As melhores práticas de governação e gestão de benefícios em colaborações universidade-indústria
Abstract
A relevância das colaborações entre universidades e indústrias a nível global tem sido cada vez maior, sendo estas colaborações amplamente reconhecidas como motores da inovação e crescimento económico. Este estudo tem como foco as melhores práticas de governação e gestão de benefícios em colaborações entre universidades e indústrias, em contexto de projetos e programas de Investigação e Desenvolvimento (I&D). O estudo destas duas temáticas permite abordar as estruturas, processos e práticas imprescindíveis para uma melhoria do retorno sobre o investimento. Assim, é utilizada como suporte, um estudo de caso da colaboração entre a Bosch Car Multimedia Portugal e a Universidade do Minho. A metodologia utilizada combina uma abordagem qualitativa, que inclui uma análise documental de diversos artefactos relacionados com o projeto e entrevistas semiestruturadas a 9 stakeholders da colaboração com duração média de 1 hora e 30 minutos, cujas respostas foram analisadas pelo MAXQDA, um software de análise de dados qualitativos. Os resultados demonstram que uma governação eficiente, com papéis e responsabilidades claramente definidos e práticas de gestão de projetos e programas adotadas, bem como uma gestão de benefícios focada na identificação, monitorização e maximização dos resultados são fundamentais para o êxito das colaborações universidade-indústria. Conclui-se também que o alinhamento estratégico entre as instituições, aliado a uma comunicação eficaz e estruturas de governação flexíveis, é essencial para melhorar os resultados destas parcerias. Além dos benefícios financeiros, destacam-se também os benefícios intangíveis, como a criação de conhecimento, o fortalecimento das redes de cooperação e o desenvolvimento de capacidades tecnológicas avançadas. Este estudo tem como principal contributo, providenciar uma maior clareza sobre as práticas cruciais para a governação e gestão de benefícios, de modo a que as colaborações universidade-indústria, sejam mais eficazes e eficientes, e assim consigam maiores níveis de sucesso.
Full text
Universidade do Minho Escola de Engenharia Pedro Filipe Teixeira Nunes As Melhores Práticas de Governação e Gestão de Benefícios em Colaborações Universidade-Indústria Outubro de 2024
Universidade do Minho Escola de Engenharia Pedro Filipe Teixeira Nunes As Melhores Práticas de Governação e Gestão de Benefícios em Colaborações Universidade-Indústria Dissertação de Mestrado em Gestão de Projetos de Engenharia Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Pedro Miguel Gonzalez Abreu Ribeiro Professora Doutora Anabela Pereira Tereso Outubro de 2024
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS Com o término deste trabalho de investigação, dá-se por encerrado mais um capítulo da minha vida. As próximas palavras destinam-se a agradecer a todos aqueles que impactaram a minha vida e permitiram a concretização deste objetivo. Gostaria de começar por agradecer aos meus orientadores de dissertação, Professor Doutor Pedro Ribeiro e Professora Doutora Anabela Tereso, pelo apoio e partilha de conhecimento ao longo destes dois anos e sobretudo nesta reta final. À minha família, aos meus avós por serem o exemplo de disciplina e determinação, aos meus pais por todo o apoio e sacrifícios que fazem para que eu possa ter um futuro melhor e aos meus primos Isabel e Pedro pelos momentos vivenciados e conversas enriquecedoras, imprescindíveis para o meu crescimento. Aos meus colegas de trabalho, Tatiana, Helena, professor Paulo e Sofia, que sempre me apoiaram e deram motivação, agradeço sinceramente. A todos os participantes das entrevistas, pela disponibilidade em participar nesta investigação e pelos conhecimentos transmitidos. Por fim, a todos os mencionados e a todos aqueles que, de alguma forma, impactaram a minha vida durante esta jornada, manifesto a minha gratidão. Esta conquista é nossa. Muito obrigado! “A gratidão é a virtude das almas nobres.” Esopo
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v RESUMO As Melhores Práticas de Governação e Gestão de Benefícios em Colaborações Universidade-Indústria A relevância das colaborações entre universidades e indústrias a nível global tem sido cada vez maior, sendo estas colaborações amplamente reconhecidas como motores da inovação e crescimento económico. Este estudo tem como foco as melhores práticas de governação e gestão de benefícios em colaborações entre universidades e indústrias, em contexto de projetos e programas de Investigação e Desenvolvimento (I&D). O estudo destas duas temáticas permite abordar as estruturas, processos e práticas imprescindíveis para uma melhoria do retorno sobre o investimento. Assim, é utilizada como suporte, um estudo de caso da colaboração entre a Bosch Car Multimedia Portugal e a Universidade do Minho. A metodologia utilizada combina uma abordagem qualitativa, que inclui uma análise documental de diversos artefactos relacionados com o projeto e entrevistas semiestruturadas a 9 stakeholders da colaboração com duração média de 1 hora e 30 minutos, cujas respostas foram analisadas pelo MAXQDA, um software de análise de dados qualitativos. Os resultados demonstram que uma governação eficiente, com papéis e responsabilidades claramente definidos e práticas de gestão de projetos e programas adotadas, bem como uma gestão de benefícios focada na identificação, monitorização e maximização dos resultados são fundamentais para o êxito das colaborações universidade-indústria. Conclui-se também que o alinhamento estratégico entre as instituições, aliado a uma comunicação eficaz e estruturas de governação flexíveis, é essencial para melhorar os resultados destas parcerias. Além dos benefícios financeiros, destacam-se também os benefícios intangíveis, como a criação de conhecimento, o fortalecimento das redes de cooperação e o desenvolvimento de capacidades tecnológicas avançadas. Este estudo tem como principal contributo, providenciar uma maior clareza sobre as práticas cruciais para a governação e gestão de benefícios, de modo a que as colaborações universidade-indústria, sejam mais eficazes e eficientes, e assim consigam maiores níveis de sucesso. PALAVRAS-CHAVE Colaborações universidade-indústria, gestão de benefícios, governação, facilitadores organizacionais, visão estratégica
vi ABSTRACT The Best Practices of Governance and Benefit Management in University-Industry Collaborations The relevance of collaborations between universities and industries at a global level has been increasingly recognized, as these partnerships are widely acknowledged as drivers of innovation and economic growth. This study focuses on best practices in governance and benefits management in collaborations between universities and industries, particularly in the context of Research and Development (R&D) projects and programs. The exploration of these two themes allows for an in-depth analysis of the structures, processes, and practices essential for improving returns on investment. The research is supported by a case study of the collaboration between Bosch Car Multimedia Portugal and the University of Minho, which examines the effectiveness of governance structures, processes, and benefit management practices applied. The methodology employed combines a qualitative approach, which includes a document analysis of various project-related artifacts, such as the governance model, partnership management records, and progress reports, as well as semi-structured interviews with nine stakeholders involved in the collaboration. These interviews, averaging 1 hour and 30 minutes each, were analyzed using MAXQDA, a qualitative data analysis software. The results demonstrate that effective governance, with clearly defined roles and responsibilities, along with the adoption of project and program management practices, as well as benefits management focused on identifying, monitoring, and maximizing outcomes, are fundamental to the success of university-industry collaborations. The study also concludes that strategic alignment between institutions, combined with effective communication and flexible governance structures, is crucial for optimizing the results of these partnerships. Beyond financial benefits, the study highlights intangible gains, such as knowledge creation, stronger cooperation networks, and the development of advanced technological capabilities. This study contributes by clarifying critical governance and benefits management practices, enabling university-industry collaborations to become more effective, efficient, and successful. KEYWORDS Benefits management, governance, organizational facilitators, strategic vision, university-industry collaborations.
vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xv 1. Introdução ...................................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento e relevância do tema ................................................................................ 1 1.2 Objetivos de investigação ................................................................................................... 2 1.3 Metodologias de investigação ............................................................................................. 2 1.4 Estrutura do documento ..................................................................................................... 4 2. Revisão da Literatura .................................................................................................................. 6 2.1 Colaboração universidade-indústria .................................................................................... 6 2.1.1 Investigação e desenvolvimento ..................................................................................... 6 2.1.2 Conceito de colaboração U-I ........................................................................................... 9 2.1.3 Formas de colaboração U-I .......................................................................................... 10 2.1.4 Motivações da colaboração U-I ..................................................................................... 13 2.1.5 Fatores que facilitam ou impedem as colaborações U-I................................................. 15 2.1.6 Impactos da colaboração U-I ........................................................................................ 17 2.2 Gestão de projetos, programas e portefólios ..................................................................... 19 2.2.1 Gestão de projetos ....................................................................................................... 19 2.2.2 Gestão de programas ................................................................................................... 24 2.2.3 Gestão de portefólio ..................................................................................................... 27 2.3 Governação ..................................................................................................................... 29 2.3.1 Governação organizacional, de projetos e de programas ............................................... 29 2.3.2 Governação e gestão ................................................................................................... 31 2.3.3 Escolas de pensamento ............................................................................................... 34
viii 2.3.4 Facilitadores organizacionais ........................................................................................ 35 2.4 Gestão de benefícios ........................................................................................................ 37 2.4.1 As diferenças entre impacto, valor, resultados e benefícios ........................................... 38 2.4.2 Conceito de gestão de benefícios ................................................................................. 40 2.4.3 Benefícios da colaboração universidade-indústria ......................................................... 41 2.4.4 Classificação de benefícios .......................................................................................... 44 2.4.5 Modelos, processos e abordagens ................................................................................ 47 2.4.6 Fatores críticos de sucesso .......................................................................................... 49 2.4.7 Desafios enfrentados na implementação da gestão de benefícios ................................. 54 3. Metodologias de Investigação .................................................................................................... 55 3.1 Principais métodos de recolha de dados utilizados ........................................................... 55 3.2 Caracterização das entrevistas ......................................................................................... 56 3.3 Planeamento da técnica da entrevista .............................................................................. 58 3.4 Tratamento dos dados das entrevistas.............................................................................. 60 3.4.1 Planeamento ............................................................................................................... 60 3.4.2 Recolha de dados ........................................................................................................ 61 3.4.3 Considerações éticas ................................................................................................... 61 4. Caso de Estudo: Colaboração Bosch Car Multimédia Portugal – Universidade do Minho ............. 63 4.1 Introdução e contextualização .......................................................................................... 63 4.2 Facilitadores organizacionais para a governação da colaboração Bosch-UMinho ................ 65 4.2.1 Pilar normativo ............................................................................................................ 68 4.2.2 Pilar regulativo ............................................................................................................. 81 4.2.3 Pilar cultural-cognitivo .................................................................................................. 90 4.3 Gestão de benefícios ........................................................................................................ 91 4.3.1 Identificar os benefícios esperados ............................................................................... 93 4.3.2 Planear a realização de benefícios ............................................................................... 94 4.3.3 Procurar a realização de benefícios .............................................................................. 95 4.3.4 Transferir e garantir a sustentabilidade dos benefícios ................................................ 100 5. Recolha e Análise de Dados .................................................................................................... 102 5.1 Caracterização das entrevistas ....................................................................................... 102
xv LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS APM Association for Project Management BBS Benefit Breakdown Structure BM Gestão de Benefícios (acrónimo de Benefits Management ) CCG Centro de Computação Gráfica COF Conselho de Orientação e Fiscalização DTx Digital Transformation CoLab FAQs Perguntas Frequentes (acrónimo de Frequently Asked Questions ) FCS Fatores Críticos de Sucesso FO Facilitador Organizacional GAPPS Global Alliance for Project Performance Standards IA Inteligência Artificial I&D Investigação e Desenvolvimento I&DT Investigação e Desenvolvimento Tecnológico INE Instituto Nacional de Estatística INL International Iberian Nanotechnology Laboratory IPA Infrastructure and Projects Authority IPMA International Project Management Associate KPI's Indicadores-Chave de Desempenho (acrónimo de Key Performance Indicator ) OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico OOVI Saída-Resultado-Valor-Impacto (acrónimo de Outputs-Outcomes-Value-Impact ) OKRs Objetivos e Resultados Chave (acrónimo de Objectives and Key Results ) PfMO Portfolio Management Office PgMO Program Management Office PIEP Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros PM² Project Management Methodology PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMO Project Management Office
xvi PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments U-I Universidade – Indústria UMinho Universidade do Minho WBS Work Breakdown Structure
1 1. INTRODUÇÃO Este primeiro capítulo apresenta o tema de investigação, destacando o contexto e a motivação subjacente. Também serão abordadas as perguntas de investigação, os objetivos do estudo e a metodologia adotada. Por último, será delineada a estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento e relevância do tema Perante o cenário em que as organizações contemporâneas estão profundamente ligadas à eficácia das suas respostas competitivas, as quais são moldadas pelas condições políticas e económicas, torna-se crucial que, diante dessas exigências, estas enfrentem novos desafios através da implementação de ferramentas inovadoras e estratégias resilientes (Berbegal-Mirabent et al., 2015). Instituições universitárias têm vindo a assumir um papel crescente como impulsionadoras do crescimento económico, sendo convocadas a desempenhar um papel ativo no desenvolvimento económico. São incluídas as formações de alianças estratégicas com a indústria, resultando nas chamadas colaborações Universidade-Indústria (U-I) (Barnes et al., 2002). Segundo Perkmann et al. (2011), a indústria envolve-se em investigações conjuntas com a universidade devido à exigência em concursos de financiamento, necessidade de acesso a investigação e competências core, desenvolvimento da capacidade de resolução de problemas e melhoria da reputação. Investigação recente demonstra que as parcerias estabelecidas entre as universidades e a indústria são vistas como um investimento por ambas as partes, e como tal, tem sido possível observar um aumento da proliferação das mesmas (Mindruta, 2013). É este conceito que conduz à ideia de que seja exequível empregar o conceito de retorno sobre o investimento e, como tal, estabelecer relações entre recursos investidos e benefícios obtidos que possam ser facilmente mensuráveis (Lee, 2000). O sucesso de um programa, que envolve um conjunto de projetos individuais inter-relacionados, depende em grande medida da gestão e da concretização dos benefícios esperados por várias partes interessadas (Musawir et al., 2017). É importante não limitar essa gestão a indicadores económicos, considerando também fatores intangíveis reconhecidos pelos stakeholders (Lechler et al., 2012). Como tal, dado o aumento das parcerias Universidade-Indústria e a sua importância para a economia, no estímulo do desenvolvimento estratégico, quer local, quer nacional, é crucial desenvolver novas
2 metodologias para enfrentar os desafios com que este tipo de parcerias se defronta, dado que o conhecimento nesta área, de acordo com o estado de arte, é ainda limitado (Fernandes et al., 2021). 1.2 Objetivos de investigação Com o estudo do tema "As Melhores Práticas de Governação e Gestão de Benefícios em Colaborações Universidade-Indústria", pretende-se dar um contributo para o conhecimento e práticas na governação e gestão de benefícios em vertente colaborativa, áreas que ainda revelam margem de progresso e desenvolvimento. A pertinência da abordagem conjunta dos temas “Governação” e “Gestão de Benefícios” deriva do facto de as colaborações U-I necessitarem de investimento de cada uma das partes, para além do financiamento público, o que por sua vez leva a que exista a análise do retorno sobre esses investimentos, de modo a que se perceba a relação existente entre os recursos investidos e os benefícios obtidos. Assim, esperam-se respostas às seguintes perguntas de investigação: • Quais são os facilitadores organizacionais fundamentais para uma governação eficiente, no contexto das parcerias entre universidades e indústrias? • Que práticas devem ser adotadas, tanto do lado da indústria, como da universidade, em programas de projetos de Investigação e Desenvolvimento (I&D) em colaboração, de modo a que a gestão de benefícios seja eficaz e eficiente? O intuito de obtenção destas respostas incide na melhoria na eficiência das parcerias entre universidades e indústrias, resultando em colaborações mais eficazes e impactantes, identificar boas práticas na governação e na gestão de benefícios em colaborações deste tipo, servindo como referência para outras instituições e organizações, fornecer informações fundamentadas para a tomada de decisões por parte das instituições envolvidas, tendo em consideração a importância, a maximização dos benefícios e a otimização dos recursos. 1.3 Metodologias de investigação De acordo com Freixo (2011), a metodologia de investigação é o conjunto de métodos e técnicas que orientam a elaboração do processo de investigação científica.
3 Assim, na presente secção será apresentada a metodologia de investigação utilizada para responder às perguntas de investigação e, consequentemente, atingir os objetivos delineados. A abordagem proposta por Saunders et al. (2019) foi a escolhida para suportar a metodologia deste trabalho de investigação. Saunders et al. (2019) desenvolveram a Research Onion (Figura 1), que descreve e analisa as diversas camadas dessa abordagem. Figura 1 - Research Onion Adaptado de Saunders et al. (2019) Para iniciar a exploração deste conceito, a primeira camada aborda a Filosofia da Investigação, que está relacionada com a forma de como o conhecimento é desenvolvido em relação à sua própria natureza (Saunders et al., 2019). Nesta investigação, a Filosofia adotada foi o Interpretativismo, uma vez que os resultados provenientes da realidade em análise são considerados subjetivos, sendo uma construção social que pode mudar. A fase seguinte incide na Abordagem de Investigação, isto é, no tipo de investigação que será realizada. Esta dissertação conta com uma Abordagem Dedutiva, baseando-se em teorias pré-existentes de gestão de projetos e as suas aplicações práticas em projetos colaborativos U-I. Quanto aos Métodos de Investigação, foi adotada o Multi-Método Qualitativo, através da utilização de várias técnicas de recolha de dados não numéricos. A Estratégia de Investigação é o plano delineado para abordar as perguntas de investigação. Ela atua como elemento de ligação entre a abordagem metodológica ( methodological choice ) de investigação e o
4 horizonte temporal da investigação. Neste estudo foi utilizado o Estudo de Caso para analisar as práticas ao nível da governação e gestão de benefícios em projetos colaborativos universidade-indústria num contexto específico (Universidade do Minho – Bosch), de modo a retratar os principios e as práticas fundamentais para uma governação e gestão de benefícios eficaz e eficiente. O Horizonte Temporal deste estudo foi Transversal ( Cross-sectional ), uma vez que foi realizado num período de tempo limitado, não sendo abrangidos diferentes contextos ao longo dos anos. A última etapa das camadas metodológicas refere-se às Técnicas e Procedimentos, que foram de natureza qualitativa. Para a recolha de dados foram utilizadas: i) entrevistas semiestruturadas para compreender as práticas de governação e de gestão de benefícios adotadas e ii) análise documental de várias artefactos a nível do projeto e programa (Ex: modelo de governação, project e program charter , lições aprendidas, relatórios de progresso, entre outros). Para o processamento e análise das entrevistas, foi utilizado o software de análise qualitativa MAXQDA. 1.4 Estrutura do documento Este documento está organizado em sete capítulos, cada um deles criado para reunir os elementos essenciais para alcançar os objetivos desta investigação e responder à pergunta de investigação. No Capítulo 1 é feita uma contextualização através do enquadramento da motivação subjacente a este estudo (secção 1.1), da apresentação das perguntas e dos objetivos de investigação (secção 1.2), além de uma descrição da metodologia utilizada (secção 1.3). O Capítulo 2 apresenta uma revisão abrangente da literatura, abordando conceitos como colaborações Universidade-Indústria (secção 2.1), gestão de projetos, programas e portefólios (secção 2.2), governação e gestão de benefícios (secção 2.3). O Capítulo 3 descreve de forma detalhada a metodologia de investigação adotada durante o processo de investigação. O Capítulo 4 oferece uma caracterização minuciosa do caso de estudo, onde são apresentadas as organizações parceiras, os programas que se encontram em vigor (secção 4.1) e as suas práticas ao nível da governação (secção 4.2) e da gestão de benefícios (secção 4.3). O Capítulo 5 é dedicado à descrição da recolha de dados e à sua análise, sendo o Capítulo 6 dedicado à discussão dos resultados obtidos no capítulo anterior.
5 Por fim, o Capítulo 7 apresenta as conclusões finais (secção 7.1), as limitações encontradas (secção 7.2) e as diretrizes para trabalhos futuros (secção 7.3).
6 2. REVISÃO DA LITERATURA O objetivo deste capítulo incide na exposição do conteúdo mais relevante dos temas em estudo, segundo a ótica do autor. Deste modo, será apresentada uma revisão da literatura, centrada nas colaborações universidadeindústria (secção 2.1), na gestão de projetos (secção 2.2), governação (secção 2.3) e gestão de benefícios (secção 2.4). Esta revisão fornece uma compreensão abrangente dos principais conceitos e teorias nestas áreas. 2.1 Colaboração universidade-indústria A colaboração entre universidades e indústrias tem se tornado um tema de crescente interesse e importância, tanto para o avanço científico, quanto para o desenvolvimento económico. Este capítulo visa explorar detalhadamente essa colaboração, destacando as suas múltiplas facetas e implicações. A secção inicial (2.1.1) examina o papel da investigação e desenvolvimento (I&D) e o panorama português ao longo dos últimos anos. A segunda secção incide no aprofundar da colaboração universidade-indústria, desde o seu conceito (secção 2.1.2), às diferentes formas (secção 2.1.3), motivações (secção 2.1.4), fatores que facilitam ou impedem estas colaborações (secção 2.1.5) e os impactos provenientes das parcerias em questão (secção 2.1.6). Com a abordagem destes tópicos, este capítulo oferece uma visão abrangente e detalhada sobre a colaboração universidade-indústria, salientando a sua importância e complexidade. A compreensão desses aspetos é fundamental para promover e melhorar futuras parcerias entre esses dois setores cruciais. 2.1.1 Investigação e desenvolvimento A capacidade de uma empresa, economia ou sociedade se adaptar a diferentes ambientes e circunstâncias é o cerne da inovação, permitindo uma resposta eficaz às necessidades e expectativas dos agentes económicos. A base da inovação reside na Investigação e Desenvolvimento (I&D), que se concretiza por meio de processos de investigação envolvendo procedimentos experimentais e teóricos, visando a obtenção de novos conhecimentos. Esses conhecimentos, por sua vez, impulsionam o
7 desenvolvimento sistemático de novos materiais, produtos ou processos, bem como aprimoram substancialmente os já existentes. Quando introduzidos no mercado de forma eficiente, esses avanços geram competitividade para o país (Gabinete de Estratégia e Estudos, 2016). Panorama português Com o intuito de analisar o desempenho português nos últimos anos, no âmbito de I&D, efetuou-se uma recolha de dados no website do Instituto Nacional de Estatística (INE), os quais foram processados com o Microsoft Excel , dando origem aos seguintes gráficos (Figura 2, Figura 3 e Figura 4), que comprovam o esforço crescente em I&D. O horizonte temporal analisado foi entre 2010 e 2021, sendo 2021 o ano mais recente disponibilizado à data de análise. Figura 2 - Despesa em I&D Adaptado de INE (2023a) A Figura 2 elucida a tendência decrescente da despesa em I&D, em Portugal, entre 2010 e 2014, fruto da crise económica, implementação do programa de austeridade e contração do setor privado vivenciados (Canotilho et al., 2015). A partir de 2014, verifica-se uma nova tendência, a de crescimento, existindo um aumento de despesa em I&D de 62%, passando de 2 232 248,9 milhares de euros (2014) para 3 609 191,3 milhares de euros (2021). 0 500 000 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000 3 500 000 4 000 000 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Despesa em I&D (milhares de €)
8 Figura 3 - Despesa em I&D por instituição Adaptado de INE (2023b) No que diz respeito à despesa por instituição (Figura 3), é possível constatar que as empresas e o ensino superior são os que têm maior alocação de verbas nesta vertente. Apesar de existir uma redução de gastos por parte das empresas até 2014, verifica-se a partir de 2015, aumentos de despesa cada vez maiores face ao ano anterior, o que demonstra a valorização crescente por parte das empresas em investir nesta vertente. O ensino superior não tem oscilado tanto nos seus valores e apesar de ter valores muito próximos das empresas entre 2013 e 2015, existe um desfasamento nos anos posteriores. Figura 4 - % de pessoal a trabalhar em I&D face à população ativa Adaptado de INE (2023c) 0 500 000 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Despesa em I&D por instituição (milhares de €) Estado Empresas Ensino Superior Instituições privadas sem fins lucrativos 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 % de pessoal a trabalhar em I&D face à população ativa Estado Empresas Ensino Superior Instituições privadas sem fins lucrativos
15 Universidades Indústrias - Publicação de artigos. - Acesso a redes de investigação ou precursor de outras colaborações. - Soluções para problemas específicos. - Subcontratação de I&D (por exemplo, devido à falta de I&D interna). - Redução ou partilha de riscos. Legitimidade - Pressão social. - Melhoria da imagem da empresa. - Serviço à comunidade industrial/sociedade. - Promover a inovação (através do intercâmbio de tecnologias). - Contribuir para a economia regional ou nacional. - Procura de reconhecimento ou de eminência por parte dos académicos. Assimetria - Não aplicável. - Manter o controlo sobre a tecnologia proprietária. 2.1.5 Fatores que facilitam ou impedem as colaborações U-I Vários fatores que facilitam ou dificultam a operação das colaborações U-I foram encontrados em quase todos os estudos analisados, confirmando a constatação de muitos investigadores de que a literatura sobre os fatores que facilitam ou inibem as colaborações U-I é, de facto, abundante (Bruneel et al., 2010; Cricelli & Grimaldi, 2010). Quando corretamente geridos, esses fatores têm um efeito positivo no sucesso percebido da troca de conhecimento e tecnologia. Por outro lado, quando esses mesmos fatores são negligenciados ou mal administrados, há uma tendência de impacto negativo correspondente no sucesso percebido da troca de conhecimento e tecnologia. Ankrah e AL-Tabbaa (2015) resumiram os fatores que facilitam ou impedem as colaborações U-I, com se pode ver na Tabela 3, com as seguintes sete categorias ou subtítulos: (1) Capacidade e Recursos; (2) Questões Legais, Políticas, Institucionais e Mecanismos Contratuais; (3) Questões de Gestão e Organizacionais; (4) Questões Relacionadas à Tecnologia; (5) Questões Políticas; (6) Questões Sociais; e (7) Outras Questões. A variedade de fatores confirma a visão de Barnes et al. (2002), de que o sucesso de um projeto colaborativo é proveniente de uma interação complexa de fatores, bem como do resultado cumulativo dos impactos negativos e positivos desses fatores. Além disso, do número total de fatores identificados, existem mais fatores na categoria de gestão e organização (45%) do que em qualquer uma das outras
16 categorias, o que confirma a ideia de Siegel et al. (2003) que salientam que questões organizacionais e de gestão são fatores críticos que facilitam ou inibem tais relações entre universidades e indústrias. Tabela 3 - Fatores que facilitam ou impedem as colaborações U-I Adaptado de Ankrah & AL-Tabbaa (2015) Principais categorias Fatores Capacidade e recursos - Recursos adequados (financiamento, recursos humanos e instalações); - Estruturas de incentivo para os investigadores universitários; - Recrutamento e formação de pessoal de transferência de tecnologia; - Limitações de capacidade das PME. Questões jurídicas e mecanismos contratuais - Políticas universitárias inflexíveis, incluindo direitos de propriedade intelectual (DPI), patentes, licenças e mecanismos contratuais; - Tratamento de informações confidenciais e exclusivas; - Responsabilidade moral versus restrições legais (investigação em seres humanos). Questões de gestão e organização - Compromisso e apoio da direção/chefia; - Campeão da colaboração; - Trabalho de equipa e flexibilidade de adaptação; - Comunicação; - Confiança e empenhamento mútuos (e relações pessoais); - Estabilidade da empresa; - Gestão de projetos; - Cultura da organização (diferenças culturais entre o mundo académico e da indústria); - Estrutura da organização (estrutura administrativa da universidade e estrutura da empresa); - Dimensão da empresa (dimensão da organização); - Capacidade de absorção; - Competências e papel dos agentes de fronteira da universidade e da indústria; - Mobilidade do capital humano/intercâmbio de pessoal. Questões relacionadas com a tecnologia - Natureza da tecnologia/conhecimento a transferir (tácita ou explícita; genérico ou especializado; rigor académico ou relevância industrial). Questões políticas - Política/legislação/regulamentação para orientar/apoiar/ incentivar a UIC (apoio como créditos fiscais, redes de informação e assistência consultiva direta à indústria). Questões sociais - Melhoria da reputação/prestígio. Outras questões - Baixo nível de conhecimento das capacidades de investigação das universidades; - Utilização de um intermediário (terceiro); - Risco da investigação; - Diferenças/semelhanças intersectoriais; - Proximidade geográfica.
17 2.1.6 Impactos da colaboração U-I Lima et al. (2021) investigaram os efeitos económicos das parcerias U-I. Os resultados foram agrupados em três dimensões: (1) económica; (2) social; e (3) financeira. Cada dimensão foi subdividida da seguinte forma: (1) económica: infraestrutura, produção e processos, e avanço científico; (2) social: emprego, habilidades e qualificação; e (3) financeira: compras, impostos, investimentos e criação de rendimento. A Figura 5 apresenta o modelo proposto para avaliar o impacto socioeconómico das colaborações entre universidades e indústrias. Figura 5 - Modelo de avaliação do impacto socioeconómico das colaborações universidade-indústria Adaptado de Lima et al. (2021) Vários autores examinaram alguns dos efeitos socioeconómicos das parcerias universidade-indústria no contexto da transferência de tecnologia, como o aparecimento de empresas ( startups e spin-offs ), patente e publicações científicas relevantes. Ahrweiler et al. (2011) e Urbano e Guerrero (2013) indicam que essas colaborações podem abrir novas oportunidades de negócios. Etzkowitz (2013) argumenta que as universidades emergiram como protagonistas numa sociedade baseada no conhecimento, devido à sua capacidade de gerar novas ideias. As parcerias entre universidades e indústrias frequentemente resultam em avanços científicos e tecnológicos que geram propriedade intelectual e oportunidades de mercado, como aplicações industriais e novos empreendimentos. A originalidade científica também é de interesse
18 para os académicos, pois pode abrir novos caminhos de investigação. Um mecanismo aprimorado de colaboração entre universidade e indústria pode levar diretamente a resultados positivos, como maior produtividade, novos produtos, aumento nas vendas e criação de valor comercial e social. A maioria dos autores revistos considerou a criação de empregos como um impacto socioeconómico das parcerias universidade-indústria, que pode ser quantificado e que influencia a qualidade de vida das pessoas. As universidades voltadas para o empreendedorismo podem desempenhar um papel de aconselhamento na elaboração de políticas públicas (Breznitz & Feldman, 2012; Ramos-Vielba & Fernández-Esquinas, 2012; Smith & Bagchi-Sen, 2012). Nessa função, elas interagem com as comunidades locais em diversos assuntos. No entanto, a maioria dos serviços e atividades fornecidos pelas instituições não pode ser facilmente monitorizada (Breznitz & Feldman, 2012). Uma parceria entre universidade e indústria pode acarretar diversos impactos socioeconómicos nos atores envolvidos na hélice tripla (Etzkowitz & Leydesdorff, 2000). J. Lima et al. (2021) apresentam um modelo conceptual do impacto socioeconómico baseado nos principais benefícios desses intervenientes, ilustrado na Figura 6. Figura 6 - Modelo Triple Helix Adaptado de Lima et al. (2021) De acordo com Lima et al. (2021), o conceito da hélice tripla oferece uma perspetiva abrangente das esferas institucionais. Compreender os impactos mais relevantes e as partes interessadas que se beneficiam desses impactos é fundamental para facilitar a negociação entre os envolvidos e estabelecer estratégias destinadas a melhorar os resultados socioeconómicos com base em interesses e prioridades.
19 A vantagem de estruturar o modelo de acordo com a teoria da hélice tripla reside na sua clareza visual e na sua capacidade didática de mapear de forma rápida os impactos e os principais intervenientes, permitindo adaptações específicas e a avaliação do impacto de ações ou políticas públicas específicas. 2.2 Gestão de projetos, programas e portefólios A gestão de projetos, programas e portefólios é um ramo essencial para as organizações que procuram o alinhamento entre as suas atividades estratégicas e os seus objetivos de negócio. Este capítulo procura examinar detalhadamente os conceitos e práticas associados a essa área, proporcionando uma visão abrangente de cada conceito e a sua interligação. A capacidade de gerir eficazmente esses elementos é fundamental para a competitividade e sustentabilidade das organizações num ambiente de negócios cada vez mais complexo e dinâmico. 2.2.1 Gestão de projetos Definição de projeto Um projeto é realizado com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado ao longo de um determinado período. Esse período implica que o projeto tem um início e um fim. A existência de um prazo definido não significa necessariamente que o projeto será de curta duração. O término de um projeto ocorre quando os objetivos estipulados são alcançados, quando se decide encerrá-lo devido à impossibilidade de atingir esses objetivos, ou quando não há mais necessidade de sua continuidade (Figura 7). Para concluir um projeto, é essencial obter a aprovação e autorização de uma autoridade competente (Fernandes et al., 2022; PMI, 2017a). Figura 7 - Principais características do projeto Adaptado de Kourounakis et al. (2018) Tipos de projetos Embora se reconheça que nem todos os projetos são iguais, ainda não existe um enquadramento universal para fazer a sua distinção (Shenhar & Dvir, 2004).
20 Shenhar e Dvir (2004) desenvolveram o Modelo NCTP de quatro dimensões para distinguir os tipos de projetos (Figura 8). O nome do modelo deriva das quatro dimensões: Novelty, Complexity, Technology and Pace . Figura 8 - Modelo NCTP Adaptado de Shenhar & Dvir (2004) Novidade A novidade é definida pela forma como o produto é novo para os seus potenciais utilizadores. Representa o grau de medida em que os clientes estão familiarizados com este tipo de produto, a forma como o vão utilizar e os seus benefícios (Shenhar & Dvir, 2004). Shenhar e Dvir (2004) fazem a distinção entre produtos derivados que são extensões e melhorias de produtos existentes, produtos de plataforma que são novas gerações de famílias de produtos existentes e produtos inovadores que são produtos novos para o mundo que introduzem um novo conceito, uma nova ideia ou uma nova utilização de um produto que os clientes nunca viram antes. Complexidade De acordo com Shenhar e Dvir (2004), a dimensão da complexidade do projeto inclui os três níveis diferentes de projetos de montagem, sistema e de matriz.
21 Os projetos de montagem são aqueles que envolvem a criação de um conjunto de elementos, componentes e módulos combinados numa única unidade ou entidade que desempenha uma única função, como um produto ou serviço autónomo (Shenhar & Dvir, 2004). Os projetos de sistemas envolvem um conjunto complexo de elementos e subsistemas interativos, dedicados de forma conjunta a uma vasta gama de funções para satisfazer uma necessidade operacional específica, como por exemplo a construção de aviões, automóveis ou computadores. Este tipo de projetos é normalmente liderado por um gabinete de programa, sendo o esforço total dividido por entre vários subcontratados (Shenhar & Dvir, 2004). Os projetos de matriz são definidos como aqueles que lidam com grandes coleções de sistemas, amplamente dispersos que funcionam em conjunto para atingir um objetivo comum, como os sistemas de transporte público da cidade (Shenhar & Dvir, 2004). Tecnologia A dimensão da tecnologia incide na incerteza tecnológica, sendo citada como a principal fonte de incerteza das tarefas. Esta vertente inclui quatro níveis de projetos distintos: baixa tecnologia, média tecnologia, alta tecnologia e super-alta tecnologia (Shenhar & Dvir, 2004). Os projetos de baixa tecnologia são aqueles que dependem de tecnologias existentes e bem estabelecidas e não requerem trabalho de desenvolvimento com a conceção congelada antes do início formal do projeto. Os projetos de média tecnologia são definidos como aqueles que utilizam principalmente tecnologia existente ou de base, mas incorporam alguma tecnologia nova ou uma nova caraterística que não existia em produtos anteriores (Shenhar & Dvir, 2004). Os projetos de alta tecnologia representam situações em que a maior parte das tecnologias utilizadas são novas, mas que, no entanto, já existem quando o projeto representa o primeiro esforço para as integrar num produto (Shenhar & Dvir, 2004). Os projetos de super alta tecnologia são definidos como projetos que são baseados em novas tecnologias que não existiam no início do projeto (Shenhar & Dvir, 2004). Ritmo A dimensão do ritmo do projeto é definida em termos de quatro níveis diferentes de urgência: regular, rápido-competitivo, crítico e urgente (Shenhar & Dvir, 2004).
