Der Einfluss von empowerment-orientierter Führung und der Unternehmenskultur auf das umweltorientierte Verhalten von Beschäftigten in Unternehmen

Stamer, Katja Article — Published Version Der Einfluss von empowerment-orientierter Führung und der Unternehmenskultur auf das umweltorientierte Verhalten von Beschäftigten in Unternehmen Zeitschrift für Arbeitswissenschaft Provided in Cooperation with: Springer Nature Suggested Citation: Stamer, Katja (2024) : Der Einfluss von empowerment-orientierter Führung und der Unternehmenskultur auf das umweltorientierte Verhalten von Beschäftigten in Unternehmen, Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, ISSN 2366-4681, Springer, Berlin, Heidelberg, Vol. 79, Iss. 1, pp. 131-143, https://doi.org/10.1007/s41449-024-00443-4 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/319236 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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Auf Basis eines querschnittlichen Untersuchungsdesigns und einer Stichprobe von Befragten (N= 290) aus deutschen Industrieunternehmen werden dafür deskriptive Analysen durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass Beschäftigten ohne Führungsfunktion oftmals Kenntnisse über die umweltorientierte strategische Ausrichtung, den davon abgeleiteten Maßnahmen und den damit verbundenen Kennzahlen fehlen. Dennoch hat das Erleben einer umweltorientierten Kultur und der Einfluss eines empowerment-orientierten Führungsstils einen positiven Einfluss auf das umweltorientierte Verhalten der Beschäftigten. Praktische Relevanz Aktuell schreitet die Energiewende in Deutschland zu langsam voran, um die Klimaziele für 2045 – definiert im Generationenvertrag – zu erreichen. Deutsche Unternehmen sind maßgeblich an der Erreichung der Klimaziele beteiligt, und Beschäftigte haben mit ihrem Verhalten einen großen Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele. Deshalb ist es von großer Bedeutung zu erfahren, welche innerbetrieblichen Faktoren wichtig und einzusetzen sind, um das umweltorientierte Verhalten der Beschäftigten erfolgreich zu fördern. Dabei liegt in dieser Untersuchung der Schwerpunkt auf der umweltorientierten Strategie, der Unternehmenskultur und dem empowerment-orientierten Führungsstil, um aus den Ergebnissen entsprechende Handlungsfelder für Führungskräfte und Personalverantwortliche in den Unternehmen abzuleiten. Schlüsselwörter Umweltorientierte Strategie · Umweltorientierte Unternehmenskultur · Empowerment-orientierte Führung · Umweltorientiertes Verhalten von Beschäftigten Prof. Dr. Katja Stamer [email protected] 1Duale Hochschule Baden Württemberg (DHBW) Stuttgart/Campus Horb, Florianstraße 15, 72160 Horb, Deutschland K 132 Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2025) 79:131–143 The influence of empowerment-oriented leadership and corporate culture on the environmentally-oriented behavior of employees in companies Abstract This contribution examines the extent to which employees are aware of the environmentally strategic orientation and the associated evaluation indicators in their own company. It also examines whether an environmentally oriented corporate culture and an empowerment-oriented management style influence the environmentally oriented behavior of employees in companies. Descriptive analyses are carried out on the basis of a cross-sectional research design and a sample of respondents (N= 290) from German industrial companies. The results show that employees without a management function often lack knowledge of the environmentally strategic orientation and the associated key figures for evaluating this strategy. Nevertheless, the perception of an environmentally oriented culture and the influence of an empowerment-oriented management style have a positive impact on the environmentally oriented behavior of employees. Practical relevance The energy transition in Germany is currently progressing too slowly to achieve the climate targets for 2045 defined in the intergenerational agreement. Since German companies are significantly involved in achieving the climate targets and employees have a major influence on the achievement of corporate goals through their behavior, it is important to find out which internal factors are important and can be applied to successfully promote the environmentally oriented behavior of employees. The focus of this study is on the environmentally oriented strategy, the corporate culture and the empowerment-oriented management style in order to derive appropriate measures for managers and HR