Normalização, organização e melhoria de processos de mecânica numa empresa de reparação automóvel

Francisca Margarida Araújo Lopes Normalização, organização e melhoria de processos de mecânica numa empresa de reparação automóvel Tese de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho realizado sob a orientação do Professor Doutor Nélson Bruno Martins Marques da Costa Setembro de 2019 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0\ iii AGRADECIMENTOS O meu sincero agradecimento a todos aqueles que contribuíram e me auxiliaram no desenvolvimento deste projeto. Ao meu orientador, Professor Doutor Nélson Costa, pela disponibilidade, pelos conselhos e interesse demonstrados ao longo da realização da minha dissertação. À Carclasse, S.A., na pessoa do Engenheiro Agostinho Névoa pela oportunidade que me deu de desenvolver o projeto e por toda a colaboração durante o mesmo. De um modo especial, ao Engenheiro Pedro Sousa que me orientou de forma exemplar e foi um dos principais suportes para a concretização da minha dissertação, pelas ideias e ensinamentos imprescindíveis transmitidos. Ao Raul Loureiro pela acolhimento, integração e apoio demonstrados. Ao Zé Pedro meu companheiro de todas as horas, pelo amor, tranquilidade, compreensão e auxílio incondicional sem os quais o meu percurso não seria o mesmo. Finalmente, a mais sincera gratidão à minha incansável avó, ao meu avô, à minha mãe e à minha irmã pela paciência, pelo habitual suporte e por me guiarem em todo este processo, que foram essenciais para conclusão desta etapa. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO A presente dissertação resulta de um projeto, desenvolvido no âmbito no 5º ano do Mestrado Integrado de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, que incide na introdução de melhorias através da implementação de princípios e ferramentas lean no serviço de pós-venda de veículos ligeiros de passageiros. Esta teve lugar na Carclasse, S.A. Braga que é uma organização que integra o ramo automóvel prestando os serviços de venda e pós-venda. A metodologia de investigação utilizada para a elaboração do projeto foi a Action-Research . Deste modo, a investigação iniciou-se com uma revisão bibliográfica, abrangendo a origem, os princípios, ferramenta e ainda os benefícios e limitações associadas ao Lean Production. Paralelamente, realizou-se um diagnóstico e uma análise crítica da situação inicial da empresa. Neste seguimento, foram identificados os principais problemas existentes na área em estudo para serem posteriormente solucionados, nomeadamente os tempos de espera elevados, as deslocações desnecessárias e falta de balanceamento na execução das lavagens. Para combater os problemas enumerados recorreu-se à definição de responsabilidades dos envolventes, aplicação da gestão visual nos postos de trabalho e organização do layout dos parques de estacionamento. Verificaram-se, ainda, outros problemas como a dificuldade existente em ter um planeamento devido ao facto de cerca de metade dos serviços realizados não serem agendados previamente. A implementação das melhorias referidas refletiu-se numa diminuição do tempo despendido em atividades de valor não acrescentado, realizadas por todos os colaboradores ao longo do processo. Esta redução de aproximadamente 501 horas por mês foi resultado da normalização, identificação, aplicação da gestão visual dos processos e da reestruturação na estação de serviço. Finalmente, o tempo de imobilização das viaturas na oficina que realizam operações de manutenção e reparação/diagnóstico, que corresponde a 50% das entradas, foi também reduzido em 59%. PALAVRAS-CHAVE Produção Lean; Ferramenta s Lean; Layout; Melhoria Contínua; Gestão Visual. vi ABSTRACT The present dissertation is the result of a project, developed as part of the Integrated Master in Industrial Engineering and Management of the University of Minho, focused on improving the after-sales service of light-duty vehicles for passengers through the implementation of lean principles and tools. This project was based on the Action-Research methodology. Therefore, this study begun with a bibliographic review, embracing the origin, principles, tools and benefits and barriers of Lean Production. Parallel to this, a critical analysis of the initial situation was carried out on this company, followed by the identification of the main problem of the study area and their subsequent resolution, namely the long waiting times, unnecessary movements and lack of balance in the execution of the washing process. After acknowledging the existing problems, proposals for improvement were presented defining responsibilities, applying visual management to workplaces and reorganizing the parking area. Furthermore, other pitfalls were identified such as the difficulty to plan due to the fact that approximately half of the services were not scheduled in advance by customers. The implementation of the above-mentioned improvements was reflected in a decrease of the time spent in non-value added activities carried by all the workers during the process. This reduction of approximately 501 hours per month was obtained through standardization, identification, application of visual management and restructuring at the service station. Finally, the vehicle downtime in the car workshop for the cases that include maintenance and repair/diagnosis operations, which corresponds to 50% of the inputs, has also been reduced by 59%. KEYWORDS Lean Production; Lean Tools; Layout; Continuous Improvement; Visual Workplace. vii ÍNDICE Agradecimentos............................................................................................................................. iii Resumo ......................................................................................................................................... v Abstract ........................................................................................................................................ vi Índice .......................................................................................................................................... vii Índice de Figuras ............................................................................................................................ x Índice de Tabelas ......................................................................................................................... xii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ........................................................................................ 1 1. Introdução ............................................................................................................................. 2 1.1 Enquadramento .............................................................................................................. 2 1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 4 1.3 Metodologia de investigação ............................................................................................ 4 1.4 Estrutura da dissertação.................................................................................................. 5 2. Revisão bibliográfica ............................................................................................................... 6 2.1 Toyota Production System ............................................................................................... 6 2.2 A casa do TPS ................................................................................................................ 7 2.3 Lean Production ............................................................................................................. 9 2.3.1 Muda – desperdício ................................................................................................. 9 2.3.2 Princípios Lean ...................................................................................................... 11 2.4 Ferramentas Lean ......................................................................................................... 11 2.4.1 Mapeamento ......................................................................................................... 12 2.4.2 5 Porquês ............................................................................................................. 12 2.4.3 Gestão Visual ........................................................................................................ 13 2.4.4 Metodologia 5S ..................................................................................................... 14 2.4.5 Kaizen .................................................................................................................. 15 2.4.6 Trabalho normalizado ............................................................................................ 16 2.4.7 Go to gemba ......................................................................................................... 17 2.5 Benefícios e limitações da implementação lean ............................................................... 17 3. Apresentação da empresa..................................................................................................... 19 3.1 Enquadramento histórico............................................................................................... 19 viii 3.2 Visão, missão, valores e princípios ................................................................................. 20 3.3 Estrutura organizacional ................................................................................................ 21 3.4 Layout geral ................................................................................................................. 22 4. Descrição e análise da situação inicial ................................................................................... 23 4.1 Estado inicial ................................................................................................................ 23 4.1.1 Marcação.............................................................................................................. 24 4.1.2 Receção da viatura ................................................................................................ 25 4.1.3 Serviço ................................................................................................................. 28 4.1.4 Entrega da viatura ................................................................................................. 