Resumen
El Downsizing O ganizacional comp ende odo un
conjun o de ac i idades emp endidas de mane a
in encionada po la di ección, encaminadas a la
mejo a de la e iciencia, de la p oduc i idad y/o de la
compe i i idad o ganizacional. Se a a de una
es a egia que ha expe imen ado un amplio c eci-
mien o en la década de los ochen a y p ime a
mi ad de los no en a y, que pese a las expe iencias
y esul ados con adic o ios de i ados de las in es-
igaciones, oda ía sigue igen e.
En el p esen e abajo se abo dan undamen-
almen e los a ibu os cla es que ca ac e izan a es a
es a egia, así como una isión his ó ica ace ca de la
u ilización de la misma, inalizando con un análisis de
las di e sas écnicas de implan ación empleadas en
dis in as emp esas y una mues a de di e sas expe-
iencias lle adas a cabo po emp esas de a iados
ámbi os y ca ac e ís icas.
I. In oducción
En la pasada década, quizás más que en ninguna
o a desde el ad enimien o de la p oducción en
masa, se ha p oducido una ede inición más p o-
unda de las o mas de abajo en los Es ados Uni-
dos y Eu opa. La di e encia cla e es la « esponsabi-
lidad compa ida». Es o ha enido unido a un
cambio en algunas suposiciones undamen ales ela-
i as al endimien o y cambio o ganizacional. Así, al
comienzo de los ochen a, el análisis de la li e a u a
exis en e ela i a a la o ganización condujo a las
siguien es conclusiones: o ganizaciones más g an-
des implican o ganizaciones mejo es, el c ecimien o
con inuo es un p oceso na u al y deseable en el
desa ollo del ciclo de ida o ganizacional, y la con-
sis encia y la cong uencia son el sello de las o gani-
zaciones e ec i as.
Sin emba go, al inal de la década, cada una de es as
suposiciones se ha is o modi icada, no po que se
desa olla an nue as eo ías, sino a causa de las
dinámicas cambian es obse adas en las o ganiza-
ciones.
Las suposiciones que sus i uye on a las o iginales
ue on las con a ias y complemen a ias a és as, es
deci : lo más pequeño, así como lo más g ande,
ambién signi ica lo mejo ; el decli e, así como el
c ecimien o, son ambién ases na u ales y desea-
bles del p oceso de ciclo de ida o ganizacional, y
po úl imo, el con lic o y la inconsis encia, así como
la cong uencia y la consis encia, son a su ez indi-
cado es de la e ec i idad o ganizacional.
Una azón de es a al e ación en las suposiciones ha
sido la apa ición de un ipo pa icula de cambio
o ganizacional que has a aho a había sido is o
como una al e ación del uncionamien o no mal de
D-O
6
LA ESTRATEGIA DE DOWNSIZING EN LAS ORGANIZACIONES:
TECNICAS EFECTIVAS DE IMPLANTACION
M.ª LUCIA RODRIGUEZ FELIX
M.ª ELENA ROBLES RABAGO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y MARKETING
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
Nº 22
la o ganización y que se ha conocido po el nom-
b e de «Downsizing o ganizacional». Es e é mino
se ha iden i icado comúnmen e con p ocesos cuyo
obje o consis e en educi , comp imi o consolida
la o ganización, siendo conside ados es os enóme-
nos a su ez, como el úl imo es ue zo pa a e i a la
desapa ición de la misma.
Po ello, y debido a que las ecesiones de p incipio
de los 80 y 90 y el la go de e io o en la compe i i-
idad global de las emp esas ame icanas y eu opeas
habían p o ocado una debilidad po encial en ellas,
muchas i mas se encon a on sob eca gadas de
pe sonal, sin iéndose pesadas, len as e ine icien es,
de ahí que se eplan ea an las ías de o ganiza y
ges iona las compañías y apa ecie a el Downsizing
como una más de las es a egias a elegi , sob e
odo, en las g andes o ganizaciones.
En e los da os e in es igaciones que a alan es a
idea encon amos que:
— Casi la o alidad de las 1000 i mas que ecoge
Fo une se comp ome ie on con el Downsizing
en e 1985 y 1990, y la mayo ía de ellas indica-
on que segui ían comp ome iéndose con és e
en el u u o (Heenan, 1990) .
