A estratégia de recrutamento e seleção na Aspen Experience

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Tiago Miguel Gonçalves Moreira Fernandes A Estratégia de Recrutamento e Seleção na Aspen Experience outubro de 2024 UMinho | 2024 Tiago Fernandes A Estratégia de Recrutamento e Seleção na Aspen Experience Tiago Miguel Gonçalves Moreira Fernandes A Estratégia de Recrutamento e Seleção na Aspen Experience Trabalho de Projeto Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Ana Paula Vieira Gomes Ferreira Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão outubro de 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Agradeço à Aspen Experience pelas inúmeras oportunidades de crescimento pessoal que, direta ou indiretamente, me tem proporcionado. Este projeto não se teria concretizado sem o contributo de todos os seus elementos. Agradeço à minha mãe por sempre ter apoiado as minhas decisões, mesmo que não as compreendesse. Sem essa liberdade para arriscar, nunca teria descoberto o que é ser adulto e responsável. Agradeço à Carolina, cujo apoio diário foi indispensável para acreditar que conseguiria terminar esta fase do meu desenvolvimento académico. Há poucas coisas que paguem um prato de fruta fresca. Agradeço à Professora Ana Ferreira pela orientação e paciência, e a todos os que fizeram e fazem parte da minha história. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v A Estratégia de Recrutamento e Seleção na Aspen Experience RESUMO A Aspen Experience é uma pequena start-up que se dedica a programas de estágio internacionais, dentro do setor da Hotelaria. Tendo vindo a crescer continuamente desde a sua fundação, em 2018, esta ainda não dispõe de funcionários dedicados exclusivamente a atividades operacionais tipicamente relacionadas com a esfera dos Recursos Humanos. Uma vez que a capacidade de atrair e de reter talento impacta diretamente todas as organizações, a Aspen Experience deve apostar na formalização de processos relacionados com a Gestão de Recursos Humanos. Assim, este projeto tem como objetivos definir uma estratégia de Recrutamento e Seleção para a empresa, estabelecer as ferramentas a utilizar para esse efeito e fazer sugestões no sentido da criação de um departamento de Recursos Humanos, quando apropriado. Através de uma profunda revisão da literatura, entrevistas semi-estruturadas e análise documental, foi possível desenhar o passado e o presente da organização. Verificou-se que, até ao momento, esta adquiriu a maioria da sua mão de obra através do recurso às networks pessoais dos fundadores e às recomendações de terceiros, com pouca estrutura e pouca objetividade. Consequentemente, a Aspen Experience já enfrentou problemas com candidatos e com staff , nomeadamente a rejeição de ofertas e os despedimentos. Atendendo à fase na qual se encontra e considerando o seu interesse na expansão contínua, sabendo que são as pessoas que a vão levar mais longe, a empresa demonstra recetividade quanto a adaptar o seu modo de proceder. Como tal, foi possível alcançar as metas deste trabalho e delinear uma nova forma de atuar em matéria de Recrutamento e Seleção para a Aspen Experience. Palavras-Chave: Gestão de Recursos Humanos; Pequenas Empresas; Recrutamento e Seleção; StartUps . vi The Recruitment and Selection Strategy at Aspen Experience ABSTRACT Aspen Experience is a small start-up dedicated to international internship programs within the Hospitality sector. Having grown continuously since its founding in 2018, it still does not have employees exclusively dedicated to operational activities typically related to Human Resources. As the ability to attract and retain talent directly impacts all organizations, Aspen Experience should invest in formalizing processes related to Human Resources Management. Thus, the objectives of this project are to define a Recruitment and Selection strategy for the company, establish the tools to be used for this purpose and make suggestions regarding the creation of a Human Resources department, when appropriate. Through a thorough literature review, semi-structured interviews and document analysis, it was possible to map out the organization’s past and present. It was found that, until now, the company has acquired most of its workforce through the founders’ personal networks and third-party recommendations, with little structure and little objectivity. Consequently, Aspen Experience has already faced issues with candidates and staff, such as rejected offers and dismissals. Considering the company’s current phase and its interest in continued expansion, and knowing that it is the people who will take it further, the company has shown a willingness to adapt its approach. Therefore, it was possible to achieve the objectives of this project and outline a new Recruitment and Selection strategy for Aspen Experience. Keywords: Human Resources Management; Recruitment and Selection; Small Companies; Start-Ups. 1 ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 5 2. A ORGANIZAÇÃO: ASPEN EXPERIENCE .............................................................. 6 3. ENQUADRAMENTO TEÓRICO ............................................................................. 9 3.1 Definição de Recrutamento e Seleção ................................................................................ 9 3.2 Importância do Recrutamento e Seleção ......................................................................... 11 3.3 Recrutamento ................................................................................................................. 13 3.3.1 Recrutamento Interno ................................................................................................................................... 14 3.3.2 Recrutamento Externo .................................................................................................................................. 15 3.4 Seleção ........................................................................................................................... 17 3.4.1 Ferramentas de Seleção ............................................................................................................................... 18 3.5 Recrutamento e Seleção em Pequenas Empresas ............................................................ 24 3.6 Recrutamento e Seleção em Start-Ups ............................................................................. 25 4. METODOLOGIA ................................................................................................ 28 4.1 Paradigma e Abordagem Metodológica ........................................................................... 28 4.2 Instrumentos de Recolha de Dados .................................................................................. 29 4.3 Procedimentos ................................................................................................................ 30 5. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................. 32 5.1 Caracterização da Amostra ............................................................................................. 32 5.2 Análise das Entrevistas ................................................................................................... 32 5.2.1 Características da Organização ..................................................................................................................... 33 5.2.2 Consciência sobre Recrutamento e Seleção .................................................................................................. 36 5.2.3 Estado do Recrutamento e Seleção ............................................................................................................... 37 5.2.4 Futuro da Organização .................................................................................................................................. 38 5.2.5 Melhoria Contínua ........................................................................................................................................ 41 5.3 Análise Documental ........................................................................................................ 44 5.4 Resumo dos Dados .......................................................................................................... 45 6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................................ 47 8 • Visão: “ To solve youth unemployment, one internship at a time. ” Por outras palavras, apesar de ter bem definidos os seus valores, missão e visão, a empresa tem vindo a contratar pessoas sem nenhuma ação de Recrutamento e Seleção particularmente trabalhada, focando-se nas semelhanças destas com os seus fundadores. Esta trajetória revela uma situação que a empresa necessita corrigir, tendo em conta que pretende continuar a crescer e a aumentar o número de clientes: a Aspen Experience carece de uma estratégia formal de Recrutamento e Seleção. Ao ser implementada, essa estratégia ajudará a que as contratações futuras conduzam à desejada expansão contínua, de forma positiva e minimizando riscos. Além disso, a Aspen Experience constatará a necessidade de organizar todos os seus outros processos relacionados com a Gestão de Recursos Humanos e de assumir uma postura estratégica, de forma geral, em todas as suas operações. 9 3. ENQUADRAMENTO TEÓRICO A esfera profissional está em constante mutação, sendo que os avanços filosóficos e tecnológicos têm a capacidade de causar grandes repercussões nas pessoas e nas organizações. Portanto, o contexto envolvente daquilo que hoje conhecemos como Recursos Humanos tem vindo a causar continuas alterações ao próprio conceito e a resultar em novas implicações para os profissionais do ramo. Ulrich (1987) defende que os profissionais de Recursos Humanos precisam não só de competências técnicas, mas também de competências pessoais centradas no comportamento e desempenho individual que lhes permita tornar-se business partners e implementar estratégias que resultem em vantagem competitiva. Kochan e Dyer (1993) argumentam que estes têm potencial para serem agentes de mudança e facilitar os processos transformacionais. Gardner, Lepak e Bartol (2003) acrescentam que as novas tecnologias influenciam também o que é esperado da sua parte. Todas estas perspetivas vão ao encontro da de Neves e Gonçalves (2009), que expõem que estamos num período da história dos Recursos Humanos iniciado na segunda metade da década de 1990 e com duração até aos dias de hoje, marcado pelo papel ativo dos profissionais da área na competitividade e excelência das organizações, surgindo como requisitos para o desempenho da função as aptidões estratégicas e de desenvolvimento organizacional. No entanto, conforme explicam Armstrong e Mitchell (2019), cada organização tem a sua cultura e esta surge da visão da liderança, sendo caracterizada por um conjunto específico de valores, normas, sistemas, línguas e pressupostos que são utilizados para gerir pessoas. Por consequência, o propósito das secções seguintes é recolher e apresentar uma síntese da literatura relevante relacionada com o Recrutamento e Seleção, de vital compreensão para os profissionais de Recursos Humanos, para que se entenda não só como se define este termo nos dias que correm, mas também o porquê de ser considerado uma dimensão operacional importante para as organizações. Seguem-se exposições mais detalhadas sobre Recrutamento e sobre Seleção, bem como métodos e técnicas essenciais para realizar essas atividades. Depois, abordam-se as especificidades do contexto das empresas de pequena dimensão e das start-ups , como a Aspen Experience, para uma compreensão mais completa do tema. Em resumo, a recolha, tratamento e análise da investigação existente sobre o tema geral é o ponto de partida para todo o projeto e permite que se descubra que perguntas fazer para obter respostas que solucionem o problema. 3.1 Definição de Recrutamento e Seleção Na opinião de Ulrich, Younger, Brockbank e Ulrich (2012), os bons profissionais de Recursos Humanos desenvolvem a capacidade de mudança das suas organizações, operacionalizando-a em 10 processos e estruturas efetivos, ultrapassando a resistência dos stakeholders e criando comprometimento. No entanto, antes de se definir uma estratégia de Recrutamento e Seleção para a Aspen Experience, importa compreender claramente o próprio conceito de Recrutamento e Seleção. Miles e Maxwell (2009) argumentam que o Recrutamento e Seleção se encontra no âmbito do Staffing , um processo multifacetado que permite que a empresa alcance vantagem competitiva, e que o seu principal objetivo é encontrar o fit certo entre pessoa e organização. Segundo Ployhart, Schneider e Schmitt (2006), os melhores programas de Staffing especificam minuciosamente os tipos de pessoas eficazes e necessários, no presente e no futuro, para que seja possível promover o sucesso organizacional. Breaugh e Starke (2000) defendem que, até que uma empresa determine o tipo de candidatos que procura e as suas características, terá dificuldade em responder a várias questões estratégicas como, por exemplo, quem e onde recrutar. Assim, Cascio e Aguinis (2019) explicam que uma das formas de proceder ao desenvolvimento de estratégias passa por considerar os valores da organização, utilizando-os como ponto de partida para a criação de políticas e práticas facilmente aplicáveis, e garantindo o alinhamento entre aquilo que se faz e aquilo em que se acredita sobre pessoas e organizações. Armstrong (2009) afirma que, enquanto o Recrutamento se foca em encontrar e captar as pessoas das quais as organizações necessitam, a Seleção trata de decidir a quem os postos de trabalho são atribuídos. Por um lado, Hurrell e Scholarios (2017) defendem que, se as organizações conseguirem atrair um grande número de pessoas qualificadas através do Recrutamento, estarão menos dependentes da fase da Seleção. Por outro lado, Newell (2002) argumenta que o termo Recrutamento é frequentemente utilizado para designar todo o processo de Recrutamento e Seleção, mas que a importância de cada um destes elementos depende do contexto: o mais importante pode ser atrair candidatos suficientes ou selecionar o candidato mais adequado. Por fim, Costen (2012) opina que o Recrutamento e a Seleção são processos inteiramente separados e distintos, ainda que seja a combinação dos seus resultados que determina a qualidade dos funcionários das empresas. Finalmente, Chiavenato (2014) explica que o processo de Recrutamento e Seleção varia consoante as organizações, uma vez que algumas seguem abordagens mais tradicionais e outras abordagens mais modernas: no caso das tradicionais, o foco está na eficiência procedimental, burocrática e operacional, sendo as ações levadas a cabo pelos profissionais de Staffing e mantendo-se o status quo ; no caso das modernas, há espaço para os gestores intervirem diretamente e o foco está na eficácia global das organizações, compreendendo-se que a inclusão de novos elementos nas equipas é uma ação 11 estratégica, vista como um meio de alcançar mais criatividade e mais inovação, além de melhoria contínua. Em suma, ainda que diferentes empresas tenham diferentes formas de proceder, compreende-se que o Recrutamento e Seleção é uma atividade complexa à qual as empresas recorrem para conseguirem as pessoas das quais necessitam para alcançarem os seus objetivos. Como tal, a Aspen Experience não pode deixar de refletir sobre o Recrutamento e Seleção, do qual vai depender se quiser manter a sua trajetória de crescimento anual. 