Ondernemingsrasionalisasie: Vernuwer of vernietiger van u werkerskorps

Claassen, P.; Backer, W. Article Ondernemingsrasionalisasie: Vernuwer of vernietiger van u werkerskorps South African Journal of Business Management Provided in Cooperation with: University of Stellenbosch Business School (USB), Bellville, South Africa Suggested Citation: Claassen, P.; Backer, W. (1989) : Ondernemingsrasionalisasie: Vernuwer of vernietiger van u werkerskorps, South African Journal of Business Management, ISSN 2078-5976, African Online Scientific Information Systems (AOSIS), Cape Town, Vol. 20, Iss. 3, pp. 134-143, https://doi.org/10.4102/sajbm.v20i3.953 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/218029 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy documents for public or commercial purposes, to exhibit the documents publicly, to make them publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ 134 S.-Afr.Tydskr.Bedryfsl.1989,20(3) Ondernemingsrasionalisasie: Vernuwer of vernietiger van u werkerskorps P. Claassen Posbus 1091, Johannesburg, 2000 Republiek van Suid-Afrika W. Backer* Departement Bedryfsielkunde, Randse Afrikaanse Universiteit, Posbus 524, Johannesburg, 2000 Republiek van Suid-Afrika Aanvaar 20 Maart 1989 The rationalization of companies: Renewer or destroyer of the work-force. The rationalization of companies in the Western world has become almost an integrated part of modern management strategies. The downsizing syndrome has proven to be the favourite choice of many. Change, so many studies have proven, enhances resistance among employees. Change as experienced during the downsizing process, where retrenchment forms an inherent part of the strategy creates its own range of fears and expectations amongst employees. This study analyses the experiences of employees during the phases of destructive change. The hypothesis the study tested was that significantly more employees will rate the experience as extremely negative and that the main issue at stake is job security. It was found that although a significant proportion of the employees thought that dratic change was neccessary, they were bitterly unhappy with the way management introduced the change. It was also found that at the centre of unhappiness, threats to job security caused the most damage. Furthermore, it was proven that during change, a well-planned, pre-programmed exercise, with a definite beginning and end time creates significantly lesser stress and fear amongst employees than during a unstructured almost open ended process. Die rasionalisering van ondernemings in die Westerse wereld het amper 'n gei'ntegreerde dee! van moderne bestuurstrategie geword. Die verskralingsindroom, so blyk dit, is die gewildstc kcusc ondcr bestuur.Dit is deur baie studies bewys, dat verandering ecn of andcr vorm van weerstand onder wcrknemers kweek. Verandcring, soos dit deurleef word tydens vcrskraling en waar personeelvermindering inherent aan die proses is, skep sy eie uniekc reeks vrcse en verwagtings onder werknemers. Hierdic studie analiseer die ondervindinge van werkncmers tydens fases van destruktiewc vcrandcring. Die hipotese wat getoets is, is dat bcduidend meer wcrknemers die proses as uitcrs ncgatief sal ervaar en dat die grootste faktor wat negatiwitcit bci'nvloed werksckuritcitbcdrciging sal wees. Daar is bcvind dat alhoewel 'n beduidende aantal van die werkncmers aangedui hct dat verandering in hul organisasies noodsaaklik was, was hulle tcrselfdcrtyd bitter ongelukkig oor die wysc waarop verandering in die organisasie tocgcpas is. Daar is ook bevind dat die hoofoorsaak vir ongelukkigheid werksekuriteitbedreiging was. Vervolgens is daar statistics beduidcnde bewys dat gocdbcplande, goedgestruktureerde verandcringspogings met 'n duidelike begin en 'n einde baie minder stress en ongelukkigheid veroorsaak as pogings wat onbeplan, ad hoc en amper tydloos van aard is. lnleiding 'We trained hard, but it seemed that every time we were beginning to form up into teams we would be reorganised. I was to learn later in life that we tend to meet any new situation by reorganising, and a wonderful method it can be for creating the illusion of progress, while producing confusion, inefficiency and demoralisation' -Caius Petronius AD69. Ondernemingsrasionalisasie het 'n modegier geword. Ondernemings wat skynbaar die pyne van oneffektiwiteit voel, of in 'n selfgeskepte milieu van ondergang leef, loods graag hierdie tegniek om hul ondernemings op die vernuwingspad te plaas. Petronius