Instituto Poli técni c o de Leiria
Escola Superior de Turismo e Te cnologia d o Mar

Rela tório de E stágio no Alt is Grand Hotel : Manua l de
acolh imento hotel eiro caso de estudo do turista chin ês

Maria Beatriz dos San tos Miguel

Junho 2021

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Rela tório de E stágio no Alt is Grand Hotel : Manual de
acolh imento hotele iro caso de estudo do turista chin ês

Maria Beat riz dos Sa ntos Miguel

Relatório de Estágio para obtenção do Grau de Mestre em Mark eting e Promoção Tur ística

Relatório de Mestrado realizado sob a ori entação da Doutora Dulcineia Ba sílio R amos

Junho 2021

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Copyright de Maria Beatriz dos Santos Migu el , Escola Superior de Turismo e
Tecnologia do Mar e Instituto Politécnico de Leiria.

A Es cola S uperior de Turismo e Te cnologia do Mar e o Instituto Poli técnico de L eiria têm
o direito, perpétuo e sem limites geográ ficos, de arquivar e publicar este relatório de estágio
através de exemplares im pressos reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer
outro meio conhecido ou que venha a s er inventado, e de o divulgar atr avés de repositórios
científicos e de admiti r a sua cópia e dist ribuição com objeti vos educaci onais ou de
investigação, não comerc iais, desde que seja dado crédito ao autor e editor.

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Executar este estágio e redigir o presente rel atório de Mestrado foi sem dúvida uma enorme
aventura e um grande desafio e por essa razão, não poderia deixar de agradecer a algumas
pessoas que estiveram presentes e me apoiar am ao longo deste perc ur so.
Quero começar por agradecer à minha orient adora Professora Doutora Dulci neia Ram os pelo
seu apoio, ajuda, motivação e preocupação ao longo de todo este percurso.
Agradeço também a todos aqueles que bem me acolheram e integraram no Alt is Grand Hotel ,
em especial ao Sr. Di retor Luí s Monteiro, Sr. Paulo Conrado, à Sra. Susana Maurício , e à
Helena Ferreira, bem como a todas as minhas colega s de trabalho, Cláudia R ibeiro, Cláudia
Araújo, Andreia M artins, Raquel Paiva, Jéssic a Nunes, Sofia Mega e C arla Abreu, pela
incansável ajuda, apoio e partilha de conhecimentos q ue m e prestaram ao longo de todos os
meses de estágio.
A todos os meus amigos, que com as suas palavras e ações, demonstraram todo o carinho,
compreensão e apoio ao longo deste per c urso, e m especial ao Jo ão, um mui to obrigado a
todos vós.
Por úl timo, ma s definitivamente não menos impo rtante, a toda a minha fa mília, aos meus
avós pela sua presença e amor constantes na mi nha vida, à minha tia Alexandra, que apesar
da distância, faz questão de estar pr esente e disponível todos os dias da mi nha vida, à Laura
e ao Va sco por serem a alegria, o brilho e a felicidade constantes. Um ag radecimento especial
aos meus pais, sem eles, alcançar este títul o, não s eria possível , à mi nha m ãe R ute pela sua
resiliência, pela força incrível que tem de mov er montanhas e por ser o meu ma ior e xempl o
de vida, em todos os senti dos, principalmente p elo sentido de trabalho, força, resiliência e
amor diários. Ao meu pai J orge p ela sua alegr ia , pelo seu carinho, pela sua paixão pelo
trabalho e p ela vida, e ai nda ao meu irmão, por s er o melhor amigo e o meu maior moti vo
de orgulho. A todos vocês , obrigada pe lo amo r, carinho, apoio e luta diária para me
proporcionarem tudo aquil o que conqui stei e me levou a ser a pessoa que sou hoj e.

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O presente relatório d e estágio resulta da utili zaçã o d as conceções teóri cas adquiridas ao
longo da formação académi ca no Mestrado de M arke ting e P romoção Turísti ca, com a
aquisição e aplicação dos conhecimentos práticos retidos durante a realização de est ágio no
Altis Grand Hotel .
Com as experiências e aprendi zagens adquiridas durante o período de est ágio, surgiu a
oportunidade de elaborar um m anual de acolhimento assente nos comportam entos éticos que
se esperam de um profissional d e hotelaria aquando do acolhim ento aos seus cli ent es, neste
caso específico, a cliente s de nacionalidade chine sa. Es te manual visa fornecer fe rramentas
e informações pertinentes aos prof issiona is da hotelaria sobre alguns dos hábit os mais
comuns, pr esentes na c ult ura chin esa, d e forma a colmatar possíveis conflitos culturais entr e
ambos os int erve nientes, turista e profi ssional hoteleiro, decorr e ntes do d esconhecimento
dos segundos sobre os hábitos culturais dos primeiros. Os principais objetivos da cr iação do
manual incidem sobre a redução do r isco d e conflitos cult urai s, sobre a formação e
profissionalização de colaboradores tendo em vista uma prestação de serviço de excelência
que potencie o aumento da fidelização de clientes.
O grau de exigência dos clientes, assim como, a quantidade e qualidade da oferta de s erviços
concorrentes, justifica que as empresas cr iem ferramentas que vi sem à diferenciação das
mesmas através da potenciali zação dos serviços e xistentes.

Palavras-chave: Hotelaria; Manual para o acolhi mento ao cliente; Acolhi mento chinês.

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The current internship r eport res ults, both from the theoretical notions a cquired ove r th e
course o f the Maste rs Degree in Marketing and Tourism Promotion as wel l as t he practi cal
knowledge and their enforcement during the internshi p at Altis Grand Hotel.
Amidst all the e xperie nces and appre nticeshi p dur ing the a forementioned internship an
opportunity arose to produce the Hosting Handbook, ba sed on t he recommended e thical and
behavioural approach to be adopted wh en greeting and handling customer s, parti cularly
those of chin ese n ationality. The Hosting Handbook aims to s upply relevant tools and
information to hotel staff of some of th e m ost common habits of t he Chinese Cult ure in an
effort to lessen the likelihood of cultural clashes bet ween both par ties (tou rists and staff).
The Hosting Handbook was created with two equally important purposes. Firstl y, to reduce
the possibilit ies of any misunderstandings between a customer and hotel staff, and secondly,
to enable st aff access to specialized tr aining and professionalization, this, in turn would
create staff members of higher value, capable of achie ving excellence in service and
therefore increasing customer loyalty.
The continual escalation of levels of customer demands and expectations couple d with
increasingly high levels of quality service performance from competitors crea tes the
necessity to train staff to excel through tools and services in order to provide a genuine sense
of service to customers.

Keywords: Hotel business; Handbook for custom er ser vice; C hinese welcoming.

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xiii

Índice
Agradecimentos ................................................................................................................... vii
Resumo ................................................................................................................................. ix
Abstract ................................................................................................................................. xi
Índice de Figuras ............................................................................................................... xvii
Índice de Tabelas ................................................................................................................ xix
Índice de Gráficos ................................................................ ............................................... xxi
Lista de abreviaturas, sig las e símbolos .......................................................................... xxiiii
Glossário ............................................................................................................................ xxv
Introdução .............................................................................................................................. 1
I. Objetivo do relatório ................................................................................................... 1
II. Estrutura do Relatório ............................................................................................. 1
Capítulo I Revisão da Lit eratura ......................................................................................... 3
1.1. Evolução e conceito de Turismo ................................ ............................................. 3
Impactos do Turismo ................................................................ ..................................... 5
Aumento das viagens Turísti cas .................................................................................... 7
Turismo em Portugal ..................................................................................................... 9
1.2. Marketing e Hospitalidade ................................ .................................................... 10
Marketing do Tradicional ao di gital ............................................................................ 12
Importância da comunicação e do marketing no turismo ............................................ 13
1.3. Hotelaria em Portugal ........................................................................................... 15
Hospitalidade Hoteleira ............................................................................................... 16
1.4. Ética e Turismo ................................................................ ..................................... 19
Cumprimento ................................................................ ............................................... 24
Aperto de mão ............................................................................................................. 25
Vénia ............................................................................................................................ 25
Entrega de Correspondência ................................ ........................................................ 25
Refeições Internacionais .............................................................................................. 25
1.5. Influência da Cultura e da Comunicação no Turismo .......................................... 27
Dimensões culturais de Hofstede ................................ ................................................ 30
A cultura e as sociedades ................................ ............................................................. 31
Distância de poder ....................................................................................................... 32
Teoria de Hall ................................................................ .............................................. 32

xiv

1.6. Turismo chinês ...................................................................................................... 33
Chineses em Portugal .................................................................................................. 35
Valores culturais chineses ................................ ........................................................... 36
Estilo comunicacional ch inês ...................................................................................... 43
Superstições e crenças ................................................................................................. 45
1.7. Conclusões ............................................................................................................ 45
Capítulo II Caracterização do Grupo Altis ....................................................................... 47
2.1. Caracterização do Grupo Altis ................................ .............................................. 47
2.2. Missão, Visão e Valores ....................................................................................... 49
2.3. Hotéis do Grupo Altis ........................................................................................... 49
Altis Grand Hotel ........................................................................................................ 49
Capítulo III Descrição do estágio ..................................................................................... 69
3.1. Plano de estágio ........................................................................................................ 69
3.2. Departamento de Alojamento ................................ ................................................... 71
3.2.1. Departamento de Andares House-Ke eping ..................................................... 71
3.2.2. Lavandaria ......................................................................................................... 77
3.2.3. Guest-service ..................................................................................................... 80
3.3.4. Receção .............................................................................................................. 82
3.3. Departamento de F&B ................................ .............................................................. 85
3.4. Departamento Comercial ................................ .......................................................... 88
3.4.1. Departamento de Marketing e Rela ções-Públ icas ............................................. 88
3.4.2. Departamento de Reservas de Grupo, Eventos e Ba nquet es ............................. 92
3.5. Competências adquiridas no estágio................................ ......................................... 98
3.6. Limitações sentidas no estágio ................................ ................................................. 99
Capítulo IV A importâ ncia da f ormação cult ural no âmbito H oteleiro caso de estudo do
turista chinês ...................................................................................................................... 101
4.1. Perfil do turista chinês ................................ ............................................................ 101
Tendências do turista chi nês ...................................................................................... 101
Motivações e expectativas do t urista chinês Teori a Push e Pull ............................ 103
4.2. Investimento Hotelei ro no mercado chi nês em Por tugal ........................................ 106
Capítulo V Metodol ogia ................................................................................................. 108
Introdução ...................................................................................................................... 108
5.1. Identificação do problema ................................ ...................................................... 109

xv

5.2. Pergunta de partida ................................................................ ................................. 110
5.3. Objetivos e hipóteses de investigação ................................ .................................... 110
5.4. O questionário ........................................................................................................ 113
Capítulo VI Análise de Resultados ................................................................................. 115
6.1. Questionário Online ................................................................ ................................ 115
Parte I Caracterização dos inqui ridos ..................................................................... 115
Parte II Perceção do envolvime nto c ultur a l dos colab oradores .............................. 117
6.2. Discussão de resultados .......................................................................................... 127
Capítulo VII Manual de acolhimento ao cliente chinês em ambiente hoteleiro ............. 129
7.1. Introdução ............................................................................................................... 130
7.2. Atitudes e competências ................................ ......................................................... 132
a. Atitude ................................................................................................................ 132
b. Aparência ................................................................ ........................................ 134
c. Profissionalismo .................................................................................................. 136
d. Comunicação com o cliente ............................................................................ 137
e. Acolhimento e prestação de serviço ao cliente ................................................... 147
f. Gestão de reclamações ................................ ........................................................ 150
Capítulo VIII Conclusões ................................ ............................................................... 154
I) Limit ações do estudo .............................................................................................. 155
II) Sugestões para estudos futuros ................................ ........................................... 156
Bibliografia e Web grafia ................................................................ .................................. 158
Anexos ................................................................ ............................................................... 165

xvi

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xvii

Figura 1 - Modelo das 5 forças de Porter ............................................................................ 56
Figura 2 -Modelo conceptual das infl uências/ l eald ade do cl iente .................................... 104

xviii

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xix

Tabela 1 - Diferenças f undamentais entre as sociedades de pequ ena e grande distân cia
hierárquica ........................................................................................................................... 32
Tabela 2 - Análise Swot do AGH ........................................................................................ 61
Tabela 3 - Restantes Hot éis do Grupo Alt is ........................................................................ 68
Tabela 4 - Cronograma de Estágio ................................ ...................................................... 70
Tabela 5 - Hipóteses e objeti vos da metodologia .............................................................. 112
Tabela 6 - Principais resul tados ................................ ......................................................... 128

xx

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xxi

Gráfico 1 - Percentagem de ocupação em segm entos ......................................................... 54
Gráfico 2 - As 10 principais nacionalidades dos cli entes em 2019 ..................................... 55
Gráfico 3 - Género ............................................................................................................. 115
Gráfico 4 - Faixas etárias ................................................................................................... 115
Gráfico 5 - Nível de escolaridade ................................ ...................................................... 116
Gráfico 6 - Anos de experiência profissional no grupo A ltis ............................................ 116
Gráfico 7 - Departamentos ................................................................................................ 117
Gráfico 8 - Idiomas ............................................................................................................ 118
Gráfico 9 - Clientes deverão ser recebidos de igual f orma ................................................ 119
Gráfico 10 - Adaptação ao cli ente ..................................................................................... 119
Gráfico 11 - Importância atribuída ao conh ecimento cultural em contexto hote leiro ....... 121
Gráfico 12 - Conhecimento sobre as normas culturais de outros países ........................... 122
Gráfico 13 - Aquisição de conhecimento .......................................................................... 122
Gráfico 14 - Hábitos de consul ta do manual de procedimento ......................................... 123
Gráfico 15- Relevância do m anual de procedimentos ....................................................... 124
Gráfico 16 - Comunicaçã o com o cliente chinês ............................................................... 126

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xxiii

AGH Altis Grand Hotel
AP Alti s Prime
AS Alti s Suites
CCILC - Câmara de Comércio e I ndústria Luso -Chi nesa
CRM - Cust omer Relationship Management
DGO Direção Geral de Operações
DND Do not Disturb
DBL Double
F&B Food and Beverage
MICE Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitons
MKT - Marketing
RH Recursos humanos
VIP Very important person

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xxv

Amenities Produtos d e cosmética e hi giene fornecidos pelo Hotel aos hóspedes, como:

Check-in Registo de ent rada do hóspede no Hotel .
Check-out Registo de s aída do hóspede no Hotel .
Coffee- break Pausa pa ra café no intervalo entre reunião/evento.
Deadline
Do not Disturb (DND)
maçanetas da porta, pelo hóspede, que indica quando os m esmos desejam não ser
incomodados a fim de manterem a sua priva cidade.
Double (DBL) Quarto com cama de casal para duas pessoas.
Food and Beverage (F&B) Depa rtamento de comi da e bebidas da unidade hoteleira.
Front office Depar tamento que se localiza na receção, que tem como principais funções
atender e servir as ne cessidades dos hós pedes durante a entrada, a estad ia e a saíd a dos
mesmos.
Guest-list Li sta de hóspedes.
House - keeping Depart amento de limpeza e de andares.
Invoice Documento cont abilístico que contem os detalhes relativos aos serviços prestados
e a solicitação do respetivo pagamento.
Lobby Área da estrada do Hotel onde se localiza a receção.
Night auditor Rece cionista que t em à sua r es ponsabilidade o turno d a noit e e efetua
auditoria e opera a contabilida de.
No-show S ituação em hóspede não comparece na data prevista sem aviso prévio.

xxvi

Overstay Prolongament o da estadia e do check-o ut solicit ada pelo hóspede.
Suite Categoria de alojamento com sala, quarto e cas a de banho.
Very important person (VIP) atributo corr espondente ao hóspede que recebe um
atendimento diferenc iado por ser considera do um hóspede de maior relevância pa ra o Hotel.
Wake-up call - C hamada soli citada à receção ou a o Guest-service do hotel para acordar um
hóspede.

1

O presente relatório de estágio, que vi sa a obt enção da aquisi ção do gr au de Mestre em
Marketing e Promoção Turístic a pela Escola Superior de Turismo e T ecnologia do Mar em
Peniche, foi re ali zado no Altis Grand Hotel , um Hotel de 5 estrelas que se caracteriza pela
sua gestão familiar e cujo públ ico-alvo incide, sobretudo, em turist as de negócio.
O estágio dec o rreu entr e sete mbro de 2019 e mar ço de 2020, sendo que a escolha do t ema
do relatório, prendeu-se com as vivênc ias adquiridas e com as necessidades sentidas durante
o período de estágio.

I. Objetivo do relatório
O principal objetivo do relatório de estágio incid e em relatar, com precisão, a experiência,
os conhecimentos e as com pe tências a dquir idas durante o pe ríodo de estágio,
nomeadamente, os departamentos nos quais o estagiário exerceu funções, assim como as
tarefas e atividades desenvolvidas. Durante est e período, foram retidos diversos
conhecimentos e foi possí vel também colocar em prática os c onhecim entos teóricos
adquiridos durante os anos de ensino superior.
O contacto com o m ercado de t rabal ho, através d a opor tunidade d a reali zação de estágio ,
permite que sejam exploradas diversas soft skills , adquirir nova s competências técnicas e
colocar em p rática as aprendizagens teóri cas reti das a o longo do p ercurso académico. A
observação e participaçã o direta no Hotel foram esse nciais para aprender a lidar com novos
estímulos, presentes no mercado de trabalho e es senciais no quotidiano da hotelaria.

II. Estrutura do Relatório
O relatório d e est ágio divide-se em oito capítulos sendo que no primeiro c apítulo consta a
revisão da literatura.
O segundo capítulo incide sobre a caracterização do grupo Hoteleiro em que foi reali zado o
estágio, nomeadamente o Grupo Altis Hotels . No capítulo em questão é re alizada uma

2

caracterização e descr ição sucinta do Grupo Hoteleiro e dos hoté is pertencentes ao mesmo,
sendo que o Alt is Grand Hotel será o Hotel do grupo que terá um a descrição mai s
pormenorizada uma vez t er sido o local da realização do estágio.
O ter ceiro capítul o destina-se à descr ição do e st ágio rea l izado. Neste capítul o, são desc ritas,
com detalhe, as ati vidades realizadas em cada um dos departamentos e respetivas s ecções,
são ainda referidas as compe tências adquir idas em cada um d eles, bem co mo, as li mitações
sentidas no decorrer do exercício das funções.
No capítulo quarto analisa-se o problema. É ne ste capítulo que se encontra a temática
principal, iniciada na r evisão da literatura, através da qual são expostos algu ns dados factuais
que são t idos em conta na criação das sugestões de otimi zação, presentes no capítulo oitavo.
O quint o capítulo, destina-se à análise d a m etodol ogia ut ilizada, no qual são colocadas as
questões de p artida, os objetivos e as hipóteses, de forma a invest igar, com pormenor, o
problema em questão, atr avés da elaboração de um inquérito destinado aos colaboradores do
local de estágio. Assi m, no sexto capítulo, são an alisados os resultados ob tidos no capítulo
quinto, a partir dos quais, são retiradas conclusões essenciais para a criação da su gestão de
otimização, que se encontra no capítulo seguinte.
No sétim o capítul o consta o desenvolvimento do problema detetado nos capítulos anteri or es,
apresentando-se a criação de uma proposta de melhoria que teve por base os resultados
obtidos através da apli cação do questionário, da e xperiência dir eta no local de está gio e das
informações que constam no capítulo I relativo à r evisão da literatura.
O oitavo e último capítulo, por sua vez, consolida as considerações f inais gerais da execução
do relatório de estágio, abordando as limi tações sentidas na criação da pre sente s ugestão de
otimização. S ão ainda feitas sugestões que poderão ser tidas em cont a na elabor ação d e
estudos futuros.

3

1.1. Evolução e conceito de Turism o
O Turismo, segundo Walker (2002) caracteriza-
atividade cuja e xpansão e dinamismo encontram -se em relação di r eta com o interesse do
inevitavelmente se encontra l i gada a demais set ores que f a zem parte da economia de um
a aument ar signific ativame nte as rece itas n a econ omia portuguesa, sendo que entre o ano de
2000 e 2004 apresentou um crescimento anual d e 2,5%. O turismo tornou -se, pa ra mui tas

Viajar tem-s e tornado, ca da vez mais, numa ação comum, acessível a t odos, esta realidade
atual contra s ta com um p assado recente onde a ação de viajar se destinava ape nas às classes
sociais mais altas com elevado estatuto e pode r e conómico. Assim, a vasta versatilidade e
complem
descanso, cultura, entre outros, expressa hoje o que é o turismo em det r imento das
desl
(Abranja et al., 2019)
A evolução tecnológica e social foi-se sentindo ao l ongo das décadas nos mais dive rsos
setores, potenciou e posicionou o fenómeno turístico como hoje o
eras hav e contributed to the common understanding we have today of travel and tourism.
(Timothy, 2011)
Devido ao progresso do setor turístico, tornou-se necessário o investimento na formação na s
diversas áreas que servem o setor turístico, pa ra dar res post a à cresc ente procura. A
massificação e a banalização do fluxo turístico abrir am por tas para qu e, dentro do s etor
turístico, fossem
procuram, cada vez mais, evitar o turismo de m a ssas e tendem a ir à procura de atividades e

4

fator isolado responsável pelo crescimento da i ndústria. Exi stem sim, vários fatores, ma s a
explosão da disponibilidade d e i nformações e a maior facilidade de r ealizar viagens aéreas
. Est es fatores permitiram a criação de novos
mercados, cada vez mais competi tivos entre eles, na conquista pelo cliente.
De entre as di versas defin ições para o conceito de turismo, Cunha (2009) define este conc eito
e permanências
-se por ser um
conjunto de té cnicas e atividades com vist a a atrair e posteriormen te satisfaz er as
necessidades e as motivações dos turistas, assim com o, pelo moviment o de pessoas que s e
deslocam do seu local d e r esidência habitual durante um período de tempo específico. O
especializadas em atrair e t ransportar visitantes, acomodá-los , e atender, com cortesia, as

(Cunha, 2017), desde 19 45, ano do pós-guerra até ao momento pre sente que existiu uma
enorme revolução industrial e técnica, que condu ziram a um crescimento massi vo da riqueza
nos países mais industrializados e ma is r icos do mundo que resultaram no aumento da
qualidade do esti lo de vida e dos comportamentos da popul ação (Licko rish & Jenkins, 1997).
Também o autor Timo thy ( 2011)
pleasure purposes began in the post -indust rial era os t he 20th ce nt ury, and contemporary
patterns of human mobility are marked by i n creasing leve l s of i ndependent travel, more off-
the-beaten-
Devido a tod a a evolução tecnológica, à ac essibilidade int ermodal, e aos diversos fa t ores
evolutivos, registou-se u ma maior abe rtura de f ront eiras, o que permitiu q ue viajar s e t enha
transformado, através da descoberta de novos desti nos, numa atividade aces sível à maioria
dos demais, tornando o mundo cada vez mais gl obalizado.
A evolução do setor turístico avalia-se através de diversos fatores, no entanto, a sua expansão
a nível mundial deve -
contribuição da oferta para o contínuo cresci mento turístico deve-se à inovação e ao
desenvolvimento de novas modali dades de oferta. (Cunha 2017)

5

De acordo com o Europ ean Travel C ommission (2019) os destinos europeus continuam a
crescer a um ritmo calmo sendo que a perspetiva regional abrangente permanece inalterada,
tendo-se verificado 3 a 4 % nas chegadas d e turist as internacionais no ano de 2019.
Sendo uma atividade humana, o turismo suporta a interação p ess oal , e p or isso, existe a
possibili dade do surgim ento de conflitos entr e os t urista s e as comunidades recetoras, desta
forma, os autores Lickoris h & J enkins (19 97) consideram que os turistas deverão adotar
comportamentos que não choquem com a índole do país rec etor, assim, a comunidade
anfitriã deverá ter a c apacidade de saber gerir e atender às necessidades do s turistas, atravé s
da educação e da fomentação da cult ura, integrando a comunidade local e todas as
institui ções que a compõem. O autor considera es sencial respeit ar ambos os intervenientes,
uma vez que que reconhecer a população local signi fica pre s ervar o patrimóni o cultural.
Importa referir que o tur ismo
transformação histórica de perspetivas, estilos e objetivos de vi da, bem como, nas cult uras
segundo o autor,
tipo de estudos para além das investigações de índole económica, o que r eque r contributos

Impactos do Turism o
De acordo com Cunha (2017):
O turismo t ransfor mou-se num agente de globalizaç ão, tornou os países mais
próximos uns dos outros, pelo c onhecimento que as viagens deles permitem alcançar;
os indi víduos obtêm uma nova vi são dos outros povos e cult uras, que in fluenci a os
seus comportamentos, levando-os a desfrutar de n ovas vivências e experiências.
São diversos os autores q ue referem que os i mpactos do turismo são a consequência d e um
complexo processo da interação entre a comunida de recetora e os turist as, por esse motivo,
importa referir que o turi smo acarreta di versos impactos positivos e negativos para os mais
variados s etores, qu er económico, social e até am biental, sendo por ve zes difícil perc eber o
impacto real do mesmo, devido ao seu extenso impacto nos mais v ariados s etores. Segundo

6

Timothy (2011) o turismo e os setores a ele adjacentes , po r norma, costumam ser
considerados das maiores indústr ias do mundo no que diz respeito aos gastos feitos pelos
consumidores, desta for ma, é necessário identi ficar os potenciais confli tos de forma a
prevenir situações que po ssam de sencadear problemas e conduzir à insatisfação dos t uristas.
(Lickorish & Jenkins, 1997)
, superior ao do
(citado em Cunha, 201 7). Cons olidando a informação, Mings &
Chulikpongse ( 1994), indicam o turismo como um agente de m udança que a carreta diversos
impactos às condições económicas das regiões, à qualidade a mbiental e ainda às instituições
sociais.
Os principais impactos económicos do turismo es tão vinculados às receitas dos câmbios, ao
crescente valo r do P IB de um país e aos es tímul os ao desenvolvim ento regional. ( Linckorish
& Jenkins,1997)
De acordo com Walke r (2002), considera-se que o setor do turismo r epr esenta um papel
relevante e tem tido um c ontributo positivo no ente ndimento entre nações :
As organizaçõ es mundiais do t urismo re conhecem que a ati vidade representa um
meio importante de int ensificar internacional mente a compreensão, a paz , a
prosperidade, o r espeito e o cumprimento dos direitos humanos e d a exigência
fundamental de liberdade para todos, sem di scriminação qu anto à r aça, sexo, língua
ou religião.
Para Cunha (2017) o processo de desenvolvime nto turí stico contribui para a melhoria d a
qualidade de vida humana através de tr ês vi as, nomeadamente: pelo aumento de
rendimentos, consumo de al imentos, serviços médicos, disponibilidade de melhores
infraestruturas, da util i zação de equipamentos e d as instalaçõe s construídas e specificamente
para o consumo turístico; pelo estabelecimento de s istemas sociais, polít icos e de insti tuições
que promovam a dignidade, o r espeito e a autoestim a; e ainda , pelo aumento das escolhas
pessoais, com uma vasta disponibilidade de serviços, possibilidades acrescidas de recr eaç ão
e de cultura, e do aumento das capacidades indivi duais.

7

Se corretamente pla neado e controlado, o turism o poderá auxiliar a m anter e a m elhorar o
meio-ambiente, nomeadamente atravé s da conser v ação das áreas naturais, por i ntermedio de
financiamento dos parques naturais; na cons ervaç ão dos espaços a rqueológ icos e históricos;
na melhoria da qualidade do m ei o-ambiente; e na melhoria das infraest rutu ras. (Lickorish &
Jenkins, 1997), foi a pensar nestes, e aind a nos fatores s ociais, que a OMT criou o Código
Mundial de Ét ica para o t urismo que visa m inimizar os efeitos negativos do t urismo nas m ais
diversas vertent es: sociais, ambi entais e culturais, beneficiando os resident es dos destinos
turísticos e r eduzi ndo os i mpactos negativos no m eio ambiente, com vi sta à pres ervação do
património cultural, (Wyse, 2006).
Desta forma, e de acordo com o autor Ca rvalho (2018), o turismo contribui positi vamente
e um incr emento do
bem-

Aumento das vi agens T urísticas
distintos , revelam ter características
. O autor menciona
-se clara a identidade d este e até, em termos
de senso-
O aumento constante das via ge ns turísticas é avaliado atrav és da evolução do número
crescente de t uristas que visitam um determinado dest ino, pelas receitas geradas e também
através do número d e t uristas que realizam viag ens dentro do país em que residem, assi m,
de acordo com Cunha (2017):
O processo de globalização obriga a reforçar a concorrência e ntr e o s destinos
turísticos, não só apenas a nível regional, mas a nível m undi al. Os destinos do
passado concorriam entre si num espaço geográfico limitado; agora, o espaço de
concorrência alargou-se a todo o m undo.
No turismo, o d esejo e a neces sidad e de viaja r, relacionam -se cada v ez menos com o ato da
viagem, nomeadamente o percurso, mas s im com o desti no, com a vontade de chegar ao

8

despidas de contexto, isentas de novidade e até estéreis ou i núteis em t ermos do seu interesse

Grande parte do crescimento t urístico deve -se essencialmente aos avan ços tecnológicos,
principalmente ao aum ento da crescente evolução e des envolvimento de tran sportes
(Timothy, 2011). Este desenvolvimento conduziu à comp etitividade entre dest inos que é
cada vez mais notória um a vez que mais meios de transporte e preços competitivos entre os
mesmos se traduzem num crescimento significativo de novos turistas, assi m, de forma a
melhorar e atrair novos t ur istas, surge a necessida de, por par te dos desti nos, de inovar cada
. (Cunha 2017)
Os autores Licko rish & Jenkins (1997) r efere m que com a melhoria das condições dos
trabalhadores, nomeadamente, o aumento do tempo de férias, impulsionou a que sur gissem
mais e novos produtos turís ticos, de forma a da r re s posta às novas nec essidades da s ociedade
que procuram realizar viagens ao longo de todo o ano nos seus períodos de férias .
O fator inovação é considerado como fulcral para o desenvolvimento turístico , pois permite
que as atividades de produção r espondam d e f orma incisiva, n ão só, à s exigências dos
mercados, como tamb ém à concorrência mundial de forma a ultrapassar situações de crise.
(Cunha, 2017)
O turismo, ainda d e acordo com o autor, é r esponsável pela p rodução e venda de experiências
intangíveis que são ava liadas pelo c onsumidor no f inal da experiên cia, dest a f orma pode ser

Para Cunha (2017), existem três fatores que justificam a contínua necessidade do processo
de inovação, tais com o: os fatores de o ferta q ue estão conectados à s ne cessidades de
qualificação, novas mat érias e nov as form as de organi z ação; as mudanças evolutivas
necessárias resultantes da al t eraçã o dos p adrões d e consumo e de lazer e n a maior exigênci a,
por parte dos consumidor e s, na quali dade dos produtos e s erviços; exist ência de press ão
competitiva que ob rigam a uma busca permanente de produtos e serviços cada vez m ais
inovadores.

9

As mesmas devem ser consideradas na definiçã o do seu plano de ação, bem como de
Abranja et al., 2019), tendo como caract erístic as a
perecibilidade, a sazonalidade, a intangibilidade e a complementaridade.
Assim, e segundo Timothy (2011), considera-se que o recente crescimento das viagens e da
procura por novos destinos sentida em todo o mundo, r esultou numa posi tiva interação entr e
as diversas so ciedades devido ao seu m aior conhecimento, maior abertura, aceitação e
respeito perante a va
homens se conheçam u ns aos outros, é antes preciso que eles se reconheçam, na sua
diversidade, pelo conhecimento recíproco das suas diferença s, ultr apa ssa ndo pr e conceitos e

Turism o e m Portugal
O setor do Turismo, d e a cordo com o Turismo de Portugal, IP (2020) caracteriza-se por ser
a maior atividade econ ómica exportadora do pa ís, tendo sido responsável, em 2018, por
51,5% das exportaçõ es de serviços e por 18,6% das exportações totais, t endo as receitas
turísticas registado um cont ributo de .
Em todo o mundo tem sido notório o crescimento do setor turístico, no e ntanto, Portugal t em
atingido valores recorde, o Turismo de Portugal , IP (2020) destaca para:
O a umento do emprego no setor turismo que te rá ger a do 328,5 mil emp rego s no ano
de 2018, r epresentado ass im um peso de 6,7% na economia nacion al; o ritmo de
crescimento das r eceitas turísticas (+9,6%) e do s proveitos globais (+7,3%) mais
acelerados que o aumento de hóspedes (+3,8%) em 2018.
Segundo a European Travel Commi ssion (2019), no a no de 2019, Portugal recebeu 8,3% de
chegadas internacionais no período de janeiro a julho.
Portugal é detentor dos mais var iados recursos naturais e prima p elas su as características
singulares, destacando-se assim pela sua variada oferta turística caracterizada pelos seus 10

10

Break, Turismo de Negócios, Turism o de Natureza, Turismo Náutico, Saúde e Bem -estar,
Golfe, Resorts Int egrados e Tu rismo Residenci Abranja et al.
2019)
A grande força m otiva dora do progresso turístico em Portugal prende -se com
desenvolvimento económico nac ional e n a coesão territorial, se ndo para isso nec essário que
se apost e em fatores que conferem aut enti cidade caracterís t icas do destino ( Portugal), tais
como a história e cultura , hospitali dade, serviços turísticos e envolvência com o meio -
ambiente, nomeadamente com o mar e com a natur eza. ( Abranja et al., 2019 )

1.2. Marketing e Hospitalid ade
Segundo Chon & Spar rowe (2003), o turismo e a hospi talidade têm vi ndo a evolui r ao l ongo
do tempo, no entanto, a i ndústria como a conhe cemos atualmente, sur giu d urante os anos 50
devido ao crescimento dos esforços de marketing. A abert ur a q ue permitiu o
desenvolvimento dos de stinos atr avé s das mais diversas estratégias de marketing que
conduziram ao cr escimento do setor turíst ico, e consequentemente, da hospitalidade,
derivaram, essen cialmente, da combinação d e es forços entre os diversos com ponentes que
completam a rede , nom eadam ente os empreendimentos de hospitali dade, a s companhias
aéreas, as redes públicas de transportes e as associações públicas e privadas .
De forma a responder às e xigências constantes a que o mercado obriga torna-se essen cial ter
em at
devem ser oferecidos, qual grupo de pessoas deve ser servido, como infor m ar essas pessoas
Sparrowe, 2003)
O objetivo comum de todos os estabelecimentos de hos pedagem, independentemente
de sua classific ação ou tipo de propriedade, é satisfaze r às necessidades dos
hóspedes. Esse grandioso ideal pode ser um desa fio a ser vencido porqu e os desejos
e as necessidades dos hóspedes mudam constante mente. (Chon & S parrowe, 2003)

11

analisar o perfil do cons umidor com apetência a ser cativado a usufruir de determinado
serviço , assim como é de enorm e relevância conhecer a unidade em concreto, as suas
fragilidades e m ais-valias, promovendo-a d e acord o com o potencial máxim o que essa pos sa
oferecer. A promoção irá favorecer em prol da empresa a longo prazo, bem como a r e colha
de feedback, qu e é ca da vez mais i mportante e determinante na escolha de uma unidade
hoteleira uma ve z que s ã o as críticas e as r ecomendações que pesam maio ritariamente n a
e
comunicação e, hoje, a I nt ernet ganha a devi da impor tânc ia p ela i nfluência que os
comentários de turistas publicados em r ede s socias, bl ogues ou demais pl ataformas

As aç ões de cor tesia e de atenção p ara com o hóspede são algumas das vertent es de promoção
das unidade s hoteleiras. A promoção dos serviços vai para além do departamento de
marketing e passa a ser efetuada por todos os elementos que contemplam o staff do hot el,
essa atenção irá proporcionar satisf ação ao hóspe de e por consequência, o m esmo tenderá
ou a regressar ou a reco mendar o hotel aos seus amigos e familiares. Para Abranja et al.
(2019) o serviço prestado ao cl i ente e o atendimento prestado aos mesmos s ão cruciais para
a venda e promoção de qualquer unidade hoteleira pois s ão estes fatores que encaminham à
fidelização do cliente.
Os principais objetivos de uma unidade hotelei ra para a promoção dos seus serviços
assentam essencialmente, na criação de valor percebida pelo cliente para que o mesmo o pte
pela escolha d a unidade hote leira em c ausa, ao invés da concorrência; na pr omoção da
diferenciação da m esma; na explicação cla ra sobr e qual o valor p resente na u nidade hot eleira
em questão, entendendo o preço como ref l exo e reconheci m ento da qualidade do produto; e
na avaliação do ciclo de vi da de um cli ente para qu e as me didas cor r etas seja m adotadas para
a adesão e continuação d os serviços prestados, assim como na avaliação d e potenciais novos
clientes. (Abranja et al., 2019)
Importa r ealçar qu e a par da comuni cação e d a promoç ão das unidades hoteleiras, c onsid era-
se essencial que em hosp italidade, a ética e a dim ensão humana, s ejam val ores presentes e
sentidos aquando do acolhimento de turist as.
Para Carvalho (2018):

12

O marketing não se pode reduz ir a estrit os imperativos económicos, mas que,
inclusive para se atingir objetivos desse cariz, importa mobilizar igua lmente a
dimensão humana dos valores éticos necessariamente presente na hospitalidade, a
ão do acolhimento hoteleiro.

