Strategische Marketingplanung in filialisierten Universalbanken: Integrierte Filial- und Kundengruppenstrategien auf der Grundlage erfolgsbeeinflussender Schlüsselfaktoren

Thiesing, Ernst-Otto Book — Digitized Version Strategische Marketingplanung in filialisierten Universalbanken: Integrierte Filialund Kundengruppenstrategien auf der Grundlage erfolgsbeeinflussender Schlüsselfaktoren Schriften zu Marketing und Management, No. 12 Provided in Cooperation with: Peter Lang International Academic Publishers Suggested Citation: Thiesing, Ernst-Otto (1987) : Strategische Marketingplanung in filialisierten Universalbanken: Integrierte Filialund Kundengruppenstrategien auf der Grundlage erfolgsbeeinflussender Schlüsselfaktoren, Schriften zu Marketing und Management, No. 12, ISBN 978-3-631-75093-3, Peter Lang International Academic Publishers, Berlin, https://doi.org/10.3726/b13644 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/183060 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Strategische Marketingplanung in filialisierten Universalbanken SCHRIFTEN ZU MARKETING UND MANAGEMENT Ernst-Otto Thiesing Zunehmende Diskontinuitäten und fortschreitende Marktsättigung sowie das Auftreten neuer Wettbewerber stellen den Bankbereich vor die Notwendigkeit, sein Geschäft strategisch auszurichten. Die vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, ein Konzept zur strategischen Marketingplanung in filialisierten Universalbanken zu entwickeln. Hierzu werden auf der Grundlage erfolgsbeeinflussender Schlüsselfaktoren integrierte Filialund Kundengruppenstrategien vorgestellt. Parallel zur theoretischen Diskussion erfolgt auf der Basis einer empirischen Studie eine Exemplifizierung des Konzepts für eine filialisierte Geschäftsbank. Ernst-Otto Thiesing, geboren 1955, studierte nach einer kaufmännischen Lehre Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster von 1976 bis 1981. Examen als Diplom-Kaufmann 1981 in Münster. Seither Assistent am Institut für Marketing der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. SCHRIFTEN ZU MARKETING UND MANAGEMENT Ernst-Otto Thiesing Strategische Marketingplanung in filialisierten Universalbanken Strategische Marketingsplanung in filialisierten Universalbanken Integrierte Filial· und Kundengruppenstrategien auf der Grundlage erf olgsbeeinflussender Schlüsselfaktoren Scl111 iflEll Zll Ma11kElilla! lllld Ma11aa!ElllElll Herausgegeben von Prof. Dr Heribert Meffert Verlag Peter Lang Frankfurt am Main · Bern · New York Ernst-Otto Thiesing Strategische Marketingplanung in f ilialisierten Universalbanken Integrierte Filialund Kundengruppenstrategien auf der Grundlage erfolgsbeeinflussender Schlüsselfaktoren ~ Verlag Peter Lang Frankfurt am Main · Bern · New York Open Access: The online version of this publication is published on www.peterlang.com and www.econstor.eu under the international Creative Commons License CC-BY 4.0. Learn more on how you can use and share this work: http://creativecommons.org/ licenses/by/4.0. This book is available Open Access thanks to the kind support of ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft. ISBN 978-3-631-75093-3 (eBook) CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek Thiesing, Ernst-Otto: Strategische Marketingplanung in filialisierten Universalbanken: integrierte Filialu. Kunden= gruppenstrategien auf d. Grundlage erfolgs= beeinflussender Schlüsselfaktoren/ Ernst-Otto Thiesing. -Frankfurt am Main ; Bern ; New York : Lang, 1986. (Schriften zu Marketing und Management; Bd. 12) ISBN 3-8204-9667-X NE:GT :$' ISSN 0176-2729 ISBN 3-8204-9667-X © Verlag Peter Lang GmbH, Frankfurt am Main 1986 Alle Rechte vorbehalten. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mi kroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Druck und Bindung: Weihert Druck GmbH, Darmstadt Vorwort des Herausgebers Vor dem Hintergrund veränderter Umweltbedingungen haben in den vergangenen Jahren Fragestellungen der strategischen Unternehmensplanung in Dienstleistungsbetrieben an Interesse gewonnen. Dies gilt auch für die strategische Marketingplanung in Bankbetrieben. In weitgehend stagnierenden Märkten gehen die Bemühungen dahin, durch eine längerfristige Ausrichtung der Geschäftstätigkeit an den Produkten und Märkten Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dieser Aspekt bildet den Ausgangspunkt der vorliegenden Veröffentlichung, welche die strategische Marketingplanung in filialisierten Universalbanken auf der Grundlage erfolgsbeeinflussender Schlüsselfaktoren zum Gegenstand hat. Dieses Thema ist in der Literatur eher stiefmütterlich behandelt worden. Der Verfasser leistet mit seiner empirisch gestützten Untersuchung hierzu einen interessanten Beitrag. Dabei geht es ihm letztlich darum, die aus dem Industrieund Handelssektor gewonnenen Erkenntnisse und Methoden der strategischen Marketingplanung auf ihre Anwendbarkeit in filialisierten Universalbanken zu überprüfen, zu modifizieren und zu ergänzen. Dies gilt vor allem für die kritische Auseinandersetzung mit den relevanten strategischen Schlüsselfaktoren sowie die Ableitung marktorientierter Filialstrategien auf der Grundlage von Portfolioanalysen. Besonders hervorzuheben ist die innovative Bildung von Kundengruppensegmenten. In einer bestehenden Filialorganisation spricht vieles dafür, ausgehend von Filialstrategien Xundengruppenstrategien zu entwickeln und in ein gesamtstrategisches Konzept zu integrieren. So bestimmt in Abwandlung der These von Chandler in bestehenden Filialsystemen häufig die Struktur den Strategieansatz. Insofern spricht sich der Verfasser nicht für ein umfassendes "Strategisches Design" im Sinne von Produkt-Marktkombinationen, sondern für eine sukzessive, längerfristige gegenseitige Anpassung von Strategien und Struktur in Filialbetrieben aus. Dieser Weg erscheint insbesondere unter dem Aspekt der Durchsetzbarkeit strategischer Konzepte sinnvoll. Dies gilt um so mehr, als zahlreiche empirische Untersuchungen belegen, daß sich vor allem psychographisch definierte Kundengruppen nur schwer eindeutig definierten Leistungsmerkmalen zuordnen lassen. Insgesamt greift der Verfasser damit ein für filialisierte Betriebe generell interessantes und im Bankbereich bislang kaum bearbeitetes Problem auf. Die Arbeit verdient die Beachtung des mit diesem Fragenkomplex befaßten Personenkreises. Münster, im April 1986 Professor Dr. H. Meffert V Abbildungsverzeichnis Seite Abb. 1: Klassifizierung bankbetrieblicher Planungsansätze 22 Abb. 2: Phasenschema der strategischen Marketingplanung in filialisierten Universalbanken 27 Abb. 3: Produkt-Kunden-Positionierungsraum für Banken 35 Abb. 4: Dreidimensionaler Positionierungsraum für Banken 39 Abb. 5: Merkmale einer SGE 45 Abb. 6: Aggregationsebenen der Produktdimension 49 Abb. 7: Bildung von Produktgruppen 52 Abb. 8: Bildung von Kundengruppen im Bereich der Firmenkundschaft 55 Abb. 9: Beurteilungsprofil der Ansätze zur SGE-Bildung 64 Abb. 1o: Magisches Dreieck der Bankpolitik 75 Abb. 11: Zielsystem für filialisierte Bankbetriebe 77 Abb. 12: Aggregation des Oberziels der Gesamtbank aus organisatorischen Bereichszielen 78 Abb. 13: Ableitung von funktionalen Bereichszielen aus dem Oberziel 79 Abb. 14: Marketingzielinhalte im Bankbetrieb 83 VI Abb. 15: Beziehungen im Marketing-Zielsystem von Banken Abb. 16: Kriterien zur Ermittlung der MarktattrakSeite 91 tivität 113 Abb. 17: Imageprofil von Filiale 1 der X-Bank 118 Abb. 18: Idealtypischer Lebenszyklus von Bankfilialen 1 29 Abb. 19: Beziehungen zwischen internen strategischen Schlüsselfaktoren in filialisierten Universalbanken 13 7 Abb. 2o: System relevanter strategischer Schlüsselfaktoren 138 Abb. 21: Grundstruktur des Portfolio-Konzeptes 142 Abb. 22: Marktattraktivitäts-Ertragskraft-Portfolio 152 Abb. 23: Marktattraktivitäts-Ertragskraft-Portfolio der X-Bank 156 Abb. 24: Image-Ertragskraft-Portfolio 160 Abb. 25: Image-Ertragskraft-Portfolio der X-Bank 162 Abb. 26: Produktnutzungs-Ertragskraft-Portfolio 165 Abb. 27: Produktnutzungs-Ertragskraft-Portfolio der X-Bank 168 Abb. 28: Marktattraktivitäts-UnternehmenswachstumsPortfolio 172 Abb. 29: Marktattraktivitäts-UnternehmenswachstumsPortfolio der X-Bank 175 VII Seite Abb. 3o: Marktattraktivitäts-Lebenszyklus-Portfolio 178 Abb. 31: Marktattraktivitäts-Lebenszyklus-Portfolio der X-Bank 180 Abb. 32: Marketing-Basisstrateaien aus isolierter Portfolio Sicht 183 Abb. 33: Marketing-Basisstrategien aus strategischer Gesamtsicht 1 84 Abb. 34: Strategien der Marktwahl 187 Abb. 35: Strategien der Marktbearbeitung 189 Abb. 36: Entscheidung zwischen Standardisierung und Differenzie·rung 200 Abb. 37: Standardisierungs-Differenzierungs-Matrix 2o2 Abb. 38: Ausprägungen der clusterbildenden Merkmale 216 Abb. 39: Produktnutzungsprofil der konservativ-exklusiven Kunden (Cluster I) 220 Abb. 4o: Produktnutzungsprofil der undifferenziertanspruchsvollen Kunden (Cluster II) 221 Abb. 41: Produktnutzungsprofil der bequem-anspruchslosen Kunden (Cluster III) 223 Abb. 42: Produktnutzungsprofil der genügsam-laienhaften Kunden (Cluster IV) 224 Abb. 43: Produktnutzungsprofil der konditionenbewußt-kritischen Kunden (Cluster V) 225 VIII Seite Abb. 44: Ubersicht über die Charakteristika der Kundengruppen der X-Bank 232 Abb. 45: Planungsverfahrensmatrix 238 Abb. 46: Gegenstromverfahren der Planung 241 Abb. 47: Zusammenwirken von Marketingplanungsarbeitskreis und -ausschuß 245 Abb. 48: Kontrolle der Marketingmaßnahmen 250 Abb. 49: Filialvergleich als Kontrollund Stimulierungsinstrument 251 IX Tabellenverzeichnis Seite Tab. 1: Zielinhalte von Banken 74 Tab. 2: Typische finanzwirtschaftliche Zielquantifizierungen amerikanischer Banken 74 Tab. 3: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Erklärung der Ertragskraft durch Imagedimensionen 121 Tab. 4: Produktnutzung in Filiale 1 der X-Bank 123 Tab. 5: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Erklärung der Ertraqskraft durch Produktnutzung 125 Tab. 6: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Erklärung der Ertragskraft durch einzelne Dirnensionen der Kundenbindung 128 Tab. 7: Ergebnis der Regressionsanalyse zur Erklärung der Ertragskraft durch das Alter der Zweigstellen 131 Tab. 8: Ergebnis der Regressionsanalyse zur Erklärung der Ertragskraft durch die Wachstumsraten der Zweigstellen 132 Tab. 9: Ergebnisse der Korrelationsanalyse zwischen dem strategischen Schlüsselfaktor "Alter der 139 Zweigstelle" und den übrigen Schlüsselfaktoren Tab. lo: Altersstruktur der Kundengruppen der X-Bank 226 Tab. 11: Schulabschlüsse der Kundengruppen der X-Bank 227 Tab. 12: Tätigkeiten der Kundengruppen der X-Bank 227 Tab. 13: Einkommensstruktur der Kundengruppen der x229 Bank Tab. 14: Verteilung der Kundengruppen auf die Filialen der X-Bank 230 a.a.O. Abb. asw Aufl. BBl Bd. BFuP BMF Btx bzw. ca. DBW d.h. Diss. etc. e.v. f. ff. FAZ HBR HM Hrsg. hrsg.v. i.d. R. Ill. i.S. JBR Jg. JoM jr. LRP Mass. n N.J. X Abkürzungsverzeichnis am angegebenen Ort Abbildung Absatzwirtschaft Auflage Betriebswirtschaftliche Blätter Band Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Bundesministerium der Finanzen Bildschirmtext beziehungsweise circa Die Betriebswirtschaft das heißt Dissertation et cetera eingetragener Verein folgend fortfolgende Frankfurter Allgemeine Zeitung Harvard Business Review Harvard Manager Herausgeber herausgegeben von in der Regel Illinois im Sinne Journal of Bank Research Jahrgang Journal of Marketing junior Long Range Planning Massachusetts Stichprobenumfang New Jersey No. Nr. o.V. ÖBA PIMS rev.ed. s. SBA SBU SGE SGF Sp. SPSS Tab. u.a. usw. vgl. Vol. WiSt WISU WiWo z.B. ZfB ZfbF ZfgK .IFO ZFP zo z.T. nurnber Nummer XI ohne Verfasser österreichisches Bank Archiv Profit Impact of Market Strategies revised edition Seite Strategie Business Area Strategie Business Unit Strategische Geschäftseinheit Strategisches Geschäftsfeld Spalte Statistical Package for the Social Sciences Tabelle und andere, unter anderem und so weiter vergleiche Volurne Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium Wirtschaftswoche zum Beispiel Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift für das ~esamte Kreditwesen Zeitschrift für Führung und Organisation (Marketing) Zeitschrift für Forschung und Praxis Zeitschrift für Organisation zum Teil I. Bankplanung in einer veränderten Umwelt 1. Relevante Veränderungen der Marketingumwelt Nach einer relativ langen Zeit kontinuierlicher Entwicklungen sehen sich die Unternehmungen in der Bundesrepublik Deutschland und der übrigen hochindustrialisierten Welt stärkeren Diskontinuitäten und einer zunehmend dynamischeren Umwelt gegenüber. 1 Neben den Industrieund Handelsbetrieben müssen sich insbesondere auch die Banken 2, die in der Bundesrepublik Deutschland nach dem 2. Weltkrieg lange Zeit auf einem staatlich geschützten Markt operiert haben, auf die wachsende Komplexität ihrer Aufgabenumwelt einstellen. Einige Veränderungen auf dem Weg zur heutigen Situation der Banken sollen im folgenden kurz skizziert werden. 1.1 Bisherige Entwicklungen im Bankbereich Ein erster Schritt auf dem Wege zur Liberalisierung der Bankenmärkte war die Aufhebung der staatlichen Bedürfnisprüfung vor Eröffnung einer neuen Bankstelle Vgl. zum Begriff der Diskontinuitäten Drucker, P.F., The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society, New York 1969 und Ansoff, H.I., Managing Surprise and Discontinuity - Strategie Response to Weak Signals, in: ZfbF, 1976, S. 129 ff •• 2 Als Banken sollen im folgenden solche Betriebe bezeichnet werden, deren Sachziel in der Bereitstellung von Finanzierungsund/oder Anlagemöglichkeiten und/ oder in der Abwicklung von Zahlungsverkehrsleistungen besteht. Vgl. hierzu Stütze!, W., Bankpolitik - heute und morgen, 2. Aufl., Frankfurt/Main 1964, S. 12 f •• Ein Uberblick über weitere Begriffsdefinitionen findet sich bei Eilenberger, G., Bankbetriebswirtschaftslehre, München, Wien 1982, s. 8 ff .• Die Begriffe Bank, Bankbetrieb und Kreditinstitut werden im folgenden synonym verwendet. 2 im Jahre 1958. 1 Hierdurch wurde eine wichtige Beschränkung für die geographische Ausdehnung von Kreditinstituten aufgehoben, so daß heute in der Bundesrepublik Deutschland mit einer Bankstellendichte von ca. 1.375 Einwohnern pro Zweigstelle eines der dichtesten Banknetze in Europa entstanden ist (vgl. Tabellen 1 und 2 im Anhang). Eine weitere strategisch wichtige Weichenstellung erfolgte im Jahr 1959, als die Großbanken den Kleinkredit einführten und damit in den Markt der Privatkundschaft eintraten. 2 Ein drittes wichtiges Datum markiert das Jahr 1967, in das die Aufhebung der Zinsbindung sowie das Wettbewerbsabkommen fallen. 3 Hierdurch wurde die Garantie für auskömmliche Preise aufgehoben und der Spielraum für eine freie Preispolitik bei Banken eröffnet, was gleichzeitig zu einem verstärkten Wettbewerb führte.4 Die Großbanken drängten in den Bereich der Mengenkundschaft und in den gewerblichen Mittelstand, die Vgl. Mülhaupt, L., Von der Bankenkrise 1931 zur Bankenaufsicht 1981, in: ZfbF 1982, S. 444 (im folgenden zitiert als: Mülhaupt, L., Bankenkrise). 2 Vgl. Schlöter, H.W., Marketing im Privatkundengeschäft - ein Führungsinstrument, in: Die Bank, 1979, s. 217. 3 Vgl. Mertin, K., Universalbankprobleme - Versuch einer Rückbesinnung, in: ZfgK 1981, s. 9o; Mattes, H., Rahmenbedingungen und Grundsätze der Unternehmungspolitik, Zielkonzeptionen, in: Obst, G., Hintner, o., Geld-, Bankund Börsenwesen, 37. völlig neu gestaltete Aufl., Hrsg.: N. Kloten und J.H. von Stein, Stuttgart 1982, s. 539. 4 Vgl. Gerke, W., Was folgt auf drei Jahrzehnte Wachstumsstrategie der Kreditinstitute?, in: Bank und Markt, Heft 5, 1982, s. 28. 9 Handelsunternehmen, insbesondere der Versandhandel, werden versuchen, sich im angestammten Bankenmarkt zu etablieren, um einen möglichst großen Teil des Zahlungsgeschäftes "intern" abzuwickeln, wobei eine Kundenkarte eine Universalfunktion als Kreditkarte, Scheckkarte und Kundenkarte übernehmen könnte. ·i In den USA hat diese Entwicklung unter dem Schlagwort "Sacks and Stocks" unter einem Dach bereits eingesetzt. 2 Weitere Wettbewerber aus dem Nicht-Banken-Sektor sind Versicherungen, Kreditkartenunternehmen und VentureCapital-Gesellschaften. Versicherungen konnten ihren Anteil bei Geldanlagen im Zeitraum von 10 Jahren von 15 % auf 21 % 1982 der jährlichen Geldvermögensbildung der privaten Haushalte ausdehnen. 3 Venture-Capital-Gesellschaften dürften im Bereich der Finanzierung neuer·Technologien in Zukunft ebenfalls eine große Rolle spielen, wenn man sich vor Augen hält, daß die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung von High-Technology-Gütern erheblich höher und der Lebenszyklus und die Generationsfolge der Güter immer kürzer werden. 4 Der dritte wichtige Faktor in der ökonomischen Umwelt ist die Beziehung zu den Kunden. Vgl. Niederreichholz, Chr., a.a.O., S. 266; Hooven, E. van, Gedanken zur Zukunft des Bankgeschäfts, in: Die Bank, 1982, S. 250 f .. 2 Vgl. Hooven, E. van, a.a.O., S. 250 f.; o.V., You can buy your stocks where you buy your socks, in: The Bankers' Magazine, October 1982, S. 9 f.; MüllerVogg, H., Finanz-Supermarkt im Warenhaus, in: FAZ vom 23.2.1985, s. 13. 3 Vgl. Hooven, E. van, a.a.O., S. 252; o.V., Banking im Blick, in: Wirtschaftswoche, Nr. 51, 1984, s. 142 ff.. 4 Vgl. Krümmel, H.J., Perspektiven, a.a.o., s. 19 ff.; Büschgen, H.E., Umfeld, a.a.o., s. 9 f .. 10 Die Beziehungen zur privaten Kundschaft werden dadurch gekennzeichnet sein, daß bereits heute durch die Steigerung der Masseneinkommen nicht mehr Unternehmen und die öffentliche Hand, sondern überwiegend private Haushalte zur Kapitalbildung beitragen 1 und sich diese Tendenz verstärkt, mindestens jedoch gleichbleiben wird. Weiterhin müssen der allgemein höheren Bildung und Ausbildung der Bankkunden, der daraus erwachsenden zunehmenden "Emanzipation" in der Bankbeziehung und dem zunehmenden Zinsund Leistungsbewußtsein Beachtung geschenkt werden, 2 was zu einer weiteren Verschärfung des Wettbewerbs führen kann. Die Beziehung zur Firmenkundschaft wird durch einen wachsenden Kapitalbedarf zur Finanzierung neuer Technologien und einer kontinuierlich sinkenden Eigenkapitalquote der Unternehmen bestimmt. 3 Hierdurch ergibt sich die Gefahr, daß das von den Banken zur Verfügung gestellte Fremdkapital zunehmend Eigenkapitalfunktionen übernehmen muß. 4 Im internationalen Geschäft potenzieren sich darüber hinaus allgemeine Länderrisiken und ZinsVgl. Hahn, 0., Zukunftsperspektiven, a.a.O., S. 483; Zapp, H., a.a.O., S. 62; Büschgen, H.E., Entwicklungslinien und Zukunftsperspektiven der Geldvermögensbildung aus Bankensicht, in: Die Bank 1984, S. 1o4 ff.; Kühnen, H., Perspektiven deutscher Bankpolitik, in: Die Bank 1980, S. 4. 2 Vgl. Kühnen, H., a.a.O., S. 5; Bernhardt, P., a.a.o., S. 555; Tietz, B., Die Wertedynamik der Konsumenten und Unternehmer in ihren Konsequenzen auf das Marketing, in: Marketing-ZFP 1982, S. 98 f.; Burda, W.A., Veränderungen im Bankmarketing, in: DBW 1984, S. 6. 3 Vgl. Büschgen, H.E., Umfeld, a.a.O., S. 9. Die Eigen~ kapitalquote sank von 1970 bis 1982 von 25 auf 18,5 % der Bilanzsumme, vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.), Monatsberichte der Deutschen Bundesbank, November 1983, S. 19 und November 1984, s. 19. 4 Vgl. Krümrnel, H.J., Perspektiven, a.a.O., S. 22 f.; Büschgen, H.E., Umfeld, a.a.o., s. 9. 11 und Wechselkursrisiken und bedürfen daher einer starken Berücksichtigung in der Geschäftspolitik der Banken. 1 Bei der gesellschaftlichen und kulturellen Umwelt gilt ein erstes Augenmerk der Bevölkerungsentwicklung. Einhergehend mit einer rückläufigen Geburtenrate erfolgt eine Abnahme der Bevölkerungszahl, die für das Jahr 2000 mit 56,15 Mio. Einwohnern in der Bundesrepublik Deutschland prognostiziert wird, 2 und eine Umschichtung der Alterspyramide. 3 Hieraus ergibt sich eine wachsende Bedeutung des Jugendmarktes für die zukünftigen Geschäfte der Banken, aber auch die Möglichkeit, sich speziell dem Segment der Älteren und ihren Bedürfnissen zuzuwenden. 4 Vgl. Bernhardt, P., a.a.o., s. 555; Büschgen, H.E., Umfeld, a.a.O., S. 3 ff.; Zapp, H., a.a.O., S. 62; Haumer, H., Die Banken in den achtziger Jahren, in: ZfgK 1979, S. 1130; Guth, W., Entwicklungslinien des internationalen Bankgeschäfts, in: Die Bank 1983, S. 300 ff.; Mülhaupt, L., Bankenkrise, a.a.O., S. 449. 2 Institut der deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Zahlen zur wirtschaftlichen Entwicklung der Bundesrepublik Deutschland, Ausgabe 1984, Köln 1984, Tab. 1. 3 Vgl. Haseloff, o.w., Psychologische Probleme des Marketings für Bankdienstleistungen, in: Interview und Analyse 1980, S. 269; Tietz, B., a.a.o., s. 92. Die Geburtenrate sank von 17,7 Lebendgeborenen je 1000 Einwohnern im Jahre 1965 auf 9,7 im Jahre 1983, Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Statistisches Jahrbuch 1984, Stuttgart, Mainz 1984, S. 7o f.; Butler, G., Bevölkerungsrückgang in der Bundesrepublik Deutschland, Ausmaß und Konsequenzen, Köln 1979. 4 Vgl. Krümmel, H.J., Perspektiven, a.a.o., s. 24 f.; Hahn, o., Zukufntsperspektiven, a.a.o., s. 482; Bartes, R., Over 49: the invisible consumer market, in: HBR, January-February 1980, s. 140 ff .. 1 2 Ein weiterer wichtiger Aspekt, der jedoch eng mit der Bevölkerungsentwicklung in Verbindung steht, wird unter dem Stichwort "Wertewandel" in jüngster Zeit diskutiert. 1 Banken müssen sich in diesem Zusammenhang u.a. auf geänderte Konsumstrukturen, ein steigendes Sicherheitsbedürfnis, auf die Zunahme wirtschaftlicher Aktivitäten in der Freizeit sowie auf die Folgen stärkerer Mitarbeiterbeteiligungen und Miteigentümerschaften an Unternehmen einstellen. 2 schließlich spielt die technische Umwelt der Banken in Zukunft eine weit wichtigere Rolle als bisher. Der Einsatz neuer Technologien im Bankbereich wird mit großer Wahrscheinlichkeit die Stellung der Bank im Wettbewerb, die Beziehungen zu ihren Kunden und innerbetriebliche Anpassungsprozesse beeinflussen. Neue Technologien werden einerseits mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung im Verwaltungsund Dienstleistungsbereich eingesetzt, da für diesen Sektor ein erheblicher Nachholbedarf festzustellen ist. 3 Andererseits ermöglichen oder erleichtern es neue Technologien anderen Wettbewerbern, aus dem NichtVgl. Windhorst, K.-G., Wertewandel und Konsumentenverhalten, Münster 1985; Tietz, B., a.a.O., s. 91 ff.. 2 Vgl. Tietz, B., a.a.o., S. 94 ff.; Büschgen, H.E., Umfeld, a.a.O., S. 1o. 3 Vgl. Meffert, H., Unternehmensführung und neue Informationstechnologien, in: DBW 1984, S. 461 (im folgenden zitiert als: Meffert, H., Unternehmensführung). 1 3 Banken-Sektor in den Bankenbereich vorzudringen und somit zu einer Verschärfung des Wettbewerbs beizutra1 gen. Die Kundenbeziehungen der Bank werden ebenfalls in Zukunft durch den Einsatz neuer Technologien, wie z.B. Bildschirmtext oder Automated-Teller Machines (ATM) modifiziert. 2 Einerseits werden hierdurch neue Distributionskanäle erschlossen und Standortnachteile sowie regionale Begrenzungen aufgehoben, andererseits kann der Einsatz neuer Technologien und neuer Medien zu einer höheren Konditionentransparenz und zu einer Lösung der Bindung des Kunden an die Bank führen. Im innerbetrieblichen Bereich muß der Einsatz neuer Technologien vorbereitet und durchgesetzt werden. Der geplante organisatorische Wandel wird damit zu einer permanenten Führungsaufgabe.3 Insgesamt wird die skizzierte Umweltdynamik zu einer weiteren Erhöhung der Komplexität und des Risikos des Bankgeschäfts führen. Es wird daran deutlich, daß nach einer Phase, in der die operative Ausrichtung des Geschäfts aufgrund einer stabilen Umwelt ausVgl. Niederreichholz, Chr., a.a.O., S. 265 f.; Hahn, 0., Zukunftsperspektiven, a.a.O., S. 484; Hooven, E. van,a.a.o., s. 250 ff .. 