hierbo noem dit die illusie van vooruitgang. Wat is hierdie proses by name van ondernemingsrasionalisasie en hoe beleef werknemers hierdie drastiese ingryping van bestuur? Die skrywers het oor 'n bestek van drie jaar 'n diepgaande studie oor die mannekragbestuurskomponent van ondernemingsrasionalisasie geloods, en die resultate hiervan word hieronder bespreek. Ondememingsrasionalisasie: 'n Definisie Ondernemingsrasionalisasie is daardie proses waardeur 'n ondememing poog om vir enige kombinasie van redes sy hulpbronne en/of prosesse so te herstruktureer, dat die doelwit wat voortspruit uit die redes vir die stap, geoptimaliseer word. Die doelwit kan verskraling of vergroting van aktiwiteite wees, maar het as einddoel 'n resultaat wat die persepsie laat dat die proses suksesvolle vernuwing meegebring het. Dit is 'n intervensie van verandering met vernuwing of oorlewing as einddoel. Die rasionalisasieproses kan van gedeeltelike of totale aard wees. Tydens laasgenoemde proses bestaan die geneigdheid by bestuur om alle prosesse en sisteme te vernuwe. 'n Rasionalisasiekoors, wat 'n begeesterde dryfkrag vir vernuwing as voedingsbron het, is dan tiperend van bestuurders se gedrag. Rasionalisasie is uiters kompleks in totale formaat. Dit spreek alle bedryfsprosesse gelyktydig aan vir die mannekragbestuurder kan dit 'n klimaks in beroepservaring wees. Hierdie artikel fokus primer op die werknemerservarings tydens so 'n proses. Probleemstelling Geen omvattende studie oor die ervarings van werknemers tydens ondernemingsrasionalisasie kon deur die skrywers opgespoor word nie. Rasionalisasie het 'n modegier geword en tog, soos vermoed deur die skrywers, word bitter min aandag geskenk aan die verwagtinge en vrese van werknemers tydens die proses. Enersyds omdat bestuur nie die uitkoms van werknemers as 'n primere oorweging nodig ag nie en S.Afr.J.Bus.Mgmt.1989,20(3) andersyds omdat hulle nie weet hoe werknemers gaan of kan reageer nie en dus nie in hul detailbeplanning daarvoor voorsiening maak nie. Die studie is onderneem om die teorie van rasionalisasie vanuit 'n mannekragbestuursperspektief te formuleer en in aansluiting daarby is metings in die praktyk onderneem om vas te stel hoe werknemers die prosesse van destruktiewe verandering deurleef. Navorsingsmetodiek Ten einde vas te stel hoe werknemers rasionalisasie beleef ten opsigte van hul tevredenheid en ontevredenheid met die proses is 'n vraelys aan 350 toesighouers en middelbestuurders in verskeie ondernemings gegee vir voltooiing. Die vraelys het ruimte gehad vir 'n blote 'Ja' of 'Nee' antwoord, asook 'n ruimte vir verduideliking waarom die respondent tevrede of ontevrede gestem is. Die vraelys het die volgende aspekte gedek: - of werknemers bestuur se gevoel dee! oor nodigheid vir rasionalisasie; - bestuur se hantering van die saak aldus hulle persepsie; - produktiwiteit tydens die proses; - kommunikasie tydens die proses; - organisasiestrukturering; - aanvaarbaarheid ten opsigte van die tydsduur van die proses; -persoonlike ervarings ten opsigte van onsekerheid, konsultasie en meelewing, gesinsongerief, ens.; - personeelvermindering en die impak daarvan; -gesondheidsgevolge; -vakunielidmaatskapoorweging; - arbeidsomset; en - algemene indrukke. Die skrywers se bevindinge is dat rasionalisasie deur 'n statisties beduidcndc persentasie werknemers as uiters traumaties belcef word. Meer as 70% van die respondentc was, alhoewel hulle met bestuur saamgestem het oor die nodigheid van rasionalisasie, oor 'n wye reeks van dimcnsies ontevrede met dit wat hulle deurleef het. 'n Radarmodel wat die mate van ontevredenheid teenoor tevredenheid ten opsigte van die ondergenoemde faktore uitbeeld, is uit die resultate saamgestel. Radarmodel oor 22 dimensies ten opsigte van personeel se ervarings van die proses Die model word vanuit die negatiewe en positiewe verband aangebied, met ander woorde elke as se waarde verteenwoordig die kumulatiewe negatiewe of positiewe response wat verkry is vir die betrokke vraag of groeperings van vrae, waar van toepassing. Die aswaarde is deurgaans 100 en is uitgedruk as 'n persentasie (%). Die syfer in hakies verteenwoordig die nommer of beskrywing van die as volgens die indeks. Die dimensies hierin uitgebeeld is soos volg: 1. die nodigheid vir rasionalisasie al dan nie; 2. is die personeel gekonsulteer; 135 3. is die metodiek wat toegepas is, goed; 4. was bestuur se hantering goed; 5. word lojaliteit en vertroue behou; 6. was kommunikasie met personeel goed; 7. was beplanning goed; 8. was