Interkulturelle Führung im globalen Supply-Chain-Management: Herausforderungen und Strategien in einer dynamischen Umwelt

Weiß, Mike Research Report Interkulturelle Führung im globalen Supply-ChainManagement: Herausforderungen und Strategien in einer dynamischen Umwelt ipo Schriftenreihe der FOM, No. 6 Provided in Cooperation with: ipo Institut für Personal- & Organisationsforschung, FOM Hochschule für Oekonomie & Management Suggested Citation: Weiß, Mike (2025) : Interkulturelle Führung im globalen Supply-ChainManagement: Herausforderungen und Strategien in einer dynamischen Umwelt, ipo Schriftenreihe der FOM, No. 6, ISBN 978-3-89275-399-5, MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH, Essen This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/315654 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy documents for public or commercial purposes, to exhibit the documents publicly, to make them publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Marco Zimmer / Christian Rüttgers (Hrsg.) ipo Schriftenreihe Band 6Interkulturelle Führung im globalen Supply-Chain-Management: Herausforderungen und Strategien in einer dynamischen Umwelt ~ Mike Weiß Mike Weiß Interkulturelle Führung im globalen Supply-Chain-Management: Herausforderungen und Strategien in einer dynamischen Umwelt ipo Schriftenreihe der FOM, Band 6 Essen 2025 ISBN (Print) 978-3-89275-398-8 ISSN (Print) 2511-9508 ISBN (eBook) 978-3-89275-399-5 ISSN (eBook) 2569-572X Dieses Werk wird herausgegeben vom ipo – Institut für Personal- & Organisationsforschung der FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH Verlag: MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH, Leimkugelstraße 6, 45141 Essen [email protected] Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist lizenziert unter CC BY 4.0: Creative Commons Namensnennung 4.0 International. Diese Lizenz erlaubt unter den Voraussetzungen der Lizenzbedingungen, u. A. der Namensnennung der Urheberin oder des Urhebers, der Angabe der CC-Lizenz (inkl. Link) und der ggf. vorgenommenen Änderungen die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke. Die Rechte und Pflichten in Zusammenhang mit der Lizenz ergeben sich ausschließlich aus dem Lizenzinhalt: CC BY 4.0 Deed | Namensnennung 4.0 International | Creative Commons | https://creativecommons.org/licenses/ by/4.0/legalcode.de. Die Bedingungen der Creative-Commons-Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. Marco Zimmer / Christian Rüttgers (Hrsg.) Interkulturelle Führung im globalen SupplyChain-Management: Herausforderungen und Strategien in einer dynamischen Umwelt Mike Weiß Kontakt zum Autor: Mike Weiß University of Sopron, Alexandre Lamfalussy Faculty of Economics, István Széchenyi Economics and Management Doctoral School, Sopron, Ungarn E-Mail: [email protected] / [email protected] ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM III Vorwort In einer durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägten Welt steigen die Anforderungen an Führungskräfte, insbesondere in Unternehmen, die ihre Produkte oder Dienstleistungen auch außerhalb des Heimatlandes anbieten. Der nachfolgende Beitrag von Mike Weiß widmet sich einem relevanten Thema der Unternehmensführung und präsentiert praxisorientierte Handlungsempfehlungen für das Management von international tätigen Organisationen. Die vorliegende Arbeit leistet einen wertvollen Beitrag zum Verständnis der interkulturellen Herausforderungen im Supply-Chain-Management multinationaler Unternehmen. Die Studie basiert auf einem Mixed-Methods-Ansatz, der in einer vorbildlichen Art und Weise qualitative und quantitative Methoden integriert. Für den hypothesentestenden quantitativen Teil greift der Autor dabei auf das komplexe Verfahren der Strukturgleichungsmodellierung zurück. In der Untersuchung konnte Mike Weiß u. a. aufzeigen, dass die Berücksichtigung interkultureller Aspekte im Management Effektivitätsund Effizienzvorteile verspricht. Die Identifikation spezifischer Herausforderungen sowie die vorgeschlagenen Lösungsansätze bieten Unternehmen konkrete Anhaltspunkte zur Optimierung ihrer internationalen Aktivitäten. Die praxisorientierten Handlungsempfehlungen zielen darauf ab, die interkulturellen Führungskompetenzen zu stärken und die Leistungsfähigkeit globaler Supply-Chain-Management-Prozesse zu optimieren. Essen, im Februar 2025 Prof. Dr. Christian Rüttgers Stellvertretender wissenschaftlicher Direktor ipo – Institut für Personal- & Organisationsforschung der FOM Hochschule ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM IV Abstract Die vorliegende empirische Arbeit befasst sich mit den Herausforderungen, die sich aus der Umsetzung strategischer interkultureller Führungskonzepte im globalen Supply-Chain-Management ergeben. Dabei wird ein mitteständisches deutsches Industrieunternehmen als Fallbeispiel herangezogen. Die vorliegende Ausarbeitung verfolgt das Ziel, die Auswirkungen interkultureller Managementansätze auf die Effektivität, Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit zu analysieren. Im Rahmen der Untersuchung wurde ein Mixed-Methods-Ansatz gewählt, der sowohl qualitative als auch quantitative Methoden umfasst. Die qualitative Forschungsphase umfasst Experteninterviews mit leitenden Angestellten eines Unternehmens aus der Stahlindustrie, um ein tiefgreifendes Verständnis der praktischen Herausforderungen zu gewinnen und die theoretischen Hypothesen zu schärfen. Im Anschluss ist eine quantitative Umfrage unter den Mitarbeitenden durchgeführt worden, um die durch die qualitative Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse zu validieren und einer statistischen Überprüfung zu unterziehen. Die Daten wurden mittels einer fünfstufigen Likert-Skala erhoben und mithilfe der Software SmartPLS in Form eines Strukturgleichungsmodells analysiert. Die Ergebnisse der Untersuchung legen nahe, dass die Handlungsfelder Teamführung, Team-Diversität und Work-Life-Balance (WLB) signifikante direkte und indirekte Einflüsse auf die abhängigen Variablen Effektivität, Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit aufweisen. Es können im Rahmen einer Multi-Group-Analysis ebenso signifikante Unterschiede in den Effekten zwischen verschiedenen Altersgruppen und Berufserfahrung festgestellt werden. Dabei zeigt sich, dass insbesondere die Dimensionen Zeitmanagement, Organisationsdesign und Kommunikation als Schlüsselhandlungsfelder zur Steigerung des Unternehmenserfolgs identifiziert werden konnten. Die vorliegende Studie fokussiert ausschließlich die im Rahmen der Fallstudie betrachtete Zapp AG, sodass eine Übertragung der Ergebnisse auf andere Unternehmen nur bedingt möglich ist. Die Repräsentativität der Ergebnisse wird zudem durch die moderate Teilnehmerzahl sowie die spezifische Branchenzugehörigkeit der Zapp AG eingeschränkt. Die Ergebnisse dieser Studie erlauben wertvolle Einblicke für Unternehmen, die in einem internationalen Kontext agieren und eine Optimierung ihrer interkulturellen Führungskonzepte anstreben. Die Identifikation der zentralen Handlungsfelder ermöglicht zudem die Ableitung konkreter Ansatzpunkte zur Verbesserung ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM V der Effektivität, Effizienz und Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Es wird empfohlen, dass Unternehmen verstärkt auf eine interkulturell nuancierte Teamführung, Diversität und eine ausgewogene Work-Life-Balance achten, um den Herausforderungen der Globalisierung erfolgreich zu begegnen. Zukünftige Studien sollten eine breitere Stichprobe und verschiedene Branchen einbeziehen, um die Generalisierbarkeit der Ergebnisse zu erhöhen. Diese Arbeit trägt zur Weiterentwicklung des Verständnisses interkultureller Managementansätze bei und zeigt auf, wie Unternehmen ihre internationalen Führungsstrategien effektiver gestalten können. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM VI Inhalt Vorwort................................................................................................................ III Abstract ............................................................................................................... IV Abbildungsverzeichnis ...................................................................................... VIII Tabellenverzeichnis ............................................................................................ IX Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................ X 1 Einleitung ........................................................................................................ 1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ........................................ 1 1.2 Methodisches Vorgehen ...................................................................... 3 1.3 Gang der Arbeit .................................................................................... 4 2 Grundlagen des internationalen Managements ............................................. 5 2.1 Abgrenzung Unternehmensführung und Management ........................ 5 2.2 Einordnung im Unternehmenskontext und Begriffsdefinition ............... 6 2.3 Herausforderungen des internationalen Managements ....................... 8 2.4 Internationalisierungsstrategien ......................................................... 10 2.5 Charakterisierung von internationalen Unternehmen mit dem EPRG Modell ................................................................................................. 16 3 Grundlagen des interkulturellen Managements ............................................ 20 3.1 Definition und Bedeutung von Kultur.................................................. 20 3.2 Unternehmenskultur ........................................................................... 25 3.3 Interkulturelles Management im Unternehmenskontext ..................... 26 3.3.1 Begriffsdefinition .................................................................... 26 3.3.2 Handlungsfelder des interkulturellen Managements ............. 27 3.3.3 Internationales HR-Management vor dem Hintergrund des interkulturellen Managements ............................................... 32 4 State-of-the-Art ............................................................................................. 34 ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM VII 5 Fallstudie bei der Zapp AG ........................................................................... 38 5.1 Vorläufige Arbeitshypothesen aus der Theorie ................................... 38 5.2 Vorstellung der Zapp AG..................................................................... 39 5.2.1 Unternehmensbeschreibung .................................................. 39 5.2.2 Strategische Ausrichtung der Zapp AG.................................. 40 5.3 Methodisches Vorgehen im Rahmen der Empirie .............................. 43 5.3.1 Der Mixed-Methods Ansatz .................................................... 43 5.3.2 Qualitative Forschungsphase ................................................. 45 5.3.3 Quantitative Forschungsphase .............................................. 46 6 Ergebnisse der empirischen Forschung ....................................................... 50 6.1 Ergebnisse qualitative Forschung ....................................................... 50 6.1.1 Ergebnisse der Experteninterviews ........................................ 50 6.1.2 Ableitung der Forschungshypothesen.................................... 57 6.2 Ergebnisse quantitative Forschung ..................................................... 60 6.2.1 Deskriptive Ergebnisse........................................................... 60 6.2.2 Hypothesenprüfende Ergebnisse ........................................... 72 6.3 Prüfung der Forschungshypothesen ................................................... 88 7 Interpretation der Ergebnisse und Handlungsempfehlung ........................... 92 8 Fazit .............................................................................................................. 96 9 Wissenschaftliche Reflexion ......................................................................... 97 ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 4 1.3 Gang der Arbeit Diese Ausarbeitung basiert auf einer detaillierten Basisliteraturrecherche in den Themenfeldern des internationalen Managements. Dabei werden Modelle vorgestellt, die es ermöglichen, ein international agierendes Unternehmen im Rahmen seiner Internationalisierungsstrategie zu charakterisieren. Für ein grundlegendes Verständnis der verwendeten Termini werden Begriffsdefinitionen vorangestellt, eine Einordung in den Unternehmenskontext vorgenommen und grundsätzliche Internationalisierungsstrategien vorgestellt. Diese theoretische Grundlage wird durch den Teilbereich des interkulturellen Managements ergänzt. Neben der Vorstellung verschiedener Definitionen von Kultur wird zudem ein Einblick in die Handlungsfelder des interkulturellen Managements für internationale Organisationen gewährt. Zwecks Darstellung der Herausforderungen an Führungskonzepte wird zudem das internationale HR-Management und seine Ausprägungen in Unternehmen erörtert. Überdies wird im Kapitel 4 dieser Ausarbeitung der sog. State-of-the-Art dargestellt. Die zunächst nur aus der theoretischen Perspektive betrachteten Handlungsfelder werden aus aktuellen Studien und Forschungsarbeiten heraus praxisorientiert aufgearbeitet und in einen heuristischen Rahmen gesetzt. Hierbei findet eine Hypothesenbildung statt, indem sechs mögliche Handlungsfelder des interkulturellen Managements ausgearbeitet werden. Durch die sich anschließende Fallstudie werden empirische Untersuchungen im Rahmen eines Mixed-Methods Ansatz vorgenommen, um Handlungsspielräume für erfolgreiche cross-culture Führungskonzepte auszuarbeiten. Diese möglichen Handlungsspielräume und Hebelwirkungseffekte der Handlungsfelder werden durch eine quantitative Befragung statistisch aufgearbeitet. Die Prüfung dieser Forschungshypothesen basiert dabei auf den weiterführenden Erkenntnissen der zuvor durchgeführten Experteninterviews. Durch diese internen Experten können die zuvor aufgestellten Arbeitshypothesen konkretisiert werden. Anhand der analysierten Strategiepapiere und der Ergebnisse der Befragung wird schlussendlich überprüft, ob und in welchem Grad die spezifischen Handlungsfelder einen Einfluss auf den Output des Unternehmens haben. Nach einer ausführlichen Vorstellung der Ergebnisse wird vor dem Hintergrund des betrachteten Unternehmens eine konkrete Handlungsempfehlung ausgesprochen. Abschließend wird ein Fazit dieser Ausarbeitung gezogen und eine Methodenkritik durchgeführt. Dies ermöglicht es im weiteren Verlauf auch einen Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten zu geben. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 5 2 Grundlagen des internationalen Managements 2.1 Abgrenzung Unternehmensführung und Management Die Abgrenzung zwischen den Begriffen Unternehmensführung und Management dient dem grundlegenden Verständnis der Betrachtungsweisen der folgenden Kapitel. Beide Hierarchieebenen finden sich innerhalb einer Unternehmensorganisation wieder, unterscheiden sich jedoch grundlegend von ihren Tätigkeiten und daher auch durch ihren Einfluss, den sie auf das Unternehmen und dessen Mitarbeiter habt.6 Als Synonym für die Unternehmensführung kann der Begriff Geschäftsführung verstanden werden, dessen Aufgabe es ist, ein Unternehmen zu gestalten. Gutenberg prägte den Begriff der Unternehmensführung im Jahr 1962, indem er sie als den dispositiven Faktor, verantwortlich für die Kombination der elementaren Produktionsfaktoren, bestehend aus menschlicher Arbeit, Betriebsmitteln und Werkstoffen, betitelte.7 Die Unternehmensführung sei weiter für den Fortbestand des Unternehmens verantwortlich.8 Hierbei wird neben der Gestaltung von Geschäftsprozessen auch die Generierung von Geschäftsmöglichkeiten betrachtet. Es handelt sich demnach um die Ausarbeitung von Visionen und Missionen, die ein Unternehmen auszeichnet. Daher wird die Unternehmensführung häufig mit dem Effektivitätsgedanken, also dem Prozess der Zielbildung in Verbindung gebracht. Neben den Aufgaben der Visionsund Missionsbildung bzw. dem Werben für interne Akzeptanz verfolgt die Unternehmensführung ebenfalls das Ziel, externe Veränderungen am Markt zu erkennen. Dazu gehören Verkaufstrends, aber auch Änderungen der Umwelt, die juristische oder gesellschaftspolitische Kontexte umgreifen kann. Zudem beschäftigt man sich in der Unternehmensführung damit, die Mitarbeiter langfristig zufriedenzustellen, deren Vertrauen zu erlangen und ein allgemeines Commitment strategischer Fragestellungen gegenüber zu erreichen. Hierbei wird zumeist ein langfristiger Zeithorizont von über zehn Jahren betrachtet.9 Das Management hingegen betrachtet den kurzbis mittelfristige Planungshorizont und beschäftigt sich mit der Zuteilung von Ressourcen für die zu erledigende 6 Vgl. Kohler, R., Hierarchie, 2009, S. 15 ff. 7 Vgl. Gutenberg, E., Unternehmensführung, 1962, S. 60 ff. 8 Vgl. Gutenberg, E., Unternehmensführung, 1962, S. 61. 9 Vgl. Müller, H. & Wrobel, M., Unternehmensführung und Management, 2021, S. 5. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 6 Arbeit. Dies umfasst eine Art der Disposition der Ressourcen Mensch und Maschine, die dem Unternehmenszweck dienen.10 Durch gute Führungskompetenzen können die durch die Unternehmensführung ausgerufenen Ziele schließlich erreicht werden.11 Neben der Zuteilung dieser Ressourcen ist ebenfalls die Optimierungsfunktion beim Management angesiedelt. Somit wird versucht, die Effizienz beispielsweise in der Aufgabenbewältigung durch Organisationsund Prozessanpassungen zu erhöhen. Auf diese Weise kann das Verhältnis von Input und entsprechenden Output optimiert werden. Dies kann durch das Festlegen und Verändern von Arbeitsabläufen, der Personalzuteilung und durch Personalförderung passieren. Ebenso ist es Ziel des Managements, eine Budgetierung zu erstellen und für die Überwachung des Budgets zu sorgen. Das Management ist in unterschiedliche Hierarchien geordnet, sodass es zumeist aus unterem, mittlerem und oberem Management besteht und jeweils Weisungsbefugnisse innehat.12 Ergänzt werden diese Befugnisse durch die Personalverantwortung, dem aktiven Mitgestalten an der Unternehmensstrategie und der Lösung strategischer Problemstellungen.13 2.2 Einordnung im Unternehmenskontext und Begriffsdefinition Das sogenannte internationale Management ist eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre und kann als Bestandteil des strategischen Managements angesehen werden. Durch eine zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft im 20. und 21. Jahrhundert stellen sich Unternehmen zunehmend internationaler auf. Es gibt diverse Faktoren, wie etwa die verbesserten Technologien zur weltweiten Vernetzung, die auf digitalen Errungenschaften beruhen oder auch die Möglichkeit, größtenteils frei und schnell zu reisen.14 Somit ist unter dem Prozess der Globalisierung ein mehrdimensionaler Prozess zu verstehen, der die Zunahme transnationaler, wirtschaftlicher, kultureller und sozialer Beziehungen umfasst.15 Die Eigenschaft der Mehrdimensionalität prägt sich u. a. in den Dimensionen Kultur, Gesellschaft, Wirtschaft, Politik und Umwelt aus.16 Auf diese Weise ergibt sich aus gesamtwirtschaftlicher Sicht eine „[w]eltweite Verflechtung der Volks10 Vgl. Gutenberg, E., Unternehmensführung, 1962, S. 103 ff. 11 Vgl. Staehle, W. et al., Verhaltenswissenschaft, 2014, S. 192. 12 Vgl. Eden, H., Internationalisierung von KMU, 2002, S. 42 ff. 13 Vgl. Bruce, K., Management, 2020, S. 2 ff. 14 Vgl. Riehle, W., Unternehmen in der Globalisierung, 1997, S. 157 ff. 15 Vgl. Osterhammel, J. & Petersson, N., Globalisierung, 2019, S. 15 ff. 16 Vgl. Ambrosius, G., Geschichte der Globalisierung, 2018, S. 325 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 7 wirtschaften durch Entstehung globaler Kapital-, Güterund Dienstleistungsmärkte.“17 Aus individueller Sicht ergeben sich für den einzelnen „Auswirkungen der globalen Kapital-, Güterund Dienstleistungsmärkte auf alle Lebensbereiche.“18 Schlussendlich ergibt sich aus Unternehmenssicht eine „[…] Form der internationalen Strategie von Unternehmen, bei der durch weltweite Aktivitäten Wettbewerbsvorteile geschaffen werden.