Entwicklung eines Konzepts zur Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001

Liedtke, Patrick; Feuersenger, Hannes; Arndt, Hans-Knud Article — Published Version Entwicklung eines Konzepts zur Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001 HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik Provided in Cooperation with: Springer Nature Suggested Citation: Liedtke, Patrick; Feuersenger, Hannes; Arndt, Hans-Knud (2021) : Entwicklung eines Konzepts zur Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001, HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, ISSN 2198-2775, Springer Fachmedien Wiesbaden, Wiesbaden, Vol. 59, Iss. 4, pp. 1117-1130, https://doi.org/10.1365/s40702-021-00809-w This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/287696 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ SPEKTRUM https://doi.org/10.1365/s40702-021-00809-w HMD (2022) 59:1117–1130 Entwicklung eines Konzepts zur Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001 Patrick Liedtke · Hannes Feuersenger · Hans-Knud Arndt Eingegangen: 12. Juli 2021 / Angenommen: 5. November 2021 / Online publiziert: 1. Dezember 2021 © Der/die Autor(en) 2021 Zusammenfassung Um wettbewerbsfähig zu bleiben, streben viele Organisationen eine kontinuierliche Verbesserung mithilfe eines Qualitätsmanagementsystems an. Die Zertifizierung spielt dabei zunehmend eine größere Rolle. Für den Bereich der Qualitätsmanagementsysteme besteht die Möglichkeit, sich nach der DIN EN ISO 9001 zertifizieren zu lassen. Um die Zertifizierung zu erreichen, muss eine sogenannte Managementbewertung durch die oberste Leitung vorgenommen werden, in der die relevanten Bereiche der Organisation evaluiert werden. Ziel ist es, Verbesserungspotenziale rechtzeitig zu erkennen und Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Das Vorhaben birgt Schwierigkeiten, da es verschiedene Vorlagen und Definitionen gibt, welche unterschiedliche Inhalte und Ziele aufweisen. Dadurch ist oftmals unklar, welche Aspekte innerhalb der Managementbewertung beziehungsweise zu welchen Detaillierungsgrad diese abgebildet werden sollen. Aus diesem Grund stellt dieser Beitrag ein Konzept vor, um die Managementbewertung einheitlich und normgerecht abzubilden. Das Konzept soll Organisationen eine Hilfestellung für die Erstellung der Managementbewertung bieten. Dabei wurde für die Evaluation eine Befragung in einem mittelständischen Unternehmen durchgeführt. Schlüsselwörter Managementbewertung · Qualitätsmanagementsysteme · DIN EN ISO 9001 · Qualitätsmanagement · Qualität Patrick Liedtke () · Hannes Feuersenger · Hans-Knud Arndt Fakultät für Informatik, Arbeitsgruppe Wirtschaftsinformatik – Managementinformationssysteme, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Universitätsplatz 2, 39106 Magdeburg, Deutschland E-Mail: patr[email protected] Hannes Feuersenger E-Mail: hannes.feue[email protected] Hans-Knud Arndt E-Mail: hans-knud.[email protected].uni-magdeburg.de K 1118 P. Liedtke et al. Development of a concept for management review according to DIN EN ISO 9001 Abstract To stay competitive, many organizations strive for continuous improvement with the help of a quality management system. Certification is playing an increasingly important role in this process. In the area of quality management systems, it is possible to be certified in accordance with DIN EN ISO 9001. To achieve certification, a so-called management assessment must be carried out by the top management, in which the relevant areas of the organization are evaluated. The aim is to identify potential for improvement in good time and to initiate corrective measures. Such an endeavor is difficult because there are various templates and definitions, which have different contents and objectives. Thus, it is often unclear which aspects should be mapped within the management review or to which level of detail. For this reason, this paper presents a concept to map the management evaluation in a uniform and standard-compliant way. The concept is intended to provide organizations with assistance in the preparation of management reviews. For the evaluation, interviews were conducted in a medium-sized company. Keywords Management review · Quality management systems · DIN EN ISO 9001 · Quality management · Quality 1 Einleitung Egal ob bei Produkten, Dienstleistungen, Prozessen – Qualität, also der „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts (...) Anforderungen (...) erfüllt“ (DIN 2015a, Abschn. 