Análise e implementação de um sistema de gestão de frota num armazém de produto acabado: o caso da Rangel

Outubro de 2019 Bruna Raquel Silva Magalhães Análise e Implementação de um Sistema de Gestão de Frota num Armazém de Produto Acabado: o caso da Rangel Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de António Manuel Pereira da Silva Amaral ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A realização da presente dissertação é o resultado de muitas horas de estudo e dedicação. Como tal cabe-me expor, publicamente, a minha gratidão e reconhecimento a um conjunto de pessoas que, pelo seu apoio e disponibilidade, foram imprescindíveis no decurso desta etapa tão importante na minha vida. Não atribuindo maior ou menor relevância na ordem dos agradecimentos gostaria de expressar os meus agradecimentos: Ao Prof. Doutor António Amaral, que no desempenho das funções como orientador sempre demonstrou total disponibilidade, dedicação, rapidez na resposta e auxílio por mim solicitados e principalmente por todo o apoio demonstrado durante a realização desta dissertação. À Rangel Logistic Solutions, principalmente aos responsáveis pela operação Continental, pela oportunidade de realização do estágio curricular e por me permitir evoluir a nível profissional e pessoal, e responder a todas as minhas dúvidas. À equipa de Melhoria Contínua, por me ter acompanhado e acolhido durante os meses de estágio, e me ter ajudado e apoiado em todos os momentos; ao meu supervisor Pedro Moreira pela confiança que depositou em mim, ao José Pedro Nunes pelas horas de trabalho em que nunca me negou ajuda, e, claro, às minhas colegas de estágio, Rita Maia e Inês Mesquita, que viveram esta experiência comigo. Aos meus amigos e amigas, por todo o incentivo e força constante durante toda esta jornada. A ti, João Mário Machado, por todo o amor, dedicação e companheirismo. E assim encerramos mais um capítulo da nossa vida, sempre ao lado um do outro. Por último, um agradecimento muito especial à minha família. Ao meu Pai e Mãe, pela educação e valores que sempre me incutiram, fazendo assim terminar esta longa mas compensatória caminhada. Mas também um especial agradecimento ao meu Avô que sempre confiou e nunca deixou de acreditar em mim. Sem vocês, nada disto teria sido possível. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO A presente dissertação foi realizada no âmbito do Mestrado em Engenharia Industrial da Universidade do Minho, cujo objetivo principal versou a criação de um sistema que permita controlar e monitorizar a nova frota de empilhadores, recorrendo a potenciais indicadores de desempenho. Este projeto foi desenvolvido nos armazéns de produto acabado da Continental Mabor, mas sob a responsabilidade da empresa Rangel Distribuição e Logística S.A., a empresa prestadora de serviços. Primeiramente, foi realizada uma análise da situação atual da empresa e verificou-se que não utilizavam qualquer tipo de KPI para a gestão da sua frota, e rapidamente tentou-se perceber quais os indicadores de desempenho mais adequados. Como o sistema de gestão de frota, FleetManager , permite a recolha de dados dos empilhadores, juntamente com a criação de Macros, em Excel, foi possível obter informação relevante e calcular os KPI pretendidos, para além de automatizar todo o processo. Observou-se que em média 75% dos empilhadores estão disponíveis, enquanto a sua taxa de utilização ronda os 52%. Sabendo que a taxa de utilização dos empilhadores é fortemente influenciada pelos operadores, quando fazendo a mesma análise, mas por operador, verifica-se que a taxa de utilização assume um valor médio de 51,41%. Analisando a qualidade do serviço prestado pelo novo fornecedor, a análise mostra que cerca 50% dos pedidos ultrapassam o tempo máximo de reparação contratualizado (72 horas). Efetivamente, o tempo médio de reparação é de 111,89 horas, explicado pela falta de permanência a tempo inteiro do técnico, pela falta de material específico e devido ao ciclo demorado de um pedido do orçamento. Para além disso, o tempo médio que decorre entre falhas é de 363,71 horas, pouco mais de 15 dias. No que diz respeito à aplicação da ferramenta 5S nas zonas de manutenção, inicialmente foi realizada uma auditoria, identificando como principais carências dos espaços: falta de identificações, espaços sujos e desorganizados, entre outras. Apenas algumas propostas de melhoria foram implementadas, pois as restantes são dependentes de fatores externos e também devido à falta de autorização por parte da Continental. PALAVRAS-CHAVE Análise de dados, Gestão de frota, KPI, Manutenção, 5S vi ABSTRACT This dissertation is part of the Master´s course in Industrial Engineering at University of Minho, which its propose is to create a system that allows to control and monitor the new fleet, with the help of potentials performance indicators. This project was developed in the Continental Mabor finish product warehouse, but by the responsibility of Rangel Distribuição e Logística S.A. organization, a service provider company. Firstly, was held an analysis of the current situation of the company and verified that did not used any KPI for the fleet, and quickly tried to understand what are the most appropriate performance indicators. As the new fleet management system, FleetManager, allows to collect data from the forklifts, along with the creation of Macros, in Excel, was possible to obtain relevant information and calculate the intended KPI, besides automating the entire process. It was observed that in average 75% of the forklifts are available, while the operation rate is around 52%. Knowing that the forklifts operation rate is strongly influenced by the workers, when doing the same analysis, but by worker, was verified that the operation rate assumes an average value of 51,41%. Analyzing the service quality provided by the new supplier, the analysis shows that about 50% of the tickets exceed the maximum time to repair determined in the contract (72 hours). Effectively, the mean time to repair is 111,89 hours, explained by the non-staying, a full time, of the technician, the lack of specific material and due to the lengthy cycle of a budget request. In addition, the mean time between failures is 363,71 hours, little more than 15 days. Regarding to the application of 5S tool on the maintenance areas, initially was conducted an audit, identifying as principals needs of the spaces: lack of identifications, dirty and disorganized spaces, among others. Only a few improvement proposals were implemented, because the rest are dependent on external factors and also due to the lack of authorization by the Continental. KEYWORDS Data analysis, Fleet Management, KPI, Maintenance, 5S vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xv 1. Introdução ................................................................................................................................ 16 1.1 Enquadramento ................................................................................................................ 16 1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 17 1.3 Metodologia de Investigação .............................................................................................. 18 1.4 Organização da Dissertação .............................................................................................. 20 2. Revisão da Literatura ................................................................................................................ 21 2.1 Toyota Production System ................................................................................................. 21 2.1.1 Metodologia 5S .......................................................................................................... 22 2.2 KPI – Indicadores Chave de Desempenho ......................................................................... 24 2.2.1 MTBF – Tempo Médio entre Falhas ........................................................................... 26 2.2.2 MTTR – Tempo Médio de Reparação ......................................................................... 26 2.3 TPM – Manutenção Produtiva Total ................................................................................... 26 2.3.1 A importância da manutenção ................................................................................... 26 2.3.2 Conceito e Objetivos .................................................................................................. 27 2.3.3 Pilares do TPM .......................................................................................................... 29 2.3.4 Tipos de perdas associadas aos equipamentos .......................................................... 32 2.4 Sistemas de Informação .................................................................................................... 33 3. Contexto de Estudo ................................................................................................................... 35 3.1 Grupo Rangel .................................................................................................................... 35 3.1.1 Identificação e Localização......................................................................................... 35 viii 3.1.2 História da Empresa – Rangel Logistics Solutions ....................................................... 36 3.1.3 Política da Empresa ................................................................................................... 36 3.1.4 Clientes ..................................................................................................................... 37 3.2 Continental Mabor Indústria de Pneus ............................................................................... 38 3.2.1 Identificação e Localização......................................................................................... 38 3.2.2 Política da Empresa ................................................................................................... 39 3.2.3 Clientes e Produtos .................................................................................................... 40 3.3 Armazém de Produto Acabado .......................................................................................... 41 3.3.1 Identificação e Localização......................................................................................... 41 3.3.2 Estrutura Organizacional ............................................................................................ 42 3.3.3 Descrição do processo produtivo ................................................................................ 43 4. Análise ao Estado Atual ............................................................................................................. 46 4.1 Frota de Empilhadores ...................................................................................................... 46 4.1.1 Manutenção .............................................................................................................. 47 4.1.2 Pedidos de Intervenção .............................................................................................. 47 4.1.3 Rotinas ...................................................................................................................... 48 4.1.4 Movimentações dos Empilhadores ............................................................................. 49 4.2 Zonas de Manutenção ....................................................................................................... 52 5. Desenvolvimento das Propostas de Melhoria ............................................................................. 57 5.1 Nova Frota de Empilhadores .............................................................................................. 57 5.1.1 FleetManager – Plataforma de Gestão de Frotas ........................................................ 57 5.2 Definição de KPI ................................................................................................................ 59 5.2.1 Taxa de Utilização dos Empilhadores ......................................................................... 60 5.2.2 Taxa de Utilização dos Operadores ............................................................................. 61 5.2.3 Qualidade de Manuseamento por Operador ............................................................... 62 5.2.4 Pedidos de Intervenção .............................................................................................. 62 5.2.5 MTTR – Tempo Médio de Reparação ......................................................................... 63 5.2.6 MTBF – Tempo Médio Entre Falhas ........................................................................... 63 5.3 Aplicação da ferramenta 5S nas áreas de manutenção ...................................................... 63 ix 5.3.1 Identificação dos Empilhadores .................................................................................. 68 6. Discussão e Análise dos Resultados .......................................................................................... 69 6.1 Análise dos KPI ................................................................................................................. 