Modelo de gestão de projetos de eventos: uma abordagem ambientalmente sustentável para a entrega de um serviço de qualidade
Abstract
O setor de Eventos tem evoluído desde os anos 90, motivado pelo desenvolvimento económico e pelo aumento dos gastos com o lazer. Esse crescimento se deve pelo resultado da crescente procura e de iniciativas estratégicas instigadas por governos, para melhorar o desenvolvimento económico regional. Assim, os governos e as organizações que realizam eventos são chamadas à responsabilidade de deixarem um legado para a sociedade e de gerarem o menor impacto negativo possível. Os eventos, então, emergem como uma área de negócio, e o estudo desta área poderá contribuir para a melhoria do seu desempenho. Esta investigação trata de um estudo realizado em dois municípios, distantes geograficamente, que têm em seu planeamento estratégico a busca pela sustentabilidade. O objetivo deste trabalho é a elaboração de um Modelo de Gestão de Projetos de Eventos locais, através da conjugação de práticas ambientalmente sustentáveis às áreas de conhecimento do PMBOK, bem como da avaliação da qualidade desses serviços. A partir de uma abordagem de investigação-ação, desenvolveram-se 3 ciclos de evolução progressiva de um modelo de gestão de projetos de eventos. Conclui-se que o trabalho apresentado traz como contribuições: 1. A definição de dimensões que colaboram para a caracterização de um evento como ambientalmente sustentável; 2. A proposta de inclusão da “Gestão da Sustentabilidade Ambiental” como uma nova Área de Conhecimento do PMBOK, a qual inclui os processos para incorporação das metas organizacionais com relação à gestão dos requisitos de sustentabilidade ambiental do projeto; e 3. A aferição da qualidade do evento a partir das expetativas e perceções do cliente, adaptando a Escala ServQual para um serviço do tipo evento, bem como com a inclusão da dimensão Sustentabilidade Ambiental ao ServQual. O Modelo proposto nesta investigação busca um foco no cliente, na equipa e no destino; além de estimular a importância da participação dos stakeholders e participantes nas questões de sustentabilidade do evento, criando senso de responsabilização e conscientização.
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Universidade do Minho Escola de Engenharia Andromeda Goretti de Menezes Campos dezembro de 2020 Modelo de Gestão de Projetos de Eventos: Uma Abordagem Ambientalmente Sustentável para a entrega de um Serviço de Qualidade Andromeda Goretti de Menezes Campos Modelo de Gestão de Projetos de Eventos: Uma Abordagem Ambientalmente Sustentável para a entrega de um Serviço de Qualidade UMinho|2020
dezembro de 2020 Trabalho efetuado sob a orientação do Doutoramento em Engenharia Industrial e de Sistemas Universidade do Minho Escola de Engenharia Andromeda Goretti de Menezes Campos Modelo de Gestão de Projetos de Eventos: Uma Abordagem Ambientalmente Sustentável para a entrega de um Serviço de Qualidade Trabalho efetuado sob a orientação Professor Rui M. Lima e do Professor André Luiz Aquere de Cerqueira e Souza Tese de Doutoramento Universidade do Minho Escola de Engenharia
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii Agradecimentos Tão difícil quantos foram os caminhos para completar esta etapa, está sendo escrever os agradecimentos. E foram tantos os desafios, quanto pessoas para me apoiar. Por isso, inicio este momento agradecendo a Deus, que me concedeu a vida e a oportunidade de chegar até aqui. Tudo ocorreu como deveria ocorrer, no tempo d’Ele! Aos meus orientadores Prof. Rui Lima e Prof. André Luiz Aquere, que me acolheram como orientanda, que acreditaram em mim, que muito me ensinaram. Prof. Rui, é uma honra ser sua aluna. Prof. André, não tenho mais palavras para agradecer a sua dedicação. Agradeço à querida Diana Mesquita que sempre esteve presente com seu carinho, seu conhecimento e com uma comidinha especial que só ela sabe preparar. À Câmara Municipal de Guimarães, na pessoa do Sr. Amadeu Portilha, e à gestora da candidatura de Guimarães à Capital Verde Europeia 2020, Profª Isabel Loureiro, pela oportunidade que me deram de imergir no processo desta candidatura, e assim realizar minha investigação com maior qualidade. Agradeço aos meus familiares: Andressa, Junior, Perseu, mamãe e Rita, que abdicaram de 4 anos da minha presença para que eu pudesse realizar este sonho, e ao Pedro, meu filho, amigo e companheiro, que aceitou partir para Portugal comigo nesta jornda, e que ali comigo ficou e cresceu. À minha sobrinha Helena, que aguardou a minha chegada ao Brasil para vir ao mundo. Agradeço ao meu marido, Fred, que me incentivou, apoiou e compreendeu a minha ausência. Um agradecimento especial ao meu pai, Crediné, que me ensinou a amar os estudos e a ciência. Pai, obrigada por tudo o que me ensinou nesta vida, a educação que me deu, e o amor com que cuida de mim até hoje. Estas são as maiores e melhores heranças que uma pessoa pode receber de um pai. Eu tive a grande sorte de nascer sua filha! Aos meus professores, por todo ensinamento que tanto agregaram, não só à minha tese, mas também à minha vida. Aos amigos Renato das Neves, Simone Sarges e Danieli Soares, que participarm mais intensamente desta minha trajetória, cada um deles em um tempo diferente, de maneira diferente, mas com igual importância. E finalmente aos órgãos que me concederam a oportunidade de fazer ciência com qualidade, seja fomentando a minha pesquisa: a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e o Instituto Federal do Espírito Santo (IFES); e também fornecendo um ensino de qualidade: o Programa Doutoural em Engenharia Industrial e de Sistemas (PDEIS) da Escola de Engenharia da Universidade do Minho.
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v Modelo de Gestão de Projetos de Eventos: uma Abordagem Ambientalmente Sustentável para a entrega de um Serviço de Qualidade Resumo O setor de Eventos tem evoluído desde os anos 90, motivado pelo desenvolvimento económico e pelo aumento dos gastos com o lazer. Esse crescimento se deve pelo resultado da crescente procura e de iniciativas estratégicas instigadas por governos, para melhorar o desenvolvimento económico regional. Assim, os governos e as organizações que realizam eventos são chamadas à responsabilidade de deixarem um legado para a sociedade e de gerarem o menor impacto negativo possível. Os eventos, então, emergem como uma área de negócio, e o estudo desta área poderá contribuir para a melhoria do seu desempenho. Esta investigação trata de um estudo realizado em dois municípios, distantes geograficamente, que têm em seu planeamento estratégico a busca pela sustentabilidade. O objetivo deste trabalho é a elaboração de um Modelo de Gestão de Projetos de Eventos locais, através da conjugação de práticas ambientalmente sustentáveis às áreas de conhecimento do PMBOK, bem como da avaliação da qualidade desses serviços. A partir de uma abordagem de investigação-ação, desenvolveram-se 3 ciclos de evolução progressiva de um modelo de gestão de projetos de eventos. Conclui-se que o trabalho apresentado traz como contribuições: 1. A definição de dimensões que colaboram para a caracterização de um evento como ambientalmente sustentável; 2. A proposta de inclusão da “Gestão da Sustentabilidade Ambiental” como uma nova Área de Conhecimento do PMBOK, a qual inclui os processos para incorporação das metas organizacionais com relação à gestão dos requisitos de sustentabilidade ambiental do projeto; e 3. A aferição da qualidade do evento a partir das expetativas e perceções do cliente, adaptando a Escala ServQual para um serviço do tipo evento, bem como com a inclusão da dimensão Sustentabilidade Ambiental ao ServQual. O Modelo proposto nesta investigação busca um foco no cliente, na equipa e no destino; além de estimular a importância da participação dos stakeholders e participantes nas questões de sustentabilidade do evento, criando senso de responsabilização e conscientização. PALAVRAS-CHAVE: Engenharia Industrial, Gestão de Projetos, Produção de Serviços, Qualidade em Eventos, Eventos Sustentáveis.
vi Event Project Management Model: An Environmentally Sustainable Approach to Deliver Quality Service Abstract The Events sector has evolved since the 1990s, motivated by economic development and increased spending on leisure. This growth is due to the result of growing demand and strategic initiatives instigated by governments, to improve economic and regional development. Thus, governments and organizations that hold events are called to the responsibility of leaving a legacy for society and generating the least possible negative impact. The events, then, emerge as a business area, and the study of this area may contribute to the improvement of its performance. This investigation deals with a study carried out in two municipalities, geographically distant, that have in their strategic planning the search for sustainability. The objective of this work is the elaboration of a Local Events Project Management Model, through the combination of environmentally sustainable practices to the areas of knowledge of PMBOK, as well as the evaluation of the quality of these services. From an action-research approach, 3 cycles of progressive evolution of an event project management model were developed. It is concluded that the presented work brings as contributions: 1. The definition of dimensions that collaborate for the characterization of an event as environmentally sustainable; 2. The proposal to include “Environmental Sustainability Management” as a new PMBOK Knowledge Area, which includes the processes for incorporating organizational goals in relation to the management of the project's environmental sustainability requirements; and 3. Measuring the quality of the event based on the client's expectations and perceptions, adapting the ServQual Scale for an event-type service, as well as including the Environmental Sustainability dimension to ServQual. The model proposed in this investigation seeks to focus on the client, the team and the destination; in addition to stimulating the importance of the participation of stakeholders and participants in the event's sustainability issues, creating a sense of responsibility and awareness. KEYWORDS: Industrial Engineering, Project Management, Service Production, Quality in Events, Sustainable Events.
vii Índice Agradecimentos ................................................................................................................................................ iii Modelo de Gestão de Projetos de Eventos: ......................................................................................................... v uma Abordagem Ambientalmente Sustentável para a entrega de um Serviço de Qualidade ................................ v Resumo ............................................................................................................................................................ v Event Project Management Model: ..................................................................................................................... vi An Environmentally Sustainable Approach to Deliver Quality Service ................................................................... vi Abstract ............................................................................................................................................................ vi Índice ............................................................................................................................................................... vii Índice de Figuras ............................................................................................................................................... x Índice de Tabelas .............................................................................................................................................. xi Lista de Siglas e Acrónimos .............................................................................................................................. xii 1 Introdução ................................................................................................................................................ 1 1.1 Contexto e Motivação ........................................................................................................................ 1 1.2 Objetivo ............................................................................................................................................ 6 1.3 Estruturação do Trabalho .................................................................................................................. 6 2 Enquadramento Conceptual ...................................................................................................................... 8 2.1 Eventos ............................................................................................................................................ 8 2.1.1 Categorias e Tipologias dos Eventos .............................................................................................. 8 2.1.2 Características dos Eventos ........................................................................................................ 11 2.1.3 Gestão de Eventos ...................................................................................................................... 12 2.2 Serviços ......................................................................................................................................... 16 2.2.1 Classificação dos Serviços .......................................................................................................... 20 2.2.2 Desperdícios em Serviços ........................................................................................................... 22 2.3 Gestão de Projetos.......................................................................................................................... 24 2.3.1 PMBOK - Project Management Body of Knowledge ...................................................................... 24 2.3.2 O Pensamento Lean e a Gestão Ágil de Projetos ......................................................................... 27 2.3.3 Gestão Visual de Projetos ........................................................................................................... 32 2.4 Sustentabilidade ............................................................................................................................. 35 2.4.1 Sustentabilidade Ambiental em Eventos ...................................................................................... 37 2.4.2 Gestão Ambiental em Eventos..................................................................................................... 41 2.4.3 Normas para a Gestão Sustentável em Eventos ........................................................................... 44 2.5 Qualidade ....................................................................................................................................... 45
2 segundo a CWT, o mundo passa por um momento de inovação em tecnologia, investimento económico e avanços em sustentabilidade. Apesar de alguns sinais de incerteza económica em torno de alguns dos principais mercados europeus e a potencial instabilidade causada pela saída do Reino Unido da União Europeia, no geral o setor apresenta-se em crescimento. Em relação aos mercados maiores, a CWT afirmou em seu relatório que os EUA, a Europa e a Ásia, estão impulsionando a maior parte dessa procura, e além disso existe uma expetativa de que os mercados emergentes, como Índia e China, tenham um crescimento mais intenso nos próximos anos, à medida que as populações estejam motivadas por viagens, eventos e desenvolvimento pessoal. Relativamente ao setor de eventos em Portugal, destaca-se o crescimento do turismo de eventos. De acordo com ( Carvalho, 2018, p.29 ): “Portugal tem vindo a apostar em eventos de significativa dimensão, contando com a ajuda da principal entidade responsável pelo turismo, o Turismo de Portugal, para atrair e realizar eventos de grande dimensão internacional, com o intuito de projetar a imagem e aumentar a notoriedade do destino, neste caso Portugal, no estrangeiro. (...) Portugal tem vindo a apostar nos eventos, como meio de projetar uma boa imagem para o exterior, tentando reafirmar o caminho que está a tentar trilhar como um país empreendedor, virado para a cultura e entretenimento, aumentando a procura por parte de turistas e investidores.” O número e diversidade dos eventos têm crescido muito nos últimos anos, em parte como resultado da crescente procura como referido acima, mas também como resultado de iniciativas estratégicas instigadas por governos para melhorar o desenvolvimento económico e regional (Allen et al., 2008, Gallagher; Pike, 2011, Absalyamov, 2015; Broudehoux, 2017). Segundo Allen et al. (2008, p.3) “(…) Os governos de hoje apoiam e promovem eventos como parte de suas estratégias para o desenvolvimento económico, crescimento da nação e marketing de destino. As corporações adotam eventos como elementos essenciais em suas estratégias de marketing e de promoção da imagem”. Estas iniciativas são reforçadas por uma consolidação progressiva do papel dos eventos, considerados como verdadeiros atrativos, catalisadores e promotores da imagem de um território. Por isso, os governos envolvem-se à medida que promovem eventos ou os apoiam, através de patrocínios e doações. O uso do evento pelo governo tem sido visto como um grande aliado do crescimento económico, visto que gera empregos, promove o turismo e traz um aumento de consumo por parte dos visitantes (Allen et al., 2008; Dychkovskyy, S., Ivanov, S., 2020). A participação do governo e de empresas privadas na realização de eventos também tem servido de apoio ao crescimento na
3 produção de eventos. De acordo com Clark et al. (2017), os eventos agora são essenciais para os planos de marketing de muitos destinos e as organizações de marketing de destino reconheceram os eventos e seu papel como ferramentas poderosas para aumentar a conscientização sobre um local, posicionar um destino na mente dos visitantes em potencial e atrair turistas para uma cidade ou região. O turismo de eventos, visa a produção e o marketing de eventos como motivadores do turismo, e foi adotado como uma abordagem estratégica em todo o setor de gestão de destinos e é reconhecido como um produto turístico essencial (McKercher, 2016; Benur e Bramwell, 2015; Vićentijević, 2015). O turismo de eventos está ganhando interesse nos pesquisadores de turismo e eventos (Connell, Page, & Meyer, 2015; Kim, Jun, Walker, & Drane, 2015). Ainda neste sentido, organizações que realizam eventos são chamadas à responsabilidade no intuito de deixarem um legado para a sociedade, envolver a comunidade, movimentar a economia, viabilizar o marketing da cidade, incentivar o turismo e principalmente gerar a menor quantidade de impacto negativo possível ao ambiente onde os eventos ocorrem (Allen et al., 2008, Gallagher e Pike, 2011). À medida que os eventos ganharam impulso durante a segunda metade do século XX, houve um aumento simultâneo no interesse académico por eventos e, consequentemente, um aumento na pesquisa sendo realizada, concentrando-se em uma série de questões relacionadas a eventos e à indústria de eventos (Mair e Whitford, 2013). De acordo com Getz (2008), desde a década de 90, a literatura sobre eventos explodiu, acompanhando um movimento global para estabelecer programas de graduação, bem como um número crescente de programas de mestrado em gestão de eventos e vários cursos individuais oferecidos em programas de turismo, lazer, desporto e hospitalidade. O autor afirma ainda que no Reino Unido, a Associação para Educação em Gestão de Eventos (AEME) foi criada em 2004 para pedir apoio e elevar o perfil dos eventos disciplinares por meio do compartilhamento de educação e melhores práticas, desta forma, trazendo melhoria no perfil do profissional do setor de eventos. Além disso, Getz e Page (2016) e Park e Park (2017) sugerem mais atenção académica para eventos. Por exemplo, pesquisadores de eventos e editores de periódicos poderão ainda enfatizar outros temas de pesquisa relacionados com a gestão de eventos, como recursos humanos, avaliação, planeamento, educação, tendências e tecnologia. Um grande desafio enfrentado hoje no mundo, é fazer com que as diferentes iniciativas considerem estas questões, protejam e melhorem a qualidade do ambiente. No entanto, o novo contexto económico caracteriza-se por uma expansão da consciência coletiva com relação ao meio ambiente e à complexidade das atuais demandas sociais e ambientais que a comunidade vem repassando às organizações, induzindo a um novo posicionamento de seus representantes em face a tais questões.
4 Devido às várias discussões sobre a sustentabilidade e o meio ambiente, a consciência ambiental tem germinado na sociedade. Os indivíduos, desde o final do último século, estão passando por um momento de mudança de comportamento com relação ao consumo de bens e serviços (Sales Melo, Alencar de Farias, 2014). As companhias que não responderem a questões ambientais arriscam-se e podem perder a sintonia com o consumidor e que os atributos chamados de “qualidade verde” de um produto seriam determinantes na decisão de compra (Lee, et al., 2010). Em consequência disso, os consumidores têm sido influenciados por essas questões em seus comportamentos de compra. Ou seja, os consumidores querem interagir com instituições que sejam éticas e ecologicamente responsáveis. Essas questões vem ao encontro da Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável (Agenda, 2015), a qual contém o conjunto de 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), que têm o intuito de erradicar a pobreza, proteger o planeta e garantir que as pessoas alcancem a paz e a prosperidade. Dentro destes objetivos, o trabalho aqui descrito, trata diretamente dosObjetivo 6: Água Potável e Saneamento - Assegurar a disponibilidade e a gestão sustentável da água e saneamento para todos – “eficiência no uso da água”; do Objetivo 7: Energia Acessível e Limpa - Assegurar o acesso confiável, sustentável, moderno e a preço acessível à energia para todos; do Objetivo 12: Consumo e Produção Responsáveis - Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis; e do Objetivo 13: Ação Contra a Mudança Global do Clima - Tomar medidas urgentes para combater a mudança do clima e seus impactos. As normas BS 8901: 2007 - Especificação para um sistema sustentável de gestão de eventos e ABNT NBR ISO 20121/ 2012 - Sistemas de gestão para a sustentabilidade de eventos, são documentos de referência de apoio à Gestão de Eventos, mas não constituem um modelo de gestão. Por sua vez, o EMBoK, de Gestão de Eventos, além de não contemplar as questões relativas à sustentabilidade, não constitui um modelo, mas sim um guia. Já o Green Project Management, trata-se de um padrão de gestão de projetos sustentáveis, com certificação da empresa e do profissional, porém constitui-se em um guia e não em um modelo. Portanto, é possível identificar aqui que existe um espaço para o desenvolvimento de um modelo de gestão de eventos que contemple a sustentabilidade ambiental. Com o intuito de dar resposta à necessidade de melhoria dos processos de gestão de eventos considerando as questões ambientais, surge a necessidade de geri-lo de maneira padronizada e sistematizada. Considerando ainda que os eventos são projetos de produção de um serviço, a Gestão de Eventos possui características que permitem a aplicação de metodologias, técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos a seus processos (O’Toole, 2000; Shone e Parry, 2013), e características que permitem a aplicação de técnicas e ferramentas da Gestão de Serviços para a avaliação dos seus resultados.
5 Neste contexto, optou-se por estudar eventos realizados no Brasil e em Portugal, para identificar as necessidades da gestão de eventos na sua realização, relacionando-as com os impactos da realização dos mesmos no meio ambiente, bem como ampliando a discussão para o que já tem sido realizado enquanto sustentabilidade ambiental e o que ainda é necessário. De forma mais específica, este trabalho de investigação incide sobre eventos realizados nos municípios de Guimarães (Município 1), em Portugal, e em Vitória (Município 2), no Brasil. A escolha pelo município de Guimarães – PT se deu pois durante a investigação, ele estava a propor sua candidatura à Capital verde Europeia 2020 e necessitava, no momento, de obter uma maneira ágil e ambientalmente sustentável de gerir eventos. O município de Guimarães, localizado ao norte de Portugal foi considerado a Capital Europeia da Cultura em 2012 e Cidade Europeia do Desporto em 2013. Desde então se tem distinguido pela concretização de grandes eventos europeus, e foi responsável durante estes dois anos consecutivos por uma grande quantidade e diversidade de eventos relacionados à cultura e ao desporto. O ano de 2014 marcou o início da construção da candidatura de Guimarães à Capital Verde Europeia (CVE), com a elaboração de um plano global, em colaboração com várias entidades. Em 2015 foi definida a estrutura de missão da Candidatura CVE, e os anos de 2015 a 2017 ficaram estabelecidos como o período de preparação da candidatura no terreno. Paralelamente ao processo de candidatura seguiu uma estratégia do município para o desenvolvimento de uma cidade mais sustentável, com o estabelecimento do projeto nomeado Guimarães Mais Verde. A opção de escolha do município de Vitória-ES, no Brasil, se deu primeiramente pela expansão do turismo de eventos no Espírito Santo, especialmente na região da Grande Vitória. O setor de turismo no Espírito Santo é amplamente conhecido principalmente pelo turismo de sol e praia e de negócios, mas oferece diversas possibilidades ao longo de todo o ano (IJSN, 2016): festivais de cinema e de inverno, eventos nacionais e internacionais realizados na Região Metropolitana da Grande Vitória, dentre outras opções de ecoturismo e camping nas regiões montanhosas do estado. Vitória tem a proposta atual em se tornar uma cidade mais resiliente às mudanças climáticas e à poluição atmosférica e das águas. Além disso, há atualmente um investimento para o desenvolvimento da cidade, com foco em três dimensões principais, dentre elas a ambiental, porém, os eventos realizados são caracterizados pela ausência de ações para reduzir os impactos sobre o meio ambiente, e a falta de um processo sistematizado e medidas específicas para garantir a sustentabilidade ambiental. Neste contexto, surge uma necessidade dos municípios em obter um processo produtivo de eventos livre de desperdícios, atendendo as características de sustentabilidade em eventos, flexível e de fácil
6 adaptação às peculiaridades de cada evento, contribuindo para as metas dos municípios quanto a tornarem-se cidades mais verdes. A similaridade em termos populacional e cultural entre os respectivos municípios também contribuiu para a escolha. A realização deste projeto justifica-se pela procura atual de eventos, seus impactos ambientais e seus objetivos perante a visibilidade mundial. Além disso, se justifica pela ausência da prática de uma gestão de eventos controlada e sistematizada, de fácil implantação, para empresas e orgãos governamentais que praticam esta estratégia. Torna-se necessário, entretanto, auxiliar os gestores de eventos a tornar o planeamento, a execução e controlo dos mesmos, uma tarefa mais eficaz, ambientalmente sustentável e que traga qualidade aos clientes e beneficiários. 1.2 Objetivo O objetivo deste trabalho é a elaboração de um Modelo de Gestão de Projetos de Eventos de pequeno porte (Jago e Shaw, 2000) ou Locais/Comunitários (Allen et al., 2008), através da conjugação, de maneira sistematizada, de práticas ambientalmente sustentáveis relacionadas com as áreas de conhecimento do PMBOK (PMI, 2017), além da avaliação da qualidade destes eventos (serviços) prestados à comunidade em geral. Pretende-se no âmbito deste modelo, apresentar um enquadramento de processos de Gestão de Projetos que contribuam para projetos de eventos ambientalmente sustentáveis e adaptar/definir um modelo de avaliação da qualidade do serviço prestado (evento) com base na perceção dos beneficiários do serviço. Com este estudo espera-se aumentar o conhecimento na área de gestão de eventos com a melhoria da qualidade na gestão de projetos de eventos e no aumento do valor agregado em seus resultados, proporcionando assim a diferenciação de seus serviços e gerando vantagem competitiva. A aplicação será realizada em eventos distintos, no Brasil e em Portugal, de forma a melhorar o modelo entre aplicações. 1.3 Estruturação do Trabalho Este trabalho é composto por esta Introdução e mais 4 capítulos, divididos da seguinte forma: o capítulo 2 descreve o Enquadramento Conceptual necessário para o desenvolvimento do trabalho. São eles: Eventos, Serviços, Gestão de Projetos, mostrando como se relacionam dentro do tema desta investigação. Trata ainda da Sustentabilidade, e especialmente a Ambiental aplicada a Eventos e sua importância na sociedade atual. Finalizando o enquadramento, fala-se sobre os conceitos de Qualidade,
7 sua importância, a qualidade dos Serviços e a sua Avaliação, visto que o evento é caracterizado como um tipo de serviço. Já o Capítulo 3 descreve a Metodologia de Investigação utilizada, desde a problemática da Investigação, passando pelas questões, opções metodológicas, o Design de Investigação, até às considerações éticas e limitações de estudo. Em seguida, o Capítulo 4, traz a Proposta de Modelo de Gestão de Projetos de Eventos, considerando todas as fases, os Resultados Obtidos em cada uma, bem como suas considerações. O Capítulo 5 encerra com as Conclusões da investigação.