3.2 Importância do Recrutamento e Seleção Collins e Kehoe (2009) afirmam que o Staffing , incluindo o Recrutamento e Seleção, é possivelmente a mais importante das funções de Recursos Humanos para o sucesso das organizações. Searle e Al-Sharif (2019) adiantam que os processos de Recrutamento e Seleção podem ser o primeiro sistema formal através do qual as pessoas têm contacto com as empresas, pelo que o seu impacto pode ser imenso não só em termos daquelas que são atraídas e selecionadas pelas organizações, mas também no que diz respeito ao atrito do staff e às atitudes daquelas que são rejeitadas. Nikolaou, Bauer e Truxillo (2015) defendem que, por consequência dos desenvolvimentos tecnológicos, como as redes sociais, existe uma alta interação entre empresas e pessoas, o processo de Seleção já não se dá “à porta fechada” e as experiências negativas partilhadas pelos candidatos com terceiros podem ser condicionantes. Além disso, conforme expõem Storey, Ulrich e Wright (2019), o Recrutamento e Seleção pode ser particularmente importante para certos tipos de empresas, como as da Hotelaria, onde existe bastante contacto direto com clientes, pelo que os sistemas utilizados para o efeito devem ser adequados a esses casos específicos. Pilbeam e Corbridge (2010) argumentam que as decisões erradas de Recrutamento e Seleção têm várias consequências negativas para as empresas, uma vez que reduzem a eficiência organizacional, invalidam as estratégias de desenvolvimento e de recompensas, são injustas para os candidatos, causam desconforto aos gestores que perdem tempo com maus funcionários e resultam em avultados desperdícios económicos. Nickson (2007) também enumera vários pontos onde as falhas relacionadas com o Recrutamento e Seleção se manifestam, como o absenteísmo, a baixa motivação, o alto turnover , a indisciplina e os despedimentos. Por consequência, Malik (2018) defende que conseguir as pessoas certas, com as competências certas, no momento certo é vital para que as organizações mantenham a sua produtividade, especialmente quando se enquadram no setor dos serviços. Assim, há que investir na recolha de dados 12 que permitam identificar onde colocar recursos para conseguir as pessoas indicadas, tal como demonstra Marr (2018). Além disso, conforme opinam Martin e Whiting (2016), o processo de Recrutamento e Seleção deve ser avaliado para que se consiga verificar que erros foram cometidos, como os corrigir no futuro e como aprender com eles. Efetivamente, Sullivan (2009) afirma que não utilizar métricas de avaliação é um erro comum e que é importante analisar dados para melhorar continuamente. Mesmo assim, segundo Dessler (2014), o ponto de partida do Recrutamento e Seleção deve ser a definição dos tipos de posições para os quais se pretende contratar e de como o fazer, em harmonia com os planos estratégicos da organização. Martocchio (2017) explica que as práticas de Recursos Humanos não existem de forma isolada, mas sim em relação umas com as outras. Biech (2022) expõe que o Recrutamento e Seleção está relacionado com a Formação e Desenvolvimento, dado que as empresas que são líderes de mercado utilizam oportunidades de formação para atrair candidatos. No sentido inverso, Phillips e Gully (2015) opinam que a capacidade das organizações para treinarem, motivarem e manterem os funcionários vai depender, antes de mais, das pessoas que estas atraírem para os seus postos de trabalho. O Recrutamento e Seleção também se relaciona com a área das Compensações e Benefícios, uma vez que, conforme argumenta Berger (2015), as organizações têm de decidir como proceder ao nível das remunerações para captarem e reterem trabalhadores de alto calibre. Maniaci (2001) partilha esta visão, defendendo que os benefícios oferecidos pelas empresas, como as folgas remuneradas, têm grande impacto na atração de trabalhadores, nas relações com os funcionários, na produtividade e nos lucros. Além disso, conforme expõem Shields e Kaine (2016), uma vez que os sistemas de Avaliação de Desempenho permitem medir a eficácia das ações de Recrutamento e Seleção, estas duas áreas operacionais também se relacionam. Atendendo a todos estes factos, é natural que Mitchell e Gamlem (2022) manifestem que quando se alinham as atividades de Recursos Humanos com as estratégias das organizações elas encaixam e reforçam-se mutuamente. Tudo isto vai de encontro à opinião de Smart e Street (2008), que afirmam categoricamente que as empresas são quem contratam. É dizer, o sucesso das organizações está diretamente relacionado com as pessoas e, consequentemente, com a qualidade das atividades de Recrutamento e Seleção. Sintetizando, o Recrutamento e Seleção tem impactos reais nas organizações, pelo que é um tópico cuja consideração deve ser do mais alto interesse destas, tal como demonstram Terpstra e Rozell (1993) ao estabelecerem uma relação positiva entre os processos rigorosos de Recrutamento e Seleção e o desempenho das organizações. Como tal, a Aspen Experience tem de alocar recursos suficientes ao 13 desenvolvimento, de forma deliberada, de boas políticas e práticas de Recrutamento e Seleção, especialmente atendendo à sua grande dependência da qualidade do fator humano. 3.3 Recrutamento Segundo Nankervis, Baird, Coffey e Shields (2020), o Recrutamento é o processo de identificar um conjunto de pessoas qualificadas e experientes, e de fazer com que estas concorram a vagas existentes ou antecipadas numa organização. Holbeche (2009) defende que há cada vez mais competição entre os empregadores pelos indivíduos que demonstram mais potencial e afirma que, ainda que seja geralmente levado a cabo de forma tática e com uma visão a curto prazo, o Recrutamento é uma oportunidade estratégica para as organizações. Esse potencial evidencia-se quando se reflete no argumento de Stredwick (2005), que opina que esta atividade tem vindo a tornar-se uma forma de relações públicas, na medida em que promove as empresas junto do público, cumulativamente com sua função de atrair os candidatos adequados para as vagas disponíveis. Stewart e Brown (2011) acrescentam que um dos objetivos básicos do Recrutamento é comunicar uma imagem positiva da organização, que as pessoas respondem ativamente às atividades de Recrutamento de empresas com uma boa reputação e que uma postura estratégica neste domínio faz com que seja possível obter e reter funcionários que produzem bens e serviços de maior qualidade. Nesse sentido, Tyson (2006) explica que é preciso que se saiba que recursos são necessários e que recursos estão disponíveis, além de como e onde os encontrar com uma relação de custo-benefício favorável. Wanous (1992) estabelece uma comparação entre diferentes filosofias de Recrutamento, nomeadamente a tradicional e a realista: por um lado, a tradicional tem o objetivo de atrair o maior número de candidatos possível, pelo que procura divulgar apenas as melhores características das organizações, potencialmente realçando-as de forma excessiva; por outro lado, a realista providencia toda a informação pertinente àqueles que estão fora das organizações, sem recorrer a distorções, o que resulta em menos desilusões com a realidade e em menos turnover depois das contratações. Woods (1997) também opina que as organizações que transmitem mensagens realistas promovem o sucesso a longo prazo e acrescenta que, além da utilização de critérios que permitam avaliar os métodos de Recrutamento, como o custo por contratação, as pretensões salariais, as percentagens de aceitação de ofertas, entre outros, se devem escolher cuidadosamente os recrutadores, porque estes influenciam as perceções dos candidatos sobre as empresas. Com tal, Amos, Pearse, Ristow e Ristow (2016) explicam que o Recrutamento deve ser encarado como bidirecional, uma vez que, tal como as organizações 14 procuram os melhores trabalhadores, também os trabalhadores procuram as melhores organizações. Por último, Robbins e Judge (2017) afirmam que as atividades de Recrutamento se têm tornando um pilar de muitas organizações, alinhando-se com os seus objetivos estratégicos a longo prazo. Consequentemente, a Aspen Experience necessita de refletir cuidadosamente sobre a mensagem a transmitir para atrair candidatos, quem envolver no processo de Recrutamento e porquê, e como medir o desempenho das iniciativas postas em prática. 3.3.1 Recrutamento Interno De acordo com Mahapatro (2010), o Recrutamento Interno é a procura, dentro das organizações, por pessoas com as capacidades e as atitudes necessárias para que estas sejam capazes de alcançar os seus objetivos. Por outras palavras, e segundo Cross (2019), este é um método de Recrutamento que permite que os trabalhadores atuais das organizações concorram às vagas existentes dentro delas. Schultz (2004) argumenta que o Recrutamento Interno promove o bom desempenho, cria oportunidades de crescimento, utiliza as competências dos funcionários de forma mais completa, melhora o ânimo e a lealdade na organização, e diminui as perdas de tempo. Apesar de alertarem que as pequenas empresas, em particular, têm talento limitado, Snell e Bohlander (2013) defendem que uma aposta no Recrutamento Interno, para posições que não sejam de início de carreira, faz com que as organizações beneficiem ainda mais dos esforços levados a cabo anteriormente para obter mão de obra, recompensando os funcionários pelo seu trabalho ao longo do tempo, estimulando o engajamento e reduzindo os custos relacionados com orientação e treino. No entanto, Gómez-Mejía, Balkin e Cardy (2012) advertem que o foco no Recrutamento Interno dificulta a entrada de novas perspetivas e de inovação na organização, e que os funcionários promovidos podem encontrar resistência à sua autoridade por parte dos restantes. Além disso, Muller (2009) alerta que os gestores, frequentemente, tentam impedir que os melhores elementos das suas equipas sejam promovidos para não os perderem, ainda que os movimentos verticais e laterais na carreira possam contribuir para a confiança dos trabalhadores nas organizações. Caruth, Caruth e Pane (2009) argumentam que os gestores devem ser capazes de identificar as pessoas com as características necessárias para preencher, através do Recrutamento Interno, as posições de maior responsabilidade à medida que estas surgem, e sugerem a criação de bases de dados onde conste informação sobre as qualificações dos funcionários existentes nas organizações para esse efeito, bem como a criação de sistemas que permitam publicitar vagas disponíveis e receber candidaturas 15 internas. Nesse sentido, Pritchard (2007) sugere que se façam conhecer primeiro as vagas disponíveis ao público interno e defende que esta abordagem pode simplificar muito o trabalho dos recrutadores. Neste panorama, Chambers (2001) expõe que os próprios funcionários das empresas podem agir como recrutadores, encontrando pessoas de desempenho extraordinário nas suas networks pessoais, o que pode resultar em equipas mais colaborativas e positivas. No entanto, Heneman, Schwab, Fossum e Dyer (1981) argumentam que muitas empresas evitam as pessoas referidas pelos seus trabalhadores devido a preocupação com os riscos associados ao nepotismo, à falta de diversidade e à criação de camarilhas no local de trabalho, além do facto de que se pode criar mal-estar com um elemento da equipa caso não se contrate alguém referido por este. Mesmo que importe compreender, antes de mais, se os trabalhadores se sentem confortáveis com recomendar as organizações nas quais estão inseridos a terceiros, Falcone (2002) defende que os programas de referências são a melhor maneira, no que diz respeito à relação de custo-benefício, de atrair talento. Phillips e Edwards (2009) acrescentam que, quando os elementos das organizações compreendem as suas culturas e os seus objetivos a longo prazo, as recomendações destes podem resultar em grandes aquisições de pessoal. Consequentemente, Ternynck (2019) explica que um programa de referências é uma boa fonte de contratações e um excelente mecanismo de engajamento que permite avaliar não só a cultura da organização, mas também a satisfação dos funcionários. 