31 4.2 Análise crítica e identificação de problemas .................................................................... 32 4.2.1 Lead time elevado ................................................................................................. 32 4.2.2 Número elevado de atividades que não acrescentam valor........................................ 34 4.2.3 Excesso de entradas sem agendamento .................................................................. 35 4.2.4 Desorganização do parque de estacionamento......................................................... 35 4.2.5 Disposição aleatória do material nos carrinhos......................................................... 36 4.2.6 Falta de normalização dos processos ...................................................................... 37 4.2.7 Falta de informação sobre o estado de execução do serviço...................................... 38 4.2.8 Falta de balanceamento do processo de lavagem..................................................... 39 4.2.9 Não otimização do layout da estação de serviço ....................................................... 40 4.3 Síntese dos problemas encontrados ............................................................................... 42 5. Apresentação e implementação das propostas de melhoria ..................................................... 43 5.1 Organização do parque de estacionamento ..................................................................... 44 5.2 Normalização dos processos da receção ........................................................................ 45 5.3 Libertação dos colaboradores para outras tarefas ............................................................ 46 5.4 Identificação do estado do serviço .................................................................................. 48 5.5 Aplicação da gestão visual às ferramentas ...................................................................... 53 5.6 Aumentar serviços com marcação.................................................................................. 54 5.7 Alteração do funcionamento das lavagens....................................................................... 55 6. Resultados e discussão......................................................................................................... 57 6.1 Organização do parque de estacionamento ..................................................................... 57 ix 6.2 Normalização dos processos da receção ........................................................................ 57 6.3 Libertação dos colaboradores para outras tarefas ............................................................ 58 6.4 Identificação do estado do serviço .................................................................................. 58 6.5 Aplicação da gestão visual às ferramentas ...................................................................... 61 6.6 Aumentar serviços com marcação.................................................................................. 61 6.7 Alteração do funcionamento das lavagens....................................................................... 61 6.8 Sistematização dos ganhos............................................................................................ 63 7. Conclusões e perspetivas de trabalhos futuros........................................................................ 64 Referências Bibliográficas............................................................................................................. 66 Anexo I – Documento da pré-ordem de reparação .......................................................................... 70 Anexo II – Documento da ordem de reparação............................................................................... 72 Anexo III – Documento da ordem de reparação com controlo de qualidade ...................................... 74 Anexo IV – Documento para operações extra ................................................................................. 76 Anexo V – Documento para garantias ............................................................................................ 77 Anexo VI – Mapeamento do estado inicial ...................................................................................... 78 Anexo VII – Mapeamento do estado atual ...................................................................................... 79 4 tarefas são também conseguidas através das ferramentas lean , pois estas têm especial atenção a fatores ergonómicos, como a saúde e o bem-estar do ser humano no seu posto de trabalho (Bittencourt, Alves, & Arezes, 2011). A ambição de ser melhor, mais rápido, e apresentar preços mais competitivos, associado a um menor desperdício, levou a Carclasse, S.A. a iniciar o processo de implementação das metodologias lean . A presente dissertação debruçar-se-á sobre as diferentes etapas e ferramentas necessárias à implementação e à respetiva manutenção das metodologias lean . Numa fase inicial, o projeto será unicamente desenvolvido na oficina situada em Braga (sede da empresa), de modo a que sejam identificados potenciais ganhos associados à sua implementação. A oficina encontra-se organizada em dois departamentos, sendo eles: Mecânica e Colisão. Para os diferentes departamentos foram identificadas oportunidades de melhoria que irão servir de base para a formulação de soluções e posterior implementação das mesmas. Futuramente, o conceito e a cultura deverão ser estendidos às restantes oficinas da Carclasse localizadas em Guimarães, Barcelos, Vila Nova de Famalicão, Viana do Castelo e Lisboa. 1.2 Objetivos O objetivo principal da dissertação consistiu em identificar e aplicar oportunidades de melhoria com recurso a ferramentas lean numa empresa do setor automóvel. Para a sua concretização, foram definidos um conjunto de objetivos específicos que auxiliam a implementação do projeto: • Caracterizar a empresa e em particular a secção a intervencionar; • Identificar e definir indicadores de desempenho (KPI); • Identificar oportunidades de melhoria do processo com recurso a ferramentas lean ; • Determinar os indicadores de desempenho em diversos momentos da implementação; • Acompanhar a evolução dos KPI em função das melhorias implementadas. 1.3 Metodologia de investigação O modo como se atua perante essas questões é influenciado pela filosofia e abordagem de investigação adotadas (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Dado que o investigador compreende as diferenças entre os seres humanos no seu desempenho enquanto atores sociais, a filosofia de investigação adotada é o Interpretativismo. A abordagem utilizada no estudo acima descrito é indutiva, esta baseia-se em recolher dados e desenvolver uma teoria como resultado da analise dos dados. 5 A estratégia de investigação, os métodos escolhidos e o horizonte temporal integram o foco do plano de investigação, isto é, na transformação das perguntas ou objetivos de investigação num projeto de investigação (Robson, 2002). O envolvimento dos trabalhadores na investigação e o facto de se tratar de uma investigação ativa são caraterísticas da estratégia pela qual este projeto se orienta. Esta designa-se por Investigação-ação ou Action Research , em inglês. A metodologia a adotar é um processo iterativo, cujos ciclos são descritos por cinco fases distintas. Primeiramente, identifica-se o contexto e define-se um objetivo. Seguidamente, o diagnóstico é efetuado, isto é, analisam-se os dados que permitem a realização de um plano de ação e posteriormente, procede-se à sua implementação. O ciclo é concluído com a avaliação das ações implementadas. O método-misto que combina técnicas quantitativas e qualitativas de recolha e análise de dados foi o método selecionado para a investigação em causa. Por fim, o horizonte temporal considerado é transversal, pois é um estudo localizado no tempo. 1.4 Estrutura da dissertação Esta dissertação é composta por sete capítulos. No primeiro capítulo é realizada um enquadramento do tema, seguida da apresentação dos objetivos a atingir e a metodologia de investigação aplicada e a forma como a dissertação se encontra estruturada. O segundo capítulo é alusivo à revisão bibliográfica que constitui a base teórica para a concretização do presente projeto. No terceiro capítulo faz-se uma breve apresentação da empresa que acolheu esta investigação, abordando a sua história, a visão, missão, valores e princípios da mesma, a sua estrutura organizacional e o layout. Segue-se o quarto capítulo diz respeito à caraterização e análise crítica da secção de estudo (serviço de pós-venda, mais especificamente os turismos), onde são identificados e descritos os principais problemas encontrados. No mesmo seguimento, nos quinto e sexto capítulos são apresentadas melhorias aos problemas identificados anteriormente e os resultados associados à sua implementação, respetivamente. Por último, no sétimo capítulo apontam-se as principais conclusões acompanhas por sugestões de trabalhos futuros relevantes para o seguinte do projeto. 6 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo apresenta-se uma revisão bibliográfica aos conceitos inerentes a esta dissertação. Portanto, começa-se por realizar uma breve explicação sobre a origem do Toyota Production System que é seguida da apresentação da filosofia Lean Production . Para esta filosofia são referidas e explicadas algumas das técnicas e ferramentas existentes. Por último, faz-se uma breve alusão aos benefícios e às limitações encontradas na implementação do Lean Production . 