Marketing do Tradicional ao di gital
prática do mesmo conta com uma longa História e tem surgido em inúmera s obras de
diversos a utores, tendo sido notória a sua evolução a través de novas e dife re ntes estratégias,
desde os p rimórdios da su a hi stória até ao tempo p resente. M arketing r efere -se à combinação
entre a oferta e a procur a de forma a satisfazer as ne cessi dades e os desejos dos
consumidores. Desta for ma, o Marketing encarrega -se de criar va lor a os produtos/ serviços /
experiências em causa, e da construção d e relaç ões sól idas com os clie ntes, de forma a
satisfazê-los, conduzindo -os à fidelização. O autor Timothy (2011) considera ainda que o
elemento mais im portante do Market ing se pr ende com a interpretação e a antecipação dos
desejos e das necessidade s do público-alvo em causa, proporci onando -lhes o a lcance da su a
satisfaçam máxima.
Também os autores Lickorish & Jenkins (1997) referem que o plano de ação de marketing
abrange os recur sos disponí veis par a incentivar e influenciar os consumidores do estipulado
público-alvo, avaliando os seus comportamentos de compra, antecipando necessidades e
percebendo os seus desejos .
O marketing auxilia a orientar a empresa em r elação ao consumidor, nom eadamente a
atender e dar primazia às necessidades dos clientes, por esse moti vo, c abe aos profissionais
de marketing pesquisar const antemente sobre as necessidades do público -alvo em causa.
de info rmação e comunicação são o novo veículo condutor da economia, o
consumidor é hoje cada vez m ais informado e exigente, te ndo como seu a liado a expansão

m desafio fun damental para as

13

O marketing digi tal não tem o intuito de substituir o marketing tradi cional, mas s im de
complementar a experiência do consumidor no pr
tradicional des empenha um papel importante n a criação de reconhecimento e de i nteresse.
Quando a interação p rogr ide e os consumidores exigem relações m ais p róximas com as
empresas, a importância do marketing digita l
Para o autor, o Marketing tradicional assenta na abordagem do marketing convencional que
contempla a segmenta ção e o direcionam ento estratégicos, o posi cionamento e a
diferenciação da m arca, os serviços e processos de criação de va lor, o compo sto de marketing
tático (produto, preço, ponto, pr omoçã o) e a a b ordagem de venda. O Marketing digital
consiste na abordagem do ma rketing con ectado, através da confirmação da comunidade d e
consumidores, da clarificação do caráter e da codificaçã o da marca, do composto d e
marketing conectado (cocriação, m oeda corrente, ativação comunitária, conversa) , a sua
comercialização) e ainda do cuidado com o cliente colaborativo.
De uma forma sucinta, o marketing digi tal t em como principal função fornecer r esultados e
que o marketing tradicional se foca na interação com o consumidor.

Importância d a comuni cação e do marketing no turism o
O turismo traduz-se num mer cado de deslocament o de pessoas e por essa razão, o mar keting
desempenha um importante papel neste setor, nomeadamente no desenv olvimento e na
produção da f o rmulação legal do produto/ serviço, bem com o na e laboração de es t ratégia s e
técnicas de divulgação realizadas por empresas ou órgãos públicos e privados que atuam a
nível local, re gional ou internac iona l, de f orma a satisfazer as necess idades e desejos
turísticos dos consum idores (Lickor ish & Jenkins, 1997). T ambém Carvalho (2 018) define
marketing turístico como a produção de imagens através de ações de marketing,
o processo de decisão dos turistas na seleção do desti no para pa ssar as sua
Para o autor Timothy ( 2011), a autenti cidade te m sido uma palavra de r elevância no setor
trend
divulgação e promoção dos destinos, também p ara Li ckorish & Jenkins (1997) um do s
fatores motivacionais no turismo pr ende-se com a promoção direciona da par a o potencial

14

turista de um determinado destino. No entanto deve-se ter em conta q ue viajar é uma
experiência e não um obj eto t angí vel e que por ess

Importa referir que o marketing se pauta pela sua relevância no desenvolvi mento dos
destinos turís ticos uma vez que, através d as est ratégias de publicid ade e de informa ção,
motiva e estim ula os consumidores a s entirem a n ecessidade de vi ajar. (Lickorish & Jenkins,
1997)
No passado, o conceito de conf i ança dos consumi dores era vertical, os consumidores eram
influenciados facilmente pe la s ca mpa nha s de m arketing , atualmente, di versos est udo s e
setores indicam que o conceito de confiança se tornou horizontal, ou seja, os consumidores
acreditam mais nos fatores externos, como a opinião de ami gos, familiares o u
influenciadores. A maioria das decisões de compra dos consumidores rege -se
maioritariamente pelas opi niões socias expressas nas redes soci ais através de comentários,
ranspare nt e e digital , é pr aticamente i mpossível esconder as defici ências ou

O autor menciona três f atores pelos qu ais os consumidores são influenciad os na tomad a de
decisão de compra:
, são influenciados pelas comunicações de marketing em vários
media, como a televisão, anúncios, publ icida de no meio im presso e relações -
públicas. Em segundo, são convencidos pel as opiniões dos amigos e familiares. Em
terceiro, t ambém têm conhecimentos e at itudes pessoais em relação as certas m arcas

Cada ve z mais, os turist as t endem a utili zar os a parelhos tecnológicos e as pla taformas
digitais par a consultar informações online sob re os pr odutos t urístic os e culturais exi stentes,
-se num acréscimo de procura por ofertas criati vas e interativas, onde o
Abranja et al., 2019), estas
necessidades permitem abertura para a criação de novas ideias de negó cio qu e e nvolvam os
mais variados agentes económi cos conectados ao setor turístico.

15

Desta forma, o autor Carvalho (2018) m enciona que as imagens induz idas
papel fundamental n
turísticas emitidas condi cionam as imagens percebidas pelos turistas, ou se ja , as suas

Assim, a evoluçã o tecnológica no meio do setor turístico veio permit ir a que s e
desenvolvessem novos serviços direcionados a públ icos específicos , assi m como à criaç ão
de produtos adaptados a esta nova reali dade da era t ecnológi ca em que t odos os agentes
envolvidos na economia do setor turísti co se deparam com um desafio constante para atender
às novas necessidades dos consumidores. (Abranja et al. , 2019)
É notória a t endência do m arketing na valorização das diferenças culturais como fator
de é então envolta
em posicionamento mais ou menos implícit os de a dmiração e, portanto, de respeito pelos
hábitos e v alores das co munidades a visit ar, valorizadas com frequência desde l ogo pela

1.3.Hotelaria em Portugal
Wakefield, (citado em Abranja et al., 2019), foram estimadas 57,4 milhões de dormi das em
contexto nacional nos estabelecimentos hoteleiros no ano de 2017.
Num estudo realizado pel a Deloitte na 13ª. Edição do A tlas da H otelaria 2018 (citado em
Chon & Sparrowe, 2003) Portugal bateu um novo recorde no setor turístico, contava com
receitas que atingiram os dois m il m ilhões e meio de euros, com taxa média de ocup ação a
64%, dessa forma no final do ano de 2017, em com paração com o os registos do ano ante rior,
48 empreendimentos turísti cos e 3350 unidades de alojamento
Segundo os dados presta dos por Chon & Spar row e (2003), o Norte e o Algarve f oram as
regiões que contemplaram o ma ior número de empreendimentos turís ticos no país (22%
cada), seguidos da Regiã o do Centro (21%), Lisboa (16%), Alentejo ( 8%), Região

16

Autónoma dos Açore s (4%) re a in da que o Algarve foi lí der no número de
unidades de alojamento, tendo registado 32% do total nacional dos em preendimentos
turísticos existentes no ano de 2016, assumindo Lisboa, com 2,1%, a segunda posição
De acordo com o autor, a cidade de Lisboa foi a s egunda cidade europeia, no ano de 2017,
com registo de maior taxa de ocupação, e no parâmetro n acional, a tipologi a de
empreendimentos turístic os mais representativa foram os Hotéis, com 73%.
De entre os mais variad os f atores evolu tivos si gnificativos no setor , registou -se na úl tima
década, um aumento na entrada de turist as estrangeiros, com um a taxa de 16% de hóspedes
registados, o Reino Unido ocupa o primeiro lugar, seguida d e hóspedes provenientes de
Espanha com 14%, da França (11%), da Alemanh a (10%), do B rasil (7%), dos USA (5%),
da Itália e dos País es Baixos (4%), da Irlanda (3 %) e dos r estantes p aíses que per fazem os
restantes 19%. (Abranja et al., 2019)

Hospitali dade Hotel eira
A Hotelaria representa u m dos subsetores const it uintes da atividade turíst ic a e in clui t anto
as acomodações formais como: Hotéis , pensõe s, assim como aparthotéis, campism os,
alojamentos locais, etc. (Lickorish & J enkins, 1997)
Pode def inir- ico,
público ou profi ss ional, de rececionar, hospedar, alimentar e ent reter pesso as
f
De forma a proteger e exultar a forma como os estrangeiros devem ser recebidos , os gregos,
cultivado no comportam ento dos anfitriões p ara com os turistas, com o o bjetivo de g erar
uma imagem positiva do alojamento e do desti no (Cunha 2017).
virtude burguesa associada à ideia de bem-

17

no entanto, importa re alçar, que o sucesso de um Hotel se pr ende c om a complementaridade
de serviços e nesse senti do, os autores Abranja et al. (2019) entendem que a qualidade e a
complementaridade dos serviços prest ados, no âmbit o do alojamento em c ontext o hoteleiro,
ditam o sucesso dos mesmos, por isso, considera m que todos o s depar tamentos dos di versos
setores devam c olabo rar em uníssono de forma a garantir a qua lidad e dos serviços pr estados
a fim d
de quali dade p raticadas pela unidade, em que a sua eficácia d epende de um conjunto vasto
de serviços e de colab
hospitalidade, ao prossupor a ideia de acolhim ento, i mplica necessariamente a

De entre os diversos fatores e xistentes que conduzem à tom ada de escolha de um aloj amento
por par te do hóspede, A branja et al. (2019) , consideram a inova ção, a difer enciação e as
condições em que o mesm o se encontra, como d e cisivas na s eleção d e um alojamento . No
entanto, os autore s consideram o fa tor humano, como , o atendimento ao públ ico e a
hospitalidade, cruciais na avaliação da qualidade d a estadia percebida pelos hóspedes.
Hoare & Butcher (2008) referem que a sati sfação e a lealdade do cliente s ão extremamente
importantes no setor da hospita lidade e que consideram o staf f como um dos mais
importantes rec ursos para o sucesso de qualquer negócio, assim, é através de um
planeamento focado em torno do desenvolvimento das competências do staff para o
aprimoramento do serviç o de a lta qua lidade, que a indústria hoteleira conse gue atingir o seu
máximo potencial de n egócio. colhimento hoteleiro é norm almente ava liado de acordo
com a fo rma como os co laboradores de um empreendimento turístico pr aticam o serviço e
Abranja et al., 2019)
Os colaboradores que trabalham em front-offic e desempenh am um pa pel de extrem a
importância na criação d e uma reputaç ão e image m positivas r elativamente ao Hotel visto
que a competência do st aff é considerada um dos fatore s competitivos de sucesso mais
importantes de uma unid ade de alojamento. (Hoare & Butcher, 2008)

18

Hoare & Butche r (2008), sugerem que os t rabalhadores de front-of fice devam s er
perspicazes, a m áveis e que t enham a c apacida de de comunicar e inte ragir em línguas
estrangeiras. Através da int eração entre o staff e o cliente é possível antecipa r as necessidades
dos m esmos, famil iarizando -os com os produtos fornecidos pelo Hotel para que, através de
ações d e m arketing, seja possível atuar, na m elhor ia da qualidade dos serviços que visam a
satisfação do cliente.
Para além da im portância do desenvolvimento pro fissional em ambiente ho teleiro, salienta -
se também a n ecessidade do d esenvolvimento de competên cias capazes de acompanha r o
crescimento e o aument o da compe titividade do setor hoteleiro. Assi m, Hoar e & Butcher
(2008) referem que a in dústria da hospitalidade enfrenta, na gen eralidade, uma série d e
problemas que ne cessitam de ser resolvi dos com urgência, nomeadament e o baixo grau de
qualidade e de formação dos colaboradores , assi m como o baixo nível de experiênci a dos
mesmos.
Tendo em conta Latham (2011), investi r na formaç ão const ante dos colaboradores leva a um
entendimento mais holístico que pode ir ao encontro das linhas cult urais si mple s e
generalizadas de como lidar com as diversas cultur as.
Os autores Abranja et al. (2019) consideram que um hotel deve r á de t er em atenção os
seguintes princípios básicos aquando da prestação serviços para com o hóspede,
nomeadamente: ter com o principal preocupação o bem -estar do hósped e antecipando as
expectativas e ev entuais necessidades do mesmo de forma rápida, eficaz e amável p ara a
promoção da sua sati sfação total; personalizar os serviços de acordo com as preferências e
gostos pessoais do hóspede potenciando e comunicando -lhe quais os serviços existentes;
garantir o conforto e a s egurança do hóspede m antendo sempre uma i magem profissional ,
um comportamento educado e cor dial; potenciar autenticidade e expe riências de serviço
únicas e m emoráveis ao hóspede. A ex celência no acolhimento ao hóspede , em contexto
hoteleiro, deverá ser transmiti da para que os m esmos alcanc em a satisf ação durante o
atendimento.
As principais diretriz es que os autores considera m fulcrais para a prestação de um
acolhimento hoteleiro eficie nte p r ende m -se com a fomentação d e uma vi são que ponha o
hóspede em primeiro lugar, com uma gestão orientada para as necessidad es e expectativas
do mesmo; com a valorização pelo trabalho dos colaboradores e com a apos ta na constante

19

formação dos mes mos e m prol das políti cas desejadas pelo hotel; com a construção de um
eficaz canal de comunicação int erno; e com a pr omessa daquilo que o H otel, na sua
promoção, se propõe a cumprir. (Abranja et al., 2 019)
O mundo encontra-se e m constante evolu ção, e dessa forma , o s etor t urísti co acompa nha,
proporcionalmente, essa m udança, atrav és da inovação e c riação de serviços, por essa razão,
torna-se ess encial que tod os os colaboradores d esenvolvam, não s ó as competências básic as,
mas também novas competências que possibil item a sua aplicabilidade no futuro.

1.4.Ética e Turism o
ido por uma estru tura ou outro gr upo, o visitante (viajante) é exposto, ao entrar em
um novo ambiente, a tod o um código, t odo um co njunto de normas e procedimentos a ser em

Em outubro de 1999, com o objetivo de promover o desenvolvim ento do turismo e
desenvolver os contributos do mesmo de forma a alcançar, não só, a prosperidade
económica, mas t ambém, a paz e h armonia entre as nações, a OMT, criou o Código Mundial
itui um quadro de referência para o desenvolvimento
Organização Mundial do turismo (1999)
Segundo Wyse (2006), o código Mundial de ética do turismo funciona com o um ins trumento
educacional que delimita as práticas do turismo, beneficiando os turistas e os residentes dos
destinos turíst icos, tendo assim como objetivo, minimizar os im pactos negativos do turismo,
quer no meio ambiente, quer no património cultura l.
O C ódigo Mundial de ética no turismo contempla 10 art i gos, cada um deles focado em
problemáticas distintas que vi s am objetivos c omuns, nomeadamente a c ontribuição de
valores que visem a prosperidade económica aliada s ao alcance da paz e do entendimento
entre as nações.
Para a presente revisão da literatura e para a pesquisa em causa interessa abordar
particularmente alguns dos pontos adjacentes aos artigos 1º, 2º, 8º do Códi go M undial de
Ética do Turismo.

20

O Artigo 1º refere-
homens e socie
1)
de respeito pe la div ersidade das crenças relig iosas, filosóf icas e mora is, são ao mesmo t empo
fun damento e consequ ênc ia de um t urismo responsável; os a tore s d o d esenvolvimento turístico e os
pró prios turistas devem ter em con ta as trad ições o u práticas sociais e cultu rais de todo s os po vos,

2) rísticas dev em conduzir -se em harmonia com as especif icidad es e tra di ções das

3)
apren der a c o nhecer e respeitar os tur istas que os visi tam, e inf ormar -se sobr e os seus mo dos de vida,
gostos e expectati vas; a edu cação e form ação mini stradas aos profissionais co ntr ibuem pa ra um

4) ev itar (. .. ) compor tamentos consi derad os choca ntes ou que f iram as

5) -se, an tes mesm o da sua partid a,

1)
apren dizag em das diferenç as legít imas entre p ovos e cu lturas, e

-se no artigo 8º:
1)
da libe rdade de circulaçã o, quer no interio r d o seu país, que r de u m para outro Estado, em
con formidade c om o ar tigo 13 da Declara ção Univers al d os Dire itos do Homem; dev em pod er
acede r às zonas de trân sito e e stada, bem como aos lo cais turísticos e cultu rais sem e xag er adas

21

4) liberd ade de viaj ar e o acesso do maior n úmer o de pessoa s ao tur ismo i nternac ional ; os
acord os entre gru pos de p aíses visando h armonizar e si mplificar ta is proc edimentos d evem ser

De forma sucinta, segund o Wyse (2006), o código Mundial de Ética no turismo visa afirmar
o direito e a l iberdade à deslocaç ão t urística, manifestando a intenção do al cance da ordem
do turismo mundi al de for ma ética e com oportunidades equitativas em todas as nações,
assentes nos valores da har monia e da sustentab ilidade com aplicabilidade em todos os
setores adjacentes ao turi smo, nome adamente em benefício dos turistas, da s empresas, dos
trabalhadores, e sobretudo, da comunidade local, r ecet or a do turismo.
Aliado à evolução e às crescentes exigências da sociedade à escala mundial, o turismo e os
setores a ele adjacentes, procuram, cada vez mais, aprimorar as suas competências e
complementar a sua forma ção, educação e competências profissionais, projetadas na
educação para a cidadania.
De acordo com o autor Wyse (2006), dentro dos princípios presentes na educação
profissional, destaca-
onde se insere m
. Para o autor, são
estas as características que os profissionais do turismo deverão de t er em conta no exercício
das suas fun ções, de forma a gar antir um se rviço de qualidade aos seus clientes. Outro
princípio a ter em cont a, nos princípios da educação prof issional, de acordo com o a utor,
centra-se na política da igualdade, presente nos direitos universais, em que têm
direito à educação. Todos têm direito ao trabalho. Todos têm di reito à profissionali z
estes princípios que reme tem para a valoriz ação do ser humano e do trabalho que o mesmo
produz, este que amplia as valências cognitivas e relacionais humanas.
Os profissionais do Turis mo trabalham com serviços, bens e com produtos, na maioria das
vezes, intangíveis, uma v ez que o seu trab alho vi sa o conforto e o bem-estar do cliente, desta
forma, o auto r consider a a necessidade de que os p rofissionais da área t urísti ca desenvolvam
determinadas competências gerais, sendo elas:
Oferecer aos turistas credi bilidade e gara ntia;
Prestar atenção ao detalh e e minúcia;

22

Saber trabalhar em equipa, bem como ter boa capacida de de o rganização;
Reconhecer os próprios limite s bem como os limites do outro;
Mostrar disponibilidade para ajudar, assim como ser educado e amável;
Ser autodidata, criativo e inova dor;
Ser proativo e flexível;
Ter a capacidade de gerir conflitos.
Aliar a educação, ao saber técnico, à ética e à quali dade no t urism o será uma mais -valia para
o sucesso dos negócios do setor turísti co no alcance da satisfação do cliente.
Realça-se a educação como um dos pontos essenciais dos princípios éticos, que se podem
ão, uma vez que é através das ações e
comportamentos humanos que se rec onhece a éti ca, presente na vi da social e profissional
entre os seres humanos. (Wyse, 2006)
que podem ser aplic adas à ética no turis mo, nom eadamente a prudência, a moderação, a
coragem e a justiça.
A pr udência caracteriza-s e por ser a virtude associada à escolha tomada com conhe cimento,
com a de consciência que a decisão realizada foi a me lhor, dest a forma, cabe aos
profissionais do t urismo, considerar, refletir e avaliar a decisão, ao t omarem esta ati tude,
estarão a adotar uma post ura prudente. Esta postura, adotada p elos pro fissionais de tu rismo
irá conferir aos turistas: credibili dade, garantia, me ticulosi dade e prof issiona lismo.
A moderação dos desejos contribui para o foco d os prof issiona is, permiti ndo que est es se
foquem no essencial, evitando que se dispersem no exercício das suas funções. De sta f orma,
cabe aos profissionais sabere m identificar e b alizar os próprios l imites, bem como,
reconhecer e identificar os l imites do outro, most rando empatia . Ess a i dentificação é
essencial para reconhecer e saber quando par ar. Pa rar permitirá organizar as ideias para que
seja possível atender o cl iente com amabilidade, c ortesia e disponibilidade.
A coragem carateriza-

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profissionais da área, assenta em características c omo a c ri atividade a f im de supe rar
adversidades, a proatividade e a inovaç ão.
A justiça cont empla tod as as outr as virtudes m encionadas e dev e garant ir a l iberdade, a
dignidade e os dir eitos de cada um. Importa sal ientar que a l igação da liberdade com a

Para os profissionais de t ur ismo, segundo o autor Wyse (2006), a justiça, est á presente nos
valores da igualdade e liberdade, é reconheci da através da capacidade de negociação que os
mesmos demostram e a inda na gestão de conflitos e na flexibilidade de gestão de tarefas. O s
valores, os comportamentos e os ideais dos trabalhadores da indústr ia turística s ão
constantemente des afiados por l idarem di ariame nte com t uristas de difer entes ambientes
culturais.
No acolhimento a hóspedes de outras nacionalidades, em alojam entos turíst icos,
essencialmente em Hotéis, considera-se funda mental a recolha prévia de infor m ações
pertinentes a ter em conta, nomeadamente, infor mações sobre o país de or igem , para que
seja possível identificar a cul tur a sob a qual os m esmos vivem, bem com o a sua r eligião,
assim como outras informa ções que s e considerem relevantes para um a coesa e segura
comunicação entre o hóspede e o profissional de acolhi mento . (Casanova & Torres, 2015)
a & Torres, 2015),
a pontualidade, se não c umprida, poderá acarretar consequências negativa s na perceção da
imagem que os clientes e pote nciais têm do al ojamento em questão, essencialmente no
acolhimento de ingleses, americanos, alem ães, suíços, escandinav os, j aponeses e chineses,
pois, hóspedes oriundos dos países mencionados , presam e consideram a pont ualidade um
fator bastante importante na gestão do tempo, d esta forma, será de extr ema importância
cumprir os hor ários defini dos por ambas as pa rtes, uma ve

Posto isto, cabe aos serviços turís ticos, neste caso e m concre to, às entidades de hospitalidade,
informarem-se sobre os hábit os dos destinos em que os seus hóspedes habita m para colmata r
potenciais conflitos decorrent es do desconh ecimento cultural, não descurando também da

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relevância da aquisição de informação, por parte do turista, sobre o destino que visit a, a fim
de respeitar os seus hábitos, adapt ando, de igual forma , a sua cultura à do destino em que se
insere. Desta form a, Casanova & Torres (2015) s ugerem que, aquando da receção do
hospede deverão de ser tidos em conta os seguint es aspetos:
A comunicação verbal de verá ser realizad a com f rases simples e concisas na
língua do cliente caso o s taff a saiba falar, caso contrário, essa comunicação
deverá ser na língua universal, em inglês;
Recomenda-se que sejam evitados comentários me nos positi vos sobre o país
ou a c ultura do cliente, porém, ser ão b em vistos comentários que vangloriem
o país e/ ou a cultura do m esmo caso o colaborador detenha conh ecimentos
sobre eles, caso contrá rio, é aconselhável não tecer qualqu er tipo de
comentários;
Para além do uso da pontualidade, c omo anter iorm ente referido, enfatiza-se a
necessidade e rel evância de conhecimentos bás icos, mas cruci ai s, como:
saber cumprimentar; uso do dis c urso e estilo comunicacional; saber n egociar
e ainda comportamentos em refeições.

Cumprimento
constitui, desde sempre, um ato de saudação e de cortesia, refletindo
2015)
O cumprim ento, s eja el e de caráter f o rmal ou informal, independentemente da relação
existente entre os intervenientes, de saudação v erbal ou física, constitui um dos princípios
básicos da educação soci al, no contacto d e uns com os outros. Casanov a & Torres (2015)
identificam alguns dos cumprim entos ma is comuns entre os i ntervenientes, como o apert o
de mão e a vénia.

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Aperto de mão
Como indicador de boas-vindas, o ape rto de mã o, representa e transmi te a satisfaçã o de
conhecer ou reconhecer alguém.
Vénia
O uso da vénia é mais frequente no quotidiano asi ático e represent a uma ma nif estação de
respeito, humidade e cortesia entre os intervenient es. A
indicado para a véni a inci de nos 8 segundos, estimando -se que 3 segundo s se destinam ao
curvar do co rpo, 1 segundo para a pausa e os restantes 4 para levantar o co rpo para retoma r
à posição vertical inicial. (Casanova & Torres, 2015)

Entrega de Correspondência
-se que sejam
traduzidos pa ra a l íngua do país do interlocutor e entregues com as du as m ãos. Os cartões
(Casanova & Torres, 2015)

Refeições Internacionai s
O mom ento das refeições, na presença de cl ientes de outras nacionalidades que têm hábitos
diferentes, podem surpreender o staff caso este não esteja informado sobre alguns dos hábitos
que de terminadas culturas poderã o ter à refeição, por esse motivo , é relevante referir alguns
hábitos mencionados pelos autores.
Na presença d e clientes asiáticos d eve s er evita do colocar flo res bra ncas nas mesas das
refeições como elemento decorativo , uma vez qu e, o branco está asso ciado ao luto, e por
esse motivo, é considera do ofe nsivo. (Casanova & Tor r es, 2015)
Os autores Harrison & Lugosi (2013) referem que, para tur istas de cul turas or ie ntais, cheg ar
a um restaurante e encont rar uma mesa post a com muitos talheres, poder á ser um c enár i o

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assustador, pois mui tos deles têm o hábit o de come r com os dedos. Um a das formas que
estes têm de mostrar apr eciação pela refeição que se encontram a degusta r, c onsiste no sorver
dos alimentos. (Casanova & Torres, 2015)
Ainda dentro da cult ura asiática, mas na China em específico, é comum os cidadãos chines es
serem supe rsticiosos, desta forma, os mesm os ass ociam o núm ero quatro à m á sorte, desta
forma, os autores sugerem que se de ve evitar colocar os clientes em mesas que perfaçam um
total de quatro pessoas, bem como out ras práticas que incluam o núme r o 4. (Casanova &
Torres, 2015)
Em viagem, os turistas chineses, s egundo Mingshan (2012), têm por hábito consumi r comida
chinesa, mesmo que s e encontrem no ocide nte, ai nda que por vezes demostr e m curiosidade
em experimentar a g astronomia local, os turistas chineses, principalm ente os mais velhos,
têm por hábito cons um ir re f eições que lhes sejam fam iliares. Os turistas chineses mais
jovens, pelo seu maior contacto com o exterior, j á se mostram mais rece tivos a ambientes e
experiências desconhecidas, mostrando uma maior curiosidade gas tr onómica.
Todos os serviços e entidades do turis mo d eve rã o de se r e g er p elos princípi os da éti ca , d e
forma a preservar a dignidade human a e alancarem notoriedade através do desenvolvimento
de valores éticos como: a credibilidade, confiança, empatia, responsabili dade , equidade,
respeito pela diferença e comunicação.
Com sociedades e empresas que tenham como miss ão o desenvolvimento da ética no s entido
de enriquecimento pedagógico e humano, através da consciência m oral, será possível
desenvolver, de forma sus t entável, o rela cionamento humano que visa a credibili dade da
empresa perante os seus parceiros e conc orrentes, bem como , na comunidade em que se
inserem. O autor Wyse, N. (2006) suger e o Índice de Desenvolvimento Humano como
um indicador social positivo na avaliação dos impactos positi vos do turismo na s regiões.
Portugal tem sido um dos destinos popul are s par a féri as pelos turistas estr a ngeiros, e por
esse motivo, o contacto cul t ural é cad a v ez mais permanente, d esafiando as empresas a
inovar e adaptar a sua comunicação e a sua hospi talidade de forma a i rem ao encontro das
necessidades daqueles qu e os proc uram. Assim, e enquanto o setor turísti co continuar a ser,
para além de um se tor de desenvolvim ento económico, também um setor de

27

desenvolvimento cultural , ser á necessário fornecer aos profissionais de turismo : educação e
formação ética.

1.5. Influência d a Cu l tura e da C omunicação no Turismo
ongo dos t empos por dive rsos
antropólogos. Hoare & Butcher (2008) consideram est a de fini ção uma conceção
multifacetada que, a par com o tur ismo, pode contribui r para o bem -estar s ocial e cultural.
(Timothy, 2011)
Os autores Kroeber & Kluckhohn , (citados em Fernandes, 2017 ) indicam que
ainda assim, de entre as ma i s diversas def
cultura é s empre um fenómeno coletivo, uma vez q ue é, pelo menos e m parte, partilhada por
, t ambém Lacerda, (2011)
entende o conceito cultur a com o "uma prog ramação mental coletiva que distingue um gr upo
ou uma categoria de pessoas, de outro".
Tendo em conta a visão antropológica, Harrison & Lugosi (2013) , d ef inem cul tura como
tudo aquil o que é a prendi do sobre o nosso papel e a posição do ser humano na sociedade e m
que se insere, sustentando ass i m, o enquadramento da visão e perceção s obre o mundo,
nomeadamente, t endo em conta determinadas norm as e valores, estas que poderão e tenderão
a condicionar a perceção da sociedade sobre a real idade na qual s e inserem.
Hoare & Butcher (2008) cons ider a m que os valores culturais se definem co mo a partilha de
crenças sobre as quais se espera que os indivíduos se comportem sob a cultura em que se
inserem. A cultura é a ma neira caract eríst i ca de com o um dete r m inado grupo tem a perceção
da sua existência enquanto ser humano na sociedade em que se insere, des ta forma, os
valores culturais assentam em crenç as part ilhadas, comportamentos e situaçõ es
transcendentes esp ecíficas, como indica Overby et al. (2005), tam bém F ernandes (2017)

28

consistentes ao longo do tempo e que levam a comportamentos seme lhantes, perante
determinadas culturas, com esse conhecimento se rá possível adaptar a comuni ca ção.
De acordo com Gudykunst el al. (1996), quando os indi víduos estão i ns eridos em sociedade,
tendem a aprender vários padrões d e int era ção que estão na b ase d as nor mas, regras e valores
culturais onde se ins ere m. A cultura sob a qual os indivíduos são criad os , influência a
maneira como estes socializam indi vidualmente e em grupo , os m embros de um a m esma
cultura aprendem as t eorias implícit as da sua própria cultura através do processo de
socialização, enqua nto os membros de cultur as diferentes aprendem diferent es t e or ia s
implícit as par a guiarem o seu comportamento.
No entanto, Fernandes (2 017), sali enta qu e a cultura não se enc ontra únic a e exclusivamente
bastante fortemente o co mportamento de gr upo s alargados de
as suas dimensões irão permitir explicar e prever o comport amento hum ano na interação
com o outro.
Reforçando os argumentos anteriores, p ara Hofstede (2003), a cultura d e um indivíduo não
é herdada, mas sim adquirida e provém do ambie nte social em que este se insere, realça -se
que a personalid
características culturais podem ser evidenciadas através de dimensões culturais. Essas
dimensões procuram expl icar alguns padrões de c omportamento e xistentes na cultur a de um

permitindo que as fronteiras regionais e cultuais s e tenham di luindo ao longo dos tempos
(Lacerda, 2011), d esta forma, considera-se necessário ter em atenção e agir e m conformidade
na interação com outras cult uras, respeitando os valores nelas implí ci tos , segundo a sua
forma de est a r e de viver , é ful cra l entender os valores base presentes nas disti ntas cult ura s
para que haja uma comunic a ção ma is harmonios a entre as partes, uma ve z que os turistas

29

trazem consigo os seus própri os valores e comportamentos e acabam po r influenciar os
valores e comportamentos da população loc al do destino visitado. (Timothy, 2011)
Para os autores Harrison & Lugosi (2013), as cult ura s variam entr e etnias, países e
continentes, podendo assi m influenciar e/ou afetar a comunicação entre as empresas ou até
mesmo entre consumidor e cliente (e vice -versa) e ainda entre os turistas e os habitantes do
destino visitado, considera -se de extr ema relevância o estudo e a investigação das cultur a s
no âmbito turísti co de f or ma a fac ilitar a comunic ação entre os envolvidos.
Aquando da int eração en tre turist as e os profissio nais do turismo que estabelecem contacto
direto com os mesmos, é possível existi r algum t ipo de conflit o entre ambas as pa rtes pela
dificuldade na comunica ção verbal (barreira linguísti ca ) e pelo desconhecim ento sobre os
hábitos e sobre as nor mas sociais de cada um dos intervenientes. Assim , quando a
comunicação estabel ecida entre os intervenientes está assente em desconhecimento sobr e os
comportamentos espectá veis das culturas em cau sa e a comunicação v erbal entre ambos é
limit ada , será bastante pr opensa a p robabilidade da existência de mal -ente ndidos, segundo
chos países , los turistas no son conscientes de las
costumbres, tradiciones y modelos locales y pu eden llegar a ofender sin int enci ón a la

Os autores Harrison & L ugosi (2013) conside ra m que exis tem difer entes t ipos de turi s t as,
bem como diferentes c omportamentos e reações dos habitantes l ocais, ambos os
intervenientes acarretam consigo as suas caract erísticas individuais e as suas próprias
expectativas e p recess õe s do mundo à luz da s ua própria cult ura e sociedade em que se
inserem diariamente, ain da assim, turistas e locai s, atravé s dos pro ce ssos de acultur ação ,
podem aprender as ati t udes e os padrõe s comportamentais ca rac terísti cos de cada um deles.
lores

Importa re fe rir que nem sempre a interação entre turistas e residentes é f ácil e por vezes
disputa, t ensõe s sociais e xenofobia, em que os habitantes, devido a mot ivos culturais,
psicológicos ou sociais, mostram-se ind
-estar entre t odos os
intervenientes, re al ç a-se ainda, que a empatia, o respeito e a equidade , são valores que

30

deverão de prevalecer na i nteração social global , em especial no contacto com outras
culturas, (Timothy, 2011).
Ainda que os se rviços de oferta turística exi stente s revelem algumas f alhas no conhe cimento
sobre o comportamento de algumas culturas turísticas, são notórios, o pr imor e a atenção
que diversas cadeias hote leiras têm prestado às qu estões de diversidade cultural , de forma a
evitar potenciais conflitos.

Dimensões culturais d e H ofstede
Diversos autores, n a bibliogr afia consultada, referem Hofstede como um dos primeiros
empíricos a testar a e xistê ncia dos domínios culturais, que difere m mai oritariamente a o
longo de quatro dimensões (Overby et al.,2005):
1. Distância do poder;
2. Aversão à incerteza;
3. Individualismo versus Coletivi smo;
4. Masculinidade versus Feminidade.
As dim ensões culturais def endidas por Hofstede t êm sido aplicadas em di versos estudos de
marketing de forma a analisar a influência dos domínios culturais (e xpectativas, per ceçõ es e
avaliações) da qualidade do serviço p restado aos cli entes sobre as diversas culturas. (Hoare
& Butcher, 2008)
1. Índice da distân cia do poder - r efere-se ao g rau em que um a determinad a cultura
aceita a desigual distribuiç ão de pod er entre os in divíduos, ou seja, é a extensão em
que os membros menos poder osos aceitam e esperam que o poder s eja distribuído de
forma desigual, sem questi onar aqueles que se inse rem em ní veis mais altos de poder.
Nas culturas em que existe um índi ce de distância de poder ma is b aixo, exi ste igual
poder entre todos os membros, com a possi bilidade da aquisição de um st atus m ais
elevado, adquirido atravé s da educação, profissão, entre outros.

2. Aversão à incerteza - Indica em que medida os indivíduos i nseridos numa
determinada sociedade se sentem ao lidar com situações outrora desconhecidas, essas

31

situações podem desencadear cenár ios inc ertos de conforto ou desconf orto, estáveis
ou ambíguas. Exist em sociedades que evitam , a todo o custo, situações que os
transportem pa ra se ntime ntos inesperados, que os possam r emeter a ligeiros atritos e
inseguranças, condu zindo à ansied ade e ao stress . Assim, estas sociedades com
tendência a um a alta aversão à i ncerteza, pr eferem situações contr oladas e
previsíveis. Nas soc ied ades mais pr opensas a encarar a incerteza como parte da vida
e do seu quotidiano, tendem a aceit ar mais facilmente a a mbiguidade.

3. Individualismo versus colet ivismo - A cultura sob a qual os indiví duos são criados
influência a for ma como os indivíduos soci alizam em termos de tendências
individualist as e col et ivas, por isso, esta dim ensão descreve o grau sobr e o qual os
indivíduos estão integrados . N uma sociedade designada de indivi dualista, os
indivíduos dessa sociedade, tendem a toma r decisões que visam a satisf a ção das
necessidades pessoais e com os familiares mais próximos, por out ro lado, nas
sociedades coletivistas a s relações gr upais são m ais fortes e os valores de proteção
familiar estendem-se par a além do núcleo familiar.

4. Masculinidade versus Femi nilidade - Nas soci edades em que os valor es são
impulsionados pela masculinidade, os valores dominantes na sociedade b aseiam -se
sobretudo no sucesso, no dinhe iro e nos valores materiais, ou seja, move m -se pela
competição e pelos resultados. Os valores dominante s numa so ciedade assente na
feminilidade, focam-se n a construç ão de boas rel ações qu e tendem a g arantir um a
maior qualidade de vida para t oda a sociedade.

