Entwicklung von Dynamic Capabilities für die Umsetzung kommunaler Digitalisierungsstrategien in Deutschland

Beel, Leon Research Report Entwicklung von Dynamic Capabilities für die Umsetzung kommunaler Digitalisierungsstrategien in Deutschland Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management, No. 34 Provided in Cooperation with: Chair of Public and Nonprofit Management, University of Potsdam Suggested Citation: Beel, Leon (2024) : Entwicklung von Dynamic Capabilities für die Umsetzung kommunaler Digitalisierungsstrategien in Deutschland, Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management, No. 34, Universitätsverlag Potsdam, Potsdam, https://doi.org/10.25932/publishup-66022 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/306517 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Universitätsverlag Potsdam Leon Beel Entwicklung von Dynamic Capabilities für die Umsetzung kommunaler Digitalisierungsstrategien in Deutschland Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management | 34 Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management | 34 Leon Beel Entwicklung von Dynamic Capabilities für die Umsetzung kommunaler Digitalisierungsstrategien in Deutschland Universitätsverlag Potsdam Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar. Erstgutachterin: Prof. Dr. Isabella Proeller Zweitgutachter: Nicolas Drathschmidt, M. A. Universitätsverlag Potsdam 2024 http://verlag.ub.uni-potsdam.de/ Am Neuen Palais 10, 14469 Potsdam Tel.: +49 (0)331 977 2533 / Fax: 2292 E-Mail: [email protected] Die Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management wird herausgegeben vom Lehrstuhl für Public und Nonprofit Management der Wirtschaftsund Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam. ISSN (Online) 2190-4561 Dieses Werk ist unter einem Creative Commons Lizenzvertrag lizenziert: Namensnennung 4.0 International Um die Bedingungen der Lizenz einzusehen, folgen Sie bitte dem Hyperlink: http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Online veröffentlicht auf dem Publikationsserver der Universität Potsdam https://doi.org/10.25932/publishup-66022 https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:kobv:517-opus4-660221 III Inhaltsverzeichnis Abbildungsund Tabellenverzeichnis ........................................................... IV Anlagenverzeichnis ...................................................................................... IV 1. Einleitung .................................................................................................... 1 2. Dynamic Capabilities in der öffentlichen Verwaltung .................................. 3 2.1 Entwicklung einer Arbeitsdefinition ....................................................... 3 2.2 Bedeutung für die Strategieumsetzung ................................................. 7 2.3 Entwicklung von DCs nach Zollo und Winter (2002) ............................. 9 3. Theoretischer Rahmen ............................................................................. 11 3.1 Einführung in die Evolutionstheorie ..................................................... 11 3.2 Adaptiver Ansatz nach Weick (1985) .................................................. 12 3.3 Anwendung auf die Entwicklung von Dynamic Capabilities ................ 14 4. Methodisches Vorgehen ........................................................................... 17 4.1 Fallauswahl ......................................................................................... 18 4.2 Datenerhebung ................................................................................... 21 4.3 Datenauswertung ................................................................................ 22 5. Ergebnisse ............................................................................................... 23 5.1 Hauptkategorie Ökologischer Wandel ................................................. 23 5.2 Hauptkategorie Gestaltung ................................................................. 24 5.2.1 Subkategorie Wissensziele und Wissensidentifikation ................. 25 5.2.2 Subkategorie Wissensentwicklung und Wissenserwerb ............... 26 5.3 Hauptkategorie Selektion .................................................................... 26 5.3.1 Subkategorie Wissensteilung ....................................................... 27 5.3.2 Subkategorie Wissensbewertung ................................................. 27 5.4 Hauptkategorie Retention ................................................................... 28 5.4.1 Subkategorie Wissensbewahrung und Unlearning ....................... 29 5.4.2 Subkategorie Wissensnutzung ..................................................... 29 5.5 Hauptkategorie Montageregeln ........................................................... 32 5.5.1 Subkategorie Wissensbezogene Verhaltensweisen ..................... 32 5.5.2 Subkategorie Metaroutinen .......................................................... 33 6. Diskussion ................................................................................................ 33 6.1 Hypothesen ......................................................................................... 34 6.2 Praktische Implikationen ..................................................................... 40 7. Fazit .......................................................................................................... 43 Literaturverzeichnis ...................................................................................... 46 Appendix ...................................................................................................... 59 IV Abbildungsund Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Der Prozess der Selektion ....................................................... 13 Abbildung 2: Erklärungsmodell für die Entwicklung von DCs ....................... 16 Abbildung 3: Treiber des ökologischen Wandels .......................................... 23 Tabelle 1: Handlungsfelder und Umsetzungsmaßnahmen der Digitalisierungsstrategie von Altstadt ............................................................ 19 Tabelle 2: Übersicht der Interviewpartner ..................................................... 21 Tabelle 3: Montageregeln und deren Einfluss .............................................. 33 Anlagenverzeichnis Appendix A: Exkurs Wissensmanagement ................................................... 59 Appendix B: Interviewleitfaden des DIGILOG-Projekts................................. 60 Appendix C: Interviewtranskripte des DIGILOG-Projekts ............................. 61 Appendix D: Leitfaden zur Kodierung ........................................................... 62 7 2.2 Bedeutung für die Strategieumsetzung Die strategische Managementforschung sieht in DCs ein wichtiges Instrument, um die Entwicklung von Organisationen erfolgsorientiert zu gestalten (Teece 2023). Der Erfolg der öffentlichen Verwaltung hängt von der Art und Weise ab, wie sie ihre politisch definierten Aufgaben erfüllt (Andrews et al. 2016). Einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der öffentlichen Aufgabenerfüllung soll die Entwicklung von Digitalisierungsstrategien leisten (Mergel 2019). Eine Digitalisierungsstrategie bezeichnet ein Muster von Zielen, Ansätzen und Maßnahmen, das bestimmt, wie eine Verwaltung ihre Aufbauund Ablauforganisation unter Einsatz moderner IKT verändert, um die Art und Weise der eigenen Aufgabenerledigung zu verbessern (Bryson 1995; Fischer et al. 2021; Edelmann/Mergel 2022) 7 . Die Entwicklung von Digitalisierungsstrategien in der öffentlichen Verwaltung lässt sich idealtypisch in drei aufeinander aufbauenden Phasen beschreiben. Im Rahmen der ersten Phase, der Strategieformulierung, werden aus internen sowie externen Bedarfen konkrete Ziele für die Verbesserung der Aufgabenerledigung abgeleitet und Veränderungsmaßnahmen für die Zielerreichung definiert (Mergel 2019). In Phase zwei, der Strategieumsetzung, gilt es, die geplanten Maßnahmen zu implementieren und somit den Status Quo der Aufgabenerledigung in der Verwaltung zu verändern (Edelmann/Mergel 2022). Im Rahmen von Phase drei, der Strategieevaluation, wird geprüft, inwiefern die umgesetzten Veränderungen die angestrebten Ziele erreichen. Neben der Erfolgskontrolle soll die Evaluation auch einen Prozess des organisationalen Lernens ermöglichen, der sich auf eine Verbesserung der Entwicklung zukünftiger Strategien richtet (Siegel 2019). Die Literatur schreibt DCs im öffentlichen Sektor einen Einfluss auf die Strategieumsetzung zu (Magalhães Santos 2023) 8 . In Anlehnung an Klein und Sorra (1991) gilt die Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie als erfolgreich, wenn 7 Bislang hat sich in Politik und Forschung keine einheitliche Definition für Digitalisierungsstrategien etablieren können. Schallmo et al. (2018) regen vor diesem Hintergrund an, den Begriff aus dem jeweiligen Strategieund Digitalisierungsverständnis abzuleiten. Die vorliegende Arbeit folgt diesem Ansatz. 8 Teece (2014) betont, dass DCs im privaten Sektor auch Einfluss auf die Formulierung von Strategien nehmen. Da die Strategieformulierung in der Verwaltung maßgeblich politisch bestimmt wird, ist ein solcher Effekt im öffentlichen Sektor eher nicht zu erwarten (Andrews et al. 2012; 2017). 