22 Os projetos de ritmo regular são os esforços em que o tempo não é crítico para o sucesso imediato da organização... (e) são normalmente iniciados para atingir objetivos a longo prazo ou de infraestrutura. Os projetos rápidos/competitivos são normalmente concebidos para abordar oportunidades de mercado ou criar um posicionamento estratégico e embora falhar o prazo possa não ser fatal, pode prejudicar os lucros e o posicionamento competitivo (Shenhar & Dvir, 2004). Os projetos críticos têm um prazo definido e quando este não é cumprido significa que o projeto falhou, podendo ser passada uma multa pela entidade reguladora (Shenhar & Dvir, 2004). Os projetos urgentes devem ter uma conclusão imediata, uma vez que são iniciados durante uma crise, ou como resultado de um acontecimento inesperado (Shenhar & Dvir, 2004). Gestão de projetos A gestão de projetos é tida em conta como um pilar cada vez mais importante para a gestão das organizações em diversos campos de atividade (Aubry et al., 2010). Posto isto, vários grupos têm vindo a contribuir para o desenvolvimento de referências que complementem esta área de conhecimento, como o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI, 2021). De acordo com o PMI (2021), a gestão de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para satisfazer os requisitos do projeto. Neste guia, a gestão de projetos é realizada através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gestão de projetos identificados para o projeto. Dessa forma, a gestão de um projeto engloba atividades como a identificação dos requisitos do projeto, consulta e abordagem das várias necessidades, preocupações e expectativas dos stakeholders , estabelecimento e manutenção de uma comunicação ativa com os stakeholders , gestão de recursos, e equilíbrio das restrições concorrentes do projeto. As circunstâncias do projeto influenciam a forma como os processos são implementados e como as restrições do projeto são garantidas. Existem ainda outras definições de gestão de projetos que são bastante citadas. Segundo a Association for Project Management (APM,2019), a gestão de projetos é a aplicação de processos, métodos, competências, conhecimentos e experiência para atingir os objetivos específicos do projeto, de acordo com os critérios de aceitação do projeto e dentro dos parâmetros acordados. A gestão de projetos tem resultados finais que estão limitados a um calendário e a um orçamento finito.
23 Como existem diversos standards nesta área, as organizações devem escolher aquele que melhor se adequa aos seus projetos. Essas escolhas são influenciadas pelas características dos responsáveis pela tomada de decisão (Fernandes et al., 2022). Grupos de processos de gestão de projetos Segundo o PMI (2017a), um grupo de processos de gestão de projetos é um agrupamento lógico de processos de gestão de projetos para atingir objetivos específicos do projeto. Os processos de gestão do projeto são agrupados em cinco grupos distintos (PMI, 2017a): • Grupo de processos de iniciação: Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, com o intuito de se obter a autorização para iniciar o projeto ou a fase. • Grupo de processos de planeamento: Processos necessários para estabelecer o âmbito do projeto, refinar os objetivos e definir o curso de ação necessário para alcançar os objetivos que motivaram o início do projeto. • Grupo de processos de execução: Processos realizados para completar o trabalho definido no plano de gestão do projeto, a fim de atender aos requisitos do projeto. • Grupo de processos de monitorização e controlo: Processos necessários para acompanhar, rever e monitorizar o progresso e o desempenho do projeto; identificar quaisquer áreas onde são necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. • Grupo de processos de encerramento: Processos realizados para formalmente concluir ou encerrar o projeto, fase ou contrato. Figura 9 - Grupos de Processos definidos no PMBOK Adaptado de PMI (2017a)
24 Embora sejam delineados como passos independentes, com fronteiras bem definidas, na prática, os grupos de processos sobrepõem-se frequentemente, apresentando interações. Conforme ilustrado na Figura 9, o grupo de processos de monitorização e controlo ocorre simultaneamente com os outros quatro grupos de processos. 2.2.2 Gestão de programas Programas De acordo com a pesquisa de Görög (2011), a literatura não oferece uma definição precisa e unânime sobre o que são programas de projetos. No entanto, é possível identificar algumas afirmações que são consistentes em todas essas definições: a gestão de programas de projetos envolve a adoção de uma abordagem voltada para um conjunto interligado de projetos. Essa interligação ocorre devido aos projetos partilharem objetivos estratégicos comuns, o que requer uma gestão coordenada para evitar lacunas na transição da gestão de projetos individuais para a gestão de programas. Em termos objetivos, um programa é um conjunto de projetos relacionados e geridos de forma coordenada para obter benefícios e controlo que não seriam alcançados caso fossem tratados separadamente (Lycett et al., 2004). Segundo o PMI (2017b), por meio do Standard for Program Management , um programa é definido como um conjunto de projetos, subprogramas e atividades interligadas, geridas de forma coordenada para alcançar benefícios que não seriam possíveis se fossem tratados individualmente. Além disso, os programas podem incluir elementos de trabalho que vão além dos projetos incluídos no programa. Os programas servem como meio para implementar as estratégias das organizações e, portanto, alcançar seus objetivos, sendo uma estrutura que direciona estrategicamente um conjunto de projetos (Görög, 2011). Assim, os programas geram benefícios através de uma gestão mais eficiente dos projetos. No entanto, um programa não impõe objetivos individuais aos projetos; em vez disso, tem dois principais objetivos: promover a eficiência e eficácia por meio de uma abordagem integrada e alcançar os objetivos organizacionais, alinhando os projetos com os requisitos, objetivos e cultura da organização (Lycett et al., 2004). Tipos de programas Para determinar o impacto dos diferentes programas, a Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS, 2011) desenvolveu a seguinte tipologia de programas (Tabela 4):
31 Enquanto a governação de projetos se concentra na administração de projetos individuais, outros tipos de governação abrangem um grupo de projetos, como programas ou portefólios, e, portanto, possuem uma perspetiva mais ampla (Association for Project Management, 2019). Todos esses elementos (governação de projetos, programas e portefólios) devem ser integrados para coexistirem dentro do sistema de governação (Müller, 2009). Assim, conforme o PMI (2017a), a governação de programas refere-se ao processo de comunicação, implementação, monitorização, desenvolvimento e garantia de procedimentos, estruturas organizacionais, práticas e políticas autorizadas associadas a um determinado programa. Por outras palavras, a governação do programa compreende o sistema de valores, responsabilidades, políticas e processos que permitem que os projetos atinjam os objetivos organizacionais e promovam a execução de projetos que satisfaçam todas as partes interessadas, internas e externas, e a própria organização (Müller, 2009). 2.3.2 Governação e gestão Tanto a governação quanto a gestão são sistemas hierárquicos, nos quais as pessoas no topo do sistema delegam autoridade e responsabilidade por ações definidas para pessoas em níveis inferiores da hierarquia e utilizam processos de vigilância e garantia para assegurar que essas delegações sejam exercidas corretamente. O conceito de delegação é um princípio fundamental na gestão da governação e pode ser resumido no princípio legal " delegatus non potest delegare " - a menos que expressamente autorizado, um delegado não pode delegar a outra pessoa, e a delegação de responsabilidade não transfere a responsabilidade final (Law e Martin, 2009). A responsabilidade pela governação da organização, o design do sistema de governação e a monitorização do desempenho do sistema de gestão permanecem com o conselho da organização anfitriã. Isso significa que uma parte fundamental da responsabilidade do conselho de governação é garantir que as pessoas certas sejam alocadas na estrutura de gestão da organização, para que delegações apropriadas de autoridade possam ser feitas a gestores competentes, e assegurar que esses gestores desenvolvam um sistema de gestão eficaz que atenda às necessidades de governação da organização. Governação e gestão têm funções distintas: a governação assegura que o negócio é conduzido de forma eficiente e na direção correta, enquanto a gestão dirige a empresa (Tricker, 2012). Criar e manter um valor sustentável para a organização e as suas partes interessadas requer uma boa estrutura de governação (Ruuska et al., 2011). De acordo com o estudo da APM (2011), a governação adequada é o fator que de forma mais forte e consistente se relaciona com todas as dimensões do sucesso de um
32 projeto. Falhas na governação do projeto são consideradas uma das causas mais prováveis de fracasso, tanto em projetos de pequena, quanto de larga escala (Patanakul, 2014; Van Marrewijk et al., 2008). Se a organização está focada em desenvolver e implementar sistemas para garantir que os projetos e programas certos sejam selecionados e financiados, parece lógico que esses poucos selecionados sejam realizados de forma mais eficiente (APM, 2011). Alcançar esse objetivo envolve definir os objetivos certos e fazer as perguntas certas para garantir que o conselho de governação esteja confiante de que a gestão da organização está a fazer o melhor uso dos recursos atribuídos para a realização dos seus projetos e programas. As perguntas, conforme definidas em "Directing Change: A guide to governance of project management" da APM (2011), serão uma base sólida para que o conselho de governança se assegure de que as estruturas de gestão são capazes, eficazes e honestas. As perguntas também servem para garantir que os recursos implantados pela gestão gerem suporte para os objetivos de longo, médio e curto prazo definidos na estratégia da organização. O papel da gestão neste contexto é entender a estratégia e os objetivos do conselho e desenvolver sistemas capazes de oferecer respostas eficazes para ambos os conjuntos de perguntas, bem como fornecer conselhos e recomendações para melhorias. Governação não é gestão, e as funções devem ser separadas (Letza et al., 2004; Shleifer & Vishny, 1997). O Instituto de Governação de TI (ITGI) reitera a necessidade de uma clara separação dos poderes de gestão, onde o Conselho é responsável por definir os objetivos estratégicos e os gestores executivos são responsáveis por estabelecer medidas de desempenho (Guldentops et al., 2001). Com base nesse histórico de pesquisas, artigos e diretrizes de institutos e organismos profissionais, os autores propõem a relação entre governação, gestão organizacional e gestão de projetos como uma série de sistemas aninhados, descritos em detalhe na Figura 13 abaixo. Figura 13 - Sistemas de governação e gestão aninhados Guldentops et al. (2001)
33 O grau de envolvimento na criação de cada sistema e na tomada de decisões, normalmente, diminui nos níveis mais baixos de gestão (representado pela diminuição da largura da faixa horizontal colorida exposta nos níveis inferiores). No entanto, cada um dos sistemas inferiores é parte dos sistemas superiores, e os gestores que operam nos sistemas de nível inferior devem cumprir os objetivos e requisitos de cada sistema superior. O Sistema de Governação é responsável por definir a estratégia e garantir que os recursos sejam usados de maneira eficaz. O sucesso depende fortemente do sistema de gestão da organização. O Conselho pode ter algum envolvimento nos processos de gestão, como aprovar projetos de grande porte. O Sistema de Gestão administra toda a organização dentro do quadro de governação. A Gestão Executiva é responsável por criar uma organização capaz de alcançar os objetivos definidos pelo sistema de governação. Eles também são responsáveis por fornecer garantias ao sistema de governação de que os recursos de todos os tipos estão sendo usados de maneira eficaz e ética. Os gestores de nível médio e operacional são responsáveis por implementar o trabalho. O Sistema de Entrega de Projetos é um subconjunto do sistema de gestão geral. Esta área especializada em “gestão de projetos empresariais” é responsável por todos os aspetos da “gestão de projetos” e pela capacidade da organização de entregar projetos com sucesso, incluindo o subsistema de gestão de portefólio e o subsistema de mudança organizacional. Um componente central do Sistema de Entrega de Projetos são os Sistemas Individuais de Gestão de Projetos (e Sistemas de Gestão de Programas), onde cada um dos sistemas individuais é responsável por criar os “entregáveis” que o projeto ou programa foi iniciado para “entregar”, permitindo assim que a gestão da organização faça uso eficaz e gere valor, conforme definido em cada caso. A hipótese descrita pela Figura 13 sugere que um bom sistema de governação de projetos fornece direção ao sistema de gestão e necessita de apoio dele. Por sua vez, o sistema de gestão fornece suporte ao sistema de entrega de projetos e precisa dos entregáveis deste sistema. Mais pesquisas são necessárias para apoiar esta hipótese e há lacunas significativas na literatura relacionada à governação na gestão de múltiplos projetos, especialmente na definição e fornecimento de suporte para processos que traduzam a governação do nível corporativo para o nível de projeto. O quadro conceptual necessário para permitir que uma organização faça a gestão dos sistemas aninhados descritos acima, e em particular para lidar com os desafios de gerir simultaneamente múltiplos sistemas individuais de projetos e programas (cada um com seu próprio conjunto único de objetivos), é discutido a seguir.
34 2.3.3 Escolas de pensamento Existem várias escolas de pensamento sobre governação, cada uma baseada em diferentes perspetivas. De acordo com Bekker (2014), há três escolas de pensamento distintas: a escola de governação da empresa única, a escola de governação multiempresa e a escola de governação de grande capital. Verificam-se aspetos em comum, especialmente entre as últimas duas escolas. A escola de governação da empresa única refere-se a projetos ou programas desenvolvidos dentro de uma única empresa autónoma, geralmente empresas de tecnologia da informação que se concentram nos seus projetos internos, com pouca ou nenhuma participação de clientes externos. Aqui, a governação de projetos é vista em um contexto estratégico e técnico, associada a termos como "gerir", "supervisionar", "monitorizar", "controlar", "recursos" e "alinhamento estratégico". Os modelos de governação devem conectar a governação em diferentes níveis relacionados ao projeto, como gestão de projetos, programas e portefólios (Garland, 2009; Renz, 2007; R. Turner & Müller, 2017). A escola de pensamento da governação multiempresa, semelhante à anterior, opera em um contexto estratégico e técnico, mas aborda as relações contratuais entre diferentes entidades que participam de um único projeto ou de vários projetos. Essas entidades podem ser de qualquer tipo, incluindo organizações sem fins lucrativos, com fins lucrativos ou governamentais. Esta corrente está associada a conceitos como "contrato", "colaboração", "proteção" e "relacionamentos". Os programas abordados neste estudo enquadram-se nesta última corrente de pensamento. Por fim, a escola de governação de grande capital vê os projetos como organizações temporárias com as suas próprias estruturas de governação (Bekker, 2014). Aqui, o foco desloca-se dos acordos contratuais e estratégicos para questões institucionais de nível superior, interagindo com o ambiente externo. A ênfase está na criação de um ambiente protegido de influências externas, políticas e estratégicas, onde as atividades de gestão de projetos podem prosperar. Os principais conceitos encontrados nesta corrente incluem "princípios", "tomada de decisão", "interesses externos das partes interessadas", "política", "diretrizes" e "sócio economia" (Bekker, 2014). Clarke (2004) também identifica duas escolas de governação, mas baseadas em diferentes aspetos. Uma delas enfatiza que o único objetivo do comité de governação é maximizar o retorno para os acionistas, enquanto a outra defende que a governação deve considerar todas as partes interessadas, desde acionistas até funcionários, clientes e comunidade local. Os programas abordados neste estudo enquadram-se nesta última corrente de pensamento. Além disso, há quem distinga duas escolas de pensamento da governação, com base na interdependência entre as diferentes áreas de uma organização. Uma delas, proposta por indivíduos que
35 trabalham exclusivamente numa área específica da organização, argumenta que cada área requer uma governação distinta, operando de forma independente. Neste caso, a governação é vista como uma função da gestão ou de qualquer entidade responsável por tomar decisões ou controlar o trabalho da organização ou de seus projetos. A segunda corrente, defendida por organizações como a OCDE (2004), agências reguladoras de bolsas de valores e vários institutos de diretores, argumenta que a governação de qualquer parte da estrutura organizacional requer conhecimentos e habilidades especializadas, mas qualquer falha em qualquer área afetará as outras áreas e a organização como um todo. Assim, uma boa governação implica o desenvolvimento de sistemas que forneçam as habilidades e conhecimentos especializados necessários para cada aspeto da organização, mantendo-se integrado à estrutura geral de governação (Too & Weaver, 2014). Os programas abordados neste estudo enquadram-se nesta última corrente de pensamento. 2.3.4 Facilitadores organizacionais Um facilitador pode ser definido como algo que confere força, poder ou competência para um determinado propósito, tornando-o eficiente ou capaz (PMI, 2013). No contexto organizacional, fatores ou circunstâncias que possibilitam certos fenómenos, como uma governação bem estabelecida, são, normalmente, definidos como Facilitadores Organizacionais (FOs). Sem esses elementos, um fenómeno específico não existiria, ou pelo menos não da mesma forma (Müller, 2009). Nesse sentido, os FOs para a governação são a interação e coexistência de elementos mentais e estruturais, que juntos permitem a ocorrência de um fenómeno específico dentro de uma estrutura social (Müller et al., 2014). Os FOs são compostos por uma sinergia dos elementos mais objetivos da governação e das dimensões culturais e cognitivas (ideologia, relacionamento, valores, ética, moral, etc.) que permitem que a governação aconteça. Eles devem fazer parte das estruturas sociais da governação de projetos, incluindo sistemas normativos e comportamentais (Müller et al., 2015). Segundo o PMI (2017a), os FOs são práticas humanas, culturais, estruturais e tecnológicas que podem servir para sustentar objetivos estratégicos. Assim, os FOs são distintos dos gatilhos e são vistos como elementos reconhecíveis, como políticas ou escritórios de gestão de projetos (PMO), que precedem maneiras específicas pelas quais a governação é realizada. Müller et al. (2014) definem os FOs como compostos por facilitadores de processos e habilidades discursivas, cada um com seus próprios fatores e mecanismos. As habilidades discursivas referem-se à capacidade dos agentes organizacionais articularem e construírem o mundo, a sua legitimidade e
36 conhecimento, além de fornecerem os meios para construir significado nas organizações, como interações sociais, ideologias, legado organizacional e adaptação da interpretação da realidade de cada um (Müller et al., 2015). Os facilitadores de processos estão ligados a estruturas organizacionais, políticas, rotinas e práticas, todas as quais permitem a emergência de resultados, abordagens específicas de governação e apoiam a realização dos objetivos organizacionais (Müller et al., 2015). Especificamente, os ”fatores das habilidades discursivas” contemplam características iterativas e comunicativas que impactam as atitudes das pessoas, como o apoio da alta administração ou a cultura organizacional. Os “fatores dos facilitadores de processos” são constituídos por condições, características tangíveis e variáveis que influenciam diretamente a eficiência, eficácia e viabilidade da governação, como a formalização de procedimentos na governação de projetos ou o grau de envolvimento do cliente. Os “mecanismos das habilidades discursivas” são estruturas de suporte ao discurso e ao sentido organizacional, como estruturas de comunicação sincronizadas, estruturas de rede dedicadas, regras e regulamentos. Os “mecanismos dos facilitadores de processos” dizem respeito aos meios para aumentar a probabilidade de certos resultados, como estruturas, regras, rotinas informais da organização, reuniões, etc. (Müller et al., 2014). Assim, os quatro elementos dos FOs (fatores, mecanismos, facilitadores de processos e habilidades discursivas) são distintos nos meios, poderes e níveis em que atuam, mas todos visam alcançar um resultado desejado (Müller et al., 2014). Os FOs estão ligados aos três pilares da teoria institucional: normativo, regulativo e cultural-cognitivo (Müller et al., 2015). Esses pilares são definidos pela teoria institucional para facilitar a compreensão da estabilidade e do significado da vida social nas organizações (Scott, 2005). Elementos normativos incluem valores, padrões, papéis formais e informais e normas formais e informais. Elementos regulativos envolvem leis, direitos de propriedade e regulamentações formais, frequentemente impostas externamente à organização, geralmente materializadas por meio de contratos relacionais, adaptação às leis ambientais, parcerias público-privadas, etc. (Henisz et al., 2012; Scott, 2005). Finalmente, os elementos culturais-cognitivos envolvem crenças partilhadas, símbolos, lógicas de ação partilhadas e identidades (Misangyi et al., 2008; Orr & Scott, 2008). Müller et al. (2015), com base nos três pilares da teoria institucional, apresentam os FOs, observados na Tabela 5.
37 Tabela 5 - Facilitadores organizacionais Adaptado de Müller et al. (2015) Pilar Regulativo Pilar Normativo Pilar Cultural-Cognitivo Grupos de direção; PMO*; Estruturas organizacionais flexíveis; Normalização; Media e infraestrutura; Autonomia dos gestores de projeto. Metodologias de gestão de projetos; Papéis claramente definidos*; Metodologias em toda a empresa; Responsabilidade pessoal. Cronogramas de reuniões; Apoio à gestão de topo; Alinhamento de projetos e negócios; Pensamento orientado a projetos; Pensamento de sistema aberto. *Apenas grandes empresas Um elemento considerado um FO num contexto pode não ser em outro, pois eles variam de acordo com a perspetiva de uma organização (Maitlis & Lawrence, 2007). Os FOs também variam de acordo com o nível de governação; por exemplo, um FO para a governação de um único projeto pode não ser considerado um FO para a governação de programas ou portefólios. Na governação de um único projeto, prevalecem facilitadores mais estruturais, como políticas, metodologias, diretrizes e métodos para executar a governação. No entanto, ao considerar a governação de programas, o número de pessoas envolvidas, as suas visões organizacionais e os seus valores tornam-se mais importantes (Müller et al., 2014). Apesar das diferenças existentes nos FOs, dependendo do nível de governação, há uma característica comum que prevalece em vários níveis, que é a flexibilidade. Na governação de um único projeto, deve haver flexibilidade em metodologias e processos para abordar as diferentes particularidades dos projetos individuais. Na governação de vários projetos, programas ou portefólios, a flexibilidade nas estruturas organizacionais e na compreensão e atitude de todas as partes interessadas em relação ao trabalho também é muito importante, como a flexibilidade na disposição das pessoas em se adaptar a mudanças nas tarefas, metas e prazos. Assim, a flexibilidade é uma característica fundamental da governação bemsucedida em diferentes níveis (Müller et al., 2014). 2.4 Gestão de benefícios A gestão de benefícios deve ser integrada no planeamento das organizações, desde o início do projeto/programa, até que o último benefício desejado seja alcançado. Assim, de modo a aprofundar a temática, este capítulo aborda as diferenças entre impacto, valor, resultados e benefícios (secção 2.4.1), bem como o conceito de gestão de benefícios (secção 2.4.2), ou seja, os conceitos fundamentais para uma compreensão clara e precisa da gestão de benefícios.
38 Em seguida, são explorados os benefícios obtidos pela indústria, universidade e sociedade no âmbito da colaboração universidade-indústria (secção 2.4.3). A classificação dos benefícios é abordada tendo em conta diversos critérios (secção 2.4.4). Para a implementação da gestão de benefícios são abordados diversos modelos, processos e abordagens (secção 2.4.5). Por fim, são analisados os fatores críticos de sucesso (secção 2.4.6) e os desafios enfrentados na implementação da gestão de benefícios (secção 2.4.7). 2.4.1 As diferenças entre impacto, valor, resultados e benefícios Os termos "impacto", "valor", "resultados" e "benefícios" são frequentemente usados de forma indistinta (Laursen & Svejvig, 2016). Isso tem gerado muita confusão na nossa literatura, que já sofre com terminologia mal definida (Zwikael et al., 2018). Esta secção pretende esclarecer as diferenças entre esses termos. No entanto, é importante observar primeiro que todos esses termos representam coletivamente uma mudança na gestão de projetos, do foco nos resultados obtidos durante o projeto para os seus efeitos a longo prazo. Uma consideração importante na avaliação das propostas de projetos, bem como na avaliação do seu sucesso, é o impacto que têm e o valor que criam para a(s) organização(ões) financiadora(s) (patrocinadora financeira) e para as suas partes interessadas (Pinto et al., 2022). O valor do projeto é definido como o valor líquido de um projeto para a sua organização financiadora e as suas partes interessadas, percebido como a diferença entre os seus benefícios e os custos do ciclo de vida (por exemplo, custos de desenvolvimento, operação e desativação) (Zwikael & Smyrk, 2012; Laursen & Svejvig, 2016; Martinsuo et al., 2019; Lazzarini, 2020). A título de exemplo, o valor criado por um novo projeto de desenvolvimento de software é a diferença entre os seus benefícios (como redução do tempo de processamento e aumento da satisfação do cliente), os seus desbenefícios (como aumento dos riscos de segurança) e o seu custo de ciclo de vida (como custo de desenvolvimento e manutenção do sistema). Embora tanto os resultados quanto os benefícios sejam efeitos finais mensuráveis do projeto (Breese, 2012; Williams et al., 2020; Alade et al., 2022), podemos agora distinguir entre resultados desejáveis (benefícios) e resultados indesejáveis (desbenefícios). Por outras palavras, os benefícios são apenas um tipo de resultado do projeto, sendo os benefícios resultados desejáveis e os desbenefícios resultados indesejáveis, gerados por um projeto ou programa. Tanto benefícios quanto desbenefícios podem ser antecipados (definidos no business case ) ou imprevistos (surgem de forma não planeada durante a execução do projeto ou após sua conclusão).
39 A Figura 14 ilustra melhor esses termos, destacando três processos que ligam os principais constructos (produtos, resultados e valor): (1) A utilização dos resultados é o processo em que os resultados do projeto (por exemplo, um novo sistema de informação) são usados pelos utilizadores finais (exemplo: empregados) para obter resultados do projeto, ou seja, benefícios (como redução do tempo de processamento) e, às vezes, desbenefícios (como aumento dos riscos de violações de segurança). A falta de um processo eficaz de utilização dos resultados impede, frequentemente, a obtenção de benefícios do projeto (Zwikael et al., 2019); (2) A criação de valor é o processo em que o valor do projeto (positivo ou negativo) é criado para as suas partes interessadas com base nos seus resultados (benefícios e desbenefícios) e no custo do ciclo de vida; e (3) A distribuição de valor é onde as partes interessadas experimentam o valor criado pelo projeto. Este processo é essencial para garantir que o projeto tenha um impacto positivo nas organizações e na sociedade. No seu conjunto, os quatro termos interligados criam o modelo Outputs-Outcomes-Value-Impact (OOVI), que retrata o impacto através de projetos, ilustrado na Figura 14. Figura 14 - Modelo OOVI Adaptado de Zwikael & Huemann (2023) Por outro lado, existem outros autores que defendem uma abordagem ligeiramente diferente para a relação entre resultados e benefícios, uma vez que assumem o foco nos resultados obtidos durante o projeto. Kourounakis et al. (2018) referenciam, no Project Management Methodology (PM²) guide , a relação existente entre estes dois conceitos, como é possível observar na Figura 15. Figura 15 - Saídas, resultados e benefícios de um projeto Adaptado de Kourounakis et al. (2018)
40 De acordo com Kourounakis et al. (2018), embora as equipas de projeto tendam a concentrar os seus esforços na produção de entregáveis, é preciso lembrar que as entregas do projeto são apenas um meio para atingir um fim. O verdadeiro objetivo de um projeto é alcançar determinados resultados que produzirão benefícios mensuráveis. Portanto, é importante que todos os envolvidos na gestão e na execução de um projeto (gestores e membros da equipa) entendam a relação entre as saídas, os resultados e os benefícios do projeto. Assim, Kourounakis et al. (2018) esclarecem os conceitos da seguinte forma: • As saídas do projeto (entregáveis) são produtos/serviços que introduzem algo novo (uma mudança); • A mudança resulta num resultado; • Os benefícios são as melhorias mensuráveis resultantes desse resultado. Esta será a abordagem adotada para a realização da investigação em causa. 2.4.2 Conceito de gestão de benefícios De acordo com o Standard for Program Management do PMI (2017b), a gestão de benefícios é descrita como uma ferramenta para analisar a informação disponível sobre estratégias de negócio, fatores de influência internos e externos e os objetivos do projeto, a fim de identificar e qualificar os benefícios esperados pelos stakeholders . Esses potenciais benefícios devem ser registados, analisados, classificados (quantificáveis e não-quantificáveis) e planeados detalhadamente. Badewi (2016) exemplifica isso com o Modelo de Cranfield, onde a gestão de benefícios é vista como um processo contínuo, não limitado a projetos individuais, sendo orientado também para a gestão de programas. Isso sugere que os benefícios devem ser cada vez mais concretizados a partir de investimentos correntes, em vez de depender da criação de novos projetos. O PMI (2017b) reforça que a gestão de benefícios assegura que os benefícios obtidos num programa são sustentáveis após a conclusão dos projetos. Portanto, a gestão de benefícios em programas de projetos exige interação contínua com todos os domínios de desempenho ao longo de toda a duração do programa. Essa interação é crucial para desenvolver uma avaliação que garanta que o programa assegura os benefícios e resultados esperados. Isso sugere uma forte correlação entre as práticas de gestão de projetos e as práticas de gestão de benefícios (Badewi, 2016). Assim, a gestão de benefícios deve ser integrada no planeamento das organizações, envolvendo a identificação, planeamento, medição e acompanhamento dos benefícios desde o início do programa até
47 Benefit Breakdown Structure De modo a promover uma melhor compreensão das "variáveis" que estão envolvidas na gestão de cada benefício em particular, e dos seus objetivos, como referido anteriormente, é crucial não só identificálas, mas também categorizar os benefícios esperados. Assim, as diferentes classificações dos benefícios deram origem à Benefit Breakdown Structure (BBS), retratada na Figura 16. A BBS ajuda os intervenientes no programa a analisar as várias fontes de onde podem surgir os benefícios do programa. Figura 16 - Benefits Breakdown Structure Adaptado de Fernandes et al. (2017) 2.4.5 Modelos, processos e abordagens A gestão de benefícios é uma área de crescente interesse na gestão de programas e projetos (Association for Project Management, 2019; Axelos, 2011; Breese, 2012; Winter et al., 2006), uma vez que o foco nos benefícios aumenta a taxa de sucesso nos mesmos (Badewi, 2016; Breese, 2012). Badewi e Shehab (2016) argumentam que as áreas da gestão de projetos e gestão de benefícios devem ser estudadas em profundidade, de modo que se encontrem possibilidades de alinhamento por meio de práticas e ferramentas. Existem poucos modelos de gestão de benefícios reconhecidos na literatura (Badewi, 2016; Hesselmann & Kunal, 2014; Sapountzis et al., 2010). Há, por exemplo, o modelo de gestão de benefícios da Cranfield School of Management , que abrange cinco etapas: (1) identificar e estruturar benefícios; (2) planear a realização dos benefícios; (3) executar o plano de benefícios; (4) rever e avaliar os resultados; e (5) avaliar
48 o potencial para benefícios adicionais. Este modelo é iterativo e continua a ser implementado além do término do projeto, explorando o potencial de benefícios futuros e iniciando um novo plano para todos os benefícios inesperados que ocorrem (Ward et al., 1996). Outra abordagem é projetada por Thorp (1998), com o intuito de entregar benefícios consistentes e previsíveis. Os seus fundamentos assentam em dois pilares: (1) a passagem da gestão de um único projeto para a gestão de um programa, de um portefólio e/ou de um ciclo completo; e (2) a existência de três condições necessárias para uma implementação bem-sucedida do modelo: responsabilidade, existência de métricas e gestão proativa. Este modelo tem uma estrutura orientada para negócios, e consiste num conjunto de processos, técnicas e instrumentos que permitem às organizações fazer uma seleção e gestão adequadas dos benefícios. Além disso, é percebido como um processo contínuo de obtenção de benefícios, permitindo, a qualquer momento, diferentes tipos de ajustes para que os benefícios possam ser alcançados, de acordo com o acompanhamento dos resultados (Thorp, 1998). O Standard for Managing Successful Programmes , da Axelos Global Best Practice (Axelos, 2011), interpreta o processo de gestão de benefícios como uma ação central e contínua que começa antes da aceitação do programa. Este processo leva sempre em consideração a identificação, monitorização e execução dos benefícios ao longo de todo o programa, mesmo após sua conclusão. Após ter a declaração de visão claramente definida, este processo desdobra-se nas seguintes etapas: estabelecer e manter uma estratégia de gestão de benefícios; identificar e mapear os benefícios; planear a realização dos benefícios; executar a realização dos benefícios; rever e avaliar a realização dos benefícios; e otimizar e procurar outros benefícios. O Standard of Programme Management do PMI (2017b) enfatiza que os potenciais benefícios devem ser registados, analisados, classificados e planeados em detalhe, utilizando um processo de cinco etapas principais: (1) identificação de benefícios; (2) análise e planeamento de benefícios; (3) entrega de benefícios; (4) transição de benefícios; e (5) sustentação de benefícios. A Figura 17 apresenta uma conceptualização de todas as quatro abordagens analisadas.
49 Figura 17 - Quatro abordagens para a gestão de benefícios Adaptado de Fernandes et al. (2020) 2.4.6 Fatores críticos de sucesso O conceito de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) é frequentemente associado a Daniel (1961), que o introduziu através da publicação " Management Information Crisis ", sendo esta vertente defendida por inúmeros autores. Um FCS pode ser definido como um elemento que influencia o curso de uma ação, desencadeando determinadas respostas, ou seja, pode ser entendido como a causa de um determinado efeito. No caso deste estudo, a causa para a realização de um determinado benefício. Assim, torna-se essencial compreender que FCS estão, geralmente, associados a certos benefícios, para que seja possível analisar quais as ações que devem ser tomadas para desencadear esses fatores, conduzindo aos benefícios desejados pelos stakeholders . Tendo em conta a revisão de literatura, Fernandes et al. (2020) identificaram 66 fatores críticos para a realização de benefícios dos Programas de I&D em Colaboração U-I, listados na Tabela 8.
