Implementação de metodologias lean com ênfase na eficiência global de equipamentos

1 Novembro de 2021 Implementação de Metodologias Lean com ênfase na Eficiência Global de Equipamentos Bárbara Isabel Pires Vieira UMinho | 2021 Bárbara Isabel Pires Vieira Implementação de Metodologias Lean com ênfase na Eficiência Global de Equipamentos 0 i ______________________ Bárbara Isabel Pires Vieira Implementação de Metodologias Lean com ênfase na Eficiência Global de Equipamentos Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia e Gestão da Qualidade Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Rui Manuel Sá Pereira Lima Professor Doutor Cristiano de Jesus ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIC ! O " ES DE UTILIZAC ! A " O DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A realização deste projeto tem um valor extremamente importante para mim e simboliza uma das etapas mais desafiantes na minha vida, concluída com sucesso. O desenvolvimento deste processo não seria possível sem o apoio de algumas pessoas. Assim, quero demonstrar os meus sinceros agradecimentos e reconhecer toda a ajuda que me foi prestada. Aos Professores: Doutor Cristiano de Jesus e Doutor Rui Manuel Sá Pereira Lima, pela orientação, disponibilização, compreensão e prestabilidade proporcionada no decorrer desta dissertação. Ao Sr. Jorge, à Dr. Paula por me receberem na sua empresa, Savana Calçados, Lda . Pela oportunidade de realizar o estágio nesta empresa, permitindo interagir com pessoas de várias áreas e aprender. Agradeço também aos colaboradores da empresa pela orientação permanente, pela partilha de conhecimento e por me darem a usufruir do bom ambiente de trabalho, entre eles, a Liliana Monteiro responsável pela qualidade, a Susana Castro do planeamento e a Odete Oliveira encarregada do armazém 1. Aos meus irmãos e á minha restante família, aos meus amigos e namorado por todo o apoio e encorajamento. À minha mãe (in memoriam), que apesar de já não estar cá, se faz presente em todos os dias da minha vida. Sei que, de algum lugar, ela olha por mim. Para terminar, o meu especial agradecimento ao meu pai por me proporcionar esta oportunidade e pelo apoio incondicional. A todos, muito obrigada. iv DECLARAC ! A " O DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Implementação de Metodologias Lean com ênfase na Eficiência Global de Equipamentos RESUMO A presente dissertação realizou-se no âmbito do 2º ano de Mestrado em Engenharia e Gestão da Qualidade, na empresa Savana Calçados, Lda. Com o intuito de melhorar o desempenho do sistema produtivo da empresa, implementou-se a filosofia lean manufacturing. A dissertação teve por base a metodologia Action Research , como tal, procedeu-se á realização do diagnóstico atual da empresa, nomeadamente a identificação de problemas que afetam o sistema produtivo. Nesta etapa, com auxílio do mapeamento de fluxo de valor, de visitas ao local e conversas com os colaboradores, constatou-se que a falta de organização nos armazéns e de limpeza causavam graves entraves para a eficiência da empresa. Os problemas de produtividade na secção de corte e a falta de indicadores de desempenho também cooperavam para a redução do desempenho. Posteriormente, executou-se o planeamento das ações de melhoria face ao diagnóstico. Em resposta aos problemas de organização e limpeza especulou-se recorrer à metodologia 5S. A compra de uma máquina de corte automático seria a solução para aumentar a eficiência na secção de corte e posteriormente, a implementação do OEE (Overall Equipement Effectiveness) para calcular o desempenho do equipamento. Neste processo de investigação conceptual e aplicação, ocorreu a implementação das propostas de melhorias. Posteriormente, foram verificados e avaliados os resultados procedentes dos processos anteriores e consciencializar se foram alcançadas melhorias no sistema produtivo. Com a implementação da metodologia 5S no armazém o stock ficou atualizado, a liberação de espaço foi notória proporcionando a criação de corredores de circulação, diminuição do tempo e deslocações à procura de material, redução de material obsoleto, diminuição de compras de produtos existentes em stock e consequentemente de desperdício, aumento da prevenção de acidentes de trabalho e melhorias significativas no aspeto visual. Com a implementação da metodologia OEE foi constatado que o equipamento não estava a ter os resultados de eficiência esperados, justificado por avarias constantes no equipamento. Por último, averiguou-se a necessidade de iniciar novamente o ciclo com propostas de melhoria para trabalho futuro. Palavras-Chave: Desperdício, Lean Manufacturing , Melhoria contínua, OEE, 5S vi Implementation of Lean Methodologies with an emphasis on Global Equipment Efficiency ABSTRACT This dissertation was carried out within the scope of the 2nd year of the Master in Engineering and Quality Management, at Savana Calçados, Lda. In order to improve the performance of the company's production system, the lean manufacturing philosophy was implemented. The dissertation was based on the Action Research methodology, as such, the current diagnosis of the company was carried out, namely the identification of problems that affect the production system. At this stage, with the help of value stream mapping, site visits and conversations with employees, it was found that the lack of organization in the warehouses and cleaning caused serious obstacles to the company's efficiency. Productivity problems in the cutting section and the lack of performance indicators also contributed to the reduction in performance. Subsequently, the planning of actions to improve the diagnosis was carried out. In response to the organization and cleanliness problems, it was speculated to use the 5S methodology. The purchase of an automatic cutting machine would be the solution to increase the efficiency in the cutting section and later, the implementation of the OEE (Overall Equipment Effectiveness) to calculate the performance of the equipment. In this process of conceptual investigation and application, improvement proposals were implemented. Subsequently, the results from the previous processes were verified and evaluated and made aware if improvements were achieved in the production system. With the implementation of the 5S methodology in the warehouse, the stock was updated, the freeing up of space was notorious, providing the creation of circulation aisles, reducing time and traveling in search of material, reducing obsolete material, reducing purchases of existing products in stock and consequently of waste, increased prevention of work accidents and significant improvements in visual appearance. With the implementation of the OEE methodology, it was found that the equipment was not having the expected efficiency results, justified by constant malfunctions in the equipment. Finally, the need to start the cycle again with proposals for improvement for future work was investigated. KEYWORDS: Continuous improvement, Lean Manufacturing, Waste, OEE, 5S vii I # NDICE 1. Introdução.............................................................................................................................1 1.1 Enquadramento...............................................................................................................1 1.2 Objetivos.........................................................................................................................2 1.3 Metodologias de Investigação..........................................................................................3 1.4 Estrutura da Dissertação.................................................................................................5 2. Revisão Bibliográfica..............................................................................................................7 