8 die Art und Weise der Aufgabenerledigung wie angestrebt verändert werden kann. Voraussetzung für die Veränderung der Aufgabenerledigung ist der Wandel bestehender Routinen. Wie in Abschnitt 2.1 beschrieben, stellen Routinen kollektive Handlungsmuster dar, die sich als effiziente Formen der Aufgabenbewältigung bislang bewährt haben. Soll die Art und Weise der Aufgabenerledigung verändert werden, bedarf es einer Anpassung dieser Handlungsmuster. Die Anpassung wird der Verwaltung durch DCs ermöglicht, die durch den organisierten Einsatz von Sense-making-, Connectingund Shaping-Routinen neue Formen der Aufgabenerledigung identifizieren, bewerten, implementieren und damit neue Routinen entwickeln oder bestehende Routinen modifizieren. DCs werden somit zu einem zentralen Erfolgsfaktor für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien (Luna-Reyes et al. 2020) 9 . Die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für die Erreichung der strategischen Ziele. Wie in Abschnitt 2.1 beschrieben, folgt auf die Veränderung der Aufgabenerledigung nicht zwangsläufig eine Verbesserung. So beobachten Edelmann und Mergel (2022), dass Defizite bei der Formulierung von Digitalisierungsstrategien in der Definition von strategischen Zielen und Maßnahmen münden, deren erfolgreiche Umsetzung nicht die gewünschten Effekte realisieren kann. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass DCs als Instrument der Strategieumsetzung zwar einen wichtigen Beitrag zum Erfolg von Strategien in der Verwaltung leisten, diesen aber nicht alleinig herbeiführen können 10 . Vor diesem Hintergrund wirkt die in der Literatur zum privaten Sektor verbreitete Notation von DCs als „Holy Grail of strategic management“ (Helfat/Peteraf 2007, 91) übertrieben. Aufbauend auf den Erkenntnissen zur Rolle von DCs für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien wird im folgenden Abschnitt die Entwicklung von DCs behandelt. 9 In Anlehnung an Winter (2003) ist davon auszugehen, dass die Verwaltung eine Veränderung ihrer Aufgabenerledigung auch ohne den Einsatz von DCs herbeiführen kann, indem sie die Identifikation, Bewertung und Implementierung von neuen Formen der Aufgabenerledigung improvisiert. Dieses Vorgehen ist für die Verwaltung jedoch nicht erstrebenswert, da es mit einem hohen Ressourcenaufwand, vagen Erfolgschancen und einer großen Unsicherheit für die Mitarbeiter verbunden ist (Zollo/Winter 2002). 10 Einen vielbeachteten Erklärungsansatz für den Erfolg von Strategien liefern Miles und Snow (1978). Die Autoren argumentieren, dass Strategien ihre Ziele erreichen, wenn ihr Inhalt und der Modus von dessen Umsetzung eng an die jeweiligen Bedingungen der Umwelt und der organisationalen Struktur angepasst sind. 9 2.3 Entwicklung von DCs nach Zollo und Winter (2002) Während die Verwaltungsforschung bislang vor allem den Einfluss von DCs auf die Umsetzung von strategischem Wandel untersucht, geht die Literatur zum privaten Sektor auch der Frage nach, wie DCs in Organisationen entstehen (Kattel 2022). So stellen Autoren wie Warner und Wäger (2019), Grøgaard et al. (2022) oder Cyfert et al. (2021) im Rahmen empirischer Untersuchungen fest, dass DCs weder emergent herausgebildet noch extern erworben werden können, sondern vielmehr aktiv durch eine Organisation zu entwickeln sind. In Anlehnung an Eisenhardt und Martin (2000) ist darüber hinaus davon auszugehen, dass DCs immer wieder erneuert werden müssen, um dem jeweiligen strategischen Veränderungsbedarf zu erfüllen. In der Literatur werden unterschiedliche Erklärungsansätze für die Entwicklung von DCs diskutiert (für eine Übersicht siehe Barrales-Molina et al. 2013). Einen der meistbeachtesten Ansätze liefern Zollo und Winter (2002). Die Autoren führen die Entwicklung von DCs auf die Entwicklung von Metaroutinen zurück, die sie als das Ergebnis von drei aufeinander aufbauenden Lernmechanismen beschreiben: • Erfahrungsakkumulation: Die Organisationsmitglieder sammeln im Arbeitsalltag Erfahrungswissen darüber, wie sie neue Formen der Aufgabenerledigung für geänderte Aufgabenstellungen identifizieren, evaluieren und etablieren können. • Wissensartikulation: Die Organisationsmitglieder tauschen ihr individuelles Erfahrungswissen untereinander aus, diskutieren und kombinieren es. • Wissenskodifizierung: Das kombinierte Erfahrungswissen wird in einem Speichermedium gesichert. Durch das wiederholte Abrufen und Anwenden des Wissens werden Handlungsmuster erlernt, die als Metaroutinen fungieren und DCs konstituieren (siehe Abschnitt 2.1). Zollo und Winter (2002) gehen davon aus, dass Organisationen, welche die beschriebenen Lernmechanismen aufbauen und deren Nutzung fördern, DCs entwickeln und erneuern können. Dieser Ansatz bietet sich aufgrund der Orientierung an der Ressource Wissen für eine Übertragung auf die öffentliche Verwaltung an. Verwaltungen sind wissensintensive Organisationen: Um ihre vielfältigen Aufgaben im Spannungsfeld von Staat, Politik und Gesellschaft zu 10 bewältigen, sind sie darauf angewiesen, unablässig neues Wissen zu generieren und einzusetzen (Wewer/Fischer 2019). Wissen wird somit zur zentralen Ressource der öffentlichen Leistungserbringung (Lenk et al. 2021). Der Ansatz von Zollo und Winter (2002) weist Limitationen auf. Erstens vernachlässigen die Autoren, dass Metaroutinen organisiert werden müssen, um DCs zu konstituieren. Ohne eine systematische Bündelung und Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel ist die zielgerichtete routinengeleitete Veränderung der Aufgabenerledigung nicht möglich (Piening 2013). Zweitens weisen Romme et al. (2010) darauf hin, dass die Entwicklung von DCs nicht ohne den Einfluss der jeweiligen strukturellen und kulturellen Merkmale der Organisation erklärt werden kann, in der die Entwicklung erfolgt. Drittens mangelt es dem Ansatz an einer theoretischen Fundierung, die den Auslöser, das Handeln in und das Zusammenspiel der Lernmechanismen erklärt (Zahra et al. 2006). Viertens bleiben die konkreten Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder im Rahmen der Entwicklung von DCs eher vage. Ambrosini und Bowman (2009) regen vor diesem Hintergrund an, Elemente des organisationalen Wissensmanagements in den Ansatz zu integrieren (siehe Appendix A für einen Exkurs zu Wissensmanagement). Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Limitationen erweitert die vorliegende Arbeit den Ansatz von Zollo und Winter (2002) zu einem evolutionstheoretischen Erklärungsmodell für die Entwicklung von DCs in der öffentlichen Verwaltung. Dieser Zugang bietet sich an, da Vertreter der Evolutionstheorie wie Nelson und Winter (1982) nicht allein das Verständnis von Routinen (Feldman et al. 2016) sondern auch das von DCs maßgeblich prägen (Piening 2013) 11 . Im folgenden Abschnitt wird zunächst überblicksartig in die Evolutionstheorie eingeführt, ehe das Erklärungsmodell entwickelt und auf die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit angewandt wird. 11 Auch Zollo und Winter (2002) greifen in ihrem Beitrag evolutionstheoretische Ansätze auf, nutzen diese aber ausschließlich, um die Veränderung von Routinen durch DCs zu erklären. 11 3. Theoretischer Rahmen 3.1 Einführung in die Evolutionstheorie Evolutionstheoretische Ansätze beschreiben Organisationen als zielorientierte und begrenzte Systeme sozialen Handelns, die ihre Strukturen, Prozesse und Strategien unablässig an die Umwelt anpassen müssen, um im direkten Austausch Ressourcen und Legitimation zu erlangen (Aldrich/Ruef 2006). Eine rationale Planung und Steuerung der Umweltanpassung seitens der Organisation wird durch verschiedene organisationsinterne wie auch -externe Hürden erschwert. Hierzu zählen unter anderem unvollkommene Informationen über Zweck-Mittel-Beziehungen, mikropolitische Widerstände der Beschäftigten, rechtliche Hindernisse und politische Vorgaben (Hannan/Freeman 1977). Ausgehend von diesen Hürden für eine rationale Planung und Steuerung beschreiben Autoren wie Von Hayek (1983) oder Carroll (1984) die Anpassung einer Organisation an ihre Umwelt als emergenten Versuchs-Irrtums-Prozess, der analog zur evolutionsbiologischen Entwicklung von Organismen durch den Ablauf von Mechanismen der Variation, Selektion und Retention bestimmt wird. Den Ausgangspunkt für diesen Ansatz bilden die Beiträge von Campbell (1960; 1965), in deren Rahmen Parallelen im Veränderungsprozess von biologischen und sozialen Systemen identifiziert werden. Hieraus leiten Autoren wie Weick (1969) oder Bateson (1972) eine universelle Gültigkeit der ursprünglich von Darwin (1859) formulierten evolutionären Mechanismen im Allgemeinen und der Variation, Selektion und Retention im Besonderen ab, wobei davon ausgegangen wird, dass die konkrete Ausgestaltung der Mechanismen vom jeweilig evolvierenden System bestimmt wird (McKelvey/Aldrich 1983). In der Organisationstheorie haben sich drei übergeordnete Stränge evolutionstheoretischer Ansätze etabliert, die jeweils unterschiedliche Analyseebenen adressieren. Die populationsökologischen Ansätze fokussieren sich auf eine Meso-Ebene, indem sie Gruppen von Organisationen analysieren, die ähnliche Strukturen und Zielsetzungen aufweisen (Woywode/Beck 2019). Ansätze der evolutorischen Ökonomik untersuchen ebenfalls Gruppen ähnlicher Organisationen, beschränken sich hierbei aber nicht auf eine, sondern vielmehr auf alle beobachtbaren Gruppen von Organisationen innerhalb einer Volkswirtschaft. Sie setzen somit auf einer Makro-Ebene an und zielen auf die 12 Erklärung gesamtwirtschaftlicher Entwicklungen ab (u. a. Nelson/Winter 1982). Adaptive Ansätze organisationaler Evolution adressieren eine MikroEbene, indem sie untersuchen, wie sich einzelne Organisationen verändern, um den Anforderungen ihrer Umwelt bestmöglich gerecht zu werden (Abatecola 2014). Adaptive Ansätze eignen sich für die im Rahmen der vorliegenden Arbeit angewandte Methode der Einzelfallstudie zu einer deutschen Kommune und werden darum im Folgenden vertieft. 