2 Vgl. Meffert, H., Bildschirmtext als Kommunikationsinstrument. Einsatzmöglichkeiten im Marketing, Stuttgart u.a. 1983, s. 113 ff.; derselbe, Neue Medien im Marketing - Entscheidungen, Einsatzmöglichkeiten und Auswirkungen, Arbeitspapier zum 2. Münsteraner Marketing-Symposium am 13. Oktober 1984, Münster 1984, S. 61 f.; Hafner, K., Die Möglichkeiten des Homebanking und sein Einfluß auf die Geschäftspolitik der Kreditinstitute, Frankfurt/Main 1984; Carroll, J., Californians plug into home banking, in: The Bankers' Magazine, June 1982, S. 23. 3 Vgl. Kirsch, W., Esser, w.-M., Gabele, E., Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, Stuttgart 1979. 1 4 reichend war, sich nunmehr auch die Banken gezwungen sehen, ihr Verhalten stärker strategisch auszurichten und zu planen. 1 2. Strategische Planunr im Bankbetrieb Die Aufgaben und Gegenstände der strategischen Unternehmensund Marketingplanung gelten in allgemeiner Form für alle Unternehmenstypen und Branchen. Daher kann bei den begrifflichen Grundlagen auf allgemeine Definitionen, die wegen ihrer Allgemeingültigkeit auch auf den Unternehmenstyp der Bank angewendet werden können, zurückgegriffen werden. Daneben müssen jedoch für den Bankbetrieb einige inhaltliche Besonderheiten beachtet werden, die die Problematik bei der strategischen Bankplanung erhöhen und nicht zuletzt als Ursache dafür gelten können, daß sich das Konzept der strategischen Unternehmensplanung im Bankbereich vergleichsweise spät und zögernd durchzusetzen beginnt. 2 2.1 Gegenstand und Besonderheiten der strategischen Unternehmensund Marketingplanung im Bankbetrieb In Anlehnung an Meffert soll unter einer Bankstrategie ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Bankziele verstanäen werden, wobei Vgl. Büschgen, H.E., Strategische Bankunternehmensplanung und Geschäftsfeldplanung, in: BBl 1983, S. 274 (im folgenden zitiert als: Büschgen, H.E., Bankunternehmensplanung). 2 Vgl. Büschgen, H.E., Strategische Planung im marktorientierten Bankbetrieb, in: Die Bank, 1983, S. 261 (im folgenden zitiert als: Büschgen, H.E., Planung). 1 5 "bedingt" deutlich machen soll, daß eine Strategie in Abhängigkeit von Rahmenbedingungen zu entwickeln ist. 1 Durch den Plan wird dabei im Gegensatz zur improvisatorischen Entscheidung, welche auf bereits eingetretene Ergebnisse reagiert ("Reaktionsentscheidung"), eine Antizipationsentscheidung dokumentiert. 2 Gegenstand der strategischen Bankplanung ist nun die "globale Analyse der Erfolgsquellen und die Entwicklung langfristig angelegter Konzepte zur Zukunftssicherung". 3 Vgl. Meffert, H., Strategische Planung in gesättigten, rezessiven Märkten, in: asw, Heft 6, 1980, S. 89 (im folgenden zitiert als: Meffert, H., Planung). Zu den verschiedenen Merkmalen und Dimensionen des Strategiebegriffs vgl. auch Steffenhagen, H., Der Strategiebegriff in der Marketingplanung. Ein literaturkritisch gestützter Vorschlag zur Verwendung des Ausdrucks "Marketing-Strategie", Arbeitspapier Nr.29 des Instituts für Marketing der Universität Münster, Hrsg.: H. Meffert, Münster 1982. 2 Vgl. Koch, H., Integrierte Unternehmensplanung, Wiesbaden 1982, S. 5 (im folgenden zitiert als: Koch, H., Unternehmensplanung). 3 Meffert, H., Planung, a.a.O., s. 89. Diese Auffassung ist weitgehend identisch mit der von Büschgen, der von der Schaffung neuer und der nachhaltigen Sicherung vorhandener Erfolgspotentiale spricht. Vgl. Büschgen, H.E., Bankunternehmensplanung, a.a.O., S. 274. Ein ähnliches Verständnis der Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung findet sich heute bei vielen Autoren. Vgl. hierzu Weigele, O.M., Informatorische Grundlagen für die Entwicklung einer strategischen Unternehmensplanung in Kreditinstituten, in: Geld, Banken und Versicherungen 1982, Beiträge zum 2. Symposium Geld, Banken und Versicherungen an der Universität Karlsruhe vom 8. - 11. Dezember 1982, Hrsg.: H. Göppl und R. Henn, Karlsruhe 1983, S. 718 ff. (im folgenden zitiert als: Weigele, O.M., Grundlagen); Gälweiler, A., Unternehmenssicherung und strategische Planung, in: ZfbF 1976, s. 371 (im folgenden zitiert als: Gälweiler, A., Unternehmenssicherung); derselbe, Unternehmensplanung, Frankfurt, New York 1974, S. 133 und 230 (im folgenden zitiert als: Gälweiler, A., Unternehmensplanung) sowie zu einer genauen Darstellung verschiedener Begriffsabgrenzungen Hadaschik, M., Die Einsatzbedingungen organisierter langfristiger Unternehmensplanung, Diss. Berlin 1979, s. 27 ff.. 1 6 Die strategische Bankplanung hat demzufolge folgende interdependente Teilprobleme zu lösen: 1. Definition des Geschäftsfeldes (Abgrenzung und Festlegung von Produkt-Markt-Kombinationen) 2. Festlegung strategischer Ziele 3. Identifikation relevanter strategischer Schlüsselfaktoren1 4. Formulierung funktionaler Strategien (Marketing, Personal, Finanzierung) 5. Budgetierung (Allokation der Ressourcen) 2. Daneben soll die strategische Bankplanung dazu beitragen, die Flexibilität 3, d.h. die Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Datenkonstellationen, zu erhöhen, die Komplexität bei langfristig wirksamen Entscheidungen zu reduzieren und durch Strukturierung das Risiko dieser Entscheidungen zu vermindern, sowie die Ausnutzung von Synergieeffekten zu fördern. 4 Uberträgt man das "Ausgleichsgesetz der Planung" 5, nach dem die Enpaßbereiche einer Unternehmung deren Planung dominieren, auf die strategische Unternehmensplanung, Zu den strategischen Schlüsselfaktoren im Bankbetrieb vgl. Kap. III.2. 2 Vgl. Meffert, H., Planung, a.a.o., s. 89. 3 Vgl. Meffert, H., Die Flexibilität in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, Habil. Schrift, München 1968. 4 Vgl. Meffert, H., Planung, a.a.O., S. 89; derselbe, Größere Flexibilität als Unternehmungskonzept, in: ZfbF 1985, S. 121 ff.. 5 Gutenberg, E., Planung im Betrieb, in: ZfB 1952, S. 6 74. 1 7 stellt sich der Absatzbereich zunehmend als Engpaßbereich dar. Dies gilt vor dem Hintergrund weitgehend verteilter und gesättigter Märkte auch für den Bankbereich. Die strategische Marketingplanung ist daher das "Kernstück der strategischen Unternehmungsplanung". 1 Sie legt fest, "welche Produkte in welchen Märkten mit welchen Marketingaktivitäten zu welchem Zeitpunkt vertrieben werden sollen." 2 In jüngster Zeit erfolgte in der wissenschaftlichen Diskussion eine Ausweitung der Fragestellungen der strategischen Marketingplanung über den engeren Produkt-Markt-Bereich hinaus zum "strategischen Management"~ Kirsch und Trux verstehen hierunter einen Prozeß der "geplanten Evolution", der durch folgende 3 Merkmale gekennzeichnet ist: die Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution des Unternehmens und seiner Aufgabenumwelten über eine konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmungspolitik, die selbst einer kritischen Uberprüfung und gegebenenfalls Anpassung unterworfen bleibt. Uberprüfung und Anpassung sind durch die grundsätzliche Leitidee geprägt, einen Fortschritt in der Befriedigung der Bedürfnisse und Interessen Meffert, H., Planung, a.a.O., S. 89. 2 Ebenda; vgl. hierzu auch Koch, H., Die zentrale Globalplanung als Kernstück der integrierten Unternehmensplanung, in: ZfbF 1972, S. 231 (im folgenden zitiert als: Koch, H., Globalplanung); sowie derselbe, Unternehmensplanung, a.a.O., S. 66, der den Absatzbereich der Unternehmung ebenfalls als "Minimumsektor" und als Gegenstand der strategischen Planung "die Gesamtheit der im Rahmen des Unternehmens zu realisierenden Produktlinien und Märkte" kennzeichnet. 3 Vgl. hierzu Ansoff, H.I., Strategie Management, London and Basingstoke 1979; Ansoff, H.I., Hayes, R.L., Introduction, in: From Strategie Planning to Strategie Management, Hrsg.: H.I.Ansoff, R.P.Declerck, R.L. Hayes, London and Basingstoke 1976, s. 1 ff.; Kirsch, w., Trux, W., Perspektiven eines Strategischen Managements in: Unternehmenspolitik, Von der Zielforschung zum ' Strateqischen Manaqement, Hrsa.: W. Kirsch, München 1981. 1 8 der von den Unternehmensaktivitäten direkt und indirekt Betroffenen zu erreichen. 1 Für die strategische Unternehmensund Marketingplanung im Bankbetrieb müssen im Vergleich zu Industrieund Handelsbetrieben einige zusätzliche inhaltliche Besonderheiten beachtet werden. Eine erste Besonderheit liegt im Dienstleistungscharakter des Bankgeschäfts und damit einhergehend in der Stofflosigkeit und der nicht vorhandenen Lagerfähigkeit der Leistung. Die Identität von Leistungserstellung und Leistungsabsatz unter unmittelbarer Mitwirkung des Kunden birgt besondere Schwierigkeiten bei der personellen, sachlichen und finanziellen Kapazitätsplanung von Bankbetrieben 2 sowie der im Rahmen jeder Planung erforderlichen Prognosen. Daneben ist bei Bankbetrieben zu beachten, daß eine Trennung von Absatzund Beschaffungsseite, wie bei anderen Unternehmenstypen üblich, nicht sinnvoll ist. Beide Marktseiten, die Absatzseite mit der Bereitstellung von Finanzierungsleistungen und die Beschaffungsseite mit der Bereitstellung von Geldanlagemöglichkeiten müssen als Dienstbzw. Absatzleistungen Vgl. Kirsch, W., Trux, W., Vom Marketing zum strategischen Management, in: Jahrbuch des Marketing, Hrsg.: K. Schöttle, Essen 1982, S. 69 ff. (im folgenden zitiert als: Kirsch, W., Trux, W., Marketing). Vgl. auch für den Bankbereich Krümmer, St., Strategisches Management im Bankbetrieb, Diss. St. Gallen 1983. 2 Vgl. Büschgen, H.E., Planung, a.a.O., S. 262 sowie Feyl, W., Unternehmensplanung im Bankbetrieb. Möglichkeiten und Grenzen, in: ÖBA 1978, S. 4o2. Zu den Besonderheiten von Dienstleistungsunternehmen vgl. Scheuch, F., Dienstleistungsmarketing, München 1982, sowie Meyer, A., Dienstleistungs-Marketing. Erkenntnisse und praktische Beispiele, Augsburg 1983. 25 Als Beispiele für marktorientierte strategische Bankplanung können die Ansätze von Röhr 1, Weigele 2, Krümmer3, Tanew-Iliitschew 4 und Büschgen 5 angesehen werden. Es handelt sich dabei um heuristische Planungsansätze, die auf der Grundlage strategischer Erfolgsfaktoren aufgebaut sind. Insbesondere die Konzepte, die die Portfolio-Methode zugrundelegen, übernehmen jedoch häufig unkritisch die lediglich für Industriebetriebe nachgewiesenen Erfolgsfaktoren in den Bankbereich. Der Vorschlag von Röhr, bei dem das Marktpotential als strategischer Erfolgsfaktor interpretiert werden kann, läßt sich zudem nicht eindeutig der strategischen Planungsebene zuordnen, da er z.T. wegen Detaillierung und Fristigkeit die eher operativen Planungsprobleme behandelt. Allen Konzepten gemeinsam ist, daß sie zwar von Universalbankbetrieben ausgehen, jedoch nicht explizit die meistens damit verbundene Filialisierung im Planungskalkül berücksichtigen. Die marktorientierte, strategische Bankplanung unter expliziter Berücksichtigung der Filialstruktur stellt somit ein Gebiet dar, das bisher in der Literatur zur Bankplanung nicht in hinreichendem Maße bearbeitet worden ist. Vgl. Röhr, H., Potentialorientierte Marketing-Planung im Universalbankbetrieb, Diss. Köln 1973. 2 Vgl. Weigele, O.M., Gestaltungsempfehlungen zur strategischen Unternehmensplanung von Universalbanken, Wien 1982. 3 Vgl. Krümmer, St., a.a.O .. 4 Vgl. Tanew-Iliitschew, G., Portfolio-Analyse als Instrument strategischen Bankmanagements, in: ÖBA 1982, s. 133 ff .. 5 Vgl. Büschgen, H.E., Planung, a.a.O., S. 269, der jedoch auf die Problematik der Erfolgsfaktoren für die Portfolio-Analyse im Bankbereich eingeht. 26 3. Ziel und Gang der Untersuchung Vor diesem Hintergrund liegt das Ziel der Untersuchung in der Entwicklung eines Konzepts zur strategischen Marketingplanung in filialisierten Universalbanken. Im Rahmen dieses Konzepts werden die aus der Filialisierung der Bank resultierenden Besonderheiten der Planungsproblematik explizit berücksichtigt. Zerlegt man die komplexe Problematik der strategischen Marketingplanung in filialisierten Universalbanken in prozessual und hierarchisch geordnete Problemkreise (vgl. Abbildung 2) 1, so ist zu beachten, daß es sich bei der idealtypischen Aufteilung realiter um "interdependente Planungsvorgänge handelt, die in einem dynamischen Rückkopplungsprozeß ohne Anfang und ohne Ende eingebunden sind." 2 Die in Abbildung 2 aufgeführten Problemkreise "Maßnahmenplanung" und "Realisation" gehen über die strategische Marketingplanung im engeren Sinne hinaus und werden zur operativen Planung bzw. Durchführung der Planung gerechnet. Zu anderen Vorschlägen der Zerlegung der strategischen Planung in Phasenschemata vgl. Hinterhuber, H.H., Strategische Unternehmungsführung, 3. Aufl., Berlin, New York 1984, s. 34 ff. (im folgenden zitiert als: Hinterhuber, H.H., Unternehmungsführung), der ein 5-Phasen-Modell vorschlägt; Köhler, R., Grundprobleme der strategischen Marketingplanung, in: Die Führung des Betriebes, Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Curt Sandig zu seinem 80. Geburtstag gewidmet, Hrsg.: H.N. Geist und R. Köhler, Stuttgart 1981, S. 265 ff., der ein 7-Phasen-Modell vorschlägt, sowie Meffert, H., Wehrle, F., Strategische Unternehmensplanung. Eine Bestandsaufnahme ausgewählter Grundprobleme, Arbeitspapier Nr. 4 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Hrsg.: H. Meffert und H. Wagner, Münster 1982, S. 8 (im folgenden zitiert als: Meffert, H., Wehrle, F., Unternehmungsplanung), die ein 6-Phasen-Schema zugrundelegen. 2 Zahn, E., Strategische Planung zur Steuerung der langfristigen Unternehmensentwicklung, Berlin 1979, S.229. ' Informationsphase l Planungaphase t Durchsetzungsphase ' 27 S 1 tua t ionsana lyse • Umweltanalyse • Unternehmensanalyse Prognosen • Umweltentwicklung • Marktentwicklung • Unternehmensentwicklung Strategische Marketingplanung in f il ial i sierten Uni versa !banken e Leitbild der Bank • Festlegung von strategischen Geschäftseinheiten in filialisierten Universalbanken • Zielplanung der Bank • Identifikation bankspezifj scher Schlüsselfaktoren • Strategische Analyse • Formulierung von Basisstrategien für SGE (Filialen) • Formulierung mehrdimensionaler Marketingstrategien ftlr SGE (Filialen) • Entscheidung zwischen Standardisierur,g und Differenzierung Haßnahrnenplanung • Formulierung orerativer Pläne • Abstimmung von operativen Plänen Realisation • Implerner.tierung • l<ontrolle Abb. 2: Phasenschema der strategischen Marketingplanung in f ilialisierten Universalbanken 28 Von den in Abbildung 2 im einzelnen aufgezeigten Problemfeldern wird im Rahmen der nachfolgenden Untersuchung schwerpunktmäßig der Komplex der strategischen Marketingplanung und der Realisation erörtert. Aufbauend auf der Skizzierung der relevanten Veränderungen der Marketingumwelt der Banken, der Klärung definitorischer Grundlagen und der Einordnung der Untersuchung in das forscherische Umfeld werden im 2. Hauptteil (Kapitel II) die Basisentscheidungen für die strategische Marketingplanung erörtert. Der erste hierbei angesprochene Problemkreis liegt mit dem Unternehmensleitbild als Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung vor. Der zweite Untersuchungsschwerpunkt liegt auf der Problematik der Dekomposition der Gesamtbank in planbare strategische Geschäftseinheiten (SGE). Dabei werden die Möglichkeiten der produkt-, kundenund filialdominanten Bildung von SGE erörtert. Mit der filialdominanten Abgrenzung von SGE wird ein Ansatz verfolgt, der insbesondere die Implementierung und Realisation der Planung wegen der faktisch vorhandenen Organisationsstruktur einer filialisierten Universalbank erleichtert. Neben der filialdominanten SGE-Bildung wird die für die konsequente Marktorientierung besonders relevante Kundendimension berücksichtigt und in einem zweiten Ansatz parallel zur filialdominanten SGE-Bildung Kundengruppen gebildet. Beide Dekompositionsansätze werden am Schluß der Phase der strategischen Marketingplanung integriert, so daß im Endstadium der Planung homogene Geschäftseinheiten als Produkt-Kunden-Filial (bzw. Regionen)-Kombinationen entstehen. Hierbei geht die Produktdimension über die Zuordnung zur Kundendimension in die Abgrenzung der SGE ein. Den dritten Problemkreis im 2. Hauptteil bildet die Aufstellung eines konsistenten 29 filialorientierten bankbetrieblichen Zielsystems, das neben dem Leitbild die Grundlage tür die strategische Marketingplanung darstellt. Die Identifikation strategischer Schlüsselfaktoren für filialisierte Universalbanken erfolgt im vierten Problemkreis. Dabei werden aus der Literatur zur strategischen Planung bekannte Faktoren auf ihre Ubertragbarkeit in den Bankbereich untersucht, bevor eigene, zum Teil aus dem Zielsystem entnommene Schlüsselfaktoren diskutiert und empirisch überprüft werden. In Kapitel III werden auf der Basis der PortfolioMethode Strategien für Filialen, die als dekomponierte Einheiten Gegenstand der strategischen Marketingplanung sind, entwickelt. Dazu werden nach einer kritischen Würdigung des Portfolio-Konzeptes verschiedene Portfolio-Varianten, denen die abgeleiteten strategischen Schlüsselfaktoren zugrunde liegen, exemplarisch zur Ableitung von marktorientierten Filialstrategien vorgestellt, wobei eine dreistufige Vorgehensweise gewählt wird. Im Anschluß an die strategische Analyse und die Ableitung von Basisstrategien werden mehrdimensionalen Marketingstrategien zur Konkretisierung und Ausfüllung der Basisstrategien abgeleitet. Durch die Dimension der Marketing-Instrumentalstrategien, die als Aktionskombinationen verschiedener Instrumentebereiche auf bestimmtem Aktivitätsniveau zur Marktstimulierung zu verstehen sind, werden die Basisstrategien und die übrigen Dimensionen der Marktwahlund -bearbeitungsstrategien weiter konkretisiert. Zur Ergänzung der Filialstrategien wird im letzten Schwerpunkt dieses Kapitels die bereits erwähnte Möglichkeit der Dekomposition der Gesamtbank in kundendominante SGE (Kundengruppen) aufgegriffen und exemplarisch dargestellt. Für die mit Hilfe der Clusteranalyse gebildeten fünf Kundengruppen werden Strate- 30 gien formuliert, die mit den Filialstrategien zusammengeführt werden. Am Ende dieses stufenweisen Integrationsprozesses stehen Strategien für Produkt-Kunden-Filial (Regionen)-Kombinationen, die im Vergleich zu bisherigen Filialen eine höhere Homogenität nach innen und eine höhere Heterogenität nach außen aufweisen. Dadurch, daß die bestehende Filialstruktur nicht in einem Schritt aufgelöst und durch die konsequente Kundengruppenorientierung ersetzt wird, sondern evolutorisch die Filialstruktur und die Kundengruppenstruktur angenähert und integriert werden, wird die wichtige Forderung des strategischen Managements nach der Berücksichtigung der Implementierung und Umsetzungsmöglichkeiten der strategischen Planung erfüllt. Kapitel IV befaßt sich schließlich mit organisatorischen Aspekten der Planung und Umsetzung von Marketingstrategien in filialisierten Universalbanken. Hierbei wird die Organisation des Planungsprozesses, die Durchsetzung von Maßnahmen vor dem Hintergrund von Filialsteuerungssystemen und die Kontrolle von Maßnahmen erörtert. Das im Rahmen der nachfolgenden Untersuchung erarbeitete Konzept wird durch ein konkretes Beispiel empirisch gestützt. Bei dem zur Exemplifizierung des Konzepts herangezogenen Beispiel handelt es sich um den Fall der X-Bank. Die X-Bank ist eine in einer deutschen Großstadt tätige Universalbank mit 18 Filialen bzw. Zweigstellen, deren Bilanzsumme im Jahr der Datenerhebung ca. 670 Mio. DM betrug. Die X-Bank hat ca. 10.000 Privatkunden und 4.ooo Firmenkunden, die von insgesamt 110 Angestellten betreut 31 werden. 1 Bei den Privatkunden handelt es sich überwiegend um Angestellte, Rentner und Arbeiter (vgl. Tabelle 3 im Anhang), deren Nettohaushaltseinkommen hauptsächlich zwischen 1.ooo und 3.ooo DM liegt (vgl. Tabelle 4 im Anhang). 49,8 % der Privatkunden haben die Volksschule besucht (vgl. Tabelle 6 im Anhang). Die Schwerpunkte in der Altersverteilung liegen mit 22 % der Privatkunden im Bereich zwischen 4o und 49 Jahren und mit 24,7 % bei den über 6ojährigen (vgl. Tabelle 6 im Anhang). 94,6 % der Privatkunden bezeichneten die X-Bank als ihre Hausbank, lediglich 5,4 % hatten eine andere Hauptbankverbindung.2 Die zentralen Situationsvariablen machen deutlich, daß die X-Bank eine relativ kleine Bank ist, die ihren Schwerpunkt bei Kunden hat, die lediglich über geringe finanzwirtschaftliche Einkaufsmacht verfügen. Die aus der Kundenbefragung der X-Bank in der Untersuchung verwendeten Daten beziehen sich lediglich auf den Privatkundenbereich; Firmenkunden konnten nicht berücksichtigt werden, da aufgrund der geringen Fallzahl keine filialspezifischen Aussagen für Firmenkunden getroffen werden konnten. 2 Sämtliche Auswertungsarbeiten im Rahmen der vorliegenden Untersuchung erfolgten mit Hilfe des SPSSProgrammpaketes (Version 9 und X) des RechenzentrQ~S der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Vgl. zu den SPSS-Programmpaketen Nie, N.H., u.a., SPSSStatistical Package for the Social Science, 2nd Edition, New York u.a. 1975; Beutel, P., Schubö, W., SPSS 9, Statistik-Programm-System für die Sozialwissenschaften, nach N.H. Nie und C.H. Hull, 4. Aufl., Stuttgart, New York 1983; Schubö, W., Uehlinger, H.-M., SPSS-X, Handbuch der Programmversion 2, Stuttgart, New York 1984. 32 II. Rahmenentscheidungen und Schlüsselfaktoren für die strategische Marketingplanung in Universalbanken 1. Leitbild als Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung Ausgangspunkt und Basis für alle Entscheidungen im Rahmen der strategischen Bankplanung ist das Unternehmensleitbild1 der Gesamtbank. Es kann als globaler Ausdruck der Zielansprüche der an der Bank beteiligten Koalitionspartner interpretiert werden. Das Unternehmensleitbild hat z.T. meta -ökonomischen Charakter und spiegelt die allgemeinen Wertvorstellungen und Grundhaltungen der Bank wider, die als Grundlage für alle weiteren Planungsüberlegungen, insbesondere für die Entwicklung des Bankzielsystems, wirksam werden. 2 Das Unternehmensleitbild bzw. die Unternehmensphilosophie nimmt insofern normativen Charakter an, als sie durch ein widerspruchsfreies System von Grundsätzen das Verhalten und die Erwartungen aller Koalitionspartner bestimmt. Das Leitbild ist somit der allgemeinste Ausdruck der langfristig verfolgten Bankpolitik und legt beispielsweise die Position der Bank Die Ausdrücke Unternehmensleitbild, Unternehmensphilosophie, Unternehmensleitsätze und Unternehmenskonzeption werden in der Literatur häufig synonym verwendet. 2 Vgl. Meffert, H., Unternehmensziele, in: Jahrbuch des Marketing, Hrsg.: K. Schöttle, Essen 1971, S. 22 (im folgenden zitiert als: Meffert, H., Unternehmensziele); Becker, J., Grundlagen der MarketingKonzeption: Marketingziele, Marketingstrategien, Marketingmix, München 1983, S. 23 f.; Kilgus, E., Die Unternehmensphilosophie als Grundlage einer langfristigen betrieblichen Bankpolitik, in: Schweizer Banken in der Welt von.morgen, Hrsg.: L. Schuster, Bern, Stuttgart 1975, s. 2o1 ff. (im folgenden zitiert als: Kilgus, E., Unternehmensphilosophie). 