2.1 Lean Manufacturing........................................................................................................7 2.2 Princípios Lean...............................................................................................................8 2.3 Os Sete Tipos de Desperdícios.........................................................................................9 2.4 Metodologias, Técnicas e Ferramentas Lean..................................................................11 2.5 Outras ferramentas.......................................................................................................16 2.6 Vantagens e Desvantagens do Lean Manufacturing........................................................18 2.7 Análise Crítica...............................................................................................................19 3. Apresentação da Empresa...................................................................................................21 3.1 História e evolução da empresa.....................................................................................21 3.2 Produtos.......................................................................................................................23 3.3 Descrição do sistema de produção................................................................................24 3.4 Análise SWOT da empresa............................................................................................25 4. Diagnóstico da situação atual da empresa...........................................................................28 4.1 Armazém de matéria-prima...........................................................................................28 4.2 Arrecadação de produtos químicos................................................................................30 4.3 Condições do espaço de trabalho.................................................................................32 4.4 Análise da linha de corte...............................................................................................32 4.5 Certificado a nível ambiental..........................................................................................33 4.6 Cálculo do VSM.............................................................................................................33 4.7 Síntese dos problemas identificados (5W2H).................................................................36 5. Apresentação e implementação das propostas de melhoria..................................................38 5.1 Armazém de matéria-prima...........................................................................................38 5.2 Arrecadação de produtos químicos................................................................................41 3 O resultado esperado é a conceção de medidas que permitem a melhoria da eficácia geral da máquina de corte automático; aumento da produtividade, redução de custos, redução de desperdícios; aumento da organização geral da empresa e diminuição do número de erros e defeitos ocorridos. 1.3 Metodologias de Investigação Este projeto de dissertação tem como finalidade a melhoria do sistema produtivo de uma empresa de calçado. Como tal, recorrer-se-á à metodologia Action-Research (investigação - Ação). Esta metodologia consiste em obter uma visão simplificado do sistema produtivo, recorrendo a um processo iterativo (repetição) e recorrente, assim como o envolvimento cooperativo do investigador com auxílio de todas as pessoas envolvidas no trabalho de investigação (O’brien, 1998), reunindo informação e posteriormente criar-se metodologias eficientes, isto é, pretende-se implementar medidas sustentadas pelos princípios Lean em que se refere a otimização de processos produtivos e de gestão com o intuito de maximizar a eficiência e que visam a melhoria de produtividade do sistema de produção numa indústria (Abdulmalek & Rajgopal, 2007). Esta metodologia de investigação consiste na ação simultânea de investigação e ação com o coadjuvo de processos cíclicos. Neste caso específico, ocorrerá unicamente um ciclo, ação justificada pela questão temporal. De modo a garantir a fiabilidade da informação, pretende-se efetuar a realização da revisão de literatura por meio de fontes primárias, secundárias e terciárias que contêm informação relevante para a investigação abrangendo ferramentas Lean Manufacturing . A metodologia investigação-ação engloba 5 fases (Figura 1) (Saunders et al., 2009): 4 Figura 1: Espiral da Metodologia Investigação-AçãoFigura 1: (Adaptado de Saunders et al.,2009) Diagnóstico: Análise do estado atual da empresa, nomeadamente a identificação de problemas que afetam a eficiência e eficácia da empresa. Planeamento das ações: Elaboração de um plano que engloba propostas de melhoria que visam a resolução dos problemas identificados na fase anterior. Nesta etapa do ciclo define-se ferramentas mais adequadas ao contexto e como tal as que serão utilizadas como auxílio. Implementação das ações: Pretende-se a implementação e a colocação do plano de ações realizado no tópico anterior em prática. Avaliação dos resultados obtidos: Nesta etapa é avaliado os resultados das ações implementadas e obtém-se a consciencialização das melhorias ou não, dos processos através da comparação do diagnóstico realizado na fase inicial com o estado atual. Especificação da aprendizagem: Nesta última etapa são averiguadas as conclusões que se retiram com a finalização do ciclo. É nesta fase que se tem a consciência final da necessidade de ser retomado um novo ciclo ou não, consoante os problemas que foram resolvidos com o primeiro ciclo finalizado. Para que uma investigação seja efetuada da melhor forma, o investigador tem que ser crítico o suficiente para selecionar as suas opções como tal, existe uma estrutura de investigação pré- 5 definida de modo a garantir a eficiência da mesma. Esta estrutura é constituída pela filosofia, abordagem, estratégia, método, horizonte de tempo e técnica de recolha de dados. Assim, este projeto seguirá uma filosofia realista, uma vez que se irá interpretar que a realidade observada corresponde à verdade, independentemente dos atores sociais. A abordagem será dedutiva, que consiste na enunciação de uma teoria após a revisão da literatura e posteriormente uma investigação de teor prático para validar a mesma. A estratégia utilizada neste projeto, é a investigação-ação. Enquanto que o método será de origem qualitativa. Devido ao tempo reservado para a realização deste projeto, será recorrido ao horizonte temporal transversal que é o mais adequado para o estudo de mudanças e desenvolvimento do sistema num determinado momento. Por último, na técnica de recolha de dados é pretendido recorrer a técnicas não probabilísticas como entrevistas/ inquéritos aos trabalhadores, informação documentada e interpretação do investigador com base na observação direta (Teixeira at al., 2014). 1.4 Estrutura da Dissertação O presente documento de dissertação é constituído por sete capítulos. No capítulo inicial será abordado a introdução da dissertação que apresenta uma contextualização do assunto que será abordado ao longo da mesma, sendo exposto o enquadramento do tema, os principais objetivos que fundamentam este estudo e a metodologia de investigação utilizada, neste caso, a metodologia investigação-ação e a estrutura do mesmo. Posteriormente, no segundo capítulo, inclui uma revisão da literatura sobre a filosofia lean e algumas ferramentas que complementam a componente prática desta dissertação. O capítulo três corresponde à apresentação da empresa onde será realizada a componente prática desta dissertação. Neste capítulo, serão mencionados as políticas que fundamentam a existência da mesma, os produtos realizados e os mercados envolvidos. Posteriormente no capítulo quatro, ocorre a análise e diagnóstico da situação atual do sistema produtivo e a identificação de problemas encontrados. 