3.3.2 Recrutamento Externo Conforme explica Ivancevich (2010), quando uma organização esgota a sua reserva interna de candidatos, tem de recorrer a fontes externas para suplementar a mão de obra. Neste âmbito, Mello (2015) defende que as organizações podem ter uma atitude passiva ou ativa: no caso da primeira, as vagas são comunicadas de forma geral e, após surgirem candidatos, verifica-se qual o seu calibre; no caso da segunda, as vagas são comunicadas de forma personalizada, partilhando-se a mensagem em contextos específicos, como conferências, eventos e redes sociais, com o propósito de atrair os melhores perfis, podendo captar-se, assim, pessoas que não se encontram sequer ativamente à procura de trabalho. Segundo Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright (2018), para posições de início de carreira e, possivelmente, especializadas e de nível elevado, as organizações têm de utilizar o Recrutamento Externo, o que pode fazer com que sejam expostas a novas ideias e a novas formas de atuação. Mesmo assim, Bernardin (2010) explica que existem desvantagens associadas a esta abordagem, como o impacto negativo das pessoas externas na coesão das equipas e na sua motivação, a maior necessidade 16 de tempo para que estas compreendam plenamente o trabalho e a organização, e a menor quantidade de informação disponível sobre elas, o que implica procedimentos de avaliação mais profundos. Douglas, Klein e Hunt (1985) argumentam que se recrutam dois tipos de pessoas: o primeiro grupo engloba as que ocupam posições pouco qualificadas e com poucas responsabilidades, sendo que os anúncios e as agências de emprego são eficazes para as encontrar; o segundo grupo é composto pelas que ocupam posições técnicas e de responsabilidade maior, pelo que as empresas de procura de executivos e as universidades são as ferramentas mais indicadas. Kulik (2004) também opina que existem várias maneiras de levar a cabo o Recrutamento Externo, referindo os anúncios tradicionais e os anúncios na internet , e a utilização de intermediários, como as universidades, as empresas de procura de executivos e as agências de emprego. Em relação aos anúncios tradicionais, como em jornais, Messmer (2007) afirma que foram, em tempos, a ferramenta mais popular de Recrutamento, tendo ainda a capacidade de gerar candidatos e contribuir positivamente para as iniciativas relacionadas com a diversidade, por exemplo, se forem feitos em publicações étnicas e culturais, apesar de resultarem em candidatos potencialmente sem qualificações. Já no contexto da internet , Foot, Hook e Jenkins (2016) defendem que da sua utilização podem resultar candidatos cada vez mais bem informados e processos cada vez mais rápidos, bem como melhoria da imagem da organização devido à sua utilização de ferramentas modernas. No que diz respeito ao Recrutamento através de universidades, Trost (2014) realça a importância de cultivar relações com estudantes com potencial, mas argumenta que os profissionais de Recursos Humanos têm grande dificuldade em fazer com que os gestores se interessem por estas iniciativas, como a presença em feiras de emprego, ainda que seja precisamente com eles com quem os estudantes mais querem conversar. Neste âmbito, Shwiff (2007) evidencia o papel dos estágios, defendendo que permitem que se criem relações com as universidades, que se promova a imagem da organização junto de pessoas que dentro de pouco tempo entrarão no mercado de trabalho de forma permanente e que se obtenham novas ideias e energia positiva através dos estagiários. No panorama do recurso a empresas de Recrutamento, Herrenkohl (2010) explica que se utilizam em situações diversas, como quando se quer procurar exaustivamente a melhor pessoa para a função, quando se necessita de conhecimento bastante específico ou quando não se consegue alcançar diretamente certos indivíduos desejáveis que se encontram noutras organizações. Adler (2002) acrescenta que a internet não veio, como se esperava, eliminar o papel dos recrutadores e os seus custos elevados, uma vez que os melhores candidatos não se encontram ativamente à procura de trabalho, pelo que se deve recorrer a esta ferramenta sempre que se trate de preencher posições estratégicas e de 17 importância vital para as quais não se tenha contactos de qualidade. No entanto, Robinson (2017) argumenta que levar a cabo as próprias ações de Recrutamento Externo é mais barato e mais escalável do que utilizar recrutadores, que a internet replica o trabalho dos “caça-cabeças” em segundos e que um candidato que não esteja ativamente à procura de trabalho não é necessariamente melhor do que outro que esteja, alertando que este enviesamento pode limitar consideravelmente as organizações. 3.4 Seleção Lepak e Gowan (2010) definem Seleção como o processo sistemático de decidir que candidatos contratar, tratando-se, em última instância, de prever quem consegue ou conseguirá desempenhar bem as funções pretendidas. Beaumont (1993) acrescenta que o principal objetivo do processo de Seleção é eliminar quer os falsos positivos, quer os falsos negativos: por um lado, procura-se eliminar candidatos que falhariam se fossem contratados; por outro lado, procura-se acabar com a rejeição de candidatos que teriam sido bem-sucedidos. DeCenzo e Robbins (2010) comparam o processo de Seleção a uma corrida onde ganha e recebe a oferta do posto de trabalho quem conseguir ultrapassar todos os obstáculos no seu caminho, argumentando que cada um deles tem a finalidade de recolher cada vez mais informação sobre o background dos candidatos, bem como sobre as suas capacidades e motivações, para que a organização consiga fazer previsões e tomar decisões. Esta perspetiva é semelhante à de Edenborough (2005), que defende que se pode definir Seleção como um conjunto de processos que conduzem à escolha de um ou mais candidatos para um ou mais postos. Kirch (2004) opina que existem muitas variáveis que afetam a qualidade e a consistência do capital humano, e que tudo começa com a maneira como os candidatos são avaliados e selecionados. Neste panorama, Morgan (2004) explica que os profissionais de Recursos Humanos utilizam ferramentas de Seleção para minimizar o caos resultante de um grande número de candidaturas, para encaixar as pessoas certas nos ambientes de trabalho certos, para evitar turnover , para reduzir custos e para aumentar lucros. Apesar disso, Billsberry (2007) argumenta que a responsabilidade daqueles que selecionam candidatos é grande, mas que a maioria deles não tem a perícia, a competência ou o tempo necessários para desenvolver técnicas de Seleção sofisticadas, limitando-se à utilização de entrevistas. Como tal, importa o alerta de Tulgan (2000), que defende que o processo de Seleção se foque nas habilidades e nos critérios de previsão de desempenho, e na recolha de provas sobre as aptidões dos candidatos. No entanto, conforme explica Mosley (2014), não existem métodos infalíveis e as 24 3.5 Recrutamento e Seleção em Pequenas Empresas Dessler (2017) expõe que a dimensão, as prioridades, a informalidade e a própria personalidade dos entrepeneurs fazem com que a Gestão de Recursos Humanos seja diferente em pequenas empresas, alertando para o risco de perda de vantagem competitiva quando se empregam práticas de Recursos Humanos rudimentares, acrescentando que ferramentas online as podem tornar tão eficazes quanto as grandes em áreas como o Recrutamento e Seleção. Segundo Outlaw (1998), nas pequenas organizações é tentador dizer que não se sabe como definir os postos de trabalho ou que as responsabilidades a eles associadas estão sempre a mudar, mas que é preciso definir que características são essenciais e preferenciais nos candidatos, e que soluções improvisadas a curto prazo se tornam problemas a longo prazo. Mathis e Jackson (2011) adiantam que, quando se contrata numa pequena empresa, são os supervisores e gestores quem recruta, seleciona e treina, pelo que estas atividades reduzem o seu foco noutras áreas, mas que cada vez mais os processos de Recursos Humanos decorrem de forma digital para que seja possível aumentar a eficiência e a rapidez. Bishop e Crooks (2016) defendem que existe a tendência de se contratar pessoas com as quais se partilha background e valores. Hatten (2009) argumenta que as pequenas empresas não dedicam tempo suficiente a selecionar os seus trabalhadores e que estas precisam de compreender que eles são o seu bem mais precioso. Friedman (2014) acrescenta que as pequenas organizações têm de fazer boas contratações, recomendando que se conduzam entrevistas centradas numa tarefa relacionada com o trabalho para que as primeiras opiniões sobre os candidatos sejam baseadas na competência e se elimine o enviesamento relacionado com a aparência, e que se envolvam múltiplas pessoas no processo para que cada uma delas avalie diferentes dimensões. Além disso, importa considerar a perspetiva de Strauss (2008), que afirma que encontrar e contratar as pessoas certas é uma oportunidade não só de implementar a visão do negócio, mas também de encontrar colaboradores com quem funcionários e clientes gostariam de interagir. Por fim, Melo e Machado (2013) expõem ainda que, atendendo aos desafios das atuais economias globais, as pequenas empresas precisam de melhorar a sua competitividade e eficiência, pelo que os Recursos Humanos necessitam de mecanismos, processos e práticas que as tornem mais produtivas, motivadas e comprometidas. Segundo Rickman (2005), uma vez que esse é um dos seus maiores desafios, as organizações devem investir em iniciativas que lhes permitam contratar e reter as pessoas certas, como dar benefícios aos trabalhadores, identificar o que os motiva, criar espaços de trabalho altamente atrativos, entre outros. No entanto, na opinião de Butler (2001), as pequenas empresas estão muitas vezes limitadas aos 25 conhecimentos dos seus donos e à flexibilidade dos seus trabalhadores, carecendo de recursos que lhes permitam efetivamente alcançar as pessoas com as competências que mais desejam, não lhes sendo possível estabelecer planos estratégicos e a longo prazo antes de atingirem um certo nível de estabilidade. Além disso, conforme explicam Edwards e Ram (2019), no que diz respeito ao Recrutamento e Seleção, as pequenas empresas dependem imenso dos contactos pessoais dos seus donos e dos seus trabalhadores, especialmente em setores como a Hotelaria. Todas estas opiniões assemelham-se à de Dundon e Wilkinson (2019), que expõem que as pequenas empresas, além de terem poucas ou nenhumas oportunidades de desenvolvimento na carreira, podem ter problemas relacionados com a discriminação em função da forma informal e ad hoc como operam. Neste panorama, importa o aviso de Little (2005), que adverte que é preciso contratar as pessoas mais indicadas para crescer em vez de se esperar pelo crescimento para as contratar. Assim, ilustra-se como a Aspen Experience necessita de contratar mais trabalhadores, antes de mais, para ter meios com os quais alcançar o seu objetivo de continuar a crescer. No entanto, Kennedy (2005) expõe que muitas pequenas empresas são surpreendidas pela quantidade de tempo que é necessária para contratar alguém, que pode ser de vários meses, pelo que é essencial começar o processo sem demora. Além disso, Cappelli (2012) alerta que os próprios processos que se utilizam para o efeito podem causar dificuldades relacionadas com a aquisição de talento. Em poucas palavras, é possível afirmar que, a menos que se implemente o quanto antes uma estratégia de Recrutamento e Seleção, a Aspen Experience pode ver adiado o alcançar das suas metas por não dispor de pessoas que lhe permitam lá chegar, quer em número, quer em qualidade. 3.6 Recrutamento e Seleção em Start-Ups Na opinião de Graham (2004), as start-ups caracterizam-se por serem empresas rápidas e informais, com pouco dinheiro, com poucas pessoas que trabalham muito, onde a tecnologia amplifica o efeito das decisões. Wasserman (2012) adianta que, ao longo de todas as fases que caracterizam o crescimento das start-ups , os fundadores destas enfrentam vários dilemas relacionados com a atração e a retenção de trabalhadores, como quem contratar, que postos preencher e como recompensar. No entanto, conforme explicam Blumberg e Birkeland (2021), este tipo de empresa também se depara com dificuldades relacionadas com o Acolhimento de novos colaboradores, como a falta de tempo para implementar processos sólidos que permitam causar uma boa primeira impressão e promover o sucesso a longo prazo. Gil (2018) partilha a mesma opinião e acrescenta que, à medida que as empresas crescem, precisam de verificar se os seus funcionários iniciais encaixam nos novos paradigmas, uma 26 vez que podem não ser capazes de acompanhar a evolução organizacional. Harnish (2014) remata dizendo que o crescimento implica ultrapassar três barreiras, sendo elas a incapacidade de obter ou de formar líderes competentes, a falta de processos e estruturas que permitam lidar com a complexidade da comunicação e das decisões, e a dificuldade em atrair novas relações e gerir a competição mais intensa. Como tal, Blank e Dorf (2012) afirmam que as start-ups não são versões reduzidas de grandes empresas. Na perspetiva de Ries (2011), são empresas que operam com extrema incerteza e que precisam de uma gestão adequada a essa realidade particular. Herman (2020) adverte que contratar e gerir pessoas é uma área crítica nestas empresas, sugerindo que tal seja feito de forma lenta e propositada, ainda que os fundadores tendam a cometer erros devido à pressa, como contratar família e amigos de forma descuidada. Nesse sentido, Thiel e Masters (2014) defendem que as start-ups devem evitar as decisões de contratação erradas, porque é difícil corrigir as suas bases fundacionais mais tarde, e alertam que a própria organização do trabalho, como o trabalho remoto, onde os trabalhadores não estão juntos diariamente, pode resultar na falta de alinhamento entre todos. Assim, Fisher e Duane (2016) expõem que as start-ups são vulneráveis aos erros de mentalidade quando crescem e contratam mais funcionários, como continuar a agir como quando tinham uma dimensão menor. Consequentemente, há que recordar, conforme expõem Smith e Mazin (2004), que o Recrutamento e Seleção requer planeamento e lógica. Cohan (2019) opina que as posições nas start-ups se tornam cada vez mais especializadas à medida que estas crescem. No entanto, Blumberg e Hindi (2013) argumentam que a maioria dos gestores está sobrecarregada nas start-ups , não tendo tempo suficiente para as atividades relacionadas com Recrutamento e Seleção, como proceder à definição correta dos postos de trabalho. Mesmo assim, Dagdeviren (2018) afirma que estas empresas devem procurar características específicas nos candidatos, como tolerância perante a incerteza, abertura face à mudança, dedicação ao trabalho, atitude cooperativa, entre outras, mas que aqueles que são principiantes neste domínio tendem a favorecer candidatos com personalidades semelhantes às suas. Woods (2008) alerta para este perigo, uma vez que contratar semelhantes pode resultar em funcionários com os mesmos defeitos dos fundadores, e adianta que contratar quem venha de grandes empresas pode não ser eficaz, porque existem grandes diferenças entre uma realidade e a outra. Efetivamente, Kocialski (2010) explica que não é fácil para as start-ups competir com as grandes empresas e que, uma vez que não se podem dar ao luxo de esperar pelo candidato ideal, contratam apenas o melhor candidato disponível. Por consequência, importa considerar a perspetiva de Kawasaki (2015), que reitera a importância de um processo de Recrutamento e Seleção estruturado, que evite a espontaneidade e que se foque na competência. 