is on g oße Bedeu ung, um Wide s and gegenübe
dem neuen Sys em zu minimie en. LPS basie au den ün Lean P inzipien nach Womack und
Jones.91 Zusä zliches Po en ial en al e diese Me hode aus ih em besonde en Fokus au soziale
Komponen en.92 Du ch Kollabo a ion, Ve auen und angemessenes Coaching können Zusagen
zu e lässige eingehal en, P ozessabläu e e besse und dadu ch Zei -, Kos en- und Quali ä s-
ziele op imie we den.93
5.3 Tak planung und Tak s eue ung
5.3.1 Einlei ung
Die Tak planung und Tak s eue ung (TPTS) is eine Me hode zu P oduk ionsplanung und -s eu-
e ung ü Baup ojek e übe alle P ojek phasen om Planen und Bauen bis zu Inbe iebnahme,
die sich an den Lean P inzipien on Womack und Jones94 o ien ie .95
Die dabei zug unde geleg e ku zzyklische und de aillie e P ozessges al ung nach den Lean P in-
zipien läss sich ü die TPTS wie olg e anschaulichen:
91 (Womack und Jones 2003)
92 (Balla d 2002)
93 (Flo es und Le elie 2012)
94 Vgl. Kapi el 2.2
95 (Womack und Jones 2003)
Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 47
1. Eine kon inuie liche Iden i ika ion des Kundenwe s, kollabo a i e Zusammena bei in in e-
g ie en Teams und die Konzen a ion au das Gesam p ojek sind dabei die wesen lichen
G undelemen e.
2. Die Gewe ke we den aneinande gekoppel (Gewe kezug) und ließen in eine es en Reihen-
olge du ch das Bauwe k (Los/Tak be eich).
3. De Gewe kezug läu in einem es en Rhy hmus, dem Tak , du ch das Gebäude.
In de P oduk ion au de Baus elle nimm de Tak ein zen ales Elemen in de Koo dina ion
on Abläu en ein. De Tak kann als ein Impulsgebe e s anden we den, de in gleich g oßen
Zei in e allen eine Ak ion he o u .96 De Tak wi d im Rahmen de De ini ion de Lean
P inzipien nach Womack und Jones nich ausd ücklich als ein solches P inzip genann . E is
ielmeh ein Un e elemen des Flusses und dien als Hil smi el, einen Fluss zu e zeugen.97
4. Die Übe agung eines Tak es au einen ode meh e e Vo gänge wi d als Tak ung bezeich-
ne . Somi we den Zei und O de inie und dem Fluss wi d eine einhei liche Geschwindigkei
gegeben.
5. Die A bei ssch i e we den e schwendungsa m bzw. beda sge ech aneinande gekoppel ,
so wie sie benö ig we den – nich ühe und nich spä e . Die E mi lung e olg „ on hin en
nach o ne“ gemäß dem Pull-P inzip. Die Fe igs ellung eines Loses/Tak be eiches du ch ein
Gewe k zieh den nah losen A bei sbeginn des Folgegewe kes nach sich.
6. Es wi d eine kon inuie liche Ve besse ung und S abilisie ung de P ozesse/A bei ssch i e
mi dem Ziel de Fehle e meidung anges eb .
7. Ein wei e es wesen liches und du chgängiges Me kmal bei diesem Sys em is ein konse-
quen es isuelles Managemen . Dadu ch we den die Baup ozesse ü alle Be eilig en kla ,
e s ändlich und anspa en da ges ell .
5.3.2 Meh we de Tak planung und -s eue ung gegenübe de klassischen
Bauabwicklung
Die Anwendung de TPTS üh im Ve gleich zu klassischen Bauabwicklung zu einem Meh we
ü das Gesam p ojek . Die olgenden Punk e zeigen beispielha , wo in diese Meh we sich äu-
ße :
◼ Inne halb des P ojek eams wi d eine o ene Kommunika ionskul u gescha en.
◼ Bauabläu e we den anspa en , messba und kla o aussehba .
◼ Die We schöp ung ück in den Mi elpunk .
◼ P obleme und Hinde nisse we den o de Aus üh ung e kann und können ech zei ig gelös
und besei ig we den.
◼ Alle am Bau Be eilig en we den ühzei ig mi ih en E ah ungen in den P ozess einbezogen.
96 (Haghsheno e al. 2016)
97 (Wes kämpe 2006)
Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 48
◼ Bauleis ungen we den ha monisie und in einem kla en Rhy hmus bzw. Tak geplan und
ausge üh .
◼ Es i de E ek de kon inuie lichen Ve besse ung ein. Das Ziel is eine selbs le nende und
sich kon inuie lich e besse nde O ganisa ion.
◼ Die P oduk i i ä wi d in allen P ojek phasen ges eige .
◼ P ojek e können im Te min, im Budge , ohne Mängel und mi s abilen P ozessen ealisie
we den.
◼ Die Zu iedenhei und S abili ä wi d ü alle P ojek be eilig en ges eige .
5.3.3 Planung de p ojek basie en Baup oduk ion mi de Tak planung und -
s eue ung (P oduk ionsplanung)
5.3.3.1 S uk u ie ung des P ojek es
Bei einem Baup ojek , das mi de Me hode TPTS ausge üh wi d, we den die olgenden S uk-
u ie ungen zum P ojek s a emp ohlen:
1. E assen, Fes legen und Visualisie en alle ü das P ojek wesen lichen Meilens eine bzw.
Eck e mine.
2. E assen alle e einba en Quali ä en des P ojek es.
3. De inie en de ü einen eibungslosen P ozessablau no wendigen pe sonellen Kompe en-
zen und Ve an wo lichkei en.
4. De inie en de Bauphasen, die mi de Me hode TPTS ealisie we den sollen.
Beispielsweise sind hie ü ein Hochbaup ojek zu nennen:
▪ Planung
▪ E dbau
▪ G ündung
▪ Rohbau
▪ Fassade
▪ Ausbau
▪ Inbe iebnahme e c.
Ideale weise e olg de Eins ieg so üh wie möglich, also in de ühen Planungsphase. De
S a o Beginn de Ausbauphase is eben alls möglich. In eine be ei s lau ende P o-
jek phase einzus eigen is jedoch nich emp ehlenswe .
5. De inie en on Bauabschni en und Un e eilung in Lose/Tak be eiche.
Hie bei wi d zwischen wiede holba en (z.B. Be onie be eiche, Bü os, Ho elzimme , Fassa-
Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 49
den, Wohnungen e c.) und nich wiede holba en Losen/Be eichen (z.B. Lobby, Casino, Tech-
nikzen alen) un e schieden. Die Lose/Tak be eiche s ellen die A bei sbe eiche da , in denen
die Baup ozesse nach den Lean P inzipien ausge ich e we den.
5.3.3.2 En wicklung eine Tak planung
Bei de Tak planung geh es da um, die Baup ozesse inne halb de Lose nach den Lean P inzi-
pien auszu ich en. Ein wesen liches S uk u - bzw. O dnungselemen is dabei das E mi eln ei-
nes A bei s ak es. Nach bishe igen E ah ungen wi d de Tak plan in zwei Phasen e zeug :
◼ 1. Phase: E a bei en de Gewe kezüge (Gewe ke eihen olge)
◼ 2. Phase: Zusammen ügen de Gewe kezüge zu einem ge ak e en Gesam e minplan
1. Phase
Zu Beginn e olg die Fes legung, Da s ellung, Visualisie ung und De ini ion des zu bea bei enden
Loses (wiede holba und nich wiede holba ). Wich ig is hie bei, dass diese Phase mi aus ei-
chendem Vo lau o dem Realisie ungsbeginn e olg .
◼ Die E a bei ung des Gewe kezuges e olg nun ideale weise kollabo a i im Rahmen eines
Wo kshops mi allen be eilig en P ozesseigne n (Gewe ken, Plane n e c.) gemäß dem Pull-
P inzip e schwendungsa m on hin en nach o ne au isuelle Basis. De Gewe kezug en -
häl sowohl die es geleg e Gewe ke eihen olge, die De ini ion de Schni s ellen zwischen
den Gewe ken, alle Leis ungen inne halb eines Loses als auch die Du chlau zei .
◼ Die Be eiligung und In eg a ion de P ozesseigne üh dazu, dass das E gebnis einen hohen
Ve bindlichkei sg ad au weis , in das die E ah ungen alle ein ließen können. Abbildung 12
zeig beispielha die besch iebene E a bei ung des Gewe kezuges im Rahmen eines Pull-
Planungs-Wo kshops.