6 No quinto capítulo é apresentado propostas de melhorias para os casos problemáticos identificados anteriormente e a respetiva implementação. No capítulo seguinte, capítulo seis, é realizada a análise dos resultados obtidos e a respetiva comparação do estado inicial com o novo estado resultante das implementações das propostas. Por fim, no sétimo capítulo, são apresentadas conclusões retiradas com a finalização do primeiro ciclo deste processo cíclico, nomeadamente: o cumprimento dos objetivos, identificação de dificuldades encontradas, sugestões de trabalhos futuros de modo a promover a melhoria contínua na organização. 7 2. Revisão Bibliográfica Neste capítulo será abordada a revisão bibliográfica realizada sobre o tema que permitiu a fundamentação desta dissertação de mestrado. Serão abordados conceitos como o lean, Toyota Production System (TPS), princípios do Lean Thinking , os sete desperdícios, algumas ferramentas lean das quais se pretende implementar na componente prática desta dissertação e por fim, as vantagens e desvantagens que fundamentam e resistem a filosofia do Lean Manufacturing . 2.1 Lean Manufacturing De acordo com Dennis (2009), como referiu no seu livro “ Produção Lean Simplificada ” a produção lean é um sistema de produção baseado no lema “fazer mais com menos”. Também conhecido como o Sistema Toyota de Produção, este pretende tornar todo o processo de produção mais eficaz no sentido de reduzir o tempo, os recursos humanos, o espaço, as ferramentas e as matérias primas, mas consequentemente manter a capacidade de resposta. Lean manufacturing, surgiu após a segunda guerra mundial quando o Japão ultrapassava grandes dificuldades económicas e se apercebe que a indústria do país não tinha meios suficientes para competir com as restantes áreas industriais dominantes do resto do mundo, nomeadamente a América do Norte e a Europa Ocidental (Warnecke & Hüser, 1995). A concorrência direta usufruía do modelo de sistema de produção em massa, implementado por Henry Ford , ou seja, um modelo direcionado para grandes volumes e pouca variedade de produtos, reduzindo custos de setup e retirando assim vantagens lucrativas (Melton, 2005). Assim, para garantir a sobrevivência industrial Japonesa e baseando nas suas necessidades, que passavam pela produção de grande variedade em pequenas quantidades com as vantagens da metodologias dos sistemas de grandes produções, ou seja, garantindo a qualidade dos produtos, preços competitivos, flexibilidade na produção, lead time curtos e também diminuição de recursos, equipamentos, recursos humanos e tempo (Villa & Taurino, 2013). Em 1950, Ohno, diretor da empresa de automóveis Toyota desenvolveu um novo modelo de produção: Toyota Production System (TPS). 8 Este sistema tem por base a otimização dos recursos existentes e consequentemente o aumento da qualidade e produtividade, observando o fluxo contínuo do sistema produtivo com vista a eliminação de desperdícios e diminuição de atividades que não acrescentam valor (Liker, 2004). Relativamente a este modelo de sistema produtivo, (Ohno, 1988) refere: “O que estamos a fazer é observar a linha de produção desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até ao ponto em que recebemos o pagamento. Assim, reduzimos a linha de tempo e removemos as perdas que não agregam valor”. O TPS, é sustentado por dois pilares: produção Just-In-Time (JIT) e produção Jidoka . A produção JIT consiste na produção da quantidade pretendida pelo cliente e no momento requerido, eliminando assim qualquer possibilidade de stock e desperdícios (Liker, 2016). Enquanto, a produção Jidoka também conhecida como “automação inteligente”, centra-se no ato de detetar anomalias nos produtos e a capacidade de interromper o sistema de produção de modo a evitar a continuação de produção de não conformidades e a possibilidade de detenção e obtenção dos mesmos. Para tal, é necessário investir em equipamentos eficientes capazes de detetar e corrigir problemas (Shingo & Dillon, 1989). Esta metodologia é baseada na estrutura de uma casa. Na base da casa permite garantir a estabilidade da mesma, como tal, é aqui que são definidos processos, filosofias e ferramentas baseados na padronização e estabilidade que a empresa vai adotar. O telhado é a meta que se pretende alcançar, está baseada no foco do cliente, nomeadamente garantir produtos de qualidade, redução do custo assim como os tempos de lead time e aumento da capacidade de resposta. No interior da casa, são inseridos os membros que constituem a organização, devem estar sempre motivados e flexíveis de maneira a garantir que contribuem com o seu melhor em busca da melhoria contínua (Dennis, 2009). 2.2 Princípios Lean Lean thinking surge baseado em cinco princípios que servem de fundamentos base da filosofia de Lean e têm como fundamento a eliminação de atividades que não acrescentam valor ao produto 9 com o intuito de redução de custos e perdas, ou seja, pretende tornar o sistema produtivo o mais eficaz possível através da diminuição de recursos (Womack & Jones, 1996). Na implementação destes princípios é expectável as empresas conferirem benefícios como: redução de desperdício, aumento da produtividade, redução de stock, aumento da qualidade, aumento da eficiência. No livro “ Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation ” (Womack & Jones, 1996) são mencionados os cincos princípios do Lean Thinking que devem ser seguidamente descritivos (Pinheiro & Toledo, 2016): Definir Valor: Acrescentar valor ao produto na perspetiva do cliente com base unicamente dos requisitos do mesmo, assim todos os requisitos que não se enquadram com as preferências do cliente devem ser retirados. Por outro lado, definir valor é o preço pelo qual o cliente está disposto a pagar por um determinado bem. Identificar a Cadeia de Valor: Perceber o fluxo de valor, identificar as atividades que acrescentam efetivamente valor ao produto e posteriormente remover as tarefas que não adicionam valor ao produto/serviço com o intuito de reduzir desperdícios. Fluxo Contínuo: Tornar a atividade do processo contínua e fluida, sem paragens e sem esperas. Produção Puxada: Não devem ser produzidas quantidades em excesso para que não ocorra obtenção de stock. Neste sistema é pretendido que a seção da frente estimule a seção anterior. Busca pela perfeição: Princípio baseado pelo kaizen (melhoria contínua), criar hábitos que combatam os desperdícios e erros para alcançar sempre a excelência. 2.3 Os Sete Tipos de Desperdícios Os desperdícios, de acordo com a literatura, são atividades que requerem recursos e/ou recursos humanos e não acrescentam valor aos produtos, ou seja, atividades desvantajosas, pelo que devem ser eliminadas a fim de reduzir custos (Womack & Jones, 1996). 