A cultura e as sociedades
Segundo Hofsted e (cita do por F ernandes, 2017) a maior p arte das pe ss oas vive m e m
sociedade e por ess e motivo, quando o interesse do grupo prevalece sobre os interesses
individuais, essas sociedades s ão denominadas d e soc ied ades c oletivista s. O conce ito de
família difere ent re as diferentes sociedades e po r isso, nas sociedades coleti vistas o conc eito

32

Explicando o conc eito de indi vidualismo e de coleti vismo nas sociedades, Hofstede (2003 )
os l aços entre os indivíduos
são pouco firmes. O col etivismo, pelo contrário, caracteriza as so ciedades nas quais as
pessoas s ão i ntegradas, d esde o nascimento, em gr upos fortes e coesos, que as pr otegem pa ra
toda a vida em troca de uma lealdade inquestion

Distância de poder
Segundo um estudo rea lizado por Hof stede (2003) nos países latinos europeus, onde Portuga l
se insere, registou-se um elevado índice de di stância hierárquica e um baixo índice
ser definida como a medida do gr au de
aceitação, por aqueles qu e t êm menos poder nas i nstitui ções e organizações de um país, de

As diferenças fundam e ntais ent re as socie dades de grande e de pe quena dist ância
hierárquica:
Pequena distância h ierárquica Grande distânc ia hierárq uica

As desigualdades e ntre as re lações socias devem
ser minimizadas .
As desigualdades e ntre as re lações socias
devem ser exis t ir e s ão desejáveis.
Deve existir uma inte rdependênc ia ent re aqueles
que têm mais e os que têm menos pod er.
Quem tem menos poder deve de p ender de
quem tem ma i s pode r.

Teoria de Hall
O Conceito de culturas de low-context e high-context definidas por H all ( 1976) apr esenta-s e

A comunicação de low-cont ext envolve o uso de explí cito e direto de me nsa gens em que os
significados estão maiorit ariamente presentes na transmissão de mensagens, a informação é
Tabela 1 -
Diferenças fundamentais entre a s soc iedades de pequena e grande distâ ncia hi erárqu ica. Fonte:

Elabo ração própria tendo por base a tabela 2.3 de Hofstede (2003, p.53)

33

transmitida predom i nantemente at ravés de uma clara e explí cita li nguage m. (Gudykunst et
al.,1996)
Por outro lado, a comun icação de high- context e nvolve o uso de mensag ens impl ícitas e
indiretas em que os significados são incor po rados na pe sso a ou no context o sociocultural,
nomeadamente através de elementos contextuais, tais como a linguagem c orporal, o tom de
voz, a postura. Gudykunst et al. (1996), argumenta que as p essoas de um a det erminada
cultura usam tanto a co municação de hi gh-context , como a comunic ação low-context , mas
que uma delas t ende a ser predominante. Os autores refer em que a com unicação d e low -
context é usada pr edominantemente em cultur as individualist as, e que a comunicação de
high-context é usada maiorit ariamente em culturas coletivista s.

1.6.Turism o chinês
As viagens interna cionais dos t uristas chineses tê m si do alvo de vários estudos nos últimos
anos uma ve z que, os habitantes da china só po diam viajar par a um nú mero limi tado de
países autorizados pelo governo até á década de 90, a partir de e ntão, com a abertura
económica por Mao Tse - tung, a busca por novos destinos aumentou gr adualmente, devido
ao expon encial c rescimento económico na china, que disputou o turismo chinês além
fronteiras, desp ertando assim, curiosidade e i nteresse sobre e sta mudança de paradigma.
(Timothy, 2011)
Com cerc a de 1,4 mil milhões de habitantes, segundo a publicação da Travel BI by Turismo
de P ortugal (2020), a China possui o m aior núm ero de consumidor es do mundo, t endo
registado, no ano de 2019, o 2º maior P IB Mundial, nomeadamente 16,3% (Mok &
DeFranco, 2000). Assim , devido ao crescente p oder de compra dos turi stas chine ses, a
maioria dos desti nos turísticos, tem reunido esforços para atrair turist as chineses através de
várias estratégias de mar keting e de gestão de destinos. ( Lin et al., 2015)
De a cordo com Lin et al. (2015) esti mava-se que o númer o total de turistas c hi neses em todo
o mundo, no passado ano de 2020, fosse de 138,7 mil hões.
Destinos como a Europa t êm assis tido a um expo nencial c res cimento por parte de turistas
oriundos da China com chegadas a totalizar os 4,7 milhões de turistas no ano de 2011,

34

representando assim, 32, 7% do mercado chinês (Prayag et al., 2015). D e acordo com a
Travel B I by Turismo de Portugal (2020),10% da s viagens dos turistas chine ses foram para
a Europa.
Na Europa, os destinos eleitos pelos t uristas de nacionalidade chinesa , segundo Leão, R.
(2011), são: a França, o Reino U nido e a Itália. Apesar do elevado custo e da capacidade
linguísti ca continuem a ser um entrave na expansão do mercado europeu perante os t uristas
chineses, estes continuam a eleg er a Europa como um desti no turíst ico at raent e e presti giado.
(Latham, 2011)
Ao l ongo dos anos, em quase todos os d estinos turísticos , verificou -se um aum ento
significativo de turist as o riundos da China ( Dai et al. 2017). Com o crescimento exponencial
de turis tas chineses, os des tinos viram neste segmento uma oportuni dade, desta forma,
diversas entidad es têm sentido a necessidade de i nve stir neste s egmento de mercado como
uma oportuni dade de crescimento turísti co e económico, assim , os autores consideram
necessário perceber como adapta r os serviços, de forma a responder às n ecessidades deste
novo mercado que i r á influenciar a indústria do t urismo eur opeu a l ongo t empo. (Latham,
2011)
Foi a pensar no exponen cial crescimento do segmento turístico chinês e com o int uito de
oferecer uma receçã o autênti ca aos seus hósped es, que a cadeia H oteleira Hilton Hotels &
Resorts criou um programa i ntitu -
chinês. Este programa c onsiste na oferta de um confor to famili ar aos t uristas chineses
aquando da chegada dos mesmos e per mite que os turistas e operadores turísticos reservem
hotéis com a certeza de q ue os mesmos a tenderão às nec essidades culturais e às expectativas
dos turistas c hineses. (Hospit ality Net, 2011) Este programa visa fornecer conforto,
autenticidade e person alização no acolhimento e prestação de serviço aos hóspedes chines e s.
e inclui ameniti es e se rviços adaptados a cl ientes chineses que demostr em d esejo de usufruir
deste progr ama, como: um quarto de h óspedes personalizado, que inclu i chinelos, águ a
quente e chá chinês; um pequeno-almoço person alizado com alim entação típi ca chinesa
como congee , dim sum , arroz frito e noddles . Tudo adaptado às necessidades do hóspede de
cultura chinesa, a cadeia Hilton garante ainda que os funcionários que sabe m falar manda rim
se encontram d e serviço na r eceção do hotel aq uando do check-in do h óspede. (Latham,
2011)

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Também outras grandes cadei as hot eleiras já começaram a produzir websites e outras
informações em chinês para que os turistas dessa m esma nacionalidade tenham igual
oportunidade de acesso a conteúdo rico em informação como exist e em inglês e nou tras
línguas europeias.

Chineses em Portugal
Os Chineses revelam uma grande curiosidade e expectativa relativamen te aos países do
Ocidente, nomeadamente em relação à Europa, uma vez que par a os turistas de nacionalidade
chinesa, este destino tem uma sociedade multi -cultural . (Leão, R., 2011)
Segundo a Travel B I by turismo de P ortugal (2020) estim ava-se que entre o ano de 2019 e
2021 existisse um cresci mento médio anual d e mais de 8,6 % na pr ocura turí stica de Portugal
por parte de turistas chin eses. As p revisões entre os anos de 2019 e 2021, apontam que s e
estimava um a subida de 7,9% na procura turíst ica chinesa por Portugal, subindo assim 8%
nos gastos do investimento t urístico.
Dados da C âmara de Comé rc io e I ndústria Luso -Chinesa indicam qu e no ano d e 2018
Portugal recebeu um tota l de 314,9 milhares de hóspedes da comuni dade chines a,
contabilizando um total de 504,8 milhares de do rmidas em Portuga l, com uma receita gerada
de 153,4 milhares de euros.
No ano 2019 o mercado chinês posicionou-se em 10º l ugar nos países com mais procura pelo
destino Portugal. Este pos icionamento resultou em 385,3 mil hóspedes e 606, 0 mi l dormidas.
(Travel BI by turismo de Portugal, 2020)
Os dados de 2019 forn ecidos pela Tr avel B I by turismo de P ortugal (2020) i ndicam que 67%
dos turistas chineses que vi sitam Portugal por mot ivos de lazer demonstra m int eresse pel a
área metropolitana de Li sboa, seguida do Norte do país com cerca de 16% dos turistas
chineses a eleger em o n orte do país como a preferência de destino a visitar em Portugal.

36

A reabertura dos voos dir etos entre Portugal e a China, nomeadamente entre a cidade de
Lisboa e Pequim , permitirá uma maior a a ces sibili dade e abertura turísti ca, económica, soci al
e cultural entre ambos os países. (Carrilho, 2019)

Valores culturais chineses
Os valores culturais influenciam o valor per cebido pelos consumidores, todas as sociedade s
se regem pelo seu pr óprio si stema de valores, que v aria entre culturas e conte mpla uma série
de normas, elas qu e são regras e comportamentos aprovados pela socie dade em que se
integram de forma regul ar o compor tamento entr e os indivíduos. (Fernandes, 2017; Overby
et al., 2005)
A longa história, tradição e os valores culturais da China, manifestaram te r sempre um
forma como os chineses comunicam di ficilmente poderá ser entendida fora do seu contexto
algumas das normas r elevantes e pr esentes n a sociedade chinesa a fim de entender as
relações interpessoais e as orientações sociais da cult ura em que se inserem. Estes valores
são explícitos a par tir da s obras de Confú cio, cujas doutr inas constituem os pilares básicos
da vida e do modo de vi da do povo chinês até ao s dia s de hoje (Qian et al ., 2007), assente
nos ideais de harmonia na intera ção humana, este s valores têm servido como um meio de
controlo do comportamento social. (Bastos & Neto, 2008)
Confúcio, segundo Bastos
de acordo c om Mok & DeF ranco (2000), os princípios fundamentais defendidos
por Confúcio a ssentam na e stabilidade social, que se rege pel as relações baseadas em
obrigações mút uas e co mplementares em qu e o mais novo deve r espeito e obediên cia ao
mais velho e o mais velho, por sua vez, deve proteção ao mais novo; na família, como o
protótipo de todas as or ganizações sociais, um a pessoa, antes de ser pr imeiramente um
indivíduo é principalmente um me mbro da f amília, os indivíduos são ensinados desde
pequenos a serem contid os e a super arem a sua in dividualidade em detrim ento da ha rmonia
familiar; na benevol ência humana que incide no comportamento virtuoso em r elação aos

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outros, t ratar o outro como gostaria que ser t ratado; e nos valores da perseverança, p aciência
e trabalho árduo.
Geralmente, devi do ao princípio da ha rmonia, os chineses tendem a evita r o conflito, ao
invés de s erem ensinados a funcionarem com um m embro independente da s ua re de famili ar,
os chineses são cri ados numa cultura qu e os cult iva a ser em p arte integ rante , e um membro
ativo, nas suas famílias ao longo da vida, sendo espectável que as ger ações m ais novas
cuidem dos mais velhos, a ssim, a famíli a torna-se o pont o crucial das relações e tamb ém dos
negócios. (Mok & DeFranco, 2000)
Orientação familiar:
O conceit -se para além do seu s ignificado biológi co, podendo ser visto
como um conjunto de re des de contactos. O autor Qian et al. (2007) indi ca ainda que a
sociedade chinesa é constit uída por grupos com familiares próximos a consti tuírem o seu
núcleo. F e rnandes ( 2017) ref ere ai nda que na cultura c hinesa a família é bas tante unida com
fortes ligações às suas tradições, cultura e religião.
Na cult ura chines a, a famí lia está no centro da todas as decisões, os l aços familiares s ão
muito f ortes e de ext rema importânci a na vi da dos chineses. Ainda que os valores fami liares
tradicionalistas se sintam em toda a China, locais como Hong Kong, Macau, Taiwan e outros
locais, têm vindo a sofrer algum declínio sobr e esta filiação familiar, no entanto, considera -
se que estes valo res permanecem atua lmente e por norma, a população chinesa,
independentemente da sua localização geográfica , porá a sua fa mília s em pre em primei ro

O património cultural da sociedade chinesa é tran smitido às crianças pela família ao invés
das institui ções de ensino cabe à famíl ia a respons a bilidade de ensinar os valores da l ealdade
e da obediência, assim como os valores da necessidade de manter a harmonia. A fam í li a tem
como missão cult ivar o bom senso e a ordem so cial da f amília, estes valores se rvem de
protótipo de conduta em todas as organizações chinesas. (Qian et al., 2007),
Na obr a de Fernandes (2017) é cit ada um a pass ag em do autor Whyte (1991) r elativamente
ao peso da família na sociedade chin esa, de ac ordo com um dos quatro li vros de Confúcio:

38

understanding, thought is made sincer e; when t hought is sincere, the mind i s as it
should be; when the mind is as it s hould be, the individual is morally cult ivated; when
the indivi dual is morally cultivated, the family is well r egulated; w hen the family is

As relações e a hierarquia:
Na s ociedade chinesa, o papel e o cargo so cial que um indi viduo desempenha , delimita a
forma como uma p essoa se define a s i m esma den tro da sociedade , e como os out ros a vêm
rtantes envolvem as cinco
relações cardeais que são or dena das consoante as regras da hie rarquia: gover nante/súbdito,
2017) Tenho em conta este papel de s ubordinação pr esente na sociedad e chinesa, entende -

As relações surg em de redes de parentesco e assentam em valores como a digni dade,
lealdade, integridad e na piedade filial que consiste obediência e no apoio financeiro aos pais.
s

Relações pessoais:
; afeição/sentimentos) está n a base d as
amizade e amor, tendo em conta qu e neste últim o existe pouca tendência para a relação

A diferença das nor mas cultur ais e comportam entais podem suscitar algum tipo de confl it o
no que di z respeito às relações int erpessoais entr e intervenientes de culturas di ferentes, como
é o caso dos turistas chineses que i nteragem com pessoas que falam a língua portuguesa. A
falta de expressividade d e um turista chinês poder á colidir com a an álise q ue um indi víduo

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português tende a interpretar f ace à reaçã o espe ctável de acordo com sua cu ltura, no entanto,
exacerbada de sentimentos e uma explicitação verbal dem asiado f rontal, o que, uma vez

Harmonia:
Segundo Hoare & Butch er (2008), a "har monia" é definida como o equil íbri o i nterno de uma
pessoa, bem como o equilíbrio entre os indiví duos e o ambiente natural e so cial.
sociedade chinesa e ent ende-se como um dos meios mais importantes de regulação da
comunicação entre toda s as relações int erpessoais

De acordo com Ho are & Butcher (2008), o alcance -se particularmente
na cultura coletivi sta característica d a socied ade chi nesa de forma a i r ao e ncontro do que é
espectável perante as normas sociais exist entes.
A conformidade que a sociedade chine sa tem perante a opinião geral de u m grupo faz com
que os consumi dores chineses tenham a te ndência a most rar preferência por uma marca
recomendada por out ros membros do grupo. Fatores como as normas de grupo, numa cultura
coletivista, podem influenciar positivame nte nas intençõ es de compra de um
produto/serviço. (Hoare & Butcher, 2008)
Tenho em conta os aspetos referidos anteriormente, diversos estudos de fendem que o f ator
cliente.
Uma outra noç ão que reflete o con ceito de "harmonia", única na cultur a gastronómi ca
chinesa, segundo Hoare & Butcher (2008), é manifestada através do ditado chinês referente
ao ato de " comer lenta mente". De a cordo com a tradiç ão gastronómic a chines a, "com e r
lentamente" é considerado saudável e elegante, es sa ação re flete uma sensação de harmonia
durante as refeições, por outro lado, à luz da cultura chinesa, a alimentação rápida e excessiva

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a lealdade dos hóspedes.
e segundo a tradição chinesa, a mesa de jantar é considerada um lugar quer para reuniões
harmonia familiar e de bons resultados empres ariais.
Face ou Mianzi:
-se à educação, à riqueza que a pessoa
possui e à sua pos ição social, no fundo, é a ava liação positiva que a sociedade faz de uma
, 2017)
-se à conduta social adqui rida atr avés da realização
de um ou mais papéis sociais específicos reconhecidos por out ros (Hoare & B utcher, 2008)
e são fundamentais na regulação hierárquica social, representando um dos contributos mais
(Fernandes,2017), ainda assim, o autor defende que os indivíduos, à luz da sua cultura,
individualist a ou coletivista, interpretam a noção de face c om sign ificados diferentes.
, para além de ser fundamentar para a pre servação da identidade pessoal, visa
também preservar e respe itar a f ace do outr o, como re gularizador das relações interpessoais.
Como sociedade coletivis ta, a China, enf atiza prim eiramente o grupo e a autoridade ao i nvés
extremamente im portante na presenç a de fami liares e amigos, pois pr e serv ar a sua própria
face bem como a do out ro gera um ambient e de harmonia e confiança entre as partes
enaltecendo o sentido de honra. (Fernandes, 2017)
Segundo Hoare & Butcher (2008 ) o Mianzi é um valor com um à m aioria dos elementos
constituintes da sociedade chinesa, po r isso, trata -se de um asp eto cultural bastante sensível
aos mesmos, estab elecer uma ordem hierárquica e discipl inada é de extrema importância
, si multaneamente,
proteger a do outro, constit uem um valor fulcral na entidade cu ltural do povo chinês.

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Dar a face a out ras p essoas refere-se a permitir que outros escapem da humilhação i mpl ícita
em não saberem, não entenderem, terem sido e nganados, ou se sentirem inferiores aos
entimento de vergonha su rge.
interpessoais na socied ade chinesa (Mok & DeFranco, 2000), ta mbém Bastos & Neto ( 2008)
consolida a informação, ref e rindo que este concei

de compra dos consumidores chineses. D e acor do com Hoare & Butche r (2008), indicam
que estudos entre as soci edades confu cionistas e as ocidentais mostr aram o apresso pes soal
essas culturas.
Considera-se o conceito " face" como import ante n a avali ação da p resta ção de serviços e ntre
os consumidores chineses, quem pre sta um serviço necessita de proteger ou dar a "face"
quando este é anf i trião de um evento, ao fazê -l o, o cliente sente que o seu est atuto foi
melhorado, aumentando a satisfação através da exper iência. (Hoare & Butcher, 2008)
Os valores descritos nas obras de Conf úc io r efletem a relação recíproc a que exist e na
sociedade do povo chinê s. Essa r ec i procidade é notória em estudos efet u ados em alguns
hotéis chineses, Hoare & Butcher ( 2008), refer iram que foi des coberto que se o hot el
recomendar o hotel a novos clientes pertencentes à sua rede de contactos. No contexto de
restauração, a reciprocidade reforça emoções po siti vas entre o cliente e a entidade que
prestadora se s erviços, de ssa for ma, a proba bil idade do retorno do cliente e de uma pos sível
fidelização, aumenta.
regulador social e de sanção psicológic a que persuade soci al e cultur almente os i ndivíduos
na sua forma de viver.
Para confirmar a necess i dade e a importância que a sociedade chinesa tem de salvar o Miàn
zi, Fernandes (2007) indica alguns exemplos concr e tos que o compr ovam. Nomeadamente,
os chineses, qua n do convidam alguém para um jantar, têm por hábito presentear o convidado

42

com um grande banquete , pre ferem despe rdiçar comi da a se rem eventualme nte a cusados de
falta atenção ou generosidade para com o convid ado, outro ex emplo defe ndido pelo autor
embaraçosas, onde ocorr e a t roca de olhares atóni tos, princip almente, nos casos em que estão
envolvidas pessoas de outras nacionalidades, no meadamente a po rtuguesa, alheias a essas

relativas à mian zi influenciam significativam ente muitos aspetos dos processos da

A poss
referir-se também ao pr estígio social, como a riqueza, ta lento, st atus socia l, etc, quantas m ais
& DeFranco, 2000)
Reciprocidade ou Bao:
A re ciprocidade enf atiza a necessidade de que exi ste uma m anutenção da ordem social
harmoniosa a través das relações so cias (Hoare & B utcher, 2008), este valor encontra -se nos
pai/filho, amigos e relaçõe -se pela obrigação
de dar, receber e retribuir favore s a longo pra zo.
Importa realçar que a i mportância do valor da reciprocida de visto que, de acordo com o
dezembro
pais têm o dever de c riar e educ ar os filhos menores e os f i lhos maiores t ê m o dever de
Dest a forma será espectável que um cidadão
chinês si nta a obrigato riedade de retribuir e p restar auxílio aos seus f amiliares, amigos e à
restante sociedade, na v erdade a r eciprocidade acaba por ser um agente comportamental
regulador da sociedade chinesa.
Na cultura tr adicional chi nesa de a cordo com "o conceito bási c o de confucionismo",
entende-se que um a pess oa com bom fundo irá se mpre interagir com os out ros de uma forma

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recíproca. Por exemplo, visitar alguém sem trazer nad a é pouco comu m, e aceitar um
presente e não retribuir é considerado moralmente errado.
A cult ura chinesa considera a p roteção da f ace c omo sendo extremament e import a nte e a
adesão a est e valor exige o cumprim ento dos p apéis e compor tamentos sociais esperados.
As pe ssoas são avaliadas sobre o desempenho das expec tativas e perder a face atrai uma
forte condena ção social. O s analistas a firmam qu e este v alor te m impl icações i mportantes
para a tomada de deci sões de compra porque , por exemplo, apr e sentar um presente
inadequado pode ter um imp acto negativo na posição socia l de qu em of erece. (Hoare &
Butcher, 2008)
tamanho do favor e a dimensão de como se d eve agradecer. Dessa for ma, os chine ses
tendem a criar redes d e relações das quais vão tir ando proveito, seguindo sempre o

Oferecer presentes nas sociedades chines as tornou -se num sí mbolo d e cor tesia, respeito,
apreciação e de amizad e, por iss o, este atri buto tem vindo a desenvolver im plicações muito
importantes para a venda dos hotéis e das agências de via ge ns. (Mok & DeFranco, 2000)
Para adquirir bons resultados de marketing através do mercado chinês, é fundamental a
construção de rel acionamentos de longo prazo, dessa forma, dar prese ntes atenciosos e
apropriados para potenciais clientes é uma forma de estabelecer melhores relacionamentos
(Mok & DeFranco, 2000)

Estilo comunicacion al chinês
Considera-se qu e o esti lo comunicacional chin ês se encontr a enqu adrado no gr upo de
e onde o interesse do grupo prevalece em detriment o das aspirações pessoais e dos próprios
integrante da comunicação. No entanto, importa realçar que nenhuma cultura é
completamente hom ogénea e que existem variações e fatores que di stinguem os níve is

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culturais, nomeadamente se uma cultura é col e tivist a ou individualista e o nível psicológico
em que o individuo se insere, se alocêntri co ou egocêntrico.
Segundo Fernandes (2017), na comunicação chinesa, para além do uso da comunicação
direta, é bastante usual a com unicação não -verb al, de acordo com a regra s ocial inserida na
na mensagem verbal, parte do que se quer transmitir deverá ser depreendido pelo
verbalizada, m a s que é transmit ida de f orma diss imulada de forma a evitar possív eis
confl
está à espe ra que o seu i nterlocutor est eja alt amente envolvido e t ome u m papel ati vo na

Os chineses são desde s empre educados para o retraimento da s suas emoções de forma a
proporcionar o equilíbrio interno e a atingir a harmonia.
aos papéis sociais que d esempenham; ser sensív el às posições que estão ac ima, abaix o, ao
comunicação, indicando como se deverá desenvolver e quem deverá iniciar a comunicação.
Desta forma, é expe ctável que na cultura chinesa exista um comportamento so cial assente
no princípio da obediência, que tem em conta critéri os como a hi erarquia, idade, classe social
e sabedoria.
Um outro princípio bási co e r e levante é o prin cípio onde são pr ezados o s valores d a boa -
educação, humidade e cortesia que ditam que a co municação entr e os int ervenientes deve rá
-se de uma forma pensada, agradável, civilizada, demonst rando sempre as boas
-educação a ceitar de f orma descarada um
elogio, nas interações inter nac i onai s este facto poderá origina r desentendim entos devido a
sentimentos de desconforto.

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Superstições e crenças
Segundo Mok & DeFranco (2000), os Chineses t êm sido descritos como supersticiosos e
com muitos tabus baseados, principalmente, nas crenças religiosas e nas superstições. O
desconhecimento e os comportamentos que possa m comprometer alguma destas valências,
podem levar a que sejam desencadeados mal-enten didos.
Na cultura chinesa, e de a cordo com os autores, é c omum os indivíduos incluí rem os números
6, 8 ou o 9 pois em can tonês (dialeto utilizado no Sul da Chi na), a pronúncia de alguns
r isso,
evitarão usá-lo.

1.7. Conclusões
Interpreta-
por isso, cabe aos prof issionais de turismo, procurar, c ada vez mais, aprimorar e consolidar
a sua formação, reinventando a su a abordagem ao longo do seu percu rso profissional, uma
vez que as necessidades e exigênci as dos turistas são ca da vez maio res.
O t urismo, segundo o código mundial de ética do turism o, mais do que um motor económico,
funciona como um fator de união entre os povos, sendo um dos principais potenciadores da
paz e d a prospe ridade, uma vez que o turism o é um dos maiores criador es de postos de
trabalho, e por esse moti vo, tende a colmatar de sigualdades sociais, cont ribuindo para o
respeito e dignidad e huma na entre t odos, indep endentemente de raça, género, língua e/ou
religião.
Desta forma, considera-se, fulcral entender que cada cultura tem a s suas próprias
especificidades que se refletem, muitas vezes, em comportamentos e atitudes dispares entr e
as diversas sociedades, por esse motivo, importa conhecer, de forma a prever
comportamentos que poderão s er característ icos e comuns a uma det erminada cultur a, as
nuances culturais e comport a mentais do povo c hinês, esta informação será benéfica na
interação e no atendimento aos mesmos .

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Perceber e acei tar as diferenças do outro, s ão algumas das característi cas que faz em parte
dos valores éti cos que, aliados à comuni cação, se conside ram essenciais no atendimento
turístico. Cabe aos profissionais do turismo não caírem em falá cias e não acreditare m
cegamente em estereótipos, procurando adaptar -se às necessidades e desejos dos clientes
enquanto indivíduos, independent em ente das característi cas comuns à sociedade em que s e
peradas e d esejadas, haver á a
tendência de o turista fic ar satisfeito. Por outro lado, se perc eber muitos estímulos que

No caso concreto do turista chinês, e tendo em conta os a rgumentos apresentados ao longo
da revisão bibliográfica, uma das c aracterísticas m ais pr esadas pela socieda de chinesa incide
-se
aseia nos c omentários dos outros, com o t al, se esses
forem posit ivos, a autoestima ser á elevad a e poder -se-
(Fernandes, 2017). Posto isto, importa perceber que algumas atit udes podem não ser
representativas d a realidade, segundo os a rgument os do autor, se um hóspede nos acena com
a cab eça afirmativamente, poderemos considerar que o hóspede interpreto u corretamente a
mensagem, m as na ve rdade, este poderá ap enas est ar a salvar a própr ia f ace não demostrando
que efetivamente não a p ercebeu.
Ao contrário da cultura ocide ntal, em que a conceção da frontalidade é entendida como um
ato de coragem e de pe rsonalidade forte, na cultura oriental, em concreto na socieda de
chinesa, essas atitudes são censuráveis, dest a forma, caso um hó spede chinês se sinta
desagradado com alguma si t uação na sua e stadia, a s ua tendênci a será evitar o c onfronto e o
ocidentais, reflete o aspe to negativo do f eitio da pessoa, ameaçando a harmonia e a coesão

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No capítulo II do pr esente r elatório de estágio irá ser realizada uma suc inta de scrição e
caracterização do gr upo Altis , o Hotel Al tis Grand irá t er um mai or enfoque em r elação aos
restantes hotéis Altis por ter sido o local da realização de estágio , desta forma, sendo o Altis
um Grupo Hoteleiro com diversas unidades e valência s, o AGH será descrit o de uma forma
mais minuciosa, enquanto os restantes Hotéis serão abo rdados através de um esquema
sucinto.

2.1. Caracterização do Grupo Altis
Contabilizando um tot al de 6 empre endimentos hote leiros destinados t anto ao turismo d e
lazer, como ao turismo de negócios, a estadias curtas e de longo prazo e uma localização
privilegiada, com possí vel escolha entre o centro da cidade, a b aixa e ainda à beira -rio, o
Grupo Altis Hotels que s e encontr a dividido pelas categorias de n egócio, s uites, aparthotel,
design e boutique, tornou-se uma das mais prestigiadas cadeias hoteleiras da cidade de
Lisboa.
O Grupo Alti s Hot els foi fundado pelo Sr. F ernando Martins e pelos seus fil hos na década
de 70 e desde ent ão qu e a marca se caracteriz a como sendo um a das maiores e mais
prestigiadas dos grupos hoteleiros existentes n a
importantes vantagens das cadei as hoteleiras é a forte identidade nacional da m arca qu e os

O grupo hoteleiro adota, desde o seu início , uma filosofia empresarial assente na
genuinidade, e por essa r azão, o Grupo Altis Hotels , no setor turíst ico por tuguês, tem
adquirido cada ve z m ais prestígio e notoriedade ao l ongo dos tempos. O grup o Altis procurou
sempre associa r-se a inic iativas de pr omoçã o cultural, social e desportivas que têm como
1
representa o slogan do grupo hoteleiro.

1 Font e: http s://www.altishotel s.com/p t/historia -g rupo-alt is/ (con sulta a 2 0/10/2020 ).

48

Todos os Hotéis Altis posicionam-se em diversos pontos da cidad e de Lisboa e, apesar de
terem uma filosofia comum, caracterizam -se por apresentare m solu ções p ersonalizadas de
acordo com os gostos e com os traços p essoais dos seus hósped es, por isso , oferecem
diversas soluções, desde clássicas a contempor âneas, de sofisti cadas a casua is, e de boutique
até ao grande Hotel.
Foi em 1973, na R ua Ca stilho, que o grupo hoteleiro Altis iniciou a sua a tividade com a
inauguração do seu prim eiro hotel de cin co estrel as, o Al tis Grand Hotel , que serviu como
um modelo de inspiração para a criação dos outros projetos hoteleiros do grupo. N o ano de
1994, localizado nas Olaia s, foi inaugurado o Al ti s Park Hotel , no entanto, desde o ano de
2017 que este hotel já nã o comtempla no domí nio aos empr eendimentos Al ti s, pertencendo
a outra gerência e adquir indo um novo nome, Ra mada by Wyndham . Pouco tempo depois,
em 1998, ao lado do A GH, foi inaugurado um ap arthot el , inti tulado de Altis Suit es . O Altis
Belém Hotel & Spa , de cinco e strelas, foi inaugurado no mês de fe vereiro de 2009, e um ano
depois, em m arço, n a pra ça dos restauradores, foi a vez de s er inaugu rado um boutique Hotel ,
o Altis Ave nida Hotel . Ainda nesse mesmo ano (2010), em setembro, o grupo hoteleiro abre
portas a um novo ho t el d e apartamentos, o Altis P rime , junto ao AGH. O mais re cente Hotel
do Grupo, Altis Prata Hotel foi inaugurado em jun ho de 2018 na baixa pombalina.
No ano de 2019 o Al tis Avenida Hotel abr iu as suas port as com al gumas novi dades,
nomeadamente, 48 novos quartos, com o Rossio G astrobar e com um sunde ck panorâmico.
Ainda em 2019, na sequência de investimentos do Gr upo Altis , fora também criado no
Mercado Ti me out o es paço João Rodrigues que oferec e uma exp eriência gastronómi ca
baseada nos produtos da estação nacionais. 2
Várias entidades r econheceram o valor e a i mportância do Grupo Altis e por esse motivo, no
ano de 2014 o Grupo foi premiado como Best Partner pela Abreu Online e em 2015 pela
Casa Pia com o Prémio Empresa . 3
Os hotéis Alt is têm ganho, ao longo do tempo, noto riedade junto das mais variadas entidades
do setor t urístico e hoteleiro devido à sua vari e dade e vers atilidade de soluções de o ferta

2 Font e: http s://www.timeou tmarket.c om /lisboa/c om er-e-b eb er/jo ao- rodrigues/ (c onsulta a 2 0/10/2020).
3 Font e: http s://www.altishotel s.com/p t/premi osah/ (con sulta a 20/10/2 020).

49

direcionadas a vários tipos de tar get , oferecendo acomodações adaptadas a diversas
categorias.

2.2.Missão, Visão e Valores
Missão: Com diferentes hotéis es palhados p ela capital portugues a, a principal missão do
Grupo Altis consiste em proporcionar experiências únicas e inesquecíveis a todos os s eus
visitantes.
Visão: O Grupo orgulha- se de estar em si ntonia com a cidade de Lisboa, assi m , a sua visão
prende-se com a procura constante em associa r-se a diversos event os e iniciativas que
tenham em vista a promoç ão de vertentes cultur ais, sociais e desportivas que contribuam
4
Valores: A filosofia empresarial do Grupo Altis assenta em v alores familiares, e d esta fo rma
tende, desde sempre, a manter-se fiel à car acterí sti ca da vida quotidiana por tuguesa.

2.3. Hotéis do Grupo Al tis
Neste subcapítul o irão ser aborda das as car ac t erísticas específic as relativas ao Alti s
Grand Hotel , e de forma sucinta, dos restantes seis hot éis do Grupo Altis .

Altis Grand Hotel
Descrição do Hotel
Localizado no centro de Lisboa, o Alti s Grand Hotel encontra-se em parale lo com a famosa
Avenida da Liberdade e p erto de diversos bair ros históricos singulares da cida de, ca racteriza-
se por ser um Hotel de excelência de serviço 5 estrelas especiali zado em Business &
Conference e por essa razão é reconhecido pela qualidade dos serviços prestados e palco d e
eventos mediáticos.

