Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften: Entwicklung und Evaluierung der HANSE- und UNITED-Modelle

Mann, Michel; Warsitzka, Marco; Hüffmeier, Joachim; Trötschel, Roman Research Report Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften: Entwicklung und Evaluierung der HANSEund UNITED-Modelle Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 491 Provided in Cooperation with: The Hans Böckler Foundation Suggested Citation: Mann, Michel; Warsitzka, Marco; Hüffmeier, Joachim; Trötschel, Roman (2024) : Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften: Entwicklung und Evaluierung der HANSEund UNITED-Modelle, Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 491, ISBN 978-3-86593-408-6, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/298850 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ STUDY Study 491 · Juni 2024 MINDSET-ORIENTIERTE VERHANDLUNGSTRAININGS FÜR GEWERKSCHAFTEN Entwicklung und Evaluierung des hanseund des united-Modells Michel Mann, Marco Warsitzka, Joachim Hüffmeier und Roman Trötschel Dieser Band erscheint als 491. Band der Reihe Study der Hans-BöcklerStiftung. Die Reihe Study führt mit fortlaufender Zählung die Buchreihe „edition Hans-Böckler-Stiftung“ in elektronischer Form weiter. Study 491 · Juni 2024 MINDSET-ORIENTIERTE VERHANDLUNGSTRAININGS FÜR GEWERKSCHAFTEN Entwicklung und Evaluierung des hanseund des united-Modells Michel Mann, Marco Warsitzka, Joachim Hüffmeier und Roman Trötschel STUDY © 2024 by Hans-Böckler-Stiftung Georg-Glock-Straße 18, 40474 Düsseldorf www.boeckler.de „Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften“ von Michel Mann, Marco Warsitzka, Joachim Hüffmeier und Roman Trötschel ist lizen - ziert unter Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Diese Lizenz erlaubt unter Voraussetzung der Namensnennung des Urhebers die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke, auch kommerziell. (Lizenztext: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Die Bedingungen der Creative-Commons-Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. Satz: DOPPELPUNKT, Stuttgart ISBN: 978-3-86593-408-6 Michel Mann und Marco Warsitzka teilen sich die Erstautorenschaft dieser Study. Wir danken der IGMetall für die ausgezeichnete Zusammenarbeit im Rahmen unseres Kooperationsprojekts. Insbesondere bedanken wir uns bei Stefan Soost (Bezirksleitung der IG Metall Küste), Evelyn Raab (IG-Metall-Vorstandsverwaltung) und allen Personen, die an den Interviews und Trainings teilgenommen haben. Wir möchten zudem Manuela Maschke von der Hans-Böckler-Stiftung unseren Dank dafür aussprechen, dass sie sich für die Sichtbarmachung der Ergebnisse dieses Projekts einsetzt. Schließlich danken wir Anneke Wolf für ihre tatkräftige Unterstützung bei der Erstellung des Literaturverzeichnisses. 5 INHALT Zusammenfassung 7 1 Einleitung 9 2 Theoretische Grundlagen von Tarifverhandlungen 13 3 Stand der Forschung zu Verhandlungstrainings 15 3.1 „Klassische“ Verhandlungstrainings 15 3.2 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings 16 4 Der hanse-Ansatz der Verhandlungs führung 18 4.1 Hintergrund 18 4.2 Die hanse-Prinzipien 19 5 Methodik der empirischen Anforderungsanalyse 28 5.1 Qualitative Datenerhebung 28 5.2 Auswertung der Daten 30 5.3 Maßnahmen zur Sicherung der Glaubwürdigkeit der Erkenntnisse 30 6 Ergebnisse: Effektive Führung von Tarifverhandlungen 32 6.1 Erfolgskritische Verhaltensweisen in Tarifverhandlungen 32 6.2 Psychologische Prinzipien effektiver Verhandlungsführung 36 6.3 Von hanse zu united: Das Mindset für gewerkschaftliche Verhandlungsführung 44 7 Das Mindset-orientierte Training für gewerkschaftliche Verhandlungsführung 46 7.1 Entwicklung des Trainings-Lehrplans 46 7.2 Der Trainings-Lehrplan in der Übersicht 48 7.3 Evaluation des Trainingsprogramms 55 6 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften 8 Fazit 63 Literatur 67 Anhang: Struktur des Interviewleitfadens 77 Autoren 79 Tabellenverzeichnis Tabelle1: Liste der geführten Interviews (Stichprobenbeschreibung) 29 Tabelle2: Wichtigkeit der hanse-Prinzipien in Tarifverhandlungen 37 Tabelle3: Die united-Prinzipien gewerkschaftlicher Verhandlungsführung 45 Tabelle4: Prinzipien effektiver Verhandlungsführung und Vorbereitung (Modul1) 48 Tabelle5: Distributive und integrative Verhandlungsführung (Modul2) 51 Tabelle6: Team-Verhandlungen (Modul3) 53 Tabelle7: Evaluation der Übungen des 2.Trainingsmoduls 56 Tabelle8: Evaluation der Einzelmodule und des Gesamttrainings 59 Tabelle9: Evaluation des Gesamttrainings im Rückblick 61 Abbildungsverzeichnis Abbildung1: Effektive Verhaltensweisen bei Interaktionen im eigenen Lager 32 Abbildung2: Effektive Verhaltensweisen bei Interaktionen mit der Gegenseite 34 Abbildung3: Lernzyklus und Aktivitäten des Trainings - programms 47 7 ZUSAMMENFASSUNG Verhandlungen zwischen Arbeitnehmerund Arbeitgeberseite sind ein wesentlicher Bestandteil gewerkschaftlicher Arbeit. Aufgrund ihrer direkten Auswirkungen auf das Leben zahlreicher Beschäftigter kommt den Ergebnissen von Tarifverhandlungen und anderen Formen gewerkschaftlicher Verhandlungen (z. B. Sozialplänen und Betriebsvereinbarungen) eine hohe wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung zu. Vor diesem Hintergrund ist es für Gewerkschaften zentral, sicherzustellen, dass die von ihnen eingesetzten Verhandlungsführer*innen über möglichst hohe Verhandlungskompetenzen verfügen, um in den Verhandlungen mit der Arbeitgeberseite tragfähige Einigungen im Sinne der Beschäftigten zu erzielen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit erfolgskritischen Verhaltensweisen in Verhandlungen aus Gewerkschaftssicht und damit, wie Verhandlungskompetenzen von Gewerkschaftsverhandlungsführer* innen optimal trainiert werden können. Obwohl in der wissenschaftlichen Verhandlungsliteratur wichtige theoretische Arbeiten zu gewerkschaftlichen Verhandlungen vorliegen, existieren bisher keine Studien, in denen erfolgskritische Verhaltensweisen in diesem Verhandlungskontext empirisch untersucht wurden. Zudem gibt es bislang keine wissenschaftlich publizierten und systematisch evaluierten Verhandlungstrainingskonzepte, die von Gewerkschaften zur Schulung ihrer Verhand lungs führer*innen genutzt werden könnten. In der vorliegenden Arbeit wurde eine systematische Anforderungsanalyse hinsichtlich erfolgskritischer Verhaltensweisen in Verhandlungen in Form von 27 Interviews mit erfahrenen Verhandlungsführer*innen der IGMetall Küste durchgeführt. Im Rahmen dieser Anforderungsanalyse wurde der an der Leuphana Universität Lüneburg auf Basis der empirischen Verhandlungsforschung entwickelte hanse-Ansatz der Verhandlungsführung bezüglich seiner Praxistauglichkeit überprüft und weiterentwickelt.1 Diese Synthese aus praktischen Erfahrungen und empirisch-wissenschaftlichen Erkenntnissen der Verhandlungsforschung bildete die inhaltliche Basis für die Entwicklung eines Verhandlungstrainings für den Gewerkschafts1 Der hanse-Ansatz umfasst fünf Prinzipien, die in Kapitel4.2 vorgestellt werden. Diese Vorarbeit bildete die Grundlage für die Entwicklung des Mindset-orientierten Verhandlungstrainings für den Gewerkschaftskontext. 8 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften kontext, das im Rahmen der vorliegenden Arbeit näher vorgestellt werden soll. Neben der empirisch-wissenschaftlichen Fundierung und der Praxistauglichkeit dieses Trainings bildet der ganzheitliche Ansatz eine Besonderheit im Vergleich zu „klassischen“ Verhandlungstrainings: Während diese vor allem auf die Vermittlung von Wissen und das Einüben neuer Fertigkeiten abzielen, liegt der Fokus des hier skizzierten Trainings zusätzlich auch auf der Weiterentwicklung der psychologischen Grundhaltung der Trainingsteilnehmenden (Verhandlungs-Mindset). Somit weist das vorliegende Training im Vergleich zu klassischen Verhandlungstrainings eine höhere Wahrscheinlichkeit für langfristig positive Trainingseffekte auf. Im Rahmen der qualitativen Interviews wurden von den Befragten insgesamt 41 Verhandlungsfälle geschildert, die 769 Beschreibungen einzelner Verhaltensweisen beinhalteten. Die Auswertung dieser Daten ergab 15 Kategorien effektiven Verhaltens in gewerkschaftlichen Verhandlungen. Zudem wurde der hanse-Ansatz hinsichtlich seiner Praxistauglichkeit im Gewerkschaftskontext von den Befragten bewertet. Auf dieser Basis erfolgte seine Weiterentwicklung zum united-Ansatz für gewerkschaftliche Verhandlungsführung. Dieser bildete die inhaltliche Grundlage für die Konzeption des Verhandlungstrainings. Im Anschluss an seine Entwicklung erfolgte eine Erprobung des Trainings mit Verhandlungsführer*innen der IGMetall Küste in der Teilnehmendenrolle und den Studienautoren in der Trainerrolle. Die Durchführung des Trainings wurde durch eine fortlaufende Evaluation begleitet, um Stärken und Verbesserungspotenziale identifizieren und umsetzen zu können. Insgesamt wurde das Training von den Teilnehmenden sehr positiv bewertet. Das in dieser Arbeit entwickelte Trainingsprogramm kann von Gewerkschaften direkt genutzt oder in bestehende Schulungsprogramme integriert werden. Die im Rahmen der Anforderungsanalyse gewonnenen Erkenntnisse lassen sich zudem als wissenschaftliche Basis für die Entwicklung eigener gewerkschaftlicher Trainingsprogramme nutzen. Wenngleich sich die vorliegende Studie in erster Linie auf Tarifverhandlungen konzentriert, so sind die Befunde auch auf andere Formen gewerkschaftlicher Verhandlungen wie Sozialpläne oder Betriebsvereinbarungen übertragbar. Diese Studie basiert auf dem Artikel „United we stand: a principle-based negotiation training for collective bargaining“ (Mann etal. 2023), der in der Fachzeitschrift International Journal of Conflict Management veröffentlicht wurde und unter https://doi.org/10.1108/IJCMA-05-2023-0088 verfügbar ist. 15 3 STAND DER FORSCHUNG ZU VERHANDLUNGSTRAININGS 3.1 „Klassische“ Verhandlungstrainings Wissenschaftliche Studien zeigen, dass Verhandlungstechniken und -fertigkeiten durch Training erlernt und verbessert werden können (Movius 2008). Viele dieser Studien konzentrieren sich jedoch nur auf einzelne, ausgewählte Techniken und Fertigkeiten (z. B. Kontingenzvereinbarungen; Gentner/Loewenstein/Thompson 2003; Nadler/Thompson/van Boven 2003). Demgegenüber existieren nur wenige wissenschaftliche Arbeiten, in deren Rahmen umfassende Verhandlungstrainingsprogramme entwickelt und bezüglich ihrer Effektivität getestet wurden (Ausnahmen bilden Druckman/Robinson 1998; Fisher/Fisher-Yoshida 2017; McGuire etal. 2020). Auch ist die Anzahl wissenschaftlich fundierter Evaluationsstudien zu Verhandlungstrainings relativ überschaubar (Movius 2008). Neben der geringen Anzahl steht auch die Aussagekraft der existierenden Studien zur Effektivität von Trainings in der Kritik: Übergeordnetes Ziel „klassischer“ Trainings ist meist die Vermittlung von Wissen (engl. knowledge-set) im Rahmen von einoder mehrtätigen Seminaren mithilfe von begleitender Verhandlungsliteratur (z. B. Lewicki/Barry/Saunders 2010). Darüber hinaus zielen verhaltensorientierte Trainings auf das Erlernen bestimmter Techniken, Taktiken und Fertigkeiten im Rahmen von Rollenspielen ab (engl. skill-set; Ade etal. 2018). Empirische Studien zeigen jedoch, dass die vermittelten Wissenselemente oder die eingeübten Techniken in realen Verhandlungssituationen nur selten in konkrete Handlungen übersetzt werden (z. B. Loewenstein/Thompson/Gentner 1999; Thompson/Gentner/Loewenstein 2000). Darüber hinaus stellt sich grundsätzlich die Frage, ob die Aneignung von spezifischem Wissen und das Einüben einzelner Verhandlungstechniken im Rahmen von Trainings anschließend in realen Verhandlungssituationen, die durch eine hohe Dynamik, Komplexität und Interaktivität gekennzeichnet sind, überhaupt hinreichend erfolgsversprechend sind (Ade etal. 2018). In Anbetracht dieser grundlegenden Kritik an bestehenden Trainingskonzepten im Bereich der Verhandlungspraxis wurde in den letzten Jahren ein alternativer Ansatz zur Vermittlung von Verhandlungskompetenzen entwickelt, der anstatt einzelner Wissensund Fertigkeitselemente (knowledge 16 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften and skills) die psychologische Grundhaltung auf Basis von allgemeinen Handlungsprinzipien ins Zentrum des Trainingsansatzes rückt. Hierbei wird auf ein bereits seit Beginn des vorherigen Jahrhunderts erforschtes psychologisches Konstrukt, das sogenannte Mindset, zurückgegriffen (Achtziger/Gollwitzer 2006; Gollwitzer 1990; Heckhausen/Gollwitzer 1987; Marbe 1915). 