managers in the companies from the results. Keywords Environmentally oriented strategy · Environmentally oriented corporate culture · Empowerment-oriented leadership · Environmentally oriented behavior of employees 1 Einführung und Ziel der Untersuchung Im Generationenvertrag zum Klima strebt die deutsche Bundesregierung bis 2030 eine Reduzierung der Emissionen von 65% gegenüber 1990, sowie die Klimaneutralität im Jahr 2045 an (Bundesregierung 2022). Um die Klimaziele zu erreichen, spielen die deutschen Unternehmen in diesem Prozess eine wichtige Rolle, stehen allerdings häufig vor Herausforderungen, in den Wertschöpfungsketten entsprechende Maßnahmen zur Zielerreichung umzusetzen (Umweltbundesamt 2023; Edinger et al. 2023). Die TÜV Sustainability Studie (2022) zeigt auf, dass vor allem größere Unternehmen eher Umweltund Klimaschutz in der Strategie verankert haben, als mittelgroße und kleine Unternehmen. Gründe dafür sind sicherlich Richtlinien und Verordnungen der EU (z.B. die EU-Taxonomie, Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)) und in Deutschland (z.B. das Energieeffizienzgesetz), die aktuell vor allem für große Unternehmen gelten. Ab 2025 sind eine umweltorientierte Strategie mit Zielen und entsprechenden Kennzahlen zu Evaluation für große Unternehmen verpflichtend in einem Nachhaltigkeitsbericht nachzuweisen (European Commission und Bundesamtes für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle=BAFA). Neben den gesetzlichen Auflagen zum Umweltschutz ist vor allem das Verhalten der Mitarbeitenden bedeutsam (Harrach et al. 2014; Kluge 2021; Nerdinger et al. 2019), um definierte Unternehmensziele – hier im Speziellen zum Umweltschutz – zu erreichen (Al-Swidi et al. 2021;Unsworthetal.2013). Weiter zeigt die Studie von Al-Swidi et al. (2021), dass eine umweltorientierte Kultur und „grüne“ Führung die Erreichung von umweltorientieren Zielen im Unternehmen beeinflussen. Anders als Al-Swidi et al. (2021)sowie Robertson und Barling (2013) – die im Rahmen des transformationalen Führungsansatzes von „grüner Führung“ im Zusammenhang mit umweltorientierter Leistung sprechen, stellen Harrach et al. (2014) heraus, dass durch psychologisches Empowerment mithilfe von empowerment-orientierter Führung (nach Spreitzer 1995) Beschäftigte ein unternehmerisch-orientiertes Verhalten zeigen und dadurch Unternehmensziele erreicht werden können. Aufgrund der Bedeutung des umweltorientierten Verhaltens der Beschäftigten zur Zielerreichung im Rahmen von Umweltschutz, stehen in diesem Beitrag neben der umweltorientierten Unternehmenskultur der empowerment-orientierte Führungsstil im Fokus – ein Führungsansatz, der bei organisatorischen Veränderungen im Rahmen von aktuellen Trends wie Digitalisierung, New Work und Globalisierung häufig diskutiert wird (Schermuly 2021; Grützmacher 2021). Allerdings existieren nach Grützmacher (2021) nur wenige Studien zur empowerment-orientierten Führung im Kontext der unternehmerischen Umweltorientierung. Auch die Forschung zur Messung von umweltorientierter Unternehmenskultur befindet nach Aggarwal und Agarwala (2021) noch in den Anfängen. Es wird in diesem Beitrag deshalb überprüft, inwiefern zum einen die Wahrnehmung einer umweltorientierten Unternehmenskultur, aber auch das Erleben des empowK Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2025) 79:131–143 133 erment-orientierten Führungsstils das umweltorientierte Verhalten der Beschäftigten in deutschen Industrieunternehmen beeinflusst. 2 Konzeptionelle Grundlagen und Vorüberlegungen Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt – bezogen auf das Drei-Säulen-Modell zur Nachhaltigkeit nach Elkington (1997) – auf der ökologischen Nachhaltigkeit, da diese Dimension sehr eng verbunden ist mit der angestrebten Klimaneutralität und den Klimazielen der Bundesrepublik Deutschland (Steyrer et al. 2020). Die ökologische Nachhaltigkeit stützt sich darauf, dass in Organisationen strategische und operative Maßnahmen definiert sind, um natürliche Ressourcen zu schonen, und dabei Wasser, Energie und endliche Rohstoffe bewusst einzusetzen und zu verbrauchen (Elkington 1997). Die Umsetzung einer Strategie im Unternehmen wird stark beeinflusst durch unternehmensinterne Faktoren, wie die Kommunikation, Führung und Kultur, Ressourcenverfügbarkeit, die Beschäftigten sowie durch die Struktur (Obeidat et al. 2017). Darüber hinaus stellen Altenburger und Bachner (2020) neben der gesellschaftlichen Verantwortung, den Gesetzen und Regularien, die Unternehmenswerte als wichtige zusätzliche Treiber für die Umsetzung von nachhaltigen Zielen in den Unternehmen heraus. 