Wettbewerbsvorsprung durch Supply Chain Management

Rennemann, Thomas Working Paper Wettbewerbsvorsprung durch Supply Chain Management Arbeitsberichte - Working Papers, No. 2 Provided in Cooperation with: Technische Hochschule Ingolstadt (THI) Suggested Citation: Rennemann, Thomas (2003) : Wettbewerbsvorsprung durch Supply Chain Management, Arbeitsberichte - Working Papers, No. 2, Fachhochschule Ingolstadt - University of Applied Sciences, Ingolstadt, https://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bvb:573-174 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/202554 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/de/ Wettbewerbsvorsprung durch Supply Chain Management von Thomas Rennemann Arbeitsberichte Working Papers Kompetenz schafft Zukunft Creating competence for the future Fachhochschule Ingolstadt University of Applied Sciences Wettbewerbsvorsprung durch Supply Chain Management von Thomas Rennemann A rbeitsberichte Working Papers Heft Nr. 2 aus der Reihe "Arbeitsberichte - Working Papers" ISSN 1612-6483 Ingolstadt, im November 2003 Abstract Grundlage einer erfolgreichen Supply Chain Management Strategie ist die Kenntnis der logistischen Strukturen und Abläufe. Diese werden bereits weit vor Produktionsstart bestimmt. Eine unter prozessorientierten Gesichtspunkten systematisierte Lieferantenauswahl und ein Supply Chain Design stellen somit einen zentralen Bestandteil für den Erfolg der Kette dar. Der gegenw ärtige Stand zeigt, dass kein Kennzahlensystem besteht, das den Zeitraum vor Produktionsstart umfassend abdeckt. Daraus leitet sich die Notw endigkeit ab, eine entsprechende Systematik zu entwickeln. Dieses Kennzahlensystem stellt zukünftig auch für die Zeit vor Produktionsstart ein strategisches Instrument zur Lieferantenauswahl sowie zum Supply Chain Design und damit für den späteren Erfolg der Supply Chain dar. Die fachliche und wissenschaftliche Betreuung dieser Arbeit erfolgte durch Herrn Prof. Dr. Jürgen Schröder - Professur für Logistik und Produktionsorganisation an der Fachhochschule Ingolstadt sowie Herrn Prof. Dr. Heinrich Kuhn - Lehrstuhl für Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt Ingolstadt im November 2003 Wettbewerbsvorsprung durch Supply Chain Management Kennzahlensysteme als Instrument der Lieferantenauswahl und des Supply Chain Design in der Automobilindustrie Verfasser: Thomas Rennemann Doktorand am Lehrstuhl für ABWL, Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre der Katholischen Universität EichstättIngolstadt Stand: November 2003 Zusammenfassung Die sich permanent wandelnde Unternehmensumwelt erfordert eine kontinuierliche Weiterentwicklung bekannter Logistikstrategien. Mittel und langfristige Gewinnmaximierung als Hauptziel des Managements kann zukünftig durch einen unternehmensübergreifenden Ansatz (Supply Chain Management) gesichert werden. Grundlage einer erfolgreichen Supply Chain Management Strategie ist die Kenntnis der logistischen Strukturen und Abläufe. Diese werden bereits weit vor Produktionsstart, unter anderem durch die Entscheidung für Modullieferanten, bestimmt. Eine unter prozessorientierten Gesichtspunkten systematisierte Lieferantenauswahl stellt somit einen gewichtigen Bestandteil für den späteren Erfolg der Kette dar. Im Anschluss an die Lieferantenauswahl beginnt das Supply Chain Design. Das zentrale Ziel dessen besteht in der Minimierung der Logistikkosten bei einem zuvor definierten Niveau an Logistikleistungen bzw. in der Maximierung der Logistikleistungen bei zuvor definierten Logistikkostenniveau. Sowohl die Lieferantenauswahl, als auch das Supply Chain Design erfordern entsprechende Instrumente zur Umsetzung. Ein solches Instrument stellen Kennzahlensysteme dar. Der gegenwärtige Stand zeigt, dass noch kein System besteht, das den Zeitraum vor Produktionsstart umfassend abdeckt. Daraus leitet sich die Notwendigkeit ab, eine entsprechende Kennzahlensystematik zu entwickeln. Von besonderer Relevanz wird hierbei die Einbettung dieses Systems in die Unternehmensziele sowie die Produktionsund Marktstrategien sein. Damit stellen Kennzahlensysteme zukünftig auch für die Zeit vor Produktionsstart ein strategisches Instrument zur Lieferantenauswahl sowie zum Supply Chain Design und damit für den späteren Erfolg der Supply Chain dar. Schlüsselwörter: Supply Chain Management; Lieferantenauswahl; Supply Chain Design; Kennzahlen; Kennzahlensysteme 2 Danksagung Mein besonderer Dank bei der Erstellung der vorliegenden Arbeit gilt Herrn Prof. Dr. Heinrich Kuhn (Lehrstuhl für ABWL, Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt) und Herrn Prof. Dr. Jürgen Schröder (Professur für Logistik und Produktionsorganisation an der Fachhochschule Ingolstadt). Inhaltsverzeichnis 1 Einführung....................................................................................................... 