3.2 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings Der Sozialpsychologe Peter Gollwitzer definiert den Begriff des Mindsets allgemein als „die kognitive Orientierung, die der erfolgreichen Ausführung einer Aufgabe am dienlichsten ist“ (Gollwitzer 2012, S. 528). Diese kognitive (bzw. psychologische) Orientierung oder Grundhaltung beeinflusst wiederum die Verarbeitung von Informationen und steuert Bewertungen und Verhaltensweisen (Rucker/Galinsky 2016). Ein Mindset richtet also die grundlegenden Denkprozesse einer handelnden Person in einer bestimmten Weise auf einen Betrachtungsgegenstand aus (z. B. eine Verhandlung) und prädisponiert sie gleichzeitig, zielführend und effektiv zu handeln. Aufbauend auf den Forschungsarbeiten zu Mindset-Theorien (Achtziger/ Gollwitzer 2006; Aronson/Fried/Good 2002; Dweck 1999; Heckhausen/Gollwitzer 1987; Gollwitzer 1990; Marbe 1915) wurde das psychologische Konstrukt des Mindsets in den vergangenen Jahren erfolgreich auf den Kontext von Verhandlungen übertragen (Ade etal. 2018 und 2019; Trötschel etal. 2011). In Übereinstimmung mit den traditionellen Forschungsarbeiten in diesem Bereich stehen in der verhandlungspsychologischen Mindset-Forschung die Vermittlung einer psychologischen Grundhaltung und die Aneignung von praxisbezogenen Handlungsprinzipien im Vordergrund. Somit werden in einem Mindset-orientierten Verhandlungstraining nicht nur konkretes Wissen (z. B. Erkenntnisse zu psychologischen Fallstricken in Verhandlungen) und spezifische Fertigkeiten (z. B. Fertigkeiten in der Anwendung von Strategien und Taktiken) behandelt, sondern das Trainingsprogramm zielt auch auf eine fundamentale Veränderung der Grundhaltung der Trainingsteilnehmenden und auf die Vermittlung von handlungsleitenden Grundprinzipien ab. Folglich unterscheiden sich Mindset-orientierte Verhandlungstrainings von klassischen Trainings durch ihren ganzheitlicheren Fokus (Ade et al. 2018). Die wesentliche Annahme dabei ist, dass die alleinige Erweiterung des Wissensstandes und des Fertigkeitsspektrums der Teilnehmenden nicht aus- 17 3 Stand der Forschung zu Verhandlungstrainings reicht, damit diese den komplexen und dynamischen Anforderungen verschiedener Verhandlungssituationen (z. B. Tarifverhandlungen) und mit diversen Personen adäquat begegnen können (Kennedy/Carroll/Francoeur 2013; Marshak/Grant 2008). Stattdessen bedarf es einer grundlegenden Veränderung der Herangehensweise an Verhandlungen, die Teilnehmende dazu befähigt, in komplexen Verhandlungen mit hohen Anforderungen zielführend zu agieren und adäquat zu reagieren (Ade etal. 2018). Tatsächlich legen neuere empirische Arbeiten zu Mindsets nahe (Ade etal. 2019; Trötschel etal. 2011), dass dieses psychologische Konstrukt gerade in dem vielschichtigen, kontextspezifischen und dynamischen Praxisfeld von Verhandlungen ein wirkungsvolles Instrument zur Bewältigung komplexer kognitiver und motivationaler Herausforderungen darstellen kann. So zeigen erste Studien zum sogenannten integrativen Mindset, dass es Verhandlungsparteien durch einen Perspektivenwechsel gelingt, ihre eigenen Interessen auch gegen den Widerstand der Gegenpartei durchzusetzen und durch den systematischen, prioritätenorientierten Austausch von Zugeständnissen einen integrativen Interessensausgleich (häufig als Win-win-Lösung bezeichnet) herbeizuführen (Trötschel etal. 2011). Diese empirischen Erkenntnisse wurden auf theoretischer Ebene in einem ganzheitlichen Praxisansatz zusammengefasst, in dem ein integratives Mindset erstmals als eine Kombination handlungsorientierter Grundprinzipien konzipiert worden ist (Ade etal. 2018). Zusätzlich wurde durch die Konzeption eines Messinstruments die empirische Erfassung des integrativen Mindsets für zukünftige Forschungsarbeiten ermöglicht (Ade etal. 2019). Diese wissenschaftlichen Arbeiten zum integrativen Mindset wurden nun in einem nächsten Schritt basierend auf neueren Erkenntnissen der Verhandlungsforschung von Roman Trötschel von der Leuphana Universität Lüneburg zum sogenannten hanse-Mindset als Kernstück des hanse-Ansatzes der Verhandlungsführung weiterentwickelt. 18 4 DER HANSE-ANSATZ DER VERHANDLUNGSFÜHRUNG 4.1 Hintergrund Der hanse-Ansatz der Verhandlungsführung mit dem darin beschriebenen Mindset der fünf handlungsleitenden Grundprinzipien (Hartnäckigkeit, Aufrichtigkeit, Nachhaltigkeit, Sachorientierung und Einfallsreichtum) wurde auf der Grundlage empirischer Befunde aus einem von der EU geförderten Verhandlungstraining für kleinund mittelständische Unternehmen (European Regional Development Fund– ERDF) und auf der Basis empirischer Erkenntnisse aus mehreren Jahrzehnten Verhandlungsforschung entwickelt. Aufgrund des immensen Einflusses der Behavioral Theory of Labor Negotiations (Walton/McKersie 1965) auf die empirische Verhandlungsforschung besteht somit ein theoretischer Bezug des hanse-Ansatzes zu dieser grundlegenden Theorie in der Verhandlungsliteratur. Wegen seiner Aktualität und seiner empirischen Fundierung geht der hanse-Ansatz allerdings auch über die Theorie hinaus. Das Akronym „hanse“ soll einerseits die psychologischen Grundprinzipien des integrativen Mindsets (Ade etal. 2018) zusammenfassen. Andererseits verweist es bewusst auf ein historisch gewachsenes Leitbild der kaufmännischen Verhandlungstradition in Nordeuropa, das in Abgrenzung zu etablierten, einseitig konfliktorientierten Verhandlungsratgebern (Abdel-Latif 2015; Hofmann 2018; Schranner 2001; Trump/Schwartz 1987; Voss/ Raz 2017) eine vielschichtigere Haltung proklamiert, in der neben Wirtschaftlichkeit und Profitrealisierung (ökonomisches Kapital) gesellschaftliche Verantwortung, soziale Verlässlichkeit und moralische Glaubwürdigkeit (soziales Kapital) das wirtschaftliche, soziale und gesellschaftliche Handeln bestimmt (vgl. „ere ind geloven“ – Ehre und Glaubwürdigkeit als kaufmännische Moral der Hanse und Signum der Hansestadt Lübeck; Hammel-Kiesow 1993). Dieses historisch gewachsene Leitbild als Grundprinzip eines langfristigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Erfolgs findet sich auch heute noch in den Statuten und Grundsätzen wirtschaftlicher Vereinigungen (vgl. den „ehrbaren Kaufmann“ als Leitbild zur Verbindung von Menschlichkeit und Wirtschaftlichkeit, §1 Absatz1 IHK-Gesetz des Bundes und der Länder 1956; vgl. auch Albach 2003; Wegmann/Zilkens/Zeibig 2009). In Anlehnung an dieses historisch gewachsene Leitbild wirtschaftlichen, sozialen und gesellschaftlichen Handelns und basierend auf den im folgen- 19 4 Der hanse-Ansatz der Verhandlungs führung den Kapitel4.2 dargestellten Erkenntnissen der Verhandlungsforschung ist das hanse-Mindset als eine verhandlungsspezifische Grundhaltung konzipiert, die den Verhandlungsführer*innen als Orientierung bzw. „innerer Kompass“ dient und somit handlungsleitend wirkt. Im Folgenden werden die fünf hanse-Prinzipien auf Basis der jeweiligen empirischen Erkenntnisse der Verhandlungsliteratur hergeleitet und es erfolgt eine Vorstellung der damit in Verbindung stehenden Verhaltensweisen nachhaltig effektiver Verhandlungsführung. 4.2 Die hanse-Prinzipien 4.2.1 Hartnäckigkeit Ein erster Schwerpunkt in der Verhandlungsforschung beschäftigt sich mit der Frage, wie Verhandlungsführer*innen erfolgreich ihre Interessen durchsetzen können, ohne sich frühzeitig auf suboptimale Kompromisseinigungen einzulassen oder von der Gegenpartei übervorteilt zu werden. Die Grundlage für die erfolgreiche Sicherung der eigenen Interessen wird bereits vor der Verhandlung durch die Festsetzung spezifischer und verbindlicher Ziele und Limits gelegt: So zeigen empirische Studien, dass die Formulierung spezifischer und anspruchsvoller Ziele und Limits maßgeblich zur Erhöhung der eigenen Verhandlungsergebnisse beitragen kann (Ben-Yoav/Pruitt 1984b; White/Neale 1994; Yukl 1974a und 1974b). Spezifische Ziele führen häufig dazu, dass die Parteien die Verhandlung mit ambitionierten Forderungen beginnen und sich gleichermaßen nicht durch die Forderungen der Gegenseite von ihren zuvor definierten Vorstellungen abbringen lassen. Weiterhin unterstützen klar definierte Ziele und Limits dabei, dass Parteien ihre Zugeständnisse im Verlauf der Verhandlung nicht an die Forderungen der Gegenseite anpassen, sondern sich an den selbst gesetzten Referenzpunkten orientieren (Trötschel etal. 2013). Ferner ist es von Vorteil, den Einstieg in die Verhandlung bereits in der Vorbereitungsphase zu planen. Setzt eine Verhandlungspartei mit einem geplanten, ersten Vorschlag bereits einen ambitionierten „Anker“, entfaltet dies eine Sogwirkung auf den ersten Vorschlag der Gegenseite und lenkt so den gesamten weiteren Verhandlungsverlauf in Richtung des Ankers (Galinsky/ Mussweiler 2001). Erscheint ein solcher Anker aufgrund der numerischen Präzision seiner Formulierung zudem besonders plausibel und fundiert (z. B. 5,25% Lohnerhöhung vs. 5% Lohnerhöhung), verstärkt dies seine Wirkung 20 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften in vielen Fällen zusätzlich (Ankerpräzisionseffekt; vgl. Loschelder/Friese/ Trötschel 2017; Loschelder/Stuppi/Trötschel 2014). Auch im weiteren Verlauf der Verhandlung bildet die Orientierung an den Zielen und Limits die Basis für den eigenen Erfolg. So zeigt eine MetaAnalyse, dass Verhandlungsführer*innen, die der anderen Partei nur in kleinen Schritten entgegenkommen (und sich somit nur in kleinen Schritten von ihrem Ziel wegbzw. auf ihr Limit zu bewegen), ökonomisch bessere Ergebnisse erzielen (Hüffmeier etal. 2014). In diesem Zusammenhang spielt auch die beste Alternative zu einer Einigung einer Partei in einer Verhandlung eine wichtige Rolle (best alternative to a negotiated agreement; Fisher/Ury 1981): Je besser diese Alternative ist, desto stärker ist die Position der betreffenden Partei in der Verhandlung und desto eher ist ein Festhalten an den eigenen Ambitionen möglich und zielführend (de Dreu 1995; Galinsky/Schaerer/Magee 2017; Pinkley/Neale/Bennett 1994). Kompromisslosigkeit und mangelnde Zugeständnisbereitschaft ist in Verhandlungen jedoch ein zweischneidiges Schwert (Pruitt/Carnevale 1993): Beharren Parteien auf ihren Positionen und unterbreiten der Gegenseite auf keinem der Verhandlungsgegenstände substanzielle Zugeständnisse, so steigt die Wahrscheinlichkeit für das Scheitern der