2.1 Toyota Production System Sakichi Toyoda, fundador do Toyoda Group , em 1896 criou o primeiro tear automático japonês, passando as duas décadas seguintes a aperfeiçoar o design do mesmo. Em 1924, lançou o modelo Tipo G, o primeiro tear no mundo capaz de funcionar continuamente a alta velocidade (Holweg, 2007) e de parar quando detetava que um fio se encontrava partido, prevenindo, desta forma, que os defeitos se propagassem (Becker, 2001). Com o lucro obtido com a descoberta inovadora de Toyoda, o seu filho Kiichiro pôde concretizar o desejo do pai de ele se dedicar à indústria automóvel, tendo fundado a Toyoda Motor Company Ldt. em 1937 (Wada, 2006). Mais tarde o nome da empresa foi alterado para Toyota Motor Company para facilitar o modo como era escrita e pronunciada (Holweg, 2007). Kiichiro, durante um ano, esteve na Ford Motor Company em Detroit a estudar o funcionamento da indústria automóvel americana. Quando regressou para o Japão, adaptou os conhecimentos que havia adquirido a um sistema que produzia menores quantidades. Neste sistema produtivo, os processos encontravam-se ordenados segundo a sequência de produção e as peças necessárias à realização das tarefas encontravam-se junto à linha de produção, no momento em que eram precisas – surgindo assim o conceito de just-in-time (JIT). A II Guerra Mundial levou a que a Toyota Motor Company passasse por diversas dificuldades que levaram Kiichiro a abandonar a empresa. Eiji Toyoda assumiu o seu lugar de Diretor de Gestão na empresa, em 1950. Tal como aconteceu com Kiichiro, Eiji também se deslocou à América para estudar e analisar os métodos de produção por eles utilizados. Quando voltou ao Japão, pretendia implementar as técnicas da produção em massa na Toyota. Um dos conceitos da Ford, de extrema importância, aplicados por Eiji foi a melhoria contínua – kaizen (Becker, 2001). 7 Taiichi Ohno embora pertencesse ao grupo Toyota desde 1932, apenas em 1943 é que iniciou o seu percurso no ramo automóvel no mesmo grupo (Holweg, 2007). O conceito Toyota Production System desenvolvido por Taiichi Ohno, Vice-Presidente da Toyota Motor Company , surgiu devido a ter sido reconhecido que o Japão tinha certas particularidades quando comparado com países europeus e americanos. O primeiro fator diferenciador que caraterizava o Japão era a falta de recursos naturais, que constitui uma desvantagem pois tornava a aquisição de matérias-primas mais dispendiosa. Perante esta situação, a Toyota concluiu que para contornar esta dificuldade tinha de se dedicar a produzir produtos de qualidade com valor acrescentado mais elevado e a reduzir os custos de produção dos mesmos. O segundo fator que distingue a cultura japonesa é o conceito de trabalho, que se baseia na igualdade, no desejo pela melhoria, em ser consciente e num grau de educação elevado. Contudo, a Toyota constatou que para tirar partido das vantagens, era crucial que os trabalhadores demonstrassem as suas capacidades ao máximo (Sugimori, Kusonoki, Cho, & Uchikawa, 1977). Em suma, a definição precisa das metas a alcançar e a identificação das necessidades é que permitiu que o conceito do TPS fosse desenvolvido. Sendo que o seu autor, a definiu como várias ferramentas cujo objetivo é a redução dos custos de produção através da eliminação dos desperdícios (Ohno, 1988). 2.2 A casa do TPS A Toyota aplicou os conceitos do TPS e aprimorou-os, durante um longo período de tempo, sem que a teoria associada fosse documentada. Porém, surgiu a necessidade de representar o TPS de uma forma simples. Taiichi Ohno desenvolveu a casa do TPS. A utilização de uma casa para representar o TPS deve-se ao facto de ser uma estrutura cujos componentes não são só críticos individualmente, como a ligação entre eles. Esta encontra-se apresentada na Figura 1. 8 A base do TPS é constituída por diversos elementos: filosofia Toyota ( Toyota Way ), gestão visual, estabilidade e processos normalizados e produção nivelada. De forma a garantir que o inventário é reduzido ao mínimo e que o sistema se encontra estável, é fundamental o nivelamento da produção. Este sistema de eliminação de desperdícios está presente nos dois pilares da casa do TPS, o just-intime (JIT) e o jidoka . O just-in-time (JIT) baseia-se em produzir apenas a quantidade necessária, no momento e nas quantidades exatas. Portanto, como consequência, ocorre uma redução do inventário, tornando visíveis os problemas que outrora eram camuflados. O segundo pilar diz respeito ao jidoka , palavra em japonês para autonomação, que significa que as máquinas devem ser dotadas de “inteligência humana”, isto é, devem ser equipadas com dispositivos que as faça parar perante a ocorrência de erros. Como tal, os trabalhadores devem proceder à resolução dos problemas, assim que estes sejam detetados. As pessoas encontram-se no centro, pois é a melhoria contínua que assegura a estabilidade que o sistema necessita. Identificar desperdícios e questionar repetidamente o porquê de o problema ocorrer, permitindo que a causa raiz do mesmo seja identificada e resolvida, são competências que devem ser ensinadas e incutidas nos trabalhadores. Várias versões da casa do TPS foram criadas, mantendo sempre a essência do Toyota Production System . De salientar que este sistema se baseia na redução dos desperdícios ( muda ). No entanto em nenhuma situação deve ser feita se comprometer a segurança dos trabalhadores (Liker & Hill, 2004). Just-in-time As peças corretas, na quantidade certa, no momento exato. Jidoka Tornar os problemas visíveis Redução de desperdícios Pessoas e Trabalho em Equipa Melhoria contínua Produção Nivelada ( heijunka ) Estabilidade e processos normalizados Gestão Visual Filosofia Toyota Melhor qualidade, custos menores, lead time menor, maior segurança e maior motivação Figura 1 - Casa do TPS (Adaptado de Liker (2004)) 9 2.3 Lean Production No livro The Machine that Changed the World de 1990 dos autores Womack e Jones, surgiu a designação Lean Production, para se referir a um sistema produtivo que tem como base o Toyota Production System desenvolvido por Ohno (1988). Este conceito é definido como um modelo organizacional de produção que se apoia no princípio de “produzir mais com menos”, isto é, menos esforço humano, menos espaço, menos equipamento e menos tempo (Womack & Jones, 1996). Segundo os autores, o Lean emprega equipas de trabalhadores polivalentes a todos os níveis da organização e usa máquinas flexíveis cada vez mais automatizadas para produzir elevados volumes de artigos variados. Este é um sistema que procura a perfeição, focando-se constantemente em reduzir custos, atingir zero defeitos e inventário nulo, enquanto produz uma ampla variedade de produtos (Womack et al., 1990). 2.3.1 Muda – desperdício Frequentemente, Lean é associado ao desperdício. No entanto, este também se encontra relacionado com o conceito de valor. No sistema da Toyota, no qual o crescimento e o lucro são valorizados, quem define o que é considerado desperdício é exclusivamente o cliente. Desta forma, valor é considerado tudo o que o cliente está disposto a pagar. Daí que o primeiro princípio Lean definido por Womack e Jones (1996) consista em identificar valor. As atividades que não acrescentam valor são consideradas desperdício, quer estas sejam dispensáveis ou necessárias para a execução das atividades que acrescentam valor. A palavra japonesa muda cujo significado é desperdício, é comumente utilizada pelos diversos autores no contexto Lean . Dado ser um conceito relevante na área, convém reforçar certos aspetos, nomeadamente:  Alcançar o ideal do Lean não se resume à eliminação de desperdício;  Para além da eliminação do desperdício, a sua prevenção é igualmente importante;  Valor é o contrário de desperdício. As empresas devem procurar melhorar continuamente no rácio de atividades que acrescentam valor em comparação com as que não acrescentam. Womack e Jones (1996) distinguem dois tipos de mudas: muda tipo 1 que diz respeito às atividades que não geram valor. No entanto, perante as condições atuais são necessárias à realização das operações, ou seja, servem de apoio para a concretização das tarefas. Este género de desperdício deve ser reduzido através da simplificação das atividades. Uma vez que estas operações que não 10 acrescentam valor fazem parte da rotina dos operários, eliminá-las será mais difícil e por essa razão a sua prevenção é de extrema relevância. O muda tipo 2 corresponde ao que é considerado desperdício total. Como tal, a sua eliminação deverá ser algo prioritário. Na opinião dos autores, numa fase futura a prevenção dos desperdícios apresenta um papel mais eficiente que a eliminação dos mesmos. No entanto, na indústria, a definição de desperdício poderá variar de organização para organização. No caso de uma empresa de manutenção, desperdício é tudo para além do mínimo de atividades e de materiais necessários para que o produto seja imediatamente entregue ao cliente, de acordo com os seus requisitos. Outro significado para muda é tudo o que modifica a forma e a funcionalidade. Ohno (1988) classificou o desperdício em 7 categorias distintas. Sendo que, a prioridade é sempre evitar cada um dos diferentes tipos de desperdícios, só depois eliminá-los ou reduzi-los. 1. Sobreprodução: Ohno acredita que este é o desperdício mais crítico de todos, uma vez que é a causa de outros problemas e de outros desperdícios. Sobreprodução é demasiada quantidade, demasiado cedo ou “por prevenção”. O objetivo deverá ser produzir exatamente o que é pedido, no momento exato e com a qualidade perfeita. 2. Tempos de espera: O objetivo é sempre eliminar os tempos de espera. Contudo, dado a dificuldade da sua remoção total, deve proceder-se à sua redução. Este tipo de desperdício influencia diretamente o lead time que é um fator de competitividade entre as empresas. 3. Movimentações: Uma das preocupações da Toyota passa por fornecer condições de trabalho com qualidade aos seus operários. Embora na maior parte das vezes passe despercebido, a movimentação desnecessária dos trabalhadores deve-se, em certas situações, ao modo como o posto de trabalho se encontra disposto. 4. Transporte: Tal como os tempos de espera, o transporte é um tipo de desperdício que dificilmente é eliminado. No entanto, a sua redução deve ser realizada continuamente. 5. Sobreprocessamento: Realizar etapas que não são necessárias ao processamento dos artigos ou providenciar qualidade superior à que é pedida pelo cliente. 6. Inventário: A existência de inventários leva a lead times mais elevados, esconde problemas e aumenta a distância entre postos de trabalho, dificultando a comunicação entres eles. 7. Defeitos: Os defeitos podem representar falhas internas (sucata, retrabalho, atrasos) e/ou falhas externas (garantias, reparações, ou até possível perda de clientes). 11 2.3.2 Princípios Lean A filosofia Lean Thinking, enquadrada na produção Lean , foi descrita por Womack e Jones (1996) como o antídoto para o desperdício. Tendo apresentado os cinco princípios sobre os quais se rege esta metodologia: valor, cadeia de valor, fluxo contínuo, sistema puxada e perfeição. De seguida, encontrase uma breve descrição de cada um dos princípios. 1. Valor: o valor é definido pelo cliente e, portanto, no produto final é apenas relevante o que o cliente reconhece como valor acrescentado, devendo este ser este o foco do processo produtivo. 