69 6.1.1 Disponibilidade .......................................................................................................... 69 6.1.2 Taxa de Utilização por Empilhador ............................................................................. 71 6.1.3 Pedidos de Intervenção .............................................................................................. 72 6.1.4 MTTR – Tempo Médio de Reparação ......................................................................... 73 6.1.5 MTBF – Tempo Médio Entre Falhas ........................................................................... 75 6.1.6 Taxa de Utilização dos Operadores ............................................................................. 76 6.1.7 Qualidade de Manuseamento por Operador e por Semana ......................................... 78 6.1.8 Estimativa do Número de Horas Anuais e Custos ....................................................... 79 6.2 Aplicação da ferramenta 5S ............................................................................................... 81 6.2.1 Zona de Baterias ....................................................................................................... 81 6.2.2 Oficina ....................................................................................................................... 87 6.2.3 Identificação dos Empilhadores .................................................................................. 90 7. Conclusão ................................................................................................................................ 94 7.1 Considerações Finais ........................................................................................................ 94 7.2 Limitações e Propostas de Trabalho Futuro ....................................................................... 97 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 99 Apêndice I – Documento da Auditoria realizada às Zonas de Manutenção ............................................. I Apêndice II – Gráfico da Indisponibilidade por Máquina ....................................................................... II Apêndice III – Gráfico da Indisponibilidade por Semana....................................................................... II Apêndice IV – Gráfico da taxa de utilização por máquina .................................................................... III Apêndice V – Gráfico que indica o total de pedidos de intervenção que são fechados na mesma semana ......................................................................................................................................................... III Apêndice VI – Gráfico da média da taxa de utilização por operador ..................................................... IV Apêndice VII – Gráfico do Total de intervenções por máquina ............................................................. IV Apêndice VIII – Dashboard da média da disponibilidade e indisponibilidade das máquinas gerado pelo programa Power BI ............................................................................................................................. V Apêndice IX – Dashboard da média da taxa de utilização das máquinas gerado pelo programa Power BI .......................................................................................................................................................... V 16 1. INTRODUÇÃO Esta dissertação, desenvolvida no âmbito do Mestrado em Engenharia Industrial e realizada em ambiente industrial com a colaboração do Grupo Rangel, durante o período de 9 meses, entre Outubro de 2018 e Junho de 2019, consiste na implementação e análise de um sistema de gestão de frota num armazém de produto acabado. Este capítulo pretende fazer um enquadramento da dissertação, bem como a exposição dos objetivos do projeto. É apresentada, ainda, a metodologia de investigação adotada, assim como uma breve descrição sobre a forma como a dissertação está organizada. 1.1 Enquadramento Ao longo do tempo, verifica-se que o transporte de produtos acabados tem ganho importância e visibilidade crescentes nas empresas, por forma a conseguir oferecer aos seus clientes o melhor nível de serviço ao custo mais competitivo, procurando diferenciar-se da sua concorrência direta através de uma gestão mais sistemática e eficiente (Frazelle, 2016). Para tal, é necessário tratar a informação que os sistemas de apoio a um determinado projeto podem produzir, tentando compreender as implicações envolvidas, através da sua análise rigorosa, metódica e sistemática, por forma a produzir decisões conscientes e consequentes. Cada vez mais, a informação é fundamental, sendo encarada como um recurso essencial para a competitividade das organizações (Amaral, 1994). Para além disso, é um aspeto que se deve incluir na estratégia de uma empresa, e para tal deve ser bem gerida. Nos dias de hoje, os dados recolhidos pelos sistemas de informação, adotadas pelas empresas, ficam automaticamente disponíveis em plataformas digitais, o que, muitas vezes, facilitam o tratamento dos mesmos e a consequente tomada de decisão pelos gestores. Contudo, durante o processo de recolha de dados existe, frequentemente, excesso de informação, que não é tratada convenientemente, podendo resultar em decisões desadequadas e também em falta de qualidade na informação obtida. Esta falta de qualidade pode gerar múltiplas consequências, tais como custos acrescidos associados a ineficiências e desperdícios, bem como à desmotivação das equipas. Estando tudo informatizado e disponível nas plataformas digitais, devem ser aplicadas ferramentas e métodos, quando necessário, para que os dados sejam úteis para a gestão e, desta forma, produzam informação útil e relevante. 17 Os sistemas de apoio à gestão de frotas e a informação obtida por esses sistemas deve ser avaliado através de indicadores de desempenho. Estes indicadores permitem medir e avaliar o desempenho do sistema implementado, assim como avaliar o estado do projeto em questão, garantindo um maior controlo através da análise e monitorização de como os objetivos estão a ser atingidos. Segundo Stacey Barr (2014) e Wegelius-Lehtonen (2001) as medidas de desempenho são utilizadas para medir e melhorar a eficiência e a qualidade dos processos, bem como identificar as oportunidades para melhorar. Para tal, existem os KPI, denominada em inglês Key Perfomance Indicators e, em português, Indicadores-Chave de Desempenho. A sigla KPI, de acordo com Kerzner (2017), quando desmontada significa, respetivamente o seguinte: Key – é o principal contribuidor para o sucesso ou fracasso do projeto, pois uma medida KPI é chave que pode ou não fazer um projeto falhar; Perfomance – pode ser medida, quantificada, ajustada e controlada, por forma a melhorar o desempenho; Indicator – é a representação do desempenho presente e futuro (ao longo do tempo). Estes indicadores são utilizados para determinar o sucesso e, desta forma, monitorizar a evolução dos objetivos estratégicos definidos, para tal é essencial que estes objetivos estejam bem delineados. Eckerson (2009) afirma que um KPI está associado aos objetivos das organizações e mede o desempenho relativamente a um determinado objetivo. Contudo, os KPI não são capazes de melhorar o desempenho per si, são extremamente úteis para fornecer informação sobre o progresso do projeto, relativamente às metas pré-estabelecidas (Rozner, 2013). Simultaneamente, Kerzner (2018) defende que a informação obtida poderá permitir a implementação de um conjunto de medidas que assegurem que o desempenho está dentro dos limites pré-definidos. É importante, por isso, que as organizações disponham de todas as informações dos indicadores de desempenho, para que lhe seja possível encarar todos os cenários e, desta forma, tomar uma decisão o mais célere e assertiva possível. Tendo em consideração a natureza multidisciplinar do projeto, em que os sistemas de informação e as ferramentas de apoio à decisão se inserem, o tratamento de dados e indicadores-chave de desempenho serão necessários para implementar, adequadamente, um sistema de gestão de frota de empilhadores num armazém de distribuição. Posteriormente, analisar-se-ão os dados obtidos e calcular-se-ão os indicadores mais apropriados aos objetivos definidos pela organização, de forma a identificar as oportunidades de melhoria. 1.2 Objetivos Esta dissertação tem como principal objetivo criar e monitorizar indicadores de desempenho, para além da implementação de um sistema interno para controlar e monitorizar o estado da frota de empilhadores. 18 Adicionalmente, recorrer-se-á a uma plataforma onde será possível aceder a várias informações sobre a nova frota em operação por forma a melhorar o seu desempenho global. Para tal, foi necessário definir alguns objetivos: 1. Criação, análise e monitorização de KPI 2. Gestão da informação gerada pelo sistema integrado dos empilhadores 3. Estimativa de custos associados aos KPI e eventuais perdas 4. Aplicação da metodologia 5S nas áreas de manutenção 1.3 Metodologia de Investigação Saunders, Lewis, & Thornhill (2016) propõem a definição de uma metodologia de investigação com base em múltiplas camadas, ilustrada pelas camadas de uma cebola. Estas correspondem, em particular, à filosofia da investigação, à abordagem, à estratégia, à escolha do método, à definição do horizonte temporal, bem como das técnicas e procedimentos selecionados. Relativamente à filosofia, são quatro os tipos de filosofias mais comuns: o positivismo, o realismo, o interpretativismo e o pragmatismo ( Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016). Na presente dissertação seguese uma filosofia positivista, onde apenas os fenómenos observáveis são fiáveis. Foca-se, em exclusivo, nos dados quantificáveis que permitem a análise estatística e formulação de hipóteses testáveis Relativamente à abordagem, esta pode ser de natureza dedutiva ou indutiva. Nesta dissertação irá seguirse a abordagem indutiva, iniciando-se com a recolha de dados e que resultará no desenvolvimento de teorias a partir da análise dos factos recolhidos. No que respeita à estratégia de investigação, os autores apresentam várias opções cuja seleção depende, especialmente, dos objetivos da investigação, do conhecimento existente e do tempo e recursos disponíveis. As estratégias mais comuns são: experimentação, sondagem, investigação-ação, etnografia, investigação documental e estudo de caso. A presente dissertação irá seguir uma estratégia de estudo de caso, uma vez que se pretende desenvolver um estudo sobre a criação e monitorização de indicadores de desempenho, para além da implementação de um sistema interno para controlar e monitorizar o estado da frota de empilhadores. Relativamente à escolha do método, este pode ser único, quando se opta por um método quantitativo ou qualitativo; ou multimétodo, no caso de se selecionarem vários métodos exclusivamente quantitativos ou exclusivamente qualitativos; e por fim, mistos, quando se conjugam métodos quantitativos e qualitativos. Nesta investigação seguir-se-á uma abordagem mista. Durante este projeto foi, ainda, 19 adotada a estratégia de investigação Investigação-Ação, que envolve dois paradigmas: tomar medidas e criar conhecimento sobre as ações que foram tomadas (Coughlan & Coghlan, 2002). Por ser um método onde a investigação está ligada à ação, o investigador está, de certa forma, envolvido como alvo da pesquisa. Esta metodologia caracteriza-se também pelo caráter de “aprender fazendo”, onde se estimula a colaboração entre os elementos da organização, sendo um processo sistemático, iterativo e refletivo na procura pela resolução de problemas reais (Ferrance, 2000). Este projeto baseou-se no ciclo apresentado por Susman (1983):  Diagnóstico – Identificação e definição do problema;  Planeamento – Estudo de ações a serem implementadas;  Implementação – Seleção e implementação de uma das ações estudadas na fase anterior;  Avaliação dos resultados – Os resultados obtidos das ações tomadas sã avaliados e discutidos;  Especificação de aprendizagem – Discussão das conclusões do trabalho, da aprendizagem e planeamento de um novo ciclo. Assim, a fase inicial deste projeto de investigação caracteriza-se por uma revisão bibliográfica das definições e conceitos relacionados com o tema de projeto, e de uma análise do estado atual da empresa. Seguiu-se a fase da proposta de melhorias, que resulta do planeamento do projeto e visam a implementação das ações de melhoria, com destaque na definição dos indicadores de desempenhos propostos para a nova frota. O horizonte temporal da investigação pode ser transversal ou longitudinal. Carateriza-se como transversal quando o fenómeno é estudado num momento determinado, e longitudinal quando o mesmo fenómeno é estudado ao longo do tempo, em diferentes ocasiões. Esta investigação será do tipo transversal. Quanto às técnicas e procedimentos, estas podem ser categorizadas como qualitativas e quantitativas. Nesta investigação utilizará técnicas mistas. As qualitativas, como a análise documental e as quantitativas como análise e diagnóstico do histórico de dados sobre o comportamento operacional da Rangel. De modo a avaliar os resultados e a consolidar a aprendizagem, teceram-se as considerações finais que visam uma leitura crítica do grau de cumprimentos dos objetivos definidos e de acordo com as perspetivas existentes no início do projeto. Conclui-se a investigação com propostas de desenvolvimento de ações futuras, com base no trabalho desenvolvido desde a fase de diagnóstico até à fase de implementação das ações. 