Verhandlung (Trötschel etal. 2011) und es besteht die Gefahr, dass den Parteien am Ende hohe Kosten entstehen, ohne dass sie überhaupt eine Einigung erzielen konnten (Diekman etal. 1996). Zeigen die Parteien hingegen eine zu hohe Zugeständnisbereitschaft, so nimmt das Risiko von suboptimalen Kompromisslösungen zu, bei denen sich die Verhandlungsparteien –unabhängig von ihren jeweiligen Prioritäten bezüglich der Verhandlungsgegenstände– in der Mitte zwischen ihren jeweiligen Ausgangspositionen treffen und somit nicht die integrativen Möglichkeiten der Verhandlung für eine Win-win-Lösung ausschöpfen (z. B. Thompson 1991; Thompson/Hastie 1990). Daher ist es essenziell, kompromisslos bei den für einen selbst wichtigen Verhandlungsgegenständen aufzutreten und so die eigenen Interessen zu behaupten, diese Kompromisslosigkeit aber mit Zugeständnisbereitschaft bei für einen selbst weniger wichtigen Gegenständen zu kombinieren. Wie de Dreu, Weingart und Kwon (2000) in einer umfassenden MetaAnalyse zeigen, führt dieses hartnäckige Bestehen auf den eigenen Interessen bei den für eine Partei besonders wichtigen Verhandlungsgegenständen einerseits zu einer Vermeidung von vorschnellen Kompromisslösungen. Gleichzeitig ermöglicht die Zugeständnisbereitschaft bei weniger wichtigen Verhandlungsgegenständen integrative Win-win-Lösungen (Walton/McKer- 21 4 Der hanse-Ansatz der Verhandlungs führung sie 1965), die durch wechselseitige, prioritätenorientierte Zugeständnisse der Parteien charakterisiert sind (Froman/Cohen 1970; vgl. auch Pruitt/Carnevale 1993; Thompson 2015). Diese empirischen Erkenntnisse der Verhandlungsforschung lassen sich in dem Prinzip der Hartnäckigkeit zusammenfassen. In dessen Zentrum steht eine kompromisslose Haltung bei der Durchsetzung eigener Interessen (und weniger eine unnachgiebige Haltung hinsichtlich geäußerter Positionen). Erfolgreiche Verhandlungsführer*innen definieren anspruchsvolle Ziele, Positionen und Limits und behalten dabei ihre Alternative(n) zu einer Einigung stets im Blick. Sie eröffnen Verhandlungen mit ambitionierten ersten Vorschlägen und unterlassen voreilige Zugeständnisse– insbesondere bei den für sie wichtigen Verhandlungsgegenständen. Dadurch vermeiden sie falsche (geringwertige) Kompromisse und legen den Grundstein für einen integrativen Interessenausgleich. 4.2.2 Aufrichtigkeit Ein weiterer Schwerpunkt der Forschung thematisiert die Rolle von Vertrauen, Täuschungen und der Reputation von Verhandlungsführer*innen. Neben der Behauptung der eigenen Interessen ist es für den Erfolg in Verhandlungen hilfreich, ein Verständnis dafür zu entwickeln, welche Verhandlungsgegenstände der anderen Seite besonders wichtig und welche ihr weniger wichtig sind. Auf Basis dieses Verständnisses kann dann wiederum ein an den Prioritäten der beiden Parteien orientierter Austausch von Zugeständnissen und damit eine Win-win-Lösung erzielt werden (z. B. Thompson 2015). Die Realisierung einer integrativen Lösung kann also auch auf der Basis eines Verständnisses der Interessenkonstellationen erfolgen– statt vorrangig aufgrund der konsequenten Behauptung der eigenen Interessen durch die jeweiligen Parteien (siehe Kapitel4.2.1). Um die Prioritäten der jeweils anderen Partei zu verstehen, müssen beide Parteien Informationen austauschen und ihre Prioritäten offenlegen, was nur auf der Basis von gegenseitigem Vertrauen geschehen kann. Damit übereinstimmend demonstrieren zahlreiche Studien den positiven Zusammenhang zwischen Vertrauen und der Erzielung von Win-winLösungen in Verhandlungen (de Dreu etal. 2006; de Dreu/Giebels/van de Vliert 1998; Gunia etal. 2011; Tzafrir/Sanchez/Tirosh-Unger 2012). Dabei fördert gegenseitiges Vertrauen den Austausch von Informationen über Prioritäten und Interessen (Kimmel et al. 1980), der wiederum zu gewinn- 22 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften bringenderen Einigungen führt (Hüffmeier etal. 2019; Kemp/Smith 1994; Thompson 1990; Thompson/Hastie 1990; Wening/Keith/Abele 2016). Aufgrund der Relevanz des Austauschs von Informationen und von Vertrauen in Verhandlungen ist es naheliegend, dass sich Verhaltensweisen, die Vertrauen unterminieren oder zerstören, negativ auf Verhandlungen auswirken. Tatsächlich reduzieren Täuschungsversuche (z. B. Vortäuschen von höheren Limits, Simulieren von Interessenskonflikten) die Wahrscheinlichkeit gewinnbringender Einigungen (Fulmer/Barry/Long 2009). Zudem schädigen sie die Reputation der täuschenden Verhandlungsführer*innen und reduzieren so auch langfristig deren Erfolg in Verhandlungen, da die Gegenseite relevante Informationen angesichts einer negativen Reputation ihrer Gegenüber nicht mehr preisgibt (Tinsley/O’Connor/Sullivan 2002). Angesichts der negativen Auswirkungen ethisch fragwürdiger Verhandlungsstrategien (Täuschen, Lügen, Simulieren) ist es wenig überraschend, dass erfahrenere Verhandlungsführer*innen weniger auf solche Taktiken zurückgreifen, da mit zunehmender Erfahrung die Wahrscheinlichkeit steigt, die schädliche Wirkung dieser Taktiken bereits erlebt zu haben (Majer/Trötschel/Antoni o. J.). Aus diesen Befunden der empirischen Verhandlungsforschung lässt sich das Prinzip der Aufrichtigkeit ableiten. Zentral sind hierbei die Glaubwürdigkeit und Redlichkeit von Verhandlungsführer*innen, die sich in ihrem Agieren in Verhandlungen widerspiegeln. Erfolgreiche Verhandlungsführer*innen sind sich des Wertes von Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit als sozialem Kapital am Verhandlungstisch bewusst und sie tragen durch ihr Handeln dazu bei, die soziale Beziehung zur Gegenseite zu stärken. Aufrichtige Verhandlungsführer*innen treten authentisch auf, sind ehrlich in ihrer Kommunikation und widerstehen der Versuchung, durch ethisch fragwürdige Verhandlungsstrategien (z. B. Simulieren von Interessenskonflikten, Vortäuschen von Verhandlungslimits) kurzfristige Verhandlungserfolge zu erzielen, die sich jedoch langfristig nachteilig auswirken. Neben dem ökonomischen Kapital steht das soziale Kapital im Zentrum ihres Bestrebens. Sie verhalten sich integer, halten Zusagen und Vereinbarungen ein und bauen sich so eine entsprechende Reputation auf, die auch langfristig zu ihrem Erfolg in Verhandlungen jenseits der konkreten Verhandlungskonstellation beiträgt. 23 4 Der hanse-Ansatz der Verhandlungs führung 4.2.3 Nachhaltigkeit Ein drittes, vergleichsweise neues Themenfeld in der Verhandlungsforschung beschäftigt sich mit der Integration der Interessen verschiedener von einer Verhandlung direkt und indirekt betroffener Parteien und mit den langfristigen Konsequenzen getroffener Einigungen. Wie bereits in Kapitel4.2.2 skizziert, belegen zahlreiche Studien, dass die Berücksichtigung der Interessen der anderen Partei am Verhandlungstisch integrative Win-win-Lösungen fördert und damit auch die Realisierung der eigenen Interessen ermöglicht (z. B. Beersma/de Dreu 1999 und 2005; de Dreu/van Lange 1995; de Dreu/Weingart/Kwon 2000; Giebels/de Dreu/van de Vliert 2000; Trötschel etal. 2011). Verhandlungsergebnisse wirken sich jedoch insbesondere im Kontext gesellschaftsrelevanter Fragestellungen (wie Tarifverhandlungen) nur selten ausschließlich auf die direkt in den Verhandlungsprozess involvierten Parteien aus (Menkel-Meadow 2009; Trötschel etal. 2022). Stattdessen beeinflussen sie sowohl die gegenwärtigen Interessen anderer, nicht direkt am Verhandlungsprozess beteiligter Parteien (Externalitäten; vgl. Gunia 2019; Lax/Sebenius 1986; Menkel-Meadow 2009) als auch die zukünftigen Interessen diverser Stakeholder (z. B. zukünftiger Generationen; vgl. Wade-Benzoni 1999; WadeBenzoni etal. 2008). In diesem Zusammenhang konnte empirisch bestätigt werden, dass die Einbeziehung multipler Interessen verschiedener Parteien und Stakeholder nicht auf Kosten der eigenen Interessen geschehen muss: Erwarten Verhandlungsparteien, in Zukunft erneut miteinander zu verhandeln und fühlen sie sich gleichzeitig für die Interessen von nicht direkt am Verhandlungstisch befindlichen Stakeholdern verantwortlich, wirkt sich dies sogar positiv auf die Verhandlungsergebnisse aus (Ben-Yoav/Pruitt 1984a). Neuere Studien, in denen gezeigt wird, dass die Einbeziehung der Interessen nicht direkt am Verhandlungstisch befindlicher Parteien die Realisierung von integrativen Interessenausgleichen fördern kann (Zhang etal. o. J.), weisen in dieselbe Richtung. Zudem schließt die Integration verschiedener Interessen explizit auch die eigenen zukünftigen Interessen mit ein, die nicht kongruent mit den gegenwärtigen Interessen sein müssen (z. B. Frederick/ Loewenstein/O’Donoghue 2002). Auf dieser Basis lässt sich das Prinzip der Nachhaltigkeit formulieren. Erfolgreiche Verhandlungsführer*innen sind sich über die vielfaltigen Konsequenzen der vereinbarten Verhandlungsergebnisse sowohl am als auch jenseits des Verhandlungstisches im Klaren. Sie berücksichtigen neben ihren gegenwärtigen auch ihre zukünftigen Interessen. Sie beziehen in ihre Überle- 24 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften gungen die Interessen der Personen und sozialen Gruppierungen mit ein, deren Interessen sie am Verhandlungstisch repräsentieren. Darüber hinaus bedenken erfolgreiche Verhandlungsführer*innen die gegenwärtigen und zukünftigen Interessen der Gegenpartei bei der Suche nach tragbaren Einigungen, um hierdurch nachhaltige soziale Beziehungen aufzubauen. Ihnen ist gleichermaßen bewusst, dass sich Interessenkonstellationen im Laufe der Zeit verändern können. Ihr Blick richtet sich über den Verhandlungstisch hinaus auch auf mittelbar betroffene Personen(gruppen), deren Interessen am Verhandlungstisch nicht repräsentiert sind, denen jedoch im gesamten sozialen Gefüge eine zentrale Rolle zukommt. 4.2.4 Sachorientierung Ein weiteres relativ neues Themenfeld in der Verhandlungsforschung fokussiert sich darauf, wie eine systematische Analyse der Verhandlungsgegenstände das Erzielen gewinnbringender Einigungen fördern kann (Trötschel etal. 2014). Der in den bisherigen Kapiteln als für den Verhandlungserfolg relevant skizzierte Austausch von Informationen über Prioritäten setzt voraus, dass die agierenden Parteien die Verhandlungsgegenstände in Vorbereitung auf die Verhandlung hinsichtlich ihrer Wichtigkeit analysieren und priorisieren. Diese Priorisierung sollte bereits bei der Festsetzung der Verhandlungsagenda erfolgt sein. So zeigen mehrere Studien zur Wirkung des AgendaSettings, dass die Verhandlungsparteien sich darum bemühen sollten, unterschiedlich priorisierte Verhandlungsgegenstände gemeinsam in einer Verhandlungsphase zu diskutieren, da hierdurch die Wahrscheinlichkeit für einen integrativen Interessensausgleich ansteigt (Mannix/Thompson/Bazerman 1989; Thompson/Mannix/Bazerman 1988; Weingart/Bennett/Brett 1993). Dabei trägt es ebenfalls zur Verbesserung der Ergebnisse bei, wenn sich die beteiligten Parteien ihre Priorisierung der jeweiligen Verhandlungsgegenstände in den einzelnen Agenda-Phasen immer wieder selbst vor Augen führen (Kolodziej/Hesse/Engelmann 2016). Die Analyse der Verhandlungsgegenstände beschränkt sich jedoch nicht nur auf deren Wichtigkeit, sondern umfasst auch weitere Charakteristika. Trötschel und Kolleg*innen (2014) regen in diesem Zusammenhang eine veränderte Sichtweise auf die Verhandlungsgegenstände an: Statt Verhandlungsgegenstände als bloße Austauschobjekte anzusehen, sollten sie vielmehr als Ressourcen betrachtet werden, die dazu dienen kön- 31 5 Methodik der empirischen Anforderungsanalyse – Alle Interviews wurden von den beiden Erstautoren gemeinsam durchgeführt. – Alle Transkripte durchliefen das Vier-Augen-Prinzip, um die inhaltliche Richtigkeit der verfassten Interviewprotokolle sicherzustellen. – Das gesamte Interviewmaterial wurde durch die beiden Erstautoren parallel und unabhängig voneinander codiert (Schreier 2014). Alle Unterschiede in der Codierung wurden zwischen den beiden Forschern besprochen, bis ein Konsens erreicht war. – Die Codierung erfolgte in f4analyse, einer speziellen Software für qualitative Forschung (O’Kane/Smith/Lerman 2021), die die Codierungen im Datenmaterial farblich hervorhebt und das Verfassen von Memos ermöglicht. – Das Kategoriensystem durchlief mehrere Runden der Modifikation und Erweiterung basierend auf dem Aufkommen neuer Konzepte. 