3.2 Adaptiver Ansatz nach Weick (1985) Das elaborierteste Konzept unter den adaptiven Ansätzen liefert Weick (1985), der die Mitglieder einer Organisation in das Zentrum seiner Arbeit stellt: „Was wir vermeiden wollen, ist, Organisationen als eigenständige Kräfte oder Agenten anzusehen. […] Wann immer Organisationen handeln […] dann sind es Individuen, die handeln“ (52f.). Ausgehend von diesem Verständnis beschreibt Weick (1985) die Anpassung einer Organisation an ihre Umwelt als sozialen Prozess, der sich in vier Phasen vollzieht. Den Ausgangspunkt bildet die Annahme, dass Organisationsmitglieder einem fortwährenden Strom von umweltbezogenen Wahrnehmungen ausgesetzt sind (Wolf 2020). Diese Wahrnehmungen sind häufig mehrdeutig und bedürfen einer Interpretation. Für wiederkehrende Wahrnehmungen verfügen Organisationen in der Regel über bewährte Schemata der Sinngebung, die es ihren Mitgliedern ermöglichen, die Wahrnehmungen ohne großen Aufwand von Ressourcen zu deuten und hieraus Reaktionen bzw. Handlungen abzuleiten (Sanders 2006). Treten hingegen neue oder veränderte Umweltwahrnehmungen auf, sind die Organisationsmitglieder darauf angewiesen, die Mehrdeutigkeit durch die Entwicklung neuer Schemata zu reduzieren. Diese erste Phase bezeichnet Weick (1985) als ökologischen Wandel. An den ökologischen Wandel schließt sich die zweite Phase an, die Weick (1985) als Gestaltung bezeichnet. Im Rahmen der Gestaltung wird der Strom umweltbezogener Wahrnehmungen in Einheiten zerlegt, um Wahrnehmungen zu isolieren, die nicht mit den vorhandenen Schemata gedeutet werden können. Anschließend „gestaltet“ ein Organisationsmitglied die Wahrnehmungen, indem es sie reflektiert und persönliche Interpretationen darüber entwickelt, wie die Wahrnehmungen zu deuten sind (ebd., 195). Dabei wird die Mehrdeutigkeit zunächst nicht reduziert, sondern eher erhöht (Menz 2000). Zentral für 13 das Verständnis der Gestaltungsphase ist, dass sie vollständig auf individueller Ebene stattfindet. Die Einbeziehung weiterer Organisationsmitglieder erfolgt in der anschließenden Phase der Selektion. Im Rahmen der Selektion werden die in der Gestaltungsphase produzierten individuellen Interpretationen kollektiv verhandelt. Dies geschieht im Rahmen sogenannter Doppelinterakte, die kommunikative Zyklen ineinandergreifender Handlungsweisen darstellen (Weick 1985). Der generische Ablauf dieser Zyklen gestaltet sich wie folgt: 1. Akt (Organisationsmitglied I): Teilen der Interpretation 2. Interakt (Organisationsmitglied II): Bewertung der Interpretation 3. Doppelter Interakt (Organisationsmitglied I): Beibehalten, Aufgeben oder Revidieren der Interpretation (Sanders 2006) Im Rahmen der Selektion werden verschiedene Doppelinterakte miteinander verknüpft, sodass deren Sequenzierung eine Entscheidung über die Auslese von Interpretationen ermöglicht (Weick 1985). Die Verknüpfung der Doppelinterakte erfolgt entlang sogenannter Montageregeln, die spezifische, in der Geschichte und Kultur der jeweiligen Organisation verankerte Entscheidungsprogramme darstellen. Diese Programme können formal wie auch informal vorliegen und sollen eine im Sinne der Organisationsziele zweckmäßige Verknüpfung gewährleisten. Das Zusammenspiel von Doppelinterakten und Montageregeln wird durch Abbildung 1 verdeutlicht. Abbildung 1: Der Prozess der Selektion (i. A. an Sanders 2006) Die vierte und letzte Phase bildet die Retention, in deren Rahmen die selektierten Interpretationen im organisationalen Gedächtnis gespeichert werden. 14 Die Speicherung vollzieht sich ebenfalls in Form von verknüpften Doppelinterakten. Es wird entschieden, wie die neuen Schemata gespeichert werden sollen. Die neuen Schemata erlauben nun eine adäquate Interpretation der im Rahmen des ökologischen Wandels aufgetretenen Wahrnehmungen und ermöglichen eine entsprechende Reaktion, die eine Anpassung der Organisation an ihre Umwelt ermöglicht (siehe Abschnitt 3.1). Darüber hinaus wird im Rahmen der Retention verhandelt, inwiefern die neuentwickelten Schemata bereits vorhandene Schemata obsolet machen. Ist dies der Fall, wird das veraltete Schema gelöscht. Das in diesem Abschnitt beschriebene Konzept von Weick (1985) wird im Folgenden auf die Entwicklung von DCs angewendet. 3.3 Anwendung auf die Entwicklung von Dynamic Capabilities Um das Konzept von Weick (1985) auf die Entwicklung von DCs für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien anzuwenden und damit den in Abschnitt 2.3 eingeführten lernorientierten Ansatz von Zollo und Winter (2002) zu erweitern, werden zunächst die beschriebenen Sinngebungsschemata als organisationale Routinen operationalisiert. Dieses Vorgehen bietet sich an, da Routinen sowie die Schemata von Weick (1985) der Sinngebung dienen. Sie fungieren als Verfahrensanleitungen für die Bearbeitung von Aufgaben und reduzieren damit die Unsicherheit im Handeln der Organisationsmitglieder (siehe Abschnitt 2.1). Die von Weick (1985) beschriebenen Wahrnehmungen, die auf die Organisationsmitglieder einwirken, werden im Folgenden als Aufgaben interpretiert, mit denen Verwaltungsmitarbeiter konfrontiert werden und die sie durch Routinen bewältigen. Im Sinne der vorliegenden Arbeit wird die Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie als ökologischer Wandel verstanden. Ausgehend von diesem Verständnis werden Verwaltungsmitarbeiter im Rahmen der Strategieumsetzung mit neuen Aufgabenstellungen und Anforderungen konfrontiert, die eine Veränderung der etablierten Art und Weise der Aufgabenerledigung erfordern. Als Reaktion auf den ökologischen Wandel erarbeiten sich Verwaltungsmitarbeiter in der Gestaltungsphase Wissen darüber, wie eine Veränderung der bestehenden Aufgabenerledigung realisiert werden kann. Hierzu definieren sie zunächst Wissensziele, die festhalten, welches Wissen für die Realisierung einer Veränderung benötigt wird. Anschließend prüfen die Verwaltungsmitarbeiter, inwiefern die benötigten Wissensstände in der Verwaltung vorhanden 15 sind. Dieser Schritt wird als Wissensidentifikation bezeichnet. Ist Wissen nicht vorhanden, muss es entweder extern erworben oder intern entwickelt werden. Aufbauend auf der Literatur geht die vorliegende Arbeit davon aus, dass die Definition von Wissenszielen, die Wissensidentifikation, der Wissenserwerb und die Wissensentwicklung durch die strukturellen, personellen und technologischen Gegebenheiten in der Verwaltung bedingt werden (Kim/Lee 2006). Diese Gegebenheiten bilden sich in den Montageregeln ab, die die Art und Weise der Ausführung der genannten wissensbezogenen Verhaltensweisen sowie deren Verknüpfung bestimmen. Hiermit wird deutlich, dass die vorliegende Arbeit in zwei Punkten von dem in Abschnitt 3.2 dargelegten Ursprungsmodell abweicht. Zum einen sieht das Ursprungsmodell in der Gestaltungsphase keine Montageregeln vor. Zum anderen beschränkt Weick (1985) die Funktion der Montageregeln auf die Verknüpfung von Doppelinterakten (siehe Abbildung 1). Eine Erweiterung von Weicks (1985) Modell ist notwendig, um vorhandene Erkenntnisse zum Einfluss organisationaler Gegebenheiten für die Erklärung der Entwicklung von DCs nutzbar zu machen (siehe Abschnitt 2.3). An die Gestaltung schließt sich die Phase der Selektion an, in deren Rahmen die Verwaltungsmitarbeiter das erarbeitete Wissen mit ihren Kollegen teilen. Das geteilte Wissen wird in Form von Doppelinterakten durch andere Verwaltungsmitarbeiter bewertet und selektiert. Im Ergebnis bleibt nur das Wissen in der Verwaltung erhalten, welches kollektiv als sinnvoll für die Realisierung von Veränderungen in der Aufgabenerledigung erachtet wird. Der Ablauf und die Verknüpfung von Wissensteilung und -bewertung wird durch Montageregeln bestimmt. Das selektierte Wissen wird im Rahmen der Retention gespeichert und genutzt. Durch die wiederholte Wissensnutzung erlernen Verwaltungsmitarbeiter Metaroutinen. Hierbei handelt es sich um Sense-making-, Connectingund Shaping-Routinen. Diese Routinen werden durch Montageregeln in der Verwaltung organisiert 12 , sodass sie DCs konstituieren, die der Verwaltung die Änderung der Aufgabenerledigung im Zuge der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie ermöglichen (siehe Abschnitt 2.2). 12 An diesem Punkt wird bewusst von Organisation statt von Verknüpfung gesprochen, um den Bezug zur in Abschnitt 2.1 entwickelten Arbeitsdefinition von DCs herzustellen. 