20 1.4 Organização da Dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em 7 capítulos, em particular: O capítulo 1 contém uma introdução, onde é feito um enquadramento ao projeto e é apresentado o objetivo geral, assim como, os objetivos mais específicos, e a descrição da metodologia de investigação adotada. O capítulo 2 apresenta uma revisão bibliográfica dos assuntos que são tratados ao longo desta dissertação, por forma a disponibilizar o conhecimento necessário para a realização e perceção dos conteúdos. O capítulo 3 apresenta, detalhadamente, a empresa que acolheu este projeto, como prestador de serviços, nas instalações do cliente ao cliente cujo estudo foi desenvolvido. São abordados vários aspetos como os seus serviços, os mercados em que atuam, a missão, visão e valores da empresa, bem como a sua estrutura organizacional. O capítulo 4 descreve e analisa a situação atual do projeto, apresentando as suas características, bem como análises realizadas inicialmente. O capítulo 5 expõe as propostas de melhoria para aplicar no ambiente de trabalho em estudo, mencionando, detalhadamente, o que cada uma irá melhorar e o que é esperado. O capítulo 6 aborda os principais resultados obtidos da implementação das melhorias, que foram concretizadas. Por último, o capítulo 7 abrange as conclusões mais importantes e limitações sentidas ao longo da realização do trabalho, bem como sugestões de trabalho futuro. 21 2. REVISÃO DA LITERATURA Este capítulo dedica-se à revisão bibliográfica sobre os vários temas abordados ao longo da realização do projeto, tais como Toyota Productive Maintenance (TPM), metodologia 5S, Indicadores de Desempenho (KPI), entre outros. A pesquisa efetuada considerou diversas fontes (artigos, livros, dissertações e teses) publicadas em português e inglês, considerando diferentes base de dados (Scopus e Rcaap) e biblioteca online (http://repositorium.sdum.uminho.pt/). 2.1 Toyota Production System O mercado está cada vez mais exigente e competitivo, o que faz com que e as empresas se sintam impelidas a competir em condições dinâmicas e de maior nível de incerteza, contudo obrigadas a manter o nível de rigor e de satisfação dos seus clientes. Para conseguir acompanhar a evolução dos mercados, as empresas vêm-se obrigadas a tornar os seus processos mais inovadores e flexíveis (Russell & Taylor III, 2011). A Toyota Motor Company é um bom exemplo de uma empresa que conseguiu dar resposta à instabilidade do mercado e à crise que se fazia sentir no Japão após a Segunda Guerra Mundial. A empresa apresentava um baixo nível de qualidade e não estava a conseguir competir com outras empresas, que na época lideravam os mercados. Para tal, desenvolveu um sistema de fabrico totalmente novo: o Toyota Production System (Ohno, 1988). É feita, muitas vezes, uma analogia do TPS a uma casa (Figura 1). O TPS tem como principal objetivo satisfazer as necessidades dos clientes, aumentar a produtividade no sistema de produção e reduzir os custos através da eliminação de todos os desperdícios, aproveitando todas as capacidades e envolvimento dos colaboradores (Sugimori et al , 1977). 22 Figura 1: Casa do TPS Fonte: Toyota Forklifts (2010) 2.1.1 Metodologia 5S O principal objetivo da metodologia 5S é organizar o espaço do trabalho apenas com o estritamente essencial e ter um posto de trabalho continuamente limpo e organizado. Isto permite, por sua vez, eliminar as fontes de desperdícios, eliminar as atividades que não acrescentam qualquer tipo de valor, bem como aumentar os níveis de qualidade e de segurança. Tendo em consideração estes princípios, esta filosofia promove o modo de vida dos trabalhadores dentro e fora da empresa, pois visa a organização da mesma através do combate à eliminação de materiais desnecessários e ultrapassados, a constante limpeza no local de trabalho (desenvolvimento de disciplina e método de trabalho), aumento da produtividade e construção de um ambiente que proporcione um bem-estar geral, menos propício à geração de desperdícios. A metodologia 5S foi desenvolvida no Japão, por Kaoru Ishikawa, e surge como uma ferramenta do Toyota Production System . Esta ferramenta deriva das iniciais japonesas Seiri , Seito , Seiso , Seiketsu e Shitsuke . Para Jaca et al. (2013), os 5S não se resumem apenas a uma metodologia; são também uma cultura que tem de ser construída em qualquer organização e que visa a melhoria contínua no ambiente e nas condições de trabalho. A aplicação desta metodologia traz inúmeras vantagens, tais como: a redução de custos e otimização do aproveitamento dos materiais, aumento da produtividade, redução do tempo dispensado na procura de meios (quer sejam materiais, equipamentos ou ferramentas), e 23 ainda o aumento da satisfação dos colaboradores pelo trabalho que realizam, que, por sua vez, se traduz na produção de produtos com uma maior qualidade. A maioria das organizações, atualmente, tem cada vez mais interesse nesta metodologia. Isto porque é considerado um método simples, com conceitos eficazes e que proporcionam benefícios tangíveis para as organizações. Tal como referido, a metodologia 5S baseia-se nas cinco inicias das palavras que constituem os cinco pilares fundamentais da metodologia, na qual cada um representa algo que se deve fazer para a ferramenta ser implementada com sucesso (Hirano, 1995; Liker & Meier, 2006):  Seiri (Separar): Inicialmente é necessário definir qual o material indispensável para a elaboração das tarefas referentes ao posto de trabalho, de tal modo que o que é mais frequentemente utilizado esteja mais próximo do local de trabalho. Já o material que não é considerado necessário deve ser eliminado do posto de trabalho.  Seiton (Organizar): Após a eliminação do material desnecessário é importante manter o local de trabalho sempre arrumado e organizado de forma correta e eficaz. Para além disso, todos os elementos essenciais para a realização da tarefa devem estar ordenados segundo o fluxo de processo, evitando ou reduzindo, desta forma, os movimentos desnecessários. Tudo deve estar próximo do local de utilização e cada objeto deve ter o seu local específico e devidamente identificado.  Seison (Limpar): Nesta etapa é necessário manter o posto de trabalho sempre limpo e arrumado. Esta operação ajuda a manter o posto de trabalho agradável e seguro para todos os operadores. Esta atividade tem de ser encarada como parte do processo no posto de trabalho e não apenas como uma tarefa a realizar ocasionalmente.  Seiketsu (Padronizar): O quarto “S” pretende normalizar todas as tarefas do posto, bem como definir normas para se manterem todas as alterações efetuadas até ao momento. Neste ponto devem-se aplicar as melhorias conseguidas em todos os locais de trabalho de maneira a uniformizar as instruções de trabalho em toda a empresa.  Shitsuke (Monitorizar): Por fim tem-se como objetivo que todas as etapas desta metodologia sejam cumpridas e, para que tal se verifique, deve recorrer-se a auditorias periódicas. Assim, pretende-se criar o hábito de seguir todos os quatro princípios supracitados. 24 Segundo Courtois et al. (2007) esta metodologia deve ser implementada em duas fases, sendo que a primeira fase consiste na aplicação dos três primeiros “S” (Separar, Organizar e Limpar), e a segunda fase consiste na aplicação dos dois últimos “S” (Padronizar e Monitorizar). Para além dos cinco “S” da ferramenta, tem vindo a ser incluído em algumas organizações um sexto “S”. Este “S” refere-se à Segurança, revigorando a ideia de que a implementação dos 5S deve ser sensível à segurança do operador (Pinto, 2014) e que se deve ter em conta em todas as fases da metodologia. Ao longo do processo de implementação devem ser realizadas auditorias para avaliar o grau de cumprimento de todos os passos dos 5S. Esta filosofia é benéfica para as organizações para garantir o bom desempenho das mesmas. Desta forma, segundo Hirano (1995), os oito benefícios da aplicação desta ferramenta são: 1. Zero desperdícios trazem menores custos e maior produtividade; 2. Zero lesões trazem segurança melhorada; 3. Zero avarias trazem melhor manutenção; 4. Zero defeitos trazem uma qualidade superior; 5. Zero trocas trazem diversificação do produto; 6. Zero atrasos trazem entregas confiáveis; 7. Zero reclamações trazem uma maior confiança; 8. Zero perdas trazem um crescimento cooperativo. A metodologia 5S é, sobretudo, uma metodologia que deve envolver todos os agentes produtivos, por forma a contribuir para uma efetiva mudança de hábitos e atitudes, favorecendo a adoção de uma cultura assente na melhoria contínua. 2.2 KPI – Indicadores Chave de Desempenho Na área da logística, a maior parte das organizações esforça-se em melhorar os seus processos com a implementação de diferentes sistemas/abordagens. Contudo, descurando por vezes, a importância de medir, convenientemente, as suas operações e, desta forma, assegurar um maior valor para a organização. Os indicadores de desempenho têm elevada relevância no mundo empresarial, no entanto, as empresas têm, muitas vezes, dificuldades em definir as métricas corretas, bem como a melhor 25 abordagem para as visualizar entre um grupo mais alargado de interessados e, assim, robustecer a sua capacidade de decisão. Para tal existem medidas de desempenho, com o objetivo de tornar as operações mais eficientes através dos resultados obtidos dos KPI – Key Perfomance Indicators (Indicadores de Desempenho). Estas medidas de desempenho ajudam a medir o sucesso de uma organização, segundo a avaliação e análise dos processos que estão a ser estudados. Os indicadores de desempenho permitem avaliar, por monitorização contínua, a evolução de uma determinada atividade ou processo que decorre numa empresa. O principal objetivo, vai para além do mero acompanhamento dos processos, procura avaliar, analisar, sugerir, decidir ou até mesmo alterar o rumo do processo analisado (Meier et al. , 2013). Para uma organização obter sucesso no curto, médio e longo prazo não é suficiente definir corretamente o âmbito do negócio, a sua missão, os seus valores e a sua visão, nem basta apenas saber como traçar estratégias e colocá-las em prática. Torna-se, por isso, essencial definir o que se pretende atingir, quais os principais objetivos e de que forma estes podem ser alcançados (Silva, 2012). Para atingir os objetivos definidos impostos pela organização, são criadas equipas de melhoria contínua para identificar os problemas, os analisar e, posteriormente, implementar as respetivas ações de melhoria. Uma organização que entende e é capaz de usar as estruturas e métodos para medir o desempenho na gestão das suas estratégias, sistemas e processos, tem a capacidade de obter vantagens competitivas face as organizações que não tem essa capacidade. A definição das métricas corretas ou dos indicadores de desempenho corretos dá uma visão clara do que é importante no projeto, para além de dar informação relevante aos gestores, e assim tomarem decisões informadas, reduzindo a incerteza e os riscos (Kerzner, 2017). Aquando da escolha dos indicadores de desempenho as organizações devem aplicar os indicadores que consideram ser mais apropriados e, também, definir e monitorizá-los de forma adequada. É de realçar que é importante que os indicadores, definidos pela empresa, sejam simples e que tenham um objetivo final. Caso os resultados da monitorização não sejam os expectáveis é necessário proceder a uma análise de possíveis causas, e, consequentemente, elaborar um plano de ações corretivas. Na avaliação de desempenho de um determinado processo ou atividade é fundamental ter o máximo de informação disponível, pois ao traduzi-la nos indicadores adequados está-se a fornecer à empresa ferramentas relevantes para uma tomada de decisão potencialmente mais correta, consistente e 32 operadores são capazes de realizar tarefas necessárias de forma independente. Este pilar é importante pois se não existir compreensão e captação dos conhecimentos transmitidos, o pilar da manutenção autónoma fracassa.  Saúde, segurança e meio ambiente Este pilar tem o intuito de eliminar os problemas de segurança existentes nos locais de trabalho, criando condições para que estes se tornem seguros na sua utilização e para que não prejudiquem o meio ambiente e áreas envolventes. O principal objetivo é assegurar a integridade do operador, através de estratégias de prevenção de segurança e higiene, para alcançar os objetivos de zero acidentes, zero doenças, zero incêndios e a diminuição de resíduos.  TPM administrativo Em ambiente administrativo, este pilar tem como objetivo melhorar a produtividade e eficiência nos ambientes organizacionais. Isto passa pela criação de melhorias nessas funções, de forma a se tornarem mais organizadas e, desta forma, trabalharem mais eficientemente. Para a aplicação do TPM no chão de fábrica é, igualmente, necessário incluir as áreas da logística, planeamento, recursos humanos e outras áreas administrativas.  