2. Cadeia de valor: identificar as etapas necessárias à projeção e produção do produto, destacando aquelas que acrescentam valor ao produto. 3. Fluxo: assegurar um fluxo contínuo e ininterrupto entre os passos de criação de valor, de modo a não existirem espera, tempos de inatividade ou desperdício dentro ou entre os passos. 4. Produção puxada: também conhecida por produção pull, significa providenciar o que o mercado pretende, apenas no momento em que é solicitado. 5. Perfeição: lean carateriza-se por ser uma busca incessante pela perfeição, isto é, estar num ciclo constante de melhoria contínua através do qual são removidas as causas que provocam os problemas (Womack & Jones, 1996). Adicionalmente, Liker (2004) identificou um oitavo desperdício: criatividade dos trabalhadores inutilizados. Este desperdício encontra-se relacionado com a falta de envolvimento e da capacidade de ouvir os trabalhadores, o que representa perdas de tempo, ideias, competências, melhorias e oportunidades de aprendizagem. O mesmo autor, salientou ainda que investir em formações é muitas vezes alvo de resistência, uma vez que o pensamento de que se pode estar a formar os trabalhadores para eles mais tarde abandonarem a empresa, é frequente. Contudo, o foco deve ser “o que é que acontece se não os formarmos e eles se mantiverem na nossa empresa?”. 2.4 Ferramentas Lean Neste subcapítulo apresentam-se algumas ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas na implementação de sistemas lean , nomeadamente o mapeamento, a técnica do 5S, a metodologia dos 5S, o trabalho normalizado, o kaizen e o go to gemba . 12 2.4.1 Mapeamento O mapeamento consiste numa ferramenta de análise utilizada no contexto do lean . É um exercício de visualização do estado atual e do estado futuro que permite o envolvimento e participação de diversos intervenientes das áreas em questão (Bicheno & Holweg, 2009). Esta é uma forma de representação gráfica do fluxo de materiais e/ou informação, isto é, a sequência das operações, transportes, inspeções, atrasos e inventário. O objetivo desta ferramenta é identificar e eliminar a ineficiência, para o efeito considerou-se benéfico a classificação das atividades, realizadas ao longo do processo, em cinco categorias sugeridas pela American Society of Mechanical Engineers (1947) apresentadas na Figura 2. 2.4.2 5 Porquês No âmbito da filosofia Lean é fundamental a identificação da causa principal para a resolução dos problemas, o que significa que os problemas serão solucionados para além do superficial ou do imediato. Os 5 Porquês, mais conhecido como a técnica dos 5W (5 Why’s ), é uma abordagem que utiliza um questionário sistemático para identificar as causas raiz do problema. O funcionamento desta ferramenta passa por colocar a questão “Porquê?”, no mínimo cinco vezes (Bicheno & Holweg, 2009; Pojasek, 2000). Na realidade, o objetivo final não se prende a detetar qual a causa raiz associada ao problema, mas sim como é que este qual a solução mais económica e eficaz que impede o seu reaparecimento. Contudo, a palavra “porquê” está associada, na maioria dos casos, à crítica o que leva a um comportamento defensivo da pessoa a quem é dirigida a questão. A pergunta embora com o mesmo sentido, deve ser articulada de modo a que a palavra “porquê” seja evitada (Bicheno & Holweg, 2009). Figura 2 - Simbologia mapeamento 13 A criação de condições e do ambiente necessários para questionar e ser questionado, é um fator determinante para o sucesso e eficiência de um líder. Esta ferramenta quando aplicada desenvolve o pensamento crítico, ajuda a compreender melhor e a refletir sobre o problema. Ao envolver os funcionários na criação das soluções, faz com que eles se sintam mais integrados e consequentemente mais empenhados e autónomos em atividades similares que possam ocorrer no futuro (Marquardt, 2011). Tal como foi apontando por Pojasek (2000), os operários não são resistentes às suas próprias ideias. 2.4.3 Gestão Visual A Gestão Visual ou Controlo Visual é uma ferramenta que permite transmitir a informação necessária de forma clara e compreensível a qualquer nível da hierarquia da empresa (Greif, 1991). Segundo Feld (2001), este sistema de comunicação pretende tornar o processo totalmente transparente, isto é, uma pessoa ao deslocar-se ao chão de fábrica e fazendo uma breve observação, é capaz de saber em que estado se encontram as operações, os trabalhos futuros a realizar, detetar eventuais irregularidades e identificar o fluxo do material. De acordo com Tezel, Koskela, e Tzortzopoulos (2009), as funções da gestão visual podem ser definidas como:  Transparência;  Disciplina;  Melhoria contínua;  Facilitação do processo;  Formação dos operadores;  Responsabilidade partilhada;  Gestão baseada em factos;  Simplificação;  Unificação. No contexto do Lean Manufacturing , o controlo visual permite interpretar o desempenho atual do sistema, consistindo, portanto, numa ferramenta que promove a melhoria contínua. Este mecanismo possibilita a aproximação dos trabalhadores e das respeitantes chefias ao envolvê-los em discussões e na resolução dos problemas (Bateman, Philp, & Warrender, 2016). Através da partilha do conhecimento existente nos diferentes níveis da hierarquia, os objetivos são mais facilmente alcançados e permite que a empresa se fortaleça e se torne mais competitiva (Greif, 1991). 20 pelos clientes. Estes contribuem para que, atualmente, a Carclasse seja uma referência no setor automóvel. 3.2 Visão, missão, valores e princípios A missão definida pela empresa destaca a importância do cliente na prestação de serviços, nomeadamente na superação das expectativas do mesmo, garantindo a sua fidelização. Estes compromissos estão patentes na visão da Carclasse de liderar o mercado nacional automóvel das marcas representadas. Na prossecução dos seus objetivos, são seis os valores que regem a organização: 1. Foco no cliente; 2. Compromisso; 3. Ética; 4. Qualidade, 5. Sustentabilidade; 6. Inovação. No cumprimento da sua missão e tendo em conta o contexto organizacional, a Carclasse orienta-se pelos seguintes princípios:  Angariação de novos clientes, superando as suas expectativas e estabelecendo uma relação duradoura e de confiança;  Cumprimento dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis e das diretrizes das marcas representadas;  Compromisso dos colaboradores, aliado ao desenvolvimento contínuo das suas competências e uma visão clara dos objetivos individuais, contribuindo para o alcance dos objetivos globais da organização; Tomada de decisões com base nos resultados da monitorização, tendo em vista a melhoria contínua dos processos e a qualidade dos seus serviços. Figura 8 - Logótipo Carclasse 21 3.3 Estrutura organizacional Tal como referido, a Carclasse possui os serviços de venda e pós-venda. A oficina do pós-venda encontra-se organizada segundo equipas, sendo elas: turismos (TUR), comerciais (COM) e colisão (COL). Dentro das equipas, as viaturas são ainda classificadas de acordo com as gamas: veículos ligeiros de passageiros (VLP), smart, veículos comerciais ligeiros (VCL) e veículos comerciais pesados (VCP). Os trabalhos de mecânica são realizados nos departamentos turismo e comerciais, e os serviços de chaparia e/ou pintura no departamento da colisão. A Carclasse de Braga, de momento, possui um total de 61 colaboradores no serviço de pós-venda. Na Figura 10 é apresentado o organograma do referido serviço. Figura 9 - Estrutura de organização do serviço pós-venda da Carclasse 22 3.4 Layout geral Nesta secção encontra-se o layout da empresa composto pela oficina e pelo parque de estacionamento. A oficina encontra-se organizada segundo as equipas existentes: turismos, comerciais, colisão e armazém, conforme é mostrado na Figura 11. Figura 10 - Organograma Pós-venda Figura 11 - Layout da oficina 23 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO INICIAL O serviço de pós-venda será o objeto de estudo da presente dissertação, com especial foco na secção dos turismos. Este capítulo descreve detalhadamente a situação atual do departamento dos turismos, começando-se por uma visão generalizada, passando para uma visão mais detalhada. Depois da descrição é realizada uma análise crítica, recorrendo a algumas ferramentas de diagnóstico, onde são referidos os principais problemas identificados. No final deste capítulo, apresenta-se uma síntese destes problemas, para os quais se propõe uma solução no capítulo seguinte. 4.1 Estado inicial Este projeto desenvolveu-se no serviço de pós-venda da Carclasse, mais concretamente no departamento TUR, onde são realizadas as revisões e/ou reparações das viaturas cuja gama é VLP. Em seguida, na Figura 12 é apresentado o fluxo da viatura, desde o momento de início do serviço até que a viatura seja novamente entregue ao cliente. Este processo pode ser dividido em quatro momentos principais: marcação, receção da viatura, serviço e entrega da mesma. Cada umas das fases indicadas, serão posteriormente descritas em detalhe. A simbologia usada para o mapeamento é referida na subsecção 2.4.1. Figura 12 - Mapofluxograma dos VLP 24 4.1.1 Marcação O Autoline DMS ( Dealer Management Service ) é o sistema informático de gestão de concessionários utilizado na Carclasse. Este programa é utilizado por todos os departamentos e encontra-se interligado com outros portais disponibilizados pela Daimler AG – fabricante de automóveis de passageiros e veículos comerciais, das marcas Mercedes-Benz, Smart, entre outros. A marcação de uma revisão e/ou reparação pode ser efetuada através dos seguintes meios: chamada telefónica diretamente para a Carclasse pretendida, Call Center , e-mail, Facebook ou ainda presencialmente nas instalações da empresa. Habitualmente, o agendamento é realizado pelo gestor de cliente, também designado por rececionista, ou pelo Data Manager. Apesar de não ser a situação mais conveniente ao planeamento, há vários clientes que se dirigem pessoalmente à receção. Ainda que as novas tecnologias facilitem a marcação dos serviços, evitando filas de espera e deslocações, existem clientes que valorizam o contacto pessoal. Habitualmente, quem preza este tipo de contacto fá-lo porque sabe que, vindo às instalações poderá falar com alguém em específico. Quando é feita uma marcação, o responsável pela mesma atribui, no Autoline, tempo à equipa como um todo, e não ao técnico. Dependendo do que o cliente