2.1 Strategische Ausrichtung,Unternehmenskultur und interne Kommunikation Nach Banerjee (2002) müssen Unternehmen Umweltschutzmaßnahmen in den strategischen Planungsprozess integrieren, um ökologisch nachhaltig zu sein. Die Strategie selbst ist eingebettet in die Unternehmensstruktur, die gemäß Dillerup und Stoi (2016) aus drei hierarchisch aufeinander aufbauenden Ebenen besteht. Die jeweils übergeordnete Stufe bildet den Rahmen für nachfolgende Ebenen. Während der normative Teil mit der Unternehmenskultur, den Werten und dem Leitbild den Rahmen für das Unternehmen bildet, beschäftigt sich die darunterliegende Ebene mit der strategischen Ausrichtung und Weiterentwicklung des Unternehmens. Basierend auf der normativen und strategischen Stufe werden in der operativen Ebene die Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie ausgeführt. Diese Ebene wird durch die Führung, die operative Planung sowie das Prozessmanagement unterstützt (Dillerup und Stoi 2016). Da die Unternehmenskultur die Umsetzung der Strategie beeinflusst (Ahmadi et al. 2012; Herget und Strobl 2024), und die Kultur wiederum das Verhalten der Beschäftigten prägt (Dyck et al. 2019; Fietz und Günther 2021; Nerdinger et al. 2019) müssen die drei Ebenen aufeinander abgestimmt sein (Dillerup und Stoi 2016). 2.1.1 Umweltorientierte Strategie und interne Kommunikation Verschiedene Forschungsergebnisse haben bereits gezeigt, dass Corporate Social Responsibility (CSR) – definiert als organisatorische Maßnahmen und Richtlinien zum Wohlergeben der Stakeholder hinsichtlich Ökonomie, sozialer Leistung und Ökologie (Koch-Bayram und Biemann 2024) – innerhalb der Unternehmensstrategie das Verhalten der Beschäftigten am Arbeitsplatz beeinflussen (Gond et al. 2017;Zhaoetal.2022). In diesem Beitrag wird allerdings nicht detaillierter auf CSR eingegangen, da der Schwerpunkt hier auf dem Umweltschutz im Speziellen und den damit verbundenen internen Faktoren liegt. Banerjee (2002) spricht in diesem Fall von einer Corporate Environmental Strategy, welche durch interne umweltorientierte Maßnahmen und mit einer externen Orientierung, die Erwartungen der Stakeholder erfüllen soll. Im Prozess der Umsetzung der strategischen Ausrichtung spielt die interne Kommunikation eine wichtige Rolle (Chirwa und Boikanyo 2022). Dabei kann effiziente Kommunikation die Beschäftigten zur Handlung motivieren, um die Unternehmensziele zu erreichen (Kluge 2021). Allerdings gilt es im Rahmen der internen Kommunikation zu beachten, dass möglicherweise – um Komplexität und Unsicherheit zu reduzieren – einer Organisationseinheit nur die Information weitergegeben werden, die es für den dortigen Entscheidungsprozess benötigt (Nerdinger et al. 2019). 2.1.2 Umweltorientierte Unternehmenskultur Nerdinger et al. (2019) definieren Unternehmenskultur als eine Annahme, wie sich das Unternehmen selbst und wie die Umwelt gesehen wird. Dabei werden die Aspekte wie die Beziehung zur Umwelt (Harmonie, Überoder Unterwerfung), Natur der Wirklichkeit (Sprachund Verhaltensregeln), Natur der menschlichen Tätigkeit (aktives oder passives Verhalten) und Natur der menschlichen Beziehungen betrachtet (Nerdinger et al. 2019). Um eine umweltorientierte Unternehmenskultur zu beschreiben, werden in der Wissenschaft sowohl unterschiedliche Begriffe als auch verschiedene Definitionen verwendet. Häufig wird von nachhaltiger oder grüner Kultur gesprochen, die sich auf organisatorische Werte, Überzeugungen und Praktiken bezieht (Alexander et al. 2020; Rizvi und Garg 2020; Zhongyuan et al. 2022). Banerjee (2002) verwendet im Zusammenhang mit Unternehmenskultur den Begriff Orientierung, welcher eng verbunden ist mit den Unternehmenswerten, dem ethischen Verhalten, der sozialen Verantwortung sowie der Verpflichtung zum Umweltschutz. Harris und Crane (2002) K 134 Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2025) 79:131–143 stellen die Notwendigkeit einer Verankerung der umweltorientierten Kultur in der Vision und im Mission Statement heraus. Oertwig et al. (2017) identifizieren die Unternehmenskultur als ein wichtiges Instrument, um eine umweltorientierte Strategie mit den abgeleiteten Maßnahmen zu implementieren. Weiter beeinflusst die Kultur gemäß Linnenluecke und Griffiths (2010) auch das Verhalten der Führungskräfte und unterstützt die unternehmerische Weiterentwicklung hin zur Nachhaltigkeit (Fietz und Günther 2021; Govindarajulu und Daily 2004; Norton et al. 2015). Eine umweltorientierte Kultur wird nach Rizvi und Garg (2020) auch als Vermittler zwischen Strategie, transformationaler Führung und umweltorientierter Leistung verstanden. Allerdings liegen nach Nerdinger et al. (2019) wenige empirische Untersuchungen mit Ergebnissen vor, um die Auswirkungen einer Kultur auf die Effektivität eines Unternehmens zu bestimmen. Gründe dafür liegen in den Unklarheiten bei der Operationalisierung von Unternehmenskultur durch nicht eindeutige Definitionen, sowie fehlenden Abgrenzungen der Teilbereiche innerhalb einer Kultur (Nerdinger et al. 2019). Auch Aggarwal und Agarwala (2021) stellen fest, dass die Forschung bei der Operationalisierung und Messung von umweltorientierter Kultur noch am Anfang steht. 