Desenvolvimento da gestão O último pilar refere-se à utilização do conhecimento obtido e presenciado em casos de melhoria anteriores. Agora adaptando-os a novos equipamentos, assim que estejam operacionais. De forma sucinta, pretende-se alertar a gestão para a redução dos possíveis problemas identificados em novos equipamentos, através da utilização de informação obtida em exemplos passados. Quando são adquiridos novos equipamentos a gestão deve, automaticamente, solicitar ao fabricante a adaptação dessas condições ainda na fase de encomenda (Ahuja & Khamba, 2008). 2.3.4 Tipos de perdas associadas aos equipamentos O TPM é uma filosofia baseada na gestão de perdas, logo é importante analisar as perdas de forma eficaz, Atualmente, todas as indústrias tendem a eliminar ou reduzir tudo o que não incorpora valor ao produto, fazendo assim com que a produção seja o mais eficiente possível. Os desperdícios associados aos equipamentos são explicados a seguir (Chan et al. , 2005). 33  Perdas por paragem: este tipo de perda ocorre quando existem falhas nos equipamentos, tornando-os inoperacionais, causando atrasos. Normalmente, para corrigir estas falhas são necessárias intervenções para repor a normalidade. Uma abordagem baseada na metodologia TPM pode permitir identificar, atempadamente, vários problemas que causem este tipo de perda, agindo prontamente e prevenindo assim uma falha futura.  Perdas de set-up : esta perda acontece quando se dá o fim da produção de um produto até que se obtenha o primeiro produto seguinte, nas condições desejadas. O tempo perdido abrange desde a remoção de peças e acessórios, limpeza da área e equipamento, colocação de ferramentas necessárias à produção do produto seguinte, ajustes e reajustes até à primeira peça ótima fabricada.  Micro paragens: este tipo de paragem ocorre quando a produção é interrompida por uma avaria temporária e é corrigida através de simples correções.  Perdas por produção lenta: esta ocorrência verifica-se quando a velocidade do equipamento é lenta. Isto pode acontecer devido à diferença entre a velocidade teórica e a real do equipamento. Pode, também, acontecer a máquina ser operada a uma velocidade reduzida devido a problemas mecânicos ou problemas relacionados com a qualidade, bem como por esperas geradas por uma produção não balanceada ou por desgaste de componentes, etc.  Defeitos ou retrabalho: este tipo de perda ocorre quando são encontrados defeitos no produto e é necessário retrabalhá-lo ou até mesmo descartá-lo, devido a problemas de qualidade. Esta situação pode acontecer se o equipamento estiver mal calibrado e produzir de forma errada.  Perdas de arranque: esta perda inclui o tempo perdido no set-up da máquina para iniciar a produção e os produtos defeituosos gerados devido à interrupção. Isto acontece, muitas vezes, quando são realizados arranques na produção, como, por exemplo, após um período de manutenção ou após o almoço ou regresso de férias. 2.4 Sistemas de Informação O processo logístico envolve, além dos fluxos e stock de materiais e produtos, o fluxo de informação. O fluxo de informação sempre foi de extrema importância para que a logística operasse corretamente nas organizações (Ferreira & Ribeiro, 2003). O desempenho de uma organização depende da sua capacidade em controlar e explorar os fluxos de informação associados aos vários processos que esta possuí. O acesso à informação precisa e atualizada é considerado um fator essencial para as operações logísticas, pois uma informação imprecisa ou de má qualidade podem criar múltiplos problemas operacionais. 34 Cada vez mais vê-se um conjunto de ferramentas que possibilitam o acesso mais rápido e eficiente a grandes volumes de informação. O reconhecimento da informação como um recurso significa que esta terá de ser gerida como tal. Desta forma, será necessária a existência de uma estrutura capaz de assegurar que a informação esteja disponível no momento, na forma e na quantidade pretendida, isto é que tenha qualidade e rigor pretendidos. Um dos grandes avanços que tem proporcionado às organizações um incremento de capacidade para utilizar a informação obtida através dos seus processos é o uso de sistemas de informação. Os sistemas de informação envolvem todas as ferramentas que a tecnologia de informação disponibiliza para o controlo e gestão dos fluxos de informação. Stair & Reynolds (2010) defendem que um sistema de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que recolhem, manipulam, armazenam e divulgam os dados, o que permitirá dar à empresa um feedback do nível de desempenho de toda a operação. Carvalho et al. (2010) defende que a informação tem assumido um papel cada vez mais importante ao nível estratégico das organizações. Não é só importante para as operações diárias, mas inclusive para planear mudanças no futuro, medir e avaliar resultados e monitorizar todo o sistema de forma contínua. Um dos pontos comuns do sucesso das empresas é a utilização de informação para alimentar sistemas que meçam o desempenho e que providenciem dados que permitam compreender se o processo está ao nível desejado (Brewer & Speh, 2000). Atualmente, existem várias abordagens que permitem medir o desempenho e também obter informação. É sabido que a medição do desempenho das organizações tem tido um maior destaque, nos últimos anos, e o que levou a isso é o reconhecimento que as tecnologias de informação adquiriram nas diferentes estruturas organizacionais, nas suas funções funcionais e de decisão. 35 3. CONTEXTO DE ESTUDO O projeto irá ser desenvolvido num ambiente de logística in-house em que a Rangel responde à Continental Mabor como service provider , através da implementação de serviços que respondem aos seus requisitos, diretamente nas suas instalações, neste caso no Armazém de Produto Acabado. A Rangel oferece serviços que incluem operações de armazém, apoio às linhas de produção, controlo da qualidade, transportes e gestão de resíduos. Para além das operações de armazém, que inclui gestão de stock e controlo da qualidade, a Rangel também oferece serviços complementares de melhoria contínua. Nesse âmbito, a autora está a realizar o seu projeto na equipa de melhoria contínua. Desta forma, neste capítulo apresenta-se, de forma breve, as duas empresas, Rangel Logistic Solutions e Continental Mabor. É assim constituído pela identificação, localização e história da empresa, pela apresentação da sua missão, visão e valores, bem como a sua estrutura organizacional, os processos envolvidos e os seus clientes. 3.1 Grupo Rangel 3.1.1 Identificação e Localização O Grupo Rangel é uma empresa fundada em 1980 por Eduardo Rangel, que, rapidamente marcou posição como sendo um dos mais ativos e inovadores grupos do setor, oferecendo uma vasta gama de serviços de transporte e logística. Este parceiro logístico percebeu a necessidade das empresas de tomarem decisões estratégicas relacionadas com a procura de parceiros especializados na gestão e distribuição física dos seus produtos, oferecendo ao mercado uma solução One Stop Shop , que conjuga uma vasta gama de serviços, ilustrados na Figura 4. Figura 4: Serviços da estrutura da Rangel apoiados por um Centro Corporativo Fonte: Costa, 2018 36 A Rangel Logistic Solutions está presente a nível mundial, movimentando mercadoria entre mais de 220 países por terra, mar e ar. Para além de Portugal, a Rangel está presente em Angola, Moçambique, Cabo Verde e Brasil, e conta com 1500 colaboradores, 23 mil clientes e dispõe de uma área de logística de 263 mil m2 (Costa, 2018). 3.1.2 História da Empresa – Rangel Logistics Solutions A Rangel Logistic Solutions inclui cerca de onze empresas, sendo uma delas a Rangel Distribuição e Logística S.A. ou RDL. A Rangel Distribuição e Logística foi constituída em 1993, com o objetivo de prestação de serviços em duas vertentes: distribuição nacional e gestão de armazenagem. Ao longo dos anos, os serviços foram-se especializando, particularmente nas componentes de gestão de stocks , preparação de encomendas, operações de carga e descarga de mercadorias, serviços de valor acrescentado, implementação de rede dedicadas de transportes entre múltiplas soluções à medida dos clientes. Em 2003, foi construído um terminal de operação no Montijo, considerado como determinante para o desenvolvimento estratégico da empresa. A disponibilidade de um polo logístico permitiu à Rangel Distribuição e Logística o reconhecimento como um dos principais Operadores Logísticos nacionais. Nos anos seguintes, a divisão de Logística foi assumindo cada vez mais responsabilidade na cadeia de abastecimento de vários clientes, sendo a maioria pertencente às mais prestigiadas multinacionais. Como resposta às necessidades dos seus clientes, a RDL foi diversificando os seus serviços, incluindo receção de mercadorias, picking , embalamento e expedição de encomendas e logística industrial de abastecimento de linhas de produção ou gestão de armazéns de matérias-primas. 3.1.3 Política da Empresa Como empresa com grande influência e presença a nível mundial, a Rangel segue uma visão em que pretende ser um forte aliado das empresas, ajudando os seus clientes na obtenção de vantagens competitivas através de uma rede de transportes capaz de colocar os produtos no mercado de forma rápida, eficiente e segura. Neste sentido, a sua missão foca-se no seu principal ativo, que consiste em ter a capacidade para oferecer uma solução logística integrada e global. Com várias décadas de experiência, as soluções oferecidas pela Rangel são apoiadas por sistemas inovadores e equipas de profissionais, permitindo-os criar valor, inovação e contribuir para o progresso dos seus clientes. Para além disso, tem sempre em consideração as especificidades de cada cliente, definindo serviços únicos e adaptados às indústrias e, assim construindo relações de longo prazo com os seus clientes. A Rangel 37 Logistic Solutions segue os seguintes valores: relações fortes, aprendizagem e mestria, novidade e mudança, confiança dos clientes, esforço da equipa e humildade e liderar com paixão. 3.1.4 Clientes A Rangel é uma organização com uma forte presença global que gere um portefólio diversificado de negócios na área dos transportes e logística. Relativamente aos setores de atividade em que está presente, o Grupo Rangel presta os seus serviços a um total de oito indústrias diferentes, apresentadas na Figura 5. Figura 5: Indústrias suportadas pela Rangel Distribuição e Logística S.A. Fonte: Rangel Logistics Solutions (2018) Dos setores de atividade apresentados, destacam-se os seguintes clientes (Figura 6): Figura 6: Alguns clientes da Rangel Distribuição e Logística S.A. Assim, um dos principais clientes da Rangel é a Continental Mabor, cujo armazém irá se desenvolver a presente dissertação. 38 3.2 Continental Mabor Indústria de Pneus 3.2.1 Identificação e Localização A Continental AG foi fundada em Hannover, no ano de 1871, e é um fabricante alemão de pneus e peças automóveis. Inicialmente, fabricava tecidos de revestimentos de borracha, pneus maciços para carruagens e bicicletas, assim como produtos de borracha flexível. Esta organização é uma das principais marcas do setor automobilístico e atua em 554 locais situados em 61 países diferentes (Figura 7), enquanto a produção de pneus, com marca Continental, está presente em 12 fábricas em 11 países. Figura 7: Presença da Continental AG no Mundo Fonte: Continental AG (2017) Apesar de ter como principal área de influência o mercado europeu, tem-se vindo a registar um crescimento significativo nos continentes asiático e americano. Desta forma, a organização divide as suas atividades pelas seguintes regiões e unidades de negócio:  EMEA (Europa, Médio Oriente e África);  Américas (América do Norte, Central e Sul)  APAC (Região Ásia e Pacífico)  CST (Pneus Comerciais Especiais – Commercial Special Tires)  PLT (Pneus Passageiros e Camiões ligeiros - Passenger and Light Truck Tires) A Continental Mabor, localizada em Lousado, Vila Nova de Famalicão, resulta da aquisição, por parte da Continental AG, da Mabor Manufatura Nacional de Borracha S.A. Em 1989 iniciou-se o processo de aquisição, onde a Continental AG comprou 60% da Mabor, e passados 4 anos a Continental passou a possuir 100% da organização. Dedica-se ao fabrico de pneus e é considerada a maior e mais lucrativa empresa do grupo. 39 Com o objetivo de contribuir para uma maior segurança, sem descurar o fator ambiental, a Continental AG tornou-se especialista em cinco áreas diferentes, que dizem respeito a dois grandes grupos: Sistemas Automotivos (Chassis & Safety, Powertrain e Interior) e Componentes de Borracha (Tires e ContiTech) Atualmente, a Continental Mabor assume um lugar de relevo entre as empresas do grupo a nível de qualidade e produtividade, tendo ganho nos últimos anos o prémio de Quality Award , prémio que distingue a melhor empresa do grupo a nível de qualidade. 