A sémio-narrativa em ação, na mudança organizacional

Univer sidade do Minho Instituto de Ciências Sociais Ana P aula da F onseca Cruz outubro de 2020 A Sémio-narrativ a em ação, na Mudança Organizacional Ana Paula da F onseca Cruz A Sémio-narrativa em ação, na Mudança Organizacional UMinho|2020 Ana P aula da F onseca Cruz outubro de 2020 A Sémio-narrativ a em ação, na Mudança Organizacional T ese de Dout orament o Doutor ament o em Ciências da Comunicação Univer sidade do Minho Instituto de Ciências Sociais T rabalho ef e tuado sob a orientação do Professor Doutor Moisés Lemos Mar tins e da Professora Doutora T eresa Augus t a Ruão A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho aca démico que pode ser utilizado por t erceiros desde que respeitad as as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que con cerne aos direitos de autor e direi tos conexos. As sim, o pre sente trabalho pode ser utilizado nos t ermos previstos na licença abaixo indicada , com exclusão do capítulo 7 que não é passível de reprodução. Caso o utilizador necess ite de permissão para poder faz er um uso do t rabalho em co ndições não prevista s no licenciame nto i ndicado , deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minh o. Atribuição-NãoComercial-Compart ilhaIgual CC BY- NC -SA https://creativecommons.org/licenses/by- nc -sa/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Ao Professor Doutor Moisés Ma rtins, pelos imensos con hecimentos que partilhou, no que à Semiót ica e à vida dizem re speito. Serei s empre uma humilde discípula. À pr ofessora Doutora Teres a Ruão, pe lo s eu espírito pragmático e minucioso, pelo encorajamento e valioso incentivo. Ao Mestre José Viegas Soares, por ter despertado em mim o interesse pela Semiótica. Pela inspiração e amizade. À Sus ana Machado, s ecundada pelos elementos da sua equipa, Dora e Amália , por ter feito deste projeto um elemento cent ral n as aspirações e objetivo s da s ua secção e da Bosch em Bra ga , o ter defendido e agido com o sendo seu, lider ando e mobilizando as equi pas e os recur sos necessários . Excelente pessoa, profissional exigent e e de grande generosidade. Sem ela, esta tese , com a sua dimen são e en volvência organizacional, t eria sido impos sível. O meu en orme agradecimento às duas equipas de chefia s Bosch que se dedicaram ao projeto , em meio a tantas outras exigências, construindo o resultado deste projeto . À B osch em Braga , que m e acolheu nesta investigação-ação, representada pelos seus adm inistradores, Sr. Welling, patrono deste doutoramento, e Sr. Rib as, pela confianç a em aceitar em o desafio que propus e facilitarem os recursos pa ra que ele chega sse a bom termo . A todas as chefias que participaram nas entrevistas e inquéritos, agradeço a disponibilidade, abertura e participação. À A lexandra Figueira que me acompanhou neste processo e comigo partilhou as dúvidas, as experiências boas e más, o s ân imos e desânimos do percurso. Foi o espírito crítico e racion al, motivador sempre , mesmo se os ouvi dos se lh e fechavam à palavra Semiótica. O Kilimanjaro aguarda-nos. E, porque a componente pe ssoal é a mais importante , fica para o fim o enorme agradecimento à minha família: ao Paulo, pelo amor e solidariedade, apoiando- me para além de t odas as dificuldades; aos meus pais , força mot riz na minha procura de conhecimento e de enriquecimento pessoal; à Joan a, pela insistência, pressão e algu ma t roça na insistência para terminar a investigação; à mi nh a irmã e primos só por estarem na m inha vida; ao meu sobrinho, para quem quero ser exemplo n o estudo e vontad e de conhecimento. À Susana Sousa e ao António Gonzalez, por me acompanharem sem baixar a guarda. Financiamento comparticipado pelo Fundo Social Europeu e por fundos nacionais do MEC A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com int egridade n a elaboração do presente trabalh o académ ico e confirmo que não recorri à pr ática de plágio nem a qualqu er forma de utilização indevida ou falsificação de informa ções ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Mi nho. v A Sémio-narrativa em ação na M udança Organizacional Resumo Mais do que nunca, o mundo está em mudança. Contínua, acelerada, provocada pelos mais distintos fatores, exigindo de pessoas, g rupos, populações, uma ad aptação constante. Também as orga nizações vivem na necessidade de mudança, respondendo a desafios qu e ciclicament e se renovam , debatendo - se ent re n ovos plan os, ações moviment adas, corridas cont ra o t empo, formação constante, n ovos objetivos, n ovas tecnologias. Vivem narrativas aceleradas, iguais a filmes de açã o e, em cada processo de transformação, apenas lhes resta serem bem-sucedidas . Dos perdedores não re za a história. Existem muitas propostas de modelos para a observação e análise da mudança organizacional, na tentativa de encontrar os fatores q ue levam ao sucesso e insu cesso da mes ma. Esta , não é uma dess as investigações. Em primeiro l ugar, porque é uma investigação-açã o – não analisa, antes implementa uma ação de mudan ça numa organização, a Bosch Car Multimédia Portugal, e m Braga , para t al garantindo a participação de todas as suas ch efia s no processo e potenciando o seu empowerment . Em segundo lugar, porque, numa aplicação de natureza improvável, executa a mudan ça organizacional, at ravés do recurso ao modelo narrat ivo de Greimas, nas suas e struturas semân tica e narrat iva, como guião para realizar a passagem de uma situação S1 a S2 , con cretizando, com isso, o quantum leap de Greimas do ambiente narrativo para a a ção . Através de uma morfog énese invertida, a forma que é o guião narrativ o cria matéria , cria realidade, ao orient ar a ação das c hefias Bosch e defin ir o sent ido da m udança na organização. Concebemos , desenhámos e implementámos esse p lan o na organização, colocando no centro da ação , como sujeitos da sua histór ia, as ch efias da orga nização B osch . Ao ter posto à prova de forma eficaz , um modelo narrativo na execução da mudança organizacional, espe ramos ter contribuído para tornar as organizações mais apt as aos seus de safios de mudança . Esperamos igualmen te ter contribuído para o conhecimento científico, com uma proposta de con ciliação ent re mundos teóricos e áreas de conhecimentos distint os: 1) exploran do um caminho pós -greimasiano, abert o por Petitot e Brandt, quando propuseram a int erdisciplinaridade entre a Semiótica e a pragmát ica, demonstra ndo que essa ponte teórica é exequível na realidade organizacion al; 2) abrindo a Semiótica a uma aproximação à teoria da ação, catapultando-a, desse modo, de uma posição de ciênc ia cen trada na mera observação e análise do mundo para uma posição de ciência de int ervenção social, uma Semiót ica da ação. Palavras-chave: Empower ment , Investigação-ação , Mudança Organizacional, Sem iótica da Ação, Semiótica greimasiana , A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional vi The Semio-narrative in action in th e Organizational C hange Abstract More than ever, th e world is living ch ange as a continuous, fa st phen omena, caused by a multitude of factors, dem anding constant adaptation from people, groups, an d populations. Among these, also organizations li ve in the need for change, res ponding to challeng es that are cyclically ren ewed, struggling between new plans, h igh speed performanc es , race s against time, perman ent t raining, new objectives, new technologies .. . T hey live fas t-paced narratives, just like in action movies an d, in each transformation process, th ere is no other ending than to reach success. Those who cann ot make it are he ading for oblivion. Many models have been proposed for the observatio n a nd analysis of organizational change, in the attempt of find ing th e factors which lead to its success or failure. This i s n ot one of th ose investigat ions. Firstly, because it is an ac t ion-research - it does n ot an aly se chan ge; instead it takes action t o produce change in an organ ization, in this case Bosch Car Multimédia Portugal, in Braga, through the participation and empowerment of all its managers throughout the pr ocess. Secon dly, because it implements organizational change through means of the narrat ive model of Greimas in its s emantic and narrat ive structures, in an application unlikely t o its nat ure . It served as a guide for m aking the transition from a situation S1 to S2, while enabling a quantum leap of this model from t he narrat ive field to th e real- life action. Through an inverted morphogen esis, the form of th e narrat ive script creates ma tt er and reality, by guiding t he action of Bosch managers to wards desired results and defining the direction of t he change. We created, designed , and implemented a change plan in the organization Bosch in B raga, placing the company managers as subjects in th e centre of the ir own action. By effectively testing a n arrative model in th e execution of organization al change, we hope t o h ave cont ributed to making organizations more capable of dealin g with the challeng es of transformation. We also hope to have contributed to scientific knowledge with a proposal to reconcile theoretical worlds and different fields of expertis e: 1) exploring a post-greimasian path, opened by Petitot and B randt, when they proposed the i nterdisciplinarity bet ween semiotics an d pragmatics and demonstrating tha t t his theoretical bridge is buildable in the organization al reality; 2) bringing semiotics to a closer relation with th e action t heory, thereby bri nging i t from a positio n of bein g a science centred on the observation and analysi s of th e wo rld t o on e of a science of social intervention, a true semiotic of action. Keywords: Action-Research, Action Semiotics, empowerment , Organizational Change, Greimas’ Semiotics vii Índice Introdução .................................................................................................................................... 1 Parte 1 ....................................................................................................................................... 12 Capítulo 1. A apre sentação do caso em estudo, a B osch Car Multimédia, Po rtugal ........................ 13 1.1. Preâmbulo ................................ ....................................................................................... 13 1.2. Dados contextuais do Grupo ............................................................................................. 13 1.3. A Bosch no mundo e em Portugal .................................................................................... 17 1.4. Missão e Visão Bosch Car Multimedia .............................................................................. 19 1.5. Orientações estratégicas e objetivos da Divisão Bosch Car Multimedia para Braga – o mandato para o Crescimento ...................................................................................................................... 20 1.6. Balanced Sco recard da secção Deployment of Business Ex cellence e do depart ament o de Human Resources ........................................................................................................................ 24 1.7. O Con trato para o C rescimento através da Mudan ça O rganizacional e do empowerment e a entrada da investigadora no proces so ........................................................................................... 25 1.8. A estrutura organizativa da empresa ................................................................................ 26 1.8.1. Uma estrutura de Indiretos e Diretos ................................................................ ............ 26 1.8.2. Uma visão da liderança para o Crescimento ................................................................ . 26 1.8.3. A estrutura da liderança na Bosch ................................................................................ 27 1.9. A comunicação na empresa Bosch em Braga ................................................................... 30 1.9.1. O empow erment como suporte da Mudança Organizacional, refletido no Inquérito aos Colaboradores AS+ 15 e no Management Team Meeting de 11 de novembro 2015 .................. 32 1.10. O mandato para a investigação-ação ................................ ................................................ 34 Capítulo 2. A met odologia de investigação e sua funda mentação ................................................. 36 2.1. A proposta metodológica de partida, o Estudo de Caso ..................................................... 40 2.2. Mudança de abordagem metodológica – as condições de aceitação deste projeto ............. 42 2.3. A investigação -ação – onde a ação tem papel central ....................................................... 44 A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional xiv Índice de Figuras Figura 1: Representação gráfica das áreas de negócio do Grup o Bosch. Fonte: Manual de Acolhimento (Bosch Car Multimédia Port ugal, 2016 ) ........................................................................................................................ 15 Figura 2: Símbolos d o progra ma Be One, da Bo sch. ................................................................ ................... 21 Figura 3: Etapas d e uma inv estigação ......................................................................................................... 36 Figura 4: A Esp iral de Invest igação-a ção de Kemmis e McTa ggart. ................................ .............................. 58 Figura 5: O ciclo d e investigação-ação . Fonte: traduzido de C oghlan e Bra nnick (2014, p. 9 ) ....................... 60 Figura 6: Metodolo gia e r esulta dos no p ercurso de mudan ç a. Font e: ada pt ado do Mode lo Narrat ivo d e Greimas a o caso Bosch ………… ................................................................................................................................... 63 Figura 7: Modelo de drama de Freytag, numa adaptação ao u so narrati vo geral. (Cantar elli, 2018, pp. I V – Um a melhoria aris totélica: a Pirâm ide de Freytag) ................................ ............................................................. 104 Figura 8: Sumár io do perc urso do herói. Font e: Campbell (1956 , p. 245) ................................................. 105 Figura 9: VPS - Vi sual Portrai t of a Story, adaptado por Ohler a partir de original de Di llingha m (20 01). Fonte: Ohl er (2013 , p. 103) ......................................................................................................................................... 105 Figura 10: Estrutura elementar da signi ficação, numa formul ação remodelada do que foi proposto p or Greimas (Greimas, 19 76b). Fonte: Co urtés (1979 , p. 71) ...................................................................................... 122 Figura 11: Quadrado semiót ico ou modelo constitu cional de Greimas e um s e u exem plo de a p licação, na perspe tiva paradigmática. Fonte: adaptação sup ortada em Grei mas, tal como sintetizado em Evera e rt -Desmed t (Everaert- Desmedt, 1984 ) ....................................................................................................................................... 124 Figura 12: Quadrado semiótico de Greimas e u m seu exem plo de aplicação, na perspetiva sintagmá tica, no percurso transitivo e refl exivo. Fonte: ada ptação suportada em Greimas, t al como sintetizado em Everaert-Desmed t (Everaert-Des medt, 198 4) ................................................................................................ .................. …… 125 Figura 13: Modelo actancial grei masiano. Fonte: Greimas (Courtés, 1979; Everaert-Desmedt, 1984; Greimas, 1976b) …………………………………………………………………………………………………………………………………… 127 Figura 14: Unidades si ntagmáticas da narrativa “canónica”. Fonte: Everaert -Desm edt (Everaert-Desmed t, 1984) ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 131 Figura 16: T e orias d e Process o de Desenvolvimen to Organiz aci onal e Mudança. Fo nte: tra duzido de Van de Ven e Poole (199 5, p. 520) ................................................................................................................................ 163 Figura 17: Instituciona lização e mudança institucio nal: Processos de uma perspetiva dialética. Fonte: traduzido do original (Seo & Cr e ed, 2002, p . 225) ........................................................................................................ 168 xv Figura 18: Es tilos e Cultu ra de Liderança Bo sch (“Bosch CM - Be One, CM; B e One CM - parte 2,” 201 5) 218 Figura 19: Modelo cognitivo do empower ment. Fonte: traduz ido a partir do origina l de T homas e V elthouse (1990, p. 670) ………… ….. .................................................................................................................................. 264 Figura 20: Rede nomológica parcial de empowerment psicológico no local de trabalh o. Font e: reproduzido, traduzido, a parti r de origina l de S preitzer (199 5, p. 1445 ) ....................................................................... 268 Figura 21: Uma sugestão de model o para o BDF (proposta pelo autor). Fonte: reproduzid o, traduzido, a p artir de M. Al sada (20 03, p. 36) ................................................................ .......................................................... 271 Figura 22: O Modelo de Proc esso de empowerm ent pro posto pe las autoras . Fon te: r eproduzido, t raduzido a par tir de Cattaneo e C hapman (20 10, p. 647 ) ................................................................................................... 275 Figura 23: Um modelo multi -ní vel de empowerme nt. Fonte: reprod uzido, traduzido, a partir de Seibert et al. (2004, p. 333) ……………… . ................................................................................................................................ 277 Figura 24: Modelo c oncept ual de Participação para o e mpowerment de Cavalieri & Ne ves Almeida. Fonte : reproduzido, trad uzido, a partir de Ca valieri & Nev e s Almeid a (20 18, p. 196) ............................................ 279 Figura 25: Propos t a da investi gadora de Mo delo operaciona l para o empowerme nt na Bosch .................... 282 Figura 26: relação e ntre sema s cont rários, de p artida S1 e chegada S2 na M udança ................................ 300 Figura 27: proposta inicial do s semas con trários, de par tida S1 e c hegada S2 na M u dança da Bosch Braga 301 Figura 28: semas contrários, de p artida S1 e c hegada S2 na Mudança da Bosch Braga, estrutura superior do quadrado semiót ico .................................................................................................................................. 302 Figura 29: Eixos Semânticos d as mudanças secundárias propostas na i t eração 1 . .................................... 305 Figura 30: Eixos Semânticos d as Mudanças ao nível das P esso as discutidos na it eração 2 ........................ 305 Figura 31: Eixos Semânticos d as Mudanças ao nível dos P rocessos disc utidos na i teração 2 ..................... 306 Figura 32: Eixos Semânticos d as Muda nças ao nível das Ev idências Fís icas discu tidos na itera ção 2 ......... 306 Figura 33: Eixos Semânticos d as Mudanças secundárias dis cutidos na i teração 4 ..................................... 309 Figura 34: Dec isão de afun ilamento da s propostas de transição na iteração 5 ........................................... 310 Figura 35: Quadrado sem i ótico final após a decisão sob re o valor transformado r, baseado no q uadrado semiótico de Greimas ………… ................................................................................................ ................................ . 311 Figura 36: Quadrado semiótic o da equi pa do Poder/Sist emas e Processos Organizativos, baseado no quadrado semiótico de Gr eimas ............................................................................................................................... 313 Figura 37: Qua drado semió tico da equipa do Saber/Lid e rança, basead o no quadrado semióti co de Greimas 313 A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional xvi Figura 38: Quadra do semióti co final após a decisão sobre o valor transformado r, na p erspetiva sintagmática, baseado no q uadrado semiótico de Greimas ................................ ............................................................. 315 Figura 39: Unidades s intagmáticas da nar rativa “canón ica”. Fonte: Everaert -Desm edt (198 4, p. 48) ......... 316 Figura 40: Modelo actancial greimasiano. Fonte: Greimas (Courtés, 1979; Everaert -Desmedt, 1984; Greimas, 1976b) ……………… ................................................................................................................................ . 317 Figura 41: Eixo da comunicação do modelo actancial do Progra ma de Ação ba se, tal como desenhado no caso Bosch. Fonte própria, desenh ado so bre o modelo actancia l de Greimas (Ev eraert -Desmedt , 1984 ) …………. … 322 Figura 42: Quadro “Projeto Empowerment ” do Management Team Meating de novembro 2015. Fonte:DBE …. 323 Figura 43: Integração do “Projecto Empow e rment” no B alanced S corecard de DBE e HRL e ace itação da parc eria com a Univers idade do Minho. Fonte: DBE ............................................................................................... 324 Figura 44: modelo act ancia l do Programa de Ação secundário do caso Bosch. Fonte própria, dese nhado sobre o modelo actancial d e Greimas ( Everaert-Desmed t, 1984) ................................................................ ........... 324 Figura 45: Eixo da comunicação do modelo act anc ial d o Programa de Ação s ecundário do caso Bosch - Desdpbramen to para a equipa do Saber/Liderança. Fonte própria, desenhado sobre o modelo actancial de Greimas (Evera ert-Desmedt, 1 984) ........................................................................................................... 325 Figura 46: Eixo da comunicação do modelo act anc ial d o Programa de Ação s ecundário do caso Bosch - Desdpbramen to para a e qui pa do Poder/Sistemas Organiz ativos. Fonte própria, desenhado sobre o modelo actancial de Gr eimas (Everae rt-Desmedt, 198 4) ................................................................ ....................... 325 Figura 47 : Metodologia e re sultados no percurso de m udança, tal como a presentado e discutido com a administração PC da Bosch em Braga . Fonte: própria, ada ptado do Modelo Narrat ivo de Greimas . ........... 326 Figura 48: Sli de de c onsolida ção de Obstáculos ao Empowerment, Fonte: resultado s de entrevistas e inquéri tos, executada pela i nvestigado ra e consolidado neste slid e em conjunto co m a orie ntadora em p resarial ......... 367 Figura 49: Foto da apresenta ção, p ela investigadora, dos resultado s das e ntrevistas e inquéritos às chefias de departamento e secção da Bosch em Braga, no Management Team Meeting de 20 de junho de 2016. Fonte: secção de DBE (D e ploymen t of Business Exc ellence) ................................................................................ 368 Figura 50: Foto d e trab alho de uma das cinco equipas, sobre os resultados das entrevis tas e inq uéritos às chefias de departam e nto e secção da Bosch em Braga, no Management Team Meeting d e 20 - 06 -2016. Font e: secção de DBE (Deployme nt of Busi ness Excellen ce) ................................................................................................ 369 Figura 51: Eixo do De sejo do modelo actancial do Prog rama de Ação principal (lado esquerdo) e do secundário (lado dir eito) do caso Bosch. Fonte própria, desenhado sobre o modelo actancial de Greimas (Everaert-Desmedt, 1984) ………………. .................................................................................................................................. 376 xvii Figura 52: Eixo do Desejo do modelo actancial do Programa de Ação secundár io da equipa do Saber / Liderança (lado esquerdo) e da equipa do Poder/Sistemas e Processos Organizativos (lado direito) do caso Bosch. Font e própria, desenhado sobre o m odelo actancia l de Greimas (E veraert -Desmedt, 1984) ................................ 377 Figura 53: Processo de racionalização do backlog das equipas de projeto. Fonte: orientadora empresarial ……………………. ....................................................................................................................................... 384 Figura 54: Percurso dos trabalhos de cada equip a até à implementação alargada a to das as c hefias. Fonte : orientadora em presarial ............................................................................................................................ 386 Figura 55: Backlog já com p rioridade votadas (de 1 a 4, a verde) e condicionan tes à sua execução com asterisco e priorização máx ima (1 a pre to). Fonte: elementos da equip a Poder ........................................................ 388 Figura 56: anotações que leva ram à conc lusão da dependência dos itens do Backlog de uma definição estratégica anterior. Fonte: elemen tos da equipa Po der .............................................................................................. 389 Figura 57: Modelo de Plane amen to Estratégico T -Plan adaptado pela investigadora ao o bjetivo de trazer o BSC à ação da e mpresa e a torna r -se um s istema ági l. Fonte: adaptado a par tir d e Tho mpson (1 974) e W est (1987 ) ………….. ....................................................................................................................................... 390 Figura 58: Processo de desen volvimento do mod elo de planeamento est ratégico ao longo de março 2017. Fo nte: equipa do Po der ....................................................................................................................................... 391 Figura 59: Condições de partida e objetivo do Backlog que levaram à decisão de desenho de um modelo de planeamento estratég ico, oponentes e adjuva ntes. Fonte: equipa do Po der da Bosch e m Braga ................ 392 Figura 60: Sistemática para a definição, alinhamento, desdob ramento e revisão do planeamen to estratégico da Bosch Car Mul timédia em Bra ga. Fonte: equipa do Po der da Bo sch em Braga .......................................... 392 Figura 61: linha temporal e passos para o alargamento do envolvim ento das chefias no planeamento est ratégico . Fonte: DBE ……….. ............................................................................................................................... … 393 Figura 62: Conceito de suport e ao workshop estratégico de setembro, co m as chefias de departame nto, baseado no Balanced Scor ecard. Font e: orientado ra empresa rial supo rtada no benchmar king da investigado ra ……… 396 Figura 63: Exemplo de uma das swot e de u ma sowt dinâmica com Iniciat ivas Estratégicas, re sultantes da reunião de 25 de setembro 2017 e transferênc ia para o ma pa estratégico. Font e: DBE ......................................... 397 Figura 64: Exem plo de trab alho de me lhoria das ini ciativas estratég icas da r eunião de 11 d e outubro ....... 398 Figura 65: Managem ent Team Meeting de 13 de dezembro de 2017, c om apresentaçõ es iniciais e momento de trabalho de um dos g rupos so bre as 26 inicia tivas estrat égicas. Fonte:DB E ............................................... 399 Figura 66: Exemplo de quadro final de pl aneame nto de ações por c ada i niciativa estratégica, a um ano e com vista a três. Font e: equipas d e trabalho do M TM dezembro.2 017 ...................................................................... 400 A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional xviii Figura 67: Ciclo de plane ame nto estratégi co a três anos . Fonte: DBE ....................................................... 400 Figura 68: Razões da defini ção de uma sistemát ica de pl aneamento e stratégico par a a Bosch em Braga, apresentadas no e vento de d ezembro 2017 . Fonte: DBE ............................................................ ………….. 401 Figura 69 – sín tese aproxima tiva dos temas re lacionado s com o empower ment para o seu nivelame nto ……. 404 Figura 70: Ref lex ão introdutó ria da direção HRL sobre as questões de nivelame nto do Empowerment. Fonte: HRL …………………… ................................................................................................................................ . 405 Figura 71: condições de parti da do backlog que levaram à decisão de desenho de u ma moldura de comp etências , posteriormen te denominado Código de Conduta da Liderança. Fonte: equipa do Saber da Bosch em Braga ……………… ..................................................................................................................................... 407 Figura 72: linha temporal e passo s p ara o alargamento do envolvimento das chefias na defini ção da moldura de competências. Fon t e: DBE ....................................................................................................................... 407 Figura 73: dimensões e as peto s dentro d elas, definidas na moldura d e competências para o Saber da li deran ça. Fonte: equipa do Sab er da B osch em Braga ............................................................................................. 408 Figura 74: etapas d a i mplem entação do Código de Conduta, apre sen tada a PT e posteriormente às restantes chefias. Font e: equipa do Saber da Bosch em Braga ................................................................................. 409 Figura 75: linha temporal e passos para o alargamento do envolvimento das chefias na definição do Código de Conduta da l iderança. Fon te: DBE ........................................................................................................... 410 Figura 76 - fotos dos quadros de trabalho da reunião de che fias de departamento, PC e PT, com anotações manuscritas d e melhoria. Fon te: DBE ....................................................................................................... 412 Figura 77: Quadrado semi ótico da equipa do Poder/Sistemas e Processos Organizativos, perspetiva sint agmá tica. Fonte: Própria, b aseada do quadrado semióti co de Greimas ................................................................ ..... 425 Figura 78: quadrado semi ótico da equip a do Saber/Liderança, perspetiva sintagmát ica. Fonte: Própria, baseado no quadrado semiótico de Gr eimas ........................................................................................................... 426 xix Índice de Tabelas Tabela 1: Fases da rotina de Investigação-ação e como se relacionam com as práticas tradicionais de i nvestiga ção. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 58 Tabela 2: Correspondên cia do processo gre imasiano canónico à s et apas da investiga ção-ação. Fonte: adaptado de Stringer (20 07, p. 8) ........................................................................................................................ …… 64 Tabela 3: Corres pondência do processo greimas iano canóni co às etapas d a investigação-ação- f ase Look ... 67 Tabela 4 : C orrespondência do processo greimas iano canónico às etap as da investigação- ação- f ase Think …………………. ......................................................................................................................... ………………. 69 Tabela 5: Exem plo de codific ação de uma das entrevistas aos chefes de departam entos da Bosch em Braga ………………………….. .................................................................................................................................. 73 Tabela 6: Corres pondência do processo grei masiano ca nónico às eta pas da investigação-ação- f ase Act ..... 78 Tabela 7: Re sumo das pe rspeti vas narrativas de alguns autores fundamentais na teoria narrativa. Fonte: suportado em Chandler (2 006) e Santos (2013) ................................................................................................ ....... 103 Tabela 8: Def inição de Ato. Fo nt e: traduz ido a partir d e T. A. van Dijk (200 9, p. 277) ................................ 115 Tabela 9: Razões do mundo VUCA e antídotos a aplicar. Fonte: síntese a partir de várias referências, incluindo Mase (20 11), Lawrence (201 3) (Lawrence, 2013 ) e Bancroft-Turner (2014 ) ............................................. 149 Tabela 10: Qua tro escolas d e análise da mudança orga nizacional. Fonte: Cunha e t al. (20 06, p. 841) ...... 161 Tabela 11: Uma integração de Nove Modelos de Ciclo de Vida. Fonte: parcialmente reproduzido e t raduzido a partir de R.E. Quinn e Camero n (1983, p. 3 5) .................................................................................................. 175 Tabela 12: CATS como grand e fundame nto de out ros modelos. Fonte: S. C ummings et a l. (2 016, p. 24 ) .. 198 Tabela 13: Et apas, ações e armadilhas da Mudança p or Kotter. Font e: traduzido a partir do original de Kotter (Kotter et al., 20 05) .................................................................................................................................. 204 Tabela 14 – Mét odos para lidar com a resistência à muda nça. Fonte : t raduzido d o original de Kotter e Schlesinge r (2008 , p. 11) ………………………………………………………………………………………………………………………… 231 Tabela 15: Uma comparação entre Processo de empowerm ent e Re sultados do emp ower ment aos seus vários níveis de aná lise. Fonte: Zimmerman (2 000, p. 47) ................................................................ .................. 248 Tabela 16: Cinco estádios do processo de empowerme nt. Fonte: Traduzido a p artir de Conger e Kanungo (1988 , p. 475) ……………. ................................................................................................................................... 259 Tabela 17: Fatores c ontextua is que potencialmente reduz em a crença de autoeficácia. Fonte: Traduzido a partir de Conger e Kan ungo (198 8, p. 477) ....................................................................................................... 260 A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional xx Tabela 18: Dis tribuição da po pulação de i nquiridos, chef es de secção ...................................................... 342 Tabela 19: Si nónimos para o empowerment (SM) ................................................................ ..................... 344 Tabela 20: Ca tegorias dos principais obstác ulos ao e mpowerment (SM) ................................................... 363 Tabela 21: Ca tegorias dos principais obstác ulos ao e mpowerment (SM) ................................................... 364 Tabela 22: Tópicos e asserçõe s de entrevistados e inquiridos asso ciados com a questão da Autonomia na gestão de recursos humano s. Font e: da dos provenientes do tratamento de entr evistas e inqué ritos às chefias ..... 369 Tabela 23: Soluções para os tópicos e asserçõ es de entrevistados e inquiridos as sociados com a questão da Autonomia na gestão de recursos humanos. Fonte: Equipa I do Management Te am Meeting de 20 de junho de 2016 …………. ......................................................................................................................................... 370 Tabela 24: Tópicos e ass erções de entrevistados e inquiridos associados com a ques t ão do Desenvolvimen to/Matur idade dos gestores. Fonte: dados provenientes do trat amen to de entrevistas e inquéritos às chefias …………. ................................................................................................ .................................. 370 Tabela 25; Tópicos e ass erções de entrevistados e inquiridos associados com a ques t ão do Desenvolvimen to/Matur idade dos gest ores. Fonte: Equip a II do Management Team Meeti ng de 20 de junho de 2016 ……………… .................................................................................................................................... 371 Tabela 26: Tópicos e asserçõ es de entrevistado s e inquiridos ass ociados com a questão de Falt a de tempo para liderar. Fonte: dado s proveni entes do tratamento de entrevis t as e inquéri tos às chefias ............................. 371 Tabela 27: Tópicos e asserçõ es de entrevistado s e inquiridos ass ociados com a questão de Falta de tempo para liderar. Fonte: Eq u ipa III do M anagement Team Meeting de 20 de junho d e 2016 ..................................... 372 Tabela 2 8: Tópicos e ass erções de entrevistados e inquiridos associado s com a questão da Liderança b urocrática / Hierarquizada. Fo nte: dados provenientes do tra tamento de entrevistas e inquéritos às c hefias .............. 373 Tabela 2 9: Tópicos e ass erções de entrevistados e inquiridos ass ociados c om q uestão da L id e rança burocráti ca / Hierarquizada . Fonte: Equi pa IV do Ma nagement Team M eeting de 20 de j unho de 2016 ......................... 373 Tabela 30: Tópicos e asserções de entrevistados e inquir idos associados com a questão da Mentalidade / Organização forteme nte fun cional. Fonte: dados p rovenient es do tratamento de entrevistas e inquéritos às chefias ……… ……….. ………. .................................................................................................................................. 374 Tabela 3 1: Tópicos e ass erções de entrevistados e inquiridos a ssociados com q uestão da Mentalidade / Organização fortemente fu ncional. Fonte: Equipa V do Managem ent Team Meeting de 20 de ju nho de 2016 …………………………….. ............................................................................................................................. 374 Tabela 32: Equipa para a Per formance do Pro grama de Açã o sec undário, conjunção com o Objet o empowerment. Fonte: DBE e HRL da Bosc h em Braga ..................................................................................................... 379 xxi Tabela 33: Equipas para a Performance dos Programas de Ação secundários, c onju nção com os Obje tos modais para o empower ment. Font e: DBE e HR L da Bosch em Braga ................................................................... 380 Tabela 34: Evolução da Calendarização e e tapas para implementação do Projeto empowerm ent pela equipa de projeto. Fonte: DBE e investig adora .......................................................................................................... 382 Tabela 35: Backl og final e t otal a ser alvo das equipas de projeto para o empowerme nt . Fonte: Entrevis t as, Inquéritos e Manage ment Team Meeting de junho 20 16 ........................................................................... 