3.6.2), ist einer der zentralen Leistungsparameter und sollte zu jeder Zeit berücksichtigt und gesteigert werden. Um die kontinuierliche Steigerung der Qualität zu gewährleisten, wurde das Konzept des Qualitätsmanagements eingeführt. Neben dem Festlegen der Qualitätspolitik und der -ziele gehören die Qualitätsplanung, -steuerung, -sicherung und -verbesserung zu den zentralen Aufgaben des Qualitätsmanagements (DIN 2015a, Abschn. 3.3.4). Wie in der Praxis jedoch zu erkennen ist, wird die oberste Leitung einer Organisation oftmals unzureichend in die Geschehnisse des Qualitätsmanagements einbezogen (Harmeier 2017, S. 1). Aus diesem Grund fordert die DIN EN ISO 9001 (DIN 2015b, Abschn. 9.3) die verpflichtende Erstellung einer Managementbewertung. In der Praxis lässt sich schnell erkennen, dass die Erstellung einer solchen Bewertung eine Herausforderung darstellt: Während die Literatur auf der einen Seite von einem frei gestaltbaren Verfahren spricht, in dem die Geschäftsleitung die Themen einer Managementbewertung festlegt (Harmeier 2017, S. 8), existieren andererseits eine Vielzahl an Unsicherheiten über die zu betrachtenden Bewertungskriterien. Dem zugrunde liegt die ledigliche Nennung von Bewertungsaspekten ohne weitere Erläuterungen innerhalb der Norm. Die häufig unzureichende Einbindung der obersten Leitung zeigt sich auch daran, dass darauf hingewiesen wird, dass die Aufgabe nicht delegiert werden darf (Schulze 2021). Ein weiterer Grund für die K Entwicklung eines Konzepts zur Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001 1119 existierenden Probleme in der Unternehmenspraxis ist das Fehlen eines einheitlichen Verfahrens und einer einheitlichen Vorlage für die Managementbewertung. Aus diesem Grund beschreibt dieser Beitrag ein allgemeingültiges Konzept, welches alle Normanforderungen abbildet und die Geschäftsleitung bei der Managementbewertung unterstützen soll. Dafür werden zunächst bisherige Ansätze zur Unterstützung der Managementbewertung untersucht. Die Stärken der bisherigen Ansätze fließen daraufhin konsolidiert in das neu entwickelte Konzept ein, während die Schwächen eliminiert wurden. Anhand des soeben skizzierten Forschungsprozesses ergeben sich die folgenden Forschungsfragen, die im Rahmen dieses Beitrags geklärt werden: FF1: Welche bisherigen Ansätze existieren zur Unterstützung der Managementbewertung und worin liegen dabei die Stärken und Schwächen? FF2: Welche Anforderungen muss ein allgemeingültiges Konzept erfüllen, das Unternehmen zur eigenständigen und ganzheitlichen Durchführung einer Managementbewertung nach der DIN EN ISO 9001 befähigt? Im nachfolgenden Kapitel erfolgt eine detaillierte Vorstellung des Forschungsprozesses. Das dritte Kapitel betrachtet den aktuellen Stand zur Managementbewertung und beinhaltet verschiedene Ansätze und Vorlagen im Vergleich, was die Forschungsfrage FF1 klärt. Nach der kritischen Bewertung des aktuellen Standes wird ein Konzept zur Managementbewertung im Kap. 4 vorgestellt, welches auf die Forschungsfrage FF2 eingeht. Eine Evaluation des Konzepts erfolgt im Kap. 5 anhand einer Fallstudie. Die wichtigsten Erkenntnisse und einen Ausblick auf weitere Forschungsarbeiten werden abschließend im sechsten Kapitel gegeben. 