32 6 ERGEBNISSE: EFFEKTIVE FÜHRUNG VON TARIFVERHANDLUNGEN 6.1 Erfolgskritische Verhaltensweisen in Tarifverhandlungen Auf der Basis von 769 Beschreibungen einzelner Verhaltensweisen (sog. Verhaltens-Items) konnten 15 Kategorien effektiven Verhaltens in Tarifverhandlungen identifiziert werden. Im Folgenden werden zwei Kategorien nicht weiter behandelt, da sich diese im Gegensatz zu den übrigen Kategorien nicht primär auf Verhandlungen beziehen. Diese beiden Verhaltenskategorien umfassen die Mobilisierung bzw. Organisierung der Belegschaft und die psychologische Selbstregulation (z. B. die Bewältigung anspruchsvoller Si tuationen). Die 13 verbleibenden Kategorien werden im Folgenden danach unterschieden, ob sie sich auf Interaktionen innerhalb der eigenen Partei (Intragruppen-Ebene) oder auf Interaktionen mit der Gegenseite (IntergruppenEbene) beziehen. Auf der Intragruppen-Ebene lassen sich vier Kategorien effektiver Verhaltensweisen unterscheiden (siehe Abbildung1): Abbildung1 Effektive Verhaltensweisen bei Interaktionen im eigenen Lager Quelle: eigene Darstellung, Auswertung der erhobenen Daten sich fachlich gründlich vorbereiten sich fachlich vorbereiten die Interessen der Arbeitnehmer*innen identifizieren und verfolgen eine gemeinsame Verhandlungsstrategie erarbeiten und verfolgen eine gemeinsame Linie erarbeiten und beibehalten breit getragene Forderungen beschließen Ziele und rote Linien abstimmen ein Verhandlungsteam zusammenstellen und führen ein Verhandlungsteam vorbereiten und führen die Tarifund Verhandlungskommission führen eine Vertrauensbasis im eigenen Team schaffen Unterstützung einholen Erwartungsmanagement betreiben mit dem eigenen Lager verhandeln den Spielraum im eigenen Lager abstimmen 33 6 Ergebnisse: Effektive Führung von Tarifverhandlungen – Erstens wiesen die befragten Personen auf die Wichtigkeit einer gründlichen und professionellen Verhandlungsvorbereitung hin, die beispielsweise beinhaltet, die finanzielle und betriebliche Situation der jeweiligen Organisation(en) und Branche genau zu analysieren und zu verstehen, um potenzielle Nachteile für die Gewerkschaftsseite aufgrund von Informationsasymmetrien gegenüber der Arbeitgeberseite abzubauen. – Zweitens erfordert effektive Verhandlungsführung die Entwicklung einer gemeinsamen Verhandlungsstrategie aufseiten der Gewerkschaft, die auf die Befriedigung der Interessen der Belegschaft abzielt und auf der Grundlage intern vereinbarter Ziele und roter Linien konsequent verfolgt wird. – Die dritte Kategorie effektiven Verhaltens bezieht sich auf die Vorbereitung und Führung des eigenen (Verhandlungs-)Teams. Diese umfasst beispielsweise die Leitung von Ausschüssen und die Vorbereitung des Verhandlungsteams auf die Interaktion mit der Arbeitgeberseite am Verhandlungstisch (z. B. Koordinierung des Verhandlungsteams, Coaching unerfahrener Teammitglieder). – Schließlich betrachteten die befragten Personen das Verhandeln innerhalb ihrer eigenen Partei als relevanten Bestandteil effektiver Verhandlungsführung. Diese Kategorie beinhaltet das Erwartungsmanagement in Bezug auf die eigenen Interessengruppen und die interne Abstimmung über mögliche Zugeständnisse an die Gegenseite. Diese vier Verhaltenskategorien veranschaulichen die besonderen Herausforderungen, denen gewerkschaftliche Verhandlungsführer*innen ausgesetzt sind. Diese sind in Tarifverhandlungen ständig damit beschäftigt, internen Konsens herzustellen und sicherzustellen, dass ihr eigenes Team am Verhandlungstisch als Einheit auftritt (Brett/Friedmann/Behfar 2009). Neun Kategorien von Verhaltensweisen lassen sich der IntergruppenEbene zuordnen (siehe Abbildung2): – Bei der Analyse der Verhandlungsgegenseite halten es die befragten Personen für effektiv, Mitglieder des gegnerischen Verhandlungsteams zu beobachten und deren Positionen zu analysieren. – Zweitens betonten die Befragten, wie wichtig es ist, die Positionen (und Interessen) der Gewerkschaft hartnäckig zu verteidigen, indem sie beispielsweise keine voreiligen Zugeständnisse machen und die andere Seite dazu auffordern, sich den Positionen der Gewerkschaft anzunähern. – Drittens unterstreichen unsere Daten die wichtige Rolle, die der Ausübung von Druck auf die Arbeitgeberseite zukommt, sei es durch Aktivi- 34 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften Abbildung2 Effektive Verhaltensweisen bei Interaktionen mit der Gegenseite Quelle: eigene Darstellung, Auswertung der erhobenen Daten die Gegenseite einschätzen die Positionen der Gegenseite analysieren die Gegenseite analysieren der Gegenseite keine Anzeichen von Schwäche vermitteln hartnäckig die eigenen Positionen verteidigen standhaft bleiben deutlich machen, dass Entgegenkommen erforderlich ist auf höhere Entscheidungsinstanz verweisen auf eine Lösung drängen eine Einigung proaktiv vorantreiben eigene Lösungsvorschläge einbringen in alternativen Gesprächsformaten Lösungsmöglichkeiten ausloten einen gemeinsamen Boden suchen Vereinbarungen eindeutig formulieren eine Vertrauensbasis zur Gegenseite schaffen eine positive Beziehung zur Gegenseite aufbauen und aufrechterhalten die Gegenseite nicht in der Verliererrolle zurücklassen Verständnis für die Gegenseite zeigen einen positiven Kontakt zur Gegenseite gestalten Verhandlungen auf der Sachebene führen die Interessen beider Parteien fokussieren Win-winLösungen anstreben prioritätsbasierte Kompensationsgeschäfte machen eine partnerschaftliche Lösungssuche anstoßen Konsequenzen androhen Druck auf die Gegenseite ausüben wahrnehmbar Unruhe im Betrieb stiften die Gegenseite unter Druck setzen den Konflikt zum richtigen Zeitpunkt eskalieren überzeugend argumentieren die Gegenseite überzeugen die Gegenseite vom eigenen Deutungsmuster für die Verhandlung überzeugen emotional überzeugen steuern, welche Themen zu welchem Zeitpunkt verhandelt werden den Verhandlungsprozess steuern steuern, wer am Verhandlungstisch sitzt höhere Entscheidungsebene mit einbeziehen mit eigenen Forderungen einen hohen Referenzpunkt setzen der Gegenseite klare Grenzen setzen Einzelakteure auf der Gegenseite persönlich beeinflussen einen Keil in das Team der Gegenseite treiben 35 6 Ergebnisse: Effektive Führung von Tarifverhandlungen täten wie Kundgebungen und Streiks oder die Einbeziehung der Öffentlichkeit. – Die vierte Kategorie bezieht sich auf verschiedene Bemühungen, die andere Partei zu überzeugen, entweder durch sachlich stichhaltige Argumente (argumentative Überzeugung) oder durch bewegende Schilderungen von Arbeitnehmer*innen und Appelle an die soziale Verantwortung der Arbeitgeber (emotionale Überzeugung). – Fünftens erklärten die befragten Personen, dass sie persönlich auf Mitglieder der anderen Partei einwirkten, um beispielsweise das gegnerische Verhandlungsteam zu spalten oder ihre Verhandlungspartner*innen von unerwünschten Handlungen abzuhalten, wie Versuche der Einschüchterung einzelner Vertreter*innen auf Arbeitnehmerseite. – Die sechste Kategorie beinhaltet das proaktive Vorantreiben einer Einigung, beispielsweise durch das Unterbreiten eigener Vorschläge (z. B. alternative Wege zur Integration der Interessen beider Parteien) oder den Versuch, Lösungen in alternativen Gesprächsformaten (z. B. vertrauliche Einzelgespräche) zu finden. – Die siebte Kategorie effektiver Verhandlungsführung bezieht sich auf das Streben nach Win-win-Vereinbarungen. Hierzu zählen der systematische Austausch von Zugeständnissen bei unterschiedlich priorisierten Verhandlungsgegenständen (Froman/Cohen 1970) und die Konzentration auf die Interessen beider Parteien, um eine Einigung herbeizuführen. – Achtens betonten die Befragten die Bedeutung, die Beziehungen zur anderen Partei zu pflegen, indem man beispielsweise versucht, persönliches Vertrauen aufzubauen oder den Eindruck zu vermeiden, dass die Gegenseite aus der laufenden Tarifverhandlung als vermeintlicher Verlierer hervorgeht. – Schließlich deuten unsere Daten darauf hin, dass die Ver hand lungsführer*innen auf Gewerkschaftsseite um Kontrolle des Verhandlungsprozesses bemüht sind, indem sie Einfluss darauf nehmen, welche Themen wann verhandelt werden oder wer am Verhandlungstisch Platz nimmt. Diese neun Kategorien decken ein breites Spektrum von Anforderungen an eine effektive Verhandlungsführung mit der Gegenseite ab, die von ergebnisorientierten Verhaltensweisen (z. B. Einfordern von Zugeständnissen, prioritätsbasierte Tauschgeschäfte) bis hin zu Verhaltensweisen reichen, die primär auf die Schaffung förderlicher Rahmenbedingungen für effektives Verhandeln (z. B. Veränderung der Machtbalance, Aufbau einer Beziehung zur Gegenseite) abzielen. 36 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften Diese Ergebnisse der vorliegenden Studie stehen in engem Zusammenhang zur Spannung zwischen wettbewerbsorientiertem Verhalten (Wert beanspruchen) und kooperativem Verhalten (Wert schaffen) in Verhandlungen, die in der einschlägigen Literatur intensiv diskutiert wird (z. B. Lax/ Sebenius 1986; Thompson 2015). Interessanterweise wurden wettbewerbsorientierte im Gegensatz zu kooperativen Verhaltensweisen durch die befragten Personen in der vorliegenden Studie nicht nur häufiger berichtet, sondern auch in reichhaltigerer Art und Weise. Die 13 Verhaltenskategorien stellen die gesammelten Anforderungen an effektive gewerkschaftliche Verhandlungsführung dar. Sie bilden den Ausgangspunkt zur Herleitung psychologischer Verhandlungsprinzipien und die Grundlage dafür, welches Wissen und welche Fertigkeiten Teilnehmende eines gewerkschaftlichen Verhandlungstrainings erwerben sollten. 