Impulse für die Arbeitswelt von morgen: Vertrauen, Veränderung & Nachhaltigkeit

Adelmann, Julia et al. Research Report Impulse für die Arbeitswelt von morgen: Vertrauen, Veränderung & Nachhaltigkeit iwp Schriftenreihe der FOM, No. 22 Provided in Cooperation with: iwp Institut für Wirtschaftspsychologie, FOM Hochschule für Oekonomie & Management Suggested Citation: Adelmann, Julia et al. (2025) : Impulse für die Arbeitswelt von morgen: Vertrauen, Veränderung & Nachhaltigkeit, iwp Schriftenreihe der FOM, No. 22, ISBN 978-3-89275-405-3, MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH, Essen This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/324148 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Impulse für die Arbeitswelt von morgen ‒ Vertrauen, Veränderung & Nachhaltigkeit Ulrike Schwegler / Maike Kugler (Hrsg.) mit Beiträgen von Julia Adelmann Marion Burzlaff Lina Fuchs Carolin Hortig Janine Kemmer Katja Kretschmer Tina Neuhold Lidia Schilling Kontakt: Prof. Dr. Ulrike Schwegler E-Mail: ulrike.[email protected] Schriftenreihe des iwp Institut für Wirtschaftspsychologie, Wissenschaftlicher Direktor Prof. Dr. Manuel Pietzonka Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schwegler/Kugler: Arbeitswelt von morgen III Vorwort Steigende Lebenshaltungskosten, der Ukraine-Krieg und die Covid-19-Pandemie sind nur einige der großen Herausforderungen, mit denen sich unsere Gesellschaft und damit jede und jeder einzelne von uns in den letzten Jahren auseinandersetzen musste. Kaum ein Tag vergeht, an dem wir die Auswirkungen von globalen Machtkämpfen, wirtschaftlicher Unsicherheit und internationalen Krisen nicht in den Medien sehen. Social Media hat die Zugänglichkeit und Direktheit dieser Nachrichten weiter verstärkt. So kann durch die aktuellen Ereignisse in der Welt schnell das Gefühl von Ohnmacht entstehen. Auch in der Arbeitswelt werden die Herausforderungen täglich deutlich. Immer stärker wird der Fachkräfteengpass spürbar, obwohl ein Großteil der Babyboomer-Generation noch nicht in Rente ist. Gleichzeitig wird mit Neu-Einstellungen vorsichtig umgegangen, da durch den Druck der globalen Märkte auch auf die Personalkosten geachtet werden muss. Schnell stellt sich die Frage nach der Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes. Die Inflation und steigende Sozialversicherungsbeiträge reduzieren das verfügbare Nettoeinkommen und Tarifverhandlungen sind langwierig und zäh. Die VUCAund BANI-Welt führt dazu, dass die Komplexität unserer unternehmerischen Umwelt überfordernd wirken kann und uns in unserem Handeln lähmt. Ferner zeigt die in den letzten Jahren stetig steigende Zahl der Burnout-Fälle die psychische Beanspruchung auf. Beschäftigte werden neben der hohen Komplexität in der täglichen Arbeit auch durch die wirtschaftliche Unsicherheit und die Herausforderungen des demografischen Wandels belastet. Kurzum: Wir stehen sowohl gesellschaftlich als auch in der Arbeitswelt vor nationalen ebenso wie globalen Herausforderungen. Die Zukunft ist ungewiss und man könnte nun als junger Mensch den Kopf in den Sand stecken und vor all diesen Herausforderungen resignieren. Die Autorinnen dieses Sammelbandes tun genau das Gegenteil. Sie sehen hin, Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schwegler/Kugler: Arbeitswelt von morgen IV greifen aktuelle Themen in ihrem direkten Arbeitsumfeld auf und untersuchen diese mit einer neugierigen und positiven Grundeinstellung. Frei nach Antoine de Saint-Exupéry, der schrieb, man solle die Zukunft nicht voraussehen wollen, „sondern möglich machen“, wollen sie sich dafür einsetzen, die Gegenwart besser zu verstehen, um die Zukunft gestalten und positiv beeinflussen zu können. Wir möchten Sie einladen, die Beiträge dieses Buches mit derselben Neugierde und Offenheit zu lesen und zu überlegen, wie Sie, vielleicht auch mit neu gewonnenen Kenntnissen aus diesem Sammelband, die Zukunft gestalten können. Der vorliegende Band führt thematisch zwei weitere, ebenfalls auf Beiträgen von Absolventinnen und Absolventen der FOM Hochschule fußende Publikationen fort: „Menschenfreundliche Führung“ (2022) und „Roadtrip Leadership: Navigation durch die neue Arbeitswelt“ (2024). Stuttgart, im April 2025 Prof. Dr. Ulrike Schwegler Kooptierte Wissenschaftlerin am iwp Institut für Wirtschaftspsychologie, FOM Hochschule in Stuttgart Prof. Dr. Maike Kugler Europäische Hochschule für Innovation und Perspektive Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schwegler/Kugler: Arbeitswelt von morgen V Über dieses Buch Dieser Sammelband bietet keine Antworten auf alle im Vorwort aufgeworfenen Fragen der aktuellen Arbeitswelt. Vielmehr soll er als Anregung und Inspiration für die Gestaltung der Gegenwart und nahen Zukunft dienen. Die Grundlage liegt im hohen Praxisbezug der Kapitel. Die Autorinnen sind hauptberuflich in Unternehmen tätig und haben ihre Fragestellungen aus ihrem Arbeitsalltag abgeleitet. In Verbindung mit dem aktuellen Forschungsstand und empirisch erhobenen Daten bieten diese Beiträge aktuelle und tiefgehende Einblicke in Themen, die Führungskräfte, Personalmanagerinnen und -manager, Beratende und Studierende gleichermaßen betreffen. Der erste Abschnitt trägt den Titel Wachsen & Verändern. Wer schon einmal eine berufliche Veränderung durchlebt hat, und das dürfte die meisten Erwachsenen betreffen, wird die damit einhergehenden Herausforderungen kennen. Das Kapitel „Veränderungsbereitschaft – von Hilflosigkeit zu Selbstwirksamkeit bei beruflicher Unzufriedenheit“ greift die Veränderungsbereitschaft aus einer persönlichen Perspektive auf. Nicht immer ist der einmal gewählte Beruf der passende und es kann der Wunsch nach einer beruflichen Umorientierung entstehen. Häufig verharren Mitarbeitende jedoch trotz dieser Erkenntnis in ihrer aktuellen Tätigkeit und sind dabei unglücklich. Janine Kemmer analysiert den Prozess der beruflichen Veränderung und gibt Empfehlungen, wie Berufstätige sich neu orientieren und ihre Selbstwirksamkeit stärken können. Eine weitere Perspektive auf den Arbeitsalltag bringt Julia Adelmann ein. In ihrem Beitrag „Gute Laune durch gute Arbeit?“ verknüpft sie Berufsund Privatleben und untersucht, inwieweit Empowerment in der Arbeitswelt zu einer höheren Zufriedenheit in der Freizeit führen kann. Beide Kapitel leisten einen Beitrag zu einer menschlicheren Arbeitswelt, in der nicht nur die Leistung, sondern auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden im Fokus steht. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schwegler/Kugler: Arbeitswelt von morgen VI Der zweite Abschnitt ist dem Thema Vertrauen & Compliance gewidmet. Das Thema des Kapitels „Hybrid Arbeiten – Bleibt das Vertrauen auf der Strecke?“ wird aktuell in den Medien kontrovers diskutiert: Hybrides Arbeiten und das Vertrauen in die Mitarbeitenden. Carolin Hortig untersucht die Erfahrungen von Mitarbeitenden und Führungskräften in der Praxis. Dabei liegt der Fokus auf vertrauenskritischen Situationen, die zu einem Verlust des Vertrauens führen können. Die Erfahrungen der Akteurinnen und Akteure zeigen, wie schwierig der Wiederaufbau in einem hybriden Arbeitsumfeld ist. Doch was, wenn das Vertrauen tatsächlich gebrochen wird? Berufliche Kontexte, die immer stärker von regulatorischen Anforderungen geprägt sind, machen ein gutes Compliance Management nötig. Lidia Schilling verbindet in ihrem Kapitel „Vertrauensbrüche und Complianceverstöße: Kann das Arbeitsverhältnis danach fortgesetzt werden?“ die Auswirkungen von Complianceverstößen mit der Frage nach deren Auswirkung auf das Vertrauen. Ist eine Trennung von der oder dem Mitarbeitenden die einzige Option oder besteht die Möglichkeit, weiter zusammenzuarbeiten und das Vertrauen erneut wachsen zu lassen? Der dritte Abschnitt behandelt Fragestellungen rund um die Arbeits- & Lebenszeit. Der Generation Z wird häufig nachgesagt, nicht mehr leistungsbereit zu sein. Im Kapitel „More life, less work? Die Beweggründe von jungen Arbeitnehmenden für weniger Arbeitszeit“ geht Lina Fuchs der Frage nach, warum junge Mitarbeitende, die keine familiären Verpflichtungen haben und nicht gesundheitlich eingeschränkt sind, sich für eine Beschäftigung in Teilzeit entscheiden. Die Gründe sind vielschichtig und zeigen, dass sowohl individuelle als auch betriebliche und gesellschaftliche Faktoren eine Entscheidung gegen eine Vollzeitbeschäftigung begünstigen. Eine weitere Mitarbeitendengruppe, die der Väter, wird in „Väter und deren Entscheidung für oder gegen Elternzeit“ in den Mittelpunkt gestellt. Die traditionellen Rollenbilder von der Mutter, die zu Hause die Kinder betreut, und dem Vater, der das Einkommen si- Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schwegler/Kugler: Arbeitswelt von morgen VII chert, sind heute nicht mehr Standard. Vielmehr wird von modernen Vätern erwartet, dass sie sich aktiv an der Kinderbetreuung und -erziehung beteiligen, und Studien zeigen, dass junge Väter dies auch tun möchten. Doch warum nehmen dann nicht mehr Väter eine (längere) Elternzeit? Katja Kretschmer gibt Einblicke in die Entscheidungskriterien und zeigt auf, unter welchen Voraussetzungen diese Einflussfaktoren wirken. Im vierten Abschnitt wird das zunehmend wichtige Thema der Nachhaltigkeit und des Konsumentenverhaltens beleuchtet. Dabei erweitert sich im Vergleich zu den vorherigen Abschnitten der Blickwinkel. Neben den individuellen Bedürfnissen und der Beziehungsebene beeinflussen auch die Akzeptanz von Produkten und Verhaltensweisen am Markt sowie in der Gesellschaft, wie wir in Zukunft arbeiten werden. Der Automobilmarkt war lange eine starke Stütze der deutschen Wirtschaft und sieht sich aktuell mit vielen Herausforderungen konfrontiert. Mit neuen Strategien versuchen die Unternehmen, ihre Marktanteile zu sichern. Tina Neuhold analysiert eine dieser Strategien, indem sie die Wahrnehmung von Luxus und Nachhaltigkeit im internationalen Kontext erforscht. Der Beitrag „Luxus und Nachhaltigkeit ‒ ein Widerspruch? Ein Kulturvergleich zur Akzeptanz grüner Luxusautos“ gibt Einblicke in das kulturgeprägte Verständnis von Luxus und Nachhaltigkeit und bietet Handlungsempfehlungen für eine zukunftssichere Strategie. Der abschließende Beitrag dieses Sammelbandes „Die Komplexität des Klimawandels: Wie gelingt ein klimafreundliches Konsumverhalten?“ knüpft an die bereits im ersten Kapitel genannten Veränderung an. Den meisten Menschen ist ihr Beitrag zum Klimawandel bewusst, nur wenige passen ihr Verhalten jedoch an diese Erkenntnis an. Marion Burzlaff untersucht, welche Faktoren ein klimabewusstes Verhalten unterstützen beziehungsweise hemmen und inwieweit unsere Gedanken und Gefühle uns dabei beeinflussen. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schwegler/Kugler: Arbeitswelt von morgen XV Inhalt Vorwort ................................................................................................... III Über dieses Buch ...................................................................................... V Herausgeberschaft ................................................................................... IX Autorinnen ............................................................................................... XI Wachsen & Verändern 1 Veränderungsbereitschaft – von Hilflosigkeit zu Selbstwirksamkeit bei beruflicher Unzufriedenheit Janine Kemmer ................................................................................... 1 2 Gute Laune durch gute Arbeit? Julia Adelmann ................................................................................. 33 Vertrauen & Compliance 3 Hybrid Arbeiten – Bleibt das Vertrauen auf der Strecke? Carolin Hortig .................................................................................. 65 4 Vertrauensbrüche und Complianceverstöße: Kann das Arbeitsverhältnis danach fortgesetzt werden? Lidia Schilling .................................................................................. 97 Arbeits- & Lebenszeit 5 More life, less work? Die Beweggründe von jungen Arbeitnehmenden für weniger Arbeitszeit Lina Fuchs ...................................................................................... 127 6 Väter und deren Entscheidung für oder gegen Elternzeit Katja Kretschmer ........................................................................... 159 Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schwegler/Kugler: Arbeitswelt von morgen XVI Nachhaltigkeit & Konsumentenverhalten 7 Luxus und Nachhaltigkeit – ein Widerspruch? Ein Kulturvergleich zur Akzeptanz grüner Luxusautos Tina Neuhold ................................................................................... 189 8 Die Komplexität des Klimawandels: Wie gelingt ein klimafreundliches Konsumverhalten? Marion Burzlaff ............................................................................... 217 1 Veränderungsbereitschaft – von Hilflosigkeit zu Selbstwirksamkeit bei beruflicher Unzufriedenheit „Der Beruf ist das Rückgrat des Lebens und seine Wahl die wichtigste Entscheidung, die der Mensch treffen muss“ (Nietzsche, 1954, S. 706). Bedeutet dies, dass eine einmal getroffene Berufswahl irreversibel ist? Doch was ist, wenn eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer im aktuellen Beruf unzufrieden ist und eine berufliche Veränderung unumgänglich scheint? Janine Kemmer Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 2 Abstract Die Vertragslösungsquote für Ausbildungsverträge im Jahr 2020 betrug 25,1 Prozent (BMBF, 2022). Demnach scheint ein Viertel der Auszubildenden mit dem gewählten Beruf bzw. Unternehmen nicht zufrieden zu sein. Laut einer 2020 durchgeführten YouGov-Umfrage mit 2.071 Teilnehmenden gab jede zweite Person der Altersgruppe zwischen 18 und 24 Jahren an, den derzeitigen Beruf nicht erneut wählen zu wollen. 18 Prozent davon hinterfragen ihre Berufswahl bereits während der Ausbildung (Presseportal Monster, 2020). Doch wenn jede zweite Person mit der Wahl des Berufes unzufrieden ist, wieso wurde dann nur ein Viertel der Ausbildungsberufe aufgelöst? Warum bleiben Menschen trotz beruflicher Unzufriedenheit in ihrem Beruf? Welche Folgen haben unterdrückte Veränderungswünsche und was würde diese Menschen zur Veränderung bewegen? Auf diese Fragen werden in diesem Kapitel Antworten gefunden. Empfehlungen für einen reflektierten Umgang mit der eigenen Berufssituation sollen aus einer empfundenen erlernten Hilflosigkeit heraus hin zur Selbstwirksamkeit hinsichtlich der beruflichen Veränderungsbereitschaft führen. Keywords: Veränderung, Unzufriedenheit, Hilflosigkeit, Berufsorientierung, Selbstwirksamkeit Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 3 1.1 Glücklich im Beruf – ein Fremdwort? 2022 standen in Deutschland 324 Ausbildungsberufe (BIBB, 2022) und 20.951 Studiengänge (HRK, 2021) zur Verfügung. Eine nahezu unbegrenzte Auswahl an Möglichkeiten, die gerade Berufseinsteigende vor eine schwierige Entscheidung stellt. Denn es gilt, den Beruf zu wählen, den man für den Rest des Lebens ausüben möchte. Nicht selten kommt es vor, dass eine Berufswahl getroffen wird, die die Person später bereut. Über diese und andere Hürden des beruflichen Werdegangs berichten auch die Probandinnen und Probanden, die im Rahmen der qualitativen Forschung der Autorin befragt wurden (Kemmer, 2023). So musste beispielsweise Jessica schnell feststellen, eine falsche Wahl getroffen zu haben: „Wenn meine Eltern das irgendjemandem erzählt haben, hat man immer gemerkt, die sind echt richtig stolz drauf, dass ich dieses Studium mache. Das hat auch ein bisschen Druck aufgebaut, weil ich schon während des Studiums gemerkt habe, dass ich darin nicht so richtig aufgehe. Aber dadurch, dass meine Eltern davon so überzeugt waren, hatte ich dann natürlich auch Hemmungen zu sagen: Hey Leute, ich brech‘ das hier nach einem Jahr ab. Ich muss leider das Handtuch werfen und weiß erst mal zwei Jahre nicht, was ich mache, weil ich auch keine Alternative habe.“ Wenn Sie sich schon einmal in einer ähnlichen Situation wie Jessica befunden haben, kommt Ihnen dieser innere Druck möglicherweise bekannt vor. War dieses Studium richtig? Erfüllt mich der Job und macht mir Spaß? Und wenn nicht, was hält mich davon ab, mich beruflich zu verändern? Wer einen Bekannten auf der Straße trifft und Smalltalk führt, wird derartige Bedenken nicht als Antwort auf die Frage „Wie geht es dir, was gibt es Neues?“ geben. Stattdessen lautet die Antwort häufig „Gut, und selbst?“, während diese Art von Gedanken für sich behalten werden. Betroffene fühlen sich dadurch mit diesen Fragen, Sorgen und Ängsten oft allein gelassen. Doch hört man genauer hin, wird deutlich, dass dem gar nicht so ist. Sich einzugestehen, dass der Beruf nicht der richtige ist, bedeutet keinesfalls, versagt zu haben. Entscheidend ist jedoch, sich mit der eigenen beruflichen Unzufriedenheit auseinanderzusetzen und aktiv eine Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 4 Veränderung anzustreben. So hebt auch Albert Einstein in einem seiner Zitate hervor, dass sich nichts ändern kann, wenn man selbst nichts unternimmt (Elling, 2013): Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten. Albert Einstein Wie eine berufliche Veränderung richtig anzugehen ist, wie potenzielle Hemmschwellen überwunden werden und Betroffene von einer scheinbar aussichtslosen Situation hin zur beruflichen Selbstwirksamkeit gelangen, erfahren Sie in diesem Kapitel. 1.2 Berufswahl, Berufszufriedenheit & berufliche Veränderungsbereitschaft Berufswahl In der Theorie existieren vielfältige Ansätze, die zur Erklärung der Berufswahl herangezogen werden können. Eine davon ist die sozial-kognitive Laufbahntheorie nach Lent et al. (1994). Diese stellt einen dynamischen Prozess mit mehreren Entscheidungspunkten dar, bei dem die folgenden drei Variablen essenziell für die selbstregulierte berufliche Entscheidungsfindung sind: Selbstwirksamkeitserwartung, Ergebniserwartung und persönliche Ziele. Als Selbstwirksamkeitserwartung wird das Vertrauen in die eigene Person bezeichnet, die nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen zu besitzen, um bestimmte Handlungen auch in Extremsituationen erfolgreich ausführen zu können. Bei der Ergebniserwartung geht es um die Wahrscheinlichkeit, mit der eine bestimmte Handlungsfolge eintrifft und ob diese angenehme oder unangenehme Konsequenzen verspricht. Die dritte Variable wird durch die Ziele verkörpert, die für das „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 5 Zeigen eines bestimmten Verhaltens oder einer Leistung sowie deren Aufrechterhaltung über einen längeren Zeitraum maßgeblich sind. Selbstwirksamkeitsund Ergebniserwartung nehmen dabei Einfluss auf das Interesse für bestimmte Aktivitäten. Denn wer davon ausgeht, eine Aktivität erfolgreich ausführen und dadurch erstrebenswerte Leistungen erzielen zu können, wird diese auch gerne ausführen. Die gezeigten Leistungen wirken sich als Rückkopplungseffekt wiederum auf die Selbstwirksamkeitsund Ergebniserwartung aus, weshalb sich das Modell in ständiger Bewegung befindet und sich im Laufe des Lebens verändert (Lent et al., 1994). Neben diesen Faktoren berücksichtigt die sozial-kognitive Laufbahntheorie auch Umweltfaktoren im Hinblick auf die berufliche Entscheidungsfindung. So kann beispielsweise das Vorhandensein von beruflichen Rollenmodellen einen Einfluss auf die Selbstwirksamkeitsund Ergebniserwartung ausüben. Gleichzeitig können proximale Umweltfaktoren auf die Ziele und das Zielverhalten einwirken. Beispiele sind finanzielle Mittel, die für die Aufnahme eines bestimmten Studiums oder Ausbildungsberufes entscheidend sind, oder eine Infrastruktur mit guter Anbindung und Erreichbarkeit der Arbeitsstätte. Die Berufswahl ist somit nicht allein auf Interessen und Erwartungen zurückzuführen, sondern wird auch durch die Determinanten des persönlichen Umfeldes geprägt (Lent et al., 1994). Berufszufriedenheit Unter Berufszufriedenheit ist die subjektive, langfristige Zufriedenheit mit der eigenen Wahl des Berufes zu verstehen. Dabei wird die generelle Einstellung zum Beruf betrachtet, die sich aus rationalen und emotionalen Bewertungen zusammensetzt (Nerdinger, 2019). Zur Messung von Berufszufriedenheit gibt es mannigfaltige Modelle wie das Job-Characteristics-Modell nach Hackman und Oldham (1975). Die Arbeitszufriedenheit wird hierbei anhand folgender fünf Kernfaktoren gemessen: Anforderungsvielfalt, Aufgabengeschlossenheit, Auf- Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 6 gabenbedeutung, Autonomie und Feedback. Darüber hinaus fließen die erlebte Sinnhaftigkeit und Verantwortung der Arbeit sowie die Kenntnis über deren Ergebnisse mit ein (Hackman & Oldham, 1975). Die Variablen des Job-Characteristics-Modells lassen sich partiell auf das psychologische Wohlbefinden übertragen, das als zentrales Merkmal psychologischer Gesundheit betrachtet werden kann. Eine in der psychologischen Forschung häufig verwendete Definition stammt von Ryff (1989). Sie untersuchte die Struktur des Wohlbefindens im Laufe der Lebensspanne, indem sie sich auf die Aspekte konzentrierte, die langfristige Auswirkungen auf das psychologische Wohlbefinden haben. Psychologisches Wohlbefinden wird erreicht, indem ein Zustand des Gleichgewichts erzielt wird, der sowohl durch herausfordernde als auch durch lohnende Lebensereignisse beeinflusst wird. Die mentale Gesundheit wird dadurch in Beziehung zur Berufszufriedenheit gesetzt, die wechselseitig aufeinander Einfluss nehmen können. Ein neuerer Ansatz der Führungsstilforschung, der im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit steht und sowohl die Gedanken von Hackman und Oldham als auch von Ryff aufgreift, ist das psychologische Empowerment. Dabei geht es um Maßnahmen, welche den Grad an Selbstbestimmung und Autonomie regulieren und es somit ermöglichen, dass Interessen eigenmächtig vertreten werden können. Geprägt wird der Begriff insbesondere durch Spreitzer (1995), die das Empowerment in vier Komponenten unterteilt: Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. Der Antiwert zur Zufriedenheit, die berufliche Unzufriedenheit, wird in der gängigen Literatur hingegen kaum genauer betrachtet. Als Ursache lassen sich jedoch ein negatives Arbeitsoder Teamklima, falsche strukturelle Gegebenheiten, eine Tätigkeit außerhalb des Flow-Korridors, ein Mismatch zwischen Eignungen und Neigungen, oder auch ein Mangel an Werten und Sinnhaftigkeit betiteln (Leitner, 2020; Nakamura & Csikszentmihalyi, 2014; Shell Jugendstudie, 2019). Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 7 Optimalerweise wird die ausgeübte Arbeit als Flow erlebt, welcher entsteht, wenn die bereits beschriebenen Eignungen und Neigungen, das heißt Fähigkeiten und Interessen, genau zu den Arbeitsanforderungen passen. Der Flow ist dabei Bestandteil des Passungsgrades zwischen Person und Beruf und beschreibt einen Korridor, in dem weder Besorgnis, Langeweile, noch Stress entstehen. Unzufriedenheit entsteht, wenn man sich außerhalb des Korridors befindet und genau in diese Zustände der Langeweile, der Besorgnis und des Stresses verfällt (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2014). Fehlende Werte und Sinnhaftigkeit sind Auslöser von Unzufriedenheit, die insbesondere die jüngere Generation tangieren (Shell Jugendstudie, 2019). Diese sind unter anderem auch Bestandteil des Job-Characteristics-Modell (Hackman & Oldham, 1975) sowie des psychologischen Wohlbefindens (Ryff, 1989). Die Purpose Bewegung fokussiert sich auf die übergeordnete Frage des „Warum?“ und stellt eine Verschmelzung von Sinn und Zweck dar. Hurst (2014) beschreibt drei Kategorien von Purpose: Der persönliche Purpose beschreibt die Erfüllung im Beruf und inwiefern eine persönliche Leidenschaft in die tägliche Arbeit integriert werden kann. Beispiele sind Sportler, die ihre sportliche Passion zum Beruf werden lassen. Der beziehungsbasierte Purpose bezieht sich auf die Beziehungen zu anderen, und verdeutlicht, welchen Beitrag man zur Lösung einer gemeinsamen Herausforderung geleistet hat. Der gesellschaftliche Purpose wird auch als „Higher Purpose“ bezeichnet, da er als der kleine oder große Beitrag definiert wird, den man leistet, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Fehlt dieser Sinn und Zweck, für den man arbeitet, kann ein Gefühl der Bedeutungslosigkeit eintreten. Sowohl Sinnhaftigkeit als auch Werte gewinnen in der heutigen Gesellschaft zunehmend an Bedeutung und sind gerade bei der jüngeren Generation ein zentraler Faktor, der über Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entscheidet (Shell Jugendstudie, 2019). Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 8 Berufliche Veränderungsbereitschaft Mit der Berufswahl wird ein berufliches Selbstkonzept geschaffen, mit dem sich insbesondere die jüngere Generation zunehmend identifiziert. Festzustellen, dass diese Identifikation nicht gelingt, man im Beruf nicht aufgeht oder glücklich ist, stellt eine große Belastung dar, die nachhaltige Folgen auf die Psyche und Physis haben kann (Parkinson, 2014). Es entsteht eine Abwärtsspirale, aus der es ohne Hilfe immer schwieriger wird, herauszukommen. Und obgleich die Ratgeber zur beruflichen Unzufriedenheit zahllos zu sein scheinen, fehlt es an Handreichungen, die durch eine berufliche Veränderung führen. Im Abwägungsprozess über einen beruflichen Wechsel bzw. Neustart kommt der Bewertung des aktuell ausgeübten Berufes nach Bruggemann et al. (1975) eine erhebliche Bedeutung zu. Diese wirkt sich demnach maßgeblich auf die Bereitschaft aus, sich beruflich zu verändern. In ihrem Modell der Arbeitszufriedenheit beschreiben Bruggemann et al. (1975), dass Zufriedenheit respektive Unzufriedenheit durch einen SollIst-Abgleich zwischen Erwartungen und Realität entsteht. Fällt dieser positiv aus, entsteht eine stabilisierte oder auch progressive Zufriedenheit. Bei einem negativen Ergebnis können verschiedene Formen von Unzufriedenheit entstehen. Werden Versuche unternommen, die Unzufriedenheit zu beseitigen, spricht man von einer konstruktiven Unzufriedenheit. Die Situation vielmehr zu akzeptieren und Problemlösungsversuche gänzlich zu unterlassen, zeugt von einer resignativen Unzufriedenheit. Wird die Unzufriedenheit gar vollständig verdrängt, liegt eine Pseudozufriedenheit vor (Bruggemann et al., 1975). Von dieser Pseudozufriedenheit spricht auch die Dissonanztheorie. Demnach lässt sich der Verdrängungseffekt auf Basis von kognitiven Dissonanzen erklären. Sie entstehen durch einen Widerspruch zwischen Einstellungen, Werten und den ausgeführten Verhaltensweisen. Um diesen als unangenehm wahrgenommenen Zustand zu überwinden, verändert die betroffene Person entweder ihre Einstellungen oder ihr Verhalten. Studien Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 15 die Purpose-Bewegung, die Suche nach Wert und Sinn im Beruf, auf. Die Assoziationen zum Sinn sind vielfältig und reichen von Leidenschaft über Identifikation bis hin zu einem übergeordneten Ziel und dem Wunsch, etwas Gutes zu tun und einen positiven Beitrag zu leisten. Für Nina sind Purpose und Beruf eng miteinander verbunden: „Gerade in der jungen Generation kommt der Purpose verstärkt aus der Arbeit, weil wir uns darin selbst verwirklichen wollen. Aber es muss nicht so sein.“ Sie hebt weiterhin hervor, dass andere die Sinnstiftung in der Mutterbzw. Vaterrolle fänden oder sie durch ehrenamtliche Arbeit erlebten. Wichtig sei nur, der jeweiligen Quelle der Erfüllung genügend Raum und Zeit im Leben einzuräumen, um dieses Bedürfnis ausreichend zu befriedigen. Ricarda findet, dass gerade für junge Menschen ein enormer Druck entstehe, wenn sie denken, der Beruf müsse die Berufung sein. Dies führe meist zur Überbewertung der eigenen Unzufriedenheit. Marcel und Hedwig merken ihrerseits an, dass dem Arbeitsplatz immer eine gewisse Bedeutung beigemessen werde, wenn man Spaß an der Arbeit hat. Zudem könne es sich auf die Karriereentwicklung förderlich auswirken, Leidenschaft für den Beruf mitzubringen, denn diese spiegele sich auch in der Arbeitsleistung wider. Doch auch hier gelte die Devise, dass zu viel Druck nicht förderlich sei. Das Berufsleben ist ein Marathon und kein Sprint. Also muss man seine Kräfte einteilen. Marcel Die Befragten berichten auch von negativen Folgen ihrer beruflichen Unzufriedenheit. Einige sprechen von Frustration, die knappe Mehrheit beschreibt den Zustand ganz allgemein als schlechte Grundstimmung. Vermehrtes Jammern oder Weinen geht mit Traurigkeit einher, aber auch kein oder schlechter Schlaf, Albträume, Angstzustände, Panik, Gewichtszunahme und Neid auf andere werden von den Teilnehmenden angeführt. Dabei fällt auf, dass weibliche Probandinnen „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 16 unter intensiveren Folgen leiden und verglichen mit den männlichen Teilnehmern auch größere Schwierigkeiten aufweisen, generell über die Thematik ihrer Unzufriedenheit zu sprechen. Aus der Gruppe der Erfahrenen sprechen Jessica und Rona über den Bedarf nach professioneller Hilfe, da eine Bewältigung der Situation aus eigener Kraft nicht möglich gewesen sei. Die Teilnehmenden berichten weiterhin davon, weniger aktiv bzw. kraftlos zu sein, von fehlender Motivation, dem Gefühl der Fremdsteuerung sowie der Veränderung der eigenen Person und der Sichtweisen. In Extremfällen wie bei Rona traten auch körperliche Beschwerden wie Herzrasen, Übelkeit, Schweißausbrüche, Tinnitus und Hautausschläge auf. Berufliche Veränderungsbereitschaft Daraus wird deutlich, dass eine Besserung eines als nicht zufriedenstellend erachteten Zustands nicht eintreten kann, wenn die betreffende Person nicht aktiv wird und die Dinge in die Hand nimmt, um sich ihren Zielen jeden Tag ein Stück zu nähern. Aus jeder Veränderung lässt sich eine Lehre über deren positive bzw. negative Aspekte ableiten. Ein Drittel der Befragten bringt dabei die Bedeutsamkeit von Praktika und dem generellen Sammeln von Berufserfahrung an. Auch wer danach feststellt, dass ein bestimmter Beruf doch nicht der Richtige ist, erhält durch diese Erfahrungen dennoch einen grundlegenden Beitrag für den weiteren beruflichen Werdegang. So kann auch die Einsicht darüber, was die betreffende Person konkret nicht sucht, ein Fortschritt in Richtung Traumberuf sein. Zudem finden einmal gesammelte Erfahrungen auch in anderen Situationen Anwendung. Ein abgebrochenes Studium muss daher nicht bedeuten, dass das dort Gelernte niemals wieder verwendet werden kann und völlig umsonst war. Hedwig empfiehlt, Angefangenes bis zu einem verträglichen Punkt zu Ende zu bringen. Dieser Punkt definiert sich beispielsweise darin, begonnene Module zu beenden, um sie sich in einem anderen Studium anrechnen zu lassen. Zeitgleich bietet dies laut Hedwig die Möglichkeit, sich im persönlichen Profil zu differenzieren und sich mit bestimmten Kenntnissen und Fertigkeiten aus einem anderen Fachgebiet Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 17 von Mitbewerbenden abzuheben: „Das ist Individualität, die wir ja auch suchen. Ich will niemanden von der Stange, wo zehn dasselbe können. Ich will genau diese interessensorientierte oder -geleitete Qualifizierung, da es so viele verschiedene Tätigkeitsfelder, Ausprägungen und Stellenzuschnitte gibt.“ Denn auch Berufe verändern sich im Laufe der Zeit und je breiter man aufgestellt ist, desto höher sei die Anpassungsfähigkeit an zukünftige, veränderte Anforderungen, so Hedwig. Wichtig ist dabei immer, sich selbst Ziele zu setzen und konkrete Pläne aufzustellen. Laurin und Diego betonen, dass bereits die Formulierung einer Zielrichtung ganz neue Perspektiven und Lichtblicke schaffe. Beim Verfolgen der Ziele könne es hilfreich sein, sich Unterstützung aus dem Umfeld zu holen. Das könnten Inspirationsquellen aus dem Internet sein, Kontakte aus beruflichen und sozialen Netzwerken oder Personen aus dem engsten Bekanntenkreis, welche dabei helfen, blinde Flecken aufzudecken und Talente zu erschließen. Gleichzeitig könne das Umfeld als Spiegel fungieren, der bei einer ehrlichen Selbstreflexion hilft oder auch einfach nur als Gesprächspartner dient. Eine offene, ehrliche und direkte Kommunikation ohne Beschönigungen sei dafür eine grundlegende Basis, um dem Gegenüber die Bedeutung der Situation und der erlebten Unzufriedenheit nahezubringen. Generell geht aus den Erfahrungsberichten der Teilnehmenden der Ratschlag hervor, nicht zu lange mit der Veränderung zu warten, sowie von Durchhalteparolen oder der Erwartung, das Problem werde sich von allein lösen, abzusehen. Laut Michelle und Hedwig ist Mut zur Veränderung die Devise, der man mit einer positiven Haltung begegnen sollte. Auch Nina empfiehlt, negative Glaubensmuster abzulegen und damit zu beginnen, Energieräuber ins Positive zu übersetzen. Zeitgleich sollte aber nicht überstürzt oder vorschnell gekündigt werden. Wichtig ist zu jedem Zeitpunkt, sich nicht unter Druck setzen zu lassen und die Erwartungen etwas zu lockern. Denn nach Laurin und Hedwig ermöglicht eine offene innere Haltung eine deutlich vergrößerte Sichtweise und lässt Raum für das Unerwartete. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 18 Trotz aller Devisen und Ratschläge scheint die Umsetzung der Veränderung dennoch leichter gesagt als getan. Mit 5 von 12 Nennungen sind Bequemlichkeit, Unsicherheit und Angst davor, was andere denken könnten, die größten Hemmschwellen der beruflichen Veränderung. So meint Laurin: „Dieses große Ding nochmal ganz neu anzufangen … das pack ich halt gerade nicht. Man ist halt so konfrontiert, man hat jeden Tag mit diesen ganz alltäglichen Dingen zu tun. Arbeitet halt, kommt heim, ist platt, muss einkaufen und putzen.“ Nach einem solchen Tag fehlt Betroffenen oftmals die Energie, sich nach Stellen umzusehen und eine Bewerbung zu verfassen. Dann denken Laurin und Diego zum Beispiel darüber nach, dass die Unzufriedenheit doch nicht so schlimm sei und sie das Thema Veränderung lieber noch etwas aufschieben. Hedwig spricht an dieser Stelle direkt von mangelnder Eigenverantwortung. Sofern es die Rahmenbedingungen zulassen, z. B. keine Standortgebundenheit bestehe, oder privaten Nachteile bei einem Wechsel entstünden, ist es für sie unverständlich, wie man bei einer beruflichen Unzufriedenheit in derselben Position verbleiben kann: „Sich selbst etwas vorzumachen oder die Welt schön zu reden und gleichzeitig zu spüren, dass die Tätigkeit, die Aufgabe einem keinen Spaß macht. Es nimmt doch einem einfach nur Lebensglück“ (Hedwig). Doch eine solche Anpacker-Mentalität wird oftmals von Unsicherheiten ausgebremst, die sich den Betroffenen in vielfältiger Form zeigen. So werden Selbstzweifel erwähnt, nebst fehlendem Mut, Zukunftsund Existenzängsten, insbesondere in Zeiten der Covid-19-Pandemie, sowie der Kostenaspekt, wieder auf ein geringes Ausbildungsgehalt zurückzufallen. Sich dabei finanzielle Unterstützung von den Eltern zu holen, ist für Laurin, Rona und Richard keine Lösung, da man ohnehin schon Sorge hat, was das Umfeld von einer solchen Änderung halten wird. Die Scham, sich vor anderen einzugestehen, dass es doch nicht geklappt hat, überwiegt, ebenso wie die Furcht vor dem Risiko, dass es wieder scheitern könnte. Sich einen weiteren Bruch im Lebenslauf zu leisten, möchten die Gesprächspartner vermeiden. Diese Versagensängste, vor Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 19 dem Hintergrund meist konservativ eingestellter Eltern, die einen geradlinigen Karriereweg bevorzugen, beschäftigt die Befragten mit am meisten. Nina vergleicht die Situation mit dem Gefühl, sich outen zu müssen, was mit der Scham einhergeht, im Vergleich zu allen anderen versagt zu haben. Dazu kommt das Alter, denn während die Eltern bereits Anfang 20 fest im Leben standen, überlegen Betroffene selbst, nochmals alles zu verändern und weitere fünf Jahre zu studieren. Das erfordert zudem Durchhaltevermögen und mentale Belastbarkeit, womit wieder die Bequemlichkeit Thema ist, die zum Beispiel Isabell, Diego und Richard zum Verhängnis wird. Wieder andere können hingegen kein Studium benennen, für das sie alles verändern würden. Keine Alternativen zu haben, den Traumberuf nicht fassen oder das Problem nicht konkret definieren zu können, stellt weitere Hemmschwellen für Betroffene dar. Abschließend werden Durchhalteparolen von den Befragten angeführt. Rona und Richard reden sich ein, dass sie ohnehin kurz vor dem Ende stünden, und sie daher den Rest durchziehen wollten, da sonst das ganze Studium umsonst gewesen sei. Im Nachhinein stellen sich solche Ängste häufig als unbegründet heraus. Die Gruppe der Erfahrenen berichtet, dass sich die angenommenen Befürchtungen schlussendlich nicht bewahrheitet haben. Und obgleich sich Befürchtungen oftmals als unbegründet herausstellen, fehlt es dennoch an Auslösern, die letztlich zur Veränderung führen. So berichten Jessica und Rona, dass sie erst am absoluten psychischen und physischen Tiefpunkt ankommen mussten, ehe sie die Tatsache akzeptierten, dass eine Veränderung zwingend erforderlich sei. Ich war wirklich überhaupt nicht mehr handlungsfähig und habe einfach nur darauf gewartet, dass mich irgendeiner rettet. Jessica „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 20 Während Richard durch die aktive Durchführung von Praktika auf seinen Traumberuf aufmerksam wurde, kam der Auslöser für andere in Form der Pandemie. Auch wenn Covid-19 aufgrund der sich verschlechternden Arbeitsmarktsituation eher als Hemmschwelle interpretiert werden kann, wurde Michelle dadurch bewusst, dass eine Veränderung unumgänglich war. Im Einzelhandel tätig, stellte sie die Kurzarbeit in ihrer damaligen Stelle vor finanzielle Herausforderungen. Ein Wechsel der Branche war die Lösung. Aus den Befragungen geht hervor, dass die Gründe für einen Wechsel individuell sind und es keinen allgemeingültigen und universalen Auslöser gibt. Doch warum fällt es so leicht, sämtliche Hemmschwellen zu identifizieren, die von einer Veränderung abhalten, dabei zeitgleich so schwer, die Determinanten zu benennen, die zu einer Veränderung führen würden? Darauf werden im Abschnitt 1.5 Antworten gegeben. 1.5 Die Berufswahl – eine irreversible Entscheidung? Warum verbleiben Mitarbeitende trotz beruflicher Unzufriedenheit in ihrer Stelle? Auf diese Beweggründe soll in der ersten Forschungsfrage tiefer eingegangen werden. Stellt man eine berufliche Unzufriedenheit fest, kann auf diese nach Bruggemann et al. (1975) auf unterschiedliche Weise reagiert werden. Hervorzuheben ist dabei die Pseudozufriedenheit, das heißt die vollständige Verdrängung der Unzufriedenheit. Diese trifft auf die Teilnehmenden Diego, Jessica und Rona zu. So versuchte Jessica, sich die Situation mit Durchhalteparolen gut zu reden: „Es ist doch gar nicht so schlimm. Du machst das jetzt ein paar Jahre und irgendwann wird es wieder besser und dann ergibt sich schon irgendwas.“ Ähnliche Argumente beschäftigen sich unter anderem damit, dass der Beruf auch schöne Seiten zeige oder der nächste Meilenstein, beispielsweise ein Studium oder der Einsatz in einem Projekt, ohnehin bald zu Ende seien. Auch der Vergleich mit Freunden, die in ihrem Beruf aufgehen, erweckt Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 21 in Betroffenen das Bedürfnis, ähnlich empfinden zu müssen und die tatsächlichen Gefühle zu unterdrücken. Diese Gedanken der Befragten als Grund, weshalb sie trotz Unzufriedenheit in ihrer Position verbleiben bzw. verblieben waren, lassen sich mit der Dissonanztheorie erklären. Der Verdrängungseffekt wird dazu genutzt, die Berufswahl nicht als falsch ansehen zu müssen. Veränderungswünsche werden dabei unterdrückt und die Argumente, die für einen Wechsel sprechen, werden nur begrenzt wahrgenommen (Felser, 2023). Ein weiteres theoretisches Konstrukt, welches zur Erklärung herangezogen werden kann, ist der Locus of Control, die Kontrollüberzeugung. Darunter versteht sich das Ausmaß, in dem eine Person der Überzeugung ist, Geschehnisse selbst beeinflussen zu können und inwiefern sich der Einfluss externer Umweltfaktoren der eigenen Kontrolle entzieht (Rotter, 1966). Die Begründung, eine Veränderung aufgrund von Bequemlichkeit, mangelndem Durchhaltevermögen und Eigenverantwortung nicht zu vollziehen, zeugt von einer ausgeprägten internalen Kontrollüberzeugung, bei der das eigene Verhalten ein negatives Ergebnis mit sich bringt. Auch die soziale Erwünschtheit lässt sich in den von den Teilnehmenden aufgeführten Hemmschwellen verorten. So besteht vielfach die Angst davor, was das Umfeld, vor allem die Eltern, von einer Veränderung halten könnte (Ibarra & Barbulescu, 2010). Diese Sorge begründet sich besonders darin, dass die Anerkennung der Eltern für alle Befragten von großer Bedeutung ist. Abschließend lässt sich der Sunk-Cost-Effekt als weiterer Erklärungsansatz für den Verbleib bei beruflicher Unzufriedenheit anführen. Demnach nimmt die Bereitschaft für eine berufliche Veränderung ab, wenn bereits viel Zeit, Geld oder Ähnliches investiert wurde (Ceschi et al., 2017). Auch in der vorliegenden Stichprobe halten sich Rona und Richard an dieser Hürde auf und führen die Sorge an, dass bei einem Wechsel „alles“ umsonst gewesen sei. Dabei ist es durchaus möglich, dass einmal gesammelte Erfahrungen wieder zielführend eingebracht werden können und durch das erweitere Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 22 Humanund Sozialkapital vielmehr die Beschäftigungsfähigkeit steigern (Blickle, 2019). Welche Folgen haben unterdrückte Veränderungswünsche? Dieser Sachverhalt wird in der zweiten Forschungsfrage untersucht. Im vorangegangenen Abschnitt wurde aufgezeigt, dass aus Pseudozufriedenheit und kognitiven Dissonanzen ein Verdrängungseffekt entstehen kann, der den Wunsch nach Veränderung unterdrückt (Bruggemann et al., 1975; Felser, 2023). Betroffene haben den Eindruck, dass sie ohnehin nichts tun können, was die Lage ändern würde, und attribuieren diese Nichtkontingenz auf stabile und internale Faktoren (Parkinson, 2014). Ein Beispiel ist das Steckenbleiben in bewährten Mustern aufgrund mangelnder Alternativen kombiniert mit Passivität bei der Suche nach anderen Möglichkeiten: „Okay, ich kann das ausschließen. Diese eine von 50.000 Möglichkeiten. Aber von den 49.999 Möglichkeiten kann ich dir leider nicht sagen, was meine Passion ist. Ich kann nur eine Sache ausschließen von 50.000. Super“ (Jessica). Es entsteht die Schlussfolgerung, dass künftige Handlungen nichts ändern werden, womit Betroffene in die erlernte Hilflosigkeit verfallen. Diese Hilflosigkeit, die bis zu Panikattacken und Depressionen führen kann, vermittelt das Gefühl, dieser Lage nicht mehr entkommen zu können (Parkinson, 2014). Aus den Befragungen geht hervor, dass insbesondere weibliche Probandinnen die Themen der beruflichen Unzufriedenheit und Veränderungsbereitschaft als mentale Belastung wahrnehmen, über die es ihnen zum Teil sehr schwerfällt, zu sprechen. Gerade wenn sie sich in einem Umfeld befinden, das von diesen Problemen scheinbar nicht tangiert ist, wird ein aufkommender Gesprächsbedarf von Betroffenen meist unterdrückt und sie versuchen, die Probleme alleine mental zu lösen. Doch besonders in diesen Fällen wird die als misslich empfundene Lage auf intrinsische Merkmale des Selbst bezogen und es entsteht Hilflosigkeit (Parkinson, 2014). Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 23 Jessica und Rona gelangten an einen Punkt, an dem professionelle Hilfe erforderlich wurde. Doch auch die anderen Teilnehmenden, welche weniger extreme Formen der Hilflosigkeit verspürten, berichten von Traurigkeit, Wut, Frustration, Selbstzweifeln und Kraftlosigkeit. Die Aussagen decken sich mit den Erkenntnissen von Flammer und Nakamura (2002), welche von diesen Begleiterscheinungen im Rahmen der emotionalen Konsequenzen sprechen. Auch motivationale Konsequenzen konnten anhand der Stichprobe bestätigt werden, welche sich in Form von fehlender Motivation, Leistungseinbußen und mangelndem Durchhaltevermögen zeigten. Aber auch Langeweile, Besorgtheit und Stress können entstehen, befindet man sich in der aktuellen Beschäftigung außerhalb des Flow-Korridors. Weitläufigere Folgen zeigen sich dann in Form von Burnout und Boreout (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2014), welche ebenfalls innerhalb der vorliegenden Stichprobe untermauert werden konnten. Anhand der aufgezeigten Folgen unterdrückter Veränderungswünsche wird deutlich, dass der Beruf eng mit persönlicher Identität und Selbstverwirklichung verbunden ist (Blickle, 2019). Eine geringe Selbstwirksamkeitsund Ergebniserwartung kann zu kognitiven, motivationalen und emotionalen Konsequenzen führen, die in Form der erlernten Hilflosigkeit auch mit Panikattacken und Depression einhergehen können (Flammer & Nakamura, 2002; Parkinson, 2014). Daran wird deutlich, wie wichtig es ist, berufliche Veränderungswünsche nicht zu unterdrücken und stattdessen aktiv an Bewältigungsstrategien zu arbeiten, wie sie im Folgenden vorgestellt werden. Welche Determinanten beeinflussen die Veränderungsbereitschaft bei beruflicher Unzufriedenheit? Mit dieser zentralen Thematik befasst sich die dritte Forschungsfrage. Verglichen mit den vorangegangenen Fragen, lassen sich an dieser Stelle die wenigsten Theorien aus der Literatur nennen. Dies unterstreicht erneut die aufgedeckte Forschungslücke. So fokussiert sich die Theorie Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 24 eher darauf, welche Faktoren prinzipiell förderlich und welche hinderlich für die Veränderungsbereitschaft sind. Konkrete Auslöser lassen sich an dieser Stelle nicht wiederfinden. So berichten Jessica und Rona beispielsweise davon, dass sie bis zum psychischen und physischen Tiefpunkt gelangen mussten, um sich schlussendlich zu verändern. Laurin hingegen, der dieses Extremum noch nicht erreicht hat, steht den Auslösern eher passiv gegenüber und wartet auf einen vorgegebenen Plan, der ihm das Gefühl von Sicherheit gibt und ihn durch die Veränderung begleitet. Deshalb wurden von Seiten der Expertengruppe Handreichungen gegeben, die zum positiven Gelingen einer Veränderung beitragen. Ricarda weist insbesondere auf zwei methodische Fehler im Veränderungsprozess hin: Der erste Fehler besteht darin, nicht zu wissen, in welche Kategorie die Thematik einzuordnen ist. Aus ihren Erfahrungen als Karriereberaterin ist lediglich in drei bis fünf aus hundert Fällen eine berufliche Neuorientierung erforderlich. Bei allen anderen bedarf es nur einer Modifizierung des Berufes, ohne ganz von vorne anfangen zu müssen. Der zweite Fehler bezieht sich auf die Reihenfolge der danach eingeleiteten Schritte. Anstatt direkt mit der Suche auf Indeed oder LinkedIn zu starten, beginnt eine systematische Karriereplanung mit einer umfassenden Bestandsaufnahme und Selbstreflexion. Es gilt: Diagnose vor Intervention. Ricarda Dadurch kann konkret identifiziert werden, welche Punkte zur Unzufriedenheit führen und was genau sich verändern müsste, um wieder selbstwirksam im Beruf zu stehen. Anschließend gilt es, zu prüfen, inwiefern diese Punkte veränderbar sind und verbessert werden können. Dies schließt auch die ehrliche Untersuchung der eigenen Verhaltensmuster ein, denn liegen Probleme darin begründet, werden diese auch nach einer Veränderung wieder auftreten. Anschließend folgt die Entwicklung „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Kemmer: Veränderungsbereitschaft 31 Gallup (2022). Engagement Index Deutschland 2021. Abgerufen am 18.08.2024, von https://bit.ly/41Z0NGu Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. 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Mit psychologischem Empowerment können Arbeitgebende den Anforderungen der Generation Y entgegengekommen und die emotionalen Ansprüche bedienen. Durch ein hohes Empowerment lässt sich etwa die Arbeitszufriedenheit steigern, die Bindung an das Unternehmen erhöhen und das Wohlbefinden fördern (Schermuly, 2019). Zahlreiche positive Einflüsse auf die Arbeit sind durch psychologisches Empowerment nachgewiesen. Doch welche Effekte hat empowerte Arbeit auf das Wohlbefinden in der Freizeit? Kann mit der Arbeit das Wohlbefinden im Feierabend beeinflusst werden? Mit der durchgeführten qualitativen Studie zur Übertragung von Empowerment auf das Wohlbefinden in der Freizeit konnten eine Vielzahl von Auswirkungen des psychologischen Empowerments auf die Zeit außerhalb des Berufs festgestellt werden (Adelmann, 2023). So führt hohes psychologisches Empowerment unter anderem zu einer positiveren Bewertung des Arbeitstages, sowie zu mehr Wohlbefinden, einem höheren Energielevel und mehr Tatendrang in der Freizeit. Insbesondere im Hinblick auf die zunehmende Bedeutung einer ausgeglichenen Work-Life-Balance ist dieser Aspekt nicht nur für Mitarbeitende interessant, sondern auch für Arbeitgebende, die positive Rahmenbedingung der Arbeit schaffen möchten. Keywords: Psychologisches Empowerment, Wohlbefinden, Gute Arbeit, Arbeit und Freizeit, Übertragung von Empowerment Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 35 2.1 Die Übertragung von Empowerment von der Arbeit auf die Freizeit Kennen Sie das Gefühl, einen erfolgreichen Arbeitstag hinter sich zu haben und voller Tatendrang das Büro zu verlassen? Die Vorstellung ist schön, jedoch trifft häufig das Gegenteil zu: Wir sind müde, ausgelaugt und möchten den Abend auf der Couch verbringen. Wäre es nicht toll, wenn wir unser Wohlbefinden und unser Energielevel in der Freizeit bereits während der Arbeit positiv beeinflussen könnten? Um die Auswirkungen der Arbeit auf die Freizeit zu ermitteln, wurde eine qualitative Studie durchgeführt, in der insbesondere das psychologische Empowerment und dessen Einfluss auf unser Leben außerhalb des Berufs betrachtet wird. Bei psychologischem Empowerment handelt es sich um ein Konstrukt, das vier Faktoren bei der Arbeit umfasst (Einfluss, Selbstbestimmung, Kompetenz und Bedeutsamkeit), welche mehr oder weniger stark ausgeprägt sein können (Spreitzer, 1995). Dabei werden nicht nur einige positive, sondern auch negative Übertragungen vom Job auf unser Privatleben identifiziert. Die gute Nachricht zu Beginn: Mit psychologischem Empowerment lässt sich das Wohlbefinden in der Freizeit positiv beeinflussen. Dann [nach einem Arbeitstag mit hohem wahrgenommenem Empowerment] würde ich sagen, fühle ich mich sehr beflügelt, sehr glücklich. Mona Mona geht glücklich aus dem Büro. Heute konnte sie ein wichtiges Projekt abschließen. Sie hatte das Gefühl, dass ihr Wissen und ihre Fähigkeiten genau passend waren, um diese Aufgabe erfolgreich zu erledigen. Zum Glück hatte sie viele Freiheiten, konnte selbst Entscheidungen treffen und erhielt nur wenige Vorgaben von ihrem Vorgesetzten. Zudem war der Abschluss dieses Projekts ein wichtiger Schritt für das gesamte Unternehmen. Damit stellt sie sicher, dass sie auch in zukünftige Entscheidungen einbezogen wird: „Ich kann mit einem guten Gefühl Feierabend machen. „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 36 Und ich bin wahrscheinlich auch dann super motiviert, sprudele vor Energie und sage: okay, ich mache jetzt noch was.“ Mona nimmt sich selbst bei der Arbeit als kompetent, selbstbestimmt, einflussreich und ihre Arbeit als bedeutsam wahr. Diese vier Bausteine des psychologischen Empowerments sorgen dafür, dass sie bei der Arbeit zufriedener, motivierter und proaktiver ist (Schermuly, 2019). Aber auch die Zeit außerhalb des Berufs wird durch ein hohes Maß an Empowerment beeinflusst. Mona schließt den Arbeitstag gut gelaunt ab und nimmt diese Energie mit in den Feierabend. Sie trifft sich spontan mit Freundinnen und Freunden, ist kommunikativer und hat sogar noch Energie, den Haushalt zu erledigen. Während ein hohes wahrgenommenes psychologisches Empowerment positive Effekte auf die Freizeit hat, wirkt sich niedriges Empowerment hingegen negativ aus. Also das niedrige Empowerment beim Arbeiten führt dazu, dass ich abends einfach lustlos und nicht mehr groß unternehmungsfreudig bin. Sina Seit einigen Wochen arbeitet Sina an einem Projekt, welches ihr keine Freude bereitet. Ihre Aufgaben sind eintönig und repetitiv. Ihre Kompetenzen übersteigen die aktuellen Anforderungen und sie hat wenig Handlungsspielraum. Sie ist auf die Entscheidungen anderer angewiesen und kann den Fortschritt nur geringfügig beeinflussen. Deshalb fühlt sich ihr Job für sie häufig sinnlos und bedeutungslos an. Die vier Faktoren Kompetenz, Einfluss, Bedeutsamkeit und Selbstbestimmung werden von ihr als nicht stark ausgeprägt wahrgenommen. Die negativen Emotionen und Stimmungen können von dem Beruf in die Freizeit transferiert werden (Roehling et al., 2003). Die Unzufriedenheit aus dem einen überträgt sich auf den anderen Bereich und führt zu einem niedrigeren Wohlbefinden. Die Übertragung kann sich in Form von Stress, Lustlosigkeit und Genervtheit äußern. Auch ein geringerer Tatendrang für Freizeitaktivitäten ist eine „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 37 Folge von niedrigem Empowerment während der Arbeit. Arbeit hat häufiger einen negativen Einfluss auf die Freizeit als Freizeit auf die Arbeit (Roehling et al., 2003). Demnach werden häufiger Stress und Sorgen aus dem Arbeitsumfeld mit nach Hause genommen als umgekehrt. Aufgrund der Übertragungseffekte von der Arbeit auf die Freizeit soll dieses Kapitel die Wichtigkeit von psychologischem Empowerment aufdecken, ebenso wie die Frage, wie dieses im eigenen Berufsumfeld erhöht werden kann. Damit lässt sich nicht nur das Wohlbefinden während der Arbeitszeit steigern, sondern auch während der freien Zeit außerhalb des Berufs. Im Folgenden wird genauer auf die positiven Auswirkungen des Empowerments eingegangen. 2.2 Die positiven Auswirkungen des psychologischen Empowerments Empowerment soll dazu dienen, das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass Mitarbeitende motivierter, proaktiver und zufriedener sind. Der Empowerment-Begriff kann in zwei Ansätze unterteilt werden: in den strukturellen und in den psychologischen Ansatz (Schermuly, 2016). Das strukturelle Empowerment fokussiert sich auf die Strukturen und die Organisation eines Unternehmens. Dabei soll die Verantwortung und Macht nicht auf die oberste Führungsebene konzentriert sein, sondern auf alle Hierarchiestufen verteilt werden. Flache Organisationsstrukturen und teilautonome Arbeitsgruppen sind beispielsweise Maßnahmen des strukturellen Empowerments. Die Organisationsstrukturen stehen bei diesem Ansatz im Mittelpunkt, nicht die Menschen, die in dieser Organisation tätig sind. Im Gegensatz dazu liegt der Fokus beim psychologischen Empowerment auf den Mitarbeitenden und ihren individuellen Wahrnehmungen. In diesem Kapitel wird mit dem Überbegriff Empowerment ausschließlich das psychologische Empowerment eingeschlossen. Dabei handelt es sich um ein motivationales Konstrukt, bei welchem der Schwerpunkt auf der individuellen Wahrnehmung der Arbeit liegt (Spreitzer, 1995). Das bedeutet, dass Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 38 zwei Personen dieselbe Position im selben Unternehmen unterschiedlich wahrnehmen können. Während die eine Person sich selbst als sehr empowert wahrnimmt, kann es sein, dass eine andere Person in derselben Position nur wenig Empowerment verspürt. Unterteilt wird das Konstrukt in vier Facetten: Einfluss, Kompetenz, Selbstbestimmung und Bedeutsamkeit wie in Abbildung 2.1 dargestellt. Abbildung 2.1. Die vier Facetten des psychologischen Empowerments (eigene Darstellung in Anlehnung an Spreitzer, 1995) Einfluss Einfluss beschreibt das Gefühl von Macht und Kontrolle während der Arbeit (Schermuly, 2019). Personen, bei welchen diese Dimension besonders ausgeprägt ist, haben das Gefühl, Dinge in ihrem Arbeitsumfeld beeinflussen und kontrollieren zu können. Dazu zählen operative, administrative und strategische Entscheidungen. Spreitzer (1995) beschreibt Einfluss als das Gegenteil von erlernter Hilflosigkeit. Bei einem hohen Maß an erlernter Hilflosigkeit gehen Menschen davon aus, dass ihr Verhalten keine Veränderungen hervorruft und sie somit keinen Einfluss auf ihre Umwelt haben können (Schermuly, 2016). Das Gefühl von Einfluss im Konstrukt des Empowerments ist abhängig von der Arbeitsumgebung und ist keine Charaktereigenschaft, die über viele Situationen hinweg beständig bleibt (Spreitzer, 1995). Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 39 Kompetenz Bei einem hohen Kompetenzerleben schätzt eine Person ihre beruflichen Fähigkeiten und Fertigkeiten als hoch ein. Arbeitsaufgaben werden so erlebt, dass sie bewältigt werden können und die Anforderungen den eigenen Kompetenzen entsprechen (Schermuly, 2014). Neben der fachlichen Kompetenz sind soziale, personale und methodische Fähigkeiten notwendig (Felfe, 2009). Für unterschiedliche Tätigkeiten und Anforderungen sind unterschiedlichen Fähigkeiten von verschieden großer Bedeutung (Schermuly, 2019). Ein weiterer wichtiger Faktor des Kompetenzerlebens ist die Selbstwahrnehmung. Eine Person muss die vorhandenen Kompetenzen als solche wahrnehmen, damit sich ein Gefühl von hoher Kompetenz einstellt. Selbstbestimmung Die Dimension der Selbstbestimmung beschreibt den Grad der Freiheit und Autonomie, die Mitarbeitende in der Art und Weise der Durchführung ihrer Arbeit verspüren (Schermuly, 2014). Ein hohes Maß an Selbstbestimmtheit kann erreicht werden, wenn Mitarbeitende in ihrem Berufsleben mitentscheiden können (Schermuly, 2019). Das kann beispielsweise die Arbeitsaufgaben oder die Reihenfolge betreffen, in welcher Aufgaben erledigt werden. Auch die Möglichkeit des individuellen Zeitmanagements und die Verteilung der Arbeitszeit kann zu einer höheren wahrgenommenen Selbstbestimmung führen, ebenso wie die Freiheit bei der Auswahl der Arbeitsmittel. Bedeutsamkeit Die Bedeutsamkeit beschreibt die individuelle Bedeutung der Arbeit für eine Person, abhängig von ihren Werten und Normen (Thomas & Velthouse, 1990). Die Anforderungen der Arbeit müssen mit den Werten, Vorstellungen und dem Verhalten eines Individuums übereinstimmen. Wird die Arbeit als bedeutsam empfunden, ist es der Person wichtig, dass die Arbeit erledigt wird (Schermuly, 2019). Nicht nur die eigene Wahrnehmung der Bedeutsamkeit des Jobs spielt eine Rolle, auch die Meinung Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 40 der Organisation und der Gesellschaft sind von Wichtigkeit. Die Tätigkeit muss von Außenstehenden als wertvoll angesehen werden, damit die Bedeutsamkeit nicht von der ausführenden Person intrapsychisch abgewertet wird. Die Bedeutsamkeit lässt sich in drei Facetten gliedern (Steger et al., 2012). Der erste Aspekt beschreibt, inwiefern Mitarbeitende ihre Arbeit für das Unternehmen als bedeutsam empfinden. Im Mittelpunkt des zweiten Aspekts steht die Frage, ob die Arbeit einen Mehrwert für das Leben einer Person selbst darstellt. Der dritte Aspekt untersucht, ob die Mitarbeitenden in ihren Tätigkeiten eine Bedeutsamkeit für die Gesellschaft sehen, die damit das Leben von anderen beeinflusst. Werden alle diese Aspekte erfüllt, ist das Bedeutsamkeitsempfinden besonders hoch. Die Bedeutsamkeit ist nicht an das Gehalt gekoppelt (Schermuly, 2019). Sowohl Jobs mit einem hohen als auch mit einem niedrigen Einkommen können das Empfinden von Bedeutsamkeit hervorrufen. Auswirkungen von psychologischem Empowerment Ein hohes psychologisches Empowerment ist mit zahlreichen positiven Auswirkungen verbunden. Je höher das psychologische Empowerment wahrgenommen wird, desto größer ist die Arbeitszufriedenheit (Seibert et al., 2011). Des Weiteren wird die von einer Person subjektiv wahrgenommene emotionale Bindung an das Unternehmen durch psychologisches Empowerment verstärkt (Chen et al., 2011; Pacheco et al., 2023). Diese Bindung wirkt sich wiederum positiv auf die Zusammenarbeit im Team aus. Verspüren Mitarbeitende das Gefühl, dass sie Einfluss haben und die Arbeit einen Sinn hat, fördert dies das innovative Verhalten und die Kündigungsabsichten sinken (Schermuly et al., 2013). Ebenfalls wird das Engagement der Mitarbeitenden durch psychologisches Empowerment beeinflusst (Sandhya & Sulphey, 2021). Durch ein hohes Maß an Engagement wiederum und eine hohe Bindung an das Unternehmen wird die Fluktuation verringert. Mit Empowerment lässt sich ebenfalls das extraproduktive Verhalten von Mitarbeitenden steigern (Alge et al., 2006). Darunter werden die Tätigkeiten verstanden, die über die formale Jobbeschreibung hinausgehen (Schermuly, 2019). Dazu zählt beispielsweise die Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 47 den. Für die Auswertung wurden die Antworten der einzelnen Probandinnen und Probanden analysiert, gegenübergestellt und kategorisiert. So konnten Gruppen und Muster identifiziert werden, die Aufschluss über den Einfluss von Empowerment auf die Freizeit liefern. Des Weiteren sollen im Folgenden die Ergebnisse zum Einfluss von Empowerment auf das Wohlbefinden in der Freizeit sowie auf das Energielevel dargestellt. Wahrgenommener Einfluss der Arbeit auf die Freizeit durch Empowerment Mit zunehmendem psychologischem Empowerment verändert sich die Wahrnehmung der Probandinnen und Probanden, welchen Einfluss die Arbeit auf die Freizeit hat. Während Personen mit niedrigem Empowerment eine klare Trennung von Arbeit und Freizeit bevorzugen, lässt sich bei Personen mit hohem Empowerment erkennen, dass sie Arbeit und Freizeit als ineinanderfließende Bereiche wahrnehmen. Also wenn ich einen guten Tag habe, dann nehme ich den Schwung irgendwie mit und wenn es einfach viel zu viel ist, dann geht gar nichts mehr abends. Sina Im mittleren und hohen Bereich des Empowerments verändert sich die Wahrnehmung im Vergleich zum niedrigen Empowerment. In Abbildung 2.2 werden die Probandinnen und Probanden aufsteigend nach ihrem wahrgenommenen Empowerment sortiert. Während im unteren Bereich der Empowermentskala (Skalenwert 1‒4) häufiger die Segmentation (eine klare Trennung zwischen Arbeit und Freizeit) vorkommt, findet sich in dem oberen Bereich (Skalenwert 5‒7) vermehrt die Generalisierungstheorie. Dies bedeutet, dass Arbeit und Freizeit ineinander übergehende Bereiche sind. Die Kompensationstheorie (Arbeit wird mit Freizeitaktivitäten kompensiert oder andersherum) ist sowohl bei geringem, mittlerem und hohem psychologischem Empowerment vertreten. „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 48 Abbildung 2.2. Werte des psychologischen Empowerments der einzelnen Teilnehmenden aufsteigend sortiert sowie die bevorzugte Theorie zum Einfluss der Arbeit auf die Freizeit (IP = Interviewpartnerin bzw. Interviewpartner) Einfluss von psychologischem Empowerment auf das Wohlbefinden in der Freizeit Die Auswertung der Aussagen der Teilnehmenden ergeben, dass ein hohes psychologisches Empowerment zu einem gesteigerten Wohlbefinden in der Freizeit führt. Die Personen sind nach der Arbeit positiver gestimmt und der Tatendrang zu Freizeitaktivitäten fällt höher aus. Dies wird in den Interviews oft damit beschrieben, dass die betreffenden Personen mit einem besseren Gefühl den Arbeitsplatz verlassen. Auch die Zufriedenheit in der Freizeit wird mit einem hohen Maß an Empowerment bei der Arbeit gesteigert. Dabei wird häufig Sport als Freizeitaktivität genannt oder ein Treffen mit Freundinnen und Freunden oder der Familie. Neben der gesteigerten Lust für Unternehmungen führt Empowerment auch dazu, dass sich Teilnehmende in ihrer Freizeit beflügelt fühlen. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 49 Im Gegensatz dazu beschreiben die Teilnehmenden einen negativen Einfluss auf das Wohlbefinden in der Freizeit durch ein niedriges psychologisches Empowerment. Dies äußert sich in Form von Stress, Lustlosigkeit und Genervtheit. Ebenso verzeichnen die Teilnehmenden weniger Tatendrang durch ein niedriges psychologisches Empowerment. Also das niedrige Empowerment beim Arbeiten führt dazu, dass ich abends einfach lustlos bin, dass ich nicht mehr groß unternehmungsfreudig bin. Sina In einigen Fällen wird jedoch das niedrige wahrgenommene Empowerment von den Beteiligten in der Freizeit kompensiert, etwa durch Sport. Durch ein niedriges Empowerment steigt die Frustration in der Freizeit und das Abschalten von der Arbeit wird erschwert. Diese Ergebnisse aus den Tagebüchern decken sich mit den Erkenntnissen aus den mündlichen Interviews. An dieser Stelle ist kritisch zu erwähnen, dass sowohl das psychologische Empowerment als auch das Wohlbefinden in dieser Korrelation die abhängige Variable darstellen kann. Dies gilt es in weiteren Forschungen zu untersuchen. Weitere Arbeitsfaktoren mit hohem Einfluss auf das Wohlbefinden in der Freizeit Die einzelnen Faktoren des psychologischen Empowerments haben Einfluss darauf, wie das Wohlbefinden in der Freizeit wahrgenommen wird. Dabei wird von den Probandinnen und Probanden hervorgehoben, dass durch die Selbstbestimmung im Job ein positiver Einfluss auf das Wohlbefinden in der Freizeit erzielt wird. Hier ist besonders die flexible Arbeitszeitgestaltung von Relevanz, mit der die Befragten die Arbeitszeit an die Freizeitgestaltung anpassen können. Auch der Einfluss, das Kompetenzerleben und das Bedeutsamkeitserleben wirken sich auf die Freizeit aus. Jedoch haben nicht nur die Empowerment-Facetten Auswirkungen „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 50 auf die Zeit außerhalb des Berufs. Eine Vielzahl von weiteren Faktoren beeinflussen das Wohlergehen einer Person. Besonders häufig nennen die Teilnehmenden zwischenmenschliche Interaktionen, die das Wohlbefinden beeinträchtigen. Wenn ein Konflikt mit Mitarbeitern, mit Kollegen oder mit dem Vorgesetzten ist, dann bin ich jemand, der sowas immer mit nach Hause nimmt und sich da viele Gedanken darüber macht. Mona Diese zwischenmenschlichen Interaktionen können sich sowohl positiv als auch negativ auf das Wohlbefinden in der Freizeit auswirken. Ebenso beeinflusst der Arbeitsfluss das Wohlbefinden in der Freizeit positiv und negativ. Ist der Arbeitsfluss ungestört, fühlt sich eine Person nach Ende des Arbeitstages zufriedener. Hingegen werden viele Meetings als Störung der freien Zeiteinteilung empfunden. Termine, die durch Kollegen und Kolleginnen festgelegt werden, werden als Einschränkung wahrgenommen, die es behindern, den eigenen Aufgaben nachzugehen. Im Gegenzug erzählen die Teilnehmenden von einer freien Zeiteinteilung, wenn sie keine Termine in ihren Kalendern haben. Ein weiterer Faktor, der das Wohlbefinden in der Freizeit beeinflusst, ist die Wertschätzung bei der Arbeit. Eine hohe Wertschätzung steigert das Wohlbefinden einer Person. Weitere Faktoren, die das Wohlbefinden in der Freizeit beeinflussen können, sind positives Feedback, die Arbeitsumgebung, der Arbeitsdruck und die Aufgaben. „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 51 2.5 Empowerment als wichtiger Hebel für das Wohlbefinden Aus den Ergebnissen der Interviews und Tagebücher ergibt sich zusammenfassend das in Abbildung 2.3 gezeigte Modell der Wirkungsweise des psychologischen Empowerments auf das Wohlbefinden in der Freizeit, die Bewertung des Arbeitstages und die Wahrnehmung der Beziehung zwischen Arbeit und Freizeit. Abbildung 2.3. Wirkmodell des psychologischen Empowerments auf die Bereiche „Theorien zum Einfluss der Arbeit auf die Freizeit“, „Bewertung des Arbeitstages“, „Wohlbefinden in der Freizeit“ sowie „Tatendrang in der Freizeit“ Mit diesem Modell kann die Forschungsfrage „Wie wirkt sich das wahrgenommene psychologische Empowerment bei der Arbeit auf das Wohlbefinden in der Freizeit aus?