4 Font e: http s://www.altishotel s.com/P T/Historia -Grup o- Altis/ (c onsulta a 20/10/20 20).

50

O Altis Hotel foi o primeiro Hotel do Grupo Altis a ser inaugurado em 1973 e desde então
que é considerado um ícone da cida de lisboeta. O nome de Alti s Grand Hotel surgiu em
novembro de 2013, quare nta anos após aquela qu e fo i uma das maior es renovações do Grupo
hoteleiro, essas renovações envolveram essencial mente as áreas públicas, salas, o lobby e a
maioria dos qu artos com o int uito de oferecer aos seus hóspedes um serviç o mais moderno
e sofist icado, o nom e Alti s Grand Hotel surgiu na s equência da n ecessidade de se dif erenciar
dos restantes hotéis mais rece ntes do Grupo. 5
As remodelações no AGH f or am inici adas nos finais do ano de 2011, f oram t ransfor mados
295 quartos, onde se i ncluem os quartos superior , deluxe e ainda a sui te presidencial
(renovação do hall , áreas públicas, bares, salas de reuni ã o e banquetes).
Em 2014 foi a vez da inauguração de um novo espaço destinado a Spa , intit ulado de GSpa
by Altis Grand Hotel , est e espaço sof reu algumas renovações nomeadamente nas áreas da
piscina, das salas de tratam ento, hammam , sauna e ginásio.
Atualmente o AGH dispõ e de 295 qua rtos, dos qu ais, 15 são suites, a ma ioria dela s com um a
vista privilegiada para a cidade de Lisboa. Todos os quartos estão equipados com mi nibar,
chaleira, máquina de café e com os devidos amenit ies .
O A GH contabiliza assim um total de 21 quartos comunicantes, 2 quartos para pessoas com
mobilidade reduzi da, 81 quartos single , 98 qua rtos twin , 104 quartos d uplos, e ainda 9
quartos triplos. Os quartos superior King l ocalizam -se nos pisos 4 e 5, os Deluxe desd e o 6
piso até ao 10, os Premier do 10 ao 11 pisos e as s uites localizam-se no 12 andar.
Todos os quartos do Hotel são compostos pelos seguintes equipamentos : uma televisão LSD
em HD; uma secretária; ar condicionado; cofre; t elefone; detetores de incêndi o; acesso
gratuito a Internet WIFI ; m inibar; máqui na de ca fé e ch aleira; r oupões e chinelos; secador
de cabelo 2000w; amenities ; serviço de abertura de cama e i nsonorização. As suites têm
ainda, como equipamento adicional, colunas Mars hall .
O A GH oferece a inda como serviços c omplement ares, a dis ponibi lizaç ão de adaptadores de
corrente elétrica (sob disponibi lidade), serviç o de m édico e babysitti ng (mediante solicitação
prévia), cabeleireiro de senhor e de senhora, galeria de a rte, quiosque, equipamento

5 Font e: https://www.al tishotels .c om/P T/HotelAlti sLisboa/ ( consul ta a 23/10/2020 ).

51

audiovisual, garage m, ser viço de la va ndaria e de li mpeza a se co, GSpa , serviço de lavagem
de automóveis, receção e room service 24 horas, serviço de shutt le gratuito ent re os H otéis
Altis e o Aer oporto, voitui er , 18 salas de reunião e Busi ness lounge .
O Business Lounge é um espaço dedicado à utili zação exclusiva dos hósp edes do AGH e é
encontra-se abe rto todos os dia s das 7h00 às 23h30, a abertura do espaço é realizada pela
equipa do Guest Service , neste espaço é possível usufruir da uti lização dos computado res e
impressoras, da l eitura de jornais e revistas e ainda da coffee station complementar
disponibili zada no lounge .
Para al ém dos serviços complementares referidos , o AGH dispõe a inda de dois restaurant es.
No 12º andar, com um a vi sta panorâmica sob re a c idade de Lisboa, encontra-se o renovado
restaurante Grill D. Fernando , e ste re staurante caracter iza -se pelo seu servi ço de excelênc ia
com um m enu de pr atos contemporâneos, j á no piso 0 encontra -se num espaço mai s
descontraído, o Rendez Vous Bistro , um re staurante com os mais variados pratos de cozinha
criativa, no entanto, no 2º piso, existe uma sala versátil , de nome, Rio de Janeiro , destinada
aos pequenos-almoços, mas também tem como func ionalidade pontual servir de sala de
almoços e/ou jantares para eventos.
O AGH tem a inda, 4 ba res à disposição dos seus hóspedes e de todos aqueles que os quiserem
visitar. No piso 0, no lobby do Hot el junto à receção, en contra -se o L obby Bar ; no ampl o
espaço do 1º pis o é possível disfrutar do Bar Herald ; já no 12º piso, com uma vista
panorâmica para a cidade, encontra-se o renovado Bar S. Jorge ; e ainda, ideal para as noites
e os dias de verão, no 13 º pi so, o Garden Roof Bar , um bar exte rno que s e encontra aberto
de maio a outubro.
O CSpa by Altis Grand Hotel é outro dos espaç os complementar es ao H otel, com pi scina
coberta aque cida, jacuzzi , sauna, b anho turco, ginásio, 4 salas de tratament o, 1 gabinete de
medicina estética e aind a um estúdi o para as aulas em grupo, este espaço dedica -se à
melhoria e bem-estar num ser viço personalizado que se foca em fitness , w ellness e medicina
estética.
Inserindo-se no segmen to M I CE, o AG H disponi biliza 18 espa çosos espaços e sal as
destinadas a eventos com uma capacidade de acomodar os mais diversos volumes de pessoas

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que vão desde 8 a 750 pessoas, as salas possuem características di stintas que s e adaptam às
necessidades dos seus cli ent es.
O AGH par a além de ser membro do Gr eat Hotels of the Worl L uxury Col lections , receb eu
também outros prémios ao longo da sua existência como o prémio de B est Hotel
Renovation/Refurbishment C ountry Winner em 2014, atribuído pelos Int ernational Hotel
Awards ; de 2013 a 201 5 a agência Booking.com distingui o AGH com o Guest Review
Award ; desde 2012 até ao ano de 2014 e em 2016 a plataform a TripAdvisor atribuiu o
certificado de exc elência a este Hotel e a Asso ciação da H ote laria de Portugal atribuiu ao
AGH de 2015 a 2017 o Selo de Responsabilidade S ocial e Sustentabilidade Ambiental. 6

Estrutura Organizacional do AGH
Caracterizado p ela sua g estão f amiliar, a administração do AGH e dos restantes seis hotéis
do Grupo Altis , encontra-se, desde o falecimento do Sr. Fernando Martins, ao encargo dos
seus dois filhos, nomeadamente, pel o Sr. Engº R aul Martins, Presidente do Co nselho de
Administração e pela Adm inistradora , sua irmã, Sr a. D. M ar ia Júlia Va lente -Rodrigues.
Apesar do Hotel constituir uma administração fam ili ar, cada um dos seis hotéis é gerido por
um Diretor Geral contrata do pela admi nistraçã o, qu e coordena, desenv olve e stratégias e ger e
o Hotel e por isso desde 2017 que se encontra o Sr. Luís Monteiro na Direção Geral do AGH.
indicando quais os elementos que constituem bem como as r elações estabelecidas e
et al., 2019, p. 69)
Tenho em conta a dimensão do AGH é de s alientar a relevância da e xistência de um
organograma extenso e o rganizado de forma a responder às di versas necess idades dos seus
hóspedes, e por esse motivo o A GH, é composto por diversos departamentos,
nomeadamente, pelo d epartam ento de Serviços Técnicos e pelos departamentos de
Alojamento e de F&B , e stes últimos dois que se destacam pela sua extensa diversidad e de
secções e subsecções. (anexo 1)

6 Font e: https://www.al tishotels .c om/P T/PremiosAH/ (c onsulta a 23/10/2020)

53

A par com o organograma do Altis Grand Hotel , existe também um or ga nogr a ma referente
aos Órgãos C entrais onde estão r epresentados os depar tamentos do Grupo Alti s, ou seja , os
departamentos comuns a todos os se is hotéis do Grupo. Assim, como órgãos centrais existe,
o departamento Financeiro, o departamento de Pl aneamento de Controlo e G e stão, e os
departamentos que estão sob a alçada da Direção Geral de Operações, nomeadamente o
departamento compras, o departamento de Market ing e Relações-Públicas, o departamento
de serviços técnicos, o departamento de informática, o departamento de R ecursos Humanos
e o departamento de Vendas/C omercial que se divide nas secções de E -commerce , MI CE &
Leisure e Corporate (anexo 2).
De realçar que os de partamentos de Marketing, C ompras, I nformática, Finanças e de
Recursos Humanos, apesar de fazerem part e dos Órgãos Centrais, int egram a composi ção e
encontram-se nas inst alações do A G H, send o que este último ( RH), pr esente no
organograma do AGH é apenas responsável p el os Hotéis AGH, AP e AS.
De forma a satisfazer o hóspede, é essencial que todos os se tore s presentes no organograma
saibam interpretar e ante cipar as necessidades e as expectativas do cliente.

Segmentação do mercado
segmento de m erca do é uma expressão ut ilizada para
descrever subgrupos de consumidores que compartilham nece ssidades e expect ativas
possibili ta atuar de uma forma mais clara e eficiente, des envolvendo estratégias que
permitam ir ao encont ro do target pretendido, reduzindo , dessa forma, os custos de
investimento uma vez que esse planeamento estratégico conduzirá á perceção sobre quais
necessidades e quais as e spect ativas do públi co pretendido.
O AGH caracteriza-se por ser um Hotel focado e m prestar serviços hotele iros dir ec ionados
à ver tente de Negócios, nomeadamente de Business & Conference , por isso, gra nde parte d a
ocupação do Hotel destina-se a hóspedes de neg ócios, esta ocupação é sentida , não só no
setor de aloj amento, m as essencialmente no setor d e eventos e con ferênci as. Apesar do Hotel
desenvolver um conceito focado num público com m otivações d e negócios, est e apresenta

54

uma grande procura por parte de hóspedes cuja sua única e principal motivação se prende
pelo fator de lazer.
O grá fico 2.1 correspon de a dados i nternos do AGH rec olhidos relativamente às re servas
referentes ao ano de 2019 , desde 1 de janeiro até 3 1 de dez embro, os dados foram r epartidos
em três princip ais segmentos, nomeada mente Corporate (segmento cujo p rincipal intuito da
deslocação incide sobre motivações laborai s), M ICE e ainda lazer.
Para a r ecolha dos dados foi consult ada o si stema operativo host, que gua rda t oda a
informação necessária p ara a registo de dados d os clientes, pa ra a consu lta dos dados em
causa foi consultado o regist o de dados de r eservas por segmento.
No gráfico 2.1 e stá representado, em percentagem , o número de ocupação dos segmentos já
referidos anteriormente, nomeadamente de M ICE, Corporat e e de Lazer, relativamente aos
dados consultados para a obtenção de percentag em no segmento de lazer foram tidas em
conta a s re servas efetuadas diretamente com o H otel, do website , da s OTAs , da s agê ncias de
viagens, etc. Assi m, verifica-se, que o segmento predominante corresponde ao de La zer com
74% de o cupação, seguid a do segmento de MICE com 21% e Corporate com 5%. Ressalva-
se que apesar do segmento de l azer r epresentar, se gundo os dados f ornecidos pelo hotel, uma
percentagem bastante superior comparativamente aos segmentos de Corporate e de MICE,
muitas das reservas ef e tuadas pelos clientes atra vés das agências de viagens e de outras
plataformas de r eservas indi viduais ( como por exemplo a booking ) por vez es vêm com
motivações de negócio/ trabalho e não em lazer, por isso torna -se difícil calcular a
percentagem exata do segmento de laze r.

Corporate MICE L a zer
Gráfico 1 - Pe rcentagem d e oc up ação em segme ntos. Font e: Elab oração Pró pria.

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À exceção do segmento de la ze r, M I CE é o segmento com m ais procura por par te daqueles
que veem ao AGH, pois como já referido anterio rmente, para além da sua loc a lização no
coração de lisboa e dos 295 quartos, o AGH disponibili za a inda 18 salas de reunião, c om as
mais variadas dimensões que permitem a existência de vários espaços disponíveis para
acolher diversos grupos de vários eventos.
No gráfico 2.2, enc ontra m-se, por o rdem decrescente, os de z pr i ncipais m ercados de or i gem
dos clientes do AGH n o ano de 2019, Portuga l encontra -se claramente como sendo o
principal mercado do Hotel, seguida do mercado oriundo dos Estados Unidos, depois o
mercado francês, o mercado inglês, o mercado brasilei ro, de seguida o mercado alemão, o
mercado espanhol, o italiano, o chinês e ainda o m erca do b elga.
Tendo em conta o presente caso de estudo, que s erá explora do mais à f rente, realça -se o facto
de que apesar do mercad o chi nê s não estar incluído nas pr i ncip ais nacionali dades (Top 5) d e
clientes do AGH, o mercado chinês caract eriza -se por ser aquel e que apresenta
características culturais mais específicas e diferentes, em comparação com os hábitos
culturais e comportamentos sociais Europeus e das outras nacio nalidades mencionadas.

As 5 forças de Porter Análise da concorrência
A fim de saber qual o posicionamento de uma deter minada empresa no mercado é essencial
saber identificar os concor r ente s dir etos e i ndiretos que possuem caracterí sticas de oferta
semelhantes e que tenham a capacidade de satisfazer as mesmas ne cessidades de um
determinado público-alvo, assim, após identi ficar os concorrentes , é pos sível identificar
potenciais ameaças.
18207
9582 8392 6029 4590 4001 3202 3118 1785 1636
PORT UG AL
ESTADOS
UNIDOS
FRANÇA
REINO UNIDO
BRASIL
ALEMANHA
ESPANHA
ITÁLIA
CHINA
BÉL G I CA
Gráfico 2 - As 10 pri n cipais naciona lidades do s clientes em 2019. Fon te: Elaboração Própria .

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-chave p ara o sucesso de um e mpreendimento é o pos icionamento no
mercado. os empreendedores devem conhe cer e entender o público -alvo, as t axas de
ocupação, as diárias méd ias e os pontos fortes e fracos dos seus concor r ent es, bem como os

Para essa análise é necess ár i o saber identifica r o cliente, bem como as motivações e os
fatores diferenciadores que o t ra nsportam até à escolha de uma uni dade hot eleira ao invés
de outras, assim, os fatores a ter em cont a nest a análise da concorrência i ncidirão sobr e a
localização; sobre a cl a ssificação dos estabelec imentos que se encontrem igualmente
categorizados com 5 estrelas; sobre os serviços di sp oníveis ; empreendimentos hoteleiros que
tenham um a capacidade i gual ou superior ao AGH, nomeadamente, 295 quartos disponíveis;
hotéis com salas de reunião e com espa ços igualm ente capaz es de r eceber grupo e clientes
corporate e MICE.
Antes de realizar a análise SWOT de qualque r empresa é necessário conh ecer a conc o rrência
de forma a conseguir detetar os pontos fortes, fracos, oportunidades e amizades do negócio
em causa.
De forma a identifi car os concorrentes diretos do AGH foram tidos em conta os cr itérios
anteriormente m encionados através d e sugest ões referidas pelos colegas de trabalho e da
consulta realizada na internet através do motor de pesquisa deta lhada de algumas
plataformas de reserva onli ne.
O objetivo de qual que r e mpresa passa por s e afirmar dentro do mercado no qua l se insere ,
ganhando vantagens competitivas em r e l ação a outros, no entanto, não é só através dos
concorrentes diretos que essa com pe tição é s entida, m as também atrav és do estado geral da
concorrência de um setor.
Desta f orma, para Port e r (1990) existem 5 forças considera das os pi lares de uma empre s a
capazes de mi ni mizar as ame a ç as, nom eada m ente: ameaça de produtos substitutos; ameaça
de entra da de novos con cor re nt es; poder ne gocia l dos clientes; poder de negociação dos
fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.

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Para delimi tar as estratégias competitivas a adot ar , é essencial que as e mpresas tenham a
capacidade de se relacion ar no m eio em que estão inseridas.
O poder negocial dos fornecedores pr e nd e-se com a capacidade de negocia r com os
fornecedores os melhores p rodutos aos melhores preços, desta f or m a, cas o o Hotel esteja
dependente de um determinado produto apena s p rovido por um fornec edo r, este t erá de s e
submeter às condiçõ es de preço e pr azo do mesmo, representado assim uma ameaça. Por
outro lado, o poder negocial do cliente refere-se à c apac idade que o cliente tem de conseguir
negociar o preço de um determinado pr odut o, qua nto m a ior for a oferta mais poder negocial
o cliente terá, caso a demanda da oferta seja pouc a, o cliente terá menos poder de negociação.
A ameaça de produtos substi tutos refere-se à cap ac idade que um determi nado produto ou
serviço de uma diferente categoria, tem de substit uir o pr odu t o já existente, neste c aso em
concreto, um centro de congr e ssos perto do AGH poderia se r considerado um a hip ótese de
produto substituí do porque , em parte, sup rime as necessidades dos client es M I C E do AGH.
A ameaça de entrada de novos concorrentes pre nde-se com a probabilid ade existente de
entrarem no mercado s erviços concorrentes aos ex istentes, para isso, será ne cessár i o anali sar
o mercado envolvent e e p er ceber o nível de cr escimento do mercado, qu ão lucrativo é o setor
e a t endência de crescimento no mercado e ainda a diferenciação do serviço f ace aos
concorrentes.
Assim, tendo em conta as pesquisas rea l izadas, for am identificados os segui ntes hotéis como
sendo os principiais concorrentes:
Figura 1 - Modelo das 5 Forças de Porter. Fonte: Adaptad o d e Porter (1990)

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Sheraton Li s boa Hotel & Spa 7 , um hotel 5 estrelas que se localiza n a R ua
Latino Coelho, no centro de Lisboa, cont a com um total de 369 quartos e co m
12 salas para a r e aliz ação de eventos e reuniõe s com c apac i dade até 626
pessoas. Para além do serviço de aloj amento e de espaç o de eventos, ofe rece
ginásio aberto 24 horas, piscina exterior, serviço de SPA , roomservi ce ,
serviço de internet WIFI gratuit o, bar e r estaurante, etc.

InterContinental Lisboa 8 , este hotel de 5 estrelas caracte riza-s e por se
encontrar na m esma Rua onde se situa o AGH , nom e adam e nte, n a Rua
Castilho em Li s boa e co ntabiliza com 331 quartos , dos quais 16 deles s ão
suites e ainda contabiliza com 14 s alas de re união e eventos com capacidade
máxima de 550 pessoas. Est e hotel te m serviço de Roomservice , serviço de
internet WIFI gratuito, b usiness center , etc.

Tivoli Avenida da Liberdade L isboa 9 , como o nome indica, loc a liza -se na
Avenida da Liber d ade e é um Hotel de 5 e strelas, com 285 quartos e 14 salas
de re uni ão com uma capa cidade at é 322 pessoas, este hotel oferece serviço
de internet WIFI gratuito, busi ness ce nt er , restaurante e bar, etc.

Dom Pedro Lisboa - Busi ness & Leisure Hot el 10 , é um hotel 5 estrelas que se
localiza nas Amoreiras, no centro de Lisboa, conta com 263 quartos e com 16
salas de re uni ões com capacidade até 400 pessoa. Oferecem serviço de
internet WI FI gratuito, jacuzzi , sa una e piscina interior, SPA , shut tle gr atui to,
business center , etc.

Epic Sana Lisboa Hotel 11 é um hotel 5 estrelas que se encontra no coração da
cidade de Lisboa, junto à Praça Marquês de Pombal, dispõe de 287 quartos e
de 15 Salas de Reuni ã o com capa cidade até 340 p essoas. Exi ste um bar e um

7 Font e: h ttps://www.marri ott.com/h otels/travel/lissi -sheraton -lisboa -hotel-and- spa/?program=spg (co nsulta a
16/1 2/2020)
8 Font e: https://lisboni n t ercontinent al.com/ (consulta a 16/ 1 2 / 2 020)
9 Font e: https://www.tivo lihotels.com/pt/ tivoli- avenida- liberdade-l isboa (consulta a 16/12/2020)
10 Font e: https://lisboa.d ompedro.com/p t/ (con s u lta a 16/12/2020)
11 Font e: https://www.lisbo a . epic.sanah otels.com/pt (c o n sulta a 16/12/2020)

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restaurante, piscina i nt erior e exterior, se rviço de internet WIF I g ratuito,
lavandaria, etc.

Corinthi a Lisboa 12 , hotel 5 estrelas, localiza -se em Lisboa, perto de sete R io s
na Av. Columbano B orda lo Pinheiro, tem 16 salas de re união com capacidade
para um total de 1400 e 518 quartos, este hotel tem ainda como se rviços
complementares, serviço de internet WI FI gratuito, ginásio aberto 24 horas,
SPA , piscina interior, lavandaria, busi ness center , dois restaurantes, etc.
A análise d e todas estas for ças i rá determinar a rivalidade entre os c on correntes exi stentes,
assim, quantos mais hot éis com características sem elhantes existirem em Li sboa, maior será
a rivalidade ent r e concorrentes e vice -versa. As cons equê ncias dessa rivalidade pr e ndem -s e
essencialmente com mo tivações e conómicas, q uanto maior for a con corrência, menos
margem de lucro t erá o Hotel, vist o que o mesmo t ender á a ajustar os serviços às
necessidades dos c li entes, oferecendo-lhes propostas mais al iciantes de f o rma a ganharem
vantagens competitivas.

Análise Swot
Identificar o tipo de clie nte, reconhecer os pontos fortes, bem como os fr ac os e conseguir
identificar os principais concorrentes de um a empresa torna- s e essen cial na medida em que
são úteis para que haja o reconhe cim ento de op ortunidades de crescime nt o no setor de
mercado em que se in serem, pa ra qu e o cliente s eja c apaz de identificar o produto em
questão.
Para a nali sar o posicional m e nte de uma empresa no me r cado é f unda m ental que se conheçam
os pontos fra cos, os pontos fortes, as oportunidades e as ameaças do negócio, assim, realizar
a an álise SWOT (acrónimo de Strengths , Weaknesses , Opportunit ies , Thre ats ) permiti rá que
a empresa aproveite e reforce as su as forças, mi nimize os pontos fracos e c onsiga transformar
as suas ameaças em pote nci a is oportunidades.

12 Font e: https://www.co rinthia.com/ pt/lisbon/ (consulta a 1 6/ 12 /2020)

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A análise S WOT auxiliará na compreensão dos fat ores inter nos (pontos fortes e pontos
fracos) e externos ( oportunidades e ameaças) do Hotel Al tis Grand , esta análise foi realiz ada
tendo por base os conhec imentos e a experiência adquirida ao longo do per curs o de estágio,
para isso, foram tidas em conta características e specíficas do Hotel que o diferenciam da
concorrência, nomeadame nte o seu contexto geográfico, os se rviços pr estados e as
características dos produtos.
Pontos Fortes:
Localização em zona privi legiada;
Hotel e restaurantes p r emiados ;
Staff
com um elevado nível de

experiência, forma ção e e specialização

profissional;

Elevada qual idade, varieda de e

personalização dos se rviço s prestados;

Carteira de clie ntes regulares todo o

ano;

Possibilidade de realizar res erva s

através do próprio we bsite do grupo;

Presença nas redes sociais com

divulgação de campanhas e pr omoç ões;

Recurso a serviços outsour c ing ;
Boa relação com os forne c edores;
Grande d imensão do Altis Grand H ot el.

Pontos Fracos:

Forte depen dência do s mercado s

internacionais;

Forte depend ência de colaborado res

externos;
Recurso a serviços outsoucing;
Grande d imensão do Altis Grand Hotel.

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Oportunidades :
Aposta em feir as Internac ionais;
Crescimento turís t ico em Portugal;

Acessibilidade e intermodalidade de

tra n sportes;

Potencialidade na ofe rta dos serviços

existentes perto do H otel,

nomeadamente : r estaurante s; comércio

local; teatros; et c.

Existência de va riedad e de produtos e

pacotes turísticos pa ra explor a r a c
idade

de Lisboa e arredo res;

Aumento da atividade, po r parte dos

consumidores, nas r edes soc i ais.
Ameaças:
Entrada de novo s concorre ntes;

Crescente exigência p or parte dos

turistas;

Atual crise económ ica devido à

pandemia covid -19 ;
Isolamento social;

Comentários negativos n os sites de

avaliação por parte dos clientes;

Concorrência existente com serviços e

características seme l hantes;

Tabela 2 - Análise Swot do AGH. Fonte: Elaboração Pró pria.

Análise Interna
Pontos fortes:
Localização em zona priv il egiada Tanto o AGH como os restantes Hot éis do Grupo
Altis enc ontram-se no co ração da capital portuguesa, essa característica considera-se
um dos fatores diferenciadores dos hotéis Altis , os ac essos a pontos de inter esse
cultural e turí stico encontram-se bem próximos dos Hotéis. Realça-se também a
vantagem da localização da cidade de Lisboa, po is a partir desta é possível visi tar
outras cidades portuguesas a poucos minutos / horas de viagem .

Hotel e restaurantes prem iados O facto do Grupo Altis , e em específico o AGH, ter
sido galardoado com diversos títulos pelas mais di stintas entidades , quer na ver tente
de alojamento, como de restaur ação, conferem um posicionamento f avorável d e
reputação e perceção de posicionamento de destaque do Gr upo e do Hotel em re lação
aos concorrent es, transp arecendo uma imag em de prestígio no m ercado, at ravés das
condições de conforto, luxo, requinte, qualidade e notoriedade.

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Staff com um elevado nível de experiê ncia, f ormação e espe cialização profissional -
De fo rma a prest ar o m elhor servi ço possível aos clientes , e seguindo todas as
diretrizes de uma unid ade hot eleira, o Grupo Al tis tem o cuidado de recrutar os
melhores profissionais das mais diversas áreas profissionais necessárias ao
desempenho de funções essenciais para o bom funcionamento do Hotel, pretende -se
que toda a equip a de pr ofissionais r evele apti d ões e exp eriência relativame nte às
funções que desempenham .

Elevada qualidade, variedade e personalização dos serviços prestados É fulcral que
os serviços fornecidos em t oda a unidade de alojamento seja m de elevada qualidade
e sejam facultados com o mai or primor e atenção ao cliente, po r isso, os
colaboradores Altis têm, sempre que possível, em atenção o cliente enquanto
individuo, i ndo ao encontro dos seus gostos e d as suas necessidad es, ess a atenção
será valorizad a pelo clie nte e será um f ator decisivo da escolha dos mes mo pelos
Hotéis Altis ao invés de um outro concor rente.

Carteira de client es regulares todo o ano O Hot el t em um conjunt o de ligações com
empresas, agências e cli entes com as quais m antém um relacionamento comercial
frequente, de f orma a suprir as necessidades dos seus clientes, ofer ece vantagens
como preços mais baixos , e em contrapartida , o H otel tem a gar antia da permanecia
dos mesm os, m ediante a dispo nibilidade de oc upação. Desta f orma, a c arteira de
clientes permite que possam ser satisfeitas as necessidades de clientes a pr eços mais
aliciantes para os mesmo s, assegurando um número fixo de clientes para o Hot el.

Possibil idade de r ealizar re se rvas atr avés do p róprio w ebsite do grupo Ao efetuar a
reserva direta at ravés do website of icial do grupo, o serviço m ediante te rceiros é
excluído, e dessa forma, o cliente beneficiará de algumas ofertas especiais e
vantagens extra. P ela reserva direta através do websit e , o cli ente, para além de
realizar um a reserva d e for ma rápida e intuitiv a e de ter ofertas e promoções
especiais, poderá t er a possibil idade de negociar pol íticas de cancelamento m ais
flexíveis do que se a excetuasse através de outro c anal de reserva s.

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Presença nas redes socia is com divulgação de campanhas e promoções O
departamento de Marketing e Relaçõ es-públicas d o Grupo Altis tem o cuidado de se
manter ativo e presente nas redes sociais. Devido ao avanço tecnológico, gra nde parte
das pessoas em todo o m undo encontr am-s e conectadas atrav és da Internet e das
redes socias, desta forma , num mundo onde t odos se encontram online , para fins de
entretenimento e p rocura de i nformação, os meios de comuni cação digitais , vieram
proporcionar às empresas a possibi lidade de se afirmarem e comunicarem c om o s eu
público de for ma inst antânea. Assim , as re des socia is vieram benef iciar a visi bilid ade
do negócio, pois permitem melhorar relacionamentos com os clientes . Se
devidamente monitorizad as são um meio atrativo e aliciante p ara novos cli entes . O
facto de informar os seg uidores sobre campanhas e promoções será convi dativo, a
presença onl ine irá incre mentar o aumento de pú blico interessado em ad quirir os
serviços do hotel, assim com o, irá transparecer segurança a potenciais consu midor es.

Recurso a serviços outso ucing - A ne cessidade de r ecorrer a s erviços outs ourcing
(prática de contratação de o utras empres as par a fornecerem ou desenvol verem
determinado trabalho ou serviço) não consta ape nas nos pontos f ortes, mas também,
nas fraquezas, uma vez que apresenta uma duali dade ta nto de b enefícios para a
empresa como de contra s, o recurso a serviços o u t sourcing permit e a redução dos
custos da empresa e o aumento da produtividade da mesma.

Grande dimensão do Altis Grand Hotel O facto de o AGH ser um hotel com grandes
dimensões possi bilita a r ealização de g randes eventos e de recebe r grandes grupos
que se refletirão numa avultada recei ta, no entanto, ressalva-se que também esta
apresenta uma dualida de caracte rística que p oderá se r ta nto benéfica como
prejudicial.

Pontos Fracos:
Forte de pendência dos mercados internacion ais A forte dep endência que o Hotel
tem dos mercados internacionais faz com qu e o mesmo fique mais expost o à
constante mudança da economia e de out ros fa tores que possam interferir c om a

64

economia de outros países, tais como : incidentes provocados por fatores naturais ou
terroristas. Assi m, de forma a contornar est a fragi lidade, seria benéfico ap ostar no
mercado turístico nacional, atrav és da criação de campanhas especiais direcionadas
a clientes de nacionalidade portuguesa.

Forte d ependência de col aboradores e xternos Apesar de ser economic amente
benéfico para o hotel r ecorrer aos serviços de colaboradores externos para colmatar
as oscilações da ocupa ção do Hotel, esta estrat égia, muitas das v ezes , imp ede que a
metodologia de trabalho dos funcionários seja sta ndard e rigorosa, poden do assim
resultar n a insatisfação do cliente. C omo solução par a esta fra queza, seria i mportante
apostar em cont ratar mai s profissionais internos de forma a garanti r qua lidade e
evitar disparidades no atendim ento.

Recurso a serviços outso ucing Como anteriormente referido, considera -se que este
ponto apresente uma dualidade, assim, é visto como uma franqueza na medida em
que através do recurso a serviços outsoucing não é possível ter controlo sobre os
produtos/ serviços em q uestão, sendo assim, apenas há que c onfiar no ser viço
prestado pelo fornecedor em questão.

Boa relação com os f ornecedores Uma pos it iva relação ent re o H otel e os
fornecedores p ermitirá um a boa comunica ção entre ambos e pode rá ser benéfico no
ajuste de custos.

Grande dimensão do Alti s Grand Hotel O Hotel com grandes dimensões acarreta
grandes custos e despesas, dessa forma, uma baixa ocupação do Hotel poder á resultar
em épocas de prejuízo. A grand e dimensão do Hot el lim ita também a qu a lidade do
serviço person alizado prestado aos cli ente s devid o ao elevado volum e de quartos e
consequente número de cl ientes.

65

Análise Externa
Oportunid ades:
Aposta em feiras Int er nacionais A divulgaçã o e pr omoção através de feiras
internacionais possibilit a a ent rad a de novos clientes.

Crescimento turístico em P ortugal Apesar da crise e instabilidade económi ca global
devido ao surto pandémico ( Covid-19 ) que v eio agitar a s economias, P ortugal
continua a ser vi st o como um destino turíst ico seguro, ambicionado
internacionalmente.

Acessibilidade de transportes O facto do AGH s e encontrar em Li sboa,
especialmente no coração da cidade, benefici a da i ntermodalidade e abundância de
transportes que permitem a deslocação para os pri ncipais pontos de interesse.

Potencialidade na oferta dos serviços exist entes perto do Hotel, nomeadamente:
restaurantes; comércio local; t eatros; etc. Os serviços de restauração, cultura,
turismo e outros existentes poderão ser um dos fat ores decisivos na escolh a do Altis
Grand Hotel , em r elação a out ros, o bom p osicionamento geográfico com
diversificada oferta de serviços será uma oportunidade para este Hotel.

Existência de variedade de produtos e pacotes turís ticos para explor ar a c idade de
Lisboa e arredores A pa r com os restantes serviço s existentes da ár ea da restauração
e da cultura, a existência de diversos serviços turísticos, no centro da cidade de
Lisboa, ser ão uma oportunidade na escolha do desti no Lisboa, por parte dos turistas,
bem como, do Hotel em causa.

Aumento da atividade, por part e dos consumidores, nas redes sociais Num m undo
crescentemente globaliza do e a par com a tecnologia, é cada vez maior o núme ro de
utilizadores da internet com acesso a sm artphones , o uso destes aparelhos serve para
todo o tipo de pesquisas e consulta das redes sociais. São inúmer as as empresas qu e
interagem com os cons umidores através d as redes sociais, di vulgando os seus
produtos e serviços, estabelecendo ligação com os seus cli entes habituais e atraindo

66

outros potenciais, assim, este aumento da atividade digital poderá signifi car uma
oportunidade para o Alt is Grand Hotel , através do i nvestimento na comunicação
digital.

Ameaças:
Entrada de novos concorrentes A entrada de novos concor rentes será uma ameaça
na medida em que, a parti r do momento em que s ur jam outros concorrentes dire tos e
indiretos que suportem as m esmas necessidades que o AGH suporta, t erão de ser
reforçados os valores de diferenciação e de qu alidade, para que os clientes sejam
capazes de reconhecer os valores do AGH e qu e o escolham em detrim ento dos
concorrentes, p ara isso s erá im portante trabalhar de f orma a que os ponto s fracos e
ameaças não sejam sentidas.

Crescente exigên cia por parte dos t uristas Devido ao crescente poder de acesso a
informação, bem como ao seu rápido e fácil acesso, os c lientes tornaram -se cada vez
mais exigentes e com um maior poder de i nfluência, assim, é fulcral antecipar as
necessidades e os desejos dos clientes, for necendo sempre o melhor serviço e
atendimento possível.

Atual crise e conómica de vido à pandemia Covid -19 De forma a contornar a atua l
crise económica glob al será necess ário adotar est ratégias qu e consigam converter
esta ameaça numa poten cial opor tunidade, por exemplo reduzir a tabel a de preços e
ou/ oferecer serviços co mpletares ao s erviço de alojamento, atrav és da criação de
pacotes especiais com promoções atrativas.

Isolamento social O isolamento social, decorrente da pandemia C ovid-19 , tornou-
se prejudicial a muitos dos negócios, principalmente ao setor Hoteleiro, desta forma,
será relevante investir e m estratégias que consig am persuadir os clientes a sentir e m
segurança e vontade de regressar ao conforto das comodidades Altis.

67

Comentários negativos nos sites de avaliação por parte dos clientes Apesar dos
comentários nos sites de avaliação do Hotel serem maioritariamente positiv os, a
existência de comentá rios que relatam experiên cias negativas poder á ser um dos
fatores prejudiciais à imagem percebida pelos potencia is clientes.

Concorrência existente c om serviços e características semelh antes A existência de
concorrência próxima c om a prestação de se rvi ços semelhantes aos do AGH
representa uma ameaça n a capt ação de novos clien tes.
Restantes Hotéis do Grupo
Para Além do Alt is Grand Hotel , o Grupo Altis conta ainda com mais 5 Hotéis em Lisboa,
nomeadamente: o Altis S uites , o Alt is Prime , o Al tis Avenida , o Alti s Prata e o Altis Belém
& SPA . De forma a dar a c onhecer as c aracterísticas e especificidades de cad a um dos Hotéis,
foi elaborado um quadro que contém informação i ndividual sucinta sobre os me smos :
Nome Altis Suite s Altis Pr ime Altis Ave nida Altis Pra ta Alt is Belém &
SPA
Categ oria 4 e strelas 4 estrel as 5 estrelas 4 estrelas 5 estrelas

Segmento d e
Mercado
Famílias
e

hóspe des
de

neg ócios que

desejem
estadias lo ngas.

Famílias
e

hóspe des
com

intere sse p ela

elegân cia.
Hóspede s que

pro curem
qua rtos de

Hotel que

prime m pela

elegân cia e

con forto.
Hóspede s que

ven ham em

con texto
labor al, de

férias ou até

mesmo em

fam ília ou com

amigo s.

Hóspede s que

ambic ionem
relaxa r
com

uma vista

priv ilegiada
sobre o Rio

Tejo
em

Belém.

Carac terísticas
Aparth otel para

estadias lo ngas.

Aparta mentos
de luxo com as

com odidades
de apartament o

com os s erviços

e a qua lidade d e

hote l.
Boutiqu e
Hote l, a
ssente

no conce ito

urban chic .
Inte gra o
plano

arqu itetónico
pom balino e

aprese nta
traços
caract erísticos
dessa mesma

épo ca.

A
temática

assenta s ob re a

con temporanei
dad e
dos

Descobr imento
s Por tugueses
e

pert ence aos

Design Hotels

.

Nº de
Quartos

33
aparta mento s

78
apar tamento s

118 quarto s

22
aparta mento s

50 quartos

68

Restauran tes e Bares
Restaurant es:
Grill D.

Fernan do;
Rende z Vou s

Bistro.

Bares:
Herald;
S.

Jorge; L obby;

Garde n Roo f

Bar.
Loung e Caffé Restaurant e:
Rossio
Gastroba r .

Bar:
Lob by Bar .

Restaurant es:
Feitoria &

Wine Bar

(estrela
Miche lin);
Cafetaria
Mensage m.

Bar:
38º 41'
Gastroba r.

Salas de
Reunião
Acesso às 1 8

salas de

reun iões e

ban quetes do

AGH.
Boar dr oom a té

8 p essoas e

acesso à s 18

salas do AGH.
1 Sala d e

reuni ão .

3 Salas de

reun ião.

Outros

BSp a by Karin

Herzog ,
com:

piscina int erior,

duc he Vichy
,

Gabin etes de

luxo , de

estética e de

terapi a,
Hammam ,
ginásio, sauna e

jacuzzi .
Tabela 3 - Resta ntes H otéis d o Grupo Altis. Fonte: Elab oração Pró pria. Ad aptado dos da dos i nternos do
Grupo Altis.

69

No presente capítulo irá ser descrito o plano de est ágio atribuído, as seções frequentadas, a s
atividades exe rcidas, as competências, as aprendizagens r etidas, bem como, as limita çõe s
sentidas durante o percurso de estágio no Hotel Alt is Grand .

3.1. Plano de estágio
De forma a terminar os estudos, na Escola Superior de Turismo e Tecnol ogia do Mar, em
Marketing e Promoção T urística e adquirir o grau de Mestre, existiam três opções
disponíveis a realizar no segundo (e últim o) ano do mestrado, nomeadament e: uma
dissertação, um projeto ou um estágio.
A escolhida consistiu na opção de estágio, que tem como obrigat oriedade o cumprimento
total de 1620 horas. A escolha pr endeu-se pelo facto de consider ar essen cial, tanto a nív el
profissional como pessoal, a aqui sição de experiência profissional, vi sto que, através do
estágio é possível desenvol ver e adquirir competên ci as essenci ais pa ra ingr essar no mercado
de trabalho.
Numa f ase i nicial, for am enviados e-mails para diver sas e mpresas e hotéis consider ados
interessantes para ex ecutar o estágio. O Altis Grand Hotel foi o Hotel que deu um parecer
positivo relativamente à pos sibilidade da re alização de estágio, dest a f orma, foi atr avés d e
um e-mail que foi confir mada a possibili dade d e realizar está gio no departamento comer cial,
mais concretamente, na s ecção de Reser vas de gr upos, Banquetes e Event os do Hotel Alt is
Grand . F oi explicado que a ntes de iniciar o estágio na parte comer cial, iria ser realizado um
estágio 360º, este progr ama de estágio consiste n um cross-training que visa dar a conhecer
aos e stagiários o func io namento do Hotel e os dive rsos departamentos e sec ções qu e o
completam, desta form a, o plano de estágio inclu ía passar algum tempo com a gover nanta
de andares, com a equipa de lava ndaria, c om a e qui pa de Guest-service , c om a r eceção, c om
o departamento de F&B e com o departamento de Marketing, esta rotati vidade durante,
sensivelmente, um mês, no restante tem po de estágio, de forma a co mpletar as horas
exigidas, decorreu no de partamento comer cial, na secção de Rese rvas de Grupo, Eventos e
Banquetes.

70

O estágio durou 6 meses, teve início a dia 16 de setembro de 2019 e terminou a 31 de março
de 2020.