kommunikasie geloofwaardig; 9. was gerugte volop; 10. was organisasiestrukturering goed; 11. was die tydsverloop aanvaarbaar; 12. het produktiwiteit van werkers gcdaal; 13. was bestuur sensitief vir produktiwiteit; 14. was werknemers baie onseker; 15. sal werkers finansieel skade ly; 16. was werknemers bang vir werkverlies; 17. glo werknemers mense gaan afgedank word; 18. het personeelvermindering 'n negatiewe of positiewe beeld gelaat; 19. het werknemers bedanking oorweeg; 20. het werknemers dit oorweeg om by 'n vakunie aan te sluit; 21. was werknemers onbillik behandel; 22. is werknemers se gesondheid bei"nvloed. Die 'Ja' en 'Nee' antwoorde is statisties getoets vir beduidende verskille tussen die positiev•e en negatiewe ervarings deur die respondente. Die Chi-kwadraattoets soos beskryf deur Malik & Mullen (1975: 299) is gebruik. Die volgende resultaat het gerealiseer: 25 antwoorde het statistics beduidend gediskrimineer by X20_ 95 met K = 1 en tabelwaarde = 3,8416. Slegs in vier gevalle is onbeduidende verskille NEGATIEWE VERBAND , ... ... (17) .... POSITIEWE VERBAND 1111 .. (17) .. .. .. 1131 - ,11, 1121 m, "' 100 a, ,oo •• .. .. 1131 * 11tJ 1121 ... . ... (7) .... • - (7) .. • .. Flguw 1 Radarprofiel: Ontevredenheid teenoor tevredenhcid 136 aangeteken. Die rigting van verskil was hoofsaaklik negatief met slegs vier vrae wat na die positiewe kant diskrimineer. Die vier positiewe antwoorde is ten opsigte van oorweging van vakunielidmaatskap, gesondheidsgevolge, onbillikheid en die nodigheid vir rasionalisasie al dan nie, aangeteken. Statisties gesproke kan daar dus aanvaar word dat werknemers rasionalisasie oorwegend negatief beleef. Kemgevolgtrekkings uit die eerste fase van die studie Dit blyk asof die simptome wat rasionalisasie vooruitloop deur werknemers waargeneem word. Waarskynlik is hulle waarnemings voortvloeisels van die klimaat wat op daardie stadium in die organisasie heers. Werknemers vertolk egter die simptome anders as bestuur en heg hul eie unieke redes aan die noodsaaklikheid vir die stap. Die skrywers se waarneming is dat daar twee uiteenlopende werelde van gedagtes ontstaan -'n bestuursperspektief en 'n werknemerperspektief. Reeds voor die aankondiging van rasionalisasie is daar dus inherente konflik in die proses opgesluit. Bestuur kan moontlik ander stappe doen as dit wat geredelik deur werknemers verwag word. Werknemers distansieer hulle van die proses omdat hulle die gevoel beleef dat hulle belange sekonder is in die nuwe bestel. Hulle word nie inspraak gegun nie en ervaar dus nie eienaarskap nie. Vervolgens ontstaan die indruk by hulle dat die organisasie 'n rigting forseer al kos dit ook die loopbane van menige werknemers. Die skrywers se bevinding rondom kommunikasiebehoeftes by werknemers tydens en net voor rasionalisasie is dat primere kommunikasiebehoeftes sentreer rondom die uitkoms van die individu in die nuwe bestel. Die werknemer wil weet waar hy staan. 'n Algehele sekondere belang oor hoe die onderneming gaan uitsien na rasionalisasie is aanwesig. Inteendeel, die skrywers se afleiding is dat onsekerheid oor die individu se eie bestel 'n baie sterk filter is wat sy vermoe om aandag te skenk aan nuwe eise van die 'nuutgemaakte' organisasie, heeltemal aantas. Hy of sy hoor nie die boodskap voordat werksekerheid verseker is nie. Gerugverspreiding oorheers die kommunikasieterrein en die informele kommunikasiekanaal word 'n baie kragtige medium wat selfs die formele kommunikasiepoging oorheers. 'n Halfmas kommunikasiepoging deur bestuur word reeds vroeg heeltemal verswelg deur gerugte. Die gerugte, so blyk dit, fokus primer rondom werkverlies, personeelverminderingspraatjies en personeelontwrigting. Weens die baie verandering in planne om onvoorsiene omstandighede, vind werknemers kommunikasie ongeloofwaardig. Bestuur hou, aldus hulle, nie by hulle beloftes nie. Vertrouensbreuk is dus die kwessie. Produktiwiteit, aldus die persepsie van die oorgrote meerderheid werknemers, daal baie skerp tydens rasionalisasie. Dit word toegeskryf aan hulle vrees vir werkverlies, ontwrigting weens massa herontplooiings en vele ander rasionalisasieaksies. Daar is 'n beduidende S.