385 Tabela 36: rote iro de ações dos trabalhos dec orrentes da equipa do Poder até ao Workshop e strat égico. Fonte: DBE ………………….. ................................ ................................................................................................ . 394 Tabela 37: Ba cklog já com pri oridade votadas ( de 1 a 4, a verde) e condiciona ntes à sua execução com asterisco e priorização máx ima (1 a pre to). Fonte: elementos da eq uipa Poder ........................................................ 402 Tabela 38: escala preliminar dos níveis de decisão, quanto às dimensões da Moldura d e Competências da Liderança (Sab er). Fonte: equi pa de projeto Sab er .................................................................................... 406 Tabela 39: Extrat o (ve rsão de trabalho, a inda não f inal) do C ódigo de Conduta da s c hefias, com o aspeto “A cesso à i nformação p or parte de HoD e de SM”, da dimensão Auto nomia. Fonte: eq uipa do Saber da Bosch em Braga ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 410 Tabela 40: Diferenças entre o estado ideal re ferenc ial do Código de Conduta e as realidades vivida pelas chefias, dimensão “Po der de Decisão” , aspe to Pesso as ........................................................................................ 415 Tabela 41: Difere nças en tre o estado ideal ref erencial do Có digo de Conduta e as realidades v ivida pelas c hefias, dimensão “Po der de Decisão ”, aspetos Cus t os e Inves timent os ................................................................ 416 Tabela 42: Diferenças entre o estado ideal re fere ncial do Código de Conduta e as realidades vivida pelas chefias, dimensão “Po der de Decisão ”, aspeto Decisão dos Es peciali stas .............................................................. 417 Tabela 43: Diferenças entre o estado ideal re ferenc ial do Código de Conduta e as realidades vivida pelas chefias, dimensão “Au tonomia”, asp eto Gerir confl itos e/ou pr ioridades en tre equipas .......................................... 418 Tabela 44: Diferenças entre o estado ideal re ferenc ial do Código de Conduta e as realidades vivida pelas chefias, dimensão “Au tonomia”, asp eto Acesso à info rmação por parte do Ho D .................................................... 419 Tabela 45: Diferenças entre o estado ideal re ferenc ial do Código de Conduta e as realidades vivida pelas chefias, dimensão “Autonom ia”, aspeto Acesso à infor mação por parte do SM ...................................................... 421 Tabela 46: Diferenças entre o estado ideal re ferenc ial do Código de Cond uta e as realidad es vivida pelas chefias, dimensão “Responsa bilidade”, aspetos Maturidade, Compro misso, Responsabil ização e Pa pel enquanto membros de equipas d e projeto ............................................................................................................................... 421 A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional xxii Índice de Gráficos Gráfico 1: Sig nificado de e mpowerment para H oD .................................................................................... 332 Gráfico 2: Nec essidade d e empower ment para H oD ................................................................................. 333 Gráfico 3: Origens da informaç ão so bre o empowermen t para HoD ........................................................... 333 Gráfico 4: O pinião sobre a f orma como soub e do em powerment para HoD ............................................... 334 Gráfico 5: Adjuva ntes do emp owerment para H oD .................................................................................... 334 Gráfico 6: O ponentes do em powerm ent para HoD ................................................................ .................... 335 Gráfico 7: Soluções para o empowerment para HoD ................................................................................. 336 Gráfico 8: Posições q uanto ao reconhe cimento para moti vaç ão do empower ment para Ho D ..................... 337 Gráfico 9: Como s e veem os H oD, quanto a Ter empow erme nt ................................ ................................ . 338 Gráfico 10: Co mo se veem os Ho D, quanto a Dar empow e rment .............................................................. 338 Gráfico 11:Nív el de empow erment dos o utr os para os Ho D ....................................................................... 339 Gráfico 12: Ouvi u falar do e mpowermen t (SM) .......................................................................................... 342 Gráfico 13: Font es a partir da s quais teve ac esso à ide ia de empowe rment (SM) ....................................... 343 Gráfico 14: Opin ião sob re a forma como ouvi u falar do e mpowerment ( SM) .............................................. 343 Gráfico 15: Em powerment em relação ao s colaboradores ( SM) ................................................................ . 345 Gráfico 16: Em powerment em relação aos o utros ch efes de secção do departa mento (SM) ....................... 345 Gráfico 17: Em powerment em relação ao s outros ch efes de secção de outros d epartam entos (SM) ........... 345 Gráfico 18: Autonomia como c hefe de se cção (SM) .................................................................................. 347 Gráfico 19: Res ponsabilidad e como ch efe de se cção (SM) ........................................................................ 347 Gráfico 20: Ca pacidade de d ecisão como c hefe de s ecção (SM) ................................ ................................ 347 Gráfico 21: Co operação com outras c hefias d e secção (SM) ..................................................................... 348 Gráfico 22: In terferência da chefia de departame nto nas dec isões da secção (SM) .................................... 349 Gráfico 23: Apo io da chefia de departamento às d ecisões da c hefia de se cção (SM) .................................. 349 Gráfico 24 – M otivação dada pe la chefia de d epartamen to à chefia de se cção (SM) .................................. 349 Gráfico 25: Re conhecimento d a che fia de de partamento a o desem penho da c hefia de se cção (SM) .......... 350 Gráfico 26: Re conhecimento d a Organização sobre o des empenho da chefia de sec ção (S M) .................... 350 xxiii Gráfico 27: Co mpetência Quer er mais autonom ia (SM) ............................................................................. 352 Gráfico 28: Co mpetência Quer er mais responsa bilidade (SM) ................................................................... 352 Gráfico 29: Co mpetência Quer er mais poderes de d ecisão (SM ) ................................................................ 352 Gráfico 30: Co mpetência Quer er mais reconh ecimento (SM) ..................................................................... 353 Gráfico 31: Co mpetência Sabe r, vertente dispon ibilização da informação por HoD (SM ) ............................ 354 Gráfico 32: Co mpetência Sabe r, vertente inic iativa para o bter informação (SM) ......................................... 354 Gráfico 33: Co mpetência Sabe r, vertente dispon ibilização da informação por o utros do de partamento (SM) 355 Gráfico 34: Co mpetência Sabe r, vertente dispon ibilização da informação pela orga nização (SM ) ............... 355 Gráfico 35: Co mpetência Sabe r, vertente conh ecimen to técnico na f unção ch efia (SM) ............................. 355 Gráfico 36: Co mpetência Sabe r, vertente capa cidade de mo t ivação na f unção chefia (SM) ........................ 356 Gráfico 37: Co mpetência Sabe r, vertente saber re conhecer o s dependentes na função c hefia (SM) ........... 356 Gráfico 38: Co mpetência Sabe r, vertente conh ecimento de g e stão humana na f unção chefi a (SM) ............ 356 Gráfico 39: Co mpetência Sabe r, vertente conh ecimen to de gestão operaciona l na função c hefia (SM) ....... 357 Gráfico 40: Co mpetência Pode r, recursos de cooperação co m out ros SM do d ep artamento (SM) ............... 358 Gráfico 41: Co mpetência Pode r, recursos de cooperação co m out ros SM d e outros de partamentos ( SM) .. 358 Gráfico 42: Co mpetência Pode r, recursos físi cos para a fun ção (SM ) ........................................................ 35 9 Gráfico 43: Co mpetência Pode r, quantidade de recursos h umanos para a f unção (SM) ............................. 359 Gráfico 44: Co mpetência Pode r, qualidade de r ecursos hu manos para a função (SM) ............................... 359 Gráfico 45: Co mpetência Pode r, adequação da local ização da secção na depend ência hierá rquica (SM) ... 360 Gráfico 46: Co mpetência Pode r, adequação da local ização da secção na depend ência func ional (SM) ....... 360 Gráfico 47: Competência Poder, adequação da estrutura da organização para o melhor exercício da funç ão (SM) …………………………………………………………………………………………………………………………………………. 360 Gráfico 48: Competência Poder, adequação de p rocesso s e procedimentos para o melhor exercício da funç ão (SM) …………………….………………………………………………………………………………………………………………………… 361 Gráfico 49: Reafir mação final da Competência Qu erer mais em powerment no f uturo (SM) ………………………… 362 A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 6 sustentado nos passos da narrat iva t endente ao suces so dos heróis, n ão muito diferente de um blockbuster em que o s her óis/sujeitos das histórias são sempre recompensados (como um filme do Indiana Jon es, Matrix ou 007, apenas para referir clá ssicos), recentra cont inuamente o estudo naquilo que lhe é fundamental – as componentes semântica e narrativa do modelo de Greimas. Para falar de Greimas, iniciam os com u ma breve referência ao Estrut uralismo, de q ue Greimas é um dos pr incipais marcos. Desenvolve-se o seu pensamento, com alguma s referências aos que o infl uenciaram, explicando as origens do seu modelo narrat ivo em Propp. Depois de Greimas, int roduzem -se os seus seguidores e detratores, os clássicos em termos de modelos narrativos . Explicamos então em detalhe o modelo semântico e narrativo que será o g uião da nossa atividade na Bosch. O quadrado semiótic o que teremos que desenhar n a empre sa para sintetizar o sentido por de trás da t ransformação pretendida, nos seus estados paradig máticos e percursos sint agmát icos, a estrutura actancial que os atores da mudança irão incorporar, o desenho do “ Programa Narrativo ” (logo assumido como “Programa de Ação”) , com o seu ” Contrat o ” , a “ A quisição de Competências ” para conjunção com os objetos modais Querer , Saber e Poder, a “ Performa nce ” e a “ Glorificação ” . E, porqu e faz sentido, iden tificamos as semelhanças entre estes percurso s defi nidos pela Semiótica narrativa e uma teoria da ação, arrogando-nos mesmo a sugerir u ma “ Semiótica da Ação ” . Se bem que Greimas acred ita n o carácter social da produção de significação, ainda assim as grilhetas do seu modelo estruturali sta a garram -no ao discurs o e ao processo narrativo do texto. Ele próprio refere ser necessário apresentar ao linguista “uma interrogação sobre as possibilidades de uma teoria Semiótica generalizada, responsável por todas as for mas e todas as manifestações da significação” (Greimas, 1968, p. 3) . Era, portant o, necessário iniciar o quantum leap para ag arrar o m odelo à ação e ao mundo vivido . Ligá -lo à teoria da ação foi o começo, mas er a preciso ir m ais longe nesta aproxima ção ao concret o. É nesta fase que se apresenta, ao leitor deste estudo, René Thom e a te oria das catástrofes . Ainda que aqui explicada apenas superficialmente, esta t eoria é o ponto de partida da passagem d e um imanentismo semiótico a um fisicis mo do sent ido (Martins, 2 005) . To rna-se, portan to, pertinente, n este capítulo, debruçarmo-nos sobre a morfogénese e a morfodinâmica que Petitot e Brandt elaboram a partir de Thom, na leitura e crítica a Greimas (Petitot , 2003) e na defesa da possibilidade do encon tro aventado neste projeto : o Estruturalismo é aproximado ao sistema físico por Petitot e Bran dt que propõem a interdisciplinaridade en tre “a Semiótica e a pragmática” (J. A. Mourão & Babo, 2007, p. 216) . Pela sua relevância, a viragem morfodinâmica é então visitada, permitind o vislumbrar já formas de aplic ação da Semiótica n arrativa na sua aproximação à ação na mudança organizacional. Neste percurso, os modelos Introdução 7 base da Semiótica de Greimas, o quadrado semiótico , os percursos narrat ivos e a estrutura act ancial, são estruturas conceptuais cujo sent ido encontr a par no mundo das coisas. Assim, com esta aproximação ao nat ural, t entamos que, a partir da base estruturalista e formaliz ada da Semiótica da narrativa, e conduzida à natureza das coisas e do m undo vivido (neste caso n a m udança da organização) pela morfogénese e morfodinâmica, se aprofunde a dimen são social do sentido, especificamente no contexto da ação para a m udança. Nesta fase, debruçámo -nos consequentemente sobre out ros modelos narrativos , para análise do seu potencial como guião da nossa ação. O capítulo 5, sobre a Mudança O rganizacional , é fundamental na t ese, não fosse esta a ação que se pretende concret izar. Entramos ent ão n este tema , com a ideia de comparar os seus processos com a transformação sugerida na narrativa greimasiana. É um mundo teórico de direito próprio, giga nte, pelo que optámos por int roduzir o conceito tal como a B osch o vive, apresentan do a ideia de um m undo em transformação, um mundo VUCA ( Volát il , Incerto ou Uncertain , Complexo, Ambíguo). Abordam-se os níveis, individual, grupal e social, da mudança e as várias escolas teóricas que servem de pano de fundo ao desenvolvimento teórico desta área de conhecimento e as oposições em que se debate o seu desenvolvimento teórico . Visitam-se os vários modelos da mudança organizaciona l desde Kurt Lewin à atualidade, mas sem perder de vista aquilo que a própria org anização Bosch Braga entende como tal, e tentando estabelecer a sua comparação com o modelo narrativo e transformativo de Greimas. Falamos dos agen tes das várias muda nças e explicamos aqu i porque se cen tra esta investigação nas chefia s como agentes principais da mudan ça n uma u nidade como a Bosch em B raga, com o seu forte pendor produtivo. E, s e falamos de agentes, falamos também das suas compet ências para a mudança , associando-as à aquisição de competên cias de Greim as (a con junção com o Quer er mudar, o Saber como mudar, ter o Poder para mudar), bem assim como as suas resistências à conjunção com estes objetos moda is – na mudança, há sempre quem não queira e/ ou n ão saiba e/ ou não possa. E quando isso acont ece, a “ Performance ” da mudança será incompleta ou comprometida , a “G lorificação ” final da narrativa-açã o será nega da . E porque o processo de mudança na Bosch implica as pessoas terem Empowerment para a mudança enquanto valor transformador, ded icámos o capítul o 6 a este conceito, hoje tão em voga. É ele qu e assume o eixo inferior do quadrado semiótico que n os orienta n esta açã o . Se as chefias t iverem empowerment então o pr ocesso de mudan ça para alcançar o objeto pretendido aco ntecerá. Caso contrário , o não- empowerm ent impl icará que a organização se mante nha no sema d e part ida. Com efei to, é diagn osticado pela orga nização B osch, at ravés dos seus vá rios mecanismos de comunica ção e ação , que a transformação preten dida carece da implement ação de um valor transform ador, no caso um A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 8 empowerment superi or ao atual, ao n ível da s chefias de departamento e de secção, que possa levá- lo s a liderar a organização e dirigi- la , com agilidade, de uma situação S1 a uma situação S2. Nos mom entos iniciais, prelimina res à investigação-ação , ainda chegámos a assumir este con ceito como o eixo principal da tran sformação pretendida, o sema fundam ental que regu la ria o percurso gerativo da narrativa em desenvolvimento na organização, perspe tiva essa induzida pelo mandat o de que a investigadora foi investida – fazer aument ar o nível do empowerment da equipa de gestão, chefias de departamento e chefias de secção, para garantir um crescimento e desenvolvi mento sustentados e seguros da orga nização. No decurso da investigação -ação, porém, rapidamente se conclui q ue o empowerment é o valor axiológico, transformador, individual e humano que virá cont radizer o estado inicial de coisas e sem o qual a verdadeira m udança pretendida pela empresa não pode acontecer : concretizar, su portado no empowerment , a transformaç ão de uma empresa com petitiva, mas processual, burocratizada, hierarquizada, com entropias quanto à agilidade e com assimetrias quanto ao empowerment , para o seu contrário, uma empresa mais competitiva , de maior dim ensão e com maior agilidade (em recursos, p essoas e projetos ), atravé s da ação de lideranças que assumem um empowerment mais forte e em maior equilíbrio en tre si. Desta forma , a empresa encont rar- se -á mais capacitada para fazer frente às exigências de um mercado crescentemente agressivo , capaz de colocar em causa a viabilidade da organização. É nesta fase da revisão bibliográfica que se define o conceito de empowerment e os seus modelos, na relação com a forma como a próp ria empre sa Bosch Braga o vive. Neste capítulo, apresentamos o conceito teórico, n as suas perspetivas individuais, grupais e alarga das. Fa lamos de proce ssos empowering e de resultados empowered , as forma s d e conquista do empowerment , a dificuldade de aplicação generalizada em unidades produtivas. Apresent amos de seguida vários modelos desenvolvidos até aos dias de hoje e, suport ados neles, propomos um “casamento” , um design integrado, entre um modelo empowering e empowered com o nosso programa narrativo greimasiano, des de a “ Aquis ição de Competências ” ao resultado final. Não fechamos o capítulo sem an tes esclarecer que a desejabi lidade do empowerment é uma miragem difícil de alcan çar – se n a expres são m uitos o referem desejar, na prática muito é feito contra ele. Será um plano de inv estigação -ação para a mudan ça tam bém ele um mecanismo para potenciar o empowerment ? Poderá ser uma forma de empowerm ent , a aplicação deste modelo participativo (ou part icipatório como se traduz muito frequent emente) desta tipologia de investigação? Introdução 9 Entramos assim n o capít ulo, talvez cen tral, desta investigação: o capítulo 7 sobre a Investigação em Ação na Bosch, que nos mostra como todos estes conceitos f oram postos em prática n um processo de mudança real , um proces so inicialmente pensado para dois an os e de pois e sten dido a três . Aqui explicamos o planeamento e implement ação do experi mento na B osch - de acordo com a met odologia de investigação-ação - suport ados no modelo de Greimas, uma travessia que s e inicia primeiro com u ma análise prévia e determinação dos objetivos, definindo o modelo n arrativo pretendido e relacionando - o com as etapas da investigação -ação. Desenha -se o quadrado s emiótico que subjaz ao experimento, após muito debate sobre o tema, con cretizando os semas e o eixo S1 – S2, sobre o qual ag irá o processo de mudança. Define-se o quadrado semiótico principal e faz-se derivar para dois q uadrados semióticos secundários, que presidem ao percurso feito pelas duas equipas int ernas de trabalho que levaram a cabo, com a investigadora e a sua orientad ora empresarial, t oda esta açã o. A estr utura actan cial visível foi determinada, quer a principal, quer as secundárias, para da í poder iniciar-se o program a narrat ivo/de ação principal, também ele a dar origem a dois programas narrativos /de ação secundários . Todo o proce sso se inicia c om o “ Contrat o ” para a açã o . Para identificar em q ue estado se enc on trava a sua aceit ação junto às chefias, destinatárias do mesmo (e uma vez que foi feito antes da entrada da investigadora no processo) , a investigadora procedeu a ent revistas de profundidade junto às chefias de departamento e um inquérito às ch efias de secção. Pretendia -se entender, através das respostas, se o “ Contrato ” para a mudança tinh a sido eficazmente executado pelos “ Destinadores ” , se passaram com clareza um “ Dever Fazer ” e em que medida as ch efias analisadas o t eriam acei tado e at é que pont o estariam conjuntas com as moda lidades Querer , Saber e Poder para a mudança. Dos inquéritos e en trevistas, conclui- se que as lideranças da empresa entendem a mudança pretendida para a orga nização e confirma-se que veem, no empowerment , o valor t ransformador que é n ecessário fortalecer e alinh ar para que possam fazer face à t ransição perspe tivada pela Bo sch . Nesta recolha de informação, encontram-se dados importantes como o de que as pess oas (leia -se lideranças) t êm empowerment , mas que querem mais (o Querer da nar rativa). Também que e stão alinhadas quanto ao que isso significa no contexto da organização, Poder de Decisão , Autonomia e Responsabilidade a somarem mais de 70% das opiniões. Através desta auscultação à população em estudo, f az -se igualmen te o levant amento quanto aos principais obstáculos ao empowerment que se erguem ao nível do Querer, do Saber e do Poder para a sua con cretização, tal com o a narrativa de Greimas desenha e as chefias da empresa o entendem. Neste processo, as chefias suger em igualmen te as soluções ao nível do Saber e do Po der para a t ransição A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 10 pretendida, apresentan do o Q uerer como já existente e propiciando o seu reforço através da aquisição das anteriores. A part ir deste momento, são constituídas duas equipas de t rabalho com re present antes de chefes de departamento e chefes de secção (não ligados hierarquicament e). A uma equipa são entregues as soluções propo stas pelas chefias (nas entrevistas e inquéritos) quanto ao Saber para a m udança através do empowerment (relacionadas maioritariamente com o poder de deci são, a auton omia e a responsabilidade, informa ção, mat uridade ou conheciment o das chefia s) ; a outra equipa são atribuídas as soluções relacionadas com o Poder para a mudança e com a aplicação em co ntexto desse empowerment . A primeira equipa cham ar - se -á equipa d o Sa ber/Liderança, a segunda equipa será a do Poder/Sistemas e Processos Orga nizativos. São elas que, sob or ientaçã o da investigadora e com a liderança da orientadora empresarial, fazem acontecer tudo o que vem a segui r. De t odos os ob stáculos ide ntificados nas en trevistas e inquéritos, re lativos ao Sa ber e ao Poder, e por questões de dimensão e exequibilidade do projeto, cad a uma das equipas de traba lho elegeu os 10 itens que considerou m ais import antes, avan çando par a o desenho de soluções. In ici ou -se as sim a Performance des tas equipas qu e, seguindo o processo da inve stigação -ação, se desenvolve u em iterações sequenciais e, em crescendo, no envolvimento das restantes chefia s. A equipa do Saber/Liderança decidiu que, sem um primeiro tópico essencial estar resolvido , n ão seria possível avançar para os restant es; esse tópico seria a definição de uma moldura d e competências para as chefias, mais tarde des ignado “Código de Conduta”, que a s orientasse e fizesse Saber o seu nível d e Poder de Decisão, Autonomia e Responsabilidade em aspetos vários da sua vida na org anização . Dessa forma, encontrar - se -ia um nivelamento de at uação empowered ent re ch efias de secção de diferentes departamentos e entre chefias de departamento. O trabalho dest a equipa é levado até ao momento da definição e distribuição pelas chefias do “ Código de C onduta ”, enquanto referencial de at uação delas face às dimensões aí presentes. A investigadora fez ainda feita a avaliação, através de no vo inquérito às chefias, de qual a situação na empresa, n o momento, face a cada uma das suas dimensões e aspetos desse código . Posteriormente, analisaram-se os gaps entre o referencial e a s ituação no momento, para posterior ação da organ ização (já posterior ao término desta investiga ção) no sent ido de anular as diferenças entre o referencial ideal e a situação existente . A equipa Poder/Sistemas e Processos Organ izativos as sumiu o mesmo processo, i dentificando um item da sua lista de tarefas, o f undam ental sem o qual não con seguiria desenvolver o s restantes itens: teria que ser criada uma sistemática de planeamento estratégico para a Bosch em Braga, ligado ao seu Introdução 11 Balancedd Scorecard , participado e part ilhado por todas as ch efias, que lhes conferisse o Poder necessário de açã o para a mudança em curso. Este processo incluiu reu niões de chefias de departamento, workshops estratégicos e reuniões globais das equipas de chefia ( Management Tea m Meeting s) que, seguindo o modelo de planeamento estratégico desenhado, trouxeram o envolvimento das chefias n a estratégia . Assim, n a posse das diretriz es da organização, as chefias teriam o Poder de agir da forma certa, n o momento certo , com empowerme nt face às suas hierarquias. O trabalho desta equipa foi gigantesco, te ndo levado a organ ização a reflexões estratégicas e ação de formas até aqui não pensadas ou executadas. A participação no trabalho de ambas as equipas, da ndo substância ao empowerment , foi primeiro alargado à participação das ch efias de departamento e depois às ch efias de secção, que t iveram amplo envolvimento em todo o processo. Tratou-se de uma Performance do empowerment em ação para a Mudança Organizacional , que s e pode caracterizar com o de grande dimensão. O trabalho de ambas as equip as, Saber/Liderança e Poder/Sistemas e Processo Organizativos e das restantes chefias da Bosch , a “ Performance ” desta ação, teve um momento final de “ Glorificação ”, que é relatado no capítulo. Terminamos, no fech o deste trabalho , com o capítulo das Conclusões onde, sumariamente, se con clui da aplicabilidade do mode lo de Greimas na concretização dos fins que foram propostos por esta investigação-ação , sintetizando, num con junto de e tapas, o que poderá ser uma fór mula de sucesso para uma m udança real em empr esas e organizações que dela necessitam , envolve ndo, num sistema participativo e empowering , as pessoas que as integram . Sem que os principais ag entes da mudança queiram, saibam ou possam proceder à mudança ela não será , n unca, concretizada de forma eficaz e por forma a garant ir a rápida adequação da organização ao seu contexto t ransacional (o de negócio). Estas etapas, decalcadas sobre a Semiótica narrativa de Greimas constituem- se , no seu conjunto, como um novo modelo que vemos como generalizável – ou mel hor, como tra nsferível - para lá do caso Bosch, desta forma propondo-se como o nosso con tributo para o con hecimento científico na área da mudança organizacional. Também esta nova utilidade do modelo de Greimas no contexto da m udança organizacional , e que sustenta a origina lidade da investigação , contribui para uma nova abordagem a o conhecimento científico na ciênc ia Semiót ica, proporcionan do-lhe o quantum leap do mundo da análise e observação, para um novo mundo , o da intervenção e da ação . Na esteira destas conclusões, fazem-se igualmente sugestões para futuras ações d e investigação A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 12 P ARTE 1 A apresentação do caso em estudo, a Bosch Car Multimédia, Portugal 13 Capítulo 1. A apr esent ação do caso em estudo, a Bosc h Car Multimédia, P or tugal 1.1. Preâmbulo Ao assumir-se esta investig ação como de ação, procurando solucionar um problema colocado pela administração da Bosch Car Multimédia em Braga - efetuar a mudança necessária n a organização, para resposta mais ág il a um mercado crescentemente competitivo - este capítulo 1 assume-se, n ão como uma análise exaustiva da o rgan ização, nem como uma abordagem teórica aos problema s que aqui se colocam, em confronto de perspetivas, sobre que stões como o poder e controlo, papel da liderança na mudança (o qu e faremos à frente, noutros capítulos), mas, sim, como um briefing . Será intencionalmente, por isso, um conjunto de informa ções necessárias e dados relevantes para a concretização da tarefa em mãos e para o alcançar de determinados objetivo s (Merriam-Webster.com Dictionary, 2020). Alguns dados acerca da at ividade da Bosch e a forma como esta se desenvolve, a sua visão, missão e valor es, da dos sobre a sua performance, entre outros, tran smitem -se, aqui, t al e qual o original ou em versões aproximadas, para n ão deturpar ou alterar de forma pro fun da aquilo que é comunicado para o interno e externo da organização e que constituem a intenção da empresa na definição da sua imagem e de alinhamento dos seus colaboradores qu anto aos objetivo s. 1.2. Dados contextuais do Grupo O Grupo Bosch é um con junto de empresas, multinacional, de cariz tecnológico, sendo seu objetivo estratégico “criar soluções para um m undo interligado”, assumindo-se, n a sua as sinatura institucional, como criador de “Tecnologia para a vida” , com isto rev elando uma intenção : a de passar a mensagem de que a sua oferta em produtos e serviços t ecnológicos contribui para a vida das pessoas, nos seus variados usos, profissiona is e privados . Segundo a filosofia de Robert B osch, o fundador, a orga nização tem como objetivo criar um negócio sustentável, que garant a independência financeira face ao mercado e face a interesses ext ernos à organização, nomeadamente evitando participações no seu capital social, de terceiras entidades, públicas ou privada s, nas várias localizações do mundo em que se encontra. Para esse efeito, segundo afirma, a B osch atua com o objetivo de prosseguir na curva de crescimento que a sua faturação demonstra ao longo do tempo, curva e ssa que resulta d a reação positiva dos vários sectores de mercado A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 14 para os quais orienta o seu desenvolvimento e inovação de produtos. Verif ica -se, com efei to, em relatórios e contas de vári os anos qu e, apesar de algumas variações negativas, a t endência da curv a do crescimento do s eu negócio é positiva. Segundo as informações apresenta da s nas p restações de con tas anuais, as suas at ividades produtivas e com erciais são desenvolvidas na perseguição de inovação constante e de medidas tendentes à preservação dos recursos naturais. São disso exemplo o Veículo Shuttle Con cept , um “ pacote de h ardware, software e serviços de mobilidade para a mobilidade urbana do futuro ” (Grupo Bosch, 2020, p. 20) ou a Fábrica do Futuro , cuja manufatura é gerida com recurso à inteligência art ificial, para m aximização de recursos e minim ização de desperdícios, ambos lan çados em 2019. Igualment e os valores investidos em ino vação, apesar de alg umas variações n egativas, apresentam tendência positiva acentuada. Para lá da s s uas at ividade s produtivas e comerciais, a empresa faz questão de sublinhar ainda uma preocupação social, que anuncia : “A ori entação de cariz social e filantrópico é u ma das part icularidades do Grupo que, em 1964, criou a Fundação Robert Bosch com o objetivo de desenvolver áreas de formação, arte, cultura e ciências” (Bosch Car Multimédia Portugal, 2016, p. 9). Estas afirmaçõ es da organização, nas suas publicações, poderão ser int erpretadas em vários planos, internos e externos: por um lado, comunicam para o interno da organização, espalhada pelo mund o inteiro, orientações quant o à s formas que deve tomar o d esemp enho dos colaboradores (nomeadam ente, no que respeita à import ância e tipo de inovação a desenvolver); por outro, demonstram a su a preocupação em ir ao encontro dos valores qu e prevalecem na sociedade atual, nomeadamente quanto às que stões de inovação ori ent ada para o ambiente e para questões sociais; por o ut ro ainda, pretendem a definição de uma imagem de saúde e robustez financeira, o que repr esenta uma mais valia n o que respeita ao desenvolvimento de negócio com os gran des client es e ao apoio da s entidad es oficiais dos países em qu e se instala.. As suas divisões, com indústrias locali zadas um pouco por todo o mundo, concentram as atividades de produção tecnológica em quat ro áreas: bens de consumo, en ergia e tecnologia de construção, soluções de m obilidade e tecnolog ia industrial, para as quais i números produtos de hardware e softwa re são criados, complementados por ser viços associados. A apresentação do caso em estudo, a Bosch Car Multimédia, Portugal 15 Figura 1: Represen tação gráfic a das áre as de negócio do Gru po Bosch. Fonte: Manu al de Acolh imen to (Bo sch Car Multimédia Po rtugal, 2016) A Bosch Car Multimedia (CM), de que faz parte a u nidade de Braga, a Bosc h Car Multimédia Portugal, é uma das divisões do grupo Bosch e encontra-se integrada n a área de negócio das “Soluções de Mobilidade”. De acordo com dados de 2 019, a organização emprega mais de 400 .000 colaboradores, t endo gerado 77,7 mil milhões de euros, para o que concorrem a Ro bert Bosch GmbH e as suas 440 subsidiárias e empresas regionais em cer ca 126 localizações de en genharia em mais de 60 paí ses . G erou, em 2019, 2,9 mil milhões de euros e m EBIT. Can didata -se anualmente a milhares de patentes em todo o m undo , investindo em inovação 6,1 mil mil hões de eu ros e empregando cerca de 72 .600 colaboradores n a área de investigação e desenvolvimento, em especialidades que vão desde a en genharia e tecnologia, até à sustentabilidade e sociedade 1 (Robert Bosch, 2020, p. O que fazemos). O Gru po Bosch apre senta como focos estratégicos , clarificados no seu programa estratégico global para todas as áreas “We are Bosch” (Bosch GmbH, 2019), os seguintes: • Foco no cliente – afirmando compreender as necessidades dos seus clientes, a organização declara que direciona as so luções para resposta às suas exig ências , criando, para o efeito, modelos de negócio inovadore s; 1 https://www.bosch .pt/a- noss a-empresa/o- grupo-bos ch- no - mundo/#o-que -fazemos A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 22 controlada pelas elites, at ravés da qual procuram reproduzir as representações de ident idade, imagem ou marca que julgam ade quar ‑ se melhor ao seu projet o e ao mercado que conhecem” (Ruão, 2010, p. 860) . Nas mãos da s elites, proce ssos comunicativos , com o os observados em programas como o “Be one, CM. Be On e CM” , procuram manter presente na mente e comportamentos dos colaboradores, com extensão a públicos exteriores, a visão da organização para o seu fu turo e o caminho a faz er , corroborando a afir mação de que “ a comunicação organizacional n ão é um processo neutro de transmissão de informação” (Denis K. Mumby & Stohl, 1996, p. 60) . O uso de inst rumentos de comunicação desta natureza t em capacidade para provocar re ações opostas nos membros da or ganização. Por um lado, pode observar-se o abraçar dos desígnios assim comunicados, visões da organização e valores, pelos indivíduos. Coagem -se e controlam -se mutuamente, com vista a g arantir um ambient e com o qual se identificam e on de se int egram, sendo esta frequentemente uma forma de co ação mais forte do que a formalmente exercida pelas elites (Modaff, Butler-Modaff, & DeWine, 2016); relacionados com esta ideia, recordemos os trabalhos de Fo ucault s obre o controlo e disciplina no cri me, em que afirma que o comportamento dos indivíduos s e torna conforme ao poder, não só pelo controlo formal do seu comportamento (através de medidas discipl inadora s), com o através da interioriz ação constante de crenças e valores dominantes, qu e lhes t olhem o compor tamento, e que são regulados pelos próprios o u pelos grupos a que pertencem (Foucault, 200 8, 2013; Karl Thompson, 2016; Polla rd, 2019). Por outro lado, es ses instrumentos e programas, representan do o poder inst itucional, têm o potencial de gerar oposição, principalmente em proces sos que são de mudança do status quo , fazendo das orga nizações locais de conflito de int eresses, de t ensão ou de resistên cia, que vivem muito frequentemente em sucessões de equilíbr io-de sequilíbrio (Conrad & Poole, 2012). De forma objetiva, já não em programas e comunicação de alinhamento, mas em reu niões e informações operacionais, os ob jetivos e estratégias são desdobrados para o Balanced Scorecard 5 de cad a empresa da divisão CM, concretizan do com o estes se traduzem e desdobram nos ob jetivos de cada unidad e da divisão, n as componen tes finan ceira, de pessoas (aprendizagem e crescimento da organ ização), c lientes e processos internos do negócio. 5 Para mais so bre Balanced Scorecard , um mo delo de gestã o empresarial por quadros de objetivos, sug ere-se a leitura de K aplan e Norton (1996). A apresentação do caso em estudo, a Bosch Car Multimédia, Portugal 23 Na Bosch em Braga, como n as restantes unidades da divisão, depois de definido como mandat o anual aplicado ao nível da organização, o Balanced Scorecard é declinado primeiro ao nív el de departamentos e, em seguida, ao nível das secções. Ele não define, contudo, o plano estratégico de cada unidade (empresa, departam ento, secção…) para lá chegar, o que é important e ressaltar, uma vez que esse “pormenor” é de elevada importância no desenvolvimento deste projeto, como se revela no capítulo 7. Para alguém que não de uma área de gestão, ou que não está fam iliarizado com a import ância do planeamento estratégico numa organização, adia ntemos que é ele, n o fundo, que define os trilhos pelos quais se faz o percurso para chegar aos objetivos. Dê-se o exemplo de um objetivo basilar de fortalecer a inovação para a m obilidade autom óvel numa organização como a Bosch Braga da área Car Multimédia – o plano estratégico definirá, co mo resultado de um processo de diagn óstico inicial, qual a tipologia de inovação a implementar, qu al a formação a incorporar, quais as m aquinarias em que investir, et c. Simplisticamente explicado nesta fase, claro está. Sem este planeamento estratégico, ter os objetivo s meramente expressos n um Balanced Scorecard é deixar uma organização sem respostas para muitas questões que se l evan tam durante o caminho para a sua concretização. Resultante das definições do Balanced Scorecard da Bosch em Braga, o processo t ípico de implementação do mesmo, vigente at é à implemen tação desta inves tigação, seguia uma dinâmica própria. I ncluía uma série de reuniões anuais da equipa de gestão, para as quais eram mobilizadas momentaneamente as direções de departament o, as chefias de secção e de proj eto, bem assim como alguns especialistas ou co nvidados extern os com incumbências mot ivacionais que pudessem fazer sentido no contexto do momento. Assim, em ocasiões regulares marcad as an ualmente para o efeito, discutiam-se tópicos e projetos que sobressaíam do normal funcionamento diário da e mpresa e outros de caráct er mais global como os temas relevantes, resultantes do inquérito bi enal aos colaboradores, especificamente os negativamen te avaliados ou com variações negativas acent uadas de um inqué rito para o out ro. A estas reuniões de gestão d á- se o nome, na Bosch, de Management Team Meeting s. A s suas dim ensões, em t ermos de membros e nvolvidos, são vari áveis dependendo do mome nto do ano (as alargadas são de carácter semestral, por exem plo), alg umas cont ando só com a administração , chefias de departamento e alguns responsáveis cham ados para abordar um tópico específico; outras, alargando- se adicionalment e, e de forma transversal, a todas as chefias de secção . Para o efeito destas Management Team Meeting s, e consequência posterior das mesmas, con stituíam - se equipas de pro jeto ou respon sáveis para t emas que surgiam (por vezes de forma um pouco aleatória), outras equip as resultando dos process os de trabalho em curso com clientes, outras equipas ainda A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 24 surgindo por opiniões e sugestões partilhadas por muitos, aventadas n as sessõ es de brainstorming dinamizadas durante esses eventos. O Balanced Scorecard da organização, orientado para o crescimento, n ão era alvo destas reuniões, contudo delas poderiam s urgir tópicos para at ribuição aos Balanced Scorecar d de departamentos , secções ou equipas de projeto . 