3.2.2 Política da Empresa A política da Continental Mabor assenta nos Valores do Grupo e reflete-se através da sua Visão, Missão e Compromissos (S.A., 2019). A Visão é ser LÍDER na Divisão de Pneus Continental que consiste em: Lousado eficiente Inovação e antecipação das necessidades dos clientes Desenvolvimento de produto de alta tecnologia Excelente no conhecimento e nos processos Rentável de forma sustentada A sua Missão inclui:  Criar valor e crescer de forma sustentada e socialmente responsável;  Satisfazer os clientes com produtos, serviços e soluções de alta tecnologia;  Privilegiar a melhoria contínua com vista à eficiência, qualidade, flexibilidade e inovação;  Promover a competência, motivação e excelência dos nossos colaboradores. E por último, os seus Compromissos são:  Cumprir as obrigações legais em vigor e outras aplicáveis  Assumir as responsabilidades sociais  Promover a saúde e segurança no trabalho;  Prevenir e controlar os acidentes graves envolvendo substâncias perigosas;  Garantir a proteção do ambiente incluindo a prevenção da poluição e o uso sustentável dos recursos. 40 3.2.3 Clientes e Produtos A gama de produtos fornecidos pela Continental Mabor é, atualmente, muito variada, quanto ao tamanho e à performance do pneu. O pneu fabricado pela empresa varia as suas características em função do mercado alvo. A produção da CMIP destina-se, maioritariamente, à exportação para locais como: Alemanha (26%), Espanha (14%), Benelux (11%) e Grã-Bretanha (9%). A Continental Mabor atua em dois tipos de mercado: o designado “mercado de substituição” ou “MS” que absorve mais de metade da produção anual e o “mercado de origem” ou “OE” que recebe o restante, e é distribuído para as linhas de montagem dos mais privilegiados consultores da indústria automóvel (Figura 8). Figura 8: Algumas marcas do setor automóvel fornecidas pela Continental Tal como já foi referido, as medidas do pneu variam de acordo com os requisitos dos seus clientes, no entanto são todos compostos pelos mesmos elementos (Figura 9): Figura 9: Elementos que constituem o pneu Continental Fonte: Maio (2016) 41 Os pneus possuem duas características muito importantes: DOT (Date of Tire) e Lettering. O Lettering ou o descritivo do pneu corresponde à medida do pneu, esta que consiste na largura, altura do pneu (na Figura 10, corresponde a 45% do pneu), modo de construção (na Figura 10 é radial), o diâmetro interno ou jante (cujos valores variam entre 14 e 22 polegadas ou, caso sejam pneus CST – artigos destinados a máquinas agrícolas – com valores superiores a 24 polegadas) e índices de carga e velocidade. O DOT, estampado no pneu como o Lettering, indica a data de fabricação do pneu, constituído por quatro dígitos, onde os dois primeiros são referentes à semana e os dois últimos ao ano. Efetivamente, um pneu que é OE tem um DOT máximo de máximo de 6 meses, enquanto um pneu MS tem um DOT máximo de 24 meses. No entanto, é permitido vender artigos com idade superior a dois anos, se o cliente estiver consciente desse facto. Figura 10: Componentes da descrição de um pneu Fonte: Continental (2019) 3.3 Armazém de Produto Acabado 3.3.1 Identificação e Localização O Armazém de Produto Acabado (APA) da Continental está localizado em Ribeirão, em Vila Nova de Famalicão. A operação CMIP é constituída pelo Armazém de Produto Acabado, Inspeção Final (IF) e ContiSeal., sendo que a IF e ContiSeal são operações realizadas nos edifícios de produção da Continental. Esta operação abrange uma área de cerca de 100 000 m2 e é constituído, atualmente, por 8 naves, onde estão armazenados os pneus vindos da produção, Praia 1, Praia 2, Zona de Preparação de Embarques, 48 Figura 15: Exemplo do pedido de intervenção gerado aquando da sua abertura Caso fique inoperacional, a máquina é colocada na zona de oficina, onde o técnico, mais tarde, procederá à sua reparação. Caso contrário, a máquina continua a ser utilizada pelos operadores até o técnico ter disponibilidade para a reparar. O técnico tem a responsabilidade de responder ao pedido de intervenção o mais rapidamente possível, de preferência até ao dia a seguir à abertura do pedido, e tem, no máximo, cerca de três a quatro dias para terminar a reparação. Por vezes, com o elevado número de tickets abertos ou por não ter, ainda, terminado a reparação de outros equipamentos, o técnico poderá não cumprir o prazo de reparação. Atualmente, não existe um controlo do estado dos pedidos de intervenção, abertos e/ou fechados, num dado momento, o que impede a operação de identificar quais as falhas/avarias que mais ocorrem e que resultam na paragem de um empilhador ou de outro equipamento. Este é um dos aspetos mais importantes a considerar nesta frota, pois com a falta de conhecimento do tipo de falhas e de reparações que são realizadas, os gestores também não controlam de forma correta os custos das reparações, quer estas sejam debitadas ou não pelo fornecedor. Desta forma é necessário analisar os motivos, para que a empresa, juntamente com o fornecedor dos equipamentos, defina estratégias e medidas para reduzir os pedidos de intervenção devido a uma falha ou avaria específica. 4.1.3 Rotinas Relativamente à verificação do estado do empilhador, os operadores não têm qualquer tipo de rotina antes do turno começar ou durante o horário de trabalho. Os operadores de máquinas não estão consciencializados dos cuidados que devem ter na utilização dos seus equipamentos de trabalho nem 49 quais as melhores práticas. Atualmente, não existe qualquer tipo de responsabilização sobre os danos ou problemas causados nos empilhadores. No início de cada turno, os operadores escolhem, geralmente, o empilhador que eles preferem, o que não possibilita controlar quais os operadores que utilizaram um determinado empilhador, e identificar a razão que resultou no dano ou avaria do equipamento. 4.1.4 Movimentações dos Empilhadores Tal como referido, anteriormente, os empilhadores, retráteis e convencionais, não desempenham todos a mesma função. Os empilhadores, como única ferramenta de trabalho dos operadores de máquina, estão distribuídos pela operação de acordo com o tipo de função que cada operador desempenha. Os empilhadores retráteis são destinados a atividades mais complexas, que inclui preparação de embarques, arrumação de paletes e abastecimento de portas, enquanto os convencionais destinam-se a tarefas mais simples e de curta distância, apenas descargas do produto acabado. Para além das atividades referidas, o operador responsável pelas trocas em cada turno utiliza um empilhador retrátil. Com as várias atividades, os empilhadores retráteis são obrigados a fazer várias deslocações ao longo dos turnos, principalmente no primeiro e segundo turno, quando existe um maior número de embarques para serem preparados e também um maior volume de expedição nas várias slots , enquanto os convencionais têm um ritmo de trabalho igual em todos os turnos. Uma vez que o empilhador convencional, no APA, fica apenas afeto à zona de receção de produto acabado, a sua movimentação acaba por ser reduzida comparativamente ao empilhador retrátil. Relativamente ao empilhador retrátil, as movimentações são as seguintes:  Receção e Put-Away : após serem rececionadas, as paletes vindas da produção, estas são dispostas na zona do cais, onde os operadores afetos a esta zona combinam as paletes duas a duas, e segundo a sua posição. Para esta atividade são definidos 9 operadores por dia (7 dias por semana), isto é, 3 operadores por turno, em que 2 deles estão a descarregar as paletes do camião e a casar paletes e 1 a identificar as paletes. No camião vindo da IF, as paletes não estão ordenadas nem organizadas de acordo com a sua posição, logo a combinação de paletes, feita pelos operadores, tenta facilitar o put-away das paletes nas várias posições e as deslocações que o operador tem de fazer. Em cada turno (três turnos durante 5 dias e dois turnos durante 2 dias), o put-away do produto acabado é realizado por 6 operadores, que equivale a 18 operadores por dia. Após colocar as duas paletes no empilhador, o operador transporta-as até à posição respetiva, e quando chega à posição, o empilhador, após o movimento de rotação da máquina, eleva a torre até ao nível onde deve ser colocada a palete. Outro aspeto importante é o percurso 50 que os empilhadores fazem para chegar a uma determinada posição. Este percurso não é controlado, logo os operadores optam pelo caminho que mais lhes convém, não tendo em atenção o tempo que demoram nem a distância que percorrem, ou seja, podem estar a ser realizadas deslocações e movimentações desnecessárias e que devem ser otimizadas, para um maior aproveitamento de tempo e número de paletes arrumadas.  Preparação de Embarques: A preparação de embarques consiste em organizar as paletes com os artigos pedidos pela UT e pelo cliente. Esta atividade abrange 27 operadores por dia, divididos pelos três turnos, durante a semana, e 2 operadores (1 operador por dia) durante o fim-desemana. Nesta atividade, o operador deve deslocar-se até às posições discriminadas na lista de carregamento, e colocar as paletes na zona de embarque, que se situa em frente às portas de expedição. O principal problema desta atividade é a forma como a lista de preparação está organizada, pois esta não está ordenada, o que obriga os empilhadores a ir a uma posição e voltar para trás para ir à próxima posição de embarque. Isto resulta num elevado número de movimentações e em tempo desperdiçado. Quando existem embarques complexos, todo o tempo aproveitado é essencial, logo se existir uma otimização das deslocações e do tempo dispensado, o embarque poderá terminar mais cedo e iniciar outro.  Abastecimento das portas de expedição: Em cada turno, o número de portas ativas varia, pois a expedição não é igual durante os três turnos. Esta diferença faz com que não seja necessário fixar o mesmo número de operadores no abastecimento das portas de expedição. Assim, durante o turno 1 e 2, estão 4 operadores a abastecer, enquanto no terceiro turno estão apenas 3. Estes operadores têm como função retirar as paletes da zona de preparação de embarques e colocar na porta de expedição, que está a carregar a UT correspondente. Para além disso, outra função é a arrumação de paletes vazias, retiradas das portas que estão a abastecer e arrumadas numa zona específica. Geralmente, os movimentos efetuados pelos empilhadores são curtos, uma vez que as paletes da UT estão localizadas em frente às portas. Os operadores de máquina devem estar atentos, pois sempre que os operadores de carga terminem de colocar os pneus de todas as paletes, que estão na porta, estes devem voltar a abastecer a porta.  Trocas e Reduções: As trocas consistem, tal como o nome indica, em trocar o pneu que apresente não conformidades e que precise de ser substituído por outro. Para desempenhar esta função durante o turno, define-se um operador e um empilhador, que deve estar sempre atento às portas de expedição para verificar se existe algum pneu que deve ser trocado. Quando 51 existe algum pneu para ser trocado, o operador deve transportá-lo para a zona de pneus trocados, ao lado da coordenação e informar o coordenador dessa mesma troca. Ao trocar o pneu, é necessário ir buscar outro pneu do mesmo artigo à shelf (EXSH) ou ao bloco (EXBL) para colocar na porta onde está a ser expedido. Relativamente às reduções, estas ocorrem quando o camião onde está a ser colocada a carga não tem espaço suficiente para colocar todos os pneus pedidos na UT. Quando isto acontece, os pneus reduzidos são colocados novamente na posição de embarque pelo operador responsável pelo abastecimento da porta. Após saber que houve uma redução, o coordenador tem a responsabilidade de definir uma posição para armazenar a palete, pedindo a um operador de máquina para voltar a colocar em stock .  Reorganizações, Devoluções e Pedidos do Cliente: Para além das atividades acima descritas, existem outras em que há movimento dos empilhadores. As reorganizações consistem em transportar uma ou mais paletes de uma posição para outra, de forma a consolidar um determinado artigo na mesma posição. Este movimento tem como objetivo aumentar o número de posições ou bins vazias no armazém. Durante a semana, são alocados 1 ou 2 operadores por turno (no máximo 6 operadores por dia) e 1 operador no fim-de-semana e por turno. Enquanto as reorganizações realizam-se apenas dentro do APA, as devoluções são movimentos de paletes entre as várias áreas da operação (APA, IF e ContiSeal). A título de exemplo, uma palete com Seal que tem de ser devolvida à produção segue o seguinte ciclo (Figura 16): Figura 16: Esquema exemplo do percurso no caso de retorno à produção 52 De forma sucinta, quando existe alguma devolução à produção, a(s) palete(s) passam sempre pelo APA. Neste caso, os operadores responsáveis por este movimento são 2 e estão posicionados na zona de Shuttle . Outra situação é quando o cliente pede alguma palete ou artigo específico. Para tal, é pedido a 1 operador para ir buscar a palete à posição, que o coordenador indica, e colocada na zona do Shuttle . A descrição destas atividades ajuda a compreender os vários movimentos que os empilhadores fazem ao longo dos vários turnos e também os recursos necessários para as desempenhar. O volume de movimentações bem como o número de recursos permite estimar o total de equipamentos que irão ser necessários encomendar ao novo fornecedor. Isto, porque, uma vez que a área do armazém está a aumentar, a distância percorrida também irá aumentar, assim como a complexidade dos embarques e o volume de expedição. 