-Afr. Tydskr.Bedryfsl.1989,20(3) tendens wat daarop dui dat produktiwiteit weer grootliks herstel sodra werksekuriteit herstel is. Hoe !anger die fase tussen die rasionalisasie-afkondiging en die 'heraanstelling' van die individu, hoe laer daal sy produktiwiteit. Hayes & Nutman (1981) beweer dat onder sulke omstandighede tot 75% van die werknemer se psigiese energie aangewend word om onsekerheid te beveg. Hy kanaliseer dus sy vermoe eerder na oorlewing as na produksie tydens fases van werkverliesvrees. Rasionalisasie is by uitstek 'n paging wat sulke omstandighede kweek. Die meerderheid werknemers is oortuig dat hulle lojaliteit jeens, en hulle vertroue in die onderneming geweldig daal tydens rasionalisasie. Die skrywers se opinies is dat dit veroorsaak word deur die geweldige mate van loopbaanvervorming wat individue moet deurleef. Hulle hele spektrum van beroepsverwagtings, wat by sommige oor lojale dienstydperke van twintig en meer jare opgebou is, word ewe skielik heeltemal verander. Hulle verwagtings realiseer (al is dit slegs hulle eie waarnemings) nie meer nie, hulle bou illusies oor werkverlies en beskou bestuur, wat die oorsaak vir die dilemma is waarin die organisasie verkeer, as onregverdig om sulke nuwe eise te stel. Daar is veral baie verwysing na die feit dat bestuur skotvry kom terwyl die 'onskuldige' werker die prys betaal. Die alleroorheersende rede vir ontevredenheid, aldus die opinie van die skrywers, is die hele kwessie van werksekuriteitsbedreiging. Die vrees word gevoed deur personeelverminderings ( dit is amper onafskeidbaar dee) van destruktiewe rasionalisasie, hetsy dit nodig of onnodig is), en oordrewe beklemtoning van prestasie terwyl die rolle van personeel nog heeltemal onduidelik is. Die skrywers het in 58% van die gevalle opgeteken dat werknemers )anger as 12 maande gewag het vir hulle bevestiging van hulle heraanstellings en duidelikheid oor hulle nuwe paste. Terwyl hulle gewag het op rolduidelikheid is hulle self vir 'n periode van tot agt maande 'geterroriseer' met 'werk harder of loop' dreigemente. 'n Mens kan nie hard werk as jy bedreig voe) nie, nog minder as jy weet jy gaan definitief 'n rolverandering deurleef, nog minder as jy 'n sterk vermoede het jy gaan jou werk verloor en glad nie as jy nie weet wat jou nuwe pos behels nie! In hierdie studie het 68% van die respondente aangedui dat hulle bedanking baie sterk oorweeg het; die meeste kon dit egter nie ten uitvoer bring nie omdat die swak ekonomie hulle nie kon akkommodeer nie, of omdat hulle 'n lewenslange belegging in diensjare bet, of omdat hulle 'n gespesialiseerde beroep volg wat nie buite hul ondernemings maklik beskikbaar is nie. Dit blyk vir die skrywers asof die vrees vir werkverlies en die stimulasie van gerugte daaroor, baie werknemers tot irrasionele gedagtegange dwing. Hulle Iewe in 'n selfgeskepte illusie dat hulle ook hulle werk sal verloor, maar hoop terselfdertyd dit gebeur nie. Hulle is dus rigtingloos omdat hulle nie weet of hulle nuwe werk moet soek nie en of hulle bestuur met hul loopbane moet vertrou nie. S.Afr.J .Bus.Mgmt.1989,20(3) GESTRUKTUREERDE RASIONALISASIE 1111 100 (17) 100 ONGESTRUKTUREERDE (22) 100 C11 100 (2) 100 100 100 (13) 100 (11) (12) RASIONALISASIE \': "' 100 (2) 100 (1111 100 (17} 100 (161 100 100 100 (13) 100 (11) (12) Ill 100 (7) 100 Ill 100 17) 100 18) 100 Figuur 2 Radarproficl: Ncgatiwitcit ervaar tydens gcstruktureerde en ongestruktureerde rasionalisasies Suksesse van verskillende bestuursbenaderings Deur die response van respondente te vergelyk tussen ondememings waar rasionalisasie in streng gestruktureerde formaat plaasvind teenoor ondememings waar rasionalisasie op 'n meer losse basis hanteer word en die proses amper tydloos is, het die skrywers bevind dat ontevredenheid tydens albei pogings hoogty vier, maar dat die ontevredenheid by werknemers waar pogings ongestruktureerd is baie meer intens beleef word. Onderstaande radarmodel beeld hierdie bevindinge baie duidelik uit. Dieselfde faktore soos vir die eerste model is ter sprake. Let op die baie duidelike korrelasie tussen die voorkoms van die profiele met die een profiel wat heelwat groter in ruimte is. Profiel van 'n ontevrede rasionalisasiemeelewer Vanuit bogenoemde het die skrywers bevind dat die profiel van 'n ontevrede rasionalisasiemeelewer soos volg geskets kan word. - Sy werksekuriteit word bedreig. Dit gebeur hoofsaaklik weens die Jang termyn van afhandeling van die proses, sonder persoonlike inligting beskikbaar en weens die induksering van personeelverminderingsprogramme. Hy is dus onseker van homself en 'n toekomstige werk. Smith (1982: 33) noem hierdie vrees vir verandering waarin werkverlies prominent is 'the great immobiliser'. 