50 Tabela 8 - Lista de fatores críticos para a realização de benefícios em colaboração U-I Adaptado de Fernandes et al. (2020) FC.Nº Descrição do Fator Crítico Referências FC1 Motivação clara dos parceiros para a iniciação do programa. Davenport et al. (1998) FC2 Definição clara dos objetivos e dos problemas a resolver. Chin et al. (2011)Barnes et al. (2006) ePillay et al. (2014) FC3 Seleção do(s) parceiro(s) com os conhecimentos e a experiência adequados para apoiar os desenvolvimentos tecnológicos. Chin et al. (2011) eBarnes et al. (2006) FC4 Adoção de uma metodologia adequada para a gestão do programa. FC5 Objetivos realistas. FC6 Objetivos complementares. Barnes et al. (2006) FC7 Existência de um collaborative champion (isto é, um individuo com grande entusiasmo e compromisso, influente e bem posicionado em ambas as organizações). FC8 Compromisso executivo; apoio da gestão de topo. Chih & Zwikael (2015) Davenport et al. (1998) FC9 Benefícios alinhados com a estratégia da organização. Chih & Zwikael (2015) FC10 Envolvimento das partes interessadas. FC11 Benchmarking. FC12 Mentalidade a longo prazo. FC13 Os benefícios e os riscos devem ser partilhados de forma adequada e devem também refletir os contributos de cada parceiro individual. Pillay et al. (2014) FC14 Visão e objetivos partilhados pelos parceiros. FC15 Associação do programa com grandes impactos na economia e na indústria. Davenport et al. (1998) FC16 Atribuição adequada de fundos para apoiar os investimentos necessários ao cumprimento dos objetivos de investigação previamente estabelecidos. Chin et al. (2011) FC17 Utilização eficiente dos recursos. FC18 Nível de investimento dos parceiros em I&D. Soh & Subramanian (2014) FC19 Existência de políticas governamentais que incentivem as colaborações universidade-indústria (por exemplo, financiamento de I&D em colaboração). Ankrah & AL-Tabbaa (2015) FC20 Necessidade de responder às políticas/objetivos institucionais. FC21 Acesso fácil a fundos de investigação. FC22 Benefícios com uma baseline , valor e campo de atuação. Chih & Zwikael (2015) FC23 Recursos adequados e disponíveis. Chih & Zwikael (2015) eBarnes et al. (2006) FC24 Existência de incentivos fiscais. De Fuentes & Dutrénit (2012) FC25 Afetação clara e pormenorizada dos recursos. Pillay et al. (2014)
51 FC.Nº Descrição do Fator Crítico Referências FC26 Cumprimento do âmbito, prazo, custo e qualidade do programa. PMI (2017b) FC27 Estrutura de conhecimento padronizada e flexível (como o conhecimento interno é organizado e disponibilizado aos funcionários). Davenport et al. (1998) FC28 Existência de múltiplos canais de transferência de conhecimentos (por exemplo, spin-offs, start-ups , entre outros). FC29 Planeamento e programação adequados do trabalho devido a restrições de tempo. Plewa et al. (2013) FC30 Definição clara das funções e responsabilidades das equipas do programa. Chin et al. (2011) e Barnes et al. (2006) FC31 Competências complementares. (Barnes et al., 2002) FC32 Plano de programa acordado mutuamente. FC33 Acompanhamento regular do processo de gestão de benefícios. Barnes et al. (2006) e Pillay et al. (2014) FC34 Existência de uma data designada para alcançar cada benefício. Chih & Zwikael (2015) FC35 Existência de uma pessoa responsável por cada benefício. FC36 Domínio de conhecimentos que satisfaz os requisitos do setor. De Fuentes & Dutrénit (2012) FC37 Ferramentas eficientes de análise e controlo para avaliar a realização dos benefícios. Coombs (2015) eMohan et al. (2016) FC38 Definição das responsabilidades das partes interessadas de cada programa. Pillay et al. (2014) FC39 Nível e qualidade da comunicação; vontade de dialogar; bidirecionalidade; linguagem clara. Pillay et al. (2014) e Davenport et al. (1998) e Plewa et al. (2013) e Barnes et al. (2006) FC40 Compreensão mais alargada das necessidades de cada parceiro. Plewa et al. (2013) FC41 Compreensão mais alargada do contexto ambiental de cada parceiro. FC42 Desenvolver ações de forma integrada. FC43 Nível de semelhança entre os parceiros (objetivos, valores, métodos de gestão). FC44 Nível de confiança na relação. Barnes et al. (2006) e Davenport et al. (1998) e Plewa et al. (2013) e Santoro & Bierly (2006) FC45 Desenvolvimento de relações interpessoais fortes. Chin et al. (2011) e Pillay et al. (2014) e Plewa et al. (2013) e Barnes et al. (2006) FC46 Nível de motivação dos colaboradores que participam no programa Davenport et al. (1998) FC47 Nível de motivação dos colaboradores para participar no programa. Barnes et al. (2006) FC48 Colaboração(ões) anterior(es) no programa. FC49 Flexibilidade. FC50 Cooperação entre os diferentes serviços dos parceiros. Chih & Zwikael (2015)
52 FC.Nº Descrição do Fator Crítico Referências FC51 Elevado nível de satisfação das partes interessadas. Pillay et al. (2014) FC52 Resolução eficaz de conflitos. FC53 Obrigações mutuamente acordadas. FC54 Equilibrar as expectativas através de uma explicação clara das restrições. FC55 Reputação e credibilidade das partes interessadas envolvidas. Plewa et al. (2013) FC56 Cultura organizacional que incentiva o conhecimento. Chih & Zwikael (2015) e Davenport et al. (1998) FC57 Existência de diretrizes éticas. Chih & Zwikael (2015) FC58 Total transparência entre as partes interessadas; ausência de segundas intenções. Barnes et al. (2006) FC59 Equidade de poder e de contribuição. FC60 Liderança. FC61 Reputação da universidade. Mindruta (2013) e Soh & Subramanian (2014) FC62 Grau académico dos investigadores. De Fuentes & Dutrénit (2012) FC63 Equipa de investigação com uma dimensão adequada (pequena dimensão). FC64 Dimensão da organização (as empresas em fase de arranque e as organizações de maior dimensão têm mais hipóteses de beneficiar das colaborações universidade-indústria). Coombs (2015) FC65 Parceiros líderes no mercado e na inovação. Pillay et al. (2014) FC66 Colaboração(ões) anterior(es) do programa financiada(s) por fundos competitivos semelhantes. Pertuzé et al. (2010) Benefit critical factors breakdown structure De acordo com Fernandes et al. (2020), os fatores críticos evidenciados podem ser classificados em cinco tipos: • Inter-relacionais: este tipo de fatores influencia as relações estabelecidas entre a universidade e a indústria e podem ser subdivididos em três vertentes: fatores inter-relacionais de comunicação, fatores inter-relacionais para a relação entre pares e fatores inter-relacionais para a cooperação: • Económicos: são fatores de natureza financeira e, portanto, relacionam-se com o desempenho financeiro da organização quando se trata de otimização de recursos; • Fatores técnicos e científicos: são fatores de sucesso que desencadeiam benefícios operacionais e, portanto, têm características técnicas que impulsionam a melhoria dos processos realizados nas organizações;
53 • Estratégicos: expressam todas as condições necessárias para gerar um benefício estratégico, resultando diretamente das conclusões derivadas da visão, missão e objetivos preestabelecidos pela organização; • Culturais: esses fatores emergem da sociedade em que as organizações estão inseridas, bem como das perspetivas e normas partilhadas pelos membros da organização. A categoria dos FCS, "Período de ação", identifica o momento do ciclo de vida do projeto/programa em que os diferentes fatores produzem efeitos. Assim, os FCS foram atribuídos a três períodos: antes do início do projeto/programa, durante a execução do projeto/programa ou durante todo o ciclo de vida do projeto/programa. Tal como os benefícios, os FCS foram também categorizados por "Agente", a fim de compreender a origem dos fatores, uma vez que estes podem ter origem nas universidades, nos agentes da indústria ou em ambos simultaneamente. Os FCS foram também objeto de uma categorização relativa ao "Âmbito" com categorias semelhantes às utilizadas nos benefícios. Este princípio é assumido uma vez que o âmbito dos FCS deve ser capaz de desencadear o mesmo campo de ação nos benefícios e, portanto, facilitar a possibilidade de ligações causa-efeito. Assim, no que respeita ao seu âmbito, os FBC foram divididos em "recursos", "estratégia", "qualidade/desempenho", "conhecimento", “organizacional” e "inter-relacional". Figura 18 - Benefit critical factors breakdown structure Adaptado de Fernandes et al. (2020)
54 2.4.7 Desafios enfrentados na implementação da gestão de benefícios No que diz respeito à gestão de benefícios, há uma variedade de desafios apontados na literatura, desde a fase inicial de identificação até a fase de avaliação. A Infrastructure and Project Authority (IPA, 2017) aborda alguns dos principais desafios e oferece sugestões para mitigá-los. Um dos principais desafios citados é o viés do otimismo, comum na estimativa de benefícios e custos em muitos casos de negócio. O viés do otimismo é descrito como "a tendência de o avaliador ser excessivamente otimista em relação a parâmetros-chave, como custo, duração e obtenção de benefícios" (HM Treasury, 2020). Esse viés leva a estimativas enviesadas que podem favorecer a continuação do projeto, independentemente da sua real viabilidade objetiva. Outros desafios incluem a perceção da gestão de benefícios como um processo burocrático e demorado, com pouca participação das partes interessadas, e dificuldades na medição dos benefícios realizados, seja devido ao momento da sua realização ou ao estipular de métricas e processos de medição inadequados (Infrastructure and Projects Authority, 2017a). Recomenda-se uma integração abrangente da gestão de benefícios na gestão de projetos e na gestão quotidiana para mitigar esses obstáculos (IPA, 2017). No entanto, Breese (2012) sugere que outros desafios podem ser entendidos por meio da relação entre a gestão de benefícios e a cultura organizacional, além do paradigma moderno dos pressupostos da gestão. O uso eficaz de estruturas de gestão de benefícios pode ser aprimorado quando a organização garante a presença de certos facilitadores. De acordo com Williams et al. (2020), cinco fatores foram identificados como facilitadores: • Manutenção de uma base de dados de boas práticas; • Uma cultura organizacional voltada para a gestão de benefícios; • Apoio e compromisso da liderança com o processo; • Envolvimento das partes interessadas; • Responsabilização e prestação de contas claras. Assim, a gestão de benefícios eficaz pode ser garantida por meio de práticas de gestão sólidas que promovam o sucesso dos projetos em geral. Para facilitar o sucesso do projeto, as organizações devem garantir a sua capacidade de concentração em fatores como uma boa governação e liderança, definição clara de requisitos, visão estratégica e comunicação eficaz (Williams et al., 2020).
55 3. METODOLOGIAS DE INVESTIGAÇÃO O presente capítulo destina-se à abordagem de vários temas inerentes à metodologia adotada no estudo. Entre eles, destacam-se os principais métodos de recolha de dados utilizados (secção 3.1), a caracterização das entrevistas (secção 3.2), o planeamento da técnica da entrevista (secção 3.3) e o tratamento dos dados provenientes das entrevistas (secção 3.4). Cada um desses tópicos é fundamental para o processo de investigação e para alcançar resultados relevantes. 3.1 Principais métodos de recolha de dados utilizados A evolução do conhecimento científico e as mudanças socioculturais têm impulsionado novos desafios no desenvolvimento da investigação, especialmente em estudos de caso na gestão de projetos. Neste ramo, é amplamente reconhecida a importância de serem consideradas diversas abordagens de investigação, tanto para expandir o conhecimento científico quanto para gerar insights que possam ter impactos significativos e transformadores. Atualmente, observa-se uma valorização da investigação qualitativa devido à riqueza de informações que ela pode fornecer e à sua contribuição para a compreensão de fenómenos complexos em sociedades altamente diversificadas e globalizadas. O método de recolha de dados é um componente essencial em qualquer investigação, uma vez que determina como as informações serão obtidas para responder às perguntas de investigação e alcançar os objetivos do estudo. Há diversos métodos disponíveis, cada um com suas próprias características e aplicabilidades específicas. Na Tabela 9 serão apresentados e analisados três métodos amplamente utilizados na pesquisa científica: observação, inquérito e entrevista. Tabela 9 - Principais métodos de recolha de dados utilizados Adaptado de Günther (2003) Método de recolha de dados Objetivo Benefícios Observação Observar o comportamento que ocorre normalmente no ambiente real. Um dos pontos fortes da observação encontra-se no realismo da situação estudada. Inquérito Questionar os indivíduos da amostra sobre o que fazem (fizeram) e pensam (pensaram). O levantamento de dados por inquérito ou survey , pode assegurar uma melhor representatividade dos dados, permitindo generalizar para uma população mais ampla.
56 Método de recolha de dados Objetivo Benefícios Entrevista Criar um ambiente amigável e acolhedor para encorajar o entrevistado a compartilhar informações. Entrevistas permitem explorar tópicos de forma mais profunda, proporcionando uma compreensão mais detalhada das experiências, opiniões e perspetivas dos entrevistados. 3.2 Caracterização das entrevistas Esta dissertação irá utilizar como método de recolha de dados as entrevistas. Para a compreensão dos diferentes tipos de entrevistas, será realizada uma análise consoante a sua estrutura, o número de participantes e os modelos utilizados para a sua condução. Estrutura da entrevista De acordo com Saunders et al. (2019), as entrevistas estruturadas são conduzidas com base em questionários preenchidos pelo investigador. Esses questionários são considerados "padronizados" porque seguem um conjunto pré-definido de perguntas idênticas (Saunders et al., 2019). Na entrevista estruturada, cada pergunta do questionário é lida exatamente como está escrita, com o mesmo tom de voz, para evitar qualquer tipo de viés (Saunders et al., 2019). Após a entrevista, as respostas são registadas num cronograma padronizado, muitas vezes com respostas pré-codificadas (Saunders et al., 2019). Como as entrevistas estruturadas são frequentemente utilizadas tendo em vista a recolha de dados quantificáveis, elas também são também denominadas como "entrevistas de pesquisa quantitativa" (Saunders et al., 2019). Nas entrevistas semiestruturadas, o seu início conta com uma lista pré-definida de temas, acompanhada, eventualmente, por algumas questões-chave alistadas aos tópicos para guiar cada entrevista (Saunders et al., 2019). O uso dessa lista de temas está intimamente relacionado às premissas filosóficas subjacentes. Adotando uma postura realista, pode-se acreditar na existência de uma verdade à espera de ser descoberta, independente das interpretações dos participantes (Saunders et al., 2019). Nesse caso, adota-se uma abordagem mais estruturada e consistente na condução das entrevistas semiestruturadas, explorando sistematicamente cada tema com todos os participantes. Essa abordagem permite comparar as respostas dos participantes sobre cada tema, contribuindo para a identificação da realidade subjacente que se procura revelar (Saunders et al., 2019). A Figura 19 apresenta a relação entre os diferentes tipos de entrevista, anteriormente descritos.
63 4. CASO DE ESTUDO: COLABORAÇÃO BOSCH CAR MULTIMÉDIA PORTUGAL – UNIVERSIDADE DO MINHO O capítulo 4 apresenta a abordagem a estudo de caso detalhado: a colaboração Bosch Car Multimédia Portugal (Bosch) - Universidade do Minho (UMinho). A secção 4.1 faz uma breve introdução, onde são abordadas as duas organizações e os seus principais resultados ao longo das 3 fases de colaboração e os previstos para a fase a decorrer. A secção 4.2 ressalva as práticas exercidas ao nível da governação, sendo estas analisadas mediante cada um dos facilitadores organizacionais estipulados e tendo por base o modelo de governação elaborado para os programas da Fase IV. Por fim, a secção 4.3 partilha as práticas exercidas em cada uma das fases da gestão de benefícios, bem como os respetivos documentos utilizados como suporte. 4.1 Introdução e contextualização A Bosch Car Multimédia Portugal, S.A. (Bosch) é uma unidade produtiva da Divisão Mobility Eletronics do Grupo Bosch e também a maior unidade do Grupo em Portugal. Fundada em 1990, a Bosch tem a inovação como um dos seus pilares de cultura empresarial. Inicialmente, a unidade Bosch, em Braga, realizava a produção de autorrádios e, ao longo dos anos, tem vindo a substituir gradualmente a produção de autorrádios clássicos por um portefólio de produtos completamente novo, com tecnologia multimédia automóvel de ponta. Em 2018 inaugurou um novo Centro de Tecnologia e Desenvolvimento, dedicada ao desenvolvimento de sensores e software para a Condução Autónoma. A Universidade do Minho (UMinho), fundada em 1973, está entre as instituições de educação académica mais prestigiadas em Portugal, estando em 2023, entre as 201-250 Universidades com menos de 50 anos do mundo (Times Higher Education, 2024) . A UMinho tem um compromisso com a valorização da knowledge-research chain, desenvolvimento e inovação, salientando-se pelo volume de Publicações e pelo número de pedidos de patente submetidos, bem como pela alta colaboração com a indústria, sendo assinados anualmente cerca de 250 contratos de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico (I&DT) com a indústria. Em 2013, impulsionadas pela crescente procura por tecnologias avançadas, a Bosch e a Universidade do Minho firmaram uma parceria que se tornou a maior iniciativa de inovação em Portugal e uma das colaborações mais significativas entre uma empresa e universidade na Europa (Bosch, 2024). Esta parceria surgiu de um esforço conjunto em procura de avanços tecnológicos.
64 Em seis Programas de I&DT, já concluídos, esta parceria consubstancia um investimento em Investigação e Desenvolvimento Tecnológico (I&DT) sem precedentes em Portugal num valor de, aproximadamente, 165,5 milhões de euros, apoiado enquanto investimento de interesse estratégico nacional pelo QREN/COMPETE: • HMIExcel: executado entre março de 2013 e junho de 2015, com um investimento de 19,2 milhões de euros, 14 Projetos de I&DT e envolvimento de cerca de 300 investigadores UMinho e colaboradores Bosch. • INNOVCAR: executado entre julho de 2015 e julho de 2018, com um investimento de 32,3 milhões de euros, 14 Projetos de I&DT e o envolvimento de cerca de 443 investigadores UMinho e colaboradores Bosch. • iFACTORY: executado entre julho de 2015 e junho de 2018 com um investimento de 22,4 milhões de euros, 15 Projetos de I&DT e o envolvimento de cerca de 231 investigadores UMinho e colaboradores Bosch. • Sensible Car: executado entre julho de 2018 e dezembro de 2021 com um investimento de 34,7 milhões de euros, 17 Projetos de I&DT e o envolvimento de cerca de 136 investigadores UMinho e colaboradores Bosch. • Easy Ride: executado entre julho de 2018 e dezembro de 2021 com um investimento de 29,5 milhões de euros, 18 Projetos de I&DT e o envolvimento de cerca de 152 investigadores UMinho e colaboradores Bosch. • Factory of Future: executado entre julho de 2018 e dezembro de 2021 com um investimento de 26,4 milhões de euros, 22 Projetos de I&DT e o envolvimento de cerca de 107 investigadores UMinho e colaboradores Bosch. Dada a complexidade e o desfasamento temporal dos programas enumerados, os mesmos foram agrupados por Fases (I, II e III). Atualmente, encontram-se em vigor 2 programas da Fase IV: Next Sense e Connected Manufacturing, iniciados em dezembro de 2021. A Tabela 11 apresenta o investimento alocado a estas duas iniciativas bem como os principais resultados esperados:
65 Tabela 11 - Principais indicadores da Fase IV Adaptado de Universidade do Minho (2024) Programa Next Sense Connected Manufacturing Investimento 15,3 Milhões (€) 10,6 Milhões (€) Associados 167 203 Entregáveis 128 157 Características Inovadoras 26 52 Publicações 20 45 Pedidos de Patente 6 7 4.2 Facilitadores organizacionais para a governação da colaboração Bosch-UMinho A colaboração Bosch-UMinho pode ser entendida como uma organização baseada em projetos, uma vez que a parceria, visa a realização de vários programas ou projetos entre as duas entidades, como forma de atingir os seus objetivos organizacionais. A governação dos novos projetos e programas estabelecidos são influenciados tanto pela governação organizacional da UMinho como da governação organizacional da Bosch (Figura 21). Figura 21 - Governação de programas da colaboração Bosch-UMinho Adaptado de Fernandes, Leite, et al. (2020a) Com este capítulo, pretende-se, primeiramente, fazer a exposição dos Facilitadores Organizacionais (FOs) selecionado. De seguida, cada um dos FOs será abordado tendo em conta a realidade da colaboração Bosch-UMinho. A Tabela 12 apresenta a escolha dos FOs tendo em conta os artigos de Müller et al. (2014a), Müller et al. (2015b) e de Fernandes, Leite, et al. (2020a), sendo a sua análise baseada sobretudo neste último:
66 Tabela 12 - Seleção dos Facilitadores Organizacionais Facilitadores organizacionais abordados na literatura Facilitadores organizacionais selecionados Flexibilidade nas estruturas e interações (Müller et al. (2014a)) + Flexibilidade da estrutura da organização (Müller et al. (2015b)) + Flexibilidade da estrutura de governação + Diferentes meios de comunicação e formas de interação (Fernandes, Leite, et al. (2020a)) Flexibilidade da estrutura de governação + Diversidade nos meios e formas de comunicação Framework e políticas de governação (Müller et al. (2014a)) + Políticas de governação e valores bem definidos (Fernandes, Leite, et al. (2020a)) Existência de políticas de governação + Existência de valores de governação Papéis claramente definidos + Steering Group (Müller et al. (2015b)) + Funções e responsabilidades de governação bem definidas (Fernandes, Leite, et al. (2020a)) Funções e responsabilidades de governação bem definidas Presença de funções especializadas de governação de projetos (Müller et al. (2014a)) + PMO (Müller et al. (2015b)) + Introdução de estruturas de apoio à governação (Fernandes, Leite, et al. (2020a)) Presença de estruturas de apoio à governação Normalização + Metodologias por toda a empresa + Reuniões planeadas (Müller et al. (2015b)) + Normalização das práticas de gestão de projetos e programas (Fernandes, Leite, et al. (2020a)) Normalização das práticas de gestão de projetos e programas Metodologias de gestão de projetos (Müller et al. (2015b)) + Diferentes abordagens de gestão para ajustar às necessidades dos projetos (Fernandes, Leite, et al. (2020a)) Diferentes abordagens de gestão de projetos Alinhamento dos projetos e negócios (Müller et al. (2015b)) + Alinhamento estratégico dos projetos com o roadmap da Indústria e da Universidade (Fernandes, Leite, et al. (2020a)) Alinhamento estratégico dos projetos com o roadmap da Indústria e da Universidade
67 Os FOs escolhidos encontram-se agrupados em três pilares (Figura 22): normativo, regulativo e culturalcognitivo. Os elementos normativos incluem valores, padrões, papéis formais e informais e normas formais e informais (Henisz et al., 2012; Scott, 2005). Assim, incidem nesta vertente os FOs “Funções e responsabilidades de governação bem definidas”, “Diferentes abordagens de gestão de projetos” e “Existência de valores de governação” Já os elementos regulativos envolvem leis, direitos de propriedade e regulamentações formais, frequentemente impostas externamente à organização, geralmente materializadas por meio de contratos relacionais, adaptação às leis ambientais, parcerias público-privadas, etc. (Henisz et al., 2012; Scott, 2005). Nestes elementos, encontram-se os FOs: “Flexibilidade da estrutura de governação”, “Existência de políticas de governação”, “Presença de estruturas de apoio à governação” e “Normalização das práticas de gestão de projetos e programas”. Por fim, os elementos culturais-cognitivos envolvem crenças partilhadas, símbolos, lógicas de ação partilhadas e identidades (Misangyi et al., 2008; Orr e Scott, 2008). Dentro dos mesmos, foram escolhidos “Diversidade nos meios e formas de comunicação” e “Alinhamento estratégico dos projetos com o roadmap da Indústria e da Universidade”. Figura 22 - Governação de programas de I&D em colaborações Universidade-Indústria
68 4.2.1 Pilar normativo a) FO: Funções e Responsabilidades de Governação Bem Definidas Tendo em vista a análise do primeiro FO, inerente ao pilar normativo, serão apresentados os órgãos de governação evidenciados no Modelo de Governação (PMO UMinho, 2019) adotado para a Fase IV, identificados com base no caso de estudo. Posteriormente serão enumeradas as funções e responsabilidades de cada um dos mesmos. A estrutura organizacional adotada está relacionada à distribuição de poder, autoridade e responsabilidade, podendo afetar a disponibilidade de recursos, a formação das equipas e a condução dos projetos. A Figura 23 apresenta o organigrama para a execução ao nível da parceria, enquanto a Figura 24 apresenta o organigrama para a execução ao nível do programa. Cada órgão deste organigrama deverá incluir representantes de cada entidade parceira. A existência de órgãos com entidades heterogéneas é encarada como um fator extremamente importante e determinante, para garantir a tomada de decisão colaborativa e a resolução de problemas. Figura 23 - Organigrama da colaboração Bosch-UMinho (vista da coordenação da parceria) (PMO UMinho, 2019)
69 Figura 24 - Organigrama da colaboração Bosch-UMinho (vista da coordenação do programa) (PMO UMinho, 2019) A estrutura de governação dos programas da fase IV é formal, organizada por equipas de projeto e conferindo uma forte autoridade ao gestor do projeto. A comunicação entre os diferentes órgãos ocorre de maneira hierárquica. Os principais objetivos dessa estrutura são assegurar a gestão de benefícios, o alinhamento estratégico, a governação e o compromisso e envolvimento contínuo de todas as partes interessadas. Um elemento-chave para garantir maior eficácia na tomada de decisões colaborativas e na gestão de benefícios é a inclusão de representantes de cada entidade parceira, ou seja, da Bosch e da UMinho. Assim, é possível verificar através da Tabela 13, a composição de cada um dos diferentes órgãos: Tabela 13 - Membros dos órgãos dos programas da Fase IV (Leite, 2018) Órgãos dos programas da Fase IV Membros integrantes Conselho de Orientação e Fiscalização (COF) Representante legal da Bosch; Representante legal da UMinho; Membro a designar pela Bosch e UMinho. Steering Committee Administrador Técnico da Bosch; Administrador Financeiro da Bosch: Reitor UMinho: Presidente da Escola Engenharia UMinho: Diretores de Programa: Gestores de Programa: Chefias de Departamento da Bosch. Coordenação de Programa Diretores de Programa: Gestores de Programa. Equipa da Gestão Inovação 1 ou mais Representantes da UMinho;
70 Órgãos dos programas da Fase IV Membros integrantes 2 ou mais Representantes da Bosch (sempre superior ao(s) representante(s) UMinho). Equipa PMO PgMO Officers Bosch e UMinho; PMO Officers Bosch e UMinho; PMO Financeiro UMinho; PMO Comunicação UMinho; PMO Garantia Qualidade de Gestão e Melhoria Contínua da UMinho. Equipa de Projeto Elementos Bosch; Elementos UMinho (pode ter elementos de entidades externas). Conselho de Orientação e Fiscalização O Conselho de Orientação e Fiscalização (COF) é o órgão máximo da estrutura do Consórcio, que é obrigatório na formalização dos contratos de consórcio junto da Entidade Financiadora (Governo). Este é formado por três membros: um representante legal da Bosch, um representante da UMinho e por outro elemento, que é selecionado em conjunto pelos membros do consórcio (Bosch e UMinho). Compete ao COF: • Instituir o plano geral dos trabalhos e definir a repartição concreta de tarefas pelos membros do Consórcio; • Controlar a execução dos trabalhos; • Garantir o entendimento e alinhamento estratégico entre membros do consórcio; • Decidir os diferendos entre os Membros do Consórcio; • Orientar e fiscalizar a atuação dos Membros do Consórcio; Pronunciar-se sobre qualquer assunto que lhe seja apresentado por um dos seus Membros. A periodicidade de reuniões do COF é anual, contudo poderão ser convocadas reuniões extraordinárias por solicitação por parte da Bosch ou da UMinho. Caso o COF não consiga resolver algum assunto urgente em tempo útil, cabe aos elementos do Steering Committee (diretores do programa) a tomada de decisões de forma apropriada e a partilha imediata da informação com os membros do COF. Steering Committee O Steering Committee , é segundo órgão com maior poder hierárquico, sendo a sua frequência de reuniões mensal. Os seus elementos são: dois Representantes legais, um da Bosch e outro da UMinho, os Administradores técnico e financeiro da Bosch, o Reitor e o Presidente da Escola de Engenharia da
71 UMinho, os Diretores de Programa e também as chefias de departamento e responsáveis pela interligação Bosch-UMinho. As principais funções deste órgão são: • Garantir o alinhamento dos objetivos do programa com os objetivos estratégicos da Bosch e da UMinho; • Aprovar o Modelo de Governação dos programas Next Sense e Connected Manufacturing; • Aprovar o Program Charter e o Plano de Comunicação; • Garantir a gestão de benefícios do programa; • Garantir o envolvimento e o comprometimento contínuo de todos os stakeholders ; • Garantir os recursos necessários à execução do programa; • Controlar o progresso do programa; • Monitorizar os riscos do programa; • Orientar ações para a resolução de issues ; • Decidir sobre os pedidos de alteração ao âmbito do programa proposto pelos Gestores de Programa; • Interligar os programas Next Sense e Connected Manufacturing com outros programas e projetos relacionados da Bosch e UMinho; • Garantir o cumprimento do Contrato de Investimento; • Garantir a sustentabilidade da parceria Bosch e UMinho. Coordenação do Programa Constituída pelos Diretores de Programa e pelos Gestores de Programa, a Coordenação do Programa tem as seguintes responsabilidades: • Dar suporte aos Representantes Legais dos Membros do Consórcio em todas as tarefas necessárias na fase Preparação do Programa; • Garantir a Governação do programa; • Garantir alinhamento estratégico dos programas com os objetivos estratégicos tanto da Bosch como da UMinho; • Assegurar a gestão de benefícios do programa, o que inclui: (1) alinhar os benefícios esperados do programa com os objetivos do Consórcio Bosch-UMinho; (2) avaliar o valor e impacto dos benefícios do programa; (3) monitorizar as interdependências entre os resultados dos vários projetos do programa, e como estes outputs contribuem para os benefícios do programa; (4) análise do potencial
72 impacto das mudanças ao programa nos benefícios previstos do programa; e (5) atribuição de responsabilidades para a realização dos benefícios do programa; • Garantir o alinhamento dos planos de cada projeto com os objetivos e benefícios esperados do programa; • Aprovar alterações ao Plano do Programa e ao Plano de Aquisições e de Contratações do Programa; • Garantir o envolvimento e o comprometimento contínuo das diferentes partes interessadas; • Validar os relatórios de execução técnica e os pedidos de pagamento a enviar ao Organismo intermédio, identificado no regulamento do respetivo Sistema de Incentivos à I&D; • Executar as deliberações do COF e Steering Committee ; • Promover a divulgação e partilha dos resultados do programa. Gestão de Inovação O principal foco da equipa de Gestão da Inovação é assegurar a industrialização dos resultados do programa. Para isso, a equipa é constituída por um maior número de membros da Bosch, além de incluir pelo menos um representante da UMinho. Este órgão é responsável por tomar decisões relacionadas à inovação no programa, como: • Valorizar e transferir os resultados do programa para a organização; • Acompanhar as Novas Ideias de Projeto; • Certificar-se que as características inovadoras do programa são cumpridas; • Determinar sobre o avanço ou não de um pedido de patente; • Ajudar na formalização de possíveis pedidos de patentes; • Realizar vigilância tecnológica no domínio da indústria automóvel; • Promover workshops para toda a Equipa do Programa, a fim de divulgar os resultados da vigilância tecnológica e incentivar novas ideias. PMO De acordo com o PMI (2017a), os PMOs Officers são divididos em: Portfolio Management Officer (PfMO), Program Management Officer (PgMO) e Project Management Officer (PMO). No contexto da colaboração Bosch-UMinho, a equipa PMO é constituída por: PgMO Officers e PMO Officers da Bosch e UMinho e pelos PMOs, de Comunicação, Financeiro e de Garantia da Qualidade de Gestão e Melhoria Contínua da UMinho.
79 Figura 25 - Abordagens de apoio à gestão de projetos PMO UMinho (2019) Nos programas Next Sense e Connnected Manufacturing , existem 29 projetos de I&D distintos, cada um com especificações e necessidades diferentes, exigindo metodologias variadas. Alguns projetos seguem o modelo em cascata, que dividem o programa em cinco grandes fases: caracterização do problema e levantamento de requisitos, aquisição de conhecimento crítico, especificação técnica e conceção, construção de protótipos, pré-séries e instalações piloto e realização de testes e ensaios. Outros projetos adotaram metodologias ágeis de desenvolvimento, como o SCRUM. A metodologia em cascata segue uma abordagem sequencial, com requisitos bem definidos desde o início, necessitando conhecer tanto o problema quanto a solução à priori. Ela envolve passos distintos ao longo do ciclo de vida do projeto, com pontos de início e fim bem definidos para cada fase, facilitando a medição do progresso. Esta metodologia é indicada quando há uma imagem clara do produto final, os clientes não podem alterar o âmbito do projeto após o início, e a definição é crucial para o sucesso. Por outro lado, a metodologia ágil adota uma abordagem incremental e iterativa, desenvolvida originalmente para a gestão de projetos de desenvolvimento de software . Nesta abordagem, mudanças podem ocorrer após o planeamento inicial, permitindo uma rápida resposta às alterações. Os requisitos e soluções evoluem através da colaboração entre clientes e equipas de desenvolvimento. A metodologia ágil é adequada para contextos de rápida mudança, onde os requisitos e o âmbito do projeto são difíceis de definir inicialmente, quando melhorias incrementais podem agregar valor aos stakeholders , e quando não há uma imagem clara do produto final.
80 No caso específico dos programas em análise, como os projetos são de I&D, espera-se que todos passem cerca de 3 a 13 meses na caracterização do problema, levantamento de requisitos e aquisição de conhecimento, antes de prosseguir para a conceção e desenvolvimento de protótipos. Assim, a gestão seguindo modelos ágeis só faz sentido após a definição clara da problemática de investigação. A adoção de modelos ágeis pelas equipas de projeto impacta a gestão dos entregáveis para a entidade financiadora, resultando na produção de protótipos e testes mais cedo do que os projetos que seguiram o ciclo de vida em cascata. Dada a diferença nas metodologias adotadas nos diferentes projetos dos programas Next Sense Connected Manufacturing , é fundamental que as estruturas de governação se adaptem às diversas características e sejam versáteis. O PMO deve ajustar a governação conforme a abordagem de gestão definida, pois são as metodologias que devem se adaptar aos projetos, e não o contrário. Para abordar essa questão, foi proposta uma gestão híbrida, identificando práticas de gestão de projetos a serem utilizadas. As práticas são divididas conforme as metodologias, seja em cascata ou ágil, e incluem práticas transversais a ambas as metodologias (Fernandes et al., 2020). c) FO: Existência de Valores de Governação O FO “Existência de Valores de Governação” pertence ao pilar normativo e tal como o FO anterior, foi incluído tendo em conta a definição de governação. Os valores são características que orientam os comportamentos dos diferentes membros da estrutura de governação, que, por sua vez, se refletem na realização do trabalho, na gestão dos programas e projetos, bem como na ética profissional ao lidar com parceiros comerciais (Müller et al., 2014b). O modelo de governação aborda os seguintes valores: • Foco nas competências necessárias de todos os envolvidos (investigadores e colaboradores da indústria) em atividades de I&D. • Educar e ser educado. • Espírito de equipa: a equipa do projeto deve se ver como uma equipa e não apenas como um grupo de pessoas, por isso é necessário ter objetivos comuns e que todos os membros atuem para alcançar esses objetivos através do trabalho em equipa, compartilhamento e apoio mútuo, responsabilidade coletiva e autocrítica.