2 Forschungsprozess Der verwendete Forschungsprozess orientiert sich an den Phasen Praxisbeobachtung und -analyse, Theoretische Arbeit, Empirische Arbeit und Ergebnisdarstellung. Dabei ergibt sich aus einem Problem, welches im Rahmen einer Analyse der Unternehmenspraxis identifiziert wurde, eine Forschungsfrage (Meyen et al. 2019. S. 48ff.). Um einen Bezug zur Forschungsfrage herzustellen, erfolgt eine Analyse und Beschreibung der Theorie (Mayring 2014, S. 10f.), wobei zusätzlich ein Forschungsdesign gewählt werden muss, welches zur Forschungsfrage passt (Ritschl et al. 2016, S. 10). Für die empirische Arbeit ist eine Datengrundlage notwendig, bestehend aus Dokumenten, Personenbefragungen und Situationen (Mayring 2014, S. 12). Die letzte Phase ist die Auswertung der Ergebnisse sowie eine Betrachtung dieser im Zusammenhang mit der Theorie und deren Weiterentwicklung (Ritschl et al. 2016, S. 10). Die genannten Schritte werden in Abb. 1auf die hier vorgestellte Forschung angewendet. Den Startpunkt stellt die im Rahmen der Praxisanalyse herausgekommene Beobachtung dar: Bei der Erstellung einer Managementbewertung treten in der Praxis häufig Unsicherheiten auf, da die Eingaben für die ManagementbewerK 1120 P. Liedtke et al. Praxisbeobachtung und -analyse: Praxisprobleme bei Erstellung Managementbewertung Theoretische Arbeit: Literaturrecherche und State-of-theArt-Analyse Empirische Arbeit: Konzepterstellung und Fallstudie Ergebnisdarstellung: Feedback Experteninterviews Forschungsdesign: Mischung aus explorativen, beschreibenden sowie kausalen Design Forschungsmethoden: Interviews, Inhaltsanalysen Forschungsergebnisse anhand von Kriterien: Vorund Nachteile, Verbesserungsvorschläge, Nachvollziehbarkeit Forschungsfrage: Welche Anforderungen muss ein allgemeingültiges Konzept erfüllen, das Unternehmen zur eigenständigen und ganzheitlichen Durchführung einer Managementbewertung nach der DIN EN ISO 9001 befähigt? Abb. 1 Forschungsprozess tung zwar festgelegt sind, aber weiterführende Informationen fehlen. Daraus ergibt sich die bereits beschriebene Forschungsfrage. Im nächsten Schritt folgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Forschungsgebiet durch eine Untersuchung von existierenden Vorlagen zur Managementbewertung. Diese Untersuchung bildet die Grundlage für die Entwicklung des Konzeptes für die Managementbewertung. Da neue Ansätze formuliert, bestehende Ansätze beschrieben werden sowie ein Konzept entwickelt wird, kann das Forschungsdesign gemäß der Definition von Mayring (2014) als Mischung von explorativen, beschreibenden sowie kausalen Design aufgefasst werden. Die Entwicklung des Konzepts sowie eine anknüpfende Fallstudie werden der Phase der empirischen Arbeit zugeordnet, wobei als Forschungsmethoden Interviews und Inhaltsanalysen zum Einsatz kommen. Die abschließende Ergebnisdarstellung stellt das Feedback aus den Experteninterviews dar, wobei dieses anhand verschiedener Kriterien bestimmt wird. 3 Ansätze und Vorlagen der Managementbewertung Um die untersuchten Vorlagen zu evaluieren, werden Kriterien anhand von Fragestellungen definiert: Konformität zur Norm: Werden die Inhalte der Managementbewertung nach der DIN EN ISO 9001 in der Vorlage abgebildet? K Entwicklung eines Konzepts zur Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001 1121 Übersichtlichkeit: Besitzt die Vorlage einen logischen Aufbau? Nachvollziehbarkeit: Sind die Inhalte und mögliche Hilfestellungen verständlich? Nutzbarkeit: Ist eine Nutzung der Vorlage ohne zusätzliche Dokumente oder Hilfsmittel möglich? Die folgende Bewertung und damit die Definition der Kriterien erfolgte nach gemeinsamer Einschätzung innerhalb eines Gremiums aus Experten der Praxis und der Forschung. Hierzu gehörte ein wissenschaftlicher Mitarbeitender aus dem Bereich Qualitätsmanagement sowie aus der Praxis ein Qualitätsmanagementbeauftragter, ein Projektleitender im Qualitätsmanagement sowie die Person, die für die Konzeptentwicklung verantwortlich ist. Ziel war es hierdurch, die Subjektivität der Entscheidung zu reduzieren, indem verschiedene Rollen und Perspektiven bei der Bewertung abgedeckt wurden. Das Kriterium zur Konformität der Norm wurde gewählt, weil nur hierdurch