16 Abbildung 2: Erklärungsmodell für die Entwicklung von DCs, eigene Darstellung 23 um sie in Phase fünft vertieft zu analysieren und weiter auszudifferenzieren. Im Ergebnis werden Subkategorien zu den Hauptkategorien gebildet. Das gesamte Interviewmaterial wird in Phase sechs entlang des Kategoriensystem kodiert. In Phase sieben werden abschließend Zusammenhänge zwischen den Kategorien identifiziert. Der genutzte Leitfaden zur Kodierung mit den Definitionen der Hauptsowie Subkategorien und den Ankerbeispielen ist der vorliegenden Arbeit als Appendix D beigefügt. Die Ergebnisse der Datenauswertung werden im folgenden Abschnitt dargelegt. 5. Ergebnisse Im Folgenden wird das in Abschnitt 3.3 eingeführte Erklärungsmodell zur Entwicklung von DCs auf die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie in der Kommune Altstadt angewandt. Der Fokus liegt dabei auf der Einführung eines DMS als eine Umsetzungsmaßnahme, die im Sinne der Arbeit als ökologischer Wandel verstanden wird. Die Ergebnisse der Datenauswertung werden entlang der in Appendix D aufgezeigten Hauptund Subkategorien beschrieben. 5.1 Hauptkategorie Ökologischer Wandel Der Hauptkategorie des ökologischen Wandels sind alle Interviewsequenzen zugeordnet, die Rückschlüsse auf die Treiber der Einführung des DMS erlauben. Aus den Daten ergeben sich insgesamt sechs verschiedene Treiber, die in Abbildung 3 zusammengefasst werden: Abbildung 3: Treiber des ökologischen Wandels, eigene Darstellung 6 4 3 3 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 Politischer Wille Arbeitserleichterungen Bürgerorientierung Arbeitgeberattraktivität Corona/Homeoffice Raumnutzung Anzahl an Nennungen Treiber des ökologischen Wandels 24 Auffällig ist, dass die Interviewpartner je nach Ebene die benannten Treiber unterschiedlich stark gewichten. Die Interviewpartner, die auf strategischer Ebene operieren, betonen mehrheitlich den politischen Willen als Haupttreiber für die Einführung des DMS: „Ich würde schon sagen, dass es politisch vorangetrieben worden ist, das Thema. Man hat das dann irgendwann […] angestoßen gehabt, dass man [das DMS] eigentlich bräuchte, weil man gemerkt hat, dass die Innovationskraft in der Stadt [Altstadt] vielleicht einfach nicht so ausgeprägt ist und auch das Thema Digitalisierung auch bundesweit ein bisschen mehr in den Fokus gerückt ist“ (IP1, 67). Die Interviewpartner, die auf der operativen Ebene der Kommunalverwaltung aktiv sind, heben hingegen angestrebte Arbeitserleichterungen als Treiber für die DMS-Einführung hervor (IP7; IP9; IP10). Darüber hinaus gewichten sie die Erfüllung von Bürgerbedürfnissen höher als ihre Kollegen auf strategischer Ebene: „Unser Alltagsgeschäft hier ist halt immer klassisch, wir kriegen Papieranträge, die werden in Papierform bearbeitet, werden abgeheftet, es werden Bescheide rausgeschickt. […] Es würd halt auch vieles vereinfachen, wenn das alles digital laufen würde. Man kriegt digital die Anträge, kann sie digital bearbeiten, rausschicken. Es vereinfacht, glaube ich, auch für alle die Arbeit hier. Viele […] Bürger fragen halt auch: Warum geht das nicht digital?“ (IP10, 248). Die Corona-Pandemie, die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und die Potenziale für die Raumnutzung werden von den Interviewpartnern auf strategischer wie auch auf operativer Ebene gleich stark gewichtet und treten in ihrer Wertigkeit hinter den politischen Willen, die angestrebten Arbeitserleichterungen und die Bürgerorientierung zurück. 5.2 Hauptkategorie Gestaltung Dieser Hauptkategorie sind alle Interviewsequenzen zugeordnet, die Aussagen über die individuelle Erarbeitung von Wissensständen zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung im Zuge der DMS-Einführung ermöglichen. In Anlehnung an das in Abschnitt 3.3 entwickelte Modell ist die Hauptkategorie in die Subkategorien Wissensziele und Wissensidentifikation sowie Wissensentwicklung und Wissenserwerb unterteilt. 25 5.2.1 Subkategorie Wissensziele und Wissensidentifikation Diese Subkategorie erfasst, welches Wissen für die Interviewpartner zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung bei der Einführung des DMS relevant ist und wie sie die Verfügbarkeit dieses Wissens in ihrer Organisation bzw. deren Umwelt prüfen. Für das Fallbeispiel Altstadt zeigen die Daten, dass die Bestimmung relevanter Wissensstände vor allem auf strategischer Ebene stattfindet und sich häufig in Form von interkommunalen Austauschen vollzieht (IP1). Mitunter werden Wissensziele auch aus der Digitalisierungsstrategie der Kommune (IP2) oder gesetzlichen Vorgaben abgeleitet (IP8). Die Interviewpartner auf operativer Ebene entwickeln hingegen keine eigenen Wissensziele für die Einführung des DMS (IP7; IP9). Auffällig ist, dass die eher passive Haltung der operationalen Ebene bei der DMS-Einführung im Kontrast zum Agieren bei Umsetzungsvorhaben steht, die explizit von der operativen Ebene initiiert werden: „[Wir sind gerade dabei, eine Arbeitsschutzsoftware einzuführen]. Ja, da haben wir uns jetzt erstmal verschiedene Anbieter angeguckt. Geguckt, was es überhaupt für Lösungen gibt, was für uns Sinn macht. […] Dann werden wir darstellen, was das für uns für Nutzen hat, welche Prozesse auch verschlankt werden können, eventuell, was dadurch für Mehrwert entsteht. […] Dann müssen wir es noch in den Haushalt einstellen und dann ist es halt immer ein bisschen langwieriger, bis man dann das Geld wirklich hätte und wir es dann ausschreiben können“ (IP7, 199). Bezüglich der Wissensidentifikation unterscheiden sich die Vorgehensweisen zwischen der strategischen und der operativen Ebene. Die Interviewpartner auf strategischer Ebene nutzen für die Identifikation relevanter Wissensstände vor allem das Instrument des interkommunalen Austauschs (IP1; IP6; IP8). Hierbei spielen persönliche Netzwerke und interpersonelle Beziehungen eine herausragende Rolle (IP1). Die Wissensidentifikation innerhalb der eigenen Verwaltung fällt den Interviewpartnern auf strategischer Ebene schwer, da das Wissen in operativen Einheiten häufig nur implizit vorliegt und somit nicht ohne weiteres identifiziert werden kann. Auch auf operativer Ebene wird das Instrument des interkommunalen Austausches zur Wissensidentifikation genutzt, wenn auch im geringeren Ausmaß 26 (IP7). Die Interviewpartner beschreiben die interne Wissensidentifikation zwischen operativen Einheiten als selbstverständlich. Kritisiert wird jedoch der unzureichende Zugang zu Wissen auf strategischer Ebene: „Wir sind halt nur sehr skeptisch, ob das wirklich bis dahin klappen wird, [mit der Einführung des DMS], weil wir auch gerade das Gefühl haben, dass jetzt auch im Rahmen des Pilotprojekts es wieder sehr stagniert, [mit der Einführung]. Also eben weil man aktiv auch nicht mehr so viel hört. Wir haben Anfang des Jahres mal so allgemein so ein Feedback bekommen vom [CDO], wie so der weitere Ablauf sein soll. Seitdem ist halt wieder Funkstille“ (IP10, 254). 5.2.2 Subkategorie Wissensentwicklung und Wissenserwerb In dieser Subkategorie wird erfasst, inwiefern die Interviewpartner im Zuge der Einführung des DMS neues Wissen für die Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung eigenständig entwickeln und/oder es aus der Umwelt ihrer Organisation importieren. Die Daten verdeutlichen, dass die Kommune Altstadt vor allem auf den Wissenserwerb setzt, indem sie externe Beratungsleistungen und Schulungsangebote in Anspruch nimmt (IP1; IP6). Die Fokussierung auf den Wissenserwerb ist auch für andere Umsetzungsvorhaben im Rahmen der Digitalisierungsstrategie zu beobachten (IP4; IP7; IP9). IP1 weist jedoch darauf hin, dass langfristig auch interne Schulungen für die Nutzung des DMS angeboten werden sollen. Die Daten legen den Schluss nahe, dass die Mitarbeiter auf operativer Ebene erwarten, dass ihnen von der strategischen Ebene die benötigten Wissensstände zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung im Rahmen der DMS-Einführung zur Verfügung gestellt werden (IP7; IP10). Diese eher passive Haltung steht im Kontrast zum Agieren bei Umsetzungsvorhaben, die explizit von der operativen Ebene initiiert werden (IP7). 5.3 Hauptkategorie Selektion Dieser Hauptkategorie sind alle Interviewsequenzen zugeordnet, die Aussagen über die Verhandlung von Wissensständen zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung im Rahmen der DMS-Einführung ermöglichen. In Anlehnung an das in Abschnitt 3.3 entwickelte Erklärungsmodell setzt sich die Hauptkategorie aus den Subkategorien der Wissensteilung und der Wissensbewertung zusammen. 27 5.3.1 Subkategorie Wissensteilung Diese Subkategorie erfasst, inwiefern Verwaltungsmitarbeiter die individuellen Wissensstände zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung im Rahmen der DMS-Einführung mit ihren Kollegen teilen. Ausgehend von der Erkenntnis, dass Wissensstände im Fallbeispiel ausschließlich auf strategischer Ebene entwickelt bzw. erworben werden, ergibt sich die Notwendigkeit, Wissen sowohl auf der strategischen Ebene als auch zwischen strategischer und operativer Ebene zu teilen. Den Interviewdaten ist zu entnehmen, dass die Wissensteilung zwischen Verwaltungsmitarbeitern auf der strategischen Ebene regelmäßig erfolgt (IP3; IP8). Das ebenenübergreifende Teilen von Wissen ist hingegen begrenzt: „Wir hatten mal ein, zwei Gespräche [mit dem CDO und der Stabsstelle Digitalisierung]. Wo es grundsätzlich auch um unsere Prozesse ging, wie wir uns das vorstellen, wie wir arbeiten, wie wir aufgebaut sind, was wir überhaupt für Themen machen. Und dann eben im Rahmen der Vergabe [des DMS], dass wir da mit involviert wurden. Und das war es eigentlich bisher“ (IP7, 198). Wird Wissen im Fallbeispiel dennoch ebenenübergreifend geteilt, erfolgt dies vor allem im direkten persönlich-informalen Austausch (IP3; IP9). Die Interviewpartner von der operativen Ebene sehen den Status Quo der Wissensteilung im Rahmen der Einführung des DMS mehrheitlich als verbesserungsbedürftig an (IP7; IP10). 