81 • Sustentabilidade económica, ambiental e social, assegurando as necessidades do presente sem comprometer as das futuras gerações, bem como promovendo a sustentabilidade da parceria entre universidade e indústria. • Equidade e inclusão, o que implica lidar de forma justa com todas as partes interessadas envolvidas, bem como garantir que todos se sintam parte importante do programa ou projeto. • Eficiência e eficácia na produção de resultados e na criação de benefícios para a universidade, indústria e sociedade. 4.2.2 Pilar regulativo d) FO: Normalização das Práticas de Gestão de Projetos e Programas Um dos FOs identificados e representado na Figura 22 é a “Normalização das Práticas de Gestão de Projetos e Programas”, que incide no pilar regulativo. A Universidade do Minho e a Bosch que colaboram na realização de um conjunto de programas/projetos como entidades independentes já possuem um conjunto de práticas implementadas em projetos e programas individuais. No entanto, os programas encontram-se inserido na “organização” formada pela parceria entre as duas entidades, o que exige uma estrutura de governação diferentes das existentes para a governação individual da UMinho e da Bosch e que dentro desta é que se encontra a estrutura de governação dos programas. Assim, é também necessária a normalização das práticas e processos utilizados por cada uma das partes da colaboração (universidade e empresa) nos seus projetos individuais, para que as práticas utilizadas na gestão de programas satisfaçam ambas as partes e que se encontrem de acordo com as especificações do programa, bem como dos projetos inerentes. Existem práticas, cuja utilização faz sentido ao nível do programa, mas não ao do projeto e vice-versa. Assim sendo, existem diversas práticas de gestão de projetos a ser utilizadas na gestão dos projetos e programas. Conforme mencionado no capítulo “0 Gestão de programas”, Fernandes et al. (2015) propõem uma abordagem conceptual para a gestão de programas e projetos (PgPM approach ) num contrato de investimento de I&D em colaboração U-I. Essa abordagem é a que se encontra em vigor para a execução dos programas da Fase IV. Os ciclos de gestão dos programas Next Sense e Connected Manufacturing e os seus respetivos projetos foram divididos em quatro fases distintas: Preparação do Programa, Iniciação do Programa, Entrega dos Benefícios do Programa e Encerramento do Programa (para o ciclo de vida da gestão dos programas); e
82 Iniciação do Projeto, Planeamento Inicial do Projeto, Acompanhamento do Projeto e Encerramento do Projeto (para o ciclo de vida da gestão de projetos). Para cada uma dessas fases, é estabelecido e definido um conjunto de processos de gestão, juntamente com os respetivos inputs e outputs . Assim, a abordagem PgPM trouxe uma normalização das metodologias de gestão de projetos e programas para serem adotadas nos programas Next Sense e Connected Manufacturing e nos seus respetivos projetos, podendo ser adaptada para outros programas, desde que devidamente ajustada aos requisitos específicos de cada um. Tendo em vista a sincronização da Governação entre os diversos projetos, existem ferramentas de apoio quer ao nível do programa como do projeto. A Tabela 14 expõe um resumo das ferramentas de apoio a nível do programa: Tabela 14 - Quadro resumo das ferramentas de apoio à gestão de programas (PMO UMinho, 2019) O quê? Quando? Quem? Fase Frequência Preparado Aprova Distribuído Innovation Idea Paper Preparação do Programa Única Tutores da ideia de inovação -- Coordenação de Parceria Steering Committee Ficha de Ideia de Projeto Única Responsáveis da ideia de Projeto Coordenação de Programa Equipa da ideia de Projeto PMO Officer s Candidatura Única Entidade Externa ou Equipa PMO Coordenação de Programa Representantes dos Membros do Consórcio Coordenação de Parceria e de Programa PMO Officer s Contrato de Consórcio Única Departamento jurídico de cada Entidade Parceira Representantes dos Membros do Consórcio Entidade Financiadora Contrato de Investimento Única Entidade Financiadora Diretores de Programa Representantes dos Membros do Consórcio Coordenação de Parceria e de Programa PMO Officer s e Financeiro Program Charter Iniciação do Programa Única PgMO Officer s Coordenação de Programa Steering Committee COF Diretores de Parceria PMO Officers Kick-off Meeting do Programa Única PgMO Officers Coordenação de Programa -- -- Lista de Responsáveis de Projeto Única PgMO Officers Coordenação de Programa Steering Committee Coordenação de Parceria Plano do Programa Única PgMO Officers Coordenação de Programa -- Plano Financeiro Única PMO Financeiro Coordenação de Programa --
83 O quê? Quando? Quem? Fase Frequência Preparado Aprova Distribuído Plano de Comunicação do Programa Única PMO Comunicação Coordenação de Programa Coordenação da Parceria -- Plano de Aquisições do Programa Única PMO Financeiro Coordenação de Programa -- Plano de Contratações do Programa Única PMO Financeiro Coordenação de Programa -- Registo de Gestão do Programa – Riscos e Benefícios Única PgMO Officers Coordenação de Programa -- Pedido de Adiantamento Única PMO Financeiro Coordenação de Programa Entidade Financiadora Reuniões de COF Entrega de Benefícios do Programa Anual COF -- -- Reuniões de Steering Committee Mensal Steering Committee -- -- Reuniões de Coordenação de Parceria Marcação dinâmica; Trimestral Coordenação de Parceria -- -- Reuniões de Coordenação de Programa Mensal Coordenação de Programa -- -- Reuniões de PMO Semanal PfMO, PgMO e PMO Officers -- -- Relatórios de Desempenho Mensal PgMO Officers -- Coordenação de Programa Relatório de Acompanhamento Financeiro Mensal PMO Financeiro -- Steering Committee Coordenação de Parceria Registo de Gestão do Programa Atualização em contínuo PgMO e PMO Officers -- Coordenação de Programa Plano do Programa Atualização em contínuo PgMO Officers Coordenação de Programa Coordenação de Parceria Plano de Aquisições do Programa Atualização em contínuo PMO Financeiro Coordenação de Programa Coordenação de Parceria Plano de Contratações do Programa Atualização em contínuo PMO Financeiro Coordenação de Programa Coordenação de Parceria Relatórios de Execução Técnica Semestral PgMO e PMO Officers PMO Comunicação Coordenação de Programa Entidade Financiadora Coordenação de Parceria Pedidos de Reembolso Intercales Invest. elegível >15% PMO Financeiro Coordenação de Programa Entidade Financiadora Timesheets Atualização em contínuo PMO Financeiro Stakeholder respetivo Coordenação de Programa Entidade Financiadora Eventos de Divulgação e Partilha dos Resultados Semestral PMO Comunicação Coordenação de Parceria Coordenação de Programa --
84 O quê? Quando? Quem? Fase Frequência Preparado Aprova Distribuído Sessões de trabalho com o objetivo de analisar e sistematizar as lições aprendidas e novas ideias de projeto Encerramento do Programa Única PfMO, PgMO e PMO Officers PMO Garantia da Qualidade e Melhoria Contínua Coordenação de Programa -- -- Relatório de Fecho do Programa Única PgMO Officers Coordenação de Programa Steering Committee Coordenação de Parceria Registo de Gestão do Programa Final Única PgMO e PMO Officers -- Coordenação de Programa Pedido de Reembolso Final Única PMO Financeiro Coordenação de Programa Entidade Financiadora Steering Committee Coordenação de Parceria Relatório de Execução Técnica Final Única PgMO Officers PMO Officers Coordenação de Programa Entidade Financiadora Coordenação de Parceria A nível do projeto, é possível a verificação de um resumo das ferramentas de apoio por meio da Tabela 15: Tabela 15 - Quadro resumo das ferramentas de apoio à gestão de projetos (PMO UMinho, 2019) O quê? Quando? Quem? Fase Frequência Prepara Aprova Distribuído Project Charter Iniciação do Projeto Única PMO Officers Responsáveis de Projeto Gestores de Parceria Equipa de Projeto Kick-off Meeting do Projeto Única PMO Officers Gestores de Programa -- -- Registo de Gestão do Projeto – Benefícios, Riscos Atualização em contínuo PMO Officers Responsáveis de Projeto Equipa de Projeto Gestores de Parceria Plano do Projeto Planeamento Inicial do Projeto Única PMO Officers Responsáveis de Projeto Coordenação de Programa Equipa de Projeto Plano de Aquisições do Projeto Única PMO Officers Responsáveis de Projeto Coordenação de Programa Equipa de Projeto Plano de Contratações do Projeto Única PMO Officers Responsáveis de Projeto Gestores de Parceria Equipa de Projeto Registo de Gestão do Projeto – Benefícios, Riscos, e lições aprendidas Atualização em contínuo PMO Officers Responsáveis de Projeto Equipa de Projeto Gestores de Programa Relatórios de Acompanhamento Acompanhamento do Projeto (Execução, Monitorização e Controlo e Replaneamento) Mensal PMO Officers Responsáveis de Projeto Equipa de Projeto Gestores de Programa Reuniões de Acompanhamento Mensal PMO Officers -- -- Registo de Gestão do Projeto – benefícios, riscos, issues , alterações, novas ideias e lições aprendidas Atualização em contínuo PMO Officers -- Equipa de Projeto Coordenação de Programa
85 O quê? Quando? Quem? Fase Frequência Prepara Aprova Distribuído Plano do Projeto Atualização em contínuo PMO Officers Responsáveis de Projeto Coordenação de Programa Equipa de Projeto Plano de Aquisições do Projeto Atualização em contínuo PMO Financeiro Responsáveis de Projeto Coordenação de Programa -- Plano de Contratações do Projeto Atualização em contínuo PMO Financeiro Responsáveis de Projeto Coordenação de Programa -- Entregáveis Conforme o planeamento Equipa de Projeto Responsáveis de Projeto Coordenação de Programa Entidade Financiadora PMO Officers Entidade Externa Grau de Cumprimento do Âmbito do Entregável Conforme o planeamento PMO Officers -- Equipa de Projeto Entidade Externa Invention Reports Única Equipa de Projeto Equipa de Gestão da Inovação Entidade Externa PMO Officers Pedidos de Patente -- Equipa de Projeto Equipa de Gestão da Inovação Entidade Financiadora PMO Officers Entidade Externa Publicações Científicas e Técnicas -- Equipa de Projeto Responsáveis de Projeto Entidade Financiadora PMO Officers Reuniões de Acompanhamento do Projeto Acompanhamento do Projeto (Execução, Monitorização e Controlo e Replaneamento) -- PMO Officers -- -- Reuniões Técnicas n/d Responsáveis de Projeto -- -- Innovation Idea Paper Única Tutores da ideia de inovação -- Coordenação de Programa Innovation Meetings Semestral Equipa de Gestão da Inovação -- -- Relatório de Fecho do Projeto Encerramento do Projeto Única PMO Officers Responsáveis de Projeto Coordenação de Programa Equipa de Projeto Reunião de Encerramento do Projeto Única PMO Officers -- -- Registo de Gestão do Projeto Final Única PMO Officers Responsáveis de Projeto Equipa de Projeto Coordenação de Programa Transition Plan Única Responsáveis de Projeto PMO Officers Coordenação de Programa Equipa de Projeto e) FO: Existência de políticas de governação A Governação é um sistema de valores, responsabilidades, processos e políticas e, por isso, é necessário que estes sejam bem estabelecidos. O FO “Existência de Políticas de Governação” visa a análise das políticas no âmbito da parceria Bosch-UMinho, incidindo no pilar regulativo (políticas). O modelo de Governação para os programas da Fase IV apresenta diretrizes claras ao nível de processos e responsabilidades ao contrário das políticas e dos valores. Assim, o documento em causa foi analisado de forma minuciosa, sendo complementado com base na revisão de literatura.
86 Algumas das políticas mais relevantes encontradas e citadas no âmbito da colaboração U-I, em atividades de I&D são: • Liderança equilibrada entre parceiros da universidade e da indústria; • Existência de pelo menos um elemento de cada parceiro nos diferentes órgãos da estrutura organizacional, por exemplo, um gestor de programa para o parceiro da indústria e um gestor de programa para o parceiro da universidade; • Reconhecimento de apenas um ponto de responsabilidade; • Diferenciação entre as estruturas de Governação do programa de I&D colaborativo universidadeindústria e a Governação organizacional dos parceiros; • Um modelo de governação transversal. f) FO: Presença de Estruturas de Apoio à Governação Outro Facilitador Organizacional identificado para a governação de programas é a “Presença de Estruturas de Apoio à Governação”, inerente ao pilar regulativo. De acordo com o PMI (2017a), a Governação é um mecanismo de controlo organizacional que utiliza estruturas formais e informais para dirigir responsabilidades em diferentes níveis dentro da organização. Assim, entre as principais estruturas de apoio à Governação na Fase IV estão o PMO e a Gestão da Inovação. A principal função de um PMO é oferecer suporte ativo à Coordenação do Programa e às Equipas dos Projetos, tanto na gestão do programa quanto na gestão individual de cada projeto. Como uma estrutura organizacional intermédia de grande relevância, o PMO apoia a Governação ao alinhar projetos e programas com os objetivos estratégicos da organização (Artto et al., 2011). Em colaborações entre universidade e indústria, onde ambas as entidades possuem mentalidades e culturas distintas (Barnes et al., 2006), o PMO pode ajudar a indústria a compreender melhor a universidade, e a universidade a direcionar a sua capacidade de investigação para as necessidades reais de seus parceiros industriais (Fernandes, Leite, et al., 2020a). Nos programas Next Sense e Connected Manufacturing , foram incluídos, como mencionado anteriormente, PgMO Officers, PMO Officers, PMOs Financeiro, PMOs Comunicação e PMO Garantia da Qualidade de Gestão e Melhoria Contínua. Cada uma dessas equipas dentro do PMO, tal como abordado anteriormente, desempenha um papel crucial no bom funcionamento da Governação do programa, e, consequentemente, no sucesso do próprio programa e dos projetos que o compõem, uma vez que os PMOs procuram continuamente construir, desenvolver e aprimorar as capacidades de gestão de projetos e programas.
87 A Gestão da Inovação, integrante em cada um dos programas, é a equipa responsável pelas principais decisões relacionadas à inovação do programa, sendo, portanto, crucial para o desenvolvimento de estratégias eficazes que aumentem a competitividade do programa. A sua principal função é transferir os resultados dos projetos para a indústria. g) FO: Flexibilidade da estrutura de governação O FO “Flexibilidade da Estrutura de Governação”, incide na forma e diferentes meios utilizados para comunicar, sendo agrupado no pilar regulativo. A comunicação organizacional engloba diversas abordagens teóricas e compreende as diferentes formas de comunicação interna ou externa que podem existir numa organização. É tida como uma componente fundamental para a eficácia (capacidade de um indivíduo produzir resultados responsavelmente) e a eficiência (capacidade potencial que os sistemas têm para produzir resultados) (Ribeiro, 2008). Para o funcionamento eficaz de qualquer organização, é essencial que haja uma boa comunicação (Berlo, 1970), sendo esta uma ferramenta crucial para o desempenho geral da organização (Devesa, 2016). A parceria entre a Bosch e a UMinho não é exceção. Especificamente, uma comunicação eficiente é fundamental para uma boa Governação, pois, além de outros fatores, envolve um grande número de pessoas. No que diz respeito à comunicação interna, esta acontece entre elementos que integram os programas em análise e flui através da rede formal e informal. A comunicação formal é o caminho oficial pelo qual as informações são enviadas (Lima, 2007), seguindo a hierarquia da empresa e retratando a cadeia de autoridade (Berlo, 1970). A comunicação formal encontra-se subdividida em comunicação ascendente, descendente e horizontal (Figura 26). A comunicação ascendente refere-se ao processo em que informações e mensagens são transmitidas dos níveis inferiores para os níveis superiores na hierarquia da organização. Este tipo de comunicação enfrenta barreiras nos níveis intermédios. Em contraste, a comunicação descendente ocorre quando informações e instruções são enviadas dos níveis superiores para os níveis inferiores da hierarquia, ou seja, dos gestores de topo para os subordinados. Esse é o fluxo de informação mais evidente dentro da comunicação formal. Por último, a comunicação horizontal envolve a troca de informações entre unidades ou departamentos que estão no mesmo nível hierárquico. Já a comunicação informal pode fluir em qualquer direção, ultrapassando os níveis de autoridade formais. Ela ocorre fora dos canais oficiais e permite um contato mais pessoal e direto entre colaboradores e chefia. Tem como objetivo atender a necessidades pessoais, influenciar
88 comportamentos e transmitir informações relacionadas ao trabalho que não seriam possíveis pelos canais formais. As vantagens deste tipo de comunicação incluem agilidade e confiança entre os membros, podendo agregar valor ao projeto. No entanto, a comunicação informal não pode substituir a comunicação formal, que é essencial em várias situações ao longo do ciclo de vida do programa. Para que a comunicação seja exercida de forma eficaz as organizações devem adotar ambas as redes de comunicação. A comunicação formal implementada nos programas Next Sense e Connected Manufacturing segue as relações hierárquicas do organigrama. A comunicação descendente vai dos órgãos superiores aos inferiores para implementar estratégias, objetivos, políticas e procedimentos, dar instruções de trabalho e dar feedback de desempenho. A comunicação ascendente ocorre dos órgãos que se encontram mais abaixo para os que se encontram mais acima, para informar, fazer ou partilhar problemas, críticas, relatórios de desempenho, questões, queixas, disputas, sugestões de melhoria e necessidades. A comunicação vertical ascendente abrange as interações dentro da equipa do Programa, sendo que os PMO Officers são responsáveis por assegurar sua eficiência e eficácia. Um exemplo prático desse tipo de comunicação é a monitorização de cada projeto, realizada pelo Responsável de Projeto e sua Equipa, junto com o PMO Officer , por meio dos Relatórios de Acompanhamento do Projeto. Esses relatórios são posteriormente compilados no Relatório de Desempenho do Programa e enviados aos PgMO. Além dos canais ascendentes e descendentes, existe o canal horizontal, que envolve a troca de informações entre diferentes equipas de projeto para resolver problemas, coordenar atividades, dar conselhos e feedbacks em vertentes interdepartamentais.
95 Assim como mencionado no capítulo 2.4.4 por Andrade et al. (2016), para a categorização dos benefícios devem ser abordadas cinco classes: tipo de benefício; natureza do benefício; perpetuidade do benefício; agento do benefício e âmbito. A6 - Priorizar os benefícios esperados Após a categorização dos benefícios, é necessário que estes sejam priorizados (Registo de Gestão da Parceria - Benefícios). Esta atividade é importante pois permite vislumbrar quais os benefícios com maior importância para a parceria e quais os que exigem um foco prioritário. A priorização auxilia na orientação dos esforços e recursos para os benefícios com maior impacto ou urgência para serem cumpridos. A7 - Mapear os benefícios dos Projetos e do Programa De seguida, procede-se ao mapeamento dos benefícios dos projetos e respetivo programa, de modo que seja identificada a fonte de cada benefício. O mapeamento aumenta a compreensão sobre como cada benefício se encontra interligado em diferentes projetos e programas, sendo reconhecidas todas as fontes dos benefícios. A8 - Desenvolver o plano de realização de benefícios Por fim, denota-se a importância da identificação dos fatores críticos para a realização dos benefícios. Tendo por base essa identificação, deve ser elaborado um Plano de Realização de Benefícios, que elucida quando e como cada benefício será entregue. Este plano é crucial para assegurar que os benefícios sejam realizados de forma eficiente e dentro dos prazos estabelecidos. 4.3.3 Procurar a realização de benefícios Nesta fase, o principal objetivo é fazer com que as ações necessárias para alcançar os benefícios identificados sejam implementadas. Nesta vertente, são envolvidas atividades que apontam para a monitorização, ajuste e cumprimento dos benefícios de forma eficaz e alinhada com os objetivos estratégicos da parceria. As principais atividades desta fase são:
96 A9 - Implementar as ações para a realização dos benefícios O objetivo inicial é tomar as medidas necessárias para realizar os benefícios esperados. Os parceiros envolvidos, como a indústria e a universidade, devem planear e acordar essas ações em conjunto para equilibrar o esforço de implementação com os ganhos obtidos. O Registo de Gestão da Parceria deve ser atualizado regularmente para incluir as ações tomadas e fatores críticos identificados. A10 - Monitorizar os benefícios É fundamental garantir que os benefícios previstos sejam compatíveis com os objetivos estratégicos da Parceria. Isso requer monitorizações contínuas, através das reuniões e relatórios de acompanhamento, que têm em vista o controlo de outputs provenientes em cada projeto (Figura 32, Figura 33, Figura 34 e Figura 35), uma vez que o atingir destes leva ao atingir dos outcomes e, consequentemente, aos benefícios estipulados, inicialmente. Figura 32 - Estado dos entregáveis ( Status Report ) Figura 33 - Estado das características inovadoras ( Status Report )
97 Figura 34 - Estado das publicações técnicas e científicas ( Status Report ) Figura 35 - Estado das patentes ( Status Report ) Após essa monitorização ao nível do projeto, são depois realizadas ao nível do programa, quando necessário, atualizações do Registo de Gestão da Parceria (Figura 36, Figura 37, Figura 38 e Figura 39) para garantir que todas as atividades e benefícios continuam a contribuir para os objetivos mais altos da Parceria. Figura 36 - Estado dos entregáveis (Registo de Gestão do Programa)
98 Figura 37 - Estado das características inovadoras (Registo de Gestão do Programa) Figura 38 - Estado das publicações científicas (Registo de Gestão do Programa) Figura 39 - Estado das patentes (Registo de Gestão do Programa) A11 - Avaliar os riscos, issues e KPIs É fundamental realizar uma avaliação contínua dos riscos, issues e dos KPIs relacionados ao programa(s) para monitorar e garantir a entrega dos benefícios. Quaisquer ameaças que possam afetar a realização dos benefícios podem ser identificadas por meio desta avaliação. As reuniões de acompanhamento permitem essa avaliação ao nível do projeto (Figura 40 e Figura 41). Figura 40 - Análise de riscos do projeto ( Status Report )
99 Figura 41 - Análise de issues do projeto ( Status Report ) Posteriormente, os stakeholders recebem as informações necessárias para tomar decisões informadas e implementar medidas preventivas ou corretivas, se necessário, com a documentação dessas avaliações ao nível do programa (Figura 42, Figura 43 e Figura 44). Figura 42 - Registo dos riscos (Registo de Gestão do Programa) Figura 43 - Registo dos issues (Registo de Gestão do Programa)
100 Figura 44 - Registo dos KPIs (Registo de Gestão do Programa) A12 - Reportar as medidas Posteriormente, de modo a complementar as ações anteriores, existe um reportar das medidas e dos acontecimentos com suporte no Cockpit Chart e em eventos de partilha de resultados, para que os stakeholders se mantenham informados e consigam tomar as medidas apropriadas para garantir a entrega bem-sucedida dos benefícios. A13 - Fornecer ações corretivas É fundamental oferecer e implementar ações corretivas caso os benefícios estejam em risco de não serem atingidos ou se forem identificados desvios nos KPIs, riscos ou issues . Esses procedimentos visam recuperar o programa e garantir que ele obtenha os benefícios esperados. Novamente, todas as medidas corretivas tomadas devem ser documentadas no Registo de Gestão do Programa (Figura 42 e Figura 43), uma vez que ajuda a manter um registo claro e permitir futuras análises e aprendizagens. 4.3.4 Transferir e garantir a sustentabilidade dos benefícios A fim de garantir que os resultados obtidos durante o(s) programa(s) sejam transferidos para os parceiros envolvidos e que os benefícios sejam sustentáveis a longo prazo, a fase de transferir e garantir a sustentabilidade dos benefícios concentra-se na transferência e garantia da sustentabilidade dos benefícios. As atividades importantes nesta fase incidem em: A14 - Transferir os resultados para as organizações O principal objetivo é transferir os resultados obtidos no(s) programa(s) para cada parceiro envolvido. Assim, deve ser criado um transition plan (plano de transição) para facilitar essa transição. Este plano deve incluir uma lista dos membros responsáveis pela exploração dos resultados e a entrega de todas as informações necessárias para permitir a exploração adequada dos resultados do(s) Programa(s).
101 A15 - Manter o acompanhamento dos benefícios e fatores críticos Para garantir que todas as condições necessárias para a realização dos benefícios estejam em vigor, é essencial cruzar os fatores críticos identificados com os benefícios previstos neste ponto. Deve ser mantido um forte controlo sobre como e quando os benefícios serão distribuídos. As métricas estabelecidas devem, portanto, ser avaliadas, não apenas durante a "Entrega de Benefícios do Programa" e o “Encerramento do Programa", mas também durante o "Pós-Programa". A16 - Identificar lacunas Relativamente ao "Encerramento do Programa" e "Pós-Programa" é fundamental identificar lacunas ao analisar se cada medida definida para a realização de benefícios atende as metas planeadas e, caso contrário, devem ser listadas todas as oportunidades perdidas, bem como apresentadas as lições aprendidas (Figura 45) e, deste modo, garantir que a transferência de conhecimento e insights adquiridos durante o ciclo de vida do programa sejam alcançados. Os benefícios podem ser avaliados pelos respetivos stakeholders , numa escala de 1 (baixo) a 4 (alto), para analisar o grau de realização dos benefícios e se as expectativas dos stakeholders foram ou não atingidas. Figura 45 - Registo das lições aprendidas (Registo de Gestão do Programa) A17 - Garantir a monitorização dos benefícios após o encerramento Por fim, é importante lembrar que alguns benefícios só podem ser vistos e alcançados após o encerramento do programa. Como resultado, é necessário garantir que esses benefícios sejam monitorizados numa fase posterior ao "Encerramento do Programa" e que haja um sistema de comunicação eficaz para direcionar as ações futuras e garantir a obtenção desses benefícios.
102 5. RECOLHA E ANÁLISE DE DADOS O capítulo 5 encontra-se dividido em duas secções, com o intuito de elucidar a abordagem utilizada para a recolha e análise de dados. A seção 5.1 incide na caracterização das entrevistas realizadas, oferecendo uma descrição detalhada do contexto, dos participantes e das questões abordadas. Em seguida, a seção 5.2 discutirá a análise dos dados recolhidos, explicando os métodos e técnicas utilizados, bem como os principais resultados e conclusões obtidos. Ao longo destas seções, serão apresentadas informações e reflexões cuidadosas para proporcionar uma compreensão completa do processo de recolha e análise de dados neste estudo. 5.1 Caracterização das entrevistas Além da análise documental efetuada para enriquecer o capítulo anterior, foram também realizadas 9 entrevistas semiestruturadas com uma duração média de 1 hora e 30 minutos, a stakeholders dos programas e projetos da colaboração Bosch-UMinho. Com o intuito de enriquecer as informações recolhidas, as entrevistas foram realizadas a membros de diversos níveis hierárquicos na organização: gestores de programa, membros da equipa PMO e membros da equipa de projeto, de modo a analisar os diferentes pontos de vista e posicionamento face à governação e à gestão de benefícios. Para além disso, foram também entrevistadas duas pessoas que participaram na colaboração, mas que de momento exercem as funções fora da mesma. As entrevistas começaram a 10/09/24 e foram concluídas a 30/09/24. A Tabela 16 apresenta detalhadamente a ordem em que as entrevistas foram realizadas, assim como a data de envio dos convites, a data de resposta aos convites e a data de realização das entrevistas. Tabela 16 - Data das entrevistas Nº da Entrevista Data de Envio Data de Resposta Data de realização de entrevista 1 09/09/2024 09/09/2024 10/09/2024 2 09/09/2024 09/09/2024 11/09/2024 3 09/09/2024 13/09/2024 15/09/2024 4 12/09/2024 12/09/2024 16/09/2024 5 09/09/2024 13/09/2024 17/09/2024 6 09/09/2024 09/09/2024 18/09/2024 7 09/09/2024 14/09/2024 18/09/2024 8 09/09/2024 16/09/2024 25/09/2024 9 12/09/2024 16/09/2024 30/09/2024
103 5.2 Análise de dados Os outputs provenientes das entrevistas foram analisados com o software MAXQDA (Figura 46), uma ferramenta amplamente utilizada por investigadores e profissionais de várias áreas para a análise qualitativa de dados. Este software visa facilitar a análise de dados qualitativos, como transcrições, entrevistas e outros tipos de dados textuais e multimédia. Figura 46 - Software MAXQDA MAXQDA (2023) A codificação das unidades de contexto foi baseada na identificação dos temas principais nos parágrafos e frases. A exclusão mútua, homogeneidade, pertinência, objetividade e produtividade são alguns dos critérios pelos quais essas unidades de contexto foram organizadas. A organização de forma eficiente dos insights obtidos, por meio do Microsoft Excel, originou uma tabela abrangente de categorias, subcategorias e os tópicos dentro das subcategorias (Apêndice 12 – Tabela Excel com Categorias e Subcategorias dos Dados). Os dados foram divididos em quatro categorias (Figura 88): • “A. Caracterização do entrevistado” - foram recolhidas algumas informações mais pessoais de cada participante, para ser possível fazer uma caracterização de cada um.
104 • “B. Governação” – toda a informação relacionada com a governação, no âmbito colaboração BoschUMinho. • “C. Gestão de benefícios” - toda a informação relacionada com a gestão de benefícios, no âmbito da colaboração Bosch-UMinho. • “D. Considerações finais” – de acordo com a previsão dos entrevistados, é analisado o futuro das colaborações universidade-indústria e o impacto da inteligência artificial no desempenho de cada função. Esta abordagem permitiu a categorização sistemática dos principais temas e conceitos mencionados pelos entrevistados. A tabela gerada (Apêndice 12 – Tabela Excel com Categorias e Subcategorias dos Dados), não facilitou apenas a visualização e compreensão dos dados, mas também se tornou uma ferramenta essencial para a preparação dos mesmos para a análise posterior no software especializado (MAXQDA). Após essa familiarização com os dados e a realização de uma primeira análise, foi possível avançar para a fase de codificação, que resultou na ramificação das categorias e subcategorias, representadas na Figura 47, Figura 48, Figura 49 e Figura 50 e aprofundadas no Apêndice 2 – Ramificação das Categorias e Subcategorias.
111 Figura 55 - Organização dos entrevistados A.6 Anos a trabalhar na parceria Na Figura 56 é apresentado o tempo que os entrevistados se encontram a trabalhar na sua empresa atual. Relativamente aos 2 entrevistados que de momento não exercem funções na parceria, foi contabilizado o número de anos em que estiveram na mesma. Assim, é possível constatar que a maioria dos entrevistados (67%) tem pelo menos 7 anos de participação na parceria, 2 entrevistados têm entre 4 e 6 anos e apenas 1 entre 1 e 3 anos. Figura 56 - Anos do entrevistado na colaboração Bosch-UMinho 0 1 2 3 4 1 a 3 4 a 6 7 a 9 10 ou mais Nº de Participantes Anos na Empresa
112 A.7 Mudança universidade-indústria A Figura 57 denota que 67% dos entrevistados nunca trocaram de organização, sendo que 5 dos mesmos se mantiveram na universidade e 1 na indústria. Em relação aos que fizeram alterações de organização, um dos entrevistados trabalhou sempre em interfaces entre a universidade e a indústria, um saiu da universidade para indústria e outro fez o oposto. Figura 57 - Alteração de organização dos entrevistados A.8 Interesse na participação em colaborações U-I A Figura 58 ilustra a resposta à pergunta "Como é que surgiu o interesse em participar em parcerias entre a sua instituição/empresa e outras organizações, neste caso entre a Universidade do Minho e a Bosch?", onde se verifica que 44% dos entrevistados já pertenciam a uma das organizações da parceria e receberam o convite para se juntarem à parceria, 33% receberam o convite para participar, contudo ainda não exerciam funções nas organizações e 22% foram escolhidos para uma vaga que estava disponível. 0 1 2 3 4 5 6 7 Alteração de organização Sem alteração de organização
113 Figura 58 - Interesse do entrevistado na participação em colaborações U-I Em relação aos entrevistados que receberam convite interno, o Entrevistado #1 e o Entrevistado #4 receberam o convite, devido a experiências já obtidas em outras parcerias “fizeram o convite para participar onde eu já colaborava com outras instituições” e “sempre trabalhei na relação universidadeindústria”. O Entrevistado #5 recebeu o convite após a realização do seu estágio profissional “Eu entrei na Bosch a fazer um estágio profissional” e o Entrevistado #8 destaca “o interesse pelos projetos”. Os convites externos são estão ligados a convites numa altura em que os entrevistados se encontravam a fazer (Entrevistado #6 “Eu estava, como tu estás agora, a escrever a minha dissertação de mestrado”) ou a acabar a dissertação de mestrado (Entrevistado #2 “Aconteceu por causa do mestrado, fiz a minha dissertação no âmbito da parceria antes de estar envolvida” e Entrevistado #9 “Como o resultado da dissertação foi positivo e correu bem, acabei por ser convidada para fazer parte da equipa PMO”). Estes convites comprovam alguns dos benefícios mencionados na secção 2.4.3, como por exemplo, o acesso dos alunos a oportunidades de emprego e a criação de futuras oportunidades de investigação. A.9 Função na parceria As funções dos entrevistados encontram-se retratadas na Figura 59. 33% dos entrevistados são gestores de programa, 22% são Project Management Officers (PMO), e as restantes funções Program Management Officer , PMO Financeiro e Team Leader e corresponsável do projeto têm, respetivamente, 11% cada. Um dos principais objetivos foi a diversidade de funções para uma análise de diferentes pontos de vista, uma
114 vez que a governação e a gestão de benefícios são vivenciadas de forma diferente consoante o seu nível hierárquico. Figura 59 - Função na parceria dos entrevistados A.10 Dia a dia de trabalho Os entrevistados responderam ainda à pergunta: “O que é para si, um dia normal no trabalho? Quais são as atividades que tem de executar?”, e através das suas respostas foram criados oito tópicos: • A.10.1 Planeamento e monitorização do projeto/programa (vermelho) - inclui atividades de planeamento, acompanhamento, execução e monitorização dos projetos, tanto a nível técnico quanto financeiro; • A.10.2 Gestão financeira e de aquisições (verde-escuro) - foca em tarefas relacionadas com a gestão financeira, contratações, renovações de contratos, compras e controlo de custos; • A.10.3 Gestão de risco (cinzento) - incide na identificação, análise e mitigação de riscos dentro dos projetos ou programas, incluindo gestão de conflito e resolução de problemas; • A.10.4 Coordenação e comunicação com os stakeholders (amarelo-torrado) - Envolve a interação e alinhamento com os diferentes stakeholders (internos e externos) e a divulgação de resultados; • A.10.5 Suporte administrativo (púrpura) - Envolve atividades de suporte administrativo geral, como contratação, suporte a processos administrativos, acompanhamento de aquisições e processos de compras; 33% 11% 22% 11% 11% 11% Gestor de Programa PgMO PMO PMO Financeiro Team Leader Corresponsável
115 • A.10.6 Acompanhamento de bolseiros (castanho) - Inclui o acompanhamento do progresso e apoio aos bolseiros, ajudando na sua evolução, resolvendo dúvidas e questões administrativas relacionadas; • A.10.7 Reuniões (cor-de-rosa) - engloba a preparação e participação em reuniões; • A.10.8 Relatórios e reporting (azul-claro) - foco em criar relatórios, consolidar informações para reporting interno e externo, incluindo reports para as entidades financiadoras ou stakeholders da parceria. Através da Figura 60 é possível fazer uma análise mais detalhada do que cada entrevistado respondeu.
116 Figura 60 - Dia a dia de trabalho dos entrevistados
117 Na Figura 60, consegue-se, através de uma primeira análise de observação que os tópicos "A.10.1 Planeamento e monitorização do projeto/programa", "A.10.4 Coordenação e comunicação com os stakeholders " e "A.10.8 Relatórios e reporting " são os mais abordados. Através de uma análise individual, o Entrevistado #1 começa por referir que "as atividades são diversas", incidindo estas no planeamento e monitorização dos projetos, gestão financeira e de aquisições, as interações com os stakeholders “identificação dos stakeholders… alinhamento técnico das atividades com ambos os stakeholders” e o reporting “divulgação interna de resultados”. O Entrevistado #2 refere que dá “apoio na gestão financeira dos projetos da parceria”, estando vocacionado para tarefas de gestão financeira e de aquisições, suporte administrativo e acompanhamento de bolseiros "contratações e renovações". As atividades do Entrevistado #3 são mais voltadas para o planeamento e monitorização dos projeto, coordenação e comunicação com os stakeholders , reuniões e relatórios “rever o status dos projetos, fazer reuniões, consolidar a informação…”. O Entrevistado #4 refere que “a prioridade era sempre gestão de risco” e para tal faz reuniões, relatórios e reporting e coordenação e comunicação com os stakeholders “ir aos projetos que havia problemas, fazer reporting , controlar processos de reporting para as entidades financiadoras, para as parcerias, reuniões”. O Entrevistado #5 refere que “aqui não há um dia-a-dia, que se possa chamar, há uns dias mais típicos do que outros”. As suas atividades estão mais focadas “na fase de execução e na fase de monitorização e controlo dos projetos”, dar suporte à equipa “todo o suporte possível à equipa…processos, todos os processos administrativos de suporte, de recursos, de aquisições”, fazer gestão financeira “aquisições e gestão de recursos mais a nível financeiro, a nível de contratações” e ainda reuniões e relatórios. O Entrevistado #6 tem as suas ações voltadas para o programa “são todas as atividades que conduzam a que se faça uma boa gestão de programa” e destaca sobretudo as reuniões “tenho inúmeras reuniões”, a monitorização do programa “olhar para o programa e ver como é que ele está de forma global, não a nível dos projetos, mas de forma global” e a gestão financeira e das equipas “assegurar que o programa tem uma boa execução técnica e financeira”. O Entrevistado #7 faz menção de que “é um bocado difícil de descrever um dia normal porque as minhas tarefas não são estanques e depende muito do momento em que se encontra o projeto”. Assim, referencia algumas das principais tarefas, como monitorização dos projetos “acompanhamento dos projetos”, reuniões e gestão de risco “Após a reunião, todos os riscos e problemas identificados,
118 tentamos resolvê-los sempre que seja possível” e coordenação e comunicação com os stakeholders “escalamos o problema a quem possa eventualmente resolver”. O Entrevistado #8 foca-se sobretudo no acompanhamento de bolseiros, “É dar apoio aos bolseiros, ou seja, ver o ponto da situação do trabalho dos bolseiros” e para isso tem atividades de planeamento e monitorização do projeto, “decidir algumas questões de trabalho sobre o que fazer e como evoluir, resolver algumas dúvidas” e ainda questões administrativas e de aquisições “parte administrativa de contratações e compras”. Por fim, o Entrevistado #9 era responsável por “agregar toda a informação dos projetos e traduzi-la para a parte do programa”, sendo que também elaborava relatórios e gestão de risco “fazer a análise de risco a nível macro, em vez de estarmos a olhar a nível do projeto”. 6.2 Governação Nesta secção serão partilhadas e analisadas as perceções dos entrevistados, relativamente à governação. Assim, será tida em conta a sua importância, bem como as estruturas, processos e práticas em vigor e desafios vivenciados na colaboração Bosch-UMinho. Por fim, serão abordadas as sugestões de melhoria de modo que as colaborações U-I possam vir a ter uma governação mais eficaz e eficiente. B.1 Contribuição para o sucesso dos projetos De modo a perceber a importância que os entrevistados atribuem à governação, foram colocadas as seguintes perguntas: “Considera que a governação contribui para o sucesso dos projetos? Se sim, porquê?". Primeiramente, 100% dos entrevistados respondeu que sim. Através das suas respostas a explicar o porquê foram criados 6 tópicos (Figura 61): • B.1.1 (vermelho) - Estrutura e organização: uma governação eficaz depende de uma estrutura organizacional bem definida, com funções e responsabilidades claras, facilitando a tomada de decisões, o cumprimento de prazos e a execução dos processos. • B.1.2 (cinzento) - Gestão de riscos e resolução de problemas: a governação ajuda a identificar, gerir e mitigar riscos durante o projeto, além de fornecer diretrizes para resolução de problemas em situações de conflito ou crise. • B.1.3 (verde) - Alinhamento entre stakeholders : a governação assegura que todos os stakeholders , internos e externos, compreendam seus papéis, interesses e responsabilidades, promovendo a colaboração eficaz entre diferentes entidades.