27 No caso da Aspen Experience, todos os pontos anteriores são fulcrais, porque as contratações feitas pela empresa até agora, na sua maioria, não tiveram o auxílio de descrições para os postos de trabalho, as pessoas contratadas têm perfis bastante semelhantes aos dos fundadores e o processo de Recrutamento e Seleção decorreu quase sempre de forma improvisada. Concluindo, é possível afirmar que o Recrutamento e Seleção em start-ups tem várias características únicas, tendo em conta o contexto no qual operam as organizações deste tipo e os constrangimentos através dos quais se desempenham funções. Assim sendo, definir claramente os processos de Recrutamento e Seleção a utilizar é algo que deve ser feito o mais rapidamente possível na Aspen Experience, com o propósito de neutralizar os riscos relacionados com a falta de estrutura. 28 4. METODOLOGIA Relembrando, este projeto pretende: 1) definir a estratégia de Recrutamento e Seleção da Aspen Experience; 2) estabelecer as ferramentas a utilizar neste âmbito; 3) sugerir ações para o desenvolvimento do Departamento de Recursos Humanos. Com estes objetivos em mente, este capítulo dedica-se a fundamentar a escolhas metodológicas que se fizeram. Além de se justificar a seleção de um paradigma e de uma abordagem metodológica concretos, também se apresentam os instrumentos de recolha de dados utilizados e os procedimentos aos quais os dados foram submetidos para tratamento. 4.1 Paradigma e Abordagem Metodológica Sendo uma pequena start-up , a Aspen Experience é altamente maleável e evolui frequentemente devido aos inputs dos seus trabalhadores. Como tal, a criação de uma estratégia de Recrutamento e Seleção adequada à sua realidade e aos seus objetivos passa pela representação dos elementos que a compõem nas políticas e práticas organizacionais. Portanto, é necessário compreender não apenas a empresa, mas também as pessoas que a influenciam diariamente, independentemente do seu estatuto na hierarquia. Por outras palavras, formalizar uma estratégia de Recrutamento e Seleção para a Aspen Experience implica consultar as pessoas que fazem da empresa o que ela é e envolvê-las no processo. Atendendo aos constrangimentos de tempo mencionados por Saunders, Lewis e Thornhill (2007), a pesquisa é de delineamento transversal, focada no presente da empresa, sendo este o ponto de partida para se construir uma estratégia de Recrutamento e Seleção a utilizar no futuro. A abordagem metodológica segue um paradigma interpretativista. Segundo Neuman (2014), o propósito das explicações interpretativistas é promover o entendimento, sendo que, para o efeito, se coloca o que se pretende explicar à luz de um contexto específico. Além disso, conforme explica Merriam (2009), a pesquisa interpretativa assume que a realidade é uma construção social, com várias interpretações, e é principalmente qualitativa. Desta forma, esta abordagem usa um método qualitativo. Yin (2016) expõe que a pesquisa qualitativa considera explicitamente as condições contextuais nas quais as vidas das pessoas decorrem, o que pode ter uma grande influência nas relações humanas. Creswell (2013) acrescenta que a abordagem qualitativa é utilizada quando há um problema para o qual se necessita de um entendimento detalhado. Bryman (2012) adianta ainda que, na investigação qualitativa, a teoria surge como consequência da recolha e da análise de dados. Consequentemente, o paradigma e a metodologia 29 selecionados são focados em compreender a Aspen Experience e a sua visão sobre Recrutamento e Seleção de maneira holística, quer enquanto empresa, quer enquanto conjunto de pessoas distintas e com capacidade para influenciar a organização à qual todos pertencem. Em conclusão, este paradigma e esta abordagem metodológica permitem desenvolver uma estratégia de Recrutamento e Seleção para a Aspen Experience moldada pelo contexto organizacional e pelos conhecimentos dos seus membros ativos. Em última instância, esta investigação conduz a mais uma fase na evolução da empresa e abre caminho a investigações futuras que permitam refletir sobre a melhoria contínua das operações da empresa. 4.2 Instrumentos de Recolha de Dados Segundo King e Horrocks (2010), as entrevistas são o método de recolha de dados mais comum na pesquisa qualitativa. Marshall, Rossman e Blanco (2022) explicam que as estas fornecem dados em quantidade e rapidamente, e permitem clarificações e follow-ups imediatos. Na perspetiva de Brinkmann (2013), as entrevistas semi-estruturadas, em comparação com as não-estruturadas, permitem que se foque a conversa nos pontos mais relevantes para a investigação e que, em comparação com as estruturadas, se utilize melhor o potencial dos diálogos na criação de conhecimento, por intermédio da inclusão do entrevistador mais plenamente no processo. Lune e Berg (2017) argumentam que este tipo de entrevista implica a utilização de questões e de tópicos predeterminados, numa ordem específica, mas que é esperado que os entrevistadores se desviem das questões estandardizadas e vão mais além, em função do feedback recebido pelos entrevistados. Além disso, Galletta (2013) expõe que as entrevistas semi-estruturadas incorporam questões abertas e questões teóricas que se vão tornando cada vez mais específicas, obtendo-se informação não só baseada na experiência dos entrevistados, mas também derivada de conceitos da área dentro da qual se está a conduzir a pesquisa. No entanto, Cooper e Schindler (2014) afirmam que os entrevistadores devem ser capazes de extrair informação dos entrevistados mesmo que estes não saibam conscientemente que a têm. Tendo em conta que Patton (2002) explica que a utilização de apenas um só método de recolha de dados pode levar a erros e a baixa credibilidade, importa considerar a utilização de instrumentos adicionais que possam complementar as entrevistas semi-estruturadas. Neste âmbito, Flick (2014) defende que a análise documental é um método não-invasivo de obter informação, podendo gerar novas perspetivas sobre o objeto em estudo e ser um complemento valioso para entrevistas. 30 4.3 Procedimentos Babbie (2013) defende que, por vezes, é indicado escolher uma amostra em função dos elementos que constituem uma população ou do objetivo do estudo. Desta forma, no que diz respeito à amostra, esta é não-probabilística e intencional, uma vez que foram entrevistados os indivíduos cujas experiências e conhecimentos são mais relevantes. É dizer, participaram nas entrevistas todos os elementos da Aspen Experience exceto o co-fundador que se encontra ausente do quotidiano da empresa. Esta decisão segue também a direção de Silverman (2019), que explica que a amostragem intencional obriga a que se reflita criticamente sobre os parâmetros da população em estudo e que se escolha a amostra cuidadosamente. Assim, a amostra é composta por dez pessoas, de uma população total de doze que pertencem à organização. Naturalmente, exclui-se o mestrando da amostra. A recolha de dados fez-se inicialmente através de entrevistas semi-estruturadas, tendo-se elaborado um guião para ajudar a atingir os objetivos deste trabalho (consultar Apêndice 1). Considerando que todos os intervenientes da pesquisa estão localizados em diferentes partes do mundo e que, conforme argumenta Dawson (2009), a internet oferece a possibilidade de os contactar de forma gratuita, as entrevistas foram conduzidas por videoconferência, através da plataforma Google Meet, à qual todos têm acesso pelas ferramentas de trabalho da Aspen Experience. As entrevistas tiveram uma duração média de 1 hora e 8 minutos, sendo a mais curta de 50 minutos e a mais longa de uma 1 hora e 25 minutos. Os dados recolhidos em formato de áudio e de vídeo foram convertidos em texto com a transcrição das entrevistas e tratados de forma indutiva. A forma de transcrição adotada foi a transcrição editada, com o objetivo de eliminar redundâncias, erros gramaticais evidentes e outros quaisquer elementos que dificultassem a compreensão das mensagens transmitidas pelos entrevistados devido à necessidade de se recorrer à língua inglesa durante as conversas. Esta forma de transcrição é adequada porque, tal como dizem Miles, Huberman e Saldaña (2014), as gravações de áudio têm de ser transcritas e corrigidas. Além disso, Kvale (1996) explica que, durante a transcrição de entrevistas, se pode imaginar como os entrevistados teriam gostado de produzir as suas respostas por escrito e fazê-lo por eles, traduzindo o seu estilo oral para texto. Para a análise das entrevistas usou-se o método de análise temática popularizado por Braun e Clarke (2006), que conta com seis passos distintos: revisão de dados; codificação de dados; procura de temas; revisão de temas; definição e nomeação de temas; produção do relatório. Como complemento às entrevistas foi utilizada a análise documental, recorrendo-se a documentos relevantes na Aspen Experience em matéria de Recrutamento e Seleção. Esta segunda fonte de dados forneceu uma 31 perspetiva adicional e foi analisada através das disposições de Bowen (2009), que também faz uso da codificação e da criação de temas para gerar conhecimento, o que resultou na convergência das ferramentas selecionadas para a obtenção e tratamento de informação. 32 5. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Esta secção apresenta a caracterização da amostra, bem como os resultados da análise das entrevistas e da análise documental. Começando pela caracterização da amostra, esta informação ajuda a que se compreenda o perfil dos entrevistados. De seguida, expõem-se extensivamente os dados obtidos. Por fim, apresenta-se um resumo dos mesmos para capturar as ideias-chave. 5.1 Caracterização da Amostra A Tabela 1 apresenta características importantes da amostra e permite contextualizar mais adequadamente os resultados obtidos. Entrevistado Nacionalidade Idade Sexo Categoria Início de Funções E1 Espanha 26 Feminino Funcionário Maio 2023 E2 Roménia 26 Feminino Funcionário Maio 2024 E3 Indonésia 26 Masculino Funcionário Agosto 2022 E4 Roménia 26 Feminino Funcionário Fevereiro 2024 E5 Espanha 30 Masculino Funcionário Setembro 2020 E6 Roménia 25 Feminino Funcionário Agosto 2021 E7 Filipinas 28 Feminino Funcionário Novembro 2023 E8 Roménia 34 Masculino Fundador N/A E9 México 30 Feminino Fundador N/A E10 Roménia 34 Masculino Fundador N/A Tabela 1: Caracterização da Amostra Até à data, a idade média dos entrevistados é de 28.5 anos, tendo os mais novos 26 anos e os mais velhos 34 anos. O funcionário mais recente está a exercer funções na Aspen Experience há 5 meses e o mais antigo há 49 meses, sendo a média geral de 22 meses. Além disso, a equipa é composta por 4 homens e 6 mulheres. Finalmente, os elementos que compõem a Aspen Experience são oriundos de 5 países diferentes e de 3 continentes distintos. 5.2 Análise das Entrevistas A Tabela 2 facilita a compreensão da relação entre os objetivos deste trabalho e as questões colocadas aos entrevistados. 33 Objetivos Questões Definir a Estratégia de Recrutamento e Seleção da Aspen Experience 1; 2; 3; 10; 11; 12; 14; 15; 17; 18; 19; 26; 35; 36; 37 Estabelecer as Ferramentas de Recrutamento e Seleção 4; 5; 6; 7; 8; 9; 20; 21; 22; 23; 24; 25; 27; 28 Sugerir Ações para o Departamento de Recursos Humanos 13; 16; 29; 30; 31; 32; 33; 34; 38 Tabela 2: Objetivos e Questões Como referido, os dados recolhidos através das entrevistas foram tratados de forma indutiva (consultar Apêndice 2), seguindo as orientações de Braun e Clarke (2006) relativas à análise temática, descrita nos seguintes passos sucessivos: • Revisão de Dados: Familiarização com os dados através de múltiplas leituras das transcrições. • Codificação de Dados: Identificação de segmentos de texto relevantes, atribuindo-lhes códigos que capturam a essência do seu conteúdo. • Procura de Temas: Revisão dos códigos criados, organizando-os em grupos que representam temas encontrados nos dados. • Revisão de Temas: Apuramento dos temas, refinando-os e garantido que são coerentes. • Nomeação de Temas: Atribuição de definições e nomes claros aos temas estabelecidos, descrevendo-os detalhadamente. • Produção do Relatório: Compilação da análise num relatório que contenha exemplos dos dados e ilustre como se chegou aos temas. 