sichergestellt werden kann, dass das gesamte Managementsystem kontinuierlich bewertet wird. Die weiteren genannten Kriterien Übersichtlichkeit, Nachvollziehbarkeit und Nutzbarkeit versuchen die Belange der Anwender in die Evaluation einzubeziehen. Da der Anwender oftmals begrenzte zeitliche Ressourcen besitzt, um eine Managementbewertung anzufertigen, sollen die Inhalte der Vorlagen verständlich und vor allem übersichtlich dargestellt werden. Ebenfalls muss eine Vorlage bereits vollumfänglich nutzbar sein, da eine Anpassung sowie eine weitere Recherche zusätzlicher Dokumente und Hilfsmittel den Prozess verlängern würde. Anhand der genannten Kriterien kann eine differenzierte Beurteilung, sowohl aus der Anwendersicht als auch aus der Perspektive der Norm heraus, erfolgen. Die vorgenommene Evaluation soll dazu dienen, geeignete Eigenschaften für das neue Konzept zu identifizieren. Bei der Auswahl der betrachteten Vorlagen wurden Vorlagen unterschiedlichster Organisationen eingebunden. So wurden Vorlagen von Zertifizierern, spezialisierten Unternehmen und branchenspezifische Vorlagen berücksichtigt und bewertet. Demgegenüber stehen Ausschlusskriterien, welche genutzt wurden, um zu entscheiden, dass Vorlagen nicht betrachtet werden: Automatisierte Vorlagen (Gefahr: das Dokument wird nicht nochmal angeschaut oder das Unternehmen muss eine neue Software dafür nutzen) Vorlagen, die lediglich ein Abbild der Norm darstellen Vorlagen, die nicht dem aktuellen Stand der DIN EN ISO 9001 von 2015 entsprechen Insgesamt wurden fünf verschiedene Vorlagen betrachtet. Die Vorlage von Rohde Beratungen (Rohde 2016) ist sehr ausführlich gestaltet und deckt daher viele der Kriterien ab, sodass diese in der Praxis genutzt werden kann. Lediglich weitere Inhalte, die in der DIN EN ISO 9001 genannt werden, müssen normgerecht ergänzt werden. Durch eine Einleitung, eine Zusammenfassung und die Unterteilung der Vorlage ist diese sowohl übersichtlich als auch nachvollziehbar. In dem vorgeschlagenen Protokoll der ORGAimprove GmbH (2016)werdeneine vereinfachte Bewertung vorgenommen sowie die daraus resultierenden und einzuleitenden Maßnahmen aufgelistet, wobei eine Beschreibung separat vorgenommen werden kann. Die Bewertung erfolgt auf Grundlage eines Farbsystems, welches poK 1122 P. Liedtke et al. Tab. 1 Vergleich der Vorlagen nach den Kriterien Kriterium Rohde Beratungen ORGAimprove GmbH TÜV Rheinland Selbstbewertung Ambulanter Pflegebereich Konformität zur Norm ––++– Übersichtlichkeit + – – – + Nachvollziehbarkeit + – + + – Nutzbarkeit + – – – – sitiv hervorzuheben ist. Aufgrund der vereinfachten Darstellung existiert für alle genannten Kriterien jedoch ein gewisses Optimierungspotenzial. Der TÜV Rheinland stellt eine Dokumentation mit vier Arbeitshilfen (Thomann 2021;Harmeier2017) zur Verfügung und erfüllt damit die Maßgabe einer ausreichenden Dokumentation. Zu den Arbeitshilfen gehören eine Verfahrensanweisung, ein Managementbewertungsraster, ein Maßnahmenplan sowie ein Managementbewertungsprotokoll. Aufgrund der verschiedenen Dokumente entsteht ein erhöhter Verwaltungsaufwand, welcher die Übersichtlichkeit und die Nutzbarkeit einschränkt. Seitens der Normung existiert als Arbeitshilfe die Selbstbewertung, verankert in der DIN EN ISO 9004 (DIN 2018). Um Stärken und Schwächen innerhalb der Organisation zu identifizieren, werden Selbstbewertungen genutzt (DIN 2018, Abschn. 