10 De acordo com Melton (2005), desperdício são todas as atividades que não estão diretamente relacionadas com o processo de acréscimo de valor ao cliente. Contudo, reconhece a importância destas atividades indiretas. Independentemente do tipo de indústria ou serviço, existem sete tipos de desperdícios, presentes nos sistemas produtivos (Ohno, 1988): Sobreprodução: Considerado o desperdício mais prejudicial, até porque proporciona de forma direta um aumento nas restantes perdas, este processo consiste na produção de quantidades superiores ao necessário ou antes de ser necessário, originando desequilíbrio no sistema, aumento de inventário e falta de espaço. Esperas: Associado ao tempo que as pessoas estão paradas à espera de material ou de equipamentos, o que proporciona desperdício de tempo, de trabalho e é provocado por fatores como tempo de setup elevados e avarias. Transporte: Associado ao transporte de materiais de um espaço fabril para outro, a diminuição deste desperdício pode ser possível com recurso a layouts eficientes e atualizados. Excesso de inventário: São desperdícios relacionados com a acumulação de inventário de produtos acabados, semiacabados ou matérias primas que simbolizam investimento parado, desperdícios, baixo desempenho e ocupação de espaço físico, por vezes escasso. Sobreprocessamento: Este defeito refere aos casos de necessidade de repetição de alguma operação do sistema ou realização de operações de produção que não são necessárias apenas para certificar a qualidade dos produtos e evitar o seguimento de produtos com defeito, a causa destas perdas justifica-se pela falta de formação aos colaboradores ou falta de comunicação entre os mesmos. Movimentações: Necessidade de movimentação por parte dos trabalhadores em busca de ferramentas, matérias-primas entre outros fatores, este desperdício ocorre por falta de organização, dimensionamento deficiente dos postos de trabalho e originam perdas de tempo seguidas de custos financeiros. 11 Defeitos: Associados a não conformidades com base em especificações dos clientes, levando a retrabalho do mesmo produto ou até mesmo a não utilização sem retorno financeiro. 2.4 Metodologias, Técnicas e Ferramentas Lean Nesta seção serão abordadas algumas das ferramentas Lean e posteriormente colocadas em prática, de forma a garantir a implementação desta filosofia em contexto real. Com a utilização destas ferramentas é esperada a concretização de diminuição ou eliminação de desperdícios, melhoria de processos, economização de tempo e aumento da eficiência. De seguida serão apresentadas algumas das técnicas, nomeadamente: metodologia 5S , OEE e VSM. Será também abordadas ferramentas da qualidade, especificamente: 5W2H (What?, why?, where?, when? , who?, How?, How much?) , análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) e Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). 2.4.2 Metodologia 5´s Trata-se de uma ferramenta Lean , desenvolvida no Japão no século XX. Esta ferramenta tem como intuito a promoção da melhoria da produtividade, segurança, desempenho, organização tanto nas pessoas como no sistema produtivo. Baseia-se na modificação do espaço físico, mas, para tal é necessário o comprometimento das pessoas (Campos, 2005). A metodologia 5´s permite o aumento da produtividade, melhoria de qualidade, rentabilização do espaço e consequentemente menor necessidade de investimento, o que permite tornar o fluxo de atividade mais cômodo e eficiente. Ocorre também a redução de desperdício de tempo como o lead time (Osada, 1991). A metodologia 5´s é denominada como tal por ser constituída por cinco fases e todas iniciadas pela letra “S”: seiri (separar), seiton (arrumar), seison (limpar), seiketsu (normalizar) e shitsuke (autodisciplina) como demonstrada na figura 3 (Campos, 2005). 1ºS - SEIRI (Separar): Nesta etapa é pretendida a realização da separação das ferramentas, equipamentos e materiais que são efetivamente necessários daqueles que não desempenham 12 qualquer função na atividade produtiva de maneira a deixar somente o que é necessário. Removendo os mesmos ou deslocando-os para outro local. Pretende-se a implementação da mesma filosofia para tarefas desnecessárias. 2ºS - SEITON (Arrumar): Após definido o que é efetivamente relevante para o bom funcionamento do sistema, devem ser criados metodologias capazes de manter a organização de forma prática e sistemática, ou seja, reorganizar a área de trabalho, classificar os objetos com auxílio de etiquetas, definir o local de cada ferramenta e garantir a adoção destas medidas por todos os elementos. 3ºS - SEISON (Limpar): Seguidamente, é necessário manter a higienização do local de trabalho para garantir a utilização eficiente dos materiais, o prolongamento da vida útil dos equipamentos, criação de ambiente de trabalho mais cômodo e também por questões de saúde. Assim, deve ser criada a rotina de limpeza individual diária de todos os materiais, equipamentos e locais de trabalho. 4ºS - SEIKETSU (Normalizar): O quarto S centra-se na normalização das etapas anteriores, ou seja, manter as boas práticas no local de trabalho, garantindo a existência constante de higiene, saúde e integridade. 5ºS - SHITSUKE (Autodisciplina): Por último, o quinto S, pretende garantir a manutenção e o controlo das etapas anteriores e também educar o comportamento inadequado das pessoas, moldando os seus hábitos, incutir autodisciplina, novos princípios de limpeza e organização. 2.4.4 Overall Equipment Effectiveness Overall Equipment Effectiveness , OEE, em Português, Eficácia Geral do Equipamento é uma ferramenta Lean , criada por Seiichi Nakajima. Teve como origem de criação a medição do desempenho dos equipamentos com intuito de criar também uma métrica de medição dos processos produtivos e respetivos equipamentos. Esta ferramenta tem em consideração três diferentes óticas tornando-se num indicador tridimensional: qualidade, eficiência e disponibilidade. Se num período de tempo o equipamento não tiver sofrido nenhuma paragem, não houver registo de defeitos e o equipamento tiver sido utilizado 19 organização. Como tal, é necessário recorrer à comunicação, formação e motivação dos mesmos (Courtios et al., 2003). Em suma, o recurso á filosofia Lean , provém efetivamente da melhoria de funcionamento geral da empresa, contudo as resistências à mudança em algumas organizações levam ao insucesso da mesma. 2.7 Análise Crítica Após uma abordagem da revisão da literatura sobre o Lean Manufacturing e constatar diversas opiniões científicas sobre o assunto, é unânime referir que apresenta vantagens e limitações na sua utilização. Estas opiniões incidem essencialmente sobre a aplicabilidade e importância. Com a aplicação do LM, é esperado por parte das empresas assistirem ao aumento do desempenho e eficiência das suas atividades de produção assim como do seu sistema produtivo no geral. O sucesso e credibilidade desta filosofia já foi demonstrado inúmeras vezes por algumas empresas, é exemplo a Toyota , contudo o oposto já foi igualmente constatado. Melton (2005), fundamenta que alguns dos motivos que levam à resistência desta filosofia são essencialmente a falta de tempo para a implementação, a resistência à mudança por parte dos colaboradores e a validade da mesma. É necessário analisar a aplicabilidade das ferramentas LM antes de as colocar em prática. Imai (1986), defende a eliminação de todas as atividades de um processo produtivo que não acrescente valor ao produto, envolvendo todos os elementos que constituem a organização. No entanto, como limitação, nem todos os funcionários das empresas estão familiarizados como tema Lean , devido à falta de estrutura e investimentos adequados para implementar o método, falta de formações e níveis de rotatividade elevados (Intatilo et al., 2012). A metodologia 5’s proporciona o aumento da produtividade, melhoria de qualidade e rentabilização do espaço, tornando o fluxo de atividade mais cômodo e eficiente (Osada, 1991). Contudo, é necessário o envolvimento permanente dos trabalhadores nesta metodologia e como tal, a necessidade de controlo por parte de membros superiores da organização para garantir a utilização e a continuidade do método de forma permanente. 