8 2 Enquadramento Conceptual A produção de eventos tem aumentado nos últimos anos, seja pela necessidade das cidades em promoverem o turismo, seja pela busca da melhoria da economia local, ou para que melhorem a sua visibilidade. A gestão de eventos tem vindo a ganhar destaque nos últimos 30 anos como uma área própria, embora o produto do evento já exista por aproximadamente o tempo que a humanidade existe (Backman, 2018). Este capítulo fala sobre as causas deste crescimento, mostra como os eventos vêm trazendo impactos ao meio ambiente e destaca a necessidade de desenvolver uma maneira controlada de gestão destes eventos, com o intuito de melhorar a qualidade dos mesmos e auxiliar no seu planeamento e controlo. 2.1 Eventos Eventos são fenômenos que emergem de ocasiões não-rotineiras cujos objetivos são de lazer, cultura, pessoais ou organizacionais, entre outros, estabelecidos para além das atividades cotidianas normais. A palavra Evento tem muitos significados: uma ocasião sociocultural e técnica e até filosófica ou ocorrência social-público planejada, que ocorre em um determinado momento e com um certo propósito e tem uma certa reação pública (DychkovskyyeIvanov, 2019). Para o cliente ou convidado, o evento é uma oportunidade para usufruir de uma boa experiência fora do ciclo normal da vida diária. A perceção de uma vida significativa como resultado de experiências satisfatórias tem o potencial de ajudar residentes e visitantes, de um local que proporciona um evento, a melhorar seus sentimentos gerais sobre sua vida como um todo. Para os autores, a satisfação com a vida no lazer e satisfação com as experiências de viagem são preditores significativos de qualidade de vida (Tresidder, 2015; Kim et al., 2015). Além disso, considera-se um evento como um momento único no tempo, celebrado através de uma cerimônia e ritual com vistas a satisfazer necessidades específicas (Shone e Parry, 2013; Getz, 2005; Goldblatt, 2011). Este capítulo tratará sobre a indústria de eventos, bem como caracterizará os eventos enquanto serviços prestados. 2.1.1 Categorias e Tipologias dos Eventos Do ponto de vista da sua caracterização, os eventos são iniciativas que terão de acontecer numa data específica, e que serão organizados com recursos limitados. Considerando simultaneamente objetivos, recursos financeiros, recursos físicos, equipa organizadora, público-alvo, e outras condições gerais de realização, estas iniciativas são únicas. Isso não significa que um evento não pode ser realizado mais de
9 uma vez, porém os elementos envolvidos serão distintos. Por exemplo, uma evento relacionado com uma prova de corrida não terá o mesmo público, ou o mesmo número de participantes, ou ainda as mesmas pessoas na organização. Sendo assim, eventos encaixam claramente nas condições de definição de projeto: Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2017). Para além disso, eventos podem ser categorizados de diversas maneiras. A título de exemplo, Tum (2006) categoriza os eventos como: Eventos de Lazer, incluindo diversão, desporto e recreação; Eventos Culturais, incluindo cerimónias, artísticos, folclóricos, religiosos e de patrimônio; Eventos Organizacionais, incluindo comerciais, políticos, de vendas, beneficente; e Eventos Pessoais, incluindo casamentos, comemorações diversas e aniversários. Os eventos têm ainda características simultaneamente associadas a projetos e a serviços. Para desenvolvimento desta ideia, que é central para esta introdução e se desenvolverá ao longo da tese, fazse em seguida uma breve referência aos dois temas. O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível. O termo temporário significa que todos os projetos têm um tempo determinado, não existindo projeto que não tenha um fim. Isto se aplica somente ao projeto, normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, económicos e ambientais que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos. Produto, serviço ou resultado esperado se refere à entrega do projeto, que pode ser em forma de um produto palpável e quantitativo, uma capacidade de realizar um serviço ou um resultado como análises ou documentos. A singularidade ou individualidade significa que dois projetos distintos nunca entregarão um mesmo produto, e embora possam existir entregas parecidas, nunca existirão entregas completamente iguais à de outro projeto (PMI, 2017). Conforme descrito acima, os eventos gozam destas características e por isso podem se beneficiar do corpo de conhecimento da gestão de projetos na execução dos processos associados aos eventos. Os eventos assumem uma variedade de formas, incluindo: competições esportivas; eventos de performance e artes visuais; projetos de arte pública, festivais comunitários e celebrações; exposições públicas; eventos educativos; eventos de sensibilização (por exemplo, semana do diabetes); e eventos ambientais (por exemplo, campanhas de "limpeza") (Allen et al., 2008). Existem muitas maneiras de classificar e agrupar eventos, incluindo porte, forma ou conteúdo. Observando a vasta gama de eventos que podem ocorrer, entende-se a necessidade de agrupá-los e categorizá-los, e isto énecessário para que
10 possam ser tratados de maneira uniforme de acordo com suas características e escala de impactos, que consideram por exemplo, quantidade de assistência necessária, infraestrutura, custos e benefícios. Allen et al (2008), afirmam que “ (...) os eventos especiais costumam ser classificados de acordo com seu porte e escala. As categorias comuns são Megaeventos, Eventos de Marca, Eventos de Grande Porte, e Eventos Locais/Comunitários, embora as definições não sejam exatas e as diferenças sejam imprecisas.” Os Megaeventos têm uma dimensão que afeta economias inteiras e repercute em meios globais de comunicação social. Ex: Copa do Mundo, Olimpíadas, Feiras Mundiais (Allen et al., 2008). Getz (1997) define os megaeventos como; “(...) aqueles que produzem níveis extraordinariamente altos de turismo, cobertura dos meios de comunicação, prestígio ou impacto económico para a comunidade local ou de destino”. Hall (1992) afirma que são eventos direcionados ao público internacional, e são considerados “mega” em termos da quantidade de público, mercado-alvo, nível de envolvimento financeiro do setor público, efeitos políticos, extensão da cobertura televisiva, impactos económicos e sociais à comunidade local, entre outros. Já os Eventos de Marca, marcam as particularidades de um determinado local. Têm características específicas de um povoado, têm um significado, tornam-se sinónimos do nome do local. Ex: Carnaval do Rio de Janeiro, Oktoberfest em Munique. Para Getz (1997), isto provoca uma grande exposição na comunicação social, e evocação positiva que criam vantagens competitivas. Para Allen et al. (2008), os Eventos de Grande Porte, atraem uma quantidade considerável de participantes, chamam atenção à cobertura dos meios de comunicação social e têm importantes benefícios económicos. Ex: Rock in Rio. Os Eventos locais/comunitários, são festivais e eventos realizados por uma comunidade, direcionados para o público local, e têm como mote seu valor social, ou o lazer. Os benefícios gerados são voltados para a comunidade, como o orgulho e o sentimento de origem. Além disso podem promover a tolerância e a diversidade. Os governos locais apoiam estes tipos de eventos, como parte de suas estratégias de desenvolvimento cultural e local. Ex: maratonas, shows, exposições (Allen et al., 2008). Jago e Shaw (2000), utilizam esta divisão, porém apenas consideram: Megaeventos, de Grande Porte e de Pequeno Porte, pois consideram os Eventos de Marca como de grande porte, e os Locais/comunitários como de pequeno porte. Existem outras categorizações de eventos, como por finalidade (institucionais, promocionais), abrangência (local, regional, nacional, internacional), público-alvo (corporativo, para o consumidor),
11 periodicidade (esporádicos, de oportunidade, periódicos), ou ainda quanto ao nível de participação da empresa na organização (total, parcial) (Isidoro et al., 2013). Neste trabalho, considera-se a categorização de acordo com o porte do evento, conforme orientado por Allen et al. (2008), pois conseguem incluir a grande gama de tipos de eventos, em apenas 4 categorias, considerando seu porte e seu principal objetivo. Desta forma a compreensão fica mais clara, e podemos trabalhar com um número menor de elementos. 2.1.2 Características dos Eventos Um outro elemento a ser considerado para o estudo de eventos são suas particularidades, ou seja, as características comuns aos eventos que os diferenciam enquanto serviço prestado ao consumidor. De acordo com Shone e Parry (2013), as características de um evento são: a. Únicos: cada evento é diferente do outro. Mesmo que se repita o evento várias vezes, os participantes podem ser diferentes, o número de pessoas pode mudar, o local pode ser alterado. Ou seja, são diversas variáveis que podem mudar que fazem com que não seja repetido da mesma forma; b. Perecíveis: a perecibilidade diz respeito a um evento não perdurar. Ele é transitório, isso significa se não for consumido/aproveitado no tempo que acontece, é perdido; c. Intangíveis: significa que a maior de parcela do produto de um evento não é palpável. Isto é, o cliente/consumidor do evento terá como produto a experiência vivida, as lembranças na mente, o envolvimento. Porém, é possível que receba produtos tangíveis durante a sua participação no evento, como uma lembrança de um casamento ou um prêmio de uma maratona; d. Ritual e Cerimônia: um evento é realizado a partir de um ritual ou uma cerimônia. Mesmo os mais modernos, que não usam o tradicionalismo, se reinventaram nestes termos, mas não deixam de seguir um determinado ritual ou cerimônia, ainda que reinventados; e. Ambiente e Serviço: De todas as características de um evento, o “ambiente” onde o evento é realizado é a característica mais importante para o seu êxito. O ambiente correto e os serviços ideais envolvidos garantem que o mesmo ocorra de forma a proporcionar uma experiência positiva ao convidado/cliente/consumidor; f. Contato e Interação Pessoal: quando o cliente/consumidor compra um bem de consumo, não há qualquer interação com quem o produz, e no máximo irá interagir com quem o vende. Mas na obtenção de um serviço, no caso do tipo evento, a interação do cliente/consumidor com quem produz (pessoal de apoio, funcionário, especialista, etc.) é frequente, e isso pode determinar a qualidade da experiência obtida. Frequentemente as pessoas que participam de um evento fazem parte do processo. Pode ser que o mesmo evento realizado em duas ocasiões diferentes podem obter ou não sucesso, de acordo com a experiência vivida por seus participantes. Por isso é importante que os produtores de evento ou gestores de eventos conheçam muito bem seu públicoalvo. g. Trabalho intensivo: esta característica diz respeito à organização e à operação. O planeamento de um evento é relativamente complicado, especialmente pela grande interação e comunicação
18 Spohrer e Riecken, 2006; Rust e Miu, 2006). Por terem acesso a uma enorme gama de diferentes produtos e serviços, os consumidores acabam por assumir padrões de qualidade e tornam-se mais exigentes em suas decisões e avaliações sobre aquisição realizada. Além disso, as características inerentes ao serviço tornam o fluxo de atividades que compõe sua produção de difícil padronização, automação e eficiência. Isto se deve às particularidades de cada consumidor, principalmente em serviços nos quais o próprio cliente faz parte do processo de produção (Heizer e Render, 2004; Chesbrough e Spohrer, 2006). Pode-se destacar ainda que serviços prestados ao cliente com alta qualidade podem ser revertidos em vantagem competitiva para a empresa (Slack et al.., 2010), pois o facto de agregar qualidade à prestação do serviço, tem como consequência a diminuição do retrabalho, dos desperdícios, da devolução de produtos e sobretudo, a qualidade motiva a satisfação dos consumidores. O setor de serviços vem aumentando na economia atual, com isso, a maioria dos países desenvolvidos vê o setor de serviços como um mercado dominante. Além disso, as necessidades dos clientes mudamcontinuamente e a necessidade de se adaptar a elas parece ser a única maneira de permitir que as empresas funcionem de maneira estável no mercado, com um ambiente mutável (Nowacki et al., 2017). O setor de serviços inclui, dentre outros, bancos, seguros, educação, saúde, transportes e comunicações. Os produtos oferecidos por empresas de serviços variam de um procedimento médico simples, a um salão de corte de cabelo. Conceber serviços é um desafio, por terem características únicas e porque tanto a conceção quanto a entrega de produtos de serviços incluem interação com o cliente (Heizer e Render, 2004). Deve-se compreender ainda que, em serviços, existe uma distinção entre inputs e recursos, onde os input s são os próprios consumidores, e os recursos são os bens facilitadores para a execução do serviço, a mão de obra dos funcionários e o capital, que está sob o controlo do gestor. A participação do cliente é uma característica fundamental dos serviços (Sampson e Froehle, 2006). De acordo com Amorim et al (2015), “a entrega de serviços sempre exige algum tipo de interação com o cliente”. De acordo com Zeithaml et al. (2014) as diferenças entre bens e serviços baseiam-se em 4 aspetos primordiais, apresentadas na Tabela 1, a partir de suas implicações nos serviços.
19 Tabela 1 - Distinção entre bens e serviços e suas implicações decorrentes (Zeithaml et al., 2014). BENS SERVIÇOS IMPLICAÇÕES Tangibilidade Intangibilidade Serviços não podem ser estocados; Serviços não podem ser patenteados; Serviços não podem ser exibidos ou divulgados; É difícil determinar o preço. Padronização Heterogeneidade O fornecimento do serviço e a satisfação do cliente dependem das ações dos funcionários; A qualidade dos serviços depende de diversos fatores incontroláveis. Produção separada do consumo Simultaneidade Clientes participam e interferem na transação; Os clientes afetam-se mutuamente; Os funcionários afetam o serviço prestado; A descentralização pode ser essencial; É difícil ocorrer produção em massa. Não perecíveis Perecibilidade É difícil sincronizar a oferta e a demanda em serviços; Os serviços não podem ser devolvidos ou revendidos. As implicações em serviços, de cada uma das características peculiares aos eventos, descritas nessa tabela, são fatores decisivos para a necessidade dos eventosserem geridos e avaliados de maneira eficaz e eficiente. Serviços não podem ser vistos ou tocados, mas a qualidade de seus resultados impactará diretamente em sua posição dentro de um mercado competitivo. De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) e Zeithaml et al. (2014), as características dos serviços são classificadas como: intangibilidade, simultaneidade, perecibilidade e heterogeneidade. Intangibilidade: A natureza intangível de um serviço se caracteriza porque os serviços são abstratos, ou seja, o resultado entregue ao cliente não é físico, e por isso o consumidor não é capaz de testá-lo, sentilo ou vê-lo. É necessário então que o consumidor confie na reputação da empresa prestadora de serviço. Simultaneidade: Já a simultaneidade diz respeito ao facto de que a produção e o consumo dos serviços ocorrem de forma simultânea, e, portanto, elimina oportunidades de intervenção no processo de controlo de qualidade. É essencial neste tipo de produção que o cliente participe da prestação do serviço para as definições de quando e como este deverá ser realizado. Perecibilidade: Em decorrência da simultaneidade, os serviços são vistos como não-estocáveis, isto é, o serviço não é estocado dado que a presença do cliente é indispensável no processo da prestação do serviço. O facto de ser perecível, implica em “se não for usado, será perdido”. A utilização total da capacidade de um serviço é um desafio para a gestão, tendo em vista que a variação na demanda dos clientes é considerável, devido ao facto de não existir a possibilidade de criar estoques para absorver estas flutuações.
20 Heterogeneidade: A combinação entre a natureza intangível do serviço e a participação do cliente na produção do serviço, torna variável a prestação de serviço de cliente para cliente, gerando uma heterogeneidade que dificulta a geração de um padrão. Como consequência, a qualidade dos serviços torna-se difícil de ser medida. Outras características que identificam os serviços estão intrínsecas às quatro características anteriores, como a impossibilidade de transferência de propriedade, o facto de não poder ser patenteado, e ainda a participação do cliente no processo. Considerando todas essas características, pode-se compreender a necessidade latente em se gerir um serviço. Para facilitar a compreensão sobre os serviços, alguns autores agruparam os serviços dentro de uma classificação. 2.2.1 Classificação dos Serviços Apesar da diversidade de serviços atualmente oferecidos aos consumidores, eles podem ser agrupados em determinadas categorias de sistema de serviços que facilitam seu tratamento. Silvestro (1999) e Corrêa e Caon (2002) sugerem os seguintes três tipos básicos: a. Serviços profissionais: São caracterizados por uma intensa participação do cliente no processo de prestação do serviço, o que demanda uma grande flexibilidade do sistema para atender suas necessidades específicas. Os recursos humanos geralmente apresentam alta qualificação e oferecem um atendimento bastante personalizado, realizando tarefas com baixa especificação e repetitividade. Um exemplo de serviço profissional é a realização de projetos com prazo determinado para finalização e alto grau de customização; b. Serviços de massa: De forma geral, a especificação deste tipo de serviço já está bem definida antes do cliente entrar no processo. A formatação deste tipo de serviço se apoia num elevado grau de padronização e rotinização baseado em pesquisas sobre as expetativas dos clientes. Na organização dos recursos humanos, há uma tendência à divisão do trabalho e à especialização de tarefas para atender a uma demanda em alta escala com eficiência. Isso também pode justificar investimentos para substituição dos recursos humanos por equipamentos e/ou sistemas informatizados; e c. Lojas de Serviços: Tipo definido como intermediário entre Serviços Profissionais e Serviços de Massa. Podem ser enquadrados nesta classificação, diversos sistemas de serviços encontrados em estabelecimentos como hotéis, restaurantes, lavanderias e hospitais.
21 A Figura 2 – Classificação de Serviços. Silvestro, 1999; Correa e Caon, 2002Figura 2, ilustra como estes 3 tipos se caracterizam em função do volume de clientes atendidos e das seguintes dimensões: grau de customização do serviço, tipo de recurso mais empregado, ênfase do processo e intensidade de contato com o cliente. Figura 2 – Classificação de Serviços. Silvestro, 1999; Correa e Caon, 2002 A participação do cliente é uma característica fundamental para os sistemas de produção de serviços. Os clientes fornecem informações importantes para a produção do serviço, incluindo informações pessoais, itens pessoais a serem manipulados pelo provedor de serviços, etc., para os quais seu contato e presença são frequentemente necessários nas instalações do fornecedor (Sampson e Froehle, 2006); mas eles também têm sido cada vez mais convidados a assumir outros papéis ativos nas operações de serviço, coproduzindo o serviço e, muitas vezes, se autoatendendo (Bowers e Martin, 2007; Eichentopfet al., 2011; Prahalad e Ramaswamy, 2004; Mustaket al, 2016). De acordo com essas perspetivas, os serviços podem ser tratados como processos, ou seja, sequências de operações para a transformação e agregação de valor aos itens fornecidos pelo cliente, envolvendo clientes e fornecedores em uma experiência de coprodução. Wemmerlöv (1990) propôs uma classificação útil dos processos de serviço que distinguem os serviços de processamento de materiais, ou seja, aqueles em que a principal transformação é feita em um item de material fornecido pelo cliente (por exemplo, serviços de reparo de
22 automóveis, serviços de entrega etc.), informações serviços de processamento (por exemplo, telecomunicações, serviços financeiros, etc.) e serviços de processamento de pessoas (People Processing Services - PPS) (por exemplo, saúde, educação, etc.). No PPS, as operações de agregação de valor na produção de serviços concentram-se nos próprios clientes, ou seja, em suas mentes, corpos etc. Por esse motivo, nesses serviços, é necessária a presença do cliente, e muitas vezes eles têm uma contribuição importante no processo . O objeto em questão nesta investigação é um modelo de evento no qual o cliente participa do processo de produção do mesmo, ou seja, um PPS, e é esta a classificação de serviços que será usada para o desenvolvimento do trabalho. Existem três formas disso ocorrer: a primeira é quando ele participa apenas da produção. Neste caso há um menu de opções para o cliente realizar a sua escolha, como em uma cirurgia estética. Na segunda ele participa apenas da entrega, como a participação em um exame cardíaco de stress; e em uma terceira forma, ele participa tanto da produção quanto na entrega do serviço, como enquanto aluno de uma instituição de ensino, ou um restaurante self-service. 2.2.2 Desperdícios em Serviços Os principais princípios do pensamento Lean (Lean Thinking), aplicados à manufatura, podem ser resumidos da seguinte forma (Womack et al., 2004): Valor – Capturar o valor definido pelos stakeholders e clientes; Cadeia de Valor – Mapear a cadeia de valor (plano do programa) e eliminar os desperdícios; Fluxo – Criar fluxo através de passos e processos alinhados, planeados e simplificados; Pull (Puxado) – Deixar que o trabalho se realize de forma puxada pelos clientes; Perfeição – Buscar a perfeição em todo o processo através da melhoria contínua; e Respeito pelas pessoas – Reconhecer que pessoas são o mais importante recurso. Em serviços, os mesmos princípios são aplicados. A classificação dos desperdícios em serviços como fatores de avaliação do processo, tomando como base um evento, que é um serviço do tipo PPS, foi de grande contribuição para este trabalho. Para classificar desperdícios em PPS e facilitar o entendimento sobre os mesmos, com intuito de reduzi-los, Dinis-Carvalho et.al (2015), definiram uma classificação, conforme Tabela 2.
23 Tabela 2 - Proposta de terminologia para tipos de desperdício em serviços – Dinis-Carvalho et al. (2015) Tipos de Desperdícios Tradicionais (Ohno, 1988) Provedor de Serviços/Usuário Sobreprodução Informação ou material a mais Inventário Informação ou material em espera Transporte Transporte de informação ou material Movimentação Movimentação de pessoas Espera Pessoas em espera Sobreprocessamento Processos complexos e redundantes Defeitos Defeitos 1. Informação ou material a mais é o desperdício que evidencia que a quantidade de informação gerada é maior do que a necessária, ou requerida pelo consumidor. 2. Informação ou material em espera representa desde o armazenamento de dados, informação à espera para ser processado, material a ser processado e o armazenamento de material. No PPS quando os clientes estão à espera para serem processados é aqui classificado como espera material. 3. Transporte de informação ou material é quando a informação é transferida entre processos ou o material é transportado de um local para outro sem que valor seja adicionado aos produtos/serviços. No PPS o utilizador do serviço também realiza este tipo de atividades que não agregam valor. 4. Movimentação de pessoas é quando as pessoas precisam se deslocar de um local para outro local, sem agregar valor. Usuários de serviços também são, em muitos casos forçadas a se mover através de processos diferentes. 5. Pessoas em espera é um desperdício muito comum, principalmente do ponto de vista do usuário. Em muitos serviços, como dentistas, cabeleireiros, ou lojas, a maioria da espera é realmente atribuída a usuários do serviço. Além disso, muitas vezes as pessoas tem de aguardar documentos, esperar por decisões, esperar por autorização, entre outros. 6. Processos complexos e redundantes é quando as instruções para procedimentos estão ausentes ou já não são mais usadas, ou quando armazenamento de dados não é eficaz, ou as etapas do processo estão obsoletas e não são mais necessárias. 7. Defeitos incluem serviços errados, informações erradas e materiais danificados. Este desperdício gera retrabalho, necessidade de correções, transporte adicional e custo adicional. Defeitos em PPS são muito comuns e alguns exemplos são: uso de documento errado, documentos ilegíveis, enviar e-mails para endereços errados ou que já não são mais usados, o envio de um documento com informações em falta, entre outros.