10.6). Dabei erfolgt eine Evaluierung über die relevanten Themen anhand von Reifegraden, wobei diese Form nur als Vorbereitung für die Managementbewertung dient, welches die Nutzbarkeit als Vorlage dieser einschränkt. Die relevanten Themen bilden die Unterabschnitte der DIN EN ISO 9004 und können organisationsspezifisch angepasst werden (DIN 2018, Abschn. A.3). Eine weitere Vorlage, die im ambulanten Pflegebereich genutzt werden kann (Schmidt 2010, S. 131), schlägt keine Gliederung der Managementbewertung vor, sondern listet Eingaben für diese auf. Zudem wird dabei erwähnt, dass bei dieser Bewertung die Balanced Scorecard als zusätzliches Bewertungsinstrument genutzt werden kann (Schmidt 2010, S. 131). Die Auflistung der Eingaben stellt lediglich einen Teil der in der Norm geforderten Themen dar, sodass die Kriterien der Konformität, der Nachvollziehbarkeit sowie der Nutzbarkeit nicht vollständig erfüllt werden. Eine Gesamtbewertung der Vorlagen ist in der Tab. 1ersichtlich. Da keine der Vorlagen gänzlich den Kriterien widerspricht, wurde eine Bewertung anhand von „+“ und „–“ vergeben. Dabei bedeutet „+“ bei der Konformität der Norm, dass alle Normaspekte abgebildet werden und „–“, dass Aspekte der Norm fehlen. Bei der Übersichtlichkeit steht „+“ dafür, dass die Vorlage übersichtlich und logisch aufgebaut ist, und „–“, dass es übersichtlich ist, aber trotzdem Verbesserungspotenzial existiert. Die Nachvollziehbarkeit wird mit „+“ bewertet, wenn die Inhalte und Hilfestellungen zum Verständnis des Themas dienen, und mit „–“, sofern die Inhalte verständlich sind, aber keine weiteren Hilfestellungen bieten. Das Kriterium der Nutzbarkeit wird dadurch unterschieden, ob eine Vorlage mit minimaler Anpassung einsetzbar ist („+“) oder es einer größeren Anpassung bedarf beziehungsweise diese nur als Vorbereitung oder Übersicht dienen kann („–“). In der Tabelle ist erkennbar, dass keine der untersuchten Vorlagen vollumfänglich die Kriterien erfüllen. StärK Entwicklung eines Konzepts zur Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001 1123 ken und Schwächen konnten somit anhand der Bewertung identifiziert werden. Das bedeutet, dass eine vollumfängliche Lösung konzipiert werden muss, welche alle genannten Kriterien vereint. 4 Konzept zur Managementbewertung Das entwickelte Konzept der Managementbewertung orientiert sich an den in der DIN EN ISO 9001 genannten Themen und ist dementsprechend aufgebaut. Die Limitierung des Konzepts auf die genannte Norm erfolgt, da die Managementbewertung innerhalb der genannten Norm gefordert wird. Für alle Teilbereiche des Konzeptes wurde ein Bewertungssystem basierend auf der Vorlage der ORGAimprove GmbH (2016) eingeführt. Dieses orientiert sich an den Farben einer Ampel und gibt der Organisation ein schnelles visuelles Feedback, ob Handlungsbedarf besteht. Dabei bedeutet Grün, dass alles im Plan ist und somit keine Maßnahmen notwendig sind. Eine Verfolgung sowie gegebenenfalls Maßnahmen sind bei Gelb notwendig, während bei Rot definitiv Maßnahmen veranlasst werden müssen. Die ergänzende Farbe Blau bedeutet, dass die Betrachtung nicht relevant ist und somit keine Maßnahmen notwendig sind. Dieses Ampelsystem wird sowohl für die einzelnen Themen, aber auch in allen Unterthemen verwendet. Dabei kann die Farbe Blau nicht für die übergeordneten Themen aus der DIN EN ISO 9001 (DIN 2015b) verwendet werden, da diese in der Norm gefordert werden und somit für alle Organisationen relevant sind. Bevor im folgenden Abschnitt eine Kurzfassung der Beschreibung des Konzeptes anhand der einzelnen Aspekte1erfolgt, stellt die Abb. 2einen Überblick über das Konzept der Managementbewertung dar, in dem alle Aspekte kurz beschrieben werden. In der Norm DIN EN ISO 9001 wird als erster Aspekt Status von Maßnahmen vorheriger Managementbewertungen (1.) genannt, wobei eine Auflistung der Maßnahmen erfolgen soll. Diese Auflistung kann sich am Maßnahmenplan des TÜV Rheinlands (Thomann 2021) orientieren, wobei eine Unterteilung nach abgeschlossenen und offenen Maßnahmen vorgenommen werden kann. Eine Dokumentation über Besprechungen zu den Maßnahmen wird vorgeschlagen, um festzustellen, ob weitere Maßnahmen notwendig sind. Ein weiteres Thema der Managementbewertung sind die Veränderungen bei internen und externen Themen, die das Qualitätsmanagementsystem betreffen (2.). Beispiele für diese Themen werden in der DIN EN ISO 9004 (DIN 2018, Abschn. 