— Sólo en 1990 ue on despedidos en los Es ados
Unidos el iple de empleados que en 1989, y
1989 sob epasó con c eces a 1988 en el
núme o de despidos y bajas labo ales (Came-
on, F eeman y Mish a, 1993).
— Los esul ados de la encues a anual que sob e
Downsizing e ec úa la A.M.A. (Ame ican Mana-
gemen Associa ion) señalaban que casi el 26%
de las emp esas encues adas es aba haciendo
planes pa a educi su amaño en la segunda
mi ad de 1995. Es e po cen aje ue el más al o
egis ado du an e los 8 años en los que se
había enido ealizando es a encues a (Szwe -
gold, 1994).
— En la encues a ealizada sob e 150 di ec i os
(Flynn, 1994), el 85% señaló que, as a ios años
de habe implan ado el Downsizing, oda ía exis-
ían exceden es de pe sonal y, po lo an o, el
po encial pa a con inua aplicándolo en sus
emp esas en los p óximos años e a muy ele ado.
— Po úl imo, la in es igación ealizada po G eising
(1998) ha pues o de mani ies o que, pese al g an
c ecimien o económico expe imen ado en los
Es ados Unidos en los pasados sie e años, el
úl imo imes e del 97 se ca ac e izó po una ola
de despidos que a ec a á a decenas de abajado-
es, obse ándose es e hecho incluso en emp e-
sas que es aban ob eniendo al os bene icios.
Pa ece se , según señala el au o , que debido a la
al a compe i i idad de los me cados, y la imposi-
bilidad de ele a los p ecios, muchas emp esas se
en abocadas a eco a los cos es pa a man ene
e inc emen a sus ganancias, lo que deja al down-
sizing como una de las al e na i as a implan a .
En e las emp esas ci adas se encuen an Gene al
Elec ic, Eas man Kodak Co., Le i S auss & Co.,
F ui o Loom Inc., y Boeing Co..
El Downsizing, en consecuencia, no ha sido una
me a moda o enómeno coyun u al sino oda una
endencia que aún sigue igen e.
II. De inición del downsizing o ganizacional
El Downsizing o ganizacional comp ende un conjun o
de ac i idades que son emp endidas po pa e de la
di ección y que es án encaminadas a la mejo a de la
e iciencia o ganizacional, de la p oduc i idad y/o de la
compe i i idad
Es e é mino ha nacido del uso popula , po lo que
no ha exis ido ningún concep o p e io eó ico y
p eciso sob e el mismo. Supe icialmen e, el Down-
sizing puede se in e p e ado simplemen e como
una educción del amaño o ganizacional, con un-
diéndose a menudo con el concep o de decli e. Sin
emba go, exis en impo an es di e encias que
hacen al Downsizing y al decli e enómenos dis in-
os concep ual y empí icamen e.
Del mismo modo, algunas ca ac e ís icas impo an-
es del Downsizing ambién lo di e encian de o os
concep os elacionados ales como el «c ecimien o
a la in e sa» (g ow h-in- e e se), la inadap ación
(nonadap a ion) o el despido (layo s). Una cla a di e-
enciación de odos es os concep os se encuen a
en el abajo de Came on, F eeman y Mish a (1993).
En cualquie caso, el Downsizing ep esen a una
es a egia que a ec a al amaño de la ue za labo al
de la emp esa y a sus p ocesos de abajo y que
posee los siguien es a ibu os:
P ime o: el Downsizing no es algo que su ja de
o ma espon ánea en las o ganizaciones sino que es
algo que és as emp enden delibe adamen e, siendo
po an o un conjun o in encionado de ac i idades.
Es o lo di e encia de o os enómenos como son las
pé didas de cuo a de me cado, pé didas en ing e-
sos o pé didas in olun a ia de ecu sos humanos,
p ocesos que an asociados con el decli e o gani-
zacional. El Downsizing implica po an o una
acción o ganizacional en muchos casos p e isional.