1.6. Balanced Scorecard da secção Deployment of Business Ex cellence e do departamento de Human Resources Decorrente dos objetivos de crescimento e das co ndições determinada s como necessárias pela organização para que este s e desse com s ucesso, no Man agement Team Meeting de novembro de 2015 (anterior à entrada da investigadora nos t rabalhos dentro da organização) , dois tópicos foram atribuídos à secção de DBE, Deployment of Business Ex cellence (secção de Com unicação e excelência operacionais, ant es secção de comunicação) e ao departamento HRL, Human Resources Local (departamento de Recursos human os), para integração nos s eus Balanced Scorecard de 2016. Os dois tópicos dos Balanced Scorecard atribuídos a DBE e HRL, em gestão partilhada, foram então: • a mudan ça organizacional, necessidade des poletada pelos objetivos gerais de crescimento da empresa em Portugal en tre 2015 e 2 021 ( sobejame nt e anunciado nos meios de comunicação social e qu e apresentaremos na in vestigação em ação); • e o empowerment das chefia s, condição que e stas con sideraram crucial para faz erem face a esse crescimen to e mudança des ejados para a organização, opi nião suportada na auscultação feita através do Inquérito aos Colaboradores AS+15 (que apresentaremos à frente, neste capítulo) A n ecessidade de prossecução destes dois objetivos pa ra poten ciar o crescimento foram a razão de ser da integração da U niversidade do Minho e da investigadora em parceria com DBE e HRL, s ob patrocínio da sua administração , no contexto de um projeto de investiga ção residente na B osch em Braga. Os detalhes sobre essa integração serão apresentados no capítulo da Investigação em Ação (capítulo 7). É de salient ar que o desenvolvimento da investigação é alvo de um cont rato , que s ujeita a investigação a confidencialidade em alguns pont os, pelo que a sua exposição neste contexto estará limitada , mas a profundidade possív el será explorada por forma a fazer entender objetivos e condicionantes ao desenrolar da investigação. A apresentação do caso em estudo, a Bosch Car Multimédia, Portugal 25 1.7. O Contrat o para o Crescimento através da Mudan ça Organizacional e do empowerment e a entrada da investiga dora no processo O crescimento desejado de 2015 a 2021 irá constituir -se assim como o eixo de uma transformação “contratada” pelas a dministrações da orga nização (destinadores deste c ont rato de mudança organizacional, enquan to re presentantes do Gr upo e das exigências do mercado) e dirigida à unida de de desenvolvimento e produção que é a Bosch em Braga. O papel de Destinatário-Sujeito desta mudança é interpretado pelas ch efias da empresa, principalmente as int ermédias (de secção ), defin idas pelo s próprios como mot ores essenciais da mudança, numa unidad e fortemente marcada pelo seu cariz produtivo. Esta ideia de Contrato entre Destinadores e Destinatários , surge nos termos da narrat iva de Greimas, que virá a ser um centro teórico desta investigação, recurs o que defenderemos em capítulo posterior. Com este projeto, nasce a parceria da Bosch com o Instituto de Ciências Sociais da Universidade do Minho, no context o das Ciências da Comunicação e, mais especificamente, da Semiótica. Surge com o objetivo de apoio na implementação dos dois vetores estratégicos organizacionais, a m udança organizacional e o empowerment (através do qual, aquel a será feita) e, não sendo novidade a parceria com a Universidade porque frequente n as áreas centrais da Bosch de ino vação tecnológica, proporciona um projeto inusitado e diferenciador à Sem iótica, sobretudo à Semiótica narrativa: o ocorrer em contexto empresarial e ao serviço das suas competitividade e mudança organizacionais. Entenda- se que este “enco ntro” se dá como u ma coincidência, cheia de per ipécias e p ercalços iniciais, em que a principal perplexidade é a da investigadora: com efeito, a abord agem que faz à empresa, no arranque, para propor este projeto é resultado da leitura de uma notícia dos meios de comunicação sobre o crescimento previs to e mudanças intencionadas de que a organ ização passasse de unidade produtiva para centro de desenvolvi mento e produção. Daí decorren te, a int enção original da inves tigação era de observação do fenómeno de mudança a ocorrer na Bosch através da lent e da Sem iótica narrativa. Contudo, é colocada à investigadora uma condição para a sua entrada n a B osch: a empresa, considerando o seu currículo em process os de comunicação, pretendia que es ta fizesse, não a “leitura” e análise do processo, mas a implementação da mudança. Uma investigação -ação. A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 26 1.8. A estrutura organ izativa da empresa Para entendermos todo o proces so que a partir daqui se apresenta, temos de entender a estrutura da organização da Bosch em Braga, ainda que limitados por algum grau de confidencialidade. Nesta breve ap resentação do caso Bosch sobre o qual nos vamos debruçar, apresentaremos por isso o que é passível de ser público, esforçando -nos apesar disso por da r um retrato fidedigno, que permita fazer ent ender o projeto. 1.8.1. Uma estrutura de In diretos e Diretos Decorrente da sua estrutura produtiva, a empresa Bosch em Braga a tribui design ações aos seus colaboradores pelo seu t ipo de atividade – os que chama Diretos, essencialmente colaborad ores com atividades de cariz produtivo, associados às linhas de man u fatura e dependentes de chefias de secção ; e os restantes (a que raram ente refere como I n diretos) onde inclui a clas se exec utiva, ou seja, chefia s dos vários níveis e colaboradores tipicamente ligados aos serviços de engenharia, desenvolvimento e de apoio aos mais variados nív eis. A liderança da empresa, entre administração, chefias de departam ento , chefias de secção e Team L eaders ou responsáveis de e quipas de p rojeto encont ram-se entre esta última tipologia de colaboradores. Tópicos como horário s de traba lho e isenções, p lanos d e desenvolvimento e gestão de carreira, formas de avaliaçã o de talento e de colaboradores, formaçã o con tínua, entre outros aspetos, são dife renciados de acordo com a especificidade de localização e r esponsabilidade dos colaboradores (do que não falaremos aqui). 1.8.2. Uma visão da lide rança para o Crescimento “Be One C M”, explica como lideramos e cooperamos com vista a alcançar o “Be One, CM” (“Bosch CM - Be One, CM; Be One CM - parte 2,” 20 15) Para o man dato que nos orienta a partir da definição dos objetivos, e para con cretização das orientaçõ es estratégicas da organização CM em B raga, o papel da liderança é considerado fundam ental na Bosch. Falaremos sobre ele mais profundamen te no capít ulo 5 , sobre a Mudança, cumprindo -nos aqui o dever de clarificar os objetivos pretendidos a esse n ível: para u ma liderança de mercado, a organização deverá pôr em prática o exato equilíbr io en tre uma liderança vermelha (comando e controlo, interventiva, necessária em períodos de cris e), uma liderança azul (orientada para os resultados, interventiva apenas quando necessário ou requerido, para uma fase de criação de con fiança) e uma liderança verde A apresentação do caso em estudo, a Bosch Car Multimédia, Portugal 27 (democrática e inspiradora, que delega , dá liberdade e espaço para o empreendedorismo individual e que confere empowerment às equ ipas): O contexto dinâmico do mer cado e m que CM atua requer rapidez nas decisões e na implementação , com exi gên cias c rescentes relativament e aos nossos projetos e qualidade. Por esta razão, preci samos de uma liderança f le xível, ca paz de se a daptar a cada sit uação específica. Para nós, uma lid erança bem-suced ida é carac terizada por t rês estilos: • Command and con trol (comm ando e control) • Target agreeme nt and fo llow- up (acordo e s eguimento d e resultados) • Inspiration through v ision and mission (inspiração através da visão e missão) Todos os estilos de l iderança são necessários e têm de ser conhecidos e aplicados de acordo com a situação específica. Para garantirmos o sucesso do nosso negócio a longo pra zo e p ara o desenvolvermos de a cordo com as exigências futuras, queremos alcançar o máx imo poss ível do “Verde” e o máximo necessário do “Azul” e do “Vermelho”. Por isso, queremos promover o t rabalho em equipas auto-organizada s e auto rresponsá veis: e quipas que se organizam de forma autónoma e que são caracterizada s por um elevado nível de responsabilida de individual (“Bosch CM - Be One, CM; Be One CM - parte 2,” 201 5) 1.8.3. A estrutura da liderança na Bosch A B osch em Brag a espelha a estrutura da divisão Car Multimedia, em traços largos, apresent and o uma administração com dois responsáveis por áreas distintas e depart amentos e secções que lhes respondem hierarquicamente. Acrescem, a esta estrutura hierárquica, as equipas de projeto, de dimensão variada, que se orientam para a tarefa ou projeto a executar, muito frequentemente projetos decorrentes das encomendas de grandes marcas automóveis, projetos de melhoria contínua, de inovação tecnológica, etc. A empresa, na cidade de Braga, alberga unidades de outras divisões que não a de C ar Multimedia, sobre as quai s não iremos debruçarmo -nos uma vez q ue não são ela s o al vo da investigaçã o. Mencionamos, apenas, qu e são departamentos com uma autonomia funcional grande, face à estrutura hierárquica local, dependendo essencialmente da unidade a que pertencem e que se encontra no exterior da Bosch Braga, numa outra divisão Bosch, em qualquer outra localização. A administração da unidade de Braga é dividida e ntre PC ou administrador comercial e PT ou administrador técnico. Como exemplo, PC é responsá vel pelas áreas de suporte e administ rativas, a quem re spondem os departamen tos Financeiro, Recursos humanos ( HRL), Logístic a, P ós -venda, secção A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 28 de Comunicação e excelência operacionais (DBE), Tecn ologias de informação, C ompr as, en tre outros; PT é responsável pelas áreas de Engenharia, Desenvolvimento e produção de artigos multimédia automóvel, respondendo-lhe departamentos como o de Desenvolvi mento, a unidade produtiva de Inserção au tomát ica, a u nidade produtiva de Montagem final, Saúde, higiene e ambiente, Engenharia de produção, Gestão da qualidade, ent re outros de cariz produtivo. A larga maioria dos departamentos tem secções na sua depen dência. Exis tem casos isolados de departamentos sem s ecções e de secções com dependência direta da administração (caso de DBE). É aqui que necessitamos enquadrar o t ópico que dá origem a este projeto de investigação-ação , o empowerment , tema que se apresenta com destaque n o Inquérito aos colaboradores de 2013 e 2015 (estes, doravan te t ambém denominados AS+13 e AS+15 , designação derivada d e Associates Survey ), . Foi de facto definido, pelas pessoas da organ ização, mais especificamente as chefias, que obter mais empowerment seria condição necessária para o des envolvimento e crescimento pretendido para a organização at é 2021, objetivo s apresentados já no “Be One”. Sendo o empowerment um con ceito a explorar teoricamente no capítulo 6 , devemos preliminarmente dar uma breve n oção do que significa o termo para m elhor enquadrament o face ao desafio que n os foi colocado. Podemos introduzi- lo pelo que significa literalmente, e que é “reforçar ou adquirir poder” (Calvès, 20 09a, p. 785) ou , de forma m ais elaborada, afirmando que é a capacidade de ter impacto sobre os outros ou sobr e as coisas, seja esse impact o intencional ou não (Lord & H utch ison, 1993 ). Não ter empowerment é não ter, então, o poder necessário para agir sobre as coisas e os outros. E porque é o empowerment uma necessidade crescent e numa estrutu ra como a B osch? E porque é a estrutura da organização, à uma funcional e mat ricial, um po ssível problema p ara o empowerment ? Descobriremos à f rente, quando falarmos sobre o tema n o contexto do Inquérito aos colaboradores ( Associates Survey ou AS+), m as po demos levantar um pou co do véu desse mistério. Estas são algumas das razões, sumariamente: • A n ecessidade de m aior agilidade n o crescimento da organização, mantendo o número existente de chefias ao mesmo tempo que aumentando colaboradores; • A integração de p rofissionais especialistas e chefias de secção em simultâneo em departamentos e em equipas de projeto (com resposta a várias vozes de comando); • Funções de ch efia com resposta hierárquica local, mas também funcional ao departamento ou secção internacionais; A apresentação do caso em estudo, a Bosch Car Multimédia, Portugal 29 • Chefias de departam ento com diferentes balizas e critérios, q uanto à noçã o do que é empowerment . As questões qu e se levantam resultantes da estrutura organizati va da Bosch - por u m lado, formada por departamentos e secções, n uma estrutura funcional, hierárquica e verticalizada e, por outro, por equip as de projeto, numa estrutura matricial marcada por fluxos horizont ais de informação e pela con vivência entre equipas multidisciplinares de trabalh o – estão suficientemente documenta das na literatura que versa a gestão e n a relativa à t eoria das organ izações. Em jeito de resumo, não poderíamos deixar de mencionar Taylor, Fayol e Max Weber, n omes maiores das teorias clá ssicas da ge stão, Ma yo, Ma slow e McGregor, teóricos das áreas comportam entais da gestão, mas apenas como referências que antecedem a sistemática d e gestão que veio a ser conhecida como desenvolvimento organizacional, essa sim, uma área da gestão que se apr oxima já do tópico principal deste estudo, a mudança organ izacional. Com efeito, para o desenvolvimento organizacional, a mudança das organ izações é sua parte integrante e desejável, fruto da ação das pessoas e com fins de aument o da sua eficácia. Ao desen volvimento organizacional sucedem-se teorias prag máticas da gestão, de que o m arketing é o filho q uerido da atualidade (Bilhim, 2009; Min tzberg, 2010). Não sendo, a gestão, o cam po teórico desta investigação, não iremos desenvolver a teoria das organizações. A área da com unicação organizacion al, por sua ve z, debruça -se sobre as questões da estrutura das organizações e na forma como aquela impacta o seu funcionamento e cultura, propondo perspetivas críticas quant o à democracia e relações de pode r decorrent es da sua estrutura (Christensen, Ch eney , Zorn, & Ganesh, 2010). Este seu sentido, relacionad o, de forma mais remota ou mais próxima , com a gestão da comunicação organizacional, seja nas suas compon entes mais estratégicas ou mais pragmáticas, não s erá o ângulo da nossa investigação. A nossa abordagem assu me - se mais com o “ uma preocupação com a ação coletiva , a atividade humana, mensagens, símbolos e discurso ” (Denis K. Mumby & Stoh l, 1996 , p. 53) , que, sendo também uma visão mais ampla da com unicação organizacional, n os aproxima mais do campo semiótico, origem e natureza do modelo semiótico que usaremos como guião de ação nesta in vestigação. Quanto à mudança organizacional, na sua ligação com o campo t eórico do desenvolvimento organizacional, será tratada no capítulo dedicado ao t ema (capítulo 5 ). A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 30 1.9. A comunicaçã o na empresa Bosch em Brag a Como suporte à gestão e à vida quotidiana da empresa, esta desenvolve e faz chegar vári as ferramentas de comunicação interna, para passagem de informação em sentido vertical, ascendente e descendente e para c irculação da infor mação entre t odos. Com isto, a empresa v isa mant er os colaborad ores motivados e envolvidos nos projetos aos mais variad os níveis. A par de muitas outras informações, podemos en contrar t odas ess as fer ramentas formalizadas e explicadas det alhadamente no Manual de acolhimento da Bosch em Braga (Bosch Car Multimédia Por tugal, 2016). Dentro da Bosch em Braga, há a mencionar as reuniões como um dos tipos mais com uns de formatos de comunicação: • Diálogo da administra ção com os Colaboradores – sã o reuniões bianuai s, em que a administração se senta em diálogo com os colaboradores para disc utir a empre sa e sua situação no momento e sobre orientações do Grupo Bosch. Os colaboradores podem partilhar opiniões e colocar questões; • Reunião de departam ento / secção – reuniões mensais a trimestrais, conforme os casos, onde se fala sobre a situação da empresa e impact o ao n ível do departamento e secção, onde se divulgam notícias B osch importantes e se tiram dúvidas aos envolvidos; • Reunião de 5 m inutos (produção) – ant es de iniciarem os turnos de trabalho, há reuniões de pon to de situação da produção e alinh amento com os objetivo s operacionais. Embora não formalizadas no Manual de acolhimento, podemos acrescentar a estas reuniões os steering committees (uso sem tradu ção na empresa, mas que se podem definir como co mité s de direção para orientação), reuniões com o objetivo de orientar o t rabalho das equipas, algumas de caráct er regular, outras de cará cter ext raordinário, com a particip ação de vários elementos das chefias, dependen do do tipo de projeto . Circulam também vários meios impressos locais, o que inclui: • Bosch+ (Jornal Interno) que trimestralmente partilha informação variada sobre projetos, ben efícios e protocolos, ent revistas e art igos s obre a Bosch em B raga, s obre a Divisão e sobre o Grupo; A apresentação do caso em estudo, a Bosch Car Multimédia, Portugal 31 • Infor+ (Newsletter int erna) – sem periodicidade fixa, s erve para divulgar “alterações organizacionais marcantes, assuntos relacionados com recursos humanos ou notícias relevantes do Grupo B osch” (Bosch Car Multimédia Portugal, 2016, p. 50); • Guia de protocolos & ben efícios - todo s os protocolos com benefícios aos colaboradores e familiares se encontram aq ui; • Verso dos recibos de vencimento – veicula informações sobre t emas de recursos humanos, eventos e comunicações da empres a. Existem vários meios que supor tam a com unicação ascendente: • Caixas de perguntas e resp ostas - servem para colocar questões ou p ropor temas de debate à ad ministração nas reuniões da administração com os colaborad ores; • Grupos de f oco – em gr upos de discussão, debatem - se t emas variados sobre a empresa, para melhoria contínua ; • Inquérito aos colaboradores (AS+) – efetuado de dois em dois anos a nível mundial, avalia a satisfação dos colaboradores relativamente a diferent es tópicos da vida da empresa, para, posteriormente, propor medidas de melhoria. Nesta investiga ção, contámos com os dados do AS+ 13 e AS+ 15 (não passíveis de partilha n esta tese); • Programa de sugestões – os colaboradores, através de ste programa, podem sugerir melhorias para a empresa, que, sendo de valor para a organização, pode dar lugar a uma retribuição. Como meios físicos de supo rte, existem ain da quadros informat ivos gerais, quadros de event os e quadros de classificados. Como meios digitais e multimédia, existem quiosqu es m ultimédia , m onitores informativos , e-mail (BrgP Comunicação), B GN – Bosch GlobalNet (Intranet do Grupo Bosch), Bosch connect (rede social interna). Além das ferramentas locais, exis tem ferramentas da div isão CM e ferramentas do Grupo Bosch. Ferramentas da Divisão CM: • Comunidade “Be One CM” (no B osch connect) – é uma comunidad e no Bosch connect criada pela adm inistração da divisão CM com o int uito de fomentar o diálogo sobre estratégia com toda a divisão, a nível mundial; • Driving convenience letter (DCL) - É a newsletter mensal da Divisão Car Multimedia; • CMagazin (Revista CM) – é uma revista bianual, distribuída por email, co m notícias sobre a divisão, sua estratégia e produtos, nas suas diferentes localizações. A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 38 Outros autores ainda referem o mét odo do Realismo (Bryman, 2004), segundo o qual as ciências sociais podem e devem aplicar o mesmo t ipo de abordagem que as ciênc ias nat urais, para a recolha de dados e s ua explicação, mas aceitando que existe um con texto social e humano a que s e deve pr estar atenção na investigação. Considerando estas perspetivas , a investigação que aqui se desenvolve p oderia ser em s imultâneo positivista e int erpretativista. Positivista, no sentido em que part e de t eorias existen tes e vai testar postulados teóricos sobre d ados empíricos. I nterpretativista no sentido em que, enquant o investigação - ação, com uma abordagem interventiva sobre contextos sociais da m udança, per mite potencialmente redefinir e/ou desenvolver a teoria de partida a pa rtir dos fenómenos observados . Há que sublinhar, contudo, que uma da s tradições teóricas da in vestigação-ação , con cretamente a ciência -ação à frente referida, clama a necessidade de ter os dois tipos de abordagem, partir de uma dada teoria e colocando - a à prova na ação para daí gerar generalizações que reafirmam, acrescent am ou alteram a t eoria ini cial (Argyris, Putnam, & McLain Smith, 1985) . Outras abord agens, de corren tes m ais con te mporâneas, são revisitadas por Ruão . A autora destaca a corrente normativa ou pós -positivista, como decorrendo da tradição positivista centrando - se “ na regularidade e normalização dos fenómen os comunic ativos, com objetivos prescritivos … que usa a tradicional análise de variáv eis e busca generalizações nos fenóm enos observados ” (2008, p. 35), uma opção epistemológica que encara a investigação como uma ferrament a n a resolu ção de problemas organizacionais e n uma lógica da adequação ao mercado. Esta corrente não serviria como pano de fundo da nossa investiga ção, já que se afasta, na sua n atureza de observação e análise, da essência de açã o sobre o mundo concreto que imperará durante o nosso percurs o. De entre as abordagen s contemporâneas, é forçoso referir a teoria crítica , considerando a natureza de “encomenda” ou “prescrição” desta i nvestigaçã o-ação, emanada da admi nistração da Bosch, conforme explicado no capítulo 1 . A t eoria crítica é uma corrent e, fruto do contributo de muitos pensadore s e de campos cient íficos variados, originalmente ligada às questões do t rabalho e que se a largou para os campos da filosofia, sociologia, direito, psicologia, psicanálise e comunicação social, entre outros. A Esc ola de Frankfurt on de se consolidou, nasce fortemente i nfluenciada pelas obra s de Karl Marx (1 818-1883) , Max Weber (1864- 1920), Georg Hegel (1 770- 183 1) e Sigmund Freud (1856-1939). É dirigida por Max Horkheimer (1895- 1973), junt ando ao seu movimento nom es de referência como Herbert Ma rcuse (1898 -1 979), Theodor Adorno (1903-1969) e Jürgen Habermas (nascido em 1929), entre muitos outros. A metodologia de investi gação e sua fundamentação 39 Não tendo prete nsões de ser exaustivos quanto a esta teoria, nem quanto ao seu percurs o histórico, já distante dos interesses de açã o desta investigação, em t ermos gerais podemos resumir a ideia fundamental na sua base, de que incide sobre as socied ade e a cultura, procu rando entender as relações de poder que nelas se cruzam, desta forma proporcionando um olhar crítico que as permita contestar e combater (Corradetti, 2018; Ingram & Simon -Ingram, 1992 ) . Situando a t eoria crítica no con texto da s organizações, podemos avan çar que uma das suas preocupações abrange o exercício do poder nesse âm bito, sendo objeto de estudo alargado e analisado de muitas perspetivas. O poder n as organizações é e xercido ao lon go das linhas hierárq uicas, en tre grupos e cargos, e através de múltiplos recursos, hav endo no seu exercício uma natureza formal ou informal, direta ou in direta e sendo sofrido com ou sem consciência por parte dos seus alvo s, com ou sem aceitação (Christensen et al., 2010) . Também o conceito de hegemonia do poder é um conceito basilar da t eoria crítica n o contexto das organizações, referindo-se às formas e métodos como se exerce ent re g rupos, g arantind o a influência dominante de uns sobre os outros. S ubmetidos a estes métodos, con segue -se o apoio ativo dos do minados na prossecução das m etas dos g rupos dominadores, mesmo se estes não são do interesse dos primeiro s. Daí decor rem, por vezes, processos de luta, ciclicamente reproduzidos, que ora geram aceitação do exercício do poder, ora de contestação (Denis K. Mu mby, 1997; Dennis K. Mumby, 19 94) . A ideia de resistência ao poder inscreve-se tam bém, assim, na abordagem crític a, que observa, n os dominados, a reação às estratégias de controlo dos dominadores. Poderíamos, nas questões de poder e dom inância ligados à comunicaçã o n as organizações, referir ain da a corrente pós-modernista ou dialógica, de que se destacam referências como Baudrillard, Bordieu, Derrida ou Foucault (R. M. Mourão, Miran da, & Gonçalves, 2016). Contudo, vê as ques tões da dominação, não como ação con creta de grupos ou pessoas sobre outros, mas como alg o de cariz difuso , vago e sem ori gem (Deetz, 20 01). Para Foucault (1926-1984), um pós-estruturalista ( que não se deixou rotular, apesar de vi sto como pós-modernista por muitos), que em muito da s ua obra se inscreve no movimento crí tico, o poder, o controlo e a mudanç a soc ial caminham juntos. E, para ele, sempre que s e revela a ação do poder e co ntrolo, há necessariamente resistência, mesmo se simbólica (Christensen e t al., 2 010). A re sistência ao poder é vista, hoje, nas manifestações políticas, nos mov imentos instantâneos das re des sociais e, nas org an izações, em escala meno r, nas greves, na inércia ou re sistência passiva à mudança, entre outras formas, o que poderia ser um trilho a percorrer n esta noss a investiga ção. Uma A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 40 vez mais, a s ua natureza de açã o, e não de análise, e a s ua natureza de tarefa qu e concretiza um objetivo , afasta-nos desta abordag em. Esta investiga ção, sendo uma açã o com um objetivo det erminado pela Bosch, apesar de seguramen te po der seguir uma abordag em crít ica, obten do dados de análise sobre as relações de poder, na esteira de Foucault e da su a visão de cont rolo social, não pode, pela sua natureza, seguir esta linha de at uação. Com efeito, numa investigação de cariz mais tradicional, de observação dos mecanismos profundos de uma organização co m o a Bosch, onde existe m relações de poder e domínio, faria t odo o sentido o papel crítico do investiga dor, dando perspetivas n ovas e meios de ação à relação de dominadores e domina dos como o defende Mumby (1997). Numa investigação -ação, em que o objetivo p rincipal, se cen tra na resolução de um problema, n este caso, especificamente, de levar a ca bo uma ação de mudança, cujo sentido é pré-determinado pela adm inistração , sujeita que está às exigências de compet itividade do mercado, n ão coloca o foco do investiga dor n essa lente e abordagem crítica. Coloca -o na execução da incumbência, o que à frente, apresentando a metodologia da investigação -açã o, defenderemos. Avançando para lá da questão epistemológica , afirmam os que esta não deve ser confundida com a distinção entre pesquis a q uantitativa e qualitativa , uma vez que isso diz r espeito ao t ipo de dado s coligidos e analisados e à forma de os recolher (Bhattacherjee, 2012) . As metodologias de investigação podem classificar-se em vários tipos: a pesquis a de opinião, através de questionários e ent revistas; a pesquisa experiment al, em que variáveis e sujeitos da experiência são manipulados e observados os resultados dessa manipulação; o estudo de caso, aplicado a um ou mais casos que são estudados in tensivamente nos aspetos relevantes para a investigação ; a pesquisa interpretativa que analisa a realidade social enquanto fru to da experiência humana e dos cont extos sociais (Bhattacherjee, 2012). 2.1. A proposta m etodológica de partida, o E studo de Caso Por ter sido pensado inicialm ente com o um estudo sobre uma organ ização, de observação apenas do processo de m udança, a investigação foi de início sugerida como seguindo a t ipologia de estudo de caso , um mét odo que analisa profundamen te, entre outros, um fenómeno, situação ou estruturas organizativas: A metodologia de investi gação e sua fundamentação 41 O estudo de caso é o método de e studar i ntensivam e nte um fen ómeno ao l ongo do tempo, dentro de seu cenário natural em um ou algun s locais ... A investigaçã o do caso pode ser apl icada d e uma forma positivista para fins de teste de t eoria ou de maneira interpretativa para construção de te oria (Bhattacherje e, 2012, p. 93 ) Além de poder ser alvo de uma abordag em mais positivista ou m ais interpretativa, o método de estudo de caso, como qualquer outro método, apresenta vantagens e desvantagens. Uma vantagem imediata é o facto de permitir conclusões context ualizadas, detalhada s e pr ofusas; outra vantagem é que t anto permite testar teoria existente, como fundamentar a construção de n ova t eoria; é ideal para gerar h ipóteses ( Flyvbjerg, 2006) e permite também, se considerado necessário, alt erar a s perguntas d e pesquisa du ran te o processo de recolha , caso estas se revelem pouco adequadas; pela profundidade de context uali zação dá azo a interpretações mais profundas do fenómeno em an álise; outra vantagem é que o fenómeno pode ser vi sto a partir da perspetiva de m últiplos pa rticipantes e de mais do que um n ível de análise (ex .: organizacional ou individual) (Bryman , 2000). É também adequado a perguntas de pesquisa “qu e exigem com preensão detalhada dos processos socia is ou organ izacionais devida à riqueza de dados coligidos no con texto ” (Cassell & Symon, 2004, p. 32 3). Obviamente, a opção por estudo de caso também apres enta desvantagens. Pela ausência de controlo experimental, é usualmente fraco o índ ice de validação interna das inferências do estudo (o que é comum à maioria dos métodos de pesquisa, à exceção dos ex perimentais); a qualidade o bjetiva das inferências depende fortemente do nível de experiência do investigador; por outro lado, dado que as inferências são contextualizadas e relacionadas com o caso em estudo, fica grandemente limitada a capacidad e de generalização; igualment e, enquanto investiga ção apresenta um enviesamento para a con firmação das hipóteses (Bryman, 2000; Flyvbjerg, 2006). Segundo alguns aut ores (Cassell & Symon , 2004), o estudo de caso n ão é , na realidade, um método, mas uma estratégia de inv estigação. Com efeito, na prát ica poderá utilizar múlt iplos e com binados métodos de investigação, definindo -se assim, não pelo s métodos que utiliza, mas pela sua orient ação teórica e por colocar a tón ica no estudo e con hecimento dos proces s os e do s cont extos em que os fenómenos se desenrolam (Hartley, 2004) . São úteis a “capt urar as prop riedades emergent es e em mudança da v ida nas organizações” (Hartley, 2004, p . 325). O desenh o deste tipo de investigação é, por isso, necessariamente flexível, sendo plausível o seu uso na pro va de teoria existente ou na construção de teorias novas ou em desenvolvimento. A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 42 Esta investigação seria um estudo de caso, no sentido que aborda e analisa profundamente o contexto e a ação da mudança n uma empresa única, a Bosch Car Multimédia em Braga. Contudo , essa via inicialmente aberta para esta investigação foi apenas o princípio de algo muito diferente. 2.2. Mudança d e abordagem metodológica – as condiçõe s de aceitação deste projeto A intenção de investigação por estudo de caso, previsto inicialmente, teve de ser abandonada. Com efeito, ao ter mudado a administração da Bosch em Braga antes do início dos trabalhos, e ao ter - se de novo debatido a pertinência da execuçã o desta i n vestigação na organização, deu - se necessariamente uma mudança dram ática nas opções met odológicas, limitadas que foram por uma nova condição de aceitaçã o do projeto: pretendia-se que, dada a experiência da investigadora, esta passasse de m era observadora de uma situação de mudan ça, para um motor dessa mudança. E sta investigação, preparada à priori para uma abordagem de estudo de caso, recorre ndo a métodos qualitativos e mistos, num sistema de triangulação, onde estavam supostos a entrevista, a obser vação direta e a recolh a documen tal, para a qual uma profunda revisão bibliográfica tinha já sido p reparada, passou a ter como objetivos, não desenvolver o con hecimen to teórico a partir de uma perspetiva de observação, mas sobretudo gerar efeitos de mudança a partir da açã o do inves tigador com os seus eventuais associados internos, quer ao nível da evolução dos indivíduos, qu er ao n ível do desenvolvimento da orga nizaç ão . Uma das perspe tivas q ue valid ou esta opção metodológica foi a de Heller (2004) q uando afirm ou que a família dos mét odos orientados para a açã o são programas facilitadores da mudança. Estes programas, basead os em t eorias validadas , qu e serão desta forma postas à prova , produzirão, eventualmente, n ovo conhecimento e teoria sobre o fenómeno em estudo , enquanto intervêm sobre a realidade em estudo. U ma posição em linha com a ciência -ação de Argyris, que à frente desenvolveremos. Estava assim declarada pela primeira vez a necessidade de, neste projeto, se considerar uma perspetiva científica orient ada para a ação. A investiga ção-açã o seria, pois, abraça da, como a melhor altern ativa para es tabelecer a relação entre con hecimento e a ção , c om mútuos benefícios : aos alvos do experimento, a empresa e suas ch efias, a execução do projeto de mudança pretendido e, à investigadora, maior conhecimento e mestria a crescida à sua experiência profissional na aplicação desta abordagem metodológica . A metodologia de investi gação e sua fundamentação 43 Este tipo de investiga ção, intervencionista sobre o meio, tem sido cada vez m ais alvo de um int eresse generalizado, interesse esse sustentado por explicações de cariz económico global. Com efeito, a procura de conhecimento a partir da prática profissional e a provável introdução de m aior profissionalização das forças produtivas são vi stas como sendo respostas potenciais para a recuperação econ ómica e sustentabilidade social de empresas e países (McNiff & Whiteh ead, 201 0b). A investigação -ação é primeiramente int roduzida por Kurt Lewin , em 1946, como uma parte do campo mais amplo do Desenvolvimento Organizacional, resultando da preocupação do inves tigador em combinar a expe rimentação, ação e teoria para efeitos de mudança social. Só desta forma se g arantiria o envolvimento dos elementos de uma organização, a obtenção de melhores da dos que suportassem a teoria e a concretização efetiv a da mudança . Foi assim qu e “ Lewin enquadrou a interdependência entre teoria, pesquisa e prática ” (Cog hlan, 2011, p. 4 6).. Argyris, a referência que repegaremos à frent e como iniciador de uma das tradições alt ernativas de Investigação -ação, resumiu o conceito de investigação -ação de Lewin nos seguintes pon tos, que n unca terão sido sistematizados pelo fundador: 1. A investigação-ação e nvolve experimentos de mudança em problemas reais dos sist emas sociais. C on centra- se num problema e specífico e procura fo rnecer ajuda ao siste ma do cliente. 2. A i nvestigação-ação , tal como a gest ão social em geral, envolve ciclos iterativos de identificação de um problema, p l aneamento, ação e ava liação. 3. A mudança pretendida n ormalm ente envolve reeduca ç ão, um termo que se refere à mudança de padrões de pensamento e de ação que estão at ualm ente bem e nra iz ado s e m indivíduos e grupos. A mudança pretendida é tipica mente no ní vel de normas e valores expressos em ação. A reeducação eficaz depende da participação dos clientes no diag nóstico e desco berta de fa ctos e na livre escolha em se envolver em novo s tipos de ação. 4. A investigação-a ção desafia o status quo a partir de uma perspetiva de valores democráticos. Essa orientação de valor é congrue nte com os r equisitos de r eeducação ef icaz (partici pação e l ivre escolha). 5. A investigação-ação visa contribuir, simultaneamen te, p ara o conhecime nto fundamen tal em ciência s sociais e para a ação social na vida qu otidiana. Os altos padrões de desenvolvimen to d e te oria e o teste empírico de proposições organizadas pela teoria não devem ser sacrificados, ne m a relação com a prática deve se r perdida (Argyris et a l., 1985 , p. 9; Coghlan, 2011 , p. 47). Resumindo destas linhas , podemos perceber que Lewin vê a investiga ção-ação como um processo que atua em duas frentes: a mudança requer uma ação orient ada para a sua concretização; pressupõe que A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 44 essa ação se suporta num diagnóstico e avaliação para a definição do plano mais adequado para a eficácia dessa ação , em ciclos que se repetem. Também do resumo at rás se depreende que a eficácia da ação para a mudança está dependen te da consciênc ia da necessidade de muda r e da aprendizagem por parte das pessoas que a vivem, o que n os t ransporta a algumas das Competên cias do modelo greimasiano de que partimos neste projeto – de que será preciso Querer a mudança para que ela aconteça e de que será necessário Saber pa ra o fazer. O entendimento e o processo de aprendizagem são vi stos como tão importantes qu anto a mudança pr etendida ela mes ma, po rque leva a mudanças de comportamento, o que na realidade sustenta temporalmente a manutenção da m udança. A possibilidade de escolha quanto à participação - o p rocesso ser part icipativo e colaborativo - é outro do s fatores enfatizados n a investigação-ação de Lewin (Burnes, 2017; Lewin, 1 946). Também a ocorrência da mudança ao nível da integração e dinâm ica de grupos é defendida por Lewin. O trabalho de Lewin sobre dinâmica de g rupos e eq uipas de trabalho e a s suas teorias de mudança organ izacional forneceram informações relevant es de como desenvolver as relações int ra e inte rgrupos ao nível orga nizacional . Sublinharam igualmente a importância da produção de sent ido e comunicação em g eral, bem como a importância de formas distintas, m ais autocrát icas ou dem ocráticas, de lideran ça , n o at ingir de determinados resultados (Adelman, 1993) . 