4.2 Zonas de Manutenção As zonas de manutenção incluem a área de armazenamento de baterias dos empilhadores e a oficina. A área de armazenamento é a zona onde estão agrupadas todas as baterias (de retráteis e de convencionais) e carregadores. Esta zona tem cerca de 151 m2 de área, com espaço para 28 carregadores e 28 baterias (Figura 17). Figura 17: Zona de Baterias no APA 53 Como mostra a Figura 18, os carregadores estão colocados num bastidor de ferro, 4 por cada um, caso se trate de carregadores para baterias retráteis, ou 3/2, para carregadores de baterias convencionais. As baterias de retráteis estão apoiadas em bases de ferro, uma por cada bastidor (Figura 19). Figura 18: Disposição dos carregadores de baterias de retráteis nos bastidores da zona de baterias do APA Figura 19: Suporte das baterias de retráteis situado na zona de baterias do APA Para as baterias de retráteis poderão ser colocadas 5 baterias, no entanto é aconselhável apenas 4, pois deve-se deixar sempre um espaço vazio, para que na troca de baterias se possa colocar a bateria sem carga no lugar vazio e retirar a bateria com carga de outro lugar. As baterias de empilhadores convencionais também são colocadas em bases de ferro, mas distribuídas em forma de “U” (Figura 20 e Figura 21), porque se tratam de baterias com maiores dimensões, em que a forma de armazenamento é diferente. 54 Figura 20: Método de colocação de baterias de convencionais à carga na zona de baterias do APA Figura 21: Método de colocação de baterias de convencionais à carga na zona de baterias do APA Para além de armazenar os carregadores e baterias, também tem um pequeno espaço onde são colocadas as máquinas da empresa responsável pela limpeza do APA. A oficina (Figura 22) é o espaço onde os técnicos do fornecedor de equipamentos trabalham e têm todo o material que precisam para reparar eventuais avarias e problemas, tendo cerca de 134 m2. Figura 22: Oficina no APA 55 Numa fase inicial foi analisado o estado atual das duas zonas, para conseguir identificar os principais problemas. Os problemas identificados estão associados ao facto de estes espaços se encontrarem muito desorganizados, sem qualquer tipo de ajudas visuais, e os equipamentos estarem em relativo mau estado de conservação. Desta forma, os problemas identificados foram, respetivamente: 1. Equipamentos em mau estado (devido à degradação e também à má utilização); 2. Ausência de ajudas visuais; 3. Espaços desorganizados e sujos; 4. Ausência de rotinas de limpeza; 5. Existência de equipamentos não utilizados; 6. Não responsabilidade por parte dos utilizadores dos equipamentos. Como meio de avaliação dos espaços, para identificar quais as falhas e o que deveria ser alterado, foi então realizada uma auditoria inicial, de acordo com os 3S ( Seiri, Seiton, Seison ) e segundo um documento elaborado pela mestranda (Apêndice I – Documento da Auditoria realizada às Zonas de Manutenção). Cada S está dividido em quatro itens, que são considerados os mais relevantes para a análise do estado das áreas de manutenção (zona de baterias e oficina). A pontuação da auditoria pode somar no máximo 60 pontos, ou seja, um subtotal de 20 pontos em cada S. Para além disso, a pontuação para cada item pode assumir valores entre 0 e 5 pontos. A escala está feita da seguinte forma (Tabela 1): Tabela 1: Pontuação e legenda respetiva utilizada em cada item da auditoria inicial Após a realização da auditoria a cada uma das zonas, verificou-se que tanto na área das baterias como na oficina os itens que correspondem ao Shine são os que apresentam uma pontuação menor quando comparado com os restantes S. No entanto, a pontuação total é a mesma para as duas zonas, num total de 18 pontos (Tabela 2). 56 Tabela 2: Total de pontuação para cada uma das zonas de manutenção Outra fase da avaliação foi dividir a pontuação total por quatro graus, em que cada um corresponde a uma cor, vermelho, laranja, amarelo e verde, do pior para o melhor. Sendo a pontuação total obtida 18 pontos para a área de baterias e para a oficina, pode-se afirmar que a percentagem do total é cerca de 30%. Segundo a legenda da Tabela 3, verifica-se que esta pontuação está no estado mais baixo (estado vermelho). Tabela 3: Graus de pontuação e respetiva legenda Posto isto, é importante a aplicação imediata da metodologia 5S, com o objetivo de eliminar ou reduzir os problemas e as principais carências identificadas, com a realização da auditoria inicial. 57 5. DESENVOLVIMENTO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA Neste capítulo, irá ser explicado de que forma foi implementada a nova frota de empilhadores, especificando as características diferenciadoras relativamente à frota atual. Juntamente com a implementação da nova frota, explicar-se-á como irá ser feita a gestão da plataforma digital disponibilizada pelo fornecedor da frota, assim como as várias análises e resultados que se podem obter. 5.1 Nova Frota de Empilhadores Com o término do contrato dos empilhadores, a Rangel achou ser a altura perfeita para mudar de fornecedor e renovar toda a sua frota de empilhadores. A empresa considera a renovação da frota uma mais-valia, uma vez que esta possui características que a antiga frota não disponha, permitindo-os começar do zero e, logo de início, aplicar medidas de melhoria e ensinar aos seus operadores boas práticas de utilização dos seus equipamentos. A nova frota inclui 11 empilhadores convencionais e 26 empilhadores retráteis, distribuídos pelo APA, IF e ContiSeal. No APA estão presentes 24 retráteis e 6 convencionais, enquanto na IF estão 4 convencionais e 2 retráteis e, por último, um convencional na ContiSeal. 5.1.1 FleetManager – Plataforma de Gestão de Frotas Para além de apresentar um design mais moderno, a nova frota de empilhadores oferece um sistema incorporado nos empilhadores chamado FleetManager , que permite um controlo mais específico, correto e eficaz dos equipamentos (Figura 23). Figura 23: Visão geral da plataforma Fleetmanager 64 ContiSeal não será aplicada esta ferramenta, pois trata-se de uma área onde a Rangel não tem autonomia para atuar, sem validação prévia da Continental.  Zona de Baterias Para além de retirar tudo o que não é necessário, as melhorias propostas são as seguintes:  Identificação de todos os equipamentos (carregadores e baterias), na medida em que alguns não têm identificação ou então estão em mau estado;  Renovação das plataformas que suportam as baterias (incluindo pintura, impermeabilização e colocação de guia nas partes laterais das plataformas), isto porque as utilizadas atualmente têm detritos de ácido que corrói o ferro do suporte;  Fixação das plataformas das baterias, o que irá solucionar o facto de estarem sempre a moverse durante a troca da bateria;  Marcação das plataformas das baterias como guia de colocação das mesmas;  Pintura e impermeabilização do pavimento, esta solução é fundamental porque as baterias derramam ácido e o chão fica completamente corroído, para além de acumular pó do ácido (Questões de Saúde Ocupacional);  Marcação do pavimento nas diferentes áreas (por exemplo, material de limpeza, zona de convencionais e de retráteis);  Colocação de placas PVC para identificar as diferentes áreas;  Colocação de ajudas visuais com boas práticas e cuidados a ter. Em conjunto com as novas propostas, o layout da zona de baterias deverá ser reestruturado para conferir uma melhor organização do espaço e dos equipamentos que lá se encontram. O novo layout é o ilustrado na Figura 25. 65 Figura 25: Layout proposto para a zona de baterias no APA Este espaço tem muitas carências e não é vigiado, frequentemente, para oferecer aos operadores as melhores condições, nem mesmo para os equipamentos. Uma das respostas possíveis à falta de controlo seria destacar um operador que tenha como função cuidar da área de baterias, como rotina. Mais especificamente, as funções do operador são:  Manter o espaço limpo;  Organizar os equipamentos;  Verificar o estado das baterias e carregadores;  Verificar a carga de baterias (inclui colocar as baterias à carga, assim como retirar da carga);  Abrir tickets ;  Controlar a entrada e saída de operadores;  Verificar tubagem; Juntamente com estas funções, com o objetivo de existir um registo de controlo feito na área, foi criada uma checklist , que deve ser preenchida diariamente pelo(s) operador(es) responsável (Figura 26). 66 Figura 26: Checklist proposto para o registo de controlo na zona de baterias no APA A implementação desta melhoria não traz benefícios apenas para os utilizadores dos equipamentos, mas também para a empresa, pois com um melhor aproveitamento dos equipamentos disponíveis resultará um desempenho mais eficaz por parte dos operadores e, consequentemente, em bons resultados para a empresa. Os benefícios são, respetivamente:  Espaço mais limpo, organizado e apelativo;  Maior cuidado dos equipamentos disponíveis;  Melhor aproveitamento por parte dos operadores;  Maior interesse e motivação por parte dos operadores;  Vigilância de eventuais problemas;  Resposta rápida face aos problemas existentes ou que poderão surgir. A colocação de um operador responsável pela área é uma proposta que tem de ser bastante ponderada pois envolve custos para a empresa. O pior cenário é o atual pois é aquele em que não existe qualquer tipo de cuidados, controlo dos equipamentos armazenados na área de baterias e também da própria organização do espaço. Neste sentido, surgem duas propostas, a possibilidade de alocar a 100%, isto é, a tempo inteiro, um operador por turno, ou definir um operador responsável por se dirigir durante o turno à área de baterias. Para a primeira proposta seriam necessários 5 recursos permanentes, 3 operadores por dia, durante a semana, e 2 por turno ao fim de semana, enquanto para a outra proposta o operador teria de dividir o seu tempo entre as várias tarefas que estaria a desenvolver. 67 Em comparação, a primeira proposta representa uma maior disponibilidade para a realização de limpezas diárias, para além de um maior cuidado dos equipamentos disponíveis e eventuais materiais, e também da organização dos mesmos. Face uma situação de avaria ou falha de algum equipamento, existirá uma ação rápida perante os problemas que poderão surgir, ou seja será imediatamente aberto um pedido de intervenção, caso necessário, e o mesmo acontecerá após a reparação do equipamento, pois o operador irá proceder ao fecho do respetivo ticket , e assim evitar que este esteja aberto durante dias, algo que acontece com frequência atualmente. Adicionalmente, a aparência de um espaço mais limpo e organizado irá despertar um maior interesse e motivação por parte dos utilizadores da área das baterias, pois assim irão ter um maior cuidado durante o manuseamento dos equipamentos. Por outro lado, apesar de aumentar a motivação dos operadores, também poderá continuar a existir uma falta de interesse por parte dos mesmos, algo que não deveria acontecer pois eles são os principais utilizadores dos equipamentos e por isso deveriam conservá-los. Considerando a situação atual e olhando para as duas propostas, a ideal para a empresa é definir um operador a tempo inteiro para cuidar e se responsabilizar pelo espaço, no entanto esta hipótese poderá não ser implementada num futuro próximo, pois acarreta custos para a empresa e a alocação de recursos que são indispensáveis para a operação, implicando, por isso, a contratação de novos recursos e, consequentemente, custos adicionais no curto prazo. Desta forma, mesmo não sendo a ideal, a melhor proposta é escolher um operador que, quando possível, deve se dirigir à área de baterias e cumprir com as funções que lhe serão designadas.  Oficina A zona de reparação de equipamentos é um espaço que não requere tantas mudanças quanto o espaço de baterias, pois com a mudança de fornecedor, este é que tem a responsabilidade de renovar os armários e ferramentas que considerem necessárias. Apesar do fornecedor ser responsável por essas alterações, existem outras melhorias que foram propostas, que são da responsabilidade da mestranda, tais como: 1. Reorganização do espaço; 2. Marcação do pavimento nas diferentes áreas (por exemplo, zona de resíduos, zona de reparação de máquinas e área de trabalho); 3. Colocação de placas PVC para identificar as várias áreas; 4. Alteração do quadro de informação sobre os pedidos de intervenção. 68 De forma mais geral, também é recomendado alterar as ajudas visuais de identificação das duas zonas de manutenção, assim como colocar novas ajudas visuais com avisos de utilização dos equipamentos e boas práticas. 5.3.1 Identificação dos Empilhadores Adicionalmente, uma vez que toda a frota foi renovada, é necessário criar um layout para identificar todos os equipamentos do novo fornecedor. Tal como referido, uma das propostas da aplicação dos 5S na área de baterias é identificar todos os carregadores e todas as baterias disponíveis, e o mesmo acontecerá com os novos empilhadores. Desta forma, será mais fácil reconhecer o equipamento em caso de avaria ou até mesmo de atualização de disponibilidade das máquinas. 