Segundo: el Downsizing conlle a co ien emen e
« educciones de pe sonal». No obs an e, no se
limi a exclusi amen e a ello. Aunque exis e una
a iedad de es a egias de educción de pe sonal
que sí es án asociadas con el Downsizing, ales
como las ans e encias, ecolocación ex e na (ou -
placemen ), bajas incen i adas, indemnizaciones,
despidos, e c., el Downsizing no siemp e supone
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educciones de pe sonal. Aho a bien, dado que
exis en si uaciones en las cuales se inco po an nue-
os p oduc os, nue os ecu sos o uen es de
ing eso, o se asumen a eas adicionales sin inc e-
men a os ensiblemen e el núme o de empleados,
nos encon amos con la necesidad de menos a-
bajado es po unidad p oducida en elación con
si uaciones p eceden es.
Te ce o: el Downsizing se cen a en la mejo a de la
«e iciencia» de la o ganización y puede emp en-
de se de o ma p oac i a o eac i a con el obje o
de con ene los cos es, inc emen a los ing esos o
pa a e o za la compe i i idad. Es deci , puede se
pues o en p ác ica como una eacción de ensi a
an e el decli e o como una es a egia p oac i a
pa a inc emen a el endimien o o ganizacional. En
cualquie caso, el Downsizing se diseña no mal-
men e pa a con ene los cos es o pa a disminui los.
Cua o: el Downsizing a ec a, conscien e o incons-
cien emen e, a los «p ocesos de abajo». Así en
algunos casos, si la ue za de abajo se educe,
dejando un meno núme o de empleados pa a que
ealicen la misma can idad de abajo, pueden de i-
a se di e sas consecuencias sob e el abajo que
debe hace se y cómo debe hace se, lo que puede
p o oca sob eca ga de abajo, ine iciencia, con-
lic o y baja mo al; pe o ambién o os esul ados
más posi i os, ales como una mejo a de la p o-
duc i idad o de la e icacia. En o os casos, las ac i i-
dades de Downsizing implican la ees uc u ación y
eliminación de abajos, p oduciéndose la sup esión
de ni eles je á quicos, la eingenie ía de los p oce-
sos y la usión de unidades, odo lo cual conduce de
alguna mane a a algún ipo de ediseño del abajo.
En es e sen ido, la encues a anual ealizada po
Deloi e y Touche sob e 1300 ejecu i os de emp e-
sas ab iles en 11 naciones indus ializadas, y eco-
gida en la Canadian Managemen Associa ion
Magazine (C.M.A.M., 1994), es un i o ejemplo de
lo an e io . En es as emp esas casi la mi ad de los
encues ados con es a on que es án planeando
expandi la capacidad de sus plan as mien as que,
pa alelamen e, educen su ue za de abajo, lo cual
les obliga á a un ediseño de sus o ganizaciones
( éase ambién el es udio ealizado al espec o po
Jancsu ak en 1998).
En de ini i a, independien emen e de si la ue za de
abajo es el cen o o no de las ac i idades de
Downsizing, los p ocesos de abajo se en in luen-
ciados de un modo u o o.
III. E olución his ó ica de las in es igacio-
nes sob e el downsizing
Cuando se conduce una in es igación sob e emas
muy canden es, al como p obablemen e ha es ado
ocu iendo con el Downsizing , se p ocede a
menudo sin que exis a una de inición comúnmen e
acep ada de su concep o y ámbi o, lo que di icul a
la sis ema ización del conocimien o exis en e. Pese
a ello, y pa a supli en pa e es a ca encia, in en a-
emos ecoge a con inuación las p ime as y p inci-
pales in es igaciones elacionadas con el ema:
— Los abajos ealizados po F eeman y Hannan
(1975), Fo d (1980), Mon ana i y Adelman
(1987) y McKinley (1987) en los cuales se des-
c ibían educciones en el amaño de la ue za de
abajo encaminadas undamen almen e a eali-
za cambios en la es uc u a, pa icula men e,
educciones en el amaño ela i o del compo-
nen e adminis a i o.
— Los es udios lle ados a cabo po G eenhalgh,
Law ence y Su on (1988) en los que p oponían
una je a quía de es a egias de despido y des-
gas e y en la cual se basa on los abajos de
Rosenbla y Mannheim (1988), encaminados a
in es iga las elaciones en e es as es a egias, y
a ios a ibu os o ganizacionales, con el endi-
mien o.