2.3. A investigação -ação – onde a ação t em papel central A investigação qu e s e desenvolve neste documento segue então, não uma abordagem de mera observação e interpretação de fenómen os, mas de ação e intervenção sobre o caso em estudo, para com isso obter mudança do estado de coisas, seguindo o propósito da organização Bosch C ar Mul timédia em B raga, alvo desta inve stigação, já explicado na apres entação da Bosc h (c apítulo 1). Pretende a empresa que se p laneie e aplique uma mud ança fundamental ao crescimento, suportado n um trabalho da investigadora, em conjunto com elementos int ernos da organ ização, e enquadrado no âmbito semiótico que define a investigação . Assim, após aba ndono da abordagem de Estudo de Caso, e a partir da vis ão atrás referida do pai fundador desta abordagem metodológica, procedeu-se então a uma revisão de literatura s obre a metodologia de investigação-açã o aplicável n um experiment o social sobre um ambiente com necessidades espec íficas d e t ransformação . Da pesquisa sobre a literatura, concluímos ser esta uma metodologia de investiga ção com muitas denomina ções, muitas área s de especialização e diferentes origens . As mais comuns são referidas por Herr e An derson: A metodologia de investi gação e sua fundamentação 45 Investigação-ação; inve stigaç ão-ação part icipativa (PAR); investigação profissional; ciência-ação ; investigação-ação colaborativa; investigação cooperativa ; investigação educativa; investigação apreciativa; práxis emancipatória; investigação comunitár ia p artici pativa; investigação de ensino ; avaliação ru ral parti cipativa; invest igação-ação feminista; invest igação-ação p articipa tiva feminista e antirracista; ativ ismo militante ou investiga ção militante (Herr & And e rson, 2005 , p. 2). Há outras perspetivas que identi ficam, por out ro lado, e apen as para referir algumas, “ várias modalidades de açã o: apren dizagem-ação , ciência -ação, investigação apreciativa ( appreciative inquiry ) , investigação cooperativa e investigação-açã o de desenvolvi mento ” (Coghlan, 2011, p. 52 ). Independente das denomi nações ou aplicações em distint os ambientes ou causas, esta forma de investigação partilha características t anto com as inves tigações quant itativas como com as qu al itativas, mas disting ue-se de ambas no sentido em que, os que são tradicionalmente objetos de estudo – os indivíduos ou os g rupos que integram – controlam, definem ou participam no desenh o e/ou aplicação da investigação. Feita por e com os internos de uma organização, tal como é sublinhado por vários autores. Segundo os t eóricos deste tipo de Investigação, os fe nómenos s ociais com plexos são mais bem entendidos e com maior impacto através da intervenção e açã o e da observação dos efeitos das mesmas. Na execução de um proces so de mudança em direção a um qualqu er ponto ideal, processo esse qu e s e revela em geral t raumático, pode supor-se que este será mais bem -sucedido quando os que o irão viver estarão t ambém na sua definição e génese : “ Ajuda-os a trabalh ar com a complexidade, às vezes desconcertante, dos problemas que enfrent am, para tornar o seu trabalh o mais significativo e gratificant e” (Stringer, 2007, p. 1). A definição deste tipo de investiga ção -ação não é consensual, mas não há dúvida, nas diferent es perspetivas, de que a sua palavra cent ral é o termo ação, uma ação que se orienta para a solução de situações problemáticas ou essenciais (Wadsworth, 1998) , ao mesmo tempo que origina novo conhecimento . É vista pelo seu fu ndador, Kurt Lewin, como uma abordagem pioneira em relação à pesquisa so cial q ue combi na a ge ração de teoria co m a mudan ça do sistema social por meio d a atividade do investigador a o agir sobre ou dentro do sistema social. O ato em si é apresentado como o meio de mu dar o sistema e simultaneament e g erar c onhecimento crítico sobre ele (Sus man, Evered, Susman, & Evered, 2012, p. 586 ). A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 46 Outros referem que “ A i nvestigação -ação é a forma de investigação sistemática para todos os participantes, na busca de maior eficácia por meio da participação democrática ” (Adelman, 1993). Outros, pondo a t ónica na relação com as pessoas, defendem que a investigação -ação é feita pelas pessoas ou com elas, num grupo, com unidade ou organização, não sendo feita para elas ou exercida sobre elas. Ainda, que é u ma investig ação que se con stitui com o “ um processo r eflexivo, mas diferente da reflexão isolada e espon tânea, n a m edida em que é deliberada e sistema ticamente realizada e geralmente requer que alguma forma de evidência se ja apresentada para apoiar afirmações ” (Herr & Anderson, 2005, p. 3). O caso concreto em estudo, o da Bosch em Braga, corrobora estas ideias: pretende -se uma ação ou conjunto de ações para a identificação e implementação de mudanças, que se entendem fundamentais para o futuro próximo da organização, suportadas n uma forma de produção conju nta de sent ido, que seja tendent e à apropriação dessa(s) mudança(s) p or aqueles q ue a vivem. Pressupõe uma ação colaborativa e participativa, t endente à resolu ção de problemas, que m elhora a prática e a vida daqueles que são seu alvo, mas também seus agent es: “ A investigação-ação é um método usado para melhorar a prática. Envolve açã o, avaliação e reflexão crítica e , com base nas evidências recolhidas, as m udanças na atividade prática são imp lement adas ” (Koshy, Koshy, & Wa terman, 20 11, p. 2) . Cria conhecimento a partir da ação, reflexão e inte rpretação dos participantes, o que Lewin defende desde o seu início: "Você não pode entender um sistema até tentar alterá - lo (Lewin, 1946 citado em Macdonald, 2012, p. 34). Como corrobora Stringer (2007) , esta forma de Investigação é uma abordagem s istemática que permite às pessoas encont rarem soluções para as questões e p roble mas que enfrentam na sua vida diária, não procurando explicações generalis tas, mas focando - se em situações específicas e em soluções adequadas aos problemas concretos das pess oa s e organizações. Alguns autores defendem que as opções do investigador têm , contudo, que ser suportad as na teoria de forma a que expliquem como a própria In vestigação-ação pode introduzir as mudanças pretendidas (Bhattacherjee, 2012) . É essa aliás a posição da ciência-ação de A rgyris. Algumas das t radições da investigação -açã o, que desenvolveram a abordagem à mudan ça das organizações, evoluíram desde uma perspetiva enquant o t écnica manipulativa na mão do poder, até à ideia, mais atual, de que potencia uma maior e mais democrática participação dos colaboradores na procura de soluções para os problemas. Contudo, ao sustentar - se em “práticas colaborativas e democráticas isso torna- a política” (McNiff, 2 014, p. 14) , o que será o mesm o que dizer q ue tem intenções específicas por trás, sociais, económicas ou de outra espécie, int enções essas que poderão A metodologia de investi gação e sua fundamentação 47 ter propósitos que vão desde a mera ajuda, à influência ou ao con trolo. Ser colaborativa e participativa não implica deixar de estar ideologicamente imbuída de uma perspetiva, que muito frequentement e pode ser a de um poder polí tico o u económico. 2.4. Vant agens e desvantagens da investigação -ação A investigação-ação apre senta-se como uma re sposta às deficiências de uma ciência positivista face aos problemas que as orga nizações enfrent am no seu dia-a-dia (para mais sobre essas deficiências con sultar Susman et al., 2012). Podemos sintetizar, da pe rspetiva de alg uns autores, as van tagens e desvan tagen s da investiga ção -ação. As vantag ens incluem o fact o de ser um processo part icipativo e por isso levar as pessoas à melhoria das s uas práticas e a novas apre ndizagens, ao mesmo tempo que estas se envolvem com as mudanças produzidas e se apropriam d elas como suas. Os processos cíclicos da investigação -ação sobre os quais é feita uma reflexão, também ela cíclica, permite a autocrítica dos envolvidos n o sentido da sua própria prática e melhoria do processo e das etapas futuras. Ao exigir uma recolha si stemá tica de evidências relevantes para esse efeito, suporta a elaboração de teorizações que irão suportar a aprendizagem de académicos, a metodologia dos investigadores de cam po e a prática dos intervenientes da organização. Para isso, a flexibilidade que o sistema proporciona, comparat ivamente com a investigação mais tradicional, m enos capaz de se ajustar e rapidamente adaptar -se a ambientes incertos, é t ambém uma vantagem fundamental. Dentro dessa flexibilidade, podemos fazer ressaltar que o processo se ajusta a ambientes complexos, multifacetados e caóticos, t anto respondendo a pequenas mudanças, como a grandes, com poucos ou muitos envolvidos. A inda, podendo iniciar -se pelo pouco e pequeno, pode alargar-se ao m uito e vasto. Assim, constitui -se como inst rumento de mudanças t ão simples como a melhoria da prática de uma função, ou alteração no disc urso e linguagem organizacionais, às mu danças nas relações sociais, forma s processuais e de sistemas organizativos e até às mudanças de rumo de uma organização (Burnes , 2017; He rr & Anderson, 2 005; Kemmis, 2 005; Kemmis & McTaggart, 2007 ; McTaggart, 1994; Ripamonti, Galuppo, Gorli, Scaratti, & Cunliffe, 2016) . Na comparação com a ciência positivista, a vant agem pende para a investigação -ação porque ela faz as coisas acontecer ao invés d e fazer previsões, conjetura ao invés de ind uzir ou ded uzir, permitindo assim imaginação e criatividade, en volve o investigador e suas equipas nos projetos ao invés de os desligar e distanciar, atua nas soluções ao invés de m eramente co ntemplar ou teorizar como seria ag ir (Susman et A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 54 potenciar o diálogo, permite melhoria de relacionamentos e consequ entemente de aprendizag ens e formas de vida. Outras for mas de abordar este conceito da posicionalidade, noutros autores, sugerem um prisma distinto, definindo-se o termo na relação entre agentes da m u dança, internos e/ou ext ernos (Herr & Anderson, 2005; Reason et al., 2008). Tradicionalmente, os investigadores da in vestigação-ação eram agentes ext ernos e eram eles quem iniciava a investigação, geralmente contratada, do que resultava precisamente um dos problemas dos processos de mudan ça, a f alta de en volvimento da s pessoas da o rganização. A ideia seria, de partida, diagnosticar ou resolver um problema ou avaliar uma qualquer atividade da organ ização (Argyris et al., 1985) . A introdução de apoios e programas de profissionais com alta fo rmaçã o e que pretendia analisar ou intervir a partir do seu posto de trabalho, sobre o seu próprio caso ou sobre a organização, veio introduz ir outras posicionalidades, que n ão m eramente a do agente externo, nesta categoria de investigação, havendo perspetivas positivas e negativas para ambos os tipos, interno e externo, mas sendo essa posicionalidade que determi n a “como enquadram as questões e pistemológicas, metodológicas e ét icas” (Herr & Anderson, 2005, p. 30) no estudo em curso. Já para Bhattacherjee (2012), este tipo de inves tigação pressupõe s empre que o investigador se encontr a inserido n o contexto social do objeto em estudo, ind ependentemente de o con sultor ser externo ou um agente interno. E, sendo uma organização o caso em an álise, é o consultor ou o interno quem inicia a ação a estudar, sejam dessa ação exemplo a introdução de novos procedimentos organizacionais ou a mudança de uma linha de produção com a introdução de novas tecno logias. Stringer (2007) , por seu lad o, coloca o investigador, independente da sua inserção no projeto, no papel de facilitador, alguém que orienta, mas não faz parte verdadeiramente do trabalho da equipa: … o p apel do investigador não é o de um especialista que faz i nvestigação, mas o de uma pe ssoa de recursos. Ele ou ela torna- se um facil itador ou consultor que atua c omo um catalisador para ajudar os stakeholders a definir claramente seus p roblemas e a apoiá-los e nquanto trabalham em bus ca de so luções eficaz es para os prob lemas que lhes diz em respeito (Stringer, 2007, p. 2 4). A metodologia de investi gação e sua fundamentação 55 Em contrapartida, numa abordagem mais abrangente, posicionalidade em investigaç ão -ação, tal como sintetizada por Herr e A nderson (2005) a partir de vári os campos de investigação e de vários aut ores, pode ser categorizada em 6 tipos: 1. Elemento Interno que analisa a sua própria atividade ; 2. Int erno que conta com a col aboraçã o de outros Internos; 3. Int erno em colaboração co m Externos; 4. Colaboração recíproca entre Internos e Ex ternos em equipas mis tas; 5. Externo em colaboração com os I nternos; 6. Externo estuda os Internos. Sobre esse continuum de posicionalidades sugere-s e a consulta da Tabela 3 .1 “ Continuum and Implications of Positionality ” ( Continuum e implicações da posicionalidade) em He rr e Anderson ( 2005, p. 31), que apresenta um resu mo de artigos, livros e dissertações quanto aos diferentes enquadramentos do investiga dor na investigação-ação em termos de posicionalidade, con tributos e trad ições. McNiff (2014) , suportando -se n a classificação de Herr e Anderson (2005), acre scenta a esta classificação a hipótese de recurso a multiposicionalidades. Este nosso projeto apresenta uma posicionalidade de tipo cinco, isto é, é a abordagem de um Externo à organização em colaboração com os Int ernos . Apresenta as van tagens de trabalh ar a base de conhecimento que o investigador traz como ponto de partida teórico , de melhorar ou criticar a prática, de contribuir para o desenvolvi mento e transformação organizacionais para, e ntre outras pos sibilidades, obter mudan ças mais ou m enos radicais. A Bosch em Braga quer levar a cabo um processo de mudan ça que, seguindo um m odelo semiótico proposto por um ext er no, quer, no entanto , que o mesmo seja aplicado em cooperaçã o com as hierarquias da organização , como forma de obter o seu envolv imento. Esta posicionalidade cinco, de investigador externo em colaboração com equipas int ernas, oferece precisamente à orga nização uma forma de ultrapassar os c onstrang imentos comuns na investigação - ação, como este caso confirma, sobretudo aos m ais altos n íveis da hierarquia – a falta de disponibilidade total das equipas participantes e o envolvi mento desigual que as dife rentes p essoas poderão ter (Herr & Anderson, 2005 ) . O trabalho cooperante e facilitador do ext erno traz grandes vant agens aos desenvolvimentos do trabalho em equipa, o qu e lhe permite trazer alguma influência ao processo, conduzindo-o e guiando-o, suportado no seu con hecimento técnico e teórico. Deve evitar, contudo, a posição de consultor especialista externo à ação, sob risco de não conseguir verdadeira participação dos internos no projeto que é de ambas as partes (Meulen, 2011; Royle et al., 2007). A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 56 Contudo, a influência da posicionalidade deste investigador ext erno , que colabora com internos no desenvolvimento da investigação em curso, não se define somente n a relação Intern o/ Externo. É relevante t ambém a “por ta organ izacional” pela qual lh e é da do acesso à estrutura em estudo, posição na hierarquia des se departamen to e relação de poder com stakeholders e outros departam entos desta porta de entrada. No caso Bosch, a secção que é a plataforma a partir da qual se des enrola a int ervenção do investigador externo é denominado Deployment of Business Excellence (DBE), chefiado pela orientadora empresarial, sendo esta dependente do administrador PC ou da área com ercial, patron o da investigação . Recorde-s e que a gestão da Bosch em Braga é bicéfala, es tando dividida na área comercial ou PC e área técnica ou PT, sendo a primeira responsável pelo s serviços da empresa, como a área financeira, de recursos human os, logística, entre outr as, e a segunda responsável por to da a parte produtiva e serviços de apoio à produção. Uma da s etapas que se tornou fundament al para o desenvolvimento do pr ojeto foi a apresent ação e ben eplácito de ambas as adm inistrações, e não somente da c omercial de que depend e o departamento DBE, com o for ma de garantir a cooper ação das hierarquias das várias áreas envolvidas nesta investigação -ação . 2.8. Etapas da I nvestigação -ação É n esta parte da nossa explan ação que iremos ent ender que o modelo apresen tado n o início deste capítulo não se aplica à investigação -ação. Não se parte da definição de um problema, antes existe um problema a resolver com a ação implementada, as perguntas fe itas, a discussão levantada durant e a investigação. Não se for mulam hipóteses a confirmar ou infirmar da f orma tradicional já que “ a explicação pragmática embebida na ação é, por si só, a hipótese a se r testada. Se as consequências pretendidas da ação ocorrerem, a hipótese é c onfirmada; se não, então (ou as hipóteses auxiliare s representad as por condições de fundo assumidas) n ão são confirmadas ” (Argyris et al., 1985, p. 40). Na realidade, “ o propósito da investigação-açã o é muito clarament e m elhorar a vida do punhado de pessoas que participam nela, bem assim como da comunidade que as circunda” (Reason et al., 2008), pro vocando a mudança nas suas vidas e não particularmente pôr à prova uma afirmação e provar a s ua veracidade. Muito frequentemen te pode definir-se um enquadrament o teórico de partida, mas frequ e nt emente também se con strói teoria a partir da açã o, como já e xplicado na apresentação das várias tradições da investigação-ação . A metodologia de investi gação e sua fundamentação 57 A an álise de dados e sua discussão podem não existir , sendo substituídas por ciclos sequenciais de análise, planeamento, reflexão e melhoria, dan do lugar a novo planeamento. Vejamos as etapas da investigação -ação que põem uma nova ordem e novos element os na sequência de investigação face aos modelos mais tradicionais. Na per spetiva de L ewin, o fun dador desta abordagem, a investig ação-açã o inicia- se “com um apurament o de fact os a que cham a diagnóstico, prefer encialmente complementado por estudos experimentais comparativos da eficácia de várias técnicas de mudança ” (Lewin, 1946, p. 37), prosseguindo depois “ numa espiral de etapas, cada uma das qu ais composta por um ciclo de planeam ento, açã o e apuramento de factos sobre o resultado da açã o" (Lewin, 1946, p. 38). Existem propostas que integram já a fase de diagnóstico como uma das e tapas, não a exteriorizando ao processo como um momento anterior e definindo qu e as etapas inclu em (1) diag nóstico, (2) planeam ento da açã o, (3) implementação da ação, (4) avaliação da açã o e (5) aprendiza gem; acrescenta -se o momento pós-avaliação como o de gerar insights sobre o problema, o de s ugerir melhorias ao processo para o futuro e o de identificação de conclusões teóricas generalizáveis (Baskerville, 1997; Bhattach erjee , 2012; Susman et al., 2012). Stringer (2007) , por seu lado, resume que e ste tipo de investigação é suporta do em três gran des etapas, não desenvolvidas e implem entadas de forma linear, mas sim em espiral: Look (observar); Think (refletir) ; Act (agir). Analisadas estas etapas, podemos talvez co ncluir que elas n ão se const ituem, n a realidade, como um ciclo distinto de outras propostas, apenas propondo uma sucessão dos mom entos distinta: a incorporação da compon ente de diagnóstico de Le win como uma etapa integrada no ciclo; a aprendizagem e a generalização/teorização sugeridas com o finais (Bh attacherjee, 201 2; Susman et al., 2012) são antecipadas, mais em l inha com a ciência -ação de Argyris (que, por sua vez, antecipa a t odo o processo a proposta teórica de suporte). Rotina básica d a Investigação -açã o Loo k (Observar) • Reunir informação relevante ( reco lha de info rmação) • Construir uma ima gem: descreve r a situação ( definir e descrever) Think ( Refletir) • Explorar e analis ar: o que s e passa aqui? ( analisar) • Interpretar e explic ar: Como/por qu ê são as co isas como são? ( teo rizar) A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 58 Act (Agir) • Planear (relatório ) • Implementar • Avaliar Tabela 1: Fases d a rotina de In vestigação -ação e como s e relacionam com as práticas tr adicionais de in vestigação. Fonte: traduzido de S tringer (2007, p. 8) Esta é, contudo, apenas uma das perspetivas possíveis da rotina da investigação-ação , sendo de contrapor a proposta de Kemmis e McTaggart (Herr & Anderson, 2005, p. 5; Kemmis & McTaggart, 2007, p. 2 78; Stringer, 2007, p. 8) de que est e mét odo segue uma atividade em espiral com 4 etapas , mais próximas das originais sugeridas por Lewin : Plan (planear), A ct (agir), Observe (observar), Reflect (refletir) . Nestas tapas, o investigador , e as eventuais e quipas com as quais colabora, fazem acontecer a investigação em ciclos que se repetem uma vez m ais num ciclo em espiral. Na pri m eira etapa, de planeamento, desenvolve-se o plano para a investigação; na segunda etapa age-se, implementando o plano, ao mesmo tempo que se observa os eventos em cur so e os impact os que a aç ão g erou; em seguida, na última etapa, p rocede-se a uma reflexão sobre a ação e seus efeitos n o context o, sendo o fruto dessa reflexão o desenh o de um novo plano ou melhoria do existente e a ação subsequ ente… e sucessivamente assim, em iter ações consecutivas (Herr & Anderson, 2005, p. 5). Nesta perspetiva , o plano de açã o propõe-se int roduzir melhorias ou alt erações à situação e, ao fazê -lo, permitir uma obser vação que garantirá alime n to a uma reflexão sobre os fen ómenos causados por efeito da ação. Daí, surgirão as bases para um novo planeamento e ação subsequentes o que n os centra na importância da reflexão em todo o processo: O agente (da ação), confrontado com um conjunto complexo, i ntrigante e ambíguo de ci rcunstân cias, baseia-se em conhecime nto tácito para enquadrar a situaç ão e agir. As conseq uências dessa ação geram i nformaçõ es sobre a situação e sobre a adequação do e nquadramento e ação do agente. O Figura 4 : A Es piral de In vestigação - ação de Kemmis e McTa ggart. Fonte: desenhado e traduzido a parti r de Kemmis e McTaggar t (2007, p. 2 78) A metodologia de investi gação e sua fundamentação 59 agente in terpreta essas informações, recorre ndo nov amente ao conh ecimen to tácito. Se a ação exploratória gerar informações i nconsis tentes com o enquadramento original, se a ação em movim e nto não atingir as consequên cias pretendidas ou levar a consequências não intencionais, ou se a ação como hipótese não for confirmada, o agent e poderá ser levado a refletir sobre os entendimento s tácitos que definiram o e nquadramento e a ação origin ais. Ess a r e flexão pode ou não levar a uma reformula ção da situação e a u ma nova sequê ncia de mov imentos (Argyris e t al., 19 85, p. 51). Centramo-nos igualmente, n esta forma de inves tigação, na ideia de colabora ção entre as partes envolvidas é uma condição central, sobretudo se se as sume como participativa: a investigação-ação é frequentemen te um p rocesso solitário de auto rreflexão sistemática. Admitimos , com efeito, que geralment e é assim; no entanto, sustentamo s que a inve stigação-ação part icipativa é mais bem definida em termo s colaborativos. A investiga ç ão-ação p articipativa é, ela própria, um processo social e e ducaciona l. Os “sujeitos” da investiga ção- ação participativa empreendem a sua pesquisa como uma prática so cial. Além disso, o “objeto” da inve stigação-ação partici pativa é social; a investigação-ação participativa é direcionada ao e studo, reformula ção e reconstrução de práticas sociais (Kemmis & M cTaggart, 200 7, p. 277). Durante a aplicação da ação de investigação poderão ser feitas mudanças sempre que n ecessário, como resultado da aprendizag em e observação da sua implement ação. Daqui resultam tam bém perspetivas teóricas e generalizações que servirão para validar, acrescentar ou alterar o quadro t eórico de partida, na mesma medida em que a açã o poderá ou não resolver o problema colocado ao investigador. É esta capacidade mista de resolver o problema de part ida e de gerar novas perspetivas que distingue esta abordagem de investigação de outras tipologias. Há propostas alt ernativas que, na realidade, mais n ã o são do que a aplicação do já apresentado às investigações em organ ização própria, como investigadores internos. É o caso do p roposto por Cog hlan Brannick, que sugerem um ciclo constituído por uma fase de pré-investigação para análise do contexto e definição dos propósitos da investigação na organização onde se insere o investigador e outra de investigação-ação propriamente dita, que com preende quatro et apas semelhan tes ao que já visitámos anteriormente: “ construção, planeamento da ação , ação e avaliação da açã o ” (Coghlan & Brannick, 2014, p. 9). A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 60 Figura 5: O ciclo de inve stigação -ação. Fo nte: traduzido de Co ghlan e Brannick (2014, p. 9) Para os autores, a com preensão do con texto e objetivos é es sencial para a realizaçã o da investigação. Deverá ent ender-se a sua necessidade e quais são as circunstâncias context uais em que se desenrola, nomeadamente as de cará cter político, económico e social que impulsionam a mudan ça, bem como a sensibilidade da organização aos mesmos. Igualmen te, nesta fase, se definirá qual o estad o futuro desejável, no que podemos estabelecer um paraleli smo com o quadrado semiótico e o sema de ch egada, motor da mudança pretendida. É nesta fase que se defin em as colaboraç ões com os interessados e as equipas de trabalho. A primeira etapa, definida como Construção, res ulta de uma atividade dialóg ica co m os stakeholders na definição dos tema s de t rabalho que orient arão todo o planeamento e ação subsequentes, at ividade essa sustentada tanto em questões práticas como em matéria t eórica de suporte. Os t emas devem ficar claramente definidos no início, ainda que, em iterações subsequen tes do ciclo de investigação -açã o , possam ter de ser sujeitos a revisões. Essas revisões devem ser registadas e justificadas, bem como as suas alterações posteriores , para que os sentidos partilhados da mudança em curso sejam abraçad os pelos que a implementam. O plano de ação desenha-se em seguida, seja passo a passo ou o con junto tot al de passos, para o que será necessário garan tir t ambém aqui a colaboração dos grupos de interesse, seguindo -se a implementação colaborat iva e a avaliação. Na avaliaçã o dever- se - á t er em cont a “se a construção origina l está ajustada; se a s ações t omadas corresponderam à con strução; se a ação foi c oncretizada de forma adequada. I sto alimenta rá o próximo ciclo de construção, plan eamento e ação ” (Cog hlan & Brannick, 2014, p. 11). O ciclo da Figura 5 repete-se as vezes que for necessário. A metodologia de investi gação e sua fundamentação 61 Os autores referem-se ainda a um p rocesso paralelo à açã o e q ue é o processo d a tese do inve stigador e sua aprendizagem, que decorrerá em simultâneo. Inclui as fases de reflexão em t ermos de conteúdo (pensar sobre os problemas e o que se pen sa estar a acont ecer), processo ( pensar nas estratégias e procedimentos e em como as coisas são feitas) e premis sas (abordag em crítica às perspetivas impl ícitas). A este processo, os aut ores chamam meta -aprendizagem. É esta meta -aprendizagem sobre as etapas atravessadas que deve estar subjacente à investigação, pois só assim se conseguirá trazer con hecimento útil, aplicável e g eneralizável para além do cont exto, corroborando assim o que defen de Argyris n a sua ciência-ação quanto às questões ligadas à aprendizagem (Argy ris, 200 3). A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 62 Capítulo 3. O guião da inve stigação-ação – a Semiótica nar rativa de Gr eimas Sendo o campo m etodológico a investiga ção-ação , o estudo em mãos implicou, conforme o descrito anteriormente, a definição de um plano, precedido de um diag nóstico, tal como defendido pela maioria dos autores apresentados. Neste nosso caso, o plan o da investigação -açã o foi definido à partida, con siderando que o objetivo do estudo seria precisamente provar que o modelo narrativo de Greimas é adequado e fórmula de sucesso enquanto guião para a execução de um processo de mudança. A frase ou claim que orient a esta investigação e constitui por i sso o seu objetivo e resumo, definiu -se, pois, assim: Apesar de originalmente amarrado à narrativa e a um imanentismo fechado, cerca do por u m refere ncial estruturalis ta, o modelo sé mio-n arrativo de Greimas, nos seus níveis semântico e n arrativo, é capaz de constituir-se, em contexto organ izaciona l, como um process o orientad or, um g ui ão para a ação, que permite concretizar com êxito a mudan ça de uma situação S1 para S2. Para t al levaremos os sujeitos desta açã o, as chefias da empresa, à ident ificação e aquis ição das com petências necessárias – o se u Querer , Sa ber e Poder – que permitirão, no percu rso de uma Performance em busca de um valor transformador, produzir a mudança que a organização pretende, obtendo a conjunção com o Objeto desejado. Ao assumir Greimas e o seu modelo narrativo como o guião d a ação, evitava -se precisamente a falta de orientações específicas dur ante a aplicação da investigação-açã o que por vezes se constitui como uma das sua s críticas – a de qu e este t ipo de investigação será uma espécie de impro viso de métodos ao longo do percurso. Neste capít ulo, iremos tão soment e explicar a sua forma de aplicação na investigação - ação, uma vez que a fundamentação teórica detalhada do modelo greimasiano, em si, se encont ra já desenvolvida no capít ulo respeitante à Semiótica Narrativa de Greimas (capítulo 3). Por outro lado, o detalhe da sua aplicação ser á explanado no c apítulo s obre a I nvestigação em Ação (c ap ítulo 7) . Como já apresentado, o modelo narrativo que suporta a t ransição sobre o Quadrado Semiót ico, na passagem pretendida de S a S’ ap resenta os momentos principais do Contrato, Aquisição de Competências (Q uerer , Saber e Poder), Performance e Glorificação. O desenho do modelo, com a clarificação dos objetivos de partida a da r substância ao Con trato da narrativa, e o modo com o esse modelo foi adaptad o ao caso, corresponde à fase do Planeamento da investigação -ação . O guião da investigação-ação – A Semióti ca narra tiva de Greimas 63 A colocação em marcha do plano, seguindo a opinião dos vários autores visitados neste capítulo, foi, contudo, antecedida pela execução de um diag nóstico de situação, por sua vez condicionad o de partida pelo tipo de plano a executar. Figura 6: Metodolo gia e resultado s n o percurso de mudança. Fon te: adaptado do Modelo Narrativo de Greimas ao caso Bosch No diag nóstico, que de seguida detalharemos , pretendeu-se aferir o estado das C ompetências exigidas para a execução da Performance, isto é, qual a situação dos alvos da investigação, quanto ao Querer , Saber e Poder para a Mud ança, objetos Modais da Prova Q ualificadora da narrativa, apurando se o Su jeito coletivo, constituído pelas chefias de departament o e secção da Bosch , seria já Virtual e/ou Atualizado, isto é, se estariam reunidas as condições para iniciar a Prova Principal, ou seja, a Performance para a Mudança. Con siderando os ciclos em espira l previament e apresentados, construiu- se um qu adro-resumo das et apas da investigação -ação s eguindo o original de natureza cíclica de Kemmis e McTagg art (2007) , m as implementadas sobre um plano que tem por base o modelo greimasiano e sustentadas na visão em três tempos de “Look”, “Think” e “Act” (Stringer, 2007). Rotina da Inve stigação- ação na Bo sch Loo k (Observar) • Reunir informação relevante (Recolha de informação) • Reuniões de diagnóstico inicial • Construir u ma ima gem: descrever a si tuação (Definir e Des crever) • Desenho do Quadrado Semió tico da mudança p retendid a • Desenho do Programa Narrativo A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 70 As entrevistas na Bosch foram ainda de tipo intensivo, isto é, centrando - se “…num indivíduo ou num grupo pequeno que, sem li mite de tempo e com ampla liberdade, expo nha os seus pon tos de vista…” (Sousa & Baptista, 2011, p. 81). A investigação assumia desta forma que os alvos das entrevistas exploratórias e, posteriormente, todos os out ros chefes de depa rtamento , possuíam con heciment o relevante sobre o ambiente vivi do na organização face ao crescimento, suas facilidades e dificuldades, dados con cretos e experiência direta quanto à posição e estad o das chefias de secção nesse cont exto e perspetivas enriquecedoras e plurais quanto a eventuais soluções para um cam inho idealmente com menos percalços na concretização da mudança (Stringer, 2007). A opção pela focagem inicial no grupo das chefias de d epartamento da organ ização, depois alargada às de secção, é suporta do pela teoria de intervenção de Argyris quando refere q ue, apesar de o investigador intervencionista poder ter que limitar-se ao con tacto com alguns elementos do grupo e m estudo, o investigador não deverá dei xar de se preocupar com o sistema com o um todo, considerando que a sua atuação, limitada a alguns de início, terá event ual e desejavelmente impactos, em eficácia e compet ência, sobre os restantes (Argyris, 1970) . A en trevista permite descrever a situaçã o, t al com o a vivem os seus at ores, possibilita ndo ao investiga dor perceber as ideias dos entr evistados sobre os fenómenos vividos q uanto ao t ema em estudo, nos seus termos próprios e individuais. Facilita que o investigador explore as perspetivas do en trevistado em vez das suas, com respeito à forma como estrutura e en quadra as suas respostas. Ma is, permite que ambos, entrevistado e entrevistador, aprendam no processo de partilha de informação (Macdonald, 2012) . Contudo, sendo uma conversa privada e s abendo que faz parte de uma investigação com objetivos, existe uma con sciência, por parte do entrevistado, quanto ao valor público da informa ção (Bergold & Thomas, 2012), que poderá assim enviesar a informação t ransmitida consciente ou inconscientemente. Por seu lado, o entrevistador pode t razer as suas próprias interpretações individuais sujeitas que estão às suas vivências, perspetivas e experiência (Arksey & Knight, 2011a) , fator que se ap onta com o uma das desvantagens da entrevista. Uma técnica de recolha de dados em que se investe muito tempo ( Arksey & Knight, 2011b), a entrevista tem a van tagem de recolher grande quantidade de informaçã o; essa g rande quantidad e pode ser em excesso, tanto relevante quant o irrelevante, tor nando -se por is so de difícil análise ( King, 200 4). T anto na recolha, como no t ratamento dos dados assim obtidos, a subjetividade dos investigadores e dos entrevistados pode levar a um en viesamento dos dados já que “ é o mundo das crenças e significados, O guião da investigação-ação – A Semióti ca narra tiva de Greimas 71 não das ações, que é esclarecido pela investiga ção at ravés de entrevistas (Arksey & Knight, 2011a, p. 18) . Decorre daí, que as me todologias de recolha e trat amento devam ser cuidadosamente concretizadas para o evitar, ativando os m étodos que compensem os enviesament os de interpretaçã o e vivência de ambos os envolvidos no p rocesso ou como refere Nigel King “ o pesquisador deve refletir sobre os pressupostos que mant êm e permanecer alerta sobre como eles podem colorir todas as etapas do processo de pesquisa ” (Cassell & Symon, 2004, p. 13). Analisadas as vantag ens e desvantag ens da t écnica, determinou -se que, para os objetivos em causa - a recolha das perceções dos entrevistados ch efes de dep artamento face ao nível dos seus subordinados, chefes de secção sobre a conjunção com os Objetos Mo dais, Querer , Saber e Poder, bem como as razões e dados contextuais da organização subjacentes a esses estados - a ent revista teria capacidade de recolher muita informação e de levant ar as pistas necessárias para a elaboração do inquérito, com os mesmos propósitos, aos chefes de secção. O guião da entrevista foi constru ído, considerando uma parte introdutória de definição do seu propósito, subjacente, contudo, a noção de que a investigação e os seus objetivos eram já de conhecimento comum às chefias da organização, por terem sido com unicadas em pelo menos dois dos Management Team Meetings an teriores às mesm as. Recordar q ue e ste pr ojeto teve o “percalço” de t er sido aprovado po r uma administração cessante e reaprovado por uma nova adm inistração, o que fez com que o tempo de “gestação” da sua entrada fosse sobejamente vivido e conhecido internamente ao nível das chefia s superiores. As perguntas elaboradas que constituíram o Guião tiveram por base, não o vocabulári o algo hermético da Semiótica n arrativa que lhe estava subjacente, mas a linguagem empres arial reconhecida, li gada aos objetivos gerais de mudanç a da organização e reconhecida pelas chefias. N esse se ntido, segui ram-se as indicações de ad equar as pergunt as ao universo ent revistado, n um “vocabulário claro, acessível e rigoroso” (Sousa & Baptista, 2011, p. 84) . O tópico central foi o empowerment e a situação das chefia s face a ele, tendo este concei to sido definido à priori precisamente pela população em análise, como o valor transformador que permit iria a Mudança pretendida da organ ização. Nas dimensões em análise, considerou-se como essencial entender face ao empow erment : • se a população de chefias Bosch Car Multimédia em B raga partilharia um entendimento comum do conceito ( Objeto do Querer do Sujeito) • e com o se sentiam pessoalmente, face às suas h ierarquias inferiores e superiores quanto ao mesmo, A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 72 • como avaliaram a comunicação que lhes despertou a sua necessidade (qualidade do fazer do destinador no Contrato, da Semiótica narrativa), • situação das chefias quanto ao Querer , Sa ber e Poder da s chefias para o empowerment (Aquisição de Competências) , • fatores que propiciariam e principais obstáculos a essas Competências (Adjuvantes e Oponentes na açã o do Sujeito coletivo, as chefia s) • soluções sugeridas para a conjunção com o Querer , Saber e Poder, incluindo de partida as formas de reconhecimento do mesmo. O guião foi pen sado para conceder liberdade ao entrevis tado face às perguntas e i nterações com o investigador, seguindo o co nselho de ter “flexibilidade para ordenar e reordenar as perguntas, bem como elaborar n ovas perguntas cuja pertinência t eórico -empíri ca se desvela no encon tro con versacional que se desenrola” (Ferraz & Mac-Allister da Silva, 2015, p. 47). As en trevistas pautaram -se por g rande informalidade e à -vont ade, na sua larguíssima maioria, tendo, para o efeito, sido conduzid as n os gabinetes das chefias de departament o, ao ritmo e tempo que cada respondente pretendeu inc utir. As respostas foram transcritas en quanto decorriam, de forma quase integral, algumas vezes optan do -se pela sua sumarização (sempre que as respost as se desviavam do fulcro e ssencial da pergunta), a m aioria replicando textualmente a resposta. As ent revistas n ão estão disponíveis para con sulta, dada a confidencialidade e s ensibilidade de alguns aspetos relativos à empresa. O seu tratamento estatístico, no entanto, estará disponível O t ratamento dos dados foi feito com recurso à análise de conteúdo, num processo int enci on almente manual e evitando o recurs o a software automatizado como o NVivo, com o objetivo de permitir à investigadora rever t odos os sign ificados que foram sendo g erados ao longo de entrevistas, para além das palavras. A análise de conteúdo é uma t écnica que permite an alisar o resultado das entrevistas, integra ndo formas objetivas e sistemáticas para o seu estudo, e ten dente a tornar os dados quantificáveis e fiáveis face ao contexto de on de advêm (Hernández Sam pieri et al., 1997) . Há qu em classifique as diferentes formas de abordagem ao cont eúdo, com o fim de interpretar os seus sign ificados, em convencionais, dirigidas e sumativas, sendo as suas principais diferenças na forma de codificação, origem dos códigos e no que ameaça a sua fiabilidade: na forma convencion al as categorias e cod ificação são induzidas pelos dados em análise, n a forma dirigida, cat egorias e codificação surgem de partida, sendo grelhas propostas por teoria ou descobertas an teriores; a sumativa implica co ntagens e comparações, por exem plo de palavras O guião da investigação-ação – A Semióti ca narra tiva de Greimas 73 específicas do conteúdo, t entando explorar e interpretar con text os (Hsie h & Shannon, 2 005, p. 1277) . O que usamos aqu i é um sistema misto, por um lado, o si stema dirigido, procurando cod ificar e cat egorizar em função dos t emas que estão subjacent es à teoria que nos rege, a Semiót ica da n arrativa e que o próprio guião já procurava explorar, por outro lado, o conven cional, permitind o ao material em análise tornar-se falante e acrescentando aspetos que antecipadamente não foram aventad os. Bardin (2016) classifica o mét odo de categorização, resul t ante da classificação ao longo da análise, como sendo “por milhas” e a categorização definida à priori como procedimento “por caixas”. Após as primeiras entrevist as explorat órias, deu - se im ediat amente início ao tratamento dos conteúdos obtidos e fizeram-se as primeiras an álises de dados e sua respetiva apresentação int erna a o administrador PC e n um dos Management Team Meeting s, ao mesmo tempo que se foram desenrolando as entrevistas restan tes, tão depressa se decidiu pelo alargamento da amostra de chefias de departamento . Começou-se inicialmen te pela redução de dados, transformando dados brutos em dados úteis para análise (Berg, 20 01) , num processo de codificação, “ o processo pelo qual a s cara ct erísticas relevantes do conteúdo de uma mensa gem são transformadas em unidades que permitem a sua descri ção e análise precisas. O important e da mensagem torna -se em algo que pode s er desc r ito e analisado” (Hernández Sampieri et al., 1997, p. 171) . Além da definição do universo em an álise, neste caso as entrevistas, a tarefa de codificar a an álise de con teúdo, segundo estes autores, inclui definir as u nidades de an álise a as categorias. Para esse efeito, a investigadora começou por resumir cada parág rafo das entrevistas em frases curtas, mantendo todo o seu manancial de informa ção intacto. Como exemplo, transcrevemos: O que co nsidero ser empowerment (E.)