20 O VSM tem o intuito de mapear processos completos de uma cadeia de valor, através da esquematização das atividades assim, a identificação de não conformidades é facilitada e promove-se a melhoria do sistema produtivo (Rother & Shook, 2003). A dificuldade de transmissão de resultados é sentida nos casos em que todos os elementos não estão familiarizados com a ferramenta e no caso do sistema produtivo ser portador de vários produtos, torna-se difícil a representação. Por último, o OEE é uma ferramenta criada com o intuito de medir o desempenho dos equipamentos e criar uma métrica de medição dos processos produtivos e respetivos equipamentos. A sua limitação baseia-se na dificuldade na recolha de dados (Pedro & Rodrigues Da Silva, 2009). Apesar de ser uma filosofia abrangente a todo o tipo de atividade económica, é necessário a realização de um diagnóstico prévio do estado atual da organização. Estudo esse relacionado com o sistema produtivo da empresa, para assim, posteriormente e com base no diagnóstico da mesma ser definido as ferramentas mais indicadas. 21 3. Apresentação da Empresa O presente capítulo tem o intuito de apresentar a empresa onde foi realizado o projeto de dissertação - Savana Calçados, Lda. Irá ser realizada uma breve apresentação da empresa, assim como o seu contexto histórico. Posteriormente serão abordados produtos criados nesta indústria e as matérias primas que a sucedem. Na finalização deste capítulo, surgirá a descrição do sistema produtivo da empresa desde a receção até à expedição. 3.1 História e evolução da empresa A Savana Calçados, Lda, fundada em 1988 está localizada no concelho de Felgueiras, distrito do Porto. Esta empresa, dedica-se à produção de calçado, mais propriamente à industrialização de calçado de criança e ocupa uma área de, aproximadamente 3100m2, como se vê na figura 3. A sua atividade laboral iniciou com 9 funcionários. Posteriormente inaugurou a exportação para a Alemanha o que consentiu o crescimento, desenvolvimento e solidez financeira para projetos futuros, nomeadamente o aumento do espaço físico e aquisição de máquinas industriais. Atualmente, a empresa conta com 150 funcionários destes, 27 são responsáveis pelas respetivas secções (Anexo I), aos quais são facultadas formações contínuas para garantir a performance. São produzidos diariamente 1000 pares de calçado e a capacidade de resposta é entre 3 e 8 semanas. De salientar que a Savana exporta 98% da sua produção essencialmente para a Inglaterra, Holanda e França. Figura 3: Unidade produtiva da Savana-Calçados, Lda 22 A Savana detém uma qualidade média/alta, diferenciando-se dos seus concorrentes pelos fatores qualidade/preço e quer perpetuar, continuar a crescer de forma sustentada como revelado na visão, missão e valores da mesma, figura 4. Figura 4: Visão, Missão e Valores Savana Calçados, Lda (Adaptado de (Savana, 2021)) As implementações das ferramentas estão alinhadas com os valores da empresa e contribuem para a missão, particularmente para a satisfação das necessidades dos colaboradores ao cooperar com a simplificação das suas tarefas, aumento da organização e limpeza. Em contrapartida os funcionários retribuirão com a execução de produto de qualidade e consequentemente as expetativas dos clientes serão alcançadas. 23 3.2 Produtos A Savana é especializada na industrialização de calçado de qualidade para criança (figura 5). O seu sucesso e expansão, devem-se essencialmente ao reconhecimento de qualidade dos produtos e também ao compromisso e confiança que a empresa proporciona aos seus clientes. Esta empresa detém um total de duas linhas de produção, sendo que uma é direcionada para grandes encomendas enquanto que, a segunda linha é direcionada para amostras ou pequenas encomendas. Atualmente a empresa exporta 98% dos seus produtos, essencialmente para Inglaterra, França e Holanda. Com o foco na oferta de produtos de excelência, protagonizado por uma equipa dinâmica e ambiciosa e com auxílio das melhores tecnologias e materiais do mercado, a Savana tem procurado corresponder às necessidades e expetativas dos seus clientes/agentes. A inovação tecnologia é um dos seus pontos fortes, sendo que, a constante evolução e investimento é um dos fatores justificativos do sucesso da empresa. De salientar que as preocupações ambientais assim como escolhas sustentáveis fazem parte da rotina da empresa. A procura constante de uma gestão empresarial sustentável, o comprometimento de medidas que vão ao encontro dos valores da empresa, assim como a resolução de problemas de forma justa, considerando a responsabilidade ambiental e social são políticas adotadas pela empresa. Como tal, a Savana desenvolveu uma linha de calçado sustentável, através de métodos e materiais amigos do ambiente, como: algodão orgânico; borracha reciclada; juta; cânhamo e espuma reciclada. A empresa tem como ambição estabelecer-se no mercado nacional e internacional, sendo autenticado como uma referência de um produto de excelência. “De Felgueiras para o Mundo” (Savana Calçados, Lda). 24 Figura 5: Produtos fabricados nas unidades produtivas da Savana-Calçados, Lda 3.3 Descrição do sistema de produção A organização em estudo tem o seu espaço fabril dividido em secções, existindo no total seis secções, divididas de acordo com as respetivas funções. O espaço de cada divisão é equipado com materiais, equipamentos e ferramentas de acordo com as necessidades para a efetuação do respetivo processo. Trata-se de um processo cíclico, contínuo e dependente, isto é, cada secção alimenta a secção seguinte e consequentemente é alimentada pela secção anterior. As secções existentes na empresa estão posicionadas de forma ordenada e seguidas de acordo com as etapas dos processos, como verificado no layout da empresa Savana-Calçados, Lda (Anexo II) são estas: armazém; corte; costura; montagem; acabamento e embalamento. O primeiro processo é efetuado assim que as matérias primas são direcionadas para os Armazéns, sendo que, no armazém 1 são depositados peles e fio e no armazém 2, caixas que serão posteriormente utilizadas no processo de embalamento. É efetuado o controlo de qualidade das matérias primas, verificando se as mesmas estão dentro dos limites de conformidade exigidos. Após a aprovação, estas são devidamente identificadas, isto é, ser-lhes-á atribuído uma etiqueta com a descrição do número de identificação, o comprimento e a cor e posteriormente armazenada de forma organizada. No caso de reprovação nos testes de conformidade, é remetida ao fornecedor. Após a declaração da ordem de fabrico, as matérias primas são transportadas até às máquinas de corte. Este processo consiste no corte da pele no formato e quantidade necessária para a realização do sapato. O procedimento de corte é concretizado pelo sistema tradicional que implica 25 a realização desta prática através de balancés e cortantes ou então pela máquina de corte automático (CAD/CAM) adquirida recentemente. Posteriormente, o material cortado passa para a costura, onde permanece mais de metade do tempo necessário para a produção do produto. A costura de um sapato, consiste na mestria de juntar as peças de forma mais rápida e eficiente. Este setor implica diversos processos, tanto automatizados como manuais, o que justifica a elevada mão de obra eficiente e com experiência nesta etapa. Após a conclusão desta seção, o produto denomina-se de gáspea. Na montagem, a gáspea é transformada em sapato. Esta etapa consta na moldação do mesmo até atingir o formato pretendido e depois incorporada a sola. No acabamento são colocados as palmilhas e os cordões. Após a finalização destes processos, o produto final é inspecionado novamente por controladores de qualidade contratados pela marca cliente, de salientar que o controlo da qualidade do produto é um processo realizado constantemente em todas as etapas. Após a aprovação destes profissionais o produto está pronto para ser embalado. O embalamento é personalizado ao gosto do cliente, sendo que a caixa, o saco, as etiquetas e o papel sulfite têm que seguir as instruções definidas. Por fim, o material é armazenado no armazém 2, aguardando ordem para ser expedido e entregue ao cliente. 