Sin emba go, ninguno de es os es udios p es a on
a ención a los p ocesos empleados po las o gani-
zaciones pa a implan a el downsizing o pa a
cons a a sus e ec os sob e la e ec i idad o ganiza-
cional.
Una posible explicación de lo an e io pod ía se el
sesgo man enido en el desa ollo de la eo ía sob e
la o ganización. La mayo ía de los modelos que habi-
ualmen e han in luenciado el pensamien o sob e
diseño y cambio o ganizacional asumie on, explíci a
o implíci amen e, que el c ecimien o y la expansión
e an los p incipales p edic o es de la e ec i idad,
especialmen e cuando las o ganizaciones se en en-
an a un ambien e u bulen o y c ecien emen e
complejo. En es e sen ido cab ía des aca :
— Los modelos es uc u ales con ingen es de
au o es no ables como Woodwa d (1965),
Thompson (1967), Law ence y Lo sch (1967),
Blau (1970), P e e y Salancik (1978) y Hube
(1984) que sugie en la necesidad de una mayo
elabo ación y expansión del sis ema pa a hace
en e a un en o no c ecien emen e complejo.
Amplia las on e as de las unidades o ganiza i-
as e inc emen a las ac i idades que analizan y
explo an el en o no ue on p opues as como
las mejo es es a egias de adap ación en
ambien es u bulen os.
— La mayo ía de los modelos sob e el ciclo de ida
o ganizacional que asumen que el c ecimien o
con inuo y la complejidad c ecien e son el
camino que siguen las o ganizaciones (Came on
y Whe en, 1981).
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— Las eo ías o ganizacionales basadas en el p o-
ceso de in o mación (Galb ai h, 1977) que sos-
ienen que dado que la can idad y complejidad
de la in o mación se inc emen an, se necesi a
una expansión de los mecanismos de p ocesa-
mien o de la in o mación en la o ganización.
— Incluso las eo ías ecológicas sugie en que en
ambien es u bulen os o ines ables las o ganiza-
ciones gene alis as (aquellas que han e olucio-
nado hacia en idades complejas y expansi as)
son más ap opiadas pa a sob e i i que las
o ganizaciones especializadas.
En esumen, y según odos es os modelos, la o ga-
nización debe ía desa olla un ni el de complejidad
compa able a la de su en o no si quie e hace le
en e e icazmen e, po lo cual, ninguno de es os
modelos de diseño y cambio o ganizacional ha
econocido adicionalmen e la posibilidad del
Downsizing como un p oceso deseable. En su luga ,
han pe pe uado una isión que asume la necesidad
del c ecimien o y la expansión pa a log a la e ec i-
idad.
Sin emba go, la p ác ica o ganizacional habi ual
exige que se dedique una a ención más sis emá ica
al Downsizing y a sus e ec os, ya que el inc emen o
de es as ac i idades ha sub ayado el alo de lo
pequeño y el minimalismo en las o ganizaciones, el
alo de las educciones del amaño y de los ecu -
sos en o den a log a e ec i idad y el alo del
Downsizing con inuo como una es a egia o gani-
zacional p og esi a e ine i able.
Es a isión se e apoyada po algunos da os en e
los que ci amos los siguien es:
— En los Es ados Unidos y Eu opa el 25% de las
en idades de c édi o han emp endido p ocesos
de Downsizing y de «Reenginee ing» en los úl i-
mos años y según un es udio ealizado po CSC
Index Inc. sob e una mues a de 497 g andes
compañías no eame icanas y 124 compañías
eu opeas, la mayo ía mani es aba que los esul-
ados de es os p ocesos e an a o ables y exi-
osos (Tu sman, 1994).
— La encues a ealizada po Dun y B ads ee
So wa e, donde se ecogen las opiniones dadas
po los di ec i os de Sis emas de In o mación
sob e cuáles son los emas p io i a ios en la
si uación ac ual, y en la que las espues as ue-
on: Reenginee ing, en un 52% de los casos, y
Downsizing-Consolidación, en un 31%. Su
misión se cen aba po an o en la u ilización de
es os p ocedimien os pa a la mejo a de la p o-
duc i idad o ganizacional y pa a consegui
mayo apidez y calidad en la a ención al clien e,
odo ello de ca a a inc emen a la compe encia
o ganizacional (Foga y, 1994).