5.3) benannt, welche für dieses Konzept erweiterbar sind. Die Idee dabei ist, in der Managementbewertung pro Thema auszusagen, ob es Veränderungen gibt und ob es Einfluss auf die Bereiche nimmt. Daran lässt sich mittels des Ampelsystems festlegen, ob Maßnahmen für die jeweiligen Themen notwendig sind. Die Tab. 2 veranschaulicht eine mögliche Vorlage für die Abbildung von externen Themen. 1Für eine ausführlichere Beschreibung sowie Vorlagen für das Konzept der Managementbewertung siehe Onlinematerial 1. K 1124 P. Liedtke et al. Managementbewertung 1. Status von Maßnahmen vorheriger Managementbewertungen •Betrachtung von abgeschlossenen und offenen Maßnahmen •Dokumentation über die Besprechung von Maßnahmen 9. Leistung von externen Anbietern •Lieferantenbewertungen, Bewertung externer Dienstleistungen sowie externer Mitarbeiter 7. Ergebnisse von Überwachungen und Messungen •Pro Geschäftsbereich Überwachungen und Messungen dokumentieren sowie evaluieren 13. Aufgaben •Dokumentation und Einteilung regelmäßiger Aufgaben 12. Möglichkeiten zur Verbesserung •Ideen und Verbesserungsvorschläge aufnehmen und bewerten 11. Wirksamkeit von durchgeführten Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen •Durchführung einer StrengthWeakness-Opportunities-Threats (SWOT) -Analyse 10. Angemessenheit von Ressourcen •Bewertung von Ressourcen und Mitarbeiter •Übersicht über die Anzahl der Mitarbeiter pro Bereich 8. Auditergebnisse •Zu betrachtende Normenpunkte pro Geschäftsbereich dokumentieren und Einschätzung über das Ampelsystem 4. Umfang, in dem Qualitätsziele erfüllt wurden •Vergleich von Sollund Ist-Werten •Einteilung in Bereiche (z. B. in die Bereiche der Balanced Scorecard) 3. Kundenzufriedenheit •Nutzung von objektorientierten Verfahren (bspw. über Beschwerden) sowie subjektorientierte Verfahren (bspw. über Kundenbefragungen) 2. Veränderungen bei internen und externen Themen, die das Qualitätsmanagement betreffen •Bewertungen von Veränderungen anhand einer Themenliste 5. Prozessleistung und Konformität von Produkten und Dienstleistungen •Überwachung der Prozesse •Überprüfung der Merkmale in allen Phasen der Entstehung 6. Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen •Nichtkonformitäten anhand des Ampelsystems sowie durch die tägliche Arbeit feststellen •Maßnahmenliste erstellen Abb. 2 Überblick über das Konzept der Managementbewertung Tab. 2 Ausschnitt der Vorlage für Veränderungen bei externen Themen Thema Veränderungen – ja oder nein? Wenn ja – welche?/Einfluss auf welche Bereiche? Maßnahmen notwendig? Gesetzliche und behördliche Anforderungen ... ... ... ... ... ... Der nächste Aspekt, der in der Managementbewertung betrachtet wird, ist die Kundenzufriedenheit (3.). Die Kundenzufriedenheit lässt sich mithilfe objektorientierter (beispielsweise über Reklamationen) sowie subjektorientierter Verfahren (beispielsweise durch Befragung der Kunden) bestimmen (Zollandz et al. 2016, S. 606f.). Für das erste Verfahren können unter anderem die Anzahl der Beschwerdefälle beziehungsweise Reklamationen in Relation zur Anzahl der verkauften Produkte gesetzt werden. Für die subjektorientierte Verfahrensweise können klassische Fragebögen genutzt werden, in denen organisationsspezifische Abfragekriterien definiert wurden. Die Standardmetrik Customer Satisfaction Score gibt dabei die Durchschnittswerte der Kundenzufriedenheit an (Geer 2017). Die jeweils ermittelten Werte können mit den Werten aus den vorherigen Managementbewertungen verglichen werden, sodass über mögliche Maßnahmen mithilfe des Ampelsystems entschieden werden kann. In dem Aspekt Umfang, in dem Qualitätsziele erfüllt wurden (4.), soll die Erreichung der Qualitätsziele mittels einer Soll-Ist-Analyse dokumentiert werden. Es empfiehlt sich, vorab Grenzwerte für eine Abweichung festzulegen, sodass eine Grundlage für die Beurteilung über mögliche Maßnahmen existiert. Die Ziele können verschiedenen Bereichen zugeordnet werden, die sich an der Methode der Balanced Scorecard, welche verschiedene Perspektiven betrachtet (Kaplan et al. 1997, S. 9), orientieren können. Daraus ergeben sich folgende Bereiche: FinanzbeK