5.3.2 Subkategorie Wissensbewertung Diese Subkategorie erfasst, inwiefern die geteilten individuellen Wissensstände zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung im Rahmen der DMS-Einführung auf Praktikabilität geprüft und nach Erfolgsaussichten bewertet werden. Die Daten verdeutlichen, dass die Bewertung der Wissensstände beinahe ausschließlich auf strategischer Ebene stattfindet (IP4; IP5; IP7). Die Einbindung der operativen Ebene erfolgt eher sporadisch: „Also das letzte Mal, wo ich jetzt wirklich aktiv [in die Einführung des DMS] involviert war, ist, als die Anbieter sich vorgestellt haben, die Firmen, die digitale Akte. Und seitdem ist bei mir ein bisschen Stillstand und ich habe seit dem aktiv nichts mehr gehört. Es war mal die Fragestellung, was mit alten Akten gemacht wird, ob die eingescannt werden oder nicht. Aber […] seitdem bin ich nicht aktiv involviert worden“ (IP10, 250). 28 Aus der eher sporadischen Einbindung ergeben sich Informationsdefizite auf operativer Ebene im Hinblick auf die geplante Realisierung der Veränderung der Art und Weise der Aufgabenerledigung im Rahmen der DMS-Einführung (IP7; IP10). Auf strategischer Ebene wird die Bedeutung der Einbindung der Mitarbeiter auf operativer Ebene in die Wissensbewertung mehrheitlich anerkannt. Eine stärkere Einbindung wird jedoch aus Gründen des Ressourcenaufwands abgelehnt (IP4; IP8). Aus Sicht von IP6 besteht zudem eine grundlegende Veränderungsskepsis im Personalkörper der Verwaltung, die eine Beteiligung an der Wissensbewertung erschwert. Anstelle einer umfassenden Beteiligung an der Wissensbewertung setzt die Kommune Altstadt auf Stellenbildung, um die operative Ebene bei der Nutzung des bewerteten Wissens zu unterstützen (IP2; IP3). Dieses Vorgehen wird von IP5, der als Personalratsvorsitzender die Interessen der operativen Ebene vertritt, eher zurückhaltend bewertet: „[Es] gibt […] jetzt die Frau [anonymisiert] und die Frau [anonymisiert], die diesen Kontakt in die Belegschaft jetzt auch suchen sollen, helfen sollen, erklären sollen und ja [ich] kratzte mich so ein bisschen am Kopf, ob das geht, ob das funktioniert, wenn ich ehrlich bin. Also ich sorge mich da so ein bisschen um die beiden, ob das nicht eine Überforderung an der Stelle wird“ (IP5, 147). Zusammenfassend wird deutlich, dass die Wissensbewertung im Fallbeispiel nicht, wie in Abschnitt 3.3 beschrieben, die Form einer kollektiven Aushandlung annimmt. Vielmehr werden auf strategischer Ebene Wissensstände für die Realisierung der Veränderung der Art und Weise der Aufgabenerledigung im Rahmen der DMS-Einführung bewertet und ausgewählt. Die Mitarbeiter der operativen Ebene werden eher unzureichend einbezogen. 5.4 Hauptkategorie Retention Dieser Hauptkategorie sind alle Interviewsequenzen zugeordnet, die Aussagen über die Speicherung sowie Nutzung der im Rahmen der DMS-Einführung selektierten Wissensstände zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung ermöglichen. In Anlehnung an das in Abschnitt 3.3 entwickelte Erklärungsmodell setzt sich die Hauptkategorie aus den Subkategorien der Wissensbewahrung sowie Unlearning und der Wissensnutzung zusammen. 29 5.4.1 Subkategorie Wissensbewahrung und Unlearning Die Subkategorie der Wissensbewahrung und des Unlearning erfasst, inwiefern die selektierten Wissensstände im Fallbeispiel gespeichert und in diesem Zuge veraltete bzw. unbrauchbare Wissensstände, die bereits gespeichert sind, gelöscht werden. Die Daten verdeutlichen, dass sich bislang keine einheitliche Speicherstruktur in der Kommune Altstadt etabliert hat. Die Wissensspeicherung erfolgt einheitsoder personenspezifisch: „Unser Archivleiter, der damalige, hat versucht, [die Speicherstruktur] für die Bereiche anzupassen oder eben nutzbar zu machen. Aber viele Bereiche nutzen diese Systematik nicht um zu speichern. Also ich denke schon, dass da alles, was man mit dem PC erzeugt, auch gespeichert ist, da bin ich sogar ziemlich sicher. Parallel vermute ich, dass es ausgedruckt wird und abgeheftet wird, weil wir einfach noch so arbeiten“ (IP5, 149). Die einheitsund personenspezifische Speicherung von Wissensständen erschwert die Wissensidentifikation (IP2; IP3). Auch bleibt implizites Wissen, das nicht kodifiziert werden kann, häufig im Erfahrungsschatz der Wissensträger verborgen und geht bei Personalaustritten verloren (IP5). Zusammenfassend wird deutlich, dass die Wissensbewahrung im Fallbeispiel vor allem personengebunden erfolgt, wodurch sich im Hinblick auf die Transparenz von Wissensständen sowie Personalabgänge Herausforderungen ergeben. Die Daten geben keinen Aufschluss darüber, ob die Frage, wie Wissen gespeichert werden soll, Gegenstand eines Aushandlungsprozesses ist. Ein solcher Prozess wurde in Abschnitt 3.3 modellhaft angenommen. Auch erlauben die Daten keine Aussage über ein mögliches Unlearning im Fallbeispiel. 5.4.2 Subkategorie Wissensnutzung Diese Subkategorie erfasst, inwiefern das wiederholte Abrufen und Anwenden des gespeicherten Wissens für die Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung im Rahmen der DMS-Einführung zum Erlernen von Metaroutinen führt. Wie in Abschnitt 2.1 beschrieben, dienen Metaroutinen den Verwaltungsmitarbeitern als Handlungsanleitung für die Veränderung etablierter Routinen zur Aufgabenerledigung. 30 Im Fallbeispiel wird das Erlernen von Metaroutinen ausschließlich auf strategischer Ebene sichtbar. So berichtet IP1 von der regelmäßigen Teilnahme an interkommunalen Austauschformaten sowie der Nutzung persönlich fachlicher Kontakte innerhalb der Verwaltung: „Ich glaube, das geht gar nicht anders. Wir tun gut daran, wenn wir uns noch mehr vernetzen und in den Austausch kommen“ (IP1, 68). Um den Austausch mit verwaltungsexternen Akteuren zu stärken, ist im Fallbeispiel ein Think Tank gegründet worden, der die Stadtgesellschaft stärker in die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie einbeziehen soll (IP6). Sowohl der verwaltungsinterne wie auch der verwaltungsexterne Austausch lassen sich als Sensing-Routinen interpretieren, die, wie in Abschnitt 2.1 dargelegt, der Entwicklung und Identifikation neuer Formen der Aufgabenerledigung dienen. IP4 berichtet von der Etablierung regelmäßiger Absprachen zwischen den Mitarbeitern der verschiedenen Teilprojekte innerhalb der Digitalisierungsstrategie: „Wir [haben] […] lernen müssen, dass die [vormals angedachte Struktur zur Koordination der einzelnen Teilprojekte] leider ungünstig ist. […] Dementsprechend wurde [die Koordination] nochmal ganz anders aufgesetzt. […] Jetzt [treffen] wir uns [regelmäßig] mit den Teilprojekten“ (IP4, 122). IP8 gibt zudem an, dass die Einrichtung eines Gremiums geplant ist, um die Kommunikation mit der politischen Ebene im Hinblick auf die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen im Rahmen der Digitalisierungsstrategie zu verstetigen. Das von IP4 genannte Format des regelmäßigen Austausches zwischen den Teilprojekten zur Umsetzung sowie die regelmäßige Zusammenarbeit im geschaffenen Gremium lassen sich als Connecting-Routinen auf strategischer bzw. zwischen politischer und strategischer Ebene auffassen. Sie dienen der Evaluation neuer Formen der Aufgabenerledigung. Die Daten lassen keine Rückschlüsse auf die Etablierung von Connecting-Routinen zwischen strategischer und operativer Ebene zu. Neben Sensingund Connectingkönnen im Fallbeispiel auch Shaping-Routinen identifiziert werden. Letztere dienen der Implementierung neuer Formen der Aufgabenerledigung in die Verwaltungspraxis. IP8 berichtet, dass auf 31 strategischer Ebene Schulungen für die Verwaltungsmitarbeiter vorbereitet werden. Durch die Schulungen soll den Mitarbeitern auf operativer Ebene die geänderte Art und Weise der Aufgabenerledigung mit dem DMS vermittelt werden: „Wir haben das Thema für uns mit auf der Agenda, selbst auch weiterzubilden. Also wenn das DMS ausgerollt wird, werden wir [unsere Kollegen] […] schulen“ (IP8, 223). IP5 gibt darüber hinaus an, dass im Fallbeispiel eine digitale Sprechstunde für Fragen der Mitarbeiter rund um die Einführung des DMS eingerichtet wurde. Den Daten ist zu entnehmen, dass die Verwaltungsmitarbeiter auf operativer Ebene der DMS-Einführung und der damit verbundenen Veränderung der Art und Weise der Aufgabenerledigung zurückhaltend gegenüberstehen: „[Wir müssen erstmal gucken], was das […] leisten kann, […] so ein DMS, was das für einen Mehrwert bringen könnte im Vergleich zu jetzt“ (IP7, 191). „[Die Nachfrage für die Sprechstunde zur DMS-Einführung] war jetzt nicht so groß. […] Es waren vielleicht 50 Teilnehmer bei der ersten Sprechstunde […] bei über 1000 Mitarbeitern [der Kommunalverwaltung] […] ist [das] jetzt nicht der große Wurf“ (IP1, 79). „[Wir beobachten auch die Einstellung]: lass die mal machen, glaube ich nicht, dass die das hinkriegen [mit der DMS-Einführung]“ (IP5, 145). Als Auslöser für diese Zurückhaltung sieht IP5 vor allem die unzureichende Einbindung der operativen Ebene in die DMS-Einführung: „Es gibt ja [bei der DMS-Einführung] Informationsdefizite, auch Ängste, wo ich die Leute abholen muss. […] [Die] Leute sagen: Ich kann mir das gar nicht vorstellen, mir fehlen da die Kompetenzen, so zu arbeiten und ich kann mich gar nicht mehr an meinen Akten festhalten. […] So ein richtiges […] Verständnis, wie fühlen sich Menschen, die damit arbeiten müssen? Das hat da [auf der strategischen Ebene] glaube ich noch keiner. […] Mitnehmen heißt [aktuell]: ja, ja, wir machen dann Workshops und ganz tolle, wichtige Formate und wir tun dann was in den SharePoint unseres Intranets und dann werden die schon irgendwann einsehen, dass das was ganz Tolles ist. Aber ich glaube, über [eine bessere Mitnahme] hätte man da erreichen können, dass das auch aus der Belegschaft mitgetragen wird, also dass die irgendwann an den Punkt kommen zu sagen: total super“ (IP5, 146). 