IV. Implan ación del downsizing en las
o ganizacones
Mien as que el Downsizing se ha ido con i iendo
en un hecho co idiano en la ida o ganizacional, aún
no se comp enden bien cuáles son las líneas básicas
pa a implan a lo con más e icacia.
La azón que subyacía as los despidos de los úl i-
mos años pa ecía se la educción del pe sonal,
comenzando po las capas de mayo edad. Pa a
ello, el mé odo di ec o más u ilizado po el Down-
sizing ue la eliminación de empleados a a és de
jubilaciones an icipadas, la ecolocación ex e na, el
aslado a o as unidades, el eemplazo de emplea-
dos egula es po con a os de ayuda empo al y,
po úl imo, los despidos. Se buscaba de es e modo
un inc emen o de los bene icios económicos y
o ganizacionales. Sin emba go, no malmen e el
Downsizing se acome ió imp uden emen e y no se
consiguie on es os bene icios (Ma gulis, 1994; Cla k
y Koonce, 1997; Helle , 1997; Mish a e alia, 1998),
llegándose a cues iona si ealmen e el Downsizing
pod ía inc emen a la e iciencia (Colby, 1996).
En ealidad, lo que la ía bajo los esul ados con a-
dic o ios ob enidos as la u ilización del Downsi-
zing, no e a an o el cues ionamien o del Downsi-
zing en sí, sino el de su o ma de implan ación.
Quedaba de mani ies o que pa a consegui algunos
de los esul ados pe seguidos e a necesa io iden i-
ica en p ime luga las azones eales de los p o-
blemas y, sólo en onces, diseña e implan a ade-
cuadamen e la es a egia de Downsizing ap opiada.
Según Buhle (1994), el Downsizing necesi a ía
comenza con una cuidadosa plani icación y isión
de u u o. Dicho plan debe ía comunica se adecua-
damen e a odos los depa amen os y di isiones
a ec adas, o a oda la o ganización. Es e p ime
paso es el que a a condiciona p obablemen e el
éxi o del Downsizing. Un segundo paso, y decisi o
ambién, se cen a ía en el papel desempeñado po
la di ección, la cual debe ía man ene la mo al y la
sa is acción de los empleados supe i ien es. Señala
el au o que el mayo e o come ido en la implan-
ación del Downsizing es la u ilización de educcio-
nes de amaño indisc iminadas a lo la go de oda la
o ganización pues, como se ha podido comp oba ,
es a es a egia no da esul ado en la mayo ía de los
casos. Así mismo debe ía pone se un g an cuidado
en la e aluación de los cos es de elimina pues os
de abajo i ales y unciones p incipales de la
emp esa an es de «coge las ije as».
En elación a los e o es mencionados, cabe seña-
la la exis encia de algunas in es igaciones que han
pues o de mani ies o las equi ocaciones más
comunes come idas po las o ganizaciones al
emp ende p ocesos de Downsizing, y en e las
que se encuen an:
66
— El es udio lle ado a cabo po Mo a ec en 1994
sob e emp esas que emp endie on p ocesos de
Downsizing, y en el que se iden i ica on algunos
allos muy ecuen es come idos po las mismas
y que apa ecen a con inuación.
1. No comunica al pe sonal una isión cla a de
los obje i os especí icos que se p e enden
alcanza .
2. Igno a o as al e na i as al Downsizing que
no malmen e pueden exis i .
3. To pe manejo de los ac o es emocionales del
pe sonal.
4. Igno a los e ec os que el Downsizing puede
ene sob e o os agen es sociales ales como:
clien es, p o eedo es, socios, sindica os, e c.; y,
consecuen emen e, sob e la imagen de la
emp esa.
5. No a ende debidamen e a los abajado es
despedidos o desplazados po el Downsizing.