Sys eme zu P oduk ionsplanung und -s eue ung 56
Mo i a ion:
◼ O dnung und Saube kei
◼ Teilnehme quo e an Tak s eue ungsbesp echungen und S a usbegehungen
◼ A bei ssiche hei
5.3.5 Übe legungen zu Umse zung de Tak planung und -s eue ung
Lean P ojek e e olgen das Ziel, mi s abilen P ozessen, im Te min, im Budge und ohne Mängel
eine hohe Zu iedenhei beim Kunden zu e zeugen.
Ein wesen liches Ziel de Me hode de TPTS is eine kon inuie liche Ve besse ung de P ozesse.
Hie bei geh es zunächs nich um eine Beschleunigung des Bauablau s du ch Ve kü zung de
Tak zei im P ojek . Vielmeh geh es im e s en Sch i um die S abilisie ung de P ozessschwan-
kungen und E höhung de Quali ä im P ojek .
Die Le nku e in einem P ojek soll e sich ideale weise on Tak be eich zu Tak be eich e bes-
se n. De p ojek übe g ei ende Le np ozess ha im zwei en Sch i die Au gabe, die Du chlau zei
du ch die E ah ungszunahme zu e kü zen.
Fü die Implemen ie ung de Me hode emp iehl sich, sowohl zu Ve deu lichung de Lean P inzi-
pien als auch zu E klä ung de Me hode selbs , ein geeigne es Schulungskonzep bzw. de Ein-
sa z eine Le nsimula ion mi einem Baus ellenmodell.
Mögliche He aus o de ungen und Wide s ände bei de Implemen ie ung können du ch ehlendes
Managemen e s ändnis und du ch unzu eichende Managemen un e s ü zung au e en. Fe ne
können ehlende Vo ausse zungen wie beispielsweise unzu eichende Planungsleis ungen, eine
nich passende P ojek o ganisa ion ode auch e spä e e Ve gaben dazu üh en, dass die Po en-
iale de Me hode nich gehoben we den bzw. im schlimms en Fall auch zu de en Ve sagen üh-
en können.

Lean Design 57
6 Lean Design
6.1 Einlei ung
Die Lean P inzipien inden zunehmend auch Anwendung in de Planungsphase. Neben dem Las
Planne Sys em (LPS)107 kommen Me hoden wie das Se Based Design (SBD) und das Ta ge
Value Design (TVD) zu Anwendung. Im Rahmen on SBD we den meh e e Design-Op ionen
möglichs lange pa allel zueinande wei e en wickel , um den Kundenwe zu maximie en. Bei
TVD wi d die Planung anhand on es o gegebenen Zielkos en e a bei e . Hie sind die Kos en
nich das E gebnis des Planungsp ozesses, sonde n eine Randbedingung, die im Rahmen de
Planung zu beach en is .
6.2 G undlagen
Lean Design is die Anwendung de Lean Managemen -Philosophie, de Lean P inzipien und de
Lean Managemen -Me hoden in de Planungsphase on Baup ojek en.
Beim P ojek managemen in de Planungsphase nach Lean Managemen -Gesich spunk en sind
die olgenden, den P ozess und das P oduk be e enden, Ansa zpunk e wesen lich:
1. Te minplan de Planungslie e ung:
▪ Kundenaus ich ung: Synch onisie ung mi dem Bauablau plan
▪ S uk u ie ung nach Lean P inzipien (1-S ück-Fluss, Pull-P inzip)
2. Koo dina ion und Te minie ung de zu Planlie e ung nö igen Au gaben, Abs immungen,
Handlungen und En scheidungen, d.h. Managemen des Ne zwe kes de zu inalen Pla-
nungse s ellung e o de lichen Be eilig en: A chi ek en, Fachplane , Bauhe , Behö den,
bauaus üh ende Un e nehmen e c.
3. Inhal liche Quali ä de Planung:
▪ Inhal liche Rich igkei gemäß echnischen An o de ungen und dem om Bauhe n ge o -
de en Bausoll
▪ Volls ändigkei
▪ Kundenaus ich ung: Ve we ba kei des gelie e en Plans bzw. de zugelie e en In o ma-
ion ü den Emp änge (Fachplane , A chi ek , Bauaus üh ende )
▪ Modula isie ung, S anda disie ung und Wiede holung on Elemen en sowei möglich
107 Vgl. Kapi el 5.2
Lean Design 58
In de Planungsphase können sowohl das LPS als auch die TPTS im Sinne on Lean Design
Anwendung inden. Auch in de Planung kann de Tak als Ges al ungselemen zu E zeugung
on Fluss in den Abläu en e wende we den. Im Folgenden wi d die Anwendung on LPS in de
Planungsphase genaue e läu e .
6.3 Las Planne Sys em in de Planungsphase
Die in e na ional am wei es en e b ei e e Lean Managemen -Me hode zum P ojek managemen
in de Planungsphase und de Synch onisie ung mi de Bauaus üh ung is das LPS (siehe hie zu
Kapi el 5.2). Analog komm LPS mi den olgenden Elemen en in de Objek planung zum Einsa z:
1. Meilens einplan/Rahmen e minplan, auch die Gesam p ozessanalyse (GPA) kann hie an-
gewende we den
2. Phasenplanung (Pull-Planung) mi Übe gaben sowie Ano dnung de Phasen und E s ellung
des Gesam planungs e minplans
3. Vo schauplanung zu Te minie ung de A bei spake e
4. Wochenplanung und Daily-S and-Up-Mee ings
5. Auswe ung sowie Ve besse ung au Basis on Kennzahlen
Im Folgenden we den diese Elemen e mi de en Zweck und Inhal en inne halb de Planungs-
phase besch ieben:
1. Meilens einplanung
Ziel und Zweck de Meilens einplanung is es, die wich igs en e aglichen und p ozessualen
Meilens eine im Team zu iden i izie en, zu e ö e n und zu p io isie en sowie die zu de aillie en-
den Phasen es zulegen. Beispiele ü Meilens eine um assen:
◼ Ein eichung Bauan ag
◼ Fe igs ellung Planung Bauabschni e A-N (Bau eile, Geschosse, Einhei en, Sonde be eiche)
bzw. je zei lichem Abschni (Aushub, Roh-/Ingenieu bau, Hülle, TGA und Ausbau)
◼ Angabe G oßge ä e an T agwe ksplanung
◼ Übe gabe Ve b auche lis e (Ge ä e) an Elek o-Planung u.a.
◼ Übe gabe Schli ze und Du chb üche on TGA an A chi ek en
◼ Fe igs ellung Tü lis e zu Übe gabe an Elek o-Planung u.a.
◼ Abschluss Hausanschlussplanung
◼ Lie e ung Planpake X an Bauhe /Planungskoo dina o
◼ Lie e ung Pläne au Baus elle
Lean Design 59
2. Phasenplanung (Pull-Planung) und E s ellung des Gesam planungs e minplans
In de Phasenplanung we den Au gaben, Abs immungen, Handlungen und En scheidungen in
eine bes imm en zei lichen Phase ode zu E eichung eines Meilens eins im K eise de P ozess-
Aus üh enden, konk e die Füh ungsk ä e de Planungsbe eilig en, de aillie . De De aillie ungs-
g ad lieg hie in e wa bei Wochenpake en. Die Daue de Phase soll e dahe sechs Mona e nich
übe sch ei en, um den au kommenden Um ang an Tä igkei en behe schba zu hal en. Liegen
wich ige, zu be ücksich igende Meilens eine z.B. ein Jah auseinande , emp iehl es sich, diesen
Zei aum in meh e e kleine e, g ei ba e Phasen zu s uk u ie en und da aus einen Gesam - ode
Rahmen e minplan zu e s ellen. Al e na i kann die Phase au einen Zei aum on sechs bis zwöl
Mona en mi en sp echenden Zwischenmeilens einen ausgedehn we den. Es gil , die Tä igkei en
eines jeden Aus üh enden mi Daue n und benö ig en Vo leis ungen anspa en mi den ande en
Be eilig en abzus immen und die Du chlau zei de Phase insgesam zu e mi eln. T anspa en
bedeu e hie insbesonde e, ü alle e kennba da zus ellen, welche Tä igkei en a sächlich in ei-
ne Woche ausge üh we den. Es is nich aus eichend eine Tä igkei als Balken mi eine Daue
on sechs Wochen da zus ellen. Bei den Wochenpake en is es wich ig, ealis isch zu planen,
pe sönliche Pu e auszuweisen und zu e ö e n, diese gg . au ein angemessenes Maß zu edu-
zie en und e bleibende Pu e gesammel am Ende de Phase zu pla zie en. Is die Du chlau zei
ü das Baup ojek zu lang, wi d im zwei en Sch i op imie . Eine Op imie ung kann z.B. du ch
die Reduzie ung de Planpake g ößen e olgen, da so Übe gaben zum nächs en Gewe k schnel-
le s a inden können.