solicitar, o serviço pode estar inserido nas equipas de turismos, comerciais ou colisão. Se aplicável, a viatura poderá realizar serviços em mais de uma equipa, como por exemplo nos turismos e na colisão. Nestes casos, o responsável pelo agendamento deve atribuir o trabalho a ambas as equipas. Posteriormente, o chefe de equipa fará a distribuição do trabalho pelos técnicos. No momento em que a marcação se encontra agendada, uma pré-ordem de reparação (pré-OR) é emitida. A pré-OR é um documento gerado pelo Autoline aquando da marcação do serviço, no qual são transcritas as queixas do cliente e/ou serviços a realizar. Na pré-OR não são identificadas as peças. Atualmente, após a impressão deste ficheiro, este é guardado num dossier partilhado pelos gestores de cliente, onde as pré-OR’s se encontram organizadas por data. Assim, este ficheiro serve apenas para os gestores de cliente terem conhecimento dos veículos a rececionar em cada um dos dias. Apesar do Autoline possuir uma funcionalidade que permite saber a carga disponível na oficina, os agendamentos não são feitos consoante essa informação. São duas as razões principais pelas quais este processo não ocorre. São elas: 1. Uma obra de reparação apenas deixa de impactar nas horas disponíveis da oficina, quando o serviço se encontra concluído e faturado. Dado que um trabalho apenas é faturado aquando do 25 pagamento, são diversas as situações em que, embora o serviço esteja concluído, não está faturado, influenciando deste modo, a carga oficinal apresentada pelo programa utilizado. Estes casos particulares designam-se por WIP’s abertas, uma vez que a “WIP” é um documento, emitido aquando da receção da viatura, onde é descrito o serviço a realizar e “aberta” dado que o processo não se encontra totalmente finalizado. Este termo também inclui os serviços que não estão concluídos – aguardam serviço ou o serviço está a ser realizado. 2. Para que seja possível estimar a duração de uma reparação, é necessário que o técnico realize o diagnóstico à viatura. Se os rececionistas se basearem exclusivamente no que é descrito pelos clientes, como sendo o problema encontrado, para prever a duração do serviço sujeitamse a colocar tempos bastante desviados do tempo real. A subjetividade da descrição dada leva, inevitavelmente, a imprecisões do tempo que será de facto necessário. Posto isto, numa situação em que o cliente faz o agendamento para uma revisão, o serviço é marcado pelo rececionista no Autoline com o mínimo de tempo necessário para uma manutenção, habitualmente uma hora. A razão pela qual se procede desta forma é por somente ser possível determinar o tipo de manutenção que a viatura necessita, quando esta se encontrar nas instalações da Carclasse. Embora se considere que o serviço possa ter a duração de uma hora, na realidade pode chegar às quatro horas. De maneira que, as marcações são efetuadas segundo o bom senso e experiência dos gestores de cliente. Os rececionistas recorrem à capa das pré-OR’s para consultar o serviço que está agendado para cada dia, tal como descrito anteriormente, fazendo-o no início da manhã e da tarde. As pré-OR’s, neste dossier, estão organizadas por dia e não por rececionista. 4.1.2 Receção da viatura No dia do serviço, o cliente estaciona a viatura no local habitual destinado à receção da pós-venda. Esta área não se encontra sinalizada, nem devidamente delimitada. Os clientes novos que nunca realizaram serviços na Carclasse, desconhecem o seu modo de funcionamento e, por conseguinte, não sabem onde devem colocar a viatura. Embora até à data não tenha sido contabilizado, a maioria dos clientes não faz o agendamento prévio, ou seja, apresentam-se no próprio dia e descrevem o que pretendem ou qual o problema detetado na viatura. Aos clientes que procedem do modo descrito anteriormente é atribuída a designação de “paraquedas”. 26 Após parquear a viatura, o cliente dirige-se à receção, onde será atendido pelo gestor de cliente que se encontrar disponível. Adicionalmente, deve efetuar o levantamento dos danos da viatura com o cliente presente. Depois de recolhidos os dados anteriormente referidos, procede-se à inserção dos mesmos no Autoline, gerando um novo documento constituído por duas cópias – WIP ou Ordem de Reparação (OR) - sendo que o que as diferencia é o verso das mesmas. A WIP (Anexo I e Anexo II) é um ficheiro composto por duas páginas, no qual se encontram identificados os dados da viatura, do cliente e uma descrição da queixa do cliente e/ou do serviço a realizar. O formato da WIP é idêntico ao da pré-OR. Contudo na préOR, emitida no momento da marcação, não consta a data de receção e os quilómetros (Kms) são iguais a 0, pois o carro ainda não se encontra na oficina e como tal são desconhecidos os quilómetros que a viatura possui. Ambas as cópias devem ser assinadas pelo cliente, mas nenhuma delas ficará na sua posse. Para finalizar esta fase de entrega da viatura, o gestor de cliente identifica a chave do veículo com uma etiqueta, onde indica a matrícula (Figura 13). Antes de mover a viatura do local onde o cliente a estacionou para o parque da oficina, o rececionista coloca as capas (Figura 14) dentro da mesma, de modo a assegurar que durante a realização do serviço o seu interior está devidamente protegido. É também neste momento, que o rececionista regista a quilometragem da viatura, bem como o tipo de revisão a realizar, se aplicável. Figura 13 - Etiqueta identificadora da matrícula 27 Todos os rececionistas imprimem a pré-OR, independentemente de se tratar de uma marcação com agendamento prévio ou não. Ao imprimir a WIP, o campo “Kms” passa a ter a informação correspondente aos quilómetros que o carro tinha no momento em que foi rececionado. No cabeçalho do documento “ordem de reparação” (com controlo de qualidade) aparece novamente os quilómetros, pois se for necessário efetuar algum teste de estrada, devem ser registados os quilómetros do veículo no final deste estar reparado. Este procedimento deve ser feito em todas as circunstâncias. No verso de uma das cópias da WIP, destinada à oficina, contém uma tabela na qual os mecânicos podem indicar o tempo que demoram a executar cada uma das operações. Na folha de reparação os mecânicos deverão escrever o que foi realizado para além do que estava previsto para a manutenção/revisão. No caso de não terem espaço para o fazer na zona da descrição das operações, então os mecânicos têm junto deles uma folha onde poderão escrever as operações extra (Anexo IV). Em seguida, esta folha deve ser anexada à ordem de reparação. Na outra cópia da WIP não são descritas as operações extra, no entanto estas aparecerão na fatura. No verso da outra cópia aparece uma imagem do veículo, na qual devem ser identificados os danos que a viatura apresenta no ato em que o cliente a entrega. Estas devem ser assinaladas pelo gestor de cliente na presença do mesmo. O rececionista pode optar por registar os danos na pré-or assim como, anotar os quilómetros e depois passar essa informação para a WIP. Quando a WIP é impressa, o gestor de cliente mantem a pré-OR numa capa para que possua um resumo dos trabalhos dos quais está encarregado de dar seguimento. Na maior parte das vezes, as viaturas para iniciar o serviço são colocadas dentro da oficina pelos rececionistas. Contudo, se esta zona se encontrar sobrelotada os veículos são estacionados no parque, onde existirem lugares disponíveis. Figura 14 - Capas de proteção para os veículos 28 No parque não existe um local definido para a colocação das viaturas que aguardam serviço. Para se identificar onde se encontram, existem duas opções: 1. Questionar as pessoas dentro da oficina para saber se alguém tem conhecimento da localização da viatura; 2. Deslocar-se ao parque e procurar pela matrícula ou clicar na chave até que a viatura dê sinal de abertura. 4.1.3 Serviço O rececionista vai colocando as viaturas de acordo com a sequência pela qual deve ser realizado o check in , que inclui a pré-inspeção, o teste de alinhamento e o teste de bateria. Assim que o técnico finalize esta operação, entrega a WIP correspondente ao chefe de equipa para que ele possa distribuir o trabalho. Embora no mapeamento o teste de entrada ou check in esteja representado no início do processo, este não é sempre o primeiro trabalho a fazer assim que a viatura entra na oficina. Inclusive, nalguns casos não é feito. Quando existe um pico de entrada de veículos esta operação não é realizada. O único modo de o chefe de oficina conseguir saber qual o serviço agendado para o presente dia, é através da capa com as pré-OR’s que se encontra na receção. Porém, este tipo de procedimento não é habitual. As WIP’s das viaturas que aguardam serviço encontram-se no gabinete dos chefes de equipa, e vão sendo selecionadas por eles, ao longo do dia, para definir os trabalhos a realizar pelos técnicos. A atribuição das obras aos técnicos é feita mediante as suas competências e disponibilidade. Não existe a preocupação de que os técnicos desenvolvam outras competências. Seguidamente, é entregue a chave da viatura correspondente ao técnico para que ele possa deslocá-la do parque da oficina para a baia. A baia consiste no local destinado à colocação da viatura para que o serviço possa ser realizado (Figura 15). Os mecânicos utilizam baias com elevadores, cujo intuito é facilitar o diagnóstico e o trabalho por eles desenvolvido. O técnico que faz o diagnóstico é quem faz a reparação e, na eventualidade de não ter competências para o fazer, solicita a ajuda do chefe de equipa. 