3 2 Aktuelle Ausgangssituation ............................................................................. 4 2.1 Gegenwärtige Unternehmensumwelt........................................................ 4 2.2 Die Entstehung von Supply Chain Management ...................................... 6 2.3 Unterschiede des SCM in der Automobil-, der High Techund der Konsumgüterindustrie............................................................................... 7 3 Die Modellierung und Planung einer Supply Chain im PEP .......................... 10 3.1 Der Produkt-Entstehungsprozess........................................................... 10 3.2 Die Lieferantenauswahl .......................................................................... 12 3.3 Das Supply Chain Design....................................................................... 15 4 Kennzahlen als Instrument zur Beherrschung der Supply Chain .................. 19 4.1 Definition und Ziele von Kennzahlen ...................................................... 19 4.2 Der Aufbau eines Kennzahlensystems ................................................... 22 5 Fazit & Ausblick............................................................................................. 25 Literaturverzeichnis .......................................................................................... 27 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Beispiele für Supply Chains in verschiedenen Branchen...............8 Abbildung 2: Standardphasenplan für die Produktentwicklung..........................11 Abbildung 3: Ausschnitt einer Nutzwertanalyse.................................................13 Abbildung 4: Ausschnitt einer Profilanalyse.......................................................14 Abbildung 5: Prozesskette eines Moduls...........................................................16 Abbildung 6: Die Supply Chain Planning Matrix.................................................17 Abbildung 7: Funktionen eines Kennzahlensystems..........................................21 Abbildung 8: Interaktion zwischen Unternehmenszielen, Produktionsund Marktstrategien.............................................................................22 Abbildung 9: Beispiel für eine Kennzahlensystematik .......................................24 Abkürzungsverzeichnis BVL Bundes-Vereinigung Logistik OEM Original Equiment Manufacturer PEP Produkt-Entstehungs-Prozess SCOR Supply Chain Operations Reference-Model SCM Supply Chain Management 3 1 Einführung Der Konkurrenzkampf zwischen Unternehmen wird zukünftig im Bereich der Logistik maßgeblich durch die Reaktionsfähigkeit und die Flexibilität ihrer Zulieferketten entschieden.1 Damit werden effizient gestaltete Supply Chains im Zeitalter von global agierenden Unternehmen den Ausschlag über Wettbewerbsvorsprünge geben. Diese Thematik ist Ausgangspunkt der folgenden Betrachtung. Dabei geht das folgende Kapitel auf die Ursachen und Anforderungen der heute länderübergreifend ausgerichteten Zulieferstrukturen innerhalb der Automobilindustrie ein, die ihren Ausdruck beispielsweise in Global Sourcing Aktivitäten finden. Neben der Definition des Begriffes Supply Chain Management wird eine historische Einordnung vorgenommen. In diesem Zusammenhang werden die branchenabhängig divergierenden Strukturen von Supply Chains betrachtet. Auf dieser Basis konzentriert sich das anschließende Kapitel 3 auf die Entstehung einer Zulieferkette (Supply Chain). Am Beispiel des ProduktEntstehungsprozesses (PEP) der Automobilindustrie wird die Integration von Zulieferern diskutiert. Aus den Ausführungen wird deutlich, dass mit einer sehr frühen Einbeziehung von Zulieferern bereits Produktionsstandorte und andere zentrale Bausteine der späteren Supply Chain vorbestimmt werden. Aus diesem Grund wird auf die Lieferantenauswahl eingegangen, bevor der Blick auf die Gestaltung, das Supply Chain Design, geworfen wird. Letzteres ist um so wichtiger, weil davon auszugehen ist, das im Gegensatz zu Produkten Prozesse von Konkurrenten, beispielsweise auf grund von räumlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen, nur sehr schwer kopiert werden können.2 Entscheidungen die im Zuge der Lieferantenauswahl und des Supply Chain Designs getroffen werden, müssen durch fundierte Informationen gestützt werden. Ein Instrument hierzu ist die Kennzahlensystematik. Kapitel 4 stellt neben einer Definition der Begrifflichkeit die Ziele und Kriterien für den Aufbau einer solchen Systematik vor. In diesem Kontext wird die elementare Bedeutung von Unternehmenszielen und –strategien für den Aufbau einer Kennzahlensystematik herausgearbeitet. 