32 Die Interviewpartner IP1 und IP6 berichten von Widerständen und Verweigerungshaltungen seitens von Mitarbeitern auf operativer Ebene in anderen Teilprojekten bei der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie. Diese können den vorliegenden Daten zur DMS-Einführung nicht entnommen werden. Es ist anzumerken, dass die Datenerhebung zu einem Zeitpunkt erfolgt ist, als die Mitarbeiter auf operativer Ebene noch keinen Zugriff auf das DMS hatten. 5.5 Hauptkategorie Montageregeln Dieser Hauptkategorie sind alle Interviewsequenzen zugeordnet, die Aussagen über die organisationalen Gegebenheiten im Fallbeispiel erlauben, welche die Art und Weise der Ausführung und Verknüpfung von wissensbezogenen Verhaltensweisen sowie die Organisationen von Metaroutinen bedingen. Die Hauptkategorie umfasst die Subkategorien wissensbezogene Verhaltensweisen und Metaroutinen. 5.5.1 Subkategorie Wissensbezogene Verhaltensweisen Die Subkategorie erfasst, welche Montageregeln die Art und Weise der Ausführung und Verknüpfung von wissensbezogenen Verhaltensweisen im Rahmen der Entwicklung von DCs bedingen. Für das Fallbeispiel können sieben Montageregeln identifiziert werden. Die Interviewdaten erlauben Rückschlüsse darauf, welche dieser Montageregeln einen förderlichen bzw. hinderlichen Einfluss auf die Ausführung wissensbezogener Verhaltensweisen haben. Aussagen zur Verknüpfung der wissensbezogenen Verhaltensweisen können den Daten nicht entnommen werden. Montageregeln Einfluss auf Art des Einflusses Hoher Grad an Spezialisierung in der Aufbauund Ablauforganisation Wissensidentifikation, Wissensspeicherung und Wissensnutzung Hinderlich Rational-planungsorientierter Ansatz der Strategieumsetzung Wissensnutzung Hinderlich Hoher Grad an Selbstbestimmung der Mitarbeiter bei der Aufgabenerledigung Wissensziele, Wissensteilung Förderlich 39 Wissensteilung und Wissensnutzung begünstigt. Die Verfügbarkeit monetärer Ressourcen beeinflusst wiederrum den Wissenserwerb, indem externe Schulungen oder Beratungsleistungen finanziert werden können (Bumiller et al. 2015). Ausgehend von diesen Erkenntnissen lassen sich folgende Hypothesen formulieren: H7: Die Entwicklung von DCs für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien in der deutschen Kommunalverwaltung wird durch die Unterstützung seitens der Führungskräfte gefördert. H8: Die Entwicklung von DCs für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien in der deutschen Kommunalverwaltung wird durch eine adäquate Ausstattung der Verwaltungsmitarbeiter mit Ressourcen gefördert. Ein weiterer personeller Einflussfaktor stellt die im Fallbeispiel praktizierte Fehlerkultur dar, die von den Interviewpartnern mehrheitlich als negativ beschrieben wird und die eigenständige Entwicklung von Wissen behindert: „Zum Thema Fehlerkultur muss ich auch sagen, ich habe jetzt nicht das Gefühl gehabt, […] ich darf mir jetzt einen Fehler erlauben. […] Ich habe das Gefühl, die Idee [, die ich entwickelt habe,] muss jetzt auch klappen. Wenn das nicht passiert, wäre ich so abgestraft dafür“ (IP1, 179). Auch in der Literatur wird davon ausgegangen, dass eine negative Fehlerkultur die Wissensentwicklung in der Verwaltung behindert. So weisen etwa Harteis et al. (2006) darauf hin, dass bürokratisch geprägte Organisationen wie Verwaltungen dem Prinzip der Regelgebundenheit folgen und demnach ihr Handeln stets eng an Gesetzten, Vorschriften und Weisungen ausrichten. Jede Abweichung kann zu Legitimationsverlusten führen und soll darum vermieden werden. Treten Fehler als eine Form von Abweichungen auf, muss der Verursacher mit Sanktionen rechnen (Seidensticker 2019). Dies motiviert zum Verschleiern von Fehlern. Aufbauend auf Zhao und Olivera (2006) lässt sich der individuelle Umgang mit Fehlern als rationale Kosten-Nutzen-Analyse konzeptualisieren, bei der je nach Abwägung entschieden wird, ob Fehler offengelegt oder besser verheimlicht werden. Die Null-Fehler-Toleranz in der Verwaltung stellt einen starken Anreiz zur Verheimlichung von Fehlern dar (Seidensticker 2019). Das führt dazu, dass die Verwaltung nicht aus ihren Fehlern lernen und aus dem Lernprozess neues Wissen generieren kann (Collm/Schedler 2008). Zusammenfassend wird deutlich, dass die negative 40 Fehlerkultur die Entwicklung von DCs behindert, indem sie die Wissensentwicklung in der Verwaltung hemmt. H9: Die Entwicklung von DCs für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien in der deutschen Kommunalverwaltung wird durch eine negative Fehlerkultur behindert. Für die Herleitung von Hypothese 10 werden technologische Einflussfaktoren erörtert. Dem Fallbeispiel ist lediglich ein technologischer Einflussfaktor zu entnehmen. Die Interviewpartner geben an, dass ein zentrales Speichermedium dazu beitragen würde, die Identifikation und Sicherung von bestehendem Wissen zu unterstützen. Ein solches Speichermedium ist im Fallbeispiel nicht vorhanden (siehe Abschnitt 5.5.1). In der Literatur wird auch davon ausgegangen, dass ein zentrales Speichermedium die Wissensteilung begünstigt, indem das Wissen kodifiziert und somit vielen Verwaltungsmitarbeitern gleichzeitig zugänglich gemacht werden kann (Hansen et al. 1999). Das Speichermedium muss an den Bedürfnissen der Anwender ausgerichtet sein. Nur so wird eine regelmäßige Nutzung gewährleistet (Kim/Lee 2006). Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass der Einsatz eines anwendungsfreundlichen zentralen Speichermediums die Entwicklung von DCs fördert, indem die Wissensidentifikation, Wissensteilung und Wissenssicherung begünstigt werden. H10: Die Entwicklung von DCs für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien in der deutschen Kommunalverwaltung wird durch den Einsatz eines anwendungsfreundlichen zentralen Speichermediums gefördert. Aus den in diesem Abschnitt formulierten Hypothesen werden im Folgenden praktische Implikationen für eine Förderung der Entwicklung von DCs in der Kommunalverwaltung abgeleitet. 6.2 Praktische Implikationen Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, neben der Beantwortung der Forschungsfrage erste praktische Implikationen für die Entwicklung von DCs in der deutschen Kommunalverwaltung zu formulieren. Hierzu dienen die im vorangegangenen Abschnitt formulierten Hypothesen zu den Einflussfaktoren. 41 Aus Hypothese 4 geht hervor, dass ein hoher Grad an Spezialisierung in der Aufbauorganisation der Verwaltung die Wissensidentifikation, Wissensteilung und Wissensspeicherung im Rahmen der Entwicklung von DCs behindert. Um den Nachteilen aus dem hohen Grad an Spezialisierung entgegenzuwirken, bietet sich die Einführung von Job Rotation an. Job Rotation bezeichnet den periodischen Arbeitsplatzwechsel durch Organisationsmitglieder auf gleicher Hierarchieebene (Campion et al. 1994). Die Rotation von Verwaltungsmitarbeitern zwischen verschiedenen Organisationseinheiten bietet den Vorteil, dass den Mitarbeitern lokale Wissenssilos anderer Einheiten zugänglich werden. Wissen wird somit geteilt und über Einheitsgrenzen transparent gemacht (Santos et al. 2017). Es ist davon auszugehen, dass Job Rotation die Wissensidentifikation, die Wissensteilung und die Wissensspeicherung fördert und somit die Entwicklung von DCs unterstützt. Aus Hypothese 5 geht hervor, dass ein rational-planungsorientierter Ansatz zur Strategieumsetzung die Entwicklung von DCs behindert, da er Verwaltungsmitarbeiter nur unzureichend einbindet und somit Widerstände fördert. Um die Mitarbeiter stärker zu beteiligen und Widerstände zu minimieren, ist ein partizipativerer Ansatz erforderlich. Eine Alternative stellt der logisch-inkrementelle Umsetzungsansatz dar. Der Ansatz verbindet Elemente der rationalen und inkrementellen Strategieumsetzung, indem sich die Implementierung entlang eines präzisen Plans vollzieht, der nicht allein einzelne Aufgaben und Ziele, sondern auch deren regelmäßige Abstimmung mit den verschiedenen Interessensgruppen innerhalb und außerhalb der Verwaltung festlegt (Andrews et al. 2017). In Anlehnung an Hickson et al. (2003) ist davon auszugehen, dass durch einen logisch-inkrementellen Ansatz die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber der Strategieumsetzung sichergestellt werden kann, ohne Vorteile eines rational-planungsorientieren Vorgehens, wie den hohen Grad an Kontrolle bei der Umsetzung, aufzugeben. Zusammenfassend ist davon auszugehen, dass ein logisch-inkrementeller Ansatz bei der Umsetzung von Digitalisierungsstrategien die Entwicklung von DCs fördert, indem die Verwaltungsmitarbeiter planvoll eingebunden und somit Widerstände vermieden werden. 