Typische Phasen und Abläu e sind hie Au gaben bis zu Ein eichung des Bauan ags, Planung
on Bauabschni en wie Geschossen, T eppenhäuse n e c. ode die E s ellung on Planpake en.
Typische A bei spake e sind die E s ellung on Plänen ode Schema a, Koo dinie ung, P ü ung,
Gleichs ellung, F eigabe e c. Es is zunächs eine Teamau gabe, sich de Tä igkei en de ande en
Be eilig en, ih e Daue n, de ich igen Reihen olge sowie de ü den Nach olgenden benö ig en
Fo m und Quali ä bewuss zu we den. Dies e olg de E ah ung nach am bes en isuell mi
Ha no izen, da die physische/hap ische A bei das wi kliche Ve s ehen de Inhal e ö de . Ein
wei e e wich ige Aspek is die Symbolik de Ha no izen. Jede on ihnen bedeu e eine Ve -
p lich ung des jeweiligen Aus üh enden, um im Team einen gemeinsamen, e bindlichen und
e lässlichen Gesam ablau au zus ellen. Es ma e ialisie sich dami die A bei skul u des Au ei-
nande eingehens und de gegensei igen Rücksich nahme im Hinblick au die E eichung de Ge-
sam ziele des P ojek s. Dies kann indi iduell ü die Be eilig en na ü lich Unbequemlichkei en so-
wie ein Ve lassen de Kom o zone bedeu en und beda eine s a en Füh ung du ch die P o-
jek lei ung. Mi Blick au das Gesam e gebnis des P ojek s is dies jedoch e o de lich. Im zwei en
Sch i wi d das E gebnis de isuellen Planung digi alisie , um eine saube e Da s ellung und
Ve eilung zu e möglichen.
Lean Design 60
Sind alle e o de lichen Phasenplanungen e olg , we den diese gemäß de no wendigen Lie e -
zei punk e ü die Baus elle angeo dne . Ein zwei e , wenn nich de schwie igs e Sch i , bes eh
da in, die Au gaben übe alle Phasen und Bauabschni e zu glä en, um eine ealis ische und
gleichmäßige A bei sauslas ung de Plane und dami einen gleichmäßigen Kapazi ä enbeda
übe die P ojek daue zu e zielen. Dies dien dazu, die Ve lässlichkei de Lie e ung on Plänen
und de E ledigung on Au gaben zu e höhen, um eine e lässliche Gesam e igs ellung zu ea-
lisie en.
De Gesam plan übe alle Phasen s ell das Soll de e minlichen E s ellung de Planung da . Die
E s ellung des Gesam e minplans e olg un e Füh ung des Gesam p ojek lei e s bzw. Pla-
nungskoo dina o s in Zusammena bei mi und Un e s ü zung du ch das bauaus üh ende Team
(je nach P ojek kons ella ion), Lean Expe en und Te minplane .
3. Vo schauplanung – Te minie ung de A bei spake e
Zu Umse zung des Solls aus dem Gesam e minplan wi d in Abhängigkei on den P ojek an o -
de ungen eine Vo schauplanung on zwei bis zwöl Wochen gene ie , d.h. die Soll-Tä igkei en
ü das jeweilige Zei ens e we den ausgewiesen. De De aillie ungsg ad bleib hie bei ü die
wei e in de Zukun liegenden Tä igkei en (12-Wochen-Vo schau) au Ni eau de Phasenpla-
nung und s eig mi nähe ückendem Zei ens e . Ziel hie bei is , Vo gänge und En scheidungen
mi länge en Vo lau zei en und Daue n zu iden i izie en, um en sp echende Maßnahmen zu E -
ledigung üh genug in die Wege zu lei en.
Je nach P ojek g öße und -komplexi ä sowie Bescha enhei des Planungsbü os wi d ü die 6-
Wochen-Vo schau ein P oduk ionsplan de Planung au Tagesbasis e s ell . Dies wi d im Ideal all
du ch die Plane de jeweiligen Gewe ke, die selbs ü das P ojek planen, un e Füh ung des
Gesam p ojek lei e s zu Einhal ung de ü das P ojek no wendigen Te mine du chge üh . Diese
Planung e olg ü die nächs en sechs Wochen au Tagesbasis nach dem Pull-P inzip (beda s-
o ien ie ). Zu diesem Zweck we den die en sp echenden Meilens eine in eine 6-Wochen-Vo -
schau mi hil e on Ha no izen übe agen und die Wochenpake e zu E eichung des Phasen-
meilens eins in ägliche Ak i i ä en de Plane ze gliede . Dieses Vo gehen e höh die T anspa-
enz im Planungsp ozess und in ensi ie das kollabo a i e Zusammena bei en im P ojek eam.
Des Wei e en we den du ch diese A de Visualisie ung und Zusammena bei po en ielle Hinde -
nisse inne halb de 6-Wochen-Vo schau kon inuie lich au gedeck , um diese im Team gemein-
sam zu eliminie en.
Je nach P ojek komplexi ä und äumliche En e nung de Planungsbe eilig en kann hie auch
wei e hin ein Übe sich splan de Wochenpake e aus dem Gesam e minplan, e eil om Ge-
sam p ojek lei e , e wende we den.
Lean Design 61
Spä es ens in de 3- ode 2-Wochen-Vo schau soll en jedoch auch in solchen Fällen die Wochen-
pake e au gelös und konk e e Tä igkei en angegeben we den, um die Scha ung on Vo leis un-
gen bzw. das Aus äumen on Unkla hei en und Hinde nissen in den Fokus zu ücken.
4. Wochenplanung und Daily-S and-Up-Mee ings
In de Wochenplanung de Teamlei e we den die unmi elba in de nächs en Woche bzw. in den
nächs en zwei bis d ei Wochen gemäß Planung ans ehenden Au gaben konk e , wenn möglich
und e o de lich ag-genau, au ge üh und e bindlich e einba .
Zu Umse zung de Tagesplanung und le z lich de Wochenpake e emp ehlen sich eamin e ne
ägliche „S and-Up-Mee ings“ (Huddles) und wöchen liche Besp echungen ü die P oduk ionse-
alua ions und P oduk ionsplanungs-Besp echungen (PEP-Besp echungen). Diese gleichen
dem Sc um108 Re iew und e möglichen eine ku zzyklische und agile Anpassung de Planung.
Eine äumliche T ennung des Teams, z.B. on A chi ek en und Fachplane n, e schwe na u ge-
mäß das Managemen des Planungsp ozesses mi dem besch iebenen Vo gehen. Bei seh g o-
ßen P ojek en und/ode eine hohen P ojek komplexi ä i des Wei e en eine seh g oße Menge
an Au gaben bei eine Vielzahl an Be eilig en au . Zu Übe windung de äumlichen T ennung und
Behe schung des Au gabenum angs, d.h. zu übe sich lichen Kommunika ion und Nach e ol-
gung, zeigen sich il e ba e Lis en als eine p ak ikable Fo m ü die ägliche O ganisa ion. Dies
e se z jedoch in keinem Falle das Au se zen des Gesam e min- bzw. P oduk ionsplans bes e-
hend aus den Phasenplanungen sowie egelmäßige Zusammenkün e zu gemeinsamen Vo -
schauplanung, Feinjus ie ung und Klä ung on inhal lichen F ages ellungen. Abbildung 19 zeig
ein Beispiel de äglichen Au gabeno ganisa ion in Lis en o m on einem P ojek mi gemisch e
Nu zung.