“19 Daher gewinnt die Strategie, die ein Unternehmen anwendet, um international erfolgreich am Markt wirtschaften zu können, zunehmend für die Schaffung und den Erhalt des Wettbewerbsvorteils an einem globalen Käufermarkt an Bedeutung.20 Dies zeigt sich auch bei einem Blick in die Statistiken über den von beispielsweise Deutschland und China betriebenen Außenhandel. Hier zeigt sich, dass sich die Exporte aus Deutschland nach China seit 2009 von Exporten im Wert von ca. 56 Mrd. USD auf über 97 Mrd. USD im Jahr 2017 gesteigert haben.21 Dieser Trend zeigt sich auch bei anderen Ländern, was die enorme Zunahme des globalen Handels und somit der Bedeutung der Internationalisierung unterstreicht. Daraus ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen für die Unternehmensführung und das Management, denn der nationale Wettbewerb weitet sich auf internationalen Wettbewerb aus. Ein Unternehmen konkurriert daher plötzlich mit internationalen Mitbewerbern am Markt und wird mit dem länderübergreifenden Wettbewerb in Preis, Qualität und Zeit konfrontiert. Dem ist beispielsweise durch das Anpassen der eigenen Unternehmensstrukturen wie etwa durch Verlagerung der Produktion ins Ausland oder veränderte Sourcing-Strategien entgegenzuwirken.22 Dies jedoch kann das Risiko des Geschäfts durch Ausfälle oder logistische Hürden erhöhen. Aus diesem Grund ist eine differenzierte Beachtung der am internationalen Markt herrschenden Bedingungen und Einflussfaktoren notwendig, um stetig eine Anpassung der eigenen Strategie vornehmen zu können. Auf diese Weise kann eine Internationalisierungsstrategie im Unternehmen etabliert werden, die im Einklang mit den strategischen Zielen steht und etwaige Herausforderungen am globalen Markt bewältigt.23 17 Kummer, S. et al., Logistikmanagement, 2009, S. 21. 18 Kummer, S. et al., Logistikmanagement, 2009, S. 21. 19 Kummer, S. et al., Logistikmanagement, 2009, S. 21. 20 Vgl. Müller, H. & Wrobel, M., Unternehmensführung und Management, 2021, S. 5. 21 Vgl. Statistisches Bundesamt, Außenhandel, 2019, S. 426 ff. 22 Vgl. Watrin, C., Herausforderung Globalisierung, 1998, S. 69 ff. 23 Vgl. Stanwick, P. & Stanwick, S., International Management, 2020, S. 3 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 8 Abschließend lässt sich das Internationale Management demnach als Führung von Unternehmen, die grenzüberschreitend wirtschaften und somit international24 tätig sind, definieren. Hierbei wird häufig von der Koordination des Unternehmens gegenüber einer heterogenen Umwelt gesprochen, wobei die Umwelt u. a. aus ökonomischen, technischen und juristischen Sphären besteht.25 Dabei sind die zwei größten Teilbereiche des internationalen Managements das Strategische Management und das Interkulturelle Management.26 2.3 Herausforderungen des internationalen Managements Durch die zunehmende Globalisierung nimmt die Dynamik des globalen Wettbewerbs zu und stellt das Management vor neue Herausforderungen. Grund dafür ist u. a. der sich stetig erweiternde Weltmarkt, der neue Mitbewerber hervorbringt. Erfolgreiche Wettbewerber aus Schwellenländern wie etwa die BRICS-Staaten spielen eine direkte Konkurrenzrolle für deutsche Unternehmen. Zudem wird die Präsenz von anderen Unternehmen, die bereits in Ihrem Herkunftsland sehr erfolgreich sind, am deutschen Markt größer. Darunter zählen auch globale Unternehmen anderer Industriestaaten. Diese Konkurrenzsituation wird gefördert durch in den vergangenen Jahrzehnten entstandene Binnenmärkte und Bündnisse, in denen zollfrei gehandelt werden kann wie etwa die EU, die MERCOSURoder die ASEAN-Staaten.27 Diese und weitere Herausforderungen wurden wissenschaftlich in diversen Studien dargelegt, sodass sie im Weiteren kurz vorgestellt werden. Die Modelle dienen neben dem Aufzeigen der Herausforderungen auch der Konzeption neuer strategischer Ausrichtungen von Unternehmen, was detailliert im nächsten Unterkapitel betrachtet wird. Ein Modell, welches die Weltwirtschaft in drei Teilbereiche gliedert und somit die Grundaussagen zu Aktivitäten internationaler Unternehmen darstellt, ist das Triade-Modell des Wissenschaftlers Kenichi Ohmae, das die Weltwirtschaft in die drei Säulen Amerika, Europa und Asien (speziell Japan) teilt. Als Synonym dieser 24 Abzugrenzen vom Begriff des internationalen Unternehmens gem. Bartlett, C. & Ghoshal, S., Transnationales Management, 2000, S. 105 ff. 25 Vgl. Kutschker, M. & Schmid, S., Internationalisierung, 2011, S. 251 ff. 26 Vgl. Holtbrügge, D. & Welge, M., Globales Management, 2015, S. 24 ff. 27 Vgl. Perlitz, M. & Schrank, R., Internationales Management, 2013, S. 4 f. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 9 Ausarbeitung wird auch der Begriff des Sprinkler-Modells verwendet, da ein Launch neuer Produkte stets in allen drei Kernregionen vorgenommen werden solle, um eine Insiderstellung an den Schlüsselmärkten einzunehmen.28 Jedoch ist es am globalen Käufermarkt nicht ausreichend, nur den Bereich des Absatzes zu betrachten, da Bereiche wie die Innovationsfähigkeit, Planung, Kontrolle und die Erstellung effizienter Prozesse ebenfalls zur internationalen Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Die erweiterte Konkurrenzsituation zeigte Perlitz bereits im Jahr 1985 durch sein Modell der internationalen Jagdlinie auf. Das Modell ergründet den Aufbau der Konkurrenzsituationen am internationalen Markt und verdeutlicht, dass bestimmte Ländergruppen im direkten Wettbewerb zueinanderstehen. Dabei stehen die Entwicklungsländer im Kampf zu den Schwellenländern. Die Unternehmen der Schwellenländer verfolgen jedoch bereits die Industrieländer, um deren Vormachtstellung zu erlangen.29 In den originalen Aufzeichnungen ist zwischen diesen beiden Ländergruppen noch Japan zu finden, da das Land den Industrien der westlichen Länder wie etwa in der Stahlindustrie nur in geringen Maße nachsteht.30 Eine Zuteilung der Länder in dieses Modell wie im Jahr 1985 ist nicht mehr zeitgerecht, jedoch lässt sich dieses Modell problemlos in der Logik auf die heutige Umwelt übertragen und zeigt die Konkurrenzsituationen am Markt auf. Basierend auf den zuvor beschriebenen, simplen Modellen der Herausforderungen der Internationalisierung von Unternehmen lassen sich folgende Kernprobleme zusammenfassen. Es ist zu beobachten, dass selbst regionale Unternehmen einem international agierenden Wettbewerb entgegengestellt sind. Vorteile lassen sich dabei an individuelle Standortbedingungen knüpfen, was jedoch auch Nachteile für weniger differenzierte Standorte birgt. Durch diese Bedingungen (z. B. niedrige Lohnkosten) kommt es länderübergreifend zu einem Wettbewerb von Qualität, Preis, Zeit und Service.31 Dies wird unterstützt durch den stetigen technischen Fortschritt, der eine globale Verknüpfung ermöglicht und durch höheren Wettbewerb kürzere Innovationszyklen hervorruft. Vom Management wird dabei verlangt, globale Produktionsund Beschaffungsprozesse zu initiieren, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Ergänzt wird dies durch Logistikprozesse, die sich den individuellen Gegebenheiten des Unternehmens anpassen müssen. Dies birgt zunehmend Risiken und erfordert schließlich 28 Vgl. Ohmae, K., Triaden, 1985, S. 147 ff. 29 Vgl. Löbler, H. & Perlitz, M., Internationale Jagdlinie, 1984, S. 424 ff. 30 Vgl. Perlitz, M. & Schrank, R., Internationales Management, 2013, S. 5 ff. 31 Vgl. Mann, A., Herausforderungen, 2011, S. 1 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 10 zur erfolgreichen Vertreibung der Produkte eine Individualisierung des globalen Geschäfts durch einen Local-Content-Anteil des Geschäfts.32 2.4 Internationalisierungsstrategien Um sich den o. g. Herausforderungen entgegenstellen zu können, wurden grundlegende Ausprägungen von Internationalisierungsstrategien erarbeitet, die einen strukturierten Ansatz zur Internationalisierung von Unternehmen aufzeigen. Zudem erlauben diese Aussagen Erklärungsansätze zur Entwicklung internationaler Unternehmen vor dem Kontext der Strategieentwicklung und Ausrichtung am Markt. Die internationale Strategieentwicklung wurde durch Michael E. Porter (1989) geprägt, indem er durch die Formulierung der internationalen Wettbewerbsstrategien die Herangehensweise an die strategische Internationalisierung prägte. Dabei greift er auf seine als bekannt vorauszusetzende Wettbewerbsstrategien zurück und weitet diese in den globalen Kontext aus.33 Er hinterfragt die Optionen der Unternehmensführung und des Managements im Hinblick auf die Auswirkungen des internationalen Wettbewerbs. Dies soll helfen, um eine für ein Unternehmen individuelle internationale Gesamtstrategie zu entwickeln. Dabei wird jedoch grundlegend nach zwei Schwerpunkten unterschieden. In länderspezifischen Branchen wird ein Unternehmen in einem jeweiligen Land nicht durch Wettbewerber, die aus anderen Ländern stammen, beeinflusst. So kann die Wettbewerbsposition nur durch lokale Anpassungen an die länderspezifischen Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden beeinflusst werden.34 Im Kontrast dazu stehen globale Branchen, wo die Wettbewerbsposition eines internationalen Unternehmens von Mitbewerbern aus anderen Ländern beeinflusst wird. Auch hier ist eine Individualisierung der einzelnen Länder möglich, jedoch wird diese durch eine globalere Standardisierung der unternehmensspezifischen Ausprägungen beeinflusst.35 Nach Porter lassen sich demnach im internationalen Kontext globale und länderspezifische Unternehmensstrategien unterscheiden, sodass beispielsweise eine globale Kostenführerschaft bzw. Differenzierung angestrebt werden kann. Dabei wird versucht, durch gezielte Koordination der Unternehmensaktivitäten Kostenoder Differenzierungsvorteile zu erreichen. Ferner lassen sich zu dieser Strategie in Bezug auf die Wettbewerbsstreubreite und der 32 Vgl. Kummer, S. et al., Logistikmanagement, 2009, S. 33; Schellinger, J. et al., Unternehmensführung, 2019, S. 3 ff. 33 Vgl. Porter, M., Internationale Wettbewerbsstrategie, 1989, S. 17 ff. 34 Vgl. Porter, M., Internationale Wettbewerbsstrategie, 1989, S. 17 ff. 35 Vgl. Kummer, S. et al., Logistikmanagement, 2009, S. 59 ff.; Porter, M., Internationale Wettbewerbsstrategie, 1989, S. 19 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 11 geografischen Streubreiten drei weitere Ausprägungen unterscheiden. Darunter fällt die globale Segmentierung, die länderspezifische Anpassung und die Bedienung geschützter Märke.36 Neben dieser Ausarbeitung zu grundsätzlichen strategischen Orientierungsoptionen entwickelte Porter (2007) zudem eine Herangehensweise zur Identifikation von Internationalisierungsstrategien. Dafür entwickelte er das sog. Diamantenmodell, welches die Unternehmensumwelt betrachtet. Es werden die vier Kernaspekte 1) Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb, 2) Faktorbedingungen, 3) Nachfragebedingungen und schlussendlich 4) verwandte Branchen im Modell betrachtet.37 Zudem werden zwei Nebenelemente betrachtet, worunter der 5) Einfluss des Staats und der 6) Zufall fallen. 36 Vgl. Porter, M., Internationale Wettbewerbsstrategie, 1989, S. 17 ff. 37 Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2007, S. 251 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 12 Abbildung 1: Das Diamantenmodell Der Standort des Unternehmens ist danach Teil des Wettbewerbsvorteils von Unternehmen, wie sich an Clusterbildungen der Filmindustrie in Hollywood oder der High-Tech Industrie im Silicon Valley aufzeigen lässt. Durch die richtigen Umweltbedingungen lässt sich demnach eine erfolgreiche Internationalisierung von Unternehmen hervorrufen.38 Darauf basierend gibt es weitere verschiedene Erklärungsansätze zur Entwicklung internationaler Unternehmen. Darunter fällt auch Dunning (1977), der durch Ausarbeitung seines eklektischen Paradigmas einen integrativen Ansatz zur Internationalisierung lieferte.39 Durch die Analyse bekannter Theorien der Wirtschaftswissenschaft und Erweiterung dieser durch internationale Dimensionen schuf er einen Erklärungsansatz zur Ausrichtung eines Unternehmens am Markt. Die Entscheidung, ob Export oder eine Direktinvestition vorteilhaft für ein sich internationalisierendes Unternehmen ist, begründet er in den Vorund Nachteilen des betrachteten Standorts. Diese haben damit direkten Einfluss auf die Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens.40 Das OLI-Modell (Ownership, Location and Internalization) kann dabei als Entscheidungshilfe herangezogen werden, indem es aufgrund von Eigentumsvorteilen, Standortvorteilen und Internalisierungsvorteilen Handlungsempfehlungen zur Internationalisierung gibt.41 38 Vgl. Kummer, S. et al., Logistikmanagement, 2009, S. 64 ff. 39 Vgl. Dunning, J., Integrative Ansätze, 1977, S. 395 ff. 40 Vgl. Dunning, J., Eklektisches Paradigma, 1980, S. 9 ff. 41 Vgl. Dunning, J., OLI-Modell, 1988, S. 3 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 13 Eine weitere Möglichkeit, Internationalisierungsstrategien in internationalen Organisationen oder Unternehmen aufzuzeigen, bildet das Integration-Responsiveness-Modell (IR-Modell). Es handelt sich hierbei um eines der wichtigsten Modelle von multinationalen Unternehmen (MNU), welches in den 1980er Jahren von den Wissenschaftlern Doz, Prahalad, Bartlett, und Ghoshal, erschaffen wurde.42 Sie konzentrierten sich dabei auf eine Ausarbeitung von Faywether 43 aus dem Jahre 1969, der bereits den Zielkonflikt zwischen der notwendigen lokalen Anpassung an das lokale Gastland und einer ökonomisch orientierten, standardisierten, globalen Herangehensweise an die internationalen Märkte ergründete (Spannungsfeld: Local Responsiveness vs. Global Integration).44 Die o. g. Autoren führen diesen Gedanken fort und verstehen unter einem MNU ein Unternehmen, welches in verschiedenen nationalen Bedingungen wirtschaftet und dort jeweils mit seinem lokalen Standorten lokale Kunden bedient. Ferner werden diese Unternehmen vor die Herausforderung gestellt, dass an jenen Standorten u. a. individuelle politische Verhältnisse herrschen, die Distributionskanäle unterschiedlich aufgebaut sein können oder eine Wettbewerbssituation mit anderen Anbietern herrschen kann. Im Rahmen des internationalen Managements wird somit von den Kräften der lokalen Anpassung (forces for local responsiveness) gesprochen.45 Die Anforderungen an ein MNU können jedoch auch in verschiedensten Ländern ähnlich sein. Dazu zählen beispielsweise ähnliche Kundenpräferenzen, die sich mitunter in Skaleneffekten und weiteren Vorteilen der Standardisierung zeigen. Komparative Standortvorteile sowie diverse Interdependenzen zwischen den Standorten können ebenfalls zum Tragen kommen und bieten einen Vereinheitlichungseffekt, der Vorteile bietet. Beispiele dafür können das Teilen von unternehmensweitem Wissen über Kunden, Lieferanten o. ä. sein. Auslöser für die Kräfte der globalen Integration (forces for global integration)46 ist häufig Kostendruck, der ein Unternehmen zwingt, seine Aktivitäten derartig zu bündeln.47 Obwohl sich diese beiden Kräfte gegenseitig auszuschließen scheinen, werden sie in der Literatur lediglich als verschiedene Dimensionen aufgeführt, die detailliert betrachtet Schnittmengen bilden und in Form einer Matrix aufgestellt werden können. Die Darstellung von Bartlett und Ghoshal aus dem Jahr 1987 wird hierbei am häufigsten in der Literatur aufgegriffen.48 42 Vgl. Doz, Y. et al., MNC, 1981, S. 63 ff.; Bartlett, C. & Ghoshal, S., Multinationale Unternehmen, 1986, S. 87 ff. 43 Vgl. Fayerweather, J., Business Management, 1978, S. 48 ff. 44 Vgl. Prahalad, C. & Doz, Y., Multinationale Mission, 1987, S. 15 ff. 45 Vgl. Prahalad, C. & Doz, Y., Multinationale Mission, 1987, S. 20 ff. 46 Vgl. Prahalad, C. & Doz, Y., Multinationale Mission, 1987, S. 18 f. 47 Vgl. Zentes, J. et al., IR-Modell, 2009, S. 195 ff. 48 Vgl. Bartlett, C. & Ghoshal, S., Organisationale Potentiale, 1987, S. 43 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 20 3 Grundlagen des interkulturellen Managements 3.1 Definition und Bedeutung von Kultur In der Literatur sind etliche, sehr verschiedene Definitionen und Erklärungen über den Begriff der Kultur zu finden. Neben Geisteswissenschaftlern aller Disziplinen haben auch andere Wissenschaftsressorts ein großes Interesse an einer Definition des Begriffs, denn durch ein zunehmendes Zusammenwachsen von Staatenverbünden und einzelnen Wirtschaftsräumen kommt es neben wirtschaftlichen auch zu erhöhten politischen, militärischen, philosophischen, anthropologischen und ökologischen Interessen, die sich mit dem Begriff der Kultur im Rahmen Ihrer Wissenschaften auseinandersetzen.71 Dabei ist für diese Handlungsfelder von Belang, dass jedes Individuum ein Muster des Denkens, Fühlens und Handels vertritt, welches es im Laufe seines Lebens gelernt hat.72 Psychologen gehen davon aus, dass diese Prägung maßgeblich im Kindesalter stattfindet, jedoch kommt es auch in späteren Jahren zu Veränderungen und Assimilationen der Denkweise durch neue Erfahrungen und Prägungen.73 Historisch gesehen stammt das Wort Kultur sprachwissenschaftlich aus dem lateinischen colore ab, was so viel wie Pflege bzw. Bearbeitung und cultura, wie etwa Ackerbau bedeuten kann. Darauf basierend wird Kultur in diversen Ausarbeitungen als etwas bezeichnet, das von Menschen bearbeitet, entwickelt, hervorgebracht oder gepflegt wird. Somit wird die Kultur als die Gesamtheit von Errungenschaften der Menschheit bezeichnet.74 Definitionen wie etwa durch die UNESCO (1982) sind aktuell anerkannt. Dort heißt es: „Die Kultur kann in ihrem weitesten Sinne als die Gesamtheit der einzigartigen geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Aspekte angesehen werden, die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen. Dies schließt nicht nur Kunst und Literatur ein, sondern auch Lebensformen, die Grundrechte des Menschen, Traditionen und Glaubensrichtungen.“75 Basierend auf den oben beschriebenen Erkenntnissen formten Kroeber & Kluckhohn (1952) in ihren Ausführungen bereits Anfang der 50er Jahre ein Modell, das als Grundlage der Kulturforschung gesehen wird. Sie beschrieben nach einer Analyse von 164 Definitionen über Kultur, dass trotz aller individuellen Ausfüh71 Vgl. Hofstede, G. et al., Globales Handeln, 2017, S. 2 ff. 72 Vgl. Hofstede, G. et al., Globales Handeln, 2017, S. 3. 73 Vgl. Genkova, P., Wirtschaftspsychologie, 2019, S. 9 ff. 74 Vgl. Nünning, A. (für bpb.de), Vielfalt der Kulturbegriffe, 2009. 75 UNESCO, Kulturdefinition, 1982, S. 121. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 21 rungen drei zentrale Aspekte im Vordergrund stehen. Im ersten Aspekt wird verdeutlicht, dass sich Kultur immer in adaptiven Interaktionen wie Verhaltensmustern, Konzepten oder Symbolen zeigt. Ferner besteht dies im zweiten Aspekt aus gemeinsamen Elementen, wie etwa Sprache oder verständlichen Verhaltensweisen. Ferner wird im dritten Aspekt deutlich, dass es sich bei Kultur um Interaktion über einen längeren Zeitraum handelt. Dabei sind verschiedenen Generationen eingeschlossen, von denen die Kultur nicht direkt abhängt, jedoch über die sie weitergegeben und geformt wird.76 Zwecks weiterer Ausarbeitung dieser Sphären und Aspekte von Kultur wurden zwei interessante Metaphern zur Veranschaulichung von Kultur geschaffen. Das Eisbergmodell gilt als klassische Veranschaulichung, bildliche Darstellung und als Erklärungsansatz für u. a. Kultur allgemein und Unternehmenskultur im Speziellen. Ursprünglich stammend aus der Freud´schen allgemeinen Theorie der Persönlichkeit, wurde es u. a. in der Betriebswirtschaftslehre für den Umgang mit dem Pareto-Prinzip oder als Erklärungsansatz für Kultur genutzt.77 Grundidee des Modells ist es, dass nur ca. 20 % eines Eisbergs über der Wasseroberfläche sichtbar ist und ca. 80 % der Masse im Wasser verborgen bleibt. Metaphorisch ist dies auch bei Kultur der Fall, da von sichtbaren Attributen (oberhalb der Wasseroberfläche) und unsichtbaren Attributen (unterhalb der Wasseroberfläche) in Kulturen ausgegangen wird. Zu den sichtbaren Attributen bzw. individuellen Unterschieden gehören u. a. die Sprache, Rituale, Lebensstile, Musik, Lebensmittel, Sitten und Gesetzen. Diese spiegeln jedoch nur einen kleinen Teil der Kultur wider, da unsichtbare Unterschiede wie etwa Erwartungen, Werte, Glauben, Hoffnungen, Annahmen, Normen und Urteile überwiegen. Dies kann je nach Ausführung anstelle der zwei oben beschriebenen Ebenen in insgesamt drei Ebenen geteilt werden. Bei dieser Interpretation von Kultur handelt es sich dann um die Ebene der Artefakte (auffälligste, oberste Ebene), die Ebene der öffentlich propagierten Werte (direkt unter der Wasseroberfläche) und die Ebene der unausgesprochenen, gemeinsamen Annahmen (tief unter Wasser).78 76 Vgl. Kroeber, A., & Kluckhohn, C., Kulturkonzepte, 1952, S. 324. 