42 Die Hypothesen 6, 7 und 8 beschreiben, dass ein hoher Grad an Selbstbestimmung der Verwaltungsmitarbeiter, Unterstützungsleistungen seitens der Führungskräfte und eine adäquate Ressourcenausstattung die Entwicklung von DCs fördern. Um diese Faktoren in der Verwaltungspraxis zu realisieren, bietet sich der Einsatz von Zielvereinbarungen an. Diese werden zwischen einzelnen Verwaltungsmitarbeitern bzw. Teams und ihren Führungskräften geschlossen, um sich über quantitative und qualitative Handlungsergebnisse zu verständigen (Schedler/Proeller 2011). In Zielvereinbarungen wird ein angestrebtes Ergebnis festgehalten, nicht aber die Art und Weise, wie das Ergebnis erzielt wird (Möltgen/Pippke 2009). Verwaltungsmitarbeiter können somit selbstbestimmt den Weg zur Ergebniserzielung festlegen. Zudem erlauben Zielvereinbarungen Verhandlungen über Ressourcen und Unterstützungsleistungen seitens der Führungskräfte. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Zielvereinbarungen das Potenzial bieten, einen hohen Grad an Selbstbestimmung von Verwaltungsmitarbeitern zu ermöglichen sowie eine adäquate Ausstattung der Mitarbeiter mit Ressourcen und Unterstützungsleistungen seitens der Führungskräfte zu sichern. Die Hypothese 9 besagt, dass eine negative Fehlerkultur die Entwicklung von DCs behindert. Vor diesem Hintergrund gilt es für die Verwaltungspraxis, den Umgang mit eigenen Fehlern stärker lernorientiert zu gestalten. Van Dyck et al. (2005) beobachten, dass Organisationen nur dann aus ihren Fehlern lernen können, wenn sie sich auf die Reduktion negativer Fehlerfolgen und nicht auf die Fehlervermeidung konzentrieren. Der Fokus auf die Fehlervermeidung führt in der Regel zum Verschleiern von Fehlern und damit zur Behinderung von Lerneffekten. Um eine lernorientierte Fehlerkultur in der Verwaltung zu etablieren, sind vor allem die Führungskräfte gefordert. Cusin und GoujonBelghit (2019) stellen fest, dass ein offenes Kommunizieren eigener Fehler durch die Führungskräfte auch deren Mitarbeiter ermutigt, Fehler offenzulegen und aus ihnen zu lernen. Zweckmäßig erscheinen Schulungen der Führungskräfte in der Verwaltung, um ein Verständnis für die Bedeutung des Fehlerlernens zu schaffen und sie zu befähigen, mit ihren Mitarbeitern gemeinsam eine lernorientierte Fehlerkultur zu gestalten. Wie in Hypothese 10 beschrieben, fördert ein zentrales Speichermedium die Entwicklung von DCs, indem die Wissensidentifikation, Wissensteilung und 43 Wissenssicherung begünstigt wird. Infolge des demografischen Wandels gewinnt die Wissenssicherung immer stärker an Bedeutung. In einem Speichermedium können nur die Wissensstände gesichert werden, die auch kodifizierbar sind. Implizites Wissen hingegen muss durch andere Maßnahmen gesichert werden. Denkbar sind unter anderem eine stärkere Strukturierung von Offboarding-Prozessen, die Einführung von Alumni-Programmen, Modelle der Altersteilzeit oder auch die temporäre Doppelbesetzung von Stellen (Beel 2022). Die benannten Maßnahmen werden teilweise bereits auf Bundesund Landesebene realisiert (u. a. BMI 2019). Auf Ebene der Kommunen sind sie hingegen nur im Einzelfall festzustellen (Bumiller et al. 2015; Stember/Göbel 2013). Es ist davon auszugehen, dass die Implementierung der benannten Maßnahmen die Entwicklung von DCs auf kommunaler Ebene fördert, indem Wissen umfassender gesichert wird. 7. Fazit „Alle wollen Digitalisierung. Aber jeder will es, wenn es erfolgreich war, gewesen sein. […] Da geht es dann einfach nur darum, wer kann sich dann die Lorbeeren ernten“ (IP8, 224). „Unsere Verwaltung scheitert an Ressourcen […]. Also wenn ich jetzt meine Quote bilden sollte, würde ich behaupten, dass mindestens 50 bis 60 % unserer Kolleginnen und Kollegen sagen, wir haben zu viel Arbeit auf dem Tisch“ (IP5, 158). „Vom Land und vom Bund [muss es] mehr einheitliche Lösungen [geben] […], von denen wir dann halt partizipieren [können] und nicht alles selber entwickeln müssen“ (IP1, 75). Mit Blick auf die in den Zitaten genannten Hürden bei der Umsetzung von Digitalisierungsstrategien gewinnen Erfolgsfaktoren weiter an Bedeutung. Einen Erfolgsfaktor stellen DCs dar, die es der Verwaltung ermöglichen, die Art und Weise ihrer Aufgabenerledigung zielgerichtet zu verändern und somit den angestrebten strategischen Wandel zu implementieren (siehe Abschnitt 2.2). In der vorliegenden Arbeit wurde untersucht, inwiefern die deutsche Kommunalverwaltung DCs für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien entwickelt. Um diese Forschungsfrage zu beantworten, wurde ein adaptives evolutionstheoretisches Erklärungsmodell für die Entwicklung von DCs konzipiert und auf das Fallbeispiel der DMS-Einführung in der Kommune Altstadt angewandt. 44 Aus der Anwendung konnten Hypothesen hinsichtlich der Forschungsfrage abgeleitet werden. Zusammenfassend lassen sich folgende Erkenntnisse formulieren: 1. Die deutsche Kommunalverwaltung entwickelt im Rahmen eines organisationalen Lernprozesses DCs für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien (siehe H1). 2. Ein adaptiver evolutionstheoretischer Ansatz eignet sich zur Beschreibung und Erklärung des Lernprozesses, der zur Entwicklung von DCs führt (siehe H2), 3. Die Entwicklung von DCs wird primär durch verwaltungsexterne Faktoren ausgelöst (siehe H3). 4. Strukturelle, personelle und technologische Faktoren innerhalb der Verwaltung fördern oder behindern die Entwicklung von DCs (siehe H4H10). Aufbauend auf diesen Erkenntnissen konnten erste praktische Implikationen für die Verwaltungspraxis formuliert werden, die der Entwicklung von DCs für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien förderlich sind (siehe Abschnitt 6.2). Die vorliegende Arbeit weißt Limitationen auf, aus denen sich weiterer Forschungsbedarf ergibt. Durch das Format der Einzelfallstudie konnten Einflussfaktoren für die Entwicklung von DCs ausschließlich auf einer Mikround Meso-Ebene identifiziert werden. Zu potenziellen Einflussfaktoren der MakroEbene, wie z. B. der vorherrschenden Verwaltungskultur oder dem Aufbau der kommunalen Verwaltungsebene, lassen sich aus dem Fallbeispiel keine Aussagen ableiten. Dies wird als problematisch erachtet, da in Anlehnung an Jilke et al. (2019) davon auszugehen ist, dass sozialwissenschaftliche Phänomene nur durch eine Verknüpfung aller drei Analyseebenen umfassend beschrieben werden können. Um Erkenntnisse zu Einflussfaktoren auf der Makro-Ebene zu gewinnen, bieten sich vergleichende Untersuchungen anhand von Fallbeispielen aus verschiedenen Länderkontexten an (Kuhlmann/Heuberger 2023). Eine weitere Limitation der vorliegenden Arbeit ergibt sich aus dem entwickelten Erklärungsmodell. So erweitert Weick (1995; 2000) in späteren Beiträgen sein Ursprungsmodell, indem er in der Gestaltungsphase verschiedene Prozesse der Sinngebung unterscheidet. Diese Differenzierung trägt maßgeblich 45 zu neuen Erkenntnissen bzw. einem besseren Verständnis von Phänomenen der strategischen Managementforschung bei (u. a. Weiser et al. 2020; Kühler et al. 2023), wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit aber nicht berücksichtigt. Die Gründe hierfür liegen in den zur Verfügung stehenden Daten, die keine Aussagen über die ausdifferenzierten Prozesse der Sinngebung erlauben. Zukünftige Forschung sollte diese Prozesse bei der Entwicklung von DCs stärker in den Blick nehmen. Eine weitere Limitation ergibt sich aus der begrifflichen Unschärfe der Montageregeln im Erklärungsmodell. Der Begriff Montageregeln wird aus dem Ursprungsmodell übernommen und inhaltlich um den Einfluss organisationaler Gegebenheiten erweitert (siehe Abschnitt 3.3). Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, inwiefern ein neuer Begriff hätte eingeführt werden sollen. Hilfreich wäre eine kritische Auseinandersetzung mit dem Begriff der Montageregeln seitens zukünftiger Forschung. Eine weitere Limitation der vorliegenden Arbeit besteht darin, dass aus den Daten des Fallbeispiels keine Rückschlüsse auf die Wirkung von DCs bei der Umsetzung von Digitalisierungsstrategien gezogen werden können. Die in der Literatur angenommenen förderlichen Effekte von DCs auf die Strategieumsetzung können nicht nachgewiesen werden. Es ist denkbar, dass dies auf den Zeitpunkt der Datenerhebung zurückzuführen ist. Die Daten wurden vor der Implementierung des DMS erhoben, sodass keine Aussagen über Veränderungen der Aufgabenerledigung im Fallbeispiel getroffen werden können. Künftige Forschung sollte in Erwägung ziehen, Daten in unterschiedlichen Phasen der Strategieumsetzung zu erheben. Um die Potenziale der Digitalisierung in der deutschen Kommunalverwaltung umfassend zu realisieren, müssen Digitalisierungsstrategien formuliert und umgesetzt werden. Einen Beitrag zum Umsetzungserfolg kann die gezielte Entwicklung von DCs leisten. Hierzu bietet die vorliegende Arbeit ein theoretisches Modell und erste praktische Handlungsempfehlungen. Das Modell soll der Forschung als Diskussionsgrundlage und Anstoß dienen, um die Umsetzung von digitalem Wandel und die Rolle, die DCs hierbei einnehmen, stärker in den Blick zu nehmen. Die Handlungsempfehlungen gilt es in der Verwaltungspraxis zu erproben und zu ergänzen. Die Erfordernisse bei der Umsetzung von Digitalisierungsstrategien bedürfen gemeinsamer Anstrengungen von Forschung und Verwaltung. 