108 Vgl. Kapi el 9.3.2

Lean Design 62
Abbildung 19: Beispiel ü die ägliche Au gabeno ganisa ion in Lis en o m
5. Auswe ung und Ve besse ung
Wie in de Bauaus üh ung is auch beim Einsa z des LPS in de Planungsphase das Messen de
Ve lässlichkei und die Analyse ü G ünde on Nich e üllung ein wesen liches Me kmal zu S ei-
ge ung de P oduk i i ä und Einhal ung des Gesam e minplans. Abbildung 20 zeig ein Beispiel
ü die g a ische Auswe ung des PEA-We s übe die Zei .
N .Bezeichnung Da um Tä igkei Zus ändig S a Ende Beme kungen/
En scheidung
begonnen
Lean Design 63
Abbildung 20: Auswe ung des PEA-We s übe die P ojek zei
Neben den klassischen Kennzahlen gib es wei e e Kennzahlen wie eingehal ene Meilens eine,
gescha ene Vo leis ungen, on de Vo schauplanung in die Wochenplanung übe nommene Au -
gaben und auch Elemen e aus dem Sc um109, wie beispielsweise die Au be ei ung de Ak i i ä en
inne halb de nächs en Wochen in einem Bu n-down Cha .
Zusammenge ass bie e LPS in de Planungsphase die olgenden Po en iale und Risiken:
Po en iale:
◼ s abile und obus e P ozesse zu E höhung de P oduk i i ä und E izienz
◼ Minimie ung de Bes ände bzw. Reduk ion de Vo hal ung
◼ p äzise e Planung, Reduzie ung on Pu e n
◼ Minimie ung de Ve schwendung on Ressou cen, z. B. Wa en, Behinde ungen
◼ sys ema ische und zielge ich e e Kommunika ion
◼ ühzei iges E kennen on S ö ungen, dami Möglichkei zu ühe en und schnelle en P ob-
lemlösung
◼ posi i e Nu zung on G uppendynamik
◼ höhe e P oduk quali ä
◼ sys ema ische Ve besse ung
109 Vgl. Kapi el 9.3.2
Lean Design 64
Risiken:
◼ Lediglich „showmäßige“ bzw. obe lächliche Nu zung des Sys ems:
Dies üh soga zu einem E izienz e lus du ch E höhung de A bei sbelas ung au g und
doppel e Sys em üh ung und Ene gie ü Wide s ände. Mögliche posi i e E gebnisse s ellen
sich nich ein und Lean Managemen als Ganzes wi d ü sinnlos e klä .
◼ Nu zung on nu einzelnen (bequemen) Elemen en des Sys ems:
Zum bes möglichen E olg sind jedoch alle Mechanismen inkl. de Kul u e o de lich. Bei de
Nu zung on einzelnen Baus einen s ellen sich gewünsch e E olge dann nich ode nu zum
Teil ein.
◼ Behinde ung des Bauablau s:
Eine Planungse s ellung, die nich au die nach Lean P inzipien o ganisie e Baup oduk ion
abges imm is , behinde den Bauablau .
6.4 Se -Based Design
Se -Based Design (SBD) is eine Vo gehensweise, die eine Vielzahl on nebeneinande exis ie-
enden An o de ungen und En wu sop ionen bzw. Planungs a ian en übe einen langen Pla-
nungsp ozess un e s ü z , um dadu ch bis in spä e En wu sphasen maximale Flexibili ä zu e -
möglichen. Die Anzahl de En wu sop ionen wi d im Ve lau des En wu sp ozesses du ch die
P äzisie ung de An o de ungen e inge . Um möglichs iel Siche hei zu e langen, we den im
SBD En scheidungen bis zu einem möglichs spä en Zei punk au geschoben. Du ch die Vielzahl
an Op ionen wi d die Abweichung zum gewünsch en Resul a im Ve gleich zum Poin -Based De-
sign (PBD), das au eine einzigen En wu sop ion basie , e inge . De Vo eil diese Vo ge-
hensweise lieg in einem schnelle en Planungsp ozess, de zudem die En wicklung on Op ionen,
die alle Kundenan o de ungen e üllen, ö de . In de Bau- und Immobilienwi scha wi d die Me-
hode o allem in de Planungsphase angewende , kann jedoch au jeden ande en En schei-
dungsp ozess übe agen we den.
E s mals besch ieben wu de SBD on Wa d e al.110 Do wi d SBD als Beg i ü den beobach-
e en P oduk en wicklungsp ozess bei Toyo a e wende .
Ein Beispiel aus de Bau- und Immobilienwi scha , in dem SBD übliche weise angewende wi d,
is de A chi ek u we bewe b im Rahmen eines Baup ojek es, bei dem eine Vielzahl on A chi-
ek u en wü en einge eich wi d. Ans a sich ausschließlich ü einen En wu zu en scheiden
(PBD), wü de man im Sinne on SBD d ei bis ün Op ionen auswählen und diese e s im Ve lau
110 SBD wu de e s mals on Wa d e al. in olgemdem We k besch ieben: Wa d, Allen, Je ey K. Like , John J. C is i-
ano, and Du wa d K. Sobek II (1995): “The Second Toyo a Pa adox: How Delaying Decisions Can Make Be e
Ca s Fas e ”
Lean Design 65
des wei e en En wu sp ozesses au eine En wu sop ion eduzie en. De Lösungs aum aus Al-
e na i en wi d du ch das Zusammenspiel aus Gewe kepa ne n in den wei e en Leis ungspha-
sen beg enz und sch i weise e eng .111
Zusammen assend bie e SBD olgende Po en iale und Risiken:
Po en iale:
◼ Al e na i en e möglichen Flexibili ä bis in spä e Phasen de Planung
◼ Machba kei wi d gep ü , be o k i ische En scheidungen ge o en we den
◼ Schnelle e Planungsp ozess und wenige Nacha bei du ch die Möglichkei , zwischen Al e -
na i en zu en scheiden
◼ Wenige Ände ungen wäh end des Planungsp ozesses bedeu en meh Kos ensiche hei
◼ Spä e En scheidungen e möglichen meh Siche hei in Bezug au Kos en und Wissen
Risiken:
◼ Ve zöge ung des En scheidungsp ozesses und e spä e e En scheidungen
◼ Demo i a ion und Unsiche hei du ch spä e ode hinausgezöge e En scheidungen
◼ Ve ehlung on P ojek zielen und Meilens einen du ch e spä e e En scheidungen
6.5 Ta ge Value Design
Ta ge Value Design (TVD) is ein Managemen ansa z, de om Zielkos enmanagemen (Ta ge
Cos ing) abgelei e und au die Bau- und Immobilienwi scha übe agen wu de. Du ch einen
kollabo a i en und in eg ie en Ansa z können du ch TVD Baukos en eduzie we den. Dabei
we den zu Beginn des P ojek es die Budge s inkl. Gewinne alle planenden und spä e auch aus-
üh enden Gewe ke e ass . Übe sch ei e das Team im Zuge des Planungsp ozesses das Ge-
sam budge , wi d eine Reihe on Maßnahmen e g i en, um zu ück in den gese z en Rahmen zu
gelangen. Dazu gehö en de Abgleich on Kos en und Nu zen de einzelnen P ojek bes and eile
aus Sich des Bauhe n und gg . die Um e eilung on Budge s, Value Enginee ing und Inno a-
ionen und die angemessene Reduzie ung on Risikozuschlägen. Kann das u sp ünglich ange-
se z e Budge un e sch i en we den, we den die Einspa ungen au die Gewe ke e eil . Diese
kollabo a i e Ansa z s ell g oße An o de ungen an die Ve agsges al ung sowie an die Kul u im
P ojek eam da .
111 (Singe , Doe y, Buckley 2009; Scaled Agile F amewo k®, ab u ba un e
h ps://www.scaledagile amewo k.com/se -based-design/)
Lean Logis ik 72
3. Logis ik on de Baus elle, im Folgenden En so gungslogis ik genann :
Die En so gungslogis ik be i alle Tä igkei en, die on de Baus elle weg üh en. Hie wi d
es, u.a. au g und zunehmende An o de ungen des Gese zgebe s, imme wich ige ein Kon-
zep zu En so gung zu e s ellen, auch um anschließende Kos en ode „he enlose“ Ab all-
be ge zu e meiden. Ideale weise wi d de Ab all be ei s bei de Ve a bei ung so ie und
ge enn sowie dem Ve u sache zugeo dne , um eine en sp echende Ve echnung zu e -
möglichen. Wei e hin äg eine e izien e und zei ge ech e En so gung zu einem saube en
und o den lichen E scheinungsbild de Baus elle bei, was zusä zlich zu eine ge inge en Un-
allge ah üh .