2.2 Einfluss von Beschäftigten auf die unternehmerische Umweltleistung Nach Paillé et al. (2014) spielen neben Umweltzertifizierungen und -normen, die Beschäftigten mit ihrem umweltorientierten Verhalten bei der Implementierung von Umweltschutzmaßnahmen eine wichtige Rolle. Nerdinger et al. (2019) sprechen dabei von einem extraproduktiven Verhalten. Extraproduktives Verhalten lässt sich nach Staufenbiel und Hartz (2000) in die Facetten Hilfsbereitschaft, Rücksichtnahme, Gewissenhaftigkeit, Unkompliziertheit und Eigeninitiative unterscheiden. Katz (1964) stellt heraus, dass ein Unternehmen nur durch das Verhalten der Beschäftigten funktionieren kann und eine Strategie nur umgesetzt werden kann, wenn Beschäftigte bereit sind über ihre Aufgaben hinaus innovatives und spontanes Verhalten zu zeigen. Daily et al. (2009) und auch Boiral (2009) sprechen – bezogen auf die strategische Umweltorientierung – von umweltfreundlichen Verhaltensweisen der Beschäftigten am Arbeitsplatz, welche „nicht belohnt oder verlangt werden und auf eine Verbesserung der Umwelt abzielen“. Organ (1988)prägtin diesem Zusammenhang den Begriff des Organizational Citizenship Behavior (OCB), welcher von Daily et al. (2009) als „Organizational Citizenship Behavior for the Environment (OCBE)“ erweitert wurde. Studien in Verbindung mit OCBE bestätigen, dass durch das umweltfreundliche Verhalten und durch die gezielte Integration der Beschäftigten, die Umweltleistung des Unternehmens positiv beeinflusst wird. (Daily et al. 2009; Harrach et al. 2014; Paillé et al. 2014; Roy et al. 2013). 2.3 Empowerment-Orientierte Führung im Kontext der Umweltorientierung Nach Nerdinger et al. (2019) ist Führung ein wichtiger Faktor, der das Verhalten der Beschäftigten im Unternehmen stark beeinflusst. Somit nehmen Führungskräfte – mit ihrem eigenen Verhalten und dem eingesetzten Führungsstil (Nerdinger et al. 2019) – im Prozess der Umsetzung von Zielen durch die Mitarbeitenden eine wichtige Rolle ein (Schermuly 2021). Während Edinger-Schons und AlbergSeberich (2022) in ihrer Arbeit die Führungsstile, die speziell im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit diskutiert werden, allgemein identifizieren, differenzieren Piwowar-Sulej und Iqbal (2023) in einem Literatur-Review die der Nachhaltigkeit zugeordneten Führungsstile detailliert und ordnen diese jeweils den drei Säulen des Nachhaltigkeitsmodells nach Elkington (1997) zu. Für die Umwelt-Dimension werden gemäß dieser Studie neben dem transformationalen Führungsstil (nach Bass 1999) der umweltfreundliche Führungsstil (Darvishmotevali und Altinay 2022) in Verbindung gebracht. Nach Berry (1997) zeichnet sich umweltorientierte Führung dadurch aus, dass eine Person oder eine Gruppe die Fähigkeit besitzt, in einer Organisation einen Wandel zur Umweltorientierung zu vollziehen. Egri und Herman (2000) unterscheiden traditionelle von umweltorientierter Führung durch gezieltes Engagement und visionäre Orientierung von Führungskräften gegenüber Umweltthemen (He et al. 2023). Grützmacher (2021) bringt in ihrer Arbeit im Rahmen von transformationaler Führung den empowerment-orientierten Führungsstil nach Spreitzer (1995) in Verbindung mit aktuellen Trends wie Digitalisierung und Umweltmanagement. Dabei zeigen Lamm et al. (2015)in einer Untersuchung auf, dass psychologisches Empowerment dabei unterstützt, eine umweltorientierte Strategie im Unternehmen durch umweltorientiertes Verhalten umzusetzen. Darüber hinaus zeigt sich, dass Empowerment einen positiven Effekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit, auf die psychische Gesundheit und auf die Identifikation mit dem Unternehmen hat (Harrach et al. 2020;Lammetal.2015; Schermuly 2021). Psychologisches Empowerment, welches über den empowerment-orientierten Führungsstil gefördert wird, enthält nach Spreitzer (1995) die vier Facetten Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung sowie Einfluss der Beschäftigten im Unternehmen. Wissenschaftler, die die transformationale Führung kritisch untersucht haben (Effelsberg und Solga 2015) stellen dabei fest, dass der transformationale Führungsstil keine ethischen Risiken mit sich bringt. Allerdings machen Cheong et al. (2016) darauf aufmerksam, dass strukturelles Empowerment – anders als beim psychologischen EmK Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2025) 79:131–143 135 powerment (Schermuly 2021) – neben den erwähnten positiven Ergebnissen auch negative Effekte wie Stress und Anspannung bei den Beschäftigten erzeugen kann. Während beim psychologischen Empowerment die Beschäftigten im Mittelpunkt stehen, richtet sich die Aufmerksamkeit beim strukturellen Empowerment auf die organisatorischen Strukturen (Schermuly 2021). Das strukturelle Empowerment ist jedoch kein Themenfeld in diesem Beitrag. Obwohl psychologisches Empowerment das umweltorientierte Verhalten der Beschäftigten positiv beeinflusst (Harrach et al. 2020;Lammetal.2015), existieren nach Grützmacher (2021) aktuell nur wenige Studien, die das psychologische Empowerment im Kontext der Umweltorientierung in Unternehmen untersuchten. Dieser Beitrag soll deshalb diese Forschungslücke weiter schließen, indem der empowerment-orientierte Führungsstil im Zusammenhang mit dem umweltorientierten Verhalten der Beschäftigten im Mittelpunkt steht. 3 Untersuchungsziele und Forschungsfragen Eines der Ziele dieser Studie ist es, zu analysieren, inwiefern Beschäftigte die umweltorientierte Ausrichtung mit entsprechenden Maßnahmen und die dafür definierten Kennzahlen kennen. Des Weiteren wird untersucht, inwiefern Beschäftigte im Unternehmen umweltorientiert handeln und dieses Verhalten mit einer umweltorientierten Unternehmenskultur und einer empowerment-orientierte Führung in Verbindung stehen. Aus den genannten Untersuchungszielen lassen sich folgende Forschungsfragen (F1–F3) ableiten: 1. Sind Beschäftigten die Umweltschutz-Strategie und die davon abgeleiteten Maßnahmen bekannt und verfügen alle Beschäftigten Kenntnisse über die Kennzahlen zur Evaluation der Umweltorientierung im eigenen Unternehmen? (F1) 2. Lassen sich Unterschiede zwischen den Funktionen im Unternehmen hinsichtlich des umweltorientierten Verhaltens darstellen? (F2-1) Lässt sich ein Unterschied im umweltorientierten Verhalten der Beschäftigten feststellen, wenn sie die strategische umweltorientierte Ausrichtung kennen im Vergleich zu den Beschäftigten, die die strategische Ausrichtung nicht kennen? (F2-2) 3. Lässt sich zwischen dem umweltorientierten Verhalten der Beschäftigten und dem Erleben einer umweltorientierten Kultur sowie der empowerment-orientierten Führung ein Zusammenhang feststellen? (F3) 3.1 Methode und Operationalisierung Nach Abschluss von zehn Pre-Tests durch Experteninterviews bei Beschäftigten in Industrieunternehmen wurde im Zeitraum von November 2023 und Januar 2024 die online Befragung an Beschäftigte in deutschen Industrieunternehmen versendet. Der Fragebogen enthält neben allgemeinen Informationen zur Unternehmensgröße, Branche, der Funktion der Befragten entsprechende Skalen zu Maßnahmen innerhalb der umweltorientierten Strategie, zur Unternehmenskultur, zur Bewertung von empowerment-orientierter Führung, dem umweltorientierten Verhalten der Beschäftigten, sowie zur Messung der Umweltschutzmaßnahmen. Die Erstellung des Fragebogens erfolgte nach dem Prozess von Bortz und Döring (2006) mit Einfachund Mehrfachfragen und Rankingskalen (Lienert und Raatz 1998). Im Skalenniveau der Items wurden nominalund ordinalskalierte Variablen eingesetzt (Zöfel 2003). Die Recherche ergab, dass aktuell wenig standardisierte Fragebögen zur umweltorientierten strategischen Ausrichtung mit abgeleiteten Maßnahmen und zur umweltorientierten Unternehmenskultur existieren (Aggarwal und Agarwala 2021). Passend war deshalb – zur Überprüfung der Kenntnis über eine umweltorientierte Strategie mit Maßnahmen – die Skala von Banerjee (2002) (Environmental Strategy Focus) mit sieben Items und einer geschlossenen Antwortmöglichkeit (ja/nein/weiß nicht). Zur Messung der Effektivität umweltorientierter Maßnahmen hat Banerjee (2002) mithilfe einer konfirmatorischen Faktorenanalyse – und auf der Basis von existierenden Instrumenten (Ballard et al. 1988) einen Fragebogen mit entsprechenden Skalen entwickelt und erprobt. Die Überprüfung der Wahrnehmung der umweltorientierten Unternehmenskultur wurden aus der „Green Organizational Culture“ (= GOC) Skala von Aggarwal und Agarwala (2021) sieben Items entnommen. Die