3.4 Análise SWOT da empresa A análise SWOT (tabela 1 e 2) é uma ferramenta de análise que ajuda a ter uma perspetiva simples e compreensível dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades da empresa na indústria do calçado. O recurso a este instrumento permitiu evidenciar os problemas da empresa, através dos pontos fracos, e posteriormente solucionar e inverter esses parâmetros. 26 Tabela 1: Análise SWOT – fatores internos Fatores Internos Pontos Fortes Pontos Fracos Þ Flexibilidade/adaptabilidade/proximidade dos processos ao cliente; Þ Equipa jovem, dinâmica e dedicada; Þ Ambiente de partilha de conhecimento; Þ Fornecimento de formações adaptadas ao posto de trabalho dos colaboradores; Þ Empresa inovadora e dinâmica; Þ Presença em feiras internacionais; Þ Pontualidade nos prazos de entregas; Þ Inclusão do mercado de luxo; Þ Reputação e imagem de confiança; Þ Experiência e qualidade; Þ Mercado internacional. Þ Desenvolvimento do negócio apenas suportado no Diretor Geral; Þ Falta de certificações; Þ Dificuldade de controlo de qualquer equipamento e dispositivo; Þ Falta de organização nos armazéns de matérias primas; Þ Acumulação constante de materiais obsoletos; Þ Inexistência de regras de armazenamento de produtos químicos; Þ Carência de limpeza; Þ Temperaturas extremas no setor da produção Þ Falta condições e espaço no setor produtivo; Þ Inexistência de atualização de inventário. Tabela 2: Análise SWOT – fatores externos Fatores Externos Oportunidades Ameaças Þ Globalização; Þ Diversos incentivos públicos para a modernização tecnológica das organizações; Þ Nova mentalidade ecológica; Þ Proximidade do mercado europeu; Þ Crise económico-financeira intensificada pela COVID-19; Þ Quebra nas exportações portuguesas, intensificada pela COVID-19; Þ Aumento sucessivo da taxa de desemprego; 27 Þ Valorização crescente na perspetiva dos clientes por produtos de gama alta e de qualidade; Þ Vendas online; Þ Surgimento de novas tecnologias que possam ser integradas neste setor. Þ Crescente competitividade entre empresas; Þ Clientes cada vez mais exigentes; Þ Mercado global e altamente competitivo; Þ Concorrentes internacionais de elevada dimensão com maior capacidade de investimento. Após a realização da análise SWOT é possível ter uma perspetiva simplificada e sistemática dos pontos fracos da empresa e posteriormente desenvolver propostas de melhoria para combater os pontos fracos. Como propostas de melhoria recorreu-se á metodologia 5S que tributará para o aumento da organização no armazém de matérias primas assim como da redução de materiais obsoletos, aumento da limpeza e implementação de regras de armazenamento. A implementação do sistema da eficiência geral dos equipamentos proporcionará o controlo de qualquer equipamento. Enquanto que, as ferramentas de qualidade PDCA e 5W2H cooperarão para a inversão dos pontos fracos através da esquematização de dados vitais para o sucesso deste processo. 28 4. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA Neste capítulo será apresentado um diagnóstico da situação atual da empresa e identificados alguns dos problemas existentes, nomeadamente: armazém de matéria prima, arrecadação de produtos químicos, no sistema de produção do setor de corte; falta de organização do espaço de trabalho. Estes problemas foram reconhecidos com as visitas em contexto de dissertação à empresa, formulários respondidos pelos colaboradores (Apêndice I), conversação com os mesmos, análise SWOT da empresa e também através da ferramenta VSM. 4.1 Armazém de matéria-prima O armazém de matéria prima apesar de não estar incorporado diretamente no processo produtivo, é igualmente importante e necessário, por ser o local de execução de receção, controlo e preparação de matérias primas para o sistema produtivo. A boa gestão de stocks é um fator fundamental e imprescindível para economizar numa empresa. Na realização do diagnóstico da situação atual da empresa, foi percebido que havia alguma carência de organização. O inventário não estava correto, não havia noção real das quantidades de materiais em stock, algumas referências provenientes de sobras não estavam contabilizadas no inventário, alguns materiais de diferentes categorias estavam misturados, identificação desatualizada dos locais de armazenamento, acumulação de matéria prima obsoleta. Na figura 6, são visíveis as etiquetas de identificação desatualizadas e pouco percetíveis para pessoas que não estão familiarizadas com o assunto. 35 Figura 10: VSM do estado atual da empresa 36 4.7 Síntese dos Problemas Identificados (5W2H) A técnica 5W2H (tabela 3) é uma ferramenta importante de planeamento que auxilia na resolução de problemas identificados, recorrendo à esquematização de dados como: Qual a proposta de melhoria; o porquê da necessidade de implementar essa melhoria; quem são as pessoas responsáveis; onde deve ser implementado; quando deve ser implementado; quais as ferramentas utilizadas nesse processo e qual o custo associado. A implementação da metodologia 5S é uma ferramenta muito requisitada neste processo, uma vez que, a falta de organização do espaço e o controlo de inventário é o problema mais notório e frequente da empresa. O cálculo da eficiência geral dos equipamentos permitiu identificar a real utilização do equipamento da máquina de corte automático da empresa. 37 Tabela 3: Síntese de problemas identificados esquematizados em 5HW2 38 5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA 5.1 Armazém de matéria-prima O armazém 1 é importante para a empresa por ser o local de armazenamento da matéria prima mais cara e necessária do sistema produtivo que é: peles e forros. É também o local onde se verifica a maior parte do desperdício existente, como tal, foi identificado como uma oportunidade de melhoria. A proposta de melhoria implementada teve por suporte a metodologia 5’S: Selecionar: Foi realizada a atualização do inventário de modo a perceber as quantidades e produtos que efetivamente existem. Posteriormente, a identificação das peles e forros que já não têm utilidade e proceder a venda destes (2€/kg), com o intuito de descartar materiais obsoletos, liberar espaço no armazém e recuperar parte do valor investido. Organizar: Posto isto, procedeu-se à organização das matérias primas existentes de forma clara para que seja percetível a qualquer funcionário. Foram separadas por referências, sendo que, cada prateleira tem uma referência. Limpar: A limpeza é realizada três vezes por semana e a responsável por garantir essa limpeza é a encarregada do armazém 1. Normalizar: Procedeu-se à atualização das etiquetas das prateleiras e das respetivas matérias primas para facilitar a procura dos materiais como observável na figura 11. Disciplina: A aplicação da metodologia 5’S teve a colaboração da encarregada responsável por este armazém que educará os funcionários daquela secção e zelará pela continuação do trabalho de organização que foi feito. 