29 Figura 15 - Posto de trabalho dos mecânicos: baia com elevador Para ter conhecimento do estado em que se encontram os serviços, o chefe de equipa poderá averiguá-lo questionando os técnicos sobre o ponto de situação ou consultando as WIP’s que se encontram dentro das viaturas. Numa das WIP’s, os técnicos vão registando as operações concluídas com um visto e colocam o respetivo número mecanográfico na linha da tarefa executada. Através do diagnóstico realizado, o técnico averigua também quais as peças necessárias e identifica-as. Em seguida, comunica-o ao chefe de equipa para que ele possa informar o gestor de cliente de que é necessário contactar o cliente, para saber se ele autoriza que a peça seja colocada. No entanto, nem sempre funciona deste modo. Por vezes, para agilizar o processo, os mecânicos ligam diretamente para o gestor de cliente ou deslocam-se à receção. O peceiro faz o orçamento das peças e coloca-as na WIP correspondente e o rececionista das linhas de MDO. Em seguida, o rececionista informa o cliente sobre o orçamento, para que o mesmo possa tomar uma decisão. Mediante a informação recebida, o proprietário da viatura poderá optar por recusar, autorizar parcial ou totalmente o serviço proposto. Na ordem de reparação deve constar o momento em que se contactou o cliente e qual a sua resposta a algum elemento extra. Apesar de a marca assim o exigir, nunca é feito. Assim que o rececionista tiver conhecimento da decisão do cliente, reporta-a ao chefe de equipa. Pode acontecer o cliente dar autorização para que o serviço seja realizado, mas a peça não existir em stock. Como tal, a peça tem de ser encomendada. Enquanto se aguarda por esta, a viatura pode permanecer na baia até à chegada da mesma ou ser colocada no parque. Para decidir onde colocar o veículo perante esta situação são utilizados os seguintes critérios: 36 A única divisão existente nesta área é entre o serviço de venda e o de pós-venda (Figura 19), ou seja, as diferentes gamas de viaturas que se encontram em fases do serviço totalmente distintas são colocadas desordenadamente. Figura 19 - Layout do parque de estacionamento O que acontece frequentemente, é os técnicos deslocarem-se ao parque onde se encontram as viaturas e vão clicando na chave para abrir até o identificarem, ou então são realizadas inúmeras chamadas telefónicas a diversas pessoas questionando onde se encontra a viatura que eles procuram. 4.2.5 Disposição aleatória do material nos carrinhos Um dos fatores que contribui para as deslocações deve-se ao facto de o interior dos carrinhos individuais dos mecânicos estarem desordenados (Figura 20). A ferramenta neles contida difere consoante os técnicos, portanto não existe modo de identificar o que está em falta, uma vez que não está previamente definido o que deve estar contido nas gavetas. 37 Assim, para realizar as operações, os técnicos têm que procurar o material que necessitam por não o possuírem no seu posto de trabalho. Esta desorganização e falta de limpeza resultam também no desgaste da ferramenta. 4.2.6 Falta de normalização dos processos Tal como foi sendo referido ao longo da descrição do estado atual da oficina, é notória a falta de clareza na definição das funções nos diferentes postos de trabalho. Cada colaborador desempenha as suas tarefas pela sequência e do modo que lhe parecer mais adequado. Esta situação resulta em barreiras na comunicação, documentos extraviados, retrabalho, elevados tempos de espera, entre outros dificuldade. Um exemplo descrito que representa esta realidade, é o facto de os rececionistas muitas vezes adotarem cada um o seu método, o que leva a que etapas fundamentais da receção não sejam concretizadas, tais como a realização do levantamento de danos da viatura e a WIP assinada pelo cliente. Como referido anteriormente, o gestor de cliente deve registar os danos que o veículo possa apresentar na presença do proprietário do mesmo. No entanto, este procedimento do levantamento dos danos da viatura raramente é seguido. A razão encontrada para o sucedido reside no facto de os gestores de cliente terem um número elevado de tarefas a seu cargo, não restando tempo para outros assuntos igualmente importantes. Grande parte das ordens de reparação não são assinadas pelos clientes, o que na maioria dos casos não constitui um problema para a empresa. Contudo, dado que a assinatura corresponde ao consentimento por parte do cliente quanto ao serviço a efetuar, se este não assinar faz com que a empresa não tenha provas da autorização para a execução dos trabalhos descritos na WIP. Até à data Figura 20 - Desorganização nos carrinhos dos mecânicos 38 não tem havido problemas, mas convém salvaguardar situações indesejáveis. Por exemplo, se um cliente disser que apareceu um risco no carro e não houver prova de que o risco já existia, então a Carclasse tem de se responsabilizar pelo sucedido. O facto de não existir um só procedimento impossibilita os envolventes de terem uma atitude crítica, ao identificar os pontos favoráveis e pontos a melhorar no processo de receção, o que impede a criação de procedimentos mais aprimorados. Em suma, a falta de normalização dificulta a melhoria dos processos. 4.2.7 Falta de informação sobre o estado de execução do serviço A falta de mecanismos que permitam identificar o estado do serviço com rapidez, associada ao problema apontado na subsecção antecedente, torna a tarefa de monitorização bastante complexa. O modo como as WIP’s são organizadas (Figura 21) aliado a outros problemas já mencionados, torna a informação de certa forma inacessível. É crucial identificar com facilidade o que está a aguardar serviço, quais os trabalhos em curso, o seguimento dos mesmos e ainda o que poderá estar pendente. Só desta forma se pode garantir que os serviços são concluídos no tempo estipulado e com a qualidade esperada. Para além da supervisão ser dificultada, também o trabalho dos técnicos é afetado, pois estes só têm conhecimento dos serviços seguintes, se questionarem o chefe de equipa, o que causa tempos de espera sempre que este se ausente, situação recorrente pois é ele o responsável pelos testes de estrada. Figura 21 - Desorganização das WIP's no gabinete 39 4.2.8 Falta de balanceamento do processo de lavagem Com base nos resultados do CSI ( Customer Satisfaction Index ) disponibilizados pela Mercedes, constata-se que na Carclasse Braga, os clientes se encontram insatisfeitos com o serviço de lavagem às suas viaturas (Figura 22). Este descontentamento é refletido na pontuação por eles atribuída a este parâmetro em particular. A classificação está definida numa escala de 0 a 1000 pontos e, como tal, o objetivo é que o cliente faça uma avaliação que se aproxime ao máximo do limite superior da escala. Tendo por base esta informação, compreendeu-se que seria necessário monitorizar o processo de lavagem de forma a identificar oportunidades de melhoria. No mês de julho de 2019 iniciou-se o controlo das lavagens das viaturas, interiores e/ou exteriores, no concessionário de Braga. Para esta análise recorreu-se ao preenchimento de uma folha de registos (Figura 23 ). Figura 23 - Registo de lavagens (interiores e exteriores) diário Depois da colocação dos dados por parte dos técnicos de lavagem, procedeu-se ao tratamento dos dados com o intuito de melhor compreender qual o período de dia (manhã ou tarde) com maior volume de trabalho. Os dados obtidos permitiram concluir o seguinte: Figura 22 - Resultados CSI Concessionário Braga 2019 40 Tabela 2 - Análise lavagens nos períodos da manhã e da tarde Lavagens interiores Lavagens exteriores Período Dia Duração Média Peso Duração Média Peso Manhã 0:19 30% 0:14 32% Tarde 0:15 70% 0:13 68% Total 0:16 100% 0:13 100% Tal como é demonstrado na Tabela 2, o número de viaturas lavadas na parte da manhã e da tarde não se encontram niveladas, sendo que durante a tarde existe excesso de carga. Como resultado, na segunda parte do dia os técnicos de lavagem são obrigados a realizar as limpezas num espaço de tempo menor, o que resulta em lavagens menos criteriosas e mais superficiais, uma vez que a preocupação dos técnicos passa a ser terminar todas as lavagens e não a qualidade das mesmas. 4.2.9 Não otimização do layout da estação de serviço A estação de serviço é o local onde são realizadas as lavagens interiores e exteriores das viaturas (Figura 24). A lavagem exterior é precedida de uma pré-lavagem. Através da observação do processo, detetou-se que são efetuadas excessivas movimentações das mesmas nesta área. O modo como os veículos são estacionados na zona de lavagens interiores (Figura 25) é uma das causas identificadas para o sucedido. Figura 24 - Layout da estação de serviço 41 Conforme demonstrado no exemplo da Figura 25, se a viatura 1 estiver pronta, não se pode retirá-la sem mover a viatura 2. Além dos referidos, identificaram-se outros problemas: no parque das lavagens as viaturas lavadas e as que estão por lavar são dispostas aleatoriamente e as chaves das mesmas são todas colocadas numa capa, sem qualquer distinção. Figura 25 - Layout estação de serviço (lavagens interiores) 42 4.3 Síntese dos problemas encontrados Ao longo deste capítulo foi-se expondo os problemas que afetam negativamente o funcionamento da oficina dos veículos ligeiros turismo, que se encontram resumidos na Tabela 3, evidenciando também as consequências a eles associadas. Tabela 3 - Síntese dos problemas identificados e respetivas consequências # Problema Consequências 1 Lead time elevado  Descontentamento dos clientes  Parque de estacionamento lotado 2 Número elevado de atividades que não acrescentam valor  Tempos de espera  Deslocações desnecessárias 3 Excesso de entradas sem agendamento  Dificuldade em ter um planeamento  Sobrecarga da receção 4 Layout do parque de estacionamento inadequado  Perdas de tempo à procura das viaturas  Deslocações desnecessárias 5 Desorganização e inexistência de gestão visual  Ferramentas extraviadas ou danificadas  Inexistência de um local adequado para as ferramentas  WIP’s perdidas 6 Falta de normalização dos processos  Tarefas executadas de modo incorreto  Vários modos de realizar a mesma tarefa  Dificuldades na comunicação 7 Falta de informação sobre o estado de execução do serviço  Trabalhadores desmotivados  Pouca autonomia dada aos técnicos  Dificuldade em monitorizar os serviços 8 Falta de balanceamento do processo de lavagem  Sobrecarga dos lavadores no período da tarde  Lavagens com menos qualidade  Insatisfação dos clientes quanto à lavagem 9 Não otimização do layout da estação de serviço  Parque desorganizado  Chaves das viaturas não identificadas  Movimentações das viaturas desnecessárias 43 5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA No presente capítulo apresentam-se as propostas de melhoria relativas aos problemas apontados anteriormente, que têm por base a análise crítica realizada. Estas encontram-se sumarizadas na Tabela 4 com recurso à ferramenta 5W2H, onde na primeira coluna são referidos os problemas associados. Tabela 4 - Quadro resumo das propostas de melhoria # What Why Where When Who How How Much 4 Organização do parque Tempo e deslocações à procura das viaturas elevados Parque oficina 1º Semestre 2019 Ferramenteiro Definição de áreas específicas 160 € 6 Normalização dos processos da receção Variabilidade no processo Receção TUR 1º Semestre 2019 Chefe de serviço Definição de responsabilidades e