GOC Skala basiert auf Fragen einer qualitativen Forschung von Harris und Crane (2002) sowie dem quantitativen Instrument zur Befragung von Banerjee (2002). In diesem Betrag liegt der Schwerpunkt der Kategorien – aus welchem die sieben Items entnommen werden – auf der Mikround Makroumfelds, sowie auf der Unternehmensphilosophie und den umweltorientierten Werten im Unternehmen (Aggarwal und Agarwala 2021; Banerjee 2002). Andere Kategorien wie die Bewertung von Kultursymbolen, die Wahrnehmung verschiedener Kulturen in einzelnen Abteilungen (ebenfalls im GOC abgebildet) wurden aufgrund der Kritik der Operationalisierung von Nerdinger et al. (2019) in dieser Umfrage nicht verwendet. Zur Ermittlung des umweltorientierten Verhaltens der Beschäftigten dient die von Robertson und Barling (2017) erstellte und standardisierte Skala (Organizational EnvironK 136 Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2025) 79:131–143 Tab. 1 Branchen der Stichprobe Table 1 Industries of the sample Branche In % Maschinenund Anlagenbau 33,1 Metallund Elektronik 22,1 Dienstleistungen 11,4 Handel 4,8 Chemie und Rohstoffe 4,8 Baugewerbe 4,1 Energieund Umwelt 3,1 Telekommunikation 1,0 Sonstige Branchen 15,2 n= 290 ment Citizenship Behavior= OCBE) mit zehn Items mithilfe einer Likert-Skala von 1–7. Die 14 Items zur Bewertung des empowerment-orientierten Führungsstils (Spreitzer 1995) stammen aus der von Schermuly (2021) erstellten Konzeption, in welcher die vier Facetten des psychologischen Empowerments (nach Spreitzer 1995) abgebildet werden. Die Bewertung erfolgt ebenfalls auf einer Likert-Skala von 1–7. Eine Auswertung der quantitativen Daten erfolgte durch deskriptive Verfahren (Zöfel 2003) sowie durch für die bei den vorherrschenden Skalenniveaus infrage kommenden Tests mithilfe von SPSS. 3.2 Stichprobe Die Stichprobe (n= 290) setzt sich zusammen aus Beschäftigten in unterschiedlichen Funktionen: Geschäftsleitung (n= 38), Abteilungsleitung (n= 49), Teamleitung (n= 37), Beschäftigte ohne Führungsverantwortung (n= 131) und Personen in sonstiger Funktion (n= 35). Die Beschäftigten sind in verschiedenen Abteilungen tätig, wobei die meisten im Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Personalsowie Produktmanagement und der Verwaltung arbeiten. Die Teilnehmenden an der Studie sind bei Unternehmen folgender Branchen und Unternehmensgrößen beschäftigt (Tab. 1und 2). Tab. 2 Unternehmensgrößen der Stichprobe Table 2 Enterprize sizes in the sample Anzahl Beschäftigte im Unternehmen In % Weniger als 10 3,8 Zwischen 10 und 50 7,2 Zwischen 51 und 250 13,4 Zwischen 251 und 1000 17,2 Mehr als 1001 58,3 n= 290 3.3 Überprüfung der Datenqualität Vor der Versendung des Online-Fragebogens wurden mit ausgesuchten Expertinnen und Experten zehn Pre-Tests durchgeführt, um die Validität und Objektivität zu prüfen (Lienert und Raatz 1998). Das Cronbach Alpha für die Skala der empowerment-orientierte Führung (Schermuly 2021) zeigt einen exzellenten Wert von 0,95. Der Wert für die Skala zur Messung des umweltorientierten Verhaltens der Beschäftigten (Robertson und Barling 2017)weist ebenfalls ein exzellentes Ergebnis von 0,91 aus (Backhaus et al. 2011). Die Reliabilität der Skalen zur strategischen Ausrichtung (Banerjee 2002) und zur umweltorientierten Unternehmenskultur (Banerjee 2002) weisen jeweils ein fragwürdiges Cronbachs Alpha von 0,68 auf – damit scheint die verwendete Skala zu kurz zu sein (nur sieben Items je Kategorie) nach Field et al. (2012) und somit nicht die gewünschte Güte zu haben. Diese Einschränkung wird in der Limitation der Arbeit am Schluss noch einmal diskutiert. 4 Deskription der Ergebnisse und Überprüfung der Forschungsfragen 4.1 Kenntnisse über die umweltorientierte Ausrichtung und über die Kennzahlen zur Messung der Umweltorientierung (F1) Die Auswertung des Items „Integration von Umweltschutz im strategischen Planungsprozess“ zeigt, dass bei 89,4% der befragten Personen im Unternehmen Kenntnisse zum „Integration von Umweltschutz im strategischen Planungsprozess“ vorhanden sind. 7,4% der Befragten verneinen die Integration von Umweltschutz und 5,2% wissen es nicht (Tab. 3). Die weitere Analyse zeigt, dass nicht alle Beschäftigten darüber informiert sind, welche Maßnahmen innerhalb der umweltorientierten Ausrichtung im Unternehmen definiert sind. Es lassen sich signifikante Unterschiede hinsichtlich der Kenntnisse zu umweltorientierten strategischen Maßnahmen je nach Funktion der Befragten feststellen (Χ2(44)=68,937; p= 0,001; n= 284). Beschäftigte ohne Führungsverantwortung beantworten strategische Maßnahmen eher mit „nein“ oder „weiß nicht“, als die Mitarbeitenden in Führungsfunktionen. 