6.2 Psychologische Prinzipien effektiver Verhandlungsführung Ausgangspunkt der Überlegungen zu den Grundprinzipien eines Verhandlungs-Mindsets für den Gewerkschaftskontext bilden die empirischen Vorarbeiten des hanse-Mindsets der Verhandlungsführung, das in Kapitel4 bereits vorgestellt wurde. In Rahmen der vorliegenden Studie wurde daher auch untersucht, wie wichtig gewerkschaftliche Verhandlungsführer*innen die fünf hanse-Prinzipien Hartnäckigkeit, Aufrichtigkeit, Nachhaltigkeit, Sachorientierung und Einfallsreichtum in Tarifverhandlungen einschätzen (Skala von 1=unwichtig bis 5=sehr wichtig). Die Befragungsergebnisse unterstreichen für alle Prinzipien eine hohe (Praxis-)Relevanz in diesem besonderen Verhandlungskontext (siehe Tabelle2). Die befragten Personen stuften dabei die Wichtigkeit des Prinzips Aufrichtigkeit am höchsten ein (M=4,58, SD=0,62). Vergleichbar hohe Werte wurden auch für die Prinzipien Hartnäckigkeit (M=4,40, SD=0,58) und Einfallsreichtum (M=4,35, SD=0,65) erreicht. Die Werte für die Prinzipien Sachorientierung (M = 4,13, SD = 0,74) und Nachhaltigkeit (M = 3,90, SD=0,77) lagen dagegen etwas niedriger, aber immer noch auf einem Niveau, das ihre Relevanz für eine effektive Verhandlungsführung im gewerkschaftlichen Kontext untermauert. Die drei als am wichtigsten eingestuften Prinzipien Aufrichtigkeit, Hartnäckigkeit und Einfallsreichtum erhielten jeweils von mindestens 90Prozent der Befragten die höchste oder zweithöchste Wertung (Top2). Bei den Prinzipien Sachorientierung und Nachhaltigkeit entschied sich ebenfalls eine 37 6 Ergebnisse: Effektive Führung von Tarifverhandlungen deutliche Mehrheit für diese Einschätzung; zugleich lag die niedrigste Bewertung für beide Prinzipien bei drei, was der Mitte der Skala entspricht. Das hanse-Mindset verfügt auf Grundlage dieser Resultate über eine hohe Akzeptanz unter den Teilnehmenden der Befragung. Neben dieser quantitativen Evaluation der hanse-Grundprinzipien erfolgte zudem eine qualitative Identifikation psychologischer Prinzipien auf Basis des erhobenen Datenmaterials. Zur Identifikation dieser Prinzipien gewerkschaftlicher Verhandlungsführung wurde das Datenmaterial daher nach Mustern effektiver Verhaltensweisen durchsucht, mit denen die befragten Personen dasselbe Ziel verfolgten. Während die in Kapitel 6.1 skizzierten Verhaltensweisen beschreiben, was Verhandlungsführer*innen konkret tun oder lassen (z. B. das Einfordern von Zugeständnissen der Gegenseite), beziehen sich die psychologischen Prinzipien dagegen auf das, was sie durch die gewählten Verhaltensweisen letztlich beabsichtigen zu erreichen (z. B. die Interessen der eigenen Partei zu realisieren). Auf Basis der erhobenen Daten ließen sich sechs Prinzipien ableiten. Zunächst konnten wir Verhaltensweisen identifizieren, die auf die Durchsetzung der Interessen der Arbeitnehmerseite abzielen, darunter das Stellen ambitionierter Forderungen, Überzeugungsversuche (z. B. durch stichhaltige Argumente), gezeigte Zurückhaltung beim Unterbreiten eigener Zugeständnisse, das Ausüben von Druck auf die Arbeitgeberseite oder das Einbeziehen Tabelle2 Wichtigkeit der hanse-Prinzipien in Tarifverhandlungen Prinzip Mittelwert (M) Standardabweichung (SD) Modus Top2 Hartnäckigkeit 4,40 0,58 4 95,0  % Aufrichtigkeit 4,58 0,62 5 92,5  % Nachhaltigkeit 3,90 0,77 4 65,0  % Sachorientierung 4,13 0,74 4 77,5  % Einfallsreichtum 4,35 0,65 4/5 90,0  % Anmerkungen: n=20; Skala: 1=unwichtig, 5=sehr wichtig; Modus: häufigster Wert; Top2: Anteil der Befragten, die die Wichtigkeit mit 4 oder 5 bewerteten Quelle: eigene Darstellung, Auswertung der erhobenen Daten 38 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften der Öffentlichkeit. Diese vielschichtigen Verhaltensweisen korrespondieren mit dem hanse-Prinzip der Hartnäckigkeit. Dieses erste, über die qualitative Methodik identifizierte psychologische Prinzip zeigt Ähnlichkeiten mit der Verfolgung einer harten Verhandlungsstrategie (sog. hardline bargaining; Hüffmeier etal. 2014) und distributiven Verhaltensweisen (Walton/McKersie 1965), die aus der einschlägigen Literatur bekannt sind. Es zielt jedoch darauf ab, die Interessen des eigenen Lagers mit hoher Beständigkeit zu verfolgen, statt die Positionen der Gewerkschaftsseite durchzusetzen. Darüber beabsichtigen gewerkschaftliche Verhandlungs führer*innen, das Verhandlungsergebnis für die Belegschaft zu maximieren, auch wenn dies zulasten der Arbeitgeberseite gehen sollte (Lax/ Sebenius 1986). Die folgenden Zitate aus den Interviews illustrieren die verschiedenen Facetten des Prinzips: „Wir haben die Verhandlung immer wieder unterbrochen, immer wieder unterbrochen bis zu einem Punkt, wo ich dann gesagt habe: ‚Ich brauche dort eine Formulierung und wenn wir diese Formulierung nicht bekommen, dann können wir diesen Tarifvertrag nicht noch einmal unterschreiben.‘ Und ich glaube, wir sind sechsmal auseinandergegangen an dem Abend oder in der Nacht, bevor das Ding dann zur Unterschrift gekommen ist.“ (I09) „Weil wir teilweise sagen konnten: ‚Selbst wenn wir dafür sind, die Mitglieder werden das nicht akzeptieren und von daher brauchen wir das jetzt hier nicht aufschreiben.‘ Das ist auch für die Verhandlungsführung immer ein gutes Argument, dass wir diese Mitgliederversammlung am Schluss haben, weil wir immer sagen: ‚Das Paket muss am Ende durch eine Mitgliederversammlung durch und dafür brauchen wir auch Punkte, die für uns positiv sind.‘“ (I11) „[…] was ich immer wieder erlebe, das ist nicht die Vielfalt der Argumente, sondern die Beharrlichkeit, also das Immer-wieder-Vortragen, das Immer-wieder-Vortragen. Das ist so ein bisschen das, was ich für mich entdeckt habe, dass man da nicht immer wieder noch mal in die Schublade [schauen] muss, um zu sagen: ‚Wie kann man es ihnen eigentlich noch erklären?‘, sondern mit einer gewissen Hartnäckigkeit eigentlich immer wieder dasselbe, vielleicht noch mal in anderen Worten verpackt, zu sagen.“ (I18) Das erhobene Datenmaterial enthält zudem verschiedene Verhaltensweisen, die auf eine systematische Suche nach für beide Seiten gewinnbringenden Lösungen abzielen. Hierzu zählt das Teilen von Informationen über Interessen und Prioritäten, das Anstoßen einer gemeinsamen Suche nach kreativen Verhandlungslösungen, das proaktive Unterbreiten von Angeboten, die Nutzen für beide Seiten stiften, das Ausloten möglicher Lösungen in alternativen Gesprächsformaten oder auch der Austausch prioritätsbasierter Zugeständnisse (Froman/Cohen 1970). Das psychologische Prinzip hinter diesen ko- 39 6 Ergebnisse: Effektive Führung von Tarifverhandlungen operativen Verhaltensweisen beschreibt das Streben nach durchdachten Verhandlungslösungen, die den Interessen beider Parteien gerecht werden. Dieses zweite Prinzip umfasst sowohl kreative Verhandlungslösungen, die nicht offensichtlich sind (z. B. durch die Lösung zugrundeliegender Probleme; Pruitt/Carnevale 1993), als auch die systematische Nutzung der Verhandlungsgegenstände zur Steigerung des Wertpotenzials (z. B. die Hinzunahme weiterer Verhandlungsgegenstände oder das sog. Unbundling, das Aufspalten eines Verhandlungsgegenstands; Lax/Sebenius 1986). Damit korrespondiert es mit den hanse-Prinzipien Einfallsreichtum und Sachorientierung. Die Erarbeitung und Identifikation durchdachter WinwinLösungen, die beide Verhandlungsparteien zufriedenstellen, bildet auch den Kern integrativer bzw. interessenbasierter Verhandlungsansätze (CutcherGershenfeld 1994; Fisher/Ury 1981; Lax/Sebenius 1986; Walton/McKersie 1965). Die folgenden Zitate aus den Interviews untermauern die Relevanz dieses psychologischen Prinzips in Tarifverhandlungen: „[zu schauen], ob man die Dinge, die die andere Seite interessieren, in einer Weise ansprechen kann, mit der wir gut leben können, also zu versuchen, sie da bei ihren Interessen zu packen.“ (I05) „Diese Frage von Zeitsouveränität für die Beschäftigten auszubauen, das war ein großer Knackpunkt in der Tarifrunde. Als Gegengeschäft, wenn man so will, gab es für die Arbeitgeber diese neuen Quotenregelungen, dass sie […] mehr Verträge rausgeben können, die über die normale tarifliche Arbeitszeit von […] Stunden die Woche hinausgehen.“ (I12) „[…] um auch noch mal zu klären, was jetzt die wahren Interessen sind. Die, die hinter der Notwendigkeit bestehen für jene oder eine andere Maßnahme, die dort dem anderen Verhandlungspartner vorschwebt. […] Was ist denn jetzt genau das, was die wollen? Warum handeln die denn jetzt so, wie sie handeln, und warum haben sie ihre Forderungen so formuliert, wie sie das getan haben? Was ist da der tiefere Sinn?“ (I01) Ein weiteres Bündel an Verhaltensweisen umfasst das Bestreben der Ver handlungsführer*innen, innerhalb der eigenen Partei Vertrauen aufzubauen, um sich dadurch die Unterstützung der Belegschaft zu sichern, und die effektive Führung der Verhandlungskommission, um eine erfolgversprechende Zusammenarbeit mit den Mitgliedern des eigenen Verhandlungs teams zu gewährleisten. Diese Verhaltensweisen umfassen die Verabschiedung und das Verfolgen einer gemeinsamen Verhandlungsstrategie wie auch das Führen von Verhandlungen im eigenen Lager. Dieses dritte psychologische Prinzip findet sich in dieser Form nicht im hanse-Mindset wieder, da das united-Mindset verschiedene Besonderheiten 40 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften von Tarifverhandlungen aufgreift (z. B. Verhandeln als Repräsentant*in, Team verhandlungen), die im eher universell ausgerichteten hanse-Ansatz weniger stark berücksichtigt wurden. Allerdings bestehen starke Parallelen zu dem Prozess des intraorganisationalen Verhandelns aus der Behavioral Theory of Labor Negotiations (Walton/McKersie 1965), der sich primär auf die Auflösung von Differenzen im eigenen Lager bezieht. Unsere Analysen zeigen aber, dass die Rolle der Verhandlungsführer*innen auf Gewerkschaftsseite zudem Verhaltensweisen erfordert, die über die Lösung interner Konflikte hinausgehen. Die befragten Personen unterstrichen z. B. die Relevanz von Verhaltensweisen, die das Vertrauen der Belegschaft in die Verhandlungsführer*innen stärken oder sicherstellen, dass das Verhandlungsteam die Anforderungen erfüllt, um Tarifverhandlungen gemeinsam erfolgreich führen zu können. Darüber hinaus erfordern Teamverhandlungen auch, dass die vereinbarte Verhandlungsstrategie konsequent verfolgt und unerwünschtem Verhalten am Verhandlungstisch vorgebeugt wird (vgl. auch Brett/Friedman/Behfar 2009). Die Bedeutung dieses Prinzips wird durch folgende Zitate unterstrichen: „Aber es gibt ja schon auch mal ehrenamtliche Kollegen, denen muss man nochmals [erklären], dass man nicht immer alles sagt oder sich vielleicht noch mal zwischendurch ein bisschen austauschen muss. Das finde ich auch wichtig, dass es da vorher eine Absprache gibt.“ (I18) „Und da hole ich mir immer vorher ein Go ab, damit dann auch alle [zustimmen]. Und dass da nicht anschließend gesagt wird: ‚Ja, das hatten wir aber anders besprochen‘, sondern dass ich mir, bevor wir Kompromisslinien ansteuern, diese Freigabe hole.“ (I04) „[…] man muss ja [schauen], dass man zwischendurch immer mal wieder Erfolgserlebnisse produziert, dass man einen wichtigen Schritt erreicht hat. Dass man nicht nur die Punkte beleuchtet, die vielleicht gerade nicht so gut laufen, oder die, wo man nicht so erfolgreich war, [sondern] auch vor allem die beleuchtet, wo man etwas erreicht hat. Und dann auch weiterzugehen und Motivation zwischendurch zu organisieren: ‚Ja, man wird nicht alles hinkriegen, aber wir sind ja auf einem guten Weg.‘“ (I07) Verschiedene Verhaltensweisen, von denen die befragten Personen in den Interviews berichteten, verfolgten die Absicht, gute Beziehungen mit der Arbeitgeberseite aufzubauen bzw. zu erhalten. Unsere Analysen zeigen, dass effektive gemeinschaftliche Verhandlungsführung zudem erfordert, eine persönliche Basis mit den Verhandelnden auf der Gegenseite herzustellen, z. B. durch Maßnahmen, die gegenseitiges Vertrauen aufbauen, oder das Signalisieren von Verständnis hinsichtlich der Perspektive der Gegenseite. 