Como demonstra a tabela 4, o estágio foi desenvolvido e m diversos de partam entos do AGH
que teve início no d epartamento de A nd ares, durante duas semanas, a terceira semana foi no
departamento de Food & Beverage , tanto nos pequenos-almoços como no re sta urante, na
quarta semana o estágio foi desenvolvido no Guest-Service , na quinta se mana na receção
(que prolongou por mais dois dias na sexta semana) , e os três últi mos dias da sexta semana
foram destinados ao departamento de Marke ti ng. A partir da sétima semana de e stágio até à
data final (31 de m arço de 2020), o estágio foi realizado no seto r comerci al de eventos na
secção de Reservas de Grupos e Banquetes.
No primeiro di a de inicio de estágio, ainda s em conhe cimento sobre em qual dos
departamentos o est ágio i ria iniciar, a chefe d a secção de res ervas, teve a ama bilidade d e
fazer as apresentações entre a estagiária a os diversos elementos integrantes da Dir eçã o do
Hotel e os departamentos a ca da um deles correspondentes , assim sendo, o primeiro dia
ficou de mar cado pe l a apresentação aos r espo nsáveis pelos variados departam entos e
consequentemente iniciou-se o plano de estágio .

Meses do ano e as
semana s de estágio
correspondentes
Andares Lavandaria F&B Guest-service Receção MKT
Reservas de

Grupo
Setembro 1ª sem. X
2ª sem. X X

Outubro
3ª sem. X
4ª sem. X
5ª sem. X
6ª sem. X X
7ª sem. X
Novembro
8ª sem.
até
27ª sem.
X
Dezembro X
Janeiro X
Fevereiro X
Março X
Tabela 4 - Crono grama de Estágio. Fon te: Elaboraç ão Própria.

71

3.2. Departamento de Alojamento
O departamento de Alojamento é um dos departamentos que mais secções tem a seu encargo,
nomeadamente as vert entes de House-keeping (que inclui a limpeza dos quartos, das áre as
comuns e o serviço de l avandaria), receção e Guest-servic e , como é possível obse rvar no
anexo 1 referente ao organograma do AGH.
Considera-se o dep artamento de Alojamento como o responsável pelo zelo do bem -estar dos
hóspedes desde o momento da reserva até ao chec k-out do hóspede.
Para que o Hotel apresent e níveis de hi giene, confort o e segurança de alta qualidade, é
essencial que todos os departamentos do hotel comuniquem entre si e que estes se encontrem
bem estrutura dos e organi zados através da correta e justa distribuição e re part ição de tar ef as
e responsabilidades.

3.2.1. Departamento de Andares House -Keeping
Inserido no departamento de Alojam ento, o departamento de A ndares ou House- Ke eping
define-
dessa forma, este departamento es tá
incumbido da limpeza, higienização, arrumação , e apresentação , tanto dos quartos dos
hóspedes, como das restantes zonas comuns hotel, tais como: restaurantes, spa , o l obby , salas
de reunião, corredores e casas de banho. Para além destes, o departamento tem ainda à sua
responsabilidade o serviço de lavandaria, local on de se trata da organização de toda a roupa
suja utilizada nos mais diversos departamentos do hotel , bem como das fardas dos
colaboradores.
O de pa rtamento de House-Keeping tem um pap el fulcral num a unidade hot eleira, um a
positiva imagem re la tivamente ao estabelecimento depende de vários fat ores, dentro dos
quais: o conforto, a li mpeza e a estética d e um hotel, principalm ente num hotel de cinco
estrelas em que os padrõe s de higiene, qualidade e segurança têm de estar de a cordo com as
exigências do hóspede e da ca te goria a que lhe fora atribuída, desta forma, e segundo os
padrões de serviço dos Hotéis Altis , estes têm a precisão e o rigor constante de proporciona r
aos seus hós pedes as melhores condi ções d e limpeza e arrumação t anto no s quartos , como

72

em t odos os espaços comuns, o bom funcionamento do depar t amento de andares pode se r
Abranja et al., 2019)
É
entende-se plan ear, organizar, exe cutar e controlar as tarefas p ara provid enciar as unidad es
de alojamento vagas e prontas par a serem ocupadas, após limpeza e f iscaliz ação por parte
da governanta- Abranja et al., 2019)
A Governanta é a profissi onal r esponsáve l pelo pl aneamento, controlo, ges tão, organização
e supervisão da manutenção, reparos e inspeç ão da limpeza dos anda res do Hotel, s endo que
a sua principal função incide em supervi sionar as ta re fas exercidas pelas colaboradoras que
hóspede, que costuma citar a lim peza do esta belecimento como um dos itens mais
on & Sparrowe, 2003) A responsabili dade de um a gover nanta pass a por
coordenar e garantir que todo o serviço d e limpeza em todas as áreas do h otel s e apr esenta
sob as condições desej adas, assim como, fornecer ori e ntações, qu ando nec ess árias, à equipa
de manutenção, para que, seja possível garantir tod as as condiçõ es nas mais di versas áreas.
A Governanta executiva reporta direta mente à di re ção de alojamento e é a
gestão, planeamento, coo rdenação, disciplina e desempenho dos colabor adores qu e integram
Abranja et al., 2019
responsabilidade de manter a boa imagem e qua lidade do serviço diariamente. Cabe -lhe
promover um bom ambiente de tra balho e incenti var a boa re la ção com os re stantes

Diariamente a gov ernanta executiva, tem em conta a p revisão sobre a taxa de ocupa ção
obtida pelo sistem a operativo HOST e elabora um mapa de hor ário de t rabalho do pessoal
para distribui ção d e ta refas e
é uma ferramenta esse nci al para expor o estado dos quartos dia riamente. (Abranja et al.,
2019), que contêm infor mação r elativa à ocupaçã o dos quartos do H otel através do sistema
operativo HOST que pe rmite a ligação entre as reservas diretas do hot el e as reservas
efetuadas através do web site dos Hotéis Altis . Est e sistema op erat ivo é util izado por toda a
cadeia hoteleira e fornece as ferramentas essenciais ao cot idia no dos colaboradores, para
efetuar as reservas, r ealizar ch eck-in e check -out , verificar disponibilidades e atribuir
quartos, gerir o inventário e r ealiza r faturações. O r elatório de House-keeping

73

informação s obre o número do quarto, tipologia, código e status, relevante para o
departamento de res ervas ter o conhecim ento nece ssário que lhe per mita a gestão eficaz do
Abranja et al., 2019)
Através do softw are HO ST é poss ível fazer o levantamento e t er a cesso a os relatórios de
residentes dos check-in e dos check-out , assim a Governanta executiva verifica os pedidos
especiais, tais como: os pedidos de cama extra e/o u berç os, tipolo gias VIP , entre outros. De
acordo com a informação fornecida pelo relatório d iário de hóspedes ch eck-in , são colocados
nos quartos os VIP requeridos no sis tema. Aos hóspedes VIP são atrib uídas catego rias
diferentes de a cordo com as s uas necessidades e des ejos e segundo a tipologia onde se
Vip é comum a todas as unida des hoteleiras, var iando
apenas na sua classificação e nos produtos/serviços incluídos em cada gr upo classificado
Abranja et al., 2019)
No início do di a, realiza-se uma curta reunião ent r e todas as govern antas para distribui ção
de tarefas e p rocede-se à entrega da l ista dos quartos ocupados e dos che c k-out desse mesmo
dia às colaboradoras de andares, após essa di stribu ição, segue cada um para o seu posto par a
desempenharem as suas funções.
No AGH os quartos estão distr ibuídos por 9 pisos, começando no 4º e terminando no 12º
piso. Do 4º ao 10º piso exi stem 38 quartos por pi so, no 11º encontram -se 25 quartos e no
12º, 4 quartos, perfazendo um tot al de 2 95 quarto s. As colaboradoras s ão distribuídas pelos
diversos pis os e ficam encarregues da li mpeza dos quartos. Quando a ta xa de ocupação é
mais elevada e os colabor adore s a contrato com o hotel não são suficientes recorre -se aos
colaboradores extra (serviço out sourcing ) d e fo rma a suportar as nec essidades de ocupação
do Hotel.
A principal responsabili dade das colaboradoras encarregues d a limpeza dos quartos incide
sobre a lim peza devid a d e todas as divisões dos quar tos e casa de banho . No caso de se trat ar
de uma sui te , as colaboradoras têm também de tratar da limpeza da sala e do restante espaço.
Após a devida lim peza da casa d e b anho, são colocadas, de acor do com o número de
hóspedes alojados no quarto, as toalhas, os chinelos, robes e os ameniti es . De pois do hóspede
realizar o check-out os q uartos são devidamente limpos e arrumados, as roupas da cama e
casa de banho são retirad as e substituí das por outr as, convenient emente lim pas e engomad as

74

de acordo com os r equisitos do Hotel, para qu e to dos os quartos se encont rem di spostos de
igual forma.
De forma a agilizar o pr oce sso de distribuição de i nformação entre os diversos
departamentos do Hotel, existe uma plataf orma de gestão de qualidade de s erviço, int itulada
de , este sof tware foi con cebido para o setor d e atividade hoteleira , caracteriza-
se por ser especializado em inteligência de t ecnologia que perm ite gerir a l impeza,
manutenção, gestão de serviço e ainda auxiliar na r esolução de probl emas dos hotéis. A través
desta apli cação é possível efe tu ar a v erificação e registo da limpeza dos quart os à medida
que as colaboradoras de andares estão a conclui r a limpeza dos me smos, esse registo é
realizado através de uma lista discriminada, por pisos, de acordo c om o número dos quartos
existentes. Após a gover nanta consider ar que o q uarto apresenta as condi ções ne cessárias
para ser apresentado ao cli ente, é registado n essa mesma lista , que o quart o se encontra sob
as condições i deais para ser disponibilizado ao hó spede e de seguida , atuali za a i nformação
.
Em todos os quartos existe uma c arta de boas-vin das, um menu do SPA , u ma carta com os
serviços disponíveis de room-service , uma carta com sugestões sobre os restaurantes Altis e
duas revistas. Existe t ambém um mini -bar que con tém bebidas diversas e ainda, na secr etária
dos quartos, existem também suplementos extra , todos it ens de mini-bar são repostos, por
norma, pelos responsáveis de room-service , estes profissionais encarregam-se do registo e
da reposição dos arti gos em falta. No entanto, r ealça-se que est á também incumbido às
governantas, garantir que estes artigos se encontram repostos antes de ser e fetuado o check-
in do hóspede. Todos este s procedimentos são fulcra is para aquando d a chegada do hóspede,
o quarto tem de se encontrar impecável.

Atividades realizadas
O estágio iniciou no depar tamento de House -keeping com instru ções da Governanta
executiva, responsável pelo departamento de House-keeping , à sua responsabili dade e
cuidado estão todas as governantas-gerais e restantes colabor adoras de limpeza/andares.
A permanência neste departamento deu-s e durante as duas primeiras semanas do i nício do
estágio no mês d e setembro onde foram desempenhadas dive rsas funções, nom eadamente, a

75

limpeza e arrumação dos quartos e dos espaços com uns, o auxílio na super visão dos qua rtos
através do acomp anhamento do traba lho das governantas e ai nda no exercíci o de funções de
lavandaria que irão ser aprofundadas no subcapítulo se guinte.
Foram diversas as atividades obse r vadas e executadas enquanto e stagi ária, sendo que ,
incidiram maioritariament e na limpeza de quartos e dos espaços comuns.
O primeiro dia foi p autado pelo a companhamento das em pr egadas de andares que deram a
conhecer os procedimentos de lim peza e higiene d os quartos segundo as normas de qualidade
e higiene dos Hotéis Al t is . A li mpeza dos quartos e dos corredores é e fetuada segundo a
ordem da planificação di ária, elaborada pelas gov ernantas e posteriormente distribuída pela s
colaboradoras de andares.
Enquanto estagiária, as responsabilidades incidiam sobre o ac ompa nhamento das
colaboradoras de andare s e no auxílio do exercício do seu trab alho em t odas as funç ões
exercidas pelas mesmas. Aquando do acomp anhamento das empregadas de andares
auxiliava-se na execução das camas, na li mpeza do pó e das casas de banh o, na reposição
dos amenities em falta, e na limpeza do chão.
A limpeza dos qu artos, envolve a t roca da roup a da cama e da casa de banho por outras
novas, fazer a cama com roupa adequadamente limpa, engomada e feita de uma maneira
standard para que t odas as camas em todo o ho tel se apresent em de igual f orma, tirar o pó,
aspirar o quarto e a casa de banho, esvaziar os caixotes do l ixo, repor papel higiénico,
roupões, chinelos, amenities e lenç os de pa pel, colocar camas extra (caso necessário), a ssim
como o tratam ento vip (caso aplicável). A televisã o e as l âmpadas são testadas , de forma a
garantir qu e tudo se encontra em funcionam ento, caso cont rário, a avaria tem de ser
comunicada à equipa de manutenção.
Quando se i nicia a li mpeza dos quartos é n ecessári o certificar , sempr e, qu e os mesm os s e
encontram deso cupados, batendo à porta, caso não se obtenha resposta po r parte de ninguém
após se ter batido pelo menos 3 vezes, os colaboradores têm a liberdade de entrar dentro do
quarto usando a chave desmagneti zadora, anunciando sempre a sua presenç a.
Nos restantes dias foi ef etuado o acompanhamento da s governantas, na supervisão da
limpeza e das instalações dos quartos, para além da limpeza, da organizaçã o dos qua rtos e

76

das ár eas comuns, da verificação da correta r eposi ção dos artigos c omo os ameniti es , os
artigos do minibar , os roupões, os chi n el os, as revistas e os folhetos que contêm as
informações sobre o Spa , os rest aurantes e o cardápio do Room Ser vice , considera-se de
extrema im portância, verificar todo o equipamento e inst alações , nomeadam ente se a entrada
(do lobby
e janelas, roupeiros, casas de banho, portas e afins, se encontram f uncionai s e nas mel hores
condições possíveis para re ceber o hósped e, cas o alguma anomalia se ja sent ida é necessário
comunicar ao s erviço d e m anutenção as s ituações em causa, d e forma a r eparar e corrigi r o
problema o mais imediato possível. Par a além desta s funções, era conferido, com o auxílio
da governant a, s e os andares tinham roupa d e cama disponível suficiente para a exe cução
dos quartos.
Concluind o:
O estágio no departamento de House-Keeping perm itiu perce ber que a lim peza, a higiene e
a cuidada apresenta ção dos espaços de um a unidade hotelei ra , são fato res extremamente
valorizados pelos cliente s, marcando assim , a imagem que estes retêm sobre o Hotel e
consequentemente sobre a unidade hoteleira Altis , pois uma falha nos cuidados de higiene e
limpeza das instala ções do Hotel podem con duzi r à insatisfa ção do hósp ede ou aca rretar
consequências letais qu e denigram a imagem do Hotel. P or essa raz ão, o estágio
desenvolvido neste departamento possibilit ou observar e experienciar a responsabilidade e
o rigor que s ão exigidos aos colaboradores, neste caso em p articular, aos cola boradores de
Andares, de forma a manterem o brio e cuidado co nstantes.
A passagem pelo departamento em causa per miti u ainda perc eber a necessidade da
subcontratação de pessoal extra ( outsourcing ) de forma a responder aos diferentes níveis de
oscilação de ocupação do hotel. Foi também possível entender a importância das plataformas
software , neste caso em particular, do Know cross e do HOST , que permitem a partilha de
comunicação rápida e fluída com as restantes secções do Hotel, com o objetivo de prestar ao
cliente uma experiência de qualidade durante toda a sua estadia.

77

3.2.2. Lavandaria
A Lavandaria es tá inse rida na secção de House -k eeping que, como ref erido anteriormente,
está encarregue da g estã o de tarefas relacionadas com a limpeza, org anização, manutenção
e higi ene. Assim, a lavandaria é r econhecida p or ser a parte responsáv el pela limpeza,
higienização, sec agem, engomagem, conse rvação e arrumação da roupa uti lizada no Hotel,
roupas, tanto da unidad e hoteleira como dos s eus hóspedes, mediant e a solicitação dos

A lavand aria, como pr evi amente supr acitado, está agregada ao departamento de Alojamento
na s ecção de House-Keeping e por esse motivo, a responsabilidade do bo m funcionamento
da mesma, está ao enc argo da Governanta Execut iva, no enta nto, ressalva -s e que existe uma
chefe de lavandaria qu e est á responsável po r estabelecer normas e coordenar o pessoal d a
lavandaria e verifica diariamente o trabalho realizado na mesma, nomead amente, sobre o
bom funcionamento d e t odo o equipamento. A chefe d e lavandari a é ainda responsável por
analisar os relatórios de stock de m aterial e da requisição do material n ecessário para o
serviço de lavandaria, entre outras ta refas necessárias ao bom funcionamento deste espaço.
A lavandaria do AGH, para além de se responsabili zar pelo tratament o de r oupas dos
diversos departamentos existentes no hotel, c omo: o departamento de andares; re staur ação e
Gspa , com roupa variada com o: lençóis da cama, almofadas, capas de édredon , t oalhas,
tapetes de casa de banho, guardanapos e panos de serviço ut lizados nos restaurantes do hot el,
responsabiliza-se també m, pelo tratamento de roupas do AGH, do Altis Suites e do Altis
Prime , oferece serviço d e lavagem a se co e de co stura . O AGH está também enca rregue da
limpeza, conservação e tratamento das fardas dos cola bora do res do Hotel, segun do Abra nja
et al.

O AGH dispõe do serviço de l avandaria também par a a roupa pesso al dos hóspedes, caso
estes manifestem inte resse em usufr uir do serviço de lavandaria, para t al, e xiste disponível,
em cada um dos quartos de hóspede, um sac o de pa no , para que os hóspedes possam colocar
a roupa suja, ac ompanh ado de um i mpresso de lavandaria, (presente no anexo 3), que tem o
intuito de informar o hóspede sobe o serviço de lavandaria e sobre as opções de tratamento
possíveis de realizar, bem como , os preços decorrentes dessa prestação de serviço . Nessa

78

folha será ne cessário preencher os seguint es dados: nome e núm ero do quarto do hóspede ;
hora e a data de entrega da r oupa; indicaç ão do a rti go que de sejam que se ja lava do e a opção
de tratamento desejado, nom eadamente: serviço normal ou rápido , acompanhado da
assinatura do hóspede. Ao efetuar o tratamento da roupa dos hóspedes, o Ho tel, e neste caso,
a lavandaria, tem de prestar atenção a todos os p ormenores no tratamento da roup a, caso
exista alguma falha, o Hotel responsabilizar-se- á pelos danos caus ado na roupa do cliente.
No espaço da Lavandaria entrega-se a roupa su ja que é post eriormente t ransformada em
roupa limpa, devidamente l a vada, secada e passada a ferro na engo madoria, após a
confirmação de que toda a roupa se encontra no seu melhor est ado , pronta a ser a presentada
ao hóspede, é convenien temente c onservada e en tregue par a os depa r tamentos aos quais
pertence. O tratamento r e alizado à roupa do hotel deverá garantir toda s as regras de limpeza
e de higiene a fim de contribui r para a s egurança e quali dade aos seus clientes.
A Lavandaria do A G H e ncontra-se no piso subtér reo do H otel e está equip ada com as m ais
diversas máquinas que auxiliam à gr ande demanda , permitindo um maior desempenho,
qualidade e eficiência do serviço de lavandaria que se divi de em s ecções di sti ntas: perto da
entrada encontra-
em edifícios altos de forma a permitir o rápido t ransporte de roupa dos an dares super iores
até aos inferiores, normalmente são colo cados em ca da um dos andares, com destino à
lavandaria, no final do c hute da lavandaria do AGH existem uns cestos grandes para
recolherem t oda a r oupa suj a pronta para s er l avada; a secção da l avagem e secag em da
roupa; a zona ond e todas a s toalhas, robe s, tapetes são devidamente separados e dobrados; a
zona da engomadoria e ainda a zona da costur a.

Atividades realizadas
Durante um dia houve a oportunidade de experien ciar e permanecer na lavandaria do Hotel,
as atividades realizadas foram poucas, no entanto, existiu a apresentação de todo o espaço e
de todos os colaborador es que, de forma imediata e sucinta , i nformaram sobre o
funcionamento da lavandaria e sobre as ta refas desempenhadas diariamente.
Após lavada e engomad a, a roupa d eve ser or ganizada e di sposta em locais l impos e
protegidos de sujidade e devem de ser organizadas segundo o seu destino. A roupa deve ser

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lavada e organizada por categorias, e no final das l avagens, é necessário efetuar a verificação
roupa armazenada por cat egorias de turcos, roupa de cama, atoalhados do rest aurante, turcos
do spa
A principal tarefa desem penhada incidiu sobre a separação e apr es entação das toalhas de
banho da s casas de banho e dos guardanapos da re sta uração p reviamente lavados e secados,
estes ti nham de ser devidamente dobrados de um modo específico segundo os padrõ es
requeridos pelos hotéis Altis . Todas as toalhas, lençóis, robes, t apete s, etc., têm um
procedimento específico de apresentação que d everá estar enquadrado na harmonia do
ambiente em que se inser em. Antes da roupa ser di stribuída para os ofícios corre spo ndentes,
é devidamente separada e arrumada segundo o departamento para o qu al será enviada,
relativamente à farda do s colaboradores, são eles que fazem a entrega e a recol h a da sua
farda di retamente com o serviço de lav andaria, após estas serem limpas e en gomadas, são
individualmente guardadas em cabides e identificadas com o nome do colaborador
correspondente.
Concluind o:
Todos os di as é p roduzid a uma grand e quanti dade de roupa suja t anto no AGH, como no AS
e no AP, roupa essa que provem dos m ais diversos departamentos e secções, por isso , o
tratamento da roupa deverá ser realizado d entro das melhores condiçõ es de segurança,
higiene, cuidado e prontidão possíveis.
Estagiar na Lavandaria, inserida n a se cção de Andares i ntegrante do departamento de
Alojamento, permitiu per ceber a responsabilidade, cuidado e eficiência que est a secção tem
de ter para desenvolver o seu t rabalho visto que diversos setores do Hotel, principalmente
House-keeping e F&B respeti vamente, dependem da roupa devidamente lav ada e engomada
para poderem desempenhar o seu trabalho com eficá cia e se m entraves. Os re sta ntes
colaboradores do Hotel, cujas f unçõe s não estão diretamente dependentes do s erviço de
lavandaria, dependem também do trab alho desta pois ela é a re spons ável p ela conservação e
limpeza das fardas dos colaboradores do Hotel.
A lavandaria deverá garantir que todo o tratamento realizado na r oupa do Hot el e dos seus
clientes, cumpre com todas as r egras de higien e, limpeza e segurança, não só de forma a

80

garantirem a durabilidade da roupa existente, com o também, para propor c ionar e m a melhor
qualidade possível aos seus clientes.

3.2.3. Guest-service
A dimensão e a p anóplia de serviços que o AGH detém justificam a existência de um serviço
de Guest- service , este que se encontra a par com a receção. O Guest-service coexi ste como
serviço complementar e alargado da rece ção visto que os profissiona is de Guest-service
auxiliam nos mesmos serviços que os r e cecionista s , à exceção das tarefas de check-in e de
check-out .
A principal missão do serviço de Guest- service consiste em receber o hóspede com o
máximo de cordialidade e requinte, prestando -lhe assistência durante a sua estadia e
fornecendo as mais variadas informações sobre: recomendação e r equisição de restaurantes;
informações sobre pont os de interesse da cidade de Lis boa e arredore s ; sítios históricos;
casas de fado; esc l arecimento de eventuais dúvi das; resolução d e problemas; realização de
serviço de assistência ao hóspede; requisição do serviço de shuttle desde o Hotel até ao
Aeroporto, entre outros.
A passagem pelo Guest- service teve i nício di a 7 de outubro de 2019 e terminou dia 11 de
outubro, no subcapítulo seguinte irão ser a bordadas as atividades real izadas enquanto
estagiária de Guest-relati ons no Hotel Altis Grand .

Atividades realizadas
O primeiro dia no Guest-service f oi pautado pela introdução às atividades di ári as realizadas
por um Guest-ambassador (colaborador de guest -service ), pela elucidaç ão sobre quais as
tarefas essenciais e primordiais a rea lizar durante o dia, e as informações entre as passage ns
de turno.
Uma das primeiras t arefas do dia consiste na l eitura e averiguação, no B usiness L ounge ,
é tr ansmitida no turno anter ior,
para que o di a poss a começar s em entraves e para que todos os Guest-ambassador estejam

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ocorrentes do que se pa ssa com os c lientes e com o hotel, bem c omo , esteja m cientes do tipo
de tarefas necessárias r ealizar. Após a l eitura detalhada s obre o que acont eceu nos turnos
anteriores, o Guest-a mbassador dirige-se p ara u m lugar espe cífico j unto à r eceção par a o
atendimento ao público, s endo que uma das primeiras tar efas necessárias a r eal i zar e na qual
as tarefas de estágio incidir a m, consistiu no e nvio de mensagens pré- formuladas
previamente, a congratular todos os cli ent es que já pernoitaram no hotel, cujo aniversário
incide sobre o presente dia.
Os hós pedes têm a oportuni dade de solicitar o s erviço de despertar es ( wa ke-up call ), caso
manifestem o desejo de s er ac ordados a uma det erminada hora, para o efeito , existe uma li sta
que o hóspede deseja s er aco rdado, os despert ares são feit os através de um a chamada
Miss/Mis ter, thi s is a wake-up
têm autorização para se dirigir e m até ao quarto onde o hóspede se encontra a pernoitar e
bater à po rta para garantir que o mesmo acorda, c aso não responda, é dada autorização ao
colaborador para us ar a c have e entrar no quar to d o hóspede d e f orma a cer tifica r que este
se encontr a bem. É de extrema im portância efetuar o serviço de despertares vi sto que muitos
dos hóspede s têm compr omissos profis sionai s e um a fal ha pode com prome ter a sati sfaçã o e
a gestão d a vida do clie nte. Ressalva-
realizadas durante essa semana.
Outra das tarefas desenvolvida s durante o estágio incidiu , essencialmente, no atendimento
ao cliente, na resposta a questões e sol icitações por parte dos cl ientes, ma ior itariamente a
questões sobre: re staurantes típicos portugueses ; casas de fa do em Lisboa; pontos de
interesse a visitar em Lisboa e arredores; transportes públicos; reservas de restaurantes, entre
tantas outras questões comuns a quem visit a a ci dade de Lisboa pela pr imei ra ve z.
Outra atividade desenvolvida consistiu, aquando do check-in do hóspede que se encont ra
pela primeira vez no Hotel, acompanhar o hóspede até ao quarto, mostrando as principais
áreas do hotel, explicando todos os serviços disponíveis no A GH e re spondendo a eventuais
questões ou dúvidas colocadas pelo hóspede.

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Concluind o:
Para além de ser fulcral ter uma grande capacidade de muti-tasking , comunicação
organização e senti do responsabilidade, um Guest -ambassador nece ssit a de possui r um
elevado grau de conhecime nto cultural e t urístico geral, em particular , sobre a zona de
Lisboa, de forma a poder pr e star o maior auxílio ao cliente concedo-lhe as mais variadas
informações sobre eventuais questões. Devido ao mencionado, é essencial que um Guest-
ambassador s e mantenha constantemente atualiz ado e na incessante p rocura de informações
para poder prestar um serviço com a máxima qualidade ao cliente.

3.3.4. Receção
A receção fa z parte do departamento de alojam ento e é o departamento que estabelece
comunicação direta e cons tante com os rest antes departamentos do Hote l, de forma a
atenderem às solicitações dos hóspedes de forma efi c az e eficiente.
Considera-se a receção como um dos departamentos de m aior relev ânci a de uma unidade
hoteleira uma vez que, por norma, é através deste departamento que o hóspede estabelece o
primeiro contacto com o hotel. De acordo com Ch on & Sparrowe (2003) :
front offi ce ) é o coração de qu alquer empreendimento hoteleir o. Ela
supervisiona a disponibili dade de acom odações, regista hóspedes, p rocessa re servas,
supervisiona o check-out e de signa acomodaçõ es. A receção respond e às dúvida s dos
hóspedes quanto às atividades e ao s recursos do hotel e f or nece informaç ões sobre

Sempre que um cliente necessita de alguma info rmação ou deseje r ealizar algum pedido ,
este c ontacta ou dirige- se à receção ou ao guest-se rvice para procurar a ajuda de que c arece,
por isso, cab e ao departamento de f ront-office au xiliar o cliente com tudo o que estiver ao
seu alcance, caso não o consiga fazer, deverá dirigi r o client e a quem lhe conseguirá prestar
esse auxílio.
Após o término da esta dia do hóspede, est e t er á de se dirigir ate à r eceção para efetuar o
check-out , onde terá de ent rega r a chave do qu arto, o rececionista terá de verificar no sist ema
todas as despesas do hóspede que est ão registadas no sis tema computacional HOST , os

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clientes têm a oportunidade de conferir as contas e verificar, junto do rececionist a, todas as
cobranças e realiz are m o pagamento, no final é emi tida uma f atura e um a cópia detalhada da
checkout é a p rát ica referente a todas
(Abranja et al., 2019)
desempenhar adequadamente as suas f unç õe s tem de deter diversas caracte rísticas e
competências pr ofiss ionais, que lhe permitam exercer a su a funç ão d a me lhor f or ma
possível, assegur ando ao hóspede um a est adia úni ca com um ate ndimento que garanta a
satisfação do m esmo, por isso, cabe a este profi s sional realizar os check-in e os che ck- out
dos hóspedes; receber a corr espondência do hot el e dos hóspedes, procede ndo à sua devida
entrega; ver ificar as informações do cliente, informar o cliente das tarifas aplicadas; pedir a
garantia no ato de check-in através do pagam ento pelo cartão de cré dito; recolher e identificar
as bagagens dos hóspedes que depois ser ã o dev idamente guardadas pelos colaboradores
responsáveis p elas bag agens (os tritanár ios); guardar e fornecer as ch aves dos quartos dos
hóspedes, d
rececionista é gara ntir a hospitalidade do seu cliente, contribuindo para o desenvolvimento
ja
et al., 2019)
As chaves das portas dos quar tos do hotel, das salas e da maioria do edifício consistem em
eletronicamente que são li das por um leitor elet rónico acop l ado à fechadura na porta d o

Atividades realizadas
O percur so de estágio na receção durou uma semana e ocorreu durant e o mês de outubr o do
ano de 2019, de 14 de outubro até 22 d e outubro, neste período houve a o rientação e o auxílio
dos rececionistas dos diversos turnos da receção do AGH.

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O departamento de Fr ont-office considera-se, co mo referido anter iormente, muitas ve zes o
primeiro conta cto que o cliente estabelece com o Hotel , por isso, o atendimento dever á ser
realizado com o maior cuidado e educação.
O dia inicia com a leitura das ta refas do dia e de s eguida, começam po r sere m desenvolvidas
as atividades que estejam sinali zada s com prioridade para esse mesmo dia , analisando-se as
reservas e a disponibilida de diária (entradas e saídas de hóspedes).
Numa fa se inicial, a participa ç ão na receção foi meramente observacional, tentando perce ber
e aprender a dinâmica dos profissionais, acompanhar a pa ssagem de turnos e de informação
entre rececionistas, depois, aos poucos, fo ram se ndo adquiridos alguns conhecimentos e
competências que permit iram auxiliar em algumas tarefas mais básicas d a receção.
As taref as exerci das prenderam-se com as tarefas necessár ias de apoio à rece ção,
nomeadamente, no auxíli o aos check-in do s clientes, forn ecendo-lhes a Keycard
correspondente ao seu quarto. A pós ter sido realizada a recolh a de todos os d ados do cliente,
inerentes e ne cessários ao pr oc esso de check-in , e do mesmo ter si do infor mado sobr e a
localização dos quartos e dos serviços disponíveis no hotel (os respetivos horários de
funcionamento; os serviços incluídos; os serviços extra), s ão respon didas quaisquer
eventuais questões coloc adas pe lo cliente.
Foram expli cados e ensinados os processos de pag amento e faturação, aber tura de garagem
com validação de tickets , como proceder caso o alarme dos quartos dos hóspedes toque, a
realização do preenchimento dos Keypass para os check-in do dia seguinte (que
compreendem a im pressão da reser va do hóspede que irá realiz ar o seu check-in no dia
seguinte), com o nome do cli ent e, a da ta de check-in e ainda o número do quart o no qual o
hóspede irá fic ar aloj ado. Outra d as ati vidades in cidia sobre o preenchim ento da lista das
wake-up calls .
Uma das tarefas aprendidas e realizadas consistiu na forma correta de ate nder e ef e tuar
chamadas telefónicas, para atender cham ad as telefónicas é de ext rema impor tânc ia saber de
que forma e em que to m nos deveremos dirigir ao cli ente, m ostrando sempre a maior
cordialidade, simpatia e disponi bilidade para responder às solicitações d os interlocutores.
Outra das tarefas incidia no auxílio ao atendim ent o do cliente ao balcã o, através da resolução
de situações anormais qu e surgissem.

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Concluind o:
De todos os de partamentos e secções que e xistem no hotel, é à r eceção qu e os hóspedes se
dirigem quando necessitam de adquirir algum ti po de infor mação ou res olução de algum
problema, por isso, a par com o Gu est-service , a receção est á igua lmente incum bida de
fornecer todas a s informações necessárias para g arantir o confort o do cliente, a sua missão
passa pela resposta, de forma efic az, às necessidades e desejos dos seus clientes.
A receção, pa ra alé m de ser, na maioria das vezes, o contacto inicial que o cliente t em com
um Hotel e de gar antir os ser viços de check-in e de check-out e de desem penhar tarefas de
faturação, presta tamb ém auxílio e gere grande par te da comunicação inter n a e externa do
missão da receção de um a unidade hot eleira é t ornar a estadia do hóspe de memoráv el, ao
mesmo tempo que gere as suas entradas, estadia s e saídas da for ma mais eficaz e co rdial

O profissionalism o, a simpatia, a disponibi lidade, a empatia e a c apacidade de gestão de
problemas que os profissi onais da re ceção têm para com os seus c lientes po derão ser fa tores
diferenciadores e ter impacto na perceção de va lor que os cl ientes têm pela unidade hoteleira,
posicionando-a à frente de uma outr a concorrent e, dessa forma, a escolha da equipa d e
profissionais de receção será crucial para o sucess o da empresa .

3.3. Departamento de F&B
Food & Beverage -se ao departamento
-se o termo F&B
(Food and Be verage) para designa r todas as ativi dades rel acionadas com a produ ç ão, o
serviço e a comercializaç ão de com idas e bebidas ".
A par com as apt idões técnicas, os profissionais deste s etor têm de ter a capacidade de
trabalhar em equip a visto que, devido à grande dimensão do hotel e à sua capacidade de
albergarem um gr ande número de clientes, este setor necessita da cooperação de v á rios
colaboradores para a execução do serviço, pr incipalmente no serviço de banquet e s . Para
suportar as ne cessidades do hot el, de forma a prestar a m elhor qualidade de serviço aos seus

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clientes t endo em c onta a quanti dade de cli entes , grande parte da equipa de F &B
consiste em
hotel, mas que são sol i citados quando o volume de clientes assim o exige (serviço
outsourcing ).
Este departamento conte mpla uma variada e extensa pa nóplia de profi ssionais das mais
diversas seções com dist intas finalidades, por isso, para gerir da melho r for ma todo o
departamento, é essencial estabelecer hier arquias para sati sfazer as necessidades e
expectativas dos consumi dores. Como é possível obser var no anexo 1, o d epartamento de
F&B contém os mais diversos profissionais, nomeadamente: past eleiros; cozinheiros; chefes
de sala; de cozinh a e de bar; c opeiros; e mpregado s de mesa; barmans ; etc., que se inserem
nas m ais diversas s ecções como: Economato; Ro om service ; Cozinha; Resta ura nte; Ba r e
Copa.

Atividades realizadas
O percurso de estági o no departamento d e F&B t eve a dur a ção de uma se mana , e dur ante
este tempo, foram exer cidas funções no serviç o de pequenos-almoços, n o restaurant e do
hotel e ainda no Room Service .
Após a apres entação e a introdução ao espaço por parte do chefe de sala , foram ditadas as
tarefas a desempenhar, de acordo com C h
responsável pelo serviço oferec ido na sala. S upervisiona e organiza os funcionários

A pr imeira função desempe nhada no departam ento de F&B foi o acompanhamento e
observação dos pequeno s-almoços no papel de Hostess , uma Hostess t em como principal
função receber cordial m ente os c lientes solicitando, aquando da che gada do s mesmos, o
número do quarto, de forma a verificar a confirmação da reserva, após a confirmação
encaminham-se os clientes até à mesa indicada e auxilia -se no que for necessário. No A GH
o serviço de pequ eno-almoço é buffet sendo que as bebidas quentes como leite e café são
servidas à mesa pelos empregados de m esa.