39 Figura 11: Armazém de matéria-prima com etiquetas atualizadas 5.1.1 Manual de codificação de peles e forros Para tornar mais eficiente a gestão de stock, foram atualizadas etiquetas individuais das pelarias e forros, figura 12. Estas etiquetas mencionam o tipo de pelaria, a data de impresso, a quantidade, a localização da estante em que se encontra acomodada e a referência acompanhada por um código QR de modo a facilitar a identificação da mesma. Figura 12: Etiqueta de identificação das pelarias 40 1Identificação do tipo de pele ou forro CAF – Cabra fantasia CCA – Camurça PEF – Pele fantasia CTX – Crute com gordura CHO – Crazy Horse CEF – Camurça fantasia REP – Reptil GRV – Gravado NAP – Napa NAT - Nature NUB – Nubuck CAB - Cabra PRA – Pele misturada com ceras e óleos VBT – Verniz batido VER – Verniz Pull – Pull up CAV – Cavalo batido CRV – Crute verniz BDF – Borrego double face 2Quantidade: A quantidade é descrita na unidade de medida de Pés (Ft), em que um metro corresponde a 3,28 pés. Sendo que, a conversão de Metros para Pés é executada através da expressão matemática: Ft = m * 3,2808 3Localização: A localização corresponde à estante e prateleira em que o couro pode ser encontrado. Assim, o número informa a estante, e a letra a prateleira. O armazém, detém 16 estantes destinadas para o armazenamento de couro e por sua vez, cada uma possui 3 estantes, como demonstrado na figura 13. Prontamente, as localizações possíveis são: 41 9-A 10-A 11-A 12-A 13-A 14-A 15-A 16-A 9-B 10-B 11-B 12-B 13-B 14-B 15-B 16-B 9-C 10-C 11-C 12-C 13-C 14-C 15-C 16-C Figura 13: Etiqueta de identificação de localização das pelarias 5.2 Arrecadação de produtos químicos A organização do interior da arrecadação de matérias primas foi realizada com auxílio da metodologia 5’S. Assim, foi seguida uma sequência de cinco passos, nomeadamente: Selecionar: Foram retirados todos os materiais ali armazenados até o compartimento se encontrar vazio. Posteriormente, efetuou-se a divisão dos materiais que não pertenciam a este local. Organizar: Criação de acómodos com auxílio de uma estante e organização dos produtos de acordo com o grau de perigosidade. 1-A 2-A 3-A 4-A 5-A 6-A 7-A 8-A 1-B 2-B 3-B 4-B 5-B 6-B 7-B 8-B 1-C 2-C 3-C 4-C 5-C 6-C 7-C 8-C 42 Limpar: Procedeu-se á limpeza da arrecadação. Normalizar: Após organizar os produtos, efetuou-se a atualização das fichas de segurança, permitindo assim que todos os materiais estejam corretamente identificados de forma clara, atualizada e percetível a qualquer funcionário. Disciplinar: A aplicação deste modelo teve a colaboração do encarregado do armazém 2, que zelará de forma contínua pela manutenção da organização da arrecadação de maneira a conservar visualmente como na figura 14. Figura 14: Estado final da arrecadação de produtos químicos 5.3 Condições do Espaço de Trabalho Após reunir as respostas dos inquéritos realizados aos trabalhadores do sistema produtivo e apurar os problemas apontados na perspetiva dos inquiridos, procedeu-se à proposta de melhoria desses fatores. A carência de limpeza era o problema mencionado com mais frequência. A limpeza era responsabilidade de uma funcionária contratada apenas para esse cargo que posteriormente foi substituída por uma empresa de limpeza que excuta a limpeza de acordo com a tabela 4. 43 Tabela 4: Tarefas de limpeza A temperatura extrema será solucionada em Agosto de 2021, nas férias dos trabalhadores, através de obras de revestimento do exterior do edifício. O mesmo ficou planeado para as condições de trabalho, nomeadamente os bancos dos trabalhadores e o novo Layout do setor produtivo de modo a conceder mais espaço na execução das tarefas. 5.4 Racionalização da linha de corte Após a análise da situação atual da empresa referentes à seção do corte, serão descritas propostas de melhoria que visam melhorar o desempenho desta etapa do sistema produtivo, diminuir custos e tornar a empresa mais competitiva e eficiente como refletido no capítulo anterior. O maior entrave nesta etapa e que afetava essencialmente a empresa economicamente era a produção de amostras e a incapacidade de aceitar encomendas de volume reduzido, isto porque o custo de cortantes é muito elevado. Como tal, foram adquiridas uma máquina de corte automático (TESEO FC4 600 LUX) figura 15, representado a verde e uma máquina de projeção (TESEO MOB 300) figura 15, representado a vermelho, que se complementam. O valor de aquisição destes equipamentos foi de aproximadamente 30.000€. Local Seção Frequência Materiais utilizados Empresa Produção Todos os dias Vassouras; EPI’s (luvas, máscaras); Detergentes apropriados; Máquinas apropriadas; Esfregonas; Balde. Escritórios Duas vezes por semana Armazéns Duas vezes por semana Balneários Duas vezes por dia 44 Figura 15: Máquina de projeção e máquina corte automático O labor da máquina de projeção, figura 15 representado a vermelho, consiste em colocar o couro na máquina, selecionar o tipo de pele e o modelo de corte pretendido e posteriormente o projetor deteta os limites do couro e projeta a imagem das peças, de forma a executar o corte do modelo pretendido sem desperdícios. O funcionário verifica se a projeção é conforme e cola três etiquetas com um código QR sobre o couro que serve de identificação na próxima etapa. Posteriormente o couro é encaminhado para a máquina de corte automático que executa o corte a lâmina, figura 15 representado a verde, onde o projetor da mesma através do código QR deteta o tipo de pele e o modelo de corte, posto isto, inicia o seu processo de corte até obter o resultado final como verificado na figura 16. 51 6. Análise e Discussão dos resultados Neste capítulo será abordado resultados finais provenientes das implementações de propostas de melhoria referentes a problemas identificados anteriormente. 6.1 Implementação da metodologia 5S no armazém de matéria-prima A implementação da metodologia 5S no armazém de matérias primas aumentou a organização destes componentes, isto é, cada referência é possuidora de uma prateleira, os componentes estão devidamente identificados com as quantidades certas e organizados de forma crescente. Esta metodologia proporcionou liberação de espaço com a separação de materiais obsoletos, diminuição de desperdícios, recuperação de parte do valor investido com a venda de couro obsoleto degradado e redução de movimentações. Com a implementação desta metodologia foi possível criar corredores de circulação e diminuir a possibilidade de ocorrer acidentes de trabalho neste local. O armazém de matérias primas em termos visuais do espaço ficou mais desobstruído e prático facilitando o trabalho aos colaboradores com postos de trabalho associados a este armazém. 6.2 Implementação da metodologia 5S na arrecadação de produtos químicos A implementação da metodologia 5S na arrecadação de produtos químicos proporcionou melhorias significativas no aspeto visual deste local, aumento da prevenção de acidentes de trabalho, diminuição de movimentações e confiança nos funcionários que mantém o contacto diário com os produtos químicos nocivos á saúde armazenados neste local. Após á aquisição de estantes e a execução de organização dos produtos, foi possível garantir o local de passagem obstruído. Esta remodelação é também um dos requisitos alcançados pela empresa para obter a certificação ambiental que ambiciona. 52 A remodelação da arrecadação contribuiu excessivamente para o aspeto físico do local e recebeu bastantes críticas positivas por parte dos trabalhadores que afirmam sentirem-se mais motivados e confiantes quando necessitam de se deslocar até ao local para adquirir um produto. 6.3 Condições do Espaço de Trabalho A carência de limpeza era o problema mencionado com mais frequência como tal, foi solucionado com a contratação de uma empresa que executa a limpeza. Com base em conversa direta com os funcionários, esta solução foi adequada. 6.4 Racionalização da linha de corte A aquisição da máquina de corte automático (TESEO FC4 600 LUX) e da máquina de projeção (TESEO MOB 300) possibilitou o aumento da competitividade da empresa. Com a aquisição destes equipamentos agora é rentável proceder á produção de encomendas de pequenas quantidades o que permite aumentar o leque de clientes. Verificou-se uma diminuição no custo na realização de amostras, justificado pela omissão de necessidade de realizar cortantes para o efeito. O stock de cortantes armazenado diminuiu, liberando espaço no armazém. Os postos de trabalho associados a estes equipamentos podem ser preenchidos por qualquer colaborador, ao contrário do corte manual, os equipamentos fazem a gestão do couro de modo a evitar desperdício de forma automática, tornando o processo mais sustentável. Posteriormente, procedeu-se à determinação do desempenho geral da máquina de corte automático e constatou-se que este equipamento regista um desempenho satisfatório. Durante o tempo de estudo, a máquina, obteve a média total de 54,48%. Este resultado deve-se a paragens não planeadas resultantes de uma avaria no projetor do equipamento, sempre que era vinculado para iniciar a sua função, sem razão aparente uma vez que a máquina foi adquirida nova no ano de 2021, o que causa consequências no sistema produtivo. 