24 2.3 Gestão de Projetos O aumento da concorrência, as mudanças tecnológicas e maior exigência por parte dos consumidores, têm demandado maior agilidade, produtividade e alta qualidade, por parte das organizações. Portanto, o desenvolvimento de projetos é considerado umdos elementos-chave para a competitividade empresarial e tem ganhado o reconhecimento das organizações como alternativa para diferenciação competitiva (Teixeira et al., 2012; Radujković & Sjekavica, 2017). Com o aumento da busca das empresas por inovação e sendo ela um grande diferencial competitivo, os projetos passaram a ter importância cada vez maior nas organizações. O desenvolvimento de projetos, permite à empresa modificar, melhorar e fortalecer a sua posição frente à concorrência. Para que os objetivos de um projeto sejam atingidos é necessário que seja gerido de maneira adequada, que as técnicas de gestão adequadas sejam utilizadas considerando as especificidades de cada projeto e ainda que os responsáveis pela gestão, os gestores de projetos, tenham conhecimento destas técnicas e saibam aplicá-las. Segundo o PMI (2017), “Projeto e um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como um resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis” A Gestão de Projetos é definida por Kerzner (2016), como o planeamento, organização, direção e controlo de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Para o PMI(2017), a gestão de projetos é definida como: “... a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. A gestão de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gestão de projetos identificados para o projeto. A gestão de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.” 2.3.1 PMBOK - Project Management Body of Knowledge A existência de um corpo de conhecimento conhecido de gestão de projetos, compilado no Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide (PMI, 2017) é um ponto de partida inquestionável para a área de gestão deprojetos. Nesse corpo de conhecimento, a gestão de projetos deixou de ser algo exclusivo dos gestores de projeto, e passou a fazer parte de um conjunto de competências indispensáveis
25 a profissionais de organizações envolvidas na realização de projetos. Sejam projetos como o desenvolvimento de um novo produto que será lançado no mercado, a reengenharia dos processos organizacionais ou, ainda, a implantação de uma nova tecnologia, eles tornaram-se não apenas um diferencial competitivo para as organizações, mas também uma questão de sobrevivência. O PMBOK - Project Management Body of Knowledge (PMI, 2017), é um guia que apresenta um conjunto das melhores práticas de gestão de projetos, publicado pelo Project Management Institute (PMI), e constitui uma base do conhecimento em gestão de projetos. O guia PMBOK sugere 5 (cinco) grupos de processos em gestão de projetos e 10 (dez) áreas de conhecimento, que se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. De acordo com o PMBOK, um processo é um conjunto de ações e atividades devidamente interrelacionadas, que são executadas com o objetivo de alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo pode ser caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. Os cinco grupos de processos definidos pelo PMBOK são: 1. Grupos de processos de Iniciação: Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase; 2. Grupos de processos de Planeamento: Processos realizados para definir o âmbito do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; 3. Grupos de processos de Execução: Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gestão do projeto para satisfazer as especificações do mesmo ; 4. Grupos de processos de Monitoramento e Controlo: Processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; e 5. Grupos de processos de Encerramento: Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. A seguir, faz-se uma breve descrição sobre as dez áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK (PMI, 2017). 1. Gestão da Integração do Projeto: Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gestão de projetos nos Grupos de Processos de Gestão de projetos;
26 2. Gestão do Âmbito do Projeto: Engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado com sucesso; 3. Gestãodo Cronograma do Projeto: Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gestão de projetos nos Grupos de Processos de Gestão de projetos; 4. Gestão dos Custos do Projeto: Inclui os processos envolvidos em planeamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gestão e controlo dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado; 5. Gestão da Qualidade do Projeto: Inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planeamento, gestão e controlo dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expetativas das partes interessadas; 6. Gestão dos Recursos do Projeto: Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto; 7. Gestão das Comunicações do Projeto: Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada; 8. Gestão dos Riscos do Projeto: Inclui os processos de condução de planeamento, identificação e análise de gestão de risco, planeamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto; 9. Gestão das Aquisições do Projeto: Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos a equipa do projeto; e 10. Gestão das Partes Interessadas do Projeto: Inclui os processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expetativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gestão apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto. De acordo com PMBOK (PMI, 2017), os processos de Gestão de Projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Estes processos podem ser aplicados globalmente e nos mais variados setores e indústrias, pois entende-se que a aplicação de “boas práticas” de gestão pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.
27 Segundo Williams (1999), um dos temas discutidos no Workshop “ Advanced Research Workshop Managing and Modelling Complex Projects ” realizado em Kiev no final de 1996, foi baseado em premissas de que os projetos estavam se tornando cada vez mais complexos; de que os métodos de gestão de projetos convencionais estavam se tornando inadequados para a realidade da época e que existia uma demanda por novos métodos de análise e gestão dos processos de produção e de negócios, portanto estes novos métodos começaram a ser aliados dos processos de gestão do PMBOK. 2.3.2 O Pensamento Lean e a Gestão Ágil de Projetos O surgimento do Sistema Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System), desenvolvido no Japão, logo após a década de 50, no tempo em que as indústrias japonesas tinham uma produção muito baixa e uma vasta escassez de recursos, teve um papel fundamental e estratégico para que as empresas pudessem manter-se dentro deste novo cenário. Historicamente, o TPS tem se mantido como um elemento necessário, visto que consiste em “capacitar as organizações para responder com rapidez às constantes flutuações da demanda do mercado através do alcance efetivo das principais dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação”. Revelou-se aí, a utilização de elementos inovadores que rompiam com algumas das mais básicas premissas da gestão convencional. Ao longo de um período de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em prática os princípios que formam os pilares do Sistema Toyota de Produção, motivando uma nova forma de organização da produção e, em seguida, de gestão de projetos, utilizando como princípio o que passou a ser denominado pensamento Lean ou Enxuto. Utilizando o pensamento Lean, um consórcio formado pelo Project Management Institute (PMI), o MIT ( Massachusetts Institute of Technology ), e o INCOSE ( International Council for Systems Engineering ), chamada de Community of Practice on Lean in Program Management (Oehmen, 2012), desenvolveu um guia que contém as melhores práticas para o desenvolvimento de projetos tendo como diretrizes os princípios Lean: Foco no Valor, o que remete a um aumento dos benefícios aos stakeholders através da entrega de produtos/serviços com valor acrescentado, entregando apenas o que foi pedido; Redução de desperdícios, tendo em vista a eliminação de tarefas que não acrescentam valor; Fluxo do projeto puxado pelo cliente, acarretando em maior integração; e ainda Melhoria contínua, em busca da excelência. O ideal seria executar um programa/projeto onde toda a equipa entendesse os objetivos e estivesse com o foco na satisfação do cliente; onde os processos fossem executados como um relógio, entregando o que é necessário dentro do tempo planeado, e onde a sua maior preocupação, como gestor, seria trabalhar algumas leves imperfeições, em suma um programa/projeto Lean (Oehmen, 2012).
34 projetos a construir um plano de projeto que se distancie da linearidade textual, que deixe claro as conexões entre as partes do projeto, mais simples de elaborar e efetivamente aplicável ao cotidiano. O PM Canvas auxilia os gestores de projetos de maneira visual, utilizando uma folha de papel A1 e postits, tendo como inspiração autores como Osterwalder e Pigneur (2011) que criaram o Business Model Canvas , onde de maneira simples, os membros da equipa do projeto constroem juntos o resultado do plano. No PM Canvas, o gestor do projeto organiza um brainstorming com a sua equipa e o seu cliente, de forma a construírem em conjunto o início do processo e visualizando e entendendo de forma clara os objetivos, fases, custos e benefícios, para cada um destes envolvidos. Por trás disso, podemos enxergar os conceitos de Gestão de Projetos, de maneira simples, onde as partes se integram claramente, abrindo mão do formalismo, porém não da lógica. A proposta de plano visual do PM Canvas é apresentada na Figura 3. Figura 3 – PM Canvas – organização visual do plano de projeto – Finocchio (2013). Segundo Finocchio (2013), o PM Canvas representa somente o essencial, e pode ser usado de duas maneiras: documento único e consistente do planeamento do projeto, imediatamente seguido pela execução; ou como ferramenta preliminar que conformará a lógica do projeto, servindo de base para a transcrição posterior a um plano de projeto de modo formal. Nesta investigação entende-se por Gestão Visual de Projetos propostas que contém um conjunto de atividades e ferramentas, ou seja, modelos, que visem promover maior visualização ao processo de desenvolvimento de projetos.
35 2.4 Sustentabilidade O desenvolvimento sustentável é o imperativo atual do rearranjo estrutural do sistema económico. Consequentemente, um aumento da competitividade dos países do mundo está correlacionado com o crescimento económico, a modernização da economia e da sociedade, de acordo com os indicadores socioeconómicos do desenvolvimento sustentável (Dalevska, Khobta, Kavilinski, Kravchenko, 2019; Prakash, 2019). Segundo Furtado (2005) “(...) O conceito de sustentabilidade é decorrente do termo sustentável, que significa defensável, suportável, capas de ser mantido. Sustentabilidade, assim, representa um processo contínuo, que no longo prazo mantém-se, impedindo a ruína de algo”). A sustentabilidade passou a ser tratada do ponto de vista de um tripé pela primeira vez, por John Elkington (1994). Chamada de triple bottom line (TBL), esta estrutura, foi além das medidas tradicionais de lucros, retorno do investimento e valor do acionista, incluindo dimensões ambientais e sociais. A proposta de John dizia que para que uma empresa pudesse ter sucesso dentro de um título de sustentável, ela precisaria integrar resultados positivos diante dessas três bases. Os princípios que formam os três pilares da sustentabilidade são: ambiental, económico e social. A sustentabilidade ambiental está relacionada à limitação do uso de recursos naturais não renováveis e ao uso dos recursos renováveis de forma que se respeite seu potencial de produção pela natureza e também a capacidade de autodepuração dos ecossistemas naturais. A sustentabilidade social consiste na construção de uma sociedade em que haja equidade na distribuição da riqueza, com um patamar razoável de homogeneidade social, sendo que para isso é necessário existir a igualdade no acesso aos recursos e serviços disponíveis. Já a sustentabilidade económica traduz-se na melhor alocação e gestão mais eficiente dos recursos (Sachs, 2002). Nesse contexto, a medida da eficiência eonómica é o equilíbrio macrossocial, e não a lucratividade empresarial. Para o autor, a sustentabilidade só pode ser alcançada se todas as suas dimensões forem contempladas, de maneira que todas juntas agreguem mais do que a simples soma de cada uma. Veja o tripé da sustentabilidade na Figura 4. Uma organização sustentável, segundo Barbieri (2007), é a que simultaneamente procura ser eficiente em termos económicos, busca respeitar a capacidade de suporte do meio ambiente e se empenha em ser instrumento de justiça social, promovendo a inclusão social, a proteção às minorias e grupos vulneráveis, o equilíbrio entre os gêneros, entre outros. Hunt e Auster (1990), afirmaram que as empresas já estavam se atentando para o potencial competitivo deste tema, não somente como visão eonómica, como a preocupação com a redução de desperdícios de recursos, mas também pelo valor agregado e do potencial do marketing verde. Parte-se agora do
36 pensamento de que o surgimento de impactos ambientais pode deteriorar a imagem da empresa perante a opinião pública, exigir o dispêndio de grande montante financeiro, e comprometer o seu relacionamento com fornecedores e clientes. “O mundo dos eventos está se tornando mais competitivo. Os órgãos governamentais precisam ser mais detalhados para justificar os gastos públicos e suas consequências, e as entidades comerciais buscam uma responsabilidade social corporativa exemplar. Ao mesmo tempo, os consumidores estão se tornando mais exigentes; eles querem consumir eticamente e esperam que as organizações de lazer e hospitalidade pratiquem hospitalidade sustentável. Portanto, a sustentabilidade está se tornando uma obrigação para os eventos.” (Brito e Terzieva, 2016) Assim, as três dimensões da sustentabilidade se reforçam. Em uma visão mais antiga e predatória, a preocupação com o ambiental e com o social impactaria negativamente no económico. Porém, há visões diferentes nas empresas de acordo com asua cultura: umas optam por somente responder às pressões sociais e cumprir leis, outras tornam a sustentabilidade parte de sua cultura e tendem a ser mais proativas (Barbieri, 2004). É preciso fazer mais, e devemos nos preocupar não mais apenas com atender as necessidades do presente, mas também com a capacidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades (WCED, 1987). No âmbito da gestão de projetos, a questão da sustentabilidade ainda é incipiente, tanto do ponto de vista académico quando prático, de acordo com Carvalho e Rabechini (2015). Assim, se negligenciamos a dimensão de sustentabilidade na gestão de projetos, a tendência é que impactos ambientais e sociais ocorram. Ainda segundo os autores, a pressão da população pela preocupação com eventos extremos relacionados ao planeta, tem chegado a empresas e aos governos, e como resultado observa-se a criação de legislações e normas mais rígidas, com multas e responsabilização por passivos ambientais de forma mais incisiva.
37 Figura 4 – Modelo de Sustentabilidade Empresarial para cada uma das dimensões (Coral, 2002). Relacionar gestão de projetos e sustentabilidade está se tornando recorrente na literatura científica, visto que a sustentabilidade transformou-se em uma condutora privilegiada das estratégias organizacionais e tem contribuído para a adoção de projetos que visem a redução dos impactos ambientais de suas atividades ao meio ambiente e a sociedade, pressupondo-se um equilíbrio entre as dimensões económica, social e ambiental (Cavalcanti, C., Silva, I., 2016). 2.4.1 Sustentabilidade Ambiental em Eventos A questão da sustentabilidade está no epicentro da preocupação internacional, com pressão sobre os operadores comerciais de todos os tamanhos e de todas as indústrias, e cidadãos particulares para fazer ajustes em suas vidas diárias para que reduzam os impactos negativos sobre o meio ambiente. A indústria do turismo e sua contribuição para as mudanças climáticas são cada vez mais um foco de discussão e debate. Mais especificamente, a indústria de eventos tem atraído a atenção, e agora há um crescente debate internacional sobre como incentivar a indústria de eventos a se tornar mais ambientalmente sustentável. Os eventos são um componente importante da indústria do turismo, pois oferecem valiosos benefícios económicos, sociais, culturais e educacionais, além do potencial de crescimento do fluxo turístico para muitos destinos internacionais. Eventos, por sua própria natureza, geram resíduos. Cada vez mais a prática da indústria é concluir uma avaliação de impacto ambiental como parte do processo de planeamento de qualquer evento, e a importância e a necessidade disso recentemente se tornaram mais significativas não apenas sob uma perspetiva de preservação ambiental, mas também de uma perspetiva de responsabilidade social corporativa, e de uma perspetiva de SUSTENTABILIDADE ECONÓMICA - Vantagem Competitiva - Qualidade e Custo - Foco - Mercado - Resultado - Estratégias de Negócio AMBIENTAL - Tecnologias limpas - Reciclagem - Utilização sustentável de recursos naturais - Atendimento à legislação - Tratamento de efluentes e resíduos - Produtos ecologicamente corretos SOCIAL - Assumir responsabilidade social - Suporte ao crescimento da comunidade - Compromisso com o desenvolvimento do RH - Promoção e participação em projetos de cunho social
38 marketing e relações públicas (Dickson; Arcodia, 2010; Tobollik, 2016; Li et al., 2019; Gulnar Mirzayeva et al., 2020). Eventos podem impactar positivamente e/ou negativamente em suas comunidades locais e nos parceiros, porém o facto de ter tantos impactos positivos, faz com que haja popularidade e apoio às suas realizações. É importante que se tenha em mente a necessidade de potencializar os resultados positivos, e por isso a importância de se estudar a viabilidade da aplicação de recursos na transformação de impactos negativos em impactos positivos. A gestão destes impactos é crucial aos eventos, pois um suposto fracasso de um evento pode potencializar negativamente até o que supostamente seria positivo em sua realização. Situações até mesmo não intencionais podem chamar atenção do público e atrair os meios de comunicação como por exemplo, os impactos ambientais negativos (Allen et al., 2008; Atçiet al., 2016). Collins e Cooper (2017), defendem o uso da Pegada Ecológica como uma ferramenta valiosa de comunicação e conscientização, pois personifica a sustentabilidade, avaliando o impacto do consumo da perspetiva do consumidor. Os resultados da Pegada Ecológica podem ser comunicados aos participantes de um evento para permitir que eles compreendam o vínculo entre suas atividades de consumo e os impactos ambientais globais gerados. Os organizadores dos eventos também podem usar os resultados para defender comportamentos pró-ambientais entre os visitantes, como o uso racional do transporte público, por exemplo. A Pegada Ecológica é uma metodologia de contabilidade ambiental que avalia a pressão do consumo das populações humanas sobre os recursos naturais. Expressa em hectares globais (gha), permite comparar diferentes padrões de consumo e verificar se estão dentro da capacidade ecológica do planeta. Além disso, é importante que os gestores de eventos e os gestores locais adotem iniciativas ecológicas e eduquem os participantes, espetadores e os residentes na cidade, sobre a importância das questões ambientais, pois existe uma ligação clara e forte entre o envolvimento ecológico e o valor percebido. Destaca-se ainda que quando os participantes se envolvem mais em um evento ambientalmente sustentável, eles conseguem melhor perceber seu valor e, portanto, investir mais dinheiro nisso (Wonget al., 2015; Guizzardi et al., 2017). Dependendo de suas especificidades e local onde será realizado, um evento pode ter uma diversidade de impactos, sejam eles positivos ou negativos. Eventos maiores e mais longos provavelmente exercerão mais pressão sobre os recursos e seus níveis de esgotamento (Gursoy, et al., 2016). Na Tabela 6 estão alguns exemplos dos impactos dos eventos.
39 Tabela 6 - Os impactos dos eventos (Allen et al., 2008). Impacto dos Eventos Impactos Positivos Impactos Negativos Social e Cultural Vivência compartilhada Revitalização de tradições Fortalecimento do orgulho comunitário Legitimação de Grupos Comunitários Aumento da participação da comunidade Apresentação de ideias novas e desafiadoras Expansão de perspetivas culturais Alienação da comunidade Manipulação da comunidade Imagem negativa da comunidade Comportamento destrutivo Abuso de drogas e álcool Deslocamento social Perda do conforto Físico e Ambiental Exposição do meio ambiente Fornecimento de exemplos para melhores hábitos Aumento da consciência ambiental Legado de infraestrutura Melhoria dos transportes e comunicações Transformação e renovação urbana Danos ao meio ambiente Poluição Destruição de Patrimônio Perturbação acústica Engarrafamentos Político Prestígio Internacional Melhora do perfil do local Promoção de investimentos Coesão social Desenvolvimento de capacidades administrativas Risco de insucesso do evento Desvio de fundos Falta de responsabilidade Propaganda enganosa Perda do controlo comunitário Legitimação de ideologia Turístico e Económico Promoção do destino e incremento do turismo Aumento do tempo de permanência Maior lucratividade Aumento da renda de impostos Oportunidade de negócios Atividade comercial Geração de empregos Resistência da comunidade ao turismo Perda de autenticidade Danos à reputação Exploração Preços inflacionados Custos de oportunidade Má gestão financeira Perda financeira Pode-se ver a sustentabilidade ambiental na gestão de eventos por meio das preocupações relacionadas a impactos ambientais em três critérios: recursos, resíduos e consumo/produção em diferentes escalas temporais e espaciais (Briassoulis, 2000). Isso reflete principalmente três tipos de preocupação: 1. uso de recursos; 2. resíduos e poluição; e 3. considerações comportamentais (ver Tabela 7). As preocupações de uso de recursos implicam impactos de recursos. Os impactos dos recursos dizem respeito ao esgotamento e à competição por recursos naturais entre outras formas de desenvolvimento e atividade humana. As formas de recursos naturais incluem materiais físicos, espaço, energia / energia e água, assim como quaisquer formas de vida.
40 Tabela 7 - Classificação dos impactos ambientais negativos do turismo de eventos pelo tipo de preocupação (Briassoulis, 2000). Tipo de Preocupação Impacto Uso de recursos Redução de recursos e competição de materiais físicos e espaço, energia/energia e água. Resíduos e poluição Destruição do ecossistema, qualidade do ar, ruído, estética, poluição da água, flora e fauna, resíduos. Consideração comportamental Compra e aquisição: comida/refeições, acomodação, transporte que atividades humanas produzem lixo e emissão de CO2. Com o objetivo de aumentar a probabilidade de ocorrência dos impactos bem sucedidos e minimizar a ocorrência de impactos negativos relacionados a eventos, o gestor do evento tem como um de seus papéis identificar e prever estes impactos bem como administrá-los. O resultado deste trabalho deve ser o melhor para todas as partes envolvidas, a fim de que o evento tenha, como um todo, um impacto positivo. O planeamento do evento de maneira sistematizada é fundamental para o aumento do sucesso de um evento. Para reduzir a possibilidade de insucesso, pode ser usada a conscientização e a intervenção. Veja os motivos para a realização de um evento sustentável na Tabela 8. A realização sustentável de eventos vem com o objetivo de minimizar os impactos negativos causados ao meio ambiente e ainda tem o intuito de sensibilizar a sociedade sobre a importância que se deve dar às mudanças climáticas. Para uma cidade, isto implica na possibilidade de redução de custos e na maximização dos ganhos de imagem, devido ao reconhecimento de uma postura corporativa responsável pelo público. A preocupação com a sustentabilidade ambiental, tem se tornado uma tendência em eventos (Allen et al. , 2002; Pelham, 2011). Tabela 8 - Motivos para a realização de um evento mais sustentável (The International Centre, 2013) Motivos para a realização de um evento mais sustentável Reduzir o uso de recursos naturais Estratégias que reduzam o consumo de energia, água e materiais são importantes, assim como aquelas que priorizam o uso de materiais duráveis ou produzidos a partir de materiais reciclados, pois, de forma geral, essas propostas reduzem a pressão sobre os recursos naturais. Economizar recursos financeiros Um evento que desde o seu planeamento aborda questões de sustentabilidade pode resultar em menor demanda de recursos financeiros, pois prioriza a redução do consumo e o uso mais eficiente dos recursos naturais. Influenciar a tomada de decisão Especialmente em IES, onde são realizados muitos eventos académicos, o evento pode ser um momento em que se percebe a necessidade por instalações mais sustentáveis. Assim, compartilhar essas demandas com os tomadores de decisão da instituição pode ser um passo para a melhoria. Fortalecer o envolvimento das pessoas com a sustentabilidade A apresentação do compromisso que o evento tem com a sustentabilidade, o diálogo com diferentes visões e experiências pessoais e o incentivo a boas práticas mostram algumas possibilidades que o evento tem para fortalecer o envolvimento dos participantes com a sustentabilidade. Os eventos, se planejados e gerenciados de maneira sustentável, são capazes de aumentar o orgulho local, identidade e bem-estar, criar uma imagem positiva do destino, promover a conservação do meio
41 ambiente e patrimônio local, gerar oportunidades de emprego, impulsionar a renovação urbana e eonómica benefícios (Derrett, 2004; Tassiopoulos, 2005). Eventos sustentáveis são aqueles que atingem seu objetivo de maneira financeiramente viável, causando o menor impacto possível ao meio ambiente e propiciam melhorias na distribuição de oportunidades e geração de riqueza para a população local. Para uma cidade, isto implica na possibilidade de redução de custos e na maximização dos ganhos de imagem, devido ao reconhecimento de uma postura corporativa responsável pelo público. Nos últimos anos houve uma mudança de postura dos organizadores para iniciativas mais comprometidas com o meio ambiente, e vinculando o evento à sustentabilidade (Carvalho, da Silva e Barros, 2012; Neto, Oliveira e Kiss, 2011). A prática de eventos sustentáveis também pode encorajar o desenvolvimento de sistemas de transporte e infraestrutura ambientalmente corretos, gestão e reciclagem de resíduos, fontes alternativas de energia ecologicamente corretas e potencialmente melhorar o meio ambiente (Allen et al. 2008; Collinset al., 2009). Além da mudança de postura dos organizadores, Hottle et al. (2015)sugerem que devem existir maneiras eficazes de ensinar aos consumidores, ao longo do tempo, a participarem ativamente da sustentabilidade do evento. 2.4.2 Gestão Ambiental em Eventos Com o intuito de auxiliar os stakeholders dos eventos a desenvolverem melhores práticas de gestão de eventos ambientalmente sustentáveis ( green events ), contribuindo para transformação da sociedade e aumentando a qualidade de vida, Ahmad (2013) propõem que sejam realizadas iniciativas nas seguintes áreas, chamadas de variáveis independentes: eficiência energética, minimização de resíduos, consumo de água e aquisições ecológicas ( eco-procurement ). Por outro lado, a conscientização e o desenvolvimento sustentável são tratados como a variáveis dependentes. O processo de comunicação é incluído neste contexto, como um mediador entre variável independente e variável dependente: a ligação entre a gestão de eventos verdes e o nível de conscientização que contribuirá para o desenvolvimento sustentável. Portanto, os autores propõem a seguinte estrutura ilustrada na Figura 5.