“ zusammenfassend beantwortet werden. Abbildung 2.3 zeigt das Modell der Auswirkungen des niedrigen beziehungsweise hohen psychologischen Empowerments auf die in der durchgeführten Forschung untersuchten Faktoren. Das Modell basiert auf den Ergebnissen der qualitativen Forschung und wurde von der Autorin verfasst. Aufgrund der Stichprobengröße können die Auswirkungen nicht Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 52 pauschal verallgemeinert werden. Jedoch lassen die Ergebnisse die Vermutung zu, dass das Modell auf eine größere Gruppe angewendet werden kann, da bereits in der kleinen Stichprobe einheitlich Muster erkennbar wurden. Dies gilt es in einer umfangreicheren quantitativen Studie zu untersuchen. Im Folgenden wird das Modell von links nach rechts genauer erläutert und auf die einzelnen Effekte des Empowerments näher eingegangen. Unter den Probandinnen und Probanden hat niedriges psychologisches Empowerment zur Folge, dass eine Person eine klare Trennung der Arbeit und Freizeit bevorzugt. Die beiden Bereiche beeinflussen sich gegenseitig nur wenig oder gar nicht. Erlebnisse werden nicht zwischen den Bereichen übertragen. Diese klare Trennung lässt sich möglicherweise mit der geringeren Arbeitszufriedenheit erklären, die durch geringes psychologisches Empowerment beeinflusst wird. Diese Trennung hat laut den Befragten einen positiven Einfluss auf ihr Wohlbefinden und dient als Selbstschutz, um den Stress aus der Arbeit in der Freizeit zu reduzieren. So erklärt z. B. Daniel: „Ich denke, die Segmentation ist so ein bisschen zum Eigenschutz. Ich würde schon behaupten, dass ich einen relativ stressigen Job habe [...]. Und dann geht es mir auch so, dass ich wirklich von der Arbeit auch teilweise träume und dann brauche ich was, was das irgendwie eben kompensiert oder halt segmentiert, in dem ich sage okay, ich mache was, [...] wo ich mich hundertprozentig darauf konzentriere.“ Die Zufriedenheit im Job sinkt bei einem niedrigen psychologischen Empowerment. Somit wird ein Arbeitstag mit niedrigem Empowerment als schlechter wahrgenommen als ein Tag mit hohem Empowerment. Die geringere Zufriedenheit mit dem Beruf lässt die Vermutung zu, dass die Personen durch eine Segmentation die Unzufriedenheit in dem einen Bereich des Lebens von dem anderen Bereich des Lebens trennen. Im Gegenzug führt, laut den Ergebnissen der Studie, ein hohes psychologisches Empowerment dazu, dass eine Person Arbeit und Freizeit als ineinanderfließende Bereiche wahrnimmt, die sich gegenseitig stark beeinflussen (Generalisierung). Da durch einen größeren Spielraum bezüglich Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 53 der Wahl der Arbeitszeiten und des Arbeitsortes das Empowerment erhöht wird, führt dies wiederum zu einer vereinfachten Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit und zu einem leichteren Verschmelzen der beiden Lebensbereiche (Schermuly, 2019). Ein hohes Empowerment führt zudem zu mehr Zufriedenheit und Motivation im Beruf (Seibert et al., 2011) sowie zu einer verbesserten Bewertung des Arbeitstages. Diese gesteigerte Zufriedenheit und das damit einhergehende positive Gefühl wird von der Arbeit mit in den Freizeitbereich genommen. Also gehe ich mit einem sehr guten Gefühl in den Feierabend. Und das hat glaube ich schon sehr große Auswirkungen auf das [die Freizeit]. Also im positiven Sinne. Philipp Die Kompensationstheorie lässt sich bei niedrigem, mittlerem und hohem Maß an Empowerment in der Stichprobe wiederfinden. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass der Beruf als Mittel zum Zweck gesehen wird (Kruse, 2022). Er dient der Einkommenssicherung und der Möglichkeit, Freizeitaktivitäten nachgehen zu können. Der Fokus der Teilnehmenden liegt daher nicht auf dem Beruf, sondern auf den Unternehmungen in der Freizeit. Einheitlich wird berichtet, dass die Freizeit zur Kompensation der Arbeit dient und nicht die Freizeit durch die Arbeit kompensiert wird. Dabei wird besonders häufig Sport als Mittel der Kompensation genannt. Die Kompensation steigert das Wohlbefinden, indem sie dabei hilft, von der Arbeit besser abschalten zu können oder indem bewusst Freizeitaktivitäten geplant werden, die den Interviewten Freude bereiten. „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 54 Selbst wenn ich einen schlechten Tag hatte, weiß ich, ich habe da noch was Schönes vor und dann wird der [Tag] umgedreht und dann ist auch eher der Spaß, den man am Abend hat, im Vordergrund. Mona Die Auswertung der Aussagen der Teilnehmenden ergeben, dass ein hohes psychologisches Empowerment zu einem gesteigerten Wohlbefinden in der Freizeit führt. Die Personen sind nach der Arbeit positiver gestimmt und der Tatendrang zu Freizeitaktivitäten fällt höher aus, etwa für Sport oder Unternehmungen mit Freundinnen und Freunden oder Familie. Auch die Zufriedenheit in der Freizeit wird mit einem hohen Maß an Empowerment bei der Arbeit gesteigert. Es liegt nahe, dass die empfundene Zufriedenheit bei der Arbeit durch Empowerment in den Freizeitbereich übertragen wird (Roehling et al., 2003). Für einen Anstieg des Energielevels und damit des Tatendrangs durch Empowerment würde sprechen, dass durch mehr Einfluss im Beruf die Arbeit und Freizeit besser miteinander vereinbart werden können (Andersen et al, 2022). Die Arbeitszeit kann so gewählt werden, dass die Planung von Freizeitaktivitäten vereinfacht wird. Dies sorgt für eine verbesserte Work-Life-Balance. Kontrolle über Pausenund Arbeitszeiten führt zudem zu weniger Erschöpfung (Albrecht et al., 2024). Da Energie in Zusammenhang mit dem Wohlbefinden steht (Henning & Rangwich, 2022), welches durch Empowerment gefördert wird, spricht dies ebenfalls dafür, dass ein gesteigertes Empowerment zu mehr Energie und Tatendrang führt. Als Energiegeber bei der Arbeit werden Anerkennung und Freiräume beschrieben (Henning & Rangwich, 2022). Eine verbesserte Verwaltung von Energieund Zeitressourcen durch Empowerment (Bragger et al., 2021), ist eine weitere mögliche Erklärung des gesteigerten Tatendrangs. „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 55 Einflussmöglichkeiten, das Kompetenzerleben, die Selbstbestimmung und die Sinnhaftigkeit des Berufs haben einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden in der Freizeit. Jedoch haben nicht nur die Empowerment-Facetten einen Einfluss auf das Wohlbefinden außerhalb des Berufs. Eine Vielzahl von weiteren Faktoren beeinflussen das Wohlergehen einer Person. Beispielsweise beeinflusst der Arbeitsfluss das Wohlbefinden. Ist der Arbeitsfluss ungestört, ohne sogenannte Arbeitsbelastungen, fühlt sich eine Person nach Ende des Arbeitstages zufriedener. Die Teilnehmenden berichten von einer freien Zeiteinteilung, wenn sie keine Termine im Kalender haben. Viele Meetings werden hingegen als Störung der freien Zeiteinteilung empfunden: „Wenig Termine, viel freie Zeit, um Liegengebliebenes zu erledigen“ (Tagebuch Daniel). Des Weiteren steigert eine hohe Wertschätzung das Wohlbefinden der Personen. Das find ich persönlich immer sehr schön, wenn man einfach das Gefühl hat, man wird wertgeschätzt, die eigene Meinung wird gehört und man kann Einfluss nehmen auf die Entscheidungen hier im Unternehmen. Lena Trotz der gewissenhaften Einhaltung von Gütekriterien bei der Erstellung der Forschungsarbeit, sind Abweichungen nicht auszuschließen. Diese möglichen Abweichungen werden folgend erläutert. Diese Forschungsarbeit fokussiert sich auf Einzelfälle der Generation Y. Um einen Einblick in die Übertragung des Empowerments auf die Freizeit der Generation Y zu gewinnen, wurden zwölf Personen befragt. Die Ergebnisse sind durch den geringen Umfang nicht verallgemeinerbar und ein Vergleich verschiedener Generationen bleibt aus. Durch die Erfahrungen und Einstellungen sowohl der Autorin als auch der Teilnehmenden kann nicht ausgeschlossen werden, dass die Ergebnisse durch unbewusste Einschätzungen oder Erwartungen verzerrt sind. Auch besteht die Möglichkeit, dass die teilnehmenden Personen nicht nur über ihre eigenen Erfahrungen „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 56 berichten, sondern auch über Begebenheiten, die sie sich vorstellen können, jedoch selbst so nicht erlebt haben. Zudem werden Teilnehmende möglicherweise unbewusst durch die Interviewerin in eine bestimmte Richtung gelenkt, durch das Nennen von Beispielen bei bestimmten Fragen. Trotz geringer Abweichungsmöglichkeiten liefert diese Forschungsarbeit, durch die Einhaltung der Gütekriterien nach Misoch (2019) und Flick (2020), wertvolle Erkenntnisse zur Übertragung von psychologischem Empowerment auf das Wohlbefinden in der Freizeit. 2.6 Handlungsempfehlungen Die Ergebnisse der Studie zeigen, welche positiven Auswirkungen das psychologische Empowerment auf Arbeitnehmende hat bzw. welche negativen Effekte das Fehlen von psychologischem Empowerment auslösen kann. Im Folgenden werden einige Möglichkeiten genannt, wie die einzelnen Facetten des psychologischen Empowerments der Mitarbeitenden gesteigert werden können. Abbildung 2.4. Handlungsempfehlungen zur Steigerung des psychologischen Empowerments von Mitarbeitenden Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Adelmann: Gute Laune durch gute Arbeit? 63 Schermuly, C.C., Meyer, B., & Dämmer, L. (2013). LMX and innovative behavior: The mediating role of psychological empowerment. Journal of Personnel Psychology, 12(3), 132–142. https://doi.org/f48g6p Schreier, M. (2020). Fallauswahl. In G. Mey, & K. Mruck (Hrsg.), Handbuch Qualitative Forschung in der Psychologie: Band 2: Designs und Verfahren (S. 19–39). Springer. Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: a meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981–1003. https://doi.org/d4xvb5 Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465. https://doi.org/bxrkbm Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring meaningful work: The work and meaning inventory (WAMI). Journal of Career Assessment, 20(3), 322–337. https://doi.org/gdj4wj Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An “interpretive” model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, 15(4), 666–681. https://doi.org/btzk8c Vias-Bardolet, C., Guillen-Royo, M., & Torrent-Sellens, J. (2020). Job characteristics and life satisfaction in the EU: A domains-of-life approach. Applied Research in Quality of Life, 15, 1069–1098. https://doi.org/n5v2 Waltersbacher, A., Zok, K., Böttger, S. J., & Klose, J. (2018). Sinnerleben bei der Arbeit und der Einfluss auf die Gesundheit: Ergebnisse einer repräsentativen Befragung unter Erwerbstätigen. In B. Bandura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2018: Sinn erleben – Arbeit und Gesundheit (S. 23–46). Springer. 3 Hybrid Arbeiten – Bleibt das Vertrauen auf der Strecke? Hybrides Arbeiten ist in vielen Branchen weit verbreitet. Wie können im hybriden Umfeld eine gute Vertrauensbasis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden geschaffen und vertrauenskritische Situationen gemeistert werden? Carolin Hortig Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 66 Abstract Vertrauen ist essenziell für eine gute Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden (Felfe, 2009). Dies gilt sowohl in einem Arbeitsumfeld vor Ort als auch virtuell. Hybride Arbeitsmodelle, welche sowohl virtuelle als auch präsente Anteile der Zusammenarbeit beinhalten, werden bereits in vielen Branchen eingesetzt. Mit einer verstärkten virtuellen Zusammenarbeit gehen zumeist implizite Aspekte verloren. Diese Aspekte können beispielsweise in Form von Körpersprache oder Mimik auftreten, welche virtuell nur teilweise transportiert werden. Unbewusste Aspekte beeinflussen maßgeblich die Bildung eines Vertrauensverhältnisses zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich vor diesem Hintergrund mit der Frage, inwieweit ein hybrides Arbeitsumfeld Einfluss auf die Zusammenarbeit, die Kommunikation, das gegenseitige Vertrauen und auf den Umgang mit vertrauenskritischen Situationen hat. Grundlage ist eine qualitative Erhebung durch die Autorin in der E-Commerce-Branche. Es wird deutlich, dass Unterschiede in der Wahrnehmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden im Kontext hybrider Arbeitsmodelle bestehen und insbesondere der Umgang mit vertrauenskritischen Situationen einen Einfluss auf die Wahrnehmung einer guten und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden hat. Das Kapitel zeigt diesen Einfluss auf und macht deutlich, welche Bedeutung das Vertrauen für eine gute Zusammenarbeit hat. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für Führungskräfte und Mitarbeitende abgeleitet. Keywords: Vertrauen, hybrides Arbeiten, Führungskräfte, Mitarbeitende Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 67 3.1 Vertrauensbildung im hybriden Arbeitsumfeld Eine gute Vertrauensbasis wirkt sich positiv auf das Arbeitsverhältnis von Mitarbeitenden und Führungskräften aus (Boos et al., 2017). Durch die Vertrauensbeziehung wird zudem die Komplexität der Arbeitswelt reduziert. Zwischenmenschliche Interaktionen werden einfacher und Prozesse können reibungsloser umgesetzt werden, wenn aufgrund eines starken Vertrauensverhältnisses weniger Koordinationsaufwand im alltäglichen Arbeiten aufgewendet werden muss (Boos et al., 2017). Dies ermöglicht eine höhere Zugänglichkeit in der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden (Gräser, 2016). In einem hybriden Arbeitsumfeld ist die Komplexität in der Zusammenarbeit aufgrund einer Kombination der virtuellen Arbeitswelt und den Gegebenheiten vor Ort höher (Boos et al., 2017). Dies führt zu einer verstärkten Notwendigkeit eines gefestigten Vertrauensverhältnisses zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften, um dieser Komplexität in der Zusammenarbeit adäquat begegnen zu können. Eine maßgebliche Eigenschaft des hybriden Arbeitsumfelds ist der Mangel an impliziter Interaktion in dem Anteil der virtuellen Zusammenarbeit. Insbesondere die unbewusste, zwischenmenschliche Kommunikation ist durch eine virtuelle Kommunikation eingeschränkt (Boos et al., 2017). Implizite Faktoren beeinflussen jedoch die Wahrnehmung von Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Infolgedessen kann sich ein virtuelles Arbeitsumfeld negativ auf die Vertrauensbeziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden auswirken (PorschenHueck & Neumer, 2016). Frank (Namen aller Teilnehmenden wurden anonymisiert) arbeitet bereits seit über 20 Jahren als Führungskraft und ist seit kurzem in der ECommerce Branche tätig. Er hat in seiner bisherigen Führungslaufbahn überwiegend vor Ort und mit Mitarbeitenden in Präsenz gearbeitet. In seinem aktuellen Unternehmen steht es den Mitarbeitenden frei, ob diese vor Ort oder aus dem Home-Office arbeiten möchten. Frank sieht allerdings in Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 68 der Zusammenarbeit in Präsenz einen hohen Mehrwert, da insbesondere unbewusste Aspekte sichtbarer werden, wenn ein Face-to-face-Kontakt besteht. Frank schildert diesen Eindruck in seinem Interview: „Wenn der Remote-Anteil zu hoch ist und man nur noch sehr eingeschränkt mit dem Mitarbeiter direkt kommuniziert, bekommst du nicht mehr ohne weiteres die Stimmungslage mit.“ Frank sieht einen Einfluss des virtuellen Arbeitens in Bezug auf zwischenmenschliche Aspekte. Er nimmt im virtuellen Arbeiten die Stimmung seiner Mitarbeitenden nur unzulänglich wahr. Das hat für ihn einen Einfluss auf die Qualität seiner Führung und Frank bemüht sich daher, regelmäßig vor Ort zu sein, um adäquat auf seine Mitarbeitenden einzugehen. Für ihn ist der Face-to-face-Kontakt wichtig für eine gute Beziehung zu seinen Mitarbeitenden. Der persönliche Kontakt sollte aus seiner Sicht häufiger stattfinden als die virtuelle Kommunikation. Im Gegensatz zu Frank sieht Hans, welcher seit über 13 Jahren als Führungskraft im E-Commerce arbeitet, keine Notwendigkeit, überwiegend Face-to-face-Kontakt zu seinen Mitarbeitenden zu haben. Er spricht in seinem Interview den Anteil an virtuellem Arbeiten an. In Hinblick auf das hybride Arbeiten ist aus seiner Sicht insbesondere die Anzahl an Präsenztagen entscheidend. Hans sieht die Notwendigkeit, die Kommunikation im Team in Abhängigkeit vom jeweiligen Arbeitsort zu gestalten. Ausschließlich vor Ort oder virtuell zu arbeiten empfindet er als nicht mehr zeitgemäß. Insbesondere die Kombination aus beiden Umgebungen und die Anpassung der Arbeitsweise an diese empfindet er als effizienzsteigernd in der Zusammenarbeit. Zwischen gar keinem vor Ort und ein bisschen vor Ort, ist ein riesengroßer Unterschied. Zwischen ein bisschen Präsenz und ein bisschen mehr Präsenz ist der Unterschied klein. Hans „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 69 Hans erwähnt zudem, dass die Flexibilität durch das Home-Office wichtig sei, um Mitarbeitende zu halten und als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Virtuelle Anteile können für ihn überwiegen, auch wenn er ein regelmäßiges persönliches Treffen als wichtig empfindet. Persönlicher Kontakt hat in der Wahrnehmung der beiden Führungskräfte einen hohen Stellenwert, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung. Individuelle Aspekte sind bedeutend in der Betrachtung des Themas. In diesem Kapitel wird die Fragestellung beantwortet, inwiefern ein hybrides Arbeitsumfeld Auswirkungen auf das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden hat und welche Aspekte Führungskräften und Mitarbeitenden als wichtig für eine gute Vertrauensbeziehung sind. In der Kombination aus virtuellem und persönlichem Kontakt besteht die Möglichkeit, Einflüsse aus beiden Arbeitsumgebungen miteinzubeziehen. Dem zugrunde liegt eine von der Autorin durchgeführte qualitative Studie unter Führungskräften und Mitarbeitenden im E-Commerce (Hortig, 2024). Neben den Erfahrungen von Frank und Hans werden weitere Wahrnehmungen der Probandinnen und Probanden aufgegriffen und mit der aktuellen Forschung und Theorie diskutiert. Der Fokus wird dabei insbesondere auf die Vorbeugung eines Vertrauensbruchs gelegt. Im Abschnitt 3.2 werden die darauf bezugnehmende Theorie der medialen Reichhaltigkeit, der Weisheitskompetenzen und der vertrauensbildenden Faktoren erläutert. 3.2 Vertrauenskritische Situationen – Vorbeugung für den Ernstfall Das Vertrauen zur Führungskraft besteht aus Anteilen des personalen und Systemvertrauens. Systemvertrauen bezieht sich auf das Vertrauen in das übergeordnete System, beziehungsweise in die Organisation, die für das System verantwortlich ist. Das personale Vertrauen ist hingegen auf das Vertrauen zwischen Personen bezogen (Eberl & Möller, 2016). Die Art des Vertrauens kann den Umgang mit vertrauenskritischen Situationen beeinflussen. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 70 Wird das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden vernachlässigt oder gebrochen, kann es zur Trennung kommen (Meldau, 2022). Das Vertrauen nach einem Vertrauensbruch wiederherzustellen ist mit hohem Aufwand verbunden und in vielen Fällen sogar unmöglich (Schwegler, 2022). Umso wichtiger ist die Vermeidung von Vertrauensbrüchen. Kapitel 4 greift die Thematik der Vertrauensbrüche und die Auswirkungen dieser innerhalb einer Organisation auf. Das vorliegende Kapitel bezieht sich vorwiegend auf vertrauenskritische Situationen. Diese beinhalten Erfahrungen, die zu einem Vertrauensbruch führen und diesen damit verursachen. Sie können unmittelbar vor einem Vertrauensbruch stattfinden oder auch wiederholend über einen Zeitraum. Diese Situationen geben bereits erste Hinweise, dass ein Bruch des Vertrauens bevorstehen könnte, bieten allerdings die Möglichkeit, noch in die Situation einzugreifen und einen Vertrauensbruch zu verhindern (Schwegler, 2022). Daher kann es besonders hilfreich sein, wenn erste Indizien für eine vertrauenskritische Situation erkannt werden. Auf dieser Grundlage ist es entscheidend, vertrauenskritische Situationen frühzeitig zu erkennen, um rechtzeitig einschreiten zu können. Grundlegend gibt es verschiedene Faktoren, welche im Umgang mit vertrauenskritischen Situationen helfen können, wie beispielsweise die sogenannten Weisheitskompetenzen. Diese werden in Abbildung 3.1 nachfolgend dargestellt. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 71 Abbildung 3.1. Weisheitskompetenzen im Umgang mit vertrauenskritischen Situationen (in Anlehnung an Schwegler, 2022, S. 79) Die fünf Weisheitskompetenzen wurden im Rahmen qualitativer Studien erhoben, in welchen die Teilnehmenden hinsichtlich der Möglichkeit der Vertrauenswiederherstellung befragt wurden (Schwegler, 2022). Die Emotionsregulation beschreibt die Möglichkeit in einem Konfliktfall beziehungsweise in einer vertrauenskritischen Situation, Emotionen adäquat regulieren zu können und zu verarbeiten. Im Rahmen des Perspektivwechsels haben Individuen die Kompetenz, eine Situation in verschiedenen Sichtweisen einzuordnen und sich neue oder andere Perspektiven zu erschließen. Die Empathiefähigkeit beschreibt die Befähigung eines Individuums, sich in die vertrauensverletzende Person hineinzuversetzen. Sie bezieht sich dabei analog zu der Emotionsregulation auf die emotionalen Aspekte der Vertrauensverletzung, wobei der Perspektivwechsel vorwiegend auf einer kognitiven Ebene stattfindet. Sowohl die Empathiefähigkeit als auch der Perspektivwechsel sind wichtig, um die vertrauenskritische Situation oder den bereits erfolgten Vertrauensbruch zu reflektieren. Der Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 72 Perspektivwechsel beinhaltet die Fähigkeit, andere Sichtweisen nicht als Feindseligkeit gegenüber den eigenen Werten und Einstellungen zu betrachten. Die Relativierung bezieht sich hingegen auf den Kontextualismus, welcher die Fähigkeit beschreibt die Erlebnisse in einen Kontext der Situation selbst einzuordnen. Die Faktenund Problemlösefähigkeit befähigt ein Individuum, Lösungswege zu erörtern und beinhaltet faktenund strategieorientiertes Wissen. Das Faktenwissen ermöglicht grundlegend die Entwicklung und den Erhalt von Vertrauen und basiert auf Kenntnissen zu Lebensproblemen und Wissen um die Problembehebung. Strategisches Wissen bezieht sich auf die Befähigung Entscheidungen zu treffen und Strategien zu entwickeln und ermöglicht einen konstruktiven Umgang mit vertrauenskritischen Situationen im Rahmen beispielsweise einer frühzeitigen Erkennung der vertrauenskritischen Situation (Schwegler, 2022). Weitere Aspekte für die Vorbeugung eines Vertrauensbruchs sind die Schaffung einer qualitativ hochwertigen Vertrauensbeziehung und die Klärung der gegenseitigen Erwartungshaltung (Solga, 2016). Ein psychologischer Vertrag, auch als psychologischer Kontrakt bezeichnet, beschreibt einen informalen Vertrag zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden. Dieser beinhaltet gegenseitige Erwartungen und Verpflichtungen, die nicht niedergeschrieben werden, sondern informal bestehen. Die Erwartungen können auf transaktionaler oder relationaler Ebene basieren. Transaktionale Erwartungen resultieren aus einem wirtschaftlichen Austausch und sind damit nutzenorientiert und in der Regel von begrenzter Dauer. Relationale Erwartungen hingegen begründen sich auf dem sozialen Austausch und sind somit partnerschaftlich und in der Regel langfristig ausgelegt (Felfe & Liepmann, 2007; Solga, 2016). Relationale Erwartungen können ebenfalls in reziprozitätsbezogene und soziomoralische Erwartungen unterschieden werden. Reziprozitätsbezogene Erwartungen beziehen sich auf die Wertschätzung der erbrachten Arbeitsleistung in einer adäquaten Weise. Soziomoralische Erwartungen beziehen sich insbesondere auf die Interaktionen im Berufsleben zwischen den beteiligten Ver- Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 73 tragspartnern. Hierbei sind insbesondere Erwartungen an ein gutes Vertrauensverhältnis sowie eine hohe Verlässlichkeit in Bezug auf die Vertragspartner essenziell (Kels, 2022). Vertrauen kann zudem, gesamtheitlich auf den psychologischen Vertrag bezogen, als Grundlage für dessen Erfüllung betrachtet werden. Besteht ein hohes Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft, so werden die Erwartungen an den psychologischen Vertrag wahrscheinlicher erfüllt. Eine weitere Komponente besteht in der empfundenen Gerechtigkeit bestimmter Arbeitssituationen. Generell gilt, dass psychologische Verträge stark durch personenund situationsbezogene Determinanten beeinflusst sind (Bamberg et al., 2012). Faktoren, die zur Erfüllung des psychologischen Vertrages beitragen Für die Erfüllung des psychologischen Vertrages ist daher entscheidend, welche Faktoren für eine gute Vertrauensbeziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften wichtig sind. Tillmann et al. (2022) haben diese aus unterschiedlichen Studien zusammengefasst, welche in Tabelle 3.1 dargestellt sind. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 80 senztagen zusammen. Die Probandinnen und Probanden nannten durchschnittlich zwei Präsenztage als ideal pro Woche. Neun von zwölf Teilnehmenden gehen allerdings nur einen Tag pro Woche in ihr Büro. Demnach können sich mehrere Teilnehmende vorstellen, häufiger vor Ort zu sein, um die positiven Aspekte eines hybriden Arbeitsumfelds mehr zu nutzen. Im Rahmen der empirischen Erhebung wurde mehrmals das Indiz einer zurückhaltenden Kommunikation genannt. Beispielsweise beschreibt Sabine dieses Indiz folgendermaßen: Wenn jemand weiß, die Person ist offen, ist aktiv und sie zieht sich auf einmal zurück. Sabine Sabine erlebte selbst eine vertrauenskritische Situation gegenüber einer Kollegin, die aus dem Verhalten in der hybriden Arbeitsumgebung resultierte. In diesem konkreten Beispiel kommunizierte eine Kollegin nicht ausreichend und zog sich bei einem gemeinsamen Thema immer mehr zurück. Im Ergebnis führte dies dazu, dass ein fachliches Thema gegenüber der Kundschaft eskalierte und entscheidende Faktoren nicht kommuniziert wurden. Sabine ordnete dieses Verhalten ihrer Kollegin und die einhergehenden Umstände dem Kontext der virtuellen Zusammenarbeit zu. Im Hinblick auf den hybriden Kontext ist es von Bedeutung, ob die Arbeit der Teilnehmenden überwiegend virtuell oder in Präsenz praktiziert wird. Je höher der virtuelle Anteil ist, desto mehr steigt die Gefahr von vertrauenskritischen Situationen. Die Bedeutung regelmäßiger Präsenz vor Ort wird somit deutlich. In Hinblick auf diesen Aspekt ist kein signifikanter Unterschied zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden erkennbar. „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 81 Vorbeugende Faktoren in Hinblick auf vertrauenskritische Situationen Mit Fokus auf die Kategorien der Zusammenarbeit und der Vertrauensbeziehung wurden interviewübergreifend die nachfolgenden Faktoren genannt, die eine qualitativ hochwertige Vertrauensbeziehung begünstigen und aktiv fördern: Proaktivität, offene, transparente und regelmäßige Kommunikation, Zielerreichung, gleiche Wertebasis, Autonomie und Eigenverantwortung. Allen Teilnehmenden ist eine proaktive, offene Arbeitsweise wichtig, die auch ein selbstbestimmtes und verantwortungsbewusstes Arbeiten ermöglicht. Dies wird von den Probandinnen und Probanden als vertrauensförderlich empfunden. Nina, die als Führungskraft arbeitet, verbindet die Qualität der Zusammenarbeit direkt mit dem Grad an Proaktivität. Je stärker ausgeprägt die Proaktivität ist, desto höher schätzt sie die Qualität der Zusammenarbeit ein, ebenso wie das Vertrauensverhältnis zu ihren Mitarbeitenden. Die Mitarbeitenden nannten dabei den Faktor Autonomie häufiger als die Führungskräfte. In den Aussagen der Führungskräfte wurde die Proaktivität insbesondere in Kombination mit einem hybriden Arbeitsumfeld öfter genannt. In Bezug auf den Umgang mit vertrauenskritischen Situationen kamen ebenfalls Faktoren auf, welche die Teilnehmenden im Rahmen der gegenseitigen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden als vertrauensförderlich empfinden. Demnach sind sowohl im Umgang mit einem Vertrauensbruch als auch in der Phase davor, in vertrauenskritischen Situationen, folgende Aspekte wichtig: Feedback, Klärung der Erwartungshaltung, Zuhilfenahme von Dritten, Selbstreflektion und Ehrlichkeit. In Bezug auf das hybride Arbeitsumfeld und den damit einhergehenden Einfluss des Arbeitsortes werden vergleichbare Ergebnisse deutlich. Die Probandinnen und Probanden empfinden eine erhöhte Abwesenheit zwischenmenschlicher Aspekte im virtuellen Arbeitsumfeld. Susanne, Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 82 die ihre Mitarbeitenden regelmäßig in Präsenz trifft, fehlt in der virtuellen Kommunikation die Körpersprache, um die Ausstrahlung der Mitarbeitenden zu erfassen und ihre Stimmung wahrzunehmen: „Körpersprache finde ich sehr wichtig.“ Zudem werden die Länge und Intensität der Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden als wichtig erachtet. Je länger die Beziehung bereits besteht und je positiver diese ausgeprägt ist, desto höher kann ein Remote-Anteil ausfallen. Als Grund dafür nannten die Teilnehmenden, dass das Vertrauensverhältnis bereits stark sei und eine verlässliche Zusammenarbeit bereits bestehe. Eine dauerhafte persönliche Abwesenheit kann zu einer Entfremdung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden führen, da dies das Vertrauensverhältnis wieder schwächen kann. Mit Blick auf die Aussagen von Führungskräften im Vergleich zu den Mitarbeitenden wird deutlich, dass die Führungskräfte eine höhere Priorität auf Face-to-face-Kontakt legen. Die befragten Mitarbeitenden schätzen hingegen die Flexibilität des virtuellen Arbeitens mehr als die Führungskräfte. 3.5 Hybrides Arbeiten – Ein Kompromiss? Auf Grundlage der qualitativen Forschungsergebnisse wird deutlich, dass der Grad an Einflussnahme eines hybriden Arbeitsumfeldes steuerbar ist, indem mehr Kommunikationsaufwand in der virtuellen Zusammenarbeit betrieben wird. Dieser Mehraufwand wird durch eine mögliche Zurückgezogenheit der Probandinnen und Probanden durch die Arbeit im Home-Office nötig, aber auch durch die teilweise fehlenden unbewussten Aspekte der virtuellen Kommunikation und der mangelnden Spontanität der virtuellen Kommunikation im Vergleich zur Face-to-face-Kommunikation. Durch eine regelmäßige und bewusste Kommunikation können diese Gegebenheiten ausgeglichen werden. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 83 Hybrides Arbeiten im Kontext der Weisheitskompetenzen Die Teilnehmenden nannten in den Interviews einige der Weisheitskompetenzen, welche ihnen im Umgang mit der vertrauenskritischen Situation geholfen hätten. Die Weisheitskompetenzen wurden teilweise im Zusammenhang mit Vertrauensbrüchen sowie im Zusammenhang mit der vertrauenskritischen Situation genannt. Als vorbeugend nannten mehrere Probandinnen und Probanden die Empathiefähigkeit, Faktenund Problemlöseverständnis und Perspektivwechsel. Der Aspekt der Emotionsregulierung wurde ebenfalls in Zusammenhang mit dem Umgang mit Vertrauensbrüchen genannt. Jörg erzählte von einer vertrauenskritischen Situation mit einer Mitarbeiterin, in welcher er externe Gesprächspartner hinzuzog und durch die externe Hilfe die Situation neu einordnen konnte. Die Mitarbeiterin hatte sich ihm gegenüber plötzlich unfreundlich verhalten. Ein offener Austausch darüber führte jedoch zu keiner Besserung. Erst nach dem Hinzuziehen einer Ansprechperson aus der Personalabteilung konnte ein klärendes Gespräch herbeigeführt werden. Jörg vermutet, dass sich seine Mitarbeiterin durch die dritte Person sicherer fühlte und eine neutrale Einordnung für die Klärung wichtig war. Es stellte sich heraus, dass die Mitarbeiterin durch zu viel Stress auf der Arbeit überfordert war. Mit Blick auf die theoretische Einordung nutzte Jörg zur Lösung der vertrauenskritischen Situation die Weisheitskompetenz Relativierung. Die Weisheitskompetenzen wurden alle in den Aussagen der Teilnehmenden genannt. Allerdings ist festzustellen, dass das hybride Arbeitsumfeld in Teilen einen Einfluss auf die Effizienz der Weisheitskompetenzen haben kann, wenn eine überwiegend virtuelle Zusammenarbeit zugrunde liegt. Es wird deutlich, dass insbesondere die Empathiefähigkeit beeinträchtigt wird. Für das Empathieempfinden sind ebenfalls implizite Aspekte relevant, welche in einem virtuellen Arbeitsumfeld nur eingeschränkt vorhanden sind (Hübler, 2022). Eine Minderung der Empathiefähigkeit wirkt sich grundlegend auf die Vertrauensbeziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften aus, da sie wichtig für das gegenseitige Verständnis ist. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 84 Die Weisheitskompetenz der Emotionsregulation beinhaltet die adäquate Verarbeitung von Gefühlen, die aufgrund einer vertrauenskritischen Situation oder eines schon erfolgten Vertrauensbruchs entstehen. In den Aussagen der Führungskräfte wurde mehrfach genannt, dass die Mitarbeitenden in einem überwiegend virtuellen Arbeitsumfeld allein mit ihren Gefühlen seien. So lautet beispielsweise die Aussage von Bernd: Wenn Konflikte da sind, dann merke ich bei mir, aber auch bei anderen in meinem Team, dass man diese in sich rein frisst. Bernd Die Führungskräfte empfanden teilweise mangelnde Zugänglichkeit zu den Mitarbeitenden. Sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte bemerkten in den Interviews, dass Emotionen durch das Ausschalten der Kamera bewusst reguliert werden können und dies in manchen Fällen positive Auswirkungen haben kann, da den Mitarbeitenden die Möglichkeit verschafft wird, sich zurückzuziehen. Allerdings sind auch negative Folgen möglich, wie beispielsweise durch eine mangelnde Hilfe zur Einordnung der Gefühle, sollten diese von den Mitarbeitenden allein reguliert werden. In Hinblick auf die Weisheitskompetenzen Perspektivwechsel, Faktenund Problemlösewissen sowie Relativierung lassen sich anhand der Aussagen der Probandinnen und Probanden keine positiven oder negativen Einflüsse auf das gegenseitige Vertrauen durch ein hybrides Arbeitsumfeld ableiten. Die genannten Aspekte beziehen sich vorwiegend auf die emotionale Ebene, während die drei Weisheitskompetenzen eher auf kognitiver Ebene steuerbar sind. In Hinblick auf die gegenseitige Kommunikation bemerkte die Mehrheit der Teilnehmenden, dass in einer virtuellen Zusammenarbeit mehr Kommunikationsaufwand betrieben wird, um dasselbe Verständnis wie in einer Kommunikation vor Ort zu erreichen. Dies kann sich indirekt auch auf die anderen Weisheitskompetenzen auswirken, da der Aufbau der Kompetenzen möglicherweise länger dauert „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 85 und mit mehr Aufwand verbunden ist als in einer Kommunikation in Präsenz. Ein weiterer Aspekt, der sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitenden im Zusammenhang mit einer virtuellen Zusammenarbeit genannt wurde, ist der Mangel an Commitment. Die grundlegende Bereitschaft, sich für seine Organisation einzusetzen, kann durch eine virtuelle Zusammenarbeit gehemmt sein. Lisa, die in einen sechsköpfigen Team überwiegend virtuell arbeitet, beschreibt den Einfluss auf das Commitment im virtuellen Arbeiten. Sie arbeitete bei früheren Arbeitgebern überwiegend vor Ort. Im virtuellen Arbeiten hat sie oft das Gefühl, keine Unterstützung von ihren Kolleginnen und Kollegen und ihrer Führungskraft zu bekommen. Dringende Aufgaben, bei denen sie frühere vor Ort stets unterstützt wurde, verzögern sich im virtuellen Arbeiten oftmals und sie bekommt nicht die Hilfe, die sie sich wünscht, da sie Kolleginnen und Kollegen über virtuelle Kommunikationswege nicht oder stark zeitverzögert erreicht. Die virtuelle Kommunikation kann sich negativ auf das frühzeitige Erkennen von vertrauenskritischen Situationen auswirken. Die Probandinnen und Probanden nannten mehrfach den Aspekt der verringerten Kommunikation in Hinblick auf eine vertrauenskritische Situation. In der Wahrnehmung der Teilnehmenden ist dies ein Indiz, welchem in einem virtuellen Arbeitsumfeld mit größerem Nachdruck begegnet werden sollte, verglichen mit dem Arbeitsumfeld in Präsenz. Sabine bezieht sich in diesem Kontext im Rahmen ihres Interviews auf ihre persönliche Erfahrung mit ihren Mitarbeitenden. Sie beschreibt eine vertrauenskritische Situation beispielsweise in der Verhaltensänderung ihrer Mitarbeitenden. Wenn sich ihre Mitarbeitenden aus einer offenen und transparenten Kommunikation plötzlich zurückziehen und deutlich passiver kommunizieren, sehe sie bereits eine vertrauenskritische Situation. Dies ist für sie im virtuellen Umfeld allerdings deutlich schwieriger zu erkennen als im Face-to-face-Kon- Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 86 takt. Im virtuellen Umfeld können sich Mitarbeitende in ihrer Wahrnehmung einfacher zurückziehen, da keine spontanen Begegnungen wie im Arbeiten in Präsenz stattfinden. Diese unterschiedliche Wahrnehmung in Bezug auf den Einfluss des hybriden Arbeitsumfelds auf das gegenseitige Vertrauen kann in der Position der Führungskraft innerhalb der Organisation und der damit verbundenen Rolle begründet werden. Zentraler Aspekt in der Führungsrolle ist die Verantwortungsübernahme der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitenden. Die Führungskraft möchte Informationen unmittelbar erhalten sowie Nähe zur Organisation herstellen; daher besteht das Vertrauen zur Führungskraft aus personalem und Systemvertrauen. Der Umgang mit vertrauenskritischen Situationen ist individuell und hängt vom jeweiligen Kontext der Situation ab. Weisheitskompetenzen können grundlegend einen positiven Einfluss im Umgang mit vertrauenskritischen Situationen haben. Diese Kompetenzen sind in einer virtuellen Zusammenarbeit teilweise eingeschränkt. Emotionale Aspekte werden nicht hinreichend abgebildet und es muss mehr Aufwand betrieben werden, um dasselbe Verständnis in der Kommunikation zu erzeugen. Das Maß dieser Effekte hängt allerdings vom Ausmaß virtueller und präsenter Zusammenarbeit und der generellen Art der Kommunikation ab. Infolgedessen können sie abhängig davon gemildert oder verstärkt werden. Vertrauensbildende Faktoren und Einfluss eines hybriden Arbeitsumfelds Die Einflussfaktoren auf das Vertrauen nach Tillmann et al. (2022) haben ebenfalls Überschneidungen mit den empirischen Ergebnissen. Demnach nannten die Mitarbeitenden als wichtigen Faktor zudem eine Ähnlichkeit zum Charakter der Führungskraft als förderlich für das Vertrauensverhältnis. Weiterhin sind Aspekte wie Fairness sowie der gegenseitige Informationsfluss entscheidend für die Vertrauensbeziehung. Insbesondere das Teilen von Informationen hat einen hohen Stellenwert für Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 87 die Probandinnen und Probanden. Sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte sehen im Teilen von Informationen, die nicht zwingend erforderlich sind, aber einen Mehrwert bieten, eine positive Auswirkung auf das Vertrauensverhältnis. Das hybride Arbeitsumfeld kann auf diese Faktoren Einfluss nehmen. In Hinblick auf den Faktor der Fairness kann eine Ungleichbehandlung von Mitarbeitenden erfolgen, wenn diese unterschiedliche Anteile an Präsenz und virtuellem Arbeiten haben. Mitarbeitende, die öfter persönlichen Kontakt zur Führungskraft haben, können vermehrt eine gute Beziehung zur Führungskraft aufzubauen. Miriam nimmt selbst eine Ungleichbehandlung aufgrund der unterschiedlichen Vor-Ort-Anteile innerhalb ihres Teams von ihrer Führungskraft wahr. Sie selbst ist nur wenige Tage im Jahr vor Ort, während ihre Kolleginnen und Kollegen mehrmals pro Monat Face-to-face-Kontakt zur Führungskraft haben. Es gibt ein, zwei Mitarbeiter, denen er noch mehr teilt, als er mit mir teilt. Einfach aufgrund von Kontaktpunkten, die die Personen miteinander haben. Miriam Besteht in einem Führungskraft-Mitarbeitenden-Verhältnis keine Ähnlichkeit in den Charakteren kann ein hybrides Arbeitsumfeld möglicherweise auch zu einer besseren Zusammenarbeit beitragen. Das hybride, überwiegend virtuelle Umfeld, trägt zu einer guten fachlichen Zusammenarbeit bei, bei der private Themen vermieden werden können und so Konflikte möglicherweise verhindert werden. Die Bedeutung der medialen Reichhaltigkeit für die Kommunikation Unabhängig von ihren jeweiligen Präsenzzeiten nennen alle Probandinnen und Probanden die virtuelle Kommunikation als überwiegendes Kommunikationsmedium. Als Folge lässt sich eine gewisse Eindimensio- „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 88 nalität der Medienwahl erkennen. Wird in diesem Kontext das Aufkommen vertrauenskritischer Situationen betrachtet, kann die Eindimensionalität der Medienwahl ebenfalls Einfluss auf den Umgang mit vertrauenskritischen Medien haben. Nach Trevino et al. (1990) ist beispielsweise komplexeren Aufgaben mit Medien einer besonders hohen Reichhaltigkeit zu begegnen (Trevino et al., 1990). Ob das Maß an Reichhaltigkeit von Videokonferenzen bei der Klärung vertrauenskritischer Situationen ausreichend ist, kann individuell und von der Situation abhängig sein. Deutlich wird jedoch, dass Problemstellungen auf der Beziehungsebene durch den Mangel an zwischenmenschlichen Faktoren sowie Körpersprache einer gewissen Limitierung unterliegen. Reflexion der empirischen Forschung Zusammenfassend hängt der Einfluss des hybriden Arbeitsverhältnisses von vielen Faktoren und individuellen Gegebenheiten ab. Die jeweilige Ausprägung des Vertrauens zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden wird durch die jeweilige Vertrauensdisposition, also die Bereitschaft, anderen Personen eher leicht oder schwer zu vertrauen, bestimmt. Die Vertrauensdisposition kann im Rahmen von weiteren Forschungen noch näher untersucht werden, um sie ebenfalls in den Umgang mit vertrauenskritischen Situationen oder der generellen Vertrauensbeziehung miteinzubeziehen. Des Weiteren wurde die Wahrnehmung der Führungskräfte auf ihr gesamtes Team erfasst. Diese Entscheidung basierte auf der Annahme, dass die Teilnehmenden befangener in ihren Aussagen sind, wenn direkte Führungskräfte-Mitarbeitenden-Verhältnisse betrachtet werden. Jedoch ermöglicht die Untersuchung direkter Führungskräfte-Mitarbeitenden-Verhältnisse einen direkten Vergleich in der Wahrnehmung der vorliegenden Vertrauensbeziehung. Diese Sichtweise ermöglicht eine zielgenauere Betrachtung im Rahmen eines kontrastiven Vergleichs. Bei einer Befragung direkter Führungskräfte-Mitarbeitenden-Verhältnisse sollte jedoch sichergestellt werden, dass sich die Teilnehmenden möglichst unbefangen äußern können. Die Vorgehensweise in der zugrundeliegenden Be- Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Hortig: Hybrid Arbeiten 89 fragung unabhängiger Führungskräfte-Mitarbeitenden-Verhältnisse ermöglicht hingegen eine generellere Sichtweise auf die Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitenden in Bezug auf Zusammenarbeit und Vertrauen. Grundlegende Aspekte, die in der Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitenden von Bedeutung sind, lassen sich möglicherweise besser erkennen, wenn keine direkte Beziehung zwischen den Probandinnen und Probanden zugrunde liegt. Diese Aspekte können in weiteren qualitativen sowie quantitativen Forschungsvorhaben weiterverfolgt werden. 