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Outra função desenvolvida consist iu no auxílio da equipa de banquet es na preparação e
montagem coffee-breaks , essa mont agem consistia na preparação e apresent ação das mesas
com as comidas e bebidas solicitadas para o evento, é essencial que tudo esteja de acordo
com o pedido efetuado pelo cliente, com lab els informativos, guardan apos e todos os
utensílios necessários para o efeito.
Nos dias seguint es, na p arte d a manhã, as tar efas desempe nhadas consist iam no auxíl io à
assistência aos pequenos-almoços, as funções in cidiam na recolha da l ouça suj a das m esas
dos pequenos-almoços e na colocação de louça no va e de toalhas limpas aquando da saída
dos cli entes. Após a hora de encerramento dos pequenos -almoços procedia-se à limpeza do
espaço e à reposição de material, como: açuc areiros ; talheres; t oalhas; gu ardanapos; etc.,
outra das tarefas consisti a no polimento de to dos os talheres após e stes t erem sido
previamente lavados. Out ra tarefa consistia no tra nsporte de toda a roupa s uja feita nos
pequenos-almoços pa ra s erviço de l avandaria, nomeadamente: t oalhas, guardanapos e panos
de serviço.
Como referido anteriorm ente, o AGH tem há disposição doi s restaurantes que se encontram
abertos, não apenas para os hóspedes do hotel, mas também para o públi co em geral, assim,
outra das funções prendi a-se na obs ervação e colaboração num dos r e staurantes do AGH, o
Rendez Vous Bistro , as principais tarefas desempenhadas consist iam na preparação dos
couverts (alimentos servidos antes do prato pr inci pal), no arrumo e li mpeza das mesas após
os c lientes tere m t erminado a refeição e organização dos co pos, pratos e talheres depois de
lavados e polidos.
As funções realizadas no Room Service compr eenderam na recolha de lixo de todos os
andares, como louça suja, garrafas, sobras de comida, etc.
Concluind o:
A equipa de F&B desempenha um papel de elevada relevância no setor ho teleiro vist o que
são e stes que ga rantem todo o serviço de alimentação e de bebidas aos clientes, esse se rviço
terá de ser prestado com o maior requinte e qualidade possível, os cola boradores d everão
também garantir que tudo se apresenta com o maior cuidado, higi ene e simpatia pos sível, é
essencial manter uma atenção constante e cuidada a o longo de toda a refeição do cliente, de
forma a garantir, sempre, a satisfação do mesmo.

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3.4. Departamento Comercial
O departamento Comerc ial per tenc e aos ór gã os ce ntrais do Hot el, caracteriza-se, de uma
forma sucinta, por ser o responsável por coorden ar as vendas dos restantes departam entos e
setores que compõem a cadeia Hoteleira de forma que, atra vés das estratégias definidas pelo
mesmo, o Hotel consiga prosperar economicament e através da geração de lucro.
Das vá rias secçõe s pertencentes ao D epartament o Comercial, as at ividades de estágio
sucederam-se essencialmente nas secções de Relações Públicas (Departamento de
Marketing e Relações-P úblicas) e Banquetes/R eservas (Departamento de Reserv as de
Grupo, Eventos e Banquetes).

3.4.1. Departamento de Marketing e Relações -Púb licas
O papel do departamento de Marketing nas unidad es hoteleiras, tem vi ndo a ser fundamental
para o seu destaque no merc ado, visto que, nos últimos anos, se tem assistido a um aumento
exponencial do turism o em todo o m undo, por i sso, d e forma a d estacarem-se da
concorrência, torna-s e essencial que exista um de partamento de Marketing que se dedique
ao desenvolvimento de estratégias de comunic ação diferenciadas que visem alcançar o target
pretendido par a Marketing de
um Hotel realiza pesquisas para esta r s empre at ualizado acerca das necessi dades e dos
desejos dos hóspedes potenciais e para planejar e implementar meios de atender a es sa s
necessida
De a cordo com Chon & S parrowe (2003 ) o departament o de Ma rketing de q ualquer uni dade
hoteleira dev erá: vender a lojamento e serviços tant o para indivíduos como p ara grupos; fazer
a ligação entre a publicid ade com os div ersos me i os de comunica ção; maximi zar a imag em
do hotel através da boa gestão de r elações públic as; criar cont actos com guia s turísti cos e
agentes de viagens.
O departamento de Ma rketing e Relações-Públ icas do Grupo Hoteleiro Altis é par te
integrante da DGO (dire ção ge ral d e operações) que se situa ao lado do AGH em conjunto
com o departamento comercial, de informátic a, de venda s e E-Commerce . Ao de partamento

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de Ma rketing do gr upo Altis compete pl anear, criar, or ganizar, elaborar e controlar ações de
Marketing para todo grupo Altis e para cada um dos Hotéis Altis em particular.
Este depa rtamento tem à sua responsabilidade a imagem do G rupo Altis , desde o design
como a t odos os detalhe s envolventes; recolher feedback de t odos os hotéis do grupo de
forma a fa zer ajust es p ara a m elhoria da comunicação dos servi ços; faz er a r ecolha
fotográfica e audiovisual dos eventos a deco rrer nos hotéi s de f or ma a ge rir e atualizar as
redes sociais; criar e d esenvolver estr atégias para o programa de fid elização dos hotéis do
Grupo; gerir p arcerias que ajude m a expor e pos icionar os hotéis A ltis no m ercado, entre
outras.
Apesar de existirem campa nhas comuns a todos os Hotéis Altis , o d epartamento de
Marketing procura implementar ações difere nciad as, adequadas e adaptadas a cada um dos
Hotéis, visto que todos ele s têm conceitos diferentes, dess a for ma, é necessário ter e m conta
as c aracterísticas especificas de cada um deles para direci onar a sua comunicação ao
segmento de mercado pretendido.
O Departamento de Marketi ng e R elações-Públ icas desenvolveu um cartão de fidelização,
para o Gr upo Altis , intitulado de , que permite aos seus membros obter
vantagens exclusivas com aces so a campanhas e promoções especiais, como : descontos na
tarifa de alojam ento em todos os hotéis Altis , nos r estaurantes e bares da cadeia , através da
acumulação de pontos . Os membros do At titude Card ganham 1 ponto por cada euro gasto
em qualquer consumo real izado em alojamento, resta ura ção ou bar da cadeia Altis , os pontos
acumulados em cartão podem ser utilizados numa pr óxima re feição ou est adia e são v álidos
durante o período de 24 meses sem restrição de d atas, sobre as tarifas em vigor .
É possível enumerar, na ótica de CRM , as vantagens que es te program a de f idelização
oferece ao Grupo Altis visto que se t rata de um pr ograma de armazen amento de dados que
permite a prestação de um serviço mais personali zado ao cliente, este é ger ido atrav és de
uma plataforma online , onde são registados os movime ntos de cr édito e de débito dos
clientes membros do Attit ud Card e são acumulados os pontos.

desenvolver ca mpanhas e pr omoções objetivas e dir ecionadas ao mercado -alvo da empresa,
et al., 2019), desta forma, o

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Attitude Card permite e st reitar relações com os habit uais clientes e pote ncializar a cri ação
de relação com novos cli entes; possi bilit a, através da recolha de dados dos clientes, perceber
os consumos mais com uns dos mesmos e a ssim antecipar as suas nec essidades, prestando -
lhe um serviço mais compl eto e personalizado.

Atividades realizadas
O estágio no departamen to de Marketing e Rel ações -Públicas durou 3 dia s de 23 a 25 de
outubro de 2019, por is so, devido à brevidade na permanecia neste departamento, as
atividades realizadas foram maioritariam ente observacionais, no enta nto, as tarefas
desenvolvidas permitiram que fosse possível aplicar alguns conhecimentos adquiridos ao
longo do mestrado em Marketing e Promoção Turístic a.
As atividades realizadas i ncidiram essencialmente na ve rificação e atualização de
informações sobre os Hot éis e restaurantes Altis e m alguns websites e O TA´s , foi r ealizada a
resposta de comentários nas redes sociais, nom eadamente na plataforma digital Google .
Após ter sido feito o acompanhamento e ter sido fornecida a informação sobre a gest ão,
organização e procedimentos r ealizados no depar tamento, iniciou -se a pri meira atividade
que recaiu numa revisão das informações e fotografias que constavam nos w ebsites : Lisboa
com vida ; Best Guide ; B oa Cama e Boa Mesa ; L ifecooler ; Tripadvisor ; Booking ; Expedia ,
sobre os Hotéis Altis e os restaurantes e b ares a el e associados, de forma a corrigir e rros de
informação, nomeadame nte, sobre as ca racterísticas e os serviços prestados através d a
comparação entre a informação que consta nesses websit es c om as informações atuais sobre
os hotéis, bares e rest aurantes. C aso a info rm ação encontrada nos websit es fosse
contraditória à real, procedia-se ao registo da informação desatualizada enviando aos
responsáveis do w ebsite as informações e fotografias atualizadas. Esta tarefa revela -se
bastante pertinent e e n ecessária vist o que o cli ente é cada v ez mais info rmado e por v ezes
consegue obter informações com bastante celeridade.
A outra atividade realiza da consistiu na gestão de comentários das redes sociais, estas que
são uma boa ferramenta d e Marketing pa ra as empr esas que manifestem o desejo de estreitar
promoção dos serviços hoteleiros e no estabele cimento de relacioname nto com novos

91

et al., 2019). Esta tarefa incidiu essencialmente so bre a plataforma
digital Google atrav és d a gestão e reposta a co mentários fe itos por clientes aos bares e
restaurantes Altis.
Atualmente as redes soci ais mostr am-se imprescindíveis no quotidiano da população, e por
essa mesma razão, considera-se fulcral gerir da melhor forma est as plataformas e
ferramentas, fornecendo conteúdo relevante e com valor aqueles que as seguem.
Concluind o:
A economia por tugu esa tem uma dependência m ui to grande do setor turíst ico, e po r essa
razão, torna-se essencial acompanhar as t endênci as, de forma a atuar eficientemente no
mercado, nome adamente, através do uso de téc nicas de Marke ting que pe rmitam difer enciar
e reter o maior número de clientes possível, principalm ente no ramo hotele iro, onde a
competitividade prolifera .
As estratégias de CRM e os programas de fidelizaç ão têm ganho relevância no setor hoteleiro
uma vez qu e permitem u ma maior ret enção de clientes e f ornecem aos m esmos um serviço
mais personalizado ad equado às su as necessidades, posto que o consumido r se encontra cada
vez mais exigente.
O estágio no dep artamento de Marketi ng e Relações -públicas permitiu ente nder a
necessidade de apostar na dinâmica de m anter a notoriedade da marca Altis em todas as suas
vertentes e no s eu constante investimento na pr ocura d a sati sfação das nece ssidades do s seus
clientes, procurando, sempre que possível, adotar estratégi as que vise m a melhoria da
qualidade dos produtos e serviços prestados.
As tarefas efetuadas, permitir am que f osse possív el aplicar, d e fo rma pr ática, conhe cimentos
teóricos retidos ao longo das aulas de mestrado.

92

3.4.2. Departamento de Reservas de Grupo, Eventos e Banqu etes
Como Hotel de negócios, o A GH te m ao dispor do cliente uma série de sal as, com as mais
variadas características e dim ensões (anexo 4), preparadas par a a reali zação dos mais
diversos eventos.
departamento de Marketing/ Comercial, apesar de ter de manter uma forte e
imperativa relação com o departamento de F&B pelo tipo de produto e serviço
envolvidos. Esta área d e negócio exige i gualment e uma rela ção muito estreita c om o
front-office , que viabil ize e t roca fluida de i nfor mação sobr e os clientes, eventos

O AGH t em du as seções que tratam d e diferent es tipos de r eservas, nomeadamente das
reservas individuais e das reservas de gr upo, eventos e banquetes. Nas instalações onde se
encontra a DGO , ao lado do AGH, encontra-se a secção das reservas indiv iduais, que para
além de tratarem das reservas do AGH, tratam também das reservas do AS e do AP. A secção
das r eservas de grupo, e ventos e banquetes l oc aliza -se dentro do AGH num espaço confinado
aos gabinetes da Dir eção ger al, Direção de Alojamento, D ireção de F&B, Economato e
Recursos Humanos.
ida como um acordo entr e a of erta e a procura, em que a
primeira fornece serviços de alojamento e outros e ventualmente contratados a o
cliente, num período estabelecido, em troca do pa gamento de um valor combinado.
A res erva começa no pr imeiro contacto do c omprador, di reta ou indir etamente, e
continua pelo check-in Abranja et al., 2019)
Foi no Depar tamento de Reservas de Grupo, Ev entos e Banquetes que foram exercidas
funções até ao término do estágio durante 5 mes es.
O depa rtamento de eventos é um dos dep artamentos com m aior relevância na promoção dos
ão vários os serviços comercializados quando
determinados ev entos têm lugar, seja o alojame nto, as salas de r euniões ou o serviço de
et al., 2019)

93

O departamento é composto por 8 pessoas, a chefe d e reservas, du as del as que têm à su a
responsabilidade os banquetes e grupos, até no m áximo, 10 quartos, no enta nto o evento
poderá t er até 700 pessoa s (lotação má xima do hotel), quatro outras pes soas, tratam das
reservas de grupo, e exist e ainda outro eleme nto q ue está encarregue d as re servas d e 6 a 10
quartos inclusive e esta pessoa respons abiliza-se também pelas s éries, est as que são gr upos
organizados (exemplos disso ; g2travel Koni
que estas profissionais desenvolvem é diariam ente reportado à chefe do departamento.
As principais tarefas do departamento em ge ral, tanto nos grupos como nos banquet e s,
recaem maioritariamente sobre a receção e env io de e- mails e de tele fonemas, entre
colaboradores e clientes, sobr e orçamentos e dis ponibili dade de q ua rtos e de salas, assi m
como, do envio de fotos de cada um a das salas , com as respetivas dimensões anexadas e
ainda com a respetiv a f act sheet ( anexo 5) do Hot el, assim como , sugestõ es de m enus para
coffee breaks , caso o clie nte mostre interesse nesse ser vi ço para a r ealização de eventos nas
instalações Altis .
Outra tarefa frequente recai sobre a realização de f ollow ups , estes que co mpreendem em
saber s e o cl iente, que s oli citou a proposta de or çamento, manif esta algum a dúvida, se os
preços aplicados est ão dentro das suas possibilidades e se o mesmo continua a mostrar
interesse em avan çar co m a pr oposta de evento, os fol low ups são realizados através de e-
mail ou atra vés de um a chama da telefónica. Caso o c liente con firme o seu interesse e
manifeste o desejo de av ançar com a realização d o evento, redige -se um contrato com as
condições de ca ncelamen to e depósito, que terá de ser assinado, quer pelo cliente, quer pelo
hotel. Estes contratos têm a eles anexada um pr oforma (anexo 6), que in dica o custo total
estimado para a realização do evento tendo em cont a as solicitações indicadas pelo cliente.
Ainda dentro das princip ais tarefas desenvolvidas pe las colaboradoras nest e departamento,
realça-se a realizaç ão de bloqueios de salas e d e quartos através do si stema de reservas
HOST , as colaboradoras efetuam visitas de inspeção à s ins talações do Hotel com os clientes
que demonstram interesse em r ealizar e ss a visi ta de reconhecimento dos espaços do AGH ,
assim como, realizam reuniões antes do evento com os responsáveis pelo evento , de form a
a esclarecer eventuais questões e proceder em a ajus tes de pormenores pa ra a realização do
evento (caso necessário) . Após a confirmação da disponibi lidade e da confirmação da
realização do evento sã o elaboradas folhas de serviço em que constam t odas as infor mações

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necessárias a t odos setore s para a re alização do evento (anexo 7). Após conc luídas, as folhas
de s erviço são dist ribuídas por todas as seções para que estas procedam à gest ão, organização
e realização do ser viço no dia indicado. No dia do evento, as cola boradoras responsáv eis
pelo evento, acompanha m o grupo ao longo do di a, verificando junto dos responsáveis pelo
grupo se tudo se encontra dentro do desejado, se será necessário proceder a algumas
alterações ou prestar aux íli o em algum a situação. Dado o término do evento e o check-out
dos grupos é necessário proceder ao f echo do gr upo, que consiste em verificar s e a faturação
do grupo se encontra correta, e depois de confirmados os valores corretos da faturação , esta
é entregue à receção para realizar o devido fecho da conta.
Desta forma, o prin cipal papel de um organizador de eventos passa por ag endar, planear e
organizar os detalhes par a que os eventos sejam realizados de acordo com o espectá vel . Cabe
ao coordenador de eventos auxiliar na escolha do espaço indicado par a o grupo realizar o
evento, tendo em conta as características das salas, o número de pessoas e o t ipo de evento;
solicitar material audiov isua l (caso o client e assi m manifeste inte resse); fornecer serviço
F &B ; resolver eventuais problemas que surjam, antes, durante e após o evento.

Atividades realizadas
Foi no departamento de R eservas de Grupo, Eve ntos e Banquetes que o plano de estágio
incidiu durante m ais tem po e onde se d eu a oportunidade de desempenhar diversas tarefas
com o auxílio e sob a or i entação das col egas do departamento, assim, a pr imeira semana de
estágio neste departamento foi pautada, numa primeira instância, pel a observação e
assimilação das inform ações dadas sobre o funcionamento do departame nto e sobre as
tarefas a realizar dia riam ente, e post eriormente d e u-se a oportunidade reali zar as seguint es
tarefas:
Atendimento telefónico É essencial que, no atendimento de chamadas telefónicas,
a receção, reservas e gue st-service se cumpram os procedimentos básicos d escritos
no m anual de procedimentos do Hotel , uma ve z que, muitas das vezes, este é o
primeiro contacto que o cliente estabelec e co m o hotel , assim cons idera-se
importante manter uma boa pr imeira i magem . De acordo com o manual de
procedimentos int erno, as chama das são atendida s de forma cordial e sim pática em

95

Altis Grand Hotel , bom dia/tarde/noit e, fala (nome do
colaborador)
caso este fale numa língua diferente, mudar p ara a língua em que a mbos os
intervenientes consigam comunicar, após perc eber de qu e assunto se trata
encaminham-se as chamada para os colegas indicad os de forma a auxiliarem da
melhor forma o int erveniente, caso os colegas, devido a reuniões não se
o coleg a não se
e nos deixar o seu cont acto de

Responder a e-mails Outra atividade concretizada foi a resposta a algun s e-mails
sob a orientação das cole gas do departamento, ess es e-mails eram maioritariamente
referentes a follow-up às empresas que pediam or ç amentos e se most ravam
interessadas em realizar eventos no AGH.

Efetuar e confirmar reservas e bloqueios de grupo s Esta tar efa consistia em faz er o
bloqueio de quartos, que consiste em pré -reservar o número de quartos solicitado
pelo cliente, através da introdução, em sist ema, dos pedidos de reser va de grupos,
introduzindo os dados no sistema HOST . Este bloqueio pode ser real izado ta nto para
os qua rtos como para as salas do H otel, o bloqueio pode estar no sistema como
confirma esse estado. A os bloqueios de grupo insere-s e um título com o respetivo
nome do grupo e o núm ero de quartos requerido e o siste ma cria rá um n úmero de
série para esse mesmo grupo de forma a est arem todos devidamente organizados em
sistema. Assim, a em presa envia a rooming list com alguma antecedência par a o
departamento de grupos, com o núme ro de hóspedes e os seus respetivos nomes.
Desta form a, para i nserir no si stema era necessár io intr oduzir o prim eiro e úl timo
nome do hóspede, o número de acompa nhantes e o respetivo nome dos
acompanhantes, conferir pedidos especiais ( caso e xistissem), selecionar a ti pologia
de quarto de sejada e conferir os preços acorda dos e ntre o hotel e a empresa, no final,
era impressa a listagem da re serva do grupo e confirm ados se os dados se enc ontram

96

corretamente inseridos, c onferindo os nomes, o número de pessoas, a tipol ogia de
quartos e a data de check -in e de check-out .

Organização do a rquivo dos processos de reservas Todos os eventos realizados t êm
uma pasta organizada com o nome do gr upo, todos os e- mails trocados, as folhas de
serviço e t oda a docume ntação ne cessária para a confirmaç ão da reserva e/ ou dos
pormenores do evento, desde o e-mail inicial at é ao úl timo. Estas reservas são
colocadas num dos sier o u num a pasta devidamen te i dentificada em que as res ervas
serão organizadas por ordem alfabética de acordo com o apelido do cliente, após esse
processo, eram arquiv adas as past as po r data, p ara serem f acilmente encontr a das e
reformuladas caso necessário.

Visitas de inspeção Aco mpanhamento das colegas nas visitas de inspeção. As vistas
são realizadas quando um pote ncial cli ente/empresa mostra interesse e m realizar
algum tipo de evento ou pretende reservar alojam ento para um determinado grupo.
Por norma, as visitas s ão realizadas por uma profissional do departamento e
consistem num t rajeto sobre as salas exist entes ( caso o cliente esteja int eressado em
realizar algum evento nas salas), pelos restaurantes e bar e s exist entes no hot el e áreas
públicas como o gi násio, a pi scina e o Gspa . Existe quase se mpre um quarto
bloqueado pela receção para poderem ser re alizadas as visitas aos quart o s, caso o
cliente/empresa mostre interesse.

Acompanhamento dos grupos Esta taref a recaía s obre o acompanhamento do grupo
quando este já se encontrava no hotel, verificando se o mesmo se encontra bem e se
a estadia ou o evento se encontram a deco rrer se m problemas. É impor tante que o
colaborador do departamento de gr upos e o responsável pelo evento s e ma ntenham
em contacto para se r pos sível prestar o apoio e o acompanham ento necess ário par a
dar resposta o m ais ef icientemente possí vel. Nesta tarefa , a mi ssão enquanto
estagiária consistia em inspecionar os coffee-br eaks, m eia hora antes da hora previst a
da receção dos clientes, verificando se tudo o que foi requisitado e que consta na
folha de serviço está cor re to, se existe falta de a lgum item, se a c omi da está
devidamente identificada , etc.

97

Realização e distr ibuição das folhas de servi ço Com o mencionado ante riormente,
as folhas de s erviço são um documento de relevâ ncia , principalm ente quando existe
um determinado evento no H otel, nesta s f olhas consta toda a i nformação pertinente
para que todos os departamentos e respetivas s e ções esteja m i nformadas sobre o
evento e como devem proceder na g estão, orga nização e ela boração do mesmo.
Assim, uma das tarefas incumbidas passava por , com toda a informa ção trocada
através de e-mails com o cliente, elaborar uma fo lha de serviço sucinta e clara dos
serviços pret endidos, apó s o término do preenchimento da folha d e ser viço procedia -
se ao envio da mesma através de e-mail para os diversos departamentos.

Elaboração de Menus A principal t arefa desenvolvida centrou-s e na elaboração dos
Menus para o serviço de banquetes. Sempre que u m cli ente escolhi a um deter minado
menu para almoço ou jantar, que não fosse buff et , eram elaborados menus
personalizados (anexo 8) t endo em conta as es colhas f eitas pelo cli ente. O s menus
tinham de estar escritos e m português, seguida da tradução em inglês, onde estavam
descritas as entradas, o prato principal, e a sobrem esa.

Criação d e sinaléticas A existência de sinaléticas é mui to importante para um
evento e pod e ser c rucial numa apr eciação posi tiva por p arte do cliente, um a das
tarefas realizadas com al guma regularidade tratava -se d a cria ção de sinaléti cas para
os eventos, para que os cli entes, de forma independente, cons eguissem identificar
qual o caminho a percorrer e as salas onde o event o decorreria.
Concluind o:
O departamento de R eservas de Grupo, Eventos e Banquetes, foi o departa mento onde foram
exploradas m ais competências profissionais e onde foram adquiridos m ais conhecimentos
técnicos, pelo fa cto de ter sido o local onde o plano de está gio inc idiu por um período m aior.
Considera- , visto que é
através deste, à sem elhança da receção, que o cliente estabelece, muita s das vez es, o seu
primeiro contacto. O de sempenho positivo do t ra balho realizado por este departamento,
através da o rganização, g estão e comunicação de tarefas é essencial e re flete -se m uitas v ezes
na satisfação do cliente.

98

As conferências, congressos, convenções, cursos, workshops e outros tipos de eventos, têm
a particularidade de conseguirem agrup ar um número cons i derável de clien tes, desta forma,
os eventos são considerados um me io de promoção e divulgação de uma unidade hoteleira
porque a divul gação de eventos bem-sucedidos irá contribuir signif icativamente para a
notoriedade da mesma. Assim, de forma a prest ar o melhor serviço e exp eriência possível
ao cliente, o departamento come rcial de eventos é considerado um aliado do departamento
de Marketi ng, vist o que é fulcral que este s dois d epartamentos trabalhem em uní ssono par a
que a mensagem e a imagem que o hot el deseja t ransmit ir aos seus clientes seja consistente
e coerente.

3.5. Competências adquiridas no est ágio
Toda a experiência de est ágio nos diversos departa mentos possibil itou a aquisição de novas
e variadas competência s, nomeadamente na me lhoria da comunicação int erpess oal, e
permitiu que fosse possível colocar e m prática alg uns conheci m entos teóricos a dquiridos ao
longo do percurso académi co em contexto laboral.
O estágio no Hotel Alt is Grand contribuiu t anto p ara o des envolvimento profissional como
pessoal, o contacto diário com os clientes e com os profissionais dos diverso s departamentos
do Hotel permi tiram que fosse adquirido um vasto leque d e competênci as como: ética de
trabalho; autonomia; confi anç a; capacidade de organização; sentido de r e sponsabilidade;
gestão de stress; capacidade de adapta ção.
A experiência de estágio per mitiu que fosse ainda possível ter uma noç ão re al da qua ntidade
de rec ursos humanos nec essários para cada departamento e os desa fios que cada t arefa exige ,
de form a a consegui rem dar uma resposta efi caz às necessidades dos hóspe des, prova di sso
prende-se com a subcontratação d e profissionai s e xtra quando os recursos huma nos fixo s do
hotel não são suficientes.
Em t odos os departamentos abrangidos pelo plano de estágio, foi facilitado e dado o acesso
a i nformação e a documentos sempre que solicitados, na generalidade, os colaboradore s
mostraram-se s empre dis poníveis a responder a e v entuais dúvi das e a auxiliar quando eram
sentidas algumas dificuld ades na execução de t arefas.

99

A comuni cação entre os variados dep artamentos é fundamental de f orma a assegurar as
necessidades e d esejos d os clientes com vista ao alcance da satisfação dos mesmos, sendo
que as plataformas de softw are existentes permitem que exita uma comunicação eficiente e
fluída entre os diversos departamentos, a ssim, nesta ve rtente , consider a-se que for am
adquiridas algumas competências e noções tecnoló gicas básicas de C RM através da i nteração
dos sistemas HOST e Knowcross .
Foram desenvolvidas ba stantes competênci as comunicacionais através da aprendizagem
sobre o discurso a ser utlizado, não só com as equipas de trabalho, mas es s encialme nte c om
os clientes, tanto através das plataformas digitais ( e-mail s e redes sociais), como na
comunicação pres enci al com os clientes atrav és das vi sitas de inspe ção e cham adas
telefónicas.
Ao longo destes meses de es tágio houve sempr e a preocupação em manter o foco e o
empenho atrav és do cumprimento de todas as tarefas propostas, e na busca de manifestar a
opinião, apresentando sugestões de otimização quando solic itadas.

3.6. Lim itações sentidas no estágio
A diver sificação e rotação de se tores de e stági o pe rmitiu ter um conhec imento e um
envolvimento mais a brangente sobre o func ionament o do Hotel de forma ma is aprof undada,
no entanto, ressalva-se que, apesar da experiência de estágio nos departamento de House-
keeping e d e F&B , ter sido bastante enriquecedora, salient a -se a ca rência de bases,
nomeadamente, de expe riência e de conhecimento técnico, por não const are m na á rea de
formação pessoal n em na exper iência profissi onal, o que por vezes dificul tou , em parte, o
desempenho em determi nadas tarefas realizadas.
Quando foram desempenhadas t arefas no Guest-s ervice , a maior dificuldade sentida foi n a
prestação de inform a ções aos clientes, principalmente na explicação sobr e o meio de
locomoção até determinados pontos específicos da cidade de Lisboa visto que esta cid ade
não consta na á rea d e resi dência pessoal pe lo facto de não conhe cer muito bem a cidade, por
isso, foram sentidas algu mas dificuldades em fornecer algum as info rmações, r ecorrendo ao
auxílio de colegas.

100

A receção, foi sem dúvidas, a s ecção mais desafiant e de t odas elas, pois com 20 salas para
reuniões e eventos e 295 quartos, o Hotel exige do s seus colaboradores mui ta experiência e
um elevado conhecimento gera l sobre todo o fun cionamento do hotel, os profissionais de
front-office devem mos trar sempre um a postura de segurança no exercício das suas funções
e saberem trabalhar sob pressão, toda esta agitação fazia com que os colaboradore s
estivessem, na maior parte do te mpo, mui to ocupados e com pouca ma rgem de t empo para
conseguirem explicar e fazerem um acompanhamento passo a passo de cada uma das tarefa s,
e por esse motivo, por vezes, foi sentida alguma inse gurança no desempenho de algumas
tarefas por parte da estag iária.
O Departamento de Marketing e Relações Pública s foi o departamento em que houve o
anseio de permanecer mais t empo de forma a c onseguir explorar, a prender e desenvolver as
técnicas aprendidas ao lo ngo do me strado em cont exto de estágio, no entanto, o período de
permanecia no departam ento foi bastante limitador, apesar dos col abo radores se te rem
mostrado sempre acessíveis, três dias foram pouco tempo para conseguir abs orver e apr ender
tudo o que este departamento teria para acrescentar ao cr escimento pro fissional no âmbito
do Marketing em contexto Hoteleiro.
No departamento de Ev entos, a l imit ação mais s entida foi a falta d e dispo nibil idade em ter
computador i ndividual para executar as tar efas sol icitadas . Par a a r ealização das me smas era
necessário aguardar para que alguma colega se ausentasse na hora de al moço ou se para
alguma reunião de forma a poder utilizar o compu tador, ou ainda, quando algum a colega se
encontrava de folga ou de férias, de outra form a, te ria de aguard ar e de senvolver o que
conseguia em papel ou então assistir ao trabalho que colegas esti vessem a exec ut ar no
computador.
Não poder á ser deixa do de referir o surto d e C ovi d-19 , que veio i nterromper o período d e
estágio, que conduziu à exigência do abandono do local de estágio n o fin al d o m ês de ma rço,
dificultando assim , o ace ss o a alguns documentos necessários pa r a enri quecimento dos
anexos do relatório de estágio.

101

4.1. Perfil do turista chinês
No ano de 2019, de ac ordo com Travel B I by turismo de P ortugal (2 02 0), o núm ero de
população chinesa a viaj ar cor respondia a 28,3% , ainda assim, as vi agens realizadas por
turistas chineses incidiram sobretudo pelas fa i xas etárias mais jovens, nomeadamente,
27,4% deles com i dades compreendidas entre os 15 e os 24 anos de idade e 24,3% entre os
25 e 34 anos, elas que correspondem a 51,7%, m ais de metade do número de turistas chineses
a circular pe l o m undo no a no de 2019. Tem sido registado um crescent e nú mero de chineses
que manife s tam o desejo de viajar e que tomam a decisão de o fa zer, a pr oc ura e a s reservas
têm sido realizada maioritariamente online , as sim, investigar e analisar o perfil, as
tendências, as motivaçõ es e des ejos dos turistas c hineses considera -s e fulcral para a criação
de novos bens e serviços que satisfaçam as suas ne cessidades.

Tendências d o turista chinês
Apesar da extensa e pop ulosa China , é possível identificar e d estacar os pr incipais destinos
de origem da maioria d os t uristas chineses que se caracterizam pelo elevado nível da
qualidade de vida da po pulação, nomead amente: Beijing, o nordeste chinês, Shanghai, as
-
motivo forte pa
Os turist as chineses man ifestam uma cer ta tendência pelos destinos orient ais que l hes são
próximos, nomeadamente Hong Kong, Macau, Japão, Si ngapura, Républ ica da Coreia e
Tailândia, uma vez que a população chinesa manifesta um elev ado grau de aversão à
incerteza (presente nas d imensões culturais de Hofstede), pr eferem vi ajar par a l ugares que
lhes transmit am sentim entos de conforto e se gurança (Leão, 2011), ainda assim, a
experiência do ato de vi ajar tem vindo a permitir que os turistas de nacional idade chi ne sa se

102

sintam mais confortáveis e arrisquem em enveredar, cada ve z mais, para desti nos ocidentais,
nomeadamente a Europa.
Os autores Mok & DeFranco (2000) refere m que o s chineses preferem viajar em grupos ao
invés de individualm ente, na medida em qu e, ao viajarem para fora da china através de
pacotes turísticos é possí vel conseguir condições e serviços especiais junto dos hotéis.
De acordo com Latham (2011), os turistas chineses apes ar de exigente s, são leais, ge ralmente
têm altas expectativas, es pecialmente relativamente aos hotéis de l uxo e aos serviços neles
prestados, pesquis as apontam que quando têm uma boa experiência com algum produto ou
serviço, nom eadamente, com uma determinada agência de viagens, uma uni dade hoteleira
ou outro t ipo de ser viço/ pr oduto, tendem a retorn ar ao mes mo s erviço/pr oduto na próxim a
vez que regressarem ao desti no visitado.
Estudos sobre as tendên cias de consumo indicam que os turistas chine ses, na gen eralidade,
mostram-se pouco flex íveis na recetividade da gastronomia dos países visi tados,
nomeadamente, nos destinos cujas culturas sejam distintas às dos mesmos.
Grande part e das compr as que os chineses f azem durante as viagens consi ste m na compra
para a o ferta de presentes destinados a amigos, familiares, vizinhos e col egas . Apes ar de
comprarem pre ndas para eles próprios, of erecer presentes aos outros é ente ndido como um a
forma de demostrar empa tia e conside ra-se fundamental para a ma nutenção das relaçõ es
sociais.
Pesquisas revelam ainda que turistas chineses te ndem a g astar dinh eiro em p rendas e ma rcas
de luxo (Leão, 2011), qu ando a s marcas são reconhecidas no mercado, os cida dãos chine ses
tendem a v alorizá-las, u ma vez que conferem aos consumidores, valo res de segurança,
prestígio e conf i abil idade. ( Latham, 2011) O autor Le ão (2011), refere que, f requentemente,
na e s colha de um alojamento hoteleiro, pesa sobretudo, a dimensão e a imagem do lobby do
Hotel, bem como a dimensão do Hot el, preferencialmente grande, moderno e com decoração
com bom gosto.
O autor Latham (2011) f az referência a um estud o que rev ela que o critério m ais citado, na
escolha de uma agên cia de viagens por parte dos chineses, se prend e com a no toriedade da
marca, seguida da s recomendações dadas por amigos ou f amiliares . D esta forma, conside ra-

103

se relevante o i nvestimento na construção da notoriedade das marcas entre os t uristas
chineses.
Em viagem para p aíses ocidentais, os t uristas de nacionalid ade chinesa tendem a le var
consigo chá verde com r eceio d e não encontr arem este pr oduto f ora d a C hina, uma vez que
em todos os Hotel e restaurantes da China é disponibil izada água que nte e chá verde
gratuitos. (Leão, 2011)
O valor da harmonia tr az complicações no ato do compor tamento do consumidor, pois,
embora possam estar in satisfeitos com um determinado produto ou s e rviço, os chineses
tendem a não r ecl amar d e for ma a manter o ideal da harmonia , por isso, quando insatisfeito s
tendem a mudar serviço/produto. (Mok & DeFran co, 2000)
Importa referir que as autoridades chinesas, com o objetivo de travar alguns comportamentos
comuns sociais chineses, como: cuspir para o chão, falar e m voz alta, fumar em locais abertos
,
2011). As autoridades criaram um a lista com 15 r egras que os turist as chin eses dev erão de
cumprir no estrageiro a fim de respeitarem a étic a socia l dos países que visit am, de forma a
evitar potenciais conflitos cult urais.

Motivações e expectativas do tur ista chinês Teoria Push e Pu ll
Para que seja poss í vel compre end er as motivações e expect ativas dos turis tas, torna -se
necessário interpretar o modelo de Push e Pull desenvolvido por Dann (1977,1981), este
modelo fornece as linhas condutoras base para compreender as motivações que conduzem
os t uristas à tomada de d ecisão d e viaj ar (fatores push ) e da escolha de um desti no t urístico
em detrimento de outro (fatores pull ). (Dann, 198 1)
Os f atores Push prende m-se com as necessidades e mocionais, nomeadamente com os
desejos do turista, como por exe m plo, a necessidade de sair da rotina, de des c ansar, relaxa r ,
de aventu ra. P or outro lado, os f atores Pull caracterizam-se por se r os aspetos que
diferenciam um desti no em detrimento de outro, ou seja, as características própri a s e as
atrações do destino, nom eadament e, segur ança, s ol e praia, cult ura, atrações turísticas, etc.
(Botelho, 2013)

104

Desta forma, considera-se essencial que os destinos seja m capazes de de senvolver
estratégias d e M arketing que tenham em conta as m otiva çõe s Push e Pull de forma a ir ao
encontro das necessidades dos t uristas atraindo-os ao destino.
Tendo em conta a teor ia descrita, import a, no presente caso de estu do, entender as
motivações dos turist as chineses. D e acordo com o estudo de Latham (2011), os turistas
chineses esperam ser tratados com respeito e edu cação, segundo os valor es intrínsecos da
sociedade em que vivem, por i sso é espectável que esperem que lhes r espeitem e lhes
guardem
em hot éis a partir de três estrelas para cima , uma vez que estão habituados a alt os padr ões
de serviço no seu país.
Para mui tos turistas chineses, especialm ente aqueles que viajam para fora do país pela
primeira vez, os pequenos detalhes tendem a tornar -se importantes na experiência global da
viagem. Chá chinês, chin elos no quarto de hote l, c omida chinesa, profissionais que saibam
falar chinês, etc., são detalhes que marcarão, certamente, a experiência do turista. Mesmo
que alguns turistas chineses se sint am aventureiros a experimentem comida local, gr ande
parte deles apreciará usufruir uma re feição de congee ou dim sum ao pequen o-almoço. Ainda
assim, será sempre extremamente im portante tran smitir aos hóspedes aut enticidade atr avés
das características, dos costumes e dos hábit os do desti no que estão a visit ar, desta form a, e
tendo em cont a a figura ii i, a combinaç ão entre a qualidade do atendimento, das refeições,
das instalações do hotel, combinada com o respeito pelos valores cult urais chineses,
nomeadamente a preservação da da
possível fidelização do cl iente.