funções; Formação Xentry Mobile 0 € 2;6 Libertação dos colaboradores para outras tarefas Necessidade de alguém realizar tarefas que estavam dispersas Receção e oficina VLP 1º Semestre 2019 Administração Criação de um novo posto de trabalho 0 € 4;7 Identificação do estado do serviço Falta de transparência durante o processo Oficina e na viatura 2019 Chefe de serviço Identificação da fase do processo 412 € 5 Aplicação da gestão visual associada às ferramentas Pouca organização, limpeza e segurança nos PT Oficina TUR 1º Semestre 2019 Mecânicos Aplicação de 5S nas bancas e ferramentaria 700 € 3 Aumentar serviços com marcação Não é possível ter um planeamento próximo da realidade Receção TUR 2019 Administração Recompensar os clientes que fazem a marcação 34 € 8;9 Alteração do funcionamento das lavagens Elevado tempo despendido na movimentação das viaturas Estação de Serviço 2019 Lavadores Reposicionar as viaturas 80 € 44 5.1 Organização do parque de estacionamento De acordo com os problemas reportados na secção 4.2.4., a empresa sentiu necessidade de organizar o parque de estacionamento. A única divisão existente até à data no parque de existente era entre os serviços de venda e de pós-venda. O primeiro passo foi subdividir o parque da pós-venda em duas zonas distintas: uma para os turismos e outra para os comerciais e pesados. A localização escolhida para cada um deles teve em atenção o posicionamento das respetivas oficinas. Em seguida, no parque destinado aos turismos definiu-se quatro zonas específicas: viaturas cujo trabalho de mecânica ou elétrico se encontra concluído (“Viaturas Prontas”), viaturas que aguardam pelo serviço (“Viaturas Oficina”), viaturas que aguardam a realização de um teste de estrada (“Viaturas Teste Estrada”) e por último, um local para as viaturas Smart. A área atribuída aos veículos Smart é distinta das restantes viaturas ligeiras de passageiros uma vez que as suas dimensões são menores, permitindo assim que estas viaturas libertem lugares para os VLP. As áreas estabelecidas foram definidas de modo a diminuir as deslocações efetuadas e, portanto, os veículos prontos localizam-se próximos da saída e os que aguardam que o serviço se inicie são colocados nas proximidades da oficina. Existe também uma zona definida para que os colaboradores autorizados possam estacionar as suas viaturas. Na Figura 26, as setas indicam a orientação segundo a qual os veículos ligeiros passageiros devem estar estacionados. Figura 26 - Estado atual do parque de estacionamento da pós-venda 45 Seria boa prática, que no momento em que uma viatura é vendida, o vendedor desse a conhecer o serviço de pós-venda, assim como onde devia parquear a viatura em alturas em que se deslocasse à oficina. Ainda assim, poderão haver clientes que não comprem viaturas à Carclasse e por essa razão o local devia estar devidamente sinalizado. 5.2 Normalização dos processos da receção Para garantir que todos os procedimentos da receção eram seguidos, os rececionistas receberam uma formação sobre receção ativa. Embora esta abordagem tivesse sido apresentada no ano de 2017, acabou por cair em desuso devido às falhas que o sistema possuía que comprometiam a sua utilização. Entretanto, foram efetuadas melhorias no mesmo e, no presente ano formaram-se os gestores de cliente para que estes reaprendessem a usá-la da forma mais eficaz possível. A receção ativa consiste na utilização de uma aplicação designada por Xentry Mobile disponível para tablets ou smartphones para dar entrada de um novo serviço. Esta plataforma criada pela Mercedes Benz permite que o rececionista se desloque à viatura com o cliente e faça o levantamento dos dados e das necessidades junto ao veículo. O gestor de cliente percorre uma checklist indicada pelo programa, evitando que fases da receção não sejam cumpridas. A existência de um passo correspondente ao levantamento de danos da viatura onde são assinaladas as áreas afetadas e anexadas fotografias das mesmas, vem tornar o procedimento, outrora não realizado, obrigatório (Figura 27). Figura 27 - Levantamento de danos no Xentry Mobile 52 Figura 32 - Situações possíveis com os semáforos numa célula de manutenção a) Situação 1: A baia 3, que se encontra com a luz vermelha acesa, tem prioridade em relação à baia 2 visto que o serviço da baia 3 está suspenso. b) Situação 2: A cor vermelha apresentada na baia 3 pode representar dois cenários distintos: b.1) A aguardar resposta do Gestor Cliente: O pivot deve dirigir-se à baia 2 e só depois à baia 3, pois se o mecânico está a aguardar que o Gestor Cliente consiga contactar o cliente para ter a autorização, o pivot nada pode fazer para acelerar o processo. b.2) O cliente deu autorização e as peças existem em stock O pivot deve deslocar-se primeiro à baia 3 para fornecer as peças necessárias e em seguida ir à baia 3 para retirar viatura e abastece-la com novo serviço. c) Situação 3: Deve deslocar-se em primeiro lugar para a baia 1, onde a luz está verde, pois se a baia 2 está com luz amarela, a qualquer momento pode passar a vermelho, o que significa que o serviço na viatura poderá ficar suspenso. Embora pouco provável, poderá ainda ocorrer a situação em que dois semáforos se encontrem amarelos e, neste caso, o pivot deve em primeiro lugar responder às necessidades do técnico que se encontra a efetuar o serviço com hora de entrega mais próxima. Se numa célula duas baias apresentarem os semáforos com cor vermelha, o pivot deve imediatamente retirar uma viatura da baia e abastecê-la com novo serviço. Deste modo, quando o serviço terminar numa baia, sinalizado pelo semáforo com luz verde, o pivot pode retirar a viatura e ao consultar o quadro, identifica a viatura com a qual deverá abastecer essa mesma baia. Em seguida, remove a WIP do serviço concluído e transfere a WIP do novo serviço do separador “Aguarda Serviço” para “Em Serviço” associado à baia desocupada. 53 Na célula de manutenção, quando se aguarda pela autorização do cliente o semáforo correspondente ao serviço em questão, poderá encontrar-se amarelo ou vermelho. Como tal, o pivot assim que comunicar ao Gestor de Cliente que é necessário uma autorização deverá deslocar a WIP de “Em Serviço” para “Aguarda Autorização”. No futuro crê-se que haja necessidade de se ter quatro Gestores de Cliente e, para essa situação é indicado que dois deles alimentem a célula de manutenção A e os restantes dois a célula de manutenção B. A seguinte ideia, pretende que a ordem de trabalhos a realizar possa ser alterada de acordo com a data e hora de entrega acordadas com o cliente. 5.5 Aplicação da gestão visual às ferramentas A desorganização existente nas bancas de cada um dos mecânicos, bem como os desperdícios associados à mesma são evidentes. Assim, reconhece-se que a adoção de mecanismos visuais nos carrinhos individuais, que contêm a ferramenta de trabalho dos mecânicos, facilita a execução dos trabalhos. Nos carrinhos individuais organizou-se as gavetas de forma a que facilmente se identificasse se uma ferramenta estava em falta, dado que cada ferramenta tem um local específico para ser guardada (Figura 33). Figura 33 - Gestão visual nos carrinhos individuais dos mecânicos 54 A organização dos compartimentos das bancas tem em conta a frequência de utilização das mesmas. Desta forma, as ferramentas mais usadas têm um acesso mais acessível que as menos usadas. É também possível identificar o que contém cada uma das gavetas sem que estas sejam abertas através de etiquetas presentes na parte exterior (Figura 34). Com isto, pretende-se que os técnicos tenham sempre ao seu dispor as ferramentas que necessitam próximas de si. A reestruturação destes carrinhos permitiu uma melhor organização do posto de trabalho, evitar danos ou perdas das ferramentas e tempo despendido à procura das mesmas. 5.6 Aumentar serviços com marcação Com o objetivo de reduzir o número de serviços sem marcação prévia, sugere-se que ao fim de três serviços cujo agendamento foi efetuado, seja atribuído um bónus ao cliente. Uma vez que é sempre realizada gratuitamente uma lavagem no final da realização de um serviço, a forma de recompensá-lo pelas marcações prévias seria oferecer-lhe um enceramento high definition , que consiste numa lavagem completa exterior (carroçaria e jantes), isto é, aplicação de cera, com extratos de carnaúba, onde as superfícies tratadas apresentem um brilho notável juntamente com uma resistência aos agentes poluentes e raios ultravioleta. A implementação desta medida permite que a gestão dos recursos possa ser devidamente planeada e simultaneamente o cliente sentir-se-á satisfeito por lhe ser oferecida uma lavagem especial. Figura 34 - Identificação do material contido nos carrinhos individuais 55 5.7 Alteração do funcionamento das lavagens O parque da estação de serviço dividiu-se em viaturas a aguardar lavagem e viaturas lavadas (Figura 35). Adicionalmente, também se separou as chaves das viaturas presentes na estação de serviço em duas caixas distintas: viaturas lavadas e viaturas por lavar. Desta forma, tanto os lavadores como o responsável por levar e trazer viaturas do parque da oficina beneficiam desta organização por tornar o processo mais intuitivo e simplificado. Uma simples alteração no modo como as viaturas são parqueadas na zona de lavagens interiores é o suficiente para que passe a existir uma zona de passagem, permitindo que a viatura 1 saia sem ter que mover a viatura 2 (Figura 36). Como forma de combater o problema apresentado da sobrecarga da estação de serviço na parte da tarde, propõe-se a utilização de organizador de chaves para que estas sejam colocadas segundo a hora a iniciar a lavagem. Figura 36 - Novo layout estação de serviço (lavagens interiores) Figura 35 - Novo layout do parque da estação de serviço 56 Considera-se que para ser efetuada uma lavagem completa são necessários cerca de 30 min, valor estimado através dos dados apresentados na secção 4.2.8., o que significa que dois lavadores conseguem realizar 4 lavagens completas no espaço temporal de uma hora. Contudo, os responsáveis pelas lavagens têm os seguintes horários de trabalho: das 8h30 às 18h e das 8h30 às 20h, com uma pausa para almoço de uma hora e meia. Pelo que a partir das 8h30, 12h, 18h e 19h apenas são executáveis duas lavagens. Um quadro organizador de chaves foi desenvolvido tendo por base as considerações referidas (Figura 37). A colocação das chaves segundo esta ordem garante que por hora não poderão ser agendadas lavagens que excedam o número de chaves indicadas pelos chaveiros. Figura 37 - Organizador de chaves na estação de serviço 57 6. RESULTADOS E DISCUSSÃO Ao longo deste capítulo são discutidos e analisados os ganhos ou estimativas dos resultados das propostas de melhoria descritas na secção anterior. Para o cálculo destes resultados são considerados 24 dias de trabalho por mês, dado que a Carclasse se encontra em funcionamento de segunda-feira a sábado. 