3.6 Handlungsempfehlungen Mit Blick auf die Praxis wird deutlich, dass ein adäquater Umgang mit Anteilen der Zusammenarbeit vor Ort und virtuell wichtig ist. Der Arbeitsort sollte bewusst gewählt und insbesondere die Zeit vor Ort bewusst zum Beziehungsaufbau genutzt werden. Im Umgang mit dem virtuellen Arbeiten ist entscheidend, den Fokus auf die Sichtbarkeit impliziter Gegebenheiten zu legen und Sachverhalte nicht als selbstverständlich hinzunehmen. Dadurch kann das Vertrauensverhältnis in Hinblick auf die virtuelle Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden gestärkt werden. Im Wesentlichen lassen sich diese Aspekte in vier zentralen Handlungsempfehlungen aufzeigen: 4 Vertrauensbrüche und Complianceverstöße: Kann das Arbeitsverhältnis danach fortgesetzt werden? Die Etablierung einer positiven Vertrauenskultur aber auch die regulatorischen Anforderungen in Organisationen gewinnen immer mehr an Bedeutung. Doch welche Auswirkungen haben Vertrauensbrüche auf das Arbeitsverhältnis und welche Rolle spielen hierbei die Vertrauenskultur und Compliance? Lidia Schilling Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 98 Abstract Zunehmend werden in der Literatur die Relevanz der Vertrauenskultur in Organisationen sowie der Umgang mit einem Vertrauensbruch unter Berücksichtigung von Compliance thematisiert. Eine funktionierende Compliance-Strategie basiert auf einer vorhandenen Unternehmensund Vertrauenskultur. Wertebasierte Systeme stärken die Unternehmenskultur, vermitteln positive Werte und setzen entsprechende Anreize, um Compliance-Verstöße zu reduzieren oder zu verhindern (Herold, 2022). Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Auswirkungen, die aus Vertrauensbrüchen zwischen den Mitarbeitenden und der Führungskraft entstehen, welche möglicherweise auf Compliance-Verstößen basieren, und beleuchtet die daraus resultierenden Folgen für das Arbeitsverhältnis. Die theoretische Basis der Arbeit bilden etablierte Theorien von Luhmann (2014) und das Modell von Mayer et al. (1995), woraus weitere relevante Aspekte identifiziert werden. Die Erkenntnisse der empirischen Studie sollen es ermöglichen, Lösungsansätze zur Fortführung des Arbeitsverhältnisses bei einem Vertrauensbruch sowie Best-Practices zur Schaffung einer wirkungsvollen Vertrauenskultur und eines Compliance-Rahmenwerks zu schaffen. Auf Basis qualitativer Interviews entwickelte die Autorin Empfehlungen zur möglichen weiteren Vorgehensweise nach einem Vertrauensbruch. Keywords: Vertrauen, Vertrauenskultur, Vertrauensbruch, Compliance, Führung Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 99 4.1 Umgang mit Vertrauensbrüchen – Beispiele aus der Praxis Stephan (alle Namen der Interviewpartnerinnen und Interviewpartner wurden anonymisiert) ist Führungskraft und leitet 26 Mitarbeitende in seinem Team. Er gibt seinen Mitarbeitenden einen Vertrauensvorschuss und ermöglicht somit Freiräume zur persönlichen Entfaltung. Der Vertrauensvorschuss erleichtert ihm seinen Arbeitsalltag. Stephan ist der Meinung, dass ein Arbeitsverhältnis nach einem Vertrauensbruch nicht fortgesetzt werden kann und befürwortet die Anwendung arbeitsrechtlicher Konsequenzen. Stephan nennt Arbeitszeitbetrug als Beispiel für einen möglichen Vertrauensbruch. Emma ist Führungskraft in einem anderen Unternehmen und leitet sechs Mitarbeitende in ihrem Team. Sie ist der Ansicht, dass der Schweregrad des Vertrauensbruchs entscheidend für die weitere Vorgehensweise ist. Zudem meint Emma, dass die unterschiedlichen Generationen und der jeweilige Führungsstil relevant seien, um den Umgang mit Vertrauensbrüchen zu beschreiben. Sie ist der Ansicht, dass die Haltung, die Toleranz und das Leben einer offenen Fehlerkultur der jüngsten Generationen das Unternehmen positiv beeinflussen können. Emma ist im Gegensatz zu Stephan grundsätzlich immer für eine zweite Chance und würde keine pauschalen Aussagen und Entscheidungen treffen, sondern jeden Fall individuell betrachten. Auch Nina ist Führungskraft und leitet 30 Mitarbeitende in ihrem Team. Sie ist der Ansicht, dass bei einem Vertrauensbruch die Vergangenheit der Person berücksichtigt werden muss. Bei einer Person, die bisher gute Arbeit für das Unternehmen geleistet hat und ein großes Fachwissen besitzt, ist es angesichts des Fachkräftemangels in ihrer Branche wahrscheinlich, dass eine Weiterbeschäftigung auch nach einem Vertrauensbruch angestrebt würde. Ferner müssten die Bereitschaft und das Interesse vonseiten der Person vorhanden sein, an einem Wiederaufbau der Beziehung zu arbeiten. Das ist klar, wenn das Vertrauensverhältnis zerreißt, dann kann man ein Arbeitsverhältnis nicht fortsetzen. Stephan „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 100 Stephan, Emma und Nina sind drei Beispiele von Führungskräften, die über Voraussetzungen und Situationen berichten, in welchen sie einen Vertrauensbruch verzeihen würden. Bei Betrachtung der unterschiedlichen Standpunkte wird ersichtlich, dass nicht alle bereit sind, das Arbeitsverhältnis nach einem Vertrauensbruch fortzusetzen. Hierbei spielen bei vielen Befragten ähnliche Aspekte und Rahmenbedingungen eine bedeutende Rolle. Doch welche sind es konkret? Im Folgenden wird der Frage nachgegangen, welche Auswirkungen aus Compliance-Verstößen seitens der Mitarbeitenden in Bezug auf das Arbeitsverhältnis und die zwischenmenschliche Beziehung zwischen den Mitarbeitenden und der Führungskraft resultieren (Schilling, 2023). 4.2 Vertrauen Vertrauen ist ein zentrales Konzept in vielen Bereichen des täglichen Lebens und hat sowohl in der Wirtschaft als auch in sozialen Beziehungen eine große Bedeutung. Vertrauen ist ein komplexes Phänomen, das in all seinen Formen das gemeinsame Strukturmerkmal der Erwartungssicherheit beinhaltet. Es handelt sich um die Erwartung, dass eine Interaktionspartnerin oder ein Interaktionspartner wohlwollendes Verhalten zeigt, obwohl die Möglichkeit besteht, nicht wohlwollende Verhaltensweisen zu wählen (Schwegler, 2022). Das Vertrauen in und zwischen Menschen wird nach Pfannkuche (2012) in zwei Komponenten, also das Vertrauen in die Kompetenz und das Vertrauen in das Wollen, die Integrität oder die Wahrhaftigkeit der Person, unterschieden. Diese Komponenten finden sich ebenfalls als dyadisches Vertrauen im integrativen Modell nach Mayer et al. (1995) wieder. Das Modell definiert Vertrauen als die Bereitschaft einer Partei, für die Handlungen einer anderen Partei empfänglich zu sein, basierend auf der Erwartung, dass das Gegenüber eine bestimmte, für die vertrauensgebende Person bedeutsame Handlung ausführt. Die Autoren unterscheiden zwischen drei Komponenten wahrgenommener Vertrauens- Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 101 würdigkeit: Kompetenz, Integrität und Wohlwollen. Kompetenz kennzeichnet die Gruppe der Fähigkeiten und Merkmale, die es einer Partei ermöglichen, innerhalb eines bestimmten Bereichs Einfluss zu nehmen. Die Ebene des Wohlwollens beleuchtet den Aspekt des gutmütigen Handelns und die Ebene der Integrität betrifft die Konsistenz der vergangenen Handlungen (Mayer et al., 1995). Diese Komponenten spielen sowohl beim Verlust als auch beim Wiederaufbau von Vertrauen eine zentrale Rolle (Schwegler, 2022). Vertrauen wird in diesem Modell als das Resultat einer rationalen Abwägung dargestellt. Vertrauen ist somit das Endprodukt einer Risikoabwägung (Blöbaum, 2022). Vertrauen ist ein komplexes Konstrukt, das in verschiedenen Formen auftreten kann. In der Literatur werden mehrere Arten von Vertrauen unterschieden, die jeweils eigene Merkmale aufweisen und sich auf unterschiedliche Kontexte beziehen (Schwegler, 2008). Das interpersonelle Vertrauen beschreibt das Vertrauen, das Menschen in andere Menschen setzen. Es ist ein bedeutsamer Faktor in Beziehungen und beeinflusst, wie Menschen miteinander kommunizieren und kooperieren (Schlicht & Moschner, 2018). So ist diese Art von Vertrauen eine Grundvoraussetzung für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Beziehungen und kann auf viele verschiedene Arten ausgedrückt werden (Schlicht & Moschner, 2018). Interpersonelles Vertrauen beruht auf der Annahme, dass die Interaktionspartner sich gemäß den persönlichen und subjektiven Vorstellungen und Erwartungen verhalten, obwohl die Möglichkeit besteht, sich anders zu verhalten (Koller, 1990). Auf dieser Ebene können unter anderem Unterschiede in der Hierarchie relevant für die Ausgestaltung der Vertrauensbeziehungen sein, was sowohl das vertikale Vertrauen zwischen zwei Parteien auf unterschiedlichen Unternehmensebenen als auch das horizontale Vertrauen zwischen gleichgestellten Mitarbeitenden betrifft (Burke et al., 2007). Somit bilden die Erkenntnisse in Bezug auf diesen Vertrauenstyp die Grundlage für die Analyse der Beziehung zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 102 4.3 Compliance Der Begriff der Compliance bezieht sich auf die Übereinstimmung einer Organisation mit gesetzlichen und regulativen Anforderungen, internen Richtlinien und moralischen Prinzipien. Es handelt sich somit um ein umfassendes Thema, welches Unternehmen dabei hilft, Risiken zu minimieren und sicherzustellen, dass die Einhaltung der Gesetze und Regulierungen, die für die jeweilige Branche gelten, gewährleistet ist (Kette & Barnutz, 2019). Eine effektive Compliance-Strategie beginnt mit der Schaffung einer Unternehmenskultur, welche die Bedeutung der Compliance vermittelt und die Verantwortung aller Mitarbeitenden für die Einhaltung von Gesetzen und Regulierungen unterstreicht (Weisensee, 2024). Compliance bedeutet ferner, sich an Regeln und Vorschriften zu halten, welche die Kernwerte des jeweiligen Unternehmens widerspiegeln. Ein regelkonformes internes und externes Miteinander, beispielsweise mit Geschäftspartnerinnen und -partnern oder in der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften, wird erwartet, um gemäß der Compliance zu handeln (Haasler, 2019). Rechtliche Verstöße sind möglich, wo Mitarbeitende oder Führungskräfte Entscheidungen treffen. Fehlentscheidungen können aufgrund von Nichtwissen entstehen oder auf einem vorsätzlichen Vorzug der Eigeninteressen gegenüber den Unternehmensinteressen beruhen (Kreipl, 2020). Bei Compliance-Verstößen werden sowohl milde Mittel wie eine Ermahnung oder Abmahnung oder weitergehende Mittel wie eine zivilrechtliche und strafrechtliche Haftung der Mitarbeitenden in Betracht gezogen. Eine Kündigung entspricht einer weiteren Konsequenz, die aus einem Verstoß resultiert (Haasler, 2019). Die Auswahl der arbeitsrechtlichen Maßnahme ist abhängig von unterschiedlichen Faktoren und obliegt dem Ermessen der Führungskraft unter Abwägung des Schweregrads des Vergehens. Irritationen, Verstöße und Regelbrüche erschüttern das vorhandene Vertrauen. Ob ein erlebter Vertrauensbruch zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses oder zu einem Neuanfang führt, hängt von diversen Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 103 Faktoren ab (Schwegler, 2022). In aktuellen Forschungen wird berichtet, dass Vertrauensbrüche häufiger verziehen werden, wenn festgestellt wird, dass Erwartungen nicht erfüllt werden konnten, wenn die Person es also nicht besser wusste oder äußere Umstände (externale Attribution) für die Umstände verantwortlich waren, während eine persönliche Absicht und Motivation (internale Attribution) weniger verziehen werden (Spisak & Della Picca, 2017). Die am häufigsten angewendeten Praktiken für Vertrauensreparaturen sind mündlich, zum Beispiel Entschuldigungen (Haesevoets et al., 2015). Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass eine mündliche Entschuldigung zwar zielführend sein kann, wenn das Vertrauen im Kompetenzbereich verletzt wurde, jedoch nur bedingt, wenn das Vertrauen im Integritätsbereich gebrochen wurde (Öztürk & Noorderhaven, 2018). Mit Compliance-Management-Systemen implementieren Unternehmen Grundsätze und Maßnahmen, die helfen sollen, relevante Regeln einzuhalten und Normverstöße zu unterbinden. Dabei orientieren sich die Unternehmen meist an klassischen Prinzipal-Agenten-Modellen, die auf Kontrolle statt auf Vertrauen setzen, und formalisieren ferner unternehmenskulturelle Prozesse. Diese Konzepte und die entsprechende Vorgehensweise werden in der Wissenschaft kritisch hinterfragt (Femers-Koch, 2018). Übermäßige Kontrollmaßnahmen können schnell als zusätzliche Bürokratie und somit als Belastung wahrgenommen werden, sodass Compliance-Programme schlussendlich eine geringe Akzeptanz erfahren (Schütz et al., 2018). Eine relevante Maßnahme zur akzeptierten Implementierung von Compliance ist die Compliance-Kommunikation. Diese ist ein Bestandteil der klassischen unternehmensinternen Kommunikation, mit der das Ziel verfolgt wird, den Mitarbeitenden alle für die Aufgabenbewältigung relevanten Informationen zur Verfügung zu stellen und die Umsetzung der Unternehmensziele zu optimieren (Mast, 2020). Vertrauen und Compliance sind eng miteinander verknüpft. Zum einen können die Compliance-Anstrengungen eines Unternehmens das Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 104 Vertrauen in das Unternehmen stärken, da das Vertrauen eng mit der Reputation des Unternehmens zusammenhängt und Gesetzesverstöße zu schwerwiegenden Folgen führen können. Zum anderen tragen die Vorkehrungen zu einer nachhaltigen Vertrauensbildung bei und rechtfertigen ein gesundes Maß an Vertrauen in die Mitarbeitenden (Friebe, 2013). Wirtschaftspsychologinnen und -psychologen betrachten Compliance-Management-Systeme jedoch als kritisch und somit anders als Juristinnen und Juristen oder Betriebswirtschaftlerinnen und Betriebswirtschaftler. Die meisten in der Literatur vorliegenden Studien beschäftigen sich überwiegend mit negativen Auswirkungen von Compliance-Verstößen, die das zwischenmenschliche Verhältnis zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden negativ beeinflussen und nachhaltig schädigen, sodass in den meisten Fällen Konsequenzen resultieren, die keine Möglichkeiten bieten, das Vertrauensverhältnis wiederherzustellen. In diesem Artikel werden die Auswirkungen von compliancebezogenen Verstößen auf das Vertrauensverhältnis zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden analysiert. Hierbei werden der Schweregrad des Vertrauensbruchs betrachtet und in der Folge Möglichkeiten zur weiteren Fortführung des Arbeitsverhältnisses aufgezeigt. Insbesondere Maßnahmen zum Vertrauensaufbau sind in vielen Fällen aufgrund mangelnder Forschung auf diesem Gebiet interessant und relevant für die Berufspraxis (Schwegler, 2022). 4.4 Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden Wie jede soziale Beziehung ist auch eine Führungsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden eine Vertrauensbeziehung (Gräser, 2016). Die Dynamik von Führungsbeziehungen ist komplex, denn die Rolle des gegenseitigen Vertrauens kann in diesem Kontext nicht überschätzt werden. In diesem Zusammenhang ist ein angemessenes Verhältnis von Vertrauen und Kontrolle ausschlaggebend für eine nachhaltig er- Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 105 folgreiche Führung (Posé, 2016). Bei fehlendem Vertrauen in die Führungskraft können folgende Konsequenzen entstehen: Ein negativer Austausch unter den Mitarbeitenden, kein Vorantreiben von innovativen Ideen, Bürokratie, ein ausgeprägtes Kontrollbedürfnis, die Entstehung von Konflikten, fehlende Motivation und fehlende Bereitschaft zur Veränderung (Schön, 2020). Es gibt unterschiedliche Führungsstile, die von Führungskräften vorgelebt werden, um ihre Mitarbeitenden zu leiten (Van Dick & Fink, 2019). Drei in der Praxis bedeutende Formen von Führungsstilen werden im Folgenden erläutert: 1. Transformationale Führung: Die Führungskraft wird als Vorbild betrachtet und ermutigt die Mitarbeitenden, ihre individuellen Fähigkeiten und Talente zu entwickeln (Badillo Vega, 2018). 2. Transaktionale Führung: Die transaktionale Führung basiert darauf, dass die Führungskraft ihren Mitarbeitenden klare Ziele und Erwartungen setzt und Belohnungen oder Strafen anwendet, je nachdem, ob diese Ziele erreicht wurden oder nicht (Bass & Bass, 2008). 3. Laissez-faire-Führung: Laissez-faire-Führung ist ein Führungsstil, bei dem die Führungskraft wenig bis gar keine Kontrolle über das Team ausübt. Die Mitarbeitenden haben die Freiheit, ihre Arbeit selbst zu organisieren und Entscheidungen zu treffen (Northouse, 2016). Zahlreiche Studien haben bestätigt, dass ein mitarbeiterzentrierter, also transformationaler Führungsstil, positive Auswirkungen auf das psychische Wohlbefinden während der Arbeit, auf die Arbeitszufriedenheit und auf die körperliche Gesundheit der Mitarbeitenden aufweist (Wilde et al., 2009). Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 106 4.5 Methodisches Vorgehen Die Auswahl der Stichprobe erfolgte im Top-Down-Verfahren mittels eines qualitativen Stichprobenplans, wodurch eine möglichst hohe Variabilität in Bezug auf den Forschungsgegenstand abgebildet wird (Hussy et al., 2013). Um die Forschungsfragen ganzheitlich beantworten zu können, wurde für die Durchführung der Interviews folgende Stichprobe geplant: • Personen, die zum Entstehungszeitpunkt eine leitende Funktion innehatten • Personen, die eine Führungserfahrung von mindestens drei Jahren aufwiesen • Personen, die eine Führungsverantwortung für mindestens fünf Mitarbeitende aufwiesen • Personen, die einen Compliance-Fall im beruflichen Kontext erlebt hatten • Personen, die einen Vertrauensbruch im beruflichen Kontext erlebt hatten Die Fragen in den teilstrukturierten Interviews orientierten sich an den Themengebieten Vertrauen, Vertrauenskultur im Unternehmen, Compliance, Compliance-Management, Vertrauensbrüche, Führungsstil und das Verhältnis zu den eigenen Mitarbeitenden. Trotz der Durchführung der Interviews per Videokonferenz wurde eine vertrauensvolle und angenehme Gesprächsatmosphäre geschaffen. Die Dauer der Interviews variierte zwischen 32 und 74 Minuten. Die Interviews wurden wörtlich transkribiert (Mayring, 2016) und mithilfe der strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet (Mayring, 2020). Insgesamt wurden zehn Interviews mit vier männlichen und sechs weiblichen Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen durchgeführt. Im Stichprobenplan der Tabelle 4.1 wird die gewonnene Stichprobe abgebildet: Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 113 imageschädigend über das Unternehmen gesprochen hatte, lediglich eine Abmahnung ausgesprochen wurde. Nach fehlender Einsicht wurde auch hier das Arbeitsverhältnis beendet. „Da haben wir es erst mal quasi mit einer Abmahnung versucht, er war aber nicht wirklich einsichtig und dann haben wir das Arbeitsverhältnis irgendwann beendet, weil wir haben ihm quasi eine zweite Chance gegeben. Er hat diesen Fehler aber überhaupt nicht eingesehen und diese Imageschädigung können wir nicht hinnehmen, wenn wir davon ausgehen müssen, dass er das auch weiterhin tun würde“, so Emma. In diesem Fall konnte das Vertrauen nicht wiederaufgebaut werden. In Bezug auf die Folgen und Auswirkungen bei Compliance-Verstößen gaben weniger als die Hälfte der Befragten an, dass die Folgen bei Compliance-Verstößen hoch oder sehr hoch sind. Hierbei sind arbeitsrechtliche Konsequenzen wie eine Abmahnung oder Kündigung relevant. Während Luisa der Meinung war, dass jeder Mensch, auch im beruflichen Alltag, eine zweite Chance verdient hat, distanzierte sich Stephan grundsätzlich von einer weiteren Zusammenarbeit, was in seiner Berufserfahrung bisher immer dazu geführt hat, dass das Arbeitsverhältnis aufgelöst wurde. Hinsichtlich der Compliance-Maßnahmen zur Sensibilisierung der Mitarbeitenden wird in dieser Kategorie deutlich, dass nur in wenigen Unternehmen zielführende Maßnahmen existieren und durchgeführt werden. Das Thema „Compliance“ wurde in den jeweiligen Unternehmen kaum bis gar nicht anvisiert. Die meisten Personen appellierten an den gesunden Menschenverstand und gingen davon aus, dass den Mitarbeitenden bewusst sein sollte, welche Taten zu welchen Verstößen und daraus resultierenden Konsequenzen führen. Das könnte unter anderem die weniger gravierenden Folgen bei Verstößen erklären. Auch wurde deutlich, dass die Konsequenzen vorwiegend bei denjenigen Unternehmen mild ausfielen, die kein wirksames Compliance-Management-System integriert haben. Dies war insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der Fall. Lediglich bei Stephan existierten im Unternehmen wirksame BestPractice-Compliance-Maßnahmen. Die Mitarbeitenden im Unternehmen Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 114 wurden intensiv zu compliancerelevanten Themen geschult. Zudem werden beide Aspekte, sowohl Vertrauen als auch Compliance, im Rahmen unterschiedlicher Formate und Veranstaltungen aufgegriffen, miteinander in Verbindung gebracht und thematisiert. Ferner existiert im Unternehmen eine ausgeprägte Compliance-Organisation. Jeder Unternehmensbereich hat einen eigenen Compliance-Officer, der Regelgespräche zur Sensibilisierung führt. Bei Sandra wiederrum gibt es keine internen Schulungen im Unternehmen. Es existiert eine Belehrungsmappe, die von den Mitarbeitenden gelesen und unterschrieben werden muss. Es wird nicht kontrolliert, ob die Belehrungsmappe tatsächlich gelesen wurde. Compliance-Maßnahmen? Wenn die Arbeitsschutzbelehrung dazu zählt, dann ja. Anna Ausnahmslos jede Führungskraft erkannte zudem hohe Interdependenzen zwischen Vertrauen und Compliance. Ein Verstoß gegen die arbeitsrechtlichen Pflichten hat für Lisa eine hohe Wirkung auf das Vertrauensverhältnis, zumindest auf das Vertrauen, das sie ihren Mitarbeitenden entgegenbringt, die diesen Verstoß begangen haben. Auch Nina empfindet Vertrauen als Grundlage einer jeden Zusammenarbeit. Zudem müsse sie selbst stets in der Lage sein, neuen Mitarbeitenden einen Vertrauensvorschuss zu gewähren, da sie noch nicht mit den Personen und deren Arbeitsweisen vertraut sei. Eine fehlende Vertrauenskultur in Unternehmen führt ihrer Meinung nach dazu, dass es irgendwann nur noch Compliance-Verstöße gebe. Sie empfindet es zudem als schwierig, eine geschäftliche Beziehung ohne Vertrauen aufzubauen. Für Luisa gehen Compliance-Verstöße meistens mit einem Vertrauensbruch einher. Sie ist der Meinung, dass das eine selten ohne das andere vorkommt, weswegen sie an dieser Stelle eine große Verbundenheit vermerkt. Zudem betonte sie, dass Compliance-Verstöße meistens arbeitsrechtlicher Natur seien und etwas nicht „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 115 stimmen könne, wenn sich daraus resultierend kein Vertrauensbruch ergebe. „Es ging um Arbeitszeitbetrug. Ich glaube, da kommt es ein bisschen darauf an, wenn jetzt jemand mal eine Pause nicht gestempelt hat oder so, ist es für mich nicht so schwerwiegend. Es gibt aber auch Fälle, wo das wirklich mit System gemacht wurde, über Tage, über Wochen, wenn nicht sogar Monate hinweg. Und da finde ich es schon schwierig, das wieder so herzustellen, dass man demjenigen dann wieder komplett vertraut und darauf vertraut, dass er das jetzt richtig macht“, so Luisa. „Also nicht aus Versehen, etwas falsch verstanden wurde, sondern tatsächlich mit Absicht. Und auch da ist für mich danach das Vertrauensverhältnis einfach so gestört gewesen, dass es nicht wieder zu reparieren war.