Figura

2 -
Model o concep tual das influên cias/ lea lda de do cliente. F ont e: Adaptado de Hoa re & Bu tcher

(20 08)

105

Apesar da Europa ser um destino bast ante ambicionado pelos turist as chine ses, uma das
principais barreiras prend e-se com o facto d e ser um destino bastant e dispendioso e de exist ir
pouca oferta de voos diretos. (Market Vision Research & Consulting Services , 2019)
Para Mok & DeFr anco (2000) grande parte das atividades turísticas sugeridas pelos pacotes
turísticos europeus a turista s chineses é d edicado a ati vidades de shopping poi s esse é um
dos fatores moti vacionais Pull com mais peso na tomada de decisão d a escolha da Europa
como destino por parte dos turistas chineses.
A Market Vision Research & C onsulting Services (2019) acredit a que ex iste uma grande
oportunidade de expans ão de turistas asiáticos para a Europa, não só para os principais
destinos turísticos da Europa Ocidenta l, c om o também, para outros destinos menos
conhecidos. Os autores consideram que o maior desafio passa pel a melhoria da
conscientização e a realização de estudos de mercado efetuados por entidades do setor
turístico relativamente ao conhecimento da s necessidades e p referências que os
consumidores possam ter sobre os re stantes desti nos da Europa e refere m ainda ser
necessário re unir esforços de forma a educar o comércio e a direcionar os consumidores
através dos media, Marketing e campanhas prom ocionais.
Os autores, P rayag et al. (2015) referem que surge , cada v ez mai s, uma vaga d e turistas
chineses jovens com ambição e desbravar a Europa Ocidental, autonomamente,
independentes de um grupo, ainda assim, não descuram dos valores e das am bições já
referidas ant eriormente, dessa for ma, quando est es procuram a loj amento esperam que a
cadeia seja r econhecida interna cionalmente e que tenha boa reputação, este fat or será
benéfico p ara cadeias mundi almente conhecidas e um desafio para c adeias hoteleiras mais
pequenas e i ndependentes, no entanto, é possível contornar essa menor vi sibi lidade atrav és
da c omunicação online dire cionadas ao mercado chinês. Outro a speto re ferido pel os autores
incide sobre a espectativa que os turistas chineses têm em que os colaboradores do
alojamento saibam f alar chinês, bem como, a existência de informa ções tur ísticas em chinês
visto que a língua continua ainda a ser uma barr eira ent r e ambos os países.
De a cordo com Mok & DeFranco (2000), s egun do as dimensões culturai s defendi das po r
Hofstede, os países asiáticos revel aram ser uma sociedade com um alto índice de dist ância
de poder, com um nív el m édio de aversão à inc erteza, com um b aixo nível de indivi dualismo;
e com nível médio de masculi nidade.

106

Do pont o de vi sta de um turista chinês, e segund o Prayag et al. (2015), a Europa é apenas
um entre os di versos destinos turísti cos possív eis, por isso, consider a-se que existe a
necessidade de criar fatores diferenciadores que aj udem a posicionar a Europa, e nest e caso
em concreto, Portugal, na tomada de decisão de e scolha dos consumidores.

4.2. Investimento Hoteleiro no mercado chinês em Portugal
Nos últimos anos assistiu-se a um exponencial crescimento turístico, aumentando assim o
número de turistas chinese s por todo o mundo, assim, os destinos têm vi st o neste nicho de
mercado uma abertura para novas oportunidades de negócio em t odos os setores,
nomeadamente no âmbito Hoteleiro.
Para Dai el al. (2017), os turistas chineses são uma fonte dinâmica do dese nvolvimento do
turismo global e contribuem si gnifi cativamente para a colaboração regional do turism o e
para o futuro desenvolvi me nto do t urismo local. Tendo em conta esta r ealidade t onar -se
necessário que exista investime nto e inovação tant o na área do turismo, como nas outras
áreas complementares, d e forma a encontrar novas sol uções que satisfaçam as necessidades
dos turistas, uma vez que e sse investimento beneficiará e aum entará a p rocura turística.
(Abranja, et al., 2019) N o entanto, importa sa lientar que s ão not órias as dif erenças culturas
e sociais entre a Chi na e a Europa, por iss o, e como referido anteriormente na revisão da
literatura, os valores culturais i nfluenciam o valor percebido pelos consumidores, todas as
sociedades se reg em pelo seu próprio s iste ma de valores, este que varia e ntre culturas e
contempla uma s érie de normas de forma a r egular o comportamento entre os i ndivíduos.
(Overby et al., 2005; Fernandes, 2017)
Assim, para capacitar os ser viços que têm o int uito de acol her tur istas chineses, a CTA
(China Tourism Academy), um inst ituto focado em questões relativas ao desenvolvimento
turístico, sob a Auto rida de Nacional de Turismo da China , reconhece com a C ertificação
, os mais diversos serviços relacionados com o setor turístico,
nomeadamente: hotéis; aeroportos; cruzeiros; estações de comboios; autocarros turíst icos;
empresas de aluguer de carr os; museus e parques, desde q ue os mesmos contemplem os
requisitos mínimos de rede i nternet WIFI ; China Union Pay (sistema de pa gamento chi nês);
China Central Television (CC TV), rede d e televis ão estatal ; website com opção de lí ngua

107

em mandar im. No caso Hoteleiro, para além dos requisitos mencionados, s ugerem que, ser á
necessário que os Hotéis disponham de uma ch aleira de água que nt e e de um pequeno -
almoço chinês.
Este certificado visa, c apacitar e promov er os s erviços e xistentes dedicados ao públi co
chinês, apresentando-lhe soluções personalizadas, seguras e cómodas quand o viajam para o
estrangeiro, melhorando a experiência do turista de forma a alc ançar a sua s a t isfação. Para
além da certificação, as entidades/ s erviços r econhecidos com este títul o, os colaboradores
das entidades re cebem ai nda consultoria e form ação, at ravés do inst ituto COTRI lí der
mundial da formação e acolhi mento de turistas em Portugal, rep resentada pela EDELUC -
facilitadora de negó cios e ntre a Europa e a China, de forma a terem as f erramentas essenciais
para gerir e receber em conformidade com as ne cessidades e expectativas d o público chinês.
O Certificado beneficiará as empresas na medida em que as mesmas
terão uma forte p rojeção e promoção onli ne através dos canais d e comunicação e redes socias
chinesas, tanto B2B ( business to business) com o B2C (business to consum er), esta
divulgação inclui newslet ters destinadas a op eradores turísticos, anual prese nça em 12
e ainda nas principais quatro feiras de turismo n a China.
São diversas as em pr esas e serviç os em todo o mundo com a c ertificação
Chinese iro. A ssim, o
, o e o são os únicos Hotéis
com c ertificação e m Portugal, no entanto, também o Freeport de
Alcochete e a Torres j oalheiros estão igualm ente certificados. Es tas certi ficações foram
atribuídas pela consultor a Edeluc , aprovados e d ivulgados pela C hina T ourism Academy
(CTA).
Acredita-se que esta c ertificação t rará uma m elhoria significativa na qualidade da
experiência turís tica dos turistas chineses e consequentem ente aumentará a sati sfação dos
mesmos.

108

Introdução
Neste capítulo apresenta-se o modelo a analisar e a metodologi a de i nvestigação usada no
estudo em causa, onde são colocadas as questões d e partida, os objetivos e as hipóteses.
Através do modelo de análise utilizado pretende -se c onhecer qual a posição dos
colaboradores pe rante a s ua i nteração com clientes de outras cultur as, sobre o conhecimento
destes perante o M anual de Proc edimentos existente, a relação dos mesmos c om o cliente
chinês e perceber ainda se os c olaboradores de mo stram interesse e m que seja desenvolvido,
a par com o Manual de P rocedimentos, diretrizes específicas pa ra acolher clientes de
nacionalidade chinesa.
A metodologia desenvolv e-se sobre três pil ares, no meadamente sobre a análise bi bliográfica,
na observação e participação direta e sobre o inquérito por questi onário.
O questi onário em causa pretende investigar a abertura e a disponi bilidade dos colaboradores
perante a aposta da s ua for mação atrav és da informação cultural, bem como , entender a
viabilidade da criação de um documento que forneça as linhas ge rais essenciais de f orma a
aumentar a seguranç a dos colaboradores no des empenho das suas funções com vi sta ao
alcance da satisfação dos clientes.
As questões abordadas n o questionário foram ela boradas tendo por b ase o conhecimento
adquirido ao longo do est ágio, nome adamente sob re a org anização interna do AGH e sobre
o funcionamento dos set ores a ele adjacentes, b em como questões relativas aos valor es
culturais chineses.
Todos os aspetos relacio nados com a per gunta de partida, metodologia utilizada, estrutura
do questionário, s eleção do público -alvo e amostra a inquirir serão aborda dos mais à frent e
no presente capítul o, assim como a recolha e análise de dados onde serão comparados
resultados e confirmadas e/ou negadas as hi póteses definidas que posteriormente sustentarão
as considerações finais da presente investigação.

109

5.1. Identificação do problema
Neste c apítulo ser ão uti lizados alguns dos conc eit os re feridos ao longo da r evisão da
literatura, bem como alg um conhecimento adquiri do ao longo do estágio no Altis Grand
Hotel, de forma a suportar as noções expostas no p resente relatório.
Foi durante o período de estágio desenvolvido no G uest-service que s urgiu a i deia de
investigar o envolvimen to cult ural dos colabora dores do AGH, bem com o, perceber o
interesse destes pelo mesmo. A cur iosidade em apr ofundar o t ema em causa aconte ceu
quando, após uma família de nacionalidade chinesa ter reali zado o check -in no hotel, um
colega do Guest-ser vice proceder ao acompanhamento da famí lia até ao quarto indi cado,
após terem sido m ostradas as área s principais do hotel e de terem sido expl icados todos os
serviços existentes, o colega despediu-se dos hóspedes, de form a cordial, e
involuntariamente, à l uz do protoc olo cult ural p ortuguês, i nicia ndo a de spedida com um
aperto de m ão, em que, segundo a descrição do colega, sentiu que os hóspedes de
nacionalidade chinesa manifestar am algum desconforto nessa interação.
O episódio relatado despert ou a curiosidade s obre o tema, m ais concret amente sobr e o
padrão e a característi cas culturais chine sas, na me dida em que , d emonstram ser um me rcado
turístico em a scensão que apresenta alguns traços culturais ba stantes di st intos dos e uropeus,
assim, o sucedido, levou à reflexão e pesquisar s obre os aspetos culturalme nte espectáveis
de determinadas culturas.
O envolvimento dos colaboradores, a ética e o cuidado com a personalização que com estes
servem o cliente, consi deram-se fator es difere nciadores determinantes do sucesso de
qualquer empr esa. Assi m, de f orma a entender o envolvi mento, a perceção e o inte resse
cultural que os colaboradores do setor hoteleiro t êm sobre as especificida des culturais dos
seus clientes, optou-se pela elaboração de um questionário, realizado com a devida
autorização, de forma a entender o interesse dos profissionais do AGH sobre a elaboraç ão
de um Manual de Proced imentos com informações pertinentes e pr áticas a ter em conta no
acolhimento e atendimento a clientes de n acionalidade chin esa. P ara Hoare & B utcher
(2008) os v alores culturais definem-se como a partil ha de cren ças sobre as quais s e esper a
que os indivíduos se comportem sob a cult ura em que se inser em, e p or esse motivo é
necessário preve r compor tamentos e prever as neces sidades dos cliente s, neste caso em

110

concreto, a clientes de na cionalidade chinesa, a fim de prestar o melhor ate ndimento
possível.
De forma a conseguir ch egar a conclusões espe cíficas sobre as questões p ostas em c ausa,
nos pontos seguintes serão definidas as perguntas de partida.

5.2. Pergunta de partida
A pergunta de partida prende-se com a per ceção so bre a necessidade da criação de um guião
(manual de procedimento s) que auxilie os cola bor adores aquando da i nteração com o públ ico
chinês e com a i nv estigação sobr e o nível de conhecimento que os m esmos possuem sobre
algumas espec ificidades culturai s existentes, neste caso em conc reto, sobre o mercado
turístico chinês, posto isto, colocam-se as seguinte s perguntas de partida:
o

o

o o que contenha
informações específicas sobre determinadas culturas, de fo rma a auxiliar os
colaboradores a pr estarem um serviço de excel ência com vista ao alc ance da

As questões de partida colocadas auxiliarão a entender a viabilidade da criação do manual
de atendimento ao cliente chinês em ambient e hoteleiro, desenvolvido no capítulo VIII.

5.3. Objetivos e hipóteses de investigação
O principal objetivo pren de-se em perceber a vi abilidade da criação de um documento capaz
de for necer informações pertinentes sobre as c aracterísticas específicas cult urais dos clientes
chineses aos profissionais da hotelaria.

111

Desta forma foram defini dos 5 objetivos:

o O1: Analisar o interesse e o investimento pessoal dos colaboradores na sua
formação profissional;
o O2: Analisar a aut oconfiança dos colabora dores quando desafiados com o
atendimento a clientes de uma cultura diferente;
o O3: Analisar a relevância do manual de procedimentos nas funções
desempenhadas pelos colaboradores;
o O4: Analisar o conhecimento dos colaboradores hoteleiros sob re os
comportamentos espectáveis de um cliente de nacionalidade chinesa.

Com base nos objetivos estabeleceram-s e as correspondentes hipóteses:

o H1: Os colaboradores i n tere ssam -se pelo enriquecim ento da sua f ormação
profissional?
o H2: A existência de um manual de conduta social /cultural irá permitir a que
os colaboradores se sintam ma is confortáveis e a p res tarem ser viço com
maior qualidade aos clie ntes de outras cul turas?
o H3: As normas culturais de conduta social deveriam de constar no Manual de
Procedimentos?
o H4: Os colaboradores cons ideram re l evant e conhecer as normas e os valores
culturais pelos quais os hóspedes chineses se rege m?
o H5: Os colabo radores demonstram i nteresse em saber, s egun do a função que
exercem, como proceder de forma a superar as expectativas dos cliente s
chineses?
o H6: Considera-se o Manual de proce dimentos existente um documento
completo?
De forma a facilitar a i nterpretação das hipóteses em causa e os objetivos a ela s a djacentes,
apresenta-se uma tabela sucint a:

112

H1: Os c olabo radores interessam-
se pelo

enriquecimen to da sua f or mação profissiona l ?

O1:
Anal i sar o interesse e o investimento

pessoal dos c olaboradores na sua formação

profissional.
H2:
A existência de u m manual de conduta

social/cultural irá permitir que os

colaboradores se sintam m ais confortáveis e

consequente mente pres tarem um s er viço d e

maior qual idade aos c lientes de outras

culturas?

O1:
Anal i sar o interesse e o investimento

pesso
al dos colaborador es na sua formação

profissional.
O2:
Anal i sar a a utoconfiança do s

colaboradores quando desaf iados com o

atendimento a clientes de uma cultura

diferente.
O3:
Analisar a relevân cia do m anual de

procedimentos nas funçõe s desempenhadas

pelos colaborado res.
O4:
Analisar o conhecimento dos

colabor
ador es hotele iros sob re os

comportamentos espe c távei s de um cliente de

nacionalidade chin esa.
H3:
As normas cult ur a is de conduta social

deveriam de c onstar no Manual de

Procedimentos?
O1:
Anal i sar o interesse e o investimento

pessoal dos c olaboradores na
sua formação

profissional.
O3:
Analisar a relevân cia do m anual de

procedimentos nas funçõe s desempenhadas

pelos colaborado res.
H4:
Os colaborador es cons ideram relevante

conhecer as nor mas e os valores culturais

pelos quais os hós pedes chine ses se r egem?
O1:
Anal i sar o interesse e o investimento

pessoal dos c olaboradores na sua formação

profissional.
O4:
Analisar o conhecimento dos

colaboradores hoteleiro s s ob re os

comportamentos espe c távei s de um cliente de

nacionalidade chin esa.
H5: Os colaboradores demo
nstram interess e

em saber, s egundo a função que ex ercem,

como p r oceder de fo rma a superar as

expectativas dos c lientes ch i neses?
O1:
Anal i sar o interesse e o investimento

pessoal dos c olaboradores na sua formação

profissional.

O4: Ana lisar o conhecimento
dos

colaboradores hoteleiro s s ob re os

comportamentos espe c távei s de um cliente de

nacionalidade chin esa.
H6: Con sidera-
se o M anual de procedi mentos

existente um docu mento comple t o ?

O1:
Anal i sar o interesse e o investimento

pessoal dos c olaboradores na sua formação

profissional.
O3:
Analisar a relevân cia do m anual de

procedimentos nas funçõe s desempenhadas

pelos colaborado res.
Tabela 5 - Hipót eses e ob jetivos da meto dologia. Fonte: Elabo ração Própr ia.

113

5.4. O questionário
O envolvim ento dos colaboradores e o cuidado co m a pe rsonalização qu e es tes prestam ao
cliente irá s er um fator d eterminante do sucesso da empresa, assim, de fo rma a en tender o
envolvimento, a perceção, o conhecimento e o i nteresse cultural que os cola bora dores do
setor hoteleiro têm sobre as diversas especificidades culturais exis tente s , bem como, a
influência que estes fatores têm no exercício d as suas funções l aborai s , foi elaborado um
questionário aos colaboradores do AGH.
Desta forma, o questionário foi di vidido em duas pa rtes :
Parte I Caracterização dos i nquiridos
Parte II Perguntas relac ionadas com as pe rguntas de partida
Foram coloc adas questõe s de caráter pessoal na P arte I, com o intuito de perceber o contexto
laboral e pessoal do colaborador, nomeadamente, questões sob re o género, idade,
habilitações literárias, a d uraç ão de tempo em que tr aba lham no g rupo Altis e o departamento
no qual trabalham.
Na Parte II pretende-se a nalisar a postura, o conhecimento e a exp eriência d os colaboradores
face ao problem a ident ificado, confirm ando ou n ão a s hipóteses e stabelecid as e os objetivos
definidos.

Recolha de dados
O AGH caracte riza-se por ser um Hotel com um a im ponente dimensão onde se espelha a
grande variedade de dep artamentos que o constitui, desta forma, par a uma me lhor gestão dos
diversos depart amentos q ue t êm à sua responsabili dade um grande volume de colabora dores,
estes a cabam por se divid ir em secções, no entanto, será im portante referir que devido à atual
pandemia Covid-19 , o Hotel viu-se obrigado a fechar portas e a maioria dos c olaboradores
entrou em layoff e outros não tiveram a oportunidade de renovar contrat os, desta forma,
devido à situação d escrita, não foi possível conseguir abordar um grande número de
colaboradores, tendo sido o tamanho da amostra muito reduzido.

114

O questionário foi real izado online , através da pl ataforma Google Forms , um a vez que é
uma ferramenta de rápido e fácil manuseamento e procede ao tratamento de dados através
de gráficos de forma instantânea.
O formulá rio aplicado preserva o anonimato dos colaboradore s para que, du rante o
preenchimento do mesmo, sentissem a li berdade de expr essar e partilhar as suas opiniões
sem receio de potên cias represálias. O questionário elaborado d estinou -se aos colaborado res
cujas funçõ es que desem penham mantêm conta cto direto com o hóspede, no meadamente ao s
colaboradores de Front-of fice (receção, gue st-servi ce ), F&B ( restaurantes, bar, banqu etes) e
Departamento Comercial (comer ci al/eventos).
O t amanho da amostra foi de 21 respostas (21%) , num universo de aproximadamente 100
colaboradores.
No capítulo seguinte, será aborda da a descrição e a aná lise dos da dos, bem c omo a relação
existente entre os objetivos definidos e as hi póteses existentes, será também realizada a
análise dos resultados de forma a ser possível alcançar as conclusões finais do estudo.

115

Introdução
No presente capítulo irão ser expostos e debatidos os resultados obtidos através do
questionário, no final do mesmo, irão ser igualme nte apresentados os principa is resultados e
conclusões que irão conf irmar ou não a viabilidade e necessidade da criaçã o d o projeto e m
causa.
6.1. Questionário On line
Parte I Caracterizaçã o dos inquiridos
Do universo de 21 respo stas obtidas atrav és do q uestionário online aos c olaboradores do
Altis Grand Hot el , no gráfico 3 verifica-se que 6 2% dos inquiridos são do sexo feminino e
os outros 38% do sexo masculino.

No gráfico 4 o bserva-se que, dos 21 inquiridos, 66% deles con ferem idades compreendidas
entre os 20 e os 29 anos, 5% entre os 30 e os 39 anos, 24 % entre os 40 e os 49 anos e os
outros 5% têm mais de 50 anos.

38%
62%
Masculino Feminino
66%
5%
24%
5%
[20-29] [30-39] [40- 49] Mais de 50
Gráfico 3 - Gé nero. Fonte: Elaboraç ão própr ia.
Gráfico 4 - Fa ixa s etárias. Font e: El aboração próp ria.

116

Relativamente ao nível de escolaridade dos inquiridos , através no grá fico 5 consegue-se
perceber que a pesar de existir uma gr ande percentage m de colaboradores c om nível de
escolaridade completa pelo ensino secundário (43%), a restante percentagem de
colaboradores (57%) possui especializa ção profissional ou escolaridade superior.

Acerca da quest ão relativa à experiência profissio nal no Grupo Altis , verifica-se no gráfico
6, que a maioria dos inquiridos, cerca de 76% o equivalente, tem uma experiência
profissional no Grupo Altis entre 1 e 5 anos, de s eguida, com uma percentagem de 9 %,
revelaram trabalhar no Grupo entre 15 e 20 anos, 5%, cor respondente a 1 inqui rido, di vulgou
que e xerc e f unções no Grupo no espaço de tempo entre 5 e 10 anos, assim com o outros 5 %
indicaram que se encontram no Grupo entre 10 e 15 anos e outros 5% trabalham há mais de
20 anos na empresa. At ravés da amostr a existente, como demostra o gráfico 6.4, ver ifi ca-se
que o Grupo Altis para além de dar abertura e oportunidades laborais a novos colabora dores,
faz também questão de preservar, esti mar e incentivar os colaboradores que exercem funções
no Gr upo há mais anos. O Hotel apresenta homogeneidade de oportunidades, pr eservando e
incentivando colaboradores antigos e dando oportunida des a no vos profissio nais.

43%
14%
29%
5%
9%
Ensino secundário (12º ano)
Curso profissional
Licenciatura
Pós-graduação
Mestrado
Nível de escolaridade
0% 20% 40% 60% 80%
[1-5]
[5-10]
[10-1 5]
[15-2 0]
[20; mais[
Anos de experiência
Gráfico 5 - Nív el de escolaridade . Fonte: Elabo ração Própria.
Gráfico 6 - Anos d e ex periência profi ssional n o grupo Altis. Fon te: E laboração próp ria .

117

Uma ve z que o presente questionário se destina principalmente a colabo radores que m antêm
contacto direto com o cliente , a úl tima questão da primeira part e deste quest ionário relativa
à caracterização dos in quiridos, prende -se em saber em quais dos d epartam entos os
inquiridos exercem as suas funções laborais, esta questão permitirá perceber se, de facto, os
inquiridos, no dese mpen ho das suas funções, m antêm contacto direto co m o hóspede. As
opções de resposta, centr avam-se em Front -offic e (que i ncluía colaboradores de rece ção,
guest-service e tritanários), F&B (colaboradores de restaurante, bar e banque tes), Comercial
outras funções não mencionadas no questionário.
Desta forma, numa amost ra de 21 respostas, ve rifica-se, no gráfico 6.5 que 10 inqui ridos
divulgaram exercer f unções laborais no Departa mento Comercial, sendo que 7 revelaram
desempenhar fun ções no s etor de Grupos e Evento s e outros 3 r evelaram pertencer ao s etor
de Reservas i ndividuais, 7 inquiridos integram o departamento de F&B , 3 i nquiridos
desempenham funções em Front-Offi ce , e ainda 1 deles no departamento de Manutenção.

Parte II Perceção do e nvolvimento cultural dos colaboradores
Após terem sido recolhidas as informações de caráter pessoal aos inquiri dos, na segunda
parte do questionário, as questões colocadas irão a uxiliar a entender o envolvimento cultural
dos colaboradores na funç ão que exercem. Considerando que o Grupo Altis rec ebe
anualmente turistas de todo o mundo, e que existe m inúmeras culturas com as m ais diversas
especificidades, será importante entender o envolvim ento cultural dos colaboradores.
48%
33%
14%
5%
Comercial F& B Fron t-office Outros
Gráfico 7 - De parta mento s. F ont e: El aboraçã o própria.

118

A primeira quest ão colo cada na segunda par te do questionário aos col ab oradores consis te
em perceber em que idi oma s os mesmos conseguem comuni car, nas opções de resposta
constavam a s hipóteses: português, inglês, espanhol, franc ês, alemão, italiano, mandarim ,
em algum outro idioma que não constasse nas opç ões apresentada s.
A comunicação caracteriza-se pel a troca de informa ção entre o s int ervenientes, assim, a
presente questão tem o intuit o de entender a comunicação verbal dos cola boradores.
No gráfico 8, v erifica-se que dos 100% dos in quiridos conseguem co municar tanto em
português como em inglês e ainda espanhol, 48 % dos inquiridos conseguem comunicar e m
francês, 10% em alemão e italiano e 5% dos inquiridos em mandarim, out ros 5% em romeno
e ainda outros 5% em japonês.

Para entender o envolvim ento dos i nquiridos e a sua postura em relaç ão ao conhecimento
informar-se sobre a c ultura e sobr e o perfil do cl iente de for ma a adaptar -se às suas
necessid 9, dos 21 inquiridos, 2 0 deles (cerca de
95%) responderam que sim, e 5%, correspondente a 1 inquirido, respondeu que não. Ainda
no seguimento da questão anterior foi solicitado aos colaboradores que tivessem em c onta a
Altis deva ser recebido de i gual forma
10, é possível ob servar que 19%
dos inquiridos consideraram que não, e 81% deles, que sim .

100%
100%
100%
48%
10%
10%
5%
5%
5%
Português
Inglês
Espanhol
Francês
Alemão
Italiano
Mandarim
Romeno
Japonês
Gráfico 8 - I diomas. Fon te: Elaboraç ão própria.

119

Altis deva s er recebido d e igual
das 19%,

Os princípios de cada cli ente devem s e r respeitados ;
temos um cli ente mu çulmano hospedado conn osco devemos te r at enção
para retirar as bebidas alcoólicas do mini bar ;
Caso o cliente seja de uma cultura di ferente, devemos fazer o possível para
tornar a sua estadia o mais confortável possível ;
Estudar culturas e formas de estar .
As diferenças cult urais e o desconhecim ento per ante certos comportamentos característicos
de uma d eterminada cultur a pod em induzir a conflitos de comunicação, assi m, de f orma a
entender s e alguma vez aconteceu algum epi só dio constrangedor entre cola boradores e
5 deles (24%) responderam a esta questão, fornece ndo as seguintes respostas:
Spa/jacuzzi só para ela, para n ão est ar

tocar em nada de me tal. Tive de o acompanhar a ele e à n amora da ao quarto
porque nem no cartão podiam tocar, para além de que queriam colocar a conta

Sim
95%
Não
5%
Sim
81%
Não
19%
Gráfico 1 0 -
Ada ptação ao client e.

Fon te: Elaboração Própria .

Gráfico 9 -
Clientes de verão s er recebid os de igu al

forma. F onte: E laboração p rópria.

120

e o responsável estava com flatulência e foi bastante desconfortável e
embaraçoso para todos os que estavam na sala ( st af f
-vindo na língua de onde era m
os hóspedes e um dia escr eve mos no idiom a de Israel e olharam par a mim

Para entender a impor tância que os colaboradores atribuem à nec essidade de conhecimento
cultural em contexto Hoteleiro f oi solicitado aos inquiridos para consi derarem, consoante a
sua concordâ

Considero ser de tamanha im portância, o conhecim ento de um colaborador
sobre outras culturas ;
Existe uma direta c orrelação entre o conhecimento de um colabora dor (sobre
outras culturas) e o serviço prestado por ele ;
Sinto-me mais preparado/a para li dar com um hóspede de outra cultura se
tiver previamente pesqui sado sobre os seus hábitos ;
Sinto-me frustrado/a quando não consigo com unicar com um cliente ;
Quando não consigo comunicar com um cliente procuro o auxílio de u m
colega ;
Antecipar as necessidades dos hóspedes, tendo e m conta o seu perfil ajud a -
me a efetuar o meu trabalho mai s eficientemente ;
As críticas e os coment ários posit ivos feitos pelos hóspedes relativamente à
qualidade do s erviço prestado suscitam em mim s entiment o de orgulho e d e
realização profissional ;
A existência de um manual de conduta ajudar -me-ia, não só a sentir-me mais
confortável com hóspedes de outras cultura s como também a prestar um
melhor serviço .
Através do gráfico 11, analisa-se que, a população inquirida, demostra concordar com todas
as questões colocadas, a ssim, as hipót eses em causa não são apenas conside ráve is, como
poderão ser também representativas da opinião g eral dos colaboradores do Hotel.

121

Das perguntas existentes, os inqui ridos reve laram tot al unanimidade relativamente: à
necessidade de pedido de auxílio aos colegas qu ando defrontados com a di ficuldade de
comunicar com um client e; sobre a ef icácia e efic iência do seu trab alho quando preveem e
antecipam as necessidades dos clientes tendo e m conta o perf il do mesmo; as críticas e
comentários positivos relativamente ao ser viço prestado suscitam nos colaboradores
sentimento de orgulho e de realizaç ão profissional.

No seguimento de entender a i mportância que os cola boradores atribuem ao conh ecimento
cultural em contexto hoteleiro, os inquiridos foram questi onados sob re o seu conhecimento
relativamente às normas de conduta socia l segundo as quais algumas cultur as devem ser
recebidas, dos 21 inquiridos, cerca de 43% ( 9 inquiridos) manifestaram ter algum
conhecimento sobre normas de conduta social de algumas culturas e cer ca de 57% (12)
revelaram ter tot al desconhecimento, gráfico 12
solicitado que i ndicassem quais as cultur as sobr e as quais r evelam conh ecimento, desses
43% apenas se obteve resposta de cerca de 3 3% (7 inquiridos) qu e responderam ter
conhecimento, nomeada mente sobre as culturas : B rasileira, Muçulmana, Chinesa e
Japonesa.

0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Discordo Totalmente Discordo Não concordo nem Discordo Concordo Concordo totalmente
Gráfico 1 1 -
Importânci a a tribuída ao conhecimento cultural em contexto hotel eiro. F onte:

Elabo ração própria .

122

-se que
indicassem onde adquirir am e sse conhecimento, as hipóteses colocad as in cid iam sobre as
internet
13, confirma-s e que
cerca de 78% do total de 9 inqui ridos revela ter adquirido conhecimento relativamente às
normas de conduta social de forma autónoma, no meadamente através da leitur a de li vros,
artigos, internet, etc., 11% (1 inquirido), at ravés de for mações e outro inquir ido revelou que
obteve essa aquisição de conhecimentos através da sua experiênci a a viajar .

Como referido inicialme nte, o objetivo do presente ques tionário prende -se em perceber a
viabilidade da criação de um documento em que constem informaçõe s de âmbito ético e
cultural, pertinentes, p ara um melhor e mais personalizado atendimento a cl ientes de outras
culturas, assi m, caso a inve stigação con firme a necessidad e da criação d este documento,
ponderou-se, inclui r estas espe cificidades cul turais no Manual de procedimentos já exist ente.
57%
43%
Sim Não
78%
0% 11%
11%
Forma autónoma Escola F ormaçõe s Outras
Gráfico 12 -
Conheciment o so bre as n ormas cul turais d e outros paí ses. Font e: E laboração pró pria.

Gráfico 1 3 - Aquisiçã o de conhecimen to. Fonte : Elaboraçã o próp ria .

123

Dessa forma, uma d as qu estões colocadas incide em perce ber qual o hábito do uso do Manual
de procedimentos do AGH existente entre os inquiridos.
Através do gráfi co 14 é possível analisar qu e ap enas 19% dos i nquiridos tem por hábito
consultar o Manual de P rocedimentos existente c omo auxílio quando surge algum tipo de
dúvida no exercí cio das suas f unções, 48% r evelam que não t êm po r hábito consultar o
Manual de Procedimentos e 33% admitem nunca t erem feito uso dele .

Para entender a relevância que os colaboradores atribuem ao Manual de Procedimentos
existente, ao interess e dos me smos pela formação cultural e à possibilidade da constatação
dos procedimentos a ter em conta no atendimento a clientes de cult uras diferentes no Manual
de procedimentos, foram aplicadas as seguintes qu estões:
O Manual de P roc edimentos existente auxilia -m e quando surg em dúvidas
sobre como efetuar algum procedimento ;
Consideraria par ticipar em f ormaç ões de f orma a ent ender as especificidade s
de cada cultura e agir em conformidade com as nor mas de c onduta social ;
O Manual de procedime ntos é uma ferrament a essencial para o b om
funcionamento de todos os departamentos do Hotel ;
Considero relevant e a existência de i nformação relativa aos procedimentos
a ter em cont a aquando da r eceção de um hóspede estrang eiro segundo a
cultura pela qual se rege ;
As normas culturais de conduta social deveria m de constar no Manual de
Procedimentos .
19%
48%
33%
Sim Não Nunca con sultei
Gráfico 1 4 - Hábitos d e consulta do manua l de pro cedimento. Fon te: Elaboraçã o própria.

124

Tendo em conta as qu estões coloc ada s e segundo com o gráfico 15, q ue contempla os
de Procedimentos existente auxilia-me qu ando surgem dúvidas sob re como efet ua r algum
consideradas e estão em concordância com a opinião dos i n quiridos.

A longa história, tradição e os valores culturais da C hina mani festam um pr ofundo impacto
no estilo de vida e nos padrões de consumo dos c idadãos chineses como indic a Fern andes
(2017), no ca pítulo l revisão da literatura, assi m, ser á ful cral que as empresas int ernacionais
tenham um conhecimento geral sobr e algumas da s normas e costumes relevant es, presentes
na soc iedade chinesa para que assim seja poss ível entender e prever comportamentos
característicos d a cultura em que s e i nserem, evit ando potenciais conflitos e antecipando
comportamentos e necessi dades.
De uma forma sucinta, e tendo e m conta a presente revisão da l iteratura, sabe -se que, de vido
ao princípio da har monia, os i ndivíduos de nacion alidade chinesa tendem a evit ar situaçõ es
de conflito, vivem numa cultur a col etivist a que preserva o seio f amili ar, cuidando e
respeitando os mai s velhos (Mok & D eFranco, 2 000). Os indivíduos c hin eses manif estam
fortes ligações com as suas t radições, cultura e religião , most rando-se empáticos nas suas
relações.
Na cultura chinesa, defe nde-
sta contenção na expressividade e na
0
2
4
6
8
10
12
Discordo totalmente
Discordo
Não concordo nem
discordo
Gráfico 1 5- Relevância do manual de proced imento s. F onte : Elabora ção própria .

125

demostração de sentimentos nesta cultura emoç ões de form a a proporcionar o equilí brio
interno e a atingir a harmonia. (Fernandes, 2017),
Um conceito fundam ent al, re gulador hier á rquico (respeitando a ordem e os níveis de
hierarquia) e das r e laçõ es interpessoais da so ciedade chinesa, intitul a -se de Mi anzi (ou
mais papéis sociais específicos, reconhecidos por outros (Hoare & Butcher, 2008), este
conceito, para além de preservar a identidade pess oal, visa respeitar a identidade do outro.
De acordo com o estilo comunicaciona l chinês , para além da comunicação verbal di reta, é
bastante comum a uti lizaçã o da comunicação não -verbal, esta que se encontr a im plícita no
sugestão, está à esp era q ue o seu interlocutor esteja altamente envolvido e t ome um papel
017). Nesta cultura, aceitar elogios de
-educaç ão, o que poderá induzir a conflitos
desnecessários devido a sentimentos de desconf orto.
Em suma, na cultura chi nesa são prezados os v alores da humildade e cort esia, assent es no
princípio da harmonia, e que p ara além deste, o comportamento social assente também no
princípio da obediência, que tem em c onta cr itérios como a hiera rquia, idade, classe social e
sabedoria.
Tendo em conta a presente informaçã o cultural chinesa, foi so licit ado aos inquiridos para
indicarem, de acordo com a sua experiência , que manifestassem concordância ou
discordância, nas seguintes questões, quando def rontado com hóspedes de nacionalidade
chinesa:
Consigo expressar-me com facilidade com o hósp ede;
O hóspede entende com facilidade a mensagem qu e lhe quero tra nsmitir;
Quando o hóspede acena de forma afirmativa com a cabeça, entendo q ue
hóspede percebeu a mensagem;
Considero que por norma, os hóspedes chineses tendem a fazer r e clamações
quando existe algum mal -entendido;
Tenho alguma dificuld ade em s aber como in teragir com hóspedes de
nacionalidade chinesa;

126

Considero importante conh e cer as nor mas e os valores cult urais pelos quais
os hóspedes chineses se regem;
Gostaria d e s aber, segun do a fun ção que exerç o, como proceder de forma a
superar as expectativas dos hós pedes chinese s.
As questões colocadas, como indica o gráfico 16, revelaram, algum desconhecimento por
parte dos inquiridos acerc a de alguns comportamentos ca racterísticos dos indivíduos de
cultura chinesa, um a ve z que, a f alta de expressiv idade de um turista chin ês poderá colidir
com a análise de um colaborador do hotel, pois, s egundo Fernandes (2017), o turista chinês
sentimentos e um a explicitação verbal demasiado frontal, o que, uma vez m ais, nos remete
-se
assim, que, um aceno afirm ativo com a cabeça, por parte de um cliente chinê s, nem sempre
poderá signific ar que o mesmo compreendeu a mensagem transmitida, mas sim que está a
tentar manter harmonia na comunicação, da m esma forma, a insatisfação sentida p elo
hóspede c hinês pelo ser viço prestado no hotel, tendo em conta o mesmo contexto, p oderá
resultar, na maioria das vezes, no abandono do Hotel ou do Grupo Hoteleiro em questão s em
que o Hotel se aperceba da i nsatisfação sentida pelo hóspede, um a vez que, os clientes
chineses, devido ao princípi o da calma e da harmonia, evitarã o proceder a reclamações.
Realça-se, no entanto, o visível in teresse dos i nquiridos relativamente à aquisição de
conhecimento sobre os valores culturais específicos chineses de forma a prestarem um
melhor serviço de acordo com a funç ão que os mesmos exercem no Hotel.