42 Figura 5 – Gestão de Evento Verde – Modelo Conceitual Proposto (Ahmad et al., 2013). Eficiência Energética: A energia é um recurso vital diário e sua demanda vem crescendo rapidamente. Considerando que metade da população mundial já vive em áreas urbanas, que os recursos naturais estão diminuindo e que a mudança climática é um dos principais desafios hoje, é claramente hora de mudar a forma como usamos a energia e assim reduzir o nosso impacto sobre o ambiente. Dependendo do local do evento, estes itens (água e energia) não são facilmente verificados, porém é possível obter ganhos no sentido de trabalhar a redução de desperdícios do consumo dos mesmos (Ahmad et.al, 2013). Consumo de Água: Ahmad et al. (2013) afirma que apenas 0,007 por cento de água do planeta está disponível para serem consumidos, e, portanto, a água está rapidamente se tornando a próxima questãochave em sustentabilidade. A preocupação com o consumo de água e com o consumo de energia, então, é indispensável quando se trata da realização de um evento, principalmente pelo facto de água e energia serem elementos indispensáveis para a sua realização. Minimização de Resíduos: A produção de resíduos sólidos é um facto real em eventos. Porém, um evento pode ser visto como uma grande oportunidade para demonstrar melhores exemplos e de comportamento no manuseio do lixo para mudar atitudes e hábitos dos cidadãos. A implantação da política dos 3Rs (Reduzir, Reutilizar e Reciclar) constitui-se de estratégias para diminuir a exploração de recursos naturais e o impacto ambiental das diversas atividades, relacionadas com a vida em sociedade. Redução envolve atividades e medidas para evitar o descarte de resíduos. Reutilização consiste no reaproveitamento antes do descarte ou da reciclagem. Reciclagem é a forma de reaproveitar os resíduos gerados ou parte destes, no mesmo ou em outro processo produtivo. A hierarquia dos Rs segue o princípio de evitar a geração, posteriormente a reutilização ou reuso e, por último, a reciclagem. Portanto, é preciso inverter a pirâmide, o que significa colocar em prática a desejável política dos 3Rs e não continuar produzindo e gerando mais resíduos, deixando que “alguém” assuma a responsabilidade de tratar e dispor adequadamente (Tocchetto e Pereira, 2004). A geração de resíduos representa perdas no processo, ineficiência produtiva e custos ambientais de gestão. Por esta razão, o estabelecimento de estratégias de prevenção vai ao Eficiência Energética; Minimização de Resíduos; Consumo de Água; Aquisições Ecológicas (VARIÁVEIS INDEPENDENTES) Comunicação (MEDIADOR) Consciência Desenvolvimento Sustentável (VARIÁVEIS DEPENDENTES)
43 encontro dos princípios de proteção ambiental e de sustentabilidade. As expetativas da comunidade e a saúde do meio ambiente exigem dos eventos demonstração de políticas corretas de manuseio do lixo e modelos explícitos para reciclagem (Allen et al., 2008). Aquisições Ecológicas: Já a escolha de fornecedores de um evento visa a contratação de terceiros que auxilia a instituição a reduzir eficazmente seus custos. Primeiramente identifica-se os fornecedores estratégicos, aqueles que tragam um valor acrescido; depois faz-se a classificação dos fornecedores, que requer uma apreciação dos potenciais fornecedores, analisando a sua capacidade de solucionar problemas, entregas, assistência e aptidão de corresponder às necessidades específicas da instituição. Após a classificação, faz-se a escolha daqueles que farão parte de sua cadeia de valor, assim honrando com seus compromissos, dentro do padrão estabelecido. A escolha deve ser feita com base com base no peso que eles têm no mercado, em suas capacidades de produção e prazos de entrega, nos preços praticados, em suas condições de pagamento, na garantia do seu serviço e na qualidade do serviço prestado. A aquisição de produtos, serviços ou resultados a deve considerar fornecedores que execute práticas sustentáveis (Isidoro et al., 2013). Comunicação: A Comunicação em um evento é considerada de primordial importância, pois abrange a comunicação interna com os membros da equipa de organização do evento, e ainda a comunicação externa com os participantes do evento. A divulgação externa, ao público, necessita de uma estratégia que assegure que a mensagem chegue aos destinatários, com um enquadramento adequado, ou seja, no momento certo, e para as pessoas certas, com um conteúdo adequado. A estratégia de comunicação em eventos deve levar em conta características do público e objetivos e interesses dos organizadores, parceiros e fornecedores. Deve-se selecionar tanto os formatos através dos quais a comunicação será transmitida, quanto os meios de comunicação através dos quais ela chegará ao público (Isidoro et al., 2013). No contexto da sustentabilidade, esta escolha deve ser realizada de forma racional, contemplando aspetos sociais, económicos e ambientais, para minimizar os impactos do evento. Afinal, a sustentabilidade de um evento tem de ser visível ao público em todos os sentidos, pois assim provoca a educação ambiental. O desenvolvimento sustentável envolve a consideração de objetivos ambientais, económicos e sociais ao desenvolver e implementar políticas e programas públicos. Envolve também considerar as necessidades do presente, bem como as necessidades das gerações futuras Ahmad et al. (2013).
50 empresa e seus profissionais algo com credibilidade. Para Kowalik e Klimecka-Tatar (2017), a saída deve ser controlada e medida, e os resultados são a base para a melhoria contínua. O processo de avaliação de um evento passa pela observação, mensuração e monitoração crítica da implementação com o intuito de avaliar seus resultados de forma precisa (Allen et al., 2008). A avaliação possibilita a determinação de um perfil do evento, com suas características básicas e os dados importantes sobre um evento. Além de ser muito bom para a empresa e para os participantes, ela permite que um feedback seja dado aos seus parceiros, e tem papel fundamental na gestão do mesmo, pelo facto de fornecer uma ferramenta para análise e aperfeiçoamento. Ermakov et.al (2017), nos diz que avaliação é a base para o acompanhamento. Os eventos podem ser avaliados em cada etapa do processo de gestão de eventos ou através de uma visão geral e abrangente de todas as etapas. Os formulários de avaliação podem ser uma pesquisa escrita para determinar o nível de satisfação de um participante, o uso do método “monitor humano”, pesquisas por telefone e e-mail. A preocupação em manter a qualidade de um evento está também no facto de que os custos e tempo são definidos, principalmente, no planeamento do mesmo. Reduzir problemas neste processo, então, é fator fundamental para o aumento na produtividade. Para isso, é necessário que haja um investimento de força-tarefa não somente em alavancar a qualidade do ponto de vista dos fornecedores, mas também do lado do consumidor, de forma a aumentar a qualidade do serviço para o cliente, sendo este um fator de sucesso para quem fornece o serviço. Inegavelmente, os eventos não são relevantes apenas para os visitantes/participantes, mas também para os residentes. Do ponto de vista da relevância e impactos do evento para o local que o recebe, os residentes geralmente estão em uma posição melhor do que os visitantes para fornecer avaliações precisas e realistas sobre impactos ambientais. Portanto, a participação direta e a avaliação do evento, nestes termos, deve ser realizada também com as pessoas locais que o recebem (Chen e Tian, 2015) 2.5.3 Ferramentas para Avaliação da Qualidade em Serviços Algumas ferramentas foram desenvolvidas para que seja possível avaliar a qualidade dos serviços, porém, não há uma única que possa ser considerada a ideal. De acordo com Almeida e Freitas (2012), três são os modelos mais difundidos: Modelo dos 5 GAPS, ServQual e SERVPERF. 2.5.3.1 Modelo dos 5 Gaps O modelo dos 5 Gaps desenvolvido por Parasuraman et al. (1985), busca identificar os gaps existentes na prestação de serviços, que interferem na qualidade. O GAP 1 trata da diferença entre a perceção da equipa gestora do serviço sobre as expetativas dos consumidores e as reais expetativas dos mesmos. Já
51 o GAP 2 trata da diferença entre a perceção da equipa gestora do serviço sobre as expetativas dos consumidores e sua habilidade em traduzi-las em padrões de qualidade de serviços. O GAP 3, por sua vez, verifica a diferença entre os padrões de qualidade dos serviços, definidos pela equipa de gestão do serviço e a qualidade do serviço prestado aos consumidores. O GAP 4, trata da diferença entre os serviços efetivamente prestados e os serviços prometidos pela equipa de gestão do serviço. Finalmente, o GAP 5, é para verificar a diferença entre a perceção dos consumidores em relação ao serviço prestado e a expetativa destes quanto à prestação do serviço. Veja o modelo na Figura 6. Figura 6 – Modelo dos 5 GAPS (Parasuraman et al., 1985) 2.5.3.2 Escala ServQual O GAP 5 do modelo anterior, deu origem à Escala ServQual ( Service Quality Gap Analysis ), também proposto pelos mesmos autores. São consideradas para avaliação 22 itens distribuídos em 5 dimensões: Aspetos Tangíveis, Confiabilidade, Garantia, Empatia e Capacidade de Resposta. Os Aspetos Tangíveis medem a qualidade desde a infraestrutura, passando pelos equipamentos usados e a aparência dos colaboradores. A Confiabilidade avalia a capacidade da sua empresa de realizar o serviço de maneira confiável, precisa e de acordo com o que foi prometido para o cliente. Já a Garantia é a competência da sua organização em transmitir confiança e segurança para os clientes. A Empatia mede o quanto o atendimento ao cliente pode ser personalizado e individualizado de acordo com suas necessidades. Além disso, sua equipa deve estar sensível a entender qual a melhor maneira de tratar seu cliente, pois isso irá impactar a perceção dele em relação ao serviço prestado. Finalmente
52 a Capacidade de resposta avalia o quão rápido a sua empresa consegue prestar seu serviço e qual a sua disposição em solucionar as dúvidas do cliente. Várias outras dimensões foram adicionadas posteriormente sob diferentes rótulos: adaptação às necessidades do cliente, acessibilidade (tornar o acesso ao serviço menos oneroso para o cliente) e incerteza do cliente. A escala ServQual é realizada em duas etapas. Na primeira etapa são mensuradas as expetativas dos clientes em relação ao serviço prestado, onde a expetativa de um serviço é o nível de serviço que o cliente acredita que deve receber do fornecedor do serviço. Na segunda etapa são mensuradas as perceções dos clientes em relação ao desempenho do serviço prestado. Tanto na primeira etapa quanto na segunda, a expetativa e a perceção são consideradas em relação a cada um dos 22 itens relativos às dimensões citadas anteriormente. As avaliações, em geral, são realizadas a partir da aplicação de questionários (um para cada etapa), com o emprego da escala Likert de 7 pontos, cujos extremos são considerados da seguinte forma: valor 1 para Discordo Totalmente, e valor 7 para Concordo Totalmente. Depois da aplicação dos questionários (etapa 1 – expetativa, e etapa 2 – perceção), verifica-se, para cada item, a diferença entre a pontuação para a perceção e a expetativa. Um item com GAP negativo indica que o desempenho está abaixo da expetativa, ou seja, para este item o resultado foi insatisfatório para o cliente. Por outro lado, um item com GAP positivo significa que o prestador de serviços está oferecendo um serviço que supera a expetativa do cliente, à luz deste item. E se a diferença for zero, significa que o resultado esperado pelo cliente está de acordo com o serviço prestado pelo fornecedor. “(...) A escala ServQual surgiu de uma série de estudos qualitativos e quantitativos e resultou em um conjunto de cinco dimensões consistentemente apontadas por clientes como sendo fundamentais para a qualidade dos serviços” (Pelissari et al., 2015). De acordo com Parasuraman et al.(1985) e ValenciaArias et al.(2018), Figura 7, a ServQual é uma das escalas mais amplamente aceitas para desenvolver medidas adequadas de qualidade de serviço. Em consonância com o paradigma de expetativaconfirmação, a escala ServQual considera a qualidade do serviço como uma função da lacuna entre as expetativas iniciais do cliente e as perceções derivadas da experiência de entrega do serviço.
53 Figura 7 – Modelo Conceitual da Escala ServQual (Adaptado de Parasuraman, Zeithaml, e Berry, 1985) 2.5.3.3 Escala SERVPERF Cronin e Taylor (1992) desenvolveram uma escala denominada SERVPERF, na qual basearam-se apenas na perceção de desempenho dos serviços e não nas expetativas, diferentemente daServQual. A clara distinção entre os dois conceitos tem grande importância, pois as empresas fornecedoras de serviço têm a necessidade de saber o seu principal objetivo: se ter clientes que estão satisfeitos com o seu desempenho ou fornecer serviços com um nível máximo de qualidade percebida. Para Cronin e Taylor (1992) a qualidade é relacionada muito mais como uma atitude do cliente frente às dimensões da qualidade, e que não deve ser medida com base no modelo de satisfação, ou seja, não deve ser medida por meio das diferenças entre a expetativa e o desempenho percebido, e sim somente como aperceção de desempenho. Cronin e Taylor (1992) justificam seu modelo, ainda, afirmando que a qualidade dos serviços tem uma menor influência nas intenções de compra que a própria satisfação do cliente, ou seja, o resultado, que é o desempenho representado pela satisfação, é o que realmente é importante para a empresa. Então propõem a escala SERVPERF como alternativa ao instrumento ServQual.
54 3 Metodologia de Investigação Neste capítulo estão descritas as opções metodológicas adotadas para o desenvolvimento do estudo, considerando as justificativas que motivaram a realização desta pesquisa, e as contribuições da mesma a partir dos resultados obtidos. O capítulo está descrito de forma a caracterizar a investigação, do ponto de vista da abordagem metodológica utilizada, das técnicas de recolha e análise de dados necessárias e das etapas do desenvolvimento do trabalho, que serão realizadas a fim de atender ao objetivo desta proposta, bem como responder às questões de investigação. Para finalizar o capítulo, consideram-se as questões éticas, bem como as principais limitações do estudo. 3.1 Questões de Investigação Em um contexto em que os eventos acontecem com maior frequência no cotidiano da população mundial e nas estratégias económicas dos governos de todo o mundo, vê-se a necessidade de tratá-los como uma disciplina que deve ser estudada. Principalmente porque, com o aumento na demanda por eventos, um consequente impacto ambiental proveniente destes e uma cobrança maior por parte da população por sustentabilidade, os processos da produção de um evento devem ser padronizados e continuamente revisitados. Partindo desta problemática, surgem as questões de investigação deste estudo, que ajudarão a elucidar e propor soluções para a mesma. Quais as dimensões que contribuem para a classificação de um evento como sendo ambientalmente sustentável? Como implementar tais dimensões na gestão de um evento, utilizando o PMBOK? Como verificar a qualidade do evento a partir das expetativas e perceções do cliente? As questões de investigação refletem a motivação para desenvolver este doutoramento que procura contribuir para a melhoria da gestão de eventos ambientalmente sustentáveis. Assim, identificam-se os seguintes objetivos: Compreender as necessidades dos gestores de eventos, considerando as características peculiares dos eventos; Compreender a relação existente entre a Gestão de Projetos e a Gestão de Eventos; Investigar os elementos necessários para um evento à luz da sustentabilidade; Definir as dimensões a serem consideradas em um evento ambientalmente sustentável; Enquadrar a dimensão da sustentabilidade ambiental no PMBOK; e
55 Definir uma forma de avaliar a qualidade de um evento sob a perspetiva do cliente. 3.2 O Contexto de Estudo e os Participantes Nesta secção, procede-se uma descrição do contexto onde se realizou a investigação-ação, bem como a caracterização dos participantes nela envolvidos. 3.2.1 O Município 1 O Município 1 – Guimarães - está localizado ao norte de Portugal, possui atualmente mais de 150 mil habitantes, distribuídos em 240,955 Km2https://www.cm-guimaraes.pt/municipio/dadosdemograficos. Eleito como Capital Europeia da Cultura em 2012 e Cidade Europeia do Desporto em 2013, desde então se tem distinguido pela concretização de grandes eventos europeus. Foi responsável durante dois anos consecutivos por uma grande quantidade e diversidade de eventos relacionados à cultura e ao desporto. Durante o desenvolvimento desta investigação, o município estava a construir sua candidatura à Capital Verde Europeia (CVE), com a elaboração de um plano global, em colaboração com várias organizações parceiras. Neste período as equipas operacionais realizaram o seu trabalho de implementação das boas práticas ambientais e dos investimentos necessários, identificados no plano global do Município 1. Paralelamente ao processo de candidatura segue uma estratégia do município para o desenvolvimento de uma cidade mais sustentável. Foi neste contexto, de candidatura à Capital Verde Europeia, que as 2 primeiras fases desta investigação ocorreram, tendo a autora atuado como interveniente junto ao Município 1, internamente à equipa de Gestão de Eventos. Os participantes no estudo do Município 1 estão distribuídos em três categorias distintas: 3.2.1.1 Participantes de Eventos Os participantes de eventos (pessoas que participaram ativamente dos eventos) que fizeram parte da pesquisa no Município 1, foram em um total de 128, entre homens e mulheres, e estiveram presentes em 3 (três) eventos estudados. A participação dessas pessoas na investigação ocorreu com o intuito de verificar a efetividade da comunicação estabelecida entre a equipa de marketing dos eventos e os participantes.
56 3.2.1.2 Município Os participantes relacionados ao Município foram: 3 integrantes da administração do município, 4 integrantes da equipa coordenadora de desenvolvimento da candidatura do Município à Capital Verde Europeia e 4 integrantes da equipa de Gestão do Projeto. A participação dessa equipa nesta investigação ocorreu com o objetivo de apoiar no processo de desenvolvimento, aplicação e validação dos dois primeiros modelos desenvolvidos. 3.2.1.3 Empresas Parceiras Foram em um total de 6 as empresas parceiras do Município 1, no que diz respeito à organização e execução de eventos, que participaram da pesquisa. Destas, 5 são públicas e 1 privada. A participação dessa equipa nesta investigação ocorreu pela necessidade de compreensão sobre as práticas de Gestão de Eventos utilizadas, além das práticas sustentáveis empregadas nos eventos já realizados por estas empresas em conjunto com o Município 1. 3.2.2 O Município 2 O Município 2 – Vitória do Espírito Santo - está localizado ao sudeste do Brasil, possui atualmente cerca de 360 mil habitantes, distribuídos em 97 km². Desde 2018, o Município 2 é integrante do ICLEI 1 - Governos Locais pela Sustentabilidade, e desde 2015 está inserido na Iniciativa Cidades Emergentes e Sustentáveis (ICES 2 ). Como parte destes, o Município 2 tem por objetivo se tornar uma cidade mais resiliente às mudanças climáticas e à poluição atmosférica e das águas. Além disso, o Plano de Sustentabilidade deste Município inclui vários projetos de investimentos para o desenvolvimento adequado da capital, com foco em três dimensões principais: a ambiental e de mudança climática; a urbana, que compreende mobilidade, desenvolvimento económico e social e segurança; e, ainda, a dimensão fiscal e de governabilidade. Foi neste contexto, de trazer uma contribuição para o Município 2, com foco na sustentabilidade ambiental, que a 3ª fase desta investigação ocorreu, tendo a autora como a interveniente em eventos ocorridos no Município 2. Os participantes no estudo do Município 2 estão distribuídos em duas categorias distintas. 3.2.2.1 Gestores de Eventos Foram 4 os gestores de eventos do Município 2, que atuam em áreas distintas, envolvidos nesta investigação. Foram escolhidos desta forma devido à necessidade de observar a aplicabilidade do modelo 1 ICLEI - Governos Locais pela Sustentabilidade – Sítio: http://sams.iclei.org/ 2 ICES - Iniciativa Cidades Emergentes e Sustentáveis – Sítio: https://www.iadb.org/es/desarrollo-urbano-y-vivienda/programaciudades-emergentes-y-sostenibles
57 final deste trabalho em tipos diferentes de eventos. Todos os gestores participantes têm empresa privada de eventos e atuam junto ao município quando contratados. A participação dessa equipa nesta investigação ocorreu com o objetivo de avaliar o modelo resultante desta investigação. Para isso, criou-se um contexto no qual esses gestores fossem capazes de emitir opiniões, sentimentos, perceções e expetativas sobre a aplicabilidade do modelo de gestão de eventos definido na terceira fase. 3.2.2.2 Participantes de Eventos Os participantes de eventos (pessoas que participaram ativamente dos eventos) que fizeram parte da pesquisa no Município 2, foram em um total de 31, entre homens e mulheres, e estiveram presentes em 3 (três) eventos estudados. A participação dessas pessoas na investigação ocorreu com o intuito de validar a inclusão da Sustentabilidade enquanto parâmetro de qualidade de um evento. Esta ferramenta de avaliação da qualidade foi inserida na terceira fase da investigação. 3.3 Design de Investigação As questões de investigação refletem a motivação para desenvolver este doutoramento que procura contribuir para a melhoria da gestão de eventos ambientalmente sustentáveis. Para responder a estas questões, optou-se por utilizar a metodologia de investigação-ação, por ter uma característica peculiar, que é a imersão do pesquisador no processo de investigação que será realizado. Este processo só foi possível pela motivação de realizar um trabalho com grande foco de atuação real, pela procura de oportunidades para tal, e pela disponibilidade encontrada em diferentes organizações e equipas. Assim, foi possível atuar como parte da comissão organizadora de eventos programados para o período de doutoramento, tanto em Portugal quanto no Brasil, culminando na relação direta com os envolvidos nos eventos e a imersão no contexto de estudo. De acordo com Thiollent (2007), para uma investigação ser classificada como investigação-ação é necessário a implantação de uma ação por parte das pessoas ou grupos implicados no problema sob análise. As características principais desta estratégia são: investigação ativa; envolvimento de colaboradores e não apenas do investigador, criando-se um ambiente colaborativo entre todos; natureza iterativa do processo de diagnóstico, planeamento, ação e avaliação; e deve ter implicações para além do projeto imediato. Ainda de acordo com este autor, a investigação-ação é dividida em cinco etapas, que fluem em forma de espiral até que o problema seja resolvido. Nos ciclos posteriores, são
58 aperfeiçoados, de modo contínuo, os métodos, os dados e a interpretação realizada a partir do conhecimento obtido no ciclo anterior. Sendo assim, a presente pesquisa foi estruturada em etapas, em uma espiral crescente de investigaçãoação, na qual foram identificados e implementados os seguintes objetivos: Elaborar instrumentos de recolha de dados; Compreender as necessidades dos gestores de eventos, no processo de gestão, considerando as características peculiares aos mesmos; Compreender a relação existente entre a Gestão de Projetos e a Gestão de Eventos; Investigar os elementos necessários para um evento à luz da sustentabilidade; Definir as dimensões a serem consideradas em um evento ambientalmente sustentável; e Definir uma forma de avaliar a qualidade de um evento sob a perspetiva do cliente. A abordagem metodológica utilizada neste Design de investigação é fundamentalmente qualitativa, pela necessidade de lidar com informações diretamente a partir das perceções de intervenientes diretos durante o processo de recolha de dados, para a obtenção de um conhecimento mais aprofundado sobre o assunto estudado. Assim, este trabalho de investigação desenvolveu-se em três fases, tal como ilustrado na Figura 8, numa evolução do contexto do estudo para o aprofundamento da avaliação do modelo desenvolvido na visão dos profissionais de eventos, sustentada pelo referencial teórico desenvolvido ao longo da investigação.