31,0% der Befragten (n= 90), haben keinen Wissensstand zu den im eigenen Unternehmen definierten Kennzahlen (= KPI’s) zur Evaluation der Umweltorientierung. 34,5% kennen diese teilweise (n= 100) und 35,5% sind KPIs bekannt (n= 100). Es lässt sich im Vergleich der Befragten aus unterschiedlichen Funktionen ein signifikanter Unterschied hinsichtlich der Bewertung, ob die Personen K Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2025) 79:131–143 137 Tab. 3 Häufigkeiten der Kenntnisse zu den Maßnahmen im Rahmen der strategischen Ausrichtung Table 3 Number of knowledge regarding measures as part of the strategic orientation Item-Kenntnisse Ja Nein Weiß nicht Integration von Umweltschutz im strateg. Planungsprozess 254 21 15 Verknüpfung von Umweltzielen mit anderen Zielen 216 51 22 Umweltaspekte in Anzeigen und Marketingkonzeption 195 74 19 Entwicklung von Produkten und Prozessen zur Minimierung von Umweltbelastung 229 48 13 Qualität bedeutet Umweltauswirkungen zu reduzieren 149 94 47 Berücksichtigung von Umweltaspekten bei Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen 173 77 40 Produktmarktentscheidungen werden von Umweltbelangen beeinflusst 81 127 79 n= 284 Tab. 4 Kenntnis über die KPIs zur Messung der Umweltleistung nach Funktionen in Prozent Table 4 Awareness of the KPI’s for measuring environmental performance by functions in percent Ja Nein Teilweise Geschäftsführung (n= 38) 65,8 13,2 21,0 Abteilungsleitung (n= 48) 46,9 14,3 38,8 Teamleitung (n= 37) 37,8 13,5 48,7 Beschäftigte ohne Führung (n= 130) 23,3 44,2 32,5 Sonstige Funktion (n= 36) 20,0 45,7 34,3 n= 289 Tab. 5 Mittelwert (M) und Standardabweichung (SD) zur Beurteilung der umweltorientieren Unternehmenskultur Table 5 Mean value (M) and standard deviation (SD) regarding the evaluation of the environmental oriented corporate culture Item MSD Umweltschutz hat einen hohen Stellenwert im Unternehmen 5,26 1,426 Mein Unternehmen verfolgt Anstrengungen zur Schaffung von Umweltbewusstsein 4,68 1,665 Mein Unternehmen verfolgt die Mission einer Umweltschutzführerschaft in der Branche 4,34 1,824 Mein Unternehmen hat klare Grundsatzerklärung zur Förderung des Umweltschutzes 4,87 1,750 Mein Unternehmen sieht sich in der Verantwortung, die Umwelt zu schützen 5,30 1,604 Gewinne sind wichtiger als Umweltaktivitäten 4,70 1,648 Im Unternehmen ist Umweltschutz und gleichzeitig erfolgreich zu sein schwierig 3,85 1,747 n= 286 1ich stimme überhaupt nicht zu, 7stimme voll und ganz zu die KPI’s kennen (X2(8)= 45,136; p= 0,000; n= 289) feststellen. Die Ergebnisse in Tab. 4zeigen, dass Beschäftigte in den unteren Hierarchieebenen im Vergleich zur Geschäftsleitung die KPI’s zur Messung von Umweltmaßnahmen oft eher nicht oder nur teilweise kennen. Bezogen auf die Forschungsfrage F1 lassen sich somit signifikante Unterschiede zwischen den Beschäftigten je nach Funktion im Unternehmen feststellen, ob Kenntnisse zur strategischen Umweltorientierung und zu den KPI’s zur Umwelt-Evaluation vorhanden sind (F1). Beim Vergleich der Branchen und Unternehmensgrößen lassen sich keine Unterschiede in Bezug auf Kenntnisse zur strategischen Ausrichtung und zur Kenntnis der KPI’s feststellen. 4.2 Unternehmenskultur im Kontext der Umweltorientierung Tab. 5zeigt die durchschnittlichen Werte sowie die Standardabweichungen der sieben Items zur Wahrnehmung der umweltorientierten Unternehmenskultur im eigenen Unternehmen. Dabei zeigen sich im Rahmen der Wahrnehmung einer umweltorientierten Kultur keine signifikanten Unterschiede zwischen den verschiedenen Unternehmensgrößen, Branchen sowie Aussagen der Beschäftigten unterschiedlicher Funktionen im Unternehmen. 4.3 Umweltorientiertes Verhalten der Beschäftigten (F2) In Tab. 6werden die Mittelwerte und Standardabweichung zu der Selbsteinschätzung hinsichtlich des umweltorientierten Verhaltens der Beschäftigten dargestellt. Am höchsten bewerten sich die Befragten bei den Items „Bei der Arbeit recycle und kompostiere ich, wann immer es möglich ist“ und „Ich verwende bei der Arbeit möglichst wenig Material“. Die niedrigsten Werte liegen bei den Items „Ich versuche meine Organisation davon überzeugen, umweltfreundliche Produkte zu kaufen“ und „Ich ermutige meine Organisation, ihre Auswirkungen auf die Umwelt zu reduzieren und mache konkrete Vorschläge dafür“. Im Rahmen der Berechnung von Signifikanzen zwischen den Unternehmensgrößen und Branchen lassen sich keine Unterschiede im umweltorientierten Verhalten der BeschäfK 138 Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2025) 79:131–143 Tab. 6 Mittelwert (M) und Standardabweichung (SD)zum umweltorientierten Verhalten der Beschäftigten Table 6 Mean value (M) and standard deviation (SD) regarding environmentally oriented behavior of employees Item MSD Umweltschutzmaßnahmen im privaten Umfeld sind mir wichtig 5,44 1,351 Ich recycle im Unternehmen 5,45 1,556 Ich helfe und ermutige andere Kollegen zum Umweltschutz 4,60 1,706 Förderung Verhalten bei Kollegen 4,65 1,699 Ich mache Vorschläge für umweltfreundliche Gestaltung und bespreche diese mit Vorgesetzten 3,80 1,981 Ich spare Material ein 5,65 1,362 Ich reduziere den Energieverbrauch 4,90 1,490 Ich ermutige andere Kollegen zum Ausschalten von nicht genutzten Geräten 4,34 2,033 Ich versuche mein Unternehmen zu überzeugen, umweltfreundliche Produkte zu kaufen 3,77 1,940 Ich ermutige meine Organisation mit Vorschlägen, die Auswirkungen auf die Umwelt zu reduzieren 3,77 1,980 n= 284 1= ich stimme überhaupt nicht zu, 7stimme voll und ganz zu tigten feststellen. Beim Vergleich der Aussagen von Personen in unterschiedlichen Funktionen zum umweltorientierten Verhalten gibt es bei den Items in Tab. 7dargestellt signifikante Unterschiede. Die in Tab. 7aufgezeigten Signifikanzen entstehen durch höhere Selbsteinschätzung des umweltfreundlichen Verhaltens von Personen in Führungsfunktionen im Vergleich zu Beschäftigten ohne Führungsfunktion. Somit gibt es Unterschiede bei der Bewertung des eigenen umweltorientierten Verhaltens je nach Funktion im Unternehmen (F2-1). Um zu ermitteln, inwiefern eine Kenntnis über die umweltorientierte Strategie mit entsprechenden Maßnahmen einen Einfluss auf das umweltorientierte Verhalten hat, wurden über einen Welch-Test (bei einer festgestellten Varianzheterogenität nach Ruxton (2006)) die Mittelwerte des umweltorientierten Verhaltens mit zwei unabhängigen Stichproben ermittelt. Die Stichproben unterscheiden sich dahin gehend, dass eine Gruppe im Gegensatz zur anderen StichTab. 7 Bewertung des umweltorientierten Verhaltens – Unterschiede zwischen den Funktionen (nur Darstellung von Signifikanzen durch den Chi-Quadrat-Test) Table 7 Assessment of environmentally oriented behavior—differences between of functions (listing only for signifances according the chi-square-test) Item W Df p Ich mache Vorschläge für die umweltfreundliche Gestaltung und bespreche diese mit Vorgesetzten 55.334 24 0,000** Ich ermutige andere Kollegen zum Ausschalten von nicht genutzten Geräten 53.678 24 0,000** Ich versuche mein Unternehmen zu überzeugen, umweltfreundliche Produkte zu kaufen 44.969 24 0,006** Ich ermutige meine Organisation mit Vorschlägen, die Auswirkungen auf die Umwelt zu reduzieren 58.532 24 0,000** n= 289 *p< 0,05; **p<0,01 probe mindestens drei der Maßnahmen im Rahmen der strategischen Ausrichtung zur Umweltorientierung nicht kennt. Es lassen sich zwischen den beiden Stichproben signifikante Unterschiede in den Mittelwerten des umweltorientierten Verhaltens feststellen, t(21,83)= 4,91; p< 0,001. Dabei liegt der Mittelwert im umweltorientierten Verhalten bei der Gruppe, die weniger Kenntnisse über strategische Maßnahmen haben niedriger (M= 3,68) als bei der Vergleichsstichprobe (M= 4,69) (F2-2). 4.4 Bewertung der empowerment-orientierten Führung Die Items zur Beurteilung der Führungskraft hinsichtlich eines empowerment-orientierten Führungsstils werden in Tab. 8den vier Facetten (Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss) des psychologischen Empowerments (Schermuly 2021) zugeordnet. Hier werden die Antworten von Abteilungsund Teamleitungen, sowie Beschäftigten ohne Führungsfunktionen und sonstigen Funktionen – ohne der Geschäftsleitung – dargestellt. Die niedrigsten Werte zeigen sich bei den Items „Meine Führungskraft macht konstruktive Vorschläge zur Verbesserung des Arbeitsverhalten“, „Von meiner Führungskraft bekomme ich regelmäßiges Feedback“ und bei „Meine Führungskraft baut bürokratische Hürden ab und reduziert Kontrollmechanismen“. Bei der Überprüfung der Aussagen von Befragten aus verschiedenen Unternehmensgrößen, Branchen und zwischen den Funktionen gibt es keine signifikanten Unterschiede bei der Bewertung des empowerment-orientierten Führungsstils im Unternehmen. 4.5 Zusammenhang und Einfluss von umweltorientierter Kultur und empowermentorientierter Führung auf das umweltorientierte Verhalten der Beschäftigten (F3) Bei der Überprüfung des Korrelationskoeffizienten zwischen der umweltorientierten Kultur und dem Verhalten der Beschäftigten weist dieser bei Signifikanz einen mittK