69 6. DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo é efetuada uma análise dos resultados obtidos com as melhorias apresentadas, em que algumas já foram implementadas, sendo todas elas analisadas e comparadas com a situação inicial, quando adequado e possível. 6.1 Análise dos KPI Nesta secção, serão apresentados os resultados da implementação dos indicadores de desempenho propostos. Para além da utilização do sistema Excel, onde se encontra todos os dados necessários, recorreu-se à utilização da ferramenta Power BI , cujo objetivo é criar relatórios interativos e personalizados com análise virtual num único dashboard . Esta ferramenta permitirá visualizar os resultados de uma forma mais simples e apelativa. Os dados e resultados apresentados têm apenas em consideração informação desde a semana 13 à semana 25 do ano 2019. A razão pela qual foi analisado este período é porque só a partir da semana 13 é que todos os equipamentos ficaram operacionais e disponíveis, e assim evita-se eventuais enviesamentos. Adicionalmente, não foram analisados todos os empilhadores da operação. Foi excluído o empilhador para carga Agro, o empilhador retrátil que serve de apoio à preparação das cargas Agro e o empilhador que está na ContiSeal. A mestranda considera não ser necessário incluir estes empilhadores, pois são equipamentos pouco utilizados e que estão designados apenas a uma atividade. 6.1.1 Disponibilidade Após recolher todos os dados necessários, para calcular a disponibilidade de cada empilhador, os resultados mostram que em média cerca de 75% da frota esteve disponível (Figura 27). Figura 27: Média geral da disponibilidade 70 Estes valores não são os mais satisfatórios, pois o que se pretende é ter uma disponibilidade perto dos 100%. Todavia, tendo em consideração que existem vários pedidos de intervenção abertos em simultâneo, este facto pode ajudar a explicar estes resultados. Para obter os valores anteriores, a disponibilidade média, é essencial conhecer a média de disponibilidade por máquina, ilustrado na Figura 28. Inversamente ao gráfico da Figura 28, também foi calculado o indicador de indisponibilidade por máquina (Apêndice II – Gráfico da Indisponibilidade por Máquina). Figura 28: Média de disponibilidade por máquina Dos 34 empilhadores, apenas 4 registam uma disponibilidade média de 100%, o que sugere que estes empilhadores não tiveram nenhuma avaria e foram sempre utilizados. Considerando a disponibilidade média de 75%, assinalado pela linha tracejada laranja, a maioria dos empilhadores teve uma disponibilidade superior a esse valor, enquanto os restantes possuem valores inferiores, e o pior empilhador esteve apenas disponível 20% do tempo analisado. O baixo valor deste empilhador é justificado pelo número de horas que esteve disponível, pois tem registo de 6 pedidos abertos, ao longo das semanas em análise, em que a maior parte demoraram pelo menos 1 semana a serem concluídos. Visto tratar-se de uma análise semanal, também foi criado um gráfico com a média semanal da disponibilidade, tendo em conta todas as máquinas. Segundo a Figura 29, os valores da disponibilidade variam entre 64% e 94%. A maioria das semanas assumem valores inferiores ao valor médio de disponibilidade, assinalado a cor azul na figura, ao contrário das semanas 13, 14, 16, 22, 24 e 25 que registam valores superiores a 75%. 71 Figura 29: Média de disponibilidade por semana Estes resultados não são os esperados, pois nas semanas analisadas nenhuma semana atingiu o valor máximo de disponibilidade. Mais uma vez, estes valores são explicados pelos pedidos de intervenção abertos, que influenciam a disponibilidade dos empilhadores, mas para além disso o facto de não serem resolvidos no menor tempo possível irá fazer com que o valor da disponibilidade baixe mais do que era suposto, provocando, inversamente, valores mais elevados da indisponibilidade (Apêndice III – Gráfico da Indisponibilidade por Semana) Adicionalmente, é possível afirmar que em todas as semanas foram abertos tickets , algo que não deveria acontecer, visto se tratar de uma frota nova. 6.1.2 Taxa de Utilização por Empilhador Ao longo do período analisado, verifica-se que existem algumas variações da taxa média de utilização, sendo a mais acentuada da semana 23 para a semana 24, com uma redução de cerca de 23% (Figura 30). Isto poderá ser explicado pelo aumento de pedidos de intervenção abertos, o que resulta em mais máquinas indisponíveis, e consequentemente menores taxas de utilização. Para além disso, durante a semana 23, dos 34 empilhadores, cerca de 10 empilhadores estavam totalmente indisponíveis, enquanto na semana seguinte houve uma redução para 7 empilhadores. A taxa de utilização igual a 100%, nas semanas 13, 14, 15 e 23, deve-se ao facto de terem sido utilizados empilhadores mais intensivamente, devido ao volume de trabalho, ou horas extras feitas pelos operadores ao fim-de-semana, o que resulta numa utilização de um maior número de empilhadores. No entanto, a taxa de utilização média é cerca de 51,67%, um valor bastante baixo para o que é pretendido. 72 Figura 30: Média, Mínimo e Máximo de taxa de utilização por semana Tal como para o indicador da disponibilidade, para além de analisar por semana também foi analiso por máquina, estes resultados que se encontram no Apêndice IV – Gráfico da taxa de utilização por máquina. 6.1.3 Pedidos de Intervenção Para calcular os indicadores de qualidade de serviço, tendo por base o ficheiro dos pedidos de intervenção, foi analisado se todos os tickets eram resolvidos no tempo máximo de 72 horas. Apesar de terem sido abertos vários tickets durante o período de análise, foram apenas considerados os pedidos de intervenção que tinham data de reparação, ou seja que tinham sido concluídos, o que resultou na diminuição do número de pedidos a serem analisados. Tendo essa informação, foi gerado um gráfico circular (Figura 31), que mostra que cerca de 49% dos 104 pedidos abertos foram fechados após 3 dias. 73 Figura 31: Número de pedidos de intervenção cuja reparação demorou mais de 72 horas Todavia, tentou-se perceber se os tickets que não tinham sido fechados após 3 dias tinham sido concluídos na mesma semana de abertura. Dos pedidos que ultrapassaram 72 horas, 4 foram fechados na mesma semana enquanto os restantes foram fechados na semana seguinte ou numa semana diferente da que foi registado o ticket . (Apêndice V – Gráfico que indica o total de pedidos de intervenção que são fechados na mesma semana). Este indicador mostra que a qualidade dos serviços de reparação não está adequada ao que foi préestabelecido contratualmente. Isto pode ser justificado pelo facto de o técnico não conseguir reparar todas as máquinas indisponíveis no tempo previsto, pois, por vezes, o volume de máquina paradas é elevado e a sua reparação complexa. Para além de ser responsável pela reparação dos equipamentos da operação CMIP, também acumula a reparação de outros equipamentos de outras empresas. Desta forma, não tendo uma assistência fixa e imediata, provoca um atraso da reparação e consequentemente as máquinas ficam mais tempo indisponíveis. 6.1.4 MTTR – Tempo Médio de Reparação Os resultados obtidos, tendo como base a informação recolhida dos pedidos de intervenção e o número de tickets abertos para cada máquina (Apêndice VII – Gráfico do Total de intervenções por máquina), mostram que 16 das 28 máquinas que foram intervencionadas ultrapassam o tempo máximo de resolução, assinalado por uma linha laranja no gráfico (Figura 32). A explicação para que os tempos de reparação tenham sido tão elevados é devido ao fluxo de trabalho que muitas vezes a assistência técnica desempenha noutros clientes, mas principalmente devido à forma como a reparação é tratada. Isto é, o que se verifica é que os tickets que apresentam um tempo de 80 empilhador. Primeiramente, foi efetuada uma estimativa do total de horas que cada máquina fará no período de um ano (Figura 40). Figura 40: Estimativa do número de horas anuais por máquina Desta forma, foi efetuada uma estimativa do total de horas que cada máquina faria no período de um ano. Através da observação dos resultados, pode-se afirmar que a maioria dos empilhadores, mais especificamente 28 empilhadores, irão ultrapassar as horas estipuladas. Como seria de esperar, o não cumprimento das 2.300 horas acarreta custos para a empresa. No caso dos empilhadores convencionais, cada hora tem um custo de 1,15€, enquanto os empilhadores retráteis têm um custo mais elevado de 1,46€. Tendo em consideração a estimativa feita (Figura 41), observa-se que a empresa terá custos bastante elevados, cerca de 18.392€. Estes resultados não são benéficos para a empresa, pois o objetivo é reduzir os custos operacionais com a nova frota. 81 Figura 41: Estimativa do custo adicional por máquina (em euros) Para além dos gráficos expostos anteriormente, foram gerados dashboards, que estão apresentados desde o Apêndice IX – Dashboard da média da taxa de utilização das máquinas gerado pelo programa Power BI até ao Apêndice XV – Dashboard da média da taxa de utilização por operador e o total de choques por operador, de forma a tornar os dados mais simples de exibir e apelativos, facilitando assim a compreensão dos mesmos. 6.2 Aplicação da ferramenta 5S 6.2.1 Zona de Baterias Em primeiro lugar, retirou-se todo o material que não era necessário e, por isso, dispensável (como por exemplo carregadores inutilizados, bases de baterias e outros objetos). A zona do espaço em que estavam piores as condições era no fundo da sala. Do lado esquerdo da área de baterias, como se pode ver na Figura 42, existia um carregador, apoiado no bastidor, e bateria, que pertencem ao equipamento Stacker , que serve como apoio à colocação das baterias de convencionais nos empilhadores, invés de serem transportadas numa grua como as baterias de retráteis. Aproveitando a oportunidade e uma vez que a bateria e o carregador não estavam no local mais apropriado, reorganizou-se o espaço, colocando estes dois equipamentos na entrada da área das baterias (Figura 44). O equipamento azul é um carregador da máquina utilizada pela empresa de limpeza, e é algo que não foi possível mudar de local, pois a área de baterias é o único sítio onde tem espaço para serem guardadas. Para além desse material, também existiam paletes de ferro, onde estava apoiado o carregador, que infelizmente não se conseguiu 82 retirar. Isto porque, estas paletes pertencem ao cliente, e após vários pedidos não foi autorizada a remoção. Figura 42: Antes da aplicação da metodologia 5S na área de baterias do APA Figura 43: Antes da aplicação da metodologia 5S na área de baterias do APA Figura 44: Carregador e bateria do Stacker após a mudança para a entrada da área de baterias do APA Para além destes materiais existiam outros que também deveriam estar em locais adequados, mas que não são dispensáveis. Retirou-se apenas a plataforma e o carregador laranja, e colocou-se noutro local, 83 que foi posteriormente recolhido pelo antigo fornecedor. Relativamente à máquina da limpeza, este é o único local onde poderá permanecer, assim como o seu carregador, de cor azul, que está apoiado na plataforma, como vemos na Figura 45. Assim, foi definido que a máquina da limpeza deverá ser colocada sempre nesse espaço, juntamente com o Stacker , de forma a estarem sempre no local correto e organizados (Figura 46). Figura 45: Antes da aplicação da metodologia 5S na área de baterias do APA Figura 46: Depois da aplicação da metodologia 5S na área de baterias do APA Posteriormente, não existindo identificações dos equipamentos armazenados na zona de baterias ou estas estarem em mau estado, todos os equipamentos foram identificados, mais concretamente os carregadores e baterias. Foi então criado um layout de identificação (Figura 47), que será utilizado na identificação das baterias de retráteis e de convencionais, inclusive empilhadores, enquanto para os carregadores foi utilizado um diferente, pois o espaço onde é colocado é pequeno para o novo layout. Este layout padrão inclui o logótipo da empresa Rangel Logistic Solutions e o logótipo da equipa de Melhoria Contínua, juntamente com o número de série de cada equipamento. De forma a tornar as identificações mais visíveis e apelativas foi aplicado um fundo diferente, e não apenas um fundo branco. Seguidamente, recorreu-se a uma plastificadora, cujo objetivo era que as identificações durassem mais tempo e que fossem também mais atrativas. 84 Figura 47: Layout utilizado nas identificações dos empilhadores e baterias Nos carregadores, as identificações foram colocadas do lado direito de cada um (Figura 48) com o número de série completo, enquanto para as baterias as identificações foram colocadas no centro da bateria (Figura 49) em dois locais, à frente e atrás, para que de qualquer maneira que eles coloquem a bateria esta possa ser identificada. Relativamente aos números de série das baterias, também foi colocado o número completo, exceto em algumas que tinham o número de série muito extenso, então optou-se por colocar apenas os últimos quatro números, desde que não houvesse outras baterias com esses números em comum. Figura 48: Exemplo de identificação de um carregador na área de baterias Figura 49: Exemplo da identificação de uma bateria de um retrátil na área de baterias Relativamente às outras propostas de melhoria, nomeadamente à renovação e marcação dos suportes das baterias, pintura e impermeabilização do pavimento, não foi possível aplicar estas ideias, pois estando nas instalações do cliente estas carecem de aprovação e autorização. 