33 in den Beziehungen zum Staat, zur Gesellschaft, zum Recht, zur Politik und daraus resultierend zum Wirtschaftssystem fest. weiterhin werden im Leitbild die Grundprinzipien der Verhaltensweisen gegenüber Kunden, Kapitaleignern, Mitarbeitern, der Öffentlichkeit und den Konkurrenten festgeschrieben. Daneben werden die Führungsgrundsätze der Bank in bezug auf die Organe der Führung, den Aufbau der Führung und das Führungsverhalten bestimmt. Schließlich gilt es noch im Leitbild festzulegen, in welcher Rechtsform die Bank arbeitet, welche grundsätzliche Risikound Finanzierungspolitik verfolgt wird, welches Leistungsprogramm angeboten werden soll, ob und bei welchen Kundengruppen Prioritäten gesetzt werde~ und wie die geographische Präsenz der Bank ausgestaltet sein soll. Diese grundsätzlichen, im Leitbild der Bank festgelegten Merkmale sind langfristig orientiert und ändern sich im Zeitablauf nicht oder nur wenig. 1 Als Basis und Datum für die strategische Marketingplanung rücken die im Leitbild dokumentierten GrundsatzVgl. Kilgus, E., Unternehmensphilosophie, a.a.O., S. 2o4 ff.; Dolff, P., Die Budgetierung als Instrument der Planung, Koordination und Kontrolle in Kreditinstituten, in: Fragen der Bankplanung, Hrsg.: L. Mülhaupt, Frankfurt/Main 1975, s. 39; Wielens, H., Aufgabe und organisatorische Einordnung des Controlling in Banken, in: Die Bank, 1980, S. 57 (im folgenden zitiert als: Wielens, H., Aufgabe). Vgl. auch Mattes, H., a.a.O., S. 540 f., der hierfür in Anlehnung an Sandig, C., Betriebswirtschaftspolitik, 2. Aufl., Stuttgart 1966, S. 134 ff., den Begriff konstitutive Entscheidungen gebraucht. 34 entscheidungen über das Leistungsprogramm, über die Bearbeitung bestimmter Kundengruppen und über die geographische Präsenz in den Mittelpunkt der Uberlegungen. Die drei Dimensionen Produkt (Leistungsangebot), Kunde (Leistungsnachfrage) und räumliche Marktabdeckung finden sich sowohl im Leitbild der Bank als Basis der strategischen Marketingplanung als auch auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (Filialen) als Planungsobjekte in unterschiedlichem Detaillierungsgrad wieder. Betrachtet man zuerst die Kundenund die Produktdimension, so erscheint es sinnvoll, im Leitbild eine Unterteilung dieser Dimensionen auf hohe~ Globalitätsniveau vorzunehmen. Eine solche Unterteilung liegt vor, wenn man beide Dimensionen als Kontinuum auffaßt und deren Endpunkte jeweils als Spezialist und Universalist bezeichnet. Fügt man beide Dimensionen zusammen, so ergibt sich ein zweidimensionaler Raum, in dem man die Gesamtbank nach den Dimensionen Produkt und Kunde positionieren kann (vgl. Abbildung 3). Der erste Quadrant wird von der Universalbank ausgefüllt. Als Universalbank können Banken bezeichnet werden, die mit Ausnahme der Notenausgabe sämtliche Bankgeschäfts betreiben. 1 Neben der Sortimentsbreite Vgl. Mülhaupt, L., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre der Banken, 2. Aufl., Wiesbaden 1978, S. 63 (im folgenden zitiert als: Mlilhaupt, L., Einführung); Süchting, J., Bankmanagement, a.a.O., S. 342 ff. sowie Hahn, o., Struktur der Bankwirtschaft, Bd. I: Banktypologie und Universalbanken, Berlin 1981, S. 69 ff. (im folgenden zitiert als: Hahn, 0., Banktypologie), der eine eigene Definition vorschlägt. 41 deutet vor allem zielgruppenbezogen das Geschäft mit Arbeitnehmern (Arbeitern, Angestellten, Beamten, Rentnern), Kleinbetrieben im Handel und Gewerbe, mittelständischen Unternehmen und Angehörigen freier Berufe, leistungsbezogen die Pflege des Spargeschäfts in all seinen Erscheinungsformen, kurz-, mittelund langfristige Kredite an Private und Firmen, regional die vornehmliche Beschränkung auf das Einzugsgebiet der Zweigstelled~ 1 Eine solchermaßen schriftliche Fixierung des Leitbildes ermöglicht die Koordination der gesamten Planung und die Uberprüfung der konkreten Unternehmensziele der Bank. 2. Strategische Geschäftseinheiten als Gegenstand der strategischen Marketingplanung in filialisierten Universalbanken 2.1 Konzept der strategischen Geschäftseinheiten Das im Planungsprozeß bisher auf hohem Aggregationsniveau belassene Planungsobjekt der Gesamtbank muß zum Zweck der Komplexitätsreduktion in planbare Einheiten dekomponiert werden, für die dann Strategien entwickelt werden. 2 Daher ist zunächst zu analyiseren, Selbstdefinition (Leitbild) der X-Bank. 2 Vgl. Büschgen, H.E., Bankunternehmensplanung, a.a.O., S. 275; ~zyperski, N., Winand, U., Duale Organisation - Ein Konzept zur organisatorischen Integration der strategischen Geschäftsfeldplanung, in: ZfbF-Kontaktstudium 1979, S. 196; Trux, W., Müller, G., Kirsch, W., Das Management strategischer Programme, 1. Halbband, Planungsund Organisationswissenschaftliche Schriften, Hrsg.: W. Kirsch, München 1984, S. 77; Meffert, H., Wehrle, F., Unternehmensplanung, a.a.o., s. 13. 42 wie eine solche Aufteilung des Planungsobjektes erfolgen kann. Als generelle Möglichkeiten für eine solche Aufteilung bieten sich die bereits im Leitbild auf hohem Aggregationsniveau verwendeten Dimensionen, Produkte, Märkte oder Produkt-Markt-Kombinationen an. Abell griff die bereits 1960 von Th. Levitt erkannte Notwendigkeit der Einbeziehung der Technologiedimension als Ergänzung der Produkt-Markt-Kombination bei der Suche nach neuen Tätigkeitsfeldern auf 1 und schlägt vor, die Planungseinheit nicht nur durch die Angebotsdimension "Produkt" und die Nachfragedimension "Markt" zu definieren, sondern die verwendbaren Technologien (alternative technologies) zusätzlich zu berücksichtigen. 2 Erscheint die Berücksichtigung der Technologiedimension in anderen Bereichen, insbesondere in technologiedominanten Industriezweigen wie z.B. der Computerindustrie unumgänglich, 3 so hat sie in weiten Teilen des Dienstleistungsbereichs bisher lediglich eine untergeordnete Bedeutung: Vgl. Levitt, Th., Marketing Myopia, in1 HBR, JulyAugust 1960, S. 45 ff .. 2 Vgl. Abell, D.F., Defining the Business. The Starting Point of Strategie Planning, Englewood Cliffs, N.J. 1980, S. 17 ff. und S. 169 ff.; Abell, D.F., Harnmond, J.S., Strategie Market Planning, Englewood Cliffs, N.J. 1979, s. 389 ff.; Köhler, R., a.a.o., S. 268 ff.; Borrmann, W.A., Unternehmensanalyse, in: Praxis der strategischen Unternehmensplanung, Hrsg.: A. Töpfer und A. Afheldt, Frankfurt/Main 1983, s. 208 ff .. 3 Vgl. Walters, M., Marktwiderstände und Marketingplanung, Wiesbaden 1984, s. 63 ff .. 43 Insbesondere im Bankbereich dient die Technologie bisher überwiegend als Hilfsinstrument zur schnellen und rationellen Abwicklung und Erstellung von Bankdienstleistungen. Dies wird am Beispiel der EDV im technisch-organisatorischen Bereich deutlich, dielediglich als Hilfsmittel zur Abwicklung der Geschäftsvorfälle eingesetzt wird. Durch die Technologie wird die eigentliche Bankleistung nicht verändert. Das gilt auch für das Beispiel von Bargeldautomaten, die nur einen anderen Distributionskanal für eine Bankleistung darstellen. Die Kernfunktion, die Ausgabe von Bargeld an Kontoinhaber, wird durch die Technologiedimension nicht verändert. Jedoch ist nicht zu verkennen, daß auch im Bankbereich die Technologiedimension an Einfluß bei der Definition von Planungseinheiten gewinnt. Hierbei ist insbesondere an Möglichkeiten der Automatisierung ganzer Zweigstellen (Automatenbzw. SB-Zweigstelle) und die damit reduzierten Beratungstätigkeiten solcher Zweigstellen zu denken. Von höherer Bedeutung im Vergleich zur Technologie ist bisher im Bankbereich jedoch die räumliche Dimension, deren besondere Bedeutung durch die Dienstleistungscharakteristik der Bankleistung begründet ist. Die Stofflosigkeit und fehlende Lagerfähigkeit der Bankleistung, insbesondere aber die Identität von Leistungserstellung und Leistungsabsatz unter unmittelbarer Mitwirkung des Kunden, d.h. der Kunde muß bei der Leistungserstellung anwesend sein, machen deutlich, daß die räwriliche Marktabdeckung im Bankbereich eine strategisch relevante Dimension zur Abgrenzung der Planungseinheiten darstellt. Mit Hilfe der drei Dimensionen Produkt (Leistungsangebot), Kunde (Leistungsnachfrage) und räumliche Marktabdeckung (Regionen bzw. Filialen) läßt sich 44 die Dekomposition der Gesamtbank in Strategische Geschäftseinheiten (SGE) 1 realisieren. Unter Strategischen Geschäftseinheiten sollen im folgenden "Teilbereiche des Unternehmens, für die sich relativ unabhängig von anderen Bereichen Strategien entwickeln lassen," 2 verstanden werden. SGE sind primär lediglich gedankliche Konstrukte, die Gegenstand der strategischen Planung sind und mit der tatsächlich vorhandenen Organisationsstruktur des Unternehmens nicht deckungsgleich sein müssen. 3 Die aus dieser allgemeinen Definition resultierenden Anforderungen bzw. Merkmale einer SGE werden in der Literatur unterschiedlich diskutiert und beruhen oftmals auf konkreten UnternehmensDer Begriff der Strategischen Geschäftseinheit wird häufig synonym mit den Begriffen Strategisches Geschäftsfeld (SGF) in der deutschen Literatur sowie Strategie Business Unit (SBU) sowie Strategie Business Area (SBA) in der englischsprachigen Literatur verwendet. 2 Andreae, M., Portfolio-Management in der Führungspraxis, Information, Motivation, Organisation, Kontrolle, in: Portfolio-Management, Hrsg.: agplan, Gesellschaft für Planung e.V., Berlin 1982, Kennzahl 4837, S. 7. Diese Definition wird in der so zitierten allgemeinen Form vom Beratungsunternehmen Athur D.Little verwendet. zu.weiteren (ähnlichen) Definitionen vgl. Gabele, E., Die Leistungsfähigkeit der Portfolio-Analyse für die strategische Unternehmensführung, in: Unternehmensführung aus finanzund bankwirtschaftlicher Sicht, Hrsg.: E. Rühli u. J.-P. Thommen, Stuttgart 1981, S. 52; Trux, w., Müller, G., Kirsch, W., a.a.O., S. 77; Jain, S.C., Marketing Planning and Strategy, Cincinnati, Ohio 1981, s. 142. Das Konzept der Strategischen Geschäftseinheiten stammt aus dem industriellen Bereich und wurde bei General Electric erstmals angewendet. Vgl. hierzu Springer, C.H., Strategie Management in General Electric, in: Operations Research, No.6, 1973, S. 1177 ff.; Hall, W.K., SBU's: Hot New Topic in the Management of Diversification, in: Business Horizons, No.2, 1978, S. 17 ff.; Eick, J.-G., Segmentierung von Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten, Eine strategische Analyse im Strategie-Struktur-Zusammenhang, Diss. Augsburg 1982, s. 74 f.. 3 Vgl. Gälweiler, A., Strategische Geschäftseinheiten (SGE) und Aufbauorganisation der Unternehmung, in: ZO 1979, s. 253 (im folgenden zitiert als: Gälweiler, A., SGE). 45 beispielen. 1 Eine strategische Geschäftseinheit soll durch folgende Merkmale gekennzeichnet sein (vgl. Abbildung 5 ) : 1. Eigene Marktaufgabe o Wettbewerber am externen Markt o identifizierbare Konkurrenz o Lösung eines Anwenderproblems 2. Strategische Eigenständigkeit o möglichst keine Interdependenzen o eigene Ziele und Strategien 3. Eigener Erfolgspotentialbeitrag o Vorhandensein relativer Wettbewerbsvorteile o Identifikation der Haupterfolgsfaktoren o effiziente Führung Abb. 5 Merkmale einer SGE Die Eigenständigkeit der Marktaufgabe besagt, daß die SGE primär als Wettbewerber in einem externen Markt auftritt. Damit verbunden ist das Vorhandensein einer Zu einer vergleichenden Aufstellung und Beurteilung der Kriterien siehe Wehrle, F., Strategische Marketingplanung in Warenhäusern. Anwendung der PortfolioMethode, Schriften zum Marketing, Hrsg.: H. Meffert, Band 1, Frankfurt/Main, Bern 1981, s. 37 ff .. 46 identifizierbaren Konkurrenz. Daneben folgt aus der eigenständigen Marktaufgabe, daß eine.SGE ein Anwenderproblem lösen soll. Unter Anwenderproblem ist eine Bedarfsbündelung zu verstehen, die im Bankbereich beispielsweise in der Abwicklung von Finanzierungen und/oder Kapitalanlagen zu sehen ist. 1 Unter strategischer Eigenständigkeit soll verstanden werden, daß zwischen den SGE möglichst keine Interdependenzen bestehen sollen, so daß für SGE eigene Ziele und Strategien geplant und durchgeführt werden können. D.h. im Extrem, daß die Liquidation oder der Ausbau einer SGE keinen Einfluß auf andere SGE haben darf. 2 Hierbei muß jedoch bedacht werden, daß bei konsequenter Erfüllung dieser Anforderung mögliche Synergien zerschnitten werden können und eine Unternehmung hierdurch Wettbewerbsnachteile hinnehmen muß. 3 Im Bankbereich ist hierbei an den Bilanzzusammenhang zwischen Aktivund Passivgeschäften und an die gesetzlichen Normen zu denken, die für die Gesamtbank gelten und von daher eine absolute Unabhängigkeit zwischen SGE nicht zulassen. 4 Vgl. Szyperski, N., Winand, u., a.a.o., s. 197 f.; Neubauer, F.-F., Portfolio-Management, Neuwied 1982, s. 25 f.; Day, G.S., Strategie Market Planning, St. Paul u.a. 1984, s. 41 f.; Dunst, K.H., Portfolio Management, Konzeption für die strategische Unternehmensplanung, Berlin, New York 1979, S. 61 f •• 2 Vgl. Koch, H., Unternehmensplanung; a.a.O., S. 84; Szyperski, N., Winand, U., a.a.O., S. 197 f.; Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, Stuttgart u.a. 1981, S. 91; Rumelt, R., Strategy, Structure and Economic Performance, Cambridge, Mass. 1974, s. 13 f.; Dunst, K.H., a.a.O., s. 61. 3 Vgl. zum Synergiebegriff Ansoff, H.I., Corporate Strategy, New York u.a. 1965, s. 75 ff.; zu einem Beispiel: o.V., Spiel ums Oberleben, in: WiWo, Nr. 2o, 1982, S. So; sowie zur Kritik: Borrmann, W.A., a.a.o., s. 212 ff .• 4 Vgl. Büschgen, H.E., Planung, a.a.O., S. 266. 47 Das Merkmal des eigenen Erfolgspotentialbeitrags sagt aus, daß eine SGE in der Lage sein muß, auf ihrem Markt relative Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Hierzu ist es jedoch Voraussetzung, die strategischen Schlüsselfaktoren, die einen Wettbewerbsvorteil begründen, zu erkennen, um sie berücksichtigen zu können. Daneben ist es für einen Erfolgspotentialbeitrag notwendig, daß die SGE über eine effiziente eigene Führung verfügt und Synergieeffekte nutzt, die sich beispielsweise aus dem kundenbezogenen Zusammenhang zwischen Anlageund Finanzierungsgeschäften ergeben und die unter dem Stichwort "Alles aus einer Hand" genutzt werden. 1 Zum Kriterium der effizienten Führung muß angemerkt werden, daß dies erst dann Platz greift, wenn die Planungsphase der Strategie abgeschlossen ist und die Umsetzung beginnt. Führungseffizienz wird somit erst dann notwendig, wenn die tatsächliche Struktur des Unternehmens an die gedankliche SGE-Struktur angeglichen wird. 2 2.2 Ansätze zur Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten Für die Dekomposition bietet es sich nun an, eine der drei Dimensionen Produkt, Kunde oder Region, die beVgl. Szyperski, N., Winand, u., a.a.o., s. 198; Day, G.S., a.a.o., S. 41 f.; Gerl, K., Roventa, P., Strategische Geschäftseinheiten - Perspektiven aus der Sicht des Strategischen Managements, in: ZfbFKontaktstudium, 1981, S. 852 f .. 2 Vgl. Gälweiler, A., SGE, a.a.O., S. 253; Adolfse, J., Vervoordeldonk, F., Strategie Planning and Policy Making in Banks, in: LRP, Juni 1979, S. 75; vgl. zur organisatorischen Gestaltung von SGE auch Haspeslagh, Ph., Portfolioplanning: Uses and Limits, in: HBR, January-February 1982, s. 65 f.. 48 reits als marketingrelevante Dimension im Leitbild angesprochen waren, als Ausgangspunkt zur Abgrenzung zu verwenden. Sie können jedoch nicht in der gleichen Globalitätsstufe angewendet werden, sondern müssen entsprechend der niedrigeren Hierarchiestufe, auf der die SGE angesiedelt sind, detailliert und verfeinert werden. 1 Dies bedeutet, daß die Kundendimension einer Disaggregation in Kundengruppen, die Produktdimension einer Disaqgreqation in Produktgruppen bedarf. Die Dimension der räumlichen Marktabdeckung aus dem Leitbild muß entsprechend in Regionen(gruppen} oder Filial(gruppen} aufgeteilt werden, so daß die SGE primär entweder unter dem Blickwinkel von Produkten, Kunden oder räumlichen Märkten bzw. Filialen gebildet werden. Die jeweils übrigen Merkmale ergänzen dann das primäre Bildungskriterium mit der Folge, daß SGE im Bankbetrieb insgesamt als "Produkt-Kunden-RegionalMarkt"-Kombinationen angesehen werden können. 2 Im folgenden werden diese drei Ausgangspunkte und ihre Bedeutung für die strategische Marketingplanung bei Banken diskutiert. Vgl. Köhler, R., a.a.O., S. 270 ff .. 2 Vgl. Schirnmelmann, W.von, Strategische Geschäftsfeldkonzeptionen in Banken, in: Strategische Bankplanung, Vorträge und Berichte der Tagung Strategische Bankplanung am 3o. September 1982, Hrsg.: H.J. Krümmel und B. Rudolph, Frankfurt/Main 1983, s. 174; Hintsch, Th., Geschäftsfeldsteuerung in Kreditinstituten, Frankfurt/Main u.a. 1984, S. 57 ff.; der zwar die drei Dimensionen betrachtet, aber eine SGE nur als Zielgruppen-Regionalmarkt-Kombination definiert sowie Hoffmann, J., Erkenntnisse aus der Portfolio-Analyse der Konkurrenz für die eigenen Produkt-/Markt-Strategien, in: Portfolio-Management, Hrsg.: agplan Gesellschaft für Planung e.V., Berlin 1982, Kennzahl 4834, S. 13; zu den Dimensionen der SGE vgl. Gerl, K., Roventa, P., a.a.o., s. 847; Szyperski, N., Winand, U., a.a.O., S. 196; Henzler, H., Strategische Geschäftseinheiten (SGE}: Das Umsetzen von strategischer Planung in Organisation, in: ZfB 1978, s. 913; Hinterhuber, H.H., a.a.o., s. 266 f.; Dunst, K.H., a.a.o., S. 56 ff.; Cravens, D.W., Strategie Marketing, Homewood, Ill. 1982, s. 54 ff.; Abell, D.F., a.a.o., s. 12 ff .. 49 2.21 Produktdominante Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten Betrachtet man als ersten Ansatzpunkt zur Bildung von SGE die Produktdimension, so stellt sich zuerst die Frage, welche Aggregationsebene der Produktdimension für die strategische Marketingplanung bei Banken geeignet erscheint. Zur Erörterung dieser Frage bietet es sich an, die Produktdimension grob auf drei unterschiedlichen Ebenen zu betrachten (Abbildung 6 ). Abb. 6 Anzahl der Planungsobjekte Aggregationsebene Aggregationsebenen der Produktdimension Die Ebene der Produktbereiche bildet die höchste Aggregationsstufe. Auf ihr werden die Produkte lediglich nach .ihrer Bilanzwirksamkeit eingeteilt. So werden Aktivprodukte, Passivprodukte und Dienstleistungen 50 (bilanzunwirksame Produkte) unterschieden. Der Vorteil dieser Einteilung ist darin zu sehen, daß man mit drei Bereichen eine problemlos überschaubare Anzahl erhält. Andererseits müssen diesen Bereichen noch die anderen Dimensionen Kunden und Regionen bzw. Filialen als sekundäre Abgrenzungsmerkmale zugeordnet werden. Da die Produktbereiche aber eine Vielzahl verschiedenartiger Produkte beinhalten, die von unterschiedlichen Kundengruppen und in allen Filialen nachgefragt werden, erscheint eine sinnvolle SGE-Bildung auf dieser Ebene nicht möglich. Hinzu kommt, daß eine zu geringe Differenzierung und damit eine nicht vertretbare Heterogenität der SGE für die strategische Marketingplanung vorliegt. Als anderer Extrempunkt ist die Ebene der Produkte zu betrachten. Trotz der relativ geringen Zahl der Produkte im Bankbereich im Vergleich beispielsweise zu einem Warenhaus, würde die SGE-Bildung nach Produkten die Zersplitterung des Gesamtunternehmens in zu viele kleine SGE nach sich ziehen. Hierdurch entsteht die Gefahr, daß aufgrund der Vielzahl von SGE die strategische Gesamtsicht der Bank nicht erreicht wird. Darüber hinaus bleibt ein für den Bankbereich wesentliches Synergiepotential, das Cross-Selling, unberücksichtigt, weil eine Verknüpfung der Leistungsangebote verschiedener Geschäftseinheiten im Rahmen der strategischen Planung nicht mit einbezogen wird. Somit erscheint die Bildung von SGE nach Produkten insgesamt ebenfalls ungeeignet. Auf der mittleren Aggregationsebene werden einzelne Produkte nach verschiedenen Merkmalen zu Produktgruppen, die auch als Bedarfsbündel interpretiert werden können, zusanmiengefaßt. Als Kriterium zur Pro- 57 Hierbei kann die Frage, ob und wie eine Bildung von Filialgruppen sinnvoll ist, nicht generell beantwortet werden. Die Beantwortung hängt davon ab, wie hoch die Anzahl der Filialen in der Gesamtbank ist, und welche unterschiedlichen Strukturen die Filialen aufweisen. Geht man von einer Universalbank mit hoher Filialzahl aus, so ist eine Bildung von Filialgruppen für die strategische Uberschaubarkeit notwendig. Als Kriterien für die Bildung von Filialgruppen können beispielsweise folgende Merkmale benutzt werden: 1 - Standort - Konkurrenzintensität - Geschäftsvolumen Erlös Bilanzstruktur - Kundenstruktur. Beim Standort kann nach Filialen in Groß-, Mittelund Kleinstädten oder nach der Lage in City-Lagen und Randbzw. Vorortlagen, Wohnoder Gewerbegebieten differenziert werden. Eng im Zusammenhang mit dem Standort ist die Konkurrenzintensität zu betrachten. Hier gilt es zu ermitteln, wieviel Wettbewerber sich im Bereich des Einzugsgebiets des eigenen Standorts befinden, welches die Hauptwettbewerber sind und wie deren Stellung im Vergleich zur eigenen Filiale zu beurteilen ist. Darüber hinaus kann in einem weiterführenden Schritt die Strategie von Wettbewerbern Vgl. hierzu auch Lehner, H., Müller, M., Der Filialvergleich bei Banken, Bern 1976, s. 28 ff •• 58 als Klassifikationskriterium herangezogen werden. Denn die eigene strategische Grundausrichtung in bezug auf den Wettbewerb muß, um erfolgreich zu sein, auf die Wettbewerbsstrategie der Konkurrenz abgestimmt sein. 1 In bezug auf Geschäftsvolumen und Erlös können Filialen in überdurchschnittliche, durchschnittliche und unterdurchschnittliche Gruppen eingeteilt werden. Die Orientierung am Durchschnitt kann jedoch nicht auf die Spezifika von einzelnen Filialen und deren lokalen Märkten eingehen, so daß diese 11.rt der Gruppenbildung als nicht befriedigend angesehen werden muß. Eine andere Möglichkeit, die auf die Belange der Filialen mehr eingeht, liegt vor, wenn für jede Filiale SollGrößen vorgegeben werden und die Abweichung der Sollvon der Ist-Größe als Kriterium zur Gruppenbildung eventuell ergänzend herangezogen wird. Die Bilanzstruktur gibt Aufschluß darüber, ob es sich um eine Zweigstelle mit ausgeglichener Bilanz, Aktivoder Passivliberhang handelt. 2 Die einzelnen Gruppen können, je nach Bedarf, noch weiter nach der Höhe des jeweiligen Uberhangs differenziert werden. Die Kundenstruktur schließlich spiegelt sich in der Bilanzstruktur wider. Bei der Kundenstruktur kann nach den gleichen Merkmalen, wie sie zur Kundengruppenbildung erörtert worden sind, unterteilt werden. Vgl. hierzu Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie - Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt/Main 1983, S. 62 ff. und S. 78 ff •. 2 Formal sind die Zweigstellenbilanzen durch den Verrechnungssaldo ausgeglichen. 59 Jedoch erscheint es für die Filialgruppenbildung un ersten Schritt häufig schon ausreichend, wenn nach Filialen mit primär Firmenkundschaft oder Privatkundschaft sowie nach Filialen mit Anlageoder Kreditkundschaft differenziert wird. Daß sich bei diesen Merkmalen Uberschneidungen ergeben können, bedarf keiner weiteren Begründung. Ziel der Filialgruppenbildung sollte es sein, in bezug auf die Merkmale möglichst überschneidungsfreie Filialgruppen zu bilden, d.h. die Forderung nach interner Homogenität und externer Heterogenität der Fi~ lialgruppen relativ gut zu erfüllen. Ob hierzu einzelne Merkmale ausreichen oder Kombinationen von Merkmalen verwendet werden, hängt vorn Einzelfall ab und kann nicht generell gesagt werden. Jedoch besteht bei einer Kombination von Merkmalen die Gefahr einer zu hohen Anzahl von Filialgruppen und damit des Verlustes der strategischen Sichtweise. Die Filialgruppenbildung kann nach den genannten Merkmalen je nach Aufbau und organisatorischer Verankerung des Filialnetzes auf verschiedenen Hierarchiestufen vorgenommen werden. Die Gruppenbildung erfolgt dann jeweils nach der Planungsebene. Auf Gesamtbankebene können somit z.B. Filialgruppen aus Kopfbzw. Hauptfilialen, auf dem Subsegment der Kopffilialen aus Gebietsfilialen und auf diesem Subsegment wiederum aus Endfilialen oder Geschäftsstellen bestehen, so daß ein hierarchischer Aufbau von SGE auf Filialbasis denkbar erscheint. Für den Fall, daß die Anzahl der Filialen klein ist, kann auf eine Gruppenbildung verzichtet werden. Jede Filiale bildet dann eine SGE, für die eine Zielpla- 60 nung und die Ableitung von Strategien einzeln vorgenommen wird. Wie hoch dabei die absolute Zahl der Filialen ist, kann wiederum nicht generell gesagt werden. Hierfür sind Wirtschaftlichkeitsüberlegungen für die Planung aber auch der Gesichtspunkt der konzeptionellen Gesamtsicht ausschlaggebend. Eine Zahl von ca. bis zu 2o Filialen erscheint jedoch noch strategisch überschaubar und wirtschaftlich planbar zu sein. 1 Daneben bleibt jedoch die Frage offen, ob nicht trotz einer geringen Filialzahl eine Bildung von Filialgruppen für die strategische Marketingplanung sinnvoll sein kann. Dies jedoch kann ebenfalls nur im situativen Kontext entschieden werden. 