137 -Hy is oningelig of nog erger halfingelig, oor primer sy eie posisie en ervaar dus kommunikasie as swak. Dit gebeur as gevolg van verskeie faktore soos: -gebrek aan detailbeplanning rakende mannekrag -toesighouers wat slegs opwaarts kommunikeer weens eie onsekerheid -gerugte Weens sy half ingeligte omstandighede visualiseer hy vir homself 'n uitkoms; weens die bedreiging hierbo is dit hoofsaaklik 'n visie van werkverlies. -Hy ervaar gebrek aan eienaarskap, omdat hy weens ondememingsgrootte en sy status, geen inspraak gegun is in die proses nie. Uiteraard het elkeen sy eie vemuwingsgedagtes. Wanneer dit nie klop met wat bestuur infaseer nie en die bedreiging begin horn aantas, reageer hy negatief. -Hy is belangeloos, laag gemotiveer en ervaar die wanorde van herstrukturering as 'n ingreep op sy vermoe om te produseer. Die lae produktiwiteit word toegedig aan n gebrek aan rolduidelikheid, verbrokkeling van groepskohesie, spanning oor 'n nuwe werk, personeelvermindering en vele meer. Sy psigiese energie is gekanaliseer na oorlewing eerder as produksie. -Hy beleef lae vertroue in bestuur en sy lojaliteit daal omdat sy verwagtings van vroeer verander, nuwe eise gestel word sonder versekering van werk en personeelvermindering homself of sy makkers rondom horn bedreig. Dit word vererger deur gerugverspreiding, swak kommunikasie en die tang termyn van onsekerheid, omdat die proses kompleks is en moeilik implementeer. -Hy ervaar die beplanning en herstruktureringsproses as swak, suiwer omdat daar nie vir sy detailbelange voorsiening gemaak is nie. - Sy ego word afgetakel weens die ongelyke infasering van die proses, met ander woorde sy makkers kan vroeer as hy bevestiging kry van aanstellings. Dit laat 'n gevoel van minderwaardigheid. -Hy kan glo dat hy 'n ondergemiddelde presteerder is en sy kanse op indiensneming as swak ag. Dit is nie noodwendig so nie. Indien slegs die eerste punt ten opsigte van werksekuriteit geldig is en gefasiliteer word deur swak afwaartse kommunikasie, dan is die skrywers oortuig dat ontevredenheid oor al die ander faktore heen ervaar sal word. Vanuit die eerste fase van die studie kom die skrywers dan tot die gevolgtrekking dat rasionalisasie, al is dit vir 'n termyn, 'n erodeerder is van lojaliteit, vertroue en perspektief in die werk en dat hierdie gevoel hoofsaaklik veroorsaak word omdat die werknemer rasionalisasie beleef as 'n poging om sy werkslewe te vemietig. Uiteraard weens die absolute verbintenis van enige mens met sy beroepsloopbaan sal rasionalisasie as 'n terreuraksie op sy lewensreg beleef word. Vera! waar personeelvermindering inherent aan die proses is. Laasgenoemde is amper 'n outomatiese voortvloeisel van die vemuwingsaksie. Werknemers ervaar ook veral die negatiwiteit omdat hulle voel bestuur het die 138 ondememing na wanorde gelei, maar nou betaal die 'onskuldige' werknemer die prys. Werksekuriteitsbedreiging Bogenoemde waarnemings is pnmer afgelei uit oopeindevrae. Ten einde die skrywers se moontlike subjektiwiteit om 'n werklike korrekte afleiding te maak, uit te skakel, is 'n verdere vraelys ontwikkel wat werksekuriteit spesifiek tydens rasionalisasie meet. Die vraelys is vanuit drie fronte benader: 1. Herzberg se kritiese insidentmetode is gebruik om te bepaal watter faktor in die ondernemingsrasionalisasiemeelewer se hierargie van motiveerders en higienefaktore die grootste mate van tevredenheid en ontevredenheid veroorsaak het. 2. Watter posisie werksekuriteit beklee in terme van 13 verskillende faktore wat uit die teorie ten opsigte van die mens en sy verbintenis met sy werk ge1dentifiseer is. 3. 'n Wye reeks vrae ten opsigte van die individu se behoefte aan werksekuriteit en die mate van bedreiging wat deurleef is. Die toets is weer eens in ondernemings gedoen waar gestruktureerde en ongestruktureerde metodiek gevolg is. 'n Baie interessante resultaat het hieruit voortgevloei. Ten opsigte van die kritiese insidente is bevind dat al die ondernemings waar steekproewe getrek is aan higieneskok lei. Dit is 'n toestand waar een of meer higienefaktore prominent uit plek in die normale profiel 1s en waar sommige motiveerders ook as faktore voorkom wat die individu tot ontevredenheid stem. 'n Absolute kommerwekkende neiging ten opsigte van S.-Afr.Tydskr.Bedryfsl.1989,20(3) ontevredenheid met werksekuriteit kom voor. Soveel as 32% respondente was ontevrede met werksekuriteit in die gestruktureerde proses (ses maande na afhandeling) en 63% het dieselfde neiging in die ongestruktureerde proses getoon. Dit is bcduidend hoer as die 3 - 4% wat normaalweg deur Hertzberg in sy studies gevind is. Ten einde absolute objektiwiteit te verkry oor die interpretasie van die kritiese insidente, is die antwoorde onafhanklik deur die skrywers geevalueer. 