5.2.1 Características da Organização Condições de Trabalho Tendo em conta que a organização é composta por colaboradores espalhados por três continentes distintos, atravessando ainda mais fusos horários e trabalhando de forma remota, a Aspen Experience é profundamente marcada por estas circunstâncias. Como tal, são relatadas como características referentes à organização do trabalho problemas relacionados com: • flexibilidade horária : Definitely flexibility, because we are a team that is all over the world. There are a lot of time zone differences and sometimes we really need to make the sacrifice and extend our hours to have meetings, to speak with each other and to keep being a team. I feel 40 their ideas, what they say… If they make me think they will not be respectful toward others or will not care about other team members… Or, someone who demonstrates they cannot embrace the core values of the company (E10). Desafios Apesar da clareza no que diz respeito aos candidatos ideais para a Aspen Experince, esta enumera algumas limitações que a podem condicionar no âmbito do Recrutamento e Seleção, especialmente quando comparada com empresas de maior dimensão: • desvalorização da empresa: In Indonesia, when applying for jobs, people tend to search for start-ups because, for them, it is easier to talk directly with the CEO and there is not as much competition. If we want to be bigger as a company, we need to act bigger as well, so that we can attract more valuable people (E3); • conhecimentos limitados: When you are a small company and you have a manager recruiting for a position, they are not exactly qualified for Recruitment. They are a manager of a department, not a recruiter, so it can go very well or very wrong (E6); • menor número de candidatos: When you are a small start-up company and you are just getting started, I think that you should pay more attention to the people you hire. I do not think you can afford to make huge mistakes. Maybe the bigger companies can. If they make a bad hire, they still have 500 other candidates to choose from… However, when you are a small company trying to grow and to develop, I think it is really important to have the right people in your corner (E4); • falta de oportunidades: If I wanted to go from assistant manager directly to senior manager, I would go to a different company and return in six months, jumping into another position. This way, I would not have to wait four years. I could take four steps in two years. This cannot happen in smaller companies (E10). Através de todas estas afirmações, verifica-se que a Aspen Experience é uma organização que sofre de vários problemas no que diz respeito à atratividade dos seus postos. A sua pequena dimensão não lhe permite competir em pé de igualdade com organizações que disponham de mais recursos e a própria equipa acredita que faltam conhecimentos adequados que permitam aos envolvidos conduzir o processo de Recrutamento e Seleção de forma plenamente segura. 41 5.2.5 Melhoria Contínua Recrutamento Interno vs. Externo No campo da utilização do Recrutamento Interno e/ou Recrutamento Externo, as opiniões e preferências são variadas, com diferentes elementos manifestando preferência pela utilização das abordagens: • internas: Someone who has done all the tasks at the ground level understands the company much better than someone new. Obviously, as the company scales, if we need someone with more leadership experience, I will consider bringing them in. However, right now, we are still a small team and I prefer to promote from within rather than to hire managers (E8); • externas: If you ask me which one, I would probably go with the external option. You do not face this kind of issue when you need to tell people something. You do not know them well. You have just started getting to know them and it is always easier to correct people early on. If you already know them well, it is harder to point out what is incorrect (E3); • múltiplas: I would say a combination of both. We have given it a chance and we are open to doing it. Since we are small, we have mostly relied on recommendations and networks. At least having one person who knows the other person… However, we are not closed to bringing in someone external (E9). Ainda que a maioria dos funcionários recomende a utilização de uma combinação de métodos de Recrutamento Interno e Recrutamento Externo para atrair candidatos, a liderança aparenta dar preferência àqueles que, de alguma forma, são conhecidos dos elementos da equipa e constata que, até agora, a aposta foi na obtenção de talento através das suas networks pessoais e de recomendações. Esta realidade surge do facto de que a empresa ainda é de pequena dimensão, pelo que a coesão da equipa é bastante importante e confiar, a priori , nas novas contratações é desejado. Instrumentos de Recrutamento Em relação às diferentes formas de atrair candidatos e com vista à sua consideração para o futuro da empresa, referem-se como indicadas a: • publicação de vagas online : I would keep using LinkedIn. I think you can set up filters and focus on Hospitality professionals or international professionals. That is a really good tool. I would not be closed to Instagram, just because I know that our followers are in the same industry (E9); 42 • implementação de um programa formal de recomendações: Give the existing employees a referral program to pull in good quality candidates… Maybe they worked with them before or they met them before (E7). A liderança e os colaboradores estão em sintonia quanto a estes tópicos. Todos concordam que se publiquem as vagas de forma digital e, além disso, existem colaboradores que mencionam especificamente que um programa de recomendações formal seria útil, indo ao encontro da visão dos fundadores sobre a segurança adicional que sentem quando alguém conhece a nova contratação. Instrumentos de Seleção No que diz respeito à avaliação e à eliminação de candidatos, foram mencionados vários instrumentos que podem auxiliar a empresa nestas áreas, sendo os mais relevantes: • testes psicológicos: I would suggest that we do psychological tests. Maybe they are leaders, maybe they are extroverts, maybe they are happy with working in teams, maybe they are not happy with being told what to do… We would know a bit more prior the interview or background check. I would find it interesting. If one day I have a company, I will do the same thing (E3); • entrevistas: I would use the same process for everyone, internal or external. Everyone would have to apply through the online portal, so that we could compare internal sources with external ones. After that, I would implement different interviews. The first interview would focus on learning about the candidate’s background. The second interview would focus on exploring what they are looking for and their mindset. The third interview would be the final interview, meaning that, if you find yourself there, you should be hired (E5); • amostras de trabalho: The resume is relevant, but I do not think it should be everything, because you never know what type of candidate you are talking to and everyone deserves a chance. However, after reviewing the resume, there should definitely be interviews. You need to see if they fit with the company. In my previous job, I went through a test. When it comes to practical roles or, if the candidates need specific skills, having some sort of test would allow you to see how they would handle certain situations. I think this would be it, because we do not want to make the process extremely long and extremely difficult for all of us. We want a person for the job, so let’s do it quickly and efficiently, and get them ready for it (E4); • período à experiência: Finally, we should clearly state there will be an initial trial period to see if we are a perfect match for the candidate and if the candidate is a perfect match for us. The final step would be deciding if we can work together in the long term (E10). 43 Foi ainda revelado que a Aspen Experience não tem um guião de entrevista estruturado: We do not really have that corporate approach. We know what we are going to ask... The basic questions… What we really need to understand about the candidate… However, the interview approach is flexible, I would say. The conversation is different from one candidate to the other (E10). Nesta linha de pensamento, surge a sugestão da sua criação: If you base your decision on an interview, it might not be that valid, reliable and fair, because you will be influenced by your perception of the person in front of you. As such, I would say that, if you want to make sure your interview is as valid, reliable and fair as possible, you should have a standardized interview with standardized questions. You should have an answer rating scale, let’s say… Having a score at the end of the conversation would help you decide (E6). Em suma, ainda que a empresa não tenha utilizado ferramentas de Seleção consideravalmente sofisticadas até agora, os seus elementos foram capazes de enumerar várias formas de avaliar candidatos, fazendo recomendações fundamentadas que sugerem que todos concordam com a utilização de processos rigorosos. Recomendações Gerais Com a finalidade de melhorar o processo de Recrutamento e Seleção da Aspen Experience, foram partilhadas várias ideias que se agrupam nas seguintes esferas: • formalização de processos: Having a formal approach would be a good start. We started without job descriptions, without performance evaluations during the first months... These things, I believe, can be very helpful for the company now. Having a structured interview format for the candidates and discussing with the team what specific tasks or tests they can perform before the interviews... Eventually, having a monitoring plan and evaluation of the first few months in the team... I believe that can be crucial (E6); • recolha de feedback dos candidatos: I think having a survey for the candidates whom we interview and who go through our Recruitment and Selection process would be important. I am literally writing it down... I would love to hear what they think of us. I would definitely like to evaluate how we have been doing things and see how beneficial it has been now that we have changed the process and posted on LinkedIn, in terms of advantages and disadvantages (E9); • implementação de métricas de avaliação: I think this is one area that we are overlooking... Trying to measure the effectiveness of our Recruitment and Selection process... That is one thing that we have not looked into, coming up with metrics and seeing how effective the process is… If you do not measure it, you cannot improve it (E8). 44 Resumidamente, as sugestões partilhadas pelos diferentes elementos da equipa indicam que a Aspen Experience pode melhorar os seus processos através de uma abordagem mais estruturada. Neste panorama, os entrevistados indicam que a empresa deve não só procurar fazer face às necessidades práticas relacionadas com atividades de contratação, mas também avaliar aquilo que é feito através da implementação de métricas concretas e da recolha da opinião dos candidatos às vagas da empresa. Além disso, surge explicitamente uma sugestão no sentido da criação de um posto de trabalho na área dos Recursos Humanos para que alguém assuma o comando do Recrutamento e Seleção, além de intermediar as relações entre os fundadores e os trabalhadores: I think it would be nice to have an HR person. When it comes to hiring, or complaints, there is the CEO to go to, but let’s be honest… Who will talk about complaints with the CEO? It would be nice to have an HR department that you could count on and someone specialized in recruiting and selecting people (E2). 5.3 Análise Documental Em matéria de Recrutamento e Seleção apenas existem dois documentos relevantes na empresa até ao momento, sendo eles as descrições dos postos de trabalho utilizadas para promover a duas vagas mais recentes no LinkedIn (consultar Anexo 1 e Anexo 2). Através da análise destes documentos, verificou-se que ainda não existe um modelo estandardizado, devido às várias diferenças de formatação e de conteúdo entre uma e outra descrição. No entanto, foi possível definir a mensagem que a empresa transmite sobre aquilo que faz, em que condições o faz e através de que meios o faz. Ambas as descrições realçam que a organização se dedica a programas de estágio internacionais no setor da Hotelaria, com o propósito de auxiliar jovens profissionais em início de carreira. Nesse sentido, ambas afirmam que as posições terão um grande impacto na vida dos clientes da empresa e na própria indústria onde a Aspen Experience está inserida. Mesmo assim, apenas uma (Descrição do Posto de Trabalho 1) refere os valores, missão e visão da organização explicitamente, conforme eles estão mencionados no seu website . Em relação às condições de trabalho na organização, apenas uma das descrições (Descrição do Posto de Trabalho 2) providencia informação útil e realista aos candidatos, transmitindo que esta fornece um ambiente onde o desenvolvimento contínuo é valorizado e encorajado. Além disso, esta também refere que a Aspen Experience é marcada pela flexibilidade e dinamismo, e que a equipa trabalha remotamente de várias partes do mundo, pelo que convida candidatos de todas as partes a concorrer. 45 Por último, ambas as descrições mencionam excelente capacidade de comunicação em inglês nos requerimentos, sendo que uma (Descrição do Posto de Trabalho 1) refere que esta é uma característica essencial. No entanto, não se verifica a existência de mais nenhum requerimento comum nos dois documentos. Além disso, ainda que se mencionem características que são bem-vindas para a organização, não existe uma clara distinção entre aquelas que são primárias e aquelas que são complementares, o que faz com que estes documentos sejam bastante superficiais. 