2.3 Beurteilung der Ansätze Nachdem die grundsätzlichen Möglichkeiten der Bildung von SGE erörtert worden sind, ist nun anhand des allgemeinen Anforderungskataloges an SGE zu entscheiden, welches Bildungskriterium als Ausgangsbasis für die Bildung von SGE im Rahmen der strategischen Marketingplanung in Universalbanken heranzuziehen ist. Bezüglich der eigenen Marktaufgabe kann festgestellt werden, daß alle drei Ansätze dazu geeignet sind, SGE zu bilden, die als Wettbewerber am externen Markt auftreten. Das Kriterium identifizierbarer Konkurrenz ist ebenfalls bei allen drei Ansätzen erfüllt. Bei General Electric hatte anfangs 43 SGE gebildet, diese dann aber zu 6 größeren Einheiten zusammengefaßt. Vgl. Hall, W.K., a.a.O., s. 17 ff.; Springer, Ch., a.a.O., S. 1177 ff .. 61 einer filialorientierten SGE~Bildung ist dieses Kriterium besonders gut erfüllt, da die Kundenbeziehung im Markt der Privatkunden durch die regionale Nähe der Bank zum Kunden determiniert ist. Dies wird durch die Befragung der Kunden der X-Bank bestätigt, aus der sich ergab, daß 43,2 % aller Privatkunden wegen der örtlichen Nähe die Bank gewählt hatten (vgl. Tabelle 3 im Anhang). Somit erleichtert die filialorientierte SGE-Bildung die Identifizierung der Konkurrenz, da davon ausgegangen werden kann, daß diese sich primär im regionalen Einzugsbereich der Filialen bzw. Filialgruppen befindet. Die Lösung eines Anwendungsproblems wird bei der Bildung von SGE nach Produktgruppen naturgemäß besonders gut erfüllt, da die Bedarfsbündel, die zur Bildung herangezogen werden, als Anwenderprobleme interpretiert werden können. Auch bei Kundengruppen ist dieses Kriterium gut erfüllt, da die gruppenbildenden Merkmale in starkem Maße Einfluß auf den Bedarf an Bankleistungen haben und somit auch mittelbar ein Anwenderproblem determinieren. Bei der filialorientierten Bildung dagegen ist davon auszugehen, daß die SGE ein Bündel von Anwenderproblemen, nämlich die ihrer gesamten Kundschaft, bearbeiten muß. Daraus ergibt sich, daß dieses Kriterium bei filialorientierter SGE-Bildung im Vergleich zu der produktund kundengruppenorientierten SGE-Bildung in vergleichsweise geringem Maß erfüllt ist. Die strategische Eigenständigkeit erfordert, daß möglichst wenig Interdependenzen zwischen den SGE bestehen. Dieses Kriterium kann wegen des Bilanzzusammenhangs und der rechtlichen Normen bei Banken insgesamt nur eingeschränkt erfüllt werden. Legt man diese Einschränkung zugrunde, so erscheint die Bil- 62 dung von SGE auf der Basis von Kundengruppen dieses Kriterium am besten zu erfüllen, da die Kundengrup- .penbildung mit dem Ziel interner Homogenität und externer Heterogenität der Gruppen erfolgt. Hierdurch ergeben sich die relativ geringsten Uberschneidungen im Bereich des von den Kunden in Anspruch genommenen Leistungsprogramms. Daß sich jedoch bei Basisprodukten, wie z.B. laufendes Konto und Sparbuch, die Kundengruppen überschneiden, muß hierbei in Kauf genommen werden. Beiproduktund filialgruppenorientierten SGE hingegen sind die produktbezogenen Interdependenzen, die sich aus dem Bilanzzusammenhang ergeben, stärker ausgeprägt. Hierauf aufbauend kann weiterhin festgestellt werden, daß die Verfolgung eigener Ziele und Strategien bei allen drei Ansätzen zur Abgrenzung von SGE aus den gleichen Gründen ebenfalls nur eingeschränkt möglich ist, so daß insgesamt der Forderung nach strategischer Eigenständigkeit nur zum Teil Rechnung getragen wird. Ein eigener Erfolgspotentialbeitrag einer SGE bedingt das Vorhandensein relativer Wettbewerbsvorteile einer SGE gegenüber Konkurrenten. Durch die Identifikation strategischer Schlüsselfaktoren wird die Basis der Wettbewerbsvorteile offengelegt, so daß diese beiden Unterpunkte im engen Zusammenhang betrachtet werden müssen. Aufgrund der relativ großen Homogenität und geringen Differenzierungsmöglichkeiten von Bankleistungen, die von verschiedenen Instituten angeboten werden, können produktorientierte SGE gegenüber ihrer Konkurrenz keine oder nur geringe Wettbewerbsvorteile, die dann möglicherweise auf der Abwicklungsgeschwindigkeit und -qualität beruhen, erlangen. Beikundengruppenorientierten SGE hingegen sind Wettbewerbsvorteile denkbar, da eine Bank beispielsweise auf be- 63 stimmte Zielgruppen ausgerichtete spezielle Leistungsprogrammbündel anbieten kann. Es erscheint plausibel, daß hierdurch die Einstellung gegenüber der Bank positiv beeinflußt wird und Präferenzen für die Bank aufgebaut werden. Da Präferenzen prädisponierende Variablen für reales Verhalten sind, können hierdurch Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Eine analoge Uberlegung gilt auch für filialorientierte SGE, die auf gleiche Weise Wettbewerbsvorteile aufbauen können. Hinzu kommt noch der Haupterfolgsfaktor der örtlichen Nähe, der filialorientierten SGE eindeutig zugeordnet werden kann und einen spezifischen Wettbewerbsvorteil begründen kann (vgl. Tabelle 3 im Anhang). Das Kriterium der effizienten Führung, das bei der Implementierung von Strategien in SGE eine wichtige Rolle spielt, ist in einer filialisierten Universalbank bei der filialorientierten SGE-Bildung am besten zu erreichen. In der realen Struktur der Bank ist ein Management implementiert, das für Filialgruppen oder Filialen verantwortlich ist. Somit besteht eine Ubereinstimmung der gedanklichen Strukturierung der Planung mit der faktischen Organisation der Bank, wodurch die Implementierung der Strategien wesentlich erleichtert wird. Beiproduktoder kundengruppenorientierten SGE kann eine effiziente Führung zwar auch durch ein "Produktoder Kundengruppenmanagement" auf SGE-Basis erreicht werden. Es ergibt sich jedoch das Problem, daß die traditionelle Filialstruktur mit der Einführung von "produktoder kundengruppenorientierten SGE" nicht obsolet wird. Die bestehende Filialstruktur kann nur in einem permanenten Anpassungsprozeß der SGE angeglichen werden, so daß eine Uberlagerung der bestehenden Filialführung durch das 64 SGE-Management stattfinden müßte, die in Matrix-Form organisiert sein könnte. Hierbei sind jedoch dieser Organisationsform systemimmanente Konflikte zwischen Filialund SGE-Management zu erwarten, die die Implementierung von Strategien sehr stark behindern oder gar unmöglich machen. Es zeigt sich damit, daß in bezug auf effiziente Führung die filialorientierte SGE-Bildung den anderen SGE-Ansätzen überlegen ist. Faßt man die Beurteilung in einem Profil zusammen (Abbildung 9 ) , in dem der Grad der Erfüllung der einzelnen Kriterien auf einem Kontinuum von "erfüllt" bis "nicht erfüllt" abgetragen wird, so zeigt sich, 1. Eigene Marktaufgabe Wettbewerber am externen Markt identifizierbare Konkurrenz Lösung eines Anwenderproblems 2. Strategische Eigenständigkeit möglichst keine Interdependenzen eigene Ziele und Strategien 3. Eigener Erfolgspatent ialbei trag Vorhandensein relativer Wettbewerbsvorteile Identifikation der Haupterfolgsfaktoren effiziente Fi.lhrunq Produktdominante SGE Kundendominante SGE t- - - - - Filialdominante SGE erfüllt , ,'_,· , , , .' ,',,: .. ,. ,' teilweise erfüllt nicht erfüllt Abb. 9 Beurteilungsprofil der Ansätze zur SGEBildung 65 daß die Bildung von SGE auf der Basis von Produktgruppen die an eine SGE gestellten Anforderungen am wenigsten erreicht. Kundengruppenund filialorientierte SGE dagegen erfüllen die Kriterien deutlich besser. Wegen der relativ groben Bewertungsmethode fällt es jedoch schwer, aufgrund des Profils die eine oder die andere SGE-Bildung vorzuziehen bzw. zu verwerfen. Um zu einer Entscheidung zu gelangen, müssen die Kriterien, bei denen unterschiedliche Beurteilungen der beiden SGE-Typen auftragen, nochmals auf ihre Wichtigkeit für den Erfolg der strategischen Marketingplanung untersucht werden. D.h. die bisherige Gleichgewichtung der Kriterien muß überprüft und eventuell revidiert werden. unterschiedliche Beurteilungen ergaben sich bei den Punkten "identifizierbare Konkurrenz", "Lösung eines Anwenderproblems" und "effiziente Führung". Wenn man sich vor Augen führt, daß die meisten Strategien aufgrund von Mängeln bei der Implementierung scheitern oder nicht den erwünschten Erfolg bringen, wird die Bedeutung einer effizienten Führung der SGE zur Umsetzung von Strategien deutlich. "Management consultants and strategic planners share a dirty little secret - 95 per cent of all strategies fail to get implemented." 1 Es leuchtet daher unmittelbar ein, daß für den Erfolg der strategischen Marketingplanung die effiziente Führung der SGE zur UmKiechel, W., zitiert nach Schlenzka, P.F., Nur eine implementierte Strategie ist eine gute Strategie, in: Strategische Bankplanung, Vorträge und Berichte der Tagung Strategische Bankplanung am 3o. September 1982, Hrsg.: H.J. Krümmel und B. Rudolph, Frankfurt/Main 1983, S. 3o3 (im folgenden zitiert als: Schlenzka, P.F., Strate~ie). 66 setzung der Strategien zum Engpaßfaktor wird, denn "nur eine implementierte Strategie ist eine gute Strategie". 1 Vor dem Hintergrund der effizienten Implementierung von Strategien und der Berücksichtigung der internen Struktur, die auch Gegenstand eines strategischen Managements sind, erscheint daher die Bildung von SGE auf der Basis von Filialen bzw. Filialgruppen für die strategische Marketingplanung in Bankbetrieben als der am ehesten erfolgversprechende SGE-Typus. Daher soll im folgenden von einer filialdominanten SGE~Abgrenzung ausgegangen werden. 2 Dies bedeutet jedoch nicht, daß eine Vernachlässigung der übrigen Dimensionen "Produkte" und "Kunden" der SGE erfolgen muß. Vielmehr ist durch einen permanenten Anpassungsprozeß eine Verbindung von Filial-, Kundenund Produktgruppen zu homogenen Einheiten anzustreben, die dann in letzter Konsequenz zu regionalen Schlenzka, P.F., Strategie, a.a.O., S. 3o3. 2 Vgl. hierzu auch Klekottka, F.-I., Umsetzung der Ziele strategischer Planungen in regionale und zeitliche Teilziele, in: Strategische Bankplanung, Vorträge und Berichte der Tagung Strategische Bankplanung am 3o. September 1982, Hrsg.: H.J. Krümme! und B. Rudolph, Frankfurt/Main 1983, S. 286 ff., der von Niederlassungen bzw. Filialen als Planungseinheiten ausgeht, sowie Schuster, L., Diskussionsergebnisse des Arbeitskreises C 1, in: Strategische Bankplanung, Vorträge und Berichte der Tagung Strategische Bankplanung am 3o. September 1982, Hrsg.: H.J. Krümmel und B. Rudolph, Frankfurt/Main 1983, s. 300, der nochmals die Gründe für eine filialorientierte Bildung von SGE hervorhebt. 73 erwerbswirtschaftlichen Prinzip aus. 1 Trotz und z.T. wegen der Unterschiedlichkeit der Grundaufträge bedeutet es jedoch keine unzulässige Vereinfachung, davon auszugehen, daß alle drei Bankengruppen das Oberziel der Gewinnerzielung verfolgen. 2 So wird denn auch das Streben nach Gewinn als wichtigstes geschäftspolitisches Prinzip von Kreditinstituten genannt. In einer Untersuchung von Kudla über Zielsetzungen, die von amerikanischen Banken im Rahmen der langfristigen Planung verfolgt wurden, ergab sich, daß das Betriebsergebnis (ROA) mit 96 % das meist. genannte Ziel war, gefolgt von der Eigenkapitalrendite mit 85 % der Nennungen (vgl. Tabelle 1 ) . 3 Vgl. Mülhaupt, L., Dolff, P., Die Bedeutung des Zielsystems für die Zielplanung in Sparkassen, in: Nachrichten aus dem Institut für Kreditwesen und der bankwirtschaftlichen Forschungsstelle der westfälischen Wilhelms-Universität Münster, Nr. 8, Oktober 1974, S. 1 ff.; dieselben, Die Zielplanung in Genossenschaftsbanken, in: Kredit und Kapital, 1975, s. 498 ff.; Süchting, Bankmanagement, a.a.O., S.253 ff.; Eilenberger, G., a.a.O., S. 300 ff .. 2 Vgl. Hauschildt, J., Unterschiede, a.a.O., S. 26 ff.; Süchting, J., Bankmanagement, a.a.O., s. 256; Krümmel, H.J., Bankzinsen. Untersuchungen über die Preispolitik von Universalbanken, Köln u.a. 1964, S. 192, sowie Kolbeck, R., Bankbetriebliche Planung, Wiesbaden 1971, S. 89 ff.; Hagenmüller, K.F., Der Bankbetrieb, Bd. III, 4. überarbeitete Aufl., Wiesbaden 1977, S. 299 ff .. 3 Vgl. Kudla, R.J., The Current Practice of Bank LongRange-Planning, in: LRP, Nr. 3, 1982, s. 134. 74 In der Langfristplanung der Banken berücksichAnzahl der tigte Zielgrößen Nennungen Prozent Betriebsergebnis 77 96 Eigenkapitalrendite 68 85 Gewinnwachstum 67 84 Vermögenswachstum 63 79 Marktanteil 31 39 Gesamt: So Tab. Zielinhalte von Banken Quelle: Kudla, R.J., a.a.o., S. 134 Die Quantifizierung typischer finanzwirtschaftlicher Zielsetzungen amerikanischer Banken zeigt Tabelle 2 Zielgröße Ausprägung Eigenkapitalrendite (ROE) 12 - 15 ;!; Betriebsergebnis (ROA) o,8 -1 % Jährliche Wachstumsrate 1o -12 % Jährliche Wachstumsrate des Gewinns pro Anteil 1o - 13 % Eigenkapitalquote 7 -8 % Tab. 2 Typische finanzwirtschaftliche Zielquantifizierungen amerikanischer Banken Quelle: Kudla, R.J., a.a.O., s. 134 75 Neben dem Gewinnstreben werden noch die Aufrechterhaltung der Liquidität und das Sicherheitsstreben genannt, wobei die Aufrechterhaltung der Liquidität aufgrund ihrer überragenden Bedeutung für Kreditinstitute als gesondert ausgewiesener Teil des Sicherheitsstrebens interpretiert werden kann. Alle drei Elemente werden zusammengefügt und häufig als das "magische Dreieck" der Bankpolitik bezeichnet. 1 Da das Sicherheitsstreben als Streben nach der für die langfristige Erzielung von Gewinnen erforderlichen Berücksichtigung der vorhandenen Risiken definiert wird, stehen die drei Elemente nicht gleichrangig nebeneinander, vielmehr nehmen die Aufrechterhaltung der Liquidität und das Sicherheitsstreben den Rang einer Nebenbedingung ein, Liquidität Gewinn/ Rentabilität "' Strenge Nebenbedingungen Sicherhe1 t Abb. 1o: Magisches Dreieck der Bankpolitik Vgl. Kilgus, E., Bank-Management in Theorie und Praxis, Bern, Stuttgart 1982, S. 7o; Mattes, H., a.a.O., S. 542; Büschgen, H.E., Bank-Unternehmungsführung, Frankfurt/Main 1981, S. 95 (im folgenden zitiert als: Büschgen, H.E., Bank-Unternehmungsführung). 76 die die Verfolgung des Hauptziels beschränkt. 1 (vgl. Abbildung 1o) Weiterhin werden in der Literatur noch die Einhaltung der Legalität und Wahrung der Bonität, die man jedoch ebenso wie die Aufrechterhaltung der Liquidität unter das Sicherheitsstreben subsumieren könnte, als strenge Nebenbedingungen genannt. 2 Bei der Formulierung des Gesamtbankoberziels ist zu beachten, daß die Gesamtbank quasi lediglich ein Gedankengebilde darstellt, das sich durch Aggregation sämtlicher real existierender Filialen ergibt. Das Gewinnoberziel der Gesamtbank erhält man daher in filialisierten Universalbanken ebenfalls durch Aggregation der Gewinnoberziele der Filialen (vgl. Abbildung 11 ) . Bei matrixförmiger Organisation der Gesamtbank ergibt sich das Gesamtoberziel ebenfalls durch Sum.~ation über die jeweiligen Bereiche. Dies kann beispielhaft für Filialen und Kundengruppen verdeutlicht Vgl. Hagenmüller, K.F., a.a.o., s. 297; Mülhaupt, L., Einführung, a.a.o., s. 113; Deppe, H.-D., a.a.o., s. 100 ff.. 2 Vgl. Hauschildt, J., Unterschiede, a.a.o., s. 29. Abb. 11 Ziele des TOB 77 Oberziel Gewinn Ziele des MarketingLFB ziele ökonomische psychographische Zielsystem für filialisierte Bankbetriebe werden (vgl. Abbildung 12 ): In den Spalten der Matrix sind die Gewinnziele der Filialen 1 bis m eingetragen, in den Zeilen die Gewinnziele der Kundengruppen 1 bis n. Innerhalb der Matrix stehen die Gewinnbeiträge der Kundengruppe i in der Filiale j. Unabhängig von der Betrachtungsebene der Gesamtbank oder der Filialen läßt sich im nächsten Schritt das Gewinnoberziel in funktional abgegrenzte Teilbereichsziele herunterbrechen. Ähnlich wie bei einem Produktionsbetrieb sich die Aufteilung nach Bereichszielen für den Beschaffungs-, Produktions-, Marketingund Gewinn der Gesamtbank ,...,/-n ...... '------ ............ ,- ...__, 1'-....,_ ! ! ! ! Fil.t.olj B:····· :: :, D [- ~.- -- r ~.~, t : -f ~.~,i -. - ,l ~,,-, · - .. ~ .. ~-~ ~11-G~m 1 · ,, : : : ,,,<;==.:--- = -_ -G=j~ ~: = •---~ -1Gi~- ~~-:--TG .(--:- ~=~---_-_- --~= == --~=-~=1=~=l===---f--- ._ -~ __ ' ___ l~"J _·_J_G~l-~1I_G~l!~~"~"~'-·1J_G:L_ ' ' ' ' ' ' ,- " ' ' .. •n Q t- -Q - -!Qk~~~I~I l'".!-•,-,,-,-.-,-,.-iill f n 1 1 n 1~1 c11 • orr 1 1: + + 1~1 ,:;I l • G!F 11 + ... ,. ~:;1~~!~:·1 llPWlnnbellr• de„ r!IUI• ,• ,;.,...1.,.,b<,IH• <l•r rllhl• <:o,wlnnb<'ltrft <l•r Ftllftlf' .......___ ... _______ _ _______ ,,.,,, ............... Abb. 12: Aggregation des Oberziels der Gesamtbank aus organisatorischen Bereichszielen Bereichsziele für r'ilialen -- Oberziel )~I GI I • co:,1 •C-lnnt,,,\traq d•• Kunde...,ruppe 1 + J!i c21 • c1•21 • Gewlnnbeltnq do,r •"""''""'l'"J'r'" l + ,!, 011 • cc•11 • Cr„lnnb<:ltn~ der Rundenqrnpf"' 1 I '.!:..:::.: . ~:::: '"' 1 Kund•n'l•••1•1••n ,!, 1 !/11 • C - r,<'UIO!qf'Wlnn ,,.., 11.,.,. . . . n ~ . . ~ ' < ~ 1 1 -.J ()j 79 Finanzierungsbereich anbietet, kann analog dazu im Bankbereich eine Aufteilung in Bereichsziele für den technisch-organisatorischen Bereich (TOB), den liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich (LFB) und den Marketingbereich erfolgen (vgl. Abbildung 13). 1 (Ober-) Ziele des technisch-organisatorischen Bereichs Oberziele (Ober-) Ziele des liquiditätsmäßig-finanziellen Bereichs • sichere Erledigung der • Steigerung der Geschäftsvorfälle Zinserträge ewirtschaftlichkeH esenkung der Zinsaufwendungen eTagfertigkeit. • Steigerung der • ect. Betriebserlöse esteigerung der Provisionserträge esenkung der Provisionsaufwendungen eect. (Ober-) Ziele des Marketingbereichs • Volumen • Umsatz • Marktanteil • Deckungsbeitrag • Bekanntheit • Image • Kundenbindung • etc Abb. 13 Ableitung von funktionalen Bereichszielen aus dem Oberziel 1 Vgl. Mülhaupt, L., Einführung, a.a.o., s. 16 ff. 80 Im technisch-organisatorischen Bereich sind die Elementarfaktoren objektbezogene menschli.che Arbeit und Arbeitsund Betriebsmittel zusammengefaßt. Damit "umfaßt der TOB den technischen Hilfsapparat, der zur Bearbeitung und Abwicklung der finanziellen Transaktionen des eigentlichen Bankgeschäfts notwendig ist." 1 Für den technisch-organisatorischen Bereich werden von Hagenmüller drei Oberziele bzw. Prinzipien genannt:2 - sichere Erledigung der Geschäftsvorfälle - Wirtschaftlichkeit - Tagfertigkeit. Der liquiditätsmäßig-finanzielle Bereich stellt die gedankliche Einheit aller Dispositionen und Transaktionen finanzieller Art dar und umschließt im wesentlichen die Nutzung des monetären Faktors. 3 Innerhalb des liquiditätsmäßig-finanziellen Bereichs sind somit die auf den eigentlichen Bankgeschäften beruhenden finanziellen Beziehungen zwischen der Bank und ihrer Außenwelt angesiedelt. 4 Demnach können für den liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich folgende Oberziele abgeleitet werden: 5 Deppe, H.-D., a.a.o., s. 23. 2 Vgl. Hagenmüller, K.F., Bankbetrieb und Bankpolitik, Wiesbaden 1959, s. 18. Diese so formulierten Oberziele sind jedoch nicht operational i.S. der unter Punkt 3.1 gemachten Ausführungen. Für eine operationale Formulierung bedarf es - zumindest bei der Wirtschaftlichkeit - einer konkreten Zielfestlegung. 3 Vgl. Deppe, H.-D., a.a.o., s. 2o. 4 Hierunter soll beispielsweise nicht die Entlohnung von Arbeitskräften oder die Miete für Gebäude fallen, die ebenfalls finanzielle Beziehungen zur Außenwelt darstellen. 5 Vgl. Mülhaupt, L., Einführung, a.a.O., S. 118. 81 - Steigerung der Zinserträge - Senkung der Zinsaufwendungen - Steigerung der Betriebserlöse - Steigerung der Provisionserträge - Senkung der Provisionsaufwendungen. Die Aufrechterhaltung der Liquidität und die Einhaltung der rechtlichen Normen, die diesen Bereich ebenfalls berühren, sind als strenge Nebenbedingungen nicht im Zielkatalog enthalten. Als dritter Zielbereich rücken im folgenden die Marketingziele der Bank in den Mittelpunkt der Betrachtung. 3.3 Marketingziele als Bestandteile eines filialorientierten Zielsystems Marketingziele sind implizit Bestandteile eines jeden Bankzielsystems, da sich das Marketing als bewußt marktorientierte Unternehmensführung auf alle Bereiche der Bank bezieht. 1 Daher wird im folgenden versucht, spezifisch marktorientierte Ziele der Bank unter den Bereich der Marketingziele explizit zu subsumieren. In diesem Zusammenhang sollen Zielinhalte von möglichen Marketingzielen erläutert und im Anschluß daran Beziehungen zwischen einzelnen Marketingzielen beispielhaft untersucht werden. 3.31 Zielinhalte Marketingziele können in einem ersten Schritt zur Systematisierung, ohne die Analyse der Zielbeziehun1 Meffert, H., Marketing, a.a.o., S. 33. 82 gen vorwegzunehmen, in allgemeine Marketingziele (Marketing-Oberziele) und Marketing-Instrumente-Ziele (Marketing-Unterziele) eingeteilt werden. Innerhalb dieser Ebenen können wiederum ökonomische Marketingziele und ~ychographische Marketingziele unterschieden werden. ökonomische Marketingziele beziehen sich direkt auf die Komponenten des Erwerbsziels und lassen sich anhand von konkreten Markttransaktionen messen. Psychographische Marketingziele beziehen sich auf die geistigen Verarbeitungsprozesse des Kunden. 1 "Ausgangspunkt bildet die empirisch nachgewiesene Hypothese, daß Motive, Einstellungen und Images des Käufers die Kaufbereitschaft und damit letztlich die Kaufwahrscheinlichkeit bestimmen." 2 Auf den Bankbereich übertragen bedeutet dies, daß Motive, Einstellungen und Images einen Einfluß auf die Wahl und die Nutzungsintensität der Bankverbindung und damit letztlich auch Einfluß auf den Erfolg der Bank haben. Sie stellen damit quasi "vor-ökonomische Ziele" 3 des Marketingbereichs dar. Abbildung 14zeigt ein Beispiel für solchermaßen geordnete Marketingziele, wobei die Marketingoberziele identisch mit den in Abbildung 13 genannten sind. Auf den Ebenen der Instrumentalziele ist eine eindeutige Zuordnung der Ziele sowohl auf die Instrumente als auch zu ökonomischen und psychographischen Zielen jedoch nicht immer möglich. Vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 73 f.; Becker, J., a.a.O., s. 28 ff.. 2 Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 74. 3 Becker, J., a.a.O., S. 3o. 89 beispielhaft zu nennen. Die Erhöhung der zeitlichen Leistungsbereitschaft stellt hierbei ein ökonomisches und psychographisches Ziel dar, da das Bewußtsein der Möglichkeit der Inanspruchnahme von Bankleistungen imageprägend wirkt. Gleiches gilt für den Einsatz neuer Medien, die ökonomische Zielsetzungen z.B. Erhöhung der zeitlichen Leistungsbereitschaft durch Geldausgabeautomaten oder Ersetzen von Zweigstellen durch Horne-Banking verfolgen können, aber auch als imagebildender Faktor eingesetzt werden können. Im Bereich der Kommunikationspolitik überwiegen psychographische Zielsetzungen, wie z.B. Bekanntheit Kundenzufriedenheit Bonität Standing Erhöhung der Präferenzen Sicherung der Beratungsqualität und Sicherung bzw. Erhöhung der Personalqualität. Daneben können als ökonomische Ziele beispielsweise die Erhöhung der Frequenzen von Direct Mailings Präsenz in Neuen Medien Akquisition von Neukunden verfolgt werden. 