59 Figura 8 – Ilustração das fases do processo metodológico. Cada fase corresponde a um nível de amadurecimento do modelo, com a implementação de melhorias baseadas na avaliação dos resultados da fase anterior. Em forma resumida são as seguintes as características e produtos de cada fase: i. Primeira Fase: Entendimento sobre as características de um evento, suas etapas e especificidades, questões de sustentabilidade em eventos, além da compreensão sobre a relação existente entre Gestão de Projetos e Gestão de Eventos. Como produto tem-se um modelo inicial de gestão de eventos e de padrões de documentos e ferramentas visuais para direcionar o gestor de eventos e sua equipa. Além disso, as dimensões que contribuem para a classificação de um evento como sendo ambientalmente sustentável, já são identificadas. ii. Segunda Fase: Melhoria do Modelo 1, a partir da aplicação do mesmo conjunto de eventos no Município 1, identificando os desperdícios existentes do ponto de vista do provedor do serviço e do cliente. Como resultado tem-se o Modelo 2, que contempla ferramentas visuais, e processos mais enxutos, que poderão ser vistos com detalhes, mais à frente, no Capítulo 4. Neste modelo a questão da sustentabilidade ambiental aplicada a eventos é clarificada e um Guia de Boas Práticas é desenvolvido. iii. Terceira Fase: Desenvolvimento de um modelo mais geral e integrado, Modelo 3, de Gestão de Eventos, com uma proposta de inclusão da área de conhecimento Gestão da Sustentabilidade •ENTREVISTAS •ANÁLISE DOCUMENTAL •OBSERVAÇÃO 1ª FASE MODELO 1 •ENTREVISTAS •QUESTIONÁRIOS •WORKSHOP 2ª FASE MODELO 2 •QUESTIONÁRIOS •GRUPO FOCAL 3ª FASE MODELO 3 CONTEXTO Gestão de Eventos (Município 1 e Parceiros) SUSTENTABILIDADE/ GESTÃO VISUAL (Município 1, Parceiros, Público) GESTÃO DA SUST. AMBIENTAL E QUALIDADE EM EVENTOS (Público e Especialistas) no Município 2 Análise e Planeamento de Ações Análise e Planeamento de Ações
66 3.4.5 Workshop Originalmente, a oficina ou workshop é "um lugar onde as coisas são feitas ou reparadas" (Webster, 2016). Hoje, workshop significa um arranjo pelo qual um grupo de pessoas aprende, adquire novos conhecimentos, realiza e soluciona problemas, ou inova em relação a um problema de um domínio específico. Oficinas como metodologia de pesquisa visam produzir dados confiáveis e válidos sobre o domínio em questão em relação aos processos futuros, como por exemplo a mudança organizacional e o design (Darsø, 2001). Na investigação em questão foi aplicada a técnica de workshop com pessoas relacionadas à gestão do Município 1, bem como gestores de eventos de empresas parceiras ao Município 1, e responsáveis pela candidatura do Município 1 à Capital Verde Europeia 2020. O objetivo foi criar um ambiente que revelasse as opiniões, sentimentos, perceções e expetativas dos interessados sobre a aplicabilidade do modelo de gestão de eventos definido na Segunda Fase. 3.4.6 Grupo Focal ou Focus Group Grupo Focal, ou Focus Group, é uma técnica que visa a coleta de dados que pode ser aplicada em momentos distintos dentro do processo de investigação. Segundo Morgan (1997), o grupo focal é uma técnica de coleta de dados realizada através da interação e discussão de um grupo sobre um tópico específico apresentado pelo pesquisador. Tal definição, segundo o autor, comporta três componentes essenciais: é um método de investigação dirigido à coleta de dados; utiliza a interação na discussão do grupo como a fonte dos dados; e, reconhece o papel ativo do investigador na dinamização da discussão do grupo para efeitos de coleta dos dados. Krueger e Casey (2009), para além das características anteriores, afirmam que os grupos focais exploram as percepções subjetivas dos entrevistados (suas necessidades, interesses, preocupações) em vez do mundo objetivo do comportamento medido. Grupos focais nos permitem ver não apenas o que as pessoas pensam, mas como elas pensam, e ainda permite a coleta de dados qualitativos junto de pessoas com algum tipo de semelhança, numa situação de grupo, através de uma discussão focada. Na investigação em questão foi aplicada a técnica de grupo focal entre gestores de evento. Pretendeu-se com isso criar um ambiente que trouxesse à tona as opiniões, sentimentos, perceções e expetativas dos especialistas sobre a aplicabilidade do modelo de gestão de eventos definido na terceira fase.
67 3.5 Considerações Éticas “A ética entra no espaço da ciência quando o cientista pergunta pelo sentido de sua investigação. A indagação ética, gesto filosófico, é uma busca de compreensão. Ela se vale, sim, da explicação que a ciência oferece para os fenômenos, mas procura ir adiante, problematizando os valores envolvidos nas descobertas, criações, investigações e intervenções da ciência na realidade. Quando se traz a ética para a pesquisa, olha-se criticamente e pergunta-se sobre a sua finalidade e a serviço de quem ela se realiza.” (Rios, 2006). Para Fernandes (2011), (...)“entre as exigências ético-metodológicas pode-se destacar aquela que se prende com a autenticidade ao retratar a realidade, e que se refere precisamente ao modo de interpretar e revelar os dados com a preocupação de que eles exprimam o mais fielmente possível o real. Tal só é possível se considerarem os cuidados referentes à exaustividade da recolha de informações, à flexibilidade e multiplicidade de métodos e técnicas, à triangulação na análise e interpretação de diferentes fontes, perspetivas, significados e representações”. No estudo aqui realizado, as questões éticas e de confidencialidade dos dados obtidos estavam descritas no guião das entrevistas e grupo focal, e, portanto, na parte introdutória da realização de entrevistas estes itens foram lidos aos participantes. As entrevistas somente tiveram início após a leitura e concordância por parte dos entrevistados. Além disso, o acesso a toda informação relativa aos resultados do trabalho foi permitido aos participantes, a qualquer momento. Além dessas considerações éticas em relação à confidencialidade, estar imersa no processo e participar de cada evento que foi desenvolvido trouxe à investigadora uma relação de confiança com os entrevistados, participantes do workshop e participantes do grupo focal. Mostrar na prática que a pesquisa a ser desenvolvida traria benefícios a eles como a melhoria do processo de gestão de eventos, e não um aumento de trabalho e responsabilidades, também agregou para que contribuíssem positivamente com os dados corretos e sem ambiguidade. Um fator facilitador da obtenção dos dados foi o apoio dos superiores, da alta gestão, pois assim os participantes entenderam que cada um tinha uma grande importância dentro do processo de mudanças. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas fielmente, o workshop foi filmado e os aspetos relevantes foram anotados e o grupo focal foi também gravado de maneira a obter os dados de forma fiel.
68 3.6 Limitações do Estudo Avaliar o trabalho realizado levando em conta a hipótese definida e questionar cada uma das opções tomadas, é uma atividade complexa e como em qualquer estudo sujeita a limitações. Nesta investigaçãoação, a autora participou diretamente no desenvolvimento dos eventos e ações, auxiliando com suas contribuições enquanto pesquisadora. O estudo limitou-se ao contexto de dois municípios, que apesar de estarem distantes geograficamente, têm uma população de dimensão semelhante. Relativamente à questão cultural, pode-se afirmar que são pareados em alguns pontos, porém no que tange ao pensamento sobre sustentabilidade, estão distantes. Além disso, o estudo restringiu-se a eventos municipais, nacionais e internacionais de pequeno porte, devido às restrições a que se ativeram ambos os municípios. O número de eventos estudados também foi restrito ao contexto das necessidades do Município 1, durante o desenvolvimento do doutoramento, bem como restrito ao contexto do Município 2 à época da mesma investigação, porém, em momentos distintos. A Agenda 2030 considera que, para garantir o desenvolvimento sustentável, os projetos devem trabalhar o tripé da sustentabilidade de maneira integrada, considerando todos os seus 17 objetivos, para chegar a um resultado esperado. Considerando que já existem variados estudos com foco na sustentabilidade econômica e social, optou-se por tomar a sustentabilidade ambiental como foco deste trabalho. A investigação-ação tem uma característica peculiar que é a imersão da pesquisadora no contexto e organização que está sendo investigada. Sendo assim, desenvolveu-se neste caso uma relação direta com os envolvidos nos eventos e deu-se a presença da investigadora como parte da comissão organizadora de um conjunto de eventos dentro de um mesmo contexto no Município 1, que culminaram numa relação pessoal com alguns participantes do processo de coleta de dados. Este facto traz como consequência que a autora do trabalho já saiba de antemão peculiaridades sobre o funcionamento atual da gestão de eventos no município estudado, bem como o que pensam e como se comportam alguns dos participantes, além de já ter sua opinião formada. Trabalhar a análise dos dados tendo estas premissas em mãos, requereu passar por um processo de distanciamento e imparcialidade por parte da investigadora. No sentido de minimizar esta limitação, realizou-se um trabalho de observação e utilização do diário de campo para registar situações que demonstrassem um comportamento diferente do esperado, bem como aqueles que se comportassem de maneira complexa.
69 4 Proposta de Modelo de Gestão de Projetos de Eventos Com base na análise dos dados coletados e na revisão da literatura, nesta etapa será concebido o Modelo de Gestão de Projetos de Eventos de pequeno porte, através da conjugação, de maneira sistematizada, de práticas ambientalmente sustentáveis às áreas de conhecimento da Gestão de Projetos do PMBOK, considerando a avaliação da qualidade destes eventos prestados à comunidade em geral. Para se atingir o objetivo principal deste trabalho, três fases foram necessárias, e em cada uma delas um modelo foi concebido, de forma que cada um deles evoluiu em relação ao anterior. O modelo final, fruto deste trabalho de investigação é ágil, buscando atender às necessidades do contexto da gestão de um evento, de ter uma adequação ao escopo em tempo real para contemplar as mudanças frequentes. Portanto o evento tem uma construção colaborativa e incremental dos objetivos, com foco no usuário final, utiliza ferramentas visuais com foco na gestão da comunicação e de equipa, e gera entregas funcionais a cada iteração, exigindo feedbacks frequentes do cliente. Além disso, para contemplar as especificidades do ambiente de eventos, torna-se necessário desenvolver processos técnicos de execução que tornam o modelo operacional, facilitando assim o trabalho do gestor no que diz respeito às atividades de execução que demandam atenção especial da gestão. 4.1 Primeira Fase O objetivo desta fase foi a conceção de uma primeira versão do modelo, aqui denominada Modelo 1, a partir da análise do ponto de vista ambiental e do estado atual da realização de eventos pelo município e seus parceiros, bem como o mapeamento e análise de processo de serviços de eventos. Adicionalmente, a partir dessa análise, e dos contributos do município e dos seus parceiros, pretendeuse apresentar um conjunto de boas práticas sustentáveis em eventos. Este conjunto de boas práticas contribuirá tanto para reduzir o impacto ambiental negativo e deixar um legado positivo e duradouro para a comunidade local, como também para que o município atinja suas metas de sustentabilidade estabelecidas para esta área, dentro do plano estratégico definido. Primeiramente foi realizada a preparação para a coleta de dados. Nessa etapa foram elaborados um guião de entrevista (Anexo 6); a definição de um checklist (Anexo 7), a partir de um referencial teórico, contendo boas práticas sustentáveis em eventos; e o desenvolvimento de uma tabela de planeamento de eventos (Anexo 16) para preenchimento por parte dos participantes (eventos desenvolvidos por estes no ano corrente).
70 O guião de entrevista foi dividido em duas dimensões: uma tratou da Caracterização sobre a Gestão de Eventos das empresas, e a outra das Representações sobre a Gestão de Eventos Sustentáveis nas mesmas. Teve por objetivo a compreensão das práticas e processos de Gestão de Eventos realizadas nas empresas parceiras ao município; compreender as práticas “verdes” realizadas pelas empresas, na Gestão de Eventos, considerando os contextos, os tipos de eventos, público, abrangência e quantidade de pessoas envolvidas; e além disso consciencializar as empresas parceiras da importância de trabalharem em conjunto em prol de eventos sustentáveis contribuindo com o município. A checklist teve como objetivo ampliar o conhecimento sobre as práticas já realizadas pelos participantes do estudo (Anexo 1). A tabela de planeamento de eventos teve por objetivo conhecer os eventos e tipos de eventos que cada uma das entidades participantes do estudo realizam, bem como suas características. A recolha destes dados permitiu realizar um diagnóstico e contribuiu para o desenvolvimento do modelo. Do ponto de vista operacional, as entrevistas foram gravadas, com a autorização de cada entrevistado, e permitiram realizar um levantamento dos dados sobre a gestão de eventos e boas práticas utilizadas pelas organizações parceiras do município. Para tal, o processo de recolha de dados centrou-se na realização de entrevistas semiestruturadas, a fim de explorar com maior aprofundamento a realização das tarefas dos envolvidos nos eventos. Para conhecer um pouco mais sobre as práticas sustentáveis já utilizadas pelas empresas parceiras, complementando a entrevista, foi solicitado a cada participante do estudo que preenchesse, em momento posterior à entrevista, uma checklist contendo boas práticas sustentáveis em eventos. A checklist considera as seguintes 12 áreas pertinentes a um evento, conforme Leme e Mortean (2010): Comissão Organizadora, Patrocínio, Divulgação e Inscrições, Acessibilidade, Hospedagem, Consumo de Água e Energia, Geração de Resíduos Sólidos, Materiais Utilizados, Transporte, Alimentação, Serviços de Limpeza, e Neutralização das Emissões de Carbono. Cada uma destas dimensões contém um conjunto de boas práticas associadas a ela. Os participantes do estudo tinham de escolher, para cada prática, uma das seguintes respostas: Atende Totalmente, Atende Parcialmente, Não Atende, e Não se Aplica; além destas opções, havia um campo para Comentários, caso quisessem dar sugestões ou descrever alguma observação. Da mesma forma, a tabela foi enviada aos participantes após a entrevista, para que pudessem preenchê-la e retorná-la. A tabela incluía, além do nome e data de realização, o tipo do evento (cultural, desportivo, educacional, etc.), o tipo de acesso (aberto ao público ou público restrito), o tipo de adesão (gratuito ou pago), a abrangência (municipal,
71 nacional ou internacional), o público-alvo, e a dimensão dos eventos em termo da quantidade de participantes. Em seguida foi realizada a análise dos dados. A realização dessa análise foi baseada nas categorias de Ahmad et al. (2013), no que concerne às áreas em que devem ser realizadas ações para a melhor gestão de um evento, tornando-o sustentável, que são: Consumo de Energia, Consumo de Água, Resíduos, Fornecedores e a Comunicação. Visto que para a aplicação do checklist foi utilizada a categorização de Leme e Mortean (2010), foi importante, para o tratamento de dados, que se agregasse algumas dimensões da checklist para condizerem com as dimensões determinadas por Ahmad et al. (2013). Na próxima secção são apresentados os resultados decorrentes desse processo de conceção do Modelo 1. 4.1.1 Resultados Obtidos na Primeira Fase Para a apresentação dos resultados obtidos, foram utilizadas as 6 dimensões consideradas por Ahmad et al. (2013): Consumo de Energia, Consumo de Água, Resíduos, Fornecedores e Comunicação. Além disso, são apresentadas neste capítulo algumas das práticas sustentáveis sugeridas pelos entrevistados. Um primeiro ponto considerado foi que, das 6 empresas entrevistadas, apenas 5 utilizam alguma metodologia de gestão em seus eventos. No entanto, todas as 6 empresas efetuam alguma prática sustentável na produção de seus eventos. O gráfico na Figura 9, mostra o percentual das práticas sustentáveis realizadas pelas empresas entrevistadas.
72 Figura 9 – Empresas e suas práticas sustentáveis. Para cada uma das seis dimensões consideradas foi realizada uma análise, baseando-se no referencial teórico. 4.1.1.1 Consumo de Água Observou-se, no que diz respeito ao consumo de água, que todos contribuem de alguma forma para uma solução de economia ou melhor utilização dos recursos naturais, culminando em ações conscientes para o uso da água. Alguns já fazem seus eventos em suas próprias edificações que tem torneiras com temporizadores, um trabalha diretamente com a consciencialização e educação ambiental direcionada à questão da água e outros utilizam a água da torneira para servir aos participantes dos eventos, que neste município é própria para consumo da população. Porém, quando se trata de eventos como concertos, ou eventos de rua, devido à grande quantidade de pessoas envolvidas, fica impraticável a distribuição de água potável. Pode-se perceber a consciência que os associados têm em relação a este item, nos trechos de algumas entrevistas: (…) “… nas conferências, deixamos de usar as garrafas de água de plástico e passamos a ter canecas para a água potável, ou seja, água da torneira, que é ecologicamente sustentável. Mas que também temos a preocupação de passar a mensagem ao público de que se deve beber água da torneira porque a rede púbica do município é muito boa.”; (Participante 1)(…) “Bem, usar a água da torneira, tentamos fazer isso.” (Participante 5) 15% 23% 23% 39% 0% Práticas Sustentáveis das Empresas Entrevistadas Água Energia Comunicação Resíduos Fornecedores
73 (…) “… ou damos a garrafa reutilizável, … ou temos um bebedouro e nem precisa de copo.” (Participante 6) 4.1.1.2 Consumo de Energia Já em relação ao consumo de energia foi possível perceber algumas dificuldades, pois no que diz respeito a eventos externos, a iluminação é pública. Quando buscam um local para a realização, não visam a escolha do local por suas atitudes sustentáveis, por não terem a opção de escolha, seja pela viabilidade financeira, ou pelas leis que regem suas escolhas. Porém, a maioria afirma que tem buscado agir, dentro de suas possibilidades, de forma a praticar ações conscientes para o consumo de energia. Como podemos ver em algumas falas da entrevista: (…) “Em termos de energia a substituição por lâmpadas económicas, ou LEDs. Na parte técnica já é uma preocupação com a utilização de equipamentos e de lâmpadas e práticas com essa preocupação de sustentabilidade.” (Participante 4); (…) “… em termos de iluminação nós fazemos a temporização dos jogos de iluminação que temos nas salas. Por exemplo, cada etapa do evento tem um layout próprio, a montagem é feita com a luz mínima, são quatro focos ligados na sala, e aproveitamos sempre a luz natural.” (Participante 3); (…) A nível de técnicas de luz, com led por exemplo, o nosso material já tem uns anos, portanto, naturalmente que ainda não chegamos a este ponto. Isso vai sendo gradual. Nós estamos a adquirir novos equipamentos e novos meios técnicos de luz, e parte deles já estão a ser adquiridos tendo como premissas também as questões de lâmpadas mais económicas.” (Participante 2) 4.1.1.3 Resíduos Quanto à minimização de resíduos, todos os associados, de alguma maneira, implementam prática de um dos 3Rs: reduzem, reutilizam ou reciclam. Alguns inclusive, têm em seus materiais de eventos, instruções para reciclagem. Além disso todos os associados têm buscado a separação e a destinação final adequada dos resíduos sólidos, quando não é possível reduzir ou eliminar a produção dos mesmos. Um deles tem plano para iniciar a destinação final apropriada aos resíduos sólidos compostáveis, internamente à equipa de trabalho, para posteriormente alcançar o público de seus eventos. Como podemos ver em algumas frases retiradas da transcrição das entrevistas, destacadas a seguir:
74 (…)“Já a água ainda não é possível, pois é muita gente e nós não conseguimos usar as garrafas de vidro, a não ser que fosse uma coisa mais controlada. Mas com a quantidade de pessoas que recebemos por semana, é quase impossível fazer isso. Ainda utilizamos muito a garrafa de plástico. Mas depois já vai para reciclar.” (Participante 4) (…)”…damos lanche em embalagem de cartão, e depois vão até o ecoponto e aproveitamos para sensibilizar para a separação de resíduos. (Participante 6) (…)”… tudo o que tem que ver com a parte dos artistas, nós já fazemos. Os camarins, ou a zona onde fazem o convívio e algumas refeições, já estão equipados neste sentido de coleta seletiva de resíduos e a utilização de loiças de porcelana.” (Participante 4) (…) “Além disso fazemos reciclagem, tudo de eventos que se possa utilizar e reaproveitar, nós os fazemos, é o caso por exemplo das impressões também em papel reciclado.” (Participante 1) (…)“Em relação ao público, é mais na parte do bar, e esta parte já não é conosco, já é com o concessionário. Mas também existe esta preocupação, nem sempre é possível implementar, mas já existe esta preocupação. Ou quando muito, naquelas zonas comuns, nas papeleiras, coisas assim, no final é recolhido e é dado uma vista de olhos, e às vezes temos de fazer a separação.” (Participante 4) (…) “Não ter garrafas d’água, pôr em jarros d’água.” (Participante 5) Quando se trata de eventos temáticos de época e eventos de rua, percebe-se um maior empenho para atender a alguns princípios, que indiretamente acabam por serem sustentáveis: (…) “O que nós não queremos neste evento é vidro e plástico, principalmente porque na época não existia. Mas que não seja pelas características acaba de uma forma, digamos, forçada levar a que seja mais sustentável possível. Que a loiça seja sempre aquela de barro, mas vemos que às vezes não é possível.”(Participante 2) Esta última frase foi usada quando o entrevistado se referiu a um evento que ao mesmo tempo é temático, e acontece no centro histórico da cidade, que tem suas particularidades no que diz respeito à utilização de vidros.