47 7 Das Mindset-orientierte Training für gewerkschaftliche Verhandlungsführung und den Transfer eines Verhandlungs-Mindsets unterstützen. Der Lehrplan des Trainingsprogramms greift auf verschiedene Vorschläge zurück, da die Internalisierung der psychologischen Prinzipien und die Entwicklung eines Verhandlungs-Mindsets ein vorrangiges Ziel des Trainings darstellen. Zur Mindset-Entwicklung umfasst der Lehrplan daher evidenzbasierte Instruktionen für die sechs united-Prinzipien und Verhandlungssimulationen, die als Reflexionsgrundlage für das eigene Verhalten dienen, um einen erfahrungsbasierten Abgleich mit den verhaltensorientierten Leitlinien der psychologischen Prinzipien zu ermöglichen. Um den Mindset-Transfer in die Verhandlungspraxis zu fördern, werden die Teilnehmenden mit der Technik von Wenn-dann-Plänen (Trötschel/Gollwitzer 2007) vertraut gemacht, die sich zur Aktivierung des united-Mindsets in konkreten Verhandlungssituationen einsetzen lassen. Zudem ermutigen die Trainer*innen die Teilnehmenden dazu, regelmäßig kollegiale Fallberatungen mit anderen Teilnehmenden außerhalb des Trainings durchzuführen. Schließlich stellt das Angebot von Coaching-Sitzungen durch das Trainingspersonal eine Möglichkeit dar, den Mindset-Transfer in die Praxis aktiv zu begleiten. Abbildung3 Lernzyklus und Aktivitäten des Trainingsprogramms Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Lewicki 2014 und Kolb/Kolb 2005 Erfahrung – Simulation (S) – Gruppenübung (Ü) – Experiment – Planung (S/Ü) – Einzelübung (Ü) – Checklist – Debriefing (S/Ü) – Diskussion – Feedback – kollegiale Fallberatung Denken – Vortrag – Fallbeispiel – Informationsmaterial Handeln Reflexion 48 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften 7.2 Der Trainings-Lehrplan in der Übersicht Das Programm umfasst in Summe sechs Trainingstage, die in drei Module à zwei Tage unterteilt wurden, um die nachhaltige Aufnahme und Verinnerlichung der Trainingsinhalte zu unterstützen (Baldwin/Ford 1988) und den Teilnehmenden mehr Möglichkeiten zu eröffnen, das Erlernte in der Praxis zu erproben. Im Folgenden werden die Inhalte der drei Module jeweils vorgestellt. 7.2.1 Modul1 Das erste Modul konzentriert sich auf die Einführung der sechs psychologischen Prinzipien gewerkschaftlicher Verhandlungsführung und die effektive Verhandlungsvorbereitung (siehe Tabelle4). Tabelle4 Prinzipien effektiver Verhandlungsführung und Vorbereitung (Modul1) Tag1 Tag2 Einführung (60min) Wiederholung (15min) Psychologie der Verhandlungsführung (190min) –Ü: Internalisierung der psychologischen Prinzipien –S: „Regierungsbildung in Nordland“ –V/E: Psychologische Aspekte in Verhandlungen Grundlagen (185min) –S: „Wohnungskauf in Eltville“ –V: Verhandlungskonzepte (Ziele, Limits, „Zone of possible agreement“* und „Best alternative to a negotiated agreement“**) –V: Verhandlungskonzepte, TeilII (Positionen, Interessen, Prioritäten, Gegenstände und Ressourcen) Psychologische Prinzipien effektiver Verhandlungsführung (105min) –V: Mindsets– Konzept und Wirkung –D/Ü/V: Psychologische Prinzipien –Ü: Formulierung von Lernzielen Verhandlungsvorbereitung (100min) –V: Systematische Vorbereitung –D/Ü/W: Vorbereitung auf eine bevorstehenden Verhandlung Zusammenfassung (10min) Zusammenfassung, Transferübung, Evaluation (30min) Anmerkungen: D=Diskussion, E=Experiment; S=Simulation; Ü=Übung; V=Vortrag; W=weitere Aktivitäten; *nach Raiffa 1982; **nach Fisher/Ury 1981 Quelle: eigene Darstellung 49 7 Das Mindset-orientierte Training für gewerkschaftliche Verhandlungsführung Der erste Tag beginnt mit einer Übung, die es den Teilnehmenden ermöglicht, vor dem offiziellen Trainingsstart darüber zu reflektieren, inwieweit sie die sechs united-Prinzipien bereits internalisiert haben, ohne vorher in diesen geschult worden zu sein. Anschließend wird die Verhandlungssimulation „Regierungsbildung in Nordland“ durchgeführt. Diese integrative Verhandlung zwischen zwei politischen Parteien, die jeweils von zwei Verhandler*innen repräsentiert werden, wurde gewählt, um die Teilnehmenden gleich zu Beginn zu aktivieren und sie zudem für die psychologischen Aspekte der Verhandlungsführung zu sensibilisieren (z. B. für Konflikte innerhalb ihrer eigenen Partei). Letzteres wird durch Vorträge, Experimente (z. B. eine modifizierte Version des AsianDisease-Problems; Tversky/Kahneman 1981) und Spiele (z. B. Ultimatum Game; Güth/Schmittberger/Schwarze 1982) verstärkt. Anschließend erfolgt die Einführung des Mindset-Konzepts inklusive empirischer Belege für dessen Wirksamkeit und eine detaillierte Vorstellung aller sechs united-Prinzipien. Dieser Teil beinhaltet Vorträge, die durch Videos, Anekdoten und Zitate aus den geführten Interviews angereichert sind. In Gruppendiskussionen wird zudem auf die konkreten Erfahrungen der Teilnehmenden zurückgegriffen, um die Inhalte praxisrelevant zu gestalten. Die Formulierung individueller Lernziele auf Basis der Anfangsübung schließt den ersten Trainingstag ab. Der zweite Tag beginnt mit der Verhandlungssimulation „Wohnungskauf in Eltville“, einer Verhandlung zwischen zwei Parteien über den Preis einer Immobilie. Dieser distributive Verhandlungsfall ist an die Simulation „Hamilton Real Estate“ (Malhotra 2005) angelehnt und weist zwei Besonderheiten auf: – Zum einen veranschaulicht die Simulation den Effekt von Zielen auf die Verhandlungsergebnisse, in dem nur jeweils einer Person eines Verhandlungspaars ein ambitioniertes Ziel vorgegeben wird. Hierzu bilden die Trainer*innen zwei Teilgruppen, die sich darin unterscheiden, dass in der einen Teilgruppe nur die Verkäuferrolle eine Zielvorgabe erhält und in der anderen Teilgruppe nur die Käuferrolle. – Zum anderen konfrontiert sie die Teilnehmenden mit der ethischen Frage, wie sie in Verhandlungen mit sensiblen Informationen umgehen sollten (z. B. Einsatz von Lügen, Weglassen von Informationen, offener Austausch). Das Debriefing beinhaltet eine Rückmeldung zu den erzielten Verhandlungsergebnissen, zeigt den Einfluss von Zielen auf die Verhandlungsergebnisse auf (durch einen kontrastierenden Vergleich der Verkaufspreise zwischen den beiden Teilgruppen) und thematisiert den Umgang mit asymmetrisch verteilten Informationen. 50 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften Daran schließen sich Vorträge zu grundlegenden Verhandlungskonzepten wie Zielen, Limits, Positionen und Interessen an. Zudem wird ein systematischer Ansatz der Verhandlungsvorbereitung mit vier Perspektiven vorgestellt: – Selbstreflexion (Analyse der eigenen Interessen, Prioritäten und Machtmittel), – Fremdreflexion (Analyse der Interessen, Prioritäten und Machtmittel der Gegenseite), – Kontextreflexion (Analyse der Verhandlungsumstände, sozialen Strukturen und der potenziellen Folgewirkungen) und – Selbstregulation basierend auf Zielen, Limits und besten Alternativen. Die Teilnehmenden verwenden diesen Ansatz dann, um sich auf eine anstehende Verhandlung systematisch vorzubereiten. Die Ausgabe einer Checkliste soll den Praxistransfer unterstützen. Das erste Trainingsmodul endet mit einer Zusammenfassung, einer Transferübung und einer Evaluation (siehe Kapitel7.3.2). 7.2.2 Modul2 Das zweite Modul fokussiert sich in erster Linie auf distributive und integrative Verhandlungsstrategien (siehe Tabelle5). Am ersten Tag geht es zunächst um distributive Strategien zur Durchsetzung der eigenen Interessen, darunter Ankern und Framing. Psychologische Experimente veranschaulichen dabei die Wirkungen der einzelnen Strategien (z. B. eine modifizierte Version des Ankerexperiments zur Schätzung des Alters von Mahatma Ghandi; Strack/Mussweiler 1997). Im Anschluss daran wird die Verhandlungssimulation „Ritaianus“ als Brücke zur integrativen Verhandlungsführung durchgeführt. Hierbei geht es um eine Verhandlung über die Beschaffung einer Pflanze, die sich zwei Unternehmen als Rohstoff für ihre neuen Produkte sichern wollen. Die Simulation ist angelehnt an die Ugli orange exercise (House 1975) und verdeutlicht sowohl den Mehrwert integrativer Verhandlungslösungen gegenüber reinen Kompromisslösungen als auch die Bedeutung des Informationsaustauschs für die Identifikation solcher Win-win-Vereinbarungen. Im Folgenden wird die grundlegende Idee integrativer Verhandlungsführung vorgestellt, die auf die Befriedigung der Interessen beider Parteien abzielt. Es schließt sich eine Übersicht über die verschiedenen Arten integrativer Verhandlungslösungen an, wobei hier unterschieden wird zwischen 51 7 Das Mindset-orientierte Training für gewerkschaftliche Verhandlungsführung – der Lösung zugrunde liegender Probleme, – dem prioritätsbasierten Austausch von Zugeständnissen durch die Parteien, – der Vergrößerung des Kuchens und – Kontingenzvereinbarungen (Lax/Sebenius 1986; Pruitt/Carnevale 1993). Beiträge zur Verhandlungs-Arithmetik verdeutlichen zudem, wie sich durch die geschickte Nutzung der Verhandlungsgegenstände integrative Verhandlungsergebnisse erzielen lassen (z. B. durch das Aufspalten eines Gegenstands in mehrere Gegenstände, sog. Unbundling; Sebenius 1983). Übungen zum kreativen Problemlösen (Thompson 2015, S. 195ff.) und eine Verhandlungssimulation schließen den ersten Tag ab. Letztere bezieht sich auf eine Verhandlung über einen Arbeitsvertrag zwischen der PersonalTabelle5 Distributive und integrative Verhandlungsführung (Modul2) Tag1 Tag2 Einführung (20min) Wiederholung (5min) Positionsbasiertes Verhandeln: Durchsetzung eigener Interessen (190min) –E/V: Überzeugung –V: Zugeständnis-Strategien –E/V: Ankern –E/V: Framing –V: Weitere Taktiken Interessenbasiertes Verhandeln (45min) –K: Probleme und Erfahrungen mit distribu tiver und integrativer Verhandlungsführung in der Praxis Erhalt von Informationen von der Gegenseite (75min) –D/V: Fragetechniken –V/Ü: Aktives Zuhören Interessenbasiertes Verhandeln (240min) –S: „Ritaianus“ –V: Integrative Verhandlungslösungen –V: Arten integrativer Lösungen –V: Verhandlungs-Arithmetik –V/Ü: Kreatives Problemlösen –S: „Arbeitsvertrag“ Eskalierende Konflikte (140min) –V/W: Konfliktarten und Interventionen –D: Bewältigung psychologischer Barrieren in Tarifverhandlungen –S: „Bau eines Universitätsgebäudes“ Zusammenfassung (10min) Zusammenfassung, Transferübung, Evaluation (30min) Anmerkungen: D=Diskussion, E=Experiment; K=kollegiale Fallberatung; S=Simulation; Ü=Übung; V=Vortrag; W=weitere Aktivitäten Quelle: eigene Darstellung 52 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften leitung eines Unternehmens und der sich auf eine Stelle bewerbenden Person. Fokussieren sich die Parteien dabei ausschließlich auf das Gehalt, hat die Verhandlung eine distributive Ertragsstruktur, die keine Einigung ermöglicht. Tauschen die Parteien jedoch Informationen über ihre Interessen aus und identifizieren Möglichkeiten, diese zu bedienen, ergibt sich eine integrative Ertragsstruktur. Durch Aufnahme zusätzlicher Verhandlungsgegenstände (z. B. Sonderzahlung, Dienstwagen) kann das versteckte integrative Potenzial gehoben und eine Einigung erzielt werden. Der zweite Trainingstag dieses Moduls beginnt mit einer kollegialen Fallberatung zu praktischen Problemen und Erfahrungen in Bezug auf Aspekte distributiver und integrativer Verhandlungsführung im Gewerkschaftskontext. Im Anschluss gehen Vorträge, Übungen und Diskussionen darauf ein, wie Verhandlungsführer*innen durch Fragetechniken und aktives Zuhören wertvolle Informationen von der Gegenseite erhalten (sog. investigatives Verhandeln; Malhotra/Bazerman 2007). Das Training widmet sich dann eskalierenden Konflikten. Hierbei werden sowohl Konfliktarten (z. B. aufgabenbezogene vs. persönliche Konflikte; Thompson 2015) als auch effektive Interventionsmaßnahmen zur Bewältigung heißer Konflikte vorgestellt (Ury/Brett/Goldberg 1988). Das Thema wird durch eine Gruppendiskussion ergänzt, welche sich mit der Bewältigung psychologischer Barrieren in der Verhandlungspraxis beschäftigt. Die Teilnehmenden erhalten hierzu weiteres Informationsmaterial zur vertiefenden Lektüre. Dann sind die Teilnehmenden mit einer dritten und letzten Verhandlungssimulation konfrontiert. Diese Verhandlung über den Bau eines Universitätsgebäudes erfordert von den drei Verhandlungsparteien sowohl prioritätsbasierte Zugeständnisse als auch die Entdeckung eines kompatiblen Verhandlungsgegenstands, um das integrative Potenzial der Aufgabe auszuschöpfen (Mannix/Thompson/Bazerman 1989). Das zweite Trainingsmodul wird wieder mit einer Zusammenfassung, einer Transferübung und einer Evaluation abgeschlossen. 