90 3.32 Zielbeziehungen Neben den Zielinhalten kommt der Analyse der Zielbeziehungen der Marketingziele im Rahmen der strategischen Marketingplanung eine große Bedeutung zu, da hierdurch bereits Hinweise auf strategische Schlüsselfaktoren, die das Erfolgspotential der Bank beeinflussen, gewonnen werden können. Die Analyse führt zu einer Ordnung der Zielinhalte, die die vielfältigen Interdependenzen zwischen den Marketingzielen verdeutlichen soll. Hierbei findet hauptsächlich die hierarchische Ordnung des Zielsystems Anwendung, die die Marketingziele in einer Mittel-Zweck-Beziehung bzw .. -Vermutung systematisiert. Neben der Zielhierarchie liegen jedoch auch Zielinterdependenzen zwischen einzelnen Teilzielen auf gleichen bzw. vergleichbaren Hierarchieebenen vor. Das Ergebnis einer solchermaßen durchgeführten Analyse der Zielbeziehungen von Marketingzielen stellt Abbildung 15dar. 1 Um die Komplexi.tät der Abbildung zu reduzieren, wurden einzelne Instrumentebzw. Unterziele z.B. zu ähnlichen "Zielbündeln" zusammengefaßt. So bilden auf der unter~n Hierarchiestufe das Ziel der·sicherung der zeitlichen Leistungsbereitschaft, der Bereitstellung eines attraktiven Leistungsprogramms, das beispielsweise durch die Einführung neuer Produkte gefördert wird, und der Sicherung der Qualität der Leistungserstellung_ ein Zielbündel, das auf gleicher Stufe vom l Komplementäre Zielbeziehungen sind in der Abbildung durch ein+ gekennzeichnet, neutrale Zielbeziehungen weisen ein o, konkurrierende Ziele ein - auf. Die so gekennzeichneten Zielbeziehungen sind lediglich das ErgebnJs von Plausibilitätsüberlegungen und somit als "Vermutungen" zu kennzeichnen und nicht Ergebnisse von empirischen Untersuchungen. 8e!;IUChshäuf 1gke1t zeitliche Le1etu:,gebere1tschaft attraktives Lelstungsprogrann Qualität der Leistungserstellung Abb. 15: Beziehungen im Marketing-Zielsystem von Banken Einsatz/Präsenz neuer Techno log len / Hed len FrC!quenz der Direct Mailings u:, Preisbündelung [::JE] 92 Zielbündel Erhöhung des Einsatzes /Präsenz neuer Medien/Technologien und Erhöhung der Direct Mailing Frequenzen (positiv) beeinflußt wird. Das erstgenannte Zielbündel ist als Subziel zum Oberziel Kundenzufriedenheit aufzufassen. Die Kundenzufriedenheit wiederum beeinflußt positiv das Zielbündel aus Besuchshäufigkeit und Dauer der Bankverbindung, das Ziel der Produktinanspruchnahme sowie das Image. Für das Zielbündel Einsatz/Präsenz neuer Medien/Technologien und Erhöhung der Direct Mail Frequenzen kann eine komplementäre Beziehung zum Imageund Bekanntheitsziel vermutet werden. 1 Die Beziehung zur Produktinanspruchnahme und zum Zielbündel Besuchshäufigkeit/Dauer der Bankverbindung kann komplementär, neutral oder konkurrierend sein: Die Erhöhung von Direct Mail Frequenzen kann zu einer gesteigerten Besuchshäufigkelt und zu höherer Produktinanspruchnahme führen, was jedoch in starkem Maße vom Inhalt des Direct Mailings, von der Frequenz der Direct Mailings selbst, die ab einer bestimmten Häufigkeitsschwelle von den Adressaten nicht mehr aufgenommen werden, und auch von den Konkurrenzaktj_vitäten abhängen. 2 Einsatz/Präsenz neuer Medien/Technologien kann zu einer verminderten Besuchshäufigkeit (bei gleicher oder höherer Kontakthäufigkeit) und zur erhöhten oder verminderten Produktinanspruchnahme führen. Verminderte Produktinanspruchnahme erscheint plausibel, wenn durch den Einsatz neuer Technologien (Horne Banking) die Markttransparenz erhöht wird und Vgl. hierzu auch Peters, Th.J., Waterman jun. R.H., Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, 9. Aufl., Landsberg am Lech 1984, s. 190 ff •. 2 Vgl. ebenda. 93 sich den Bankkunden die Möglichkeit bietet, beispielsweise per Bildschirmtext Bankgeschäfte mit Instituten abzuwickeln, die günstigere Konditionen bieten, die sie aber aufgrund ihrer räumlichen Entfernung ohne Bildschirmtext nicht aufsuchen könnten.Bei entgegengesetzter Betrachtungsweise ist eine höhere Produktinanspruchnahme jedoch ebenso plausibel. Schließlich erscheint eine neutrale Beziehung des Zielbündels Einsatz/Präsenz neuer Medien/Technologien zum Bündel Sicherung/Erhöhung der Konditionen/Provisionen und Preisbündelung wahrscheinlich. Das Zielbündel aus Bonität und Standing weist auf gleicher Ebene Interdependenzen mit dem Zielbündel Neue Technologien und Direct Mailing auf und ist durch eine komplementäre Beziehung zum übergeordneten Imageziel sowie neutrale Beziehungen zum Bekanntheitsziel und zum Zielbündel Sicherung/Erhöhung der Konditionen/Provisionen und Preisbündelung gekennzeichnet. Das Ziel der Kundenbindung weist komplementäre Beziehungen zu den Unterzielen Besuchshäufigkeit/Dauer der Bankverbindung, Produktinanspruchnahme und Image auf. Für das Unterziel Bekanntheit läßt sich eine neutrale Beziehung vermuten.Das Zielbündel Sicherung/Erhöhung der Konditionen/Provisionen und Preisbündelung kann entweder als neutral oder eher als konkurrierend mit dem Oberziel Kundenbindung betrachtet werden, da die Erhöhung von Konditionen z.B. tendenziell die Kundenbindung lockert und die Gefahr des Abwanderns von Kunden nach sich zieht. Das Ziel der Kundenakquisition (Gewinnung von Neukunden) wird durch das Imageund Bekanntheitsziel gefördert, zum Zielbündel Sicherung/ Erhöhung von Konditionen/Provisionen und Preisbiindelung sind aus ähnlichen Gründen wie bei der Kundenbindung neutrale oder eher konkurrierende Beziehungen 94 anzunehmen. Zu den anderen Unterzielen Besuchshäufigkeit/Dauer der Bankverbindung und Produktinanspruchnahme bestehen aufgrund des Zielinhalts der Neukundengewinnung keine Beziehungen. Das auf der obersten Ebene der Marketingziele-Hierarchie angesiedelte Deckungsbeitragsziel wird durch das Zielbündel Sicherung/Erhöhung der Konditionen/Provisionen und Preisbündelung gefördert. Weiterhin ist zu vermuten, daß neutrale oder eher positive Beziehungen zu den Zielen Kundenbindung und Kundenakquisition vorliegen. Es läßt sich jedoch auch eine konfliktäre Zielbeziehung des Deckungsbeitragsziels zum Ziel der Kundenakquisition begründen, wenn nämlich die Prämisse gesetzt wird, daß die Neukundengewinnung in erster Linie "über den Preis" erfolgt. Die Oberziele Volumen für bilanzwirksame und Umsatz für nicht bilanzwirksame Geschäfte sowie Marktanteil werden wiederum zu einem Zielbündel zusammengefaßt, da sie unmittelbar ineinander überführbar sind. Zum auf gleicher Ebene liegenden Deckungsbeitragsziel bestehen komplementäre, neutrale oder konkurrierende Beziehungen, je nachdem, ob zur Erreichung der Volumensund Marktanteilsziele Konditioneneinbußen akzeptiert werden oder nicht und die vorhandenen Personalund Betriebskapazitäten ausreichen oder eine Erhöhung notwendig ist. Um hierzu eine genaue·Aussage treffen zu können, müssen die jeweiligen Kostenverläufe (konstant, linear steigend, progressiv steigend, sprungfixe Kosten etc.) bekannt sein. Zu den Subzielen Kundenbindung und Kundenakquisition lassen sich komplementäre Beziehungen begründen, da die Gewinnung von Neukunden unmittelbar zu einer Volumensbzw. Umsatzerhöhung führt und die Erhöhung 95 der Kundenbindung, in deren Folge zusätzliche Geschäfte abgeschlossen werden können, ebenfalls einen Beitrag zum Volumensziel zu leisten imstande ist. Die exemplarisch durchgeführte Analyse der Zielbeziehungen macht unmittelbar die vielfältigen und vielschichtigen Interdependenzen deutlich. Daneben wird sichtbar, daß keine eindeutigen, in allen Fällen gültigen Zielbeziehungen vorliegen, sondern daß die Art der Zielbeziehungen in entscheidendem Maße von angenommenen oder zusätzlich zu setzenden Prämissen und situationalen Faktoren abhängt. Schließlich erscheint eine eindeutige Zuordnung der Ziele bzw. Suboder Teilziele auf bestimmte Zielhierarchieebenen und damit auch zur strategischen oder operativen Planung nur unvollständig möglich, so daß insgesamt gesehen die Festlegung eines in seinen Beziehungen eindeutigen Marketingzielsystems für Banken nur schwer möglich ist. 4. Schlüsselfaktoren für die filialorientierte Strategieplanung in Universalbanken 4.1 Ausgewählte Schlüsselfaktoren in der strategischen Forschung und ihre Ubertragbarkeit in den Bankbereich 4.11 Strategische Schlüsselfaktoren in der Literatur Strategische Schlüsselfaktoren 1 sind diejenigen Elemente, Determinanten oder Bedingungen, die als langfristig wirksame Bestimmungsfaktoren des Erfolgspotentials der Unternehmung die Funktion der VorsteueDie Begriffe strategischer Schlüsselfaktor, strategischer Erfolgsfaktor, strategischer Faktor und strategische Variable werden in der Literatur synonym verwendet. 96 rung des Erfolgs oder Mißerfolgs übernehmen. 1 Die Kenntnis strategischer Schlüsselfaktoren ist somit Voraussetzung dafür, effektive und effiziente Strategien zu planen. 2 Es gibt eine Vielzahl von Schlüsselfaktoren, die je nach Situation und Branche der Unternehmung unterschiedliche Bedeutungen für strategische Entscheidungen und damit das Erfolgspotential haben. In der Literatur zur strategischen Planung wurden demzufolge auch eine Reihe von Erfolgsfaktoren diskutiert, deren Wirkungsanalyse auf der Basis von Intuition, Plausibilitätsüberlegungen, theoretischen Ableitungen, empirisch gewonnenen Erkenntnissen oder einer Kombination daraus erfolgt. Sie lassen sich in externe Schlüsselfaktoren, die sich auf die wirtschaftliche Umwelt und die Wettbewerbsposition des Unternehmens beziehen und interne Schlüsselfaktoren unterteilen, die sich auf die Unternehmung selbst bzw. ihren Ressourcenbereich beziehen und als Handlungsparameter der Unternehmensleitung zur Verfügung stehen bzw. als Rahmenbedingungen den Handlungsspielraum begrenzen. Vgl. Steiner, G.A., Strategie Factors in Business Success, New York 1969, s. 2; Grimm, u., Analyse strategischer Faktoren, Wiesbaden 1983, s. 26; Szyperski, N., Winand, U., Strategtsches PortfolioManagement: Konzept und Instrumentarium, in: ZfbFKontaktstudium, 1978, S. 123 ff. (im folgenden zitiert als: Szyperski, N., Winand, U., PortfolioManagement). 2 Effektivität bezieht sich auf die .Z\.ußenwirkung von Strategien, Effizienz auf die Innenwirkung. Vgl. zur Unterscheidung von Effektivität und Effizienz Grimm, U., a.a.o., S. 7 ff. und die dort angegebene Literatur. 97 Gälweiler beispielsweise nennt 1o strategische Schlüsselfak.toren: (1) Mark.tvolumen, (2) Marktpotential, (3) Marktwachstum, (4) Marktanteile, (5) ProduktLebensdauer, (6) Produkt-Altersverteilung, (7) Produkte in Entwicklung, (8) Produkte/Märkte in der Studienphase, (9) potentielle neue Produkte, (1o) potentielle neue Märkte. 1 Hiervon können Marktvolumen, Marktpotential, Marktwachstum, Marktanteile und potentielle neue Märkte zu der aggregierten Größe "Marktattraktivität" zusammengefaßt werden. Produkt-Lebensdauer, Produkt-Altersverteilung, Produkte in Entwicklung und potentielle neue Produkte können gemeinsam im Lebenszykluskonzept erfaßt werden. Der Faktor Produkte/Märkte in der Studienphase bezieht sich auf beide Kategorien. Die externen Faktoren können zu einer Größe, der Marktattraktivität zusammengefaßt werden. Die produktorientierten internen Faktoren können gemeinsam im Lebenszykluskonzept erfaßt werden. Eine empirische Untersuchung über strategische Erfolgsfaktoren ist von Steiner durchgeführt worden. 2 Steiner nennt 71 Faktoren, die in sieben Gruppen unterteilt sind: Allgemeines Management, Finanzen, Marketing, Produktion und Ingenieurwesen (Engineering), Produkte, Personal und Materialien. 3 Die Faktoren, die sich auf die Umwelt bezogen, wurden von Grimm zu drei "echten" externen strategischen Schlüsselfaktoren verdichtet: Kundenbedürfnisse und daraus abgeleitete Produktchancen Marktanteile auf der Grundlage einer Marktsegmentierung technologische Entwicklung. Gälweiler, A., Unternehmensplanung, a.a.O., s. 325. 2 Steiner, G.A., a.a.O., S. 4 ff .• 3 Ebenda. 98 Die internen Faktoren in der Untersuchung Steiners können ebenfalls zu verdichteten Faktoren zusammengefaßt werden. Grimm nennt hier die Schlüsselfaktoren Management und Finanzen, die er jedoch dem internen Bedingungsrahmen zuordnet, und die somit nicht mehr strategische Schlüsselfaktoren im Sinne von Handlungsparametern der Unternehmensleitung sind. Als interne strategische Schlüsselfaktoren wurden von ihm die Verbesserung des Produktionsverfahrens bzw. Rationalisierung der Produktion Verbesserung der Produkte Nutzung der Vorteile einer großzahligen Produktion (Größendegression) bessere Nutzung der Fähigkeiten, der Ausund Weiterbildung, des Lernvermögens der Mitarbeiter als Substitut für alle Marketinginstrumente die Preissetzung sowie zur Kostensenkung die vertikale Integration aus der Untersuchung von Steiner identifiziert. 1 Die bekannteste empirische Untersuchung auf dem Gebiet der strategischen Schlüsselfaktoren stellt die vom Strategie Planning Institute (SPI) durchgeführte PIMSStudie (Profit Impact of Market Strategies) dar. 2 Auf der Basis von ca. 2.ooo homogenen Geschäftsbereichen Vgl. Grimm, u., a.a.o., S. 48 ff.; Kreikebaum, H., Grimm, U., Die Analyse strategischer Faktoren und ihre Bedeutung für die strategische Planung, in: WiSt 1983, S. 8 ff •• 2 Vgl. Strategie Planning Institute (Hrsg.), The PIMS Program, Cambridge, Mass. 1976; dieselben, The PIMS Program - Selected Findings, Cambridge, Mass. 1977; Neubauer, F.F., Das PIMS-Programrn und PortfolioManagement, in: Strategische Unternehmensplanung. Stand und Entwicklungstendenzen, Hrsg.: D. Hahn und B. Taylor, Würzburg, Wien 19 80, S. 1 35 ff. ( im folgenden zitiert als: Neubauer, F.F., PIMS-Programrn); Jacob, H., Das PIMS-Programm, in: WISU 1983, S. 262 ff.; Schoeffler, s., Buzzell, R.D., Heany, D.F., Impact of Strategie planning on profit performance, in: HBR March-April 1974, S.137 ff.; Grimm, U., a.a.O., s. 33 ff. und S. 52 ff •• 1 05 Ausbringung als einer mit niedrigerem Marktanteil. Hierbei ist im Bankbereich insbesondere auf die Kapazitätsauslastungen im technisch-organisatorischen Bereich abzustellen. Bei gegebener Kapazität und hoher Auslastung dieser Kapazität sind Fixkostendegressionen zwangsläufig. Für Mengendegressionseffekte, die durch Kapazitätsausbau entstehen können, läßt sich jedoch im Bankbereich kein theoretischer Anhaltspunkt finden. Amerikanische Untersuchungen über Größendegressionen im Bankbereich führten jedoch zu unterschiedlichen Ergebnissen. Danach konnten einerseits z.T. Größendegressionseffekte nachgewiesen werden, andererseits konnten sie z.T. nicht beobachtet werden oder es wurden gegenteilige Effekte - Diseconomies of Scale - nachgewiesen. 1 Economies of Scale· lassen sich somit nicht als Erklärung für die Bedeutung des Marktanteils als strategischer Schlüsselfaktor verwenden. Der dritte Ansatzpunkt zur Erklärung des Einfluss e s des Marktanteils auf den Gewinn liegt in der höheren Marktmacht, die mit höheren Marktanteilen verbunden ist und sich bei Industriebetrieben beispielsweise im Einkauf einsetzen läßt. Aufgrund der bereits genannten bankspezifischen Aufteilung der Kosten in Kosten des finanziellen Bereichs mit 60 % und des technischVgl. McCall, A.S., Economies of Scale, Operating Efficiencies and the Organizational Structure of Commercial Banks, in: JBR, Summer 1980, S. 95 ff.; Humphrey, D.B., Scale Economies at Automated Clearinghouses, in: JBR, Summer 1981, s. 71 ff. sowie derselbe, Are there Economies of Scale in Check Processing at the Federal Reserve?, in: JBR, Spring 1980, s. 8 ff.. 106 organisatorischen Bereichs mit 4o % ist jedoch auch dieser Erklärungsversuch bei Banken nicht zutreffend. Die theoretischen Überlegungen werden zusätzlich dadurch erhärtet, daß Schuster in einer empirischen Untersuchung schweizerischer und deutscher Banken sowie Commercial Banks des Staates New York keine dem PIMS-Ergebnis entsprechende positive Korrelation zwischen Marktanteil und Rentabilität bei Banken nachweisen konnte. 1 Zum gegenteiligen Ergebnis gelangt Bernhardt, der im Mengengeschäft einer Bank von einer positiven Korrelation zwischen regionalem Marktanteil und Rentabilität ausgeht.Er beruft sich dabei, ohne jedoch konkrete Quellen zu nennen, auf Ergebnisse der PIMS-Studie. Allein die Größenordnung von 48 % bzw. 25 % ROA bei einem Marktanteil von 15 % bzw. 1o % lassen jedoch Zweifel an der Richtigkeit der Aussage aufkommen. 2 Insgesamt gesehen hat sich somit gezeigt, daß sich der Marktanteil im Bankbereich im Gegensatz zum Industriebereich als strategischer Schlüsselfaktor nicht schlüssig begründen oder empirisch nachweisen läßt und somit nicht übertragbar ist. Mit dem Produktlebenszyklus ist ein zweiter, externer strategischer Erfolgsfaktor auf die Übertragbarkeit in den Bankbereich zu prüfen. 3 Hierbei ist insbesondere Vgl. Schuster, L., Die Abhängigkeit der Rentabilität vom Marktanteil der Banken, in: Unternehmensführung aus finanzund bankwirtschaftlicher Sicht, Hrsg.: E. Rühli und J.-P. Thommen, Stuttgart 1981, S.226 ff .. 2 Vgl. Bernhardt, P., a.a.O., S. 566 f •. 3 Vgl. zum Lebenszykluskonzept Meffert, H., Interpretation und Aussagewert des Lebenszyklus-Konzeptes, in: Neuere Ansätze der Marketingtheorie, Festschrift zum 80. Geburtstag von o.R. Schnutenhaus, Hrsg.: P. Harnmann u.a., Berlin 1974, S. 85 ff. (im folgenden zitiert als: Meffert, H., Lebenszyklus-Konzept). 107 zu fragen, ob die vier Grundaussagen, durch die ein Produktlebenszyklus charakterisiert ist, für Produkte des Bankbereichs zutreffen: Jedes Produkt verfügt nur über eine begrenzte Lebensdauer und verschwindet früher oder später wieder vom Markt. Während dieser Lebensdauer durchläuft jedes Produkt zwangsläufig folgende Entwicklungsphasen: o Einführungsphase o Wachstumsphase o Reifephase o Sättigungsphase o Degenerationsoder Rückbildungsphase. Jedes Produkt erzielt im Laufe dieser Entwicklung zunächst steigende und dann sinkende Grenzumsätze. Jedes Produkt läßt sich einer ganz bestimmten Phase in seinem Lebenszyklus zuordnen. Die Grundaussagen machen deutlich, daß das Produktlebenszykluskonzept nur bei Produkten angewendet werden kann, für die entweder das Bedürfnis erlischt, sich verändert, oder durch Substitutionsprodukte befriedigt werden kann. Da nicht davon auszugehen ist, daß die Grundbedürfnisse Geldanlage, Finanzierung und Abwicklung des Zahlungsverkehrs erlöschen oder sich ändern, richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Substitution von Produkten. Bei der Abwicklung des Zahlungsverkehrs und der Finanzierung ist die Substitution gering, bei Geldanlagen werden manche Formen von anderen, für Kunden attraktivere ersetzt, so daß hierbei gewisse Anhaltspunkte für einen Produktlebenszyklus gegeben sind. Insgesamt gesehen muß jedoch die Übertragbarkeit des 108 Produktlebenszyklus auf Bankprodukte bis auf wenige Ausnahmen abgelehnt werden, so daß der Produktlebenszyklus keinen strategischen Schlüsselfaktor im Bankbereich darstellt. 1 Die Konkurrenzoder Marktstruktur als externer Schlüsselfaktor kann als Determinante für das Verhalten der Wettbewerber auf dem Markt angesehen werden. Im Bankbereich liegt nach überwiegender Meinung ein oligopolistischer Markt vor. Je höher die Konkurrenzintensität ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, daß es zu wirtschaftsunfriedlichem Verhalten zwischen den Anbietern kommt, wodurch die Gewinne geschmälert werden. Es wird damit deutlich, daß die Konkurrenzoder Marktstruktur als externer strategischer Schlüsselfaktor auch im Bankbereich Gültigkeit besitzt. Das Wachstum der Branche oder eines Marktes bestimmt das Verhalten der Wettbewerber und damit den Schwierigkeitsgrad, auf dem Markt Gewinne zu erzielen. In wachsenden Märkten ist danach die Möglichkeit, Gewinne zu erzielen höher und leichter als in einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt. Diese Oberlegungen gelten für alle Branchen und Märkte, so daß das Wachstum als Schlüsselfaktor auch auf den Bankbereich übertragen werden kann. Es hat sich damit gezeigt, daß von den vier externen Schlüsselfaktoren nur die Konkurrenzoder Marktstruktur und das Wachstum als externe strategische Schlüsselfaktoren auf den Bankbereich zu übertragen sind. Faßt man beide Faktoren zusammen, so erhält man die daraus resultierende Marktattraktivität als externen strategischen Schlüsselfaktor im Bankbereich. Vgl. Büschgen, H.E., Planung, a.a.O., S. 269; Degenhart, H., Strategische Unternehmensführung in Kreditinstituten: Schlüssel zur Zukunftsbewältigung, in: ÖBA 1983, S. 258. 109 Verfahrensverbesserungen als interner strategischer Schlüsselfaktor beziehen sich auf die Möglichkeit der Kostensenkung bei der Produktion von Gütern oder Dienstleistungen. Neben der Uberlegung, daß Verfahrensverbesserungen hauptsächlich im industriellen Produktionsbereich zu Kostensenkungen führen können, ist für den Bankbereich auf die zwei Kostenkomponenten der Leistungserstellung hinzuweisen. Die Kosten des finanziellen Bereichs werden hierdurch nicht berührt, bei den anteilmäßig geringeren Kosten des technischorganisatorischen Bereichs können Verfahrensverbesserungen Platz greifen. Da die Kosten des technischorganisatorischen Bereichs überwiegend Fixkostencharakter haben, können durch Verfahrensverbesserungen die Fixkosten nicht generell gesenkt werden. Lediglich über den Umweg einer durch Verfahrensverbesserungen höheren Kapazität können die anteiligen fixen Kosten pro Geschäftsvorfall möglicherweise gesenkt werden. Insgesamt erscheint jedoch der mögliche Einfluß von Verfahrensverbesserungen auf die Kostensituation bei Banken gering, so daß Verfahrensverbesserungen als interner strategischer Schlüsselfaktor nicht in den Bankbereich übertragbar erscheinen. Produktverbesserungen im Bankbereich unterliegen der Schwierigkeit, daß sie ebenso wie Produktinnovationen nicht vor Nachahmung zu schützen sind und somit nur einen zeitlich begrenzten Wettbewerbsvorsprung ermöglichen. Sie können daher ebenfalls nicht als strategischer Schlüsselfaktor angesehen werden. Allerdings können Produktverbesserungen positiven Einfluß auf das Image einer Bank haben und somit indirekt zu einem Wettbewerbsvorsprung führen. Der Einfluß von Größendegressionen wurde schon als 110 Einflußfaktor auf die Erfahrungskurve erörtert und kann auch als interner Faktor nicht übertragen werden. Fähigkeit, Bildung und Lernvermögen der Mitarbeiter sind in personalund beratungsintensiven Dienstleistungsbereichen von großer Wichtigkeit. Insbesondere im Bankbereich kommt diesen Aspekten für die Erarbeitung adäquater Problemlösungen für die Kunden entscheidende Bedeutung zu. Es erscheint daher plausibel, daß Fähigkeit, Bildung und Lernvermögen der Mitarbeiter als interner Schlüsselfaktor zu übertragen ist, und diesem im Bankbereich aufgrund der spezifischen Aufgabenstellung eine hohe Bedeutung zukommt. zusammenfassend betrachtet lassen sich von den 8 aus unterschiedlichen Untersuchungen herausgearbeiteten strategischen Schlüsselfaktoren lediglich die Konkurrenzoder Marktstruktur und das Branchenbzw. Marktwachstum, die zum Faktor Marktattraktivität zusammengefaßt werden können, als externe Faktoren und die Mitarbeiterqualität als interner Faktor in den Bankbereich übertragen. Es ist jedoch zu vermuten, daß daneben auch noch andere Faktoren einen Einfluß auf das Erfolgspotential einer Bank haben. Hinweise auf weitere interne Schlüsselfaktoren sind dabei aus dem Zielsystem der Bank zu gewinnen. 