Die Logis ik kann on den einzelnen aus üh enden Un e nehmen eigens ändig übe nommen we -
den ode sie wi d zen al on einem Diens leis e o ganisie . Insbesonde e bei G oßbaus ellen
bekomm die Logis ik einen höhe en S ellenwe , um einen eibungslosen Ablau zu gewäh leis-
en. Aus de Lean Managemen -Pe spek i e bie e die Logis ik wesen liche Ansa zpunk e, um
du ch e inge e Du chlau zei en, ge inge e Kos en sowie besse e Quali ä on P oduk en und
Diens leis ungen Ve schwendung zu e meiden.117
117 (F aunho e -Ins i u ü Ma e ial luss und Logis ik IML 2017)

Lean Logis ik 73
7.2.3 Phasenbezogenes Logis ik-Modell
Wei e hin können in de Regel zwei un e schiedliche Zei äume ü die Logis ik un e schieden
we den: die Konzep ion bzw. Planung und die Aus üh ung.
Bei de Planung können ie Phasen un e schieden we den, die schema isch in Abbildung 21
da ges ell sind:
Abbildung 21: Phasenbezogenes Logis ik-Modell
7.2.4 We kzeuge in de Logis ik
7.2.4.1 Jus -in-Time und Jus -in-Sequence
Ein wich ige Baus ein im Toyo a-P oduk ionssys em is das Konzep on Jus -in-Time (JiT), um
Ve schwendung im P oduk ionsp ozess zu minimie en. JiT bedeu e , dass bei einem ließenden
P ozess (u sp ünglich im Toyo a-P oduk ionssys em an einem Fließband in de Au omobilp o-
duk ion) das e o de liche Ma e ial zu ich igen Zei in genau de benö igen Menge ankomm und
keine Lage lächen ü übe mäßig angelie e es Ma e ial benö ig we den.118 Abbildung 22 zeig
beispielha die gebündel e Anlie e ung de Ma e ialien ü die Gewe ke T ockenbau, Elek o und
Male – Die Ma e ialien e b auchen so eine möglichs ge inge Lage läche und die Pake ie ung
e möglich die Lie e ung de ich igen Mengen.
118 (Zollondz 2013; Ohno 1988)
Phase 1
Beda sanalyse
•Was wi d gebau und
welche Zei s eh zu
Ve ügung?
•Welche Rahmen-
bedingungen
he schen o ?
•We is be eilig und
b auch was, wann
und wo?
Phase 2
Konzep ionie ung
•Wie komm Ma e ial
zu Baus elle?
•Welche Wege zum
Einbauo können
einge ich e we den?
•Welche Ressou cen
benö ig man?
•Welche En so -
gungsp ozess wi d
benö ig ?
Phase 3
Bauphasen und
Handbuch
•Da s ellung des
Bau e lau es in
Bauphasen
•Fes legen de
„Spiel egeln“
•E s ellen eines
Baulogis ik-
handbuches
Phase 4
Planung de
Baudu ch üh ung
•Kon olle de
„Spiel egeln“
•Konsequenzen bei
Nich -Einhal ung
Lean Logis ik 74
Abbildung 22: JiT gelie e e Ma e ialien zu Bauaus üh ung119
Ein wei e es Konzep zu Op imie ung des logis ischen Flusses is Jus -in-Sequence (JiS). JiS
ha seine U sp ünge eben alls in de Au omobilb anche und ha die Anlie e ung on Komponen-
en in de ich igen Sequenz zum Ziel. E o de liche Ma e ialien we den demnach zu ich igen
Zei , am ich igen O , in genau e o de liche Menge und in de ich igen Reihen olge ü den
nächs en P oduk ionssch i angelie e .120 Nach olgend we den einzelne We kzeuge aus dem
Lean Managemen e läu e , die die Realisie ung solche Logis ikkonzep e un e s ü zen. Exemp-
la isch we den Kanban, de Rou enzug und das Supe ma k -P inzip e läu e .
7.2.4.2 Kanban
De Beg i Kanban komm aus dem Japanischen (看板) und bedeu e übe se z „Ka e, Signal,
Ta el“. Kanban wi d in de Regel als S eue ungsins umen eingese z , um eine bes imm e Ak ion
auszulösen.
Bei P oduk ionsp ozessen können zwei A en on Kanban un e schieden we den: de (In-)P o-
zess-Kanban und de Ma e ial-Kanban.
119 (S au en AG)
120 (G öbne 2009)
Lean Logis ik 75
De In-P ozess Kanban (IPK) wi d e wende , um inne halb eines P oduk ionsablau es ein o -
gelage es P oduk , Teilp oduk ode eine P oduk ionsak i i ä nachzuziehen. Ha beispielsweise
ein Mi a bei e in P ozess B seine A bei sinhal e e ledig , sein A bei sinhal is abge lossen und
es en s eh wiede ein neue Beda , dann zieh e das nach olgende P oduk ode Teilp oduk
on diesem IPK in seinen A bei sbe eich (P oduk -Pull).
Die wei aus meh e b ei e e Kanban-A , die im Folgenden e läu e wi d, is de Ma e ial-Kan-
ban. Hie bei wi d eine de inie e ( es e) Menge in einem P ozess be ei ges ell (Ve b auchsbe-
eich), die nach En nahme inne halb eine de inie en ( es en) Wiede bescha ungszei aus einem
Be ei s ellungsbe eich (Supe ma k , Lage = Ve so gungsbe eich) wiede au ge üll wi d. Es müs-
sen also mindes ens zwei Kanban-Mengen im Umlau sein: eine Menge, die ge ade e b auch
wi d, und eine Menge, die wiede bescha wi d.
Im Wesen lichen benö ig ein Kanban ün G undelemen e: Das Ma e ial mi Numme und Be-
zeichnung, die Menge, den Ve b auchso (Senke) und den Wiede bescha ungso (Quelle).
Wei e e In o ma ionen, die au dem Kanban e me k sein können, sind beispielsweise Ba code,
Behäl e yp, Lie e an , Fo o e c.
Eine S eue ung mi els Kanban ha eine e hebliche Reduzie ung des Planungs- und S eue ungs-
au wandes zu Folge. Die ein ache Regel lau e : „Is was weg – muss was hin.“ Dies kann o
isuell übe eine Ta el ode du ch einen lee en Pla z ealisie we den. Das e o de keinen zu-
sä zlichen Au wand du ch einen D i en (Planung, A bei s o be ei ung), sonde n kann du ch den
Mi a bei e selbs im P ozess ausgelös we den. Du ch es e Pa ame e (Ma e iala , Menge) wi d
ein S anda d gescha en, de on de Ve so gungslogis ik ein ach bedien we den kann. Wei e -
hin wi d du ch die Logik de pe manen en Be ei s ellung, ge ade in eine Umgebung mi un e -
schiedlichen P oduk ionsak i i ä en (mixed-model Umgebung), die Flexibili ä e höh , da ku z is-
ig au Ände ungen eagie we den kann.
7.2.4.3 Rou enzug
Ein Rou enzug se z sich aus einem ode meh e en Las en äge n zusammen, die einen es en
Weg (Rou e) in einem bes imm en es en Zei in e all ab ah en. Dabei kann en wede eine Zug-
maschine eingese z we den, die Wagen können abe auch on Hand gezogen sein. Die Las en-
äge können un e schiedliche Ausp ägung sein, om ein achen Wagen bis hin zu elek isch,
pneuma isch ode hyd aulisch un e s ü z en Wagen. Ein Rou enzug ha in de Regel meh e e
Au gaben:
◼ die Ve so gung eines Be eichs, de Ma e ial e b auch
◼ die En so gung on Ab all, Ausschuss, Fe igwa e e c.
◼ sowie häu ig den T anspo on Kanban-Signalen
Lean Logis ik 76
De häu igs e Einsa zbe eich ü den Rou enzug is die Ma e ial e so gung in einem P oduk ions-
be eich, auch beding du ch die Vo gabe eine „k an eien Zone“. De Zug pendel dabei zwischen
einem ode meh e en Ve so gungsbe eichen und den Ve b auchspunk en. E anspo ie Kan-
ban-Ma e ial, kommissionie es Ma e ial ode se -basie es Ma e ial, also Ma e ial, das nu ü
einen bes imm en Au ag als Se be ei ges ell wi d. De Logis ike übe nimm dabei die kom-
ple e Ve so gung, also die Rücknahme de lee en Gebinde ode Behäl e , die en s andenen Kan-
ban-Signale, den Ab all ode Ausschuss, sowie die Be ei s ellung de neuen Ma e ialien di ek
am A bei spla z.