0
2
4
6
8
10
12
14
Discordo totalmente
Discordo
Não concordo nem discordo
Concordo
Concordo Totalmente
Gráfico 1 6 - Co municação c om o cliente chinês. F onte: Elaboraçã o própria.

127

6.2. Discussão de resultados
Na discussão de result ados ir ã o ser comparados o s resultados obtidos com os objeti vos e as
hipóteses estipuladas ini cialmente, indicando os principais resultados essenciais para o
estudo em causa e para a con cretização do Manual de procediment os adaptado ao
acolhimento a hóspedes de nacionalidade chines a.
Analisar-se-á a que stão de pa rtida, par a cada objetivo foram distribuídas as correspondentes
questões aplicadas no questionário (e os principais resultados obtidos) .
Questão d e partida:
É viável a criação de um Manual de procedimentos a daptad o à s normas

culturais dos hós pedes?
O1: Ana lisar o interess e e o inve
stimento

pessoal dos colabora dores na sua formação

profissional.
H1: Os c olabor adores intere ssam-
se pelo

enriquecimen to da sua formação profissiona l ?

H6: Considera-
se o Manual de proc edi mentos

existente um d ocumento comple t o ?
Os inquiridos rev elaram:
Ter por hábi to informar-se s obre o perfil do c lien te de forma a a da ptarem -
se às suas

necessidades;
Considerar impo rtante deter conhecim ento sobre ou tras culturas;

Considerar participar em formações de forma a entender as especificidades de cada

cultura e agir em c onformi dade com a s normas de conduta social;

Considerar im portante c onhecer as no rmas e os val ores cul turais pelos q uais os

hóspedes chineses se regem .

O2:
Anal isar a autoc onf iança dos

colaboradores quando desaf iados com o

atendimento
a clientes de uma cultura

diferente.
H2:
A existência de u m manual de conduta

social/cultural irá permitir que os

colaboradores s e sintam mais confortáv eis e

consequente mente pr estarem um serviço de

maior qual idade aos clientes de outras

culturas?
Os inquiridos rev elaram:
Que ao an teciparem as nece ssidades do s hóspedes, tend o em c onta o seu pe r fil, a juda -
os a efetuar o se u trabalho mai s eficientemente ;

Que a existência de um manual de conduta ajudaria a que se sentissem ma is

confortáveis com h óspede s de outras culturas e a prestar um me lhor serv iço.

O3:
Analisar a relevân cia do ma nual de

procedimentos na s funçõe s dese mpenhadas

pelos colaborado res.
H2:
A existência de u m manual de conduta

social/cultural irá permitir que os

colaboradores s e sintam mai
s confortávei s e

consequente mente pr estarem um serviço de

maior qualidade aos clientes de outras

culturas?
H3:
As normas cultur ais de conduta social

deveriam de c onstar no Manual de

Procedimentos?

128

H6: Considera-
se o Manual de proc edi mentos

existente um d oc umento compl eto?
Os inquiridos re velaram:
Não ter por hábito consultar o Manual de Procedimentos ex istente;

Que as nor mas cultu rais de conduta social deveriam de constar no Manual de

Procedimentos ;
Que a existência de um manual de conduta ajudaria a
que se se ntis sem m a is

confortáveis com h óspede s de outra s culturas e a prestar um me lho r serviço;

Considerar rele vante a existência de informaç ão relativa aos p rocedimen tos a ter em

conta aquando da receção de um hósp ede estrangeiro segundo a cultura pela
qu al se

regem.

O4:
Analisar o conhecimento dos

colaboradores sobre os comportamentos

espectáveis de um c liente de na c ionalidade

chinesa.

H4:
Os colabo radores considera m relevante

conhecer as norm as e os valores culturais

pelos quais os hós pedes ch ineses se r egem?
H5:
Os colabo radores demonstr am interesse

em saber, s egundo a f unção que ex e rcem,

como proceder de forma a superar as

expectativas dos c lientes ch ineses?
Os inquiridos re velaram:
Ter pouco conhec imento sobr e a cultura e há bitos ch ineses;
Ter a
necessidade de sa be r , segundo a fun ção que exe rcem, co mo proc eder de f orma a

superar as expecta tivas do s hósped es chineses;

Considerar im portante c onhecer as no rmas e os val ores cul turais pelos q uais os

hóspedes chineses se regem .
Tabela 6 - Princi pais resultados. Fo nte: Ela bora ção própria.
Importa referir que anteci par e compreender a difer ença irá beneficiar a comunicação verbal
e não-verbal, o autor Hall (1955) indi ca que as culturas de l ow-context se c aracterizam pela
sua comuni cação explicitamente declamada e/ou escrita, para que n ão haja a possibili dade
de uma errónea interpretaç ão por p arte dos intervenientes, desta forma, é de extrema
importância que as empresa s saibam diferenciar e identificar as culturas d e low-context e
high-context , para qu e tenham a c apaci dade de comunicar eficientemente, evitando cometer
erros que possam s er considerados ofensivos para determinadas c ulturas e causa r
desconforto nessa comunicação.
Após intensas pesquisas sobre o tema em questão e após a análise do pr esente questionário
surgiu a oportunidade de criar um pr ojeto que incide na criação de um manual de
procedimentos adaptado às necessidades culturais, neste caso em concreto, do cli ente chinês,
com o intuito de auxili a r os col aborador es numa mel hor prestação de servi ço, com mais
alojamento t urístico depende fortemente dos seus recur sos hum anos e da forma de
ja et al., 2019)

129

Os Recursos Humanos, são considerados por diversos autores, como o principa l r e curso de
uma empresa, fulcral para o desenvolvimento da mesm a, s empre
associado às políticas de qualidade pr aticadas p ela unidade, em qu e a sua eficácia depende
(Abranja et al., 2019) desta forma,
num mercado cada vez mais competitivo, torna -se necessário que todos os colaboradores
trabalhem em uníssono para um obje tivo comu m, nom eadamente para o crescimento e a
notoriedade da empresa. Tr abalhar e m pr ol dos cli entes, prestando -lhes o melhor
acolhimento possível, co nduzirá ao alcance de bons resultados.
Tendo em conta o referido no parágrafo anterior, esta V III parte do r el atór io, desti na-se à
criação de um manual de ética de procedi mentos comportamentai s , assente nos
comportamentos culturais e m ambiente hot eleiro, di recionado para o atendimento ao cli ente
chinês. Destina-s e aos pr ofissionais de todos os d epartamentos e s etores que esta be lecem
contacto direto com o cliente.
O presente manual con siste num documento que i ndica, com precisão, a postur a, o
comportamento e o di scurso que os pro fissionais deverão adotar perante os clientes , de form a
geral, e t ambém, tendo em conta o presente caso de estudo, os cuidados a adot ar para com o
cliente chinês, uma vez que a cultura chinesa apresent a algumas característ icas dí spares à
cultura ocidental. A falta de conhe cimento sobr e ela poderá r esultar em m al -entendidos entre
ambos os intervenientes.
As informações que cons tam no manual permitem que os colaboradores conheçam a postura
a adota r no atendimento ao cliente, no hotel em q ue se i nserem. O manu al, per mite tamb ém,
que seja possí vel reconhecer nos colaboradores as su as v alências comuni caci onais,
permitindo que as sug estões apresentadas no manual sejam a dapta das, não só à s
necessidades dos clientes, como também, às pe rsonalidades dos colaborador e s. Realça -se a
relevância da consulta do manual em causa no acolhimento a nov os profissionais do hotel.
Para a elaboração do manual foram tidas em conta diversas fontes de informação primária e
secundária, que seguida mente se desta cam: os r esultados obtidos através do questionário ,
analisado no capítulo anterior e toda a informação que consta na revisão bi bliográfica.

130

Assim, o prese nte manual tem o objetivo de auxili ar o tr aba lho dos colaboradores numa
melhor prestação de serviço, com m ais qualidade, de forma personalizada e adaptad a às
necessidades do c liente, uma vez que a disponi bilidade, o profis s ionali smo e a sim patia para
com os clientes, podem ser fatores d eterminantes e diferenciadores qu e posicionem uma
turístico depende fortemente dos s eus recursos humanos e da forma de atendimento ao
(Abranja et al.,2019, p. 124) , criando assim , uma relação de p roximida de entre
empatia, as experiências, que um consumidor t enha com a marca, v ão determinar as suas

Aquando do contacto com clientes de outras nacionalidades e culturas, e de acordo com os
resultados obti dos, t orna-se necessário exist ir um d ocumento capaz de fornecer informa ções
relevantes para que os pr ofissionais da hotelaria sejam capazes de executar um trabal ho de
excelência, tonando-os mais seguros e confortáv eis no exercício das suas funções laborais.
Desta fo rma, o presente pr ojeto visa o alcance d a sati sfação e o estr eitament o de rel ações,
entre profissionais e clie ntes, através de alternativas que contornem as b arreiras linguísti cas
existentes entre ambas as par tes, evitando poten ciais conflitos culturais, através da cr iação
de alternativas sim ples que consi gam torna r a exp eriênci a do turista chinês m ais autêntica,
confortável e única.
Recomenda-se a leitura do manual a todos os profissionais envolvi dos para uma ma ior
exequibilidade.

7.1. Introdução
A criação do presente manual pretende fornecer linhas condutoras ger ais e orientações sobre
o tipo de postura, d e linguagem e de comportam entos a adotar no contacto di reto com o
cliente chinês e m ambi ente hoteleiro, e ste manual que consiste numa ferra menta de consulta
para auxiliar os profissi onais da hotel aria e do t urismo no desemp enho das suas funções
laborais, para consulta de estudantes ou para interessados na á rea.

131

O referido manual contém informações básic as que foram consideradas essenciais no
acolhimento e atendimen to em a mbiente hotelei ro a todos os clientes num panora ma ge ral e
em específico, ao cliente chinês. Foi concebido a pensar no enr iquecimento formativo dos
colaboradores da hotelaria, f ornecendo -lhes as ferramentas necessár ias para a sua evolução
pessoal e profissional, p rincipalmente, p ara novos colaboradores, d ando-lhes a opo rtunidade
de ingressare m ao seu de partamento com a informação bási ca essencial, a ter em conta no
contacto com o cliente.
Os manuais de procedimentos hoteleiros fornecem informações essencia is à execução d e
tarefas de funcionamento de cada Hotel, assim, com este ma nual , pret ende-se, não só,
partilhar cost umes e valores no acolhime nto ao cliente em contexto hoteleiro, mas t ambém
incentivar à consulta dos manuais de procediment os internos.

Objetivos
De uma forma sucinta, os principais objetivos prendem -se em dar a conhecer aos
profissionais da hotelaria, princ ipalmente aos novos colaboradores, a postura e os
procedimentos corretos a adotar no contacto com o cliente .
O Manual vis a forne cer aos profissionais da hotelaria uma base t écnica de atendimento ao
cliente assente na com unicação ética que pretende transmi tir, de f orma sim ples, as
informações m ais relevantes e essenci ais a te r em conta no atendimento ao cliente, bem
como, sensibilizar pa ra a necess i dade de me lhoria e inovaçã o continuas a que o setor obrig a
a fim de se diferenciar.

Destinatário
Destina-se a todos os col aboradores Hoteleiros, particularmente a novos profissionais dos
hotéis, assim como aquel es que ambi cionem aprimorar ou consolidar competências, e que,
no exe rcício das sua s funções, estabele cem contacto direto c om o cli ente, nom e adamente os
profissionais de Front-of fice , Eventos, R estauração e Bar, uma v ez qu e se trata da lide com
clientes.

132

Âmbito
O presente Manu al contém informação const ruída com base na re vi são da literatura, na
experiência adquirida durante o tempo de estágio e no M anual de procedime ntos int erno do
Altis Grand Hotel (local da realização do estágio).

7.2. Atitudes e competências
a. Atitude
A atitude ca rateriza-se p ela maneir a de agir, pela post ura e comportament o, desta forma,
espera-se, que t odos os profissionais hoteleiros, para além das comp etências teóricas e
técnicas inerentes às suas f unções, tenh am em consideração as s eguintes qualidades e
princípios éticos, que têm como base o profissiona lismo, a polidez e a delicadeza, no
desempenho diário das suas funções:
Pontualidade: Um a das principais e esse nciais c aracterísticas a te r em conta pr ende -s e com
a pontualidade, com qualquer tipo de cliente ou se rviço, princ ipalm ente no a tendimento a
clientes ingleses, ame ricanos, alemães, suíços, escandinavos, japoneses e c hine ses, uma vez
que estes presam e consi deram a pontua lidade co mo um fator bastante im portante na sua
gestão quotidiana. Se não cumprida, a falta de pontuali dade poderá acarreta r consequências
negativas na perceção da imagem que os clientes têm do Hot el.

(Casanova & Torres, 2015)
Empatia: Ter a capacida de de se colocar no lugar do hóspede, demostrando a sensibil idade
de pensar ou agir n as mesmas circunstâncias e m relação ao problema apresentado pelo
mesmo. Est a postura empática, revela preocupação e respeito pe lo hóspede e pel a situação
na qual se encontra.
Gestão de emoções: S er capa z de gerir as emoçõe s, dom inando -as, auxiliar-lo-há a manter
uma post ura de tolerânci a e de pa ciência perante momentos de t ensão. Em momento algum
poderá ser esquecida a post ura profiss ional no atendimento a um cliente , uma ação emotiva
e não consciente poderá pôr em causa o seu pr ofissionali smo e a notoriedade do Hotel.
Perante m omentos de te nsão e d e alto nível de t rabalho mantenha -se calmo, organi z ado e

133

assertivo, a sua mi ssão incide e m proporcion ar um atendimento agradável a o cliente, mostre
delicadeza para com ele , caso não consi ga r esolve r algum a situaç ão sozinho peça auxílio à
sua equipa.
Conhecer o Hotel e os serviços a ele adja centes: O conhecimento sobr e os pr odutos e
serviços e sobr e a organiz ação e funcionamento do s departamentos que com põem a entidade
Hoteleira em que exerce f unçõe s, i rá p ermitir -lhe exe cut ar um atendimento e a colhimento
com maior confiança, qualidade e pr ecisão, um a vez que se rá c apaz de identificar as
qualidades e as limitações dos produtos e serviços existentes, dir ecionando -os às
necessidades e características do cliente. Este conh ecimento conf ere ao cliente uma imagem
de credibili dade e de segurança s obre os s erviços/ pr odutos existentes, bem como p el o
atendimento prestado.
Conhecer o staff que co mpõe o hotel: Realç a-se a r elevância de conhecer e mant er boas
relações com os colegas colaboradores dos diversos departamentos e s ecções do Hotel , a fim
de um a comunicação céle re e eficiente no atendi mento e auxílio ao cliente na resoluç ão de
problemas, uma vez que a cooperação positiva da equipa de trabalho e a celeridade no
serviço prestado conduzem a uma maior satisfação do cliente.
Proatividade e escuta ati va: Valoriza-se a autono mia e o empenho dos profissionais na sua
capacidade de previ s ão das necessidades, não só dos hóspedes, como das necessidades da
sua equipa de trab alho. Prestar aten ção ao que s e passa à sua volta pe rmite -lhe antecipar
tarefas e evi tar potencia is problemas ou conflitos. Ter uma atitude proativa e escuta ativa
revela dedicação e lealdade da sua parte, para c om o seu hotel, para com a sua e quipa de
trabalho e para com os clientes.
Celeridade e eficiência: Exis tem momentos que exi gem que v ários assuntos seja m resolvidos
num curto espaço de tem po, para isso, é essen ci al que esteja apto a reagir calmamente de
forma célere e eficiente sobre as diversas tarefas e decisões que necessitam da sua ação sobre
elas. Em qualquer uma da s funções que dese mpenhe solicita -se que as consiga desempenhar
bem e rapidamente.
Prudência: Durante o dese mpenho das suas funções vê -s e d esafiado ao longo do dia com
diversas deliberações e exigê ncias que nece ssitam da s ua célere aç ão, desta f orma, soli cita -
se que seja prudent e nas decisões que toma, es colha c om conheci mento, consciência,

134

considere as várias hi póteses re f lita e avali e a decisão antes de a tomar, c omo gara ntia de
que a opção considerada foi a mais acertada. Em caso de dificuldades delibere com a equipa,
a fim de chegarem a uma decisão con cisa.
Preocupação com o bem -estar do cliente: Pôr o hóspede em pr imeiro lug ar significa, fazer
uma boa gestão de tarefas, cumprindo t odos os deveres, sem nunca deixar o hóspede em
segundo plano. Ess a preocupação passa pelo aten dimento que consegue , n ão só ex ceder as
expectativas do cliente, como t ambém, antecipar as necess i dades do me smo, a atitude de
colocar as necessidades do hóspede em primeiro lugar e as restantes taref as para poste rior
atenção farão com que o cliente se sinta bem acolhido e especial.
Moderação dos d esejos: No meio de dive rsas ta refas a cumprir, torna -se fulcral qu e se ja
capaz de se focar no esse ncial, evitando qu e se disperse no meio das t arefas a c umprir, dest a
forma, será ben éfico que reconheça, identi fique e bali ze os próprios limite s para saber
quando chegou ao limi te das s uas capacidades, é de extrema importância, que ness e
momento seja capaz parar para organizar ideias.
Respeito e compre ensão: Enquanto profissional da hotelaria e do turism o deverá estar
preparado para receber e acolher todo o tipo de hóspedes, com personal idades di stintas,
oriundos das mais diversas culturas, r eligiões, r aças, costumes, id eias pol ít icas e morais,
dessa forma, espera-se q ue per ante a mul tiplicidade cult ural, mantenha u m comportamento
educado e cordial com respeito perante a diversidade.
Recolha pré via de i nform açõe s : Par a o auxilia r no desempenho das suas funçõe s ,
fundamentalmente no a colhiment o a hóspedes de outras nacionalidades, sugere-se a recolha
prévia de informações sobre o tipo de cliente que rece be, sobre o seu país de origem, a sua
cultura, as leis, os usos e os costumes, bem como outras informações consid eradas relevantes
a fim de uma comunicação e de um acolhime nto harmonioso.

b. Aparência
Em hotelaria, a boa aparência dos colaboradores consti tui um dos indicadore s de ética e
profissionalismo, um a vez que a imagem int egra uma parte dos serviços prestados ao cliente,
e por e sse motivo, c onsidera-se a aparência como um dos fatores det erminante s na perceção

135

da imagem que o hóspede tem sobre o hotel, pr incipalmente em funções que impliqu em
contacto direto com o cliente, um a vez que, os col aboradores que o constit uem refletem a
identidade da marca do mesmo.
the hotel staff is one of the factors that undoub tedly affects their satis faction with the
. ( et al.,2015)
Manter uma imag em profissional torna-se ful cral em qual quer empre sa, pri ncipalmente em
Hotelaria, pois a apres entação pessoal dos colaboradores constitui parte da imag em
percebida pelo cliente sobr e o Hotel, assi m, t anto o fardamento como a postura dos
profissionais deverão de estar enquadr a dos e em s intoni a com a função que exerce e com o
ambiente do Hotel em questão.
Cada identidade Hoteleira possui a sua pr ópria cultura organizacional, desta forma, par a
além das linhas condutor as que lhe s erão apresentadas neste Manu al sobre os aspetos
importantes a ter em co nta na su a ap arência en quanto profissional hotel eiro, não deverá
descurar da l e itura do Manua l de procedimentos e do código de fa rdamento intern o do seu
hotel, informando-se sobre os procedimentos a ter em conta e sobre a ima gem pretendida
para o exercício das suas funções.
Posto ist o, deverá apr esentar-se no seu departament o com a farda que consta no código de
conduta, destinada às s uas funções, esta d everá de se encontrar cuidada, limpa e engomada,
bem como, deverá de usa r, sempre, a sua plac a de i dentificação pessoal, bem visível, na zona
do peito. Para além do fardamento deverá de te r e m conta os seguintes aspetos:
Cuidados básicos: S e as suas funções in cluírem co ntacto direto com o hóspe de, como: front-
office (receção e/ou gu est-service ); dep artamento d e eventos; restauração e bar; etc., dev erá
de ter em conta os seguint es aspetos e manter uma higi ene pes soa l cuidada:
Cuidados de higiene:
Mantenha os cabelos limpos, l avados e pent e ados;
Mantenha os seus dentes t ratados e escovados;
Para além do banho r ec o me nda-se o uso de deso dorizante, no entanto opte
por cheiros suaves, evite que os desodorizantes e perfumes tenham cheiros
intensos, a fim de se manter discreto.

136

Cuidados estéticos:
Os homens deverão de se encontrar de barba feita;
Os cabelos deverão de estar penteados. Os cabelos compridos, deverão de se r
presos, a fim de não taparem o rosto;
As unhas deverão de se encontrar curtas, cuidada s e arranjadas, no caso de
usar verniz, opte por cores (claras) e íntegras, sem elementos
decorativos. Evite a utilização de cores fortes;
Se utilizada, a maquilhag em deverá ser discreta;
A bijuteria deverá de ser igual mente simples e discreta.
Caso o estab elecimento hote leiro em qu e tr abalhe, não imponha o uso de fa rda aos seus
colaboradores, opte por se m anter igua lmente apresentável e engomado, num registo de
roupa profissional, caso seja mul her, evite o uso de decotes e de saias curta s.

c. Profissionalism o
O profissionalismo está l igado à qualidade profissional e constitui, como referido
anteriormente, o principal princípio ético a ter em conta na execução das suas funções, nele
estão implícitos os conce itos de qua li dade, cuidado e tratamento personalizado .

(Wyse, 2006)
Desta forma, aliado às competências teóricas e práti cas necessárias ao cargo que exerce, dos
cuidados e atitudes a ter n o atendimento ao cliente, assentes nos princípios ét icos da polidez,
delicadeza e g enerosidade, deverá também de ma nter uma postura profissi onal, tendo em
conta as seguintes recomendações:
Mostre-se sempre disponível para auxiliar o client e;
Mantenha um a post ura simpática e positiva quando falar com o cliente,
preferencialmente de pé;
Em caso de dificuldade em comunicar com o cliente, mantenha - se pacie nte e
disponível para o auxiliar, recorrendo ao auxílio de um colega s e nec essário;
Nunca discuta com colegas na presença de clientes;

137

Seja humilde, ap renda a assumir os seus erros, ac eitando crític as e apr endendo
com os erros. Errar é hu mano, podemos aprender a f azer mais e melhor, sempre;
Não coma nem fume na sua área de t rabalho, dev erá de o f azer nas destin adas
áreas;
Tenha atençã o ao tom de voz, m a ntenha um t om de voz mode rado ao comu nicar
tanto com clientes como com colegas, evite falar muito alto;
Evite ausentar-se com frequência do seu posto de t rabal ho.
Seja cordial para com os seus clientes e par a com os seus colegas, t enha espíri to
de entreajuda, e trabalhe em equipa.

d. Comun icação com o cliente
Atente:
A comuni cação verbal estabelecida entre pr ofissi onal e cliente dev erá ser
realizada a trav és de frases simples e concisas no idioma do cliente, caso não saiba
comunicar no idioma do mesmo opte por realizar essa comunic ação na língua
universal, em inglês;

Recomenda-se que sej am evitados coment ários m enos posi tivos sobre o p aís ou
a cultura do cliente, porém , serão bem vistos com entários que vangloriem o país
e/ ou a cultura do me sm o caso detenha conhecim entos sobre os mesmos, caso
contrário, é aconselhável não tece r qual que r tipo de comentários;

I) Atendimento direto
No a tendim ento dire to ao c li ente, e xist em dois tipos de comunicação, a comunicação ve rbal
e a comunicação não-verbal, ambos são essencia is durante a inter ação com cliente. A
comunicação verb al, pode ser f alada ou escrit a e caracteriza -se pelo idi oma utilizado, pelos
argumentos, etc., por sua vez, a comunicação não -verbal relaciona-se com a postura corporal
utilizada, gestos, cumpri mentos, movimentos, etc.

138

No atendimento dir eto ao client e deverá de estar preparado para todo o tipo de que stões, por
isso, ouça atentamente o cliente, e dê respostas cél er es, claras e objetivas. D everá aind a de
ter a per ceção que existe m clientes, não só, de outras culturas, ma s também, com posturas
diferentes, por isso, será relevante ter em conta todos os pressupost os referidos
anteriormente, nomeadamente, relativamente à relevância da dete nção de conhe cimento
sobre o hotel em que trab alha e sobre os serviços que o complementam, bem como, conhecer
os colegas de outros departamentos.
Ao atender às qu estões colocadas pelos clientes deverá de te r uma pos tura profissi onal e
empática, cap az de trans mitir confiança e segurança aos client es, e semp re que possível,
tente personalizar o atendimento e os serviços de acordo com as necessida des e desejos dos
mesmos.
Desta forma, s erá importante util izar os dois t ipos d e comuni cação (verbal e não -verbal) n a
interação direta com o cliente, ser proativo e prat i car a es cuta ativa , a fim de um a
comunicação mais coerente e eficaz.
Posto isto, fora m definidas as seguintes etapas no atendimento presencial, para s erem tidas
em conta em qualque r um dos departamentos ou subsetores que est abel ecem contacto dir eto
com os clientes:
1. Preparação - Ante cipaçã o é extremamente i mport ante em hoteleir a, sej a qual for a
sua função, c e rtifique-se que os materiais, os espaços, as pessoas, etc., se encontram
organizados e preparados para o acolhimento ao clie nte;

2. Acolhimento R eceba e acolha o cliente com si mpatia e most re disponibilidade,
tenha em conta as recomendações anteriores, certifique -se que a sua apar ência, e as
suas atitudes se encontram em conformidade com o esperado;

3. Relacionamento S eja é tico e pr ofissional na gestão e criação de re la cionamento
com o cliente, seja empático com o mesmo, de forma a criar uma conexão
harmoniosa.

4. Resolução do procediment o Após o acolhim ento e do rel acionamento estabelecidos
com o cliente, desenvolva as tarefas i ncumbidas às suas funções esperadas pelo

139

cliente. C ertifique-se qu e desempenhou as suas tarefas da melhor forma e que o
cliente ficou satisfeito, m ostre-se disponível pa ra lhe ser útil no que necessitar e caso
o cliente se most re sati sfeito e o atendimento se dê por concluído, despeç a -se co m
cortesia e simpatia.

5. Acompanhamento Identifique os seus clientes, p r estando atenç ão ao que se passa
durante a sua estadia, tom ando notas de aspetos r el evantes, caso seja necess ário. Esta
ação auxiliar-lo-há a antecipar eventuais necessidades, fazendo com que o cliente se
sinta especial e não apen as mais um.

II) Cumprimentos
refletindo
(Casanova & Torres,
2015) Formal, ou menos formal, de acordo com o ambiente e com o tipo de relação existente
entre os intervenientes, o cumprimento pode rá ser através da saudação verbal ou física e faz
parte de um dos princípios elementares da boa e ducação, dessa forma, constitui um dever
social global para com todos aqueles com quem n os cruzamos .
Cumprimentar, enquant o s audação f ísica, consti tui uma das formas da comunicação n ão -
verbal tão r elevante na int eração física com clientes na hospitalida de, no entanto, é fulcral
referir que o ato de cump rimentar constitui diversas formas, como anterior mente referido, e
a forma d e cumpriment ar varia de cultura p ara cul tura, e por esse m ot ivo to rna-se essenci al
reconhecer a form a d e cumprimento de determi nadas culturas es p ecificas, uma vez que
determinados gestos e ações, por desconhecime nto, poderão result ar em choques e em
desentendimentos culturais.
Desta form a, serão abor dados os tipos de cumpr imento mais comuns a t er em conta no
atendimento ao cliente, essencialmente os cumprimentos esperados no atendim ento ao
cliente chinês:
Aperto de m ão: C umprim ento geralmente utilizado em cultur as ocidentais, ent ende -se como
um si nal de bo as-vindas e transmite a idei a de que, ao cumprim entar alguém, se exprime

140

satisfação por conhecer ou reve r alguém, no entanto evite utilizar este tipo de cumprim ent o
na interação com clientes de cultura asi át ica, nomeadamente, chineses.
Vénia: As vénias c ons tituem a forma m ais f requ ente de cumpriment o no quo tidiano asiátic o
com o interlocutor. De acordo com Cas anova & Torres (2015, p.92) o t empo da vénia deve
durar c erca de 8 segundos, 3 segundos para cu rvar , um par a a pausa e quatr o para lev antar o
corpo.

- Interação com o cliente chinês
Evite contacto físico Os chineses cultivam a distâ ncia fís ica, devido à etiqueta
chinesa, não costumam ter contacto f ísico, só o estabelec em com pess oa s pr óximas,
por isso, evite tocar nas costas ou nos braços dos clientes e cumprimentar com
abraços ou beijos. Os ap ertos de mão são pou co comuns, normalmen te só os dão se
forem apresentados, a pessoa s f or a do continente asiático, ainda assim, opte por um
aceno com a cabeça ou por uma vénia ( descrita a nteriormente) , ambos

Não toque na c abeça Tocar n a cabeça dum cliente chinês, até m esmo de uma
criança, poderá ser consi derado altamente desrespeitoso, um a vez que, em algumas
regiões chinesas, a cabeç a é considera da a parte sagrada do corpo.

Modere a efusividade Na cultura chinesa, é c o mum que as pe s s oas tenham f alt a de
expressividade, de acordo com a cultura em que s ão educados, espera -se q ue sejam
contidos na demos t ração de sentimentos e de emoções, por i sso a demostração
exacerbada de sentiment os, comum na sociedad e latina, poderá suscitar d esconforto
no cliente chinês, uma v ez qu e estes presam uma comuni cação e int eração calma e
harmoniosa.

141

Entrega de correspondência ao cliente chinês C orre s pondência, cartões, presentes,
documentos, deverão ser, sempre, entregue s com as s uas mãos, est e g esto demost ra

III) Atendimento telefónico
O atendimento via tel efone, caracteriza -se por ser um meio de comunicação direta e
constitui, muitas vezes , o primeiro contacto que os clientes estabelecem com o Hotel, e por
isso, influência a imagem que criam sobre o mesmo, assim, torna-se essencial que dura nt e o
atendimento telefónico, tenha presentes os valores básicos d a gent ileza, educação,
cordialidade e profissionalis mo no at endimento tel efónico a o cl i ente, uma vez que o sucesso
e a notoriedade do negócio podem depender da quali dade do atendimento.
devem oferecer produtos e serviços de qualidade como c ondição de per manecer no me rcado
. (Laimer et al., 2012)
Realça-se que dev erá de deter toda a i n formação nec essária sobre a cidade, o Hotel e os
serviços a ele adja centes de forma a estar devidamente preparado e assim co ntribuir para um
elevado nível de satisfação do cliente, propo rc ion ando -lhe um atendimento personalizado.
Quer exe rça funções em f ront-office (receção/ G uest-service ), restaurante, departam ento de
eventos, etc., deverá de ter em conta as seguintes indica çõ es de forma a p rest a r um
atendimento telefónico ef icaz e de qualidade para que transmita uma primei ra impressão de
excelência sobre o Hotel no qual exerce f unções:
Seja profissional É importante que mant enha a f ormalidade no at endim ento
telefónico, tenha em atenção que está a representar a sua entidade emp regadora, e a
falta de cuidado com o tom e com a linguagem poderão conduzir a uma má
apreciação da im agem que o cliente t em do H otel, por iss o, opte por utilizar
vocabulário polido e formal .

Seja organizado e eficiente Estas característica s auxilia r-lho-ão a responder com
celeridade, prontidão e exatidão às solic itaç ões do cliente.

142

Tenha atenção à post ura Demostre um a postura disponível e moti vada a auxiliar o
cliente. Ap esar de no at endimento telefónico a voz ser o pont o de d estaque, uma
postura correta permitir -lhe-á um posicionamen to da voz mais seguro, claro e
explícito. Evite estar r ecostado e demasi ado confortável durante o atendimento
telefónico, a su a postura relaxada senti r-se-á no seu tom, e post ura vocal,
nomeadamente o sorriso, uma vez que a entonaç ã o da voz e o sorriso são facilmente
percebidos pelo interlocutor do outro l ado da l inha .

Seja cordial Mostre disponibili dade e satisfação durante o atendimento da
chamada, m ostre empatia pelo cliente, envolvendo -se em auxiliá-lo na resolução de
eventuais problemas e esclarecim ent o de dúvidas.

Articule bem as p alavr as e atente ao tom de voz Uma boa comunic ação result a
numa maior satis fação, por esse motivo, garanta que a m ensagem que transmi te é
clara e percetível, evite f alar m uito depressa. Uti lize um t om de voz ad equado, não
sussurre, opte por projeta r a voz, sem gritar, f a le n um tom cordial, sorrir aj udar -lho-
á a transmitir um discurso s impático e agradável .

Tire notas das infor mações no decorrer da chamada v á ti rando not as das
informações relevantes e dos pontos -chave que estão a ser fornecidos, a
probabilidade de s e esquecer de alguma in formação após a chamada é elevada, por
isso garanta que detém toda a informação que o interlocut or lhe pass ou, a fi m de lhe
facilitar o trabalho.
Para além das considerações éticas acima referidas, deverá também de t er em atenção a
seguinte sequência d e regras básicas no atendi m ento t elefónico e os correspondentes
possíveis argumentos:
1. Caso se encontre a atend er um cli ente presen cialmente, questione se pode atender o
telefone;

2. Atenda e saúd e em língua portuguesa, mude p ara a l íngua do interlocutor (caso a
saiba) após a resposta do mesmo;

143

3. Identifique o Hotel e em s eguida identifique -se, dizendo o seu nome:
Nome do Hotel / Saudação / Nome do colaborador.

4. Questione com quem se encontra a falar;

5. Escute atentamente e demostre interesse e disponibi lidade para auxiliar o
interlocutor:

6. Preste auxílio e dê a informação pretendida ao cliente .

6.1. Caso a c hamada se d estine a outro departamento, i nforme o cl i ente que i r á transferir
a chamada para o departamento indicado:

7. Certifique-se e confirme todas as inf ormaç õ es s olicitadas pelo cli ente de forma a
garantir que foram compreendidas por ambas as partes;

8. Agradeça e de seguida, despeça-se:

9. Não desligue a chamada ant e s do cliente.

IV) Atendimento digital via e-mail
O e-mail constitui um dos mais relevantes meios de comunicação digital no atendimento e
acolhimento ao cliente, por esse mot ivo, torna-se essencial que seja capaz de compor e-mails
claros e obj etivos de forma a causar boa imag em do Hotel e dos p rofissionais que o compõem
perante os clientes, uma vez que através das pl ataforma s digit ais se cons egue estabelecer
uma relação mais estreita com o cliente indo ao encontro da satisfação das suas necessidades.

144

meeting their (Khan, & Siddi qui, 2013)
Sendo um a das maiores e mais poder osa s f e r ramentas de comunica ção digita l no âmbi to
comercial, principalm ente no p anorama atual da pandemia COVID-19 em que o digita l se
mantém ainda mais ati vo no quotidiano, o e-mail terá de s er elabo rado de forma profissional,
e por isso, deverã o de se r tidos e m conta os s egui ntes pontos no momento d e redigir e-mails
para clientes:
Endereço de e-mail utilize sempre o e -mail co rporativo para contacta r e
responder a e- mails , não utili ze o seu e- mail pessoa l, é essencial manter
sempre o profissionalismo.

Argumentação e vocabulário cuidados um e-mai l corretamente redigido,
com a ausência de erros ortográficos e gramaticai s, re vela e profissionalis mo
sobre os profissionais que compõe o Hotel e conse quentemente sobre o Hot el
em causa. Nunca se esqu eça que enqu anto profissional está em representaçã o
do Hotel e que os e-mails trocados c om os cli entes são uma representação da
comunicação oficial da sua entidade empregadora.

Seja sucinto Para além dos cuidados gramaticais a ter em conta, deverá
ainda de manter o conteúdo do e-mail si mples, obj etivo e sucinto. Evite
parágrafos extensos, tente captar à atenção do leit or, procure utilizar fr ases
curtas, mas concisas.

Organize a correspondência De forma a manter uma comunic ação
organizada e para qu e n ão fiquem e-mails e assunt os pendentes, sugere -se
que abra e responda aos e-mails por ord em, do ma is antigo para o mai s
recente.

Responda sempre Nun ca deixe nenhum e-mail por responder, a falta de
resposta a um cl iente acarretará uma imagem negativa sobre o Hotel e sobre
serviço prestado pelo mesmo.

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