7.2.3 Modul3 Das dritte und letzte Modul konzentriert sich auf komplexere VerhandlungsSettings wie Repräsentationsverhandlungen und Verhandlungen in Teams (siehe Tabelle6). Zum Einstieg wird die Übung „Öl für Alteria“ durchgeführt, in der sich die Teilnehmenden einem Gefangenendilemma ausgesetzt 53 7 Das Mindset-orientierte Training für gewerkschaftliche Verhandlungsführung sehen, das die Besonderheiten von Interaktionen zwischen Gruppen eindrücklich veranschaulicht (z. B. geringere Kooperationsbereitschaft in Gruppeninteraktionen im Vergleich zu Interaktionen zwischen Einzelpersonen). Die gewonnenen Erkenntnisse aus dieser Übung, die auf Vorarbeiten von Fisher (1989) und Insko etal. (2001) aufbaut, werden dann in einer Gruppendiskussion aufgegriffen und systematisch festgehalten. Es folgt ein Vortrag zu Repräsentationsverhandlungen inklusive Strategien zu deren effektiver Bewältigung. Im Anschluss daran wird eine moderierte kollegiale Fallberatung durchgeführt, in der die Teilnehmenden ihre Erfahrungen und bewährte Vorgehensweisen (Best Practices) zu verschiedenen Tabelle6 Team-Verhandlungen (Modul3) Tag1 Tag2 Einführung (25min) Wiederholung (10min) Einführung in Gruppenverhandlungen (120min) –Ü: „Öl für Alteria“(Gefangenendilemma) –V: Herausforderungen in der Interaktion zwischen Gruppen Team-Verhandlung (160min) –S: „Verkauf von Industriewerkzeugen“ –D/W: Wie gestaltet man Team-Verhandlungen erfolgreich? Erfahrungen, Best Practices und typische Fehler –Repräsentationsverhandlungen (240min) –V: Besondere Herausforderungen –V: Effektive Strategien –K/W: Erfahrungen und Best Practices in Tarifverhandlungen Abschluss (60min) –V: Zusammenfassung des Trainingsprogramms –Ü: Internalisierung der psychologi-schen Prinzipien^ –V: Transfer der psychologischen Prinzipien und Aktivierung des united-Mindsets in der Verhandlungspraxis Führung des Verhandlungsteams (125min) –Ü: „Holzbein Kiel“, Gruppenentscheidung mit Hidden Profile –V: Effektive Entscheidungsfindung in Gruppen –V: Effektive Verhandlungsführung als Team Transferübung und abschließende Evaluation (70min) Zusammenfassung (10min) Anmerkungen: D=Diskussion, K=kollegiale Fallberatung; S=Simulation; Ü=Übung; V=Vortrag; W=weitere Aktivitäten Quelle: eigene Darstellung 54 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften Aspekten gewerkschaftlicher Verhandlungsführung miteinander austauschen. Die Teilnehmenden erhalten im Nachgang ein Protokoll dieses kollegialen Austauschs. Der restliche Tag widmet sich der effektiven Führung des eigenen Verhandlungsteams. Dieser Teil beginnt mit der Übung „Holzbein Kiel“, in der die drei Verantwortlichen eines Fußballvereins aufgefordert sind, sich gemeinsam für die Verpflichtung eines neuen Spielers bzw. einer neuen Spielerin zu entscheiden. Die Besonderheit dieser Übung liegt im „Hidden Profile“ (Stasser/Stewart 1992), also darin, dass die Instruktionen sowohl Informationen zu den zur Auswahl stehenden Spieler*innen beinhalten, über die alle Gruppenmitglieder verfügen (sog. geteilte Informationen), als auch Informationen, die nur jeweils einem Mitglied der Gruppe vorliegen (sog. exklusive Informationen). Um sich ein vollständiges Profil jedes Kandidaten bzw. jeder Kandidatin verschaffen und dadurch die beste Lösung (d. h. den aussichtsreichsten Spieler bzw. die aussichtsreichste Spielerin) identifizieren zu können, müssen die Gruppenmitglieder vor allem exklusive Informationen untereinander austauschen. Dies ist in Gruppen jedoch häufig nicht der Fall, da diese dazu tendieren, ihre Entscheidungen primär auf Grundlage geteilter Informationen zu treffen (Lu/Yuan/McLeod 2012). Vorträge zu den besonderen Herausforderungen der Entscheidungsfindung und Verhandlungsführung im Team schließen den ersten Tag ab. Der zweite Tag beginnt mit einer Verhandlungssimulation zwischen einem Lieferanten von Industriewerkzeugen und einem Kunden. Diese Verhandlung wird auf beiden Seiten von zwei Repräsentant*innen geführt. Um das integrative Potenzial auszuschöpfen und ein für alle Beteiligten zufriedenstellendes Ergebnis zu erzielen, müssen die Teilnehmenden sowohl Interessenkonflikte zwischen den Parteien als auch innerhalb ihrer eigenen Partei lösen. Anschließend findet eine Gruppendiskussion zu effektiver Führung von Teamverhandlungen im Gewerkschaftskontext statt. Im Anschluss an das Training erhalten die Teilnehmenden hierüber ein Protokoll. Der abschließende Teil des Trainings beginnt mit einem kurzen Rückblick auf das gesamte Trainingsprogramm. Die Teilnehmenden führen dann erneut die Übung zur Internalisierung der united-Prinzipien durch (siehe Beginn von Modul1), um Entwicklungsfortschritte im Verlaufe des Trainings sichtbar zu machen. Nach einem Vortrag zur Gestaltung des Transfers der sechs psychologischen Prinzipien in den beruflichen Alltag und der Aktivierung des united-Mindsets in der Verhandlungspraxis schließen eine Transferübung und eine finale Evaluationsrunde Modul3 ab. 55 7 Das Mindset-orientierte Training für gewerkschaftliche Verhandlungsführung Im Lehrplan werden die verschiedenen psychologischen Prinzipien in unterschiedlichem Maße betont. Während die beiden Prinzipien Unnachgiebigkeit und Durchdachtheit Schwerpunkte über das gesamte Trainingsprogramm hinweg darstellen, sind Teamfokussierung und Empathie zentrale Bausteine des zweiten und dritten Moduls. Integrität und Nachhaltigkeit stehen dagegen primär am ersten Tag von Modul1 und am zweiten Tag von Modul3 im Fokus. 7.3 Evaluation des Trainingsprogramms Die Erprobung des Trainings wurde durch eine fortlaufende formative Evaluation begleitet. Ziel einer formativen Evaluation ist die Optimierung der Durchführung und der Wirksamkeit einer Trainingsmaßnahme (Mittag/Hager 2000). Dies geschieht durch die kontinuierliche Sammlung von Daten im Rahmen eines Trainings, anhand derer Stärken, Optimierungspotenziale und neue Erkenntnisse identifiziert werden können (Gollwitzer/Jäger 2009). Der Hauptfokus der formativen Evaluation lag nach dem Evaluationsmodell von Kirkpatrick (1967) auf den Reaktionen der Teilnehmenden auf das Training (Evaluationsebene1, z. B. Zufriedenheit, Akzeptanz) und ihren Lernfortschritt (Evaluationsebene2, z. B. Wissensund Kompetenzzuwachs). Die formative Evaluation wurde durch eine Kombination aus qualitativen Methoden (z. B. Gruppendiskussionen) und quantitativen Methoden (z. B. Fragebögen) realisiert. Sie erfolgte während und am Ende jedes Trainingsmoduls sowie im Rahmen eines Reflexionstreffens sieben Monate nach Abschluss des letzten Trainingsmoduls. Gegenstände der Evaluation waren die einzelnen Übungen und Verhandlungssimulationen, die Trainingsinhalte insgesamt, die Trainingsstruktur, die didaktische Methodik und das Gesamttraining. Im Folgenden werden die Evaluationsergebnisse der einzelnen Trainingskomponenten detaillierter beschrieben und es werden Implikationen aus der Evaluation abgeleitet. 7.3.1 Übungen und Verhandlungssimulationen Die größeren Übungen (z. B. „Öl für Alteria“, „Holzbein Kiel“) und sämtliche Verhandlungssimulationen wurden durch die Teilnehmenden quantitativ evaluiert. Dabei gaben die Teilnehmenden pro Übung bzw. Verhandlungssimulation ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen an: „Die 56 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften Übung hat mir Spaß gemacht“, „Die Übung war herausfordernd“ und „Ich habe durch die Übung etwas gelernt“. In den beiden Präsenzmodulen 1 und 3 wurden diese Befragungen mithilfe von Metaplanwände durchgeführt, auf denen die Teilnehmenden mithilfe von Klebepunkten ihre Zustimmung zu den jeweiligen Aussagen auf einer visuellen Skala mit den Polen „trifft nicht zu“ und „trifft voll zu“ angeben sollten. Im Onlinemodul (Modul2) wurde dieselbe Befragung mit dem Online-Befragungstool Mentimeter durchgeführt, wobei die visuelle Skala durch eine numerische Skala mit den Polen 1 (trifft nicht zu) bis 9 (trifft voll zu) ersetzt wurde. Die Ergebnisse der Evaluation der Verhandlungssimulationen des 2.Moduls sind in Tabelle7 in Form von Mittelwerten und Standardabweichungen dargestellt. Insgesamt fiel die Evaluation positiv aus. So lag die Zustimmung der Teilnehmenden zu den einzelnen Aussagen durchweg über dem Skalenmittelwert von 5. Die Verhandlungssimulation „Bau eines Universitätsgebäudes“ sticht dabei besonders heraus. Bezüglich dieser Übung gab es große Zustimmung zu allen drei Aussagen. Die quantitativen Evaluationen der Übungen der beiden Präsenzmodule sind durch Fotografien der Metaplanwände dokumentiert, wobei die verwendeten visuellen Skalen keine Angaben von Mittelwerten o. Ä. zulassen. Daher wird auf eine detaillierte Darstellung dieser Evaluationsergebnisse verzichtet. Zusammenfassend lässt sich jedoch sagen, dass diese mit den Ergebnissen der Tabelle7 Evaluation der Übungen des 2.Trainingsmoduls Aussage Ritaianus, M (SD) Arbeitsvertrag, M (SD) Universitätsgebäude, M (SD) Die Übung hat mir Spaß gemacht. 7,31 (2,16) 6,94 (2,08) 8,00 (1,79) Die Übung war herausfordernd. 5,46 (2,53) 7,19 (1,88) 7,90 (0,83) Ich habe durch die Übung etwas gelernt. 