Die Besonde hei en des Rou enzugs sind de es geleg e Fah weg sowie de es geleg e Zei -
plan. Du ch diese Tak ung kann die Menge ü Kanban-Ma e ial en sp echend ausgeleg we den
bzw. kommissionie es und Se -Ma e ial en sp echend geplan we den. Wei e hin bes eh zusä z-
liches Op imie ungspo en ial du ch den S anda d in de Bescha ung.
Du ch die hochzyklische und ge ak e e Ve so gung mi els Rou enzügen lassen sich kleine Los-
g ößen e izien be ei s ellen und dadu ch die Bes ände in de P oduk ion eduzie en. Gleichzei ig
üh die Bündelung on Einzel anspo en zu einem insgesam ge inge en T anspo au kommen
und dami e bunden zu eine ge inge en Un allge ah ü Mensch und Ma e ial.121
7.2.4.4 Supe ma k
Die Besonde hei eines Supe ma k es, im Gegensa z zu einem klassischen Lage be eich, is die
Anwendung des Pull-P inzips zu dessen Bewi scha ung. Dabei wi d eine en nommene Menge
wiede au ge üll , in de Regel übe ein Kanban-Signal. Es handel sich somi um einen selbs -
s eue nden Regelk eis, de nach eine Ve b auchslogik au gebau is (Pull s a Push).
Ein Supe ma k wi d häu ig, jedoch nich ausschließlich, e b auchsnah eingese z , um eine a-
sche Ve so gung mi kleine en Mengen in egelmäßigen Abs änden siche zu s ellen.
Um einen Supe ma k möglichs e izien einzuse zen, wi d das sogenann e „Picking“ eingese z .
Das Picking um ass alle Tä igkei en, die zu En nahme eines P oduk s on ih em Lage o e o -
de lich sind. Das Picking e laub dem Logis ike ode Mi a bei e , de die Bewi scha ung übe -
nimm , einen di ek en Zug i au das Ma e ial und e möglich es, schnell und e izien die Ve so -
gung du chzu üh en. Du ch den Einsa z eine Pull-Logik is die Ma e ialmenge, die in einem Su-
pe ma k gelage is , es geleg und wi d bei Ve b auch au oma isch nachgezogen. Das Picking-
Sys em is also nach ageges eue .122
121 (Dewi z und Gün hne 2013, abge u en 29.03.17, 07:52)
122 (A bulu, Balla d und Ha pe 2003)
Lean Logis ik 77
Die Vo eile eines Supe ma k es liegen da in, dass die logis ischen Tä igkei en e ein ach we -
den (Picking) und de adminis a i e Au wand ge ing gehal en we den kann. Du ch die selbs -
s eue nden Regelk eise muss de Supe ma k nich kon inuie lich geplan we den und die Wie-
de be üllung e olg häu ig du ch ein ache Kanban-Signale.123
7.2.5 Zusammen assung
Zu Abwicklung de logis ischen Abläu e au de Baus elle un e Be ücksich igung on Lean P in-
zipien können das phasen- und o sbezogene Logis ik-Modell in Kombina ion mi e schiedenen
We kzeugen e wende we den. Mi dem phasenbezogenen Logis ik-Modell wi d de logis ische
Gesam p ozess in ie Phasen analysie , konzep ionie , dokumen ie und ü die Baudu ch üh-
ung geplan . Wäh end im phasenbezogenen Logis ik-Modell de Fokus au de Planung de P o-
zesse lieg , okussie das o sbezogene Logis ik-Modell die Aus üh ung de P ozesse. Hie zu
we den die Ma e ial- und In o ma ions lüsse des o sbezogenen Logis ikmodells in die d ei Be ei-
che Ve so gungs-, Baus ellen- und En so gungslogis ik un e gliede . Zu e izien en Abwicklung
de Logis ikp ozesse können das Supe ma k -P inzip, Kanban, JiT sowie de de Rou enzug in
das Modell in eg ie . Abbildung 23 s ell dies in eine Übe sich da .
Abbildung 23: Beispielha e Ve anschaulichung de phasen- und o sbezogenen Logis ik-
Modelle sowie ele an e We kzeuge
123 (Dewi z und Gün hne 2013, abge u en 29.03.17, 07:52)
We kzeuge:
Phase 1:
Beda sanalyse
Phase 2:
Konzep ionie ung
Phasenbezogenes
Logis ikmodell
O sbezogenes Logis ikmodell
Ve so gungslogis ik
(Anlie e logis ik)
Baus ellenlogis ik
(Ve b ingungslogis ik) En so gungslogis ik
Kanban
Rou enzug
Supe -
ma k
JiT
Phase 3: Bauphasen
& Handbuch
Phase 4: Planung de
Baudu ch üh ung

Ausgewähl e Me hoden und We kzeuge im Lean Cons uc ion 78
8 Ausgewähl e Me hoden und We kzeuge im Lean
Cons uc ion
8.1 Einlei ung
In diesem Kapi el we den wei e e ausgewähl e Me hoden und We kzeuge im Lean Cons uc ion
e läu e . Die Au lis ung an diese S elle e heb keinen Ansp uch au Volls ändigkei ; sie dien
dazu, dem Lese einige Me hoden und We kzeuge, die häu ig zum Einsa z kommen, nähe zu
b ingen.
8.2 Big Room
De Big Room is eine g oße, unge eil e Raumeinhei , in de alle an einem P ojek maßgeblich
Be eilig en ih en A bei spla z ideale weise daue ha ü die P ojek bea bei ung ode zumindes
empo ä ein ich en. De Big Room is ein O , an dem alle Be eilig en kollabo a i zusammena -
bei en; hie we den u.a. Visualisie ungen on P ozessen e s ell und ü alle P ojek be eilig en
jede zei einsehba ausges ell .124 Du ch die Zusammena bei alle P ojek be eilig en in einem
gemeinsamen g oßen A bei sbe eich ohne es e Raumab ennung we den die Kommunika ion
un e einande sowie die T anspa enz de P ozesse im Allgemeinen ge ö de . Des Wei e en we -
den die Be eilig en du ch den egelmäßigen Aus ausch ü die Au gaben und He aus o de ungen
de ande en Gewe ke sensibilisie und das gemeinsame Ve s ändnis übe Abwicklung und E olg
des P ojek s wi d somi ge es ig . De Big Room kann – abhängig on den An o de ungen des
jeweiligen P ojek s – sowohl ein pe manen einge ich e e Raum sein, in dem die Be eilig en im-
me zusammensi zen (sogenann e „Co-Loca ion“), ode e wi d in bes imm en Zei in e allen on
bes imm en Pe sonen genu z .125
Zu A bei in einem Big Room zähl ebenso die Auss a ung mi gemeinsam on allen P ojek be-
eilig en genu z en D ucken und Plo e n, um die kollabo a i e Zusammena bei und den egel-
mäßigen Aus ausch zu ö de n.
124 (Tommelein und Balla d 2016)
125 (Lean Cons uc ion Ins i u e 2015)
Ausgewähl e Me hoden und We kzeuge im Lean Cons uc ion 79
8.3 P oblemlösungswe kzeuge
8.3.1 A3-Repo
Die Aus üh ungen in einem A3-Repo besch änken sich g undsä zlich au nu eine DIN-A3-Sei e.