77 Vgl. Hall, E., Eisbergmodel, 1989, S. 28 ff. 78 Vgl. Schein, E. & Hölscher, I., Organisationskultur, 2010, S. 25 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 22 Abbildung 4: Das Eisbergmodell Quelle: In Anlehnung an Schein, E., Organisationskultur, 1995, S. 25. Geert Hofstede (2010) hat zudem das sog. Zwiebel-Modell der Kultur entwickelt. Es zeigt anschaulich, dass Kultur keine simple, zweidimensionale Beschreibung eines wissenschaftlichen Konstrukts ist, sondern aus verschiedenen Schichten besteht und die Verhaltensweisen und Ansichten von Menschen erklären kann. Dazu teilt er den Begriff in vier Kategorien ein, welche die Denkweisen des Individuums widerspiegeln. Die erste Schicht bezieht sich hierbei auf Symbole, wie etwa Wörter, Gesten, Sprache, Kleidungsstile etc., die für jeden einfach sichtbar zu beobachten sind. Die zweite Schicht befasst sich eingehend mit Sinnbildern und Helden der betrachteten Person. Dabei kann es um die Frage gehen, was eine Person wertschätzt oder welches Verhalten sie als vorbildlich einstuft. Es handelt sich demnach um Informationen, die nicht von außen ohne Weiteres sichtbar sind. Die dritte Schicht setzt sich mit Ritualen auseinander. Gibt es Aktivitäten, denen gefront wird und die ggf. innerhalb einer Gruppe durchgeführt werden? Für die Beantwortung dieser Frage ist zunehmende Detailkenntnis über die Person bzw. Personengruppen gefragt. Als vierte Schicht und damit innerste und am schwierigsten zu ergründende Schicht zählen die Werte eines Menschen. Werte werden hier mit Wertvorstellungen verknüpft, bei denen Verhalten und Dinge als moralisch und ethisch einwandfrei empfunden werden. Schlussendlich folgert Hofstede, dass auf dieser Basis das Verhalten eines Individuums begründet ist und Kultur durch die o. g. vier Schichten der Zwiebel ergründet werden kann.79 79 Vgl. Hofstede, G. et al., Kulturforschung, 2010, S. 7 ff. Oberhalb der Wasseroberfläche Unterhalb der Wasseroberfläche Direkt unter der Wasseroberfläche Sprache, Rituale, Lebensstile, Musik, Lebensmittel, Sitten und Gesetzen Ängste, Persönlichkeitsmerkmale (Neugierde, Misstrauen etc.) Erwartungen, Werte, Glauben, Hoffnungen, Annahmen, Normen und Urteile ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 23 Abbildung 5: Das Zwiebelmodell Quelle: In Anlehnung an Hofstede, G. et al., Kulturforschung, 2010, S. 7. Nebst den Metaphern hat Hofstede ebenfalls versucht, den Begriff der Kultur zu operationalisieren bzw. greifbar zu machen. Daher gibt es neben reinen Definitionen auch Erklärungsansätze, die sich mit den Auswirkungen von Kultur beschäftigen. Aufbauend auf Dimensionserklärungen von Kluckhohn und Strodbeck80 (1961) bzw. Hall81 (1989) identifizierte Hofstede in seiner Studie National Influences die folgenden Kulturdimensionen, die eine Möglichkeit bieten sollen, Kultur zu operationalisieren.82 Power Distance: Unter der Machtdistanz wird verstanden, wie weniger mächtige Individuen die ungleichverteilte Machtstellung anderer akzeptieren. Sofern es eine hohe Machtdistanz gibt, ist in einer Kultur die Verteilung von Macht ungleichmäßig. Eine gleichmäßig verteilte Macht spricht hingegen für eine geringe Machtdistanz.83 Uncertainty Avoidance: Unter dem Begriff der Unsicherheitsvermeidung wird die Bereitschaft ausgedrückt, sich mit direkten Risiken zu konfrontieren. Kulturen, 80 Vgl. Kluckhohn, F. & ., Strodbeck, F., Werteorientierung, 1961, S. 33 ff. 81 Vgl. Hall, E., Eisbergmodel, 1989, S. 12 ff. 82 Vgl. Hofstede, G. et al., Kulturforschung, 2010, S. 7. 83 Vgl. Hofstede, G. et al., Globales Handeln, 2017, S. 2 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 24 die eine hohe Unsicherheitsvermeidung aufweisen, sind demnach risikoaffin und weisen eine erhöhte Innovationsbereitschaft auf. Dies geht einher mit der Toleranz gegenüber Fremden und Unbekanntem. Kulturen mit einer niedrigen Unsicherheitsvermeidung hingegen sind durch strikte Regeln geprägt. Ferner ist Pünktlichkeit ein wichtiges Gut und es herrscht Detailtreue.84 Individualism/Collectivism: Gesellschaften, die sehr individualistisch geprägt sind, legen großen Wert auf die Rechte des Individuums. Dazu zählen neben der Eigenverantwortung auch die Selbstbestimmtheit einer Person. Kollektivistische Kulturen hingegen leben in einer Kultur bestehend aus dominanten Netzwerken und gesellschaftlicher Integration.85 Masculinity/Femininity: Davon ausgehend, dass von beiden Geschlechtern vertretene Werte in einer Gesellschaft wiederzufinden sind, ordnet Hofstede Kulturen bestimmte Eigenschaften und Werte zu. Darunter fallen eher feminin konnotierte Eigenschaften wie Bescheidenheit und Fürsorglichkeit. Ferner definiert er Dominanz, Selbstbewusstsein und Konkurrenz als maskuline Eigenschaften.86 Indulgance/Restraint: Hier liegt der Fokus auf der Frage, ob Genuss und Lebensfreunde jedes Individuums in einer Gesellschaft zuteilwerden und offen praktiziert werden können. Vertreter der Zurückhaltung (restraint) hingegen konzentrieren sich auf die Pflichterfüllung und stellen ihre eigenen Bedürfnisse hinter die Bedürfnisse Anderer.87 Long Term Orientation: Unter der langoder kurzfristig ausgeprägten Orientierung einer Kultur versteht man den typischen Planungshorizont einer Gesellschaft. Dabei zeichnen sich langfristig ausgelegte Kulturen durch eine sparsame, zurückhaltende und konservative Haltung aus. Im Gegenteil dazu vertreten Individuen, dessen Kulturkreis kurzfristig ausgerichtet ist, die Ansicht, dass Flexibilität von großer Wichtigkeit ist. Zudem sind sie eher egoistisch geprägt und leben im Hier und Jetzt. Diese Dimension war erst im zweiten Buch seiner Theorien zu finden. 88 Die Forschung Hofstedes wird vielmals als Grundlage weiterer aktueller Forschung genommen. Weitere Details sind dem Kapitel State of the Art zu entnehmen. 84 Vgl. Hofstede, G. et al., Globales Handeln, 2017, S. 36 ff. 85 Vgl. Hofstede, G. et al., Globales Handeln, 2017, S. 36 ff. 86 Vgl. Hofstede, G. et al., Globales Handeln, 2017, S. 36 ff. 87 Vgl. Hofstede, G. et al., Globales Handeln, 2017, S. 36 ff. 88 Vgl. Hofstede, G. et al., Globales Handeln, 2017, S. 36 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 25 3.2 Unternehmenskultur Bezugnehmend auf die Definition von Kultur aus Kapitel 3.1 stellt die Unternehmenskultur ein Konzept dar, welches sich aus der Anthropologie in den Unternehmenskontext übertragen lässt und ein kollektives Phänomen darstellt. Hierbei wird eine Organisation ganzheitlich als in sich abgeschlossenes System betrachtet, welches eine eigene Unternehmenskultur hervorbringt. Dabei steht das Unternehmen als Institution und die Mitarbeiter mit ihrem individuellen kulturellen Background in einem Verhältnis zueinander, das sich reziprok verhält. Häufig basiert die Unternehmenskultur auf Leitgedanken des Unternehmens, die in einer engen Verbindung zur Unternehmensstrategie bzw. Vision und Mission der Unternehmensführung steht.89 Schein (1995) sieht in der Unternehmenskultur daher ein „[…] Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.“90 Wie bereits am Modell des Eisbergs illustriert, besteht Kultur sowie Unternehmenskultur nach Schein aus einer Interaktion von sichtbaren Artefakten wie die Umgangsformen im Unternehmen, teils sichtbaren Werten wie Geboten, Verboten oder Leistungsorientierungen und unsichtbaren Grundannahmen wie den Beziehungen untereinander oder zur Unternehmensumwelt.91 Schlussendlich drängt sich die Frage auf, welche Bedeutung Unternehmenskultur zugemessen wird. Eine Studie von Leitl et al. (2011) zeigt, dass bis zu 90 % der Befragten Topmanager in Unternehmen davon ausgehen, dass die Bedeutung von Unternehmenskultur für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen zukünftig höher sein wird als bisher angenommen.92 Ergänzt wird dies durch den Kontext der Kulturforschung, wo jedoch verschiedene Grundannahmen herrschen können. Dies geht auf die Frage zurück, ob ein Unternehmen eine Unternehmenskultur hat oder ist bzw. ob sie als Mischform angesehen wird. Dies ist vor allem dann entscheidend, wenn es um den Optimierungsgedanken geht. Denn Ziel einer betriebswirtschaftlichen Betrachtung der Unternehmenskultur ist es, diese Kultur so mitzugestalten, dass sie die Geschäftstätigkeit unterstützt und beispielsweise strategisch erzielte Internationalisierungsstrategien, wie etwa eine der Normstrategien des EPRG-Modells stützt und fördert. Denn Grundeinstellungen von Individuen und Führungskonzepte im 89 Vgl. Sackmann, S., Kultur in Unternehmen, 2017, S. 38 f. 90 Schein, E., Unternehmenskultur, 1995, S. 25. 91 Vgl. Schein, E. & Hölscher, I., Organisationskultur, 2010, S. 31 ff. 92 Vgl. Leitl, M. et al., Kulturbedeutung, 2011, S. 13. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 26 Allgemeinen, welche das EPRG Modell in ihrer jeweiligen Ausprägung betrachtet, haben Einfluss auf Handlungsfelder des interkulturellen Managements und somit auf Effizienz, Effektivität und Mitarbeiterzufriedenheit.93 3.3 Interkulturelles Management im Unternehmenskontext 3.3.1 Begriffsdefinition Das interkulturelle Management gilt als Teilbereich des in Kapitel 2 beleuchteten internationalen Managements. Die in den 1980er-Jahren gestartete moderne Globalisierung ausgelöst durch die Liberalisierung des Handels basierend auf neuen Handelsabkommen resultierte in der globalen Verflechtung von Unternehmensstrukturen. Dies bedingt eine verstärkte Berücksichtigung kultureller Aspekte im Management eines Unternehmens. Zu diesen Aspekten zählt neben der Zunahme von international agierenden Unternehmen auch die heterogene personelle Ausgestaltung der Unternehmen im Heimatland durch Migration und steigende Mobilität.94 Dadurch arbeiten zunehmend Mitarbeiter aus verschiedenen kulturellen Kontexten zusammen, was zu einer Heterogenisierung von Teams führt. Trotz dieser Entwicklung entgegnen Experten des internationalen Managements, wie Meyer (2014), dass Führungskräfte nur wenig Kenntnis über den Einfluss von verschiedenen Kulturen auf die zu verrichtenden Aufgaben und Prozesse haben können.95 Auf diesen Erkenntnissen basierend lässt sich das interkulturelle Management als der Teilbereich des Internationalen Managements definieren, der sich nach Koch (2012) auf die Koordination der Einflussfaktoren durch Kultur richtet.96 Verstanden werden kann dies ebenfalls als „[…] die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung komplexer Strukturen und Prozesse zur Erreichung von Zielen einer Organisation, die in einem Kontakt stattfindet, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei verschiedenen Kulturen geprägt ist.“97 Es ist entscheidend, dass bei der Gestaltung und Steuerung durch das Management nicht nur Wert auf Offensichtliches bei heterogenen Teams gelegt wird. Insbesondere wird vom 93 Vgl. Sackmann, S., Kultur in Unternehmen, 2017, S. 38 f. 94 Vgl. Rühl, M., Diversity, 2016, S. 453. 95 Vgl. Meyer, E., Kultur-Karte, 2014, S. 10 ff. 96 Vgl. Engelhard, J., Interkulturelles Management, 2018, o. S. 97 Koch, E., Kulturen, 2012, S. 57. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 27 Management gefordert: „Managers have to be aware not only of the different language of the business partner but their diverging attitude, time perception, behaviours, traditions and further aspects related to a different culture.”98 Zu beachten ist ferner, dass das Interkulturelle Management aus unterschiedlichen Wissenschafts-Ressorts stammt, darunter die Betriebswirtschaft, die Humanwissenschaft, die Sozialwissenschaft, aber auch die Kulturwissenschaft und Kommunikationswissenschaft. Aus diesem Grund können auch Auswirkungen auf verschiedene Teildisziplinen vernommen werden wie etwa das Marketing, die Organisationsgestaltung oder das Human Ressource Management i. S. d. Betriebswirtschaftslehre. Diese Faktoren können im Detail auch Auswirkungen auf die oben angeführte Definition und deren Ausprägung haben.99 Somit lässt sich abschließend feststellen, dass „[…] interkulturelles Management die Kombination von Wissen, Einsichten und Fähigkeiten darstellt, die notwendig sind, um adäquat mit regionalen und nationalen Kulturen sowie unterschiedlichen Kulturen innerhalb und zwischen Organisationen umzugehen.“100 3.3.2 Handlungsfelder des interkulturellen Managements Mit Blick auf die Betriebswirtschaftslehre ergeben sich verschiedene Handlungsfelder des interkulturellen Managements, die direkten Einfluss auf das internationale Management und somit die Unternehmensstrategie haben. Dieser direkte Zusammenhang besteht, da über die Unternehmensstrategie die Rahmenbedingungen für eine effektive und effiziente Prozesslandschaft der Unternehmensbereiche geschaffen werden können. Dabei ist eine kulturell nuancierte Strategie ein wichtiger Erfolgsfaktor, um die Geschäftstätigkeit über Grenzen hinweg zu optimieren und schließlich auch die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern.101 Aus der Literatur abgeleitet kann zwischen einer Vielzahl von Handlungsfeldern unterschieden werden, die bei der Strategieausarbeitung beachtet werden sollten. Kommunikation102: Der Austausch von Informationen findet zwischen einem Informationssender (Kommunikator) und Informationsempfänger (Rezipienten) statt. Dabei kommt es zum Austausch von Zeichen, Symbolen und Signalen, die zu einer Botschaft für den Empfänger werden, sobald dieser die eigentliche 98 Rothlauf, J., Global View, 2015, S. 19. 99 Vgl. Lang, R. & Baldauf, N., Teildisziplinen Kultur, 2016, S. 3. 100 Karlshaus, A. & Mochmann, I., CSR, 2019, S. 9. 101 Vgl. Deardorff, D., Kompetenzidentifikation, 2006, S. 247 f. 102 Da Kommunikation grundlegend für den Wissenstransfer ist, dient diese Kategorie neben dem Kommunikationsauch dem Wissensmanagement. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 28 Nachricht entschlüsseln konnte. Auf diese Weise kommt es bei Kommunikation zu einem Kreislauf, der sich auf den Austausch von Informationen fokussiert. Die Schwierigkeit für Sender und Empfänger ist jedoch, dass es neben verbaler Kommunikation auch zu nonverbaler Kommunikation kommt, welche ebenfalls erfolgreich entschlüsselt werden muss.103 Dieser Prozess kann im Alltag zunehmend zu Problemen führen, wenn Menschen unterschiedlicher Herkunft, Sprache oder kulturellen Hintergrunds aufeinandertreffen, da Inhalte falsch interpretiert werden oder unvollständig weitergeben werden. Dies ist dann der Fall, wenn beide Seiten nicht den gleichen Verbzw. Entschlüsselungssatz anwenden, um sich einheitlich zu verständigen.104 Das kommt besonders dann vor, wenn die individuellen Teilnehmer der Kommunikation verschiedene Deutungsund Bewertungsschemata haben und diese zusätzlich in verschiedene Sachverhalte und Handlungen in vergleichbaren Realitätszuständen verwenden.105 Personalführung: Ausgehend von Konfliktpotentialen in der Teamzusammensetzung kann diese Form der Personalführung zwei mögliche Ausprägungen haben. Einzelne Führungskräfte oder Mitarbeiter können in einem anderen Land als ihrem Heimatland tätig werden oder Teams im Heimatland weisen eine heterogene Zusammensetzung mit Mitgliedern unterschiedlicher Herkunftsländer und kulturellen Hintergründen auf. In diesen Fällen sehen sich Führungskräfte mit neuen Herausforderungen konfrontiert, da der persönliche, kulturell geprägte Kontext das Handeln eines Individuums prägt.106 Grund für diese Schwierigkeiten sind diverse u. a. politisch-gesetzliche, gesellschaftliche oder ökonomische Umwelteinflussfaktoren, die den Arbeitsalltag bestimmen. Dabei muss durch die Führungskraft Rücksicht auf kulturell geprägte Lebensbzw. Arbeitsgewohnheiten und bisherige Ausprägungen von Führung genommen werden, da dies im Kontrast zum gewohnten Herkunftsland stehen kann. Das geforderte mehrdimensionale Führungsverhalten kann auch durch divergierende Prozesse der Entscheidungsfindung Ausdruck verliehen werden. Dies steht in Abhängigkeit von kulturellen Prägungen und gesellschaftlichen Normungen, welche im Rückschluss Konsensentscheidungen oder Top-Down-Entscheidungen erfordern.107 Interkulturelle Personalführung beschäftigt sich außerdem mit den gegenseitigen Erwartungshaltungen der Mitarbeiter und der Führungskraft und daraus resultierenden Kontrollund Belohnungsmechanismen. In Anbetracht der hohen Bekanntheit und Akzeptanz von Mitarbeitern ungeachtet ihrer kulturellen Identität 103 Vgl. Shannon, C. & Weaver, W., Sender-Empfänger-Modell, 1998, S. 29 ff. 104 Vgl. Unger, K., Kommunikationspolitik, 1997, S. 299 ff. 105 Vgl. Knapp, K., Kommunikation, 2003, S. 114. 106 Vgl. Rothlauf, J., Personalführung, 2012, S. 234 ff. 107 Vgl. Knapp, K., Kommunikation, 2003, S. 114 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 29 eignen sich verschiedene Führungsstile, wie etwa der autoritäre, paternalistische oder kooperative Führungsstil, im internationalen Kontext in besonderem Maße.108 Personalauswahl: Basierend auf verschiedenen Studien, gibt es allgemein anerkannte Eigenschaften von Individuen, die im internationalen Kontext und somit in der interkulturellen Personalauswahl von großer Bedeutung sind. Diese Eigenschaften sind zum einen wichtig, um generell im interkulturellen Kontext erfolgreich sein zu können. Jedoch sind sie ebenso notwendig, um die heterogene Zusammensetzung von Teams109 mit ihrer überaus großen Bedeutung für die internationale Arbeit entstehen zu lassen. Diese Eigenschaften wurden u. a. im Jahr 1995 von Töpfer untersucht, der in einer bundesweiten Befragung von über 400 Personalleitern entsprechende Kompetenzen und Qualifikationen abfragte. Mit rund 92 % Zustimmung der Befragten wurden Fremdsprachenkenntnisse als wichtigste Eigenschaft erfasst. Darauf folgte räumliche Mobilität und schließlich an dritter Stelle das Einfühlungsvermögen in andere Mentalitäten und Kulturen mit 87 % Zustimmung. Die tatsächlich fachliche Qualifikation durch eine technische oder kaufmännische Ausbildung ist mit ca. 55 % auf Platz zehn wiederzufinden.110 Etwaige Studien werden regelmäßig wiederholt (unternehmensweit oder unternehmensübergreifend) und ergründen das sog. Kompetenzmanagement.111 Durch eine heterogene Teamzusammensetzung können Synergien und somit ein entscheidender Wettbewerbsfaktor anderen Unternehmen gegenüber geschaffen werden, sofern es gelingt den Beitrag jedes Individuums zu einem Optimum im Team zusammenzuführen. Dies kann dann gelingen, wenn leistungshemmende Faktoren wie Informationsmangel, autoritäre Führung, Fokussierung auf einzelne Personen oder unzureichende Qualifizierung von Mitarbeitern ausgeschlossen werden kann. Ferner sollten stimulierende Faktoren wie konstruktives Feedback, eine angenehme Atmosphäre und die Akzeptanz von Fehlern unterstützt werden.112 Organisationsgestaltung: Für die Organisationsgestaltung ist vor dem interkulturellen Hintergrund die Entscheidung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung entscheidend. Ausgehend von der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens findet eine entsprechende Ausprägung statt, wobei es in Abhängigkeit zur Größe des Unternehmens und Funktionsbereich zu Mischformen 108 Vgl. Hodgetts, R. et al., Internationale Führungsstile, 2005, S. 364. 109 Siehe Kapitel 3.3.3 für Relevanz von heterogenen Teams. 