6.1 Organização do parque de estacionamento Um dos fatores com maior influência sobre a falta de fluidez entre a passagem de um serviço para outro, reside na desorganização anteriormente existente no parque de estacionamento da oficina. Atualmente, esta área encontra-se organizada e delimitada conforme o que foi proposto na melhoria apresentada no capítulo antecedente. Porém, as zonas definidas não se encontram sinalizadas, mas prevê-se que esta informação seja colocada num futuro próximo. A aplicação desta medida resulta numa redução no tempo despendido a procurar viaturas no parque de estacionamento de 17 664 minutos por mês, isto é, cada veículo demorava cerca de 8 minutos a ser encontrado e retirado e era colocado nesta área em pelo menos quatro momentos distintos do processo, o que para uma média de entradas diárias de 23 viaturas resulta no ganho mensal mencionado. Também a transição entre serviços será facilitada, o número de deslocações desnecessárias sofrerá um decréscimo e as viaturas passam a ser retiradas sem ter que se movimentar outras para o efeito. 6.2 Normalização dos processos da receção Com a implementação total da receção ativa foi possível remover a impressão da pré-OR, o levantamento dos dados foi um procedimento permanentemente seguido e as duas cópias da WIP passaram a ser assinadas pelo cliente. A eliminação da impressão da pré-OR para além de ter impacto na sustentabilidade, refletiu-se também na organização e numa redução de 2 minutos no processo para cada entrada. No ano de 2019, a média de entradas por mês é de 23 viaturas por dia, o que significa que por mês o ganho é de 46 minutos por mês. Os gestores de clientes passaram a possuir uma ferramenta de trabalho na qual podem consultar os serviços a decorrer e quais os agendamentos futuros de imediato, algo para o qual no passado despendiam cerca de 4 minutos, 2 minutos no início da manhã e 2 minutos à tarde. Dado 58 que existem 3 rececionistas e considerando 24 dias de trabalho por mês, esta melhoria resultou em 288 minutos poupados mensalmente. O levantamento dos danos da viatura realizado na presença do cliente é uma etapa valorizada por ele, uma vez que este verifica que os seus interesses serão acautelados. Os estragos presentes no veículo são fotografados e enviados ao proprietário com o registo da data da receção. Por último, a assinatura do cliente na ordem de reparação passa a ser exigida em todos os serviços. A vantagem principal decorrente da normalização dos processos incide em como o Xentry Mobile auxiliou e simplificou a receção. 6.3 Libertação dos colaboradores para outras tarefas A criação de um novo posto de trabalho (pivot) é um processo de implementação gradual, onde a cada passo devem ser analisadas as dificuldades e identificadas as oportunidades de melhoria. De momento, o pivot tem um posto de trabalho localizado na oficina para ter conhecimento imediato das necessidades dos mecânicos. No entanto, apenas abastece os serviços com as peças e consumíveis necessários. O abastecimento de viaturas às baias é realizado pelo controlador de qualidade. A divisão da oficina em manutenção e reparação/diagnóstico encontra-se em funcionamento, sendo que estão definidos os mecânicos a trabalhar em cada uma delas. A organização de uma célula de manutenção em 3 baias e 2 técnicos é a etapa seguinte a ser posta em prática. Para a criação do novo posto de trabalho, não foi possível estimar os ganhos a ela associados. No entanto, com a segmentação da oficina prevê-se que haja uma redução de 1 dia na imobilização das viaturas dentro da mesma, de 1,7 dias para 0,7 dia segundo a perspetiva do cliente. Este facto aplicase aos casos em que uma viatura tem serviços de manutenção e reparação/diagnóstico a realizar, que representam 50% do total dos serviços. Uma vez que a primeira atividade a ser executada é o diagnóstico possibilita que as peças necessárias sejam identificadas e, se aplicável, encomendadas atempadamente. É de salientar que para esta análise, a viatura não carece de ser colocada no elevador. Deste modo, o diagnóstico e respetiva reparação podem ser concretizados no mesmo dia. 6.4 Identificação do estado do serviço De modo a tornar a identificação da fase em que se encontrava o serviço sugeriu-se a utilização de diversos mecanismos de gestão visual: quadro de carga oficinal, bengala a colocar nas viaturas e a utilização de semáforos. 59 O quadro sugerido implicava um investimento que a empresa considerou elevado e por essa razão encontrou-se uma alternativa. Com material já existente na empresa, criou-se um quadro com estantes e adquiriu-se porta-revistas, onde foram colocadas as capas com as ordens de reparação (Figura 38). Este foi organizado segundo manutenção, reparação/diagnóstico e operações comuns entre eles. A utilização correta do quadro foi garantida por uma formação dada a todos os técnicos e rececionistas sobre o seu funcionamento. Como complemento, junto ao planeamento oficinal foi afixado uma folha com uma breve explicação do mesmo ( Figura 39 ). Figura 38 - Quadro de carga da reparação/diagnóstico Figura 39 - Resumo do funcionamento do quadro de carga 60 Com o uso do quadro, surgiu a necessidade de identificar duas situações particulares (Figura 40): os serviços correspondentes às viaturas a entregar na parte da manhã (preto) e os serviços cujos proprietários se encontram na receção a aguardar pelo seu veículo (vermelho). Com a centralização das ordens de reparação, o tempo gasto à procura dos documentos respeitantes aos diferentes serviços e a ligar aos gestores de cliente, que constituía cerca de 5 minutos, foi eliminado. Assim como a consulta do estado de serviço, que demorava aproximadamente 3 minutos, passou a ser imediata. A bengala, em conjunto com a organização do parque, possibilitou a eliminação do tempo (8 minutos) e deslocações efetuadas para encontrar as viaturas a iniciar um novo serviço ou uma lavagem. Perante diversos veículos que, por exemplo aguardem lavagem, o lavador consegue decidir em qual das viaturas realizar esta operação em primeiro lugar, com base na hora de entrega presente na bengala. Assim, não é necessário que os colaboradores consultem um superior para saber qual a sequência de trabalhos a seguir, poupando 2 minutos nesta ação. Os semáforos embora ainda não estejam implementados, o material essencial ao seu funcionamento já foi adquirido. Logo que as funções do pivot sejam postas em prática na sua totalidade, os semáforos serão fixados nos elevadores dos mecânicos para que este possam indicar o estado do seu serviço e as respetivas necessidades. Em suma, a aplicação das ferramentas descritas em simultâneo irá resultar nos seguintes ganhos:  Os colaboradores tornam-se mais autónomos; Figura 40 - Sinalizadores de alerta no quadro de carga 61  É possível identificar de imediato o estado do serviço;  Os mecânicos não necessitam de abastecer as baias com viaturas;  Os técnicos não se deslocam ao peceiro para o informar sobre as suas necessidades. O conjunto de ferramentas de gestão visual resulta num ganho de 18 minutos por cada entrada de viaturas, o que para uma média de entradas de 23 veículos por mês se traduz numa diminuição de 9 936 minutos por mês. 6.5 Aplicação da gestão visual às ferramentas Tal como referido, a organização das bancas vem reduzir o tempo gasto a procurar a ferramenta e ajuda a conservar o estado da mesma. Todo o material que os técnicos necessitam é colocado nas proximidades dos postos de trabalho respetivos. De momento, esta disposição das ferramentas apenas foi concretizada na banca de um técnico. A existência de um exemplar possibilita que gradualmente se implemente o mesmo modelo de organização nas restantes bancas. Prevê-se que com esta medida, os 45 segundos gastos com uma frequência 10 vezes ao dia por técnico à procura da ferramenta sejam eliminados. Mensalmente, uma vez que são 11 técnicos esta proposta traduz-se em aproximadamente uma redução de 1 980 minutos. A facilidade com que se deteta a falta de uma ferramenta exige que o problema seja solucionado com a maior brevidade conseguida. 6.6 Aumentar serviços com marcação A melhoria proposta para reduzir o número de paraquedas através da atribuição de uma oferta após 3 marcações previamente agendadas, acredita-se que possa reduzir a percentagem destes serviços sem agendamento a 20%. Informar os clientes sobre esta campanha e publicitá-la nos estabelecimentos da Carclasse, será determinante para o sucesso desta medida. 6.7 Alteração do funcionamento das lavagens Na estação de serviço, o parque está organizado segundo viaturas prontas e viaturas a lavar. Embora o espaço ainda não esteja devidamente sinalizado e delimitado, esta alteração permite, a quem movimenta as viaturas, saber concretamente onde se encontram as viaturas cuja lavagem está concluída, evitando assim ter de questionar quais os veículos que podem regressar ao parque da 68 Melton, T. (2005). The benefits of lean manufacturing: What lean thinking has to offer the process industries. Chemical Engineering Research and Design , 83 (6 A), 662–673. https://doi.org/10.1205/cherd.04351 Mĺkva, M., Prajová, V., Yakimovich, B., Korshunov, A., & Tyurin, I. (2016). Standardization-one of the tools of continuous improvement. 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Retrieved from file://catalog.hathitrust.org/Record/002006842 70 Anexo I – Documento da pré-ordem de reparação Figura 42 - Exemplo de Pré-OR (frente) 71 Figura 43 - Exemplo de pré-OR (verso) 72 ANEXO II – DOCUMENTO DA ORDEM DE REPARAÇÃO Figura 44 - Exemplo de Ordem de Reparação 1ª cópia (frente) 73 Figura 45 - Exemplo de Ordem de Reparação 1ª cópia (verso) 74 ANEXO III – DOCUMENTO DA ORDEM DE REPARAÇÃO COM CONTROLO DE QUALIDADE Figura 46 - Exemplo de Ordem de Reparação 2ª cópia (frente) 75 Figura 47 - Exemplo de Ordem de Reparação 2ª cópia (verso) 76 ANEXO IV – DOCUMENTO PARA OPERAÇÕES EXTRA Figura 48 - Documento extras ao serviço de manutenção 77 ANEXO V – DOCUMENTO PARA GARANTIAS Figura 49 - Documento para garantias