1 Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 32. 2 Vgl. Winz/Quint (1997), S. 12. 4 Zum Abschluss wird ein Fazit der Ausführungen, sowie ein Ausblick auf die Herausforderungen, denen die Unternehmen zukünftig gegenüberstehen werden, gegeben. Diese Arbeit betrachtet grundlegende Aspekte zur Lieferantenauswahl und zur Gestaltung von Supply Chains. Umfassend diskutiert werden Fragen zu den Ursachen, den Wirkungen und den Handlungsmöglichkeiten zentraler Bausteine dieser Bereiche. Hierbei wird insbesondere auf Kennzahlensysteme als Instrument der Lieferantenauswahl sowie der Supply Chain Gestaltung und Steuerung eingegangen. Sie stellen die zentralen Informationen für Entscheidungen innerhalb der Zulieferkette zur Verfügung. Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit ist die Automobilindustrie. Sie nimmt auf Grund einer hohen Variantenvielfalt und der daraus resultierenden komplexen Prozesse eine Vorreiterrolle ein.3 2 Aktuelle Ausgangssituation Seit geraumer Zeit ist eine kontinuierliche Zunahme unternehmensübergreifender Kooperationen in allen Branchen zu beobachten. Um diese Entwicklung zu verstehen, müssen die Herausforderungen und Strukturen der gegenwärtigen Unternehmensumwelt wahrgenommen sowie ihr Einfluss auf die Entstehung von Supply Chains, als entscheidenden Wettbewerbsfaktor zwischen Unternehmen, betrachtet werden.4 2.1 Gegenwärtige Unternehmensumwelt Für Unternehmen ändern sich die Rahmenbedingungen rasant. Protektionistische Maßnahmen wie Einfuhrzölle sowie Subventionen zum Schutz einheimischer Unternehmen werden sukzessive abgebaut und damit der Wettbewerbsdruck erhöht.5 Grundsteinlegungen für Europazentralen zur Auftragsabwicklung 3 Vgl. Eisenbarth (2002), S. 3. 4 Vgl. Eisenbarth (2002), S. 228. 5 Vgl. Kloth (1999), S. 10. 5 und für transnationale Distributionszentren sind sowohl augenscheinliche Beispiele als auch Folge dieser Veränderung.6 Diese Veränderung reicht weit über die Grenzen Europas hinaus. Zum einen ermöglichen die technologischen Fortschritte auf dem Gebiet der Informationstechnologie und Transportnetzwerke neue Geschäftspraktiken. So können heute international zusammengesetzte Zulieferketten problemlos komplexe Fahrzeugkomponenten mit hinreichender Versorgungssicherheit und wettbewerbsfähigen Kosten liefern. Zum anderen fordern die Märkte, das heißt der Kunde, immer individualisiertere Produkte, die möglichst jederzeit an jedem Ort zu geringst möglichen Preisen und optimalen Service erhältlich sein sollen. Beides zusammen, Individualität und angemessene Lieferzeit, darf auf Grund des hohen Wettbewerbsdrucks nicht zu steigenden Kosten führen.7 Die daraus resultierenden Produktionsverlagerungen in Billig-Lohn-Länder sind in dieser Logik nicht nur eine strategische Lösung zur Kostenreduzierung. Sie setzen gleichzeitig Konkurrenten unter Druck, es ihnen gleich zu tun. Damit entstehen räumlich und organisatorisch global aufgestellte Supply Chains. Hieraus lässt sich die These formulieren, dass neben Preisen, Innovationsfähigkeit oder Qualität die effiziente Gestaltung und Steuerung dieser Netzwerke den entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens ausübt.8 Winz und Quint stellen dazu fest: „Durch eine gut strukturierte Ablauforganisation je nach Branche kann man eine Differenzierung im Wettbewerb von bis zu zehn Jahren erreichen. Im Vergleich dazu liefert ein neues Produkt einen Vorsprung von bis zu drei Jahren und eine neue Fertigungstechnologie von bis zu maximal fünf Jahren.“9 In diesem Kontext steht die Logistik im Fokus der Betrachtung. Als Träger der innerund überbetrieblichen Austauschprozesse ist sie von strategischer Bedeutung für die Konkurrenzfähigkeit der Unternehmung. Deshalb muss ein logistisches Zielsystem implementiert werden, das über die globalen Ziele der „6 R’s“ (richtige Ware in der richtigen Menge in der richtigen Qualität zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zum richtigen Preis) hinausgeht. Auf 6 Vgl. Lawrenz et al. (2001), S. 30. 7 Dieser Trend lässt sich in Europa, beispielsweise an der Diskussion über das „10 Tage-Auto“ ableiten. Für die Unternehmen bedeutet dies einen Spagat zwischen der Lieferzeit und der Individualität des Produktes. Bei DaimlerChrysler in Sindelfingen ist beispielsweise statistisch gesehen jedes 430.000ste Auto bei angemessenen Lieferzeiten baugleich. Das sind 2,2 Fahrzeuge pro Jahr. Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 163. 8 Vgl. Bock et al. (2003), S. 99; Eisenbarth (2002), S. 60. 9 Winz/Quint (1997), S. 12. 