— El amplio abajo de campo ealizado median e
en e is as po Hi y asociados (1994) en el
que se iden i ica on algunas ác icas ine icaces en
la implan ación del Downsizing, ales como las
bajas olun a ias incen i adas y los despidos
indisc iminados y simul áneos po á eas uncio-
nales y ni eles je á quicos, ác ica es a úl ima
que se conside ó, has a cie o pun o, incluso
pelig osa. En es e sen ido hay que eseña que
la implan ación de un Downsizing desp opo -
cionado gene a muchos p oblemas. Si no se
hace adecuadamen e, sino de una o ma des-
medida, se cae en una especie de «ano exia»
o ganizacional, lo que p o oca e ec os de as a-
do es sob e la «mo al» de la emp esa, sob e
algunos pun os ue es y habilidades pa a man-
ene se ope a i os (The Economis , 1994;
Kuehn, 1997) e incluso pa a c ece en un u u o
(K izan, 1997). Es o iene ocu iendo en algunas
emp esas ame icanas que han comenzado a
con e i se en compañías ano éxicas, adic as al
Downsizing como única es a egia posible. Así,
un es udio ealizado po la Ame ican Manage-
men Associa ion (The Economis , 1994)
sugie e que menos de la mi ad de las emp esas
que han emp endido p ocesos de Downsizing
en los úl imos cinco años alcanza on bene icios,
po lo que muchos al os di ec i os comienzan a
econoce que el Downsizing, po sí solo y mal
implan ado, no es su icien e pa a soluciona sus
p oblemas emp esa iales.
Aunque muchas compañías con emplan el Downsi-
zing como una ía pa a man ene su « en aja com-
pe i i a» (y sin duda las educciones de plan illa
pueden ayuda a una o ganización a consegui es e
obje i o), cuando se hace de o ma indisc iminada
no suelen ob ene se los esul ados deseados. Po
ello, y con la p e ensión de descub i las al e na i-
as e icaces pa a una implan ación posi i a del
Downsizing, se han lle ado a cabo una se ie de
in es igaciones, en e las que se encuen an:
— El abajo mencionado an e io men e, ealizado
po Hi y Asociados (1994), donde se iden i i-
ca on ambién las siguien es ác icas posi i as.
• Comenza con un es ue zo consensuado en e
odos: los sindica os, di ec i os y ep esen an-
es del ni el sob e el cual se a a de e mina
el « igh size» a la go plazo, de o ma que la
emp esa no pie da su «iden idad co po a i a».
• P o ege las compe encias y á eas uncionales
o de me cado más impo an es y básicas pa a
la o ganización.
• Pone én asis en los equipos y g upos de a-
bajo, en la o mación in ensi a y en el lide-
azgo du an e el iempo que du e el p oceso
de educción y después de él.
— Los es udios de Doe (1994) sob e la expe ien-
cia de emp esas canadienses que habían implan-
ado adecuadamen e p ocesos de Downsizing y
en los que se en a izan las siguien es pau as:
1. Comunicación.
2. Comp omiso e implicación de los empleados.
3. Con ección de un plan pa a la ansición
has a llega al « igh size».
4. Apoyo y o mación a las pe sonas.
5. Re isión de la polí ica de ecu sos humanos y,
posiblemen e, de la polí ica sala ial y de
incen i os.
— Mo a ec, Knowdell y B ans ead (1994) p opu-
sie on a su ez nue e ideas pa a implan a e i-
cazmen e el Downsizing:
1. Liga el Downsizing con el u u o de la
emp esa.
2. Conside a o as al e na i as al Downsizing.
3. Asigna oles adecuados a los ecu sos
humanos.
4. Maneja con cuidado los ac o es emocionales.
5. P opo ciona un en enamien o adecuado en
écnicas di ec i as y de lide azgo.
6. Ocupa se adecuadamen e de los abajado-
es desplazados o despedidos.
7. Realiza e aluaciones cuidadosas y pe iódicas
sob e el clima, mo al, ac i udes y sob e la
ma cha del plan de Downsizing, obse ando
cómo es á a ec ando a las o alezas de la
emp esa.
67

8. Mo iliza a los miemb os cla e o es a égicos
de la o ganización.
9. In eg a el Downsizing den o de un plan más
amplio y gene al de e i alización u u a de la
emp esa.