? Unidades de análise É alguém qu e tem auton omia para tomar as decisõ es e tem também autoridade, ou seja, autono mia, responsabilid ade, autorida de, as co mpetênci as pa ra o fazer. Basicamente, u ma equipa com empowerment é uma equ ipa que não está dependente, demasiado de pende nte de outras entidades para tom ar decisões e para avançar co m os seu s projetos . De uma forma simplist a. O E. é au tonomia para tomar deci sõ es / e autoridade, /responsabilid ade / e as competências para o fazer. Uma equipa com E. não está dependente de ou tras entidades. Tabela 5: Exemplo de codifica ção de uma das entrevist as aos chefes de departamen tos da Bosch em Braga A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 74 Para posterior e mais fácil i dentificação da origem da s asserções, nas t abelas de tratam ento de dados , a cada entrevistado foi atribuído uma letra, por ordem cronológica de entrevista (ordem aleatória, dependente da disponibilidade de agenda do entrevis tad o, até ao 13º), A, B, C, D … e uma numeração, relacionada com a pergunta respondida, mesmo q ue esta desse lugar a vária s asserções. As f rases abaixo seriam todas, portan to, com origem na entrevista F e relativas à pe rgunta 1 “O que é para si o empowerment ? ” . As unidades de análise, passaram a ser, portanto, as frases decorrentes de uma primeira simplificação para a codificação. Est as frases, con stituíram -se como unidad es de an álise, tendo sido po steriormente recortadas em unidades de registo, que neste caso, era o t ema ou frase simpl es, con densada ou composta como unidade de significação mínima e única, int erpretada de acordo com a sua unidade de contexto, seguindo o sugerido por Bardin (1977, 201 6) . Assim, a unidade de análise no exemplo da Tabela 5, teria as seguintes unidades de registo: • F1 - O empowerment é autonomia para tomar decisões • F1 - O empowerment é ter autoridade • F1 - O empowerment é ter res ponsabilidade • F1 - O empowerment é ter as competências para o fazer • F1 - O empowerment das equ ipas é não depender de outras entidades Esta metodologia foi aplicada aos conteúdos de todas a s entrevistas, de forma exaus tiv a. Os critérios de enumeração foram simples: contou -se apenas uma presença desde que surja uma unidade de registo na mesma resposta e mesmo que nessa resposta surja m ais uma vez. Contou -se como segunda presença se surge na reposta a outra pergunta, provavelmen te agregada a outro contexto ou tópico. Após o trabalho de simplificação das unidades de anális e e a sua separação em unidades de registo, temas/frase com uma significação única, procedeu - se à sua entrada em categorias. Estas, “ são rúbricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos (unidades de registo, n o caso da análise de conteúdo) sob um título genérico, agrupamento esse efetuado em razão dos caracteres com uns destes elementos ” (Bardin, 2016, p. 147) . A grelha de categorias deve auxiliar ao rigor científico, tal como sugere a autora, pelo que devem ser pertinentes para a an álise e ser ho mogéneas, excluir -se mutuamente, cumprir com requisitos de objetividade, fidelidade e produtividade. As cat egorias definiram - se por um método por milhas, aind a que relacionadas com as perguntas de partida, pelo que a classificação da s asserções foi simultaneamente dirigida pelo context o da frase. C omo exemplo: se a frase “ empowerment é saber t écnico” surgir na pergunta relativa à definição do que é empowerment , O guião da investigação-ação – A Semióti ca narra tiva de Greimas 75 será at ribuída à catego ria “ empowerment (enquanto) competências e conhecimentos”; surgindo como resultado das pe rguntas sobre o que pot encia o empo werm ent um frase como “ empowerment (depende do) conhecimento técnico” entrará , então, nas categorias relacionad as com os Condicionantes/Oponentes ao empowerment , especificamente as associadas à informação e conhecimento (Saber). A an álise categorial t emática a que se procedeu, após trat amento estatístico percentual simples, permitiu concluir que havia um ent endi mento com um quanto ao que era o empowerment , origens da perceção da sua importância na organ ização, oponen tes e adjuvantes inst itucionais n o momento das entrevistas, condições para que exist a, como motivar para o empowerment , se as ch efias de departamento se sentiam empowered e empowering e como viam o empowerment nas outras chefias de departam ento . Estes resultados são apresent ados em detalhe no capítulo sobre a Investigação em Ação n a Bosch (capítulo 7). Saliente-se que, de início, o objetivo das entrevistas aos chefes de departamento ( e que seriam três ou quatro, número final a definir no decurso das m esmas) era que se constituíssem com o um exercício exploratório para obter pistas para a elaboração do inquérito à s chefias de secção , enquanto alvo principal desta investigação . Contudo, percebeu- se , e isso ressaltou do t ratamento dos resultados das primeiras entrevistas, que h averia igualment e perceções de falta de empowerment ao nív el das chefias de departamento, pelo que se alterou o plano e inc luiu a população de chefias de departamento no estudo, seguindo as metodologias de observação e alteração de planos em ação característicos da investigação- ação. De considerar que, e ste mom ento inicial exploratório an tes do alarg amento aos restant es chefes de departamento, serviu igualmente, tal como defendem C ampenhoudt e Quivy (1998), para trazer à consciência do investigador aspetos das questões em estudo que não t eria con siderado inicialmente, podendo dessa forma aprimorar as entrevistas seguinte s. Tão ou mais importan te do que t raçar o retrato quanto ao valor t ransformador ( empowerment ) da ação de mudança na Bosch (para mais co mpetitiva), estas entrevis tas, posteriormente c omplementadas com os resultados dos inquéritos às ch efias de secção, trouxeram soluções práticas para os momen tos seguintes da investigação-ação e que explicaremos na fase Act. 3.2.2. Os inquéritos à s chefias de secção Os inquéritos são uma for ma de recolha de dados ba stan te frequente em ciências sociais e humanas, definindo-se por ser um grupo de pe rguntas sobre um ou mais conjuntos de variáveis qu e se pretendem A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 76 medir (Hernández Sampieri et al., 1997) . O mét odo “pode ser utilizado em investiga ção descritiva, exploratória ou explicat iva ” (Bhattach erjee, 2012, p. 7 3) . I nclui o recurso a pergu ntas estan dardizadas, o que se revela uma vantagem na recolha de dados sob re “… pessoas e suas prefe rências, pensamentos e comportamentos, de um a forma sistemática” (Bh attacherjee, 201 2, p. 73), permitindo m edi-los e quantificá-los. Argumenta- se (Stringer, 2007), contudo, que o uso do inquérito, numa fase inicial da investigação, t erá limitações quanto à sua u tilidade, sendo os dados resultantes escassos e provavelmente fruto das “ perspetiva , int eresses e agen da do(s) investigador(es)…” (Stringer, 2007, p. 78), con taminados possivelmente pelo conhecimento ai nda insuficiente do investigador à altura. Por outro lado, está s ujeita igualmente ao enviesamento pelo rácio de não -respostas, pelo t ipo ou qualidade da amostra, por questões relativas à des ej abilidade social (responder da forma adequadas nos termos sociais do respondente) e pela memória, motivação ou capacidade de responder (Bhat tacherjee, 2012). A sua utilidade é, apes ar disso, inquestionável na recolha de dados em grupos alargados, proporcionando formas de verificar se os d ados, obt idos inicialmente junto a grupos mais restritos, são válidos para grupos maiores (Stringer, 2007). Seguindo as propostas de Stringer (2007) , após clarificar o objetivo do inquérito, a informação a obter e a popu lação sobre a q ual este incide, deverão s er pensadas as perguntas que ir ão forn ecer dados sobre cada tópico. A s perguntas deverão ser clara s, curta s, sem linguagem técn ica ou académ ica e formuladas na perspetiva positiva, uma por cada tópico a obt er informação. Por sua vez, as respostas a cada perguntas deverão ser selecion adas entre um leque alargado de respostas, aberta s ou de tipo fechad o: “ Uma pe rgunta f ech ada inclu i uma lis ta predefinida de opções de resposta, en quanto uma pergunta aberta pede ao respondente que forneça um a resposta com suas próprias palavr as ” (“Types of survey ques tions,” 2019) . A plataforma na i nternet, Survey Monkey, a que se recorreu n esta investiga ção, é basta nte exaustiva no tipo de alt ernativas fechadas, mencion ando nós aqui apenas as alternativas mais comuns: de resposta dual (por exemplo, Sim/Não), escolha múltipla, classificação por escalas, entre as quais a de Likert, respostas em matriz, respostas em ranking . Na apresent ação do questionário aos re spondentes, deverá haver informação de c on texto, explican do o objetivo, a duração estimada para responder, exemplos do tipo de resposta em caso de situações m ais complexas. Idealmente, se a situação o permitir, de ver - se -á testar a adequação do questionário at ravés de um pequeno t este piloto com alguns dos e lementos da população em estudo, com vista a analisar eventuais problemas do question ário e modificar adequadamente o que for necessário (St ringer, 2007). O guião da investigação-ação – A Semióti ca narra tiva de Greimas 77 O questionário desta investigação inc idiu sobre a totalidad e do grupo -alvo chefias de secção, como já anteriormente referido, debruçando -se sobre os tópicos que as ent revistas aos chefes de departam ento já tinham levantado como relevantes no contexto do empowerment para a mudança. Aplicaram- se alternativas de resposta fechadas duais, escala de Likert e escolha múltipla, de ranking e abert as de resposta curta. Acrescentaram-se ainda algumas de tipo dem ográfico e de localiz ação no contexto organizacional (ex.: se eram área PC ou PT), mas com limitações que g arantissem o anonimato do respondente. Os tópicos desenvolvidos foram sensi velmente os mesmos que os dos chefes de departamento: • Se con heciam o conceito empowerment , como tiveram conhecimento dele e at é que ponto consideravam a comunicação dele adequada (Objeto do Querer do Sujeito) • Se entendiam o que era, sugerindo sinónimos • Como avaliavam o seu nível de Ter e Dar empowermen t , considerando esses sinónimos • Desejabilidade de aumentar, manter ou diminuir o Ter e Dar empowerment • Situação das chefias de secção quanto ao Querer , Saber e Poder das chefias para o empowerment (Aquisição de Compet ências), recorrendo para o efeito a uma série de afirmações sinónimas para cada objeto modal (em forma de matriz) • Identificação aberta dos principais obstáculos a essas Competên cias (Adjuvante s e Oponentes na açã o do Sujeito coletivo, as chefias) para o Ter e D ar empowerment • Identificação aberta de soluções para a conjunção com o Q uerer , Sa ber e Poder para o Ter e Dar empowerment O questionário em detalhe pode ser consultado no Apêndice 3 deste documento. Além das indicações atrás descritas, seguimos igualment e as orientações de Bhattacherjee (2012) , aplicando o inquérito sob a forma de questionár io on line, numa sess ão única em grupo, m arcada para o efeito, e ten do-se explicado oralmente os objetivos da ses são (se bem que já os conheciam, por previamente terem s ido in formados num dos Management Team Meeting s, qu ando o projeto foi apresentado a todas as chefia s) . O s chefes de secção, disponíveis à data (51 ent revistados, 85% desta população), reuniram-se na cantina da Bosch em Braga, com os seus computadores portáteis, em data e horário acordados previa mente por email , e cada entrevistado preenche u o questionário, de forma independente, no local . A plataforma on line usada, o Survey Monkey, foi selecionada e controlada exclusivamente e de forma independen te, pela investiga dora. Es te formato online com presença física A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 78 garantiu uma elevada participação e permitiu esclarecer alguns re sponden tes no momen to, quant o a dúvidas espe cíficas . Implementado o questionário, recolhidos e processados os dados, retiraram -se deles as estatísticas pretendidas. Poden do essa estatística alarg ar -se a somas, percentagens, médias, medianas e moda s, desvios-padrões e correlações quan do se justifica (St ringer, 20 07), no nosso caso o interesse em dados significantes sustentou-se exc lusivamente n as percentagens de respos tas, focadas n o Ter empowerment face a os ch efes de departamento , el aborando-se o relatório final a partir de gráficos de resumo e de fácil leitura. Excluíram-se, dos dados apresentados em rela tório, aqueles referentes ao Dar empowerment , das chefias de secção aos s eus su bordina dos, por se encontrarem fora do âmbito do trabalho, centrado no empowerment das chefias menos elevadas face às mais elevadas. 3.3. Act – Desenhar, implementar e avaliar o plan o Act (Agir) • Planear (Relatório) • Desenhar a forma de implementar o Programa Narrativo para a conjun ção com os Objeto s Mo dais – constituição das equipas de Trabalho para o s Objetos Modais disju ntos, o Sab er e o Poder ; seleção do s tópico s -chave para cada equipa • Implementar • Implementar – garantir as Competências é também execu tar a Performance o trabalho da equipa do Saber/Lid erança – co nstruir e partilh ar uma ferramenta de referência de comportamento quanto ao empowerment o trabalho da equip a do Po der/Sistemas Organiza tivos – co n struir e implementar um modelo de planeamento estraté gico participativo ao nível de to das as ch efias e adaptado à reali dade Bo sch em B raga • Avaliar • Avaliação – Perfor mance e Glo rificação o Saber/Liderança – Ferrament a de Referência de comportamento – inquérito para valid ação do nível desejável des se referencial e aferição do estado atual face ao mes mo o Poder/Sistemas Organizativos – rea lização bem-sucedid a da sua implementação . Correspondên cia co m o fin al da Performance e Glorificação Tabela 6: Co rrespondência do proces so greimasiano canó nico às etap as da investi gação -ação - fase Act Os da dos recolhidos permitiram concluir do estado das chefias face à Aquisição de Com petências, o qu e pode ser consultado no capítulo sobre a investigação em ação . Aqui importa apenas informa r que s e concluiu que o objeto modal Querer o empowerment pa ra a mudança da organização existia, pelo que o O guião da investigação-ação – A Semióti ca narra tiva de Greimas 79 trabalho a partir desta fase se cent rou sobre o Saber e o Poder das ch efias (de dep artamento e secção ) para o empowerment necess ário à mudança o rganizacional. 3.3.1. Planear – desenh ar o Plano de açã o, o Program a Narrativo de Greimas Em proposta e debate com a adm inistração PC, propôs-se a seguinte metodologia para a açã o: • Apresentação dos resultados n a Management Team Meet ing de 20 junho 2016 – resultados pre liminares so bre adjuvantes, oponen tes e soluções ao empowerment concluídos a partir das Entrevis tas e Inquéritos às ch efia s; • Na Management Team Meeting de 20 junho 2016, a totalidade das equipas de chefia s envolvidas n um conjunto alargado de pr ogramas da B osch debruçam -se tam bém so bre o tópico do empowerment , refletind o e junt ando solu ções aos re sultados preliminares, para os oponentes/con dicionantes ao empowerment ; esta foi uma forma de envolvimento inten cional do todo das ch efias no trabalho em curso (que à frente seria limitado a equipas menores) (Reason et al., 2008); • É efetuada uma racion alização da Lista de soluções e obstáculos decorrent es das Entrevistas, dos In quéritos e do Management Team Meet ing de 20 de junho para evitar repetições de conceitos formulados de forma diferente, mas sinónimos; • O con junto total de tópicos é dividido em dois g randes grupos pela investigadora e orientadora empresarial – Sab er (questões relativas a o exercício e conheciment o dos processos de Liderança e de alinhamento dos mesmos en tre c hefias) e Poder (questões relativas aos recursos da empresa em sistemas e proces sos organizativos); • Criação de duas equipas de t rabalho, a quem seriam atribuídos, re spetivamente, os tópicos relacionados com o Saber e o com o Poder das ch efias da empresa para o empowerment e para a Mudança nele suportada. O objetivo final era encontrar e implementar soluções para a con junção, das chefias da Bosch Car Multimédia em Braga, com estes objetos modais, at ravés da melhoria dos tópicos inc luídos nessa Lista. Compete aqui, fazer uma paragem no desenho do plano, para esclarecer o pr ocesso de defin ição destas duas equip as do Saber /Lideran ça e do Poder/Processos e Sistemas Organizativos. A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 86 Não s erá demais de sublinh ar que esta investigação -ação foi s empre executada pelo método de iter ações , em todas as fases, com análise e revisão das ações implementadas. Estas e outras consideraçõ es de det alhe serão explicadas na implementação da investigação em ação , tendo este capítulo presente apenas a função de relato do método. Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 87 Capítulo 4. Re abilitar G re imas como supor te à investigaç ão-ação para a mudança da Bosch em Braga A int enção de princípio da investigadora no seu projeto de doutoram ento foi sempre pôr à prova o modelo da n arrativa Semiótica de Grei mas na sua com paração com os processos de mudan ça das organ izações. Na realidade, a ideia amadurecida pela investigadora durant e anos - de relação profissional com o mundo empresarial e de alguns de aproximação ao m undo da Semiótica por via académica - era a de t entar perceber, comparando, se um processo de mudança nu ma organização e uma qualquer narrat iva de um filme de ação como os da s ag a India na Jones ou Ma trix teriam a mesma estrutura profunda ( semântica) e narrativa à luz da Semiótica de Greimas. Como já se t ornou claro n o capítulo 1, de apresent ação da Bosch Car Multimédia em Braga, o desafio lançado à investiga dora passou a ser, a partir de det erminado momento, n ão de obs ervar a mudança, mas de fazê-la acontecer, o que levo u ao aba ndono da ideia original. Tentar entender se o processo de mudança seguiria um m odelo semelhant e ao prescrito pela Semiótica narrativa de Greimas, através de uma abordagem interpretativista e de u m mét odo de estudo de caso, deixou de ser possível, passando a partir dessa altura a um projeto dependente da imersão e intervenção da investigadora n a ação da mudança. Desde o princípio um modelo questionável por tan tos desenvolvimentos posteriores da ci ência Semiótica , inclusive pelo p róprio Greimas, teria a proposta deste modelo narrat ivo o poder necessário para sai r do seu campo limitado ao enunciado n arrativo e constituir -se como um g uião, n ão já para a l eitura, m as para a execução da mudança organizacion al? Seria um cam inho com abrangência suficiente para delimitar e orientar a investigação-açã o que se pretendi a? E, ao deixar de ser uma comparação entre a estrutura de uma narrativa fílmica ou livres ca e uma “estrutura” do mundo n atural, estaríamos ai n da n o campo semiótico? Sendo o objetivo fazer acont ecer a mudança, t ratar- se - ia ainda, n este t rabalho, de um estudo sobre “ as condições da apreensão e da produção do sentido, quaisquer que sejam os regimes semiót icos em jogo” (J. A. Mourão & Babo, 2007) ? Este projeto assumiu, com corag em, a alte ração do seu desígnio de partida, trazendo Greimas à atualidade e torn ando-o num instrumen to ao servi ço das exigências de um m undo natural em mudança, n um “salto quântico” que t ran sforma a Semiótica narrativa de Greimas no que poderia chamar -se uma Semióti ca da ação para a mudança. A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 88 Para entender esse processo comecemos pelo princípio. 4.1. A Semiótica, essa C iência da Com unicação de inúmeras faces Podemos avançar que a Semiótica é, de facto, uma ciência da comunicação, contudo não enquadrad a na vertente de transmiss ão de fluxos de informação e processos, con siderados d e forma simplista de Estímulo-Resposta, e s im n a corrente de investigação q ue olha para a comunicação como u ma forma de produção de sentido (Fidalgo, 1999). Se bem que a temática estudada pela Semiótica seja t ão antiga quanto o pensamento filos ófico, é s ó de facto no início do séc. XX que se encontra u ma proposta de uma teoria geral dos signos que a enquadra epistemologicamente, demarcando -a do pensamento an tigo. A partir de meados do mesmo século institui-se como ciência (Fidalgo & Gradim, 2005; J. A. Mourão & Babo, 2007). Definem-se n este contexto du as g randes tradições e dois n omes ma iores para designar a mesma ciência dos s ignos: a tradição eu ropeia (e m ais es pecificamen te fra ncesa ou Escola de Paris) que opta inicialmente pelo termo Semiologia e cujo nom e fundador é Saussure; a tradição an glo -saxónica, que denomina a nova ciência com o Semiótica cujo fundador é Peirce. As duas tradições , con temporâneas, refletem, porém, diferenças que não só as de terminologia. Sintetizado por Eduardo Prado Coelho, no seu livro Universos da Crítica (1987, p. 501-505 cit ado em Fidalgo, 1998) , as diferenças entre ambas sã o essencialmente três: • Quanto ao ponto de partida : Saussure acredita no at o sémico como social, estabelecendo a relação entre indivíduos a partir da fala ; em contrapart ida, Peirce faz sustentar a ideia de semiose a partir da função do interpretant e ao comp reender a lógica de funcionamento dos signos, mesmo que não os da fala; • Quanto aos limites de ambas: Saussure considera a Semiologia enquanto dentro da psicologia social, que esta tem limites e que fora dela h á objeto s não semiotizáveis; ao invés, para Peirce a Semiótica não tem limites e tudo é integrável na semios e; • Quanto às suas conceções de signo: Saussure concebe o sign o como binário, composto pelo significado e significante em mútua dependência; em Peirce, o signo é triádico, com posto por signo, o objeto e o int erpretante, sendo o papel deste último o de mediação. Será a conceção de signo que, mais claramente, distingue as duas linhas de pensament o semiótico. Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 89 É com Saussure e Barth es que a Sem iótica se inicia co mo a ciência que se ocupa dos signos ling uísticos, amarrada de pe rto às questões da significação pela linguag em, de tradição formal e estruturalista, para, nos an os sessenta, passar a debruçar -se sobre as q uestões mais vastas da produção de sentido, sustentada n a perspetiva de Peirce, de inspiração lógica e matemática (Martins, 2004) . Há, con tudo, quem defenda que a Semiótica enquanto ciência tem origem, não em S aussure e Peirce, mas em John Locke (Jensen, 1995). Na perspetiva de Carm elo (2003), Semiótica é uma atividade interpretativa do entendimento e da significação ligada ao sig no e aos seus instrumentos , isto é, é “a área de saber que an alisa os signos e que estuda o funcionament o de múltiplos conjuntos de signos. Seja no plano geral, no quadro de uma Semiótica filosófica, seja no plano particular, no quadro de Semióticas aplicadas a áreas específicas” (Carmelo, 2003, p. 10), seja aind a no quadro de uma t eoria Semiótica social inter essada no significado ( meaning ) em todas as suas formas, decorrendo de a mbient es sociais diversos e da s inter ações sociai s (Kress, 2010). Assumindo-se como ciência que convive de perto com o utras ciências, a Semiótica deixa-se imbuir , desde a sua origem, por outros campos de saber que não apenas os relacionados com a linguagem, opondo - se nesse asp eto à semiologi a: … semiologia” é mais “literário” e mais atingido por uma vis ão geral de ordem da linguage m, enquanto que “Semiótica” (termo utiliz ado na tradição anglo -saxónica e na corrente post -hjems leveana em França) conota a ideia de um projeto c ientífi co e globalizant e em que intervém não apenas a linguís tica, mas a a ntropologia e a f enomenologia com va lor decisivo na formação do se u quadro c onceptual e dos seus teoremas centrais (J. A. M ourão & Bab o, 200 7, p. 14). O objetivo da Semiótica escapa, ao longo da sua história de um âmbito es tritamente ligado à linguagem e à linguística e à ideia de significação para explicitar, sob a forma de uma construção con ceptual, as condições da apreensão e da produção de sentido, qu aisquer que sejam o s suportes significantes em jogo (J. A . Mourão & Babo, 2007). E até m esmo Saussure lhe conferi u e ssa ab rangência referindo que a Semiótica é a ciência da vida dos signos em sociedade (Saussure, 1974 citado em Hodg e & Kress, 1995), conferindo aos signos uma existência viva numa sociedade que nunca poderá deixar de ser complexa em produção de s ignificação, perspetiva que a larga o campo de estudo dos sistema s de signos para os sistemas da significação. A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 90 Na atualidade, a Semiótica abraça inúmeros cam pos de estudo, repartind o-se “ hoje por secções q ue vão da epistemologia à aplicação prática, alternativamente, a par da lógica ou da com unicação ou da semântica ” (J. A . Mourão & Babo, 2007), m uitas vezes socorrida de outras áreas d o saber, con fundindo - se com elas , com o em áreas como antropologia ou a psicologia social, ou especializando -se em áreas de estudo part iculares ou técnicas, com o a Semiótica da imagem ou a Semiótica social ou multimoda l de Halliday e de Kress (Hodge & Kress, 2 007; Kress, 2010; K. O’ Halloran, 2012) . 4.1.1. Exploração de alternat ivas Semiótica s para a investigação - Semiót ica Orga nizacional Apesar da ideia de part ida, a comparação da ação da mudança ao modelo narrativo de Greimas (e posteriormente, o seu uso como guião para uma ação de mudan ça), e considerando a pluralidade de pontos de vista semió ticos, esta inve stigação aventou a possibilidade de t rilhar outras d isciplinas Semiótica s. Considerando o tema aqui desenvolvido, a mudan ça das orga nizações, a Semiót ica organizacional poderia, pelo seu nome e natureza, parecer a área científica mais indicada para o nosso projeto. Iniciada por Ronald St amp e r em 1973 (St amper, 1 973; W. M. Gazendam, 2004) , n o contexto do seu tra balho n a área dos sis temas de informação e na an álise das organizações com o “sis temas de informação” (Gazendam & Liu, 2005) , a Semiótica Organizacional analisa a n atureza, cara cterísticas e funções da informação e estuda como pode , esta , ser usada no cont exto da s organizações e do seu negócio, incluindo os seus sistemas de informa ção, processos de criação, processamento, distribuição, armazenamento e uso da in formação. Sintetizam- se em três, as suas principais abordagens: abordagem de Sistema de Signos, abordagem Comportamental e abordagem do Conhecimento. A primeira debruça - se sobre os m eios (incluindo linguagem falada, textos, inst rumentos e interfaces de computador) como sistemas de sinais. A segunda, a m ais influente desta á rea de conh ecimen to, fu ndamenta -se no facto de não haver conhecimento sem um ator e sem ação . Divide-se em Semiót ica Organizacional baseada no Campo de I nformação, em que os ind ivíduos são vistos como agentes influenciados por potencialidades/possibili da des ( affordances ) físicas e potencialidades/possibilidades sociais e pelas normas a elas as sociadas; e Semiót ica Organizacional baseada na Est rutura de I nt er ação, focada nas ações e atores que executam ess as ações e em que os indivíduos são atores podendo agir em nome da uma organização. A terceira, relativa ao Con heciment o na organização, aborda -o enquanto representação ou estrutura de signos na ment e humana e atua na área de análise de tarefas, an álise e cara cterização Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 91 do conhecimento organizaci onal, dos seus processos d e construção do conhecimento e desenvolvendo modelos multiator das organizações (W. M. Gazendam, 2004) . Contudo, em qualquer destas perspetivas, a Sem iótica organizacional é principalmente vista como um instrumento de iden tificação e anális e dos fl uxos de inf ormação e da forma como definem ou estruturam comportamentos, padrões sociais e metáforas (como por exemplo a ideia d e mercado), criados e desenvolvidos pelos meios de comunicação (Gazendam & Liu, 200 5). Observadora, an alítica e dis tanciada, esta área não demonstrou t er meios para ser interventiva, concretizando os objetivo s de ação deste projeto: o de fazer acont ecer o process o de mudança, n a passagem de um estado S 1 a um estado S2, pelo que foi abandon ada a hipótese de uso do seu referencial teórico. 4.1.2. Exploração de alternat ivas Semiótica s para a investigação - Semiót ica Social Passou igualmente pelo crivo da avaliação, quanto ao campo semiótico de enquadramento da n ossa investigação, a Semiótica Social. Halliday, em 1978, com a sua teoria Sem iótica Social (Halliday, 1982), fornece as fundações para o estudo futuro de outros recursos semiót icos que n ão os da linguagem, com o as imagens, a arquitet ura, a música, o g esto, o vestuá rio, entre outros (Jewitt, 20 09; Machin, 2007; O’Hallo ran , 2011 cit ados em K. L. O’ Halloran, 2014) . Numa abordagem a que chama uma teoria socio-Sem iótica da linguagem, Halliday expande a sua perspetiva para int egrar element os com o “o t exto, a situação, a variedade d o texto ou regis to, código ( no sentido que lhe dá Bernstein), sistema linguístico (que inclui o sistema semântico) e estrutura social” (Halliday, 1982, p. 143), est a última part icularmente important e no sent ido em que é nela que se trocam os significados. Com a integração dest es elementos, a Semiótica social de Halliday dá o en quadramento para a análise empírica de fen ómenos sociais, numa observação dos recursos se mióticos vários e suas relações uns com os outros. Esses recursos semióticos são definidos como sistemas semânticos inter - relacionados com quatro funções: interpretar a nossa experiência do mundo (significado experiencial), criar relações lógicas en tre significados experienciais (significado lógico), promulgar as r elações sociais (significado int erpessoal) e organizar s ignificados em mensagens coerentes sob a forma de t exto (significado textual). No sistema de Hall iday, os recursos semióticos e seus sistemas s ubjacentes são as ferramentas para criação de significação (K. O’ Halloran, 2012) . A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 92 Hodge e Kress (1995) , por seu lado, são reconhecidos como tendo iniciado, com o seu livro Social Semiotics , os estudos em Semiót ica Social aplicada a text os (no sentido lato de mensagen s com uma unidade socialment e at ribu ída) relacionan do -os com o discurso (processo social em que o text o está embebido) e em relação com um sistema de signos, vistos, n ão como estáticos, mas com o produto de processos de s emiose. Nes ta obra, os autores marcam a mudança , de uma corrente Semiótica “principal” ou “ mainstream ” com génese em Saussu re, para a Semiótica Social. Fazem esse corte a partir da posição de Voloshino v que refere que “A forma dos signos é condicionada sobretudo pela organização social dos participant es e t ambém pelas condições imediatas d a sua interaçã o ” (1973, p. 21 citado em Hodge & Kress, 1995, p. 18), posição pa ra a qual também con vocam Benveniste, Hymes e Halliday. Mensagem, texto e discurso estariam envoltos pelos sentidos ( meanings ) e valores de uma cultura. Logo, seriam uma produção de sentido eminentemente social, em que semiose e realidade estão necessariamente interligadas. Decorre daqui que a a ção social, o seu cont exto e os usos dados às mensagens têm, portanto, um papel crucial na prod ução de sentido, não pode ndo ser a Sem iótica limitada à análise de texto ou mesmo de mensagens. Martins defende igualmen te a ideia de uma Semiótica Social que vê o s istema social como u m grupo de sistemas semióticos, do qual a linguagem faz parte , mas não sendo o único sistema (Martins, 2002). Esta “n ova Semiótica” (por oposição à dos fundadores na esteira de Saussure) inclui ent ão o estudo de com ponentes mais amplas do qu e as at é aí estudadas. D esde logo, a cultura, s ociedade e política como intrínsecas ao estudo semiótico; outros sistemas semióticos que não apen as a linguagem verbal; o ato de fala bem como outras pr áticas significantes, com outros códigos; diacronia, t empo, história, pr ocesso e mudança; os processos de significação, as tran s ações ent re sistemas signific antes e estruturas de referência; estruturas do sign ificado; a natureza material dos signos. No fundo, no entender dos aut ores atrás referidos, a Semiótica propõe-se faze r um estudo aos fenómenos da comunicaçã o n o sentido lato (e n ão apen as a parcelas dela), fazendo-o de forma sistemática, global e coerente. A Semiótica social, especificament e, define- se pelo e studo do cruzament o interdisciplinar e pela valorização do contexto social e suas p ráticas produtoras de sentido (Hodg e & Kress, 1995). Destaca-se, como ponto de partida, o estudo do discurso (T. a. Van Dijk, 1 985), b em assim com o dos sistemas visuais (Kress & van Leeuwen, 2006; Van Leeuwen et al., 20 08) o u, me nos com um, o estudo dos artefactos sociais (Keane, 2003), apenas para nomear algumas áreas de estudo. Não deixa de ser curioso e de assinalar que, apesar de a abordag em social da Semiótica de Hodg e e Kress se apre sentar sustentada no contexto enquanto meaning , essencialment e de inspiração pe irciana, Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 93 definam muito da sua sustent ação t eórica por oposição e c rítica a Saussure. Tam bém Jensen (1995) , baseando a sua Semiótica social para a comunicação de massas em Peirce, não deixa de o fazer por contraponto a Saussure. A S emiótica Social tem como objetivo explorar o uso dos recursos semiót icos, explorando as suas diferenças e semelhanças e tentando an alisar com o são usados nas situações sociais, em simultâneo, em circunstân cias que são por n atureza multimodais. O seu foco, mais do que ap enas debruçar-se sobre o estudo dos recursos ele s mesmos, é investigar a maneira com o as pessoas deles fazem uso, produzindo e interpretando sentidos na vivência social. A Semiótica social parece ser igualment e orientada para a “intervenção social, para a descoberta de novos recursos semióticos e novas maneiras de usar os recursos semióticos existentes ” (Van Leeuwen, 200 5, p. Prefácio). Apesar desta referência sobre a intervenção s ocial da Semiótica Social, não decorre da le itura dos aut ores visitados nad a mais que a sua dimensão de análise, cen trando -se no estudo dos recursos mat eriais, humanos e tecn ológicos, nas suas formas de uso co mo inst rumentos de comunicação e nas regras sociais que presidem ao seu uso. Cent ra-se em quatro dimensões de análise, ainda que elas n ão possam discutir-se separadamente (Van Leeuwen, 2005): • O discurso – trata- se de “o quê” da comunicação, ou seja, da for ma como o discurso é usado para definir e representar o mundo; • O género – es tá, n a base, n a forma como os recurs os s emióticos são usados como formas de interação entre pessoas, se ja em forma direta pela fala, ou seja, através de livros , m eios de comunicação social e outros recursos; • Estilo - é a man eira como as pe ssoas usam os recursos semióticos para ex pressar quem são e os valores que as regem, nomeadamente ao recorrerem a um determinado género que determina por si um estilo; • A 'm odalidade' - é um conceito que permite entender com o as pessoas usam os “ recursos semióticos para criar a verdade ou valores de realidade n as suas representações, para indicar , por exemplo, se devem ser t om ados como facto ou ficção, verdade comprovada ou conjetura ” (Van Leeuwen, 2005, p. 104). Fala-se em modalidades linguísticas, de imag em, de som, do vestuário… A partir do sistema modal da linguagem, o conceito de m odalidade foi assim ampliado e adaptado para fenómenos semióticos mais vastos e meios não -verbais. É neste press uposto que se inicia a busca por A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 94 uma teoria geral da moda lidade e se ent ra numa outra área, que parece estar a fazer um percurso de autonomização face à Semiótica Social, a Semiótica Mu ltimodal, de que falaremos em seguida. Em relação a qualqu er dos conceitos, discurso, género, es tilo, modalidade, a proposta que nos sugere a Semiótica Social é a da análise para o q ue, muito frequent emente, é “ estruturaliza da ” (por irónico que possa parecer) a realidade em observação. Esta área da Semiótica teria abert o cam inhos a esta investiga ção m uito distintos e seguramente com grande int eresse. Teríamos podido optar por com parações dicot ómicas como, por exem plo, analisar o discurso do poder económico versus o di scurso da força laboral ou a representação da organização Bosch nos media; os géneros e os estilos de comunicação da s área s direta s e d as áreas indireta s da Bosch como forma de definir realidades distintas numa mesma organização; as modalidades resultan tes de uma aut operceção de alguns departam entos da Bosch enquant o uma unidade produtiva versus a perceção de outros enquan to unidade de desenvolviment o tecnológico… Possibilidades de estudos semióticos muito variados, na realidade. Contudo, qualquer uma da s muitas via s possíveis da Semiót ica Social são aparen temente, e uma vez mais, uma perspetiva de i nvestigação pela an álise de factos consumados ou em curso. E n ão de intervenção como nos é requerido nesta investigação. 