12 Deshalb treten die Entwicklungsund Beschaffungsabteilung sowie der Lieferant bereits während des Entwurfprozesses in eine enge Kooperation.28 Auf Grund der hohen Komplexität der Bauteile sowie der spezifischen Erfahrung die der Lieferant durch seine Tätigkeit sammelt muss an dieser Stelle davon ausgegangen werden, dass insbesondere die zur Entwicklungsphase tätige Modullieferanten identisch mit dem späteren Serienlieferanten sind. Folglich wird mit dieser Lieferantenintegration auch eine Vorentscheidung über die spätere Supply Chain getroffen. So ist beispielsweise davon auszugehen, dass die heutigen Fertigungsstandorte des Lieferanten auch die zukünftige Serienversorgung übernehmen. Hieraus lassen sich die folgenden Thesen ableiten: Der Grundstein für die späteren Logistikabläufe wird bereits lange vor Produktionsstart gelegt. Nur die frühe Lieferanteneinbindung in den Produkt-Entstehungs-Prozess gewährleistet eine optimale Supply Chain. Der Lieferantenauswahl und -bewertung kommt in diesem Kontext eine strategische Bedeutung für den späteren Erfolg einer Supply Chain zu. 3.2 Die Lieferantenauswahl Die Lieferantenauswahl sowie die damit getroffene Vorentscheidung für das spätere Design der Supply Chain ist die zentrale Einflussgröße.29 Durch die Vergabe von Aufträgen für komplette Technologien nimmt aus Kostenund Koordinationsmotiven diese Stellgröße an Bedeutung zu.30 In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass es zu Lieferengpässen kommt die mitunter auch zu kompletten Produktionsstops führen.31 Verstärkt wird diese Situation durch die Entwicklung der Zulieferindustrie hin zu Modullieferanten. Hierdurch entstanden Eintrittsbarrieren für Konkurrenten, die kurzfristige Lieferantenwechsel für den OEM verhindern. Beides zusammen verdeutlicht die heutige Verflechtung zwischen Unternehmen und führt zu der Frage, ob durch eine systematisierte Lieferantenauswahl solche Situationen vermieden werden können. 28 Vgl. Diederichs (2002), S. 34 f. 29 Vgl. Zimmer (2001), S. 17. 30 Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 195. 31 In diesem Zusammenhang ist der komplette Produktionsstop der Kölner Ford-Werke in den 90er Jahren ein Beispiel. Ursache hierfür waren Lieferschwierigkeiten bei Türschlössern. Vgl. Reuter (2000), S. 95. 13 In der Vergangenheit erfolgte die Lieferantenauswahl über das Kriterium Preis. Da die Probleme einer solchen Entscheidungsbasis bei einem komplexen Produkt wie dem Automobil erkennbar sind, werden heute zusätzliche Kriterien wie beispielsweise Liefertreue, Qualität, technische Fähigkeiten in den Entscheidungsprozess integriert.32 Dennoch wird es auch zukünftig Teile geben, bei denen die Vorteile eines permanenten Konkurrenzkampfes höher einzustufen sind, als etwaige Potenziale eines integrierten Supply Chain Ansatzes. Diese Teile können mit Hilfe entsprechender ABC/XYZ-Analysen herausgefiltert werden. Für SCM-Umfänge ist daher eine Entscheidung über strategische Partnerschaften notwendig. Diese bedingt eine systematische Lieferantenbewertung als Vorstufe zur Partnerauswahl. Ein verbreitetes Verfahren hierzu ist das in Abbildung 3 dargestellte Beispiel einer Nutzwertanalyse. Dieses Instrument kann sowohl quantitative Kriterien (zum Beispiel Lieferzeit, Wertschöpfungsanteil oder Preis) als auch qualitative Kriterien (zum Beispiel Anpassungsfähigkeit oder Qualitätsstandards) berücksichtigen. Damit wird die Bewertung komplexer Handlungsalternativen hinsichtlich vorher definierter Messkriterien ermöglicht.33 An Hand der Festlegung von Zielkriterien, die sich im obigen Beispiel aus Abbildung 4 ersehen lassen, wird die Bewertung der Lieferanten durchgeführt. Diese Zielkriterien werden in der Realität durch eine Anzahl von Unterkriterien weiter detailliert. Durch die Gewichtung der Kriterien mittels eines Gewichtungsfaktors wird die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Kriterien in das Instrument integriert. Als Ergebnis einer Nutzwertanalyse entsteht ein Ranking der einzelnen Lieferantenangebote. 32 Vgl. Zimmer (2001), S. 7. 