5.4 Resumo dos Dados A análise dos dados recolhidos através das entrevistas permitiu formular cinco temas principais e doze subtemas (consultar Apêndice 2). Deste modo, foi possível criar uma representação detalhada sobre a organização, a importância que esta atribui ao Recrutamento e Seleção, o estado atual destas atividades dentro da empresa, os seus objetivos e necessidades, e as melhorias que a equipa acredita que podem ser implementadas. O primeiro tema, Características da Organização , permite estabelecer as características da empresa. Identificam-se vários fatores que influenciam aquilo que a Aspen Experience é e verifica-se que esta é marcada pelo recurso ao trabalho remoto. Apesar desta realidade potenciar as vendas, devido ao facto que a empresa consegue contactar com clientes de todo o mundo, os colaboradores enfrentam várias dificuldades ao nível das condições de trabalho, como horários inconstantes, problemas de comunicação e dificuldades na criação da sensação de que se trabalha em equipa. Como tal, a empresa procura funcionários que acredita que se irão relacionar bem uns com os outros para minimizar estas circunstâncias. O segundo tema, Consciência sobre Recrutamento e Seleção , demonstra a existência de conhecimento sobre as consequências das decisões de Recrutamento e Seleção, pelo que a empresa compreende a importância desta área operacional. Por um lado, esta já contratou uma pessoa que acabou por abandonar a organização em pouco tempo. Por outro, um candidato rejeitou trabalhar na Aspen Experience após lhe ser oferecido o posto de trabalho. Assim, a Aspen Experience sabe que más ações de Recrutamento e Seleção conduzem a más consequências. O terceiro tema, Estado do Recrutamento e Seleção , estabelece aquilo que tem sido feito pela organização nesta esfera, desde o seu início até aos dias que correm. Ainda que tenham sido introduzidas mudanças recentes na sua forma de atuar, a trajetória da Aspen Experience revela foco nas recomendações e nas networks para adquirir staff . Mesmo que as duas últimas contratações tenham 46 surgido através da recolha de candidaturas pelo LinkedIn, continua a existir foco no fit entre pessoa e organização. O quarto tema, Futuro da Organização , delimita as metas que esta procura alcançar e precisa quais as suas necessidades de contratação imediatas. Abordam-se potenciais desafios enfrentados pela empresa neste campo, nomeadamente em comparação com outras de maior dimensão. De forma geral, o objetivo da empresa é garantir que continua a crescer e, para esta finalidade, há necessidade de contratar mais uma pessoa para o Departamento de Vendas. Mais tarde, contratar-se-ão outros elementos para os outros departamentos. O quinto tema, Melhoria Contínua , resume e sistematiza as recomendações dos diferentes elementos da organização no sentido de se capacitar o processo de Recrutamento e Seleção daqui em diante. Em poucas palavras, as recomendações mais importantes são a formalização de todos os processos relacionados com Recrutamento e Seleção, a implementação de mecanismos de avaliação dos mesmos e a criação de um posto de trabalho especificamente responsável por conduzir as atividades de Recursos Humanos na empresa. 47 6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Através da investigação conduzida pelas entrevistas e pela análise documental, foi possível avaliar em que situação se encontra a Aspen Experience, quer enquanto organização, quer ao nível das suas práticas de Recrutamento e Seleção. Como tal, conclui-se que esta é uma organização jovem e em transição, mas que, apesar de ter consciência de algumas das suas limitações neste campo, ainda não lhe dedicou o tempo necessário. Assim sendo, mesmo que a organização tenha procurado recentemente novas formas de atuar, o Recrutamento e Seleção ainda é uma área negligenciada e que pode ser melhorada consideravelmente. Começando pelas entrevistas e pelo tema Características da Organização , identifica-se uma forte preocupação com as características pessoais dos trabalhadores. Ainda que o fator diversidade seja altamente valorizado, a harmonia da equipa ocupa um lugar cimeiro, com várias referências à necessidade de que os colaboradores encaixem bem uns com os outros. Desta forma, a visão da organização é semelhante à de Strauss (2008), uma vez que ambas as partes consideram que é importante encontrar pessoas com quem colaboradores e clientes gostem de interagir. Tendo em conta que todos os elementos da empresa desempenham funções de maneira remota, a Aspen Experince é moldada por esse fator. A equipa explica que esta situação faz com que se trabalhem muitas horas e se enfrentem dificuldades de comunicação, exemplificando o que dizem Thiel e Masters (2014) sobre a importância de as pessoas estarem juntas, no mesmo espaço e frequentemente. Consequentemente, a empresa sofre dificuldades no que diz respeito à promoção de um ambiente em que se sinta que existe uma equipa real. Esta situação também vai ao encontro daquilo que defende Graham (2004) não só em relação ao grande esforço das pessoas nas start-ups , mas também ao impacto da tecnologia neste tipo de empresa. Além disso, uma vez que se afirma que a empresa depende inteiramente destas ferramentas, demonstra-se sintonia com a opinião de Mathis e Jackson (2011), que expõem que os processos relacionados com a área dos Recursos Humanos são cada vez mais digitais. Assim sendo, é possível concluir que a Aspen Experience tem de continuar a trabalhar remotamente, mas deve investir em iniciativas que aproximem os seus trabalhadores e mitiguem os problemas relacionados com a distância. A solução pode passar por implementar programas sólidos de Acolhimento, já que Blumberg e Birkeland (2021) explicam que as start-ups enfrentam problemas neste campo. Avançando para o tema Consciência sobre Recrutamento e Seleção , constata-se que existe noção das consequências que esta atividade pode ter para a empresa. A liderança reconhece que os funcionários são os verdadeiros responsáveis pela operacionalização dos valores da Aspen Experience, 48 pelo que os candidatos aos postos de trabalho desta devem estar alinhados com a sua missão e visão. Além disso, os próprios funcionários identificam-se com esta ideia e realçam que as más contratações conduzem a perdas em vários domínios, como a perda de lucros, demonstrando compreender o que dizem Pilbeam e Corbridge (2010) sobre como o mau Recrutamento e Seleção gera desperdícios económicos. Consequentemente, por um lado, a organização partilha a opinião de Holbeche (2009), que salienta as oportunidades estratégicas associadas ao Recrutamento. Por outro lado, atendendo ao exemplo relacionado com a contratação urgente e, em última instância, errada pela qual a empresa já passou, esta ainda não parece ser capaz de pôr em prática atividades plenamente refletidas no que diz respeito à Seleção, tornando verdadeira a afirmação de Hatten (2009) sobre como as pequenas empresas não dedicam tempo suficiente a selecionar os candidatos. Como tal, a Aspen Experience precisa de compreender melhor o que refere Kirch (2004) sobre o impacto da Seleção na qualidade e consistência dos seus colaboradores. Por outras palavras, a organização deve manifestar plenamente o pensamento de Smart e Street (2008) em todas as suas atividades de Recrutamento e Seleção daqui em diante, já que são as pessoas que definem as organizações e esta já sofreu perdas devido à falta de estrutura. O tema Estado do Recrutamento e Seleção é essencial para se traçar uma linha do tempo no que diz respeito a estas operações na empresa e expõe como esta tem procedido ao longo da sua história. Apesar de, recentemente, a Aspen Experience ter contratado duas pessoas através de iniciativas de Recrutamento Externo, verifica-se que a maioria dos elementos da equipa surgiu por intermédio de atividades de Recrutamento Interno. A liderança explica que, inicialmente, se satisfizeram as necessidades de mão de obra da organização ao mesmo tempo que se respondeu aos requerimentos do próprio negócio. Como tal, a maioria do staff foi encontrada através das networks dos fundadores e das recomendações de terceiros, fazendo com que a primeira fase do Recrutamento e Seleção na Aspen Experience encaixe perfeitamente na perspetiva de Edwards e Ram (2019), que explicam que as pequenas empresas dependem imenso dos contactos pessoais dos seus donos. Apesar disso, a empresa aparenta ter aberto portas a outro tipo de candidato, uma vez que se publicaram duas ofertas de emprego no LinkedIn e se recolheram candidaturas por este canal, daí resultando duas contratações. Mesmo assim, a nacionalidade dos dois novos elementos da equipa é a mesma que a da maioria dos fundadores, pelo que a situação remete para a ideia de Bishop e Crooks (2016), que opinam sobre a tendência de se contratar pessoas com as quais se tem coisas em comum. Desta forma, apesar da valorização da diversidade mencionada e da partilha de informação numa rede 49 social com uma grande comunidade, a liderança parece continuar a resistir ao verdadeiro Recrutamento Externo, ainda procurando perfis semelhantes aos seus, o que a deixa vulnerável a contratar pessoas com os seus defeitos também, conforme alerta Woods (2008). Para uma compreensão mais abrangente da situação atual, menciona-se um exemplo real de alguém que recusou uma oferta de trabalho da Aspen Experience. Devido à sua insatisfação com a forma de atuar da empresa, considerando o processo de Recrutamento e Seleção pelo qual passou como desadequado, particularmente no que diz respeito à quantidade e ao tipo de entrevistas, um candidato recusou trabalhar na organização, mesmo que lhe tenha sido oferecido o posto. Assim, constata-se o que dizem Searle e Al-Sharif (2019) sobre como o Recrutamento e Seleção pode ser o primeiro ponto de contacto das pessoas com as empresas e as suas implicações. Como tal, verifica-se que a Aspen Experience não tem refletido sobre a experiência pela qual os candidatos passam. Atendendo à época em que se vive, com a internet e a tecnologia a potenciarem a partilha de informação, a imagem da organização pode ser manchada pelas opiniões negativas de candidatos, conforme explicam Nikolaou, Bauer e Truxillo (2015). Desta forma, a Aspen Experience deve implementar medidas que lhe permitam monitorizar os seus próprios processos para garantir que todos os futuros candidatos tenham uma experiência agradável. Existe interesse nesta área, no entanto, dado que equipa pensa positivamente sobre a obtenção de feedback juntos dos candidatos e sobre a implementação de métricas de Recrutamento e Seleção para que seja possível melhorar. Esta é uma postura indicada para o futuro da Aspen Experience, uma vez que Stewart e Brown (2011) explicam que a reputação das empresas influencia a sua capacidade de atrair candidatos. Além disso, o interesse em avaliar aquilo que se faz permite que a organização consiga verificar que erros cometeu, corrigi-los no futuro e aprender com eles, tal como mencionam Martin e Whiting (2016). Continuando para o tema Futuro da Organização, foi possível definir o que a empresa pretende alcançar num futuro próximo, quais as características dos funcionários que contribuem para o sucesso na organização e alguns desafios que esta enfrenta. Ao nível dos objetivos, estes passam apenas por continuar a aumentar o número de clientes. É possível que esta realidade evidencie que a empresa ainda não consegue pensar a longo prazo, tal como argumenta Butler (2001). Mesmo assim, para garantir que a Aspen Experience continua a crescer, como tem acontecido ano após ano, esta pretende contratar mais um colaborador para o Departamento de Vendas, de forma a contactar com mais potenciais clientes. Apesar disso, a postura da empresa não está alinhada com o que diz Chiavenato (2014) sobre inovar e melhorar continuamente através da aquisição de novos colaboradores já que o posto de trabalho descrito se limita a replicar aquilo que já 56 candidatos, já que a Aspen Experience tem staff de cinco países diferentes, vai mitigar os riscos associados à falta da variedade de ideias na organização, além de evitar que apenas se contratem pessoas com perfis idênticos aos dos fundadores, aproximando-se dos pontos positivos associados ao Recrutamento Externo. Por último, a concessão de benefícios aos trabalhadores atuais pelas suas recomendações ajudará a que estes lidem melhor com as dificuldades do quotidiano da empresa. Finalmente, as ferramentas de Recrutamento e Seleção a utilizar devem ser objetivas para eliminar o enviesamento e promover decisões mais eficazes. A empresa deve considerar também formas de recolher feedback dos candidatos sobre o processo de Recrutamento e Seleção, e definir critérios que possam demonstrar a qualidade dos resultados obtidos inicialmente, fomentando uma cultura orientada para o desenvolvimento organizacional permanente. 7.2 Ferramentas de Recrutamento e Seleção Em relação às ferramentas de Recrutamento e de Seleção a utilizar, devido ao foco no Recrutamento Interno, a empresa terá de começar por comunicar quaisquer postos de trabalho em aberto aos seus funcionários e permitir que estes partilhem a informação com os seus contactos profissionais. Tal pode ser feito de várias formas, como durante reuniões de equipa. Falando-se especificamente da posição no Departamento de Vendas que a empresa vai procurar preencher em breve, recomenda-se que a Aspen Experience comece por criar uma descrição sólida para o posto de trabalho e a publique no LinkedIn, já que esta é uma plataforma específica para contactos profissionais, além de permitir receber candidaturas e currículos de forma simples, sem qualquer custo associado. Naturalmente, a descrição do posto de trabalho deve providenciar informação realista e informativa, e ilustrar claramente os valores, missão e visão da empresa. Através de uma mensagem transparente sobre a organização e sobre as condições de trabalho, os candidatos poderão tomar decisões conscientes, especialmente porque trabalhar numa start-up completamente remota tem os seus desafios particulares. Além de se referir o salário, as possibilidades de progressão dentro da empresa, as características preferenciais e complementares nos candidatos, entre outros, estes devem igualmente ser informados sobre os diferentes métodos de avaliação pelos quais irão passar, garantindo que aqueles que não se sentirem confortáveis com o processo não se submetem a ele, o que resulta numa experiência de candidatura agradável para os que decidirem continuar. No entanto, uma vez que se compreende que os currículos apenas mostram aquilo que os candidatos querem que seja visto, e considerando o facto de que a empresa valoriza bastante a capacidade de comunicação, sugere-se que, após a triagem curricular, seja solicitado um vídeo através 57 da plataforma DeepHire. Com um custo virtualmente nulo, esta plataforma permite que os candidatos respondam a perguntas definidas previamente através da gravação e envio de um vídeo, sem interação com ninguém. O objetivo do vídeo será uma atividade de roleplaying na qual os candidatos terão de responder a questões frequentemente colocadas pelos clientes da Aspen Experience e vender eficazmente os seus serviços. Assim, a empresa pode analisar o vídeo e aplicar critérios de exclusão imediata, como os mencionados anteriormente, enquanto mede a capacidade de comunicação e, efetivamente, de vender. Estas são aptidões essenciais para o posto, pelo que é um método adequado de as medir. No caso de ser necessário contratar para outras posições no futuro, a tarefa nesta fase deverá ser outra, relacionada com o posto de trabalho específico. De seguida, os candidatos aprovados deverão realizar um teste de personalidade, como o Big Five Personality Test, que permitirá obter insight adicional relativamente à forma como podem encaixar na função e na equipa. O website Open Psychometrics oferece uma versão gratuita deste teste, o que faz com que a empresa não tenha de pagar pela sua aplicação aos candidatos, independentemente do seu número. Após a partilha dos resultados dos testes por parte dos candidatos, aqueles que forem selecionados serão entrevistados em painel pelos três fundadores da Aspen Experience que se encontram envolvidos nas operações. Esta entrevista única será estruturada e utilizará um guião com questões comportamentais e questões situacionais, tendo como consequência o aumento da validade e da confiabilidade das interações. Além disso, dado que as respostas dos candidatos serão avaliadas através de uma escala estandardizada e que existirão três entrevistadores, reduzir-se-á o enviesamento inconsciente. Por último, uma vez que é indicado monitorizar as novas contratações para garantir que o seu desempenho corresponde às expetativas, estas deverão passar por um período à experiência, com acompanhamento e contacto diário com colegas mais experientes, antes de se considerarem elementos efetivos da equipa. 