1 Vgl. zu Hinweisen auf strategische Schlüsselfaktoren im Bankbetrieb Bernhardt, P., a.a.o., s. 556 und 560 sowie Weigele, O.M., Grundlagen, a.a.O., s. 720 ff.. 111 Daher sollen im folgenden neben der Marktattraktivität als externer, Image, Produktnutzung, Kundenbindung, Alter der Filialen, das als Indikator für die Geschäftserfahrung gelten kann, Unternehmenswachstum und Gewinn auf ihre Eigenschaften als interne strategische Schlüsselfaktoren geprüft werden. Die Zielgrößen Image, Produktnutzung und Kundenbindung stehen dabei in einem interdependenten Zusammenhang zum aus der Literatur gewonnenen Faktor Mitarbeiterqualität. 4.2 Ableitung strategischer Schlüsselfaktoren für den Bankbereich 4.21 Marktattraktivität als externer Schlüsselfaktor Als wichtigster externer Faktor, der einen Einfluß auf das Erfolgspotential hat, kann die Marktattraktivität angesehen werden. Unter dem globalen Begriff "Marktattraktivität" werden neben der bereits angesprochenen Konkurrenzoder Marktstruktur und dem Wachstum alle Faktoren zusammengefaßt, die vom Markt her einen Einfluß auf das Erfolgspotential haben und von der Bank selbst kaum beeinflußbar sind. Welche Faktoren konkret die Marktattraktivität im Bankbereich beeinflussen, kann nicht allgemeingültig festgelegt werden. Die Auswahl ist vielmehr von der Definition des relevanten Marktes und von der subjektiven Beurteilung der Planungsträger abhängig. 1 Vgl. zum Problem der Beurteilung der Marktattraktivität Müller, G., Roventa, P., Lückerath, Th., Die Bewertung der Marktattraktivität, in: Die Unternehmung, 1981, S. 1o5 ff.; Roventa, P., Müller, G., Marktattraktivität, in: Die Unternehmung, 1981, s. 229 ff.. 11 2 Der Einfluß des relevanten Marktes wird deutlich, wenn man bedenkt, daß bei Zugrundelegung einer geographischen Marktabgrenzung die Marktattraktivität eines Auslandsmarktes beispielsweise mit von der politischen Stabilität, von den staatlichen Eingriffsmöglichkeiten und Eingriffen in den Kapitalverkehr, vom wirtschaftlichen Entwicklungsstand eines Landes, von der Bankstellendichte usw. abhängt. Bei einer lokal tätigen Bank dagegen spielen die länderspezifischen Faktoren kaum eine Rolle. Dagegen sind Standortfaktoren, wie z.B. die Größe des Einzugsgebiets, die Bevölkerungsund Gewerbestruktur des Einzugegebietes, die Lage und die lokale Konkurrenzsituation in diesem Fall entscheidende Einflußgrößen für die Marktattraktivität. 1 Der Einfluß der Planungsträger drückt sich ebenfalls in der Auswahl der Faktoren, jedoch insbesondere in deren Gewichtung für die Marktattraktivität aus. 2 Für das Beispiel der X-Bank, die lediglich lokal tätig ist und deren SGE auf der Basis von Filialen gebildet werden, können die in Abbildung 16 beispielhaft vorgeschlagenen Kriterien und Gewichtungen zur Anwendung gelangen. Die einzelnen Ausprägungen (sehr gut, gut, mittel, schlecht, gar nicht) der Kriterien können dabei z.B. einer RangVgl. zu Vorschlägen für Kriterien der Marktattraktivität im Bankbereich Tanew-Iliitschew, G., a.a.O., S. 140 ff.; Büschgen, H.E., Planung, a.a.O., s. 270; Yalif, A., The Process of Strategie Planning in Banking, in: Managerial Planning, MayJune 1982, S. 21 f .. 2 Ein Beispiel zur Berechnung der Marktattraktivität findet sich bei Tanew-Iliitschew, G., a.a.O., S. 141 und S. 144. 11 3 Gewichtung 1. Marktpotential 5o 1.1 Kundenpotential 15 1. 1. 1 Anzahl der Haushalte 8 1. 1. 2 Anzahl der Handelsbetriebe 2 1 .1. 3 Anzahl der Gewerbebetriebe 2 1 .1. 4 Anzahl der freien Berufe 3 1. 2 Altersstruktur der Bevölkerung 1o 1. 3 Einkommensstruktur der Bevölkerung 1o 1. 4 Wanderungsbilanz 1o 1. 5 Charakteristik des Gebietes 5 2. Konkurrenzsituation 3o 2.1 Anzahl der Konkurrenten 2o 2.2 Marktverhalten der Konkurrenten 1o 3. Standortsituation der Filiale 2o 3. 1 Passantenfrequenz 1o 3.2 Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln 5 3.3 Parkmöglichkeit für Individualverkehrsmittel 5 100 100 Abb. 16: Kriterien zur Ermittlung der Marktattraktivität 11 4 skala von 1 bis 5 zugeordnet werden. Durch Addition aller Kriterien erhält man dann einen Indikator für die Marktattraktivität in einem geographisch abgegrenzten Filialmarkt. 1 4.22 Interne Schlüsselfaktoren 4.221 Image Ein erster zu vermutender interner strategischer Schlüsselfaktor im Bankbereich stellt das Image bzw. die Einstellung dar. 2 Gegenstand der Einstellungen Bedingt durch die geographische Marktabgrenzung kann die Bestimmung der Marktattraktivität als Standortanalyse interpretiert werden. Liegt jedoch z.B. eine primär kundengruppenorientierte Marktabgrenzung zugrunde, müssen andere Kriterien wie z.B. Zinsempfindlichkeit, Mobilität, Stand im Familienlebenszyklus berücksichtigt werden. 2 Die Begriffe Image und Einstellung(en) werden im folgenden synonym verwendet. Das Image bzw. Einstellungskonstrukt soll in diesem Zusammenhang nur in den für die Untersuchung relevanten Grundzügen dargestellt werden. Zur ausführlichen Darstellung der Wirkungsweise von Einstellungen, zur Messung von Einstellungen und zur Verwendung von Einstellungen im Marketing vgl. Kroeber-Riel, w., a.a.O., S. 158 ff.; Geise, W., Einstellung und Marktverhalten, Analyse der theoretisch-empirischen Bedeutung des Einstellungskonzepts im Marketing und Entwicklung eines alternativen Forschungsprogramms aus alltagstheoretischer Perspektive, Frankfurt/Main 1984, insbes. S. 57 ff.; Trommsdorff, V., a.a.O.; Johannsen, U., Das Markenund Firmen-Image, Theorie, Methodik, Praxis, Berlin 1971; Freter, H., Interpretation und Aussagewert mehrdimensionaler Einstellungsmodelle im Marketing, in: Konsumentenverhalten und Information, Hrsg.: H. Meffert, H. Steffenhagen, H. Freter, Wiesbaden 1979, S. 163 ff. (im folgenden zitiert als: Freter, H., Interpretation); Ajzen, J., Fishbein, M., Understanding Attitudes and Predicting Social Behavior, Englewood Cliffs, New Jersey 1980, S. 12 ff.; Assael, H., Consumer Behavior and Marketing Action, Boston, Massachusetts 1981, s. 154 ff.; Hawkins, D.J., Best, R.J., Coney, K.A., Consumer Behavior, ImpliFortsetzung der Fußnote S. 115 1 21 aufweist, erscheint es trotz der aufgezeigten Unzulänglichkeiten gerechtfertigt, die Größe "Ertragskraft" als Indikator für den Zweigstellenerfolg zu verwenden. Das Ergebnis der Regressionsanalyse zeigt die Tabelle 3. Imagedimension multiples partieller standardisierSigniBestimmtKorrelater Regresfikanzheitsmaß tionskoeffisionskoeffiniveau r2 zient zient Beta 19. Hat einen guten Ruf bei Leuten, die sich in o,3452 - o,5875 - o,85907 < o,o5 Gelddingen auskennen 17. Die Kreditkonditionen sind besser als bei o,5171 0,025 o,49564 < o,oS anderen Banken Tab. 3 Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Erklärung der Ertragskraft durch Imagedimensionen 122 Der durch die beiden Imagedimensionen "guter Ruf" und "bessere Kreditkonditionen" bei einem Signifikanzniveau von unter 5 % erklärte Varianzanteil liegt bei ca. 51,7 %. Da bei den Imagedimensionen der Eindruckswert, d.h. die Differenz zwischen Idealund Realausprägung der Imagedimension als unabhängige Variable zugrunde liegt, erklärt sich das negative Vorzeichen der Korrelation zwischen "guter Ruf" und Ertragskraft: Je geringer die Differenz, d.h. je besser der Ruf der Bank, desto höher ist ihre Ertragskraft. Analog dazu ist der Zusammenhang zwischen Ertragskraft und der zweiten signifikanten Imagedimension "bessere Kreditkonditionen" zu interpretieren: Je "schlechter" die Kreditkonditionen aus Kundensicht, d.h. je größer die Differenz zwischen Idealund Realausprägung dieser Dimension, desto höher ist die Ertragskraft der Zweigstellen. Die Ausprägungen des standardisierten Regressionskoeffizienten Beta zeigen, daß der Einfluß des "guten Rufes" ca. 58 % mehr Gewicht hat als die "besseren Kreditkonditionen". Für die übrigen Imagedimensionen konnte bei einem Signifikanzniveau von 5 % kein Zusammenhang zur Ertragskraft nachgewiesen werden. Die empirische Uberprüfung hat einen mittelstarken Zusammenhang zwischen Ertragskraft und einzelnen Imagedimensionen ergeben und damit die Tendenzhypothese H 1 bestätigt. Das Zweigstellenimage kann demnach als strategischer Schlüsselfaktor bei Banken angesehen werden, der das Erfolgspotential (mit-) bestimmt. 4.222 Produktnutzung Der zweite interne strategische Schlüsselfaktor im Bankbetrieb, von dem angenommen werden kann, daß er einen 1 23 Einfluß auf das Erfolgspotential und den Erfolg hat, ist die Produktnutzung. Unter Produktnutzung soll im folgenden der Anteil der Kunden einer Bank verstanden werden, die ein Produkt bei der Bank in Anspruch nehmen. Ein Beispiel für die Produktnutzung zeigt Tabelle 4. Produkt Erledigung des gesamten Zahlungsverkehrs (Gehalt, Scheck, Uberweisung, Daueraufträge, Lastschrift) Geldumtauschiausländische Währungen kurzfristiger Kredit (z.B. Anschaffungsdarlehen) längerfristiger Kredit (z.B. Hypothek) Kauf und Verkauf von Wertpapieren Sparkonto Beratung bei Finanzierungsproblemen Bausparen, Prämiensparen (624,-) Beratung bei Geldanlagen Depot, Schließfach Sparbriefe TermineinlageniFestgelder Wechselgeschäft (Wechseldiskont, -einzug ausländischer Zahlungsverkehr Produktnutzung in% 92,8 55,2 58,6 24, 1 6,8 75,9 2o,6 48,2 34,4 6,8 2o,7 1o,3 0 1o,3 Tab. 4 Produktnu~zung in Filiale 1 der X-Bank In Filiale 1 nutzen demnach beispielsweise 92,8 % der Kunden den gesamten Zahlungsverkehr bei der X-Bank. 75,9 % der Kunden von Zweigstelle 1 haben ein Sparkonto 124 und 58,6 % haben einen kurzfristigen Kredit. Die Produktnutzung im Wertpapierbereich ist dagegen mit 6,8 % sehr gering. (Die Ergebnisse der Produktnutzung für die übrigen Filialen finden sich in Tabelle 9 des Anhangs). Grundlage für die Auswahl der Produktnutzung als interner Schlüsselfaktor sind Uberlegungen zum CrossSelling, das eine bestehende Kontoverbindung als Basis für die Inanspruchnahme weiterer Bankleistungen durch den Kunden sieht. Durch das Cross-Selling werden Gewinnund Risikoaspekte angesprochen. Die Inanspruchnahme zusätzlicher Bankleistungen kann einerseits die Erhöhung des Gewinns zur Folge haben, andererseits werden gleichzeitig durch die Inanspruchnahme zusätzlicher Bankleistungen die Gewinne auf mehrere Gewinnträger (Bankleistungen) aufgeteilt und somit das Risiko von Gewinnschwankungen für die Bank vermindert. Tendenzhypothese 2 über den Zusammenhang von Produktnutzung und Zweigstellenerfolg lautet demzufolge: H 2: Je höher die Produktnutzung in einer Zweigstelle istJ desto höher ist der Erfolg der Zweigstelle. Zur empirischen Uberprüfung der Hypothese wurden für alle 18 Zweigstellen der X-Bank die Produktnutzungen von 14 Produkten ermittelt (vgl. Anhang, Fragebogen S. 4 sowie Tabelle 9 ). Das Ergebnis der Regressionsanalyse, mit der ein Zusammenhang zwischen Produktnutzungen und Ertragskraft überprüft wurde, zeigt Tabelle 5. Die Tabelle zeigt, daß ca. 71 % der Varianz durch die Produktnutzung beim Sparkonto und bei Termineinlagen/ Festgeldern erklärt werden. Die partiellen Korrelationskoeffizienten der beiden Produkte weisen unterschied- 125 Produktnutzung multiples partieller standardiSignifibei BestimmtKorrelasierter kanzheitsmaß tionskoefRegressionsniveau r2 fizient koeffizient Beta Sparkonto o,4715 o,6867 o,54984 < o,os Termineinlagen/ -- Festgelder o,7151 o,6591 o,51215 < o,os Tab. 5 Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Erklärung der Ertragskraft durch Produktnutzung liehe Vorzeichen auf, was beim Sparkonto durch die relativ niedrigen Zinsen, die sich positiv auf den Ertrag auswirken und andererseits bei Termineinlagen/Festgeldern durch relativ hohe Zinsen, die sich negativ auf den Ertrag auswirken, erklärt werden kann. Die Tatsache, daß kein Aktiv-Geschäft einen signifikanten Erklärungsbeitrag liefert, kann u.a. damit begründet werden, daß von den 18 Zweigstellen 17 einen mehr oder weniger stark ausgeprägten Passivüberhang ausweisen: Die X-Bank hat die Aufgabe, primär eine kostengünstige Refinanzierung für die Mutterbank sicherzustellen. 4.223 Kundenbindung Als dritter interner Faktor kommt der Kundenbindung große strategische Bedeutung zu, die daran zu bemessen ist, daß im nahezu verteilten Bankenmarkt den Bemü- 1 26 hungen, bestehende Kundenverbindungen zu halten und zu intensivi.eren, ein im Vergleich zur Neukundengewinnung bzw. Kundenabwerbung höheres Gewicht beizumessen ist. 1 Darüber hinaus kann der preisund konditionenpolitische Spielraum einer Bank ausgeweitet werden, wenn die Bindung des Kunden an die Bank relativ hoch ist. 2 Unter Kundenbindung soll die Bereitschaft des Kunden verstanden werden, seine Bankverbindung dauerhaft aufrechtzuerhalten und auch zu nutzen. 3 Aus diesen Überlegungen ergibt sich die Tendenzhypothese 3 über den Zusammenhang von Kundenbindung und Erfolg der Zweigstelle: H 3: Je höher die Kundenbindung in einer Zweigstelle, desto höher ist der Erfolg der Zweigstelle. Die Kundenbindung steigt dabei gemäß der Lerntheorie mit wachsender Anzahl der Kontakte zur Bank. Grundlage hierzu ist eine analoge Übertragung der Überlegungen zur Markentreue (brand loyalty), die besagt, daß zunehmende Erfahrung mit einem Markenartikel zur Gewöhnung und damit zu wachsender Treue diesem Markenartikel gegenüber führe. 4 Die Zahl der Kontakte zur Vgl. Weigele, O.M., Grundlagen, a.a.O., S. 723; derselbe, Unternehmensplanung, Strategische Unternehmensplanung in Universalbanken, Wien 1983, S. 200 ff.; Bernhardt, P., a.a.O., S. 556. · 2 Vgl. hierzu Süchting, J., Bankloyalität, a.a.o., s.295. 3 Vgl. ebenda, S. 269; Heinemann, M., Einkaufsstättenwahl und Firmentreue des Konsumenten, Wiesbaden 1976, S. 31 ff., die bei inhaltlich vergleichbaren Sachverhalten die Begriffe Bankloyalität bzw. Firmentreue verwenden. 4 Vgl. Süchting, J., Bankloyalität, a.a.O., s. 276; vgl. zur Lerntheorie auch Kroeber-Riel, W., a.a.O., S. 363 ff.; Assael, H., a.a.O., S. So ff.; Hawkins, D.j., Best, R.J., Coney, K.A., a.a.O., S. 308 ff. und S. 617 ff.; Zaltman, H., Wallendorf, M., a.a.O., s. 254 ff.. 1 27 Bank ist abhängig von der Dauer der Bankverbindung und der Besuchshäufigkeit bzw. Kontakthäufigkeit mit der Bank pro Monat. Da die Anzahl der in Anspruch genommenen Bankleistungen die Kontakthäufigkeit determiniert, braucht dieser Einflußfaktor nicht explizit bei der Kundenbindung berücksichtigt zu werden, so daß die Kundenbindung von der Dauer der Bankverbindung und der Kontakthäufigkeit pro Monat abhängt: KB f (Dauer, Kontakthäufigkeit pro Monat) Zur empirischen Überprüfung der Tendenzyhpothese 3 wurden bei der Kundenbefragung die Besuchshäufigkeit und die Dauer der Bankverbindung erfragt, deren Einzelergebnisse für die Filialen in Tabelle10 des Anhangs wiedergegeben sind. Im Anschluß daran wurden jeweils eine Regressionsanalyse zwischen Ertragskraft und den drei bei der Kundenbefragung vorgegebenen Besuchshäufigkeitsklassen sowie eine Regressionsanalyse zwischen der Ertragskraft und der durchschnittlichen Dauer der Bankverbindung gerechnet. Die in Tabelle 6 aufgeführten Ergebnisse zeigen signifikante mittelstarke zusammenhänge zwischen den Besuchshäufigkeitsklassen "einmal pro Monat oder seltener" und "2 bis 4mal pro Monat". Die negative Korrelation zwischen niedriger Besuchshäufigkeit und Ertragskraft überrascht nicht, wenn man sich dabei die im Zusammenhang mit dem Schlagwort "schlafende Konten" diskutierten Sachverhalte vor Augen führt. Der Zusammenhang zwischen Dauer der Bankverbindung und Ertragskraft ist ebenfalls signifikant, jedoch eher schwach ausgeprägt. Ein signifikanter Zusammenhang zwischen hoher Besuchshäufigkeit (5 mal pro Monat oder mehr) konnte nicht nachgewiesen werden. Die Ergebnisse der Regressionsanalysen bestätigen die Tendenzhypothese 3 und damit auch die Kundenbindung als strategischen Erfolgsfaktor. Dimension der Kundenbindung 1.Besuchshäufigkeit bzw. Kontakthäufigkeit einmal pro Monat oder seltener Bestirnrntheitsrnaß r2 o,3931 128 KorrelationsKoeffizient - o,6270 standardi-• Signifisierter Regressionskanzkoeffizient niveau Beta - o,62699 < o,o5 ~- - - - - - - - - - - - - - - 1-- - - - - - i,_ - - - - - -- - - - 2.Besuchshäufigkeit bzw. Kontakthäufigkeit 2 bis 4rnal pro Monat o,42o1 o, 6481 o,64813 < o,os L..---------------- ______ L...- _________ _ 3.Besuchshäufigkeit bzw.Kontakthäufigkeit Srnal pro Monat oder mehr i.---------- 4.Dauer der Bankverbindung (Durchschnitt) o,2345 o, 4843 o, 48430 nicht signifikant < o,o5 Tab. 6: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Erklärung der Ertragskraft durch einzelne Dimensionen der Kundenbindung 4.224 Alter der Filialen Eng im Zusammenhang mit der Dauer der Bankverbindung steht der vierte zu vermutende interne strategische Erfolgsfaktor, das Alter der Filialen. Ähnlich dem Konzept des Produktlebenszyklus isteinLebenszyklus 1 29 von Bankfilialen bzw. Zweigstellen denkbar, der sich jedoch inhaltlich vom Produktlebenszyklus unterscheidet. 1 In der Anlaufphase stehen einem relativ geringen Geschäftsvolumen die gesamten Aufwendungen der Filiale für Räume, Personal und technische Ausstattung gegenüber. Mit wachsendem Alter der Filiale steigt das Geschäftsvolumen über die Gewinnschwelle hinaus an, bis es bei Auslastung der Zweigstellenkapazität zu einem Sättigungsniveau beim Filialerfolg kommt. Einen solchermaßen idealtypischen Lebenszyklus von Filialen stellt Abbildung 18 dar. ,,,, / / 1 II I_,, III / -- - - - -- - - - - - - -- -...... .... - - IV ' "' ' .. r, '~,,,,/; ': ..... -s-C'., '✓• ' '" ' V AnlaufReifephase SättigungsVersteinerungsbz...,. phase phase 10 phase Verfallphase Alter der 1 5 20 Filiale in Jahren - Filialerfolg - - - Geschäftsvolumen Abb. 18: Idealtypischer Lebenszyklus von Bankfilialen Vgl. zur Ubertragbarkeit des Lebenszykluskonzepts auf Geschäftsstätten Berger, S., Ladenverschleiß (Store Erosion), Ein Beitrag zur Theorie des Lebenszyklus von Einzelhandelsgeschäften, Göttingen 1977; zum Lebenszykluskonzept Meffert, H., Lebenszykluskonzept, a.a.o., s. 85 ff •. 130 In Phase I steigt das Geschäftsvolumen nach Gründung der Filiale kontinuierlich an, bis am Ende die Gewinnschwelle erreicht ist. Phase II und Phase III weisen zuerst ein stärkeres, dann ein schwächeres Wachstum von Geschäftsvolumen und Erfolg auf, bevor in der 4. Phase das Sättigungsniveau beim Filialerfolg erreicht wird. Um den Filialerfolg konstant zu halten, ist z.B. wegen steigender Personalkosten ein leichter Volumensanstieg notwendig, wenn die Wertkomponenten(Zinssätze, Provisionen, Gebühren) nicht gesteigert werden können. Phase V schließlich zeigt einen möglichen Filialverschleiß~der eintreten kann, wenn der Kostenanstieg nicht durch einen entsprechenden Ertragsanstieg, der durch die Wertoder Mengenkomponente begründet ist, kompensiert werden kann. In diesem Fall muß eine differenzierte Analyse durchgeführt werden, die die Gründe für den Filialverschleiß offenlegt. Je nach Art der Gründe kann dann eine Entscheidung über Modernisierung oder Schließung der Filiale, personelle Konsequenzen oder anders geartete Maßnahmen ·für einen "Filialrelaunch" getroffen werden. Auf der Basis der Uberlegungen zum Lebenszyklus von Bankfilialen kann nun Tendenzhypothese 4 formuliert werden/ H 4: Je höher das Alter der Bankfiliale (Zweigstelle), desto höher ist der Filialerfolg (Zweigstellenerfolg). Die empirische Uberprüfung bei den 18 Zweigstellen der X-Bank mit Hilfe der Regressionsanalyse erbrachte die Bestätigung eines signifikanten, mit 5o,94 % Vgl. Berger, s., a.a.o., s. 2 Vgl. hierzu auch Bernhardt, P., a.a.o., S. 560. a) Erledigung des gesamten Zahlungsverkehrs (Gehalt, Scheck, Uberweisung, Daueraufträge, Lastschrift) b) Geldumtausch/ausländische Währungen c) kurzfristiger Kredit (z.B. KontoUberziehung) d) längerfristiger Kredit (Anschaffungsdarlehen, Baufinanzierung u.ä.) e) Kauf und Verkauf von Wertpapieren f) Sparkonto g) Beratung bei Finanzierungsproblemen h) Bausparen, Prämiensparen (624,-) i) Beratung bei Geldanlagen j) Depot, Schließfach k) Sparbriefe 1) Termineinlagen/Festgelder m) Wechselgeschäft (Wechseldiskont, Wechseleinzug) n) ausländischer Zahlungsverkehr ++ Abb. 4o: Produktnutzungsprofil der undifferenziertanspruchsvollen Kunden (Cluster II) + Cluster II l1l Profil der Nutzung--- Profil der Nicht-NutzungN N 222 F'ür die bequem-anspruchslosen Kunden des Clusters III zeigt sich eine hohe Komplementarität der Profile der Nutzung bei der X-Bank und der Nichtnutzung, was auf hohe X-Bank-Orientierung dieser Kundengruppe schließen läßt (Abbildung 41). Unterdurchschnittliche Nutzung bei der X-Bank einhergehend mit überdurchschnittlicher Nichtnutzung sind im Bereich Bauund Prämiensparen sowie bei Sparbriefen zu beobachten, so daß hier Ansatzpunkte für die Erhöhung der Produktnutzung in diesem Cluster liegen. Die Produktnutzung der Kunden des Clusters IV(~ nügsam-laienhafte Kunden) ist insgesamt durchschnittlich mit Ausnahme des Bereichs Bauund Prämiensparen, der als einziger in diesem Cluster überdurchschnittlich genutzt wird, und dem Auslandsbereich, der unterdurchschnittlich genutzt wird (Abbildung 42). Auffällig ist beim Profil der Nichtnutzung die überdurchschnittliche Ausprägung im Zahlungsverkehrsund Kreditbereich. Insbesondere für den Kreditbereich ist zu prüfen, ob in dieser Kundengruppe geringere Haushaltseinkommen die Ursache für die höhere Nichtnutzung sind. Die konditionenbewußt-kritischen Kunden des Clusters V nutzen lediglich den längerfristigen Kredit stärker als im Durchschnitt (Abbildung 43). unterdurchschnittlich dagegen ist die Beratungsnutzung und die Nutzung bei Depot/Schließfach und Termineinlagen/Festgeldern. Das Profil der Nichtnutzung korrespondiert mit dem der Nutzung sehr stark, so daß auch in diesem Cluster auf eine hohe X-Bank-Orientierung geschlossen werden kann. Daher sind Ansatzpunkte zur weiteren Marktausschöpfung bei dieser Kundengruppe in intensiverer Beratung zu sehen. a) Erledigung des gesamten Zahlungsverkehrs (Gehalt, Scheck, Uberweisung, Daueraufträge, Lastschrift) b) Geldumtausch/ausländische Währungen c) kurzfristiger Kredit (z.B. Kontoüberziehung) d) längerfristiger Kredit (Anschaffungsdarlehen, Baufinanzierung u . ä.) e) Kauf und Verkauf von Wertpapieren f) Sparkonto g) Beratung bei Finanzierungsproblemen h) Bausparen, Prämiensparen (624,-) i) Beratung bei Geldanlagen j) Depot, Schließfach k) Sparbriefe 1) Termineinlagen/Festgelder m) Wechselgeschäft (Wechseldiskont, Wechseleinzug) n) ausländischer Zahlungsverkehr Abb, 41: Produktnutzungsprofil der bequemenanspruchslosen Kunden (Cluster III) ++ + Cluster III ~ Profil der Nutzung--- Profil der Nicht-NutzungN N w a) Erledigung des gesamten Zahlungsverkehrs (Gehalt, Scheck, Uberweisung, Daueraufträge, Lastschrift) b) Geldumtausch/ausländische Währungen c) kurzfristiger Kredit (z.B. KontoUberziehung) d) längerfristiger Kredit (Anschaffungsdarlehen, Baufinanzierung u.ä.) e) Kauf und Verkauf von Wertpapieren f) Sparkonto g) Beratung bei Finanzierungsproblemen h) Bausparen, Prämiensparen (624,-) i) Beratung bei Geldanlagen j) Depot, Schließfach k) Sparbriefe 1) Termineinlagen/Festgelder m) Wechselgeschäft (Wechseldiskont, Wechseleinzug) n) ausländischer Zahlungsverkehr Abb. 42: Produktnutzungsprofil der genUgsamlaienhaften Kunden (Cluster IV) ++ Cluster IV + (II Profil der Nutzung --- Profil der Nicht-Nutzung - N N ,,. a) Erledigung des gesamten Zahlungsverkehrs (Gehalt, Scheck, Uberweisung, Daueraufträge, Lastschrift) b) Geldumtausch/ausländische Währungen c) kurzfristiger Kredit (z.B. Kontoüberziehung) d) längerfristiger Kredit (Anschaffungsdarlehen, Baufinanzierung u.