'n Interbeoordelaarsooreenkoms is daarna uitgewerk volgens die metode van Scott & Wertheimer (1962: 195196) om te bepaal in watter mate die resultate statisties beduidend dieselfde geklassifiseer is. Die resultaat word in Tabet 1 uiteengesit. Die interbeoordelaarsooreenkoms ten opsigte van faktor 1 (erkenning) is bv. soos volg bereken: CLAASSEN OoreenNie oorstemmend censtcmmcnd B Oorcen11 s 16 A stcmmend C K Nie oorecn6 186 192 E stcmmend R 17 191 208 Pe = { (17 + 161208 }2 + { 2 } { (191 + 192y208 }2 { 2 7 } 0,00062 + 0,8475 = 0,853 Po = 11 + 186 Tabel 1 Kodifise~ingsmatriks ten opsigte van 13 Hertzbergfaktore. Tevredenheidsen ontevredenhe1dsresponse gekombineer P.CLAASSEN il) -0 il) B ..:.: .c bl) A il) :0 C bl) -0 C ... e bl) C 0 -0 K C ·c: 0 ·o "' .... il) il) E ~ - ·a ·i;; il) ~ ~ ~ ·o E C e -0 "' Oil E .&:, 0 "' .2 - ·o ... ·c: "' "' ·c: il) "' 0 ·i;; ,a ..:,,: ..:.: vi ::I ..II: il) 0 ;,, ,a il) ... ;,,.. ... ... -::I R ... ... ... il) "ii i:: il) Q.. il) il) ... ,a ..:.: Ill Q., 0 cc Cl) > :E ~ ~ il) - il) Q., Cl) Cl) Erkenning 11 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 16 Prestasie 1 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 Groei 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 Bevordering 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 Salaris 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 Toesig 1 0 0 0 0 35 0 2 0 0 0 0 39 Verantwoordelik 0 0 0 0 0 5 1 0 0 0 0 2 9 Mpy beleid 0 2 0 2 0 1 0 22 0 0 1 0 0 28 Werksomstandighede 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 2 9 Werk self 2 0 3 0 0 4 3 0 3 8 2 0 0 25 Pers. lewe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Status 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Sekuriteit 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 48 49 17 22 11 6 3 41 8 25 4 10 3 2 55 208 S.Afr.J.Bus.Mgmt.1989,20(3) Tabel 2 lndeks van ooreenkoms tussen beoordelaars Faktor Erkenning Prestasie Groei Bevordering Salaris Toesig Verantwoordelikheid Maatskappybeleid Werksomstandighede Werk self Persoonlike lewe Status Sekuriteit Po= 11 + 186 208 = 0,947 Po-Pe 1 - Pe = 947 -853 0,64 0.89 0,69 0,60 1,0 0,86 0,60 0,80 0,40 0,40 Nie bereken Nie bererken 0,87 1 - 853 = 0,639 Scott & Wertheimer (1962: 195-196) Die indeks van ooreenkoms (Tabel 2) bet hieruit voortgevloei. ONTEVREDE TEVREDE 50% HIGl~NEFAKTORE MOTIVEERDERS 50% WEAK SELF PAESTASIE ERKENNING VERANTWOORD. . -GAOEI . -BEVORDERING . ... SEKURITEIT TOESIG EN YEAH. MPY-BELEID WERKSOMSTAND. SALARIS . ~ STATUS Figuur 3 Hertzbergprofiel ten opsigte van kritiese insidente 139 Die boonste grens van hierdie indeks = 1. 'n Indeks van O impliseer geen ooreenkoms tussen die beoordelaars nie met ander woorde die resultaat kan aan kans toegeskryf word. Die mate van ooreenkoms kan as bevredigend beskou word omdat agt uit die elf berekende faktore hoer of gelyk aan 0,6 is. Beduidende interpretasieverskille is slegs tussen twee faktore naamlik werk self en werksomstandighede verkry. Die resultaat vir die totale populasie is skematies in Figuur 3 voorgestel. Wat die faktorrangorde betref, bet werksekuriteit in albei gevalle die hoogste prominensie verkry. Veertig persent van die respondente bet werksekuriteit eerste geplaas in hul rangorde. Die faktor wat die tweede beste gevaar bet was verantwoordelikheid met 15%. 'n Verdere 25% respondente bet werksekuriteit as tweede en derde belangrikste in hul behoeftehierargie geplaas. Werksekuriteit, aldus die opinies van die skrywers, het tydens rasionalisasie 'n baie hoe aansien en na mening word dit veroorsaak deur die hoe mate van werkverliesvrees wat oor die tydperk van rasionalisasie op hulle afgeforseer word. Die verskynsel is soveel meer betekenisvol omdat die meting ten opsigte van werksekuriteit geneem is ses maande nadat die gestruktureerde rasionalisasies afgehandel was. Die ongestruktureerde prosesse was steeds aan die gang. Ten opsigte van die sekuriteitsbehoefte van sekuriteitsbedreiging spesifiek. is sowat 32 vrae aan werknemers gevra. Die werknemer moes 'n punt op 'n vierpuntskaal ten opsigte van sy gevoel oor die saak toeken op elke vraag. Die antwoorde is by wyse van die Hotelling T2-toets verwerk soos beskryf in Morrison (1976: 128-141). Die tegniek vergelyk 'n vektor van gemiddeldes met 'n vektor van gemiddeldes oor 'n hele groepering vrae, tussen verskillende populasies. 