33 Vgl. Harting (1994), S. 23. Soll-Größe Ist-Größe Abweichung Gewichtungsfaktor Gewichteter Zielwert A B C=B-A D E=CxD Lieferzeit (0-6) 3 4 1 0,10 0,10 Anpassungsfähigkeit (0-6) 4 2 -2 0,15 -0,30 Wertschöpfungsanteil (0-6) 2 2 0 0,15 0,00 Qualitätsstandards (0-6) 3 6 3 0,25 0,75 Preis (0-6) 2 1 -1 0,35 -0,35 Gesamtwert 0,20 Abbildung 3: Ausschnitt einer Nutzwertanalyse Quelle: Eigene Darstellung Bewertungskriterien 14 In Verbindung mit Profilanalysen stellen Nutzwertanalysen ein praktikables Instrument dar. Die Profilanalyse zeigt deutlich, dass trotz gutem Rankings eines Lieferanten einzelne Kriterien mit unterdurchschnittlichem Wert durch andere mit überdurchschnittlichem Wert substituiert werden können. Die in Abbildung 4 dargestellte Profilanalyse veranschaulicht mit der gestrichelten Linie die Mindestanforderungen an den Lieferanten. Die durchgezogene Linie stellt das gegenwärtige Angebot des Lieferanten dar. Wie zu erkennen ist, liegt der Lieferant bei den Kriterien Anpassungsfähigkeit und Preis unter, bei dem Kriterium Qualitätsstandards deutlich über den gestellten Anforderungen. Bei diesem Angebot wäre zu klären, ob durch eine Absenkung der Qualitätsstandards der Preis und die Anpassungsfähigkeit auf das geforderte Mindestmaß angehoben werden können. Ist dies nicht möglich, ist der Lieferant konsequenter Weise aus dem Vergabeprozess auszuschließen. Kritisch ist bei diesem Instrument anzumerken, dass die gegenwärtig eingesetzten Nutzwertund Profilanalysen nicht die operativen Planungsdaten der Lieferanten widerspiegeln. Vielmehr fußt die Lieferantenauswahl ausschließlich auf der Basis bewertbarer Eigenschaften.34 Darüber hinaus führt die fehlende Betrachtung der vorgelagerten Supply Chain bei der Bewertung des Lieferanten zu nachteiligen Effekten an anderen Stellen der Prozesskette.35 34 Vgl. Reith-Ahlemeier (2002), S. 9 ff. 35 Vgl. Dennstedt (1978), S. 87. Abbildung 4: Ausschnitt einer Profilanalyse Quelle: Eigene Darstellung Lieferant A Lieferant B 012 3456 Lieferzeit 4 Wochen 3 Wochen 1 Woche 5 Tage 4 Tage 3 Tage 2 Tage Anpassungsfähigkeit Nicht vorhanden Vorhanden Überdurchschnittlich vorhanden Wertschöpfungsanteil < 5% des Teilewertes 5-10% des Teilewertes 11-15% des Teilewertes 16-20% des Teilewertes 21-25% des Teilewertes 26-30% des Teilewertes > 30% des Teilewertes Qualitätsstandards weit unter Anforderung entspricht Anforderung weit über Anforderung Preis 20% über Preisniveau 10% über Preisniveau 5% über Preisniveau auf Preisniveau 5% unter Preisniveau 10% unter Preisniveau 20% unter Preisniveau Bewertungskategorien Beurteilungskriterien Mindestanforderung Angebot 1 Abbildung 4: Ausschnitt einer Profilanalyse Quelle: Eigene Darstellung Lieferant A Lieferant B 012 3456 Lieferzeit 4 Wochen 3 Wochen 1 Woche 5 Tage 4 Tage 3 Tage 2 Tage Anpassungsfähigkeit Nicht vorhanden Vorhanden Überdurchschnittlich vorhanden Wertschöpfungsanteil < 5% des Teilewertes 5-10% des Teilewertes 11-15% des Teilewertes 16-20% des Teilewertes 21-25% des Teilewertes 26-30% des Teilewertes > 30% des Teilewertes Qualitätsstandards weit unter Anforderung entspricht Anforderung weit über Anforderung Preis 20% über Preisniveau 10% über Preisniveau 5% über Preisniveau auf Preisniveau 5% unter Preisniveau 10% unter Preisniveau 20% unter Preisniveau Bewertungskategorien Beurteilungskriterien Mindestanforderung Angebot 1 15 Damit lassen sich folgende Anforderungen an ein Instrument zur Lieferantenauswahl formulieren: Supply Chain Aspekte sowie die Prozessorientierung müssen ein zentraler Bestandteil eines solchen Instrumentes sein. 36 Dynamische Kennzahlen beispielsweise zur Anpassungsfähigkeit (siehe Abbildungen 3 und 4) müssen eingebettet werden, womit der komplexen und sich stetig entwickelten Unternehmensumwelt Rechnung getragen wird. Eine Lieferantenbewertung auf Grundlage der zuvor diskutierten Aspekte hat einen weiteren positiven Nebeneffekt. Während des Beurteilungsprozesses lernt der Zulieferer mehr über die Anforderungen seines potenziellen Auftraggebers. Dieser wiederum bekommt ein tieferes Verständnis über die Supply Chain, das über den 1st-tier hinaus geht.37 Dieser Erkenntnisund Erfahrungsgewinn wird es nach der Lieferantennominierung erleichtern, auf das Design der Supply Chain und dessen Optimierung beim Lieferanten Einfluss zu nehmen. 3.3 Das Supply Chain Design Historisch gewachsen ist die häufigste Antwort auf die Frage, warum sich Zulieferstrukturen seit Jahren nicht geändert haben. Es muss jedoch kritisch hinterfragt werden, ob solche Strukturen tatsächlich den heutigen und zukünftigen Anforderungen gerecht werden.38 Das deutliche Missverhältnis zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten innerhalb einer Zulieferkette macht das Optimierungspotenzial beispielsweise der Supply Chain des VW Golf deutlich.39 Um dieses Missverhältnis beeinflussen zu können, bildet die Kenntnis der Supply Chain Struktur den Ausgangspunkt.40 Am Beispiel der Zulieferebenen innerhalb der Auto36 Vgl. hierzu Kap. 2.2. Der Grundgedanke von Supply Chain Management ist die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette mit dem Ziel Optimierungspotenziale zu erschließen, die ein einziger Partner innerhalb der Kette nicht hätte erschließen können. 37 Vgl. Berg/Danisch (2003), S. 41. 38 Warum gibt es beispielsweise für den VW Golf unter anderem eine Produktionsstätte in Wolfsburg und eine in Mosel (Sachsen), obwohl beide Werke nur 300 km entfernt liegen? 