119 • B.1.4 (cor de laranja) - Facilitação e eficiência dos processos: um modelo de governação bem estruturado facilita o fluxo de trabalho, reduz a burocracia desnecessária e otimiza a execução de tarefas, garantindo que as ferramentas e práticas sejam utilizadas para simplificar o trabalho. • B.1.5 (castanho) - Apoio na tomada de decisão e cumprimento de prazos: a governação oferece uma base para que as decisões sejam tomadas de forma transparente e coordenada, assegurando o cumprimento de prazos e objetivos do projeto. • B.1.6 (azul-escuro) - Contribuição para a entrega de benefícios e resultados: a governação eficiente contribui para a concretização dos benefícios e resultados esperados, não só para o cumprimento dos objetivos financeiros e técnicos, mas também para a criação de valor para as partes envolvidas.
120 Figura 61 - Perceção da contribuição da governação Ao analisar a Figura 61, observa-se que a cor vermelha – “Estrutura e organização" é o fator mais abordado para justificar o facto de a governação contribuir para o sucesso na realização dos projetos, sendo os restantes abordados pelo mesmo número de entrevistados, aproximadamente.
127 Na categoria B.3.5, é sentida uma falta de autonomia e suporte por parte do Entrevistado #5 “é necessário dar este suporte ou então dar mais autonomia às equipas para resolverem” e também uma falha no cumprimento das suas funções uma vez que “algumas pessoas parece que tomam atitudes de uma função que não é a função deles ao nível do programa” (Entrevistado #6). A confidencialidade e partilha de conhecimento também é vista como um desafio pelo Entrevistado #2, uma vez que “existe interesse em publicar, mas depois não existe interesse em partilhar tudo, é necessário perceber bem o que pode ser divulgado e o que tem de continuar a ser confidencial”. Por fim, os desafios inerentes ao Modelo de Governação incidem no “viver” do mesmo, sendo que o Entrevistado #6 partilha que “o facto de nós definirmos o modelo de governação, de ele estar bem estruturado, estar claro para toda a gente não significa que depois todas as pessoas o acolham, todas as pessoas o vejam e que todas as pessoas o sigam”, e o Entrevistado #7 as dificuldades são “a própria disseminação, mas principalmente a própria aceitação do modelo de governação”. B.4 Sugestões As respostas à pergunta "Que sugestões propõe, de modo que a governação em colaborações universidade-indústria possa ser mais eficiente e eficaz no futuro?" foram alvo de uma análise de frequência de palavras. Para esta análise foram retiradas as perguntas do investigador e no filtro do MAXQDA fez-se a seleção das palavras pertinentes para a resposta (Figura 64). Figura 64 - Frequência de palavras das sugestões dadas pelos entrevistados para a governação A frequência de palavras da Figura 64 vão ao encontro dos desafios mencionados no capítulo anterior e foram a inspiração para a categorização: “B.4.1 Planeamento estratégico e definição de objetivos”, “B.4.2 Comunicação e colaboração”, “B.4.3 Ferramentas e gestão de projetos”, “B.4.4 Gestão de stakeholders e coordenação” e “B.4.5 Inovação e continuidade” (Figura 65):
128 • B.4.1 Planeamento estratégico e definição de objetivos - foca-se na importância de definir objetivos claros e estratégias desde o início, com ajustes contínuos ao longo do projeto; • B.4.2 Comunicação e colaboração - enfatiza a necessidade de comunicação transparente e coordenação eficaz entre os stakeholders para garantir alinhamento e cooperação; • B.4.3 Ferramentas e gestão de projetos - refere-se ao uso de ferramentas adequadas para simplificar a gestão e melhorar o acompanhamento técnico e financeiro dos projetos; • B.4.4 Gestão de stakeholders e coordenação - destaca a importância de liderança ativa e envolvimento dos stakeholders para garantir alinhamento e resolução de desafios; • B.4.5 Inovação e continuidade - refere-se ao equilíbrio entre novas abordagens e a evolução de plataformas e projetos existentes, garantindo inovação sem abandonar iniciativas anteriores. Figura 65 - Sugestões dadas pelos entrevistados para a governação A Figura 65 retrata os temas mais abordados que incidem maioritariamente no tópico B.4.1, ao nível do planeamento estratégico e definição de objetivos e nos tópicos B.4.2 e B.4.3, ligados sobretudo à vertente humana. No tópico “B.4.1. Planeamento estratégico e definição de objetivos”, o Entrevistado #1 sugere reuniões estratégicas iniciais para a definição de objetivos claros, estratégias e plataformas a serem usadas “uma das coisas que se deveria fazer logo no início do projeto ou antes mesmo do início do projeto, uma reunião com as possíveis pessoas que na altura estejam disponíveis para de alguma forma definir uma estratégia e isso poderia ser promovido com essa layer e gestor técnico do projeto que mediava os objetivos a alcançar, identificando as plataformas existentes para promover o valor acrescentado no final”. O Entrevistado #6 refere a importância de rever o planeamento devido a atrasos nas candidaturas “muitas das vezes o planeamento é feito numa fase de preparação da candidatura e esse planeamento,
129 muitas vezes, tem de ser revisto devido a atrasos na própria aprovação da candidatura… acho que se poderia melhorar ao ser arranjada uma parte intermédia, um intervalo de tempo intermédio onde se pudesse planear melhor”. Por fim, o Entrevistado #3 e o Entrevistado #7 remetem respetivamente para uma atualização contínua e maior envolvimento dos principais stakeholders no Modelo de Governação “deveremos investir tempo a definir um modelo de governação, que seja adequado a esse contexto, a essa cultura organizacional das organizações que estão envolvidas na parceria” e “envolver muito mais os principais stakeholders na definição e na implementação do modelo, dado que ambas as identidades têm formas de atuação e necessidades diferentes, tal como acabei de dizer”, sendo que esta última transcrição também se insere no próximo tópico em análise, dado que remete também para a colaboração entre os principais stakeholders . O tópico “B.4.2. Comunicação e colaboração” foi abordado por quatro entrevistados diferentes, tendo um já sido referido. O Entrevistado #2 realça a importância do mesmo nível de informação “considero que a comunicação deve ser transparente e sobretudo que a informação seja partilhada, para que haja o mesmo nível de informação”, o Entrevistado #8 salienta um maior alinhamento entre os dois parceiros “É necessário haver uma coordenação entre os dois parceiros, partindo do princípio que ambos estão a contribuir para o mesmo fim” e o Entrevistado #9 denota a necessidade de demonstração de uma colaboração mais ativa “Penso que se houvesse uma demonstração de colaboração mais ativa entre Bosch e a UMinho do lado,…, tinha trazido também alguns benefícios”. Com o tópico “B.4.3 Ferramentas e gestão de projetos”, verifica-se uma incisão por parte do Entrevistado #4 na adoção de ferramentas de gestão de projetos “Na minha opinião, falta aqui uma componente muito grande de ferramentas que ainda vão ter que ser mais bem trabalhadas”, enquanto que o Entrevistado #6 volta-se mais para a execução técnica e financeira “Portanto, ainda ao encontro também da parte inicial do planeamento era ajustar logo a execução financeira de forma a conseguirmos ter uma boa percentagem.., para ser mais eficiente, era para além do foco estar na execução financeira, estar também nos resultados técnicos”. Relativamente à gestão de stakeholders e coordenação (tópico B.4.4), existem 2 entrevistados a abordar o tema: o Entrevistado #9 e o Entrevistado #5 incidem numa maior participação da gestão de topo, “Eu pelo menos senti que fazia falta uma sponsorship mais ativa por parte da coordenação do programa e do Steering Committee” e “melhorar o envolvimento, participação e a disponibilidade da gestão de topo, para que eles sejam realmente promotores, sponsors do projeto, de uma forma ativa e que os possamos usar como desbloqueadores de situações". O Entrevistado #5 fala também na atribuição de maior importância e autonomia a alguns cargos “Outra situação, passa por dar um bocadinho de mais
130 relevância e mais autonomia à organização que faz a gestão e que dá o suporte, a organização de coordenação, que inclui os PMOs e os coordenadores ou investigadores principais dos projetos”. Por fim, o tópico B.4.5 remete a uma necessidade de mudança de paradigma “temos aqui um paradigma que tem que ser mudado: abordar tópicos completamente inovadoras com abordagens pouco claras” (Entrevistado #1) e a capacidade de antecipação de necessidades “nós conseguimos antecipar as necessidades e pondo aí essa camada muito interessante da parceria, da gestão de parceria”. 6.3 Gestão de benefícios Nesta secção serão partilhadas e analisadas as práticas e perceções dos entrevistados, relativamente à gestão de benefícios. Primeiramente, serão analisadas duas questões acerca contribuição da gestão de benefícios para o sucesso dos projetos e os benefícios provenientes de colaborações U-I. De seguida, serão abordadas as práticas da gestão de benefícios. Estas práticas encontram-se divididas em 4 fases: 1 - Identificar os benefícios esperados; 2 - Planear a realização dos benefícios; 3 - Procurar a realização dos benefícios e 4 - Planear a realização dos benefícios. Por fim, serão examinadas as sugestões nesta vertente. C.1 Contribuição para o sucesso dos projetos Nesta categoria fizeram-se duas questões: "Considera que a gestão de benefícios contribui para o sucesso dos projetos? Porquê?", à qual todos os entrevistados, numa primeira instância, responderam "sim", ou seja, todos consideram a gestão de benefícios fundamental para o sucesso dos projetos. A segunda parte da resposta deu origem aos 4 tópicos que permitiu o seu agrupamento (Figura 66): • C.1.1 Pilar para o sucesso do projeto e sustentabilidade da parceria - a gestão de benefícios é considerada essencial para assegurar o sucesso do projeto, alinhando os resultados com as expectativas, bem como um fator essencial para a sustentabilidade e o fortalecimento das parcerias de longo prazo; • C.1.2 Flexibilidade e ajuste dos benefícios - a gestão de benefícios precisa de ser adaptável para se ajustar às mudanças nas necessidades e no contexto de mercado; • C.1.3 Foco nos stakeholders e na diversidade dos benefícios - a gestão de benefícios deve focar nos diferentes stakeholders , assegurando que os resultados sejam relevantes para cada grupo envolvido; • C.1.4 Potenciação de recursos e de resultados - a gestão de benefícios assegura o uso eficiente dos recursos e a potenciação dos resultados.
131 Figura 66 - Impacto da gestão dos benefícios no sucesso dos projetos, segundo os entrevistados Através da Figura 66 verifica-se que os tópicos C.1.1 e C.1.4 foram os mais falados, sendo que 56% e 33% dos entrevistados abordaram cada um dos tópicos, respetivamente. Em relação ao tópico “C.1.1 Pilar para o sucesso do projeto e sustentabilidade da parceria”, o Entrevistado #1 realça a importância da gestão de benefícios para o sucesso nos projetos através do “alinhar os benefícios com os objetivos estratégicos da organização” e o Entrevistado #8 para a criação de valor, “A gestão de benefícios é importante para garantir que os investimentos nos projetos resultem em valor tangível”. Já os Entrevistados #2 e #5 voltam-se mais para a sustentabilidade da colaboração, “é com base nesses benefícios que a parceria se mantém” e “uma colaboração desta dimensão, que não produza os benefícios esperados, ou parte dos benefícios esperados, vai naturalmente tornar-se pouco atrativa”. Dois entrevistados falaram sobre o tópico “C.1.2 Flexibilidade e ajuste dos benefícios”. O Entrevistado #3 refere as mudanças ao longo do tempo, “o mundo muda e o benefício que estamos à espera necessita de uma atualização”, enquanto que o Entrevistado #4 fala do impacto no mercado, “a coisa que eu tinha proposto azul era, eu achava que era a melhor mudança, mas, entretanto, achei que vermelho tem mais impacto”, fatores cruciais para que exista uma atualização constante dos benefícios. O tópico “C.1.3 Foco nos stakeholders e na diversidade dos benefícios” é abordado pelo Entrevistado #4 “E como há diferentes stakeholders , há diferentes benefícios. E, portanto, uma parceria tem outputs que têm impactos diferentes conforme o stakeholder ”, e pelo Entrevistado #6 “os próprios stakeholders terem a perceção de que conseguiram com estes, com os bons resultados alcançados, que conseguiram atingir algo mais”, salientando-se a diversidade e impacto consoante o stakeholder. Por fim, no tópico “C.1.4 Potenciação de recursos e de resultado”, o Entrevistado #5 refere que “Como estamos a falar de projetos financiados, há uma expectativa de que este financiamento tenha um efeito de alavanca” e o Entrevistado #8 refere “maximizando os impactos estratégicos, tecnológicos e económicos”.
132 C.2 Benefícios provenientes da colaboração U-I Através das respostas obtidas à pergunta "Quais são os principais benefícios que surgem da colaboração universidade-indústria" é possível constatar que os entrevistados estão cientes dos benefícios provenientes das colaborações U-I e vêm nestas colaborações a criação de valor e impacto positivo em três vertentes: universidade, indústria e sociedade. As respostas vão ao encontro do que é abordado na secção 2.4.3. A Figura 67 representa as palavras que mais foram utilizadas pelos entrevistados: Figura 67 - Nuvem de palavras dos benefícios provenientes das colaborações U-I A palavra “conhecimento” encontra-se em destaque, uma vez que é dita 19 vezes e destaca os benefícios na capacitação de pessoas, transferência de conhecimento, sobretudo da universidade para o setor empresarial, bem como o seu desenvolvimento e testagem em projetos colaborativos. A palavra “produtos” utilizada 13 vezes remete para a criação da diversidade e melhorias na qualidade e resolução de problemas reais relacionados com produtos. A terceira palavra mais utilizada é “novas” (11 vezes), que vai ao encontro do conceito de I&D, uma vez que o “desenvolvimento” leva a novos produtos e processos. Para além dos benefícios mencionados, são referidos com frequência outros benefícios: “geram emprego”, “aumento de vendas”, “aumento da competitividade no mercado”, “aumento do número de patentes e publicações”, “desenvolvimento económico”.
133 C.3 Conhecimento sobre as práticas de gestão de benefícios A subcategoria “C.3 Conhecimento sobre as práticas de gestão de benefícios” pretende fazer a distinção entre os entrevistados que têm/não têm conhecimento sobre as práticas de gestão de benefícios (Figura 68). Figura 68 - Entrevistados com conhecimento sobre as práticas de gestão de benefícios Através da Figura 68 é percetível que cerca de 78% dos entrevistados implementa ou tem conhecimento sobre as práticas de gestão de benefícios no âmbito da colaboração U-I. Assim, os 22%, isto é, os 2 entrevistados que não possuem conhecimento sobre a temática não responderam às 3 primeiras fases da gestão de benefícios. À fase 4 foi pedido que respondessem, pois, a maioria destas perguntas são de conhecimento comum dos envolvidos nos projetos. Fase 1 - Identificar os benefícios esperados Segue-se a agora a primeira fase, onde se pretende realizar uma análise às práticas para a identificação de benefícios. Nesta fase serão abordadas as categorias: “C.4 Consideração da visão estratégica na identificação de benefícios”, “C.5 Práticas utilizadas para a identificação dos benefícios” e “C.6 Métricas de cumprimento de benefícios”. C.4 Consideração da visão estratégica na identificação de benefícios Primeiramente, nesta fase fizeram-se as seguintes perguntas “Tem em conta a visão estratégica da colaboração quando é feita a identificação dos benefícios? Se sim, de que forma?”, para obter uma maior
134 clareza do impacto da visão estratégica, sobretudo na definição de benefícios. As respostas à primeira pergunta encontram-se retratadas na Figura 69. Figura 69 - Consideração da visão estratégica na identificação de benefícios pelos entrevistados Através da Figura 69 verifica-se que 86% dos entrevistados têm em conta ou percecionam que a visão estratégica é tida em conta na identificação de benefícios. Desses 86%, todos mencionaram que este processo é realizado na elaboração da candidatura, “quando foi feita a candidatura e foi feita pelas pessoas que estavam envolvidas na elaboração dessa mesma candidatura destes dois programas”, existindo uma maior influência por parte da indústria, “A visão dos benefícios é maioritariamente definida pelo parceiro empresarial” (Entrevistado #7). Uma vez que a colaboração Bosch-UMinho já se encontra na quarta fase, o processo acaba por ser simplificado “como já fizemos essa identificação e esse levantamento de benefícios em programas anteriores, muitas das vezes em novos programas os benefícios são praticamente os mesmos” (Entrevistado #6), contudo para a primeira vez, o Entrevistado #4 refere “A primeira vez é sempre mais complicada. O alinhamento é necessário e demora mais tempo. Mas depois da parceria estar a rodar, as coisas tornam-se muito mais fáceis…essa primeira fase da gestão de benefícios é um output da fase anterior”. C.5 Práticas utilizadas para a identificação dos benefícios Após a consideração da visão estratégica, pretende-se a análise sobre as práticas realizadas para a identificação dos benefícios, sendo que para tal foi realizada a seguinte pergunta: "Que práticas utilizava para identificar os benefícios esperados para o projeto e programa?". A resposta deu origem aos 4 tópicos (Figura 70):
135 • C.5.1 Envolvimento dos stakeholders - os stakeholders são envolvidos no processo de identificação dos benefícios esperados; • C.5.2 Análise do estado da arte e tendências de mercado - avaliação do contexto externo, tendências e inovações para identificar oportunidades de benefícios; • C.5.3 Definição de outputs - identificação de benefícios baseada em outputs claros e mensuráveis; • C.5.4 Melhorias no produto ou processo - foco na identificação de benefícios relacionados à melhoria de produtos existentes ou redução de custos através de processos de inovação. Figura 70 - Práticas utilizadas para a identificação dos benefícios Através da Figura 70 é possível constatar que o envolvimento dos diferentes stakeholders é a prática mais mencionada (4 entrevistados), de modo que exista um alinhamento entre todas as partes. Os Entrevistados #3, #4, #6 e #9 referem práticas como “reuniões” ou “brainstormings”, sendo os novos desafios o motor para novas ideias, “nós recebíamos os desafios… identificávamos os professores e eles olhavam para aquilo e traziam as suas ideias novas”, e depois estes eram filtrados de acordo com a “auscultação dos órgãos de gestão e quais os benefícios que eles esperam alcançar, quer do lado da indústria, quer do lado da própria universidade”. No tópico C.5.2, o Entrevistado #6 incide na análise do estado da arte, “o que é que existe no estado da arte em termos de benefícios para a indústria e para as universidades envolvidas neste tipo de parceria”, enquanto o Entrevistado #4 foca na análise das tendências do setor, “Nós olhamos para os elementos
136 estratégicos do setor, das tendências do automóvel, neste caso da Bosch, íamos aos sites da Comissão Europeia sobre as tendências e víamos como é que as coisas estavam a decorrer. Depois tentávamos alinhar as ideias deles com isso”. O Entrevistado #7 fala de uma abordagem diferente, a “definição do conjunto de outputs ”, pois estes sempre que são atingidos, “vão gerar por si automaticamente benefícios para a empresa, para a universidade, seja para quem for”. Por fim, o Entrevistado #5 aborda o tópico C.5.4, dizendo que existe a abordagem de que a identificação de benefícios é suportada na melhoria de produtos ou processos, “tu consegues ou esperas conseguir com um projeto uma melhoria no processo ou nas próprias características do produto”. C.6 Métricas de cumprimento de benefícios Após a identificação dos benefícios, foram explorados os indicadores utilizados para a verificação do cumprimento dos mesmos com as respostas à pergunta "Quais são as métricas (KPIs) estipuladas para medir o cumprimento dos benefícios?". As respostas originaram a Tabela 17, subdividida em 6 categorias: • C.6.1 Propriedade intelectual e conhecimento: Mede a criação de novo conhecimento através de patentes e publicações, sendo avaliado o impacto intelectual e científico dos projetos. • C.6.2 Capital humano e qualificação: Avalia o desenvolvimento e a integração de recursos humanos qualificados nas empresas e na universidade. • C.6.3 Produtos e mercado: foca na criação e melhoria de produtos, serviços ou processos, e no impacto direto no mercado através de vendas e industrialização de inovações. • C.6.4 Impacto económico: Mede o impacto financeiro do projeto nas empresas. • C.6.5 Impacto regional e sociedade: Analisa como os projetos afetam a região e a sociedade, como a atração de empresas e a fixação de trabalhadores qualificados localmente. • C.6.6 Estratégia: Avalia o sucesso do projeto em termos de valor estratégico, satisfação dos stakeholders e a relação custo-benefício dos resultados alcançados. Tabela 17 - KPIs estipulados para medir o cumprimento dos benefícios KPI Entrevistados C.6.1 Propriedade Intelectual e Conhecimento Número de patentes geradas #1, #3, #5, #6, #7, #9
239 falar dos investimentos de muitos milhões, o que é que eu contribuí, por exemplo, para a fixação de mais gente naquela área, neste caso, no eixo Guimarães-Braga ou mais investigadores, há mais empresas, atrair mais pequenas empresas que veem dar suporte e fazer pequenos componentes para as patentes resultantes deste projeto, ou seja, para os produtos que nós vamos industrializar que resultaram deste projeto não sei, neste momento não tenho dados para isso e julgo que não estão a ser medidos. Enquanto os KPIs diretos estão estipulados nas propostas, existem outros KPIs que não foram contabilizados e portanto não estão a ser devidamente acompanhados. PN: Passo agora para a próxima pergunta. Categoriza os benefícios identificados? Se sim, como? Vou dar alguns exemplos: segundo a tipologia, natureza, incidência, perpetuidade, agente do benefício e o âmbito. Entrevistado 3: Eu julgo que eles estão identificados de acordo com a tipologia e para cada uma das partes da parceria, o que é que é benefício, ok? E o que devemos ou deveríamos fazer é responder a qual é que seria o tempo para atingir esses benefícios? E onde é que eles se iriam perpetuar, em termos de longevidade, no tempo? Ok? Temos o âmbito do próprio benefício, o que é que estamos a falar, realmente, em termos do benefício em si, ok? E falta-nos, na minha perspectiva, mais uma vez, para a sociedade, quais são os benefícios destes grandes investimentos que todos estamos a fazer, porque todos estamos a pagar impostos, a nível da comunidade europeia, para estes grandes investimentos de projetos financiados, ok? E se deveria existir um retorno para a própria sociedade, um retorno esse, em termos de benefício, que, daquilo que vi, não está bem identificado ou bem detalhado, digamos assim, e com isso não é bem medido. E no final, daqui a 10 anos, não vamos sentar-nos todos e dizer que conseguimos ou não conseguimos o objetivo que era desse grande investimento que foi feito pelos impostos todos para uma determinada região. PN: Para esclarecer, então, a categorização é feita, mas é sobretudo a nível da perpetuidade Entrevistado 3: Sim. PN: Incidência e tipologia também. Entrevistado 3: Sim, sim. PN: A natureza se é tangível ou intangível, não é? Entrevistado 3: Sim. PN: E acha que aqui, na parte do agente, o benefício, a universidade, a indústria, a sociedade, é feito, mas o próprio âmbito é que está, se calhar, em falha, não é? Entrevistado 3: Sim, o mais detalhe, ou pelo menos detalhe. Vamos detalhar. Porque, como dizia o Peter Becker, “nós só conseguimos gerir aquilo que medimos”.
240 E, portanto, vamos ao detalhe, criar o indicador certo, e vamos medindo, quer ao longo do projeto, quer depois do projeto acontecer, e depois, na perpetuidade do benefício, ou seja, se é benefício para daqui a 10 anos, vamos, daqui a 10 anos, voltar, acertarmos, agarrar no mapa, no KPI que tínhamos previsto e ver, atingimos-lho ou não, e saber porquê. Aqui não é questão de encontrar culpados, não. É questão de evoluirmos enquanto sociedade, como um todo.E vamos fazendo reajustes para ir medindo esses benefícios. Caso contrário, fazemos sempre, dá o que der. Deu X patentes, está bem, mas dessas patentes, quantas se transformaram em produto para o mercado? Essa é a questão.Pode ter, estavam identificadas 10 patentes, nós conseguimos, no final, ter 10 patentes registadas. Ok, sim senhor. Então, em termos de output , está atingido. Mas esse output transforma-se no benefício, quer dizer, dessas 10 patentes, a nossa, enquanto projeto, a nossa estrutura de topo do projeto, queria que um benefício fosse que dessas 10 que estavam previstas, duas originassem produto para o mercado. E se calhar não originaram. Então, eu só tive uma invenção que está registada, está patente. Mas não serve para nada, porque não serve para o mercado, porque não se vai transformar em negócio. PN: Obrigado. A próxima pergunta é se faz uma priorização dos benefícios identificados? Se sim, de que forma? Entrevistado 3: Neste momento é feita, sim, mas não é feita a priorização, como já falei ao longo desta entrevista, na minha opinião, de forma correta, ou seja, não é feita logo à cabeça e, em termos de priorização dela, é feita a identificação dos benefícios, mas não a dizer assim, não, nós queremos que estes sejam os benefícios, estes são os principais benefícios que nós queremos para a sociedade, para a indústria, para a universidade, e não é revisto, ou seja, não vamos fazendo alguns encontros ao longo do decorrer dos projetos, são projetos de longa duração, para fazer uma nova repriorização, utilizando várias técnicas, como a MoSCoW e outras, para ir com todos os stakeholders , realinhando esses objetivos, porque o mundo está a mudar, e, portanto, os benefícios vão mudar, durante a duração disso, e vamos ter que fazer reajustes a tudo, vindo para trás até fazer reajustes aos próprios outputs do projeto, se nós estamos a fazer outputs para outputs , é só fazer checklists , e a dizer que cumprimos, está bem, mas cumpri, mas é aquilo que eu falei há bocadinho, eu cumpri aquilo, fiz o produto, mas ninguém comprou o produto, então aquilo não serviu para nada, só temos dinheiro ao lixo. PN: Obrigado. De seguida pergunto, se é feito um mapeamento dos benefícios, de modo a saber as fontes de cada benefício? Entrevistado 3: Eu julgo que não é feito com o detalhe que era necessário para este tipo de projetos, esse tipo de grandes investimentos, que são pagos por todos, porque são pagos pelos impostos de todos,
241 uma vez que são projetos financiados, em termos desse mapeamento inicial e investirmos tempo com todas as partes interessadas a debatermos e a priorizarmos os benefícios. Caso contrário, fica só dependente dos pontos de vista que defende o reitor e dos pontos de vista que defende o CEO da Bosch, que aquele benefício é mais importante que o outro. Mas essa é a função, julgo que não. Porque senão poderemos estar a conduzir para enviesamentos do próprio financiamento do projeto, que inicialmente é um grande financiamento, que era suposto criar um grande impacto em termos de benefício e de alavancamento de economia de uma região toda e não é isso que acontece. PN: Obrigado, a próxima pergunta é: elabora um plano de realização de benefícios? Se sim, de que forma e o que inclui no mesmo? Acrescento ainda se identifica os fatores críticos para a realização dos benefícios e se elucida quando e como cada benefício será entregue. Entrevistado 3: Falando muito sinceramente e direto, o que é que devemos fazer em gestão de projetos, não é feito. Porquê? Fazemos o planeamento dos projetos, estamos a fazer planeamento de outputs , não estamos a fazer planeamento de realização de benefícios. Nesse sentido, julgo que é uma das melhorias a fazer, que era, deveríamos partir dos benefícios e fazer um detalhe e uma abordagem top-down , para virmos à procura e vermos, planearmos os outputs do projeto para dar resposta aos benefícios. Em relação à identificação dos fatores críticos e quando e como cada benefício será entregue, de forma direta, não. Nem uma, nem outra. PN: Muito obrigado. Passaremos agora para a fase 3, que é procurar a realização dos benefícios, ou seja, primeiro foram os benefícios foram identificados, planeados e agora pretende-se a implementação das ações tenda a sua realização. Assim, pergunto: Quais é que são as ações que implementa, de modo que o plano de realização de benefícios seja cumprido? Entrevistado 3: Mais uma vez, não se implementa, não estão sendo utilizadas as técnicas e as metodologias para que isso seja feito. Ou seja, implementar, vamos agarrar o benefício e fazer aquilo que eu disse há pouco, que é fazer uma abordagem, uma abordagem top down , do benefício que eu quero lá à frente daqui a uns anos, vou andar para trás e ver o que é que tenho que fazer hoje para lá chegar. Isso se é feito, não é. E como não é feito, perdemos, estamos com o foco só nos entregáveis. E não no benefício que é, na minha opinião, o grande resultado do projeto. Mas este é este debate. Posso dizer que, no âmbito das várias organizações onde faço parte, internacionais, é um grande debate que se tem. O benefício deve ser uma preocupação da equipa de gestão do projeto. Há uns que dizem que sim, há outros que dizem que não. Mas se não é, então deve haver uma estrutura por cima, seja gestor de
242 portefólio, seja gestor de parceria, neste caso se quiséssemos, que se deveria preocupar com isso e que deveria transmitir a quem está mais abaixo em termos de hierarquia de portefólio, programa e projeto, as ações que devem ser feitas. E manter o foco, essa pessoa, esse departamento, focado no benefício. E ele é que transmite para baixo e faz o desdobramento para dizer vamos corrigir o projeto porque nós queremos aquele benefício lá à frente. E fazem o novo output do projeto. Não é o que acontece e estamos quase todos focados só nos outputs do projeto, para cumprir o calendário de outputs que estão previstos. Outputs , patentes, publicações, produtos em si, do próprio projeto. Esquecendo que, de repente, isso não está a concorrer para o benefício, porque o mundo mudou e, portanto, isso agora hoje, o que estava há três anos que concorria para aquele benefício, hoje já não é verdade. É um pouco como a lógica do balanço do balanced scorecard do projeto a concorrer para cada perspetiva do balanced scorecard . E deveria ser revisto. Acontece em todas as organizações, que é, vamos aos objetivos estratégicos e vamos desenvolvê-los e corrigi-los até vir para trás e dizer não, aquele projeto que éramos para fazer agora já não interessa fazer porque já alguém o fez.Ali o nosso parceiro. Se o fez, não estou a fazer inovação nenhuma. Era inovação na altura que eu fiz a proposta. Então o meu benefício nunca vai ser atingido. PN: Mais uma vez agradeço e pergunto como é que faz a monitorização da realização dos benefícios e com que frequência? Entrevistado 3: Voltamos outra vez. Fazemos as reuniões de acompanhamento focadas nos outputs e não nos benefícios. Que é, a patente é benefício? Para mim não é. A patente é resultado. Quando o mundo pode ser outcome , podem dizer é outcome do desenvolvimento que eu fiz e das dissertações e das teses que fiz como output do projeto. Mas nunca benefício porque o benefício é transformar essa patente em negócio.Ou seja, em produto para o mercado que seja útil aos utilizadores. E isso não está a ser feito. Focamos as reuniões de status de acompanhamento sempre na parte de execução do projeto. Outputs do projeto e não de benefícios. E pôr em causa se aquele output que atingimos ou que estamos quase a atingir vai concorrer na realidade para aquele benefício que estava previsto lá à frente. Ou o benefício tem que ser mudado ou o output pode ter que ser reajustado. Porque nós temos em vista o benefício. Se disserem assim, não, não temos em vista. O nosso objetivo é só os outputs do projeto.
243 E quando muitos os outcomes . Tudo bem, então baixamos de nível e passamos a ter só a focar-nos nos outputs e nos outcomes . Esquecendo com isso que a sociedade como um todo está a fazer o investimento dos seus impostos para pagar, para dar financiamento para estes projetos e que nesse caso não beneficiaria ou beneficiaria muito pouco com os grandes investimentos e grande tempo de duração e desenvolvimento deste tipo de projetos e programas. PN: Passo à próxima pergunta, avalia os riscos e KPIs ao longo do projeto/programa? De que forma? Entrevistado 3: Avaliamos riscos, avaliamos os KPIs. Sim, senhor, mas sempre focados nos outputs . Temos dashboards , temos a quantificação, quer forma quantitativa, quer forma qualitativa dos riscos, mas sempre a nível dos outputs . Nunca focamos isso nos benefícios. Ok? E voltamos sempre à mesma questão que é, mas se estou a trabalhar para outputs e outcomes ou estou a trabalhar para benefícios? Se estou a trabalhar para outputs e outcomes , sim senhor, está tudo muito correto, eu chego ao fim, tenho o checklist, atingi aquilo, mas de repente aquilo não serve para nada, não contribui para o benefício que nós todos tínhamos criado para aquele projeto. PN: Como é o processo quando é necessário que se realizem ações corretivas? Entrevistado 3: O processo está desenhado, ou em grande parte está desenhado. Neste nível mais baixo, a nível de outputs está perfeitamente definido. Existe mapeamento das ações corretivas e do que se fazer e existe o procedimento de reuniões para fazer isso. Relativamente aos benefícios, não é feito, porquê? Porque eles não são monitorizados ao longo dessas reuniões de status e como tal, quando se anda para trás no processo, depois não são feitas essas ações corretivas, nem sequer o mapeamento todo e depois muito menos as ações corretivas para continuarmos com o mesmo benefício, corrigindo o que for necessário para trás em termos de outputs e outcomes . Em termos de outcomes e, por sua vez, de outputs , para termos aquele benefício que estava fixo para nós. Como não o monitorizamos, então não conseguimos corrigir atrás, não fazemos todo o processo de abordagem de outcomes para virmos para trás na cadeia de valor e vermos o que é que tínhamos que alterar no output do projeto para mantermos o mesmo benefício. PN: Obrigado mais uma vez. Vamos partir agora para a última fase: transferir e garantir a sustentabilidade de benefícios. Vou partilhar também as ações inerentes a esta fase para ser mais fácil perceber o que é que eu vou abordar. As 4 ações são: transferir os resultados para as organizações; manter o acompanhamento dos benefícios e fatores críticos, não só ao longo da implementação, mas também pós projeto e programa; identificar as lacunas sobretudo, muitas vezes através da realização das lições aprendidas e, por fim, garantir a monitorização dos benefícios após o encerramento.