110 Vgl. Töpfer, A., Töpferstudie, 1995, S. 18 ff. 111 Vgl. North, K. et al., Kompetenzmanagement, 2018, S. 10 ff. 112 Vgl. Rothlauf, J., Global View, 2015, S. 186 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 36 Mensch eine differenzierte Betrachtung über die Steigerung der Leistungsfähigkeit ermöglichen. Die Stellschrauben, die das internationale HR Management bietet, sind demnach Einflussfaktoren für die Mitarbeiterzufriedenheit und ergänzen effektives Wirtschaften und effiziente Prozesse.133 Diese sechs Einflussfaktoren können als Handlungsfelder des interkulturellen Managements interpretiert werden und finden sich ebenfalls im IHRM wieder. Durch die Möglichkeit, diese auch in vorhergegangenen Studien identifizieren zu können, bilden dies einen heuristischen Rahmen für die Empirie-Forschung dieser Ausarbeitung. Dazu zählt u. a. die Organisationsgestaltung. Wie bereits Hofestede (2010) oder Meyer (2014) in ihren Ausarbeitungen schrieben, spielt die Gestaltung von Hierarchien im interkulturellen Management eine erhebliche Rolle. Dahinter steht die Annahme, dass Kulturen verschiedene Macht-Distanzen wahrnehmen. Diese Distanz kann kulturell bedingt groß oder klein sein. Zeigen kann sich dies erstmals bereits während der Sozialisierung von Kindern im Elternhaus in Abhängigkeit von der Erziehung der Eltern und der damit einhergehenden Partizipation des Kindes. Dabei spielt es eine Rolle, ob alle Kinder gleichbehandelt werden, ob Kinder das Recht der Mitentscheidung bekommen oder ob eine totalitäre Abhängigkeit von den Eltern besteht. Diese Art der Erziehung wird auch durch Führungskräfte auf Angestellte übertragen und reziprok von den Angestellten akzeptiert (oder eben nicht). Daher lässt sich aufzeigen, dass es Kulturen gibt, deren Individuen sich bei steilen Hierarchien wohlfühlen, wohingegen andere Kulturen flache Hierarchien und damit einhergehende Konsens-Entscheidungen präferieren.134 Die Art der Entscheidungsfindung, die nach Meyer als zweiter Einflussfaktor identifiziert werden kann, baut demnach auf dem Hierarchie-Gedanken auf und wird in ihrer Ausarbeitung als Konsens-Entscheidung vs. Top-Down-Entscheidung ausgeführt. Während im Konsens alle Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess integriert werden, um eine gemeinsame strategische Entscheidung für das Unternehmen zu treffen, fällt bei einer Top-Down-Entscheidung der jeweils Verantwortliche allein eine Entscheidung.135 Häufig wird die Art und Weise, wie die Organisation aufbaut ist und welche Art der Entscheidungsfindung durchlaufen wird, durch Leitgedanken des Unternehmens und Gestaltung des Top-Managements vorgenommen. Da es jedoch durch Personalauswahl die Möglichkeit gibt, die Teams entsprechend der Strategie des Unternehmens und daher kongruent 133 Vgl. Fugate, B. et al., Differenzierung, 2010, S. 43 ff. 134 Vgl. Hofstede, G. et al., Kulturforschung, 2010, S. 7.; Meyer, E., Kultur-Karte, 2014, S. 10 f. 135 Vgl. Meyer, E., Kultur-Karte, 2014, S. 10 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 37 zu den kulturellen Bedürfnissen der Organisation auszubauen, handelt es sich bei der Personalauswahl um das dritte Handlungsfeld. Hierbei wird unterschieden, ob Teams homooder heterogen aufgestellt werden, was je nach Einsatzfeld einen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit in der entsprechenden Sphäre und Umwelt des Teams haben kann.136 Sofern über die Heterogenität in Teams gesprochen wird, ist auch das Diversity-Management zu nennen, da die konkrete Ausgestaltung der Heterogenität eine große Rolle spielt. Davon ausgehend, dass jedes Individuum spezifische Stärken hat, scheint Diversität sowohl im nationalen als auch internationalen Kontext sinnvoll. Jedoch muss dabei beachtet werden, dass aufgrund der kulturellen Unterschiede Konflikte auftreten können.137 Zu diesen Konflikten gehören u. a. das Zeitund Kommunikationsmanagement, die beide das jeweils fünfte und sechste Handlungsfeld betiteln. Im Kommunikationsmanagement, das vor dem Hintergrund des IHRM bzw. interkulturellen Management gelebt wird, sollte gemäß Kluckhohn und Strodbeck (1961) oder Hofstede (2010) speziell darauf geachtet werden, ob eine direkte oder indirekte Kommunikationsform vorherrscht. Dies geht auf die Hypothese zurück, dass der jeweilige Weg der Kommunikation vom jeweiligen Gegenüber, der eine andere Art der Kommunikation gelernt hat, häufig als angreifend (direkter Kommunikator spricht mit indirekten Rezipienten) oder ineffizient (indirekter Kommunikator spricht mit direkten Rezipienten) empfunden werden kann.138 Ergänzt wird diese Wahrnehmung vom Zeitmanagement der einzelnen Teammitglieder, welches sehr unterschiedlich ausfallen kann. Bei der Beurteilung von Arbeitsweisen spielt daher das Wissen über die Art des Umgangs mit Zeit und die Art der Aufgabenbewältigung eine große Rolle. Hier werden monochrome Arbeitsweisen und polychrome Arbeitsweisen miteinander verglichen. Während monochrome Arbeitsweisen Deadline-orientiert gesehen werden und Aufgaben chronologisch in einer (extern oder eigenständig) festgelegten Reihenfolge erledigt werden, gelten polychrom orientierte Arbeitsweisen als Art des Multitaskings und variablen Wahrnehmung von Deadlines. Dies kann im Unternehmensalltag nach Schneider (1995) oder Kluckhohn und Strodbeck (1961) zu Problemen führen.139 136 Vgl. Rothlauf, J., Global View, 2015, S. 9 ff. 137 Vgl. Köppel, P. et al., Kultur-Diversität, 2007, S. 5 f.; Süß, S. & Kleiner, M., Diversität, 2005, S. 4. 138 Vgl. Hofstede, G. et al., Kulturforschung, 2010, S. 7; Meyer, E., Kultur-Karte, 2014, S. 10 ff. 139 Vgl. Schneider, A., Zeitmanagement, 1995, S. 247 ff.; Kluckhohn, F. & Strodbeck, F., Werteorientierung, 1961, S. 33 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 38 5 Fallstudie bei der Zapp AG 5.1 Vorläufige Arbeitshypothesen aus der Theorie Der Empirie-Teil dieser Ausarbeitung zielt darauf, die Arbeitshypothesen aus der Theorie, welche durch die Experteninterviews geschärft werden, vor einem praxisnahmen Hintergrund zu überprüfen. Ferner kann durch die empirischen Untersuchungen festgestellt werden, ob und in welchem Grad die aus der Theorie abgeleiteten Annahmen der Arbeitswelt und den individuellen Erfahrungen und Anforderungen der Mitarbeiter des beispielhaft betrachteten Unternehmens entsprechen. Die theoretischen Ausführungen dieses Beitrags sind in zwei Hauptkapitel unterteilt, die grundsätzlich aufeinander aufbauen. Das Kapitel 2 befasst sich mit den Grundlagen des internationalen Managements und das Kapitel 3 mit den Grundlagen des interkulturellen Managements als eines der Teilbereiche des internationalen Managements. Grundlegende Erkenntnis aus der Theorie und damit auch Basis der Hypothesen für die empirische Forschung ist, dass jedes international tätige Unternehmen in Abhängigkeit von seiner strategischen Ausrichtung (teils Internationalisierungsstrategie) durch eine strategische Ausrichtung am Markt charakterisiert wird und so einen direkten Einfluss auf die Führung der Mitarbeiter hat.140 Diese Art und Weise der Führung der Mitarbeiter zeigt sich in den verschiedenen Ausprägungen der Führungskonzepten von Vorgesetzen der MNU. Um zu definieren, welche Ausprägungen der Führungskonzepte für ein interkulturell nuanciertes Konzept von Vorteil ist, wurden aus den theoretischen Handlungsfeldern des interkulturellen Managements, den Einflussbereichen des internationalen HR-Managements und diversen zeitgenössischen wissenschaftlichen Ausarbeitungen fünf umfassende Handlungsfelder ausgearbeitet, die einen direkten Einfluss auf den Outcome eines Unternehmens haben. Diese werden detailliert in den vorangestellten Kapiteln hergeleitet und erörtert. Darunter fallen a) Organisationsgestaltung, b) Teamführungund Entscheidungsfindung, c) Personalauswahl, d) Zeitmanagement und e) Kommunikationsund Wissensmanagement. Es wird angenommen, dass diese fünf Handlungsfelder einen Einfluss auf den Output des Unternehmens haben. 140 Als Hilfestellung dient hier das EPRG-Modell. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 39 5.2 Vorstellung der Zapp AG 5.2.1 Unternehmensbeschreibung Die Zapp AG ist eine in Schwerte ansässige Aktiengesellschaft mit global ca. 1.300 Mitarbeitern. Es handelt sich um ein mittelständisches, weltweit agierendes Unternehmen, das in der metallverarbeitenden Industrie tätig ist. Die Kernkompetenz der in über 15 verschiedene Gesellschaften aufgeteilten Aktiengesellschaft liegt in der Kaltumformung von hochpräzisen Halbzeugen für die Medizin- , Luftfahrt-, Automobil und Öl- & Gasindustrie. Diese Produkte werden aus rostfreien Edelstählen, Nickeloder Titan-Legierungen gefertigt. Die Produktion dieser Produkte ermöglicht die Herstellung unterschiedlicher Produktformen wie Bandmaterial, Drähte, Stäbe und Profile.141 Neben der Produktion dieser Produkte an Standorten in Deutschland, Schweden und den USA verfügt die Zapp AG ferner über diverse Gesellschaften zum Handel von Sonderlegierungen und Werkzeugstählen. Service-Center in Deutschland, Großbritannien, den USA und China lagern und konfektionieren diese Produkte in diversen Produktformen und Werkstoffen für Anwendungsbereiche, die von der Luftfahrtbis zu Lebensmittelindustrie reichen.142 Unterstützt werden diese beiden Kernsegmente durch Vertriebsgesellschaften in diversen Ländern, sodass eine erhebliche internationale Vernetzung für eine reibungslose Kommunikation und Logistik notwendig ist. Insgesamt liefert die Zapp AG in 73 Länder und beschäftigt Mitarbeiter aus 33 verschiedenen Herkunftsländern. Durch ein ebenfalls global aufgestelltes Beschaffungsmanagement können bedarfsorientiert Vormaterialien und Handelswaren gekauft und weltweit zur Verfügung gestellt werden.143 Die oben beschriebene internationale Ausrichtung des MNU Zapp verdeutlicht, dass das betrachtete Unternehmen sich gut für die Untersuchung der Forschungsfrage eignet. Durch diverse internationale Standorte werden Mitarbeiter mit unterschiedlicher kultureller Prägung zusammengeführt. Die daraus entstehenden Herausforderungen und Potentiale können im Weiteren detaillierter betrachtet und spezifische Handlungsempfehlungen am Ende dieser Ausarbeitung aufgezeigt werden. 141 Vgl. Zapp AG, Konzernüberblick, 2024. 142 Vgl. Zapp AG, Standorte, 2024. 143 Vgl. Zapp AG, Produktformen, 2024. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 40 5.2.2 Strategische Ausrichtung der Zapp AG Mithilfe einer Sekundäranalyse zweier zapp-interner Dokumente, dem Zapp Leitfaden und dem Code of Conduct, kann die aktuelle strategische Ausrichtung der Zapp AG zur weiteren Beurteilung ausgearbeitet werden. Diese Analyse dient daher maßgeblich der Ausarbeitung und übersichtlichen Darlegung der offiziell durch die Zapp AG ausgerufenen Unternehmenswerte, die gleichzeitig einen Teil der Unternehmenskultur verkörpern sollen. Auf dieser Analyse fußend lässt sich durch die anschließenden Experteninterviews und Befragungen abschätzen, ob die dort ausgerufenen Wertvorstellungen und Ziele auch in der Unternehmenspraxis Alltag sind. Der Code of Conduct (deutsch: Verhaltenskodex) ist ein 14-seitiges Dokument aus dem Jahr 2012 und dient als Teil der Corporate Social Responsibility (CSR). Er beschäftigt sich mit den Risiken eines Unternehmens, denen es aufgrund einer diversifizierten Umwelt ausgesetzt ist und gibt den Beschäftigten einen Orientierungsrahmen für gewünschte und unerwünschte Verhaltensweisen.144 Dabei fokussiert sich das vorliegende Dokument maßgeblich auf sechs Themenfelder. Darunter fallen a) Geltungsbereich, b) gesetzeskonformes Verhalten, c) Außenbeziehungen, d) Innenbeziehungen, e) Bekenntnis zur gesellschaftlichen Verantwortung und f) Einhaltung des Verhaltenskodex. Von diesen Themenblöcken werden die Blöcke b), c) und f) im Weiteren vernachlässigt, da diese vor dem Hintergrund der Fragestellung dieser Ausarbeitung keine Bewandtnis haben. a) Bei näherer Betrachtung des Geltungsbereichs wird deutlich, dass die Zapp AG ihren Hauptsitz in Deutschland als zentrales Organ definiert. Man schreibt: „Ausländische Tochterunternehmen können bei der Umsetzung des Verhaltenskodex nationalen Besonderheiten Rechnung tragen, wenn und soweit dies ihre Grundprinzipien nicht beeinträchtigt.“145 Dies bedeutet, dass alle hier aufgestellten Regeln einer Anpassung im jeweiligen Land erlauben, dass jedoch die Regeln und Vorstellungen des Stammsitzes vorherrschend sind. Ferner werden die Werte, welche durch das Unternehmen verkörpert werden sollen, definiert. Diese lauten Tradition, Integrität, Respekt, Verlässlichkeit und Nachhaltigkeit.146 d) Im Rahmen der Innenbeziehungen wird besonderes Augenmerk auf die Chancengleichheit und ein respektvolles Miteinander gelegt. Der Umgang miteinander 144 Vgl. Khanka, S., Code of Coduct, 2014, S. 162 ff. 145 Zapp AG, Code of Conduct, 2012, S. 4. 146 Vgl. Zapp AG, Code of Conduct, 2012, S. 5. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 41 wird durch Respekt, Fairness, Teamgeist und Offenheit geprägt. Auf dieser Basis fördert Zapp Chancengleichheit und Vielfalt.147 e) Unter der Bekenntnis zur gesellschaftlichen Verantwortung sieht Zapp einen wesentlichen Anteil am nachhaltigen Unternehmenserfolg: „Zapp agiert verantwortungsbewusst auf internationaler, nationaler, regionaler und lokaler Ebene und als lebendiger Teil der jeweiligen Gemeinschaften.“148 Das Fördern der Gesellschaft auf regionaler und lokaler Ebene steht somit im Vordergrund, jedoch bleibt offen, ob eine individuelle Internationalisierungsstrategie je nach nationalen Hintergründen zugelassen wird oder eine stammlandorientierte Strategie die gesellschaftlichen Ansätze des Leitfadens prägen.149 Diese Erkenntnisse suggerieren eine grundsätzliche Offenheit kultureller Unterschiede gegenüber und geben Anhaltpunkte für konkrete Handlungen im Unternehmensalltag, um Herausforderungen, die aus interkulturellen Unterschieden resultieren, zu bewältigen. Es fällt jedoch auf, dass das Dokument keinerlei konkrete Handlungsempfehlungen ausspricht, um die genannten Visionen umzusetzen. Ferner bleibt offen, welcher konkreter strategischer Ansatz zur Internationalisierung gewählt wird. Ein deutlich detaillierteres Dokument stellt der Zapp Leitfaden dar. Dieser dient als Basiswerk der Zapp AG, um den Bedürfnissen aller Stakeholder der Gesellschaft gerecht zu werden. Hierbei setzt das Dokument auf prägnante Aussagen, die sich in Form von konkreten Verhaltensanforderungen an die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Eigentümer und das gesellschaftliche Umfeld richten.150 Der Leitfaden ist in drei Kapitel unterteilt und bezieht sich auf a) die Organisation als solches, b) die Mitarbeiter und c) die Führungskräfte. Alle Kapitel weisen jeweils Unterkapitel auf, die hier jedoch nur dann Anwendung finden, wenn diese im Rahmen der Inhaltsanalyse eine Relevanz für Führungskonzepte, internationales HR-Management oder das interkulturelle Management aufweisen.151 Die Ausführungen des Leitfadens beginnen im ersten Kapitel mit dem Unternehmensleitbild und Aussagen zur strategischen Ausrichtung der Unternehmensorganisation. Basis der Strategie ist der Fortschritt, was gemäß Leitfaden bedeutet die Bedürfnisse der o. g. Stakeholder zu befriedigen. Fokussiert werden soll hier besonders ein messbarer Fortschritt auf allen Ebenen der Organisation, was auch die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung betrifft. Ferner dient der Fortschritt 147 Vgl. Zapp AG, Code of Conduct, 2012, S. 5. 148 Zapp AG, Code of Conduct, 2012, S. 12. 149 Vgl. Zapp AG, Code of Conduct, 2012, S. 12 f. 150 Vgl. Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 5. 151 Vgl. Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 2. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 42 (hier: Innovation) dem langfristigen Erhalt der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Dies gelingt jedoch nur dann, wenn die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft aktiv wahrgenommen wird.152 Grundsätzlich suggeriert dies eine gesellschaftliche Offenheit der Unternehmensstrategie und diversifizierte Möglichkeiten der individuellen Anpassung für Mitarbeiter, was sich im Unterkapitel Umsetzung bestätigt. Hier wird übergreifende Teamarbeit im ganzen Unternehmen für qualitativ hochwertige und wirtschaftliche Resultate gefordert. Offen bleibt jedoch, ob dies vor dem Hintergrund der kulturellen Diversität geschieht, oder ob für die Verfasser die Profitabilität durch Schaffung von Synergien im Vordergrund steht.153 Die übergreifende Teamarbeit stehe nämlich im Weiteren auch für wertschöpfungsorientierte Produktionssysteme, was in zuverlässige und effiziente Prozesse resultiere. Ergänzt werden diese Prozesse gemäß dem ersten Kapitel durch die Ideen und Erfahrungen aller Mitarbeiter. Um diese Effekte zu verstärken, soll die Organisation schlussendlich vielfältige Möglichkeiten der Zusammenarbeit fördern und auf die Kompetenz der Mitarbeiter vertrauen. Kurze Informationsund Entscheidungswege werden als Verstärker dieser Phänomene genannt und ferner ein Fokus auf Kommunikation gelegt.154 So wird „Kommunikation zwischen unterschiedlichen Bereichen, Standorten, Ländern und Kulturen aktiv [unterstützt]“.155 Ferner wird auch die gewünschte Unternehmenskultur definiert, was jedoch sehr unspezifisch vorgenommen wird. Der Leitfaden gibt darüber Auskunft, dass die Unternehmenskultur aus Vertrauen, Respekt und Wertschätzung bestehe. Zugleich möge die Unternehmenskultur kulturelle Vielfalt der Mitarbeiter respektvoll und konstruktiv nutzen, um eine Chancengleichheit zu gewährleiten.156 Im zweiten Kapitel handelt es sich um das Mitarbeiterleitbild. Hier wird darauf hingewiesen, dass Mitarbeiter die durch die Organisation geschaffenen Möglichkeiten für ein respektvolles und wertschätzendes Mitarbeiter aktiv wahrnehmen. Ferner wird hier nochmals eine Definition des Wortes Vielfalt vorgenommen, welches für das Unternehmen in gelebter Diversität aufgeht. Darunter wird verstanden, dass die Vielfalt an Kulturen, Geschlechtern und Altersgruppen in der Belegschaft als Bereicherung angesehen wird. Ferner wird Kommunikation für die 152 Vgl. Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 6. 153 Vgl. Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 6 f. 154 Vgl. Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 7. 155 Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 7. 156 Vgl. Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 8. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 43 Mitarbeiter mit einer Art Holund Bringschuld versehen und für einen offenen, zielgerichteten und verständlichen Dialog geworben.157 Ähnliche Ansätze zur Förderung dieser Tugenden sind auch im dritten Kapitel des Führungsleitbildes zu erkennen. Eine Einbindung aller Beteiligten sowie die Förderung einer offenen Diskussionskultur, die auch kritische Töne erlaubt, werde von den Führungskräften gefordert.158 Erneut wird auch hier auf die Ermöglichung effizienter Prozesse durch bereichsübergreifende Zusammenarbeit hingewiesen. Zudem sind die Führungskräfte aufgefordert für effektive und effiziente Besprechungen zu sorgen und geeignete Plattformen für einen wirksamen Informationsaustausch durch direkte Kommunikation zu fördern.159 Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass der Leitfaden eine Ansammlung an Visionen, Wünschen und Denkanstößen bereithält. Durch seine offenen Formulierungen lässt er jedoch viel Interpretationsspielraum für den Leser. Die Formulierungen sind selten konkret und bieten kaum direkte Handlungsempfehlungen als Orientierungshilfe für die hier angesprochen Personen. Somit können Teile der Aussagen vom Leser so ausgelegt werden, wie dieser eine Interpretation für sich als vorteilhaft ansieht. Sätze wie: „Wir gehen mit der sozialen und kulturellen Vielfalt unserer Mitarbeiter respektvoll um und nutzen sie konstruktiv [und ] sorgen für Chancengleichheit […]“160 können Diversität als Laster erscheinen lassen, für das Sorge getragen werden muss und weniger als Vorteil durch Heterogenität. Schlussendlich lässt sich jedoch sagen, dass beide betrachteten Dokumente diverse Hinweise auf unterschiedliche Handlungsfelder des interkulturellen Managements aufweisen. Dazu zählen die gewünschte direkte Kommunikation, soziale und kulturelle Vielfalt und der Austausch über Hierarchieebenen hinweg. 5.3 Methodisches Vorgehen im Rahmen der Empirie 5.3.1 Der Mixed-Methods Ansatz Der empirische Teil dieses Beitrags basiert auf einer Fallstudie, die auf einer theoretischen Literaturrecherche fußt. In der Literaturrecherche wurden diverse Modelle und Hypothesen über Herausforderungen an Führungskonzepte in interna157 Vgl. Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 12. 158 Vgl. Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 16. 159 Vgl. Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 17. 160 Zapp AG, Leitfaden, 2015, S. 8. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 44 tionalen Unternehmen herausgearbeitet und erste Modellannahmen zu interkulturellen Einflüssen auf diese Herausforderungen getroffen. Diese werden im Rahmen der Fallstudie an einem praktischen Beispiel auf ihre Aussagefähigkeit geprüft. Vorgeschaltet wurde bereits eine Sekundäranalyse, in der zwei Dokumente, die aus dem in dieser Ausarbeitung beispielhaft betrachteten Unternehmen stammen und als Ausgangslage für die strategische Ausrichtung anzusehen sind, untersucht wurden. Diese Analyse diente der Erfassung der Ist-Situation der Zapp AG vor dem Hintergrund der strategischen Ausrichtung des MNU und die damit einhergehende Internationalisierungsstrategie. Auf diese Weise kann im späteren Verlauf eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden, die die spezifische Ausgangssituation berücksichtigen. Die empirische Forschungsmethode der Fallstudie (engl. Case Study Research) stammt aus der qualitativen Sozialforschung und beschäftigt sich mit der detaillierten Ergründung einer aktuellen Fragestellung mit praxisorientierten Bezug zwecks Erklärung eines beobachteten Phänomens.161 Dabei wird besonders darauf geachtet, dass die Auswirkungen des Phänomens und in dessen Kontext stehende Einflussfaktoren sauber voneinander getrennt werden können.162 Somit wird im Rahmen der Fallstudie ein Fall bzw. ein Phänomen untersucht und durch Nutzung verschiedener wissenschaftlicher Methoden eine ganzheitliche Analyse der Fragestellung ermöglicht und die gesamte Komplexität der Situation umrissen.163 Der in diesem Beitrag verwendete Mixed-Methods Ansatz umfasst einen qualitativen und einen quantitativen Forschungsteil. Weitere Details zum genauen Vorgehen im jeweiligen Forschungsteil sind in den nachfolgenden zwei Unterkapiteln zu finden. Die Kombination dieser zwei Methoden ermöglicht es, eine praxisorientierte Problemstellung vollumfänglich zu betrachten und zu analysieren. Im Rahmen des explorativen Designs des Mixed-Methods Ansatzes werden zunächst qualitative Experteninterviews durchgeführt. Im Anschluss daran wird eine quantitative Umfrage durchgeführt, die auf den qualitativen Erkenntnissen beruht.164 161 Vgl. Yin, R., Case Study Research, 2017, S. 3 ff. 162 Vgl. Yin, R., Case Study Research, 2017, S. 12 ff. 163 Vgl. Yin, R., Case Study Research, 2017, S. 17 ff. 164 Vgl. Schreier, M. et al., Mixed Methods, 2023, S. 20 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 45 5.3.2 Qualitative Forschungsphase Im vorangestellten qualitativen Forschungsteil werden drei Experteninterviews geführt, in denen die folgenden Kategorien behandelt werden mit dem Ziel, die aus der Theorie abgeleiteten Arbeitshypothesen zu präzisieren. Dabei von Bedeutung sind die nachfolgenden Ansatzpunkte: • Identifikation der strategischen Ausrichtung des betrachteten Unternehmens • Darlegung und Präzisierung der fünf aus der Theorie abgeleiteten Handlungsfelder des interkulturellen Managements • Definition der Messeinheiten zur Wirksamkeitsprüfung durch Einflussnahme der Handlungsfelder • Ausarbeitung der potentiellen Interdependenzen von Handlungsfeldern und resultierenden Ergebnissen Die befragten Experten sind alle Angestellte der Zapp AG und befinden sich in einer leitenden (geschäftsführenden) Funktion. Funktional sind die Befragten dem Bereich Supply-Chain-Management zugeordnet und können auf einen langjährigen Erfahrungsschatz im internationalen Geschäftsgebaren zurückgreifen. Alle Befragten stammen entweder selbst gebürtig aus dem Land, in dessen ZappStandort sie aktuell tätig sind oder arbeiten dort seit mehr als fünfzehn Jahren. Aus diesem Grund wurden alle Interviews in englischer Sprache geführt, um Abweichungen in den Ergebnissen durch Übersetzungsfehler oder Sprachbarrieren zu vermeiden. Befragt wurden: • Interviewee I, Purchasing Manager, aus Deutschland stammend, 15 Jahre Berufserfahrung in internationaler Tätigkeit, arbeitet seit 2005 bei Zapp in Deutschland165 • Interviewee II, Manager Purchasing, HR and Finance, aus Schweden stammend, 17 Jahre Berufserfahrung in internationaler Tätigkeit, arbeitet seit 2018 bei Zapp in Schweden166 • Interviewee III, Director Supply-Chain-Management and Finance, aus Deutschland stammend, 19 Jahre Berufserfahrung in internationaler Tätigkeit und in China lebend, seit 2014 bei Zapp in China tätig167 Durch ihren Erfahrungsschatz und die individuell ausgeprägten Sichtweisen in Abhängigkeit zu ihrer kulturellen Identität können die Befragten eine ausgewogene Beantwortung der Fragen vornehmen. Bei den Experteninterviews handelt 165 Vgl. Interviewee I, 2020, Z. 20 ff. 166 Vgl. Interviewee II, 2020, Z. 45 ff. 167 Vgl. Interviewee III, 2020, Z. 23 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 52 nur so auf spezifische Kundenwünsche eingegangen werden könne.179 Dies ermögliche es dem gesamten Unternehmen seine Kernkompetenzen der jeweiligen Standorte global und auf den Kunden zugeschnitten zu vertreiben.180 Unterkategorie 1.1: Decentralization / Local responsiveness Dies zeigt sich auch in der Unterkategorie 1.1, die sich maßgeblich mit der Dezentralisierung bzw. der lokalen Verantwortung von Unternehmen beschäftigt. Ergänzend zu den o. g. Ausführungen unterstreichen die Befragten, dass ein gewisser Grad der Unabhängigkeit der einzelnen Standorte unverzichtbar sei,181 da bestimmte Angelegenheiten ausschließlich Vorort lösbar seien,182 um flexibel und somit schneller und wettbewerbsfähiger agieren zu können.183 Besonders gelte dies für Entscheidungen, die maßgeblich den eigenen Standort betreffen würden.184 Somit müsse zwar die Verantwortung für lokale Entscheidungen dezentral in den jeweiligen Standorten liegen,185 jedoch solle die Gruppe als zentrale Organisation Hilfestellungen bieten.186 Auf diese Weise könne jedes Mitglied der Gruppe den größtmöglichen Anteil zum Gesamterfolg beisteuern.187 Unterkategorie 1.2: Centralization / Global integration Zwecks Steigerung des Gesamterfolgs solle das gesamte Unternehmen sich jedoch auch der übergeordneten Unternehmensstrategie und der Vision der Geschäftsführung verpflichtet fühlen.188 Dabei solle nicht vergessen werden, dass es durch diverse gesellschaftliche, soziale und kulturelle Unterschiede an den einzelnen Standorten schwierig sei, Aussagen zu verallgemeinern, welche die gesamte Gruppe betreffen würden.189 Wenn es um zentralistische Entscheidungen ginge, solle man diese daher gemeinschaftlich treffen.190 Besonders deutlich scheine sich der Zentralisierungsgedanke in den internationalen Service-Centern zu zeigen. Diese werden mit Produkten von diversen anderen Standorten versorgt, weshalb dort verschiedene individuelle lokale Strategien der Herstellländer aufeinandertreffen würden.191 Dies erlaube allen Gesellschaften der Zapp179 Vgl. Interviewee II, Z. 112 f.; Interviewee III, Z. 235 f. 180 Vgl. Interviewee III, Z. 72 f. 181 Vgl. Interviewee I, Z. 59 f. 182 Vgl. Interviewee I, Z. 60 f. 183 Vgl. Interviewee I, Z. 61 f.; Interviewee II, Z. 73 f. 184 Vgl. Interviewee II, Z. 78 f. 185 Vgl. Interviewee II, Z. 79 f. 186 Vgl. Interviewee II, Z. 79. 187 Vgl. Interviewee II, Z. 161 f. 188 Vgl. Interviewee I, Z. 95. 189 Vgl. Interviewee I, Z. 95 f. 190 Vgl. Interviewee II, Z. 91. 191 Vgl. Interviewee III, Z. 92. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 53 Gruppe Vorort zwar ein einheitliches Auftreten, führe allerdings zu internen Abstimmungsbedarfen wie etwa bei Marketing oder Verpackung.192 Damit herrsche sowohl eine vergleichsweise hohe globale Integration,193 aber ebenfalls eine große lokale Verantwortlichkeit vor, wenn die Service-Center in den jeweiligen Ländern lokal vertreiben würden.194 Oberkategorie 2: Fields of action Die vorgestellten Handlungsfelder müssten grundsätzlich einer zentralen, roten Linie folgen, fordern die Befragten.195 Jedoch sei auch bei den Handlungsfeldern die Umsetzung in den lokalen Organisationseinheiten vorrangig.196 Daher sei häufig die Kreativität der Führungspersönlichkeiten an den einzelnen Standorten gefragt, wenn es um die konkrete Umsetzung von potentiellen Handlungsfeldern ginge.197 Unterkategorie 2.1: Organizational design Ein auf die Geschäftstätigkeit abgestimmtes Organisationsdesign sei für den Erfolg eines Unternehmens unerlässlich.198 Daher sei es wichtig, das Organisationsdesign lokal anpassen zu können.199 Es solle somit ein globaler, zentraler Organisationsrahmen geschaffen werden, der jedoch individuelle Anpassungen im lokalen Bereich zulasse.200 Bei diesen Überlegungen dürfe jedoch nicht aus den Augen verloren werden, dass ein Gesamtziel der Gruppe im Vordergrund stehe.201 Außerdem helfe ein klares Organisationsdesign den Mitarbeitern, ihre Aufgaben zu erfüllen, die Verantwortlichkeiten zu kennen und die ReportingWege einzuhalten.202 Dabei könne auch Hierarchie helfen, die jedoch individuell an das Land angepasst sein müsse.203 192 Vgl. Interviewee III, Z. 93 f.; Interviewee III, C., 102 f. 193 Vgl. Interviewee III, Z. 104. 194 Vgl. Interviewee II, Z. 78 f. 195 Vgl. Interviewee I, Z. 94; Interviewee II, Z. 149; Interviewee III, Z. 178. 196 Vgl. Interviewee II, Z. 146. 197 Vgl. Interviewee I, Z. 137. 198 Vgl. Interviewee I, Z. 132 f.; Interviewee II, Z. 142 f.; Interviewee III, Z. 159 f. 199 Vgl. Interviewee III, Z. 154 f.; Interviewee II, Z. 146. 200 Vgl. Interviewee I, Z. 153 ff.; Interviewee II, Z. 142 f.; Interviewee II, Z. 149 f. 201 Vgl. Interviewee II, Z. 148 f. 202 Vgl. Interviewee II, Z. 149 f. 203 Vgl. Interviewee I, Z. 151 f.; Interviewee III, Z. 150. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 54 Unterkategorie 2.2: Team leadership Diese Unterkategorie wurde von den Befragten als sehr vielschichtig angesehen. Es handle sich bei der Führung eines Teams nicht nur um die Entscheidungsfindung (Top-down vs. Bottom-up).204 Es komme viel mehr darauf an, Commitment der Mitarbeiter zu den Unternehmenszielen zu erreichen.205 Dies werde erreicht, wenn Ziele verständlich kommuniziert würden und Vorgesetze als Motivatoren auftreten würden.206 Sobald sich die Menschen eingebunden fühlten und regelmäßiges Feedback erhielten, würde sich dies positiv auf die Leistung auswirken.207 Unterkategorie 2.3: Selection of personnel Grundsätzlich gäbe es kein perfektes Team,208 jedoch habe jeder Mitarbeiter sehr individuelle Stärken, die das Unternehmen nutzen müsse.209 Dabei sei ihre Kompetenz ausschlaggebend und weniger die nationale Herkunft.210 Deshalb sei die Diversität des Teams in Form von Kompetenzen, abhängig von Berufserfahrungen, Alter oder sozialen Kompetenzen, viel entscheidender als eine rein an Nationalitäten gebundene Diversität.211 Die tatsächliche individuell an Nationalitäten gebundene Kompetenz Vorort könne durch die lokalen Gesellschaften vermittelt werden, sodass ein Standort zwar generell Wissen über lokale Geschäftsgebaren mitbringe, aber innerhalb des Teams verschiedene Fähigkeiten gebraucht würden.212 Trotzdem helfe es für übergeordnete Abteilungen, die global agieren und nicht über die Service-Center Vorort wie etwa den Zentraleinkauf, wenn dort auch interkulturelle Kompetenzen angesiedelt seien.213 Unterkategorie 2.4: Management of time Man könne Kulturen zwar klar zuordnen, ob es sich um monochrome oder polychrome Zeitauffassungen handle, jedoch werde sich in der Praxis zeigen, dass Mitarbeiter individuell seien und von diesen Überlegungen abweichen würden.214 Entscheidend für ein erfolgreiches Zusammenarbeiten sei daher eher die Flexibilität der Führungskraft, sich mit den Wahrnehmungen von Zeit der Mitarbeiter 204 Vgl. Interviewee I, Z. 182 f.; Interviewee III, Z. 202. 205 Vgl. Interviewee II, Z. 161 f. 206 Vgl. Interviewee II, Z. 187 f. 207 Vgl. Interviewee II, Z. 189 f.; Interviewee III, Z. 232 f. 208 Vgl. Interviewee I, Z. 184 f. 209 Vgl. Interviewee II, Z. 276 f.; Interviewee II, Z. 276 f. 210 Vgl. Interviewee I, Z. 255 f.; Interviewee II, Z. 243. 211 Vgl. Interviewee I, Z. 232 f.; Interviewee II, Z. 249 f. 212 Vgl. Interviewee II, Z. 267 f.; Interviewee III, Z. 248. 213 Vgl. Interviewee I, Z. 240 ff. 214 Vgl. Interviewee I, Z. 267; Interviewee III, Z. 326. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 55 vertraut zu machen und diese je nach Aufgabenfeld effizient einzusetzen.215 Dies sei im eigenen Team gut umsetzbar, jedoch stelle dies besonders dann eine Herausforderung dar, wenn Mitarbeiter aus verschiedenen Organisationen miteinander kommunizieren müssten. Hier müsse ebenfalls mehr Flexibilität herrschen und die Kenntnis der Mitarbeiter über die Arbeitsweisen in anderen Ländern erweitert werden.216 Unterkategorie 2.5: Communication Kommunikation wurde durch die Befragten als sehr wichtiges Element des Managements hervorgehoben. Zunächst solle sichergestellt werden, dass es im internationalen Kontext keine Sprachbarrieren gebe.217 Darüber hinaus komme es jedoch nicht nur auf das reine lautbasierte Verständnis der Sprache an, sondern vielmehr auf das Verständnis aller durch den Sender gesendeten Nachrichten.218 Darunter können Mimik, Gestik und indirekte Nachrichten verstanden werden, die zwischen den Zeilen gelesen und verstanden werden müssten.219 Dies sei besonders für erfolgreiche Verhandlungen wichtig220 und könne nur durch Übung, Berufserfahrung und interkulturelles Kompetenztraining erreicht werden.221 Ferner wurden die Experteninterviews durch Paraphrasierung, Generalisierung und Subsumtion induktiv zu den Output-Faktoren und Katalysatoren bzw. Wirkungsbeziehungen zwischen den Handlungsfeldern und den Output-Faktoren ausgewertet. Output-Faktoren: Die Befragten haben wiederholt einen Zusammenhang zwischen der Performance der Mitarbeiter bzw. des Unternehmens und den Handlungsfeldern aufgezeigt.222 Besonderes Augenmerk wird hierbei daraufgelegt, dass die Befragten Performance in interne und externe Performance unterscheiden würden. Unter der internen Performance verstehen sie eine interne Leistungssteigerung, wie etwa die Effizienz bei der Erledigung von internen Aufgaben.223 Ergänzt werde dies durch zufriedene Mitarbeiter, was beispielsweise durch ein gesundes Betriebsklima gefördert werde und interne Leistungssteigerungen zur Folge 215 Vgl. Interviewee III, Z. 206 f.; Interviewee III, Z. 333 f.; Interviewee I, Z. 281 f. 216 Vgl. Interviewee III, Z. 331 f.; Interviewee III, Z. 333 f. 217 Vgl. Interviewee II, Z. 361; Interviewee I, Z. 170. 218 Vgl. Interviewee I, Z. 171 f. 219 Vgl. Interviewee II, Z. 353 ff.; Interviewee I, Z. 337 ff. 220 Vgl. Interviewee I, Z. 322 f. 221 Vgl. Interviewee I, Z. 295 ff. 222 Vgl. Interviewee II, Z. 163 f.; Interviewee III, Z. 247. 223 Vgl. Interviewee I, Z. 364 f. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 56 habe.224 Externe Performance hingegen drücke sich beispielsweise den Kunden gegenüber aus. Hier käme es darauf an den Service und die Qualität zu liefern, die erwartet würde.225 Grundsätzlich ginge es also darum, durch die eigene Leistung extern zu überzeugen und einen Mehrwert zu bieten.226 Katalysatoren: Schlussendlich haben die Experteninterviews aufgezeigt, dass es Interdependenzen zwischen den unabhängigen und abhängigen Variablen gibt. Besonders hervorgehoben wurden durch die Befragten das Alter in Verknüpfung zur Berufserfahrung, die Herkunft von Personen und das Geschlecht.227 Zudem wurde die Kompetenz der Mitarbeiter als Schlüsselfunktion gesehen, um Performance zu steigern.228 Prinzipiell könne die Kompetenz der Mitarbeiter zwar auch als unabhängige Variable angesehen werden, jedoch sei die Art und Weise der Beeinflussung durch Vorgesetze begrenzt. Aus diesem Grund wurde die Kompetenz ebenfalls als Katalysator definiert. Wichtig erscheint zudem, dass die Handlungsfelder nicht als rein unabhängige Variablen gesehen werden müssen. Es zeigt sich klar, dass auch sie selbst teilweise als Mediator-Variable fungieren können zwischen einzelnen Handlungsfeldern und den Output-Faktoren. Auf dieser Basis wurden die vorläufigen Arbeitshypothesen aus Kapitel 5.1 geschärft und gemäß Abbildung 5 angepasst. Eine angepasste Modellierung der Zusammenhänge findet später im Rahmen des Strukturgleichungsmodells statt. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Organisationsdesign vielfältiger betrachtet und nicht ausschließlich auf die Hierarchie beschränkt wird. Es wird davon ausgegangen, dass das Design auch wichtige Auswirkungen auf die Erledigung von Aufgaben hat und lokale Unterschiede vorliegen. Der Aspekt der Team-Führung wird weiter gefasst, indem Motivation, Commitment und Feedback als wichtige Teile des Führungsstils ergänzt werden. Die reine Entscheidungsfindung wird als zentraler Punkt abgelöst. Der Begriff Personalauswahl wird auf Team-Diversität erweitert. Die Orientierung des Handlungsfeldes soll maßgeblich auf die Heterogenität von Charakteren und Individuen gelegt werden. Ferner soll der reine Gedanke nach Teams mit Mitar224 Vgl. Interviewee I, Z. 366 f.; Interviewee III, Z. 419 f. 225 Vgl. Interviewee II, Z. 402; Interviewee II, Z. 404. 226 Vgl. Interviewee II, Z. 394. 227 Vgl. Interviewee I, Z. 379; Interviewee II, Z. 415. 228 Vgl. Interviewee I, Z. 377 f.; Interviewee II, Z. 413 f.; Interviewee III, Z. 430 f. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 57 beitern aus verschiedenen Kulturen erweitert werden. In Abhängigkeit vom Aufgabenfeld kann ein Team, welches nationalstaatlich homogen aufgestellt ist, ebenfalls sehr erfolgreich in Bezug auf die lokale Anpassung sein. Eine zentrale Rolle spielt hier die Erfahrung von Mitarbeitern. Die Hypothese zum Zeitmanagement wird speziell um den Begriff der Flexibilität erweitert. Die Flexibilität der Führungskraft (und von Mitarbeitern), sich auch auf Menschen einzustellen, die ein anderes Zeitgefühl haben, kann eine zentrale Rolle in der internationalen Zusammenarbeit spielen. Schlussendlich konnte festgestellt werden, dass das der Erfolg des Handlungsfelds Kommunikation nicht nur an überwundenen Sprachbarrieren gemessen werden kann. Vielmehr ist die Fähigkeit von Mitarbeitern zu betrachten, auch verschlüsselte Nachrichten zu empfangen. Hierbei beziehen sich die Befragten auf kulturelle Unterschiede in der Kommunikation, die das Herauslesen von Informationen aus Mimik, Gestik oder Art der Formulierung, also das Lesen zwischen den Zeilen, umfasst. 6.1.2 Ableitung der Forschungshypothesen In den Experteninterviews zeigte sich, dass es gelungen ist, die aus der Theorie abgeleiteten vorläufigen Arbeitshypothesen weiter zu schärfen. So kann der Fragebogen für die quantitative Umfrage in Anlehnung an die Erkenntnisse aus den Gesprächen mit den Experten designt werden. Ebenso wurden die Arbeitshypothesen in prüfbare Forschungshypothesen gewandelt. Ausgerichtet am kritischen Rationalismus wurden gemäß Falsifikationsprinzip Nullhypothesen FHn0 und Alternativhypothesen FHn1 gebildet. Der kritische Rationalismus, welcher auf den britischen Philosophen Karl, R. Popper zurück geht, orientiert sich am Prinzip, dass die Korrektheit einer wissenschaftlichen Theorie bei beschränkter Anzahl von Daten nicht nachgewiesen werden kann. Jedoch lässt sich auch mit einer begrenzten Anzahl von Datensätzen beweisen, dass eine Theorie falsch ist.229 Die Forschungshypothesen konnten von den initial im Kapitel 5.1 dargelegten Arbeitshypothesen abgeleitet und durch die Experteninterviews verifiziert werden. Diese Arbeitshypothesen sahen einen (in-)direkten Zusammenhang zwischen a) Organisationsgestaltung, b) Teamführungund Entscheidungsfindung, c) Personalauswahl, d) Zeitmanagement und e) Kommunikationsund Wissensmanagement mit dem Output eines Unternehmens vor. In Tabelle 3 sind nach dem oben 229 Vgl. Popper, K., Kritischer Rationalismus, 1994, S. 14. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 58 erörterten Prinzip 19 gerichtete Zusammenhangshypothesen aufgestellt worden, die das Forschungsmodell anhand der quantitativen Befragung überprüfen sollen. Zwischen den fünf Handlungsfeldern a) Organisationsdesign, b) Team-Führung, c) Diversität, d) Zeitmanagement sowie e) Kommunikation wurde jeweils eine Korrelation zu den drei Output-Faktoren a) Effizienz, b) Effektivität und c) Mitarbeiterzufriedenheit unterstellt. Ferner wird geprüft, ob die kategorialen Moderator-Variablen in Form der personenbezogenen Angaben der Teilnehmenden potentiell einen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit haben. Auf die Prüfung eines Zusammenhangs der kategorialen Variablen zu den Output-Faktoren Effektivität und Effizienz wurde verzichtet, da der Zusammenhang eher in den organisationalen Einflusssphären vermutet wird.230 Tabelle 3: Forschungshypothesen Organisationsdesign FH10: Ein kulturell nuanciertes Organisationsdesign führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effizienz. FH11: Ein kulturell nuanciertes Organisationsdesign führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effizienz. FH20: Ein kulturell nuanciertes Organisationsdesign führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effektivität. FH21: Ein kulturell nuanciertes Organisationsdesign führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effektivität. FH30: Ein kulturell nuanciertes Organisationsdesign führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. FH31: Ein kulturell nuanciertes Organisationsdesign führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Team-Führung FH40: Eine kulturell nuancierte Teamführung führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effizienz. FH41: Eine kulturell nuancierte Teamführung führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effizienz. FH50: Eine kulturell nuancierte Teamführung führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effektivität. FH51: Eine kulturell nuancierte Teamführung führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effektivität. FH60: Eine kulturell nuancierte Teamführung führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. FH61: Eine kulturell nuancierte Teamführung führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Team-Diversität FH70: Eine kulturell nuancierte Team-Diversität führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effizienz. 