7.3 Desenvolvimento do Departamento de Recursos Humanos No que diz respeito a sugestões para o desenvolvimento do futuro Departamento de Recursos Humanos da empresa, esta deve começar por delegar para um dos seus funcionários atuais a coordenação das necessidades relacionadas com a área, como o Recrutamento e Seleção. Centralizar a coordenação destas atividades numa única pessoa vai garantir que a estratégia da Aspen Experience se 58 implementa corretamente ao nível operacional, além de promover o desenvolvimento profissional do funcionário escolhido para o efeito. Neste âmbito, todos funcionários atuais da organização devem receber informação sobre a nova iniciativa e concorrer livremente às funções. Por consequência, a nível estratégico e à medida que a empresa cresce, este colaborador continuará o seu desenvolvimento na área e estará pronto para assumir funções exclusivas neste domínio quando a dimensão da empresa o tornar essencial. Assim, a empresa continuará a sua aposta no Recrutamento Interno e terá um elemento pronto para o desafio do Departamento de Recursos Humanos na organização, sem ter de recorrer a alguém externo que não conheça as especificidades da empresa. Além disso, uma vez que a pessoa em questão será o ponto de partida para as atividades formalizadas de Recursos Humanos, começando pelo Recrutamento e Seleção, terá liberdade para explorar outras áreas mencionadas ao longo deste trabalho, como Acolhimento, Formação e Desenvolvimento, Compensações e Benefícios, e Avaliação de Desempenho, investigando o que é feito, o que falta fazer e como fazer corretamente na Aspen Experience, orientando a empresa para o futuro. Ainda que exista um longo caminho a percorrer até que a Aspen Experience se encontre numa posição onde faça sentido criar um Departamento de Recursos Humanos oficial, isso não impede que se planeie corretamente para esse momento, passo a passo. Como tal, o ponto de partida deverá ser aproveitar as competências que já existem na organização e desenvolvê-las ainda mais e noutras áreas. 59 8. LIMITAÇÕES Ainda que a metodologia selecionada seja adequada ao caso específico em tratamento, importa refletir sobre possíveis limitações inerentes que, consequentemente, possam impactar as conclusões alcançadas. A primeira limitação relaciona-se com a própria amostra e com as suas características, uma vez que, além de muito pequena, é relativamente homogénea. As idades, compreendidas entre os 26 e os 34 anos, representam a faixa etária dos jovens adultos, não havendo nenhum elemento da equipa fora destes parâmetros que possa oferecer outra visão sobre a temática devido a ter, por exemplo, maior experiência no mundo do trabalho ou no mundo das start-ups . Além disso, ainda que o número de homens e de mulheres na amostra seja bastante equilibrado, e que tenha sido possível contactar com pessoas de cinco nacionalidades diferentes, metade dos intervenientes é de nacionalidade romena, o que pode ter levado ao enviesamento dos resultados devido à participação de muitos representantes do mesmo contexto cultural. Por último, dado que a amostra não tem formação prévia na área dos Recursos Humanos, é possível que os dados recolhidos não tenham a profundidade e a utilidade inicialmente desejados. Por outras palavras, caso os conhecimentos dos intervenientes fossem outros, é possível que se tivessem obtido contribuições diferentes e/ou mais impactantes. Em relação aos métodos de recolha de dados, nomeadamente as entrevistas que se conduziram de forma semi-estruturada, há que notar que, apesar da flexibilidade da qual as conversas foram dotadas, esta pode ter dificultado a comparação de respostas entre intervenientes. É dizer, apesar da utilização de um guião para as entrevistas, dado o seu caráter semi-estruturado, as questões foram apresentadas aos entrevistados de maneiras diferentes entre uns e outros, atendendo à forma como as próprias conversas fluíram e às capacidades de comunicação em inglês de cada um. Consequentemente, às mesmas questões-chave, os entrevistados atribuíram significados particulares e orientaram as suas contribuições, por vezes, em direções opostas. Como tal, a uniformização dos dados recolhidos em cada ponto específico foi mais trabalhosa. Além disso, falando sobre os documentos recolhidos para a análise documental, devido à sua pouca quantidade, não foi possível obter saturação de dados, apesar de proporcionarem outra janela através da qual observar a Aspen Experience. O tempo é outra dimensão que se tem de considerar ao refletir sobre limitações. Mais concretamente, ainda que o guião das entrevistas tenha sido preparado em função de conversas planeadas para durarem 1 hora e 30 minutos, estas acabaram por decorrer durante menos tempo em todos os casos, com apenas algumas a aproximarem-se da marca projetada. Os entrevistados, possivelmente devido à falta de conhecimentos prévios sobre Recursos Humanos, nem sempre 60 forneceram informações complexas e nem sempre entenderam plenamente os pontos centrais sobre os quais estavam a ser questionados. Como tal, as entrevistas acabaram por decorrer de forma mais sucinta do que aquilo que era esperado. Ainda que se acredite que esta adaptação facilitou o contributo geral dos intervenientes e orientou as suas respostas no sentido essencial pretendido, podem ter escapado intervenções pertinentes que teriam surgido caso se tivesse continuado a apostar na maior extensão das interações. De seguida, reconhece-se que, caso as entrevistas tivessem sido conduzidas noutro momento da história da Aspen Experience, existe uma grande probabilidade de que se teriam alcançado conclusões diferentes. Assim sendo, e considerando que a empresa se encontra em expansão e à procura de novas formas de agir neste domínio, as conclusões às quais se chega hoje podem deixar de fazer sentido para a organização amanhã, principalmente em função das rápidas alterações pelas quais esta tem vindo a passar e do impacto que as evoluções tecnológicas trazem consigo todos os dias. Desta forma, não se pode deixar de indagar sobre como as conclusões retiradas deste estudo podem ficar obsoletas em pouco tempo. Finalmente, a aplicabilidade da informação de uns contextos para os outros é sempre um contributo valioso para a comunidade académica e profissional. Mesmo assim, atendendo os objetivos e ao contexto tão específicos deste projeto, isso é algo que dificilmente acontecerá. A Aspen Experience é não só uma pequena empresa, mas também uma start-up que opera num nicho de mercado e de maneira totalmente remota, pelo que os resultados deste trabalho são reproduzíveis apenas em ambientes idênticos. 61 9. SUGESTÕES DE INVESTIGAÇÃO FUTURA Ao longo deste trabalho mencionou-se várias vezes que a Aspen Experience é uma empresa que está em expansão e que procura essa mesma expansão. Como tal, ainda que o Recrutamento e Seleção seja o foco desta investigação, não se pode deixar de constatar o quão mais além vai o mundo dos Recursos Humanos, principalmente depois de se dar por concluída a fase específica da contratação. Por outras palavras, há muito mais caminho para traçar na Aspen Experience após a formalização da estratégia de Recrutamento e Seleção. Já referida brevemente, a área do Acolhimento de novos colaboradores pode ter um grande impacto na maneira como estes se integram na equipa e na sua permanência na empresa. Portanto, a criação de um programa de Acolhimento para novas contratações é uma atividade de interesse para a Aspen Experience e um possível segundo passo face a este projeto. Além disso, uma vez que um dos intervenientes das entrevistas sugeriu a criação de um plano de monitorização para novos funcionários ao longo dos seus primeiros meses, um programa de Acolhimento pode desdobrar-se nessa direção e estabelecer uma ponte flexível entre contratação e integração, permitindo à empresa uma mais profunda avaliação do Recrutamento e Seleção. De seguida, atenta-se no que um dos intervenientes disse sobre a facilitação da relação entre os fundadores e os funcionários, particularmente no que diz respeito a possíveis queixas ou a situações desconfortáveis que estes últimos enfrentem e tenham reservas em exprimir explicitamente. Tendo em conta as dificuldades associadas à execução de tarefas na Aspen Experience, reconhecida em todos os patamares da hierarquia, seria valioso conduzir uma investigação sobre este assunto para compreender mais profundamente a opinião geral da equipa sobre as condições de trabalho e criar um plano de ação com vista a melhorá-las. Além disso, esta iniciativa serviria igualmente para medir o quão satisfeitos os colaboradores se sentem na organização e para promover o diálogo aberto entre todas as partes, o que é essencial no âmbito da melhoria contínua. Por último, uma vez que a Aspen Experience começou por contratar trabalhadores sem recorrer a descrições dos postos de trabalho, criando-os várias vezes em função de candidaturas espontâneas e de gut feelings da liderança, seria útil conduzir um exercício de benchmarking no sentido de compreender se as necessidades da empresa, ao nível das funções, ainda são realmente as mesmas e se a mão de obra atual é verdadeiramente capaz de encaminhar a empresa no sentido da expansão sucessiva. Caso se verificassem discrepâncias, e tendo em conta o foco no Recrutamento Interno mencionado como abordagem recomendada à atração e retenção de talento, a empresa poderia começar a apostar em iniciativas de Formação e Desenvolvimento que capacitassem os funcionários dos quais esta já dispõe. 62 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aamodt, M. (2010). Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (6ª ed.). Belmont: Wadsworth. Adler, L. (2002). 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First, we will talk about your background for a little while to understand how you got to Aspen Experience. Based on your experience to date, we will then discuss some important aspects of the field of Recruitment and Selection, so that the qualitative data obtained through this conversation can be used for research purposes. Finally, we will briefly explore some additional topics which, while not central to the research, can provide valuable insights as well. Everything about this conversation and the information gathered will be used with respect for all confidentially good practices and you will remain entirely anonymous. Do I have your permission to record this conversation and use its data in good faith? A. Envolvimento no Processo de Recrutamento e Seleção 1 - How can you describe your role at Aspen Experience? 2 - How involved are you in the Recruitment and Selection process at Aspen Experience? 3 - How do you feel about that? B. Experiências Recentes com Recrutamento e Seleção 4 - Reflecting on your previous job, describe the Recruitment and Selection process, step by step. 5 - Reflecting on your current job, describe the Recruitment and Selection process, step by step. C. Mensagem Transmitida pela Aspen Experience Durante o Processo de Recrutamento e Seleção 6 - Do you have a written job description, that is clear and comprehensive? 7 - How critical are job descriptions in attracting candidates? 8 - Does Aspen Experience provide realistic and sufficient information about its work environment and expectations during the Recruitment and Selection process? 9 - What information is most helpful for candidates to understand the job? D. Opinião da Aspen Experience sobre a Importância do Recrutamento e Seleção 10 - Recruitment and Selection decisions can influence Aspen Experience. Do you agree or disagree? 75 11 - Recruitment and Selection decisions should ensure alignment between values, mission, vision, culture and business objectives. Do you agree or disagree? 12 - How can effective or ineffective Recruitment and Selection decisions impact Aspen Experience? 13 - Is implementing a formal Recruitment and Selection strategy vital for Aspen Experience? E. A Aspen Experience Enquanto Organização 14 - What would you say about Aspen Experience’s values, mission and vision? 15 - How can you describe Aspen Experience’s culture? 16 - What are the current Aspen Experience goals? F. Tipo de Funcionário Desejado pela Aspen Experience 17 - What characteristics contribute the most to success in the company? 