'n Pwaarde van 0,05 of kleiner toon 'n beduidende verskil in ervarings tussen populasies. Die toets bet baie duidelik getoon dat die behoefte na sekuriteit baie groot is, maar dat die populasies waar die steekproef getrek is geen verskil in sekuriteitsbehoefte openbaar nie. 'n P-waarde van 0,56 bet gerealiseer. Wat die sekuriteitsbedreiging betref, is 'n uiters beduidende verskil bevestig met 'n Pwaarde van 0,00001. Die bevinding is dat werknemers in ongestruktureerde situaties statisties gesproke sowat 10 000 keer meer bedreig voel as werkers waar meer gestruktureerde pogings met spesifieke tydsgrense geloods word . Die bevindinge word skematies in radarformaat voorgestel in Figuur 4. Die profiele is getrek suiwer vanaf die kumulatiewe frekwensies ten opsigte van punte wat respondente aan vrae toegeken het. Let op die duidelike verskil in bedreiging en die duidelike ooreenkoms in behoefte. Dit versterk die statistiese bevindinge. Die volledige statistiese resultaat vir die Hotelling T2toets is in Tabet 3 uiteengesit. Tabel 4 is 'n tipiese statistiese resultaat ten opsigte van 'n enkele vraag bv. 'Oink u dat werksekuriteit vir u as individu 'n voorvereiste is, voordat u in staat is tot optimale produktiwiteit?' 140 S.-Afr.Tydskr.Bedryfsl.1989,20(3) SEKURITEITSBEHOEFTE SEKURITEITSBEDREIGING MPYA VEKTOR MPV A VIKTOR VAN HO! .---r---llOREIGING VAN LAE .---r-. __ IEHOEFTE 3. TOTALE POPULASIE --- 4 F'iguur 4 Radarprofiel: Hotelling 'F-resultate Tabel 3 Hotelling 7'l toetsresultaat t.o.v. sekuriteitsbedreiging en -behoefte Sekuriteitsbehoefte Sekuriteitsbedreiging Mahalanobis D2 = 0,2521 Mahalanobis D2 = 4,7050 Hotelling T2 = 6,0839 Hotelling 7'1- = 113,5578 F-waarde = 0,8313 F-waarde = 5,5316 Grade van vryheid = 7,183 Grade van vryheid = 18,121 P-waarde = 0,5631 P-waarde = 0,00001 L.W. 'n P-waarde van kleiner of gelyk aan 0,05 dui 'n beduidende verskil aan tussen die populasies waar die steekproef getrek is Al die antwoorde uit enkelvrae is in vektore gegroepeer en hierdie vektore is met mekaar vergelyk tussen maatskappye om te sien of die verskillende populasies verskillende toekennings gemaak het. Die populasies is ewekansig saamgestel en word as verteenwoordigend beskou. Bo en behalwe die bevindinge ten opsigte van die behoefte aan sekuriteit en die bedreiging wat ervaar word kon die skrywers ook duidelik vasstel dat werknemers nie soseer verandering vrees nie, maar eerder die werksekuriteitsbedreigingskomponent daarvan. 'n Baie sterk vermoede bestaan dan ook dat .. MPYB 3 Tabel 4 Statistiese toetsresultaat ten opsigte van 'n enkele vraag P-waarde MpyA MpyB T (onafhanklik) 0, 1118 Mediaan 3,0183 3,3226 T (gegroepeer) 0,1577 Std afwyk 1,0970 0,8713 F (vir variansies) SFM 0,1051 0,1565 Levene 1,75 en 0,1877 N 109 31 Maks 4 4 Min indien werksekuriteit bevestig kan word, verandering gemakliker en meer geredelik aanvaar word. Steun vir die onderneming se rasioneel vir verandering volg dan bykans outomaties. Negentig persent van die respondente het ook aangedui dat hulle harder werk tydens fases van sekuriteitsekerheid as onsekerheid. Daar bestaan aldus die opinie van die skrywers nie 'n begrip soos 'healthy insecurity' nie en bestuurders wat werksekuriteit aftakel in die hoop dat mense harder sat werk fouteer na mening van die skrywers. Aanbevelings uit die studie Die skrywers wil hulle in die artikel slegs beperk tot aanbevelings ten opsigte van die rol van die S.Afr.J.Bus.Mgmt.1989,20(3) mannekragbestuurder tydens en na rasionalisasie. Die aanbevelings volg op die bevindinge ten opsigte van werknemers se ervarings en behoeftes asook die aktualiteit en omvang van die rasionalisasieproses wat mannekragbestuur betref. Aanbevelings t.o.v. die rol van mannekragbestuurders tydens rasionalisasie Dit is 'n kritieke rol; die belangrikste van alma) en een wat selfs bokant die rol van die bedryfsekonomiese eise van en vir rasionalisasie uittroon. Torrington et al. (1985: 10) se dat 'personnel specialists often feel that it is difficult to demonstrate their departments vital contribution to the enterprises efficiency and success. In this, they are constantly trying to increase the power and authority of the personnel department within the organisation.' Die skrywers se, dit is 'n vereiste dat dit tydens rasionalisasie gebeur. Dit is essensieel. Die skrywers beveel aan dat mannekragpraktisyns die volgende aspekte deeglik onder die knie kry ten einde hulle rolle te kan volstaan wanneer rasionalisasie realiteit word: 1. Mannekragbestuurders moet kennis dra van en weet op watter fronte rasionalisasie hulle beroep gaan raak. Daar is bykans nie een aktiwiteit van mannekragbestuur wat nie aangeraak word nie. Dit gaan nie altyd oor dinge reg doen nie, maar ook om die regte ding te doen ... daar moet visie gegenereer word oor watter eise gestel gaan word . . . 