6,23 (2,39) 5,88 (2,06) 7,20 (1,40) Anmerkungen: Skala von 1 (trifft nicht zu) bis 9 (trifft voll zu); M– arithmetischer Mittelwert; SD– Standardabweichung (Werte in Klammern); n=13 (Ritaianus); n=16 (Arbeitsvertrag); n=10 (Universitätsgebäude) Quelle: eigene Darstellung, Auswertung der erhobenen Daten 63 8 FAZIT Die Ergebnisse gewerkschaftlicher Verhandlungen haben immense Auswirkungen auf Beschäftigte, Unternehmen, Branchen und die Volkswirtschaft insgesamt (Hayter/Fashoyin/Kochan 2011). Daher kommt den Kompetenzen der betreffenden Verhandlungsführer*innen bezüglich der Aushandlung tragfähiger Einigungen eine große Bedeutung zu. Ein klassisches Instrument zur Weiterentwicklung von Verhandlungskompetenzen ist der Einsatz von Trainings. In der wissenschaftlichen Verhandlungsliteratur existieren allerdings bislang keine entsprechenden Trainingskonzepte, die auf einer systematischen Analyse der Anforderungen an die Kompetenzen der Verhandlungs führer*innen in diesem spezifischen Kontext basieren. Zudem wird zunehmend bezweifelt, ob „klassische“ Trainings, die ausschließlich auf Wissensvermittlung und die Erweiterung des Verhaltensrepertoires der Teilnehmenden abzielen, überhaupt langfristig effektiv sind (z. B. Brett 2015). Stattdessen wird vorgeschlagen, dass Trainings einen ganzheitlicheren Ansatz verfolgen sollten, indem neben der Vermittlung von Wissen (Knowledge-Set) und dem Einüben bestimmter Verhandlungstechniken (Skill-Set) auch die Weiterentwicklung der Grundhaltung der Teilnehmenden bezüglich Verhandlungen (Mindset) in den Blick genommen wird (Ade etal. 2018). Vor diesem Hintergrund verfolgte die vorliegende Arbeit die übergeordnete Zielsetzung, ein wissenschaftlich fundiertes und praxistaugliches Konzept eines Mindset-orientierten Verhandlungstrainings für den Gewerkschaftskontext zu entwickeln und zu evaluieren. Inhaltliche Grundlage für die Trainingskonzeption war der an der Leuphana Universität Lüneburg entwickelte hanse-Ansatz der Verhandlungsführung mit dem hanse-Mindset als dessen Kernstück. Dieser sollte im Rahmen einer empirischen Anforderungsanalyse mit erfahrenen Verhandlungsführer*innen der IGMetall Küste hinsichtlich seiner Praxistauglichkeit im Gewerkschaftskontext überprüft und ggf. weiterentwickelt werden. Die Ergebnisse der Anforderungsanalyse konnten die Relevanz der fünf Grundprinzipien des hanse-Mindsets im Kontext gewerkschaftlicher Verhandlungen grundsätzlich bestätigen. Darüber hinaus legte die Auswertung der Anforderungsanalyse jedoch auch einige Modifikationen der hanse-Prinzipien nahe, die letztendlich eine Weiterentwicklung des Akronyms „hanse“ 64 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften zur Folge hatten: So wurden die Prinzipien der Sachorientierung und des Einfallsreichtums in dem Prinzip der Durchdachtheit zusammengefasst. Zusätzlich wurden die Prinzipien der Teamfokussierung und der Empathie ergänzt. Die übrigen Prinzipien blieben inhaltlich weitgehend bestehen, wurden aber teilweise umbenannt, um ein Akronym zu erhalten, das einen inhaltlichen Bezug zum Gewerkschaftskontext aufweist. So wurden die Prinzipien der Hartnäckigkeit und der Aufrichtigkeit in Unnachgiebigkeit und Integrität umbenannt. Das Prinzip der Nachhaltigkeit blieb hingegen inhaltlich und namentlich bestehen. Somit entstand das united-Mindset für gewerkschaftliche Verhandlungsführung mit seinen sechs Prinzipien Unnachgiebigkeit, Nachhaltigkeit, Integrität, Teamorientierung, Empathie und Durchdachtheit als inhaltliche Grundlage der Trainingskonzeption. Neben dieser inhaltlichen Grundlage basierte die Trainingsdidaktik auf der Theorie des erfahrungsbasierten Lernens (Kolb/Kolb 2005). Im Zentrum standen somit Trainingsmethoden, die das Sammeln von Erfahrungen fördern (z. B. Verhandlungssimulationen, Gruppenübungen), Reflexionsprozesse auslösen (z. B. Debriefings von Übungen, kollegiale Fallberatungen), abstraktes Denken anstoßen (z. B. Vorträge, Informationsmaterialien) und aktives Handeln ermöglichen (z. B. Vorbereitung auf Übungen, Checklisten). Zudem beinhaltete der Lehrplan didaktische Methoden zur Weiterentwicklung des Verhandlungs-Mindsets der Teilnehmenden (z. B. evidenzbasierte Instruktionen für die sechs united-Prinzipien, Reflexionsübungen, Wenndann-Pläne; Ade etal. 2018). Im Anschluss an die Konzeption wurde das resultierende Training mit Verhandlungsführer*innen der IGMetall in der Rolle der Teilnehmenden und den Autoren dieser Studie als Trainern pilotiert. Diese Erprobung des Trainings wurde durch eine fortlaufende, formative Evaluation (Mittag/Hager 2000) begleitet. Die formative Evaluation führte zu einer inhaltlichen Erweiterung des Trainingsprogramms. Zudem wurde das Training auch inhaltlich und didaktisch von den Teilnehmenden äußerst positiv bewertet, was sich gleichermaßen in der Zufriedenheit mit dem Training wie im subjektiv wahrgenommenen Lernfortschritt widerspiegelt. Zusätzlich lieferte eine weitere Befragung sieben Monate nach Ende des Trainings erste Hinweise auf positive Trainingseffekte auf das Verhandlungsverhalten der Teilnehmenden. Somit wird die Erprobung des Mindset-orientierten Verhandlungstrainings von den beteiligten Personen als Erfolg betrachtet. Aus praxisorientierter Perspektive lassen sich die Inhalte dieser Studie vielseitig nutzen. Der wesentliche praktische Nutzen ist hierbei, dass im Rahmen 65 8 Fazit der vorliegenden Arbeit ein wissenschaftlich fundiertes und zugleich praxistaugliches Trainingskonzept entwickelt und erfolgreich erprobt wurde, das innerhalb der IGMetall zu Schulungszwecken eingesetzt werden kann. Da das Training keine branchenspezifischen Inhalte wie beispielsweise Verhandlungssimulationen, die speziell auf die Metallund Elektroindustrie zugeschnitten sind, enthält, kann dieses darüber hinaus auch von anderen Gewerkschaften adaptiert bzw. in bestehende Schulungsprogramme integriert werden. Darüber hinaus können die im Rahmen der Anforderungsanalyse identifizierten erfolgskritischen Verhaltensweisen, die in den united-Prinzipien zusammengefasst wurden, als Grundlage für die Entwicklung eigener Verhandlungstrainings dienen. Schließlich können die Ergebnisse der Anforderungsanalyse auch von in Gewerkschaften tätigen Einzelpersonen genutzt werden, die ihre Verhandlungskompetenzen individuell (z. B. im Rahmen von Verhandlungscoachings) erweitern wollen. Zum Abschluss sollen Limitationen der vorliegenden Arbeit und zukünftige Forschungsbedarfe identifiziert werden: Die empirische Anforderungsanalyse auf Basis qualitativer Interviews liefert erste Befunde zu erfolgskritischen Verhaltensweisen in Tarifverhandlungen. Aufgrund der qualitativen Methodik lässt diese Analyse jedoch keine abschließenden Erkenntnisse über die Relationen dieser Verhaltensweisen untereinander zu (z. B. deren relativer Wichtigkeit in Bezug zueinander). Daher sollte in einem nächsten Schritt eine quantitative Untersuchung (z. B. mittels Fragebogen) durchgeführt werden, um diesbezüglich belastbarere Erkenntnisse zu gewinnen. Des Weiteren wurde die Untersuchung mit einer sehr spezifischen Stichprobe durchgeführt: Es wurden ausschließlich Verhandlungsführer*innen der IGMetall Küste interviewt. Somit bleibt die Frage, inwieweit die Befunde auch für andere Branchen gelten, unbeantwortet. Eine quantitative Untersuchung könnte auch diesbezüglich wichtige zusätzliche Erkenntnisse liefern. Diese sollte anhand einer größeren Stichprobe erfolgen und es sollten auch Verhandlungsführer*innen aus Gewerkschaften anderer Branchen (z. B. Dienstleistungen, öffentlicher Transport) befragt werden. Die formative Evaluation zeigte Stärken und einige Optimierungspotenziale des Trainingsprogramms während und unmittelbar nach dessen Durchführung auf. Zudem gab die ergänzende Befragung der Teilnehmenden in der Rückschau auf das Training erste Hinweise auf mögliche, durch das Training induzierte Verhaltensänderungen. Diese Form der Evaluation ist jedoch nur ein erster Schritt zur systematischen Untersuchung der Wirksamkeit eines Trainings (Kirkpatrick 1967). 66 Mindset-orientierte Verhandlungstrainings für Gewerkschaften Um belastbare Erkenntnisse zu erhalten, könnte im Rahmen eines nächsten Trainingsdurchgangs eine summative Evaluation (Mittag/Hager 2000) durchgeführt werden, bei der die Leistung der Teilnehmenden des vorliegenden Trainings mit den Leistungen von Teilnehmenden eines klassischen, verhaltensorientierten Verhandlungstrainings systematisch verglichen werden (z. B. den Leistungen in einer komplexen, eigens zu Evaluationszwecken entwickelten Verhandlungssimulation). Ein solcher direkter Leistungsvergleich würde Schlussfolgerungen zur tatsächlichen Effektivität des vorliegenden Mindset-orientierten Trainings im Vergleich zu klassischen Verhandlungstrainings zulassen. Aus psychologischer Sicht sollte schließlich noch genauer untersucht werden, ob und inwieweit das vorliegende Trainingsprogramm tatsächlich das Mindset der Trainingsteilnehmenden in Bezug auf Verhandlungen verändert. Zwar wurde durch die Teilnehmenden im Rahmen der formativen Evaluation die Nützlichkeit der united-Prinzipien vielfach betont. Aus dieser positiven Rückmeldung kann jedoch nicht der Schluss gezogen werden, dass das Training tatsächlich zu einer Veränderung der psychologischen Grundhaltung der Teilnehmenden geführt hat. Stattdessen wäre es beispielsweise auch möglich, dass das Akronym united und die dazugehörigen Prinzipien von den Trainingsteilnehmenden einfach als gute Merkhilfe für die mit den Prinzipien assoziierten, erfolgskritischen Verhaltensweisen wahrgenommen wurden. Um dies systematisch zu untersuchen, bedarf es allerdings zunächst der Entwicklung eines geeigneten, psychometrischen Messinstruments für das united-Mindset. Mithilfe eines solchen Messinstruments könnte das Mindset der Teilnehmenden in Bezug auf Verhandlungen vor und nach einem nächsten Trainingsdurchgang gemessen werden, wodurch Veränderungen sichtbar würden. 67 LITERATUR Aaldering, Hillie/ de Dreu, Carsten K.W. (2012): Why hawks fly higher than doves: Intragroup conflict in representative negotiation. In: Group Processes &Intergroup Relations 15, H. 6, S. 713–724. https://doi.org/10.1177/1368430212441638 Abdel-Latif, Adel (2015): Quick &dirty: die geheimen Strategien und Taktiken des Verhandlungsprofis. München: Redline Wirtschaft. Achtziger, Anja/ Gollwitzer, Peter M. (2006): Motivation und Volition im Handlungsverlauf. In: Heckhausen, Jutta/ Heckhausen, Heinz (Hrsg.): Motivation und Handeln. Berlin/Heidelberg: Springer, S. 277–302. Ade, Valentin/ Dantlgraber, Michael/ Schuster, Carolin/ Trötschel, Roman (2019): Toward a Better Understanding of the Mindsets of Negotiators. 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Er studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hohenheim und war viele Jahre in verschiedenen Vertriebsund Marketingpositionen in der Industrie tätig. Im Anschluss daran promovierte er im Bereich Verhandlungsforschung an der Leuphana Universität Lüneburg und arbeitete dort als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung für Sozial-, Organisationsund Politische Psychologie. Nebenberuflich ist er als Trainer, Hochschuldozent und Unternehmensberater tätig. Roman Trötschel ist Professor für Sozial-, Organisationsund Politische Psychologie an der Leuphana Universität Lüneburg. Er leitet dort die Negotia tion Research Group. In seiner wissenschaftlichen Arbeit beschäftigt er sich mit kognitiven Prozessen in Verhandlungen sowie der Auswirkung des Verhandlungskontextes (z. B. Tarifverhandlungen mit Gruppenrepräsentant*innen) auf das Verhandlungsgeschehen und das resultierende Ergebnis. Ein weiterer Schwerpunkt seiner Forschungstätigkeit liegt im Bereich der Konfliktintervention (Mediation, Schlichtung, Schiedsverfahren). Marco Warsitzka ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter in der Abteilung für Sozial-, Organisationsund Politische Psychologie sowie Mitglied der Negotiation Research Group an der Leuphana Universität Lüneburg. Nach seinem Studium der Wirtschaftspsychologie promovierte er zum Thema Verhandlungspsychologie. In seiner Forschung untersucht er kognitive Prozesse in komplexen Verhandlungen (z. B. Verhandlungen mit zahlreichen Themen oder Verhandlungen im Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Kontext, beispielsweise Tarifverhandlungen). Freiberuflich arbeitet er als Trainer, Coach und Dozent. Gewerkschaftliche Verhandlungen haben einen entscheidenden Einfluss auf Löhne, Arbeitsbedingungen und die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen. Die vorliegende Studie benennt effektive Verhaltensweisen gewerkschaftlicher Verhandlungsführung, die durch eine empirische Anforderungsanalyse gewonnen wurden. Die zugrunde liegenden psychologischen Prinzipien dienen zur Konzeption eines Mindset-orientierten Verhandlungstrainings, das nicht nur Wissen und Fertigkeiten vermittelt. Es zielt auch auf eine Veränderung der Grundhaltung der Teilnehmenden, um langfristige Verhaltensänderungen zu bewirken. WWW.BOECKLER.DE ISBN 978-3-86593-408-6