39 Vgl. Wildemann (2000), S. 28. 40 Ein verbreitetes Modell zur Analyse und Beschreibung von Supply Chains ist das (Supply Chain Ope rations Reference-model) SCOR-Modell. Dieses Modell ermöglicht eine Supply Chain weite Beschreibung der Kunden-Abnehmer Beziehungen vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endkunden. Das SCOR-Modell untergliedert sich dabei auf die Prozesse Planung, Beschaffung, Produktion und Absatz. Darüber hinaus wird jeder dieser Prozesse in vier verschiedenen Aggregationsstufen durch Kennzahlen 16 mobilindustrie soll eine Struktur aufgezeigt und eine Kategorisierung der Ebenen vorgenommen werden (siehe Abbildung 5). Der 1st-tier Lieferant ist in der Regel ein Modullieferant, der komplette Module, beispielsweise das Cockpit, direkt in die Produktion des Automobilherstellers liefert. Bei der sequenzgerechten Just in Time Anlieferung der Komponenten berücksichtigt er bereits die Produktionsreihenfolge in der Endmontage der Fahrzeuge. Der 2nd-tier Lieferant konzentriert sich auf die Produktion und Lieferung einzelner Komponenten, wie beispielsweise die Instrumententafel, die später ins Cockpit eingebaut werden. Die Fokussierung auf eine bestimmte Technologie bzw. ein bestimmtes Produkt ermöglicht es dem 2nd-tier Lieferanten, höhere Stückzahlen herzustellen und damit Ressourcen sowie Kapazitäten zu optimieren. Der 3rd-tier Lieferant steht für die Produktion von Produkten mit großen Stückzahlen, beispielweise Tachometer. Um Mengendegressionseffekte voll ausschöpfen zu können, werden auf dieser Ebene große Losgrößen produziert.41 Für das Supply Chain Design leitet sich hieraus beispielsweise die Frage ab, ob es sinnvoll ist, das Bestellvolumen für Tachometer auf einen Lieferanten zu konzentrieren (single sourcing) oder auf mehrere zu verteilen (multi sourcing). sowie Prozessbeschreibungen näher betrachtet werden. Nicht in diesem Modell enthalten sind die Bereiche Prozessund Produktentwicklung. Somit ist der Einsatz dieses Modells auf die prozessorientierte Lieferantenauswahl und das spätere Supply Chain Design nur eingeschränkt möglich. Vgl. o. V. (2003a), S. 12; Eisenbarth (2002) S. 113. 41 Vgl. Lawrenz et al. (2001), S. 204. RohstoffLieferanten TeileLieferanten Komponenten -Lieferanten ModulLieferanten Automobilhersteller 4th-tier 3rd-tier 2nd-tier 1st-tier OEM z. B. Cockpitz. B. Instrumententafel Klimaanlage z. B. Schalter Tachometer Verkleidungen z. B. Kunststoff Kabel Farbstoffe Metall Abbildung 5: Prozesskette eines Moduls Quelle: Eigene Darstellung RohstoffLieferanten TeileLieferanten Komponenten -Lieferanten ModulLieferanten Automobilhersteller 4th-tier 3rd-tier 2nd-tier 1st-tier OEM z. B. Cockpitz. B. Instrumententafel Klimaanlage z. B. Schalter Tachometer Verkleidungen z. B. Kunststoff Kabel Farbstoffe Metall Abbildung 5: Prozesskette eines Moduls Quelle: Eigene Darstellung 17 Letztere Variante führt zu einem geringeren Risiko eines vollständigen Lieferausfalles. Gegenläufig entwickeln sich aber die Stückkosten, auf Grund doppelt aufzubauender Systeme und Strukturen sowie höhere Koordinierungsbedarfe. Weiterhin sind steigende Kosten für Lagerbestände auf der 3rd-tier Ebene zu erwarten, da hier die Fertigung hoher Losgrößen erst geringere Stückkosten ermöglicht. Neben der Frage nach single bzw. multi sourcing sind weitere Entscheidungsfelder mit gegenseitigen Abhängigkeiten zu berücksichtigen. Zu nennen ist hier unter anderem die Wahl der Produktionsstandorte, der Produktionstechnik, der Lagerstruktur oder der Anlieferstrategien.42 Die in Abbildung 6 dargestellte Supply Chain Planungsmatrix veranschaulicht die zu berücksichtigenden Bereiche der Planung nach Zeithorizont und funktionaler Einbettung im Unternehmen. Grundsätzlich besteht die Aufgabe des Supply Chain Designs darin die Logistikkosten, bei einem zuvor definierten Niveau an Logistikleistungen zu minimieren bzw. bei gegebenen Logistikkosten die Logistikleistungen zu maximieren. Als elementare Voraussetzung hierfür muss sowohl Kenntnis über die Lieferantenstruktur als auch eine klare strategische Zielvorgabe hinsichtlich der zu planenden Prioritäten gegeben sein. So besteht beispielsweise ein Konflikt zwischen der Versorgungssicherheit auf der einen und den daraus entstehenden 42 Vgl. Günther/Tempelmeier (2003), S. 24 f. AbsatzDistributionProduktionBeschaffung operativ taktisch strategisch Strategic N etwork Planning Master P lanning Demand Planning Distribution Planning Production Planning Material Requirements Planning (MRP) Transportation Planning Scheduling, Sequencing Avail able to Promise Abbildung 6: Die Supply Chain Planning Matrix Quelle: In Anlehnung an Corsten/Gössinger (2001) S. 157. AbsatzDistributionProduktionBeschaffung operativ taktisch strategisch Strategic N etwork Planning Master P lanning Demand Planning Distribution Planning Production Planning Material Requirements Planning (MRP) Transportation Planning Scheduling, Sequencing Avail able to Promise AbsatzDistributionProduktionBeschaffung operativ taktisch strategisch Strategic N etwork Planning Master P lanning Demand Planning Distribution Planning Production Planning Material Requirements Planning (MRP) Transportation Planning Scheduling, Sequencing Avail able to Promise Abbildung 6: Die Supply Chain Planning Matrix Quelle: In Anlehnung an Corsten/Gössinger (2001) S. 157. 