46 Literaturverzeichnis Abatecola, Gianpaolo. 2014. Research in organizational evolution. What comes next? European Management Journal 32(3): 434-443. Aldrich, Howard E. und Martin Ruef. 2006. Organizations evolving. Zweite Ausgabe. Los Angeles/London/New Delhi/Singapor: SAGE Publications. Amayah, Angela. 2013. Determinants of knowledge sharing in a public sector organization. Journal of knowledge management 17(3): 454-471. Ambrosini, Véronique, und Cliff Bowman. 2009. What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? 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(2012) sowie Kluge und Gronau (2018) lassen sich modellhaft neun dieser wissensbezogenen Verhaltensweisen in Organisationen unterscheiden: • Wissensziele = Definition von benötigten Wissensständen • Wissensidentifikation = Suche nach benötigten Wissensständen innerhalb und außerhalb der Organisation • Wissenserwerb = „Import“ der benötigten Wissensstände aus der Umwelt der Organisation • Wissensentwicklung = Eigenständige Generierung von benötigten Wissensständen innerhalb der Organisation • Wissensteilung = Weitergabe von Wissensständen an Organisationsmitglieder • Wissensbewertung = Prüfung von Wissensständen hinsichtlich ihrer Relevanz für die organisationale Aufgabenerledigung • Wissensspeicherung = Sicherung des relevanten Wissens im organisationalen Gedächtnis • Wissensnutzung = Anwendung von Wissensständen für die Aufgabenerledigung • Unlearning = Löschen von veralteten oder falschen Wissensständen aus dem organisationalen Gedächtnis Die Abfolge der benannten Verhaltensweisen variiert in der organisationalen Praxis (Probst et al. 2012). Die für die Entwicklung von DCs angenommene Abfolge der Verhaltensweisen wird in Abschnitt 3.3 dargelegt. In Anlehnung an Kim und Lee (2006) ist davon auszugehen, dass die Art und Weise der Ausführung der wissensbezogenen Verhaltensweisen durch die strukturellen, personellen und technologischen Gegebenheiten in einer Organisation bestimmt wird. Wie dieser Einfluss im Zuge der Entwicklung von DCs wirkt, wird ebenfalls in Abschnitt 3.3 beschrieben. 60 Appendix B: Interviewleitfaden des DIGILOG-Projekts – auf Anfrage erhältlich 61 Appendix C: Interviewtranskripte des DIGILOG-Projekts – aus Gründen des Datenschutzes entfernt 62 Appendix D: Leitfaden zur Kodierung Hauptkategorie Definition Hauptkategorie Subkategorie Definition Subkategorie Ankerbeispiel Ökologischer Wandel Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie, in deren Rahmen Verwaltungsmitarbeiter mit neuen Aufgabenstellungen und Anforderungen konfrontiert werden, die eine Veränderung der etablierten Art und Weise der Aufgabenerledigung erfordern (siehe Abschnitt 3.3). Keine Subkategorie identifiziert / „Ich würde schon sagen, dass es politisch vorangetrieben worden ist, das Thema“ (IP1, 67). 63 Hauptkategorie Definition Hauptkategorie Subkategorie Definition Subkategorie Ankerbeispiel Gestaltung Verwaltungsmitarbeiter erarbeiten sich auf individueller Ebene Wissen darüber, wie Veränderungen der bestehenden Aufgabenerledigung realisiert werden können (siehe Abschnitt 3.3). Wissensziele und Wissensidentifikation Verwaltungsmitarbeiter prüfen, welches Wissen für die Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung benötigt wird und wo dieses Wissen innerhalb und außerhalb der Organisation vorliegt. „Vom Städteund Gemeindebund, glaube ich, gab es auch so ein Treffen der CDOs und da habe ich teilgenommen, um in den Austausch zu kommen und dann erfährt man natürlich schon mal, was treibt denn die anderen Kolleginnen und Kollegen um“ (IP1, 68). Wissensentwicklung und Wissenserwerb Verwaltungsmitarbeiter entwickeln benötigte Wissensstände für die Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung eigenständig oder „importieren“ sie aus der Umwelt. „Bei der Ausschreibung für das DMS-System, da haben wir uns Beratung geholt, um das nicht falsch zu machen. […] Dazu fehlt mir auch die Expertise […] an der Stelle“ (IP1, 81). 64 Hauptkategorie Definition Hauptkategorie Subkategorie Definition Subkategorie Ankerbeispiel Selektion Verwaltungsmitarbeiter verhandeln Wissensstände zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung und wählen die praktikabelsten sowie erfolgversprechendsten aus (siehe Abschnitt 3.3). Wissensteilung Verwaltungsmitarbeiter geben individuelle Wissensstände zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung an ihre Kollegen weiter. „Also ich gehe bestimmt zweimal die Woche mit Kolleginnen oder Kollegen essen, zu denen ich sonst so wenig Überschneidung hätte. Und das ist schon fast ein Dienstessen sozusagen“ (IP8, 214). Wissensbewertung Verwaltungsmitarbeiter prüfen und bewerten geteilte individuelle Wissensstände zur Realisierung von Veränderungen der Aufgabenerledigung nach Praktikabilität und Erfolgsaussichten. „[Wir treffen uns] in Präsenz, werfen alle Baustellen zusammen und tauschen Lösungen aus“ (IP8, 217). Band 19 Creusen, Leander: Die Arbeit der Organisationseinheit „Beteiligungsmanagement“ im Gesamtkontext der Steuerung öffentlicher Unternehmen auf kommunaler Ebene / Leander Creusen. – VI, 82 S. 2014 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-71938 Band 20 Ansel, Simon: Die Diffusion von Innovationen in deutschen Kommunen : eine Untersuchung zu Komponenten des E-Government / Simon Ansel – IV, 67 S. 2015 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-80370 Band 21 Schinck, Kai Philipp: Erfolgsfaktor Qualitätsmanagement? Die effektive Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen in öffentlichen Organisationen / Kai Philipp Schinck – 54 S. 2017 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-400520 Band 22 Marienfeldt, Justine: Qualitätsmanagement in Nonprofit-Organisationen : eine mikropolitische Analyse am Beispiel des Landesverbandes der Arbeiterwohlfahrt Berlin / Justine Marienfeldt – I, 30 S. 2018 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-408877 Band 23 Birk, Dolores: Mikrofinanzinstitutionen und ihre soziale Performance – eine Literaturdiskussion : welchen Einfluss hat die Organisationsform von Mikrofinanzinstitutionen auf ihre soziale Performance? / Dolores Michaele Birk – III, 44 S. 2018 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-410856 Band 24 Holtz, Johannes Niklas: Civil servants’ commitment to change – a factor of success regarding the reform of public budgeting and accounting in the State of Brandenburg? / Johannes Niklas Holtz – IV, 79. 2018 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-420792 Band 25 Zukunftsszenarien für die digitale Verwaltung : Ergebnisse eines studentischen Beratungsprojekts / Caroline Fischer, Isabella Proeller (Hrsg.). – 139 S. 2019 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-435593 Band 26 Park, Jieun: The Public-Private Partnerships’ impact on Transparency and Effectiveness in the EU Internet Content Regulation : The Case of “Network Enforcement Act (NetzDG)” in Germany / Jieun Park. – vi, 73 S. 2020 | DOI 10.25932/publishup-48718 Band 27 Liebsch, Emilia: Einfluss von Digitalisierung auf die öffentliche Verwaltung : am Untersuchungsmerkmal von organisationalen Routinen / Emilia Liebsch. – 35 S. 2022 | DOI 10.25932/publishup-54153 Band 28 Franke, Patrick: Social - Media - Personalmarketing in der öffentlichen Verwaltung : Anwendung und Herausforderungen eines innovativen Rekrutierungskanals / Patrick Franke. – 68 S. 2022 | DOI 10.25932/publishup-54906 Band 29 Beel, Leon: Teilen von Wissen im Offboarding in der öffentlichen Verwaltung Deutschlands / Leon Beel. – IV, 44 S. 2022 | DOI 10.25932/publishup-56210 Band 30 König, Alexander: Change-Prozesse in der öffentlichen Verwaltung - Der Einfluss von direkten Vorgesetzten auf die Einstellung von Mitarbeitenden : eine Literaturanalyse hinsichtlich des Einflusses des Supports durch direkte Vorgesetzte auf die Einstellung von Mitarbeitenden / Alexander König. – IV, 35 S. 2022 | DOI 10.25932/publishup-565713 Band 31 Nguyen, Huyen Evelyn: Agilität und Führungskräfte-Mitarbeiter-Beziehung in der öffentlichen Verwaltung / Huyen Evelyn Nguyen – VII, 64 2022 | DOI 10.25932/publishup-56583 Band 32 Kabaali, Daphne: Die Rolle von Street-Level Bureaucrats bei der Erbringung von öffentlichen Leistungen – eine empirische Untersuchung / Daphne Kabaali – ii, 29 2022 | DOI 10.25932/publishup-56355 Band 33 Unterseher, Lina: Der Nutzen verkürzter Arbeitszeit mit Einkommensausgleich für den öffentlichen Arbeitgeber / Lina Unterseher – V, 30, XV 2024 | DOI 10.25932/publishup-63934 Band 34 Beel, Leon: Entwicklung von Dynamic Capabilities für die Umsetzung kommunaler Digitalisierungsstrategien in Deutschland / Leon Beel – IV, 67 2024 | DOI 10.25932/publishup-66022