75 Já a frase a seguir foi dita quando se perguntou sobre a prática da separação e destinação final adequada dos resíduos sólidos recicláveis: (…) “ Sim. Mas não é simples em eventos de rua.” (Participante 2) 4.1.1.4 Fornecedores Em relação às aquisições através de fornecedores, seja de produtos ou serviços, a maioria informou que este quesito não se aplica aos seus tipos de eventos, e os demais disseram que não atende a este item. Muitos não têm o poder de decisão, devido às contratações de terceiros serem realizadas diretamente pela Câmara Municipal (município). Se em parte, isso se dá pelo facto da questão da sustentabilidade não fazer parte do caderno de encargos, de outro lado há a questão do desenvolvimento sustentável, o qual afirma que deve haver uma preocupação com a sustentabilidade económica também, e esta se refere “à melhor alocação e gestão mais eficiente dos recursos”. Em alguns trechos das entrevistas, pode-se observar esta situação: (…) “A água servida é de garrafa, e é feito pelo serviço que a câmara contrata, nós aí não temos interferência. A câmara municipal contrata o serviço. O que eu acho é que falta precisamente um manual de boas práticas, em que nós, quando vamos contratar um serviço, tenhamos este documento para impor junto ao caderno de encargos que, além do preço, de serem simpáticos e nos darem os descontos, sejam ecologicamente sustentáveis.” (Participante 3) (…) “Não temos costume em procurar hotéis que tenham práticas sustentáveis, porque por força legal nós temos que fazer uma contratação anual, e temos que fazer contratação pública, por isso nós temos que nos restringir às propostas que tenham os concursos.” (Participante 4) (…) “Os restaurantes também, geralmente trabalhamos com o nosso concessionário porque está aqui. São questões que nós não conseguimos ultrapassar.” (Participante 4) 4.1.1.5 Comunicação A dimensão comunicação é vista pelas entidades entrevistadas de maneira bastante simples e de fácil adaptação às mudanças, se necessário. Porém, aqueles que são responsáveis pelas divulgações de seus próprios eventos consideram que ainda atendem parcialmente à questão da divulgação sem a distribuição de folders em massa e afirmam que a divulgação prioritária é via eletrônica ou em meio de comunicação digital, prioritariamente pelo site e redes sociais da Câmara Municipal; alguns têm suas próprias mailing lists e redes sociais para ter maior controlo sobre sua comunicação, principalmente com
82 Modelo de Relatório da Ação 4.2 Segunda Fase O objetivo desta fase foi continuar a desenvolver o modelo, passando para uma versão denominada Modelo 2, a partir dos resultados da primeira fase. Foi evidenciada a necessidade de implementação de um modelo de Gestão de Eventos livre de desperdícios. Em seguida foi necessário elencar os eventos que pudessem servir como objeto de estudo. Desta forma, os eventos escolhidos para serem trabalhados estavam incluídos no contexto do Município 1. O desenvolvimento desta fase do trabalho contemplou as cinco etapas da investigação-ação, dentro de cada ciclo do modelo espiral, como descrito a seguir: Na primeira etapa, de diagnóstico, a organização auxiliou na definição e solução do problema, participando em conjunto com a pesquisadora, no desenvolvimento de propostas para a solução do mesmo. Para isso foram utilizados resultados da Primeira Fase e outras novas tarefas: estudo e compreensão do processo produtivo de um evento; compreensão das particularidades da organização, onde foram elencadas as etapas principais de processos para desenvolvimento de um evento que contemplassem as particularidades e objetivos do Município 1; perceção sobre as informações necessárias para o fluxo dos processos; entendimento das atividades a serem realizadas em cada etapa do processo produtivo do evento; definição e descrição do processo produtivo do evento. A partir de então foi realizado o planeamento dos eventos/ações. A partir dos resultados da fase anterior, definiu-se que o modelo seria aplicado a cada ciclo, onde foi considerado que cada novo evento seria um ciclo. Desta forma, a cada evento o processo seria novamente avaliado, tendo em vista os desperdícios e necessidades de alteração encontrados. Para que fosse possível estruturar um modelo mais consistente e livre de desperdícios, foram utilizadas metodologias e ferramentas associadas a melhorias de processos de serviços, especificamente a avaliação de desperdícios, a cada aplicação do modelo. Assim, a partir desse diagnóstico é possível identificar oportunidades de melhoria nos processos e consequentemente do modelo. Para melhorar o planeamento e a comunicação da equipa, foi proposta a estruturação de uma Obeya Room, para ser utilizada antes, durante e após o evento. Em seguida foi realizada a implementação das ações/eventos. Assim, colocou-se em prática o que foi definido na etapa anterior pela coordenação do Projeto de Candidatura do Município 1 à Capital Verde Europeia e pela investigadora. Aqui foram contempladas as alterações previstas para melhoria do
83 processo e anotados os problemas ocorridos no diário de campo, que foram posteriormente descritos em forma de desperdícios e de práticas sustentáveis. Para a concretização do desenvolvimento deste modelo, uma investigação-ação foi realizada, alguns eventos foram produzidos no contexto de sensibilização da população, com o objetivo de uma mudança cultural para tornar a cidade mais verde. Os eventos que serviram como objetos de estudo para esta fase foram cinco: Dia Internacional de Sensibilização para o Ruído (DISR);“Não Desperdice o Lixo”; Semana Europeia da Mobilidade; Semana Europeia para a Prevenção de Resíduos; e Ciclo de Conferências “Como Construir uma Cidade verde - How to built a Green City”. Posteriormente foi realizada a avaliação dos resultados, através de reuniões da investigadora com a coordenação e equipa de projetos, envolvidos diretamente no processo; além disso foi realizado um Workshop , onde estes resultados foram apresentados aos stakeholders , além de comparações de indicadores definidos na fase de diagnóstico, antes e depois da intervenção. Neste workshop foram apresentados ainda os desperdícios encontrados na implementação da ação, durante o evento, e classificados quanto ao tipo de desperdício em Lean Service , que serviram como fatores de avaliação do processo, tanto do ponto de vista do cliente quanto do provedor do serviço. Além disso também foi realizada uma avaliação das práticas sustentáveis efetivamente praticadas no evento, determinadas durante o planeamento. Neste workshop também foi trabalhada a questão da sustentabilidade em eventos, para que fosse possível a elaboração de um guia de boas práticas neste sentido. Ainda neste workshop também foi possível demostrar a importância da Gestão de Eventos, com abordagem sustentável, dentro da missão e objetivos do município. O objetivo do workshop foi atingido, pois na prática foi possível criar um ambiente que trouxe à tona as opiniões, sentimentos, perceções e expetativas dos interessados sobre a aplicabilidade do modelo de gestão de eventos definido na Segunda Fase. A Especificação da Aprendizagem foi realizada da seguinte forma: a partir dos dados advindos da avaliação dos resultados, fez-se uma reavaliação do problema e novas soluções e práticas sustentáveis foram estudadas e propostas para serem implementadas em um novo ciclo, dentro do conceito de melhoria contínua dos princípios Lean , seguindo o modelo espiral da investigação-ação. A equipa sugeriu propostas de melhoria, especialmente nos quesitos de comunicação, gestão de recursos humanos e logística do evento, que foram aplicadas nos ciclos posteriores e inseridos no Modelo 2. O intuito foi melhorar o processo a cada ciclo, utilizando-o em cada evento realizado pela organização, buscando sempre melhorar o processo e atingir o que se pretende.
84 4.2.1 Resultados Obtidos na Segunda Fase Considerando os dados obtidos ao longo dos ciclos da espiral foi possível verificar a evolução do modelo a partir das melhorias implementadas tanto no sentido de redução de desperdícios quanto no sentido de tornar o evento mais ambientalmente sustentável. Além disso, foi possível ter a perceção da relação existente entre as melhorias aplicadas nestas áreas e a obtenção de melhores resultados. A análise e discussão dos resultados desta fase do trabalho foi dividida em duas partes. Primeiramente fez-se uma análise com o objetivo de verificar as implicações das melhorias no sentido da redução de desperdícios; em um segundo momento fez-se um estudo sobre a evolução das práticas sustentáveis em um evento. Foram observados, classificados e avaliados os desperdícios encontrados no processo, do ponto de vista do cliente e do provedor do serviço, nas ações/eventos realizados. Posteriormente, as melhorias foram implementadas e foi realizada uma discussão crítica sobre os resultados globais. Assim, foram recolhidos indicadores adequados à medição do desempenho em serviços do tipo evento. 4.2.1.1 Ponto de vista do Provedor - Redução de Desperdícios Operacionais Aqui serão discutidos a redução de desperdícios operacionais relacionados com os princípios Lean, e o trabalho realizado para tornar os eventos mais eficazes e mais verdes, sob o ponto de vista do provedor do serviço. Foi possível observar no processo os 7 tipos de desperdícios, pelo ponto de vista do provedor. Esses desperdícios ocorreram em maioria durante a fase de Pré-evento e Pós-Evento. Para que fosse possível identificar os desperdícios nesta fase, foi utilizada a observação como técnica de recolha de dados, e o instrumento utilizado foi o diário de campo, no qual a investigadora descreveu cada situação e os seus respetivos desperdícios, para posteriormente analisá-los e tomar decisões sobre eles em conjunto com a equipa gestora dos eventos. Como pode ser visto nas evidências, a seguir, de registos no diário de campo da autora. “ Durante o encerramento do evento algumas tabelas foram impressas desnecessariamente. Estas podem ser partilhadas na nuvem ou enviadas por email apenas para quem as solicitou.” “As pesquisas realizadas nas freguesias estão sendo impressas. Depois será necessário digitar tudo no computador para gerar relatórios. A utilização de um tablet pelos pesquisadores resolveria este problema de retrabalho.”
85 “Durante o evento interno à instituição, as pessoas que compuseram a mesa receberam água mineral em garrafas de plástico, poderiam ter tomado água filtrada. É necessário que se faça a informação chegar igual para todos os responsáveis por eventos, sobre a sustentabilidade,” Quanto à Informação ou material a mais, inicialmente o maior desperdício encontrado era relacionado à quantidade de material impresso e sem utilidade. Além de serem impressos materiais a mais do que o necessário, a destinação final dos mesmos não era sustentável. Os papéis e outros elementos eram armazenados e tornados sem utilidade. Além disso, cartazes, folders e programação do evento eram impressos e entregues às pessoas, o que também foi verificado não ser uma boa prática, pois pouco contribuía com a informação à população. Outro facto eram os emails recebidos sem informações necessárias, ou com informações repetidas, ou ainda com informações que não eram orientadas às pessoas a quem eram destinadas. As principais mudanças neste sentido foram um controlo maior da quantidade de impressões e sua real utilização; a eliminação por completo das impressões das programações do evento, transferindo a comunicação para as redes sociais e outros canais, ficando à escolha do usuário a impressão e consequentemente sua responsabilidade ambiental; produção de material reutilizável, capaz de ser utilizado em outros eventos, ou transformados em novos materiais. Para eliminar os papéis utilizados nos inquéritos e ainda a digitação dos dados do inquérito que foram coletado nos papéis, passaram a ser usados os tablets, onde eram respondidas as questões que já estavam na web e os dados já eram imediatamente armazenados. Ainda foi trabalhado o envio de emails e a utilização da aplicação Lean Kit , como ferramenta de comunicação, onde todos recebiam a informação pertinente ao seu trabalho e tinham a possibilidade de acesso às tarefas destinadas aos seus pares, bem como entender a relação entre eles. Apesar de ter sido estabelecido no Modelo 1, a equipa apenas utilizou a partir do Modelo 2, no qual perceberam a real necessidade. A aproximação com os parceiros para o planeamento dos eventos foi de fundamental importância para a melhoria na comunicação, bem como a realização de uma ata de reunião em formato compacto, eliminando conteúdo desnecessário, que era enviada ao final de cada reunião para que todos tomassem ciência das decisões e das ações futuras, por cada parte envolvida. Isto minimizou o problema, pois anteriormente havia os que não acediam ao sistema ou que não liam as atas.
86 Quanto à Informação ou material em espera os principais desperdícios encontrados foram a espera de desenvolvimento dos materiais de comunicação do evento, para a realização da efetiva comunicação, incluindo, principalmente a imagem associada ao evento. Outra ocorrência importante eram as tomadas de decisões tardias, devido à hierarquia e à quantidade de trocas de emails , tanto para a aprovação da realização dos eventos, quanto para as tomadas de decisão após a aprovação. Como a equipa de comunicação não estava orientada para os eventos do Município 1, dentro do contexto do projeto, inicialmente foi necessário antecipar as solicitações e, finalmente, para reduzir o tempo de espera pelo material de comunicação foi atualmente designado um responsável pela comunicação, exclusivamente para os eventos relacionados ao Município 1. Para minimizar a situação gerada pela hierarquia, efetuou-se a inclusão de uma reunião semanal das principais equipas envolvidas nessas responsabilidades, reduzindo a troca de emails e o tempo de espera para as tomadas de decisões. Quanto ao Transporte de informação ou material pode-se enfatizar duas ocorrências principais: a burocracia necessária no processo devido a necessidade de obediência a hierarquias, o que fazia com que a informação ou material tramitasse por várias pessoas, tanto para o desenvolvimento quanto para a tomada de decisões; e, ainda quando do transporte de material para a realização de inquéritos, que por muitas vezes não eram realizados devido à ausência de pessoas para a participação. As reuniões semanais reduziram o primeiro desperdício e a comunicação passou a ser mais intensa, principalmente com os responsáveis pela comunicação nos locais. Já o desperdício de Movimentação de pessoas relaciona-se com a comunicação insuficiente entre as partes interessadas no evento, tanto internamente à organização, quanto entre organização e prestadores de serviço. Pessoas precisavam deslocar-se mais de uma vez para acompanhar a chegada e a retirada de materiais, deslocavam-se para reuniões que não ocorriam ou tardavam em acontecer, os responsáveis pela realização de inquéritos eram obrigados a ir mais de uma vez a locais para a realização de inquéritos por falta de realização insuficiente dos mesmos, entre outros. As melhorias efetuadas foram no sentido de desenvolver um plano de comunicação simplificado que atendesse todo o processo de comunicação que ocorresse durante o evento (antes, durante e depois). Quanto ao desperdício Pessoas em espera, o que se destacou foi principalmente o tempo de espera para os inícios das reuniões e reuniões prolongadas. Além disso, a espera pela entrega e recolha de material do evento. Com uma equipa heterogênea, multidisciplinar, não exclusiva e de entidades distintas, esse
87 desperdício apareceu em todos os eventos. Apesar de ser uma preocupação e de ter sido buscado melhorias, apenas foi possível implementar a decisão de iniciar a reunião sem todos os participantes, porém é importante lembrar que esta solução não é a ideal, visto que em alguns casos, pessoas de papel importante e decisivo no processo não poderiam ficar fora das reuniões. Quanto às pessoas em espera pela recolha ou entrega de material, a comunicação foi melhor estruturada, horários foram marcados levando em consideração as necessidades de todos, e as janelas de prazo de entrega e recolha foram reduzidas. Isso fez com que o posicionamento quanto à espera mudasse da parte de quem espera, e se torna-se mais rígido; quanto aos fornecedores e prestadores de serviço foi registado um aumento no comprometimento em buscar soluções para a redução do tempo de espera dos participantes. Processos complexos e redundantes foram encontrados, particularmente os relacionados a trabalhos efetuados mais de uma vez por pessoas distintas, devido à falta de comunicação, e ainda aqueles referentes aos inquéritos feitos no papel. Além disso alguns documentos gerados eram desnecessários por terem informações repetidas e trabalho duplicado. Considerando estas situações, a divisão de tarefas dentro da equipa foi trabalhada de forma mais detalhada para não sobrecarregar pessoas, a comunicação interna aumentou, as pesquisas feitas ao público foram realizadas em tablets, sem a necessidade de inserção de dados a posteriori no sistema e viu-se a importância de se rever os procedimentos continuamente para encontrar falhas e torná-los cada mais livres de tarefas desnecessárias e repetitivas. Já os defeitos surgiram principalmente na fase de execução do evento, pois era quando eles se tornavam mais evidentes. Situações como falta de material, equipamento com defeito, pessoas desinformadas, não atendimento ao objetivo da ação, erro na logística de materiais, ocorreram nos dois primeiros eventos. Como melhorias na tentativa de eliminar este desperdício, foi desenvolvida uma checklist de materiais e incluídas no processo as atividades de conferência do material e testes antecipadamente ao evento, com tempo hábil para gerar novas soluções. Além disso, a comunicação com a população também foi intensificada e melhorada para sanar os problemas de falta de informação que levaram ao não atingimento dos objetivos.
88 4.2.1.2 Ponto de vista do Provedor - Sustentabilidade Ambiental No que diz respeito à sustentabilidade, primeiramente foi possível perceber que a maior parte das pessoas envolvidas na organização dos eventos não tinham grande entendimento sobre os conceitos de sustentabilidade em eventos, ou ao menos o que seriam as boas práticas em eventos. Ações foram trabalhadas internamente à Comissão Organizadora, sendo necessário que os conceitos fossem apresentados para uma ambientação com as novas práticas a serem inseridas no processo. Além disso, foi incluído, nas reuniões de planeamento, um ponto sobre sustentabilidade em eventos, suas necessidades e implicações. Assim os eventos começaram a ser planeados de forma que este assunto fizesse parte do processo produtivo. Já as Divulgações e Inscrições que aconteciam também em formato de papel, passaram a ocorrer totalmente por meio não impresso , seja por internet ou por telefone. Quanto à acessibilidade, procurouse fazer eventos em locais onde houvesse a possibilidade de acesso a pessoas com mobilidade reduzida e como todos os eventos foram gratuitos direcionados à população, não foi necessário promover forma diferenciada de acesso às pessoas com dificuldades financeiras. Já em relação ao consumo de água, tratou-se exclusivamente de utilizar, para consumo nos eventos, a água potável fornecida pela rede pública de abastecimento, bem como torneiras preparadas com redução de desperdício de água, na maioria dos locais. Quanto à energia, buscou-se utilizar lâmpadas de baixo consumo de energia nos locais onde aconteceram a maioria dos eventos, realizados em ambientes interiores. Quanto à preocupação quanto à Geração de Resíduos Sólidos, buscou-se trabalhar os 3Rs (Reduzir, Reciclar, Reutilizar), através da sensibilização e consciencialização junto ao público e estabelecimentos comerciais, em todos os eventos produzidos pelo Município 1. Além disso foram desenvolvidos mobiliários que foram colocados nas ruas para a recolha também de pontas de cigarro e chicletes com o objetivo de alertar a população para a importância de não jogar estes tipos de resíduos no chão, e ainda reaproveitar o material. Houve ainda uma preocupação com os materiais utilizados, no sentido de produzir apenas o que se vai consumir, e ainda a utilização de materiais que podem ser reutilizados, bem como de material reciclável. O Transporte também foi tratado de forma especial. A preocupação com a mobilidade de pessoas para os eventos, bem como o incentivo à utilização de meios alternativos de transporte e escolha de locais acessíveis ao público foram medidas tomadas pela organização dos eventos. No quesito Alimentação, preocupou-se em contratar fornecedores locais e realizar compras a granel para não gerar stocks.
89 Ainda assim, durante a realização dos eventos ocorreram alguns problemas devido à discrepância de ações quanto à sustentabilidade nos eventos, que eram realizados por equipas de diferentes entidades, associadas ao Município 1. Portanto para que se tenha um padrão de comportamento, considerando o contexto de eventos sustentáveis, uma ação maior foi necessária, para trabalhar adequadamente os itens citados anteriormente e ainda os seguintes: levar em consideração os patrocinadores e fornecedores envolvidos e suas responsabilidades ambientais; a busca por uma hospedagem mais sustentável, para isso a realização de uma pesquisa aos hotéis do Município 1 para conhecer suas práticas sustentáveis; uma preocupação maior e geração de métricas no que diz respeito ao Consumo de Água, energia e geração de Resíduos Sólidos; maior preocupação com os materiais utilizados; ênfase mais profunda na consciencialização da população quanto ao uso de meios alternativos de transporte; mudanças nos Serviços de Limpeza considerando os produtos utilizados para a limpeza pública e de ambientes internos de realização dos eventos; métricas, medições e Neutralização das Emissões de Carbono. 4.2.1.3 Ponto de vista do Cliente/Beneficiário – Redução de Desperdícios Operacionais A seguir serão discutidos a redução de desperdícios e o trabalho realizado para tornar os eventos mais verdes, sob o ponto de vista do usuário do serviço. Do ponto de vista do cliente, o desperdício defeito foi encontrado na fase de Evento, ou seja, durante a ocorrência do evento. Isto foi fruto de um planeamento errado no que diz respeito às questões relacionadas à comunicação, nas quais os clientes não tiveram acesso à informação, ou não foram informados adequadamente dos procedimentos que deveriam realizar para a participação no evento. O que ocasionou esse tipo de desperdício foi: Falta de informação sobre o evento; Comunicação tardia sobre o evento; Pessoas sobrecarregadas de tarefas, de forma a realizar trabalhos exaustivos, e consequentemente de maneira errada; Comunicação não atendendo às expetativas e Falta de testes em equipamentos antes da realização da ação. Cada um destes elementos foi detetado e trabalhado de acordo com a sua necessidade e alcance. Inicialmente a comunicação foi intensificada junto às juntas de freguesia que eram as principais responsáveis pela comunicação local. Desde a solicitação mais intensa aos presidentes das juntas, até atividades desenvolvidas dentro das escolas para que os alunos levassem o recado aos seus pais e família. Porém estas intervenções não foram suficientes do ponto de vista global, pois alguns elementos de divulgação eram necessários para a realização deste trabalho, e havia uma dependência da área de comunicação do Município 1, que tem uma infinidade de tarefas a serem realizadas além desta. Facto
90 este, dentre outros, que levou a uma decisão de contratação de uma pessoa específica para a área de comunicação do projeto, incluindo os eventos a serem realizados neste contexto. O desperdício defeito gerou o desperdício pessoas em espera, e ainda material em espera, já que no contexto do PPS o usuário que participa do processo é considerado um material a ser processado. Também foram tomadas medidas no sentido de minimizar desperdício defeito, principalmente os ligados a equipamentos, e falta de material, de forma que foi incluída no processo a atividade de teste de equipamentos em materiais e checklist antecipada ao evento. 4.2.1.4 Ponto de vista do Cliente/Beneficiário - Sustentabilidade Ambiental Para garantir as boas práticas sustentáveis por parte dos usuários na realização dos eventos, foi necessário executar ações com envolvimento da população, internamente aos eventos, que fossem capazes de mostrar a importância dos novos hábitos e os impactos causados pelas práticas atuais. Isto auxilia no processo de mudança cultural. Foram trabalhadas principalmente as questões como mobilidade, resíduos (3Rs), utilização de água e energia, e materiais utilizados. Para verificar a eficiência das ações realizadas no contexto da mobilidade, foi elaborado e aplicado um inquérito. Considerou-se, além de outros fatores, o meio pelo qual os usuários se deslocaram até o evento, para que fosse possível fazer um trabalho mais direcionado a este fator. Com esses resultados foi possível observar a grande utilização do carro como meio de transporte, bem como o carro partilhado, apesar do fácil acesso ao lugar do evento através de transporte público local, ou bicicletas. Vê-se a necessidade de trabalhar ainda mais no incentivo à população da utilização de meios alternativos de transporte, entendimento dos impactos causados por suas práticas atuais, bem como consolidar o conhecimento das diversas possibilidades, poder escolher e combinar entre elas. Esse questionário deve ser aplicado a todos os eventos para verificar se as ações tomadas foram eficientes. 4.2.2 Discussão Com os resultados do desenvolvimento deste ciclo de investigação-ação concluiu-se que atualmente, no Município 1, não há uma equipa dedicada somente aos eventos, tornando-se ainda mais premente que o trabalho despendido para contemplar um evento tenha o mínimo de desperdícios possíveis de tempo e de recursos humanos. Daí a importância por alcançar um modelo livre de desperdícios ser fundamental para o Município. Para o provedor do serviço isso soa como uma redução da quantidade de trabalho despendido, dos custos envolvidos, do tempo dispensado, e não menos importante que isso, do atendimento às necessidades dos usuários do serviço. No contexto desta pesquisa, atender às
91 necessidades dos clientes/beneficiários, reduzir os desperdícios do ponto de vista de sua participação nos eventos e realizar boas práticas sustentáveis, vem ao encontro do principal objetivo do Município 1, que é a conscientização e mudança de cultura numa comunidade, atendendo às necessidades globais no que diz respeito a uma população com consciência e hábitos sustentáveis. A necessidade de mudanças deve começar a ser observada e executada pela gestão de topo. As quebras de paradigmas e mudanças culturais, bem como mudanças de hábitos, devem ser incutidas na população como um todo, incluindo os próprios membros da equipa, parceiros e gestores. Será necessário enfatizar ainda que mudanças em termos culturais só podem acontecer se existir uma infraestrutura que a suporte. Para além do que já tem sido realizado, a sugestão é que haja uma equipa voltada apenas para os eventos, que pessoas sejam capacitadas e que sejam implementadas ainda com maior ênfase ações viradas para a Gestão de Eventos Sustentáveis. Ainda no contexto da Gestão de Eventos, vê-se a importância da melhoria na comunicação, tanto a comunicação interna entre membros das equipas de trabalho, quanto às mudanças referentes à comunicação com o público. Mudanças estas que demonstram mais uma vez a importância do comprometimento e compreensão da importância do significado dessas mudanças pela gestão de topo, pois implicam em manejo ou contratação de pessoal específico para a comunicação. Além disso, deve haver uma quebra de paradigmas e de resistências quanto à utilização de novas tecnologias e recursos de comunicação, para assim ser implementada uma gestão visual, de baixo custo, para facilitar a comunicação e troca de informações entre toda a equipa de trabalho. Não foi possível implementar a Obeya Room em toda a sua potencialidade, devido aos entraves na compra de materias e à resistência a mudanças por parte da alta gestão. A sugestão é que uma seja desenvolvida a gestão visual de maneira mais abrangente, e que a Obeya Room seja efetivamente implementada, contemplando tecnologias digitais e físicas, de baixo custo e manutenção, e ainda de fácil utilização para que o paradigma seja quebrado. O workshop realizado nesta segunda fase do projeto trouxe contributos para elaboração de um Guia de Boas Práticas Sustentáveis para o município, com base nos estudos realizados (Martins et. al, 2012; Leme e Mortean, 2010) e contributos dos parceiros. O objetivo deste guia é de eliminar a discrepância na realização de eventos, tendo em vista as peculiaridades das equipas de trabalho em eventos. O desenvolvimento deste guia foi realizado na terceira fase e foi inserido ao Modelo 3, produto final desta investigação. Com esse trabalho, é esperado que os processos referentes à realização de eventos
98 informações, comprometimento e liderança (Conforto e Amaral, 2016). A utilização de uma abordagem ágil em eventos deve-se ao fato de que esses métodos são mais adaptativos e flexíveis em relação aos preditivos e são indicados para situações de projetos em que existe constante mudança de requisitos e os resultados devem ser entregues em pequenos espaços de tempo. Dantas (2003) afirma que, geralmente, esses métodos dividem o desenvolvimento em diversas iterações de ciclos mais curtos (no caso do Scrum, estes ciclos são chamados de Sprints ) e realizam entregas ao final de cada uma delas, de forma que “[...] o cliente (interno ou externo) receba uma versão que agregue valor ao seu negócio”. Além disso, utilizar uma abordagem preditiva em eventos, envolveria um esforço grande para antecipar ações e prever riscos, o que poderia levar o projeto ao fracasso. Esse grande esforço é importante, mas quando se trata de eventos, o esforço se perde logo no início da execução. Utilizando a abordagem ágil, entende-se que o plano é mutável e deve refletir a realidade, assim reflete o caráter flexível deste tipo de projeto. Isso significa que o planeamento, execução e controlo devem ser realizados de maneira interativa e incremental, ou seja, o esforço deve ser realizado e entregue em partes, que devem ser avaliadas pelo cliente, para um feedback . Assim é possível que tudo o que está sendo feito seja validado pelo cliente e/ou melhorado no próximo ciclo. Neste modelo, um Evento é dividido em três fases, conforme dito anteriormente. No Pré-Evento, as entregas são realizadas de maneira incremental, na qual cada iteração, com um conjunto planejado de requisitos, é remetida ao cliente. Nesta fase, inclusive, se propõe a avaliação da expetativa do usuário final, o que incrementa a determinação de requisitos. Essa é a fase de Planeamento do Evento. Eventos podem durar horas ou dias, portanto, de forma geral, contemplou-se na fase de Evento também a execução, o controlo e o monitoramento de forma incremental, para que seja possível acompanhar todo o andamento da execução diariamente, com o intuito de melhorar o processo de execução. Aqui também há um feedback do cliente, o que leva a organização à melhoria contínua. E finalmente, o Pós-Evento vem com a avaliação do evento quanto à sua organização, planeamento e sustentabilidade, encerrando o evento. Para contemplar especificidades dos eventos, no modelo desenvolvido é proposto um conjunto de ferramentas visuais para auxiliar o gestor de projetos e sua equipa. A inserção de ferramentas visuais neste modelo, vem com a proposta de fomentar uma Gestão Visual dos Eventos, e tem o objetivo de proporcionar aos envolvidos a visualização e a compreensão do todo, tornando-o transparente e de fácil gestão. A Gestão Visual permite que a equipa e o gestor direcionem suas forças e foco em priorizar o que é importante. É importante salientar, que a atualização e a manutenção das informações devem ser
99 realizadas pelos membros da equipa que estão envolvidos diretamente no trabalho, pois estes, quase sempre, são os primeiros a perceber as irregularidades (Meredith e Mantel, 2006). No que tange à garantia da qualidade do serviço prestado, o evento em si, a ferramenta escolhida foi o ServQual, por ser um dos modelos amplamente utilizados para desenvolver medidas adequadas de qualidade de serviço. Em consonância com o paradigma de expetativa-perceção, o ServQual considera a qualidade do serviço como uma função da lacuna entre as expetativas iniciais do cliente e as perceções derivadas da experiência de entrega do serviço. Este projeto foi trabalhado num ambiente ágil e Lean , com elevado foco no cliente, e o ServQual aplicado como ferramenta de garantia da qualidade, baseandose na expetativa do cliente, aumenta a capacidade da equipa na determinação dos requisitos. Além disso, a diferença entre a expetativa do cliente e a sua perceção, contribui para a melhoria contínua, da mesma forma que aumenta a satisfação do cliente, cada vez mais exigente. De forma a satisfazer um dos principais objetivos desta investigação foi incluída no ServQual a dimensão de Sustentabilidade. O novo modelo foi desenvolvido e para que fosse possível avaliá-lo foi realizado um Grupo Focal (Anexo 10), com gestores de projeto no Brasil, especificamente na cidade de Vitória-ES, e a validação do questionário ServQual (Anexo 13 e Anexo 14), em três eventos distintos. Os resultados desta fase são mostrados a seguir. Um Guia de Boas Práticas Sustentáveis em Eventos (Anexo 12) foi finalmente desenvolvido, tendo por objetivo guiar o gestor de eventos e sua equipa na parte operacional do evento. Com esse trabalho, é esperado que os processos referentes à realização de eventos sustentáveis possam ser implementados nos eventos a qual esta investigação está direcionada, e que os stakeholders e equipa de eventos desenvolvam uma coerência na fala no que tange à sustentabilidade ambiental em eventos. Os aspectos inovadores deste Guia, em relação aos estudados, é o foco na operacionalização do modelo, educação ambiental, e a preocupação com a qualidade do evento, considerando as caractarísticas de sustentabilidade. 4.3.2 Propostas de processos para Gestão de Projetos de Eventos: uma extensão ao PMBoK. Com o intuito de contemplar especificidades dos eventos, foi proposto um conjunto de processos, gerenciais e de execução, como uma possibilidade de extensão ao PMBoK. Para propor e descrever os processos, considerou-se a importância de realizar uma especificação mais detalhada referente à produção de eventos, conforme pode ser visto a seguir e na Tabela 16.