— Ha ne (1994) señaló que un paso necesa io en
el p oceso de implan ación del Downsizing se ía
la o mación de los llamados «G upos de C i-
sis». Según el au o , el Downsizing debe ía se
abo dado po la compañía como una si uación
de c isis, y como al, euni un equipo de di ec-
i os cons i uido po ejecu i os expe imen ados
con la esponsabilidad necesa ia pa a oma
decisiones en sus espec i as á eas de conoci-
mien o ( inanzas, legislación, e c.). A su ez,
odos los di ec i os end ían que p es a espe-
cial a ención a los cambios emocionales expe i-
men ados po sus empleados, da les asis encia,
inc emen a los con oles, mi iga los umo es,
op imiza los ecu sos y sal agua da los suel-
dos. En de ini i a, la misión undamen al de es os
g upos consis i ía en acili a la ansición pací ica
en e el an es y el después del Downsizing.
— Mish a, A. y Mish a, K. (1994) des aca on como
en muchas ocasiones las es a egias u ilizadas
pa a implan a el Downsizing pueden eni con-
dicionadas po la exis encia de de e minados
ac o es que ma can las líneas a segui . En su
es udio ealizado en 1994 sob e 91 emp esas
en el sec o del au omó il (sec o donde
debido a la con inua ince idumb e y la c e-
cien e compe encia global, el Downsizing ha
enido un g an caldo de cul i o), se señaló la
con ianza como ac o de e minan e. De es e
modo, una es a egia basada en el ediseño
se ía adecuada cuando exis a un clima de con-
ianza mu ua den o de la al a ge encia. Cuando
es a con ianza se ex ienda en e los miemb os
de la o ganización, sus clien es y p o eedo es
cla e, la es a egia más posi i a se ía la basada
en un cambio sis émico. Es as dos es a egias se
asocian a su ez posi i amen e con esul ados
a o ables en las á eas de educción de cos es
y mejo a de la calidad.
Ac ualmen e, la impo ancia y la igencia de odas
es as ecomendaciones se e e o zada po los úl i-
mos es udios ealizados al espec o po au o es
como Wo mald (1996), C onin (1997) y Ho mann
(1998), en e o os.
V. Expe iencias de downsizing
La li e a u a ecien e ecoge o as expe iencias
in e esan es ela i as a la implan ación del Downsi-
zing en unción de di e sos ac o es que in luyen en
la ac i idad emp esa ial, y en e las que se incluyen:
— La encues a ealizada po la A.M.A. (Small Busi-
ness Repo s, 1994) sob e la implan ación del
Downsizing o ganizacional en g andes y peque-
ñas emp esas, que esal ó que, mien as que el
Downsizing y las educciones de pues os de a-
bajo con inuaban acele ándose en las g andes
emp esas, la endencia e a la con a ia en aque-
llas emp esas con menos de 250 empleados.
— No obs an e, la oc a a encues a anual ambién
con i mó que cuando las pequeñas compañías
eliminan pues os de abajo, los eco es son
más p o undos y adicales y se di igen p incipal-
men e a los empleados de cuello azul, siendo
implan adas no malmen e como espues a an e
las condiciones del me cado más inmedia as.
Así, según la encues a, al ededo del 60% de las
educciones de pues os de abajo en las
emp esas pequeñas ue on debidas, en odo o
en pa e, a una caída ac ual o p e is a de las
en as y de la ac i idad económica de las
emp esas. En compa ación con lo an e io , las
educciones de pues os en las compañías más
g andes son debidas p incipalmen e a cues io-
nes es a égicas o es uc u ales. Menos de la
mi ad (46%) mani es ó que sus educciones ue-
on p o ocadas po las condiciones del me -
cado. De odo ello se desp ende que, dada la
elación que exis e en las pequeñas emp esas
en e educciones de empleos y condiciones de
me cado, son es as pequeñas i mas las que
menos bene icios pueden espe a con la p ác-
ica del Downsizing.
— Ellio (1994) esal ó cómo el modo en que una
compañía a on a el Downsizing depende en
g an pa e de su amaño y ecu sos. Así, po
ejemplo, pa a las compañías g andes y con
bene icios se á más ácil que pa a las medianas
o pequeñas o ece incen i os a los empleados.