230 Vgl. Fugate, B. et al., Differenzierung, 2010, S. 43 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 59 FH71: Eine kulturell nuancierte Team-Diversität führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effizienz. FH80: Eine kulturell nuancierte Team-Diversität führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effektivität. FH81: Eine kulturell nuancierte Team-Diversität führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effektivität. FH90: Eine kulturell nuancierte Team-Diversität führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. FH91: Eine kulturell nuancierte Team-Diversität führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Zeitmanagement FH100: Ein kulturell nuanciertes Zeitmanagement führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effizienz. FH101: Ein kulturell nuanciertes Zeitmanagement führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effizienz. FH110: Ein kulturell nuanciertes Zeitmanagement führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effektivität. FH111: Ein kulturell nuanciertes Zeitmanagement führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effektivität. FH120: Ein kulturell nuanciertes Zeitmanagement führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. FH121: Ein kulturell nuanciertes Zeitmanagement führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Kommunikation FH130: Eine kulturell nuancierte Kommunikation führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effizienz. FH131: Eine kulturell nuancierte Kommunikationt führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effizienz. FH140: Eine kulturell nuancierte Kommunikation führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Effektivität. FH141: Eine kulturell nuancierte Kommunikation führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Effektivität. FH150: Eine kulturell nuancierte Kommunikation führt in einem Unternehmen zu keiner Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. FH151: Eine kulturell nuancierte Kommunikation führt in einem Unternehmen zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 60 6.2 Ergebnisse quantitative Forschung 6.2.1 Deskriptive Ergebnisse An der quantitativen Umfrage haben von 110 Befragten der Zapp AG 69 Mitarbeiter teilgenommen. Darauf basierend konnte eine Rücklaufquote von ca. 63 % erreicht werden. Zum Datensatz wurden alle Teilnahmen gezählt, die mindestens 90 % der Fragen beantwortet haben. Die Angaben zur eigenen Person waren hierbei Pflichtangaben. Die fehlenden Werte wurden durch den Median der übrigen Antworten vervollständigt. 63,8 % der Befragten waren männlich. 36,2 % der Befragten waren weiblich. Abbildung 7: Verteilung der Teilnehmer nach Geschlecht Das Alter der Teilnehmer lag zwischen 15 und 64 Jahren.231 Jeweils zehn der Teilnehmer und somit 14,5 % der Befragten waren zwischen 35 bis 39 Jahre, 40 bis 44 Jahre oder 50 bis 54 Jahre alt. Lediglich ein Teilnehmer war im Alter zwischen 15 und 19 Jahre. Mit neun Teilnehmern war die Altersgruppe zwischen 20 bis 24 Jahre am vierthäufigsten vertreten. Darauf folgen mit jeweils sechs Teilnehmern die Altersgruppen 25 bis 29 Jahre, 30 bis 34 Jahre, 55 bis 59 Jahre und 60 bis 64 Jahre. Die Altersgruppe von 45 bis 49-jährigen war fünfmal vertreten. 231 Kategorien gem. Auskunft HR: Alle Auszubildende und Angestellte sind im Alter von 15 bis 64 Jahren. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 61 Abbildung 8: Verteilung der Teilnehmer nach Alter Die angegebene Berufserfahrung der Teilnehmer ist sehr breit gestreut. Diese variierte zwischen weniger als drei Jahren und mehr als 30 Jahren. Mit 21,7 % der Befragten (15 Teilnehmer gaben dies an) wies der größte Anteil der Befragten eine Berufserfahrung von über 30 Jahre auf. Weniger als drei Jahre Berufserfahrung wiesen hingegen acht Befragte auf. Auf drei bis fünf Jahre Berufserfahrung konnten vier Teilnehmer und neun Teilnehmer auf eine Erfahrung von fünf bis zehn Jahren zurückgreifen. Zehn bis 15 Jahre Berufserfahrung wiesen zehn Teilnehmer auf, 15 bis 20 Jahre Berufserfahrung konnten von 17,4 % (12 Befragten) aufgewiesen werden. Elf der Befragten haben eine Berufserfahrung von 20 bis 30 Jahren (15,9 %). ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 68 Tabelle 6: Explorative Datenanalyse Team-Diversität Mit einem arithmetischen Mittelwert von 3,20 (Item MT05_02) bis 4,41 (MT05_05) wird deutlich, dass der Grad der Zustimmung der Befragten zu den Aussagen über das Handlungsfeld Zeitmanagement deutlich variiert, jedoch überwiegend zustimmend ist. Der Median der Items variiert wie auch der Modus zwischen drei und fünf. Da der Modus des Items MT05_05 mit fünf angegeben ist, wird unterstrichen, dass dieser Wert am häufigsten angegeben wurde und die Zustimmung zu dieser Aussage besonders hoch ausgefallen ist. Dies geht mit einer geringen Varianz und Standardabweichung einher. Die Items MT05_01 bis MT05_04 weisen jeweils mit einem Minimum von eins und einem Maximum von fünf die gesamte Vielfalt an Antwortmöglichkeiten auf. Dies geht ebenfalls mit höheren Standardabweichungen einher (Item MT05_01 mit Standardabweichung = 1,02). Alle fünf Items sind linksschief. Die Werte Skewness variieren zwischen -0,381 (Item MT05_01) und -0,997 (Item MT05_05). Die deutlich linksschiefe Ausprägung des Items MT05_05 ist durch eine verhältnismäßig geringe Varianz der Antwortmöglichkeiten, um den Mittelwert zu erklären und wird durch den Modus also der häufigsten Merkmalsausprägung von fünf (volle Zustimmung) deutlich. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 69 Tabelle 7: Explorative Datenanalyse Zeitmanagement Die fünf Items, die dem Handlungsfeld Kommunikation zugeordnet werden können, weisen alle einen Median und Modus von vier auf. Das arithmetische Mittel liegt ebenfalls mit 3,49 (Item CO06_04) bis 4,10 (Item CO06_03) nah beieinander, was sich auch in der Standardabweichung erkennen lässt, die immer unter einem Wert von eins bleibt. Trotzdem können mit Minimum-Werten von eins (Item CO06_02 und CO06_04) auch Ausreißer identifiziert werden. Es handelt sich bei der Verteilung der Werte erneut um ausschließlich linksschief verteilte Werte, die zwischen -0,404 (Item CO06_04) und -1,1 (Item CO06_02) variieren. Alle vier Items der abhängigen Variable Effektivität weisen einen Mittelwert und einen Modus von vier auf. Das arithmetische Mittel der Zustimmung zu den Aussagen schwankt kaum und liegt bei 3,61 (Item EC01_02) bis 3,72 (Item EC01_01). Auch die Standardabweichung der Items weist über alle vier Items hinweg mit 0,70 (Item EC01_03), 0,765 (Item EC01_01), 0,792 (Item EC01_04) und 0,927 (Item EC01_02) keine große Veränderung auf. Ebenso weisen alle Items Ausreißer auf, die jedoch nur vereinzelt festzustellen sind. Hierzu kann die geringe Standardabweichung von geringer 1,0 für alle Items herangezogen werden. Das Maximum der Werte liegt bei allen Items bei fünf. Das Minimum der Werte kann bei allen Werten mit eins betitelt werden. Ausschließlich Item EC01_01 weist ein Minimum von zwei auf. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 70 Tabelle 8: Explorative Datenanalyse Kommunikation Auch diese vier Items sind linksschief verteilt. Die Items EC01_03 und EC01_04 liegen mit einem fast doppelt so hohen Wert von größer 1,2 jedoch mit einem deutlich größeren Trend bei der Zustimmung von Ausreißern. Tabelle 9: Explorative Datenanalyse Effektivität Die Effizienz wurde als abhängige Variable anhand von fünf Items gemessen. Diese Items weisen alle einen Median und Modus von vier auf. Der Mittelwert der ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 71 Items liegt bei 3,43 (Item EY02_01) bis 4,14 (EY02_04). Das Minimum der Werte liegt bei eins oder zwei mit Ausnahme des Items EY02_04. Hier liegt das Minimum bei drei. Das Maximum liegt immer bei fünf. Dadurch zeichnet sich dieses Item nicht nur durch eine geringe Standardabweichung und Varianz aus. Es ist davon auszugehen, dass jedoch aufgrund der geringen rechtsschiefen Verteilung der Werte ausgehend vom Mittelwert eher ablehnend ausfallen. Anders ist dies bei den übrigen Items. Diese weisen mit Werten zwischen 3,43 (Item EY02_01) bis 4,14 (Item EY02_04) eine höhere Tendenz der Zustimmung auf. Tabelle 10: Explorative Datenanalyse Effizienz Schlussendlich weisen die fünf Items der abhängigen Variable Mitarbeiterzufriedenheit je einen Modus von vier auf. Der Median liegt mit Ausnahme von Item SA03_04 (hier Median von drei) bei einem Wert von vier. Das arithmetische Mittel schwankt zwischen 3,00 (Item SA03_04) und 4,13 (Item SA03_01). Alle Items weisen ein Maximum von fünf auf. Das Minimum variiert zwischen eins und zwei, sodass Ausreißer auch hier bei diesen fünf Items zu erkennen sind. Die Standardabweichung liegt mit Ausnahme von Item SA03_01 nah bei eins. Item SA03_01 weist eine Standardabweichung von 0,776 auf. Dieses Item weist zudem mit -0,841 die größte Linksschiefe auf, die bei den übrigen Variablen zwischen -0,538 (Item SA03_04) und -0,765 (Item SA03_03) variiert. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 72 Tabelle 11: Explorative Datenanalyse Mitarbeiterzufriedenheit 6.2.2 Hypothesenprüfende Ergebnisse Zwecks hypothesenprüfender Analyse des aus der quantitativen Befragung gewonnenen Datensatzes wurde das Programm SmartPLS genutzt. Dabei handelt es sich um eine Software mit grafischer Oberfläche, die es ermöglicht, Strukturgleichungsmodelle aufzustellen. PLS (Partial Least Square) dient als Methode zur Pfadmodellierung von latenten Variablen. Ferner dient die Software der Berechnung der in der Statistik geforderten Standard-Kriterien für die Bewertung von statistischen Ergebnissen bzw. erhobenen Datensätzen. Außerdem unterstützt die Software diverse statistische Analysen wie u. a. die Multi-Group-Analysis (MGA). Die Software wurde ausgewählt, da SmartPLS es ermöglicht, durch Erstellung eines Strukturgleichungsmodells korrelative Zusammenhänge zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen zu testen. Das in Abbildung 5 dargestellte Forschungsmodell kann somit auf seine Gültigkeit geprüft werden, da es dem Programm möglich ist, multivariate Analysen durchzuführen. Hierbei werden mehrere Variablen gleichzeitig analysiert. Dies unterscheidet das verwendete, vorwiegend explorative Verfahren der PLS-Strukturgleichungsmodellierung von anderen softwaregestützten Programmen der Statistik.238 Das in Abbildung 12 zu sehende Strukturgleichungsmodell wurde basierend auf dem For238 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 13. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 73 schungsmodell (Abbildung 5) und den daraus abgeleiteten Forschungshypothesen (Tabelle 3) erstellt. Es wurde eine explorative Modellierung vorgenommen, die durch die im weiteren Verlauf vorgestellten Erkenntnisse der durchgeführten Tests weiter angepasst wurde, um eine optimale Abbildung der empirisch gemessenen Zusammenhänge im Hinblick auf die Fragestellung bzw. der Forschungshypothesen zu gewährleisten. Hierbei handelt es sich um sieben reflektiv, endogen spezifizierte Konstrukte (Effectiveness, Efficiency, Satisfaction of Staff, Communication, Decision Making, Organizational Design und Management of Time) und drei exogen latente Variablen (Team Leadership, Team-Diversity und WLB (als Single-Item)). Anzumerken ist, dass aus den fünf Handlungsfeldern (vgl. Abbildung 5) die beiden latenten Variablen Decision Making (vorher Items des Organizational Designs und Team Leadership) und WLB (vorher Item des Managements of Time) extrahiert wurden, da dies die Validität der einzelnen Konstrukte deutlich erhöht hat. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 74 Abbildung 12: Strukturgleichungsmodell ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 75 Das in Abbildung 12 zu sehende Strukturgleichungsmodell kann demnach als grafische Ausarbeitung der Hypothesen gesehen werden und wird auch als Pfadmodell bezeichnet, das aus den latenten Konstrukten und deren Beziehungen besteht. Das Strukturgleichungsmodell besteht aus dem inneren Strukturmodell (Beziehung zwischen latenten Variablen = Pfadmodell) und dem äußeren Messmodellen (Beziehung zwischen Variablen und Indikatoren).239 Im weiteren Verlauf wird das äußere Messmodell, das innere Strukturmodell und die Gesamtmodellgüte geprüft werden. Die erörterten Ergebnisse stützen sich auf dem verwendeten varianzbasierten PLS-SEM Algorithmus. Ziel dieses Algorithmus ist es, die Pfadkoeffizienten und deren Parameter so zu schätzen, dass die erklärte Varianz der abhängigen Konstrukte maximiert wird (unerklärte Varianz wird somit so gering wie möglich gehalten).240 Es können verschiedene Einstellungen des Algorithmus verwendet werden. Für die nachfolgenden Erkenntnisse wurde der Algorithmus mit dem Pfad-Gewichtungsschema verwendet. Dieses Schema liefert grundsätzlich das höchste R2 der endogenen latenten Variablen.241 Zudem wird eine Anzahl von 300 Iterationen genutzt, da diese Zahl ausreichend hoch ist, um eine Konvergenz des Algorithmus zu gewährleisten.242 Zudem wurde das Stopp-Kriterium mit sieben definiert. Der Algorithmus wird demnach so lange laufen, bis er stabile Ergebnisse liefert. Dies trifft zu, sobald die Summe der Veränderungen in den äußeren Gewichten zwischen zwei Iterationen hinreichend gering ist. Dies wird durch das Stopp-Kriterium mit 1 x 10 -7 als definierten Grenzwert festgelegt.243 Bei Ausführung des Algorithmus bzw. nach Schätzung des Modells durch die Software können verschiedene Ergebnistabellen abgerufen werden. Diese zeigen u. a. die äußeren Ladungen und äußeren Gewichte.244 In Matrixform werden die Pfadkoeffizienten angezeigt. Der Wert 0,693 in der Zeile Communication und Spalte Effectiveness kann daher als Pfadkoeffizient für die theoretische Beziehung zwischen diesen beiden Variablen gesehen werden. Diese Werte liegen standardisiert zwischen -1 und +1, wobei +1 eine starke positive Beziehung widerspiegelt.245 Auf diese Weise kann festgestellt werden, welche latente Variable einen Einfluss auf eine abhängige Variable hat und wie stark dieser Einfluss ist. Es wird damit beispielsweise deutlich, dass Communication den stärksten Effekt 239 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 32. 240 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 70. 241 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 76 242 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 77. 243 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 78. 244 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 82. 245 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 168. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 76 auf Effectiveness (0,693) und einen ebenfalls starken Einfluss auf Satisfaction (0,504) hat.246 Die Signifikanz der Effekte ist im weiteren Verlauf der Tabelle 13 zu entnehmen. Tabelle 12: Pfadkoeffizienten Pfadkoeffizienten: Communication Decision Making Effectiveness Efficiency Management of Time Organizational Design Satisfaction Communication 0.693 0.504 Decision Making 0.203 Management of Time 0.556 Organizational Design 0.245 0.510 Team Diversity 0.231 0.438 0.210 Team Leadership 0.410 0.341 0.295 0.251 WLB 0.231 Zur finalen Evaluation der Messmodelle werden verschiedene Messgrößeren herangezogen, durch die überprüft werden kann, ob das angenommene Modell durch die empirischen Ergebnisse gestützt werden kann. Zur Beurteilung sollte u. a. das Ziel sein, den Anteil der erklärten Varianz (R2) zu maximieren. Dabei werden die Interne-Konsistenz-Reliabilität (durch Composite-Reliabilität), die Konvergenzvalidität (durch AVE) und die Diskriminanzvalidität (durch das Fornell-Larcker-Kriterium) als Kriterien herangezogen. Im darauffolgenden Schritt folgt die Prüfung der Signifikanz der Pfadkoeffizienten und die Feststellung des Bestimmtheitsmaß R2. Bei einer Beurteilung der Güte des äußeren Messmodells handelt es sich um eine Auskunft über die Konstruktvalidität. Dabei kann festgestellt werden, wie hoch die Validität, also die Genauigkeit der Messung, durch das Messmodell ist. Man spricht daher auch davon, ob bei der Messung eines Konstrukts, das gemessen wurde, was gemessen werden sollte und somit keine Verfälschung durch Messbzw. Systemfehler oder etwaige andere Konstrukte vorliegt.247 Für die Evaluation der äußeren Ladungen werden die Schätzungen der Beziehungen zwischen den Variablen und deren Indikatoren (Ladungen) benötigt. Wie Tabelle 246 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 82. 247 Vgl. Lübke, K. & Voigt, M., Explorative Datenanalyse, 2014, S. 6 ff. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 77 13 zeigt, liegen alle der 27 betrachteten Beziehungen deutlich oberhalb des Zielkorridors des Gütekriteriums von ≥ 0,4,248 was auf eine zufriedenstellende Indikatorreliabilität hinweist (max. 0,888 / min. 0,550). WLB wird an dieser Stelle aufgrund der Eigenschaft des Single-Items von der Betrachtung ausgeschlossen. Zudem ist festzustellen, dass die Pfadkoeffizienten hoch signifikant249 sind, was die hohe Güte des äußeren Messmodells unterstreicht.250 Tabelle 13: Äußere Ladungen Die Evaluation der Composite-Reliabilität (Interne-Konsistenz-Reliabilität) dient der Feststellung, ob die Zusammenhänge zwischen den Items tatsächlich nur durch den wahren Wert der Items erklärt werden oder, ob es anderweitige Einflüsse gibt (Evaluation der internen Konsistenz).251 Diese Kennzahl ist zwischen null und eins definiert. Ein hoher Wert geht mit einer hohen Reliabilität einher. In der Literatur werden Werte zwischen 0,7 und 0,9 als zufriedenstellend beurteilt 248 Vgl. Bagozzi, R. & Baumgartner, H., Indikatorreliabilität, 1994, S. 402. 249 Details zum Signifikanzniveau werden im weiteren Verlauf des Kapitels vorgestellt. 250 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 82 ff. 251 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 93. Äußere Ladungen Original Stichprobe (O) Stichprobe nmittelwert (M) Standardab weichung (STABW) T-Statistik (|O/STABW|) P-Werte OD02_02 <- Organizational Design 0.767 0.759 0.083 9.229 0.000 OD02_03 <- Decision Making 0.726 0.723 0.170 4.262 0.000 OD02_04 <- Organizational Design 0.740 0.735 0.076 9.777 0.000 OD02_06 <- Organizational Design 0.651 0.653 0.093 6.976 0.000 OD03_02 <- Decision Making 0.805 0.753 0.207 3.894 0.000 OD03_04 <- Team Leadership 0.866 0.865 0.044 19.524 0.000 OD03_05 <- Team Leadership 0.843 0.838 0.063 13.413 0.000 OD04_02 <- Team Diversity 0.736 0.730 0.074 9.929 0.000 OD04_03 <- Team Diversity 0.864 0.863 0.037 23.601 0.000 OD04_04 <- Satisfaction 0.630 0.624 0.132 4.788 0.000 OD04_05 <- Team Diversity 0.644 0.634 0.127 5.075 0.000 OD05_01 <- Management of Time 0.705 0.696 0.096 7.378 0.000 OD05_02 <- Management of Time 0.784 0.780 0.066 11.887 0.000 OD05_03 <- Management of Time 0.767 0.758 0.078 9.863 0.000 OD05_05 <- WLB 1.000 1.000 0.000 OD06_01 <- Communication 0.773 0.768 0.070 11.063 0.000 OD06_02 <- Communication 0.810 0.809 0.048 16.900 0.000 OD06_04 <- Communication 0.759 0.757 0.064 11.955 0.000 OF01_01 <- Effectiveness 0.879 0.880 0.031 28.195 0.000 OF01_02 <- Effectiveness 0.888 0.889 0.024 36.352 0.000 OF01_03 <- Effectiveness 0.681 0.666 0.123 5.524 0.000 OF01_04 <- Efficiency 0.826 0.821 0.061 13.529 0.000 OF02_02 <- Efficiency 0.550 0.536 0.177 3.116 0.002 OF02_03 <- Efficiency 0.746 0.731 0.118 6.292 0.000 OF03_01 <- Satisfaction 0.752 0.752 0.063 11.860 0.000 OF03_03 <- Satisfaction 0.803 0.789 0.075 10.638 0.000 OF03_05 <- Satisfaction 0.795 0.780 0.085 9.377 0.000 ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 84 dass das aufgestellte Modell die erhobenen Messwerte des Organizational Designs am besten erklären. Jedoch weisen ebenso die drei ursprünglich als abhängige Variablen definierten Konstrukte Effektivität, Effizient und Zufriedenheit zufriedenstellende Weite auf. Zudem ist festzustellen, dass die oben erläuterten Beurteilungskriterien von Chin sehr streng sind. In Anbetracht der hier durchgeführten explorativen Analyse der Zusammenhänge zwischen den Variablen sind die erzielten Werte des Bestimmtheitsmaßes hinreichend deutlich, sodass die zu prüfenden Hypothesen deutliche Rückschlüsse erlauben. Nachdem grundsätzlich die Validität der Messmodelle und die Effekte der Konstrukte nachgewiesen und vorgestellt werden konnten, wurde ergänzend eine Multi-Group-Analysis durchgeführt. Diese ist notwendig, da in der Befragung neben den latenten Variablen nicht nur kontinuierliche Variablen modelliert, sondern ebenfalls kategoriale Variablen erfasst wurden. Um den Effekt der kategorialen Variablen messbar zu machen, ist eine MGA notwendig.273 Auf diese Weise kann geprüft werden, ob einzelne Beziehungen und Hebelwirkungen von den kategorialen Variablen wie etwa dem Alter, der Berufserfahrung, dem Geschlecht oder dem Land Wohnort abhängen bzw. sich verändern. Es kann also beispielsweise geprüft werden, ob das Geschlecht eine Auswirkung darauf hat, wie zufrieden die Mitarbeiter allgemein mit Ihrem Job sind274. Dazu wird der Datensatz in zwei Gruppen aufgeteilt, die je als Gruppenvariable dienen (z. B. Männer und Frauen). Das bereits modellierte Modell wird dann für beide Gruppen, also Männer und Frauen, geschätzt. Es kann auf diese Weise festgestellt werden, ob signifikante Unterschiede beispielsweise in den Pfadkoeffizienten zwischen den einzelnen Geschlechtern zu erkennen sind.275 Im Folgenden werden die grundlegenden Ergebnisse der Multi-Gruppen-Analyse vorgestellt. Die Analyse ermöglicht es Tests durchzuführen, ob die definierten Gruppen signifikante Unterschiede in ihren Parameterschätzungen zeigen. Die kategoriale Variable Alter wurde in zwei Gruppen aufgeteilt. Gruppe eins stellt hierbei Menschen mit einem Alter von maximal 39 Jahren dar (Alter_max39). Gruppe zwei stellt Menschen mit einem minimalen Alter von 40 Jahren dar (Alter_min40). 