100 Definir Programação do Evento: O processo de identificar datas, horários e localizações de cada atividade que será realizada no evento. Definir o Cronograma Logístico do Evento: O processo de identificar como serão levdos e recolhidos os recursos materiais e pessoais para o local do evento. Planear a Equipa de Execução do Evento: O processo de identificar o perfil da equipa de trabalho necessária ao evento e alocação dos perfis à programação do evento. Gerir a Programação do Evento: O processo de gerir a programação do evento, no antes e durante a sua aplicação e verificar mudanças necessárias. Gerir o Cronograma Logístico do Evento: O processo de gerir o cronograma do evento, antes e durante o evento e verificar mudanças necessárias. Obter a Equipa de Execução do Evento: O processo de identificar as pessoas adequadas ao perfil da equipa de trabalho necessária dos dias relativos aos evento e alocação dos mesmos à programação do evento. Gerir a Equipa de Execução do Evento: O processo de gerir a equipa do evento, antes, durante e após o evento e verificar mudanças necessárias. Gerir os Recursos Materiais do Evento: O processo de gerir os recursos materiais do evento, antes, durante e após o evento e verificar mudanças necessárias. Planear a Gestão de Comunicação da execução do evento: O processo de identificar a comunicação e informação necessária antes e durante a execução do evento e como se dará o processo de comunicação. Avaliar expetativa sobre o serviço a ser prestado: O processo de avaliar as expetativas dos participantes do evento, em relação ao serviço a ser prestado. Avaliar a perceção do serviço prestado: O processo de avaliar as perceções dos participantes do evento, em relação ao serviço já realizado.
101 Tabela 16 - Processos Sugeridos GRUPOS DE PROCESSOS Áreas de conhecimento Iniciação Planeamento Execução Monitoramento e controlo Encerramento Gestão do Cronograma --- Definir Programação do Evento. Gerir a Programação do Evento. --- --- Definir Cronograma Logístico do Evento. Gerir o Cronograma Logístico do Evento. Gestão dos Recursos --- Planear a Gestão de Equipa de Execução do Evento. Obter a Equipa de Execução do Evento. --- --- Gerir a Equipa de Execução do evento. Gerir os Recursos Materiais do evento. Gestão das Comunicações --- Planear a Gestão de comunicação da execução do evento. --- --- --- Gestão da Qualidade --- Avaliar expetativa sobre o serviço a ser prestado. --- --- Avaliar a perceção do serviço prestado. 4.3.3 Alinhamento das áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos de Eventos com a Sustentabilidade Ambiental É possível estabelecer uma relação direta das áreas de conhecimento da gestão de projetos, do PMBOK, com a sustentabilidade ambiental (Carvalho e Roque Jr., 2018). A seguir este alinhamento é descrito, com o intuito de se compreender sua importância e apoiar a justificativa da inclusão da sustentabilidade ambiental como uma área de conhecimento da gestão de projetos de eventos. Âmbito: define a matriz de requisitos, que estruturam os produtos e a própria estrutura do evento. Além disso, sabe-se que a questão da sustentabilidade não estará apenas no produto final, mas sim em todo o ciclo de vida do evento. Qualidade: define os requisitos de qualidade. Desde sua conceção até a sua conclusão, ou seja, em todo o processo, os impactos ambientais dos eventos devem ser avaliados. Considera-se aqui impactos ambientais como sendo impactos positivos ou negativos relacionados a qualquer modificação no meio ambiente (ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações). Cronograma: nesta área de conhecimento a influência não é tão grande quanto nas áreas anteriores. Porém, é possível incluir aqui o tempo para desenvolver alguns entregáveis ou executar novas atividades, relacionados com o que foi definido no Âmbito e nos padrões de qualidade definidos. Além disso, pode-se também considerar um fator que influencia no cronograma, o número de stakeholders (internos e externos) com objetivos conflitantes e exigências específicas, relacionadas à sustentabilidade, o que pode elevar o tempo de gestão.
102 Custos: no momento de estimar os custos do evento é necessário que sejam considerados os investimentos em elementos que garantirão a redução dos impactos ambientais, bem como as economias obtidas a partir do melhor aproveitamento dos recursos naturais, dentre outros itens relevantes ao longo do processo. Recursos: quando se trata de um evento do tipo estudado nesta investigação (PPS), além da equipa, os próprios participantes devem estar envolvidos nesta área de conhecimento, visto que todos são responsáveis pelo sucesso do projeto no quesito sustentabilidade ambiental. Comunicação: no que tange à comunicação, torna-se necessário dentro do projeto do evento o planeamento adequado quanto à disponibilização e formato da comunicação de modo a não impactarem negativamente no meio ambiente. Aquisições: a relação das aquisições com a sustentabilidade é um fator primordial, visto que ao adquirir produtos e serviços necessários para o evento, deve-se estabelecer critérios que atendam à sustentabilidade, como: contratar empresas que têm responsabilidade ambiental; e comprar e utilizar tecnologias e produtos ambientalmente responsáveis. Riscos: os riscos associados à sustentabilidade permeiam entre os riscos ambientais, os riscos de imagem da organização, riscos de tecnologias, entre outros, devido às especificidades da sustentabilidade. Stakeholders: os stakeholders têm um papel importante neste processo de sustentabilidade em eventos. É necessário que todos estejam em sintonia e acertados no que tange à sustentabilidade, pois será um fator comum que afetará a todos eles dentro do projeto, a começar pelos patrocinadores, ultrapassando a duração do evento para alguns stakeholders . É importante observar que, apesar de ser possível estabelecer uma relação direta das áreas de conhecimento da gestão de projetos, do PMBOK, com a sustentabilidade ambiental, julgou-se necessário desenvolver uma área de conhecimento que trate especificamente da Gestão da Sustentabilidade Ambiental, por sua importância e impactos em um projeto/evento. 4.3.4 Sustentabilidade Ambiental em Eventos como uma proposta de Extensão ao Guia PMBOK Conforme descrito no Capítulo 2 deste documento, vê-se uma preocupação tanto da sociedade, quanto pelas instituições públicas e privadas, em realizar eventos que levem em consideração a sustentabilidade. Dessa forma, a inclusão aqui proposta leva em consideração todas as áreas de Gestão de Projetos definidas pelo PMI (2017), porém com a inclusão da Área de Conhecimento “Gestão da Sustentabilidade Ambiental”. O objetivo desta proposta é reforçar a importância da Sustentabilidade Ambiental na Gestão
103 de Projetos aplicada a Eventos. A Gestão da Sustentabilidade Ambiental terá como definição: Inclui os processos para incorporação das metas da organização com relação ao planeamento, gestão e controlo dos requisitos de sustentabilidade ambiental do projeto e do produto para atender as expetativas das partes interessadas. Consideram-se, ainda, as características particulares de eventos, os quais podem ser divididos em três fases: pré-evento, evento e pós-evento. Os grupos de processos de Iniciação e Planeamento são preponderantes na fase de Pré-Evento; já os grupos de processos de Execução e Monitoramento e Controlo acontecem com maior intensidade na fase do Evento em si, e finalmente o grupo de processos de Encerramento tem maior presença no Pós-Evento. Isto é, todos os grupos de processos ocorrem em todas as fases, porém com diferentes intensidades. Na Tabela 17 é possível identificar a nova área de conhecimento sugerida neste trabalho de investigação e seus processos, relacionados a cada um dos Grupos de Processos. Logo após o quadro, esses processos estão descritos para melhor compreensão. Tabela 17 - Área de Conhecimento Gestão da Sustentabilidade Ambiental Área de Conhecimento Iniciação Planeamento Execução Monitorização e controlo Encerramento Gestão da Sustentabilidade Ambiental do Projeto . Planear a Gestão da Sustentabilidade Ambiental. Gerir a Sustentabilidade Ambiental. Controlar da Sustentabilidade Ambiental. A Área de Conhecimento Gestão da Sustentabilidade Ambiental, está disposta a seguir, em termos de sua Descrição, Entradas, Ferramentas e Saídas. 1. Processo: Planear a Gestão da Sustentabilidade Ambiental. Descrição: O processo de identificar os requisitos e/ou normas de sustentabilidade ambiental do projeto e suas entregas, bem como definir estratégias para alcançar a sustentabilidade ambiental e documentar como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou normas de sustentabilidade ambiental. Entradas: Termo de abertura do projeto; Plano de gestão do projeto; Documentos do projeto; Documento sobre cultura organizacional; Documento com as metas organizacionais e normas ambientais.
104 Ferramentas: Opinião especializada; Coleta de dados; Análise de dados; Tomada de decisões; Representação de dados; Checklist de Eventos Sustentáveis (Anexo 7); Checklist de Atividades do Evento (Anexo 8); Guia de Boas práticas de Eventos Sustentáveis (Anexo 12) e Reuniões. Saídas: Plano de gestão da sustentabilidade ambiental; Métricas de Sustentabilidade Ambiental; Checklist de Sustentabilidade Ambiental atualizado; Atualizações do plano de gestão do projeto e atualizações de documentos do projeto. 2. Processo: Gerir a Sustentabilidade Ambiental. Descrição: O processo de transformar o plano de gestão da sustentabilidade ambiental em atividades executáveis, que incorporam no projeto as metas de sustentabilidade ambiental da organização. Entradas: Plano de gestão do projeto; Plano de gestão da sustentabilidade ambiental. Ferramentas: Questionário de Perfil do Participante (Anexo 2); Checklist de Sustentabilidade Ambiental atualizado; Questionário ServQual – Expetativa (Anexo 3); Coleta de dados; Análise de dados e tomada de decisões. Saídas: Avaliação da expetativa do cliente em relação à sustentabilidade do evento; Solicitações de alterações; Checklist de Sustentabilidade Ambiental com checagem; Atualizações do plano de gestão do projeto e atualizações de documentos do projeto. 3. Processo: Controlar a Sustentabilidade Ambiental. Descrição: O processo de monitorar e registar resultados da execução de atividades de gestão da sustentabilidade ambiental para avaliar o desempenho e garantir que os requisitos e normas de sustentabilidade ambiental do projeto sejam completos, corretos e atendam as expetativas do cliente e dos demais stakeholders . Entradas: Checklist de Sustentabilidade Ambiental utilizado na execução do evento; Plano de gestão do projeto; Documentos do projeto; Solicitações de alterações Aprovadas e Entregas. Ferramentas: Questionário ServQual–Perceção (Anexo 4); Coleta de dados; Análise de dados; Tomada de decisões e Reuniões. Saídas: Avaliação da perceção do cliente em relação à sustentabilidade do evento; Medições de sustentabilidade do evento a partir do checklist ; Entregas verificadas quanto à sustentabilidade ambiental; Solicitações de melhorias; Atualizações do plano de gestão do projeto e atualizações de documentos do projeto.
105 4.3.5 Inserção da dimensão Sustentabilidade Ambiental na Avaliação da Qualidade do Evento Nesta investigação foi adicionada a dimensão “Sustentabilidade Ambiental” na avaliação da qualidade de um evento, por se considerar a sustentabilidade como parte das características que levam à qualidade do mesmo. Para isso tomou-se como referência os resultados obtidos durante o desenvolvimento da pesquisa. O conjunto de declarações a seguir relaciona-se com o grau de expetativa que o participante tem em relação ao prestador de serviço de um evento público. Ele deve mostrar o quanto acha que um evento público deve possuir dos recursos descritos em cada declaração. Se o participante concordar fortemente que os prestadores devem possuir o recurso, deve circular o número 7. Se discordar fortemente que eventos devem possuir o recurso, deve circular o 1. Se os sentimentos não forem fortes, deve circular um dos números entre 1 e 7. Não há respostas certas ou erradas - tudo o que interessa é um número que melhor demonstre as expetativas sobre o serviço prestado. Esta parte refere-se ao questionário que deve ser aplicado antes do evento acontecer, para que se possa saber a expetativa do participante em relação ao evento. A ferramenta completa está no Anexo 13. A “Sustentabilidade Ambiental” foi inserida no Modelo ServQual, considerando as dimensões de sustentabilidade de Ahmad et al. (2013) e mais uma, que este trabalho vem a considerar, a Emissão de CO2, em relação à expetativa do cliente, conforme Tabela 18. Tabela 18 - Dimensão Proposta - Sustentabilidade Ambiental - Expetativa Dimensão Nº Item
106 Pontuação Sustentabilidade Ambiental 25 Espera-se que a empresa preste serviços levando em consideração o consumo eficiente de energia. 26 Espera-se que a empresa preste serviços levando em consideração o consumo eficiente de água. 27 Espera-se que a empresa preste serviços levando em consideração prevenção e nãogeração de resíduos, visando poupar os recursos naturais e conter o desperdício. (Reduzir, Reutilizar e Reciclar) 28 Espera-se que a empresa contrate fornecedores (produtos/serviços), levando em consideração suas responsabilidades ambientais. 29 Espera-se que a empresa prestadora de serviços considere uma comunicação via meio de comunicação mais sustentável, e considere ainda a educação ambiental dos clientes e funcionários. 30 Espera-se que a empresa prestadora de serviço utilize, incentive e proporcione meios para a redução da emissão de CO2. O conjunto de declarações a seguir relaciona-se com a perceção do participante sobre o evento em questão, tendo em vista a qualidade dos recursos físicos necessários para a prestação do serviço. Para cada declaração, ele deve mostrar o quanto concorda com que a organização do evento tenha o recurso descrito pela declaração. Mais uma vez, marcando um 7 significa que concorda fortemente que a organização do evento tenha esse recurso, e marcando um 1 significa que discorda fortemente. O participante pode marcar qualquer um dos números entre 1 e 7 que melhor expresse sua perceção sobre o item. Não existem respostas certas ou erradas, tudo em que estamos interessados é um número que melhor mostre as perceções do participante sobre a organização do evento. Esta parte refere-se ao questionário que deve ser aplicado após o evento acontecer, para que se possa saber a perceção do participante em relação ao evento. A ferramenta completa está no Anexo 14.
107 A “Sustentabilidade Ambiental” foi inserida no Modelo ServQual, em relação à expetativa do cliente, conforme a Tabela 19. Tabela 19 - Dimensão Proposta - Sustentabilidade Ambiental - Perceção Dimensão Nº Item Pontuação Sustentabilidade Ambiental 25 A comissão organizadora organizou o evento levando em consideração a geração/ou o consumo eficiente de energia. 26 A comissão organizadora organizou o evento levando em consideração a geração e/ou o consumo eficiente de água. 27 A comissão organizadora organizou o evento levando em consideração a prevenção e a não-geração de resíduos, visando poupar os recursos naturais e conter o desperdício. (Reduzir, Reutilizar e Reciclar) 28 A comissão organizadora contratou fornecedores (produtos/serviços), levando em consideração suas responsabilidades ambientais. 29 A comissão organizadora organizou o evento levando em consideração a comunicação via meio de comunicaçãomais sustentável, considerando ainda a educação ambiental dos participantes e equipa de trabalho. 30 A comissão organizadora, para organizar o evento, utilizou, incentivou e proporcionou meios para a redução da emissão de CO2. A partir da inserção da dimensão da Sustentabilidade Ambiental na avaliação da qualidade de um evento, foi efetuada também a melhoria da qualidade no contexto da produção de serviços do tipo evento.