— Echikson (1994) señaló que el Downsizing en
Eu opa esul a más di ícil y complicado de
implan a que en Es ados Unidos. La exis encia
en Eu opa de ue es sindica os, de leyes labo-
ales más in lexibles y las al as asas de pa o (con
una media ce cana al 12%) hacen muy len o y
cos oso pa a las compañías el desp ende se de
abajado es. Sin emba go, a pesa de odos
es os incon enien es, IBM Eu opa después de
habe ob enido pé didas po alo de 1700
millones de dóla es en 1993, emp endió un
ambicioso y necesa io p oceso de Downsizing.
— La p opagación del Downsizing a ni el mundial
queda e lejada en di e sos es udios, como el
ealizado po Young-Ju (1997), donde se eseña
que casi la mayo ía de los ein a mayo es g u-
pos emp esa iales de Ko ea ha comenzado
d ás icos planes de Downsizing; las conclusiones
68
ob enidas po Hun e (1997) sob e los es ilos
p opios de implan ación del Downsizing en las
emp esas japonesas; y los es ue zos de e o ma
económica de nume osos países en ía de desa-
ollo (Rama, 1997) que es án adop ando cui-
dadosas es a egias de Downsizing como una de
las ías undamen ales pa a hace más e icien e
el sec o público.
— También es in e esan e des aca en elación al
sec o público que, en el in o me enca gado po
Al Go e, icep esiden e de los Es ados Unidos,
se con emplaban al ededo de 400 medidas
especí icas pa a cambia el gobie no ede al y
mejo a su uncionamien o, medidas en e las
que se encuen aban p ocesos de Downsizing.
Los cambios a implan a se p e eía que aho a-
sen a la nación al ededo de 108.000 millones
de dóla es en los siguien es 5 años, a ec ando
sólo al sec o ci il (Long, 1994). En la ac ualidad,
la e o ma del sec o público ame icano se
ex iende has a implica a las ue zas a madas,
según el plan p opues o po el sec e a io de
de ensa William S. Cohen (C ock, 1997).
VI. Conclusiones
En las líneas an e io es se ha pues o de mani ies o
como, pese a di e sas c í icas y p oblemas de i a-
dos de su inadecuada implan ación, la ascenden-
cia del Downsizing ha adqui ido la su icien e
impo ancia como pa a eque i de un es udio sis-
emá ico y igu oso. Su aplicación ha pasado a
a ec a a emp esas de amaño, p ocedencia, sec-
o y ca ac e ís icas muy di e en es. El pe il del
pe sonal a ec ado ambién ha su ido ans o ma-
ciones, pues si en un p incipio ecaía p incipal-
men e sob e empleados de «cuello azul» (Hi s-
cho n and associa es, 1993; Re is a Focus, 1994),
ac ualmen e se ha p opagado a odo ipo de
empleados, alcanzando a los denominados de
«cuello blanco» y a pe sonal de odos los ni eles
je á quicos de la emp esa (Weime , Knill, Moo e y
T unk, 1997).
Debido a que aún con inúan p esen ándose impo -
an es opo unidades de consolidación, eingenie ía
y educción de cos es, el Downsizing pa ece no
habe concluido, pe o lo que sí se es á plan eando
ac ualmen e es la necesidad de disc imina en e
es ipos di e en es de Downsizing ( e enchmen ,
downscaling y downscoping) pa a adap a se a las
pa icula idades especí icas de la emp esa obje o
del Downsizing y consegui de es a o ma los máxi-
mos bene icios posibles (DeWi , 1998).
No obs an e, y pa a conclui , nos gus a ía señala
que el Downsizing en sí no es la panacea, sino una
ía más a disposición de las o ganizaciones pa a
man ene se compe i i as. Es a ía, cen ada espe-
cialmen e en el componen e de los cos es, puede
e limi ada sus e ec os a la go plazo si no se com-
plemen a con una a ención po pa e de los di ec-
i os al componen e de ing esos en la cuen a de
esul ados. Es o lle a ía a que muchas emp esas
edescub ie an, en es e con ex o, las i udes del
desa ollo in e no (Galb ai h, 1996).
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