244 Agora, pergunto-lhe: Como é que faz a transferência dos resultados para as organizações? Um exemplo que tenho são os relatórios, mas acredito que tenha algo mais a acrescentar. Entrevistado 3: Fazemos os relatórios, as teses, a parte da investigação que é transformada em produto, que depois vai ser industrializado, creio que isso está perfeitamente bem implementado. Essa transferência é feita. Já relativamente a outras partes, considero que não está, ou poderia ser melhorada. O caso das patentes, que há pouco falei, que é a patente deve originar produto. E eu devo ter dois indicadores, um para a quantidade de patentes, quero ter no programa 10, 15 patentes, e desses, obrigatoriamente, eu devo ter outro indicador, quer dizer, das patentes todas que estão previstas, e que nós nos propomos atingir nos projetos 3 ou 4, claro que o número tem que ser sempre muito menor, devem se transformar em produto. E aí sim eu estou a ter a medir benefícios, porque não tenho só o documento e o desenvolvimento de ponta, tenho aquilo transformado em produto que vai ser utilizado pelo mercado, e que vai gerar negócio. Caso contrário, eu só tenho uma patente. As patentes existem muitas, se formos aos registos de patentes mundiais, que nunca se transformaram em produto, e portanto, se não se transformaram em produto, não geram negócio, e se não geram negócio, não são úteis à sociedade. Tão simples quanto isto. Não gera produto, não gera o produto, não se transforma em produto, não gera negócio, e portanto, se ninguém pode utilizar, e aquilo não cria valor, então, para a sociedade, o benefício, é zero. PN: Obrigado, pergunto agora se faz o registo das oportunidades perdidas e das lições aprendidas? Se sim, como? Entrevistado 3: Fazemos registo de lições aprendidas e de oportunidades perdidas, mas, mais uma vez, focados sempre muito nos outputs , não em termos de benefícios, ok? E esta entrevista, e esta dissertação, está baseada em benefícios. Para benefícios, não fazemos, para outputs e outcomes , e alguns outcomes , fazemos, é feito o registo de lições aprendidas e o registro de oportunidades perdidas. PN: Obrigado. De seguida, pergunto se mantém o acompanhamento e monitorização dos benefícios e fatores críticos, após o encerramento do projeto ou do programa? Se sim, de que forma? Entrevistado 3: Não, é o que dissemos há bocadinho. Isto não é feito de forma sistemática para todos os benefícios e para todos os fatores críticos do sucesso desses benefícios, que estavam identificados e que deveriam ter sido bem trabalhados e mapeados no início das candidaturas, ok? Como isso não é feito, não fazemos, depois, toda a parte de gestão de benefícios, no final, quando os projetos e os programas acabarem, que é daqui a cinco anos, ou daqui a seis, e até porque não está definida essa temporalização de medição, de voltarmos lá e dizermos, vamos agora ver, sobre este benefício, onde é
245 que estamos, qual é o KPI e onde é que ele está, passados cinco anos ou seis do projeto, ok? E temos só alguns benefícios de alto nível que, sim, vão sendo medidos. Exemplo: o número de trabalhadores da Bosch se aumenta ou se diminui, o volume de faturação da Bosch se aumenta ou se diminui, que é um benefício destes projetos, sem dúvida. Para a parte da universidade, a universidade tem mais alunos nas engenharias, tem mais dissertações, tem mais teses de doutoramento nesta parte mais ligada a engenharias e a gestão de projetos e a gestão de programas. Sim, senhor, é um benefício, sem dúvida, mas é um benefício de alto nível que precisa ser detalhado para baixo que é para depois começarmos a direcionar e irmos a cada um dos projetos em que estamos envolvidos e a cada uma das parcerias e dizer este projeto concorre diretamente para aquele grande benefício, ok? E cada um deles vai dando a sua contribuição para que daqui a 10 anos nós deixamos lá em cima. O caso das patentes, em termos para a universidade, esse benefício é atingido. Para a parceria, porquê? Registamos 10 novas patentes, ok. Os investigadores estiveram envolvidos, é o nome da Universidade do Minho, é o nome dos investigadores? Sim, senhor, correto. Para a parceria como um todo, e isto é algo complexo e é um puzzle que merece gente e muitos peritos envolvidos nisto. Quer dizer, sim senhor, temos as patentes, ou seja, a parte do benefício enquanto universidade, enquanto branding da parceria, a parte de desenvolvimento está atingido, porquê? Eram 10 patentes, tem 10 patentes para o mundo, isso, essa parte do branding está feita. Agora, o que eu ponho em questão é, para a parceria como um todo, e como investimento do Estado português e da comunidade europeia, quer esta, quer outras parcerias, é daquelas patentes, quantas se transformam em produto? Primeiro, porque são utilizados, se é produto porque são utilizados pelos utilizadores, que é um produto de sucesso, e além disso gera negócios. E essa parte, essa vertente desse, do mesmo benefício, ok, é que eu julgo que não é mensurável, não está a ser bem medida e não está a ser bem acompanhada no pós-projeto. Está só para o indicador de alto nível do financeiro ou dos recursos humanos a dizer ah não, porque a Bosch aumentou a faturação, ou a Bosch tem mais, não sei quantos colaboradores. Sim senhor, é um benefício do prazo do projeto. É, mas precisavam de ser mais detalhados. Isto é o que eu defendi. E tendo em conta que já vamos na quarta fase do projeto, se estamos a arrancar com o projeto é que apareceria ele. Agora, quando já vamos na quarta fase, julgo que já estaríamos num nível de ter mais detalhe, de conseguirmos medir melhor, ter melhores indicadores, mais bem especificados indicadores, e conseguir medi-los ao longo do ciclo todo do projeto e após o projeto fechar e após 5 anos, após 10 anos daquele projeto, e alguém ,o tal gestor de portefólio, gestor da parceria que iria ficar depois das equipas todas irem embora a tratar esse assunto, a fazer esse mapeamento e incluir de depois, daqui a
246 4 ou 5 anos, ou daqui a 6, irmos buscar as pessoas que estiveram lá, vamos chamá-las para um workshop e vamos debater, vamos apresentar os números e debater isso que todos tínhamos pensado e todos tínhamos contribuído há 10 anos atrás. PN: Muito obrigado. Por fim, a última pergunta de gestão de benefícios é: Que sugestões propõe, de modo a que a gestão de benefício em colaborações universidade indústria possa ser mais eficiente e eficaz no futuro? Entrevistado 3: Ora, criarmos a figura do gestor de benefícios. Chama-lhe gestor de benefícios, chamalhe gestor de portefólio, independente mesmo do que for, além de o colocarmos no modelo de governação, vamos operacionalizá-lo, vamos encontrar alguém que seja responsável por isto e que participe ao longo dos projetos todos, ao longo do ciclo de vida do programa, ok, nesse acompanhamento e a fazer a parte toda da gestão de benefícios. Ou seja, desde o início da proposta e a partir daí que a proposta ganha, podemos dizer, ah, no início isso é mais um investimento, não vamos fazer. Ok. Aí até posso concordar, não vamos pôr uma pessoa e a sua equipa, uma vez que põe a dimensão que estamos a trabalhar para isto. Sim, senhor. Mas a seguir a proposta está a ganhar. Quando é decidido que o Estado português e a comunidade europeia vai financiar, isso vamos implementar, ou seja, vamos colocar a trabalhar essa mesma equipa e essa equipa vai medir e vai fazer todo esse trabalho de gestão dos benefícios, quer seja à parte, quer seja incluída nos PMOs, porque existem PMOs do lado da Bosch, PMO do lado da Universidade, vamos trabalhar isso e vamos a partir daí passar para o outro mindset que é: eu não estou a fazer projetos para serem um sucesso, entre aspas, estou a fazer um projeto para ser impactante e então eu estou a trabalhar lá para a frente, para os benefícios do que o projeto me vai trazer e com isso tudo ando para trás e vou desdobrando tudo e então é claro que o projeto tem de ser um sucesso mas para que eu, para a sociedade tenha um impacto lá à frente caso contrário, fiz mais um elefante branco que ficou e ninguém utiliza. PN: Tenho agora duas perguntas de consideração final. Quais é que são as suas expectativas para o futuro das colaborações entre universidades e indústrias? Entrevistado 3: Eu julgo que as parcerias universidade-indústria, bom tendo a sua curva de aprendizagem, vão se desenvolver e ser cada vez mais fortes no que estivemos a falar aqui até agora, que é serem impactantes para a sociedade, criar valor para a sociedade como um todo. E nesse caso é um daqueles que eu defendo que se as parcerias e o modelo de governação, não numa parceria só, mas sim no modelo de joint venture como existe para contratos de execução, contratos de empresas de grandes organizações, mas como joint venture que eu crio para aqueles programas e aí a gestão passa a ser feita mais centralizada, porque não tem um CEO para a Bosch e um reitor para a Universidade do
247 Minho tenho sim alguém que eles delegaram que está a trabalhar só focado naqueles projetos e a contribuir para os grandes objetivos estratégicos das organizações e dos benefícios que querem. E, portanto, com este modelo de governação mais próximo, em que existe alguém específico especificamente para aquela joint venture que é uma figura legal que foi criada e que vai ter de apresentar resultados no fim, caso contrário as coisas mudam de alto nível que depois são todas, mas no final não sabemos se a contribuição foi maior da parceria com a voz para a faturação da Bosch. A faturação aumentou, qual é que foi a parceria que contribuiu mais foi com uma parceria da Universidade do Minho ou com a parceria da Universidade do Porto foram as patentes que foram geradas no desenvolvimento do programa e da parceria com a Universidade do Minho ou foram as patentes da própria Bosch e depois aquilo fica todo diluído tendo de um saco de um saco grande e não é comunicada a sociedade cá para fora esses números ou seja aquele investimento que todos fizemos gerou isto, retribuímos à sociedade isto. Não, como temos no bolo todos juntos a Universidade do Minho aumentou porque tem mais alunos e tem mais investigadores etc etc, mas não direcionada a dizer se isto resultou daquela parceria e com isso quando está muito bem mapeado, conseguimos identificar muito bem as ações corretivas que seria necessário fazer ao longo do tempo no sentido de uma melhoria contínua. PN: E agora a última pergunta. A pergunta é: quanto à inteligência artificial, de que forma é que prevê que esta afete a colaboração e sobretudo o desempenho da sua função? Entrevistado 3: A inteligência artificial vai-nos ajudar muito, vai ser crucial para sermos mais eficientes, mais eficazes na nossa profissão e na nossa função de PMO e julgo que é obrigatório criar um programa, uma ação continuada de atualização de conhecimentos em termos de utilização da inteligência artificial para a melhoria do desempenho da função de cada um de nós e neste caso específico da função dos PMOs, tendo em conta quer inteligência artificial em termos de recolha e de agregação de informação é crucial e é feita com uma capacidade que nenhum de nós enquanto pessoa conseguirá ter. Podemos dizer assim: a inteligência artificial ainda não está tão desenvolvida que não me consiga superar a mim em termos de inovação de cunho, de conhecimento, de transformar conhecimento em inovação, mas a inteligência artificial que está disponível para todos ajuda e é muito superior a cada um de nós já na recolha e na agregação, ou seja, recolher a informação e transformá-la, é muito mais rápido a fazê-lo do que nós individualmente e portanto acho que é crucial criar esse programa para que possamos evoluir na nossa função. PN: Por fim, pergunto se gostaria de partilhar mais alguma coisa? Entrevistado 3: Julgo que está tudo dito
248 PN: Após a conclusão da transcrição da entrevista, irei enviá-la para a sua validação. Peço-lhe algum do seu tempo para fazê-lo, pois é vital para o processo de análise. Estarei disponível para responder a quaisquer dúvidas que possam surgir. Por fim, gostaria de expressar a minha gratidão pela sua participação neste estudo e contributos importantes. Entrevistado 3: Muito obrigado, desejo-te os maiores sucessos e espero que essa dissertação contribua para o avanço do conhecimento, que vai contribuir de certeza relativamente a esta parceria, mas vamos mais além, vamos começar a debater temas e a fazer propostas para investigações futuras relativamente à gestão de benefícios neste tipo de parcerias. Temos a sorte de estar a trabalhar e conseguirmos detetar algumas lacunas que poderiam ser realizadas e tentar impulsionar mais pessoas a virem trabalhar nestes sistemas para que em conjunto possamos ir mais além. PN: Muito obrigado e tudo de bom.
255 Estou a falar da cultura mesmo empresarial das pessoas, como é que eles estão organizados, como é que eles fazem as coisas, não é? Porque ser eles terem projetos e terem diferentes timeframes do que as nós, não há problema nenhum nisso, mas era mais a questão de como é que fazem o report . Aprendemos muito como eles, o modelo de governação deles em relação aos projetos deles, não é? As expressões, por exemplo. Havia uma que, OPL, eu lembro-me desta, saiu-me agora, Open Point List , que é uma lista de pontos abertos, por exemplo, de assuntos para tratar e que não se tratou e que passam para a seguinte reunião, aquelas coisas. Isso é giro, não é? A gente aprende, não é? Mesmo as expressões e a forma de utilizar o PowerPoint , os slides, etc. Aprendeu-se com ele. Mas pronto, genericamente, os pontos mais críticos eram compras, confiança, portanto, problemas de equipa, portanto, pessoais, falta de recursos, portanto, compras, recursos, falta de valores e tudo, não é? Não é só equipamentos. Ou equipamentos, ou consumíveis, ou o que fosse. PN: De modo a terminar a parte da governação, pergunto: que sugestões propõe, de modo a que a governação em colaborações universidade-indústria possa ser mais eficiente e eficaz no futuro?” Entrevistado 4: Nós temos diversas camadas, que é ao nível de projeto, ao nível dos programas, e portefólio de programas, pronto, e depois, ao nível de parceria. Ferramentas de alinhamento estratégico da parceria, isso permite ter visões mais estratégicas e de mais longo prazo e o alinhar de muito mais coisas, mas nós ainda não chegamos aqui, mas acho que é possível e acredito nisso porque as parcerias Universidade-Indústria fazem-se com pessoas, portanto, confiança e fazem-se long term relationships. O professor trabalha tanto com aquela empresa que já começa a adivinhar o que ela quer, já tem testes de doutoramento, etc., de correr e já começa a alinhar, mesmo sem falar com a empresa. E a empresa já sabe que tem uma competência ali que, se calhar, é interessante trazer para dentro ou que pode desafiar para responder a um cliente. E aconteceu vários casos, no caso da Bosch, também depende muito da pessoa que está lá, não é? ter pedido ao estado para apoiar numa primeira área tecnológica e que sabia que eventualmente vinha um desafio, neste caso da Daimler. A Daimler colocou um desafio no mercado e a Bosch foi a primeira a apresentar ou apresentou uma solução muito mais barata que as outras e, quando ganhou o concurso, porque já estava, já tinha feito trabalho de casa antes, connosco, não é? Começamos a prever, não foi, aconteceu qualquer coisa e vamos todos atrás a correr para tentar resolver. Isso na área da investigação, obviamente é complicado, o nosso time frame , é muito de três anos, cinco anos, mas é isso, nós conseguimos antecipar as necessidades e pondo aí essa camada muito interessante da parceria, da gestão de parceria.
256 Na minha opinião, falta aqui uma componente muito grande de ferramentas que ainda vão ter que ser mais bem trabalhadas. Embora haja muitas ferramentas, são muito confusas. É impossível dizer para a malta "vamos usar um MS Project", está a fora de questão, é Power Point, Excel e coisas assim. Mas claro que acho que podemos também trabalhar um bocadinho nas ferramentas, mas é, pelo menos que eu conheço, ainda não é assim muito fácil, claro que há ferramentas para fazer a questão de risco, de avaliações, de registo de ocorrência, etc., mas uma coisa integrada para ter sentido era muito mais gira, mas é difícil, muito difícil. PN: Obrigado por esta primeira parte muito enriquecedora. Se não tiver mais nada a acrescentar a nível de governação, passaremos para o próximo grupo de perguntas. Segue-se, a gestão de benefícios. Para contextualizar um pouco, irei partilhar o que é um benefício, gestão de benefícios e quais as 4 fases, tendo em conta a literatura. Um benefício é definido como "uma melhoria proveniente de um resultado, percebido como uma vantagem por uma ou mais partes interessadas, que contribui para um ou mais objetivos organizacionais". Assim, a gestão de benefícios é "a identificação, a definição, o acompanhamento, a realização e a otimização dos benefícios" (Infrastructure and Projects Authority, 207). De acordo com Fernandes & O’Sullivan (202), a gestão de benefícios encontra-se dividida em 4 fases: - Identificar os benefícios esperados; 2 - Planear a realização dos benefícios; 3 - Procurar a realização de benefícios; e 4 - Transferir e garantir a sustentabilidade de benefícios. Assim, passaremos então para a primeira pergunta: Considera que a gestão de benefícios contribui para o sucesso dos projetos? Porquê? Entrevistado 4: Nós o que esperamos com uma colaboração é um impacto, positivo ou negativo. Por isso, o benefício tem esta coisa, que pode ser negativo ou positivo, o impacto pode ser económico ou societal. Há coisas que não se medem em termos económicos, dinheiro, euros, não é? Mas eu, para ter esse impacto, preciso fazer qualquer coisa e a forma que eu tenho de chegar lá é estabelecendo outputs . E, ao estabelecermos outputs , perceber quais são os outcoms e, por sua vez, perceber quais são os impactos. Portanto, se eu fizer numa lógica de gestão de benefícios, de impactos, isto tudo torna-se muito mais simples. Porque a tendência que nós temos depois, na operacionalização dos projetos, é que eu quero chegar a um protótipo e foco no protótipo. Mas o protótipo não é um fim, é um meio para chegar ao tal impacto. E, muitas vezes, nós esquecemo-nos disso, esquecemos que, na essência, nós o que esperamos sempre de qualquer coisa é um benefício. Temos instrumentos e, muitas das vezes, já agora, quando eu passei para a ANI, era sempre o mesmo discurso. Porque o técnico está à procura… não, não… mas o senhor disse que ia fazer uma coisa azul.
257 Mas é irrelevante que seja azul, vermelho, …mas aqui, na sua candidatura, no seu planeamento de projeto, dizer que era azul. Ok, mas o que eu quero é ter impacto. Portanto, é ter impacto. O objeto, a coisa que eu tinha proposto azul era, eu achava que era a melhor mudança, mas, entretanto, achei que vermelho tem mais impacto. Portanto, vai ser vermelho, pronto. Mas as pessoas fixavam-se no azul, não é? E nós dizemos que tinha que ser azul… A gestão de benefícios é isto, é focarmo-nos no impacto. E isso é que é relevante. E, principalmente, os PMOs, têm de relembrar que temos output, outcomes , impactos. O que a gente quer é impacto. Que benefícios é que a gente quer para a sociedade, para a economia, para a empresa? E como há diferentes stakeholders , há diferentes benefícios. E, portanto, uma parceria tem outputs que têm impactos diferentes conforme o stakeholder . PN: Quais são os principais benefícios que surgem da colaboração universidade-indústria? Entrevistado 4: Eu tenho um paper que tem uns 40 benefícios, não é? É para dizer, tipo, quais para si são os principais. Por acaso, também já fiz assim um apanhado, é só mesmo para percebermos. PN: Pode fazer um apanhado e dizer os principais. Entrevistado 4: Vamos para os stakeholders . Para a indústria, tem claramente dois níveis, nível do valor acrescentado, portanto, conseguir fazer melhores produtos, melhores serviços com maior valor acrescentado e, portanto, mais negócio e por aí fora. Tem outra componente também muito importante, que é capacitação de, não é? Portanto, no mesmo processo de desenvolver e gerar novos produtos ou processos, consegue fazer outra coisa, que é capacitar as pessoas com novas ferramentas, novas abordagens, para conseguir isso, ok? Portanto, capacitação e novos produtos e processos. Para a universidade: cumpre a sua função. A sociedade atribui a função à universidade, no nosso caso uma universidade de investigação. "Nós metemos lá dinheiro" e esperamos resultados, portanto. Esperamos pessoas capacitadas, portanto, alunos, não é? Portanto, formação, e precisamos que esse conhecimento que eles desenvolvem, seja transferido para a sociedade, através das empresas, portanto, cumpra a missão. Portanto, transfere o conhecimento. Depois, ao nível do professor, portanto, do investigador, além de cumprir a sua missão, portanto, aquilo que foi contratado, tem outra característica, que é o alinhamento dos roadmaps , portanto. Testa as suas teorias, não é? Portanto, ele é um investigador, portanto, está sempre a desenvolver, está sempre a fazer avançar o conhecimento, mas precisa testar. E, portanto, esse conhecimento em projetos colaborativos pode ser testado, validado, e afinado, isto é, ele, o investigador, recolhe mais informação que pode, claramente, afinar a sua própria investigação, o seu próprio roadmap .
258 No caso da Bosch, foi fundamental porque a Bosch é uma das empresas que está no estado de arte do seu setor, portanto, o investigador da UMinho, pode ser o suprassumo, mas se trabalhar com uma empresa que não está no estado de arte, portanto, se calhar não tem tanto desafio. Com a Bosch, tem mais porque, de facto, a Bosch está no estado de arte. Pronto, por outro lado, também tem aqui uma dose importantíssima de recursos, portanto, o investigador consegue obter mais recursos para a sua investigação, portanto, equipamentos, laboratórios, manutenção desses laboratórios, consumíveis, e pessoas, mais teses de doutoramento, mais teses de mestrado, a questão das patentes, dos artigos, portanto, isso é tudo muito relevante para a missão da universidade e para o investigador, portanto, ele tem tudo a ganhar. Por fim, a sociedade. A sociedade consegue ganhar ou tem benefícios por várias razões. Fica com pessoas mais capacitadas, portanto, sabem fazer coisas melhores no estado de arte e, portanto, conseguem desenvolver novas abordagens, novas tecnologias, etc. E, pela ação quer da universidade, quer da indústria, mas essencialmente da indústria, como vai ter mais valor acrescentado, portanto, consegue ter melhor qualidade de vida, portanto, indiretamente para os seus cidadãos, para a sociedade, para o seu contexto, porque muitas das vacinas têm um impacto, além económico, também socialmente muito forte. No nosso caso, nós, por via da Bosch, estar cá e ter uma parceria forte com a Universidade do Minho, mais investimentos vieram, a Alemanha colocou mais investimentos cá, portanto, mais emprego, aumentou os salários. E os resultados, portanto, dos alunos, mais mestrado, mais doutoramento, mais licenciaturas, foram para a Bosch, fizeram o estágio e foram para o mundo, foram para outras empresas e treinados, portanto, também tivemos o tal efeito de capacitação das pessoas no nosso contexto. PN: Obrigado. Agora, iremos abordar uma fase específica que é a fase 1 - identificação dos benefícios esperados. Assim, pergunto: tinha em conta a visão estratégica da colaboração quando fazia a identificação dos benefícios e se sim de que forma? Entrevistado 4: A primeira vez é sempre mais complicada. O alinhamento é necessário e demora mais tempo. Mas depois da parceria estar a rodar, as coisas tornam-se muito mais fáceis. Um dos outputs dos projetos é future work , levantamento de oportunidades, etc. .Portanto, quando há outro ciclo de programas, a obrigação do ciclo atual é desenvolver desafios para serem tratados à frente. Portanto, quer dizer que essa primeira fase da gestão de benefícios é um output da fase anterior. O que se faz aí é identificar oportunidades e desafios, e discuti-las e alinhá-las e, portanto, fazer uma proposta "a la gestão de projetos", portanto, com um princípio, meio e fim, pronto, com orçamentos, etc. E nessas oportunidades, vejo os desafios, jogam um papel do push-pull , não é?
259 A empresa diz: as macrotendências são estas, os nossos produtos precisam ter isto, isto e isto, temos que melhorar aqui (características inovadoras), portanto, temos quais são, o que é que nós queremos introduzir nos nossos produtos, mas é essencialmente nós preocuparmos com tecnologias, conhecimentos que tenham impacto o mais amplo possível, daí serem produtos. Se forem processos, temos que analisar bem porque tem que ter impacto no produto. Às vezes desenvolvemos qualquer coisa para controlar, para produzir melhor, mas, no entanto, não tem grandes impactos. Estão mais otimizados, mas isso para nós tem um impacto muito curto. Um impacto no produto é muito maior porque vai multiplicar. E portanto, uma coisa é a vinda do mercado, tendências e outra é ver o que é que as pessoas andam a fazer. Existem também oportunidades, em que a universidade, os investigadores têm acesso ao estado de arte, e há tendências, e há desenvolvimentos, e podem chegar à beira deles e dizer "olhem quero experimentar essa tecnologia, porque é que não fazem um produto novo?" Portanto, é o empurrar da ciência. Uma coisa é puxar do mercado, outra é empurrar da ciência. Quando se constrói depois um conjunto de projetos com lógica, portanto, um programa, nós podemos sempre perceber que ali temos projetos, como é que eu ia orientados ao mercado, produto, portanto, com características inovadoras identificadas, e podemos ter projetos para capacitar, para experimentar, perceber o que é que está ali, por exemplo, e, portanto, não tem necessariamente logo impacto no mercado. Mas pode-se testar, por exemplo, um protótipo, uma prova de valor, uma prova de conceito, perceber se aquela tecnologia dá ou não dá, o que é que pode dar. E, portanto, esta primeira grande fase é esta. Claro que quando é a primeira vez que duas entidades trabalham, ou que mesmo dois investigadores e indústria trabalham, esta fase de identificar, discutir, etc, não é muito fácil e pode demorar tempo. A empresa diz "eu gostava de desenvolver estas áreas com isto, preciso disto, disto e disto, portanto depois venho para a universidade, vou à procura do investigador que possa responder, um ou vários. Aliás, os produtos são, normalmente, sistemas, portanto não é uma monotecnologia, são várias coisas que confluem para a solução. Até encontrar o investigador, nem sempre é rápido. Depois de o encontrar, há que perceber o problema, ver as oportunidades, tentar influenciar a empresa, um processo, ou seja, negociação. Pronto, até que o processo é o mesmo, é chegar a um projeto. O princípio, meio e fim, orçamento, …, pronto, quem sabe tenha interesse para ambas as partes, tenha valor económico no futuro, para o projeto, e tenha também valor para o professor no sentido de explorar. E aí a primeira vez é mais complicada.
260 Num programa, se for só um projeto é mais fácil. Mas quando tem vários projetos, nós depois temos que dar a lógica para ser um programa, porque senão são um conjunto de peças isoladas. Quando é preciso ir buscar entidades fora da parceria pode complicar. Neste momento a Bosch, e muitas empresas, não tem a capacidade de gerir multifornecedor em termos de I&D, o que depois gera conflito, porque as universidades competem, também a empresa não quer partilhar o conhecimento. A gestão do conhecimento é uma coisa que pode não ser fácil. Depois as fases seguintes. Estando resolvida a questão dos direitos, A partir daí, é negociar, haver equilíbrios financeiros, .... Demora algum tempo, às vezes é preciso alguma flexibilidade ou alguma inovação a abordar negociações de dinheiro, e de acordo com o resultado dessa negociação, há que reformular os projetos e o programa. Depois de assinado o contrato, seguem-se os kick-offs . Cada projeto tem que ter o responsável da universidade, o responsável da empresa, eles têm que se sentar, têm que aceitar as condições, portanto nós damos, isto é o que nós esperamos de vocês, isto é o vosso budget , individualmente. Eles têm que aceitar e têm que assinar aqui em cima assina-se o MOUe aqui em baixo assina-se o project chapter , e eles têm que assinar o project , e o projeto não arranca se não for aceito. Portanto, a partir do momento que arranca, é o normal seguir o projeto, o review , gerir aquilo que já falamos, e depois no fim há uma parte que é a questão do fecho, o closure , que pode ser ou não complicado, porque, dependendo do andar, mas normalmente há um ou dois projetos que dão sempre um bocado de raia, e é quais são os outputs e se os impactos esperados são aqueles, os identificados, os manuais, os técnicos é que têm que fazer, mas nós temos que garantir que esses documentos estão lá, protótipos, etc, etc. Pronto, e depois aí há projetos que correm bem e têm resultados fantásticos, mais do que o que a gente espera, e há projetos que não dão nada, arruma. PN: Que práticas utilizava para identificar os benefícios esperados para o projeto e programa? Entrevistado 4: Do lado da indústria deixámos isso com eles. Nós olhamos para os elementos estratégicos do setor, das tendências do automóvel, neste caso da Bosch, íamos aos sites da Comissão Europeia sobre as tendências e víamos como é que as coisas estavam a decorrer. Depois tentávamos alinhar as ideias deles com isso. Eles traziam claramente as necessidades e os desafios dos próximos anos. É a vantagem de estar com a Bosch, que tem roadmaps . Do lado da Universidade, no processo de discussão, quando nós recebíamos os desafios, já numa folha Excel, identificávamos os professores e eles olhavam para aquilo e traziam as suas ideias novas. E, pronto, a partir daí havia discussão dentro do grupo e gerava-se mais ideias.
261 Entretanto, havia um processo na Universidade de identificar oportunidades para a Bosch. E o que se fazia era um Pitch . A Bosch identificava quem poderia ser a pessoa a puder estar com isso, "iam lá vender" e depois transformava-se numa oportunidade. Mas só depois da oportunidade é que se transforma em um projeto. PN: Quais eram as métricas/KPIs que estipulava para medir o cumprimento dos benefícios? Entrevistado 4: As métricas são medidas em valor acrescentado, tipicamente, para a indústria. Agora, tu chegas ao fim e tens produtos melhorados, mas, essencialmente, pegar esses produtos melhorados e transformá-los em produtos efetivos, portanto, industrializar para ir para o mercado, não existe, pelo menos a ideia que eu tenho é que não é direto. Tipicamente, tu ficas com o know-how e dominas o tema do assunto, que depois podes aplicar em produtos diferentes. Portanto, o problema é que a nossa colaboração acaba quando os outputs estão entregues, mas ainda faltam os impactos. E, portanto, os KPIs são o valor acrescentado, o número de novos produtos, mais emprego qualificado…Há coisas que tu consegues medir, o resto é muito difícil. Pelo menos, só existe um estudo que eu conheça, mas foi feito por abordagens indiretas, que é olhar para a empresa e ver como é que ela evoluiu ao longo dos anos, quando faz parcerias ou quando não faz parceria. E percebeuse que quando faz parcerias, evoluiu muito mais. Cresceu o número de trabalhadores, tem maior valor acrescentado, fatura mais. E no caso da Bosch, há uns bonecos muito giros, que é 2012, 2013, para quando começou, e 2020. Exemplo: faturação, 200 milhões. E no fim, 1 200 milhões, 1000 milhões de diferença. Mas não se pode dizer que foi por causa da Universidade do Minho, o que se pode dizer é que teve influência, até na imagem, porque essas coisas também vendem. Mediram também: número de trabalhadores, qualificação dos trabalhadores. Portanto, para Portugal, para a sociedade, mais impostos, mais qualidade de vida e muita mais coisa. Medir impactos é muito complicado. O objetivo, a visão é dos benefícios, mas só podemos controlar os outputs , porque é quando acaba a parceria. Portanto, o projeto acaba ali, eu tenho que entregar aqueles outputs . Depois, há outra fase, não é, que é a da industrialização, que é pegar nisso e transformar, de facto, em produtos, aí é que tem os benefícios, mas só passado algum tempo. PN: Obrigado, agora passaremos então para a fase 2: planear a realização dos benefícios pergunto. Pergunto o seguinte: Categorizava os benefícios identificados? Se sim, como? Vou dar alguns exemplos: segundo a tipologia, natureza, incidência, perpetuidade, agente do benefício e o âmbito.
262 Entrevistado 4: Logo, quando identificámos as oportunidades e os desafios, aí já temos uma lista de benefícios esperados. Pode haver alguma reformulação, mas é muito pouca. Já vem de trás. Faz-se o planeamento de outputs . Só se pensa em outputs. Já se transformou benefícios em outputs. Quando vamos aos benefícios para repensar, é quando nós queremos alterar os outputs . O mais importante é sempre o benefício. Mas o benefício já está identificado logo à cabeça. Todos, estratégicos, operacionais, tudo… PN: A próxima pergunta é se fazia uma priorização dos benefícios identificados? Se sim, de que forma? Entrevistado 4: Tal como disse, na fase anterior, essa priorização é feita, mas isto não quer dizer que durante, as outras fazes não se façam afinações. Mas não é grande alteração, são só afinações. O que a malta quer é o valor acrescentado pronto, ou seja aqueles benefícios mais estratégicos e aqueles, como "fazer conhecimento a avançar", "mais formação", vêm por arrasto. Essencialmente o tangível que a monta procura. PN: Obrigado. De seguida pergunto, se fazia um mapeamento dos benefícios, de modo a saber as fontes de cada benefício? Entrevistado 4: Logo desde o princípio. Um projeto não começa porque eu quero construir um carro autoguiado. Não é assim. Por exemplo, na linguagem comum é: eu quero ter mobilidade com um produto, então tenho que fazer um carro auto-guiado. E para fazer um carro auto-guiado, o que é que eu preciso? Mas a gente vai sempre para o benefício. Portanto, pode começar com um novo material, uma nova abordagem, um novo software , algum algoritmo, mas, no entanto, a gente vai identificar o benefício que esperava. PN: Obrigado, a próxima pergunta é: elaborava um plano de realização de benefícios? Se sim, de que forma e o que inclui no mesmo? Acrescento ainda se identifica os fatores críticos para a realização dos benefícios e se elucida quando e como cada benefício será entregue. Entrevistado 4: Sim. Na prática é sempre "na prática é sempre vens aos outputs , aos benefícios, aos outputs ,…, estás sempre a afinar, mas como os benefícios são muito abrangentes não alteram muito. Portanto, quando estabilizam os benefícios, estabilizam os outputs. Os outputs são o meio para chegar aos benefícios. Para nós, prioridades não há, assim, muito, porque é um programa e os programas têm vários projetos, e normalmente não concorrem entre eles. Se fosse dentro do mesmo projeto, poderíamos ter aqui confusão porque os recursos são limitados, ou vai para um lado ou vai para o outro. Portanto,
263 tipicamente, quando a gente define o orçamento de cada projeto, aquela coisa funciona sozinho, e vai por aí fora. Faz-se uma análise de risco e, portanto, de alguma forma sabe-se os eventos que podem acontecer e, consequentemente, impactar no atingir do benefício. PN: Muito obrigado. Passaremos agora para a fase 3, que é procurar a realização dos benefícios, ou seja, primeiro foram os benefícios foram identificados, planeados e agora pretende-se a implementação das ações tenda a sua realização. Assim, pergunto: Quais é que eram as ações que implementava, de modo que o plano de benefícios fosse cumprido? Entrevistado 4: Dentro da realização do projeto as tradicionais…a partir do momento em que o output é aprovado, daí para a frente, a parceria não tem muita ação. É um papel da indústria, do business , pois pega naquele output e transforma em coisas. Aí, não temos muito a dizer, a não ser estar disponíveis para esclarecer pois na fase de industrialização pode acontecer alguma coisa. Essencialmente, utilizamos as ferramentas típicas da gestão de projetos até à entrega do output, até ao fecho do projeto. PN: Como é que fazia a monitorização da realização dos benefícios e com que frequência? Entrevistado 4: Todos os meses. Como eu disse anteriormente, se está a correr bem o projeto, de 3 em 3 meses, depende da duração. No início, muito frequente, todos os meses. A partir do momento em que está no funcionamento normal, nós damos alguma tolerância, mas tipicamente de 3 em 3 meses no mínimo tem que ser. Sentamos a equipa à volta da mesa e fazemos as perguntas. Caso esteja a correr mal, essa frequência passa para todos os meses, de modo a perceber o que se está a passar para correr mal, olhar para os riscos e se existem alterações nos projetos que impactem os benefícios. PN: Avaliava os riscos e KPIs ao longo do projeto/programa? De que forma? Entrevistado 4: Sempre, todos os meses, a nível do projeto, programa e da parceria. Na última vez, chegamos a ter 3 programas, com mais de 50 projetos. Os PMOs faziam ao nível do projeto, eu fazia ao nível do programa e ao nível da parceria de todos os KPIs e riscos. No mínimo, eu apresentava isto trimestralmente à parceria. Juntávamos o diretor e o gestor da parceria durante 2 horas, apresentávamos os casos críticos. Normalmente, apresentávamos indicadores como artigos, patentes… O que eles queriam era saber se há alguma coisa fora do normal e olhar para os riscos, de modo a encontrar forma de os resolver. De 6 em 6 meses, convidávamos pessoas de fora, por exemplo, o presidente da Câmara, para apresentar o estado geral do projeto e por vezes também fazíamos demonstrações. PN: Como é que era o processo quando era necessário que se realizassem ações corretivas?