114 inspira confiança para os clientes. A dimensão Empatia tem o maior número de itens medidos: Cortesia com os clientes, capacidade dos funcionários de responder a todas as questões dos serviços para o cliente, atenção individual oferecida pela empresa aos clientes, conveniência do horário de funcionamento da empresa, atenção individual oferecida pelos funcionários aos clientes, foco da empresa em oferecer o melhor serviço ao cliente e a capacidade da empresa de entender necessidades especificas dos seus clientes. E finalmente a dimensão Sustentabilidade Ambiental analisou: Consideração do consumo eficiente de energia; consideração do consumo eficiente de água; consideração da prevenção e não-geração de resíduos, visando poupar os recursos naturais e conter o desperdício; consideração na contratação de fornecedores (produtos/serviços), levando em conta suas responsabilidades ambientais; realização da comunicação via um meio mais sustentável que considere ainda a educação ambiental dos clientes e funcionáriose utilizou, incentivou e proporcionou meios para a redução da emissão de CO2. A Tabela 20 mostra os resultados da aplicação do ServQual no Evento Acadêmico (E1), Evento Cultural (E2) e Evento Esportivo (E3). Os resultados estão agrupados em Expectativa e Percepção do público em relação aos eventos em questão. A lacuna entre a expectativa e a percepção são apresentadas. Na dimensão Tangibilidade, a maioria dos itens foi atendida pelo prestador de serviço (nos eventos E1 e E2), com destaque para a infraestrutura e apresentação da equipe de trabalho. No entanto, no evento da E3, as expectativas dos participantes superaram a percepção do evento. Tabela 20 – Avaliação da Tangibilidade do Evento Dimensão Item Expetativa Perceção Gap E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 Tangibilidade Os equipamentos disponíveis devem estar atualizados. 5.77 5.00 6.70 5.90 5.63 6.60 0.13 0.63 −0.10 As instalações físicas do evento devem ser visualmente atraentes. 5.54 4.88 6.80 5.80 5.38 6.30 0.26 0.50 −0.50 A equipa de trabalho deve estar bem vestida e com boa aparência. 4.69 4.63 6.70 5.40 5.25 6.40 0.71 0.62 −0.30 A aparência das instalações físicas deve estar condizente com o serviço prestado. 5.69 5.00 7.00 5.80 5.75 6.60 0.11 0.75 −0.80 A equipa organizadora deve proporcionar um evento em local acessível ao seu público alvo. 6.31 5.13 7.40 5.80 5.63 6.60 −0.51 0.50 −0.40
115 O evento deve estar devidamente sinalizado pela equipa organizadora. 6.25 5.13 7.00 5.40 5.50 6.80 −0.85 0.37 −0.20 Na dimensão Confiabilidade, qualquer item de perceção atende à expetativa dos participantes, comprometendo a confiança dos participantes em relação ao prestador de serviço. Embora a diferença entre percepção e expectativa não seja tão grande, é um ponto a ser considerado, pois a falta de confiança é um fator que prejudica o relacionamento entre as partes. Os dados podem ser vistos na Tabela 21. Tabela 21 - Avaliação da Confiabilidade do Evento Dimensão Item Expetativa Perceção Gap E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 Confiabilidade Quando um prestador de serviço promete fazer um evento dentro de um determinado cronograma, ele deve segui-lo. 6.23 5.38 6.90 5.90 4.75 7.00 −0.33 −0.63 0.10 Quando os participantes têm problemas, essas empresas devem solícitas. 5.92 4.75 7.00 5.60 5.0 6.30 −0.32 0.25 −0.70 Essas empresas devem ser confiáveis. 6.31 5.50 7.00 6.10 5.13 6.40 −0.21 −0.37 −0.60 Eles devem fornecer seus serviços no momento em que prometerem fazê-lo. 5.92 5.00 6.90 5.60 4.75 5.80 -0.32 −0.25 −1.10 Eles devem manter seus registros, em relação aos serviços prestados, com precisão. 5.92 5.25 6.80 4.80 4.25 5.70 −1.12 −1.00 −1.10 Em termos de responsividade (ou capacidade de resposta), os eventos E1 e E2 mostraram-se de qualidade. Todos os pontos avaliados atenderam às expetativas dos participantes. Neste item, isso é muito positivo, pois os participantes foram bem atendidos e houve a preocupação em fazer o melhor para atender às solicitações dos participantes. Os dados podem ser vistos na Tabela 22. Tabela 22 - Avaliação da Capacidade de Resposta do Evento Dimensão Item Expetativa Perceção Gap E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 Capacidade de Resposta Deve-se esperar que eles informem aos clientes quando os serviços serão realizados. 6.15 5.13 7.00 6.40 5.25 6.90 0.25 0.12 −0.10
116 Deve-se esperar que os funcionários tendam com rapidez às demandas dos clientes. 5.38 4.88 6.50 6.20 4.50 6.60 0.82 −0.38 0.10 Deve-se esperar que os funcionários estejam sempre dispostos a ajudar os clientes. 5.62 5.25 6.90 6.20 4.63 6.60 0.58 −0.62 −0.30 Independentemente de estarem ocupados demais, espera-se que respondam prontamente às solicitações dos clientes. 4.23 4.63 6.30 5.50 4.38 6.00 1.27 −0.25 −0.30 No caso da Garantia dos eventos, ou seja, o quão seguro se sente em realizar uma transação com o fornecedor do evento, todos os pontos foram negativos exceto a educação e gentileza dos funcionários da E3. A expectativa do participante do evento era maior do que a percebida, e isso implica em uma experiência mal sucedida. Os dados podem ser vistos na Tabela 23. Tabela 23 - Avaliação da Garantia do Evento Dimensão Item Expetativa Perceção Gap E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 Garantia Os funcionários da empresa devem ser passíveis de confiança pelo cliente. 6.23 5.25 7.00 6.00 5.00 6.50 −0.23 −0.25 −0.50 Os clientes devem se sentir seguros em suas negociações com os funcionários da empresa. 6.15 5.50 7.00 5.70 5.38 6.60 −0.45 −0.12 −0.40 Seus funcionários devem ser educados e gentis. 6.23 5.38 7.00 5.8 5.63 6.60 −0.43 0.25 −0.40 Seus funcionários devem obter apoio adequado dessas empresas para fazer bem o seu trabalho. 6.23 5.25 7.00 5.8 4.88 6.20 −0.43 −0.37 −0.80 Em relação à Empatia, pode-se perceber que houve uma boa experiência sentida pelo cliente. Apesar de não estarem confiantes e não se sentindo seguros, os participantes do evento tiveram a devida atenção, seus interesses foram bem atendidos e priorizados, e tiveram atendimento individualizado. Os dados podem ser vistos na Tabela 24. Tabela 24 - Avaliação da Empatia do Evento Dimensão Item Expetativa Perceção Gap E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 Empatia Espera-se que essas empresas deem atenção personalizada aos clientes. 3.62 4.63 5.90 5.10 4.50 6.20 1.48 −0.13 0.30
117 Espera-se que os funcionários dessas empresas dêem atenção personalizada aos clientes. 3.54 4.50 6.40 5.10 4.63 5.10 1.56 0.13 −0.13 Espera-se que os funcionários saibam quais são as necessidades de seus clientes. 4.23 4.75 6.60 5.50 4.38 5.60 1.27 −0.37 −1.00 Espera-se que essas empresas tenham como prioridade os interesses de seus clientes. 3.85 4.13 6.50 4.50 4.63 5.50 0.65 0.50 −1.00 Espera-se que os serviços prestados ocorram em momentos apropriados possam ocorrer em horários convenientes aos clientes. 5.46 5.13 7.00 6.20 5.88 6.90 0.74 0.75 −0.10 Por fim, em relação à Sustentabilidade Ambiental, três pontos foram negativos: a preocupação com os resíduos, a contratação de fornecedores e a comunicação sustentável. Questões relacionadas à água e energia são consideradas positivas. De referir aqui que os eventos foram realizados por entidades que têm uma preocupação ambiental. Também podemos ver que as expectativas dos participantes em relação à redução das emissões de CO2 eram muito baixas. Os dados podem ser vistos na Tabela 25. Tabela 25 - Avaliação da Sustentabilidade Ambiental do Evento Dimensão Item Expetativa Perceção Gap E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 Sustentabilidade Ambiental Espera-se que a empresa preste serviços levando em consideração o consumo eficiente de energia. 3.46 5.13 6.60 4.20 4.88 6.50 0.74 −0.25 −0.10 Espera-se que a empresa preste serviços levando em consideração o consumo eficiente de água. 4.08 5.25 6.80 4.20 4.63 5.10 0.12 −0.62 −1.70 Espera-se que a empresa preste serviços levando em consideração prevenção e não-geração de resíduos, visando poupar os recursos naturais e conter o desperdício. (Reduzir, Reutilizar e Reciclar) 4.08 5.25 6.90 4.00 3.63 3.60 −0.08 −1.62 −3.30 Espera-se que a empresa contrate fornecedores (produtos/serviços), levando em consideração suas responsabilidades ambientais. 4.08 6.63 6.50 4.00 3.25 5.40 −0.08 −3.38 −1.10 Espera-se que a empresa prestadora de serviços considere uma comunicação via meio de comunicação mais sustentável, e considere ainda a educação ambiental dos clientes e funcionários. 4.38 4.88 6.70 4.20 5.0 5.90 −0.18 0.12 −0.80 Espera-se que a empresa prestadora de serviço utilize, incentive e proporcione meios para a redução da emissão de CO2. 2.77 4.63 6.40 2.90 3.75 4.40 0.13 −0.88 −2.00 Este item teve como objetivo avaliar a utilização do ServQual, com a inclusão da dimensão Sustentabilidade Ambiental, quanto à sua aplicabilidade e utilidade. Para tanto, o ServQual foi utilizado para avaliar a qualidade dos eventos selecionados, nos quais as dimensões da qualidade esperada e da qualidade percebida pelos participantes foram medidas e analisadas, e como pôde ser verificado foi
118 possível utilizar o modelo de avaliação da qualidade do evento. Apesar do baixo número de respostas, foi possível verificar a aplicabilidade do modelo em três eventos com características distintas, e fazer algumas análises adicionais sobre as implicações gerenciais e, assim, reforçar a utilidade do modelo. 4.3.7 Discussão Com os resultados do desenvolvimento do Modelo 3 contribui-se para uma sistematização do relacionamento entre a área de Gestão de Eventos e a Gestão de Projetos, com um foco de sustentabilidade ambiental. A partir do momento em que as empresas tomarem consciência da importância da sustentabilidade, e houver a compreensão de que não devemos somente pensar no presente, mas sim considerar as gerações futuras, a transformação pode tornar-se mais efetiva. Somase a isto o facto de muitas organizações ainda não compreenderem que a sustentabilidade ambiental é a chave para o seu sucesso, pois melhora a visão da sociedade em relação a ela, e se impactos ambientais e sociais ocorrerem em seu evento, as consequências financeiras podem ser devastadoras. Levanta-se ainda aqui uma questão sobre a sustentabilidade em eventos do ponto de vista do usuário do serviço prestado: o participante do evento realmente sabe o que é a sustentabilidade? Porque se as pessoas não tiverem esta consciência, elas não geram expetativas em relação à sustentabilidade ambiental de um evento e talvez nem saibam avaliar a existência de ações sustentáveis nos eventos. Percebe-se a necessidade de conscientização da população, das empresas e seus colaboradores, bem como dos fornecedores, stakeholders e toda a cadeia produtiva de um evento. Em relação à aplicação da metodologia ágil para a gestão de eventos, percebe-se, a partir do grupo focal, que a metodologia preditiva ainda está enraizada. E não só isso, ela está sendo deixada de lado e com isso os projetos de eventos e os eventos em si tem a tendência de fracassarem. É preciso realizar uma conscientização dos gestores de eventos, treinar suas equipas, e pode-se ir além: inserir a gestão da sustentabilidade em disciplinas de cursos voltados para eventos, considerando os aspetos que a levam a ser objeto adequado para aplicação de um modelo ágil, ou ainda um modelo híbrido, capaz de mesclar entre as diferentes metodologias, preditivas e ágeis. Após a avaliação do modelo por especialistas da área de eventos, foram realizadas alterações em tarefas de processos inicialmente previstos. Considerou-se que a inclusão de algumas delas não eram necessárias por já serem contemplados pelo PMBOK, mesmo em se tratando de eventos. No entanto, as mesmas serão consideradas no Modelo 3, como recomendações aos gestores, quando o projeto for particularmente um evento.
119 4.3.8 Visão Geral do Modelo de Gestão de Projetos de Eventos As figuras a seguir contemplam, em formato visual, um resumo do Modelo 3 produto desta investigação. Elas contemplam: a área de conhecimento inserida (Sustentabilidade Ambiental); os processos da área de conhecimento inserida (Sustentabilidade Ambiental); a dinâmica do Modelo e as ferramentas visuais inseridas no Modelo. Todos estes itens foram descritos atrás e foram os resultados obtidos na fase de conceção do Modelo 3, que é o modelo final deste projeto. Além disso, este item contempla um breve resumo dos exemplos de aplicação do modelo. Após a avaliação do Modelo pelos especialistas em Gestão de Eventos, algumas mudanças ocorreram, conforme explicado na discussão sobre o desenvolvimento do Modelo 3, ficando apenas os processos relativos à Gestão da Sustentabilidade Ambiental. Nas figuras a seguir, pode-se ver as quato partes que compreendem o Modelo 3. Na Figura 14, é possível ver a nova área de conhecimento incluída ao PMBOK, a Gestão da Sustentabilidade Ambiental e os grupos aos quais cada um dos processos está associado, conforme descrito no item 4.3.4. Figura 14 – Área de Conhecimento Incluída – Gestão da Sustentabilidade Ambiental Iniciação Planeamento Planear a Gestão da Sustentabilidade Ambiental. Execução Gerir a Sustentabilidade Ambiental. Monitor. e Controlo Controlar a Sustentabilidade Ambiental. Encerramento
120 Na Figura 15, está demonstrada a dinâmica do Modelo 3, conforme descrito no item 4.3.1. Figura 15 – Dinâmica do Modelo 3 E finalmente, na Figura 16, tem-se o conjunto de ferramentas incluídas no Modelo 3, conforme descrito no item 4.3.1. Figura 16 – Ferramentas do Modelo 3 É possível verificar a aplicabilidade do Modelo 3 em eventos reais nos exemplos dos anexos: Anexo 1 - Exemplo de Inquérito por Questionário – Verificação de práticas sustentáveis em um evento; Anexo 13 - Exemplo
121 de Adaptação do Questionário ServQual na Avaliação da Qualidade de um Evento Académico (Município 2 – Brasil) – EXPETATIVA; Anexo 14 - Exemplo de Adaptação do Questionário ServQual na Avaliação da Qualidade de um Evento Académico (Município 2 – Brasil) – PERCEÇÃO; Anexo 16 - Exemplo de Tabela de Planeamento de Eventos; Anexo 17 - Exemplo de Proposta de Eventos (Modelo/Exemplo) e Anexo 19 - Exemplo de Programação do Evento; além disso a aplicação do ServQual a três eventos (académico, desportivo e cultural), conforme descrito no item 4.3.5.
122 5 Conclusões Este trabalho de investigação tem como título “Modelo de Gestão de Projetos de Eventos: uma Abordagem Ambientalmente Sustentável para a entrega de um Serviço de Qualidade”, que teve por objetivo geral a elaboração de um modelo de gestão de projetos de eventos de pequeno porte, através da conjugação, de maneira sistematizada, de práticas ambientalmente sustentáveis às áreas de conhecimento da Gestão de Projetos do PMBOK, além da avaliação da qualidade desses eventos prestados à comunidade em geral. Este projeto foi motivado pela procura atual da área de eventos, pelos seus impactos ambientais, e pela ausência da prática de uma gestão de eventos controlada e sistematizada, de fácil implantação, para empresas e órgãos públicos, que os promovem como estratégia para o desenvolvimento económico, marketing de destino e promoção da imagem. A solução apresentada vem com a proposta de auxiliar os gestores de eventos a tornar o planeamento, sua execução e controlo, uma tarefa mais eficaz, ambientalmente sustentável e que traga formas de medir a qualidade para os clientes e beneficiários. Para atender ao objetivo geral deste estudo, foi necessário, em primeiro lugar, caracterizar a Gestão de Projetos aplicada à Gestão de Eventos. Isso foi realizado a partir da revisão da literatura, com o intuito de sintetizar e alimentar o processo de investigação relativamente aos contributos da literatura sobre o assunto. Além disso, através de entrevistas com empresas que realizam eventos, foi possível construir uma visão das práticas e processos utilizados para gerir seus eventos e da importância de aplicar ou desenvolver técnicas e procedimentos específicos para entregar um evento de qualidade. Concluiu-se nesta análise que a maioria das empresas não utiliza uma metodologia específica de gestão de eventos para gerir seus eventos e que as metodologias existentes são caracterizadas por lacunas de documentação estruturada. Foi ainda possível concluir, de acordo com a perceção dos profissionais, que os conhecimentos e métodos da Gestão de Projetos podem ser aplicados à Gestão de Eventos, porém é necessário que os modelos de gestão de projetos a aplicar sejam caracterizados por uma gestão híbrida ou ágil, dependendo das características específicos de cada evento. Em segundo lugar, foi necessário realizar a identificação das práticas de sustentabilidade ambiental na Gestão de Eventos em organizações que realizam eventos, com o objetivo de conhecer as práticas ambientais já utilizadas por estas empresas e construir uma visão sobre a relevância dessas práticas no setor de eventos. Após a realização de entrevistas e análise documental, foi realizada uma análise sobre a perceção das diversas práticas, com o intuito de determinar as práticas sustentáveis que se enquadram nas especificidades de projetos desta natureza.
123 A partir do referencial teórico, conhecimentos adquiridos através de imersão experiencial da autora em projetos, e entrevistas realizadas com empresas parceiras do Município 1, foi possível definir um modelo inicial de gestão de eventos. Este modelo (Modelo 1) serviu como base para que a autora pudesse imergir em eventos e ações que ocorreram no Município 1 com um papel na equipa de gestão do projeto. Assim, foi possível acompanhar eventos efetuados pelas organizações parceiras, aplicando o modelo desenvolvido e aperfeiçoando-o através da melhoria contínua, até à definição de um modelo que contemplasse as especificidades dos eventos desenvolvidos por estas instituições. Com os resultados obtidos, foi possível evoluir de forma incremental para conceber um modelo de Gestão de Projetos Ambientalmente Sustentáveis que permite a estruturação e sistematização de boas práticas sustentáveis em eventos públicos. Foi realizada uma avaliação sistematizada desse modelo por especialistas em eventos, no Município 2, na qual o modelo foi validado. Finalmente foi realizada a aplicação de um modelo de avaliação de serviços aos eventos realizados no Município 2, que foi integrado ao modelo de gestão de eventos, produto final desta investigação. Nesta investigação-ação, a autora participou diretamente no desenvolvimento dos eventos e ações, auxiliando com suas contribuições enquanto pesquisadora. Porém, trabalhar a análise dos dados tendo como premissas a relação pessoal com os envolvidos, bem como o conhecimento do processo dentre outras particularidades, requereu um pouco mais de cuidado e imparcialidade por parte da investigadora. O estudo limitou-se ao contexto de dois municípios, que apesar de estarem distantes geograficamente, têm uma população de dimensão semelhante. Relativamente à questão cultural, pode-se afirmar que são pareados em alguns pontos, porém no que tange ao pensamento sobre sustentabilidade, estão distantes. Além disso, o estudo restringiu-se a eventos municipais, nacionais e internacionais de pequeno porte, devido às restrições a que se ativeram ambos os municípios. O número de eventos estudados também foi restrito ao contexto das necessidades do Município 1, durante o desenvolvimento do doutoramento, bem como restrito ao contexto do Município 2 à época da mesma investigação, porém, em momentos distintos. O trabalho aqui apresentado traz como contribuições que respondem às questões de investigação. A primeira delas é a definição de seis dimensões que contribuem para que possamos considerar um evento ambientalmente sustentável, a saber: Consumo de Água, Consumo de Energia, Resíduos, Fornecedores, Comunicação e Emissão de CO2. As ações que darão suporte a cada uma destas dimensões, podem ser encontradas no Guia de Boas Práticas Sustentáveis em Eventos (Anexo 12) e na Checklist de Eventos Sustentáveis (Anexo 7).
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134 Anexos Anexo 1. Exemplo de Inquérito por Questionário – Verificação de práticas sustentáveis em um evento LISTA DE VERIFICAÇÃO DE ELEMENTOS BÁSICOS DE UM EVENTO VERDE 1. Comissão Organizadora Atende Totalmente Atende Parcialmente Não Atende Não Se Aplica Comentários 1. Participação inclusiva/aberta da população na comissão de organizadora 2. Inserção de membros de diferentes perfis na comissão organizadora 3. Coordenação que visa a sustentabilidade 4. Divulgação de textos/discurso que tratam de sustentabilidade dentro da comissão 5. Metas definidas para a sustentabilidade 2. Patrocínio 1. Patrocinado por empresas socioambientalmente responsáveis 2. Prestadores de serviços socioambientalmente responsáveis 3. Divulgação e Inscrições 1. Divulgação do evento sem “panfletagem” em massa 2. Divulgação e comunicação prioritária via eletrônica/digital 3. Inscrições online 4. Impressão de materiais em papel reutilizado ou reciclado 5. Impressão em frente-e-verso 6. Divulgação do compromisso com um evento mais sustentável nos materiais do evento 4. Acessibilidade 1. Taxas de admissão acessíveis e/ou oportunidade de voluntariado 2. Acesso a portadores de necessidades especiais 5. Hospedagem 1. Hospedagem solidária ou hospedagem em locais que tomam medidas sustentáveis 6. Consumo de Água e Energia 1. Sede do evento num "prédio verde" 2. Ações para consumo consciente de água 3. Ações para consumo consciente de energia 7. Resíduos Sólidos 1. Separação e destinação final adequada dos resíduos sólidos recicláveis 2. Separação e destinação final adequada dos resíduos sólidos compostáveis 3. Disponibilização de informações se resíduos são recicláveis, compostáveis ou rejeitos 8. Materiais Utilizados 1. Uso de utensílios duráveis, em detrimento dos descartáveis 2. Reutilização de materiais no evento (para fazer crachás, por exemplo) 3. Participantes trazem de casa caneca, bloco de notas, caneta 4. Presentes/kits localmente/eticamente produzidos de economia solidária 5. Decoração com itens naturais ou sem decoração
135 9. Transporte 1. Local do evento acessível a ciclistas e a pedestres 2. Incentivo à caminhada, uso de bicicletas, transporte público e carona solidária 3. Incentivo ao uso de transporte coletivo ou carona para participantes de outras cidades 10. Alimentação 1. Opções vegetarianas e/ou veganas 2. Comida preparada localmente, regionalmente 3. Compras a granel 4. Opção por serviços de empreendimentos solidários 11. Serviços de Limpeza 1. Uso de produtos com base na química verde 12. Neutralização das Emissões de Carbono 1. Neutralização das emissões de carbono Outras Ações Complemente Fonte: Adaptado de (LEME e MORTEAN, 2010).
136 Anexo 2. Inquérito por Questionário – Participantes de Eventos (Perfil)
137
138 Anexo 3. Inquérito por Questionário – Participantes de um evento (Expetativa) Perfil da Qualidade de Serviço do tipo Evento – Evento Académico Este questionário enquadra-se em um Projeto de Doutoramento em Engenharia Industrial e de Sistemas, na área de Gestão Sustentável de Eventos, realizado na Universidade do Minho – Portugal. Nesta fase da pesquisa pretende-se conhecer as expetativas dos participantes de eventos quanto à sua qualidade (Questionário 1), bem como a qualidade realmente encontrada no evento em que participou (Questionário 2). Particularmente, este questionário destina-se aos participantes de eventos, dentro da população de Vitória, à medida que as suas opiniões são fundamentais para esta pesquisa. Neste sentido, solicita-se a sinceridade nas respostas dadas, cuja confidencialidade será garantida. O preenchimento dos questionários demora, aproximadamente, X minutos, cada. Os resultados serão posteriormente divulgados, mas se pretender mais informações sobre a pesquisa em curso envie um email para: [email protected]. Obrigada pela sua colaboração! Expetativa do público 1. Indique o seu grau de expetativa em relação ao prestador de serviço de um evento. Por favor, mostre o quanto você acha que um evento deve possuir dos recursos descritos em cada declaração a seguir. Se você concordar fortemente que os prestadores devem possuir o recurso, circule o número 7. Se você discordar fortemente que eventos devem possuir o recurso, circule 1. Se os seus sentimentos não forem fortes, circule um dos números no meio. Não há respostas certas ou erradas - tudo em que estamos interessados é um número que melhor mostre suas expetativas sobre o serviço prestado. Dimensão Nº Item Pontuação (1 -234567) Tangibilidade 1 Eles devem ter equipamentos atualizados (disponíveis e funcionando corretamente). 2 Suas instalações físicas (infraestrutura) devem ser visualmente atraentes. 3 Seus funcionários devem estar bem vestidos e arrumados (equipa de trabalho do evento). 4 A aparência das instalações físicas deve estar condizente com o tipo de negócio da prestadora de serviços. 5 A empresa deve proporcionar um evento em local acessível a qualquer participante.
139 6 A empresa deve sinalizar devidamente o local onde ocorre o evento. 2. Indique o seu grau de expetativa em relação ao prestador de serviço de um evento, tendo em vista a capacidade do prestador de serviço de realizar um evento de maneira confiável. Por favor, mostre o quanto você acha que um prestador de serviço de evento deve possuir dos recursos descritos em cada declaração a seguir. Se você concordar fortemente que os prestadores devem possuir o recurso, circule o número 7. Se você discordar fortemente que eventos devem possuir o recurso, circule 1. Se os seus sentimentos não forem fortes, circule um dos números entre 1 e 7. Não há respostas certas ou erradas - tudo em que estamos interessados é um número que melhor mostre suas expetativas sobre o serviço prestado. Dimensão Nº Item Pontuação Confiabilidade 7 Quando um prestador de serviço promete fazer um evento dentro de um determinado cronograma, ele deve segui-lo. 8 Quando os participantes têm problemas, essas empresas devem solícitas. 9 Essas empresas devem ser confiáveis. 10 Eles devem fornecer seus serviços no momento em que prometerem fazê-lo. 11 Eles devem manter seus registos,em relação aos serviços prestados, com precisão. 3. Indique o seu grau de expetativa em relação ao prestador de serviço de um evento, tendo em vista ao tempo de resposta ao cliente. Por favor, mostre o quanto você acha que um prestador de serviço de evento deve possuir dos recursos descritos em cada declaração a seguir. Se você concordar fortemente que os prestadores devem possuir o recurso, circule o número 7. Se você discordar fortemente que eventos devem possuir o recurso, circule 1. Se os seus sentimentos não forem fortes, circule um dos números entre 1 e 7. Não há respostas certas ou erradas - tudo em que estamos interessados é um número que melhor mostre suas expetativas sobre o serviço prestado. Dimensão Nº Item Pontuação Capacidade de resposta 12 Deve-se esperarque eles informem aos clientes quando os serviços serão realizados. 13 Deve-se esperar que os funcionários atendam com rapidez às demandas dos clientes. 14 Deve-se esperar que os funcionários estejam sempre dispostos a ajudar os clientes. 15 Independentemente de estarem ocupados demais, espera-se que