85 No entanto, foi realizada uma limpeza do espaço, onde conseguiram eliminar algumas das manchas de ácido A colocação de placas para identificar as várias zonas da área de baterias também não foi implementada, tal como a ajuda visual de boas práticas a ter com os equipamentos, apesar de terem sido pedidas e encomendadas, ainda não estão terminadas. Uma das medidas era reorganizar o espaço relativamente ao que deveria ser colocado em cada zona. Esta proposta foi implementada, colocando as baterias de convencionais no fim da sala (Figura 50), 4 baterias do lado direito e 2 do lado esquerdo, e as restantes baterias (Figura 51), estas de retráteis colocadas frente a frente dos dois lados do espaço. Figura 50: Baterias de empilhadores convencionais após reorganização na área de baterias do APA Figura 51: Baterias de empilhadores retráteis após reorganização na área de baterias do APA Após receção de toda a frota e a aplicação da ferramenta 5S no espaço, o resultado final é o ilustrado na Figura 52. 86 Figura 52: Disposição da área de baterias do APA após reorganização Durante a implementação das propostas de melhoria nesta zona, foi alterada a sua identificação, colocada na entrada da área de baterias (Figura 53), e também foram colocadas algumas ajudas visuais. Tal como nas identificações nas identificações dos equipamentos, criou-se um layout , com o símbolo da empresa e da Melhoria Contínua, assinado e carimbado, tornando-o mais apelativo com uma imagem colorida, posteriormente plastificada para tornar a identificação mais resistente (Figura 54). Figura 53: Estado inicial da ajuda visual que identifica a área das baterias do APA Figura 54: Estado final da ajuda visual que identifica a área das baterias do APA Como ajudas visuais foram colocados dois avisos, um que indica o cuidado que se deve ter aquando da troca de bateria e o outro que serve para colocar na bateria quando esta está totalmente carregada, e assim saberem que determinada bateria está pronta a ser utilizada. 87 A primeira foi colocada nas paredes da área de baterias, enquanto a outra foi disposta na entrada do espaço, como se pode ver na Figura 55. Figura 55: Ajudas visuais colocadas na área de baterias do APA 6.2.2 Oficina Com a mudança de fornecedor, algum do material guardado na oficina, em particular os recipientes de resíduos, armários e algumas ferramentas pertencentes ao antigo fornecedor, irão ser retirados. Para além disso, irá se manter algum material de limpeza, devido à falta de espaço próprio. Todavia, nesta fase a empresa prolongará o aluguer de alguns equipamentos do antigo fornecedor, só então se terá um pequeno espaço na oficina para colocar o seu material e o armário que já têm nas instalações, em caso de alguma avaria ou manutenção. 88 Figura 56: Antes da aplicação da metodologia 5S na oficina do APA Figura 57: Depois da aplicação da metodologia 5S na oficina do APA A maioria das propostas apresentadas para a oficina não foram aplicadas, pois a empresa está dependente do fornecedor da nova frota, uma vez que serão eles os responsáveis por colocar o novo material. Desta forma, não se procedeu ainda à marcação das várias zonas do espaço, pois apenas 89 poderá ser colocada quando tudo estiver organizado e no seu lugar. No entanto, sabendo quais os vários espaços que irão existir na oficina (Área de trabalho, Zona de resíduos, Equipamentos de limpeza, Máquinas em reparação), foram criadas placas em PVC, com o nome de cada um, com o propósito de identificá-los, como se pode ver na Figura 58. Figura 58: Placa que irá ser colocada na zona de "Equipamentos de limpeza" na oficina do APA Relativamente ao quadro informativo dos pedidos de intervenção (Figura 59), afixado na entrada da oficina, alteraram-se as etiquetas, dispondo os logótipos da empresa e da Melhoria Contínua, para além de indicar a que tipo de informação se destina aquela parte do quadro (Figura 60). Figura 59: Estado inicial do quadro informativo colocado na oficina do APA 96 explicações para estes resultados: a primeira surge do facto da assistência técnica não estar apenas dedicar a esta operação, desempenhando as suas funções em outros clientes, o que provoca um maior tempo de espera até começar a reparação ou até concluir a mesma; a segunda deve-se a fatores externos tais como falta de stock do material preciso para a reparação e em caso de orçamento acima de 500€, este tem de seguir um ciclo que inclui a autorização do departamento de Compras da sede da empresa. Os resultados do KPI referente ao tempo médio entre falhas indicam que em média desde o fecho de uma intervenção até à abertura de outro, para o mesmo empilhador, decorrem cerca de 363.71 horas, pouco mais de 15 dias. Seria de esperar que este valor fosse substancialmente maior, pois isso significava que as máquinas tiveram poucas falhas e avarias no período analisado. Outro fator que a gestão considerava crítico era o número de horas por ano que cada empilhador fará, isto porque, segundo o contrato feito pela empresa e pelo fornecedor estima-se que cada empilhador some um total de 2.300 horas anuais, algo que parece irreal dada a tipologia de operação analisada. Desta forma, foi realizada uma estimativa das horas que cada empilhador regista no período de um ano. A conclusão obtida foi que a maioria dos empilhadores irão ultrapassar as 2.300 horas, e obviamente o incumprimento do número de horas implica custos adicionais para a empresa. Considerando custos por hora diferentes, dependendo do tipo de empilhador, estima-se que o custo total ultrapasse 18.000€. O que se pretendia com a introdução da nova frota seria a de reduzir os custos operacionais com os equipamentos, algo que dificilmente acontecerá pelos motivos previamente expostos. Posto isto, é fundamental reunirem com o fornecedor redefinir as condições de contrato. Por último, os indicadores propostos foram apresentados e visualizados numa dashboard , com recurso à ferramenta Power BI , que serão posteriormente implementados. Paralelamente, outro objetivo do projeto era, juntamente com a renovação da frota, melhorar os espaços de manutenção dos equipamentos, através da aplicação da ferramenta 5S. Num primeiro momento, observou-se o estado das duas áreas de manutenção, zona de baterias e oficina, e quais os aspetos que deveriam ser melhorados. Esta observação consistiu em realizar uma auditoria, apenas com os 3S ( Seiri , Seiton , Seison ), obtendo-se um total de 18 pontos em 60, para cada espaço, identificando, principalmente, falta de identificações dos equipamentos mais importantes, falta de organização relativamente aos locais onde cada equipamento deveria estar, locais sujos e sem qualquer tipo de rotina de limpeza e ajudas visuais, mais concretamente de boas práticas a ter, concluindo-se que estas estavam bastante debilitadas e desorganizadas. A principal medida foi retirar tudo o que era dispensável, e depois limpar os espaços, especialmente o pavimento e os suportes das baterias, para retirar quaisquer resíduos das baterias. Relativamente à zona de baterias, a maioria das propostas não foram implementadas, esta 97 situação advém do fato de se estar nas instalações do cliente e, por isso, ser mais complicado ter a sua autorização para colocar em prática tudo o que era pretendido. As únicas ideias implementadas foram a reorganização do espaço, identificação das baterias e carregadores e a colocação de algumas ajudas visuais, sendo que a mais fundamental não foi colocada pois ainda não está terminada. A proposta de colocar um operador na área de baterias também não será implementada em breve, isto porque a empresa não considera ser uma prioridade, mas algo que deverá ser discutido futuramente. Por outro lado, na oficina, com a mudança de fornecedor, o material do antigo fornecedor foi recolhido por ele, porém o material do novo prestador de serviços ainda não foi colocado no espaço. Desta forma, a área de manutenção ainda não foi reorganizada, pois a mestranda está dependente do novo fornecedor. No entanto, já foram criadas e entregues placas, para colocar nas paredes, cujo objetivo é identificar as várias zonas da oficina, para uma melhor organização dos vários materiais e ferramentas que lá se guardam. Uma vez que não foram implementadas todas as medidas de melhoria não foi realizada uma auditoria final para avaliar o estado das zonas de manutenção. 7.2 Limitações e Propostas de Trabalho Futuro Agora conhecidos os indicadores de desempenho propostos, seria interessante que a gestão estabelecesse metas para as equipas de trabalho, e criassem algum tipo de compensações. O facto de se definirem metas e objetivos é uma medida que contribui para o aumento dos índices de motivação dos operadores, fazendo com que se atinjam de forma eficaz os resultados pretendidos. Para além dos indicadores já mencionados, é importante criar um indicador que permita medir a produtividade de cada operador, pois assim seria mais fácil perceber quais estão a ser mais produtivos e a compensação seria maior. Outra sugestão futura e também considerada uma limitação deste projeto é a falta de informação, mas também o modo como esta pode ser recolhida. Não existindo, atualmente, uma rotina de registar toda a informação em formato digital, uma das sugestões é mesmo essa, assim futuramente, torna-se mais fácil obter dados e consequentemente automatizar os processos que isso envolve. Visto tratar-se de uma operação em que grande parte dos operadores utilizam o empilhador como ferramenta de trabalho é necessário criar condições para se sentirem confortáveis. Algo que os operadores têm de se preocupar, principalmente os que fazem preparação de embarques e abastecimento de portas, é transportar consigo um documento que, por exemplo, indica a quantidade de paletes que têm de preparar de um determinado artigo, entre outras informações. Para este 98 documento não estar simplesmente solto no empilhador, sugere-se que seja fixada uma prancheta nos empilhadores, e evitar que os operadores tenham de estar sempre a pegar no documento. Ainda relacionado com isso é a colocação de um suporte de canetas no empilhador. Como método de organização, os operadores, principalmente os que preparam embarques, tal como anteriormente, têm tendência a riscar o artigo que já prepararam, para não se confundirem. O que acontece, atualmente, é que muitos operadores para não perderem a caneta, colam-na com fita-cola no empilhador. Ainda relacionado com a utilização dos empilhadores, umas das sugestões futuras passa pela alocação do operador a um empilhador específico. Isto permitiria controlar mais corretamente a utilização do empilhador e também as suas avarias, pois quando algo acontecesse, caso não fosse reportado, a gestão saberia rapidamente quais os operadores afetos ao empilhador e assim perceber o que tinha ocorrido, para além de concluir se a falha se deve à má utilização ou devido ao desgaste. Uma das ideias que surgiu ao longo da realização deste trabalho, mas que não foi possível concretizar, é relativa à otimização das rotas dos empilhadores. Atualmente, os operadores não seguem uma rota específica para chegar a um determinado ponto do armazém, o que gera movimentos desnecessários, pois muitas vezes não fazem o caminho mais curto ou adequado. Ainda, o facto de esta operação estar num armazém com grandes dimensões, é um fator com peso para o estudo de possíveis rotas, que com a aplicação das mesmas poderia aumentar o número de paletes movimentadas por operador e um menor desgaste para o empilhador. Outro trabalho urgente que deve ser discutido é a revisão das condições contratualizadas com o fornecedor dos empilhadores. É necessário voltar a redefinir o número médio de horas anuais por tipo de empilhador e assim reduzir os custos adicionais para a empresa. Para além disso, deverá ser obrigatório que a assistência técnica tenha sempre disponível stock do material e também stock de segurança, caso haja alguma rutura de stock , e assim reduzir o tempo de reparação. Ainda neste âmbito, deve ser reforçado junto do fornecedor a necessidade de ter um técnico inteiramente disponível para esta operação, pois o facto de isso ainda não acontecer também influencia a duração da resolução de uma avaria. Outra limitação identificada e que também tem consequências para a operação, é o facto de o departamento de Compras da empresa demorar bastante tempo a responder a um pedido de orçamento. Desta forma, deverá ser discutido e considerado pela gestão alterar o ciclo de pedido e aceitação de um orçamento, dando autorização a outros colaboradores para avaliar o pedido ou então definir uma pessoa no departamento responsável apenas pelas despesas da operação CMIP. 99 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ahuja, I. P. S., & Khamba, J. S. (2008). Total productive maintenance: Literature review and directions. International Journal of Quality and Reliability Management , 25 (7), 709–756. https://doi.org/10.1108/02656710810890890 Amaral, L. A. M. do. (1994). 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