264 Entrevistado 4: Realizam-se ações corretivas desde o início até ao fim. Depois da negociação não há ações corretivas, porque não existem. Mas a partir do momento que se assinou o projet charter , ações corretivas é quando for necessário, sempre. E pronto, olhando para os riscos, e nessas reuniões de mais alto nível são decididas ações corretivas, quer ao nível do projeto, do programa ou da parceria, quer ao nível dos processos do modelo de governação, alterar algumas coisas. Por exemplo: algo não está a correr bem, aquele template é muito complicado, vamos melhorar, etc. Ao meu nível, ao nível do gestor da parceria, é a isso que eu tenho que estar atento, às coisas que possam acontecer, ou que estão a acontecer e que tenho de atuar de imediato, sob pena de até destruir a parceria. Mas ações corretivas, para haver no pós-planeamento, é estar sempre em campo. Para nós é uma coisa natural fazer ações corretivas. Entrevistado 4: PN: Obrigado mais uma vez. Vamos partir agora para a última fase: transferir e garantir a sustentabilidade de benefícios Agora, pergunto-lhe: Como é que fazia a transferência dos resultados para as organizações? Entrevistado 4: Há relatórios, software , artefactos, protótipos e manuais são importantes e devem ser feitos. No entanto, não são o mais importante. O mais importante é o contágio. Há pessoas do lado da universidade que são contratadas, vão fazer a sua tese de mestrado, estão a trabalhar no projeto e depois são contratadas pela Bosch. Isto é a melhor forma que há de transferência de conhecimento. Pronto, este é um caso. Outro caso é, ao trabalharmos em conjunto, quer a malta da Bosch, quer a malta da UM, dominam uma matéria. No caso da Bosch, eles ficam com o know-how incorporado em si. Portanto, não precisa de manual nenhum, apesar de que podem ter uma nuvem. Pós entrega dos outputs , há aquela fase do impacto, de gerar o benefício propriamente dito porque eu tenho o know-how , sei como é que se faz, tenho o protótipo, mas, no entanto, é preciso vender ao cliente, ou pôr aquilo em produtos que o cliente vai pagar. Tem o valor acrescentado. Essa parte, nós já não estamos lá. Portanto, gostaríamos de estar, gostaríamos de ver para medir, mas não estamos. E a indústria, tipicamente, não nos deixa estar. Mas a indústria ganha, porque tem que ficar com colaboradores novos, fica com o know-how dentro de portas. Claro que eles também têm os seus modelos de gestão de conhecimento, e o system , patentes, regulatórios, etc. Mas depois, de facto, no dia-a-dia, o melhor é o que tu tens dentro de ti, que trazes para os futuros projetos com o cliente.
271 até alguns ideais de como a coisa deveria ser. Eu tenho a certeza que apenas uma pequena parte é realmente posta em prática e carece de atualização. Ou de atualização, ou de simplesmente assumir que não é feito tal como era idealizado. A Bosch nunca teve um PMO de comunicação exclusivo, a Bosch tem um departamento de comunicação no qual se suporta e os PMOs têm que fazer essa interface com os departamentos de comunicação, seja ele interno ou externo, são dois pontos de contato diferentes no caso da Bosch. A Universidade do Minho tinha um PMO de comunicação, que fazia a ponte diretamente, ou era parte integrante do departamento de comunicação, estava meio no departamento de comunicação, estava meio nos projetos. Atualmente, tanto quanto sei, a Universidade não tem um PMO de comunicação, por exemplo. Estamos a falar de comunicação, estamos a falar de mais comunicação ampla e não comunicação mais direta entre os stakeholders mais presentes do projeto, ou seja, esta comunicação que nós fazemos com as equipas. Ok, nós fazemos as coisas um bocadinho semi-estruturadas. Se há pontos relevantes, se há comunicações a fazer, nós fazemos, tipicamente, "anúncios" numa reunião de acompanhamento, dizendo, olha, há o evento X, há o evento Y, está-se a preparar isto, vamos receber uma auditoria, isso é feito junto das reuniões de acompanhamento. Depois, a interna, isto em termos de hierarquia, fica um bocadinho mais complicado, já foi um processo mais estável, penso que de mês a mês, era feito tudo aquilo que nós temos nas reuniões de acompanhamento, era sumarizado e transferido para um report global, que não é o dashboard , esse também existe, mas um report global mais para a gestão, ou seja, em dois, três slides, quatro, porque as coisas têm de ser assim para a gestão, não é? Havia um highlight dos principais pontos dos projetos, passando pelo estado de cada um. Se o estado for verde, amarelo também vai depender do que é que está a gerar o amarelo, e pronto, depois o vermelho, obviamente, ia ter que ter aqui uma explicação mais cuidada, de modo a que se perceba o que está por trás de um semáforo vermelho. Isso agora nem acontece, basicamente, é mesmo só ad hoc, olhar e dizer como é que está isto? "Está bem, pronto, ok". Ou seja, perdemos um bocado essa estruturação desta parte da comunicação. PN: E relativamente às diferentes abordagens de diferentes de gestão de projetos, como o waterfall e agile, o que tem a dizer? Entrevistado 5: Até bem pouco tempo, nós tínhamos uma coisa um bocado rígida de desenhar as candidaturas com uma estrutura típica de waterfall , que a dado momento no tempo deixou de ser coincidente com a forma de trabalho de algumas equipas e mas que deu para executar na mesma. Mas honestamente não é a coisa mais produtiva do mundo.
272 Agora, o que é que nós tentamos fazer? Felizmente temos equipas que são bastante experienciadas em gestão de projetos Agile , nomeadamente equipas de software , que estão muito habituadas em fazer as cerimónias, ou alguns dos acontecimentos previstos no Agile , mas depois nós tivemos que trazer, e isto aconteceu em projetos mais recentes, trazer um bocadinho também disso para o desenho dos projetos. Não é sequer muito aconselhável, digo eu, em 2024 ou 2023, que seja, nós estarmos a desenhar projetos em que quase 100% são equipas a trabalhar em Agile , com os ritmos de Agile , com as periodicidades de Agile , e desenhá-los para fazer aquilo num Waterfall . O que é que nós tentamos fazer? Nos projetos, junto das equipas, fazemos uma estruturação mais adequada aos ritmos deles. E então, nós temos quase um modelo híbrido, atualmente, em uma ou duas candidaturas, não só com a Universidade do Minho, mas também com a Universidade do Porto, em que temos basicamente um modelo híbrido de estruturação. Temos as fases iniciais de estado de arte e requisitos, em que vamos seguir as práticas mais tradicionais do waterfall . Mas depois vamos entrar nos ciclos de desenvolvimento e fazer em ritmo agile , que visualmente não deixa de ser um waterfall , mas que encaixamos lá dentro os ciclos de desenvolvimento das equipas, os sprints , ou os increments , dependendo do tipo de dimensão de projeto que estamos a falar. Temos também que agradar ao lado dos financiadores, da parte do governo, das entidades que estão habituadas a uma determinada coisa. Então temos que fazer esta adaptação. Temos o waterfall , temos nas primeiras atividades, depois temos basicamente incrementos de protótipo, que está muito em linha com aquilo que é feito em Agile , aí estou a falar para o software , Ou seja, vão, pá, sei lá, tipo nove meses cada período, ou seja, e cada fase, vamos chamarmos de fase de maturidade de protótipos. Protótipos, sejam eles iniciais de estado à arte, protótipos, depois outros protótipos iniciais já totalmente desenvolvidos pelas equipes, e protótipos mais avançados. E no final voltamos a expandir um bocado a coisa, para ter aí sim, e corresponder não apenas às metodologias, mas também às necessidades do financiador, para corresponder a um report detalhado de tudo que foi desenvolvido ao longo do projeto, com todas as suas iterações e evoluções que aconteceram. Claro que elas já foram sendo reportadas para trás, e depois aquilo vai ser uma coisa mais resumida à parte histórica, mas sim, depois no final cada um tem um documento dedicado, por exemplo. PN: Pergunto agora “Quais são os principais desafios que tem vivenciado até à data, relativamente à governação?” Entrevistado 5: Compromisso e disponibilidade, compromisso de buy-in e disponibilidade de tempo depois e dedicação da gestão de topo a estes projetos em colaboração e que depois combina com
273 alguma falta de autonomia das equipas, sejam elas das equipas técnicas sejam das equipas de coordenação. O que é que eu quero dizer com isto? Nós, dos dois lados, temos muitas vezes, os nossos responsáveis a dizer, isto é muito importante, isto é estratégico, mas depois no dia-a-dia o espaço dedicado deles para isto é pouco ou nenhum. E já que estamos a falar da governação, às vezes para marcarmos uma reunião importantíssima prevista nas práticas da governação, com o Steering Committee , são precisos três meses, quatro meses, porque nem agendas se arranjam. Isto fica aqui um bocado desequilibrado. É necessário dar este suporte ou então dar mais autonomia às equipas para resolverem, porque se tu não deixas resolver mas também não resolves, que acontece é que os problemas acabam por crescer sem necessidade, porque não há hipótese de os resolver à partida, porque se a autonomia, e aqui até das equipas técnicas ou até mesmo dos PMOs, é reduzida para resolver ou para assumir determinadas posições, ela tem que ser equilibrada com o suporte da gestão de topo. Se não tens autonomia, está tudo bem, desde que tenhas o suporte de quem tem autonomia. Agora, se tu não tens autonomia e não tens o suporte quando ele é preciso, em princípio vai-se gerar uma bola de neve. Para além disso, ainda há a ideia em muitas cabeças de que uma parceria é uma forma dissimulada de prestação de serviços. E não é. E esta é uma ideia que é muito difícil de retirar em algumas cabeças. Se esta ideia estiver também na gestão, mais difícil é de tirar, ou seja, se não temos o apoio da gestão para desmistificar ou desconstruir estas ideias pré-concebidas, elas, em princípio, só se espalham e não reduzem. Ou seja, nós temos também aqui um problema de falta de alinhamento de ideias ou expectativas de o que é que é uma parceria e de o que é um fornecimento de serviços. Às vezes há malta que tende a confundir. PN: Obrigado, passamos agora para a última pergunta sobre a governação: “Que sugestões propõe, de modo a que a governação em colaborações universidade-indústria possa ser mais eficiente e eficaz no futuro?” Entrevistado 5: Melhorar o envolvimento, participação e a disponibilidade da gestão de topo, para que eles sejam realmente promotores, sponsors do projeto, de uma forma ativa e que os possamos usar como desbloqueadores de situações. Isto é como na medicina. É muito mais fácil tratar um sintoma quando ele é detetado precocemente. Aliás, ele até pode ser detetado precocemente, mas se não for tratado, logo a seguir essa deteção, quando o formos tratar, ele é um problema muito maior do que aquele quando, inicialmente, detetado.
274 Eu sei que ela é difícil de equilibrar, mas esta proximidade traria aqui alguns benefícios na gestão e na produção de resultados. Outra situação, passa por dar um bocadinho dar mais relevância e mais autonomia à organização que faz a gestão e que dá o suporte, a organização de coordenação, que inclui os PMOs e os coordenadores ou investigadores principais dos projetos. E esta até é mais para o nosso lado. Ou seja, que exista uma organização dentro da empresa que tenha mais autonomia, que tenha um bocadinho mais de poder de decisão. PN: Obrigado por esta primeira parte muito enriquecedora. Se não tiver mais nada a acrescentar a nível de governação, passaremos para o próximo grupo de perguntas. Segue-se, a gestão de benefícios. Para contextualizar um pouco, irei partilhar o que é um benefício, gestão de benefícios e quais as 4 fases, tendo em conta a literatura. Um benefício é definido como "uma melhoria proveniente de um resultado, percebido como uma vantagem por uma ou mais partes interessadas, que contribui para um ou mais objetivos organizacionais". Assim, a gestão de benefícios é "a identificação, a definição, o acompanhamento, a realização e a otimização dos benefícios" (Infrastructure and Projects Authority, 207). De acordo com Fernandes & O’Sullivan (202), a gestão de benefícios encontra-se dividida em 4 fases: - Identificar os benefícios esperados; 2 - Planear a realização dos benefícios; 3 - Procurar a realização de benefícios; e 4 - Transferir e garantir a sustentabilidade de benefícios. Assim, passaremos então para a primeira pergunta: Considera que a gestão de benefícios contribui para o sucesso dos projetos? Porquê? Entrevistado 5: Sem dúvida que a gestão de benefícios é um ponto crucial no sucesso dos projetos. Uma colaboração desta dimensão, que não produza os benefícios esperados, ou parte dos benefícios esperados, vai naturalmente tornar-se pouco atrativa a médio e longo prazo, se não a curto, mas pelo menos a médio prazo e longo prazo, e logo será uma colaboração insustentável. Estamos num contexto de escassez de recursos. A gestão adequada dos benefícios ou outputs dos projetos é muito importante para a solidez de uma parceria e para a consolidação das relações entre os parceiros, em que vêem que há ali um ganho para ambos. E, obviamente, para todos os stakeholders , nomeadamente os externos. Como estamos a falar de projetos financiados, há uma expectativa de que este financiamento tenha um efeito de alavanca. Por isso, fazer a gestão correta destes benefícios e outputs do projeto é muito importante. PN: Quais são os principais benefícios que surgem da colaboração universidade-indústria?
275 Entrevistado 5: Do ponto de vista da indústria, o principal benefício é a possibilidade de aplicação da investigação a problemas reais relacionados com produtos, processos ou os seus desafios e que levam então à criação ou descoberta de soluções inovadoras e diferenciadoras que possam vir a ser introduzidas em processos produtivos ou processos logísticos, não interessa, ou em produtos e que naturalmente geram um valor económico para a empresa. No contexto das universidades, é muito mais apelativo para os alunos e investigadores, quando lhes colocam um problema real e não um problema teórico. Quando sabes que estás a investigar e possivelmente a contribuir para uma solução que tem aplicação e não para uma situação teórica que pode ser muito interessante do ponto de vista teórico e académico de investigação, mas depois não tem uma aplicabilidade prática, não tem um cenário real para resolver, e que perde um bocado a relevância. Então, obviamente que as universidades podem e devem hastear a bandeira também da relevância daquilo que fazem. Ou seja, aqui não estamos só numa perspetiva teórica. Entendes como é que funcionam as coisas, teorizas e estás aqui realmente a trabalhar num assunto premente, num assunto que tem validade e um assunto que precisa ser resolvido e que eventualmente, dependendo dos resultados, podes contribuir para uma aplicabilidade do teu conhecimento num produto do mercado. Há muita coisa a dizer sobre a sociedade, a sociedade é muito grande. Obviamente, para a sociedade mais local, regional, aqui da cidade, ter estas parcerias funciona como um chamariz, um ponto de publicidade que é utilizado, a Câmara Municipal utiliza, é perfeitamente normal. Depois tens também a parte pública, a parte governamental, que na verdade representa toda a sociedade portuguesa, os políticos, os governantes eleitos em representação da população. Por isso, em último caso, são eles que representam todo o país. Então, obviamente, há aqui um interesse, no âmbito de políticas públicas, de apoiar projetos que possam impulsionar a economia, seja a economia monetária, seja a economia do conhecimento. Por isso, há aqui, sem dúvida, benefícios, há multiple wins , não é só win-win , é win-win-win-win-win , porque quase toda a gente poderá beneficiar. Não há aqui uma situação de perda, não há aqui uma situação de compromisso. No limite, podem os contribuintes dizer ok, é para isto que o dinheiro está a ser utilizado. Eles podem sentir que não há uma perda, mas que não está a ser bem empregue. Mas o outro lado também é positivo. É bom, genericamente, que o contribuinte veja que o contributo de impostos, que em parte também contribuem para aqui, para o financiamento dos projetos, está a ser aplicado em algo palpável, em algo que faz melhorar a nossa economia e o nosso valor acrescentado do país. Falando aqui de Braga, os milhares de pessoas que trabalham na Bosch têm centenas ou milhares de filhos que irão estudar na Universidade
276 do Minho, e que estarão a trabalhar em problemas da Bosch. Ou seja, há aqui também esta relação de... ok, é bom ver que o meu filho está a trabalhar, ou alguém que é próximo está a trabalhar numa coisa, que de certa forma (é claro que isto não é líquido), garante o sucesso ou garante o meu futuro e a estabilidade do meu emprego. Porque estamos a inovar, estamos a criar produtos diferenciadores, estamos a melhorar os produtos, estamos a ser mais competitivos em produtos atuais e isso ao mesmo tempo assegura também empregos para o futuro. Isto já é uma perspetiva mais de longo prazo. PN: Obrigado. Agora, iremos abordar uma fase específica que é a fase 1 - identificação dos benefícios esperados. Assim, pergunto: tem em conta a visão estratégica da colaboração quando é feita a identificação dos benefícios e se sim de que forma? Entrevistado 5: Sim, tem-se em conta a visão estratégica, tanto da Bosch como da Universidade. Isto numa redação de uma candidatura. Sem dúvida. Fala-se em crescimento. Fala-se em diversificação de produtos. Fala-se em atração de talento tanto para a Bosch como para a Universidade. PN: Que práticas utiliza para identificar os benefícios esperados para o projeto e programa? Entrevistado 5: Vou tentar focar-me um bocadinho na questão dos produtos, de modo a ficar mais simples. Quando é feita a construção de um projeto ele tem por objetivo responder a alguns desafios concretos de produtos e estão aqui também ligadas estas questões das possíveis vendas. E a parte mais fácil será mesmo falar de um produto existente. Tu tens um produto existente e ele está com uma produção. Ok, tranquilo. Tem previsões de vendas. Mas tu consegues ou esperas conseguir com um projeto uma melhoria no processo ou nas próprias características do produto, sendo que o produto mantém-se exatamente o mesmo em termos de aplicação ou daquilo que ele faz. Então, o que é que se espera aqui? Das duas uma. Ou uma redução num custo de um produto, em que ele mantenha o custo de venda e tens um ganho, não é? Poupas nos custos de produção, mas ganhas o mesmo. Ou vais munir o produto de novas características que te vão por um lado ou garantir aumento de quota de mercado, digamos assim ou de produção porque ele tem mais funcionalidades ou vão garantir ou vão dar mais encomendas ao mesmo produto porque ele tem estas novas funcionalidades. PN: Ok, então posso dizer que a prática principal é ir mais diretamente às características ou até mesmo problemáticas que se podem resolver com essa produção ou criação desse produto, já tendo em conta a literatura existente e mesmo a experiência da própria Bosch. Já têm praticamente a visão do que é que vão ser os benefícios, se atuarem assim, já sabem que o benefício vai ser Y, por exemplo. Entrevistado 5: Certo, de certa forma, sim. Aqui muito focado na questão do custo, preços e quantidades de produção.
277 PN: Obrigado. De seguida pergunto, quais são as métricas/KPIs que são estipulados para medir o cumprimento dos benefícios? Entrevistado 5: Há mais métricas, mas vou-me cingir a estas porque são uma obrigatoriedade contratual que tem que ser medida durante e no pós-projeto. As métricas são: vendas (com relação de produtos "impactados"), postos de trabalho global, postos de trabalho altamente qualificados, aumento de despesas com I&D, publicações científicas e pedidos de patente. PN: Obrigado, agora passaremos então para a fase 2: planear a realização dos benefícios pergunto. Pergunto o seguinte: Categoriza os benefícios identificados? Se sim, como? Vou dar alguns exemplos: segundo a tipologia, natureza, incidência, perpetuidade, agente do benefício e o âmbito. Entrevistado 5: Como eu te disse, para mim aqueles que têm mais prevalência aqui são os benefícios económicos, que estão relacionados com os produtos ou com os processos produtivos que influenciam os produtos. A parte da aplicação no tempo, sim, é feita também, há pelo menos uma previsão de 5 anos, se não estou em erro, no pós-projeto, em que há impactos esperados, em que é esperado que esses benefícios sejam realmente transformados em benefícios, e não só em resultados sem aplicação, e vou-te dizer muito sincero, o principal beneficiário ou agente aqui é a indústria. Ao nível das vendas, a universidade não tem vendas, ou seja, é a Bosch que tem de as garantir. Em relação às outras categorizações, Isto é feito, mas não é estruturado “isto é assim,, assim, assim, que é este tipo, este tipo, este tipo. Fazemos isto porque está em contrato e somos “obrigados” a produzir outputs e a monitorizá-los, e eles já estão pré-identificados ou pré-categorizados. Eventualmente também aqui identificados, quais são os mercados para os quais eles se dirigem, e pronto, é um bocadinho isso. Agora, se é uma questão que seja levantada ou que seja preocupante, não, não é. "Olha, é este produto e é expectável gerar estas vendas, pronto". PN: A próxima pergunta é faz uma priorização dos benefícios identificados? Se sim, de que forma? Entrevistado 5: Nós aqui pensamos em benefícios económicos, pensamos nos benefícios para a sociedade, pensamos nos benefícios gerais, sendo que a priorização acaba por cingir nos benefícios económicos. PN: Obrigado. De seguida pergunto, se é feito um mapeamento dos benefícios, de modo a saber as fontes de cada benefício? Entrevistado 5: Não. As fontes são ligadas a produtos de base. Não fazemos propriamente um mapeamento.
278 PN: Obrigado, a próxima pergunta é: elabora um plano de realização de benefícios? Se sim, de que forma e o que inclui no mesmo? Acrescento ainda se identifica os fatores críticos para a realização dos benefícios e se elucida quando e como cada benefício será entregue. Entrevistado 5: Isso sim. Isso está tudo em candidatura, A candidatura tem que, claramente, identificar os fatores que contribuem para que o benefício esperado possa ser concretizado. Ou seja, de que forma é que ele é abordado, de que forma é que ele vai ser gerido, de que forma é que ele pode vir a ser introduzido ou transferido, é feito o handover do projeto. Isso sim, de uma forma não necessariamente estruturada, mas essas respostas são dadas numa fase de candidatura. É feito também uma timeline de quando é que as coisas podem começar a produzir resultados, digamos assim, ou a ter este impacto. Ou seja, é no pós-projeto, tipicamente dependendo também das situações que estamos a falar, há um tempo de industrialização de soluções e de produtos, há aqui um gap entre a solução e depois levar a solução atingida para uma maturidade superior, que possa ser uma maturidade já no nível comercial. Dependendo do tipo de solução que estamos a falar, esta maturidade ou este tempo pode ser maior ou menor. Em relação aos fatores críticos estes também são identificados, sendo os principais a viabilidade de industrialização e a viabilidade económica. PN: Muito obrigado. Passaremos agora para a fase 3, que é procurar a realização dos benefícios, ou seja, primeiro foram os benefícios foram identificados, planeados e agora pretende-se a implementação das ações tenda a sua realização. Assim, pergunto: Quais é que são as ações que implementa, de modo que o plano de benefícios seja cumprido? Entrevistado 5: Fica fora do nosso controlo, basicamente. Isto sempre focado na questão do que já havia referido atrás, na questão de produtos, processos. Basicamente, é feito o handover para a produção, para o processo de desenvolvimento mais próximo da industrialização, e fica fora um bocado do nosso controlo. Para a aplicação do plano de benefícios não está connosco, é outro processo da empresa, ou seja, aos resultados, outputs positivos, neste caso, são introduzidos no processo de negócio da empresa e saem de fora do controlo da nossa parte. PN: Como é que faz a monitorização da realização dos benefícios e com que frequência? Entrevistado 5: Tem que ser feita anualmente e validado o impacto dos resultados nas vendas dos produtos identificados, ou seja, validado que realmente aqueles produtos que foram identificados como
279 beneficiários dos benefícios estão a receber estes benefícios e valorizar esse impacto. E tem que ser anualmente. PN: Avalia os riscos e KPIs ao longo do projeto/programa? De que forma? Por exemplo, através das reuniões de acompanhamento, etc.. Entrevistado 5: Certo, de certa forma fazemos através das reuniões de acompanhamento, embora não seja bem aqui tanto na realização dos benefícios. Se entendermos os KPI de publicações e patentes, ou até mesmo deliverables ou características inovadoras, como benefícios, temos que reportar durante a execução do projeto, nos relatórios de execução técnica. Se falamos das vendas, as entidades financiadoras pedem regularmente (com avaliação anual) o progresso dos outros KPI indicados numas respostas atrás (Vendas, Postos trabalho, despesas I&D). Isto é feito através de um formulário no Balcão de gestão dos fundos. Mas sim, eles são avaliados porque têm que ser avaliados, temos que os reportar periodicamente às autoridades financiadoras. Em termos de riscos, para o pós-projeto honestamente não há grande gestão de riscos. Durante o projeto, sim, fazemos aquela nossa gestão de riscos. É só para gerir os resultados de cada linha de investigação. Em termos de aplicação dos benefícios não fazemos grande gestão de riscos, só monitorização do indicador. PN: Como é o processo quando é necessário que se realizem ações corretivas? Entrevistado 5: O processo aqui é escalamento. Se esta realização dos benefícios não está a ser feita e poderia ser feita, já foge um bocadinho ao nosso controlo, mas nós podemos fazer aqui um highlight das situações e essas seriam via escalamento. Porque é assim que tens que fazer, tens que evidenciar aos teus superiores que há aqui alguma falha. Até mesmo que possa ser uma falha de incorreta aplicação ou incorreta identificação dos benefícios. O benefício inicialmente até estava para um produto, mas se calhar depois passou a ser aplicado para outro que não estava logo previsto. E isso é necessário, identificar e evidenciar que aquele produto está também a beneficiar dos resultados de um projeto. PN: Obrigado mais uma vez. Vamos partir agora para a última fase: transferir e garantir a sustentabilidade de benefícios Agora, pergunto-lhe: Como é que faz a transferência dos resultados para as organizações? Um exemplo que partilho são os relatórios. Entrevistado 5: Os relatórios, estamos a falar até de deliverables , eles são mais importantes para as autoridades para comprovar o sucesso científico e técnico dos projetos. Depois há aquelas questões mais internas que é o handover de resultados propriamente lidos, de conclusões. E o handover é feito,
280 sim, através de relatórios, através de criação de protótipos e de demonstrações de viabilidade ou de exequibilidade e funcionamento das soluções, ou seja, aqui a realização, a criação de protótipos é um ponto importantíssimo para que estas transferências sejam feitas e depois trabalhar em cima dessas transferências. Ou seja, relatórios sim, reports internos, com estudos, com o que seja. Entrega para a parte do processo de desenvolvimento que já não inclui investigação, porque há estas coisas, os nossos projetos são de investigação e desenvolvimento. No pós, em princípio, ou terá a investigação futura de continuidade no outro projeto ou terá desenvolvimento de produto propriamente dito. Por isso, é isso, são relatórios, são estudos, são protótipos ou demonstradores. PN: Obrigado, pergunto agora se faz o registo das oportunidades perdidas e das lições aprendidas? Se sim, como? Entrevistado 5: As oportunidades perdidas, não, as lições apreendidas, sim, fazemos. Genericamente fazemos, todo apanhado, e portanto, elas tocam também aqui na forma de gerir os benefícios. E é através de feedback das equipas técnicas que são responsáveis pelos outputs e que produzem os resultados positivos do projeto. E são elas que geram também o feedback de PN: Obrigado. De seguida, pergunto se mantém o acompanhamento e monitorização dos benefícios e fatores críticos, após o encerramento do projeto ou do programa? Se sim, de que forma? Entrevistado 5: Mantemos, temos que manter. Vamos monitorizando, de certa forma, quais são as evoluções de vendas e de produção dos produtos ou processos que beneficiaram dos benefícios resultantes do projeto. Deveríamos fazê-lo melhor e mais? Certo. Mantemo-nos a fazê-lo a requisitos mínimos para cumprimento de obrigações contractuais, para garantir que estamos dentro disso. Deveríamos fazê-lo muito melhor, em boa verdade, mas a realidade é esta, é o que fazemos, é aquela que nos permite fazer o acompanhamento das obrigações contractuais. PN: Por fim, a última pergunta de gestão de benefícios é: Que sugestões propõe, de modo a que a gestão de benefício em colaborações universidade indústria possa ser mais eficiente e eficaz no futuro? Entrevistado 5: Sistematização e definição do processo para que isto possa ser feito de forma mais efetiva e que esse trabalho ou tarefa esteja claramente determinada como parte integrante das tarefas. Isto é feito um bocadinho ad hoc e devia ser criada uma tarefa de forma muito mais estruturada para perceber e poder mostrar quais são os reais benefícios do projeto, não apenas aqueles que eu estava a repetir até aqui, mas também, mas que se faça esta gestão mais adequada e tem que ser "processualizada", vamos chamar assim, ou seja, definido um processo e o problema dessas coisas, como sempre, é que é preciso
287 pessoas. Esse é um dos principais desafios, tentar que nestes vários projetos que compõem um programa, sejam minimizados ao máximo esse tipo de conflitos. Não é fácil, porque estamos a falar de duas culturas completamente diferentes. De um lado a cultura da universidade, do outro lado a cultura da indústria, com objetivos diferentes, em que é preciso, muitas vezes, fazer uma gestão de expectativas de uma parte e da outra. Portanto, da parte da indústria eles percebam que este tipo de programas não é para obtenção de resultados imediatos. Estamos aqui sempre a falar de programas a três anos, portanto, isto implica que seja feito um planeamento prévio e que a expectativa seja colocada três anos após. Mas isso, muitas vezes não acontece, pois, eles na indústria já têm um problema neste momento e querem resolvê-lo. Do outro lado, temos a universidade mais preocupada com o problema mais a nível científico, ao problema de raiz, e às vezes conseguir encontrar aqui um ponto comum, um ponto onde eles contactem, torna-se difícil, portanto, eu diria que um dos principais desafios no que concerne à parte da governação é mesmo a gestão das pessoas. O outro é a implementação do próprio modelo de governação. O facto de nós definirmos o modelo de governação, de ele estar bem estruturado, estar claro para toda a gente não significa que depois todas as pessoas o acolham, todas as pessoas o vejam e que todas as pessoas o sigam. É preciso no dia-a-dia dar nota disso e relembrar que existe um modelo de governação e voltar a ir lá volta e meia. Às vezes, algumas pessoas parece que tomam atitudes de uma função que não é a função deles ao nível do programa. Portanto, essa implementação e aplicação do próprio modelo de governação também é um desafio importante. PN: Obrigado e que sugestões propõe, de modo a que a governação em colaborações universidadeindústria possa ser mais eficiente e eficaz no futuro? Entrevistado 6: Eu acho que se faz um bom planeamento, mas acho que ainda podemos melhorar um bocadinho nesse aspeto. Isto também não é apenas "culpa das pessoas, dos técnicos que executam tecnicamente o programa". Muitas das vezes o planeamento é feito numa fase de preparação da candidatura e esse planeamento, muitas vezes, tem de ser revisto devido a atrasos na própria aprovação da candidatura. Portanto, não é um planeamento que seja muito fácil de fazer porque nós não conseguimos prever quanto tempo é que vai demorar a candidatura a ser aprovada. O que implica que depois, muitas das vezes tenhamos problemas porque o planeamento feito há três anos, quando a candidatura foi de facto preparada, já não se pode aplicar hoje em dia. Portanto, isto implica que seja necessária uma nova fase de planeamento que não é também uma tarefa fácil porque envolve a fase de planeamento, obviamente, olhamos para a parte técnica, mas também temos que olhar para a parte financeira. E às vezes não é assim tão fácil de conseguir fazê-lo, mas ainda
288 assim acho que se poderia melhorar ao ser arranjada uma parte intermédia, um intervalo de tempo intermédio onde se pudesse planear melhor. Outro dos aspetos que eu acho que era muito importante mudar era ter mais foco na própria execução financeira. Obviamente que a execução financeira acompanha a execução técnica e isto também tem relação também com a parte do planeamento. Se nós agora planearmos executar uma tarefa técnica mais à frente significa que só vamos poder fazer as aquisições ou que só vamos querer fazer as aquisições mais à frente. E contratar, se calhar, as pessoas para fazer essa tarefa mais à frente. Mas isto também muitas vezes atrasa a própria execução financeira o que faz com que estes projetos, no final, tenham uma execução financeira relativamente baixa. Portanto, ainda ao encontro também da parte inicial do planeamento era ajustar logo a execução financeira de forma a conseguirmos ter uma boa percentagem, à volta dos 85% no final do programa. Depois, para ser mais eficiente, era para além do foco estar na execução financeira, estar também nos resultados técnicos. Portanto, geralmente estamos a falar ao nível de protótipos, aqui nestes projetos mais até do Next Sense, estamos a falar muito de protótipos. Termos esse foco nestes resultados e vai depois, se calhar, permitir que façamos uma melhor identificação e uma melhor gestão dos benefícios que poderão surgir decorrentes de um dado programa. Portanto, o foco no resultado é o primeiro passo para podermos ter uma boa gestão de benefícios. E acho que é isso. PN: Obrigado por esta primeira parte muito enriquecedora. Se não tiver mais nada a acrescentar a nível de governação, passaremos para o próximo grupo de perguntas. Segue-se, a gestão de benefícios. Para contextualizar um pouco, irei partilhar o que é um benefício, gestão de benefícios e quais as 4 fases, tendo em conta a literatura. Um benefício é definido como "uma melhoria proveniente de um resultado, percebido como uma vantagem por uma ou mais partes interessadas, que contribui para um ou mais objetivos organizacionais". Assim, a gestão de benefícios é "a identificação, a definição, o acompanhamento, a realização e a otimização dos benefícios" (Infrastructure and Projects Authority, 207). De acordo com Fernandes & O’Sullivan (202), a gestão de benefícios encontra-se dividida em 4 fases: - Identificar os benefícios esperados; 2 - Planear a realização dos benefícios; 3 - Procurar a realização de benefícios; e 4 - Transferir e garantir a sustentabilidade de benefícios. Assim, passaremos então para a primeira pergunta: Considera que a gestão de benefícios contribui para o sucesso dos projetos? Porquê? Entrevistado 6: A minha resposta tem dupla face. Por um lado, não. Porque, de facto, quando nós olhamos para os projetos e para a avaliação que nós vamos ter de um determinado projeto, se nós quisermos podemos apenas nos cingir aos resultados do projeto, não entramos na parte dos benefícios.