18 Lagerkosten auf der anderen Seite. Dieses Dilemma kann nur durch den Bezug auf strategische Zielvorgaben gelöst werden. Die genaue Kenntnis der Lieferantenstruktur ermöglicht es, die lenkbaren Variablen sowie deren Wirkbeziehungen wie beispielsweise Durchlaufzeiten oder Kapazitäten zu bewerten. Entscheidungen wie beispielsweise die Reduzierung der Durchlaufzeiten durch den Aufbau zusätzlicher Kapazitäten können nicht getroffen werden, wenn durch mangelnde Transparenz sprungfixe Kosten nicht beziffert werden können. Auch wenn es im ersten Schritt an klaren Zielvorgaben mangelt und wenn die Transparenz der Lieferantenstruktur unbefriedigend ist, können Kostenreduzierungen durch das aktive Gestalten der Supply Chain erzielt werden. So ist davon auszugehen, dass die Parallelisierung voneinander unabhängiger Wertschöpfungsprozesse zu einer Reduzierung des Steuerungsund Zeitaufwandes führt. Eine Entflechtung von Strukturen und Prozessen hat eine weitere Vereinfachung der Supply Chain Struktur zur Folge. Mit der Standardisierung von Prozessen sowie einer eindeutigen Verteilung von Verantwortungen wird die Komplexität und damit die Kosten der Supply Chain reduziert. Darüber hinaus zeigt die Praxis, dass der konsequente Einsatz ereignisorientierter Steuerungsmethoden43 (nach dem Pullprinzip) zu vermindertem Steuerungsaufwand und zu einer erhöhten Flexibilität der Supply Chain führt.44 In einem unternehmensübergreifenden Kontext setzt die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Partner eine Zusammenarbeit voraus. Auf Grund der rechtlichen Selbständigkeit scheint die zentrale Gestaltung der Supply Chain durch ein fokales Unternehmen auch zukünftig unrealistisch. Dennoch sind die bestehenden Strukturen regelmäßig unternehmensübergreifend auf den Prüfstand zu stellen, um die Konkurrenzfähigkeit der Supply Chain dauerhaft zu gewährleisten. Das Supply Chain Design entwickelt sich somit zu einer strategischen Schlüsselkompetenz. Eine optimale Realisierung kann nur auf Basis exakter Kenntnisse der Supply Chain Struktur erfolgen. Für die Umsetzung eines Supply Chain Design bilden eine klare Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten Zielvorgaben die Grundlage. In diesem Kontext sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme ein zentrales Element jedes Gestal43 In diesem Zusammenhang sollen Zielkonflikte zwischen beispielsweise Losgrößenbildung und Kapazitätsauslastung der beteiligten Unternehmen nicht diskutiert werden. Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 17. 44 Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 50. 19 tungsansatzes. Zum einen werden aus den Unternehmenszielen die Mindestanforderungen an die Supply Chain in Form von Soll-Vorgaben abgeleitet. Zum anderen geben Kennzahlen in Form von Ist-Werten Auskunft über die aktuelle Leistungsfähigkeit der Supply Chain. 4 Kennzahlen als Instrument zur Beherrschung der Supply Chain Um Entscheidungen im Rahmen der Lieferantenauswahl und des Supply Chain Design treffen zu können, sind Informationen notwendig. Eine wesentliche Informationsquelle bilden Kennzahlen. Weil einzelne Kennzahlen für sich nur eine begrenzte Aussagekraft besitzen, besteht die Notwendigkeit, Kennzahlensysteme zu entwickeln. Mit diesen Kennzahlensystemen ist einerseits die Verdichtung der Informationen und andererseits eine ganzheitliche Betrachtung möglich. Damit stellen derartige Systeme ein geeignetes Instrument zur Entscheidungsunterstützung dar. 4.1 Definition und Ziele von Kennzahlen Gollwitzer und Karl definieren Kennzahlen als: „quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen.“45 Mit ihrer Hilfe können Unternehmen ökonomische Geschehnisse sowohl schnell und aussagekräftig erfassen als auch analysieren. Kennzahlen können unterschiedlich definiert werden. Einerseits können unter Kennzahlen nach Lutz und Helms sämtliche betrieblich relevante, zahlenmäßige Informationen verstanden werden.46 Andererseits können Kennzahlen nach Nanni, Dixon und Vollmann durch ihren Zweck, der Kontrolle von Prozessen und damit über das Vorhandensein von Zielbzw. Vergleichgrößen, definiert werden.47 Im Nachfolgenden bildet letztere Definition die Basis für die Verwendung des Begriffes der Kennzahl. Begründet wird dies mit der Überzeugung, dass zur Planung, Überwachung und Steuerung von Prozessen Sollvorgaben 45 Weber (1995), S. 187. 