Ziel is es, P ozesse und In o ma ionen anspa en , anschaulich und leich e s ändlich da zu-
s ellen, sodass die Kollabo a ion e schiedene P ojek be eilig e e leich e und beschleunig
we den kann.126 De A3-Repo besch änk sich au das Wesen liche und isualisie häu ig einen
P oblemlösungsp ozess gg . mi Hil e on e schiedenen G a iken, Abbildungen o.ä. Die me ho-
dische E s ellung eines A3-Repo s basie au dem Deming- bzw. PDCA-Zyklus ( gl. Kapi el
2.2.5 ü wei e e In o ma ionen). Im Rahmen de E s ellung des A3-Repo s du chläu de An-
wende somi alle Sch i e des PDCA-Zyklus, um die olls ändige Analyse und nachhal ige Lö-
sung eines bes ehenden P oblems siche zus ellen.127 Abbildung 24 e anschaulich den Zusam-
menhang zwischen den wesen lichen Elemen en des PDCA-Zyklus und des A3-Repo s:
Abbildung 24: Zusammenhänge zwischen Elemen en des PDCA-Zyklus und A3-Repo s128
126 (Gup a e al. 2009)
127 (Like 2004)
128 Da s ellung in Anlehnung an (Like 2004)
Elemen e des PDCA-Zyklus Elemen e des A3 Repo s
E assen de Si ua ion
Ti el / Übe sch i
Hin e g und (bes ehende We e, E wa ungen,
G undsä ze, Ziele, Pläne)
Ak uelle Si ua ion (Analyse des Handlungsbe-
da s und de ele an en Rahmenbedingungen)
„Plan“ Emp ehlungen (Kos en / Nu zen)
„Do“ Implemen ie ung (De aillie ung des
Umse zungsplans)
„Check and Ac “ Follow Up (Wann/Wie we den die e wa e en
E gebnisse übe p ü )
Ausgewähl e Me hoden und We kzeuge im Lean Cons uc ion 80
8.3.2 Ishikawa-Diag amm
Das Ishikawa-Diag amm (auch als U sache-Wi kungs-Diag amm bezeichne ) wu de be ei s in
den 1940e Jah en on Kao u Ishikawa en wickel und wi d als We kzeug zu Quali ä ssiche ung
und P oblemlösung eingese z . Mi Hil e des Diag amms sollen U sachen ü P obleme sys ema-
isch au gedeck we den. Hil swe kzeuge zu E mi lung de U sachen können z.B. die 5W-Me-
hode129 ode ande e Me hoden aus dem Lean Managemen sein.130 Zu Ve anschaulichung wi d
de Analysep ozess g a isch in Fo m eines Fischg ä en-Diag amms abgebilde ( gl. Abbildung
25): Au de einen Sei e we den das P oblem und dessen Wi kung p ägnan benann ; au de
ande en Sei e we den mögliche U sachen ü das P oblem iden i izie . Die iden i izie en P ob-
lemu sachen üh en dann mi P eilen zum P oblem hin.131
Abbildung 25: Ishikawa-Diag amm132 (beispielha e Da s ellung)
129 Vgl. E läu e ungen im Glossa
130 (Zollondz 2013)
131 (Tommelein und Balla d 2016)
132 (Zollondz 2013)
WIRKUNG URSACHE
P oblem
Mensch Ma e ial Me hode
Maschine Messung Milieu
Ausgewähl e Me hoden und We kzeuge im Lean Cons uc ion 81
8.4 We s om-Analyse und -Design
8.4.1 Einlei ung
Mi els We s om-Analyse und We s om-Design we den P ozesse e ass , isualisie , analy-
sie und op imie . Au diese Weise wi d de We luss zen ale Aspek e ü o ganisa o ische,
wi scha liche und p oduk ions echnische En scheidungen e ass .133
8.4.2 We s om-Analyse
Im Rahmen de We s om-Analyse we den die Ma e ial- und In o ma ions lüsse de ak uellen
P oduk ionssi ua ion e ass und au eine P ozesska e isualisie . Zu Da s ellung des We -
s oms we den s anda disie e Symbole und Kennzeichen e wende , um ein uni e selles Ve -
s ändnis des abzubildenden We s oms siche zus ellen.134 Im Rahmen de We s om-Analyse
we den alle Tä igkei en – somi sowohl we schöp ende als auch nich we schöp ende Tä igkei-
en – e ass .135 Ausgewähl e Symbole, die s anda disie zu Visualisie ung de P ozesse e -
wende we den, sind in Abbildung 26 da ges ell :
Abbildung 26: Ausgewähl e Symbole zu Da s ellung on P ozessen
bei de We s om-Analyse136
133 (Zollondz 2013)
134 (Ro he und Shook 2009)
135 (Zollondz 2013)
136 Da s ellung in Anlehnung an (Ro he und Shook 2009)
Symbol E läu e ung
P ozesssch i Iden i ika ion jedes einzelnen
P ozesssch i s
Da enbox zu E assung de
wesen lichen Me kmale des
P ozesssch i s, z.B. Zykluszei ,
Nacha bei , Schich en,
Mi a bei e , Ausschuss a e
Zykluszei
Mi a bei e
Ausschuss a e
u.a.
I
In en a zu Angabe de
Lage bes ände und gg .
Lage zei en
Iden i ika ion on Be eilig en am
P ozess, z.B. Lie e an en,
Kunden o.ä.
Be eilig e
Symbol E läu e ung
Lie e ungen Regelmäßigkei on Lie e ungen
P oduk ion basie end au Push-
P inzip
P oduk ion basie end au Pull-
P inzip
Manuelle In o ma ions luss
Elek onische In o ma ions luss
Lean Cons uc ion im Kon ex ande e Managemen me hoden 88
abzua bei en und e igzus ellen. Mi diesem Teamansa z is Sc um dazu ausgeleg , Flexibili ä ,
K ea i i ä und P oduk i i ä zu ö de n.
Anwendung im Bauwesen
Bezogen au das Bauwesen e olg Sc um einen i e a i en Ansa z, bei dem Sch i ü Sch i
dem Au aggebe (S akeholde ) P oduk komponen en zu Ve ügung ges ell we den. Die Au -
gaben sind inne halb on sogenann en Sp in s zu absol ie en. Die Daue diese Sp in s wi d
abhängig om P oduk (P ojek ) und de Phase de Bea bei ung es geleg . Somi wi d das P o-
duk i e a i an die An o de ungen des Au aggebe s angepass . Dazu we den Rollen, P oduk -
an o de ungen (P oduc Backlog) und Au gaben (Sp in Backlog) de inie .
Die Me hode Sc um bie e auch die Möglichkei zu Op imie ung de P oduk planung au die sich
kon inuie lich ände nden Au aggebe -An o de ungen inne halb de Me hode Building In o ma-
ion Modelling (BIM). In diesem Zusammenhang kann das übliche Zusammenwi ken on Au ag-
gebe -P oduk -An o de ung (APA), Au aggebe -In o ma ions-An o de ungen (AIA) und BIM-Ab-
wicklungsplan (BAP) modi izie we den. Üblich is zunächs die E s ellung de APA und de AIA
sei ens des Au aggebe s als BIM-P lich enhe . Dabei we den die au aggebe sei igen An o -
de ungen an das P oduk und die ihm zu Ve ügung zu s ellenden In o ma ionen de inie .
Das sogenann e P oduc Backlog is eine Au lis ung de sei ens des Au aggebe s gewünsch en
P oduk an o de ungen (en sp echend z.B. eine unk ionalen Leis ungsbesch eibung). Diese P o-
duk an o de ungen we den un e Ve wendung des Sc um Ansa zes in sogenann en Use S o ies
besch ieben und p io isie . Diese Use S o ies we den du ch das Planungs eam (De -Team) und
den Sc um Mas e au Volls ändigkei gep ü und akzep ie . Das De -Team e s ell dann im
Sp in Planning eigen e an wo lich das Sp in Backlog, in dem das P oduc Backlog in Au gaben
au ge eil wi d, und e p lich e sich, diese Au gaben in dem o gegebenen Sp in zei aum abzu-
a bei en. Im Rahmen diese Bea bei ung wi d die Kon o mi ä mi dem P oduc Backlog gewäh -
leis e . Da aus esul ie , dass die APA sukzessi e e üll we den. Du ch die Au eilung in i e a i e
Sch i e und die Bes ä igung de Kon o mi ä du ch den Au aggebe am Ende eines Sp in s wi d
gewäh leis e , dass es zu keinen P oduk ehlen wicklungen komm .
Das Planungs eam (De -Team) i sich äglich zu ku zen S a usbesp echungen („Daily Sc um
Mee ings“, „Daily Sc ums“ ode „Daily S andup“ genann ). Im Rahmen dieses Daily Sc ums wi d
äglich de Fo sch i de Aba bei ung de Au gaben allen Mi gliede n des Sc um Teams ans-
pa en gemach . Diese T e en soll en in de Regel nich länge als 15 Minu en daue n und zu
einem es de inie en Zei punk s a inden. Un e s ü zend kann hie eine Ta el mi den Spal en
„To-Do“, „Doing“ und „Done“ eingese z we den. Die Teilnehme schilde n dann, was sie am Vo -
ag ge an haben, was sie heu e un we den und welche Hemmnisse ode P obleme sie bei de
Aba bei ung Ih e Au gaben sehen.