273 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 37. 274 Siehe dazu die in Tabelle 3 definierten Forschungshypothesen FH16 bis FH19. 275 Vgl. Hair, J. et al., SmartPLS, 2017, S. 207. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 85 Es ist festzustellen, dass bei Durchführung des Permutationstests (PLS-MAG) signifikante Unterschiede für die kategorialen Variablen Alter und Berufserfahrung erkennbar sind. Dies gilt für in Bezug auf das Alter beispielsweise für Effekte von Communication auf Effectiveness oder Satisfaction. Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass das Bestimmtheitsmaß R2adjusted für die kategoriale Variable Alter die zu Beginn des Kapitels definierten Kriterien nicht erfüllt und keine statistisch signifikanten und validen Ergebnisse liefert. Es sind für alle Gruppen jeweils einzelne Bootstrapping-Verfahren durchgeführt worden, um Veränderungen in der Modellgüte in Abhängigkeit von den kategorialen Variablen festzustellen. Es wurden dieselben Tests zur Validität und Reliabilität durchgeführt, wie eingangs in diesem Kapitel für die allgemeine Analyse des Datensatzes beschrieben. Dieses Vorgehen dient der Feststellung, ob die kategorialen Variablen einen potentiellen Effekt auf die Forschungshypothesen haben. Im Hinblick auf die Pfadkoeffizienten der gruppenvariablen Betrachtung fällt auf, dass diese bei diversen Werten erhebliche Unterschiede aufweisen. Beispielsweise lautet der Pfadkoeffizient für WLB auf Satisfaction nur 0,056 bei einem nicht signifikanten p-Wert von 0,801 oder Team Diversity auf Satisfaction nur 0,095 bei einem ebenfalls nicht signifikanten p-Wert von 0,753 für die Teilnehmer, die jünger sind als 40. Bei Menschen mit einem Mindestalter von 40 Jahren liegt der p-Wert von Team Diversity auf Satisfaction hingegen bei 0,275 bei einem signifikanten p-Wert von 0,039. Diese Erkenntnis spricht dafür, dass bestimmte exogene Variablen in Abhängigkeit vom Alter einen stärkeren Effekt auf endogene Variablen haben. Außerdem kann festgestellt werden, dass der Pfadkoeffizient von Communication auf Effectiveness für Angestellte, die mindestens das 40. Lebensjahr erreicht haben, mit 0,751 besonders hoch ist. Für diese Gruppe wird Effectiveness also zu ca. 75 % durch Communication erklärt, was einen erheblichen Teil darstellt. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass bei einer Betrachtung der einzelnen Gruppen weniger signifikante Pfadkoeffizienten zu erkennen sind als bei einer nicht gruppenspezifischen Betrachtung, jedoch lassen sich einzelne Hebelwirkungen umso deutlicher identifizieren. Die kategoriale Variable Berufserfahrung wurde ebenfalls in zwei Gruppen aufgeteilt. Gruppe eins stellt hierbei Menschen mit einer Berufserfahrung von maximal 15 Jahren dar (Berufserfahrung_max15). Gruppe zwei stellt Menschen mit einer minimalen Berufserfahrung von 16 Jahren dar (Berufserfahrung_min16). ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 86 Signifikante Unterschiede in Bezug auf die Berufserfahrung sind u. a. erneut bei dem Pfadkoeffizienten Communication auf Effectiveness, Organizational Design auf Efficiency oder Team Leadership auf Decision Making festzustellen. Ebenso muss erneut auch für die kategoriale Variable Berufserfahrung darauf hingewiesen werden, dass das Bestimmtheitsmaß R2-adjusted die eingangs definierten Kriterien nicht erfüllt und keine statistisch signifikanten und validen Ergebnisse liefert. Eine Multi-Gruppen-Analyse basiert immer auf zwei etwa gleich großen Gruppen innerhalb eines Datensatzes. Dieses Gleichgewicht ist im Datensatz bei den beiden kategorialen Variablen Geschlecht und Land (Wohnort) nicht gegeben. Aus diesem Grund fällt die Anzahl der Datensätze aufgrund ihrer Verteilung aufgrund des N = 69 in einzelnen Gruppen unter 30, was eine Schätzung durch SmartPLS nicht ermöglicht. Alternativ dazu wird im Folgenden auf die MGA via SmartPLS verzichtet und lediglich getestet, ob das Geschlecht und das Land (Wohnort) im Mittelwert einen signifikanten Einfluss auf die durch die Mitarbeiter angegebene Zufriedenheit haben. Dies geschieht mittels eines separat mit dem Programm Jamovi durchgeführten t-Tests. Der t-Test dient maßgeblich dazu, die im Vorhinein aufgestellte Nullhypothese zu verwerfen. Jedoch ermöglicht er ebenfalls eine Feststellung, ob Merkmale wie das Geschlecht oder das Herkunftsland möglicherweise generell einen Einfluss auf die abhängigen Variablen haben, ohne diesen je nach Ausgang genauer spezifizieren zu können. Daher wird zunächst geprüft, ob signifikante Unterschiede in Bezug auf den Einfluss auf die abhängige Variable Zufriedenheit durch Mediatoren wie Land (Wohnort) und Geschlecht nachgewiesen werden können. Dabei wurde ausschließlich das Item SA03_05 gewählt, da dieses Item eine allgemeingültige Aussage über die Zufriedenheit der Mitarbeiter zulässt und diese nicht explizit an einzelne Teilaspekte der Mitarbeiterzufriedenheit bindet. Der Bezug auf nur ein verallgemeinertes Item erlaubt eine erste Einschätzung, gibt jedoch keine vollstände Auskunft über Zusammenhänge. Darauf wurde aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Beitrags explizit verzichtet. Die Variable Geschlecht teilt sich auf in 1 = Frau und 2 = Mann. Die Variable Land (Wohnort) wurde dabei nachträglich bearbeitet, um darzustellen, ob die Person aus dem Land des Stammhauses (Deutschland = 276) oder einem anderen Land (Nicht Deutschland = X) stammt. Die mit der Software Jamovi durchgeführten t-Tests zeigen deutlich, dass das gewählte Item SA03_05 für die beiden Gruppen Geschlecht und Land nicht der Normalverteilung entsprechen. Dies ist daran zu erkennen, dass bei beiden t- ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 87 Tests der Shapiro-Wilk-Test signifikant ist. In Bezug auf den Shapiro-Wilk-Tests lautet die Nullhypothese, dass keine Abweichung von der Normalverteilung vorliegt. Da der Shapiro-Wilk-Test jedoch hier für beide Variablen signifikant ist, kann dessen Nullhypothese verworfen werden. Das unterstreicht ebenfalls der Q-QPlot, bei dem die Werte nicht entsprechend einer Normalverteilung auf der Regressionsgrade liegen. Trotzdem sind die p-Werte des t-Test nicht signifikant (sowohl für das Geschlecht276 als auch für Land Wohnort 277). Das bedeutet, dass die wahrgenommene Mitarbeiterzufriedenheit der gruppenspezifischen Variablen nicht der Normalverteilung entspricht, jedoch die tatsächlich festgestellten Unterschiede in der Verteilung anhand des Datensatzes nicht signifikant sind und nicht sicher durch die kategorialen Variablen erklärt werden können. Dies ist in Tabelle 18 anhand des p-Werts für den t-Test für die Gruppen Geschlecht zu erkennen. Das angedeutet, dass zwar ein gewisser Einfluss der Gruppen erkennbar ist, dieser jedoch nicht weiter spezifiziert werden kann. Es kann sich dabei demnach auch um Zufall handeln. Tabelle 18: T-Test Geschlecht Die oben erörterten Erkenntnisse gelten gleichermaßen ebenfalls für die Gruppe Land (Wohnort). Tabelle 19: T-Test Land (Wohnort) Bezugnehmend auf die MGA lässt sich abschließend sagen, dass potentielle Effekte abhängig von den kategorialen Variablen auf die abhängigen Variablen zu 276 Siehe Tabelle 18. 277 Siehe Tabelle 19. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 88 beobachten sind, diese jedoch nicht stringent signifikant sind. Um valide Aussagen über die Wirkung dieser Variablen treffen zu können, müsste ein größerer Datensatz vorliegen, um das gesamte Portfolio der statistischen Analysewerkzeuge anwenden zu können. 6.3 Prüfung der Forschungshypothesen Bei der Prüfung der Forschungshypothesen wird in zwei Schritten vorgegangen. Im ersten Schritt wird geprüft, welche der in Kapitel 6.1.2 aufgestellten Nullhypothesen verworfen werden können. Sofern die Wahrscheinlichkeit der Teststatistik unter FHi0 sehr gering ist (geringer 10 %)278, kann diese verworfen werden. In diesem Fäll liegt ein signifikanter p-Wert vor, sodass die Nullhypothese verworfen werden kann. Wenn dies vorliegt, kann davon ausgegangen werden, dass ausreichender Einfluss zwischen zwei latenten Variablen besteht. An dieser Stelle wird die Nullhypothese dann zugunsten der Alternativhypothese verworfen. Im zweiten Schritt werden die Variablen vorgestellt, die die größte Hebelwirkung haben und zudem ausgearbeitet, an welcher Stelle direkte oder indirekte Effekte die größte Wirkung zeigen. Zur Prüfung der Hypothesen werden die totalen Effekte herangezogen, da diese sowohl die direkten Effekte als auch die indirekten Effekte umfassen. Wie Tabelle 20 zu entnehmen ist, konnte das Hypothesenpaar FH140 und FH141 nicht getestet werden, da diese Beziehung nicht vom Strukturgleichungsmodell erfasst wurde. Von den insgesamt 18 weiteren Hypothesen konnten weitere 14 Nullhypothesen verworfen werden, da sie einen signifikanten p-Wert aufwiesen. Somit können für diese 14 Forschungshypothesen jeweils deren Alternativhypothesen vorläufig beibehalten werden. Es ist daher anzunehmen, dass es unabhängige Variablen gibt, die einen Einfluss auf die abhängigen Variablen des Forschungsmodells haben. Zwecks weiterer Erkenntnisse ist es allerdings notwendig, diesen Einfluss weiter zu beleuchten, da nach einer angepassten Modellierung nur noch Teamführung, Team-Diversität und die WLB als komplett unabhängige Variablen fungieren, die unter Ausnahme von FH8 und FH9 einen direkten Einfluss auf die abhängigen Variablen haben. Alle weiteren originär unabhängigen Variablen dienen als Mediatoren und sind daher in gewisser Weise ebenfalls von den unabhängigen Variablen abhängig.279 Ebenfalls zu erwähnen ist, dass die indirekten Effekte zwar 278 Vgl. Kapitel 6.2.2: α = 0,10 bei zweiseitigen Signifikanztests. 279 Siehe dazu Kommentarspalte der Tabelle 20. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 89 einen deutlichen Einfluss aufzeigen, jedoch häufig sehr komplex sind, was in der Praxis nur schwierig nachzustellen ist. Darunter fällt beispielsweise der ebenfalls signifikante Effekt von Team-Diversität über Zeitmanagement über Organisationsdesign über Kommunikation auf die Effektivität. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 90 Tabelle 20: Prüfung der Forschungshypothesen ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 91 Zur Veranschaulichung werden im Weiteren die fünf totalen Effekte betrachtet, die den größten Einfluss auf abhängige Variablen haben. Mit einem hoch signifikanten Koeffizienten von 0,693 hat Kommunikation den größten Effekt auf die Effektivität. Dieser Effekt ist ein direkter Effekt, jedoch hängt die latente Variable Kommunikation von den Variablen Teamführung, Entscheidungsfindung, TeamDiversität und Organisationsdesign ab. Von diesen vielen indirekten Effekten sticht besonders der direkte Effekt von Teamführung auf Kommunikation heraus, der bei einem signifikanten Einfluss von 0,410 hat. Interkulturell nuancierte Teamführung erklärt demnach zu 41 % die Kommunikation, welche im weiteren Verlauf 69 % der Effektivität erklärt. Bei genauerer Betrachtung der Variable Kommunikation wird ebenfalls deutlich, dass diese mit einem sehr signifikanten Koeffizienten von 0,504 ca. 50 % der Mitarbeiterzufriedenheit erklärt. Ebenfalls großen Einfluss hat die Variable Organisationsdesign auf die Effizienz. Die Gestaltung der Organisation erklärt mit ihrem hoch signifikanten Koeffizienten von 0,510 etwa 51 % der Effizienz. Das Organisationsdesign selbst ist stark abhängig vom Zeitmanagement, welches 56 % des Organisationsdesigns erklärt und ebenfalls zu 44 % hoch signifikant durch Team-Diversität erklärt wird. Durch die Betrachtung der indirekten Effekte (nicht vollständig) wird somit die Komplexität des Modells und ihrer Variablen deutlich. Fermer ist zu erwähnen, dass die Nullhypothesen der Forschungshypothesen FH16 bis FH19 nicht verworfen werden konnten. Dies ist darin begründet, dass bei den beiden angewendeten Verfahren keine signifikanten Effekte unter Einfluss der gruppenspezifischen Auswertung festgestellt werden konnten. Lediglich bei der Durchführung der MGA mit dem Programm SmartPLS konnten einzelne signifikante Unterschiede bei einzelnen Effekten für die Gruppen nach Alter und Berufserfahrung festgestellt werden. Allerdings muss dabei angeführt werden, dass lediglich die Differenz einzelne Effekte ein akzeptables Signifikanzniveau aufweist, was daher nicht zu einer konsistenten Annahme führen kann. Es bleibt damit zwar die Vermutung bestehen, dass ein Einfluss dieser Gruppen in Bezug auf einzelne Effekte vorherrscht, dieser ist jedoch in diesem Modell nicht abbildbar. Auch die Gruppen Land (Wohnort) und Geschlecht zeigen im t-Test keinen signifikanten Einfluss, sodass die Nullhypothesen vorläufig beibehalten werden. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 92 7 Interpretation der Ergebnisse und Handlungsempfehlung In Anbetracht der im vorangestellten Teil dieses Kapitel vorgestellten Ergebnisse, lassen sich signifikante Effekte zwischen den einzelnen latenten Variablen bzw. zwischen den unabhängigen Variablen und den abhängigen Variablen (maßgeblich Effektivität, Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit) aufzeigen. Hierbei ist besonders zu unterstreichen, dass mit den Erkenntnissen aus dem erhobenen Datensatz das anfänglich aufgestellte Forschungsmodell überarbeitet werden musste. Die tatsächlich unabhängigen Variablen lauten Teamführung, TeamDiversität und WLB. Die Variable WLB wurde aus Zeitmanagement extrahiert und hat direkten Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Es zeigt sich somit ein weitaus komplexeres Modell als zunächst angenommen. Dieses zeigt zwar, dass direkte Einflüsse aufzufinden sind, diese Einflüsse jedoch häufig durch indirekte Einflüsse in Abhängigkeit von anderen Variablen ergänzt werden. Zu diesen mediierenden Variablen zählen maßgeblich die aus der Literatur des interkulturellen Managements herausgearbeiteten Handlungsfelder, da signifikante, große indirekte Effekte nachgewiesen werden konnten. Im Gegensatz dazu konnten bei der Multi-Group-Analysis kaum signifikante Einflüsse der kategorialen Mediator-Variablen festgestellt werden. Zwar konnte nachgewiesen werden, dass es statistisch signifikante Unterschiede bei dem Vergleich der Mittelwerte von Einflüssen von unabhängigen oder Mediator-Variablen auf unabhängige Variablen gibt, jedoch ist dies nur für einzelne Einflüsse statistisch nachweisbar, sodass keine generelle Aussage möglich scheint. Es kann daher festgestellt werden, dass es Handlungsfelder gibt, die einen statistisch signifikanten Einfluss auf die abhängigen Variablen Effektivität, Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit haben. Der Ansatzpunkt für diese Einflüsse bilden die Handlungsfelder Teamführung, Team-Diversität und WLB, jedoch gibt es sowohl direkte Effekte als auch indirekte Effekte. Bei den indirekten Effekten sind Zeitmanagement, Organisationsdesign und Kommunikation die Schlüsselhandlungsfelder, um schließlich den Output eines Unternehmens zu erhöhen. Trotz der Annahme, dass keine Normalverteilung im Antwortverhalten in Bezug auf die gruppenspezifischen Auswertungen vorliegt, lässt sich kein Einfluss der kategorialen Variablen Geschlecht, Herkunft, Alter und Berufserfahrung feststellen. Dies ist maßgeblich damit zu erklären, dass der Datensatz zu klein ist, um statistisch signifikante Aussagen darüber zu treffen, wie diese Variablen genau Einfluss auf die Effekte nehmen. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 93 Das beispielhaft betrachtete Unternehmen der Zapp AG ist gemäß der Analyse des Leitfadens und Code of Conducts ein international aufgestelltes Unternehmen, welches großen Wert darauflegt, die Produktqualität und das hohe ServiceLevel ihrer Mitarbeiter für den Kunden spürbar und als Teil ihrer Kernkompetenz aufzuzeigen. Um diesen Gedanken an einem umkämpften Weltmarkt mit hohen Kostendruck aufgrund von globalen Mitbewerbern umsetzen zu können, scheint eine effektive Organisation mit effizienten Prozessen und zufriedenen Mitarbeitern als Basis für das Fortbestehen und Wachsen des Unternehmens zu bestehen. Die aktuelle strategische Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf die Internationalisierungsstrategie lässt jedoch den Eindruck entstehen, dass die formulierten Konzepte nicht die interkulturellen Einflüsse der einzelnen in die Supply-Chain eingebundenen Länder und Organisationen berücksichtigt. Anhand der durchgeführten Interviews ließ sich feststellen, dass aktuell stetig Zentralisierungsprozesse durch die Muttergesellschaft durchgeführt werden, was an vielen Stellen Synergien durch globale Integration des Unternehmens schaffen soll. So werden Skaleneffekte genutzt und organisationale Doppelungen (wie z. B. lokal ansässige IT-Abteilungen) zurückgebaut, um dem internationalen Kostendruck standzuhalten. Dem entgegen steht die Notwendigkeit der Individualisierung und Anpassung an lokale Gegebenheiten, um kundennah agieren zu können. Da diese strategischen Neuausrichtungen auch Einflüsse auf die Strukturen im Unternehmen und die Mitarbeiter selbst haben, ist es wichtig, diese Prozesse so zu gestalten, dass die Mitarbeiter diese mittragen. Es muss somit ein Commitment entstehen, dass die Mitarbeiter verstehen lässt, warum Veränderungen notwendig sind und welche Ziele das Unternehmen langfristig verfolgt. Um dieses Commitment zu schaffen und langfristig zu sichern, können die Handlungsfelder des interkulturellen Managements herangezogen werden. Sie zeigen auf, an welchen Stellen im Unternehmen es Stellschrauben gibt, um eine interkulturell nuancierte Internationalisierungsstrategie zu implementieren. Ebenso helfen sie, die Herausforderungen an strategische interkulturelle Führungskonzepte im weltweiten Supply-Chain-Management zu erkennen und entgegenzuwirken. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass die zuvor identifizierten Stellschrauben (Handlungsfelder) zwar statistisch signifikant einen Einfluss auf die abhängigen Variablen haben, dieser Einfluss jedoch je nach Handlungsfeld sehr unterschiedlich ist. So zeigt sich, dass für eine Steigerung des Outputs des betrachteten Unternehmens die Handlungsfelder Teamführung, Team-Diversität und WLB besonders gut als Ansatzpunkt für eine kulturell nuancierte strategische Ausrichtung des Unternehmens eignen. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 100 Bruce, Kyle (Management, 2020): Handbook of Research on Management and Organizational History, Cheltenham: Edward Elgar Publishing. Bundeszentrale für politische Bildung (Kulturbegriffe, 2021): Vielfalt der Kulturbegriffe, <https://www.bpb.de/gesellschaft/bildung/kulturelle-bildung/59917/kulturbegriffe> (2021) [Zugriff 2024-06-112]. Burr, Hermann, Berthelsen, Hanne, Moncada, Salvador, Nübling, Matthias, Dupret, Emilie, Demiral, Yucel, Oudyk, John, Kristensen, Tage S., Llorens, Clara, Navarro, Albert, Lincke, Hans-Joachim, Bocéréan, Christine, Sahan, Ceyda, Smith, Peter, Pohrt, Anne (Copenhagen Psychosocial Questionnaire, 2019): The Third Version of the Copenhagen Psychosocial Questionnaire, in: Saf. Health at Work, 10 (2019) Nr. 4, S. 482-503. Cantu, Cynthia J. (Assessment Tool, 2007): Evaluating Team Effectiveness: Examination of the TEAM Assessment Tool, Denton: University of North Texas. Chin, Wynne W. (Bestimmtheitsmaß Skala, 1998): The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling, in: Marcoulides, George A. (Hrsg.), Modern Methods for Business Research, 1998, Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates, S. 295-336. Cox, Taylor (Kulturdiversität, 1993): Cultural Diversity in Organizations: Theory, Re-search, and Practice, Oakland: Berrett-Koehler. Deardorff, Darla K. (Kompetenzidentifikation, 2006): Identification and Assessment of Intercultural Competence as a Student Outcome of Internationalization, in: J Stud Int Educ, 10 (2006), Nr. 3, S. 241-266. Deng, Lifang, Marcoulides, George A., Yuan, Ke-Hai (Team Diversity, 2015): Psychometric Properties of Measures of Team Diversity With Likert Data, in: Educ Psychol Meas, 75 (2015), Nr. 3, S. 512-534. Dillerup, Ralf, Stoi, Roman (Unternehmensführung, 2022): Unternehmensführung: Erfolgreich durch modernes Management & Leadership: Methoden, Umsetzung, Trends, 6. Auflage, München: Vahlen. Doz, Yves L., Bartlett, Christopher A., Prahalad, C. K. (MNC, 1981): Global Competitive Pressures and Host Country Demands Managing Tensions in MNCs, in: Calif Manage Rev, 23 (1981), Nr. 3, S. 63-74. Dreas, Susanne A. (Diversity Management, 2019): Diversity Management in Organisationen der Sozialwirtschaft: Eine Einführung, Wiesbaden: Springer. Dunning, John H. (Integrative Ansätze, 1977): Trade, Location of Economic Activity and the MNE: A Search for an Eclectic Approach, in: Ohlin, Bertil, Hesselborn, Per-Ove, Wijkman, Per Magnus (Hrsg.), The International Allocation of Economic Activity, 1977, London: Palgrave Macmillan UK, S. 395418. Dunning, John H. (Eklektisches Paradigma, 1980): Toward an Eclectic Theory of International Production: Some Empirical Tests, in: J Int Bus Stud, 11 (1980), Nr. 1, S. 9-31. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 101 Dunning, John H. (OLI-Modell, 1988): The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible Extensions, in: J Int Bus Stud, 19 (1988), Nr. 1, S. 1-31. Eden, H. (Internationalisierung von KMU, 2002): Kleine und mittlere Unternehmen im Prozess der Internationalisierung, in: Krystek, Ulrich, Zur, Eberhard (Hrsg.), Handbuch Internationalisierung: Globalisierung - eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Berlin, 2002, Heidelberg: Springer, S. 35-80. Engelhard, Johann (Interkulturelles Management, 2018): Interkulturelles Management, <https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/interkulturellesmanagement-40858> (2018) [Zugriff 2024-06-12]. Ernst & Young (Direktinvestitionen, 2020): Standort Deutschland 2020: Ausländische Direktinvestitionen in Deutschland und Europa, Stuttgart: Ernst & Young GmbH. Erol, Evrim, Ordu, Aydan (Organisationsstruktur, 2018): Organizational Structure Scale, in: Eur J Educ Res, 7 (2018), S. 775-803. Fayerweather, John (Business Management, 1978): International Business Strategy and Administration, Cambridge: Ballinger Pub. Co. Fornell, Claes, Larcker, David F. (Fornell-Larcker-Kriterium, 1981): Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error, in: J Mark Res, 18 (1981), Nr. 1, S. 39-50. Fugate, Brian S., Mentzer, John T., Stank, Theodore P. (Differenzierung, 2010): Logistics Performance: Efficiency, Effectiveness, and Differentiation, in: J Bus Logist, 31 (2010), S. 43-62. Genkova, Petia (Wirtschaftspsychologie, 2019): Interkulturelle Wirtschaftspsychologie, Berlin, Heidelberg: Springer. Greenley, Gordon E. (Marktorientierung, 1995): Market Orientation and Company Performance: Empirical Evidence From UK Companies, in: Br J Manag, 6 (1995), Nr. 1, S. 1-13. Gutenberg, Erich (Unternehmensführung, 1962): Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden: Gabler Verlag. Hair, Joseph F., Hult, G. Tomas M., Ringle, Christian M., Sarstedt, Marko, Richter, Nicole F., Hauff, Sven (SmartPLS, 2017): Partial Least Squares Strukturgleichungsmodellierung (PLS-SEM): Eine anwendungsorientierte Einführung, München: Vahlen. Hall, Edward T. (Eisbergmodell, 1989): Beyond Culture, u. a. New York, London, Toronto: Anchor Books Doubleday. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 102 Hamacher, Bernd (Kontextbewusstsein, 2008): Intercultural Communication Management and Lean Global Supply Chains, in: Koch, Tomasz (Hrsg.), Lean Business Systems and Beyond, 2008, Boston: Springer US, S. 365372. Heenan, David A., Perlmutter, Howard V. (EPRG-Modell, 979): Multinational Organization Development: A Social Architectural Perspective, Boston: Addison-Wesley Publishing Company. Hermanns, Arnold, Wissmeier, Urban K. (Marketing Management, 1995): Internationales Marketing-Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle und Organisation, München: Vahlen. Hodgetts, Richard M., Luthans, Fred, Doh, Jonathan (Internationale Führungsstile, 2018): International Management: Culture, Strategy and Behavior, 10. Auflage, New York: McGraw-Hill. Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan, Minkov, Michael (Kulturforschung, 2010): Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3. Auflage, New York: McGraw Hill Professional. Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan, Minkov, Michael (Globales Handeln, 2017): Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 6. Auflage, München: C.H.Beck. Holtbrügge, Dirk, Welge, Martin (Organisationsgestaltung, 2003): Organisatorische Bedingungen des interkulturellen Managements, in: Bergemann, Niels, Sourisseaux, Andreas (Hrsg.), Interkulturelles Management, 3. Auflage, 2003, Berlin, Heidelberg: Springer, S. 3-19. Holtbrügge, Dirk, Welge, Martin (Globales Management, 2015): Internationales Management: Theorien, Funktionen, Fallstudien, 6. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Jung, Hans (Personalwirtschaft, 2017): Personalwirtschaft, 10. Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Karlshaus, Anja B., Mochmann, Ingvill C. (CSR, 2019): Corporate Social Responsibility und Interkulturelles Management, in: Karlshaus, Anja B., Mochmann, Ingvill C. (Hrsg.), CSR und Interkulturelles Management: Gesellschaftliche und unternehmerische Verantwortung international bewältigen, 2019, Berlin, Heidelberg: Springer, S. 1-24. Khanka, S. S. (Code of Coduct, 2014): Business Ethics and Corporate Governance (Prin-ciples and Practices), New Delhi: S. Chand Publishing. Kluckhohn, Florence R., Strodbeck, Fred L. (Werteorientierung, 1961): Variations in Value Orientations, Westport: Greenwood Press. Klumpp, Matthias, Abidi, Hella (Komptenzevaluierung, 2013): Competence Evaluation and Management in Logistics, Essen: Research Institute for Logistics and Service Management. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 103 Knapp, Karlfried (Kommunikation, 2003): Interpersonale und interkulturelle Kommunikation, in: Bergemann, Niels, Sourisseaux, Andreas (Hrsg.), Interkulturelles Management, 3. Auflage, 2003, Berlin, Heidelberg: Springer, S. 109136. Koch, Eckart (Kulturen, 2012): Interkulturelles Management: Für Führungspraxis, Projektarbeit und Kommunikation, Stuttgart: UTB Verlag. Kohler, Reinhold (Hierarchie, 2009): Management und Leadership: Ein Praxishandbuch: Wie man erfolgreich Teams bildet und Führungseigenschaften überträgt, Marburg: Tectum-Verlag. Köppel, Petra, Yan, Junchen, Lüdicke, Jörg (Kultur-Diversität, 2007): Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher, Gütersloh: Bertelsmann-Stiftung. Kotzab, Herbert, Teller, Christoph, Bourlakis, Michael, Wünsche, Sebastian (Schlüsselkompetenzen, 2018): Key Competences of Logistics and SCM Professionals - The lifelong Learning Perspective, in: Supply Chain Manag Int J, 23 (2018), Nr. 1, S. 50-64. Kroeber, Alfred L., Kluckhohn, Clyde (Kulturkonzepte, 1952): Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Cambridge, Massachusetts: Peabody Museum Press. Kummer, Sebastian, Schramm, Hans-Joachim, Sudy, Irene (Logistikmanagement, 2009): Internationales Transportund Logistikmanagement, 2. Auflage, Wien: Facultas WUV. Kutschker, Michael, Schmid, Stefan (Internationalisierung, 2011): Internationales Management, 7. Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Lang, Rainhart, Baldauf, Nicole (Teildisziplinen Kultur, 2016): Interkulturelles Manage-ment, Wiesbaden: Springer Gabler. Leitl, Michael, Meifert, M., Sackmann, Sonja A. (Kulturbedeutung, 2011): Unternehmenskultur: Ihre Rolle und Bedeutung - Studie 2009/2010, Hamburg: Kienbaum Management Consultants GmbH. Löbler, Helge, Perlitz, Manfred (Internationale Jagdlinie, 1984): Brauchen Unternehmen zum Innovieren Krisen?, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 55 (1984), S. 424-450. Lübke, Karsten, Voigt, Martin (Explorative Datenanalyse, 2014): Angewandte Wirtschaftsstatistik: Daten und Zufall, Wiesbaden: Springer. Madani, Muhlis, Wajeetongratana, Prateep (Kultureinfluss, 2019): The Effects of Culture and Human Resources Management Policies on Supply Chain Management Strategy, in: Pol J Manag Stud, 19 (2019), Nr. 1, S. 235-248. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 104 Mann, Andreas (Herausforderungen, 2011): Konzeptionelle Grundlagen und ausgewählte Entscheidungsbereiche der internationalen marktorientierten Unternehmensführung, in: Hünerberg, Reinhard, Mann, Andreas, Müller, Stefan, Töpfer, Armin (Hrsg.), Herausforderungen der internationalen marktorientierten Unternehmensführung, 2011, Wiesbaden: Gabler, S. 1-28. Marwah, Amit K., Jain, Sheelam, Thakar, Girish (Implikationen von HRM, 2014): Implications of Human Resource Variables on Supply Chain Performance and Competitiveness, in: Int J Eng IJE, 8 (2014), Nr. 1, S. 11-21. Mayring, Philipp (Experteninterview, 2022): Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken, 13. Auflage, Weinheim: Beltz. Meyer, Erin (Kultur-Karte, 2014): The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business, New York: Public Affairs Books. Müller, Hans-Erich, Wrobel, Martin (Unternehmensführung und Management, 2021): Unternehmensführung: Strategie - Management - Praxis, 4. Auflage, Berlin, Boston: De Gruyter Oldenbourg. Naumann, Felix, Bühner, Markus (Statistik, 2020): Statistik: Eine kurze Einführung für Studierende der Psychologie und Sozialwissenschaften, Berlin, Heidelberg: Springer. Nohria, Nitin, Ghosal, Sumatra (Heterogenes Netzwerk, 1998): The Differentiated Net-work: Organizing Multinational Corporations for Value Creation, in: J Int Bus Stud, 29 (1998), Nr. 2, S. 429-431. North, Klaus, Reinhardt, Kai, Sieber-Suter, Barbara (Kompetenzmanagement, 2018): Kompetenzmanagement in der Praxis: Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln - mit vielen Praxisbeispielen, 3. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler. Ohmae, Kenichi (Triaden, 1985): Macht der Triade, Wiesbaden: Gabler, 1985. Osterhammel, Jürgen, Petersson, Niels P. (Globalisierung, 2019): Geschichte der Globalisierung: Dimensionen, Prozesse, Epochen, 6. Auflage, München: C.H.BECK. Perlitz, Manfred, Schrank, Randolf (Internationales Management, 2013): Internationales Management, 6. Auflage, München: UVK Verlag. Perlitz, Manfred, Seger, Frank (Europäische Kulturen, 2004): European Cultures and Management Styles, in: Int J Asian Manag, 3 (2004), S. 1-26. Perlmutter, Howard V. (EPG-Modell, 1969): The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation, in: Columbia J World Bus, 4 (1969), Nr. 1, S. 9-18. Popper, Karl R. (Kritischer Rationalismus, 1994): Logik der Forschung, 10. Auflage, Tübingen: J.C.B. Mohr. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 105 Porter, Michael E. (Internationale Wettbewerbsstrategie, 1989): Der Wettbewerb auf lokalen Märkten, in: Porter, Michael E. (Hrsg.), Globaler Wettbewerb: Strategien der neuen Internationalisierung, 1998, Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 1-68. Porter, Michael E. (Wettbewerbsvorteile, 2007): Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, in: Boersch, Cornelius, Elschen, Rainer (Hrsg.), Das Summa Summarum des Management: Die 25 wichtigsten Werke für Strategie, Führung und Veränderung, 2007, Wiesbaden: Gabler, S. 251-263. Prahalad, C. K., Doz, Yves L. (Multinationale Mission, 1987): The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision, New York: Simon & Schuster. Prahalad, C. K., Hamel, Gary (Kernkompetenzen, 1990): The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, 68 (1), Nr. 3, S. 79-91. Reibstein, Tobias (Marktbearbeitungsstrategie, 2016): Erfolgsfaktoren internationaler Marktbearbeitungsstrategien in der Automobilindustrie: Eine Historieninventur am Beispiel der Marke Volkswagen, Wiesbaden: Springer. Riehle, Wolfgang (Unternehmen in der Globalisierung, 1997): Internationalisierung von Unternehmen, in: Heidelberger Club für Wirtschaft und Kultur e.V. (Hrsg.), Globalisierung: Der Schritt in ein neues Zeitalter, 1997, Berlin, Heidelberg, New York: Springer, S. 157-166. Rigdon, Edward E. (Bestimmtheitsmaß, 2012): Rethinking Partial Least Squares Path Modeling: In Praise of simple Methods, in: Long Range Planning, 45 (2014), Nr. 5, S. 341-358. Rojas-Mendez, Jose, Davies, Gary, Shrif, Omer K. (Time Attitude Scale, 2002): A Time Attitude Scale for Cross Cultural Research, in: J Glob Mark, 15 (2002), S. 117-147. Rothlauf, Jürgen (Personalführung, 2012): Interkulturelles Management: Mit Beispielen aus Vietnam, China, Japan, Russland und den Golfstaaten, 4. Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Rothlauf, Jürgen (Global View, 2015): A Global View on Intercultural Management: Challenges in a Globalized World, Berlin, Boston: De Gruyter Oldenbourg. Rozkwitalska-Welenc, Małgorzata, Basińska, Beata A., Chmielecki, Michał, Przytuła, Sylwia, Sułkowski, Łukasz (Interkulturelle Interaktion, 2016): Intercultural Interactions at Multinational Corporations’ Workplace, in: J Posit Manag, 7 (2016), Nr. 1, S. 3-31. Rühl, Monika (Diversity, 2016): Die Relevanz von Diversity Management aus Unterneh-mensperspektive, in: Genkova, Petia, Ringeisen, Tobias (Hrsg.), Handbuch Diversity Kompetenz: Band 1: Perspektiven und Anwendungsfelder, 2016, Wiesbaden: Springer, S. 451-466. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 106 Sackmann, Sonja A. (Kultur in Unternehmen, 2017): Unternehmenskultur: Erkennen - Entwickeln - Verändern: Erfolgreich durch kulturbewusstes Management, Wiesbaden: Springer. Schein, Edgar H. (Unternehmenskultur, 1995): Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt a. M.: Campus-Verlag. Schein, Edgar H., Hölscher, Irmgard (Organisationskultur, 2010): Organisationskultur, 3. Auflage, Bergisch Gladbach: EHP Verlag Andreas Kohlhage. Schellinger, Jochen, Berchtold, Philipp, Tokarski, Kim O., (Unternehmensführung, 2019): Nachhaltige Unternehmensführung: Leiprinzip und Handlungsfelder in der Praxis, in: Tokarski, Kim O., Schellinger, Jochen, Berchtold, Philipp (Hrsg.), Nachhaltige Unternehmensführung: Herausforderungen und Beispiele aus der Praxis, 2019, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 1-11. Schnapper, Mel (Mergers and Acquisitions, 2003): Multicultural/Multinational Teambuil-ding After International Mergers and Acquisitions, in: Bergemann, Niels, Sourisseaux, Andreas (Hrsg.), Interkulturelles Management, 2003, Berlin, Heidelberg: Springer, S. 385-398. Schneider, Andreas (Zeitmanagement, 1995): Project Management in International Teams: Instruments for Improving Cooperation, in: Int J Proj Manag, 13 (1995), Nr. 4, S. 247-251. Schreier, Margit, Echterhoff, Gerald, Bauer, Jana F., Weydmann, Nicole, Hussy, Walter (Mixed Methods, 2023): Forschungsmethoden in Psychologie und Sozialwissenschaften für Bachelor, 3. Auflage, Berlin, Heidelberg: Springer. Schwarz, Sandra (Erfolgreiche Internationalisierung, 2009): Muster erfolgreicher Internationalisierung von Handelsunternehmen, Wiesbaden: Gabler, 2009. Shannon, Claude E., Weaver, Warren (Sender-Empfänger-Modell, 1998): The Mathematical Theory of Communication, Chicago: University of Illinois Press. Staehle, Wolfgang H., Conrad, Peter, Sydow, Jörg (Verhaltenswissenschaft, 2014): Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Auflage, München: Vahlen. Stahl, Günter K. (Entsendungen, 2002): Internationaler Einsatz von Führungskräften: Probleme, Bewältigung, Erfolg, in: Krystek, Ulrich, Zur, Eberhard (Hrsg.), Handbuch Internationalisierung: Globalisierung - eine Herausforderung für die Unternehmensführung, 2002, Berlin, Heidelberg: Springer, S. 277-302. Stanwick, Peter, Stanwick, Sarah (International Management, 2020): International Management: A Stakeholder Approach, Cheltenham: Edward Elgar Publishing. Statistisches Bundesamt (Außenhandel, 2019): Statistisches Jahrbuch 2019, Wiesbaden: k.V. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 107 Süß, Stefan, Kleiner, Markus (Diversität, 2005): Diversity-Management in Deutschland: Ergebnisse einer Unternehmensbefragung, Hagen: k.V. Tiemann, Veith (Fehlerarten, 2019): Inferenzmethoden und Multivariate Statistik: Grund-lagen mit SPSS verstehen, München: UVK Verlag. Töpfer, Armin. (Töpferstudie, 1995): Der lange Weg zum Global Player, in: Uni Spezial - Internationale Unternehmen, 3 (1995), S. 18-25. Überwimmer, Margarethe, Ebner, Christine, Gangl, Teresa (Personalmanagement, 2018): Interkulturelle Kompetenzerweiterung im weltweiten Servicebetrieb, in: Covarrubias Venegas, Barbara, Thill, Katharina, Domnanovich, Julia (Hrsg.), Personalmanagement: Internationale Perspektiven und Implikationen für die Praxis, 2018, Wiesbaden: Springer, S. 433-452. Umutoni, Nadine (Einfluss von SCM, 2019): Supply Chain Management: A Human Re-sources Perspective in a South African Automotive Manufacturing Organisation, Pretoria, k.V. UNCTAD (Welthandelsvolumen, 2024): Merchandise: Total trade and share, annual, <https://unctadstat.unctad.org/datacentre/dataviewer/US.TradeMerchTotal> (2024) [Zugriff 2024-11-16]. UNESCO (Kulturdefinition, 1982): Schlussbericht: Weltkonferenz über Kulturpolitik, New York: German Commission for UNESCO. Unger, Karin (Kommunikationspolitik, 1997): Internationale Kommunikationspolitik, in: Krystek, Ulrich, Zur, Eberhard (Hrsg.), Internationalisierung: Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, 1997, Berlin, Heidelberg: Springer, S. 299-316. Venaik, Sunil, Midgley, David, Devinney, Timothy (Neue Perspektiven, 2004): A New Perspective on the Integration-Responsiveness Pressures Confronting Multinational Firms, in: Brock, David M., Birkinshaw, Julian (Hrsg.), Management International Review, 2004, Wiesbaden: Gabler, S. 15-48. Watrin, Christian (Herausforderung Globalisierung, 1998): Die Herausforderung der Globalisierung: Chancen und Notwendigkeiten, in: Rauscher, Anton (Hrsg.), Zukunftsfähige Gesellschaft: Beiträge zu Grundfragen der Wirtschaftsund Sozialpolitik, 1998, Berlin: Duncker & Humblot, S. 69-86. Yin, Robert K. (Case Study Research, 2017): Case Study Research and Applications: De-sign and Methods, 6. Auflage, Los Angeles: SAGE Publications, 2017. Zapp AG (Code of conduct, 2012): Code of Conduct, Schwerte: k.V. Zapp AG (Konzernüberblick, 2024): Überblick Zapp Gruppe, <https://www.zapp.com/zapp/unternehmensueberblick> (2024) [Zugriff 2024-11-16]. Zapp AG (Leitfaden, 2015): Leitfaden, Schwerte: k.V. ipo Schriftenreihe, Bd. 6, Weiß: Interkulturelle Führung im globalen SCM 108 Zapp AG (Produktformen, 2024): Produktformen, <https://www.zapp.com/produktformen/> (2021) [Zugriff 2024-11-16]. Zapp AG (Standorte, 2024): Standorte, <https://www.zapp.com/zapp/standorte> (2024) [Zugriff 2024-11-16]. Zentes, Joachim, Morschett, Dirk, Schramm-Klein, Hanna (IR-Modell, 2009): Das Integration/Responsiveness-Modell im Internationalen Management - Eine 3Ebenen-Betrachtung, in: Wrona, Thomas (Hrsg.), Strategische Managementforschung: Aktuelle Entwicklungen und internationale Perspektiven, 2009, Wiesbaden: Gabler, S. 195-224. Folgende Bände sind bisher in dieser Reihe erschienen: Band 1 (2017) Christian Rüttgers, Katharina Hochgürtel New Work(ing Time): Was bedeutet die Digitalisierung der Arbeit für das Personalmanagement? Eine empirische Analyse der Einstellungen von Beschäftigten. ISSN 2511-9508 Band 2 (2020) Bastian Roscheck Persönlichkeitsbezogene Eignung von Spitzensportlern als erfolgreiche Führungskräfte. ISBN (Print) 978-3-89275-125-0 – ISBN (eBook) 978-3-89275-126-7 ISSN (Print) 2511-9508 – ISSN (eBook) 2569-572X Band 3 (2022) Hendrik Godbersen, Susana Ruiz-Fernández, Marco Machura, Denise Elif Parlak, Christian Wirtz, Oliver Gansser Work-life Balance Measures, Work-life Balance, and Organisational Commitment – A Structural Analysis ISBN (Print) 978-3-89275-256-1 – ISBN (eBook) 978-3-89275-257-8 ISSN (Print) 2511-9508 – ISSN (eBook) 2569-572X Band 4 (2022) Liz Sophie Brömmekamp, Rüdiger Piorr Organisationen und Handlungsoptionen ihrer Mitglieder – Erklärungen und Herausforderungen ISBN (Print) 978-3-89275-266-0 – ISBN (eBook) 978-3-89275-267-7 ISSN (Print) 2511-9508 – ISSN (eBook) 2569-572X Band 5 (2024) Rüdiger Piorr, Andreas Kladroba, Maja Gramen, Mandy Kuhlmann, Stefanie Kummerow, Joachim Schwarz, Franziska Timmer, Stephan Voigt, Ragna Vorholt Verrentung – ein eindeutiges Lebensereignis mit vielschichtigen Folgen ISBN (Print) 978-3-89275-388-9 – ISBN (eBook) 978-3-89275-389-6 ISSN (Print) 2511-9508 – ISSN (eBook) 2569-572X