46 Vgl. Lutz/Helms (1999) S.77. 47 Vgl. Nanni et al. (1990), S.33 ff. 20 festgelegt sein müssen.48 Diese Vorgaben ergeben sich unter anderem aus Kennzahlensystemen, die gleichzeitig die Funktion eines Beschreibungs-, Bewertungsund Entscheidungsmodells wahrnehmen. Bei der komplexen Unternehmensumwelt ist es erkennbar, dass eine Kennzahl allein nur eine eingeschränkte Aussagekraft hat. Daher sind Kennzahlensysteme entwickelt worden, um Zusammenhänge sichtbar zu machen.49 „Ein Kennzahlensystem ist dabei nichts anderes als ein ganzheitlicher Zusammenhang einer Menge von Kennzahlen, die entweder rechnerisch verknüpft oder systematisch geordnet sind.“50 Diese Kennzahlensysteme bestehen in der Regel aus Spitzenkennzahlen, die sich bei Bedarf wiederum in Unterkennzahlen aufspalten, um Ursachenanalysen zu ermöglichen. Die Variationsmöglichkeit der Informationstiefe wird in der Literatur als „Drill-Down“ bezeichnet und stellt einen wesentlichen Vorteil solcher Kennzahlensysteme dar.51 Die fortschreitende Vernetzung der Unternehmen über deren Grenzen hinaus wirft immer wieder die Frage nach der Bewältigung der damit einhergehenden Komplexität auf.52 Einen Lösungsansatz stellen Kennzahlensysteme dar, die durch das Zusammenfassen von Informationen unter Inkaufnahme von Simplifizierungen zu einer Komplexitätsreduzierung führen. Darüber hinaus (siehe Abbildung 7) bieten sich Kennzahlen an, um gemeinsam mit den Partnern der Supply Chain Zielgrößen festzulegen (Operationalisierungs-funktion). Aus diesen Zielgrößen werden Vorgaben für die einzelnen Unternehmen und deren Abteilungen generiert (Vorgabefunktion). Durch eine laufende Erfassung von Kennzahlen werden wiederum Trends ersichtlich und Erfahrungen gesammelt (Anregungsfunktion). Insgesamt wird somit die Steuerung der Supply Chain ermöglicht bzw. erleichtert (Steuerungsfunktion). Abschließend erlauben die eingangs festgelegten Zielgrößen und die kontinuierliche Erfassung von Daten einen Soll-Ist-Vergleich und bilden damit ein entsprechendes Frühwarnsystem (Kontrollfunktion).53 48 Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 123. 49 Vgl. Zäpfel/Piekarz (1996), S. 86. 50 Zäpfl/Piekarz (1996), S. 85. 51 Vgl. Zäpfel/Piekarz (1996), S. 91. 52 Vgl. Lutz/Helms (1999), S. 93. 53 Vgl. Dehler/Göbel/Schenk (1999), S. 62. 21 Damit bieten sich Kennzahlensysteme als ein geeignetes Hilfsmittel an, um bei der Planung und Steuerung von Supply Chains aussagekräftige sowie nach Bedarf aggregierte Analysen zu liefern. Gemeinsam mit der Prozessorientierung entlang der gesamten Supply Chain und mit der Bereitstellung der entsprechenden funktionalen Kennzahlensysteme werden Controllingaufgaben zunehmend durch die Logistik erfolgen. Nur so kann gewährleistet werden, dass sich Unternehmen schnell an Trends und Veränderungen anpassen können.54 In diesem Zusammenhang weisen Gollwitzer und Karl darauf hin, dass auf Grund der Prozessfokussierung immer stärker nichtmonetäre Kennzahlen wie beispielsweise die Durchlaufzeit, das Work in Process Material oder Anpassungsflexibilität benötigt werden.55 Die denkbare Anzahl monetärer und nichtmonetärer Kennzahlen sowie deren Funktion zu informieren, zu quantifizieren als auch Komplexität zu reduzieren, erfordern einen systematisierten Aufbau einer Kennzahlensystematik. 54 Vgl. Wildemann (2000), S. 64 f. 55 Vgl. Gollwitzer/Karl (1998), S. 21. Funktionen eines Kennzahlensystems Operationalisierungsfunktion Bildung von Kennzahlen zu Operationalisierung von Zielen und Zielerreichung Vorgabefunktion Ermittlung von Kennzahlenwerten als Zielgröße für die beteiligten Partner Anregungsfunktion Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen Steuerungsfunktion Verwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen Kontrollfunktion Laufende Erfassung von Kennwerten zur Erkennung von Soll-IstAbweichungen Abbildung 7: Funktionen eines Kennzahlensystems Quelle: In Anlehnung an Wertz (1999), S. 62. 28 • Kloth, M. (1999): Instrumente des Supply Chain Management in der Praxis; in: Weber, J.; Dehler, M. (Hrsg.1999): Effektives Supply Chain Management auf Basis von Standardprozessen und Kennzahlen, Verl. Praxiswissen, Dortmund. • Kohlhase, N. (1997): Strukturieren und Beurteilen von Baukastensystemen, Strategien, Methoden, Instrumente; in: Wildemann, H. 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