'it will become the link between dream and action' (Naisbut, 1985: 40) . . . en onthou al die aktiwiteite vra gelyktydig aandag. 2. Besef die werklike gevoel wat u werknemers gaan beleef. Dit is die rot van die Mannekragbestuurder om besluite van uitvoerende bestuur so te rig dat dit die minimum hoeveelheid werksekuriteitbedreiging en gepaardgaande produktiwiteitsverlies veroorsaak. Dit kan alleenlik geskied as rasionalisasie se invloed op die gewone werksmens by uitnemendheid verstaan en besef word. Smith (1982: 33) se dat 'the major challenge became finding ways to refocus the energy of the remaining staff towards achievement of the organisation's goals and objectives.' Die skrywers steun dit ten voile. 3. Kry die onderneming se mannekragbeleid sodanig in orde dat -personeelvermindering deeglik omskrywe, onderhandel en gevestig is; -vergoedingsbestuur so omskryf is dat dit ook die sogenaamde personeelverminderingsloon omskryf; -herontplooiings, verplasings en skommelinge vinnig en akkuraat hanteer kan word; -arbeidsreg deeglik deurtrap is; en -'n rasionalisasieprosedure moet met vakunies beding word. 4. Mannekragpraktisyns moet die implikasies van alle rasionaliseringstegnieke op die organisasie verstaan. Dit kan verhoed dat tegnicke gekies word wat oor 'n paar jaar weer teen die organisasie gaan boemerang. 5. Hou die verbintenis met vakunies op 'n oop en 141 werklike vertrouensbasis. Indien teenkanting in die stryd van rasionalisasie vanaf die front sodanig word dat die proses vertraag word, word die trauma vir werknemer en organisasie 'n onsmaaklike belewenis. 6. Rasionalisasie moet spoedig, effektief en feitlik eenmalig wees. Ongestruktureerde intervensies wat amper tydloos raak is oneindig skadelik vir die onderneming. Mannekragpraktisyns moet hulle hoofbestuur Ian gs hierdie weg kan opvoed en lei. 7. 'n Nougesette evaluasie van die onderneming se arbeidsomset moet gedoen word en die retensie van die onderneming se top personeel moet aktief bestuur word. Onthou dat rasionalisasie nie so eenvoudig is as om net die vet uit te sny nie. Dit errodeer die organisasie se moreel en forseer ampter 'n irrasionele bedankingspatroon. 8. Die aanbeveling wat die skrywers as die belangrikste ag, is dat Mannekragbestuurders nie moet toelaat dat hulle organisasies se mannekragkomplement buite verhouding groot word in bloeitydperke nie. Mannekragbeplanning waar elke pos oor die langtermyn geregverdig word is 'n absolute voorvereiste. Mannekragbestuurders kan nie toelaat dat werknemers slagoffers van misleidende omstandighede word nie. As daar slegs werk vir 'n bepaalde termyn is, moet die werker vir slegs so 'n termyn gekontrakteer word; as die onderneming horn 'n beroepslewe aanbied moet dit op die basis wees dat met alle berekende risiko's in ag geneem, dit 'n vollengte beroepslewe moet word. 9. Personeelpraktis~,,,. "T\oet die gedagte by vakunies laat ontkiem dat daai 1.i. ,der oor Ione en meer oor werksekuriteit gepraat moet word. Miskien kan daar dan van 'n sterk front oor 'n loonstruktuur onderhandel word wat die organisasie in staat stet om werk te skep en dit le waarborg. Met die minimum vlak van lone wat al hoer deur wetgewing vasgepen word en vakunies se vernietigende loonstrategiee raak werkskepping vir Suid-Afrikaanse bedrywe 'n groter en groter kopseer. 10. Moenie toelaat dat u bruikbare stelsels verander word ter wille van verandering om die rasionalisasiekoors tevrede te stet nie. Rasionalisasie kan oorbelaai en oorgekompliseerd raak deur te v~el te gou te probeer regmaak. Mannekragbestui..rders moet daarteen waak. 11. Doen kreatiewe opvolgbeplanning. Rasionalisasietegnieke soos desentralisasie en sekere herstruktureringstegnieke waar topstrukture vergroot vereis baie bestuurpotensiaal. Indien hulle nie beskikbaar is nie, gaan die organisasie sy program nie effektief deurvoer nie. Swan (1874: 4) se dat 'the objective of succession planning is to ensure that suitably qualified and experienced people will be available to fill vacancies as they arise as a result of reorientation!' 12. Kommunikeer eenvoudig en effektief met u werknemers. Kiechell (1986: 86) se dat 'you have to share lots of information with employees if you hope to elicit their commitment ... commitment means high productivity, low turnover and a better change of avoiding corporate death.'