4.1.3. Exploração de alternat ivas Semiótica s para a investigação – Semiótica M ultimodal No início deste p rojeto, a possibilidade de enveredar por um projeto de an álise multimodal tam bém foi considerada, tendo em conta a complexidade e ema ranhado de recursos semióticos pres entes num processo de mudança. O conceito “multimodalidade” decorre da Sem iótica Social, definind o -se com o um n ovo campo da Semiótica a que se chama análise multimodal ou multimodalidade (K. L. O’ Halloran, 2014) . A ideia de multimoda lidade parte da ideia de con gregação ou presença de várias moda lidades na produção de sentido. “M odalidade é o termo que descreve a posição/postura dos participantes no processo semiótico em rela ção ao estado e stat us do s istema de classificação do plan o mimét ico. Isto inclui a categorização de pessoas sociais, lugares e con junt os de relações, que são, deste pont o de vista, lugares culturais e valores com o quaisquer outros ” (Hodge & Kress, 1995, p. 122) . A modalidade estará, portanto, nesta perspetiva presente em todos os at os semióticos. A moda lidade expres sa afinidade, ou Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 95 falta dela, dos participantes em relação a qualquer siste ma. A modalidade aponta para a construção social ou contestação de sistemas de conhecimento. Não podendo deixar de ligar-se a determina ção e evolução deste conceito a Kress e Hodge , no contexto da sua Semiótica Social (Hodge & Kress, 2007) , n ão podemos t ambém deixa r de referir que o termo modalidade era já referido pelo próprio Greimas, em plena era estruturalista . Com efeito, o ter mo modali dade é apresentado por Gr eimas, pe la primeir a vez, n a revista Langages, e m 1976 no artigo Por uma t eoria das modalidades voltando a referi-lo em Du Sen s II e a defini-lo no seu Dicionário de Semiótica (Calbucci, 2009), se bem que muito centrado n as questões da n arrativa: “A partir da definição tradicional de modalidade, entendida como “o que modifica o predicado” de um enunciado, pode-se conceber a m odalidade como a pr odução de um enunc iado dito modal que sobredetermina um enunciado descritivo” (Greimas & Courtés, 1979, p. 282 ) . Neste sentido, o entendimento de modalidade é o de algo que age sobre um ato de produção de sen tido, determinando- o (que em Greimas era sobre o texto, mas que n o presente multimodal pode ser entendido como ação sobre qual quer outro recur so semiótico). A inc idência de uma modalidade sobre o text o é inequívoca enquanto de t erminante de uma forma de ver dade: “a estru tura da mensagem impõe uma certa visão do mundo” (Greimas, 1976b, p. 175). Apesar des sa origem em Greimas, profundament e enraizada na ling uística do estudo das modalidades (Greimas, 1976a), a definiç ão e enten dimento da ideia de modalidade n ão é una. Na esteira ling uística, as várias definições encontradas têm em comum serem derivadas da definição de G reimas: …modalidade é uma mane ira de o enunciador caract erizar o conteúdo de s eu enunciado , dando -lhe uma feição específica, o que pode ser feito, p or exemplo, pel o tempo ou pelo modo verb al, pelo verbo auxiliar, pelo advérb i o. Assim, categorias como p ossível, necessá rio, obrigatório, verdadeiro, crível, interdito fazem p arte do u niverso modal, uma vez que exprimem a atitude, a avaliação do e nunciado r em relação ao e nunciado (Cal bucci, 2009 , p. 70). Hoje, já n uma abordagem m ultimodal que parece afastar -se destes primórdios, são os modos que são analisados e não as linguagens, sendo modos o resultado de uma formação his tórica e social dos materiais que uma dada sociedad e escolhe como representação e a linguagem apenas mais um m odo de construir sentido (Kress, 2010) . Os estudos avançam para a multimodalidade , vis an do investiga r os principais modos de representação em função dos quai s um de terminado texto é produzido e realizado, bem como com preender o potencial A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 102 conflito em que está em jogo o poder” (Abbott, 2008, p. 55), dando ao conflito um papel essencial na estrutura narrativa. Viaja por n ovos suportes e meios que não apenas os escritos, desenvolvendo -se a teoria narrat iva em estreita ligaçã o com os media studies , com o des envolviment o das n arrativas t ransmediáticas (Noronha, Zagalo, & Martins, 2012), com o storytelling nas suas mais variadas formas e usos, do en sino , à comunicação nas organizações e ao marketing (Chaitin, 200 3; Denning , 2001) . Numa mistura de várias linguagens e formas passíveis de serem usadas n a narrativa, reconh ecem -se hoje muitos géneros de narrativa para além do que é classicamente con siderado como tal. À “N ovela, poema épico, conto, saga, tragédia, comédia, farsa, balad a, “western”” (Abbott, 2008, p. 2) junt am-se hoje formatos como as n arrativas publicitárias, as letras de músicas, os filmes, as n otícias do telejornal ou como o definia Roland Barthes, há algum tempo já: Entre os veículos da narrativa estão a linguagem articulada , seja oral ou escrita, figuras, estáticas ou em movimento, gestos e uma mistura ordenada de todas essas substânci as; a narrativa está present e em mitos, lendas, fábu las, contos, historietas, épicos, história, tragédia, drama [drama de suspe nse], comédia, pantomima, pinturas (em Santa Ursula por Carpa ccio, por exemplo), vitrais, filmes, no tícias locais, conversação (B arthes, 1975 , p. 237). Apesar da diversidade de narrat ivas, das abordagens e teorias sobre a s mesmas, t em ha vido desde cedo um esforço n o sentido de encontrar m odelos narrat ivos que organizem ou d eem sent ido à análise ou construção de narrativas, procurando elementos constan tes e discrepâncias que expliquem a sua natureza e diversidade (Barthes, 1975), esfo rço de sentido que se estende, desde o início do s eu estudo na esfera da literatura, até aos dias de hoje na esfera de multigéneros transmediáticos. Diz Barth es que, na sua “infinita variedade de formas, a narrativa está presente em todos os tempos, todos os locais, todas as sociedades… tal com o a vida, está lá, internacional, trans -histórica e transcultural” (Barthes, 1975, p. 2 37). Sendo fruto da arte, t alento ou génio de um autor, poderia ser um con junto aleatório de event os mas, n a gen eralidade, partilharia com outras narrativas um “sistema implícito de unidades e regras” (Barthes, 1975, p. 238). Não tendo a pretensão de sermos exa ustivos nem t emporalmente sequenci ais, iremos abordar superficialmente algumas das estruturas, que recortam ou conferem sentido ao processo narrat ivo. Propostas com origem em abord agens t eóricas distintas, surgem em conte x tos de produção narrativa tão díspares como a literat ura, filme s, jogo s ou document ários. O que se pretende é t ão somente dar Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 103 uma noção qu e es ta é uma área de con hecimento em desenvolvimento em múltiplas direções, que é de uma enorme riqueza e at ualidade, mas igualment e que os modelos q ue se apresent am limitam o seu potencial de aplicação à con strução ou análise de n arrativas, não demonstrando de forma evidente a sua capacidade de alargamento à esfera da ação humana, em que o mandato da Bosch irá situar a nossa investigação. Podemos desde logo, fazer um resumo das perspetivas clássicas (de que excluire mos Greimas, a ser desenvolvido posteriormente), que grande parte dos autores vis itados destacam com o basilares: Vladimir Propp Levi-S trauss Tzvetan Todo rov Roland Barthes Identifica, nos co ntos tradicionais, 31 funções e 7 papéis / personagens recorrentes (a que, por vezes, se acrescenta uma oitava. As narra tivas apresentam estas co nstantes, sendo as relaçõ es es tabelecidas entre elas que determinam a evolu ção narrativa. Todo o arg umento proppiano po de ser sintetizado em fases : Preparação, Complicação, Transferência, Lut a, Retorno, Reconhecimen to No seu estudo so bre o mito, o autor propõe que a s ua n arrativa se constrói sobre u ma estrutura de oposiçõ es binárias, entre n atureza versus cultura. Amor-Ódio; Luz- Escuridão; Guerra- Paz; Riqueza- Pobreza; etc. A significação subjacente ao mito estaria intimamente ligada aos padrões subterrâneos dos mitos de uma cu ltura. A narrativa desen volve -s e seguindo um percurso: Equilíbrio – Desequilíbrio – Equilíbrio. A narrativa in icia-s e a partir de um estado de equilíbrio o u estabilidade inicial. Dá -se uma disrupção causada por elementos o u ações da história (fu nção que abre o processo) e o reconhec imento da sua oco rrência, instalando - se a situação de des equilíbrio. Dá -se a ação n o sen tido de reparar a situ ação disrup tante (função que fecha o process o). Após o su cesso da mesma, volta-se a u m novo estado de equilíbrio. O autor define cinco c ódigos narrativos: ação (atividade s básicas, signi ficantes pa ra a história)- proairetic code ou enigma, um a qu estão que se coloca o u um mo mento decisiv o que prende a audiência à t rama; hermeneutic co de ou código émico, o que a audiên cia reconh ece através de cono tações relacionadas com a su a class e, género idade; simbolic co de o u código simbólico, algo que simboliza algo mais co nceptual, como a ideia de masculinidade/feminilid ade; justiça, injus tiça; cultural code ou código cultural o u referencial , informação o u ideias baseadas em estereótipos culturais, atitu des e mo ral so cial cu jo entendimen to depende da integ ração so cial. Tabela 7: Resu mo das perspe tivas narrativas de al guns auto res fundamentais na teoria narr ativa. Fon te: suportado em Chandler (2006) e Santos (2013) Abordados em Vieira (2001), de forma sumarizada, entendem os não desenvolver aqui Bremond (1966) com a alt ernância de degradação -melhoria, desequilíbrio-equilíbrio, próxima das o posições de Strauss; Jung (1984 ) com o modelo do drama/narrativa estruturado em quat ro fases, Exposição, Desenvolvimento, Peripé cia e Resultado; Labov e Waletzky (1967) q ue, com base nos seus estudos sobre narrativas orais, concluem que elas evoluem sob r e quat ro m omentos, O rientação, C omplicação, Ação ou Avaliação, Resolução, C on clusão ou Mora l; Thornd yke (1977) com o seu esquema de Exposição, Tema, Int riga e Resolução … n em outros cont emporâneos da fase estruturalista. Da s ua análise br eve, A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 104 concluímos que per seguiam uma estrutura final do m odelo narrativo, fosse atrav és da identificação dos seus e lementos, da su a cronologia ou da sequ enciação dos eventos. Para estes autores, “a condição de existência de uma narrat iva estava ligada 1) uma relação cronológi ca e lógica entre os event os e às ações dos atores; e, 2) que os eventos tenham uma organização macro proposicional ” (Vieira, 2001, p. 604). Analisando estas várias propostas em t ermos de sequenciação narrativa, podemos concluir que apresentam constantes: partem da definição de um m omento de princíp io, evo luindo até um final, maioritariamente distint o do inicial. Pelo meio, os dife rent es autores identificam um número distinto de momentos, mas depara-se sempre com , pelo menos, um evento ou situação que dá origem à necessidade de transformação e um momento de ação para resolução do desequilíbrio criado. Como podemos con cluir da análise feita aos clássicos, igualment e na estrutura de uma narrativa canónica, a disposição dos elementos narrat ivos, personagens, espaços e ações é suportad a maioritariamente numa lineari dade temporal, cronológica, encadeando em sequência uns momentos nos outros, sendo os m omen tos posteriores consequê ncia dos seus an teriores. C omo bom exemplo de síntese dessas estrutura s lineares encontram os a pirâmide de Freytag, que, apesar de cen trada no dr ama, propõe um modelo que, n a modernidad e da prática narrativa, é ainda usado e adaptado em estilos narrat ivos diversos. Podemos encont rar o seu original com a proposta de transformação em cin co partes e três mom entos de crise (Freyt ag, 1900, p. 115), mas optám os aqui por apresentar graficamente uma sua adaptação moderna que a generaliza para utilizações on de a catástrofe final pode ser substituída por um desfecho, seja ele posit ivo ou negativo, sendo usado em muitas formas literárias (Cantarelli, 2018) . O diag rama toma a forma de uma pirâmide ou triân gulo: no início apresenta -se a situação de partida, após o que se dá um incidente inicial a partir do qual a ação começa: “ a ação se acirra (ação ascendente) em direção ao clímax, o mo ment o de maior tensão ou drama, depois a açã o descende, t emos a resolução Figura 7: Modelo de drama de Fr eytag, numa adaptação ao uso narrativo ger al. (Cantarelli, 2018, p. IV – Uma melh oria aristotélic a: a Pirâmi de de Freytag) Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 105 e terminamos com um desfecho (onde, n o romance, nos é mostrado o que houve com as personagen s )” (Cantarelli, 2018, pp. IV – Uma melhoria aristotélica: a Pirâmide de Freytag). Outro clássico da narrat iva can ónica ou li near, Campbell, faz a sua an álise do monomito através do percurs o do herói (Campbell, 1956). Com base no seu livro, pode mos identificar momentos principais n a narrativa que na sua per spetiva traduzem a estrutura do mito que at ravessa todas as cu lturas: o herói é convocado para uma aventura, deverá passar determina dos desafios ou gran des dificuldades, domina as situações de conflito e volta a casa. Também nesta sequenciação dos eventos a estru tura não é substancialmente distinta de anteriores e posteriores propostas para as narrativas canónicas. Se com pararmos com modelos mais recentes de storytelling , suportados sob re meios tecn ológicos, podemos verificar que, esta ideia de crescendo a partir de um problema que se instala e da sua resolução, con tinua a ser um percurso inalterado. Veja-se o exemplo do modelo Retrato Visual de uma História (ou VPS - Visual Portrait of a Story ) anotado por Ohler, a partir de um original “desenvolvido por Brett Dillingham (2001 , 2005)” (Ohler, 2013, p. 103) . Figura 9: VPS - Visual Po rtrait of a Story , ada ptado po r Ohler a par tir de original de Dillingham (2001). Fonte: Ohler (2013, p. 103) Figura 8 : Sumário do percurso do h erói. Fo nte: Campbell (1956, p. 245) A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 106 Neste, podemos observar que, en tre o princípio e o fim da narrativa, se dá uma trans formação, sendo esse m omento intercalado pelo declarar de um prob lema, um percurs o de tensã o e resolução com a solução do problema e o fecho da narrativa com lições tiradas durante o percurso. Estes modelos, separados por décadas, mantém uma disposição li n ear e cronológica, mas a forma de usar o tempo é algo que as narrativas atuais vêm alterar. Aliás, é opinião de alguns autores, sustent ados em Bart hes, que essa forma linear é a mais tradicional e am plamente utilizada em narrativas que correm em meios físicos como os text os ou filmes, permitindo, dada o seu esquema construído, n a sucessão de um evento após o outro, obt er maior con trolo sobre as audiências e, n a sua e struturação calculada, criar efeitos amplificados e diret o s (Copplestone & Dunne, 2017) . C orroborando esta perspetiva, a ideia de argumento ou enredo acrescenta -se aqui como algo essencial à trama narrativa, a q ue traz um desfecho: “… é uma sequência t eleológica de eventos ligados por algum princípio de causalidade; isto é, os eventos são unidos numa trajetória que, n ormalmente , leva a alguma forma de resoluç ão ou convergência ” (Richardson, 2005, p. 167) . O desenvolvimento da teoria narrat iva da modernidade pós -estruturalista, veio introduzir alterações à organização t emporal da estrutura narrat iva, dispondo muito frequentemente os seus elementos n ão já numa linearidade temporal, em sequências cronológicas, mas an tes em formas não lineares, com sequenciação construída pela lógica. Barthes já anunciava esta diferente part ição do tempo narrativo: “ Assim, prevalece uma espécie de t empo lógico, com pouca semelhan ça com o tempo real e com a aparente fratura de unidades, intimamente subordinada à lógica que une os n úcleos da sequência ” (Barthes, 1975, p. 267). Esta ideia de lógica narrativa a unir os eventos num enredo, por oposição a um a linearidade temporal que une os eventos evolutivamente, vem assim permitir estruturas fraturadas ou fragmentadas, intercaladas ou enquadradas (narrat ivas den tro de outra n arrativa) e mesmo até circulares, resultando em argumentos que, no século XX são “ insistentemente fragmentários, abertos, contraditórios ” (Richardson, 2005, p. 167) ou mesmo em narrat ivas sem enredo. Para além das estruturas narrativas terem evoluído da linearidade para a não linearidade temporal, evoluíram também na c omplexidade narrativa, podendo apres entar -se, nos seus mais variados formatos atuais, en tre literatura pop, filmes ou jogo s int erativos, não já n uma trama ou fio único ( single strand ) mas sim n uma multitram a ( multi-strand ), não já com um único enredo, m as com m ultienredos. Nesta situação de multiplicidade, podemos verificar a existência de estruturas narrativas em que vários percurs os narrat ivos se entrelaçam dentro de uma n arrativa única maior, desenvolvendo -se de forma autónoma, sem se t ocarem, ou con dicionadas mutuamente, por elementos com uns que se cruzam , aqui Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 107 e ali, ao lon go do enredo ou apen as no seu final. Estes ti pos de narrativa diferem “… ain da m ais do modo canónico, pois a narrat iva de múltiplos segment os con t ém mais do que uma cadeia de eventos que, na ausência de relações causais entre as cad eias, resulta em diferentes segmentos que são unidos por temas, símbolos e imperativos morais comuns ” (Halvatzis, 2011, p. 154). Considerando o estudo da narratologia que assim resumimos em amplo e largo desenho, temos algumas justificações para a teimosa opção que n os agarra ao modelo narrativo original canónico de Greimas e que convictamente mantemos no projeto executad o: • Implica um contrato, em que um destina dor “faz fazer” algo aos destina tários – na Bosch, o mercado -destinador, por várias vias, des ti na uma mudança à empresa coletivamente; • Implica um processo de Aquisição de C ompetências por part e daqueles que, sen do destinatários de um man dato, se t ornam os sujeitos de uma ação – as chefias da Bosch serão os sujeitos e mot ores de uma mudança mais al arg ada, para o que necessitam adquirir algumas competências fundamentais ; • Permite a orga nização de uma Performance, de uma açã o real que concretize o contrato – na realidade, ao propor um m omento de ação narrat iva para efetuar uma transição, o modelo em causa permite-nos um salto quânt ico da n arrativa literária, desenvolvida sob a forma de texto, para uma ação no mundo concreto; • a estrutura narrativa greimas iana segue as etapas atrás referidas , de forma equivalent e à linearidade cronológica do mundo concre to, e mais especificamen te ao de um processo de mudança, o que não se pode dizer da s propostas mais atuais, com o já explanado. Explicaremos nos próximos pontos dest e capítulo o modelo n arrativo de Greimas, detalhando estes pontos, no seu poten cial de análi se ou de con strução de uma n arrativa, acendendo a luz quanto à sua futura aplicação na impl ementação de uma aç ão de mudança na orga nização Bos ch e quanto às razões que nos fizeram optar por ele. 4.3. O Paradigma E struturalista e Greimas Falar de Semiót ica e de Greimas, implica obrigat oriamente referir, ainda que assumidamente de forma breve, o Estru turalismo, à luz da qual a ob ra de Greimas nasce e s e de senvolve, servindo -lhe de pano d e A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 108 fundo epistemológico e metodológico ao ponto de ser rotulado como um ultraes truturalista. E, se é necessário ent ender o estru t uralismo, an tes disso será n ecessário clarificar a noção de estrutura que lhe está implícita, uma vez que, de Greimas, ire mos usar, n a nossa investigação -açã o, várias es truturas. 4.3.1. A Estrutura Estruturas são d efinidas como “padrões e formas de rel ações sociais e combinações entre um conjunto de elementos sociais constituint es ou suas partes com ponent es, tais como posições, unidades, n íveis, regiões e locais e f ormaç ões sociais ” (H eydebrand, 20 01, p. 15230) . Basten (2012) , seguindo a perspetiva de alguns e studos da área da biologia, define a ideia de estrutura como distinta da de organ ização, em que a primeira in corpora a segunda. “ A orga nização determina a identidade de um sistema; a estrutura determina como as suas partes são fisicamente articuladas ” (Basten, 2012, p. 53) . A or gan ização reú ne , assim, um con junto de relações existen tes entre as partes de um sistema; a estrutura con sidera, não só as partes, como t ambém as relações existentes entre essas partes. Estrutura é, portan to, uma con strução que reúne as componentes de um s istema e as relações que estabelecem en tre si e que podem, por isso, ser esquematizados, desenh ados, colocados uns perante os outros através de u m modelo, ou mesmo repre sentação gráfica, executada de uma qu alquer forma. Esta perspetiva do c on ceito Estrutura, contudo, é a sua forma mais funda mental, uma vez que os vários a utores, ao longo dos tempos e lent es cie ntíficas, a foram alargando ou especificando, desenvolvida de acordo com a sua própria perspetiva teórica (Barbosa de Almeida, 2015), ou mesmo atingindo uma ontologia das es truturas com Chomsy (Dosse, 1998). Inevitavelmente uma ideia complexa, a Estrutura coloca uma ordem ou uma forma de le itura, ainda qu e artificial, s obre a reali dade, mas da qu al não é indiss ociável. Dizem Mourão e Babo que estrutura é “um conjunto hierarquizado de relações cuja definição prevalece sobre a dos seus elementos constituintes” (J. A. Mourão & Babo, 2007, p. 97) . A Estrutura, diz Pet itot, é “um objeto teórico e não um facto… não destacável da substância em que é atua lizada” (Petitot , 2003). Nada mais nat ural, pois, que se t en ha dado o desenvolvimento de toda uma área de conhecimento paradigmática que se debruça sobre a natureza social deste con ceito, n as mais variadas área s de aplicação, do m undo q uotidiano, ao mundo natural e mundo científico. “Estruturalismo é uma linh a inte lectual que procura en tender e explicar a realidade social em termos de estruturas sociais” (He ydebran d, 2001, p. 1 5230) , mas, mais ainda, “ um modo de conh ecimento da nat ureza e da vida human a que se interessa mais por rela ções do que por Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 109 objetos individuais ou, altern ativamente, em que os objetos são definidos pelo con ju nto de rela ções d as quais fazem parte e não pelas suas qualidades isolad ament e” (Barbosa de Almeida, 2015, p. 626). 4.3.2. Visão breve sobre o E struturalismo Nesta investigação não é de todo n ossa inten ção aprofundar o Est ruturalismo, já tão revisto e, sob retudo, criticado, mas apenas apresentar esta corrente de forma sumária dada a sua relação com Greimas. No livro q ue se apr esenta como uma ampla pesquisa h istórica sobre esta cor rente, a História do Estruturalismo, int roduz- se o tema com uma frase de Michel Foucault defendendo que “O Estruturalismo n ão é um método novo, é a con sciência desperta e pertur bada do pensamento mo derno” (Dos se, 1997, p. Abertura). Apesar disso, a perspetiva do autor quanto às razões do sucesso desta corrente é a de que “o Estruturalismo p rometeu um método rigoroso e algu ma esperança de fazer p rogressos deci sivos em direção à cientificidade” (Dosse, 1997, p. xix), uma forma de g arantir uma maior aceitação na comunidade científica de sectores do conhecimento que at é aí eram vistos co mo menores face às ciências exat as. O projeto do Estruturalismo estaria, por isso, sustentado num método que consistiria “na (re)constituição do objeto, de forma a encontrar as invariantes e as funções q ue essas invarian tes cumprem n o sistema” (J. A. Mourão & B abo, 2007, p. 97), incluindo a construção de um simulacro desse objeto por forma a torná-lo int eligível. A história desta corrente de pensamento é moviment ada , compreendendo vários períodos nos quais autores e escolas se o põe m ou justapõem para definirem essa nova e mais substan cial cient ificidade nas áreas humanas e sociais. Na sua génese em França com o an tropólogo Claude Lévi -Strauss, e a pa rtir da sua aprop riação por Saussure, a ideia do “Estruturalismo” é suportada pelo modelo da linguística moderna, “para se expandir a diversos tipos de fenómenos e con stituindo -se com o mais do que um método e m enos do que uma filosofia” (Dosse, 1997, p. xix) . E o que defende esta corrente? Q ue tudo o que resulta da atividade humana, dos seus produtos aos seus atos, dos seus pen samentos às suas pe rceções, é uma construção, logo n ão n atural. Ademais, qu e essa construção é plena de sentido ( meaning ) devido à linguagem (ou linguag ens) a que recorremos para interagir com os outros e c om o ambient e. Mann, evocando os seus a utores, r eforça isso exat amente quando defende que “Uma explicação simples do Estruturalis mo é que ele compreende fenómenos usando a metáfora da linguagem” (Mann, 199 4, p. 1). Não é de admirar, pois , que a génese da Semiótica A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 110 se tenh a dado em estreita proximidade, se não mes mo subjugação, ao movimento estruturalis ta, preocupada que estava c om a construção e entendiment o das formas de produção de sentido. Acrescente-se que o ob jeto estruturali sta poder ia ser ori undo, não só da sua origem linguística e literária, como de outros quadrantes do conh ecimento, mais próximos da vivência social human a, como os campos sociológico ou antropológico, t entando “impor uma ordem simbólica sobre o real e sobre o imaginário” (J. A. Mourão & B abo, 2007, p. 98). Log o, o campo da Semiótica estruturali sta t em pot encial de abarcar outras áreas do sent ido que não apenas a linguagem e o discurso, aprofundando as suas dimensões simbólicas. São subjacentes ao Estruturalismo algumas ideias base , às quai s as várias escolas dão diferentes interpretações. Desde logo, que todos os sistemas apre sentam uma estrutura e que é esta que define a posição relativa de cada uma das suas part es face ao todo , det erminadas por leis que regulam as suas relações e até mud anças. Outra importante ideia é de que o fenómeno, ele mesmo , e a sua aparên cia, é menos important e do que a estru tura que lhe subjaz ( Mastin, 2008 ). Barthes, na sua perspetiva própria de Est ruturalismo, avança com a ideia pela qual “o obje tivo de toda atividade estruturalista ... é reconstituir um objeto de forma a revelar as regras pela s quais o objeto funciona. A estrutura é, portant o, de facto, um simulacro do objeto ” (citado em Dosse, 1997, p. 207). O surgimento e sucesso do Estruturalismo deve u-se ao desejo das diver sas disciplinas sociais de at ingir a cientificidade de área mais duras: alinh ando por este movimento, perseguiam um homem estrutural que bus cava, através do método , o encontro com a objetividade científica. Na li nguística, na semiologia , na Semiótica, essa obsess ão traduzia-se no estudo do a to de produção de sen tido , reconstituindo o objeto para revelar as leis pelo qual este f unciona ria . O Estruturalismo era “ atividade de imit ação” do objeto baseada numa analogia, não da sua substância, mas da sua função. Neste percurso de fortalecimento do Estruturalismo, a linguística de Saussure a ssum ia a liderança face às ciências sociais do moment o, a antropologia de Lévi-strauss, a p sicanálise de Laca n, a filosofia de Foucault, entre outros, que eram assim arrastadas pelo seu ri gor e formalização (matematização, m esmo), assimilando os seus programas e m étodos. Estes nomes assumem -se como definind o o auge do movimento, sendo Laca n e Barth es, juntamente com Strauss e F oucault, reconhecidos como o “Gang of Four” do Estruturali smo. Condenado como anti -historicis ta e ant i-humanista, o Estruturalis mo é critica do e negado já no final dos anos 60, com os anos 80 a marcarem o que parece se r o seu canto do cisne, coinciden te com a mort e ou desgraça de a lguns d esses nomes maiores do movimento, entre os quai s Barth es, Lacan e Althusser. Há, contudo, quem defenda que o estruturalismo não morreu verdadeirament e: Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 111 Esse c anto do c isne preconiza do por Dosse, que se estende de 1967 aos nossos dias, parece qu e nunca foi ouvido integral mente e isso p orq ue foram tantas as linhas de fuga p roduzidas pelo p aradigma que se torna difí cil entend er a sua morte definiti va (Assis Car valho, 1994, p. 2). Assis de Carvalho (1994) reforça esta ideia recordando uma das muitas entrevistas feitas a Lévi-Strauss em que e ste, de n ovo instad o a defin ir E struturalismo , defende que é u ma moda fra ncesa que se r enova de cinco em cinco anos . L onge de morrer, estaria ainda em curso e em recriação regular. A rigidez das estruturas que a corrente propôs em várias fases ao long o dos anos, nas várias arenas do conhecimento que ajudou a desenvolver - e que assume como intencionalmente limitativa da escolha e liberdade - são, apesar de toda s as crít icas, um olhar d isciplinado sobre a experiência, o con hecimento e o comportamento humanos. Permitem uma primeira abord agem a uma realidade aparentemente caótica, recortando-a co m estru turas inteligíveis. É o qu e acontece também no estudo da narrativa . 4.3.3. O percurso da Narratologia e de Greimas no Estr uturalismo A narratologia é uma das áreas do con hecimento abran gida inicialmente pelo rigor do Estruturalismo e resulta da li gação e n tre tradições m últiplas e suas linhas de oposição e crítica, t endo sido constru ída “a o longo de década s, cont in entes, n ações, escolas de pensamento e de investigadores individuais” (Herman, 2005, p. 2 0). Nela, a distinção fundamental Saussuriana en tre langue (linguagem como sistema) e parole (enunciado produzido e int erpretado) inspirou autores de refe rência do momento, entre os quai s B arthes, Claude Bremond, Gérard Genette, A. J. Greimas e Todorov , levan do- os a “interpretar histórias particulares como mensagen s narrativas individuais suportadas por um sistema semiótico partilhado” (H erman, 2005, p. 26). Desta distinção ent re langue e parole , a investigação sobre a narratividade ampliou o seu âmbito, passando, do estudo d o significado de sistemas de signos narrativamente organizados, para o estudo da forma como as n arrativas significam at ravés da sua estrutura enquanto narrat ivas. Greimas, o arquiestruturalista, terá sido um dos grandes responsáveis desta transição. A vida e obra de Gr eimas est ão profundamente enraizada s no estruturalismo, sendo a fase inicial do seu trabalho (1956) influenciada pela linguística estrutural e por um estrutu ralismo l ing uístico baseado na antropologia e no folclore. I nspirado por Saussure q uanto à visão estruturalista da linguística que abre campo à semântica e à semiologia, e influenciado por Vladimir Propp no estudo da es trutura narrativa a partir da morfologia do conto (Propp, 2 001), a estas agregou as ideias de Lévi-Strauss s obre as estruturas A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 118 De salientar que, anteriores ao estudo narrativo, havia já quem visse a linguagem como um “modo de ação ” e a produção de sentido como uma força para além do âmbito do discurso e q ue, decorrendo dessa ideia, o próprio Greimas e Courtés avent aram uma Sem iótica da ação a partir da análise de modelos semióticos da ação n arrativa ficcional (Padoan & Sedda, 2014). 4.4. A Semiótica n arrativa de Greimas Parece ter sido Jean -Paul S artre quem disse q ue não h á histórias verdadeiras e que, as sim sendo, da mais simples anedota às históri as mais complexas ou det alhadas com o as biografias ou as mais fidedignas com o as da ciência , não podem corresponder “ao mundo rea l, que é tot almente desorganizado ou pelo menos totalmente incognoscível ” (Abbot t, 2008, p. 22). Talvez essa desordem seja o q ue an gustia o ser humano e o faz en gendrar as estruturas q ue lhe parecem impor uma ordem sobre o caos, estruturas, e squemas que recortam a vida e lhe conferem sig n ificado. As narrativas e seus modelos podem bem ser um desses recursos que criam equilíbrio e orientação n a desordem. Os oponentes de Sartre, sobre esta matéria, referem, precisament e, que na vida e no seu ciclo de vida e morte há qualqu er coisa semelhante às h istórias, sendo u m percurs o feito de momen tos constantes, de princípios, meios e fins (Abbot t, 2008), as sim impondo ao olhar a leitura ar t ificial de um percurso que parece ser sempre o mesmo. Considerando tudo isto que falámos at é aqui, p oderá o esquema narrativo de Greimas, n as suas estruturas iman entes (subjacen tes e profundas, como o semânt ico e o narrat ivo), impor -se sobre o mundo concret o, guiando um percurs o pretendido pa ra a con cretização de um obj etivo e conferindo-lhe sentido? Poderá ele saltar de re alidades ficcionadas para realidades vividas? E será a linearidade temporal desse modelo con sentânea com a necessidade de det erminar um a cron ologia e uma sucessão de eventos num processo de mudança? Deixar de lado a narrativa textual, fílmica, de documentários, dos jogos ou outros sistemas artificiais, sejam eles int erativos ou não, e aproximarmo -nos ao mundo concreto, agarra -nos inevitavelmente à linearidade da sucessão temporal cronológica a que es tamos t odos presos na ação quotidian a. É facto que, esse mundo concreto, pode desenrolar -se em m últipl as t ramas em simultâneo, que se cruzam e descruzam frequentemen te, com interferências mútua s, mas… a linearidade t emporal é inevitável, pelo menos enquanto as t eorias da modern idade que dizem que passado, present e e futuros são simultâneos não forem comprovadas em experiência vivida. Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 119 O potencial do modelo narrativo se impor sobre o mundo concre ta era uma hipótese já avent ada pela investigadora, ainda que m eramente aflorada e ainda pouco estruturada , n o IV Sopcom “Repensar os Media: n ovos context os da comunicação e da informação” 7 (Cruz, 2005). Neste esboço de artigo, a autora não demonstra, mas afirma a sua crença nas potencialidades do modelo a este nível da mudanç a organizacional, quer ao níve l da aplicação das estruturas profundas, quer ao nível dos percursos narrativos, acreditan do na sua capacidade de sair da s esferas f iccionais e unir -se ao mundo concreto e ao tempo real e seu decurso inevitável. O modelo sémio-narrativo de Greimas permite -nos a imposição de um modelo, semâ ntico e narrativo, cumprindo com a linearidade temporal do mundo concreto. Esta é a sua convicção. Expliquemos então, profundamente (ou recordemo - lo, considerando a sua “ancestralidade”), o mo delo narrativo de Greimas e observemos até que ponto é ele adequado aos objetivo s da investigação -ação. Tendo a Semiótica Narrativa sido desenvolvida na esteira do Estruturalismo e da obra de Saussure, e sendo A. J. Greimas um dos pensadores definido como o apog eu deste m ovimento (J. A. Mourão & Babo , 2007), poderia concluir-se desde logo que so fre da estát ica e esquematismo est rutural. Igualment e, também, sofreria de uma cert a forma de “cegueira social”, logo , incapaz de ler a realidade social complexa da mudança organizacional. E is to mesmo se considerando que, quando apli cado a contextos narrativos, lhes garant e paradoxalmente a dinâmica int erna (J. A . Mourão & Babo, 2007 ) e a complexidade que lhes pode estar subjacente. É nessa din âmica que s e define o percurso generat ivo da significação, um dos aspetos mais característicos da Semiótica de Greimas (Santos, 2013). Respeitando à forma do conteúdo, o percurso generativo greimasiano per mite ao projeto explorar e interferir sob re o sentido a part ir das manifestações do conteúdo decorrentes de um processo dinâmico de m udança. Precisament e porque o processo de mudança é um percurso e é no percurso (na transform ação, deslocação, modificação) que se produz sentido (J. A. Mourão & Babo, 2007). Que o percurso gen erativo de Greimas se limite à forma do conteúdo é algo que n esta inves tigação não será um pr oblema, já que o cont exto da mu dan ça sobre o qual incide poderá apresentar os mais variados conteú dos (como exemplos, mudança de políticas de produção ou alteração de objetivos) e, já agora, as mais variadas manifestações ao nível discursivo (por exemplo, discurso dos pode res instituído s ant es e depoi s de uma g reve). Já no que r espeita às estr uturas 7 http://www.sopcom. pt/sub/ pag/ congresso s A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 120 que lhe estão subjacentes preferencialmente ser ão fixas, dessa maneira podendo constituir-se como u m modelo g eneralizável a outras mudanças organizacionais . A sua “estát ica" é de profundidade , mas capaz de se colocar ao serviço de uma prática mutável em função do contexto. É opinião da autora, numa perspetiva suporta da em Mourão e Babo (2007) , qu e o modelo narrativo e “ estruturaliz ado ” de G reimas pode, ao integrar a dinâmica transformacio nal da mudança organizacional , alcançar u m novo nível de fu são com o social através da sua aplicação sobre contextos e m anifestações, não já textuais, mas de uma ação. Na defesa deste encont ro entre a perspetiva greimasiana (originalmente do tex to, da n arrativa e do discurso) e a amplitude da ação do mundo concreto, as próprias palavras de Greimas confirmam a porta aberta para um univers o social que se afasta da origem : A Se miótica, no sentido de Greimas (1970 , 1976b), focaliza-se na organização dos sistemas significantes a par tir do e studo das c ondições da apreensão (e da produção) dos efeitos de sentido. (…) Autonomizando o est udo da significação a partir do princípio da i manência do sen tido, em que é a form a que é determinant e e não a matéria formada, a Semió tica de Gre imas r elac iona a significação , não com a sociologia, mas c om a organização da troca simbólica, e , portanto, social (Greimas, 1976 ci tado em J. A. Mourão & Ba bo, 20 07, p. 24). Na proposta de encontros entre u niversos semióticos distintos , Greimas não está isolado. Apenas como exemplo, também Parmen tier aceita o desafio de Saussure para estudar a "vida dos signos na sociedade" usando ferramentas Semiótica s propostas por Peirce e usando a teoria Semiót ica para iluminar as práticas sociais e culturais de gran de complexidade (Parmen tier, 1994). Rece ntemente, inclusive, debruça-se o autor sobre o contexto da mudan ça, uma prática social de elevada complexidade, usando o olhar semiótico para conclu ir que “a experiência da mudança repentina pode envolver um excesso de signos ou a sua ausência” (Parmentier, 2012, p. 235). O uso da Semiótica para ler ou int erpretar a prática soci al de qualq uer cont exto não é, pois, apan ágio de um autor ou de uma escola Semiótica. Já recorrer à Semiótica para alterar s ituações sociais complexas, pela extensa consulta efetuada nesta investigação, aparenta ser bastan te menos comum. Por isso mesmo, a ssumimos com con vicção que, na revisão dos principais con ceitos relacionad os com a n arrativa de Greimas, nos iremos focar excl usivamente na organização fundamental do quadrado semiótico, nas suas perspetivas paradigmát icas e percursos sintag máticos, no modelo act ancial como sistema e nas estruturas n arrativas. Deve- se isto ao f acto de o nosso campo de investigação ser o da ação humana, o da tran sfor mação e mudança pela at ividade de ag entes e por introdução de objetivo s, Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 121 suportando-nos, port anto, numa ideia de ação e sua implementação e não na análise de man ifestações textuais ou do discurso. Entendemos por isso que as questões morfológicas da componente semântica, a definição de complexas ligações entre semas, sememas e meta ssememas, isotopias e outros conceitos ligados ao uso linguístico não fariam s entido aqui. Igualmen te, e pela mesma razão, apesar de mencionado, o nível discursivo, nom eadamente nos tópi cos relacion ados com os percursos figurativos, serão apresentado s de forma ligeira. Isso seria possível, mas esta tornar - se -ia obviamente uma outra investigação. Como já antes m encionad o, a partir de conceitos com origem em Propp 8 , Greim as desenvolveu um método qu e possibilita a an álise, a um nível imanente, das man ifestações t extuais e da sua organ ização, partindo de um conceito de narratividade e com o objetivo de encontrar os seu s sentidos e significações e as estruturas fixas q ue a s sustentam. O t ermo “narrativa” designa, para Greimas, a representação de um acont ecimen to (Everaert-Desmedt, 1984), ou seja, o relato da transformação de um estado S par a um estado S’ por ação de um ou mais actant es (tal como a teoria da ação nos transporta de um estado inicial a um final por meio do at o de agentes) . Por outro lado, “narratividade” é o princípio organ izador do discurso, seja ele de que tipo for. Segundo Greimas, prefacian do o livro de Courtés (1979), as e struturas narrativa s manifestam -se em qualquer tipo de discurso , desenvolvendo-se em três níveis, desde uma pro fundidade com plexa, imanente, que organiza e estrutura logica e semanticamente um conteúdo, num plano ant erior ao da manifestação, passando pelo nível n arrativo, onde se es t ruturam os tempos da açã o, de forma sequ encial e linear, orga nizando-se numa direção que corre sobre o primeiro n ível (de S para S’), a t é chegarem a um n ível de superfície, aparent e, ag arrado às m anifestações discursivas. M . d e L. Martin s (2 004) confirma que a organização da significação em Grei mas se processa a um nível profundo (lógico - semântico ou semiótico); a um n ível narrativo (actancial); e a um nível discursivo (figurativo) . Para entender com o fizemos uso deles enquanto guião de uma mudan ça, iremos apresentá -los suportados maioritariamente no autor que lhe dá origem, Greimas, Courtés e n as aplicações práticas de Everaert - Desmedt. 8 Para uma compar ação entre G reimas e Propp ver Sim o nsen , 1984, pp. 51- 54 e 57 - 58 (Hébert, 20 11); ver igualmente Vi eira (2001), que aprofunda a aborda gem histórica nome adamen te a p artir de Pro pp (Pro pp, 2001) . A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 122 4.4.1. Nível semânt ico Esta estrutura é a mais profunda e abstrata da significação. É t ambém a mais geral e mais generaliz ável no que respeita à sua estrutura. Apresenta, n um modelo, uma relação de oposições que regula e gere toda a t ransformação que é rep resentada na n arrativa, organizada em redor de um eixo semântico, que é an terior à sua manifestação (Gees t, 200 3) . Aí se art iculam oposições organizadas em dois eixos, entre determinados termos (semas) e seus equivalent es contrários ou seus equivalentes contradit órios, numa estrutura de quatro vértices. Na constituição e base desse m odelo, encontram -se os semas, unidades mínim as de significação, que definem e sintetizam o es tado inicial ( S) e o estado fi nal da narrativa (S’). Nes te projeto exis te a int enção de criar uma ação s ustentada neste es quema s emântico profundo da n arrativa e definir u m process o de transformação de S para S’ , det erminando a(s) oposição(ões) semânt ica(s) a partir das quais se desenvolve rá o sentido do en redo. A relação en tre semas fundadores é representada num modelo, o quadrado semiótico ou modelo constitucional, que sintetiza a estrutura elementar da significação (Courtés, 1979 ). Relação de contrários ou de contrariedade Relação de contraditórios ou de contradição Relação de pressuposição ou implicação É uma representação visu al das relações que sustentam qualquer oposição conceptual capaz de produzir sentido., seja ela um belo c onto de fadas, na man ifestação text ual ou o proce sso de mudança de uma organização numa manifestação social. O quadrado semiótico é considerado por Greimas (Courtés, 1979) como ponto de partida do process o gerador de sentido e igualmente por nós c onsiderado essencial Figura 10 : Estrutur a elementar d a significação, numa formulaç ão remodelad a do que foi proposto po r Greimas (G reimas, 1976b). Fon te: Courtés (1979, p . 71) S1 S2 S2’ S1’ S S ’ Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 123 na medida em que é da definição destes semas f undadores q ue terá origem a implement ação do projeto de mudança a levar a cabo nesta investigação -ação. Entre os eixos do quadrado estabelecem-se relações que são definidas ext ensamente pela literatura visitada. Con tudo, em algumas referências parece haver alguma confusão, g erada t alvez pela t radução, sobre o t ipo de relações estabelecidas entre os semas dos eixos superior e inferior, trocando do original francês a relação de cont rários e contraditórios, o que n os obrigou a retornar à origem do quadrado, Greimas (Bart hes et al., 1981; Courtés, 1979; Grei mas, 1968, 1970, 1976b, 1983, 1987, 1 990; Greimas & Courtés, 1979; Greimas et al., 1989), para clarificar as relações que se estabelecem. No quadrado semiótico, ide ntificamos dois eixos, u m superior, o eixo com plexo e outro inferior, o eixo do neutro. À relação estabelecida ent re os semas de cada eixo é de contrarieda de, em que a existência de um contraria a do outro, isto é, uma situação inicial de in felicidade, por exemplo, é contrária à da s ituação final de felicidade ou o inverso. Podemos aventar toda uma série de out ras oposições no modelo constitucional, como “ na turez a versus c ultura, ind ivíduo versus s ociedade, vida versus mort e, ser versus parecer ” (Geest, 2003) , sem as “cada um dos quais ao mesmo tempo s uscetível de projetar um novo termo que será o seu cont raditório” (Greimas, 1970, p . 160). Os termos no eixo do neutro ou inferior, contraditórios dos termos do primeiro eixo são organ izados igualmente por uma relação de contraried ade e “podem, por sua vez entrar numa relação de pressuposição em relação ao t ermo contrário a que se opõe ” (Greimas, 1970, p. 160). Reportando a Cou rtés (1979), n a sua interpretação de Greimas e do seu quadrado semiótico na perspetiva paradig mática, podemos sintetizar relações e dimensões en tre os se mas con stituintes do quadrado, o que a ação na investigação n os ajudará a encontrar: • De tipo hierárquico o Relação de hiponímia entre S1 e S2 e S, em que S é um sema hiperonímico; no exempl o de S1 - Infelicidade e S2 – Felicidade, o sema hiper oní mico ser ia por exemplo “Estados de Espírito ” ; a mes ma or dem hie rárquic a se estabelece e ntre S2’ - Desobediência e S1’ – O bediência em relação a S’ “Condições da Felicidade” que os “supervisiona” hiperonimicamente. • De tipo categórico: o Seguindo o exemplo, no n ível superior do q uadrado, a relação de contrariedade dá -se entre S1 e S2, num eixo do complexo “Estados de Espí rito” em que a Infelicidade é contrária à Felicidade ; igualmente, no eixo inferior do quadrado, a relação de A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 124 contrariedade é estabelecida entre S2’ e S1’, em que se organiza, n o eixo do n eutro (que neutraliza) do primeiro eixo, a Desobediência como contrária à Obediência . Es tas são dimensões organizadas em eixos . o Na relação en tre os n íveis superior e inferior do quadrado, dão -se as relaçõe s de contradição, que podem acontecer nos dois sentidos: assim, se exis tir Obediência (S1’) isso irá contradizer a situação inicial de Infelicidade ; se se mantiver a Desobediência (S2’) isso irá contradizer a Felicidade (S2) desejada. Est as dimensões chamam -se esquemas . o Nas relações de implicaçã o ou pressuposição, se se mant iver a Desobediência isso implica ou pressupõe o continuar da Infelicidade ; a Obediência implica ou pressupõe a Felicidade . Estas dimensões chamam -se deixis . Apresentam-se como as fundações que permitirão organizar t odo um percurso generativo numa situação de ação, como aplicaremos no capítulo 7 na investigação em açã o na Bosch. Figura 11 : Quad rado semiótico o u modelo constitucion al de Greimas e um seu exemplo de aplicação, na perspetiva paradigmática. Fo nte: adapt ação su portada em Grei mas, tal como sintetizado em E veraert- Desmed t (Everaert- De smed t, 1984) Tal como no exemplo apresentado, a investiga ção -ação tentará desenhar, ao nível do sistema , a perspetiva paradigmática da narrativa-açã o da Bosch. Aos s emas que se opõem nos eixos ch amaremos termos i sotópicos tal como Greim as e Courtés o f izeram no seu Dicionário de Semiótica (1979) , já que concretizam algo da ideia de isotopi a no nosso con texto, ainda que sem con cretizarem um continuum de um contrário ao outro. Sen do a isotopia resultado da recorrência de semas contextuais ou classemas, mantidos debaixo de uma certa h omogeneidade numa sequ ência discursiva, e com is so permitind o uma “leitur a uniforme da narrativa” (Courtés, 1979, p. 63) , Infelicidade Felicidade Desobediên cia Obediência Contraria Implica Contradiz Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 125 não nos parece lícito o seu uso num contexto de implementação de uma ação para a mudança. Provavelmente, se fizéssemos a análise de um processo de mudança, n as suas manifestações discursivas e com o se de uma narrat iva se tratasse, iríamos encontrar as reco rrências cujo apog eu seriam esses semas cont extuais redundantes; talvez m esmo o pudéssemos fazer se a nossa investigação-ação chegasse ao nível discursivo e usássemos o discurso como for ma de concretizar a mudança. Não é, cont udo, es se o caso. Defendemos, apesar disso, o uso do t ermo isotópico porque no momento inicial e fi nal da nossa ação, os s emas são contextuais e orient am o pe rcurso da investigação - ação. Durante a fase de campo, com a implementação da inves tigação -açã o, iremos tentar encontrar os termos isotópicos que r do eixo su perior q uer do eixo inferior, se bem que à partida as direções dadas pela empresa Bosch fossem já algo orientativas a esse n ível. Sabia -se, da auscultação feita aos agentes intervenientes da mudança, as ch efias, que o eixo inferior, o do n eutro – que neutrali zaria por con tradizer o estado inicial – seria o empowermen t dess es agentes. O empowerment é, pois, o valor transformador e Objeto de des ejo do Sujei to coletivo que são as chefia s da Bosch, alvo e agentes da nossa investigação -ação, o que desenvolvemos no capítulo 6. Sobre este quadrado, t al como a ação com a qual a comparamos, a narrativa desenvolve-se sobre um “eixo semântico que se inscreve n uma sucessão t emporal” (Everaert-Desmedt, 1984), ou seja, num percurs o sint agmát ico e organizado em função da situação final. Nesse percurs o, dá-se uma transformação (uma mudança), que tant o poderá ser de carácter t ransitivo (mudando para uma situação distinta), como reflexivo (depois de passar à situação S2 de Felicidade, dá-se a contradição das condições de transformação – n este exemplo, no vas situações de Desobediência - e consequentemente o retorno à situação inicial). Figura 12 : Quad rado semiótico d e Greimas e um seu exemplo de aplic ação, na pe rspetiva sinta gmática, no percurso transitivo e reflexivo . Fon te: adaptação su portada em Greim as , t al como s intetizado em E veraert- Desmedt (Eve raert- Desmedt, 1984) Infelicidad Felicidade Obediência Narrativa Transitiv a In feli cidade Felicidade Desobediência Obediência Narrativa Reflexiva A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 126 No caso da B osch, iremos tentar encontrar o desenho do processo , isto é, a perspetiva sintagm ática , dinâmica, de eventuais quadrados semióticos pr incipais e secundários. Com efeito, considerando a dimensão do desafio que nos foi coloca do pela Bosch e a sua complexidade, é expectável desdobrar este quadrado semiótico principal em novos quadrados, em que o e ixo hierarquicamente inferior passará por sua vez a ser o eixo s uperior de um novo quadrado – a transformação principal (a mudança pretendida e referida no capítulo 1 ) poderá depender de várias outras tran sformações secundárias (cada uma com o seu quadrado semiótico), alg umas podendo ser transformações hierarquizadas, dependendo da prime ira, outras tran sformações s ucessivas, em q ue o fim de uma t ransformação é o início de outra ou, se bem que menos prováveis por serem parte de outras narrativas/ações, t ransformações independen tes, que n ão têm relação estruturalmente com a principal (Everaert-Desmedt, 1984). Serão, pois, tentativamente encontrados quadrados sem ióticos principais e secundários que servirão de guião para a mudança organizacional na Bosch, tanto enquanto sistema, isto é , na sua perspetiva paradigmática, como en quanto processo, ou seja, na sua pers petiva sint agmát ica, no percurso dinâmico que iremos trilhar. Esse guião s erá segurament e desenhado à priori an tes do início da ação de mudança propriamente dito, porque é esse modelo profundo que iremos pôr à prova durant e a investigação-ação. 4.4.2. Nível actancial e nível n arrativo Antes de explicar o modelo actancial, “estruturação par adigmática do inventário dos actant es” (Gr eimas, 1966, p. 173 citado em Courtés, 1979, p. 8 0), e de nos embren harmo s posteriormente no nível narrativo do percurso gerador de sentido, devemos talvez aq ui parar para esclarecer o que s ignifica narrativa para Greimas: O termo narrativa é utilizado para designar o discurso narrativo de carácter figurativo* (que comporta personagens* que realizam ações *)… um sucessão temporal de funções* (no sentido de ações )… a passagem de um e stado ante rior (…) a um e stado u lterior (…), operado com a ajuda de um fazer (ou de um processo ) (Greimas & Courtés, 1979 , p. 2 94) . Reabilitar Greimas como suporte à investi gação -ação para a mudança da Bosch em Braga 127 Serve esta definição para nos cen trarmos de novo sobre a questão da ação e nos d istanciarmos da ideia original de análise n arrativa centrado nos t extos, contos, histórias, enredos de filmes… em q ue uma análise actancial será fazer corresponder cada elemento da açã o debaixo de observação a uma da s classes act anciais (Hébert, 2011). O que p retendemos da revisão a este nível é e nt ender as relações entre actantes e a forma como, estruturadas em eixo s, estas nos permitirão concret izar uma ação de mudança empresarial. Assumam os, portan to, que em toda esta explicação de act antes e sua atualização em papéis actanciais, es senciais ao desenrolar narrativo, estaremos sempre, como ant es no semântico, a falar da execução de uma ação e n unca enquanto análise de um enunciado narrativo, t extual e discursivo. Greimas, que at ribui o termo a L. Tesnière, esclarece que actante “pode ser conceb ido como aquele que realiza ou sofre o at o (…), seres ou coisas (…) q ue part icipam do processo” (Greimas & Courtés, 1979, p. 12) . Autores mais con temporâneos corroboram, ampliando, que actantes são “papéis fundamentais ao n ível da est rutura narrat iva profunda (…) ou categorias gerais (de ser ou fazer) p or baixo de toda s as narrativas” (Herman et al., 2010, p. A ctante) . É a partir dos inventários de Propp e de Souriau, que Greimas sintetiza o seu modelo act ancial com seis actantes (Greimas, 1976b), ou seja, personagens com funções que as definem: Figura 13 : Modelo actancial grei masiano. Fon te: Greimas (Courté s, 1979; Everaert-Des medt, 1984 ; Greimas, 1976 b) Os act antes definem -se uns perante os outros, n esta estrutura act ancial, pelas funções que desempenham na n arrativa ou, n a nossa investigação, na ação da mudança, o que ocorre numa organização em eixos, em que uns querem, outros sã o queridos; uns d ão a saber ou destina m alguma coisa e outros ficam a sabe r ou são destina dos a algo; uns ajudam e outros opõe m - se aos t rabalhos do sujeito na conquista do seu objeto . A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 230 participação e en volvimento. Empat ia e suporte pressupõe a auscu ltação, o ouvir da s pessoas quant o às razões que lhes ditam um comportamento antagonista à mudança, para depois pr ovidenciar os mecanismos de aprendizagem e recursos que pe rmita às pessoas fazer face à m udança. A comunicação é um instrumento importa nte para manter as pessoas informadas quanto a razões e direções da mudança (Kotter, 1996b) e, com isso, fazer desapar ecer as incertezas quanto aos cenários que se desenvolvem à medida que a mudança prossegue; i gualment e, uma comunicação eficaz reduz as situações de especulação ao mesmo tempo que dá orientaçõ es sobre as et apas e expectat ivas. A participação e o en volviment o na definição e implementação da mudança são defendid os, pelo s autores, como formas de garantir a anulação da oposição à mudança, já qu e, ao participar, é dada às pes soas a oportunidade de intervir e melhorar o caminho trilhado na mudança. Durante o processo, adicionalment e, a liderança poderá introduzir medidas ou alterar decisões por forma a aproxim ar-se mais das ex pectativas da s pessoas, levan do -os a uma maior adesão com o modelo proposto para a mudança e assim ve ncendo resistências. A estratégia pode optar p or u ma de duas vi as: ou corrigir a atuação de processos e pessoas, o u leva r as pessoas à reflexão e alteração de m odelos mentais que melhor se adequem ao processo de mudança em curso (Van de Ven & Sun, 2011 ). Também Kotter e Schlesinger (2008) ident ificam fo rmas de lidar com a resistência à mudan ça, discriminando diferentes abordagens para diferentes situações: Abordagem Utilizado normalmente em situações de… Vantagens Desvantagens Educação + comunicação Quando há falta de informação o u informação e análises imprecisas. Uma vez persuadidas, as pessoas irão frequentemente auxiliar na mudança. Pode co nsumir muito te mpo, se muitas pessoas es tiverem envolvidas. Participação + envolvimen to Quando os iniciadores não têm toda a informa ção e nec essitam de des enhar a mudança, mas outros têm um poder considerável para resis tir. As pessoas que particip am ficarão comp rometidas com a implementação da mudança e qualquer info rmação relevante que possuam será in tegrada no plano de imple mentação. Pode cons umir muito tempo se os participantes desenharem uma mudanç a inapropriada. Facilitação + suporte Quando as pessoas que res istem têm problemas de adaptaç ão. Nenhu ma ou tra for ma fun ciona tão bem em p roblemas de adaptação. Pode co nsumir muito te mpo, ser cara e ainda assi m falh ar. Negociação + acordo Quando alguém ou um grupo claramente p erdem numa mudança e esse gru po tem um poder considerável de resistência. Algumas vezes é uma for ma relativamente si mples de evitar uma grande resistência. Pode tornar-se demasiado cara, em muito s casos, se alertar outros a negocia r para obter o mesmo. A Mudança organizacional 231 Manipulação + cooptação Quando o utras tá ticas n ão funcion am ou são muito caras de implementar. Pode ser uma forma relativamente rápida e não cara para problemas de resistência. Pode levar a problemas futuros, se as pessoas perceberem que es tão a ser manipuladas. Coerção explícita + implícita Quando a velocidade é ess encial e os in iciadores da mudança têm muito poder. É rápida e pode ultrap assar qualquer tipo de resistência. Pode ser arriscado, se deixar as pessoas zang adas co m os iniciadores. Tabela 14 – Méto dos para lida r co m a resistência à mu dança. Fo nte: t r aduzido do original de Kotter e Schle singer (2 008, p. 11) Da literatura sobre a resistência à mudança, parece depreender-se que esta é um obstáculo a ser ultrapassado pelos gestores e líderes no processo de t ransformação e que deve ser removido. (Kot ter, 1996b) ou ad voga-se que o principal papel dos agent es da mudança é precisament e ultrapassar es sa resistência: “ Ge stores e agentes de mudança t êm o direito legítimo de introduzir mudan ças, mas, para isso, devem u sar capacidad es políticas, de man eira pragmát ica, para criar apoio e superar ou ev itar resistência ” (Burnes, 2017, p. 384). Perant e a ambivalência gerada pela mudança organ izacional nos indivíduos e perante a ambiguidade do processo de mudança ele mesmo, é função da g estão entender as motivações e per spetivas dos colaboradores e atua r sobre o processo, por f orma a dar sentido à mudança e, dessa forma, criar condições para a sua (Todnem B y & Burnes, 2011) . Muitas vezes i sso incluirá a criação de coliga ções de indivíduo s com caris ma e credibilidade, qu e induzam os restantes a segui-los (Kotter, 1996a, 2007). Há quem advogue, no entanto, que, muito frequentement e, a resis tência é algo s alutar impedindo que as organ izações cedam a todo o tipo de iniciativas de mudança já que n em todas serão a bem da organização e dos seus in teresses. Há mesmo quem con sidere a resistência uma força que renova a organização (Burnes, 2017), resu ltando do confro nto en tre u ma cultura que pe rmanece e uma que surge. A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 232 Capítulo 6. Empo werment – o val or transformador do cas o Bosch No decurso des ta investigação ent enderemos o conceito do empowerment na Bosch em Braga, e nquanto o valor tran sformador que tentativamente propiciará a m udança desejada nesta u nidade portuguesa da Bosch Car M ultimédia e já que “ a orientação de valor do empowerment suger e metas, objetivos e estratégias para implementar a mudança” (Zimmerman, 2000, p. 43). Previamente à demon stração do seu papel neste projeto, temos, no entanto, de ter uma visã o de como é apresentado o conceito na literat ura. Apesar da amplitude das abordag ens que vão da psicológica, à organizacional e comunitária, considerando o projeto que abraçámos aqui, f ocar-nos-emos mais especificamente no contexto das organizações e o papel do empowerment na mu dança organizacional. Antes de mais, e porq ue é polémica a opção, defender e assumir a internacionalidade n o uso do t ermo ao longo deste projeto: se bem que defendendo a força e beleza da palavra em português, que apesar do contexto internacional opt ámos por abraçar, o termo anglo -saxónico empowerment tem vindo a vulgarizar-se nos mais variados contextos, seja relacionado com âmbitos como os do trabalh o, do indivíduo, do género, ou das culturas e civilizações, s eja ainda relacionado c om as áreas de con hecimento como a psicologia, a sociologia, a gestão ou a economia, apenas para dar alguns exemplos. Empowerment em português diz-se Empoderam ento, sendo este termo uma adaptação do ing lês, dado o seu uso ba stant e generalizado pelos nos sos n ativos, quer na versão original quer na sua t radução. A vulgarização do termo “empoderamento” pode t er sido a razão da sua inclusão n o Dicionário da Língua Portuguesa Contemporânea (Lisboa: Academia das Ciências/Verbo, 2001) con forme é atestado nas Dúvidas Linguísticas do dicionário online Flip, onde o definem como “ obtenção, alargamento ou r eforço de pod er". Este neo logismo, cuja formação respeit a as re gras morfológicas da lí ngua portuguesa, refere-se maioritariame nte ao aumento da força política, social ou económica de grupos alvo de disc riminação (ét nica, religiosa, sexu al ou outra). Na esfera individual, refere-se ao des e nvolvimento das capacidades de um indivíduo, à sua realização pessoa l (Pinto, 2005 , p. Empodera mento). Contudo, n ão deixa por isso de ser uma adaptação de um neologismo, sendo a palavra portuguesa substancialmente mais pobre em significados. No original, de aco rdo com o M erriam Webster pode significar “dar autoridade oficial ou poder legal para”; e ainda “potenciar, p roporcionar, elevar”, “promover a autorrealizaçã o ou influência”, entre outros en tendimentos sobre esta palavra (Merriam- Empowerment – o valor transformador do caso Bosch 233 Webster, 2018, p. Em powerment) . É, em todo o caso, e se é permitido à aut ora o desabafo opinat ivo e motivo confessado de preterência, um aportuguesamento feio. Ao procurarmos as origens do termo, e antes dos seu s us os na gestão e na vida das organizações, uma das constatações a que chegam os é de que são muitos os m ovimentos humanos, ideologias e atm osferas onde perpassa e se dese nvolve esta n oção. Dado esse conte xto amplo é proposta uma definição igualmente ampla de empowerment por Page e Czuba: (…) é um processo social multidimensional que ajuda as p essoa s a ganhar controle sobre suas próprias vidas. É um p rocesso qu e pro move o pod er (ou seja, a c apacidade d e im p lementar) nas p essoas, para uso em suas próprias vidas, e m suas com unidades e em sua sociedade, agi ndo em questões que el es definem como im p ortantes (N. Page & Czuba, 1 999, p. 2). É visto como um processo, um mecanismo através do qual as pessoas, orga nizações e c omunidades têm controlo sobre as áreas ou assuntos em que atua m (Julian Rappaport, 1987) . Podemos afir mar, mais ainda, que o termo empowerm ent é um constructo n ão ex clusivo do cont exto da gestão, da comunicação ou da cultura organ izacional , áreas em que agora estamos envolvidos, não sendo nenhum des tes campos de conheciment o dos primeiros a deb ruçar -se s obre o tópico. Refer e- se a propósito que: As raízes intelectuais do empo werment podem ser encontrada s, ao l ongo dos últimos séculos, numa ampla variedade de movimen tos e i deias, culminando numa aplicação alargada de ideias, c om ele relacionadas, a movimentos de reforma social nas déc adas de 1960 e 1970. ... movimentos de reforma social como o movi mento pelos direitos c ivis, femin ismo e outros (Potterfield, 1999 , p. 38) . O int eresse científico n o t ópico não foi repentino , sendo o seu estudo introduzido gradualmen te conforme o ind icam Perkins e Zimm erman (1995) . A pesquisa que levaram a cabo sobre o desenvolvimento histórico do estudo deste constructo levaram-nos a concluir qu e, na literatura da psicologia, ter á havido, entre 1974 e 1986, numa época em que a produçã o científica não era tão prolixa, cerca de 96 artigos cujo título ou abstrat o utilizavam a palavra “Em power”. Seguindo segurament e a crescent e profusão de literatura de outras áreas ci entíficas, a psicologia viu o número aumentar para 68 6 art igos científicos e 283 capít ulos de livros en tre 1987 e 1 993. O int eresse pelo t ópico alargou- se , en tretanto, a outras ciências, t endo a área de conhecimento sociológico apres entado 861 art igos so bre empowerment de A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 234 1974 a 1994. Na investiga ção levada a cabo na área educacional, o n úmero de art igos sobre o tema aumentou dos 66 entre 1966 e os finais dos anos 90 at é aos 2 261 entre 1982 e março de 1994. É óbvio que, considerando as exigências coloca das hoje a aca démicos e cientistas, a produção cient ífica, em geral, aumentou significativamente pelo que outros con structos de tipo individual (ex: liderança), organizacional (ex.: mudança) ou comunitário (ex.: cidadania) terão sofrido o mesmo, se não maior, tipo de profusa produção. C ontudo, o constructo empowerment t ornou-se quase uma moda inc ontornável a que não é imune o n osso projeto – as lideranças da empres a B osch, qua ndo colocadas peran te a pergunta de qual o valor essencial para efetuar a mudança o rganizacional pretendida “gritaram à uma” ser o empowerment . Moda ou consciência, essa não foi uma questão que ten hamos tent ado responder aqui. Em todo o caso, independe n te de ser moda ou valor de mudança, atualmente, como exemplo, uma das atmosferas de t endên cia da con sagração do seu estudo, é a do desenvolvimento comunitário, de populações em estado de pobreza ou em vias de desenvolvimento. Outra é, cada vez mais, a dos movimentos de defesa dos direitos e poder das mulheres: • em sociedades referenciadas c omo avan çadas, at ravés de moviment os pe lo “poder das mulheres” ad vogados por campeãs de renome com o a an tiga primeira da ma dos Estados Unidos, Michelle Obama , com a sua famosa música “ This is for my girls ” 10 ou , como a ex - candidata dem ocrata Hillary Clint on, que afirma ter dado forma à sua carreira ten do sido obrigada a ser duas vezes m elhor que os homens, conforme referido no Hufftington Post por Gillon (2016) ; • em sociedades ditas em desenvolvimento, através do apoio às at ividades de emancipação financeira da m ulher, elemento fulcral para a estabilidade económica e social de clãs, tribos, comunidades. Também em fórum de práticas específicas, como é o caso da enfermagem, da psicologia, da educação, da política e da economia, da assistência social, das questões laborais, entre outras, se fala de empowerment ,, se implem entam programas ao redor do seu aumen to e se adquirem ou constroem instrumentos de gestão com o objetivo de o fomentar. 10 Isto é para as minhas miúdas. Empowerment – o valor transformador do caso Bosch 235 Como anedota, alguns autores referem mesmo o exagero da sua apologia com a publicação, em 1997, do livro “ Too Proud to Beg: Self- empowerment for Today's D og ” (Demasiado orgulhoso para pedir: auto- empowerment para o cão de hoje) de John Tere nce Ols on . No m eio da panóplia de abordagens possíveis, e seja qual for o seu paradi gma de referência, a abordagem ao empowerm ent parece ser, con tudo, situada sempre n um de 3 níveis, individual, organizacional (seja qual for o seu tipo) ou no contexto da comunidade alargada (Z immerman, 2000). O conceito sugere tanto a determinação individual sobr e a própria vida quanto a pa rticipação democrática na vida da comunidade, muitas vezes através de estruturas mediadoras, como escolas, vizinhanças, igrejas e outras organizações voluntárias. O empowerme nt transmite tanto um sentido psicológico de controle ou influência pessoal quanto uma preocupação com a i nfluênc ia social re al, o poder político e os direitos lega is. É um c onstru cto multinível aplicável a cidadãos individuai s, bem como a organizações e ba irros; suge re o estudo da s pessoa s no contexto (Julian Rappapor t, 1987 , p. 121). As origens do termo empowerment são incertos e parecem ser becos sem saída por onde n ão enveredar, perplexidade partilhad a por especialistas quer de gestão quer da área específica do empowerment de acordo com a auscultação feita por Potterfield (1999) . M. Al sada (2003) , situa a origem do conceito em contexto organizacional na abordagem social de Kurt Lewin (1951) e n a ideia de en riquecimento profissional e participação dos colaboradores de Herz berg, (1968). É altam ente provável, n o entan to, que a origem do termo empowermen t , t al com o é entendido n o cont exto organizacional, surja além - fronteiras das orga nizações, situando -se a sua importação em contextos mais amplos, nom eadament e nos movimentos de direitos civis ame ricanos dos anos 50, com centro n os afro -americanos (Gillon, 2016). Segundo este jornalista, a h istória de Rosa Parks terá sido o primeiro v erdadeiro g atilh o da consciencialização para o tópico: esta cidadã afro -americana, com o pequeno passo de recusar ceder o seu lugar a um branco no aut ocarro em que seguia, deu início a um gran de passo na luta pelos direitos civis e no criar de uma atitude crítica face às estruturas de poder e stabelecidas. E esta atitude ext ravasou durante os anos 60 e 70 para muitos outros contextos, um dos quais este nosso, onde agora nos centramos. É referido em Fernandez e Moldogaziev (2011) , no entanto que, no que respeita as organizações, a consciencialização e crescente importância do tópico n ão foi imediata, havendo algum m enosprezo inicial, se não mesmo um descrédito ou d esconfiança t otais. É apenas n os anos 80 que a força de mercado se impõe na ne cessidade de motivar os colaboradores nos objetivos e conquistas das organizações privadas e públicas: A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 236 as raízes int electua is do empo werment dos co laborado res remontam a muitas décadas, ao a dvento do movimento de Relações Hum anas na te oria organizacional (Herrenkohl, Judson e Heffner , 1999). Das décadas de 1940 a 1970, as id eias sobre o empow erment dos funci onários foram t ratadas “quando muito como de interesse para debates académ icos” (Potterfield, 1999, p. 30) ou, na pior hipótese, como “socialismo, democracia enl ouquec ida ou, pior ainda, uma forma de comunismo” (Lawler, 1986, p. 9). Só a p artir da déc ada de 198 0, a concorrência global e a forte p ressão p ara mel horar continuame nte a qualidade lev aram então muitas firmas americanas proeminentes a adotar p rograma s de empowemen t de c olab oradores (Bowen e Lawler, 1992; 1995; Lawler, Mohrman e L edford, 1995; Conger e Kanungo, 1988 ; Thomas e Velthouse, 1990; Spreitz er, 1995, 1996 ; Pott erfield, 1999) (Fernandez & Mo ldogaziev, 20 11, p. 2) Procurando, para além das origen s, uma clarificação q uanto ao que significa este conceito, a riqueza e vastidão de quadros referenciais já percebida atrás traz-nos dificuldades e será pouco útil ao nosso propósito. Com efeito, uma revisão de literat ura em am plitude não o con seguirá pr ecisar, es pecialmente quando se procura uma t entativa de definição e en te ndimento que ext ravase as front eiras disciplinares (N. Page & C zuba, 1999). A ssim, para ultrapas sar est a dificuldade, e considerando o propósito desta investigação aban donamos, conscient es, outros refe rentes teóricos na procura da definição de empowerment para n os cent rarmos definitivamente nos ambient es da gestão, mais especificament e da mudança organizacional e o papel do empowerment na ação (como se fora narrat iva) para a mudan ça. Não ten hamos ilusões, cont udo, já que a sua definição exa ta parece tarefa difícil como sublinham Thomas e Velthou se : O empow erment tornou-se uma p alavra amplamente usada na ciência organ izacional (.. .). Nesta fase inicial do seu uso, no entanto, o empow erment não tem u ma definição sobre a qual haja acordo. Em vez disso, o termo t em sido usado, muitas vezes de forma i mprecisa, para i ntegrar um conjunto de significados de alguma maneira relacio nados. Por exemplo, o termo tem sido usado não só par a descrever uma variedade de intervenções espe cíficas, como também os efeitos pres umidos dessas intervenções s obre os trabalhado res (Thomas & V elthouse, 1 990, p. 666 ). Independente da sua definição, mais con creta ou mais vaga, n ão podemos criar a ilusão de que ele é uma única coisa ou passível de ser abordado por um a única perspe tiva. A té porque as suas próprias manifestações parecerão diferentes de pessoa para pessoa, de organização para orga nização e de contexto para contexto (Julian Rappaport, 198 7) . Empowerment – o valor transformador do caso Bosch 237 6.1. Empowerment para um contexto organizacional O empow erment mudou, desde seus primórdios como um processo de conscientização e mobilização de base política visando a transformação radical de estrutura s polí ticas injustas, para um conceito vago e falsa mente consensual. Transf ormou-se na assimilação entre poder e tomada de decisão individual e económica, despolitizando-se o poder coletivo, e é usado para legitimar as políticas e p rogramas de desenvolvimento e xistentes d e tipo descend e nte (Calv ès, 2009b , p. 735). Eis-nos portant o e definitivamente na esfera econ ómica do empowerment , ligada às empresas e aos indivíduos que nelas desenvolvem a su a at ividade laboral. O empowerment é constantemente reafirmado, por muitos dos autores , com o um constructo s ocial para explicar a eficácia organizacional, se bem que percebido como um conceito confuso ou usado de forma limitada (Conger & Kanungo, 1988) . Com efeito, n o con texto organizacional tanto pode ser visto como um conjunto de t écnicas de g estão (suportadas na relação e n os processos) , esq uecendo as questões mais psicológicas ou a natureza dos indivíduos por trás do mesmo , como o inv erso, mas raramen te numa abordagem conjunta. As várias definições encontrada s nos mais diferentes referenciais mostram- nos, contudo, que ambas as perspetivas, relacional/processual e psicológica, são necessárias para entender o conceito e, muito provavelmente, a opção mais abran gente e completa para a con junção das pessoas com o empowerment , na busca de maior eficácia e competitividade pessoal e organizacional. Cornwall e Perlman (1990, p. 87) definem empowerment como o “processo de de ter poder, conferido por g estores t radiciona lmente poderosos, sendo dessa forma in cutido em t odos ” . Esta posição transporta-nos, por um lado, para a ideia de cedên cia de podere s de quem hierárquica ou fu ncionalmente os tem e, por outro, considera o processo e a estrutura ao longo da qual circula o p oder, ou seja, destacando as condições organizacionais e relacionais que proporcionam empowerment . Outras perspetivas afir mam que o empowerment é um a forma de potenciar a se nsação de au toeficácia, entre as pessoas de uma organização, para tal identificando as condições que criam impotência e anulando-as através de prát icas organizativas formais, mas também de técnicas mais informais (Conger & Kanung o, 1988). Assim, as práticas de gestão para o empowerment poderão ser fruto de mecanismos organizacionais/formais ou características individuais/informais, sendo disso exemplo os programas internos de envolvimento e part icipação (como o q ue acabou na realidade por s er esta investigação ) que atribuem às pessoas da or ganização um poder e aut oridade formais. Mas, para que e sta partilha de A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 238 empowerment seja real, ao nível individual os colaborad ores deverão sentir que o s eu nível de eficácia e performance aumenta, o que se pode conseguir através de práticas de gestão mais informais (Conger & Kanungo, 1988) . Nesta abordagem, ao mesmo tempo que se vê o empowermen t como um con structo motivacional (perspetiva psicológica, portant o) não deixa de estar subjacente, no ent anto, que este resulta de condições organizacionais (e relacionais, portanto) que o condicionam, su blinhando-se desta forma uma duplicidade que torna o conceito ambíguo aos olhos da gestão. Outras abordagens teóricas ainda, propõem que as pessoas det êm um empowerment prévio que pode e deve ser usado, em s eu fa vor, nas orga nizações (Rand olph, 1995 ) o que fala por um pendor de estudo mais individual e de abordagens de foro mais psicológico. Para precisar a sua definição com ideias mais concretas sobre empowerment temos entretanto que partir de outros constructos que, na perspetiva dos a utores co nsultados, lhe são anteriores – as ideias de Poder e Controlo. 