Lean Cons uc ion im Kon ex ande e Managemen me hoden 89
Das Ende jedes Sp in zei aums bilde de Sp in Re iew, in dem die Kon o mi ä de e ledig en
Au gaben mi dem P oduc Backlog du ch den P oduc Owne bewe e und bes ä ig wi d. Zu-
sä zlich we den in eine Sp in -Re ospec i e sys emische Ve besse ungspo en iale e aluie und
ü den nächs en Sp in genu z .
Rollen:
Neben den kla de inie en P ozessen müssen bei Sc um ebenso die Rollen im Sc um Team kla
e eil und de inie sein. Die wich igs en Rollen nehmen de P oduc Owne , das De -Team und
de Sc um Mas e ein.
De P oduc Owne is eine Einzelpe son, die ü das P oduc Backlog e an wo lich is . Das
Managemen des P oduc Backlogs um ass olgende Au gaben:
◼ Eindeu ige De ini ion de Elemen e und kon inuie liche Fo sch eibung des P oduc Backlogs;
◼ Ano dnung de Elemen e in das P oduc Backlog, um die bes mögliche E eichung de Ziele
und Au gaben zu e möglichen;
◼ Mi wi kung bei de Op imie ung de We schöp ung des De -Teams;
◼ Siche s ellung, dass das P oduc Backlog e ügba , anspa en und ü alle e s ändlich is
und au zeig , was die nächs en Sch i e des Sc um Teams sind;
◼ Siche s ellung, dass das De -Team die Elemen e des P oduc Backlogs und den Zei punk
des Beda s e s eh .
Bei dem P oduc Owne handel es sich um eine Pe son und nich um ein G emium. E is sozu-
sagen de achlich geschul e Ve e e des Au aggebe s (S akeholde ). Gegebenen alls ass e
die An o de ungen eines G emiums im P oduc Backlog zusammen. So e n das G emium bzw.
de Au aggebe Ände ungen an seinen P oduk an o de ungen o nehmen möch e, sind diese
an den P oduc Owne zu kommunizie en.
Das De -Team bes eh aus achlich e sie en Plane n, die an de E a bei ung eines au Kon o -
mi ä mi den P oduk an o de ungen ausge ich e en P oduk es a bei en. Dies e olg in zei lich
es geleg en Sp in s. Ausschließlich die Mi gliede eines De -Teams a bei en an den Ink emen en
eines Sp in s. Die De -Teams we den dazu e mäch ig , eigen e an wo lich und selbs ändig die
O ganisa ion ih e A bei o zunehmen. Die da aus esul ie enden Syne gien inne halb des De -
Teams e höhen die E ek i i ä und E izienz de selben.
Lean Cons uc ion im Kon ex ande e Managemen me hoden 90
De -Teams zeichnen sich du ch olgende Punk e aus:
◼ De -Teams sind selbs o ganisie end. Niemand gib ihnen o , wie den P oduk an o de un-
gen kon o me Ink emen e e a bei e we den;
◼ De -Teams sind in e disziplinä ausge ich e , um die op imale En wicklung eines Ink emen s
des P oduk es zu gewäh leis en;
◼ Sc um kenn keine Hie a chien inne halb des De -Teams; Ti el spielen demnach keine Rolle.
Hie zu gib es ausd ücklich keine Ausnahmen;
◼ Inne halb des De -Teams gib es auch unabhängig on speziellen Fachdisziplinen keine Un-
e eams;
◼ Einzelne Mi gliede des De -Teams mögen spezielles Fachwissen haben, s ehen abe in
Ve an wo ung zu dem De -Team als Ganzes.
De Sc um Mas e s ell siche , dass alle Mi gliede des Sc um Teams den Sc um Ansa z e -
s anden haben und auch umse zen. Dies e olg du ch Einhal ung de Sc um Theo ie, Me hoden
und Regeln.
De Sc um Mas e dien dem Sc um Team als Ganzes. Dabei s ell e bei Außens ehenden das
Ve s ändnis he , welche ih e In e ak ionen mi dem Sc um Team hil eich und welche nich hil -
eich sind. Wei e hin mode ie e die Sc um Mee ings, scha aus eichende Rahmenbedingun-
gen und is bei Schwie igkei en e s e Ansp echpa ne . Abbildung 27 zeig beispielha ein
Sc um-Boa d.
Abbildung 27: Mee ing am Sc um Boa d148
148 (KTC – Ka ls uhe Technology Consul ing GmbH)
Li e a u e zeichnis 91
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Abkü zungs e zeichnis 97
Anhang B: Abkü zungs e zeichnis
AEZ An eil eingehal ene Zusagen
AIA Ame ican Ins i u e o A chi ec s
ALT Alliance Leade ship Team
AMT Alliance Managemen Team
AM Alliance Manage
APA Au aggebe -P oduk -An o de ungen
AIA Au aggebe -In o ma ions-An o de ungen
APT Alliance P ojec Team
A ge A bei sgemeinscha
BAP BIM-Abwicklungsplan
BIM Building In o ma ion Modelling
ECI Ea ly Con ac o In ol emen
FRS Fi s Run S udies
GLCI Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e
GPA Gesam p ozessanalyse
IFOA In eg a ed Fo m o Ag eemen
IPD In eg a ed P ojec Deli e y
IPK In-P ozess Kanban
JiS Jus -in-Sequence
JiT Jus -in-Time
KPI Key Pe o mance Indica o
KVP Kon inuie liche Ve besse ung on P ozessen
LPDS Lean P ojec Deli e y Sys em
LPS Las Planne Sys em
NEC New Enginee ing Con ac s
NOP Non Owne Pa icipan s
PAA P ojec Alliancing Ag eemen
PBD Poin -based Design
PDCA Plan Do Check Ac
PEA P ozen sa z eingehal ene Aussagen/Au gaben
PEP P oduk ionse alua ions- und Planungsbesp echungen
PPC P ojec Pa ne ing Con ac /Pe cen Plan Comple ed
PSP P ojek s uk u plan
SBD Se -Based Design
SCM Supply Chain Managemen
Glossa 104
We :
We aus Sich des Kunden zu scha en is das obe e Handlungsziel
de Tä igkei en im Lean Managemen .169 Leis ungen, die We scha -
en, sind solche, ü die beispielsweise de Kunde be ei is zu zahlen
ode die ande wei ig om Abnehme ane kann we den.170
We s om:
De Beg i We s om ass alle Tä igkei en zusammen, die e o de lich
sind, um ein P oduk bzw. eine Diens leis ung du ch die d ei Manage-
men au gaben P oduk en wicklung, In o ma ionsmanagemen sowie
die T ans o ma ion on Vo leis ungen zum Endkunden zu be ö de n.171
Die Be ach ung des We s oms üh zu Ve lage ung des Fokus on
E gebnissen hin zu P ozessen.172 ( gl. Kapi el 2.2.2)
We s om-Analyse:
Mi els eine We s om-Analyse wi d die Is -Si ua ion des We s oms
e ass und du ch s anda disie e Symbole isualisie . 173
( gl. Kapi el 8.4.2)
We s om-Design:
Ausgehend on de o he gehenden We s om-Analyse wi d de be-
ach e e We s om bewe e und in O ien ie ung an den Lean P inzi-
pien op imie , um Ve schwendungen aus dem P ozess zu eliminie en.
E gebnis des We s om-Designs is die konzep ionelle und g a ische
E s ellung des Soll-We s oms.174 ( gl. Kapi el 8.4.3)
169 (Zollondz 2013)
170 (Tommelein und Balla d 2016)
171 (Womack und Jones 2003), S. 28
172 (Gehbaue 2006)
173 (Zollondz 2013)
174 (Zollondz 2013)

Lean Cons uc ion – Beg i e und Me hoden
1. Au lage S and Ok obe 2019
ISBN 978-3-00-061123-0
He ausgebe :
Ge man Lean Cons uc ion Ins i u e – GLCI e. V.
c/o KIT Ins i u ü Technologie und Managemen im Baube ieb
Go ha d-F anz-S . 3 (Am Fasanenga en), Geb. 50.31
76131 Ka ls uhe
in [email protected]