18 - What knowledge, skills and abilities are currently lacking across the company? G. Opinião da Aspen Experience sobre Recrutamento Interno e Externo 19 - What can be considered the advantages and disadvantages of Internal and External Recruitment for Aspen Experience? 20 - What Recruitment methods has Aspen Experience been focusing on the most? 21 - What other ways of recruiting candidates are you familiar with? 22 - Moving forward, what Recruitment methods should the company focus on to attract the right profiles? H. Opinião da Aspen Experience sobre Métodos de Seleção 23 - What Selection methods has Aspen Experience been focusing on the most? 24 - What other ways of selecting candidates are you familiar with? 25 - Moving forward, what Selection methods should the company focus on to select the right profiles? I. Opinião da Aspen Experience sobre Validade, Confiabilidade e Justiça nos Métodos de Seleção 26 - Should the same standards be applied to all candidates? 27 - Is past behavior a predictor of future behavior? 28 - Would it be a good or a bad idea to conduct tests? J. Quem Deve Estar Envolvido no Processo de Recrutamento e Seleção 29 - Aspen Experience should involve multiple people in the Recruitment and Selection process. Do you agree or disagree? 30 - How can other team members support the leadership’s decision-making in Recruitment and Selection? 76 K. Opinião da Aspen Experience sobre Monitorizar os seus Processos de Recrutamento e Seleção 31 - Aspen Experience should monitor if hires were the right choice or not. Do you agree or disagree? 32 - What metrics can be used to measure the effectiveness of the company’s Recruitment and Selection process? 33 - Aspen Experience should gather feedback from candidates about its Recruitment and Selection process, even if they are not hired. Do you agree or disagree? 34 - What actions can be taken to accomplish this? L. Dependência da Aspen Experience da Internet e da Tecnologia 35 - How important is the use of the internet and technology in Recruitment and Selection, particularly for a remote company like Aspen Experience? M. Diferenças Entre a Aspen Experience e as Grandes Organizações 36 - Is Recruitment and Selection different in small companies and in start-ups, like Aspen Experience, compared to big, established ones? N. Importância que a Aspen Experience Dá à Diversidade 37 - Should diversity be considered important for Aspen Experience and why? O. Melhoria do Processo de Recrutamento e Seleção da Aspen Experience 38 - What suggestions do you have to enhance Aspen Experience’s Recruitment and Selection process? 77 Apêndice 2: Temas e Subtemas Tema Subtema Excertos Características da Organização Condições de Trabalho Having someone here and someone there… Ten-hour difference between two people and expecting them to work well together… It is not easy and not a lot of companies are able to do that (E6); Sometimes it is difficult to get in touch with people in a different time zone and wait for them to answer. Your work gets a little delayed, so sometimes it is hard. However, you need to understand that you cannot do anything about it. You must focus on different tasks and, once they answer, you can continue what you were doing. That, I would say, is the hardest part, since it is not as easy as it would be if everyone were in the office (E1); Maybe tomorrow I will wake up to my position being changed, so that is what I mean by being open. You just know that there will be a lot of changes (E4); Right now, I feel like… I mean, it is not bad, but I feel like it is a one man show right now (E7); We never experience having a break together, having a coffee… We only see each other during the team meetings to talk about important things. What we need to improve, what is still lacking… I think we need time to actually get to know each other (E3). Cultura Even if person A is far more qualified and significantly better in terms of technical skills than person B, if I feel that person B is a better fit for the team, I will, subjectively and happily, choose person B ten out of ten times (E10); First, I think there should definitely be a personality fit. If you want to have a routine and you are not ready to get out of your comfort zone and tackle the challenges that will come, then I do not think this is the right environment for you (E4); Especially now, it is really important to make sure that you are bringing in people from diverse backgrounds, cultures and locations, because you learn more if their culture is different from yours (E1); I am thinking about what would bother me or what I would like when someone new joins the agency. Mostly, it is about having nice people around me that I can interact with. If it is someone who does not fit this criterion, it definitely will not be a good work environment for me (E2); Aspen Experience is a close company and a close work environment. What this means is that, if you hire the wrong person, then you can destabilize the culture of the team (E5). 78 Internet e Tecnologia We work online. Our office is the computer and the camera that we look into. Everyone works remotely so, without the digital advantages, we could not really do it (E8); We have a lot of people who are very happy with the internships leaving comments and reviews, and we are getting all over social media because of them (E1); Just imagine having this remote company and calling people in for an interview. I think they would be very confused (E4); Especially in the Marketing department, I believe the goal is to increase our visibility across all our social media platforms to be seen by many people from all over the world that may become our customers later on (E6); If we do not have the right tools, if we do not have a stable internet connection, if we do not have the right platforms, then there is no way we can do it properly. Right now, with the setup of the company, everything is remote… (E7). Consciência sobre Recrutamento e Seleção I think that effective strategies can bring in people who are creative and innovative, who can give us ideas that maybe we have not thought of. We want to make sure we are bringing in the right people instead of wasting our time with those who will not be a good fit for the team (E1); Whoever makes these decisions should always keep the company’s values, mission, vision and personal fit in mind. They should always be aligned, because the employees are the ones who will actually enforce the values of the company. You, as a leader, as an entrepreneur, can loudly state what your values are. If the employees are not enforcing them, they are not truly your values (E8); Good decisions definitely lead to more harmony in the team, growth and a desire to improve things, as well as to being proactive and taking the initiative. I feel like they bring the team closer rather than pulling it backward (E9); Just imagine that I am supposed to do something and I am not getting my job done… The fact that I am not doing my job will most likely affect my colleagues. Probably they will not be able to fully complete their own tasks. Obviously, in the long run, this will affect the direction of the business and how everything develops (E4); The result of not having enough time was that the person who joined did not stay that long. Obviously, the company did not find the right person... The impact was that everybody else had to work more hours to cover for that missing person (E10); I am a patient person, but not when I am not getting paid, if that makes sense. A lot of companies ask for multiple rounds of interviews and complex assessments, such as creating a whole strategy with pictures, videos and descriptions... It is as if they want free labor and I am not willing to give them that. Plus, you do not have to see me five or seven times to be sure that I am a great candidate (E2). 79 Estado do Recrutamento e Seleção Passado I already knew the CEO, because we had collaborated on sending people to the US. Similarly to what had happened in previous job, he kind of invited me for an interview, because we already knew each other (E3); During the pandemic, after I finished my bachelor’s degree, I wanted to start working. There were not a lot of jobs available, as we all know. So, I started e-mailing companies that I would like to work for and that is how I ended up e-mailing Aspen Experience. I had interacted with the company before as a potential customer and I liked its approach. As such, Aspen Experience was one of the companies that I decided to contact. Shortly after, the CEO replied and invited me to have a call (E6); I was not looking for a job at that point. I was just looking to learn. So, being offered that opportunity has been great. I love that I had the opportunity to grow from where I started to where I am now, as I understand so much more. It has been great. I am really grateful that I reached out, out of nowhere, asking for this (E1); I found the CEO on LinkedIn and messaged him directly to ask if there were any openings at Aspen Experience. I shared a little about myself and what I could offer to the company. I was very straightforward. I know not a lot of people would do that, but I did. He was nice enough to tell me that there were no openings at that time, but he was also interested in having a call with me to understand what I was looking for. We had a call and, afterward, he told me there was something he could offer. That is how it all started (E7); We did not really know what our company was or should be, so we did not really know what the ideal employee should be like and what his or her skills should be. We were just learning as time went by. We were trying to understand, together with the people that came on board, what was best for us. We learned with the first employees and it worked well. What we looked for when we tried to hire someone into the team, in the beginning, was for young people with the same attitude, energy and openness... People like us (E10). 80 Presente As I said, we are a start-up and the processes are always changing. We are trying to get better. The company is not as it was a year ago. I am not even going to get started on how it was five years ago (E9); I started researching opportunities on LinkedIn and came across an advertisement for an open position with the agency. There were a lot of applicants, but I applied anyway and was contacted. I had one interview with the department manager and another with the CEO. Afterward, the CEO sent me an e-mail with an assessment, which was pretty easy. After I completed it, it only took him a couple of hours to get back to me and he made me an offer (E2); I would say having multiple people involved is a good thing, in terms of comparing perspectives. Maybe the CEO and the department manager... Hiring people is an investment for a company and we need to invest in something that is good for the company’s future, right? (E3); Of course, it helps to have a structure, to have a plan and to be ready if someone leaves. You have to be prepared for that moment when you need to recruit… It will be helpful to have fixed guidelines, so you know exactly what to do in that moment (E10); Despite the fact that Aspen Experience is a small company, the process is a little bit long and very focused on making sure we get the right person. We post on social media and receive many applications pretty fast, and we go through them. From there, we select a few to interview whom we believe will be a good fit. After that, whoever is in charge of posting the positions will schedule calls with the candidates. Once we narrow it down to three candidates, the co-founders will interview them and select one. The process takes one to two weeks, to ensure that everyone is available to speak with the candidates (E9). Futuro da Organização Objetivos We will not work fast and deliver bad results... We want to do everything smoothly and perfectly. That is the goal within my department right now. The big goal for the company is to support as as many international students as we can (E3); For the company, I remember the CEO saying, during my first team meeting, that he wanted to have a certain amount of people sign up by the end of the year. For my department, to be completely honest, we do not really have clear goals set by the agency or the CEO. We have the goals that we set for ourselves (E2); As we scale, we will have a horizontal approach and add another coordinator to the Admin Department, another to the Sales Department, another to the Marketing Department and so on (E8); I feel like there are a lot of changes happening in the company but, from what I have captured, I would say one of the goals is to get more people to the US (E4); I believe the overall goal of the company is to expand and increase the number of customers that join the internship program in the United States (E6). 81 Candidatos Ideais I definitely think that care and passion for the department, what you are doing and the company can make you successful. So, I think that is the most important characteristic in any candidate for our team (E9); I could also translate that into obsessive customer care and obsessive attention to what the customer needs. I would say that is probably the most important factor for success (E8); I think you need to know exactly what we do here to be able to sell that to the clients in a creative way. Adaptability is also important. It is a very unique company since we all work remotely from different parts of the world and you need to adapt to the different time zones everyone is in. Communication is also crucial in our team since we depend on one another to know what needs to be done (E1); We are really, really involved in the process. So, a person who really believes in our core values, who really feels them and the need to do that for our clients, would be an ideal employee of Aspen Experience. To sum it up, someone who really and deeply and truly cares about the clients (E10); As long as you are very flexible, you can be successful here. I feel like everyone is supportive (E4). 88 Anexo 3: Autorização da Aspen Experience