289 Ou seja, nós podemos olhar para um determinado projeto ou, se quiseres, programa a três anos e esse programa tem determinados resultados e se tu chegares ao fim e alcanças todos os resultados, significa que tiveste sucesso do projeto ou, neste caso, do programa. Mas, na minha ótica, o sucesso vai mais para além dos próprios resultados alcançados. Portanto, entramos no capítulo já dos benefícios. Portanto, a resposta é sim. Eu acho que as instituições que participam em determinados programas estão à espera, no final desse mesmo programa, de terem mais do que apenas os resultados que estavam previstos de alcançar. Obviamente que, se tivermos os resultados, isso já é bom. Mas, eu acho que eles querem ir mais além, ou seja, ter a perceção, como tu disseste, os próprios stakeholders terem a perceção de que conseguiram com estes, com os bons resultados alcançados, que conseguiram atingir algo mais. E aí entramos já no capítulo dos benefícios. PN: Quais são os principais benefícios que surgem da colaboração universidade-indústria? Entrevistado 6: Em termos de indústria, permite-lhes ter acesso a conhecimento científico. Portanto, o facto de estarem a trabalhar com uma universidade permite-lhes estar sempre a trabalhar no estado de arte. E estando sempre a trabalhar no estado de arte vai-lhes permitir também resolver problemas de uma forma que eles não conseguiriam resolver se apenas ficassem com os problemas internamente, se apenas procurassem resolver internamente. Portanto, para eles é muito bom isso, é muito bom ter outra visão para essa resolução de problemas e ter uma visão mais fundamentada com conhecimento científico que lhes permita depois resolver todos os problemas que eles têm. Para além disso, o que se tem revelado também, no âmbito da parceria Bosch-Minho, um dos benefícios tangíveis para a parte da indústria é, portanto, a contratação de recursos humanos qualificados provenientes da própria universidade. O que acontece é que no âmbito dos projetos de equipas, uma equipa do lado da Bosch, outra equipa do lado do Minho, que trabalham em conjunto, uma equipa do lado do Minho muitas vezes é constituída por bolseiros e depois, ou no decorrer do próprio projeto ou no final do projeto são contratados através da Bosch para desempenharem funções. Isso é um ponto importante, porque hoje em dia é muito difícil para a própria indústria conseguir contratar recursos humanos qualificados e estes projetos são uma boa fonte de recrutamento para a própria indústria. Da parte da universidade é um bocadinho ao contrário. Enquanto a indústria tinha acesso a conhecimento científico, a universidade agora consegue ter acesso a problemas reais, a dificuldades reais vividas pela própria indústria. E às vezes é bom a universidade ter isto porque consegue balizar muito bem. Em vez de nós estarmos a tentar resolver um problema criado pela própria universidade, um problema que não esteja
290 fundamentado a nível da indústria, aqui não. Aqui as questões vindas da indústria são bem práticas e são bons desafios para a própria universidade procurar aplicar o seu conhecimento. Para além disso, a universidade vê nestes projetos uma boa fonte de financiamento. Portanto, estes projetos são para a universidade uma boa fonte de financiamento porque lhes permite, por exemplo, comprar equipamentos para laboratórios, algo que de outra forma provavelmente não iriam conseguir. Conseguem contratar bolseiros, conseguem contratar investigadores, obviamente pelo tempo do projeto, conseguem fazer isso, conseguem contratar novos recursos humanos, o que vai permitir, por exemplo, com que aumentem o número de publicações científicas, que é um KPI muito importante aqui para a universidade. E estes projetos permitem isso tudo. Permitem-lhes, por exemplo, também, já agora esqueci-me da indústria, mas um dos benefícios importantes é, por exemplo, aumentar o número de patentes, a proteção da propriedade industrial. O sucesso desta parceria e deste tipo de programas permite na sociedade, um desenvolvimento a nível regional das empresas que estão próximas daqui. Neste caso estamos a falar da zona de Braga, Guimarães, e próximas destas zonas, porque estes programas implicam, muitas vezes, tarefas que têm que ser dedicadas a fornecedores externos. Muitas vezes essa procura é feita por empresas daqui da região. Para além disso, aumenta o número de oferta de trabalho para as pessoas aqui da região, porque estes programas geram muito emprego, obviamente que é emprego pelo tempo limitado do projeto, mas é emprego na mesma, e isso é importante também aqui para a sociedade. PN: Obrigado. Agora, iremos abordar uma fase específica que é a fase 1 - identificação dos benefícios esperados. Assim, pergunto: tem em conta a visão estratégica da colaboração quando é feita a identificação dos benefícios e se sim de que forma? Entrevistado 6: Primeiro, vou fazer aqui um ponto prévio, que é ao nível da gestão do programa. Nesta fase, e estou a falar destes dois programas, nós ainda não estamos a trabalhar muito ao nível dos benefícios, deveríamos já estar a trabalhar, obviamente, ou seja, já deveríamos estar a seguir a fase que iria possibilitar depois termos a entrega de benefícios no final, mas como os projetos demoraram tanto tempo a serem aprovados, como ainda estão relativamente atrasados, neste momento, o foco está mais ao nível dos resultados e no alcance dos resultados, que é o que está contratualizado, e isso é o mais importante do que propriamente em conseguirmos alcançar benefícios no final do projeto, provenientes desses mesmos resultados. Portanto, eu vou tentar responder aqui, se calhar tendo em conta até mais a experiência do passado, não em conta a experiência atual.
291 Nós seguimos a visão estratégica das duas organizações, neste caso a Universidade de Minho e a Bosch e vamos ter benefícios para a indústria, benefícios para a universidade e depois também para a sociedade. Quando se faz essa identificação estamos a seguir, obviamente, a visão estratégica da parceria. Como já fizemos essa identificação e esse levantamento de benefícios em programas anteriores, muitas das vezes em novos programas os benefícios são praticamente os mesmos. Ou seja, essa identificação dos benefícios já é proveniente de programas anteriores. Portanto, nós no final do programa, se calhar vamos ter um KPI em que vamos medir o número de pessoas que passou da Universidade de Minho e que foi para a Bosch trabalhar, quer durante o programa, quer dois anos após o programa. Portanto, pessoas que trabalharam no programa, que trabalhavam pela Universidade de Minho e que agora estão a trabalhar na Bosch. Nós já sabemos que isso à partida será um benefício que irá acontecer também nestes programas, portanto ele já vem identificado do passado. Isso não implica que não deva ser feita também uma nova identificação dos benefícios. Deveria ser feita uma reunião, a troca de ideias entre pessoas e definir quais os benefícios que contamos ter, quer durante o programa, quer após o programa, que era para depois identificá-los e depois seguir todo o processo na sua gestão. PN: Ok, não sei se nessa altura já estaria presente, mas nessa primeira identificação no início, as práticas seriam mais ao nível de uma reunião entre os órgãos de mais alto nível em que identificariam os benefícios? Entrevistado 6: Sim, passa muito por aí. Portanto, ao nível da gestão do programa são feitas esse tipo de reuniões. Obviamente, que depois também há uma identificação de benefícios provenientes mesmo da literatura. Ou seja, havia levantamento aqui da literatura e víamos que benefícios é que eram esperados neste tipo de parcerias de Universidade-Indústria e depois víamos dentro desses benefícios quais é que faziam mais sentido para nós e para a parceria. Mas sim, mas era muito de conversas e depois a partir desse momento dessas conversas iniciais começavam-se a identificar, começavam-se a escrever os próprios benefícios que se contavam a alcançar. PN: Que práticas utiliza para identificar os benefícios esperados para o projeto e programa? Entrevistado 6: Eu diria principalmente duas. A análise do estado da arte, o que é que existe no estado da arte em termos de benefícios para a indústria e para as universidades envolvidas neste tipo de parceria e depois dentro da própria parceria, portanto, fazer uma auscultação dos órgãos de gestão e quais os benefícios que eles esperam alcançar, quer do lado da indústria, quer do lado da própria universidade. PN: Quais são as métricas/KPIs que estipula para medir o cumprimento dos benefícios?
292 Entrevistado 6: Mas para medir o cumprimento de cada um dos benefícios ou dos benefícios como um todo? Consegues-me dar um exemplo? PN: Por exemplo, como já falaste anteriormente, o número de pessoas que migram da Universidade do Minho para a Bosch. Entrevistado 6: Há vários KPIs, mas os KPIs estão linkados a cada um dos benefícios, portanto, para esse benefício dei-te o exemplo desse KPI. Há muitos outros como por exemplo, o valor subcontratado a empresas da região proveniente de tarefas para a realização dos programas desta colaboração, o número de colaboradores contratados pela Indústria, que tinham contrato com a universidade no âmbito dos projetos de inovação, o número de problemas técnicos da Indústria, resolvidos no decorrer dos projetos de inovação, o número de novos produtos, serviços ou processos da indústria, resultantes dos projetos de inovação, o valor do financiamento obtido pela indústria e pela universidade, resultante de projetos de inovação, a % de aumento de publicações científicas, obtidas no âmbito de projetos de inovação, o número de novos fornecedores locais do parceiro industrial, teses de doutoramento e dissertações de mestrado. O que eu estou a tentar dizer é que cada um dos benefícios tem o seu próprio KPI. PN: Obrigado, agora passaremos então para a fase 2: planear a realização dos benefícios pergunto. Pergunto o seguinte: Categoriza os benefícios identificados? Se sim, como? Vou dar alguns exemplos: segundo a tipologia, natureza, incidência, perpetuidade, agente do benefício e o âmbito. Entrevistado 6: O agente do benefício, sim. A perpetuidade, sim. Muitas das vezes os benefícios só aparecem um, dois anos após o término do processo. A tipologia, o que é que era? PN: A tipologia é se o benefício é estratégico, operacional, económico, social... Entrevistado 6: Que eu me recorde, acho que não se faz isso. A natureza, sim. A incidência, acho que não. O âmbito, sim. PN: A próxima pergunta é faz uma priorização dos benefícios identificados? Se sim, de que forma? Entrevistado 6: Pronto, eu vou mais uma vez falar na perspetiva do que considero porque nós neste momento, é como eu te disse, não estamos a fazer essa gestão dos benefícios, mas a resposta é sim. Acho que deveria ser feita essa priorização. Olhando para os benefícios, existem benefícios que são mais importantes do que outros. Pronto, essa priorização tem muito a ver também com a pergunta de cima, ou seja, a parte da categorização. Eu diria que os benefícios diretos à partida devem ser mais priorizados do que os outros. Podemos até fazer uma priorização dos benefícios da indústria, dos benefícios da própria universidade e até da própria sociedade, mas acho que a melhor forma de fazer isso é ouvir os stakeholders da indústria e perguntar-lhes "destes benefícios que nós identificamos, o que é que vocês,
293 de facto, gostariam mesmo de ver alcançados no final do programa?". E aí faz-se essa priorização de quais são os mais importantes para eles. PN: Só para esclarecer, nesta fase não é feita essa parte da gestão de benefícios, mas imagina, se eu depois num gráfico colocasse, por exemplo, faz a priorização dos benefícios, eu poderia colocar sim ou não? Entrevistado 6: Se já não fui claro, desculpa. Podes colocar sim. O que quero dizer é que neste momento não está a ser feita, mas já foi feita antes. PN: Obrigado. De seguida pergunto, se é feito um mapeamento dos benefícios, de modo a saber as fontes de cada benefício? Entrevistado 6: Eu aí diria que não, uma vez que grande parte dos benefícios que nós identificamos e que nós já alcançámos em programas anteriores provêm do alcance dos resultados, ou seja, eu estou aqui a tentar distinguir entre o que é que são práticas e o que é que são tarefas e o que é que são ferramentas que tu vais usar para alcançar os resultados e depois, consequência de tu alcançar os resultados, alcanças também os benefícios. Portanto, eu diria que não se faz esse mapeamento de "eu para alcançar este benefício vai ser preciso fazer isto e aquilo e aquilo outro". Poderá ser feita alguma monitorização durante o decorrer do próprio programa, mas fazer um mapeamento das fases que é preciso passar para alcançar aquele benefício, eu diria que não. Fazemos é a parte dos KPIs, ou seja, a identificação de KPIs para cada benefício. Não sei se depois às vezes poderá o próprio KPI ser considerado depois esse tal mapeamento, mas para mim são coisas diferentes. O KPI é mais a métrica. Assim, aqui diria que a resposta é não. PN: Obrigado, a próxima pergunta é: elabora um plano de realização de benefícios? Se sim, de que forma e o que inclui no mesmo? Acrescento ainda se identifica os fatores críticos para a realização dos benefícios e se elucida quando e como cada benefício será entregue. Entrevistado 6: A resposta é sim. Portanto, perceber muito bem o que é que é preciso para o alcance de cada benefício, identificar até às vezes alguns stakeholders que possam estar mais envolvidos nessa própria obtenção desse mesmo benefício. Este benefício fica linkado a estes stakeholders para o conseguirmos obter. Era aquela questão da perpetuidade que falaste em cima, quando é que contamos que este benefício seja atingido, E depois disseste o como. Em relação ao como podemos alcançar os benefícios, aí também podemos dizer que sim, ou seja, podemos falar podemos até depois fazer o link aqui aos resultados ou seja, se eu conseguir alcançar estes resultados ao nível do programa e ao nível do projeto isto vai-me permitir conseguir concretizar o alcance do meu benefício.
294 PN: Muito obrigado. Passaremos agora para a fase 3, que é procurar a realização dos benefícios, ou seja, primeiro foram os benefícios foram identificados, planeados e agora pretende-se a implementação das ações tenda a sua realização. Assim, pergunto: Quais é que são as ações que implementa, de modo que o plano de benefícios seja cumprido? Entrevistado 6: Aqui é um bocado consequência do que foi feito no início, ou seja, foi feita a identificação, é elaborado esse plano e agora a parte de perseguir o plano é um bocadinho realizada da mesma forma. Nós fazemos as nossas reuniões de acompanhamento, por exemplo. Portanto passa muito por reuniões entre os principais stakeholders , aqueles aos quais foram atribuídas as "responsabilidades de atingir o benefício" e perguntar o estado tendo em conta o que está no plano, o que era necessário para esse benefício ser alcançado. PN: Como é que faz a monitorização da realização dos benefícios e com que frequência? Entrevistado 6: Faz-se através das reuniões, sendo que a frequência é um bocado flexível, mas eu apontaria para 3 meses. O benefício não é uma coisa que se queira fazer quinzenalmente ou mesmo mensalmente, eu penso que de 3 em 3 meses é o mais indicado. PN: Avalia os riscos e KPIs ao longo do projeto/programa? De que forma? Entrevistado 6: Sim, obviamente fazemos gestão de risco. Fazemos a avaliação dos próprios riscos e aí o acompanhamento é muito mais próximo. Eu diria que o acompanhamento é praticamente diário, apesar de eles serem perguntados em termos das reuniões de acompanhamento, mas o acompanhamento depois reflete-se quase diariamente, portanto a resposta é sim. Relativamente aos KPIs, essas reuniões relativas aos benefícios analisam os riscos decorrentes da gestão do programa que podem ou não impactar os benefícios, assim como se olha para os KPIs e vê se de facto o KPI possa ter que sofrer alterações ou possa ser concretizado. Podemos chegar ali a meio do projeto e os 30% que eu estava a falar um bocadinho do aumento do número de publicações para a própria universidade pode não ser concretizado e podemos ter que ajustar a métrica ou se não podemos deixar na mesma a métrica, mas já ter a noção que só vamos conseguir no máximo chegar aos 20%. PN: Como é o processo quando é necessário que se realizem ações corretivas? Entrevistado 6: Quando se faz nessas mesmas reuniões a análise do estado atual do alcance do benefício e dos riscos que poderão estar relacionados com esse mesmo benefício poderão ter que surgir ações corretivas para conseguir alcançar. Aí é o momento, no decorrer dessa reunião e posteriormente, é a identificação das ações corretivas que possam fazer com que nós consigamos de facto concretizar na mesma o benefício e tendo em conta o KPI definido e que depois poderão ser aplicadas posteriormente.
295 PN: Existe uma liberdade, neste caso, no teu nível para fazeres a tomada de decisão ou existem algumas que tens de escalar para níveis superiores para debater ou essas reuniões que falaste já são efetuadas com outros níveis e depois tomam logo a decisão em conjunto? Entrevistado 6: Sim, esse tipo de reuniões já implica que tens de falar ao nível da gestão do programa. Neste nível, já tens as principais pessoas que são responsáveis pela gestão do próprio programa. Isso não implica que algumas dessas ações corretivas não possam ir a um nível superior, por exemplo, ao nível da indústria, ir ao administrador da própria empresa caso seja preciso ele tomar alguma ação para a aplicação dessas ações corretivas. A mesma coisa se passa ao nível da universidade. Poderemos ter algumas ações corretivas que seja preciso levar ao reitor e aí já não é ao nível dessas reuniões será depois posteriormente feito esse encaminhamento dessas ações corretivas. PN: Obrigado mais uma vez. Vamos partir agora para a última fase: transferir e garantir a sustentabilidade de benefícios Agora, pergunto-lhe: Como é que faz a transferência dos resultados para as organizações? Um exemplo que partilho são os relatórios. Entrevistado 6: Na perspetiva de conhecimento até para a própria indústria que no fundo é depois o tomador das tecnologias finais, é muito feita através de relatórios. Os entregáveis são uma boa forma de fazer esse tipo de transferência de conhecimento. Para além de relatórios, os próprios artefactos como provas de conceito ou protótipos são uma boa forma de assegurar a transferência dos resultados entre as organizações. A transferência de resultados é feita também de pessoas para pessoas. Tendo envolvimento de equipas o UMinho e Bosch permite com que o conhecimento gerado seja disseminado para as duas partes. PN: Obrigado, pergunto agora se faz o registo das oportunidades perdidas e das lições aprendidas? Se sim, como? Entrevistado 6: Sim, no final de cada programa fazem-se sempre sessões de lições aprendidas. Nesse levantamento das lições aprendidas, também estão incluídas essas oportunidades como tu lhe chamaste, oportunidades perdidas. É feita através de reuniões. Há lições aprendidas ao nível de cada projeto, depois há lições aprendidas ao nível de cada programa. O levantamento dessas lições aprendidas é de facto feito ao longo de todo o programa mas é principalmente concretizado no final. É no final que surgem mais lições aprendidas e é feita através de uma reunião. As pessoas identificam e vão sendo depois sistematizadas num documento. Faz-se também algum tipo de categorização das próprias lições aprendidas posteriormente, mas a identificação e a sistematização é feita através de uma reunião e depois posteriormente é feito esse registro depois das lições aprendidas.
296 PN: Obrigado. De seguida, pergunto se mantém o acompanhamento e monitorização dos benefícios e fatores críticos, após o encerramento do projeto ou do programa? Se sim, de que forma? Entrevistado 6: A resposta é sim para aqueles benefícios cuja perpetuidade é para além do término do programa. Imagina, um dos benefícios para as empresas, neste caso da Bosch, poderem ganhar projetos internos da própria empresa que sejam decorrentes dos trabalhos desenvolvidos no âmbito de um programa, Por outro lado, nunca viriam aqui para Portugal, ficariam sempre na Alemanha ou em outras localidades. Mas tu só vais saber isso após o término do programa. Após terminar o programa é que vais poder saber se de facto a Bosch já recebeu algum projeto que vai ser desenvolvido aqui em Braga que nunca poderia receber se não tivesse desenvolvido aqui os programas, portanto tens de fazer esse acompanhamento, que é feito exatamente da mesma forma que se faz o acompanhamento anterior, através de reuniões trimestrais para se saber se algum dos benefícios identificados após o término do programa foi ou não concretizado. PN: Por fim, a última pergunta de gestão de benefícios é: Que sugestões propõe, de modo a que a gestão de benefício em colaborações universidade indústria possa ser mais eficiente e eficaz no futuro? Entrevistado 6: Continuamos a olhar muito para os benefícios como sendo os benefícios normais deste tipo de colaboração entre universidade e indústria. Portanto, é normal nós obtermos estes benefícios no final. E muitos destes benefícios surgem da obtenção dos resultados. O que eu acho que se pode fazer aqui é haver uma maior procura na obtenção desses mesmos benefícios, identificar, se calhar, benefícios diferentes, terem um trabalho maior na parte da identificação, não nos linkarmos apenas aos benefícios que estão no estado de arte e aos benefícios que decorrem dos programas anteriores, mas tentar todos os anos ver se poderão surgir benefícios diferentes e depois incidir muito na obtenção desses mesmos benefícios. Ou seja, o que eu estou a querer dizer é que muitas das vezes nós esperamos que o benefício ocorra porque já sabemos que ele vai ocorrer no final do programa, portanto, estamos mais preocupados nos resultados do próprio programa do que propriamente em monitorizar o avanço dos próprios benefícios. Mas se calhar, devemos focar também mais nos próprios benefícios que era para tentar alcançar isso. PN: Tenho agora duas perguntas de consideração final. Quais é que são as suas expectativas para o futuro das colaborações entre universidades e indústrias? Entrevistado 6: Está provado que este tipo de colaboração traz inúmeros benefícios para a indústria, universidade e sociedade. A minha expetativa é que possam continuar, cada vez com maior investimento, uma vez que para mim este tipo de iniciativa é um dos principais vetores de inovação do nosso país.
303 Um benefício é definido como "uma melhoria proveniente de um resultado, percebido como uma vantagem por uma ou mais partes interessadas, que contribui para um ou mais objetivos organizacionais". Assim, a gestão de benefícios é "a identificação, a definição, o acompanhamento, a realização e a otimização dos benefícios" (Infrastructure and Projects Authority, 207). De acordo com Fernandes & O’Sullivan (202), a gestão de benefícios encontra-se dividida em 4 fases: - Identificar os benefícios esperados; 2 - Planear a realização dos benefícios; 3 - Procurar a realização de benefícios; e 4 - Transferir e garantir a sustentabilidade de benefícios. Assim, passaremos então para a primeira pergunta: Considera que a gestão de benefícios contribui para o sucesso dos projetos? Porquê? Entrevistado 7: Sim, porque, por um lado, permite identificar o que correu menos bem e definir estratégias para implementar melhorias e, por outro, explorar o que correu bem. Isto dito de outra forma, se conseguires identificar os benefícios que foram obtidos e mesmo aqueles que não foram possíveis obter, poderias ter feito algo que te gerasse benefício, mas acabaste por não o fazer. Quando tu tens uma gestão de benefícios, vais ter sempre a possibilidade de saber aquilo que fizeste bem e o quanto gerou bem, o seu impacto, digamos assim, e as oportunidades que tu falhaste ao longo do projeto por falta da gestão de benefícios. PN: É também tirar o proveito do que não correu tão bem. Entrevistado 7: Porque a gestão não é só o registo daquilo que correu bem, mas também saber as oportunidades que falhaste da não exploração desses benefícios. PN: Quais são os principais benefícios que surgem da colaboração universidade-indústria? Entrevistado 7: Maior classificação dos RHs, notoriedade por parte dos desenvolvidos, seja no mercado, seja pela comunidade académica, o aumento do portefólio dos produtos, eficiência e eficácia do processo, poupança, aquisição de recursos, fontes de financiamento para a obtenção de equipamento e contratação de recursos humanos, o que se reflete num aumento de oferta de trabalho para a sociedade. PN: Obrigado. Agora, iremos abordar uma fase específica que é a fase 1 - identificação dos benefícios esperados. Assim, pergunto: tem em conta a visão estratégica da colaboração quando é feita a identificação dos benefícios e se sim de que forma? Entrevistado 7: A visão dos benefícios é maioritariamente definida pelo parceiro empresarial. Ou seja, basicamente é o que é que eu pretendo obter no final do projeto, ou algures no tempo. O que é que eu tenho de desenvolver hoje e quais são o tipo de projetos que eu tenho de fazer hoje? Basicamente, o parceiro define a sua estratégia e a Universidade do Minho ajusta-a, consoante o state of art .
304 PN: Que práticas utiliza para identificar os benefícios esperados para o projeto e programa? Entrevistado 7: Incide na definição do conjunto de outputs , características inovadoras, patentes, publicações, KPIs, com métricas bem definidas. Eu vou dar o exemplo do tipo das características inovadoras e podes replicar para o resto todo. Quando tu defines uma característica inovadora, normalmente, sabes que aquela característica inovadora, seja ela qual for, vai-te gerar benefício. Ou seja, se tu tiveres uma característica inovadora que nem sequer existe no mercado, automaticamente já estás a gerar um benefício. A nível de publicações é o mesmo sentido, ou seja, tu quando publicas, a nível do state of art, estás sempre a contribuir para o novo conhecimento. Portanto, estás a gerar conhecimento para outras pessoas. KPIs é a mesma coisa, tens um conjunto de métricas, por exemplo, melhoria no processo que possibilita aumentar a produção, obviamente que já sabes que estás a ganhar e já estás a ter benefício com isso. Portanto, a definição do conjunto de outputs vai gerar, sempre que são atingidos, vai gerar por si automaticamente benefícios para a empresa, para a universidade, seja para quem for. PN: Então, só mesmo para deixar esta nota, se calhar como parte final, digamos que se calhar o esforço e até mesmo a complexidade para gerir os próprios benefícios acabam por não se justificar e se calhar ser melhor alocar os esforços nos próprios outputs que depois, naturalmente, vão então dar a esses benefícios. Entrevistado 7: Exatamente. PN: Agora para terminar esta fase, pergunto quais são as métricas/KPIs que estipula para medir o cumprimento dos benefícios? Entrevistado 7: Um dos KPIs que nós utilizamos muito, principalmente a nível destas parcerias, é o número de RHs qualificados. Ou seja, quantos mestres, quantos licenciados, quantas pessoas que transitaram da universidade para a indústria. Medimos também muito a relação custo-benefício dos resultados obtidos. Aumento da produtividade corresponde a “XK”, por exemplo. A qualidade das publicações, ou seja, tu podes produzir muitas publicações, mas tens muito mais notoriedade se foram publicadas em revistas, se receberam prémios, como algumas das vezes acontece. O impacto da própria publicação, isto é, existe um índice h-índex, que melhor for a sua classificação, maior é a notoriedade da própria universidade e do próprio investigador em si. PN: Obrigado, agora passaremos então para a fase 2: planear a realização dos benefícios pergunto. Pergunto o seguinte: Categoriza os benefícios identificados? Se sim, como? Vou dar alguns exemplos: segundo a tipologia, natureza, incidência, perpetuidade, agente do benefício e o âmbito.
305 Entrevistado 7: Ao nível da natureza, sim. Perpetuidade, sim porque tens a data oficial do projeto que acaba, vamos supor, a 2024, mas o projeto encerra, efetivamente, três anos depois. Portanto, tu tens um indicador que se chama o grau de cumprimento do contrato, CCG, que és obrigado a cumprir com obedece ao cumprimento de algumas métricas. Logo, esses valores também são monitorizados durante mais três anos para além do contrato. Um dos desses indicadores a cumprir, é por exemplo, os investimentos em I&D. É obrigatório pela parte empresarial investir X€ em I&D ao longo de X anos, Outro indicador, é a contratação de X número de recursos humanos pela própria empresa deve aumentar incrementalmente, digamos, uma percentagem ao longo do tempo. Portanto, isso acabas por fazer, mas não são todos. Ao nível do agente do benefício, sim. E do âmbito, sim também. Até vou mais longe. Imagina, a nível do custo, sabes em que produto foi feito. Tens um bom caso, que é o Optical Bonding , que foi um dos projetos realizados na parceria. Foi desenvolvido no seio desta parceria e que hoje é um dos produtos ou das técnicas mais aplicadas na Bosch e reconhecido pela indústria automóvel. Simplificando, o Optical Bonding é uma técnica da forma como é aplicada "colas" ao display . Vantagens desta técnica: Alguns anos atrás, era visível o reflexo no display , atualmente já não se vê. Isto tem a ver com a forma como é aplicado ou como é colado a vidro ao display . Isso gerou lucro, melhor aumento de vendas, possibilitou ao consumidor ter um melhor produto, por aí fora. Este é um bom exemplo que possa descrever como um dos produtos ou projetos que nós tivemos ao longo desta parceria com maior sucesso. PN: E segundo a tipologia? Entrevistado 7: Dentro destas parcerias, tu concorres a um tipo de candidatura. Nem todos os projetos podem concorrer a essas candidaturas. Está pré-definido quem e como pode concorrer, quais os requisitos a obedecer aquela candidatura. Portanto, normalmente, se tiveres uma candidatura de I&DT, vais ter no final do projeto criar inovação. Se for qualidade do processo, vais ter de obedecer e apresentar ideias ou projetos que vão melhorar a qualidade do processo. Depende muito da tipologia da candidatura. Portanto, essa visão tem de estar sempre associada ao tipo de benefícios que se pretende obter como resultado da execução do projeto. PN: Posso colocar sim, uma vez que já está implícito? Entrevistado 7: Sim. PN: Seguimos para a próxima pergunta: faz uma priorização dos benefícios identificados? Se sim, de que forma? Entrevistado 7: Sim, segundo o impacto percecionado pelos próprios intervenientes. Ou seja, não serem eu que irei classificar. Por exemplo, no final do projeto, nós pedimos aos professores e à respetiva equipa
306 para nos identificar. Eu vou dizer impactos/benefícios, porque impactos não deixam de estar associados. E eles é que põem por ordem que eles acham de relevância do próprio benefício. Os intervenientes percecionam. Eles, melhor do que nós, saberão o que é que é mais benéfico do que o outro. PN: Obrigado. De seguida pergunto, se é feito um mapeamento dos benefícios, de modo a saber as fontes de cada benefício? Entrevistado 7: Sim, o mapeamento é feito junto de cada projeto, após o seu término. Cada interveniente vai responder, no final do projeto, nomeadamente aos benefícios gerados, o impacto que o seu projeto teve ou que poderá ter na estrutura da Bosch e na Universidade do Minho, entre outros. Ou seja, no fecho do projeto, é possível identificar o que foi gerado no projeto. Conhecendo o projeto sabes a “origem”. Mas, eventualmente, podes notificar cada aumento, de onde é que este foi originado, sabes que foi ali algures naquele âmbito. PN: Obrigado, a próxima pergunta é: elabora um plano de realização de benefícios? Se sim, de que forma e o que inclui no mesmo? Acrescento ainda se identifica os fatores críticos para a realização dos benefícios e se elucida quando e como cada benefício será entregue. Entrevistado 7: O plano de realização de benefícios, sim. Em relação aos fatores críticos, à primeira vista diria que não. PN: Muito obrigado. Passaremos agora para a fase 3, que é procurar a realização dos benefícios, ou seja, primeiro foram os benefícios foram identificados, planeados e agora pretende-se a implementação das ações tenda a sua realização. Assim, pergunto: Quais é que são as ações que implementa, de modo que o plano de benefícios seja cumprido? Entrevistado 7: É monitorizar completamente o projeto, desde a realização de reuniões, onde é questionado à equipa se conseguem identificar benefícios. Levantamento de novas ideias de projeto que possam gerar benefícios. Depois existe também realizadas pontualmente, que são as sessões de partilha, onde normalmente se consegue identificar alguns benefícios que estão a ser gerados durante o projeto, identificar possível sinergias entre projetos e, consequentemente, gerar mais benefícios de parte a parte. PN: Como é que faz a monitorização da realização dos benefícios e com que frequência? Entrevistado 7: Eu diria que maioritariamente no final do projeto. Acho que nós conseguimos no final do projeto ter maior perceção dos benefícios gerados pelo projeto. Para além das reuniões, tens outros momentos que foram mencionados, que são a sessões de partilha de resultados. Nessas sessões, pelos menos realizadas duas vezes ao longo de cada projeto, algumas equipas durante as suas apresentações reportam alguns KPIs que não deixam de ser benefícios. Por exemplo, um determinado processo reduzi
307 X número de peças defeituosas. Trata-se de benefício para a empresa. Outros benefícios possíveis de serem identificados no exemplo dado é a redução das peças, menor consumo de matéria-prima e redução do número de peças defeituosas produzidas. Portanto, tu nesses próprios eventos consegues identificar alguns benefícios já gerados nos projetos. Estou a falar do meio, mas no final é que consegues identificar muito mais. PN: Avalia os riscos e KPIs ao longo do projeto/programa? De que forma? Entrevistado 7: Ao nível de riscos, identificas em contexto de reunião, avalias e implementas o plano de contingência, sempre que possível. Não sendo possível, escalas a situação, comunicando os riscos e problemas a quem possa resolver. Há muitos que também não tens controlo, nomeadamente quando são de natureza mais técnica. Relativamente aos KPIs, vou repetir o mencionei anteriormente. É possível em contexto de reuniões, sessões de partilhas e no fecho do projeto. PN: Como é o processo quando é necessário que se realizem ações corretivas? Entrevistado 7: Respondo-te com o que fazemos relativamente às características inovadoras, ou seja, qualquer output que nós persigamos ao longo do projeto. Nunca esquecer o contexto em que nós estamos, e isso é importante, que é estamos inseridos na execução de projetos de inovação, que tem na sua génese, a premissa de se tratar de ideias de projetos que precisam de ser exploradas e ser validadas. Porém, muitas vezes apesar de partimos dessa premissa, no final do projeto essa realidade não se verifica. Quando identificas uma característica inovadora na candidatura, acreditas que ela vai ser concretizada, mas é necessário confirmar se é possível que esta seja atingida. Acreditas que pode possível ser atingida, mas falta validar. Portanto, no caso de não ser alcançada, não podemos esqueças que em termos de contrato, em termos de características inovadoras, precisamos não apenas do validar conteúdo comprometido, mas também respeitas a número de características que foram comprometidas em contrato. Uma possível ação corretiva é identificar uma nova característica inovadora. Não sendo possível, é necessário fundamentar pelo qual não foi atingida. Com execução do trabalho, é encontrar o motivo do porquê que não foi possível ser atingida. Posso dar-te também outro exemplo: O caso das patentes. Por exemplo, é identificada no momento da candidatura uma ideia que pode ser patenteada. Porém com a evolução dos trabalhos, é possível verificar que essa ideia não é possível de ser patenteada e/ou devido aos atrasos verificado no próprio arranque do projeto, existe a evolução natural do state-of-art e quando fores submeter um pedido de patente, essa ideia já pode existir ou uma ideia muito similar.
308 PN: Obrigado mais uma vez. Vamos partir agora para a última fase: transferir e garantir a sustentabilidade de benefícios Agora, pergunto-lhe: Como é que faz a transferência dos resultados para as organizações? Um exemplo que partilho são os relatórios. Entrevistado 7: Uma das formas de transferência dos resultados é feitas através da endogeneização dos desenvolvimentos. Ou seja, ao longo do desenvolvimento do projeto é gerado novo conhecimento (testes, construção de protótipos, etc.) que pode ser considerado como resultados “intercalares” devidamente transferido em ambos sentidos dos membros do consorcio. Existem também os resultados dos trabalhos que são documentos, através de entregáveis, publicações, etc., que são devidamente partilhados entre os envolvidos num determinado projeto. No final do projeto, sempre que os resultados sejam alcançados, estes irão gerar benefícios estão intrínsecos aos mesmos. PN: Obrigado, pergunto agora se faz o registo das oportunidades perdidas e das lições aprendidas? Se sim, como? Entrevistado 7: Sim. Nas reuniões de acompanhamentos e no final do projeto. PN: Obrigado. De seguida, pergunto se mantém o acompanhamento e monitorização dos benefícios e fatores críticos, após o encerramento do projeto ou do programa? Se sim, de que forma? Entrevistado 7: Sim, cada uma das entidades faz essa análise. Do lado da UMinho, é mais uma análise económico-financeira (equipamentos adquiridos, se o equilíbrio da execução financeira foi alcançado), número de ideias geradas para nova candidatura resultantes do projeto que foi concluído, número de artigos e teses publicados, número de bolseiros envolvidos, entre outros. PN: Por fim, a última pergunta de gestão de benefícios é: Que sugestões propõe, de modo a que a gestão de benefício em colaborações universidade indústria possa ser mais eficiente e eficaz no futuro? Entrevistado 7: O que proponho é um acompanhamento pós projeto mais efetivo ao longo do tempo. Por exemplo, verificar se o produto desenvolvido num determinado projeto aumentou o número de encomendas para a Bosch; se a melhoria introduzida num determinado processo resultante de um projeto, gerou redução no número de peças produzidas defeituosas; verificar se houve aumento do número de bolseiros obteve um contrato de trabalho; reconhecimento da comunidade dos resultados obtidos com a realização do projeto; entre outros. PN: Tenho agora duas perguntas de consideração final. A primeira é quais é que são as suas expectativas para o futuro das colaborações entre universidades e indústrias? Entrevistado 7: Julgo que as colaborações universidades-indústria são bastante benéficas para os envolvidos, mas também para a comunidade como um todo. Para os envolvidos, no sentido em que os
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