53 6.5 Certificado a nível ambiental Com o intuito de fazer um estudo sobre o consumo de embalagens importadas foi criado um indicador de desempenho que permite perceber a quantidade de pegada ecológica pela qual a empresa é responsável. Este indicador contribui para a obtenção da certificação ambiental uma vez que é um dos requisitos impostos. 6.6 Síntese da Análise e Discussão de resultados Tabela 11: Síntese da Análise e Discussão de resultados Proposta Resultados Implementação da metodologia 5S no armazém de matérias primas Þ Melhor gestão do inventário; Þ Liberação de espaço no armazém; Þ Diminuição do tempo consumido à procura de material; Þ Diminuição de compras de produtos existentes em Stock; Þ Diminuição de desperdícios; Þ Diminuição de deslocações dos funcionários à procura de produtos; Þ Recuperação de parte do valor investido com a venda de couro obsoleto; Þ Aumento da prevenção de acidentes de trabalho; Þ Melhorias significativas no aspeto visual; Þ Existência de corredores de circulação; Þ Aumento da organização. 54 Implementação da metodologia 5S na arrecadação de produtos químicos Þ Aumento da prevenção de acidentes de trabalho; Þ Melhorias significativas no aspeto visual; Þ Diminuição do tempo consumido à procura de material; Þ Existência de corredores de circulação; Þ Aumento da organização; Þ Aumento da motivação e confiança dos trabalhadores nesta seção. Racionalização da linha de corte Þ Aumento da competitividade; Þ Diminuição de custos; Þ Possibilidade de realizar encomendas de pequenas quantidades; Þ Liberação de espaço de materiais como cortantes; Þ Diminuição de desperdício; Þ Processo mais sustentável. Manutenção da máquina de corte automático Þ Maior controlo de avarias; Þ Maior controlo das intervenções de manutenção. Indicadores de desempenho Þ Maior controlo de embalagens importadas; Þ Maior controlo do desempenho global de equipamentos; Þ Maior previsão de potenciais problemas; Þ Maior controlo do sistema. Planos de limpeza Þ Aumento da limpeza no estabelecimento; Þ Aumento da satisfação dos trabalhadores. 55 7. Conclusão Neste capítulo são abordadas as principais conclusões na presente dissertação de mestrado, as limitações que sugeriram ao longo do estudo e propostas de melhorias de trabalho futuro de modo a garantir a melhoria contínua do sistema produtivo da empresa Savana Calçados, Lda. 7.1 Considerações finais Os objetivos desta dissertação, que teve por base a metodologia investigação ação e a implementação de metodologias lean , era aumentar a eficiência geral da máquina de corte automático; aumentar a organização do armazém de matérias primas; reduzir o material obsoleto de matérias primas; atualizar o stock de matérias primas; aumentar a produtividade da linha de corte; aumentar a organização da arrecadação de produtos químicos; reduzir os desperdícios de peles e couros e auxiliar a empresa a alcançar o certificado ambiental. Assim, e verificando o trabalho realizado e os respetivos resultados é percetível que todos os objetivos foram alcançados, com exceção do primeiro objetivo, justificado pelo reduzido período de tempo. Numa fase inicial do estudo, começou-se por observar o sistema produtivo e todas as etapas envolventes, de modo a revelar problemas que afetam o processo produtivo. Posteriormente, foi detetado falta de organização no armazém de matérias primas, existindo material armazenado nos corredores de passagem, armazenamento de material obsoleto, stock desatualizado, dificuldade em encontrar alguma referência o que ocasionava compras de matéria prima existente em armazém, desgaste emocional e de tempo dos funcionários por deslocações. O mesmo era observado na arrecadação de produtos químicos, colocando em risco a saúde dos trabalhadores envolvidos o que despertava o sentimento de desanimo e desmotivação dos mesmos. A falta de limpeza foi também um dos fatores destacados pelos funcionários. Por outro lado, a empresa não era produtiva nas encomendas de reduzidas quantidades, tornandose mais vulnerável comparativamente à concorrência. Como tal, investiu-se numa máquina de corte automático e foi implementada a ferramenta OEE para calcular a eficiência do equipamento no sistema produtivo. Este indicador de desempenho demonstrou o mau aproveitamento do equipamento e a origem responsável pelos resultados negativos. Com o intuito de atingir a 56 ambição da empresa em ser certificada a nível ambiental, foi implementado um indicador de desempenho relacionado com o consumo de embalagens importadas. A implementação da metodologia 5S no armazém de matérias primas e na arrecadação de produtos químicos, proporcionou a liberação de espaço no armazém, justificado pela venda de material obsoleto, liberação de material nos corredores de circulação, melhorias significativas no aspeto visual, atualizações no stock, diminuição do tempo despendido à procura de material e consequentemente de deslocações desnecessárias; diminuição de compras de produtos existentes em stock e diminuição de probabilidade de ocorrência de acidentes de trabalho. Com as modificações do plano de limpeza, os trabalhadores sentem-se mais motivados e principalmente mais seguros no trabalho devido á COVID-19. A implementação dos indicadores de desempenho como o OEE, permitirá à gestão controlar o desempenho de eficiência dos equipamentos. A aplicação das ferramentas em contexto prático é um processo desafiante apesar de todo o acompanhamento da teoria da ferramenta, por vezes, os valores necessários não são tão lineares como transparece na teoria. Em suma, este projeto possibilitou o crescimento pessoal e profissional, proporcionou a possibilidade de colocar em prática num ambiente industrial os conhecimentos teóricos adquiridos no mestrado em Engenharia e Gestão da Qualidade e desenvolveu a minha capacidade de resolução de problemas assim, como de lidar com outras pessoas. Por fim, é possível concluir que há necessidade de ser retomado um novo ciclo. 7.2 Trabalho futuro Como trabalho futuro sugere-se a implementação de medidas para aumentar a eficiência geral da máquina de corte automático, uma vez que já sabem a causa do baixo rendimento; a implementação da metodologia 5S no armazém 2, disponibilizado para armazenamento de equipamentos danificadas ou inutilizadas, formeiros obsoletos e caixas de embalamento. O mesmo se sugere para o compartimento de trabalho dos mecânicos. 57 Por outro lado, é importante que a gestão de topo se consciencialize da importância de organizar os locais de trabalho, nomeadamente, de extrair material obsoleto, caso contrário ocorrerá a necessidade de construir novos armazéns e dificultará o processo de identificação e localização de materiais. 58 8. Referências Bibliográficas Abdulmalek, F. A., & Rajgopal, J. (2007). Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation: A process sector case study. International Journal of Production Economics , 107 (1), 223–236. https://doi.org/10.1016/J.IJPE.2006.09.009 Bhattacharjee, A., Roy, S., Kundu, S., Tiwary, M., & Chakraborty, R. (2020). An analytical approach to measure OEE for blast furnaces. Ironmaking and Steelmaking , 47 (5), 540–544. https://doi.org/10.1080/03019233.2018.1554348 Binti Aminuddin, N. A., Garza-Reyes, J. A., Kumar, V., Antony, J., & Rocha-Lona, L. (2016). 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