ä.) e) Kauf und Verkauf von Wertpapieren f) Sparkonto g) Beratung bei Finanzierungsproblemen h) Bausparen, Prämiensparen (624,-) 1) Beratung bei Geldanlagen j) Depot, Schließfach k) Sparbriefe 1) Termineinlagen/Festgelder m) Wechselgeschäft (Wechseldiskont, Wechseleinzug) n) ausländischer Zahlungsverkehr ++ Abb. 43: Produktnutzungsprofil der konditionen· bewußt-kritischen Kunden (Cluster V) Cluster V + ~ Profil der Nutzung Profil der Nicht-Nutzung - N N V, Alter unter 3o-39 4o-49 5o-59 60-69 226 Betrachtet man zu den Produktnutzungsprofilen die ~emographischen Daten der Kundengruppen, so fällt bei der Altersschichtung der hohe Anteil von 39,1 % bzw. 4o,3 % von Kunden unter 3o Jahren bei den Clustern III und V sowie der niedrige von 13,5 % bei Cluster II auf. Entsprechend ist der Anteil der älteren Kunden in diesen Gruppen mit 17,8 % bzw. 16,7 % deutlich geringer als in den übrigen Clustern mit 27 %, 35,8 % und 34,7 % (vgl. Tabelle lo). C l u s t e r I II III IV V Durchschnitt 3o 2o,5 ~ ~ 2o,3 ~ 25,8 2o,6 25,2 22,3 18,2 22,2 22,5 32,7 24,6 2o,2 27,o 2o,4 24,9 1o,9 27 11,535,8 5, 5 17,8 7,o 34,7 7 ,o 16, 7 9,9 27,3 über 69 "· 'j 1, 8 "·'j 9,8 '·'j 4,4 "·'] 8,6 '•'j o,5 '2.ol 5,4 Tab.1o: Altersstruktur der Kundengruppen der X-Bank (Anteile in %) Bei der Schulbildung wird deutlich, daß in Cluster I und Cluster III der Anteil Kunden mit Abitur und Hochschulabschluß sehr hoch ist (vgl. Tabelle 11). Bei den undifferenziert-anspruchsvollen Kunden des Clusters II dagegen hat der überwiegende Teil einen Hauptoder Realschulabschluß, bei den genügsam-laienhaften Kunden des Clusters IV überwiegt 227 mit 69,5 % der Hauptschulabschluß. Unter den konditionenbewußt-kritischen Kunden in Cluster V sind mit 19,9 % überdurchschnittlich viele Kunden mit Abitur, womit sich auch die Altersstruktur dieses Clusters erklärt. C 1 u s t e r Schulabschluß I II III IV V Durchschnitt Volksschule ~ • 24,7 IEJ] 4 1 , 1 45,4 Realschule 32,8 6 31 , 5 1 8, 1 28,5 3o,3 Abitur ~ 6,8 ~ 7,6 M 13,5 Hochschule 4 6,4 6 4,8 1o,2 1o,8 Tab. 11: Schulabschlüsse der Kundengruppen der X-Bank (Anteile in%) Eng im Zusammenhang mit der Schulbildung steht die Tätigkeit der Kunden (vgl. Tabelle 12). C 1 u s t e r Tätigkeit I II III IV V Durchschnitt Schiller/Student 3,7 ~ ~ ~ ~ 4,8 Auszubildender 2,8 2,7 1 , 2 4,9 4,o 3,2 Hausfrau 1 , 9 6,8 3,6 8,8 3,4 5, 1 Arbeiter EL] 16,8 ~ ~ 16,o 15,5 Beamter 5 6 4,5 5,9 7,4 6,5 ~ 9 Angestellter 47,7 51,2 fJg, 2] 46,9 48,8 Selbständiger 6,5 5,5 3,6 3,9 5,7 5,2 Rentner 7,4 llli2J 8,3 w 6,3 1o,9 228 Im Cluster I der konservativ-exklusiven Kunden ist der Anteil der Angestellten überdurchschnittlich hoch, der Anteil der Arbeiter dagegen gering. Cluster II, undifferenziert-anspruchvolle Kunden, weist einen deutlich niedrigeren Anteil bei Schülern und Studenten, einen deutlich höheren Anteil dagegen bei den Rentnern auf. Die Tätigkeitsstruktur bei den bequem-anspruchslosen Kunden des Clusters III ist durch überdurchschnittlich viele Schüler und Studenten sowie Beamte einerseits und stark unterdurchschnittlich viele Arbeiter andererseits gekennzeichnet. Cluster IV dagegen hat überdurchschnittlich viele Arbeiter und Rentner und unterdurchschnittlich viele Angestellte sowie Schüler und Studenten. Cluster V schließlich, die Gruppe der konditionenbewußt-kritischen Kunden, ist durch den sehr hohen Anteil an Schülern und Studenten charakterisiert. Neben Alter, Schulbildung und Tätigkeit ist das Nettohaushaltseinkommen pro Monat noch eine wichtige demographische Größe zur Charakterisierung der Kundengruppen. Die Verteilung des Nettohaushaltseinkommens gibt Hinweise auf die Finanzkraft der Kundengruppen und damit auch auf die Attraktivität der Kundengruppen für die Bank. Die konservativ-exklusive Kundengruppe (Cluster I) verfügt mit 29,6 % über den höchsten Anteil an Einkommen über 4.ooo DM und mit 25 % über den höchsten Anteil an Einkommen zwischen 3.ooo und 4.ooo DM (Tabelle 13). Beträgt der Anteil zusammen in Cluster I 54,6 %, liegt er im Cluster IV (genügsam-laienhafte Kunden) mit 25,8 % bei einem Anteil von 5,2 % der Einkommen über 4.ooo DM am anderen Ende der Rangskala der Einkommensstruktur. Im Cluster II liegt das Hauptgewicht in den Einkommensklassen zwischen 1.ooo DM und 3.ooo DM, Cluster III hat einen weit- 229 überdurchschnittlichen Anteil an Einkommen über 4.ooo DM. Cluster V schließlich, die konditionenbewußt-kritische Kundengruppe, hebt sich durch den hohen Anteil niedrigerer Einkommen bis 2.ooo DM von der durchschnittlichen Einkommensstruktur ab. monatliches C 1 u s t e r Nettohaushaltseinkommen I II III IV V Durchschnitt bis 1000 CM 3,7 4,7 7,3 8,2 !10,4! 6,8 1oo1 -2ooo ™ 18,5 ~ 23,2 24, 7 26,6 24,7 2oo1 -3ooo ™ 23,1 22,o • 3o, 1 3o,8 0 3oo1 - 4000 CM über 4000 CM 25,o }54,6 IE] 22,3134,4 12,1 2o, 7147,5 !26.8! 20,6J2s,8 [L] 17,~2,9 13, 21,2!37,6 16,4 Tab. 13: Einkommensstruktur der Kundengruppen der X-Bank (Anteile in %) Um im Rahmen der strategischen Marketingplanung die Filialund Kundenstruktur einander anpassen zu können und somit zu homogeneren Filial-KundengruppenProdukt-Kombinationen im Sinne konsequenter Kundenorientierung zu gelangen, ist die Kenntnis der Verteilung der Kundengruppen auf die einzelnen Filialen von großer Bedeutung. Tabelle 14 zeigt, daß die Verteilung der Kunden der einzelnen Gruppen auf die Filialen einige Ansatzpunkte zur stärkeren Kundengruppenorientierung einzelner Filialen bietet. So sind Schwerpunkte von Kunden des Clusters I in den Filialen 1, 3 und 6 auszumachen, wohingegen diese Kundengruppen in den Filialen 5 und 12 unterdurchschnittlich vertreten ist. Die Verteilung der undifferenziert-anspruchsvollen Kunden von Cluster II weist lediglich geringe Abweichungen vom Durchschnitt auf, 230 Filiale C 1 u s t e r Durch1 2 3 4 5 6 7 8 9 1o 11 12 13 14 15 16 17 18 I II III "TV V schnitt w 2, 1 4,4 [;] 3,2 3,3 8,o 6,4 E2:J) 5,7 8,6 7,7 IT3 3,8 3,3 3,8 3,8 4,7 4,4 3,4 5,6 7,5 5,9 5,1 • 8, 1 2,2 7,5 4,3 5,4 BL]I 7,3 6,7 ~ 8,6 7,7 8,8 3,4 ~ 9 4,9 5,1 5,3 3,4 [Ll 4,7 5,9 4, 1 4,4 5, 1 4,4 M 3,8 5,4 2,7 4,7 4,4 6,6 3,2 4,3 1o,6 15 ,o 11 , 1 16,o 12,4 13,3 ~ 5, 1 2,2 6,6 4,9 4,4 4,4 5, 1 2,2 2,8 5,9 4,5 3,5 7,7 l 10,ol 5,7 ~ 7,6 3,5 4,7 4,4 [!] 2,2 3,3 9,7 9,o 12,2 2 8, 1 9,9 1,8 4,3 w o,9 3,2 3,3 o,9 1,3 1 , 1 o, 9 1 , 1 1 , 1 Tab. 14: Verteilung der Kundengruppen auf die Filialen der X-Bank (Anteile in%) so daß eine Schwerpunktbildung für dieses Cluster nicht erkennbar ist. Cluster III (bequem-anspruchslose Kunden) weist überdurchschnittliche Anteile in den Filialen 2, 7, 14 und 17 und einen unterdurchschnittlichen Anteil in Filiale 8 auf. Bei Cluster IV sind Kundenschwerpunkte in den Filialen 9 und 16 zu erkennen; in den Filialen 1, 6, 7 und 15 ist diese. Kundengruppe unterdurchschnittlich vertreten. Die Verteilung der konditionenbewußt-kritischen Kunden weist bis auf Filiale 14 kaum größere Abweichungen vom Durchschnitt auf. 237 Integration besagt, daß die Marketingplanung e in in sich geschlossenes und auf die übrigen Teilbereiche der Unternehmung abgestimmtes System bilden muß. Die Anforderung der Flexibilität beinhaltet, daß die Marketingplanung auf unvorhergesehene Änderungen in der Umwelt schnell reagieren können muß. Kreativität der Marketingplanung bedeutet, daß die Leistungsbereitschaft, Initiative, Innovationsfreude und damit das gesamte Leistungspotential aller an der Planung beteiligten aktiviert werden soll. Durch die Anforderung der Datenkonformität wird ausgedrückt, daß die Planung den zukünftigen Umweltbedingungen, soweit sie durch die Unternehmung nicht verändert werden können, angepaßt ist. Diese Anforderung ist nicht mit der Flexibilität zu verwechseln, die sich auf die Umstellungsgeschwindigkeit der Planung bezieht. für die strategische Marketingplanung in filialisierten Banken stellt sich nun die Frage, durch welche Jrganisatorische Ausgestaltung des Planungsprozesses diese Anforderungen am besten zu erfüllen sind. Idealtypischerweise können als Endpunkte eines Kontinuums der Zentralisationsgrade einerseits die zentralistische und die dezentralistische Marketingpla- ~ung unterschieden werden. Setzt man andererseits zu iem Zentralisationsgrad den Grad der Standardisierung oder Differenzierung in Beziehung, so ergibt ,ich die Planungsverfahrensmatrix der Abbildung 45. 238 StandarDifferendisierung zierung Zentralisation Top -Down Down -Up (Gegenstromverfahren, Kaskadenprinzip) Dezentralisation - Bottom -Up Abb. 45: Planungsverfahrensmatrix Bei dem Top-Down-Verfahren der Marketingplanung werden die Strategien und Maßnahmen ausschließlich von der obersten Unternehmensführung und möglicherweise einem Planungsstab geplant. Es scheint sich daher besonders anzubieten, wenn in filialisierten Bankbetrieben eine stärkere Standardisierung der strategischen Marketingplanung und der Maßnahmen vorgesehen ist. Durch die Zentralisation wird insbesondere die Forderung nach Integration der Marketingplanung gut erfüllt, 239 da durch die Konzentration auf wenige Planungsträger die einzelnen Stufen und Teilbereiche der Marketingplanung gut aufeinander abgestimmt werden können. Die Flexibilität, d.h. die Umstellungsgeschwindigkeit auf veränderte Rahmenbedingungen, ist jedoch eingeschränkt, da die Entscheidungswege zwischen ausführenden Einheiten und Planungsträger relativ lang sind. Kreativität wird durch Zentralisation erstickt, da für die unteren Instanzen keine Motivation gegeben ist, sich an der Planung zu beteiligen und ihre spezifischen Kenntnisse in den Planungsprozeß einzubringen. Aus dem gleichen Grund ist die Anforderung der Datenkonformität ebenfalls nicht erfüllt. 1 Die der Top-Down-Planung entgegengesetzte idealtypische Ausprägung des Planungsverfahrens liegt mit der Bottom-Up-Planung vor. Hierbei werden die auf der untersten der an der Planung beteiligten Hierarchieebene vorgeschlagenen Strategien und Maßnahmen an die hierarchisch nächst höhere Instanz weitergeleitet. Diese muß die Vorschläge prüfen, koordinieren und zu einem konsistenten höher aggregierten Strategienoder Maßnahmensystem integrieren, das sie dann ihrerseits an die ihr übergeordnete Instanz weiterreicht. Dieses Verfahren wird bis zur obersten Unternehmensführung verfolgt. Somit erscheint es besonders geeignet, wenn in filialisierten Betrieben alle Filialen stark unterschiedlich Strategien und Maßnahmen verfolgen, also Differenzierung vorliegt. Vgl. Koch, H., Unternehmensplanung, a.a.O., s. 24 ff.; Aghte, K., Strategie und Wachstum der Unternehmung, Baden-Baden 1972, S. 93 ff.; Teichmann, H., Planungsprobleme der Zentrale im dezentralisierten Unternehmen und Lösungsmöglichkeiten für die Praxis, in: DBW 1979, S. 377 ff.; Wild, J., Grundlagen der Unternehmensplanung, Reinbek bei Hamburg 1974, S. 189 ff.; Aaker, D.A., Strategie Market Management, New York u.a. 1984, s. 306. 240 Das Bottom-Up-Verfahren weist insbesondere Mängel in bezug auf die Forderung nach Integration auf. Durch die Beteiligung vieler Instanzen an der Planung besteht die Gefahr, daß die Geschlossenheit der Planung, die durch die Ausrichtung an den obersten Gesamtzielen und den daraus abgeleiteten Strategien erreicht werden soll, nicht gegeben ist. 1 Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die auf disaggregierter Ebene vorgeschlagenen Maßnalwen und Strategien konfliktär sind. Andererseits wird durch die Beteiligung niedrigerer Instanzen erreicht, daß die übrigen Anforderungen an die Planungsverfahren gut erfüllt werden können. 2 Es zeigt sich somit, daß beide Verfahren in ihren idealtypischen Ausprägungen wichtige Kriterien nicht erfüllen und somit ungeeignet erscheinen. Als Synthese aus beiden Verfahren verbindet die Down-Up-Planung die Vorteile beider Verfahren, ohne gleichzeitig deren Schwachstellen zu übernehmen (vgl. Abbildung 46). Durch die Festlegung der Marketing-Strategien durch die oberste Unternehmensführung und die Ausgestaltung der Strategien durch hierarchisch nachgelagerte Instanzen, die ihrerseits wiederum durch die Ausgestaltung die Strategien beeinflussen, handelt es sich bei der Down-Up-Planung um eine nach dem HierarchiePrinzip gegliederte Marketingplanung. Die Integration wird durch die Strategienplanung der obersten UnterVgl. Durstberger, H., Wechselbeziehungen zwischen strategischer und operativer Planung, in: Strategische Bankplanung, Vorträge und Berichte der Tagung Strategische Bankplanung am 3o. September 1982, Hrsg.: H.J. Krümmel und B. Rudolph, Frankfurt/Main 1983, s. 277. 2 Vgl. Koch, H., Unternehmensplanung, a.a.O., s. 28 ff.. 241 T0P-0üt,jN 1 r I \ I \ I \ BOTTOM-UP I \ I \ , \ I I\ J\ J\ J\ \ Abb. 46: Gegenstromverfahren der Planung nehmensleitung gewährleistet, die auch die strategische Gesamtsicht vermittelt. Flexibilität, Kreativität und Datenkonformität werden durch die Beteiligung unterer, ausführender Instanzen am Marketingplanungsprozeß gefördert. 1 Das Verfahren der Down-Up-Planung ermöglicht, den Erfordernissen nach differenzierenden Elementen bei Das Planungsverfahren wird von Koch als "hierarchische Unternehmensplanung" bezeichnet, vgl. Koch, H., Unternehmensplanung, a.a.O., S. 32 ff. und auch Wehrle, F., a.a.O., S. 243 ff .. 242 einer grundsätzlich stärkeren Standardisierung der Filialstrategien durch Einbeziehung der dezentralen Instanzen in den Planungsprozeß Rechnung zu tragen. Gleichzeitig ist es aber auch möglich, strategische Fragestellungen, die nur auf Gesamtbankenebene entschieden werden können, durch die Einbeziehung der obersten Unternehmensleitung in den Planungsprozeß zu beantworten. 1 Die praktische Ausgestaltung der Down-Up-Planung kann über die Einrichtung von für die Marketingplanung verantwortlichen Teams, Arbeitskreisen und Ausschüssen erfolgen. Deren Ziel muß es sein, auf die Strategien abgestimmte Maßnahmen zu erarbeiten, gegebenenfalls io,nderungsvorschläge für Strategien zu unterbreiten, das Fachwissen der dezentralen Einheiten für die Planung nutzbar zu machen und die Akzeptanz der Planung in den dezentralen Einheiten herzustellen oder zu erhöhen. 2 Hierzu kann ein Modell mit 2 Gremien angewendet werden, einem Marketingplanungsarbeitskreis und einem Marketingplanungsausschuß. Aufgabe des Marketingplanungsausschusses ist es, die vom Planungsarbeitskreis vorgeschlagenen Ziele und Vgl. zu diesem Aspekt Klekottka, P.-J., a.a.O., S. 286 f.; Vancil, R.F., Lorange, P., Die drei Phasen strategischer Planung, in: Harvard Manager, Heft 2, 1979, S. 62 ff.; Lorange, P., Vancil, R.F., Ein strategisches Planungskonzept aufbauen und realisieren, in: Harvard Manager, Heft 1, 1979, S. 79 ff .. 2 Vgl. zur Akzeptanz Lorange, P., Implementation of Strategie Planning, Englewood Cliffs, New Jersey 1982, s. 171 ff.; Ansoff, H.I., Implanting Strategie Management, Englewood Cliffs, New Jersey 1984, s. 387 ff .. 243 Maßnahmen abschließend zu diskutieren, verbindlich zu verabschieden und die Durchsetzung von Zielen und Maßnahmen in den dezentralen Einheiten zu fördern. Daher kommt der Zusammensetzung des Ausschusses auch eine sehr wichtige Bedeutung für den Erfolg der Planung zu. Um die Ziele und Maßnahmen verbindlich zu verabschieden, ist es notwendig, daß ein Mitglied der Unternehmenslei.tung oder ein mit der notwendigen Kompetenz ausgestatteter Vertreter der Unternehmensleitung im Ausschuß ist. Ihm kommt damit die Rolle des Machtpromoters zu, der einerseits in Punkten, über die keine letztendliche Übereinstimmung erzielt wird, den Ausschlag gibt und andererseits den obersten Zielen zuwiderlaufende Subziele und Maßnahmen abblockt. Weiterhin ist es von Vorteil, wenn ein Fachmann aus dem Bereich EDV und Organisation beratend tätig ist, der die Möglichkeiten der EDV-Unterstützung der vorgesehenen Maßnahmen abschätzen kann. Dem Fragenkomplex der EDV-Unterstützung kommt insbesondere bei Intensivierungsstrategien bei der Auswahl der Zielkunden und bei der Erfolgskontrolle eine wichtige Funktion zu. Neben den Vertretern der Zentrale müssen Repräsentanten der dezentralen Einheiten (Filialleiter) L~ Marketingplanungsausschuß anwesend sein, um die Verbindung zwischen Zentrale und Filialen herzustellen und die Akzeptanz der Beschlüsse in den Filialen zu gewährleisten. Darüber hinaus haben die Filialleiter die wichtige Aufgabe, die Interessen der Filialen zu vertreten und auf aus Sicht der Filialen unrealistische Vorhaben hinzuweisen und sie zu korrigieren 244 Um die Akzeptanz der Beschlüsse zu fördern, erscheint es sinnvoll, als Filialvertreter die Meinungsführer innerhalb der Filialleiter in die Ausschußarbeit zu involvieren. Wenn diese das im Ausschuß verabschiedete Konzept mittragen, werden die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Durchführung verbessert. Schließlich besteht noch die Möglichkeit, neben den Machtpromotoren der Unternehmensleitung Fachpromotoren in den Marketingplanungsausschuß zu entsenden. Als Fachpromotoren kommen primär externe Berater in Frage, die eine quasi-objektive Sichtweise haben und aus dieser Sicht heraus die Maßnahmen beurtej_len sollen. Sie können damit auch in Konfliktfällen zwischen Zentrale und Filialen vermittelnd eingreifen. 1 Aufgabe des Marketingplanungsarbeitskreises ist es, Ziele und Maßnahmen für die Marketingplanung so zu erarbeiten, daß sie nach einer abschließenden Diskussion im Marketingausschuß und möglichen Veränderungen verabschiedet und verbindlich in Kraft gesetzt werden können. Die Mitglieder des Marketingplanungsarbeitskreises rekrutieren sich aus den Mitgliedern des Marketingplanungsausschusses, wobei jedoch der Arbeitskreis dem Charakter einer Arbeitsgruppe entsprechend eine geringere Anzahl von Mitgliedern haben sollte. Dies ist notwendig, um eine effiziente Arbeit zu ermöglichen. Vgl. zur Besetzung des Ausschusses Kreikebaum, H., Zur Akzeptanz strategischer Planungssysteme, in: Marketing ZFP 1983, S. 106 (im folgenden zitiert als: Kreikebaum, H., Akzeptanz). 245 Im Arbeitskreis sollten ein Vertreter der Zentrale, ein Fachmann für die EDVund Organisati.onsunterstützung, Fi.li.alleiter und möglicherweise ein externer Berater zusammenarbeiten 1 (vgl. Abbildung 47). MARKETINGPLANUNGSAUSSCHUSS •VORSTAND •VIER FILIALLEITER •ZWEI ERXTERNE BERATER •ORGANISATIONSLEITER •EDV-SPEZI All ST VORSCHLÄGE FÜR •ZIELE Abb. 47: Zusammenwirken von Marketingplanungsarbeitskreis und -ausschuß 1 Vgl. Kreikebaum, H., Akzeptanz, a.a.O., s. 106. 246 Die Mitglieder des Marketingplanungsarbeitskreises haben somit festzulegen, welche Produkte bei welchen Zielgruppen in welchen Filialen mit welchen Mitteln vermarktet werden sollen. Wenn, wie im Fall der X-Bank, eine stärker standardisierte Vorgehensweise gewählt wird, vereinfacht sich die Aufgabe, da dann die Differenzierung zwischen den einzelnen Filialen bzw. Filialgruppen entfällt. Der Arbeitskreis muß einen Kriterienkatalog erarbeiten, anhand dessen die Prioritäten für einzelne Produkte und Zielgruppen festgelegt werden. Zu Beginn der Implementierung eines Marketingplanungssystems ist darauf zu achten, daß bei der Festlegung der Prioritäten strenge Maßstäbe angelegt werden, da sonst häufig zu viele Bereiche als erste Priorität angesehen werden. Dies kann dann zu einer Überschätzung der Machbarkeit der Vorhaben und damit zu einer Überfrachtung führen. Konzentriert man sich zu Beginn der Planung dagegen auf einige wenige Vorhaben, ist das Risiko de~ überfrachtung geringer. Gleichzeitig ist auch die Gefahr beseitigt, daß die Filialmanager mit einer Fülle von Maßnahmen und Aktionen konfrontiert sind, die sie zu einer emotional bedingten Abwehrhaltung gegenüber der Planung veranlaßt. Neben der Menge der Ziele und Maßnahmen ist auch der zeitliche Rahmen, der für die Zielerreichung festgelegt wird, für die Akzeptanz und den Erfolg der Planung von Bedeutung. Hierbei ist darauf zu achten, daß die Festlegung der Ziele und Maßnahmen die Zeitplanung determiniert, nicht umgekehrt die Zeitplanung die Ziele und Maßnahmen, d.h. die zeitlichen Ziele richten sich nach den zu lösenden Problemen. Diese ideal- 253 V. Schlußbetrachtung Durch den weitgehend vollzogenen Wandel vom Verkäuferzum Käufermarkt und damit einhergehend fortgeschrittener Marktsättigung hat sich der Marketinggedanke auch im Bankbereich auf breiter Front durchzusetzen begonnen. Darüber hinaus legt eine sich immer schneller wandelnde und von Diskontinuitäten gekennzeichnete wirtschaftliche Umwelt auch für den Bankbetrieb die Notwendigkeit zur Durchführung einer strategischen Unternehmensplanung nahe, um das zukünftige wirtschaftliche Uberleben zu sichern. Mit der vorliegenden Arbeit wurde daher versucht, beiden Aspekten Rechnung zu tragen und ein Konzept zur strategischen Marketingplanung in filialisierten Bankbetrieben zu entwickeln. Hierzu mußten die aus dem Industrieund Handelssektor gewonnenen Erkenntnisse und Methoden auf ihre Einsatzmöglichkeit für Bankbetriebe überprüft und modifiziert werden. So erscheint die für Industriebetriebe übliche, auf Abell zurückgehende 3-dimensionale Abgrenzung des Geschäfts nach den Dimensionen Produkte, Märkte und Technologien für den Bankbereich nicht generell sinnvoll, da hierfür die Technologien im Gegensatz zu güterproduzierenden Unternehmen lediglich eine nachrangige Rolle bei der Erstellung der Bankleistung spielt. Aufgrund des Dienstleistungscharakters der meisten Bankleistungen, die in unmittelbarer Bank-Kunde-Beziehung erstellt und verbraucht werden, kommt vielmehr im Bankbereich der geographischen Dimension - wobei diese die Fragestellung der Distribution berührt - bei der Abgrenzung des Geschäftes eine der Technologiedimension vergleichbare Bedeutung zu. Die drei Dimensionen Produkte (Leistungen), Kunden und Regionen (Filialen) wurden somit auch der Geschäftsabgrenzung 254 zugrundegelegt. Je nach Aggregationsebene der Planung wurden die drei Dimensionen in unterschiedlichen Detaillierungssprachen verwendet. Die für die strategische Marketingplanung besonders relevante Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) wurde somit als Produkt-Kunden-Regionen-Kombination definiert. Die idealtypische Forderung nach der oben genannten dreidimensionalen Abgrenzung intern homogener und extern heterogener SGE erscheint realiter bei bereits bestehenden Organisationsstrukturen lediglich als gedankliches Konstrukt durchführbar. Für die Realisierung der Planung kann jedoch die bestehende Organisationsstruktur wegen der unmittelbaren BankKunde-Beziehung nicht übergangen werden. So wurde unter dem Aspekt der Umsetzbarkeit der Planung die Abgrenzung von SGE primär unter geographischen und damit Filialaspekten befürwortet. Der geographischen Dimension werden sodann die Produktund Kundendimension ergänzend zugeordnet. Diese Sichtweise entspricht damit nicht der von Chandler aufgestellten These "Structure follows Strategy", vielmehr müssen Strategie und Struktur in einem längerfristigen Anpassungsprozeß zu einem "Fit" gebracht. werden. 1 Um die Portfolio-Methode für die strategische Marketingplanung bei Banken verwenden zu können, mußten für Banken relevante strategische Erfolgsbzw. Schlüsselfaktoren, die das Erfolgspotential bestimmen, abgeleitet werden, da die für die Portfolio-Methode im Industriebereich verwendeten Faktoren im.Bankbereich nur geringe Bedeutung haben. Die abgeleiteten Schlüsselfaktoren konnten empirisch abgesichert werden Vgl. zur Beziehung von Strategie und Struktur auch Gaitanides, M., Strategie und Struktur. Zur Bedeutung ihres Verhältnisses für die Unternehmungsentwicklung, in: zfo 1985, S. 115 ff .. 