6.1.1. Por trás do empow erment, as ideias de poder, controlo, infl uência Há quem sugira q ue o empowermen t não é um novo conceito em si m esmo, m as t ão somen te um sinónimo de delegação (de poder) e de participação dos colaboradores na vida da organ ização, como é aliás referido por Tan (2007). “Em muitos casos, o s aca démicos assumem que empowerment é o mesmo que delega r ou p artilhar poder com os subo rdina dos” (Cong er & Kanungo, 1988 , p. 471 ) , restringindo a sua n oção à análise e conceptualização da ideia de poder, n o que se tornaria uma ideia limitada. Limitativa seria ainda a ideia de que empowerment "é um processo em que os esforços para exercer controlo são centrais" (Zimmerman, 2000, p. 44). Conclui-se, no ent anto, que, para os autores, este constructo t em uma existência por si, ainda que parta das ideias de poder e con trolo. “Poder é fazer com que as coisas sejam feitas (…) é uma ferramenta que permite que as orga nizações funcionem de forma produtiva e eficaz. ” (Pfeffer, 1992, p. 32) ; é ain da visto como “influência e controlo” (N. Page & Czuba, 1999, p. 2), podendo ser de uns sobre os o utros ou do ind ivíduo sobre a sua própria forma de estar e atividade. Os dois termos, poder e co nt rolo, são por isso explorados, na literatura que se de senvolveu a partir dos anos 50, de fo rma alargada (ver o trabalho quanto à definição de Poder de Tew, 2006). Daqui se depreende que a ideia de po der está enraizada nas int erações sociais, s eja n o exercício de dom ínio sobre Empowerment – o valor transformador do caso Bosch 239 os outros, seja nas relações de influência que as pessoas estabelecem entre si, situ ações que raramen te se pautam pela simplicidade. Para Foucault, uma referência inc ontornável n a t eoria do Poder, “ o ser humano, ao mesmo t empo que é colocado em relações de produção e de significação, é igualmente colocado em relações de poder que são muito complexas” (Foucault, 1982, p. 778). Desde logo , no nosso contexto organizacional, o poder pode ser ent endido e abordado numa dupla perspetiva: enquanto um poder oficial, o exercício de uma autoridade óbvia de h ierarqu ias dominan tes sobre outros em nívei s infe riores, ou seja, relações de dominância de uns sobre outros, tacitamente aceites pelo enquadramento organ izacional; enquanto um poder simbólico, invisível, que se define em interações tam bém elas simbólicas e baseadas numa crença comum sobre a noção de pod er. “Poder simbólico é aquele poder invisível que apen as pode s er exercido com a cumplicidade daqueles que não querem saber que es tão sujeitos a ele ou até mesmo daqueles qu e não qu erem saber qu e eles própr ios o exercem” (Bourdieu, 1992, p. 164) . A distinção entre o poder simbólico e o poder oficial não é uma linha de investigação e, portant o de revisão da literatura que nos int eresse seguir no nosso cont exto, já que todo o trabalh o desenvolvido se centrou n o empowerment enquanto forma de transferência ou de expansão de um poder oficial, que se aumenta ao lo ngo de u m pr ocesso. Sublinham Cattaneo e C hapman (2010, p. 647) que “o aumento de poder é o aumento da influência de cada um, nas relações sociais estabelecidas em qualquer nível da interação h umana, desde a s interações diádicas às inter ações entre uma pessoa e um sistema.” A noção de empowerment enquanto ideia de exercício de poder, influência e controlo, con cedidos ou adquiridos, é cunhada, portant o, ao longo de duas linhas de investiga ção , uma a ver com o aspeto a) Psicológico e mot ivacional face ao poder, relacionada com a forma como o indivíduo se relaciona com os outros e gere essa relação no contexto da sua própria vida; a outra b) Com a transferência de Poder ao longo de uma estrutura (Tan, 2007), relacional, port anto, e fundada na ideia de que alguém exerce poder, controlo ou influ ência sobre o outro, no que é fa cilitado ou dificultado por um proces so instituído. 6.1.1.1. O empowerment como um constructo psicológico e mot ivacional Ao nível ind ividual, Conger e Kanungo (1988) concluem que a ideia de poder está ligada a vários fatores , nomeadamente com a posição estrutural do ator, com as suas cara cterísticas pessoais, com as suas qualidades técnicas em determinada área e com o domínio ou acesso que t em à informação ou conhecimento. Co m referencial na ps icologia, a tónica do empowerment é, assim, colocada no indivíduo e na sua necessidade de ter poder ou con trolo sobre as circunstâncias e poder ou influência sobre outros , A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 246 quem foi delegada autoridade trace o seu próprio per curso (Kan ter, 1989). Do l ado de quem recebe delegação, muitas vezes, pelas mais variadas razões n ão existe a vontade de ter essa autorida de já que acarreta respons abilidade, a que nem sempre corresponde recompensa à medida. Aliás, a falta de incentivos é, de forma geral, normalmente um entrave à vontade de assumir a delegação conferida. Frequentemente, a falta de confiança pró pria ou o ine xistent e ou escasso s uporte n a decisão, o receio de não estar á altura ou de críticas são também fatores que inibem o assumir de novas responsabilidades (Nels on, 1994). Si stemas de gestão de desempen ho – uma das condi ções para o empowerment é a exi stência, nas organizações, de sistemas de gestão de desempenho qu e definam as responsabilidades de indivíduos e funções, que determinem os objetivos a ser-lhes at ribuídos, que cla rifiquem os indicad ores de sucesso e municiem o sistema com as ferramentas ou formas para a sua medição. É dessa forma que se torna claro, para as pessoas, o que é esperado delas e os padrões pelos quai s devem pautar a sua at uação, em cada momento, seja em termos de qualidade, quantidade, t empo para a tarefa ou outro qualquer critério de referência em termos organizacionais. Havendo um sistema de gestão de desempenho, os padrões definidos pelo mesmo permitem avaliar a conformidade da s t arefas e facilitam o retorno a da r ao indivíduo quant o à correção da sua atuação face aos objetivos. A o clari ficar os critérios de avaliação do desempenho, permite ainda aumentar a confiança no s istema, pe lo potencial de u ma maior transparência (M Al sada, 200 3). O propósito de definir metas e de con seguir critérios para avaliação de desempenho, parece ter impacto no esforço e no desempenho dos colaboradores. Uma ampla gama de estudos mostrou que a definição de met as, e specia l mente as mais desafiantes, resulta em maior esfo rço e persistência diante de con tratempos (ver Locke e La tham, 1990; Latham e Locke, 1991). Metas mais específicas também concentram o esforço na direçã o desejada, comunicando prioridades aos func ionários. O feedback de dese mpenho alerta os funcio nários sobre erros e pode incluir sugestões p ara corrigir esses erros (Fernandez & M oldogaziev, 2 011, p . 8). Daqui depreende-se também que um sistema de avaliação claro permite mais facilmen te orientar a atuação na direção desejada e, por outro lado, dá marg em para a correção de erros à medida que a ação se desenrola. Sistemas de recompensa – a questão das re compensas do trabalho feito é segurament e um dos tópicos que parece estar na consciência de todos numa investigação como esta (o que as entrevistas e inquéritos corroboram), o que n ão significa n ecessariamente falar sobre din heiro. Recompensar as pessoas como Empowerment – o valor transformador do caso Bosch 247 forma de reconhecer o t rabalh o bem feito é o utra forma de da r empowerment (M Al sada, 2003). O out ro lado da moeda será a desmot ivação, já que n ão int eressando o esforço ou o resultado obtido, as p essoas não terão a vontade de se distinguir n o que fazem. Para s er “ empowering” a organ ização deve, por isso, garantir um sistema que reconheça a participação dos indivíduos nos objetivos do todo , já que muitas vezes estes perdem de vi sta o valor e importâ n cia da sua part icipação n os m esmos. Existe aliás uma expressão dep reciativa que revela o s resultados qu e a desmotivação, causada pelo ign orar das necessidades dos colaboradores a ess e nível, pode gerar: “tal dinheirinho, tal trabalhinho” é uma forma popular para dizer q ue se não é dado à pess oa o valor qu e ela pensa merecer, ent ão a organização terá o mínimo que o dinheiro pode dar. Recompensas baseadas no desempenho individual são c onsideradas imp ortan tes para o empowermen t . Os incentivos i ndividuais aumentam o empo werment ao: 1. reconhec er e reforçar as competências pessoais e 2. fornecer incentivos aos i ndivíd uos para participarem e afeta rem o p rocesso de tomada de dec isão no trab alho (Spreitzer, 199 5, p. 1448 ). No que re speita ao empowerment há quem se foque no estudo ou des envolvimento do aspeto motivacional ou psicológico (Spreitzer, 1995), quem se cen tre nas questões relacionais ou de contexto (Cattaneo & C hapman, 2010; Conger & Kanungo, 1988) e quem ainda sugira que ambas as perspetivas de vam ser consideradas (M A l sada, 2003; R. E. Quinn & Spreitzer, 1997) , t endo em conta que objetivo s individuais e organizacionais devem estar em sinton ia para maior eficácia. Na realid ade, con clui-se que uma perspe tiva não é mais i mportante qu e a outra, sendo cada uma das abordagens relevant e para que a outra possa existir e apresentan do cad a uma delas apenas uma visão limitada e incompleta. Con ferir empowerment implica portan to todo uma orientaçã o da organ ização para programas que inc luam elementos de ambas as abordagens (R. E. Quinn & Spreitzer, 1997) . 6.1.2. De um constructo com o processo, a uma perspetiva do empowerment como resultado – Teoria do empowerment Uma Teori a para o empowerment define-o, por um lado, como um processo em qu e ações , atividades e estruturas r esultam “ empowering ”, ou seja, conferindo poder e, por o utro, com o um resultado desse processo em que as pessoas ficam “ empowered ” , ou seja, det entoras de poder. Avaliar a dim ensão do empowerment e definir a forma como deve ser é tarefa impensável, considerando que estabelecer A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 248 padrões para o mesmo, dependerá das circunstâncias, do con texto, das pessoas envolvidas, entre muitos outros fatores a considerar, seja ele abordado enquanto processo ou enquanto resultado. Processos empowering são aqueles que pot enciam o empowerment e incluem conquis tar ou aumen tar o controlo, aceder a recursos e compreender o ambiente de forma crítica e que per mit em que as pessoas se tornem independentes, capazes de decidir e de solucion ar problemas. Resultados empowered s ão os efeitos de programas para conferir empowerment ou são a consequência das ações dos que buscam empowerment ou já o detê m (Zimmerman, 2000). Para a profundar a teoria do empowerment quan to ao Processo ( empowering ) e Res ultados ( empowered ) Zimmerman pr opõe t rês n íveis de análise, o individual, o organizativo e o comunitário, con siderando que são mutuamente interdependentes e simu ltaneamente causa e ef e ito uns dos outros. Cada um dos níveis é definido por atribuições distintas: Nível de análise Processo ( empowering ) Resultado ( empowered ) Individual Incorporar capacidades de to mada de decisão Gestão de recurso s Trabalhar em equ ipa Sensação de con trolo Consciência crítica Comportamentos participativos Organizacional Oportunidades de partici par na tomada de decis ão Responsabilidade partilhada Liderança partilhad a Compete eficaz mente por recurs os Trabalho em rede com ou tras organizações Influên cia sobre políticas Comunitário Acesso a recurso s Estrutura de governaç ão abert a Tolerância com a diversid ade Alianças ou parceri as organiz acionais Liderança pluralist a Capacidades par ticipativas do s habitantes Tabela 15 : Uma comp aração entre Proces so de empowerment e Resultados do empowerment aos seus vários níve is de análise. Fon te: Zimmerman (200 0, p. 47) Começando pelo nível individual, aquele que nos pon tos anteriores definimos com o a bordagem Psicológica, as ações que r evelam que os indivíduos tê m uma forma “ empowering ” de at uar incluem a sua atividade de controlo e participação na tomada de decisão ou na resolução de problemas em vários níveis de ação: iniciativas de part icipação do indivíduo ao nível de organizações e at ividades comunitárias, do seu envolvimento autónomo e res ponsável em equipas de gestão no local de trabalho, bem como na sua adesão a processos de aprendizagem de novas competências. Processos tais como aplicar competências cognitivas (ex.: tomada de decisão, gerir con flitos, responsabilização), gerir recursos ou trabalhar com outros nu m objetivo comum podem, todos, ter u m potencial empowering . Empowerment – o valor transformador do caso Bosch 249 Para alguém ser referido c omo “ empowered ”, isto é, para se declararem resulta dos de empowerment ao nível individual, deverá exibir-se uma cert a noção de cont rolo, apresentar-se uma at itude e consciência críticas face ao am biente que nos rodeia, neste caso o ambiente organizacional, e que apresente os comportamentos necessários para exercer con trolo sobre o ambiente circundante. Estas diferent es dimensões podem ocorrer a vários níveis incluindo: • o intrapess oal, em asp etos com o a personalidade enquanto cen tro do controlo, a cognição (em questões como a autoeficá cia ou a tomada de decisão) e aspetos mot ivacionais relacionados com o controlo nos âmbitos pessoais, interpessoais e s ociopolíticos; • o int eracional, a ver com a forma como as pessoas usam as suas características específicas nomeadamente de análise, avaliação e re solução de problemas na inter ação com o seu meio ambiente; • o comportamental, que ref ere às ações de exercício d o con trolo, em contex to de participação em organizações ou atividades comunitá rias. Considerando em seguida o nível organizacional , podemos dizer q ue é uma org anização empowering aquela que detém ou trabal ha proces sos que facilitem condições que pe rmitam às pes soas maior poder e controlo n as suas ativida des relacionadas com organização; é uma organ ização empowered aquela que con segue resultados fr utíferos n o exercício da sua atividade, t em poder para influenciar decisões políticas ou administrativas con textuais ou que t em capac idades e con trolo quanto às altern ativas necessárias para melh or prestar os seus serviços. Ape sar da distinção, as organizações podem ser as duas coisas e apre sentar características de am bos os aspetos, como igualment e serem apenas uma delas. Os processos que concorrem para o empowering das pessoas deverão con siderar mecanismos e estruturas q ue proporcionem oportunidades e promov am a participação dos seus membros n a tom ada de decisão, seja ela coletiva ou específica de um sector. Devem inc entivar e increment ar a partilha de liderança entre sujeitos e uma distribuição de responsabilidades que levem os indivíduos a apropriar - se das m esmas como suas. O resultado disto será uma organização qu e com pete no seu meio circundan te de forma eficaz pelos recursos que l he serão relevantes (económicos, físicos, humanos…), que trabalha com eficácia em rede co m outras orga nizações e que tem poten cial de influ ência sobre políticas. (Zimmerman, 2000). Ao nível da comunidade, os processos tendentes ao empowering concorrerão p ara melhor facilitar o acesso coletivo a recursos, sejam eles governamen tais ou comunitários (de q ualquer nível). Concorrerão A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 250 para a integração da diversidade de qualquer tipo (d e gén ero, raça, credo…) e permitirão formas de governação aberta e part icipativa. Os resultados de ste empowerment em termos comunitários tenderão a proporcionar alianças e parcerias ent re organ izações, increment o da capac idade participativa dos membros de uma com unidade, tendência para lideranças pluralistas e para um pluralismo alargado, bem assim como acesso facilitado a recursos comunitários. Dos aspetos apresentad os, o projeto t eve uma ação direta sobre os Processos empowering ao nível organizativo da Bosch em Braga e sobre os Resultados empowered ao nível individual, especificamente sobre as chefias de secção (mais tarde alargado também para o s chefes de departamento). Tudo isto, para concretizar o percurso de uma situação A a uma situação B (ou S a S’), e dessa forma suportar o processo de mudança organizacional através de um percurso sobre um modelo em tudo semelhante ao percurs o narrativo de Gr eimas. 6.1.2.1. Na Bosch - Fo rtalecer processos para uma O rganização empowering e obtenção de Resultados empowered no âmbito individual Os aspetos em que nos centrámos ao longo deste trabalho foram , portanto, o organizacional ao nível da alteração de alguns dos process os pa ra facilitar o empowering de indivíduos e, ao nível ind ividual, focagem nos resultados empowered assim preten didos já que se esp era “…qu e organ izações com responsabilidades compartil hadas, uma atmosfera de apoio e atividades sociais sejam mais empowering do que organizações hierarquizadas” (Zimmerman , 2000, p. 52) . (Zimmerman, 2000)No primeiro aspeto, optou-se pela centragem na defin ição de um planeamento estratégico para a Bosch em Brag a de características verdadeiramente participativas bem como na construção de um padrão referencial do nível ideal e, sobretudo, balanceado, de empowerment entre ch efias. No segundo aspeto, aspirar obter resultados empowered quanto ao Saber para a m udança (mais informação, que o con hecimento t écnico é pressuposto ao nível h ierárquico que falamos) bem assim quanto ao Poder para at uar, enquadrado pela estratégia enquant o moldura referencial de poder de decisão, aut onomia e r esponsabilização das chefias. O objeto modal Q uer er da Aquisição de Competências do pe rcurso n arrativo greimasiano, foi intencionalmente deixado de lado, considerando os resultados de ent revistas e inquéritos que o revelaram adquirido à priori. O aspeto que aqui s e desenvolve não explora, portant o, as componentes da organização empowered no seu ambiente, ou seja, não é centrada n os resultados da organização, ela mesmo, n o seu con texto externo, antes se focan do na orga nização en quanto organismo que se revela empowering para os seus Empowerment – o valor transformador do caso Bosch 251 membros; por outro lado, não tenta explorar os mecanismos empowering ao nível das chefias de secção e chefias de departam ento, isto é, nas formas como gerem recursos físicos e humanos, como trabalham em equipa ou como se dá o exercício do poder de decis ão, an tes se orientand o para os resultados empowered neles pretendidos: poder de decisão, aut onomia e responsabilização, com o objetivo de criar um padrão equilibr ado entre as diferentes chefias e entre diferentes departament os. A propósito desta ideia de multinível, organ izacional empowering e individual empowered , é de salientar que o trajeto da mudança que se pretendeu implemen tar visava alterar processos o rganizacionais empowering através de: • Melhoria de processos ao nível da organização bem como criação de mec anismos que permitissem uma participação mais forte e em m ais larga escala na tomada de decisão; • Colocando a tónica nas relações estabelecidas en tre pessoas, entre funções e entre departamentos; • Centragem em fortalecer atributos da organ ização que proporcionassem resultados generalizados de empowermen t ao nível das funções de chefia e não no fort aleciment o de características psicológicas individuais de cada um dos chefes de secção. Por outro lado, ao nível individual, visava obter resultados individuais empowered, ao nível das chefias: • Visando uma liderança e responsabilização partilhadas na tomada de decisão • Obtendo equilíbrio de empowermen t entre chefias que à partida era desequ ilibrado • Aumentando a confiança das ch efias quanto ao suporte da organ ização nesse exe rcício de poder e controlo - fortalecendo o seu poder de decisão, autonom ia e responsabilização. Concretizar estas alterações processuais organizacionais e resultados individuais ao n ível do empowerment foi feito at ravés de uma participação da quase t otalidade das ch efias (não total por qu estões de gestão laboral), con scientes que “práticas organizacionais formais e técnicas informais de proporcionar informação eficaz” (Conger & Kanungo, 1988, p. 474) podem desempenh ar um papel central no empowerment dos seus participantes. Cientes também que essas práticas, sendo participadas, com um si stema de crenças partilhado, com oportunidad es ao n ível de novos papéis na organização e um sistema de supor te e liderança n utritivos trazem bons resultados ao nível da satisfaçã o, autoestima e bem-estar dos ind ivíduos (Maton & Salem, 1995) e com isso visando o aumento da confiança na organização para o exercício do poder. Numa revisão de literat ura suportada em investiga ção de cam po de vários autores , nomead amente de Spreitzer e Rappaport, Maton e Salem (1995) concluem que uma mudança, feita ao long o de um eixo A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 252 no sent ido do crescimento (de A para B ou de S1 para S2) como o que se pr etende aqui, deve ser suportada n um sistema de crenças partilhado, dado o potencial de orientar as pessoas e motivá -las de forma consistente enquanto o fazem, obtendo dessa forma maior empowerment. Mais, quando a organização apresenta uma estrutura de funções com oportun idades facilitadas de rotação ( job rotation como denom inado na Bosch) , que pot encialmente expõe as pessoas a novas experiências, conhecimentos e aprendizagen s es tá com isso a potenciar a aplicação dos novos at ributos ao serviço de objetivo s com o o de levar a cabo uma mudança . Ainda, as con clusões dos autores levam a crer que, para um empowerment que pot encie um projeto como este criando uma maior abertura à mudança, será essencial um sistem a de apoio alargado da organização e dos pares, já que cria um es pírito de corpo e atitude persistente que facilitará o lidar com os contratempos e dificuldades de um processo assim. Nas investigações fe itas, parecem ser traços comuns para o sucesso da mud an ça características específicas da liderança, nomeadamente: a sua capacidade de criar uma visão inspiradora e força mobilizadora, con stituindo -se frequentemente como modelos de referência; o possuírem t alento na gestão da s relações interpessoais e o rganiz acionais, mobilizando pessoas e r ecursos, man tendo o ambiente estável, apoiando os outros na sua própria mudança e evolução e protegendo a equipa perante ameaças externas; o partilharem o seu poder com os restan tes e à medida que as circunstâncias criam ou fazem emergir novos l íderes; o comprometerem -s e com a mudança e com os novos objetivos, promovendo a participação na tomada de decisões como condição desejável para a mudança. Estas características das organ izações bem -sucedidas em percursos de mudança n ão são obviamente exaustivas, mas vêm cont ribuir para uma noção da i mportân cia dos papéis da lideran ça e do suporte que providenciam na aprendizagem, motivação e confiança dos demais, bem como na promoção de u m ambiente nutritivo e protetor para quem se pr etende cresça em empowerment para executar a mudan ça. As li deranças de uma organização são o pivot a p artir do qu al roda em simultâneo a açã o de transferências de poder e o polo de crescimento do poder a partir da s entidades que o pretendem assumir, sejam elas indivíd uos, organizações ou comunidades. E mais, que o empowering dos outros depende do fact o de aqueles que detém o poder, con trolo e/ou influência se as sumirem como m eros gestores ou como verdadeiros líderes (Burke, 1986a). Temos assim, de um lado, os gestore s que podem ser verdadeiras lideranças ( ou não), do outro os chefiados ou liderados. Empowerment – o valor transformador do caso Bosch 253 6.1.3. Empowerment – os papéis de uma relação de poder na Bosch Na literatura, a gran de maioria de perspetivas opõe, nas orga nizações, como liderança e liderados as suas chefia s e colaboradores (ou trabalhadores, como alg uns preferem chamar, por n ão se colaborar e sim trabalhar). Ora, neste nosso caso… não é o caso. Quando confrontados com a ideia de que uma inocula ção de empowerment se torna necessária numa organização, tendemos a considerar que esta será sempre uma relação complexa entre dois lados desequilibrados de um único campo. Divididos por int eresses, ag endas e funções distint os e pela detenção de um poder desigual, opõem-se n um dos lados a liderança, ges tores ou chefias, n o outro dos lados os liderados, geridos ou ch efiados, designaçõ es estas que variam pelo re curso a uma gestão transformacional ou a uma gestão m eramente t ransacional, como o define Zaleznik (1977, cit ado em Burke, 1986a) . Nesta relação de poderes, muitos há que consideram desejável o equilíbrio n a relação entre ambos “os prat os” e muitos outros con sideram que esta pretensão, ou mesmo possibi lidade , é um absurdo (Burke, 1986b). Parece, contudo, uma evidência , do ponto de vista orga nizacional, a cunhagem do termo à volta d a detenção do poder - de quem o tem e de quem não o tem , de um lado as chefias do outro os colaboradores ou trabalh adores da organização . Com efeito, n este contexto das organ izações, desenvolve-se muito frequentemente a ideia de empow erment sustentada nesta opos ição : • De um lado a ges tão, enqu anto detendo o poder, seja esta uma liderança insp irada ou seja uma gestão m eramente funcional , a primeira re velando em si e mot ivando nos outros um compromisso interno , a segunda assumindo por si ou cunhando nos outros um mero com promisso externo (Argyris, 1998) – exercendo ou não, correspondentem ente, atributos empowering ; • Do outro os liderados, os colaboradores, inspirados por um compromisso interno de uma liderança ou funcion almente orient ados pela inst ilação de um compromisso extern o por uma gestão ou chefia - colaboradores esses variando do m uito ao nada empowered . Apesar desta oposição, que poderia empurrar-nos para um a abordag em teórica relacionada com a e conomia política, a luta de classes e para ide ias relacion adas com uma “democracia ind ustrial”, e em que parece subsumida no conceito de empowerment a transferência de poderes en tre uma “gestão dominante e uma força de trabalh o dominada” (Dought y, 2004, p. 4), assumimos que esse não é o nosso ângulo neste estudo, por raz ões que se tornarão claras ao longo deste capítulo. A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 254 No nosso caso em estudo, esta ideia de elos fortes e fracos no empowerment é peculiar, já que as condições específicas desta unidade industrial podem fazer questionar quanto à utilidade de todos participarem nos processos de empowerment : se nas áreas de inovação e engenharia eletrónica, o empowerment é quase um requisito para um po sto de trabalho que se pretende com autonomia e decisão para criar, nas áre as fabris e de execução industrial, das p roduções em linh a e operação de máquinas, os requ isitos da função estão pré-definidos e não há co m o fu gir ao co ntrolo dos pr ocessos de trabalho: trata-se da execução de tarefas que, muitas vezes, ao seg undo ou ao mi límetro, n ão podem variar, deixando muito pouca manobra para o liv re arbít rio e autog overnação do colaborador n a execução da tarefa. Há quem defenda essa impossibilidade, precisamente , naqueles que são os trabalh os rotineiros, o que, aliás, já referimos, ainda que brevemente, no capítulo sobre a Mudan ça (capítulo 5): Podemos pergu ntar se todos d evem par ticipar para q ue o empowerme nt exista n u ma org anização. E m princípio, a re sposta é “sim”; n a realidade, existe um “ mas”. Não é realista esp era r que a administração permita que milhares de funcionários participe m plenamente na autogovernação (…) Além disso, a extensão da par ticipação nos ob jeti vos e aspirações cor pora tivas irá variar de acordo com os desejos e intenções de cada funcionár io (Argyris, 1998 , p. 100). As tentat ivas de empowerment são consideradas, nestes cont extos, mais do que desnecessárias, um foco de desilusão e, sobret udo, de ineficiência, que pode, em última instância, resultar no insucesso de uma organização n o seu ambiente competitivo, um ambiente que exi ge respostas rápidas e resultados. Assim, como primeira prec aução de um processo par a o empowerment das pessoas, sugere-se que se “distinga entre as funções que necessitam de com promisso int erno daquelas que n ão o n ecessitam” (Argyris, 1998, p. 105) , sen do a ideia de com promisso int e rno relacionad a com a motivação interna, responsabilização e partici pação nas at ividades na or ganização (incluindo definição e alarg amento de objetivos e percursos para o seu at ingimento), por oposição ao com promisso externo g erado por circunstâncias de traba lho e m qu e nada mais pode ser pedido às pessoas qu e faz erem aquilo que delas se espera. Deixando aqui de lado a separação en tre os con ceitos de Liderança e gestão/ ch efia, sobejamente abordados especialmente no capítulo sobre a mudança, e um pouco por t oda a t ese, precisamente pelos motivos acima referidos mas também por consciên cia da organização qu anto aos mesmos, nest a nossa investigação colocámo-n os numa dim ensão m enos usual: o empowerment das lideranças, en quanto Empowerment – o valor transformador do caso Bosch 255 chefias de fact o, independentemente da s suas capac idades humanas e mobilizadoras. Neste projeto , a investigação-ação foi assim desenhada para con ferir Saber e Poder às lideran ças intermédias da organização, os chefes de secção, enquanto necessitadas de mais empowerment para garantir um crescimento su stentado da empresa Bosch, ao mesmo t empo que m elhorando em agilidade e ati ngindo melhores performances e rentabilidade . Esta necessidade é corroborada pelos resultados da s entrevistas e inquéritos reali zados que diag nosticaram, de forma clara, as lacun as existent es a esse nível e a s razões da sua necessidade. Empowerment de lideranças, de chefias intermédias, frise-se, q ue por requisito de trabalho devem ser intrínseca e extrinsecamente empowered . Intrinsecam ente, por capacidades psicológicas e pessoais , mas que, em simultâneo, e por se constituírem como liderados face aos chefes de departam ento, são extrinsecamente dependentes do maior ou menor grau de at itude empowering que estes serão capazes de ter. Durante o desenrolar da açã o, foi apenas uma consequência nat ural que, afina l, o processo para o empowerment se alargasse às chefias de departamento, t ambém elas n o papel de lideradas na relação com dois Administradores de diferentes perf is da Bosch em Braga. Assumimos, portanto, pelo desígn io da organização e pela necessidade do processo, posição que a literatura também sustentou, que as pessoas sobre quem se ag e para aumento do empowerment são as lideranças da empresa - chefes de departament o e de secção - e não os rest antes colaboradores da organização. 6.1.4. Conquistar o empowerment – transferência ou expansão Page e Czuba (1999) observam que subsumida na palavra empowerment , se encontra a noção de poder, sendo poder o exercício de levar outros a fazer o que desejamos; consideram, ain da, que é uma forma de influência e con trolo. Sus tenta - se n a relação entre pessoas e/ou coisas, sendo criado ou definido na relação entre elas. A esta n oção estão ligadas duas ideias principais: a pri meira é a de que o poder pode mudar (de mãos, de dimensão, de pessoas, de posições) e de que, se não puder mudar, ent ão não há empowerment em nenhuma forma possível; a segunda con ceção é relacionada com a experiência de que o empowerment pode expandir, aumentar, fortalecer-se pessoalmente nos indivíduos. A sémio-n arrativa em ação, na mudança o rganizacional 262 É de destacar, da experiência B osch, a referê ncia generalizada e fr equente nos inqu iridos à neces sidade de formação “ on site/on job ”, ou seja, no local de t rabalho e com observação de pares para aprendizagem mútua. Persuasão verbal – É conc lusão dos autores que a s palavras fazem a diferença . Quando a liderança en coraja e dá retorno sobre o desempenho provoca maior con fiança e, com isso, conseguem maior mobilização para as tarefas. O desencorajar a pessoa através da depreciação surte , n o en tanto, maior impacto (negativo) que o seu oposto. Excitação emocional – Para o empowerment , é essencial a perceção individual de um ambiente de confiança e suporte nas atividades orga nizacionais e já que a perceção da capacidade de cada um está muitas vezes dependente dis so. Um ambiente n egativo, stressante ou ameaçador, mesmo que a pe ssoa tenha elevados desempenh os, acabará por causar a sensação de incapacidade e impot ência nas circunstâncias. A forma de reduzir o impacto de situaç ões angustiant es e de t ensã o é at ravés de açõ es em qu e “os gestores claramente definem os papéis dos colaboradores, re duzem o e xcesso de informação e lhes oferecem assistência t écnica para com pletar as tarefas das s uas f unções” (Con ger & Kanungo, 1988, p. 479). No estágio final, os autores indicam que sentir- se -ão os efeitos comportamentais re sultantes dos estágios anteriores, nomeadamente quanto a uma perceção melhorada da autoeficácia dos ind ivíduos e que, portanto, estes exibirão comportamentos que serão mais pers istentes nas tarefas e no cumpr imento dos objetivo s. 6.2.2. O Modelo de Thomas e Velth ouse Construído a partir da teori zação de Cong er e Kanungo em que o empowerment é estudado enquant o um con ceito associado à mot ivação e aut oeficácia, os autores Thomas e Velthouse sugerem con struir um novo modelo, em primeiro lugar a) propondo uma maior precisão de associação do constructo empowerment a um tipo es pecífico de m otivação, a “motivação intrínseca para a tare fa” (Thomas & Velthouse, 1990, p. 667); em segundo lugar, b) alargando a dependência da perceção dos indivíduos quanto ao seu empowermen t para três outros aspetos para além da a utoeficácia, considerada pelos autores insuficiente; em terceiro lugar, c) definindo a forma como os indivíduos se veem quanto a esses aspetos, não já somente através de “…avaliações individuais em relação à eficácia pessoal (que) refletem condições/eventos objetivos e informações q ue fl uem desses e ventos ” (Thomas & Velthouse, 1990, p. 667) , mas int egrando também pr ocessos de avaliação subje tivos, suportados por diferenças individuais. 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