“ Wiederaufbau von Vertrauen Die Auswirkungen und Konsequenzen von Compliance-Verstößen belaufen sich bei den meisten Interviewpartnerinnen und -partnern auf arbeitsrechtliche Maßnahmen. Hierzu gehören eine Ermahnung, eine Abmahnung, eine ordentliche oder eine fristlose Kündigung, eine Freistellung, eine Versetzung. Bei strafrechtlich relevanten Handlungen sind weitere Schritte wie die Erstattung einer Anzeige möglich. Die Folgen der Verstöße werden differenziert betrachtet und individuell gemäß der jeweiligen Situation beurteilt. Im Falle eines Arbeitszeitbetrugs bewerten die Probandinnen und Probanden das Ausmaß der Auswirkungen unterschiedlich. Hier spielen Faktoren wie das Alter der Arbeitskraft, die Dauer des Betrugs oder der entstandene Schaden für das Unternehmen eine bedeutende Rolle. Bei einer jungen und unerfahrenen Arbeitskraft, die einmalig einen Arbeitszeitverstoß begeht, scheinen die Konsequenzen niedriger zu sein und würden sich oft lediglich auf ein Ermahnungsgespräch belaufen. Einem Mitarbeitenden, der einen einmaligen Verstoß gegen die Arbeitszeit begeht und in der Vergangenheit keine besonders gute Leistung gezeigt hat, kann unter bestimmten Voraussetzungen gekündigt werden. Einem Mitarbeitenden, der jahrelang Arbeitszeitbetrug begangen hat, kann fristlos gekündigt werden. Somit spielen sowohl die internale als auch die externale Attribution eine bedeutende Rolle bei der Entscheidung nach einem Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 116 Vertrauensbruch. Tom ist der Meinung, dass der Wiederaufbau des Vertrauens nach einem Bruch ein Eingeständnis und die Bereitschaft, sich gegenseitig aufeinander einzulassen erfordert. Er ist jedoch der Meinung, dass in den meisten Fällen das Arbeitsverhältnis bei Vertrauensbrüchen eher aufgelöst wird, statt daran zu arbeiten. Seiner Ansicht nach wollen Arbeitgebende keine Kapazitäten und Kosten investieren, um die Beziehung aufrechtzuerhalten. Zudem betont er, dass aus der Historie heraus bei vielen Personen der Grundsatz verankert sei, dass es keine zweite Chance gebe. Er empfindet die Unternehmensgröße als einen entscheidenden Faktor, ebenso wie die Funktion und die Position der Person, die das Vertrauen gebrochen hat. Die Faktoren der wahrgenommenen Vertrauenswürdigkeit weisen Wechselwirkungen mit dem Prozess des Wiederaufbaus der Vertrauensbeziehung auf. Kompetenz, Wohlwollen und Integrität werden von der vertrauensgebenden Seite erwartet und müssen von der vertrauensnehmenden Person gelebt werden, um das Vertrauensverhältnis wiederherstellen zu können. Das wahrgenommene Risiko in einem Arbeitsverhältnis zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden kann unterschiedlicher Natur sein. Anhand der Erkenntnisse, die aus den Aussagen der befragten Personen resultieren, können folgende Risiken vorhanden sein: Arbeitszeitbetrug, persönliche Bereicherung, finanzielle Schäden jeglicher Art für das Unternehmen, Machtmissbrauch oder Diebstahl. Entgegen der Annahme, dass eine Weiterbeschäftigung im Unternehmen nach einem Vertrauensbruch oder Compliance-Verstoß erschwert bis gar nicht möglich ist, zeigen sich die meisten Befragten dazu bereit, an einem Vertrauensbruch zu arbeiten. Die Bereitschaft der Führungskräfte zu einem möglichen Wiederaufbau der Beziehung begründen unter anderem der Fachkräftemangel, der persönliche Führungsstil und die Anschauung der Führungskräfte der neuen Generationen. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 117 Es besteht die Möglichkeit, dass das Arbeitsverhältnis aufrechterhalten werden kann. Tom 4.7 Diskussion der empirischen Forschung Abschließend lässt sich sagen, dass die Auswirkungen von Compliance-Verstößen variieren. Die Auswirkungen von Compliance-Verstößen bedeuten zudem keine sofortige Beendigung des Arbeitsverhältnisses, sondern können bei der Schaffung bestimmter Voraussetzungen und Rahmenbedingungen zu einem erneuten Vertrauensaufbau führen. Trotz allem ist der Umgang mit Vertrauensbrüchen in der Praxis nicht einfach handzuhaben, denn die Wiedergutmachung von Fehlern hängt von der Schwere des Vertrauensbruchs ab. Bei einem modernen Führungsstil ist der Vertrauensvorschuss an Mitarbeitende durch die Führungskraft gewährleistet, denn Vertrauen formt bei Mitarbeitenden Selbstvertrauen und Zuversicht. Der überwiegend dominierende „Command & Control“-Führungsstil ist in der heutigen Zeit nicht mehr erfolgsversprechend. Moderne Führungskräfte führen somit kollegial, sie kommunizieren ihre Entscheidungen und agieren vermehrt als Coach und Mentorin bzw. Mentor (Thiemann, 2023). Dies wird mit dem transformationalen Führungsstil erreicht und gefördert. Die Faktoren der wahrgenommenen Vertrauenswürdigkeit nach Mayer et.al. (1995) fördern die Vertrauenswürdigkeit der Führungskräfte und erhöhen das Ansehen der Mitarbeitenden. Im Falle eines Vertrauensbruchs erhöhen die Faktoren des Modells die Bereitschaft zum Wiederaufbau der Beziehung, wenn sich die jeweilige Person in der Vergangenheit an die Werte gehalten hat und die für ihre Stelle notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen erwiesenermaßen besitzt. Führungskräfte agieren als Vorbilder und leben den Mitarbeitenden mit ihrem Führungsstil das Verhalten vor, das sich die Mitarbeitenden im Umkehrschluss selbst aneignen und entsprechend agieren. Insbesondere in Bezug auf die Beantwortung der Frage „ Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 118 nach der Relevanz der Vertrauenskultur in Unternehmen spielen die Führungskräfte eine wesentliche Rolle, da diese mit ihrem Führungsstil und dem Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitenden stellvertretend die Vertrauenskultur im Unternehmen repräsentieren und einen bedeutenden Teil dazu beitragen. Die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften kann ganzheitlich auf die Vertrauenskultur im Unternehmen transferiert und daraus abgeleitet werden. In Bezug auf zukünftige Studien wäre es zudem interessant, die Perspektive der Mitarbeitenden einzubeziehen. Möglich wäre es auch, sowohl die Arbeitgeberals auch die Arbeitnehmerseite unabhängig voneinander zu befragen und die Ergebnisse gegenüberzustellen, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede festhalten zu können. Kreipl (2020) nimmt an, dass eine mangelnde oder fehlende Implementierung umfangreicher Compliance-Systeme in Unternehmen daraus resultiert, dass das Schadenspotenzial unterschätzt wird und das Vertrauen in die Gutmütigkeit und das Wohlwollen der Mitarbeitenden hoch ist. Dies wiederum ist darauf zurückzuführen, dass die Führungskräfte an den gesunden Menschenverstand seitens der Mitarbeitenden appellieren und Compliance somit keinen hohen Stellenwert einnimmt. Bei ComplianceVerstößen und den daraus resultierenden Vertrauensbrüchen besteht die Möglichkeit zur Aufrechterhaltung der Beziehung und des Arbeitsverhältnisses, was jedoch hohe Investitionen und entsprechenden Aufwand von beiden Parteien erfordert. In den meisten Fällen führt ein Compliance-Verstoß in der Berufspraxis zu einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses, was den Wiederaufbau von Vertrauen ausschließt. In Abbildung 4.1 werden die Voraussetzungen und Maßnahmen zur Wiederherstellung von Vertrauen im beruflichen Kontext dargestellt. Hierbei lehnt sich die Autorin an das Modell von Mayer et.al. (1995) „Faktoren der wahrgenommenen Vertrauenswürdigkeit“ an, welches die theoretische Basis bildet. Im Rahmen der Ergebnisse werden zum einen Faktoren zur Urteilsentscheidung nach einem Vertrauensbruch thematisiert. Hierbei ergeben sich Interdependenzen und Wechselwirkungen zu dem Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 119 Modell von Mayer et.al. (1995). Zum anderen existieren unterschiedliche Voraussetzungen, die für die Entscheidung und Bereitschaft für den Wiederaufbau der Beziehung oder des Arbeitsverhältnisses bedeutend sind. Eine geringe oder ausbleibende Bereitschaft zur Wiederherstellung des Vertrauens führt eher zur Anwendung arbeitsrechtlicher Konsequenzen, welche eine Weiterbeschäftigung im Unternehmen erschweren oder gar nicht weiter ermöglichen. Abbildung 4.1. Voraussetzungen und Maßnahmen zur Wiederherstellung von Vertrauen im beruflichen Kontext (eigene Darstellung in Anlehnung an Mayer et.al., 1995) 4.8 Handlungsempfehlungen Die Ergebnisse und Erkenntnisse aus den Interviews und der Studie der Autorin ergeben Handlungsempfehlungen, welche im Folgenden ausgeführt und in Abbildung 4.2. dargestellt werden: Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 120 Abbildung 4.2. Handlungsempfehlungen Führungskräfte agieren als Vorbilder und leben den Mitarbeitenden mit ihrem Führungsstil das Verhalten vor, das sich die Mitarbeitenden im Umkehrschluss selbst aneignen, sodass Mitarbeitende entsprechend agieren. Insbesondere in Bezug auf die Beantwortung der Frage nach der Relevanz der Vertrauenskultur in Unternehmen spielen die Führungskräfte eine wesentliche Rolle, da diese im Falle einer transformationalen Führung und der Gewährleistung des Vertrauensvorschusses zu einer positiven Vertrauenskultur beitragen. Um Vertrauensbrüche und Compliance-Verstöße zu vermeiden, sollten Mitarbeitende die Faktoren der wahrgenommenen Vertrauenswürdigkeit in ihrem Tun verinnerlichen. Hierfür ist es notwendig, geeignete Personen einzustellen, die sich ausschließlich dem Aufbau der Compliance widmen und diese im Unternehmen vorantreiben. Abgesehen von Compliance-Schulungen, ist es wichtig, dass alle Mitarbeitenden individuell sensibilisiert werden und ihren persönlichen Beitrag leisten können. Sollte die Bereitschaft gegeben sein, an einem Vertrauensbruch zu arbeiten, müssen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende transparente Vereinbarungen, Geduld und Einsicht schaffen. Unternehmen und die damit verbundenen Organisationskulturen sollten eine positive Vertrauenskultur fördern und vorleben. Dies sollte bestenfalls von den Führungskräften erfolgen, die in dieser Hinsicht als Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 121 Vorbilder fungieren. Eine starke Integritätskultur kann als Erfolgsfaktor für ein Unternehmen verstanden werden, bei dem die Compliance-Denkhaltung nicht neben der Vertrauenskultur, sondern als übereinstimmender Bestandteil der vertrauensbasierten Unternehmenskultur erzeugt wird (Kreipl, 2020). Hierfür ist es notwendig, dass die Mitarbeitenden transparent über die Werte, Ziele und die Strategie des Unternehmens aufgeklärt werden und diese im eigenen Tun und Handeln leben. Wird ein bestimmtes Thema, beispielsweise Phishing, vom Vorstandsvorsitzenden bei jeder Personalversammlung thematisiert, so gewinnt es immer mehr an Relevanz und Bedeutung. Werden zusätzlich dazu regelmäßig interne Phishing-Simulationen durchgeführt, um die Mitarbeitenden zu sensibilisieren, so wissen sie nach einer gewissen Zeit, worauf es im Falle eines echten Phishing-Angriffs ankommt, und begehen im besten Fall keinen Verstoß. An dieser Stelle erfolgt ein Zusammenspiel von Vertrauen und Compliance, denn die Mitarbeitenden werden bestenfalls über die Phishing-Kampagne informiert und empfinden dies nicht als übermäßige Kontrolle, sondern tragen aktiv zum Schutz des Unternehmens bei. Unternehmen sollten Rahmenbedingungen schaffen, um mit Compliance-Management-Systemen Grundsätze und Maßnahmen zu implementieren, die dabei helfen, relevante Regeln einzuhalten und Normverstöße zu unterbinden. Es bedarf der Einrichtung allgemeiner Compliance-Strukturen sowie deren Ergänzung durch Fragebögen, Schulungen und E-Learning-Angebote, die durch Überwachungssysteme und nicht zuletzt mittels der Öffentlichkeitsarbeit und einer Reaktionsstrategie bei Compliance-Verstößen komplettiert werden sollten (Schütz et al., 2018). Die relevanteste Voraussetzung für den Wiederaufbau einer Beziehung nach einem erfolgten Vertrauensbruch ist die Bereitschaft beider Parteien am zerrütteten Verhältnis zu arbeiten. Diese Bereitschaft ist an unterschiedliche Faktoren gebunden, wie beispielsweise die Vertrauensund Unternehmenskultur, den Führungsstil der jeweiligen Führungskraft und somit der persönlichen Werteund Moralvorstellung und der individuellen Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Schilling: Vertrauensbrüche 122 Haltung und Denkweise. Nicht in jedem Fall ist diese Voraussetzung gegeben, denn abhängig vom Vertrauensbruch, hat das Unternehmen bestimmte gesetzliche Anforderungen und Regularien, die eine Weiterbeschäftigung gänzlich ausschließen. Zum Weiterlesen Friebe, P. (2013). Compliance und Vertrauen. In J. Vollmar, R. Becker, I. Hoffend (Hrsg.), Macht des Vertrauens. Perspektiven und aktuelle Herausforderungen im unternehmerischen Kontext (S. 21–36). Springer Gabler. https://dio.org/n5t4 Pfannkuche, W. (2012). Vertrauen – Eine Frage der Moral? In H. Möller (Hrsg.), Vertrauen in Organisationen: Riskante Vorleistung oder hoffnungsvolle Erwartung? (S. 47–62). Springer. https://dio.org/n5t5 Schwegler, U. (2022). Vertrauensbruch: Ende oder Neuanfang? In U. Schwegler (Hrsg.), Menschenfreundliche Führung (KCQF Schriftenreihe, Band 1, S. 65–90). MA Akademie Verlagsund Druckgesellschaft. Alle Namen der Befragten wurden geändert, um deren Anonymität zu wahren. Die vollständige Studie „Vertrauenskultur vs. Compliance – Relevanz der Vertrauenskultur in Unternehmen und mögliche Auswirkungen von Complianceverstößen auf das Verhältnis zwischen den Mitarbeitenden und dem Unternehmen“ und ein ausführliches Literaturverzeichnis erhalten Sie auf Anfrage von der Autorin ([email protected]). Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 129 5.1 Junge Arbeitnehmende und freiwillige Teilzeitarbeit Anja, Teilnehmerin der vorliegenden Untersuchung, ist 26 Jahre alt, Verwaltungsangestellte bei einer großen Behörde und hat vor zwei Jahren ihre erste Stelle nach Abschluss ihres Studiums angetreten. Begonnen hat sie in Vollzeit mit einer 40-Stunden-Woche. Auch wenn Anja keine Betreuungspflichten oder gesundheitlichen Einschränkungen hat, welche sie zwingen in Teilzeit zu arbeiten, hat sie sich für eine Reduktion ihrer Arbeitszeit entschieden. Aktuell arbeitet sie mit einem Arbeitszeitumfang von 80 Prozent und ist damit sehr zufrieden. Wieder in Vollzeit zu arbeiten kann sie sich derzeit nicht mehr vorstellen. „Da müssten sich grundlegende Dinge ändern“, äußert sie sich. Anja scheint auf den ersten Blick das aktuell häufig von Seiten der Wirtschaft, Politik und populärwissenschaftlicher Literatur geprägte Bild junger Arbeitnehmender widerzuspiegeln, welche keine Lust auf Arbeit haben (Weber & Zimmert, 2018). Im Rahmen der HDI-Berufe-Studie wurden im Juni und Juli 2022 durch das Marktund Meinungsforschungsinstitut YouGov Deutschland 3.891 Vollzeit-Erwerbstätige ab 15 Jahren befragt, ob sie in Teilzeit arbeiten wollen würden, wenn es ein Angebot für sie geben würde. 51 Prozent der Berufstätigen unter 40 Jahren haben dies bejaht (HDI, 2022). Das Teilzeitund Befristungsgesetz (TzBfG) regelt in Deutschland das Recht der Teilzeitarbeitsverhältnisse. Nach § 2 TzBfG ist eine erwerbstätige Person teilzeitbeschäftigt, wenn die regelmäßig vereinbarte Wochenarbeitszeit geringer ist als die einer vergleichbaren vollzeitbeschäftigten Person. Das Gesetz definiert somit keine Stundenanzahl für eine Teilzeitbeschäftigung. Die Teilzeitarbeitsdauer kann von wenigen Stunden pro Woche bis zur Fast-Vollzeitarbeit variieren. Vollzeitnahe Teilzeit liegt näher an der klassischen Vollzeitstelle als an der 50 ProzentTeilzeitstelle (Schlick et. al, 2018). Teilzeitarbeit kann aus Sicht von Arbeitnehmenden in freiwillige und unfreiwillige Teilzeit differenziert werden. Wird zum Beispiel einer Teilzeittätigkeit nachgegangen, weil keine Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 130 Vollzeittätigkeit zu finden war, ist dies der Kategorie unfreiwillige Teilzeit zuzuordnen (Behrens et al., 2018). Ein Fachkräfteengpass wird nicht nur durch die Zahl der Erwerbsbevölkerung, sondern auch durch die Erwerbsbeteiligung bestimmt (Klaffke, 2021). Die durch den demographischen Wandel resultierenden gesellschaftlichen Entwicklungen machen es notwendig, dass Menschen, denen es generell möglich wäre in Vollzeit zu arbeiten, dies auch tun. Es besteht somit ein großes Interesse seitens Politik und Wirtschaft, das volle Beschäftigungspotenzial auszuschöpfen. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Gründe hierfür sind unter anderem neue Technologien, die zunehmende Digitalisierung und Globalisierung. Das bedeutet, dass junge Arbeitnehmende heute auf eine andere Arbeitswelt stoßen, als es andere Geburtskohorten in dieser Lebensphase taten. Durch die Veränderungen in der Arbeitswelt ist auch die Arbeitszeitpolitik betroffen (Hellert & Stix, 2023). Hierdurch drängt sich die Frage auf, ob es tiefergehende Beweggründe gibt, wieso junge Arbeitnehmende weniger Arbeitszeit präferieren, bzw. freiwillig einer Teilzeitbeschäftigung nachgehen. 5.2 Zur Balance von Berufsund Privatleben Der Begriff Work-Life-Balance erfreut sich seit den 1990er Jahren zunehmender Popularität in Theorie, Forschung und Praxis unterschiedlicher Fachdisziplinen (Collatz & Gudat, 2011). Da die Anzahl der erwerbstätigen Personen durch den demographischen Wandel abnehmen wird und Arbeitnehmende gleichzeitig neue Anforderungen an Beschäftigungsverhältnisse und die Vereinbarkeit bzw. den Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Lebenswelten stellen, rückt der Begriff in der unternehmerischen Praxis in den Fokus (Schobert, 2007). Als Gründe für die steigende Aufmerksamkeit werden zunehmende Vereinbarkeitsprobleme, gesteigerte und veränderte Belastungen bei der Arbeit sowie ein allgemeiner Wandel der Ansprüche an das Leben sowie ein Wandel der Werte genannt Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 131 (Guest, 2002). Geschuldet ist dies dem Wandel der Arbeitswelt mit seinen neuen Anforderungen und Herausforderungen sowie der insgesamt gesteigerten Dynamik und Komplexität unseres Lebens (Kirschten, 2021). Wörtlich ins Deutsche übersetzt bedeutet Work-Life-Balance „Arbeit-Leben-Gleichgewicht“. Hierunter wird eine individuelle, ausgewogene Balance zwischen beruflicher Tätigkeit und persönlichem Leben verstanden (Kirschten, 2021). Das persönliche Leben umfasst die nicht erwerbsorientierten Lebensbereiche, wie z. B. das Freizeitoder das Familienleben (Kirschten, 2021). In der Literatur werden im Rahmen der Work-Family-Forschung verschiedene Modelle diskutiert, die die Interaktion zwischen dem Erwerbsund dem Privatleben beschreiben. Hierzu zählen kausale Modelle, die einen ursächlichen Zusammenhang zwischen den Ereignissen eines Lebensbereichs auf den anderen unterstellen (Frone, 2003). Das Kompensationsmodell beinhaltet die Annahme, dass Menschen versuchen, Unzufriedenheit auf Basis nicht erfüllter Erwartungen oder Bedürfnisse in einem Lebensbereich durch verstärktes Engagement im anderen Lebensbereich auszugleichen und zu kompensieren. So würde eine erwerbstätige Person Unzufriedenheiten im Beruf durch Zufriedenheiten im Privatleben ausgleichen. Die Kompensation kann sich auch auf Anforderungen oder Tätigkeiten beziehen. Bietet der Job z. B. nicht genug Herausforderung, sucht die Person diese im Privatleben (Lambert, 1990). Das Kompensationsmodell nimmt darüber hinaus an, dass Menschen mehr Zeit und Engagement in den Lebensbereich investieren, der am ehesten zur Bedürfnisbefriedigung geeignet ist. Dem anderen Lebensbereich wird weniger Aufmerksamkeit gewidmet. Im Modell spricht man hierbei von geringerer Involviertheit. Kompensation tritt somit auf, wenn Arbeitnehmende auf unbefriedigende berufliche oder familiäre Bedingungen dahingehend reagieren, dass sie sich in dem anderen Lebensbereich stärker engagieren, in der Hoffnung, dort eine größere Zufriedenheit zu erreichen (Lambert, 1990). Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 132 Die Kompensation kann in verschiedenen Varianten auftreten: • Ergänzende Kompensation: Negative Erfahrungen in einem Bereich fördern die höhere Involviertheit im anderen Bereich, um die gewünschten Verhaltensweisen, Reaktionen, Erfahrungen, psychischen Zustände oder Bedürfnisse zu erzielen (Lambert, 1990). • Reaktive Kompensation: Negative Erfahrungen oder besondere Belastungen in einem Lebensbereich werden durch entlastende oder ausgleichende Tätigkeiten, bzw. durch Erholung, im anderen Lebensbereich ausgeglichen (Zedeck & Mosier, 1990). Im Unterschied dazu geht der Akkomodationsprozess von der Annahme aus, dass Menschen nicht gleichermaßen im Berufsund Privatleben engagiert sein können. Dies wird damit begründet, dass Menschen den Anforderungen in einem Lebensbereich nur dann gerecht werden können, wenn der andere eingeschränkt wird (Lambert, 1990). Im Vergleich zum Kompensationsmodell erfolgt hierbei somit der gegensätzliche Mechanismus. Beim Akkomodationsprozess resultiert eingeschränktes Engagement in einem Lebensbereich aus dem Engagement in einem anderen Lebensbereich, während bei der Kompensation ein Lebensbereich engagierter gelebt wird, da der andere nicht die eigenen Erwartungen erfüllt (Lambert, 1990). 5.3 Weitere psychologische Erklärungsansätze für die Arbeitszeitpräferenz An dieser Stelle werden ausgewählte psychologische Ansätze beleuchtet, welche einen Einfluss auf arbeitsbezogene Entscheidungen nehmen. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 133 Beziehung zwischen Individuum und Organisation Neben der rein juristisch und ökonomisch definierten Austauschbeziehung zwischen Individuum und Organisation gibt es auch eine psychologische Beziehung, welche auf dem sozialen Austausch basiert (Raeder & Grote, 2012). Die Social Exchange Theory beschreibt, dass Beziehungen aus einem stetigen sozialen Austausch bestehen. Hierbei werden nicht nur materielle, sondern auch immaterielle Aspekte ausgetauscht (Blau, 1964). Die Grundlage ist ein wechselseitiges Geben und Nehmen im Sinne der Reziprozität (Kobi, 2012). Arbeitnehmende erwarten, dass die von ihnen geleisteten Investitionen in einem gerechten Verhältnis zu den Erträgen stehen. Diese Erwartung kann im Sinne einer ausgleichenden Gerechtigkeit verstanden werden (Blahopoulou, 2012). Ein weiteres Konzept im Rahmen des Austauschs zwischen Individuum und Organisation ist die Organizational Support Theory. Dieses basiert auf den Grundlagen der Social Exchange Theory und dem Prinzip der Reziprozität. Die Grundannahme dieses Konzeptes ist, dass Arbeitnehmende einen positiv empfundenen Austausch dahingehend wahrnehmen, dass die Organisation sie wertschätzt. Eine wahrgenommene organisatorische Unterstützung wird als Zusicherung verstanden, dass Unterstützung und Hilfe bei der Arbeit zur Verfügung gestellt werden, wenn diese von Nöten sind (Aselage & Eisenberger, 2003). Die Theorie erlaubt Aussagen darüber, wie organisatorische Unterstützung das Verhalten und die Einstellung von Arbeitnehmenden gegenüber der Organisation beeinflusst. Wahrgenommene organisatorische Unterstützung stärkt die Überzeugung der Arbeitnehmenden, dass erhöhte Anstrengungen und Leistungen ihrerseits von Seiten der Organisation honoriert werden. Ist die Wahrnehmung der bereitgestellten Ressourcen nützlich und fair und die Arbeitnehmenden fühlen sich von der Organisation unterstützt, wirkt sich das positiv für die Arbeitnehmenden (im Sinne gesteigerter Arbeitszufriedenheit) und positiv Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 134 für die Organisation (z. B. durch Leistung und Commitment seitens der Arbeitnehmenden) aus (Aselage & Eisenberger, 2003). Eine weitere Theorie, die eine auf einem sozialen Austausch beruhende Bindung beschreibt, ist der psychologische Vertrag (Raeder & Grote, 2012). Die Theorie ist in der Social Exchange Theory begründet und beinhaltet ebenso die Norm der Reziprozität (Blahopoulou, 2012). Die klare Abgrenzung vom psychologischen Vertrag zum juristischen Arbeitsvertrag lässt sich dahingehend beschreiben, dass die Inhalte des psychologischen Vertrages als Verpflichtungen, Erwartungen oder Versprechen verstanden werden können und keinen Inhalt des formalen, juristischen Arbeitsvertrages darstellen dürfen (Raeder & Grote, 2012). Alle drei Theorien wirken ähnlich. Sie basieren auf der Reziprozitätsnorm, die besagt, dass durch eine Leistung ein Gefühl zur Gegenleistung entsteht. Insgesamt ist die Social Exchange Theory als Grundlage aller Ansätze zu betrachten. Ein positiver sozialer Austausch bildet die Basis der Beziehung zwischen Individuum und Organisation. Eine positiv wahrgenommene Austauschbeziehung löst bei Arbeitnehmenden ein Gefühl der Verpflichtung für die Erreichung organisatorischer Ziele aus, was in einer Erhöhung des Arbeitseinsatzes ausgedrückt wird (Aselage & Eisenberger, 2003; Blahopoulou, 2012). Arbeitszufriedenheit Laut Bruggemann et al. (1975) resultiert Arbeitszufriedenheit aus dem Grad der Übereinstimmung von objektiven Gegebenheiten und individuellen Erwartungen. Diese sind maßgeblich von individuellen Erfahrungen geprägt und daher subjektiv. Weinert (2004) beschreibt Arbeitszufriedenheit allgemein als „positive Gefühle und Einstellungen eines Beschäftigten gegenüber seiner Arbeit“ (S. 245). Six und Felfe (2004) definieren Arbeitszufriedenheit als Einstellung, welche die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit sowie die Bereitschaft, sich auf bestimmte Weise in der Arbeit zu engagieren, umfasst. Durch Arbeitszufriedenheit werden die physische und psychische Gesundheit, das Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 135 Allgemeinbefinden, das Verhalten bei der Arbeit und andere Einstellungen im Berufsund Privatleben beeinflusst (Weinert, 2004). Die bisherige Forschung zur Präferenz für weniger Arbeitszeit ist überwiegend quantitativ erfolgt und bietet kein umfassendes Verständnis der gelebten Erfahrungen und Faktoren, die die Entscheidung beeinflussen, weniger Zeit bei der Arbeit zu verbringen (Antal et al., 2024). Balderson et al. (2021) bieten mit ihrer qualitativen Forschung in Großbritannien und Irland zwar einen ersten tiefergehenden Einblick in die Beweggründe für weniger Arbeitszeit, jedoch ist davon auszugehen, dass diese Erkenntnisse nicht eins zu eins auf Arbeitnehmende in Deutschland übertragbar sind. Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass in Deutschland andere gesetzliche Regelungen und kulturelle Unterschiede vorliegen. Darüber hinaus empfehlen Antal et al. (2024) weitere qualitative Studien in anderen Ländern durchzuführen, um das Verständnis dieses Themas zu erweitern. Die Forschungsfrage des vorliegenden Beitrags lautet daher: „Welche Beweggründe führen dazu, dass junge Arbeitnehmende in Deutschland ohne Betreuungspflichten oder gesundheitliche Einschränkungen weniger Arbeitszeit präferieren?“ Die Eingrenzung auf junge Arbeitnehmende ergibt sich aus der besonderen Rolle, welche dieser Gruppe vor dem Hintergrund einer alternden Belegschaft zugeschrieben wird. Beweggründe sind die Faktoren, die eine Präferenz für eine reduzierte Arbeitszeit begründen und die Entscheidung dafür stützen. Es handelt sich um die den Menschen zu einer Handlung, in diesem Fall die Reduktion der eigenen Arbeitszeit, veranlassenden Gründe. 5.4 Methodik: Im Gespräch mit jungen Arbeitnehmenden Um die Gründe ermitteln zu können, die aus Sicht der entscheidenden Person selbst hinter der Präferenz für weniger Arbeitszeit stehen, wurde ein qualitatives Forschungsdesign gewählt. Dieses ermöglicht es, tiefergehende Einblicke in die subjektiven Erfahrungen und Wahrnehmun- Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 136 gen von jungen Arbeitnehmenden zu erhalten, um die Gründe und Zusammenhänge für die Präferenz für weniger Arbeitszeit zu ermitteln. Für die Datenerhebung wurden zwölf teilstrukturierte, problemzentrierte Einzelinterviews geführt (Fuchs, 2024). Die Interviews wurden mit einem Smartphone aufgezeichnet und anschließend transkribiert. Die Auswertung erfolgte anhand der zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring (2015). Für die Datenerhebung kamen junge Arbeitnehmende im Alter von 18‒35 Jahre in Betracht, die aktuell bereits freiwillig in Teilzeit arbeiten oder in naher Zukunft eine Reduktion ihrer Arbeitszeit anstreben. Die Alterseingrenzung erfolgte unter Berücksichtigung des idealtypischen Lebensverlaufs nach Atchley (1975). Berücksichtigt wurden Arbeitnehmende, die sich in der Lebensphase junge Erwachsene befinden und sich beruflich in der Phase des Einstiegs bzw. der Experimentierphase, also in einer frühen Phase ihrer beruflichen Laufbahn, befinden. Die Ausbildungsphase ist somit aktuell abgeschlossen. Die frühe Phase der beruflichen Laufbahn wird auf 10 Jahre Berufserfahrung nach dem letzten Berufsabschluss limitiert. In Bezug auf den familiären Lebenszyklus wurde noch keine eigene Familie gegründet. Aufgrund der heutzutage, in Abgrenzung zum späten 20. Jahrhundert, meist längeren Ausbildungszeiten erscheint die Altersgrenze bis 35 Jahre realistisch. Wie in der Forschungsfrage festgelegt, wurden junge Arbeitnehmende, die diese Entscheidung aufgrund von Betreuungspflichten oder gesundheitlichen Einschränkungen getroffen haben, aus der Untersuchung ausgenommen. Für den Zugang zu potenziellen Teilnehmenden wurde auf das Schneeballsystem zurückgegriffen. Anhand dieser Vorgehensweise konnten zwölf Personen für die qualitative Untersuchung gefunden werden. Eine Übersicht über die Stichprobe gibt Tabelle 5.1. Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 137 Tabelle 5.1. Informationen über die Untersuchungsteilnehmenden (alle Namen wurden anonymisiert) Name Berufstätigkeit Arbeitszeitmodell Umfang Teilzeit in % Altersgruppe Geschlecht Anja Verwaltungsangestellte Gleitzeit 80 % 24‒27 weiblich Hanna Pflegefachfrau Schichtarbeit 80 % 20‒23 weiblich Dilara Pflegefachfrau Schichtarbeit 80 % 28‒31 weiblich Svenja Bildungsbegleiterin Feste Arbeitszeit 80 % 24‒27 weiblich Paula Sachbearbeiterin Gleitzeit 90 % 28‒31 weiblich Tobias IT-Mitarbeiter Gleitzeit 90 % 32‒35 männlich Finn Großund Außenhandelskaufmann Gleitzeit 80 % 24‒27 männlich Charlotte Krankenpflegerin Schichtarbeit 80 % 28‒31 weiblich Pauline OnlinemarketingManagerin Gleitzeit 90 % 28‒31 weiblich Emma Logopädin Feste Arbeitszeit 80 % 28‒31 weiblich Nils Werkzeugmechaniker Feste Arbeitszeit 80 % 24‒27 männlich Leon Speditionskaufmann Schichtarbeit 80 % 24‒27 männlich 5.5 Beweggründe für weniger Arbeitszeit In diesem Kapitel werden die erzielten Ergebnisse der Datenanalyse nach den induktiv gebildeten Kategorien vorgestellt. Insgesamt wurden zwölf Oberund fünf Unterkategorien gebildet. Wahrnehmung politischer und gesellschaftlicher Unsicherheiten Krieg in Europa, Covid-19-Pandemie, Klimawandel und eine in der Wahrnehmung der jungen Arbeitnehmenden nicht gesicherte gesetzliche Altersvorsorge; all diese Aspekte beschreiben zahlreiche Unsicherheiten, mit denen sich die Befragten in der heutigen Zeit konfrontiert sehen. Welche dieser Punkte in den Interviews genannt wurde variiert, jedoch sind sich die Befragten einig, dass die Unsicherheiten im Vergleich zu frü- Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Fuchs: Beweggründe für weniger Arbeitszeit 138 her größer geworden sind. Anja beschreibt die Auswirkung dieser Wahrnehmung auf ihre Arbeitszeitpräferenz wie folgt: „Also, ich denke, dass das einem im Laufe der Zeit bewusst wird, gerade auch durch diese gesellschaftlichen Entwicklungen, wie kurzweilig das Leben eigentlich ist und wie wertvoll die Zeit ist. Man gewichtet das dann für sich einfach anders.“ Svenja äußert: „Warum sollte ich die kurze Lebenszeit, die ich habe, auch noch vermehrt in die Arbeit investieren, wenn ich dann sowieso keine Garantie habe, dass ich später die Rente überhaupt nutzen kann und dass sie ausreicht?“ Paula beschreibt, dass all die aktuellen Ereignisse in der Welt, insbesondere Kriege und der Klimawandel, in ihr das Gefühl auslösen: „Leb einfach dein Leben, am besten jetzt so gut es geht.“ Es wird deutlich, dass wahrgenommene politische und gesellschaftliche Unsicherheiten, welche einen direkten Einfluss auf die jungen Arbeitnehmenden nehmen oder nehmen könnten, zu einem erhöhten Bewusstsein für die Nutzung der Zeit im Hier und Jetzt führen. Hierbei spielen nicht nur nationale Faktoren, wie die gesetzliche Altersvorsorge, eine Rolle, sondern auch Unsicherheiten im globalen Geschehen, wie Kriege, die subjektiv als zunehmend bedrohlich empfunden werden. Die wahrgenommenen Unsicherheiten führen zu einem Überdenken der Nutzung der begrenzten Lebenszeit und beeinflussen die berufliche Entscheidung, weniger zu arbeiten. Finanzielle Aspekte Die Mehrheit der Befragten ist der Ansicht, dass der finanzielle Anreiz für mehr Arbeitszeit fehlt. Im Gegensatz hierzu sind alle interviewten Personen der Ansicht, dass ein Leben mit geringerem Einkommen aufgrund verringerter Arbeitszeit ohne nennenswerte Einschränkungen möglich sei. Das geringere Entgelt reicht nach Ansicht der Befragten aus, um ein gutes Leben zu führen. Die jungen Arbeitnehmenden empfinden jedoch erschwerte Bedingungen in Bezug auf die Realisierung von Langzeitzielen, insbesondere dem Erwerb von Wohneigentum. „Selbst, wenn ich Vollzeit arbeiten würde, dann würde ich mir hier, wo ich gerade wohne, kein Haus kaufen oder bauen können“, schildert Finn. Die als unrealistisch wahrgenommene Umsetzbarkeit dieses Langzeitziels bei voller Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Burzlaff: Klimafreundliches Konsumverhalten 242 in den Alltag einschleichen. Daher ist es wichtig, das Thema Nachhaltigkeit in den Lehrplan zu integrieren. Die Etablierung klimafreundlicher Routinen kann außerdem durch eine diesbezügliche Gestaltung der Umgebung der Schülerinnen und Schüler gefördert werden. Hierzu können beispielsweise vegane Optionen in Kantinen zur Standardwahl gemacht oder den Schülerinnen und Schülern bevorzugt angeboten werden. Auf diese Weise kann klimafreundliches Verhalten bereits früh zur Norm werden. Aufklärung Die Aufklärung sollte jedoch nicht bei der Schulbildung aufhören. Um kontinuierlich zum Nachdenken anzuregen und das Bewusstsein für das Problem zu erhöhen, ist es wichtig, dass das Thema auch im Alltag Präsenz findet. Hierbei können Medien wie das Fernsehen und Social Media einen wesentlichen Beitrag leisten. Wichtig ist jedoch, dass nicht nur auf die Ernsthaftigkeit des Problems hingewiesen wird. Durch das gleichzeitige Aufzeigen kleiner, praktischer Schritte zur Reduzierung des eigenen Klimafußabdrucks und die Fokussierung auf das Machbare, statt auf das Bedrohliche, kann die problemorientierte Bewältigung gefördert und eine emotionale Distanzierung verhindert werden. Auch die Kognitive Dissonanz ist ein bedeutendes Hindernis im Kampf gegen den Klimawandel, da sie dazu führen kann, dass Menschen sich in Rechtfertigungen verstricken, unangenehme Informationen meiden und letztendlich in Untätigkeit verharren. Ein besseres Verständnis und die gezielte Ansprache der möglichen Reduktionsstrategien könnten helfen, individuelle und kollektive Klimaschutzmaßnahmen zu stärken. Transparenz Das Bewusstsein und Wissen über klimaschädliche Alternativen ließe sich darüber hinaus durch eine verpflichtende und eindeutige Kennzeichnung des Herkunftslandes und Produktionsstandortes steigern. Um mit möglichst geringen kognitiven Ressourcen klimafreundliche Konsumentscheidungen zu treffen, wäre zudem ein Klimaindikator hilfreich, der Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Burzlaff: Klimafreundliches Konsumverhalten 243 die Klimaschädlichkeit von Produkten anhand bestimmter Kriterien einordnet und mit vergleichbaren Produkten ins Verhältnis setzt. So wird die Unsicherheit in Bezug auf wirksame klimafreundliche Alternativen reduziert. Erhöhung des Angebots Neben der Kennzeichnung klimafreundlicher Alternativen ist es wichtig, diese attraktiv und zugänglich zu gestalten. Beispielsweise könnten Supermärkte vegane Produkte prominent platzieren und durch Preisaktionen oder Probierstände das Interesse der Kundschaft wecken. Ebenso können Städte und Gemeinden den öffentlichen Nahverkehr verbessern, um ihn als Alternative zum Auto attraktiver zu machen. Je attraktiver die klimafreundliche Alternative ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Entscheidung mit einem Verlust des aktuellen Lebensstandards verbunden wird und die Bereitschaft für diese Alternative sinkt. Auch die Erforschung neuer, klimafreundlicher Alternativen kann dabei helfen den aktuellen Lebensstandard mit klimafreundlichen Verhaltensweisen in Einklang zu bringen. Zum Weiterlesen Ojala, M. (2022). Prefiguring sustainable futures? Young people’s strategies to deal with conflicts about climate-friendly food choices and implications for transformative learning. Environmental Education Research, 28(8), 1157–1174. https://doi.org/gpm3hp Van Lange, P. A. M., & Huckelba, A. L. (2021). Psychological distance: How to make climate change less abstract and closer to the self. Current Opinion in Psychology, 42, 49–53. https://doi.org/gj76wk Alle Namen der Befragten wurden geändert, um deren Anonymität zu wahren. Die vollständige Studie „Nachhaltigkeit und Konsum – eine qualitative Studie über den Einfluss affektiver und kognitiver Prozesse auf klimafreundliches Konsumverhalten“ und ein ausführliches Literaturverzeichnis erhalten Sie auf Anfrage von der Autorin ([email protected]). Schriftenreihe des iwp, Nr. 22, Burzlaff: Klimafreundliches Konsumverhalten 244 Literaturverzeichnis Busch, K. C., & Chávez, R. A. (2022). Adolescent framings of climate change, psychological distancing, and implications for climate change concern and behavior. Climatic Change, 171, Artikel 21. https://doi.org/nc8p Clayton, S., Manning, C., & Hodge C. (2014). Beyond storms & droughts: The psychological Impacts of climate change. American Psychological Association & ecoAmerica. Abgerufen am 26.01.2025, von https://ecoamerica.org/wp-content/uploads/2014/06/eA_Beyond_Storms_ and_Droughts_Psych_Impacts_of_Climate_Change.pdf Cooper, J., & Fazio, R. H. (1984). A new look at dissonance theory. 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Wege zur empirischen Abschlussarbeit in der Wirtschaftspsychologie ISSN 2569-0876 (Print) – ISSN 2569-0884 (eBook) / ISBN (Print) 978-3-89275-139-7 – ISBN (eBook) 978-3-89275-140-3 Band 4 (2020) Prof. Dr. Silke Surma / Prof. Dr. Sandra Sülzenbrück (Hrsg.) Open Space Büroflächen – moderne Arbeitsform oder Belastungsfaktor? ISSN 2569-0876 (Print) – ISSN 2569-0884 (eBook) / ISBN (Print) 978-3-89275-166-3 – ISBN (eBook) 978-3-89275-167-0 Band 5 (2021) Sandra Sülzenbrück / Kai Externbrink (Hrsg.) Ethische Führung in der Finanzbranche – eine Mixed-Methods-Studie zur Bedeutung ethischer Grundsätze in der Führungspraxis sowie zum Zusammenhang von ethischer Führung und psychologischem Kapital von Geführten in Banken ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-194-6 – ISBN (eBook) 978-3-89275-195-3 Band 6 (2021) Katharina Sachse / Sandra Sülzenbrück (Hrsg.) Qualitative Untersuchung sozialer Kompetenzen im Topsharing und deren Berücksichtigung in der Management-Diagnostik ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-200-4 – ISBN (eBook) 978-3-89275-201-1 Band 7 (2021) Sandra Sülzenbrück / Kai Externbrink (Hrsg.) Eine unzufriedenstellende Organisation bekommt unzufriedenstellende Mitarbeitende: Konstruktion einer Skala zur inneren Kündigung ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-202-8 – ISBN (eBook) 978-3-89275-203-5 Band 8 (2021) Lenka Ďuranová / Sandra Sülzenbrück (Hrsg.) Der Zusammenhang zwischen IKT-Anforderungen und Erholungsbedarf: Zur potenziell mediierenden und moderierenden Rolle mentalen Abschaltens ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-226-4 – ISBN (eBook) 978-3-89275-227-1 Band 9 (2022) Sandra Sülzenbrück / Kai Externbrink (Hrsg.) Systemische Führung und Wohlbefinden: Beeinflusst ein Systemischer Führungsstil die physische und psychische Gesundheit der Geführten? Eine quantitative Untersuchung unter besonderer Berücksichtigung der Big Five Persönlichkeitseigenschaften ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-244-8 – ISBN (eBook) 978-3-89275-245-5 Band 10 (2022) Lenka Ďuranová / Sandra Sülzenbrück (Hrsg.) Ein oder Aus? Auswirkungen der Mehrarbeit durch Technologienutzung auf die Erholung und das Wohlbefinden von Beschäftigten ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-248-6 – ISBN (eBook) 978-3-89275-249-3 Band 11 (2022) Lenka Ďuranová / Kai Externbrink (Hrsg.) Selbstwirksamkeit, Selbstregulation und Prokrastination – Überprüfung eines Mediationsmodells ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-262-2 – ISBN (eBook) 978-3-89275-263-9 Band 12 (2022) Silke Heiss / Kai Externbrink (Hrsg.) Bin ich ein Unternehmertyp? Literaturanalyse zum Stand der Forschung der Unternehmerpersönlichkeit im Vergleich zur Gründerpersönlichkeit ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-278-3 – ISBN (eBook) 978-3-89275-279-0 Band 13 (2022) Sandra Sülzenbrück / Martina Stangel-Meseke (Hrsg.) Coaching hochsensibler Personen im Arbeitskontext: Eine qualitative Analyse ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-282-0 – ISBN (eBook) 978-3-89275-283-7 Band 14 (2023) Bernd-Friedrich Voigt / Kai Externbrink (Hrsg.) Zielbild authentische Führung. Eine qualitative Studie zur Feststellung begünstigender Antezedenzien ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-304-9 – ISBN (eBook) 978-3-89275-305-6 Band 15 (2023) Laura Sophie Aichroth / Sandra Sülzenbrück (Hrsg.) Is Balance the Key? Der vermittelnde Effekt von Arbeitszufriedenheit auf die Beziehung zwischen Work-Life-Balance und affektivem Commitment von Beschäftigten ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-306-3 – ISBN (eBook) 978-3-89275-307-0 Band 16 (2023) Yvonne Ferreira / Sandra Sülzenbrück (Hrsg.) Experimentelle Untersuchung der Auswirkung von Zeitdruck auf die kognitive Leistung unter der Berücksichtigung von kardiovaskulären Parametern ISSN (Print) 2569-0876 – ISSN (eBook) 2569-0884 ISBN (Print) 978-3-89275-308-7 – ISBN (eBook) 978-3-89275-309-4