255 und wurden dann verschiedenen Portfolio-Versionen, die zur strategischen Rahmenplanung herangezogen wurden, zugrunde gelegt. Die verwendeten Portfolios sind dabei nur als Beispiele zu verstehen. Daneben können auch andere Portfolios, die weitere Kombinationen von Schlüsselfaktoren aufweisen oder als Ergänzung Portfolios, die stärker auf das Rechnungswesen Bezug nehmen und beispielsweise die Aktiv-Passiv-Relationen der Filialen berücksichtigen, zur Planung von Marketingstrategien herangezogen werden. Es zeigte sich, daß aus den auf verschiedenen Schlüsselfaktoren basierenden Portfolio-Varianten unterschiedliche Basisstrategien abgeleitet werden können. Diese verschiedenen strategischen Sichtweisen müssen zu Basisstrategien, die die strategische Gesamtsicht repräsentieren, integriert werden. Die so erhaltenen endgültigen Basisstrategien werden durch mehrdimensionale Marketingstrategien ausgefüllt. In diesem Zusammenhang ergibt sich das Entscheidungsproblem zwischen Standardisierung und Differenzierung der Marketingstrategien in filialisierten Bankbetrieben, für das ein heuristischer Entscheidungsansatz entwickelt wurde, der die Ähnlichkeit der Marktverhältnisse und die Anzahl der Ausprägungen der abgeleiteten Rahmenstrategien berücksichtigt. Als Ergänzung und Ausfüllung der abgeleiteten Filialstrategien wurden Kundengruppenstrategien entwickelt. Aufgrund des deutlich unterschiedlichen Produktnutzungsverhaltens in den einzelnen Kundengruppen war eine Zuordnung von Produkten zu Kundengruppen möglich. Die Kundengruppen sind sodann bestimmten Filialen schwerpunktmäßig zugeordnet worden. Durch die Integration von Filialund Kundengruppenstrategien, wobei 256 die Kundengruppen mit den Produktgruppen verbunden sind, konnte damit ein erster Schritt auf dem Weg zur Erfüllung der idealtypischen Forderung nach homogenen Produkt-Kunden-Regionen-Kombinationen als strategische Geschäftseinheiten zurückgelegt werden. Die so erhaltenen Marketingstrategien für Filialen und Kundengruppen sind als ergänzende Instrumente zu den bisherigen traditionellen, auf Größen des Rechnungswesens basierenden Planungsund Steuerungsinstrumente zu verstehen, ohne diese jedoch gerade im Bankbereich obsolet werden zu lassen. Vielmehr kann durch die Zusammenführung von finanzund ergebnisorientierten Sichtweisen einerseits und marktori.entierter Sicht andererseits ein integriertes Planungsund Steuerungssystem aufgebaut werden. Darüber hinaus fanden Aspekte der Realisation der abgeleiteten Strategien Beachtung. Unter inhaltich-instrumentalen Gesichtspunkten wurden die Marketinginstrumente für den Bankbereich systematisiert, beschrieben und kurz beurteilt. Unter organisatorischen Aspekten wurde die Frage der Verankerung des Planungsprozesses erörtert. Hierbei stellte sich das Gegenstromverfahren als für filialisierte Bankbetriebe geeignetes Verfahren heraus. Einerseits ist hierdurch die Berücksichtigung von für Banken besonders wichtigen zentralen Belangen gesichert, andererseits können aber auch die unterschiedlichen Gegebenheiten der dezentralen Einheiten berücksichtigt werden. Die zur praktischen Durchführung des Verfahrens vorgeschlagene Ausschußlösung gewährleistet darüber hinaus die Integration von zentralen und dezentralen Planungseinheiten einerseits und den konkreten Maßnahmen andererseits. 257 Für den für eine erfolgreiche Planungsrealisation ebenfalls entscheidenden Kontrollprozeß wurden abschliessend kurz zwei einfache Kontrollverfahren skizziert. Für die Bankpraxis hat die Untersuchung den Nachweis geliefert, daß die Integration der auf der bestehenden Filialorganisation aufbauenden Filialstrategien mit Kundengruppenstrategien möglich und sinnvoll ist. Durch die auf diese Weise begonnene konsequente Marktorientierung eröffnet sich filialisierten Banken die Möglichkeit, durch stärkere Kundenorientierung und Spezialisierung auf bestimmte Kundengruppen in bestimmten Filialen den wettbewerblichen Herausforderungen von Banken und auch Nicht-Banken begegnen zu können. Uber die aus der Untersuchung hervorgegangenen Ergebnisse hinaus wäre es ein interessanter forscherischer Aspekt, die Untersuchung auf Firmenkunden auszuweiten. Da diese einen sehr wichtigen Teil der Kunden darstellen, ist es für die Banken ebenfalls wichtig zu erfahren, ob für dieses Kundensegment die gleichen Schlüsselfaktoren gelten oder ob das Erfolgspotential von Banken bei Firmenkunden durch andere Faktoren begründet wird. Weiterhin kann eine Untersuchung über einen längeren Zeitraum weitere Aufschlüsse über die Entwicklung und die Bedeutung der Faktoren geben. So könnte mit einer der PIMSStudie vergleichbaren Untersuchung speziell für den Dienstleistungsbereich deren strategische Erfolgsfaktoren weiter erforscht und empirisch abgesichert werden. Neben dem Feld der strategischen Schlüsselfaktoren können weitere Untersuchungen die Rolle neuer Tech- 258 nologien für Bankbetriebe erforschen. Durch deren Einführung und Durchsetzung wurden neue strategische Möglichkeiten eröffnet, die auch insbesondere Auswirkungen auf die Filialstruktur von Banken haben dürften und in strategische Überlegungen einbezogen werden müssen. A n h a n g 260 Tabellenverzeichnis Seite Tab. 1: Zahl der Bankstellen in der Bundesrepublik Deutschland 261 Tab. 2: Bankstellendichte ausgewählter Länder 261 Tab. 3: Tätigkeit der Privatkunden der X-Bank 262 Tab. 4: Monatliches Nettofamilieneinkommen der Privatkunden der X-Bank 262 Tab. 5: Schulbildung der Privatkunden der X-Bank 263 Tab. 6: Altersstruktur der Privatkunden der X-Bank 263 Tab. 7: Gründe für die Wahl der Bankverbindung bei Privatkunden 264 Tab. 8: Filialimages der X-Bank 265 Tab. 9: Produktnutzung bei den Filialen der X-Bank 266 Tab. 1o: Besuchshäufigkeit und Dauer der Bankverbindung Tab. 11: Alter und Wachstum Tab. 12: Marktattraktivität der Filialen der X-Bank Tab. 13: Interpretation der Ausprägungen der Punktwerte der Marktattraktivität Tab. 14: Werte für das MarktattraktivitätsErtragskraft-Portfolio 267 268 269 270/1 272 Tab. 15: Werte für das Image-Ertragskraft-Portfolio 273 Tab. 16: Produktnutzung der Filialen im Vergleich zur Gesamtbank 274 Tab. 17: Werte für das Produktnutzungs-Ertragskraft-Portfolio 276 Tab. 18: Werte für das MarktattraktivitätsUnternehmenswachstums-Portfolio 277 Tab. 19:-Werte für das MarktattraktivitätsLebenszyklus-Portfolio 278 261 Zahl der Bankstellen Jahr in der Bundesrepublik Deutschland 1957 26 333 1962 32 227 1967 37 144 1970 4o 800 1975 43 590 1977 43 761 1979 44 344 1981 44 775 1983 44 669 Tab.1: Zahl der Bankstellen in der Bundesrepublik Deutschland Quelle: Monatsberichte der Deutschen Bundesbank, 36.Jg., Nr.11, November 1984, Statistischer Teil, S. 45. Land Anzahl der Einwohner Bankstellen pro Bankstelle Luxemburg 300 1 166 Schweiz 4 700 1 368 Finnland 3 300 1 411 Bundesrepublik Deutschland 43 658 1 420 Dänemark 3 429 1 465 Belgien 5 600 1 742 Niederlande 7 160 1 876 Schweden 4 1o4 1 983 Österreich 3 400 2 212 Spanien 15 400 2 263 Frankreich 18 500 2 818 Großbritannien 19 500 2 868 Japan 26 200 4 135 USA 45 014 4 674 Tab.2: Bankstellendichte ausgewählter Länder Quelle: Die Bank, Heft 2, 1977, s. 15 i 262 Tätigkeit Anteil in % Schüler/Student 4,3 Auszubildender 2, 9 Hausfrau 5,6 Arbeiter (in) 14, 7 Beamter (in) 5,6 Angestellte(r) 43,2 selbständig 4,4 Rentner 1 9, 3 Tab. 3 Tätigkeit der Privatkunden der X-Bank monatliches Nettofamilieneinkommen Anteil bis zu 1 .ooo,- DM netto 7,7 1. 001 DM 2.001 DM 3.oo1 DM mehr als Tab. 4 bis 2.ooo DM netto 28,5 bis 3.ooo DM netto 31 , 7 bis 4.ooo DM netto 17, 7 4.ooo DM netto 1 4, 5 Monatliches Nettofamilieneinkommen der Privatkunden der X-Bank in % f, ., ö q 10 11 1 2 1 3 14 1 5 16 17 18 ?1-fH, n · ~, 4 11 '4 1 n,:- SB n=4 7 n= 1 23 n=44 n=49 n:a:71 n•33 n•96 n•341 n•1 l 0, 271 (l, 18() 0, 170 0, 3 57 o, 2B6 o, 202 o. 21 4 o, 319 0,391 o, 1 56 o, 356 o, 273 0,091 0,427 0, l20 0, hO'") 0, 2B3 0, JB6 o, 368 o, 463 O, 38l o. 420 o. 469 o, 368 o, 516 0,400 o. 608 O, J 4 6 o,sg5 o, 464 0,523 0,597 o. 41 5 o, 3 26 o. 324 o, 563 0,379 o, 4 55 o, 727 o, 2sg o, 204 0,26J 0, l 1 5 0, 150 o, 284 o, 359 0,326 o. 406 0,226 o, 179 0,097 o, 455 0, 440 o, 4 J 1 o, ]78 0, 4 7l 0, J 17 0,390 0,643 0,444 o, 779 0,250 0,628 0,441 o, 636 1,063 0,591 1,000 0,875 0, 553 o, 781 1,278 1,222 0,645 1,000 0,727 0,815 1,455 0, 4 7 1 o, 4 ]2 0,455 o. 520 0, ]66 0,481 o. 600 0,730 o. 656 0, 300 o, 57 5 o, 452 0,600 o. 446 o. 460 0,457 o, 547 o, 317 0,333 o, 718 0,636 o, 716 o, 281 0,600 o, 333 o, 455 0, 403 o. 408 o, 417 o, ]1 5 0, 375 0,360 o, 541 o, 244 O, 4JR 0, 355 o, 360 o, 367 0,545 0, 41 4 0, 500 0,':.00 o, 491 o, 4B6 0,443 0,500 0,436 0,569 o, 452 o, 451 0,607 o, 444 o, 289 o, 27 5 0, JOB 0, 368 0,089 o, 217 o, 357 o, )11 0, 426 0,094 o. 382 0,235 o, 27 3 1,015 1 , 21 4 1 , 387 1,128 o.~12 0,9H 1, 1 32 1, 51 l 0, 8R9 0,893 0,987 0,844 1,100 o, 481 o, 500 0,639 o, 544 o, 4 55 0,376 o, 487 o, 4.Vi o, 406 o, 500 0,409 o, 455 0,400 0,676 0,820 0,829 '),692 o, 500 0,672 o, 846 0,891 o, 87 9 o, 688 0,802 1, 2JJ o, 700 o, 471 0,478 o. 594 0,418 0,500 o, 456 o, 541 o, 500 0,794 o, ]10 0,612 0,345 0,444 o, 342 o, 27 5 0,324 0,286 0,]3] 0,319 o, 4 25 o, 311 0, 382 o, 250 0,345 o, 161 o, 545 1,018 0,842 0,903 0,875 o, 886 0,865 1,059 1, 22• 1,218 0, 7 92 0,829 1,292 1,000 o. 46 3 0,426 o, 486 0,449 o, 487 0,]13 o, 421 o, • ~o o, 517 0,200 0,341 o, 286 0,200 o, 517 0,439 0,607 o. 587 o, 515 0,455 0,600 0, 563 0,692 o. 269 o, 462 0,850 1,000 0,814 0,622 o, 706 o,eoo o, 571 0,646 o, 821 0,512 0,905 o, 429 0, 707 o, 548 1,300 o. 5'i2 0,175 o, 469 o. 667 0,676 0,515 0,452 0,639 0, 500 o. 286 0,413 o, 478 0,875 o. 708 O,Jf.>7 o, 467 0,444 o, ]71 0,402 o,553 0,618 o, 533 o, 481 0,444 0,652 o. 250 12,180 10,595 12,659 11,898 10.053 10,409 13,425 12,998 13,485 9,244 11,356 11,735 1 l, 89'") 11 ,, 1 2 9 J 4 1'i 1 4 1 6 2 7 e 18 01.llenaionen der X-Bank Zweigatelle: Kundenbindung gea„t 1 2 l • s • 7 • • 10 11 12 13 " 15 1. Beauchahlufigkeit bzw. Jtont.akthJlufigkelt 1 11.al pro 16, 6 20, 7 Jtl, 4 Hon.at cder aeltener 46, 6 47 ,0 ]7 ,8 ]J. 7 33,8 19,0 42 ,9 12 ,6 ]1,1 34,9 34, 7 H,J 42, 4' (1nl) 2. Beauchah.1.uf igkei t bzw. Jtont.akthlufig• keit 2·4 aal pro 51, 7 69,0 52, 1 ltl, 5 45, 5 60,0 60,5 Mon.at 50,0 51, 7 so,o 60,9 60, 7 55,8 57, 1 47, 1 48,S. Uni) J. Beauchahluf igkeit bzw. Xont.akthlufig· ke1t 5 11.al pro •• 7 10,l ... ~on.at cder • ehr 15,4 7.' 2, 2 ,. 8 16, 7 7 ., 7, 1 6, S •• 2 9, l •• 2 18,6 •• 1 ( inll 4. Dauer der B.ankverbindung 10,478 9,679 11,176 (Ourchachnitt in 11,000 10,419 10,025 11,512 9,788 10,100 10,6115 10,lU 10,51 11,483 10,326 11,600 9,919 J.ahrenJ Alter der Filiale 16 1B 17 17 17 17 17 17 16 16 " 16 16 16 15 Tab. 1o: Besuchshäufigkeit und Dauer der Bankverbindung bei den Filialen der X-Bank 16 17 47 ,l 21, 5 41,0 64, 7 •• 7 11,8 10,379 6,441 , . 10 11 60,0 20,0 20,0 6, 55, 5 N "' ___, 268 Filiale Alter der Filiale Wachstum in% der Bilanzsumme 1l 1 1 6 keine Angaben 2 18 8,5 3 17 8,4 2) 4 17 21 , 1 5 17 11 , 4 6 17 10,2 7 17 12,0 8 17 1 4, 1 9 1 6 12,0 3> 10 16 12, 74l 11 16 14, 2 1 2 1 6 1 o, 1 13 16 11 , 5 14 16 13, 5 15 15 20,5 3) 1 6 16 11 , 5 17 10 keine Angaben 1 8 5 92,0 3> 1 ) Durchschnittswachstum von 7 Jahren 2) 3 Jahren 3) 6 Jahren 4) 5 Jahren Tab. 11: Alter und Wachstum Filiale Gewichte 1 2 ' 4 5 • 7 ' • 10 1. Jllarlltpotential ,0 1. 1 lhlndenpotential " 1.11 Anul-ol der 10 ' 30 ' 30 4 40 3 30 3 15 4 40 ' 30 4 40 5 50 Mauati.a.lt• 1 .12 AnHhl d•r ' ' 25 4 20 ' „ 4 20 ' 10 3 15 ' 10 ' 10 4 20 H•nd•labetrtebe 1.11 AnHhl der ' 3 15 ' 15 1 ' 1 ' 1 ' 1 5 1 • 1 5 1 ' c ..... rbeb•tr1ebe 1.1, AnHhl der ' 4 20 ' " 4 20 2 10 1 ' 3 15 1 ' 1 ' ' 15 fr•1en Berufe 1. 2 Alteraatrulltur 10 ' 20 ' 20 1 10 2 20 ' 20 4 40 ' 10 2 20 ' )0 1. J E1nllca.enaatrulltur 10 ' 20 l 20 1 10 2 20 ' 20 4 40 ' 20 ' )0 ' 30 1. 4 Charallt•rhtill daa 5 . 1 ' 1 ' 1 ' 1 ' 4 40 ' 15 1 15 1 5 ~ 1 ' Cabtataa 2, Konllurrensa1tuat1on 30 I 2.1 AnHhl dar Konkurrenten , 20 1 ' IO 4 00 ' "' ' 00 5 00 3 IO ' IO 5 100 ] IO 2. 2 Narlltftrhaltan der 10 ' 30 ' lO 4 40 5 so 4 IO 3 30 4 40 4 40 ' lO l{onllurrenten l. Laqa dar rtliala 20 l .1 Pa • Nntantrequans 10 ' 30 2 20 ' lO 1 10 2 20 3 30 2 20 2 20 4 40 J, 2 !rraichbarllait alt 5 4 20 3 15 4 20 ' 10 ] 15 3 15 2 10 ' 15 4 20 Ofhntltchan Y.rllehra11tttaln l.l Park:alGcj:lichl:eltan fllr 5 3 15 4 20 2 10 4 20 l 15 3 15 ' 15 4 20 ' 25 Ind 1v tdualverllehraatttel ·- "o 290 '" )00 !70 "' 200 320 l30 lrtr&9akraft 10,11 12,]1 12,57 15,2 1 t, 15 u,,, 16, 21 1 ,, 51 15, 15 11,50 Tab. 12: Marktattraktivität der Filialen der X-Bank 11 ,, 1J ,. ' )0 ' ,0 2 20 5 50 1 5 5 25 ' 10 2 10 1 ' ' " 1 ' 1 ' 1 5 5 25 ' 10 ' " ' ,0 ' )0 2 20 4 •o 2 20 ' 30 4 40 4 40 1 5 4 20 1 ' 2 10 5 100 ] "' 5 00 2 40 4 40 ' lO ' 50 2 20 1 10 ' )0 1 10 ] )O ' 10 2 10 3 ,, ] " ] 15 1 ' ' 10 ' " "' HO '" )00 11,n ,., 13,2 1 S,92 " " 17 ,. 5 50 3 10 4 40 5 so 4 20 4 20 2 10 5 ,s 4 20 1 ' 1 ' l 15 4 20 4 20 ' 15 4 ,o ' 10 2 20 l 10 4 40 4 40 2 20 ' )0 4 40 5 " ' " 1 5 5 ,s ] ,o ] •o 4 80 2 40 ] )0 4 40 4 40 2 20 ' ]0 2 20 ] )0 :, lO J " 4 20 l ,, 4 20 2 10 J 15 ] 15 ' 5 JSO "' )1:1 ))0 1 ], 69 4,35 10,S6 -S,61 N 0\ '"' Anzahl der Haushalte bis 1000: 1 1000 -1 500: 2 1500 - 2500: 3 2500 - 5000: 4 über 5000: 5 Anzahl der Gesamtbetriebe bis 1 o: 1 1o - 2o: 2 2o - 4o: 3 4o - loo: 4 über loo: 5 Altersstruktur hohe Altersstruktur: ausgeglichene Altersstruktur: niedrige Aitersstruk1 2 3 4 tur: 5 Charakteristik des Gebiets Wohngebiet: 1 Neubaugebiet: 2 Wohngebiet m.Gewerbe: 3 eher gemischtes Gebiet: 4 gemischtes Gebiet: 5 Marktverhalten der Konkurrenten sehr aktiv: aktiv: mittel: passiv: sehr passiv: 1 2 3 4 5 270 Anzahl der Handelsbetriebe bis 1o: 1 1o - 2o: 2 2o - 4o: 3 4o - 100: 4 über 100: 5 Anzahl der freien Berufe bis 5: 1 5 -1 o: 2 1o - 2o: 3 2o - So: 4 über So: 5 Einkommensstruktur niedriges.Einkommen: mittleres:Einkommen: hohes Einkommen Anzahl der Konkurrenten über 15: 1 5 bis 1 o: 1o bis 5: 5 bis 3: unter 3: Passantenfrequenz sehr niedrig: niedrig: mittel: hoch: sehr hoch: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Fortsetzung auf S. 271 Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln sehr schlecht: 1 schlecht: 2 mittel: 3 gut: 4 sehr gut: 5 2 71 Parkmöglichkeit für Individualverkehrsmittel sehr schlecht: 1 schlecht: 2 mittel: 3 gut: 4 sehr gut: 5 •rab. 13: Interpretation der Ausprägungen der Punktwerte der Marktattraktivität 272 Filiale Marktattraktivität Ertragskraft 1 keine Angaben 20,17 2 290 1 2, 31 3 290 1 2, 57 4 265 1 5, 29 5 300 11 , 7 5 6 270 1 6, 49 7 325 1 6, 21 8 260 14,56 9 320 1 5, 16 10 330 11, 50 11 295 13,78 1 2 340 5,57 1 3 295 13,22 1 4 300 1 5, 92 1 5 350 13,69 1 6 285 4,35 1 7 315 10,56 1 8 330 - 5,65 Tab. 14: Werte für das Marktattraktivitäts-ErtragskraftPortfolio 273 Filiale Image Ertragskraft 1 7,84 20, 17 2 7,31 1 2, 31 3 8,40 12, 57 4 11 ,07 1 5, 29 5 9,26 11 , 7 5 6 8, 21 16,49 7 9,44 1 6, 21 8 7,90 14, 56 9 8,40 1 5, 1 6 10 9,95 11 , 50 11 9,61 13,78 1 2 7,45 5, 57 1 3 7,69 13, 22 14 7,42 1 5, 92 1 5 10,85 13,69 1 6 8,81 4,35 17 8,52 10,56 1 8 7,20 - 5,61 Tab. 15: Werte für das Dnage-Ertragskraft-Portfolio Filiale Gewichtung lErledigung des gesamten ZahlungsJverkehrs (Gehalt, Scheck, Uberrweisur:g, Daueraufträge, Lastschrift) Geldumtausch/ausländische Währungen kurzfristiger Kredit (z.B. Kontoi.iberziehung) längerfristiger Kredit (Anschaffungs klarlehen, Baufinanzierung u.ä.) ~auf und Verkauf von Wertpapieren Sparkonto IBera.~ung bei Finanzierungsproblemen fBausparen, Prämiensparen ( 624, -) Beratung bei Geldanlagen Depot, Schließfach Sparbriefe ~ermineinlagen/Festgelder twechselgeschäft (Wechseldiskont, t'wechseleinzug) ausiändischer Zahlungsverkehr Abwf'ichunqssumme C Durchschnitt negative Abweichung vom Durchschnitt positlve Abweichung ·,1om Durchschnitt X 3 X 1 X 3 X 2 X 1 X 3 X 1 X 2 X 1 X 1 X 2 X 3 X 1 1 2 3 0 0 0 222+ 3+ 3+ 3+ 6+ 4+ 6+ 323+ 0 0 0 33+ 2+ 6+ 4630 3+ 3J+ 1 + 664+ 90 30 1+ 0 H0 15+ 4 5 6 7 8 9 10 0 0 3+ C 60 0 0 2+ 0 1 + 3329990 6+ 6966+ 626+ 64+ 233+ 1 - 312C )+ 0 3+ 0 C 0 30 ' - 0 0 1 + 0 64+ 2620 6+ 11 + 0 13131 + 23+ 0 323246+ 260 29+ 6+ 699Q_ 9+ 0 22+ 3+ 32319271 426295Tab. 16: Produktnutzun; der Filialen im Vergleich zur Gesamtbank 11 1 2 1 3 1 4 3+ )- 3+ 31 + 1 - 2+ 1+ 0 9+ 0 0 46+ 4+ 4+ 0 3+ 1 + 3+ J+ 0 30 3+ 330 6+ 0 2+ 63+ 2+ 3133+ 3+ 2+ 40 6+ 6+ 9+ 3+ 93+ 1 - 3+ 30 24+ 22+ 0 e+ 1 5 16 j+ 0 0 0 9+ 36+ 60 0 363+ 34+ 2+ 3+ 33+ 24+ 6363+ 23 2+ 3717 0 )+ 3+ 6+ 0 0 3+ 61+ 20 3+ 2+ 13+ 18 639+ 6363+ 23+ 1+ 49+ 16- "' -..J A 281 6. Im folgenden bitten wir Sie um Ihre Meinung über die X -BcS.rJk.. Inwieweit treffen die folgenden Aussagen auf die X -Bank zu? Bitte kreuzen Sie für jede der Aussagen an, ob diese nach Ihren persönlichen Erfahrungen sehr, ziemlich, kaum oder gar nicht bei der X -Bank zutrifft: Alle Geldangelegenreiten sind dort abzuwickeln Ubersichtliche Schalterhalle Keine Wartezeiten an der Kasse Streng vertrauliche Behandlung aller Gel.da..,gelegenhei ten der Kunden Klare und verständliche Informationen für die Kunden Ausreichender Parkra1.1n Große Erfahrung im gesamten Bankgeschäft fachkundige und verständliche Beratung in allen Gelddingen Bank für alle Bevölkerungsschichten Angesehene renamtierte Bank Freundliche, perscnliche Behandlung Man bekarmt für' s Qithaben günstigere Zinsen als bei anderen Banken Der Weg zur Bank ist kurz Die Gebühren für die Kontoführung sind angem,ssen Eine Bank für Leute, die nicht viel von Geldjingen verstehen Die Kundenbetreuung ist flott und Wlbilrokratisch Die Kredi tlcorrli ticnen sind besser als bei anderen Banken Einfache tl>erzielumgsntiglichkei t auf dBn Gi:rokonto Hat einen guten Ruf bei Leuten, die sich in Geld:ilngen auskennen sofortige Informationen aber günstige/ neue Angebote der Bank großzügige Kreditgewährung Bank macht viel werbung in der Zeitung Trifft für die xBank sehr zu 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ziemlich ka1.1n zu zu 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ga,- nicht zu 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C 0 0 0 0 0 0 0 0 282 7. Welche der folgenden Leiscungen haben Sie in der letzten Zeit bei der X -Bank oder einer anderen Bank oder Sparkasse in Anspruch genommen? (Bitte Zutreffendes ankreuzen!) a) Erledigung des gesamten Zahlungsverkehrs (Gehalt, Scheck, ~ weisung, Daueraufträge, Lastschrift) b) Gelduntausch/ausländiscre Währungen c) kunfristiger Kredit (z.B. Kontoüberziehung) d) längerfristiger Kredit (Anschaffungsdarlehen, Baufinanzierung u.ä.) e) Kauf und Verkauf VC11 Wertpapieren f) Sparkcnto g) Beratung bei Finanzierungsprooleten h) Bausparen, Präniensparen (624,-) i) Beratung bei Geldanlagen j) Depot, Schließfach k) Sparbriefe 1) TeJ:111ineinlagen/Festgelder m) Wechselgeschäft (Wechseldiskont, Wechseleinzug) n) ausländischer Zahlungsverkehr Bei der Bei einer X -Bank anderen Bank/Sparkasse/Post 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 nehrre ich nicht in Ansproch 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 283 8. Wenn Sie sich einmal zurückerinnern, was waren die wichtigsten Gründe für Sie, eine Bankverbindung bei der XBank aufzune~- men? 9. 10. a) b) c) Im folgenden finden Sie einige Aussagen über Geldgeschäfte und Banken. Bitte kreuzen Sie jeweils an, in welchem Ausmaß Sie diesen Aussagen ganz persönlich zustimmen: stimme i c h sehr ziemlich kaum gar ZU zu ZU nicht a) Ich habe großes Vertrauen in meine Bank 0 0 0 b) Mir ist es lieb, wenn mir möglichst die gesamte J\b.licklung meiner Geldgeschäfte ab;Jeocmren wird 0 0 0 c) Für mich ist die Ab.icklung der Geldgeschäfte durch die Bank undurchsichtig 0 0 0 d) In Geldgeschäften kenne ich mich sehr gut aus 0 0 0 e) Ich lese den Wirtschaftsteil meiner Zeitung intensiv 0 0 0 Wie beurteilen Sie alles in allem die X -Bank sowie die Geldinstitute, zu denen Sie ebenfalls eine Bankverbindung haben (vgl. Frage Nr. 3)? sehr gut 1 gut 2 befriedigend: 3 ausreichend 4 mangelhaft 5 D Note für X -Bank D Note für Ihre weitere Bankverbindung 0 Note für Ihre weitere Sparkassenverbindung D Note für Ihre Postverbindung 0 0 0 0 0 zu 284 11. Im Anschluß erlauben Sie uns eini1e Fragen zu Ihrer Person, die wie alle Fragen streng anonym behandelt werden: a) Sie sind b) Wie alt sind Sie? 0 ( 1) männlich O (2) weiblich Jahre c) Welche Schulbildung haben Sie? 0 ( 1 ) Volksschule 0 (2) Realschule (mittlere Reife) 0 (3) Abitur/Hochschulreife 0 (4) Hochschul-/Universitätsabschluß d) Welche Tätigkeit Uben Sie aus? 0 ( 1 ) Schiller/Student 0 (2) Auszubildender 0 (3) Hausfrau 0 (4) Arbeiter(in) 0 (5) Beamter(in) 0 (6) Angestellte (r) 0 (7) Selbständig 0 (8) Rentner e) Welchen Familienstand haben Sie? O ledig O verheiratet 0 verwitwet/geschieden/ getrennt lebend fl Wieviel Personen leben mit Ihnen im Haushalt zusammen? ich und Personen 285 g) Wie hoch ist Ihr monatliches Nettofamilieneinkommen? 0 ( 1 ) bis ZU 1 .ooo, - DM netto 0 ( 2) 1.001 .- DM bis 2.000,- DM netto 0 (3) 2.001 ,- DM bis 3.000,- DM netto 0 ( 4) 3.001 ,- DM bis 4.000,- DM netto 0 (5) mehr als 4.000,- DM :1etto h) Bei welcher der folgenden Zweigstellen der X -Bank sind Sie persönlich Kunde? Wir bitten Sie, die entsprechende Zweigstelle anzukreuzen. Die Frage ist sehr wichtig, um den Service Ihrer Zweigstelle zu verbessern. Auch bei der Beantwortung öieser Frage sind Rückschlüsse auf Ihre Person selbstverständlich nicht möglieh. 0 Zweigstelle 0 Z.eigstelle 1'l.) 0 Z.eigstelle 2 0 Z.eigstelle 11 0 z,...,igstelle 3 0 z,...,igstelle 12 0 Zweigstelle 4 0 Zweigstelle 13 0 z,...,igstelle 5 0 Z.eigstelle 14 0 z,...,igstelle 6 0 Z-igstelle 15 0 z,...,igstelle 7 0 z,...,igstelle 16 0 z,...,igstelle 8 0 z,...,igstelle 17 0 Zweigstelle 9 0 z,...,igstelle 18 Wir bitten Sie um baldige Jfückseooung des ausgefüllten Fragebogens an Herm Prof. Dr. H. M!ffert Institut für Marketing Universität Klnster Universitätsstraße 14-16 4400 Mlnster im beiliegenden Freiumschlag. Vielen Dank für Ihre Unterstützung. 286 Literaturverzeichnis Aaker, D.A. Abell, D.F. Abell, D.F., Harnmond, J.S. Adolfse, J. , Vervoordeldonk, F. Aghte, K. Agplan (Hrsg.) Ajzen, I., Fishbein, M. Albach, H. Altmann, N., Bechtle, G. Anderson, W.T.jr., Cox III, E.P., Fulcher, D.G. Strategie Market Management, New York u.a. 1984 Defining the Business. 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Analyse und Exploration auf der Grundlage einer Befragung bei europaweit tätigen Werbeagenturen. 1982. Band 3 Günter Kimmeskamp: Die Rollenbeurteilung von Handelsvertretungen. Eine empirische Untersuchung zur Einschätzung des Dienstleistungsangebotes durch Industrie und Handel. 1982. Band 4 Manfred Bruhn: Konsumentenzufriedenheit und Beschwerden. Erklärungsansätze und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in ausgewählten Konsumbereichen. 19B2. Band 5 Heribert Meffert (Hrsg.): Kundendienst-Management. Entwicklungsstand und Entscheidungsprobleme der Kundendienstpolitik. 1982. Band 6 Ralf Becker: Die Beurteilung von Handelsvertretern und Reisenden durch Hersteller und Kunden. Eine empirische Unter.;uchung zum Vergleich der Funktionen und Leistungen. 1982. Band 7 Gerd Schnetkamp: Einstellungen und lnvolvement als Bestimmungsfaktoren des sozialen Verhaltens. Eine empirische Analyse am Beispiel der Organspendebereitschaft in der Bundesrepublik Deutschland. 1982. Band B Stephan Bentz: Kennzahlensysteme zur Erfolgskontrolle des Verkaufs und der Marketing-Logistik. Entwicklung und Anwendung in der Konsumgüterindustrie. 1983. Band 9 Jan Honsel: Das Kaufverhalten im Antiquitätenmarkt. Eine empirische Analyse der Kaufmotive, ihrer Bestimmungsfaktoren und Verhaltenswirkungen. 1984. SCHRIFTEN ZU MARKETING UND MANAGEMENT Band 10 Matthias Krups: Marketing innovativer Dienstleistungen am Beispiel elektronischer Wirtschaftsinformationsdienste. 19B5. Band 11 Bernd Faehsler: Emotionale Grundhaltungen als Einflußfaktoren des Käuferverhaltens. Eine empirische Analyse der Beziehungen zwischen emotionalen Grundhaltungen und ausgewählten Konsumstrukturen. 1986. Band 12 Ernst-Otto Thiesing: Strategische Marketingplanung in fili11ll1ierten Universalbanken. Integrierte Filialund Kundengruppenstrategien auf der Grundlage erfolgsbeeinflussender Schlüsselfaktoren. 19B6.