Empreendedorismo social: um contributo para a compreensão do processo de incubação de negócios sociais

Novembro de 2020 Fernanda Larissa Pontes da Silva Empreendedorismo Social: um contributo para a compreensão do processo de incubação de negócios sociais Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial – Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação Trabalho efectuado sob a orientação do: Professor Doutor Jorge Miguel de Oliveira Sá e Cunha ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii “Seja você quem for, seja qual for a posição social que você tenha na vida, a mais alta ou a mais baixa, tenha sempre como meta muita força, muita determinação e sempre faça tudo com muito amor e com muita fé em Deus, que um dia você chega lá. De alguma maneira você chega lá.” Ayrton Senna iv Agradecimentos Agradeço de modo incondicional, a Deus por dar-me energia e benefícios para concluir mais esta jornada. A minha família por todo incentivo dedicado a mim. Agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. Jorge Miguel de Oliveira Sá e Cunha, pela oportunidade, confiança e dedicação que sempre demonstrou com este trabalho de pesquisa. A instituição participante deste projeto, pela colaboração e disposição fundamentais para o processo de obtenção dos dados. Aos meus amigos que sempre enviaram palavras de ânimo e energias positivas a mim, como forma de motivação, independente da distancia que havia entre nós. Agradeço aqueles que contribuiram de alguma forma para a conclusão desta pequisa. E, por fim, agradeço à Universidade do Minho de forma especial a Escola de Engenharia. v DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. vi Resumo A crescente conscientização nas últimas décadas relativa ao potencial contributo das incubadoras sociais em abrigar negócios inovadores para a economia, a sociedade e o meio ambiente não surpreendem, tendo em vista o crescente número de organizações do terceiro setor, a saber, o segmento da economia que formada por instituições de direito privado, sem fins lucrativos, e que buscam, dentro de suas finalidades, o alcance do bem-estar social. O objetivo básico por trás de qualquer ação realizada em um gerenciamento da organização é a vontade de alcançar o sucesso. Fatores chave de sucesso são os recursos, a competência e a qualificação da organização que criam sua vantagem competitiva em um mercado específico, em um determinado momento e são capazes de determinar seu possível sucesso futuro. Esta pesquisa teve por objetivo perceber como ocorre a gestão dos Fatores Chave de Sucesso na perceção do líder de uma incubadora de base social que opera em ambientes sociais na região norte de Portugal. A partir de uma revisão da literatura, foi possível identificar onze variáveis como contribuintes para o sucesso de um empreendimento social: (1) Planeamento e estabelecimento de metas; (2) Equipa de gestão qualificada; (3) Infraestrutura operacional adequada; (4) Processo de seleção de empresas incubadas; (5) Quadro de consultores experientes; (6) Acesso a fontes de investimentos e financiamentos; (7) Promoção de programas de apoio à formação e educação empreendedora; (8) Rede de apoio empreendedora estabelecida pela incubadora; (9) Vínculo com a academia e institutos de pesquisa; (10) Sustentabilidade da incubadora e (11) Sistema de avaliação de impacto da incubadora por meio de indicadores de desempenho. Posteriormente, com base num estudo de caso qualitativo exploratório, com participação de uma incubadora social que opera nas vertentes do empreendedorismo, educação e comunidade, os fatores chave de sucesso identificados foram apresentados à gestão, escolhida para o estudo, que revelou como gerencia cada um destes fatores. A principal conclusão deste trabalho de investigação é que o facto de os gestores conhecerem os fatores chave de sucesso e orientarem-se por eles pode ser uma boa referência para que a organização cumpra sua missão e alcance o objetivo de fortalecer e desenvolver empreendimentos competitivos e inovadores. Além disso, estes fatores chave de sucesso precisam estar fortemente vinculados aos objetivos reais da incubadora. Palavras-chave Empreendedorismo social, Fatores chave de sucesso, Incubadora, Inovação social vii Abstract The growing awareness in recent decades regarding the potential contribution of social incubators in hosting innovative businesses for the economy, society and the environment is not surprising, given the growing number of third sector organizations, namely, the segment of the economy that formed by institutions of private law, nonprofit, and that seek, within their purposes, the reach of social well-being. The basic objective behind any action taken in managing the organization is the will to achieve success. Key success factors are the organization's resources, competence and qualification that create its competitive advantage in a specific market at a given time and are able to determine its possible future success. This research aimed to understand how the management of the Key Success Factors occurs in the perception of the leader of a social incubator that operates in social environments in the Portugal’s northern region. From a literature review, it was possible to identify eleven variables as contributing to the success of a social enterprise: (1) Planning and setting goals; (2) Qualified management team; (3) Adequate operational infrastructure; (4) Process for selecting incubated companies; (5) Experienced consultants; (6) Access to sources of investment and financing; (7) Promotion of programs to support entrepreneurial training and education; (8) Entrepreneurial support network established by the incubator; (9) Link with academia and research institutes; (10) Incubator sustainability; and (11) The incubator's impact assessment system using performance indicators. Subsequently, based on a qualitative exploratory case study, with the participation of a social incubator that operates in the areas of entrepreneurship, education and community, the identified key success factors were presented to the management, chosen for the study, which revealed how it manages each one these factors. The main conclusion of this research is the fact that managers know key success factors and are guided by them can be a reference for an organization to fulfill its mission and achieve the objective of strengthening and developing competitive and innovative enterprises. Furthermore, these success factors must be strongly linked to the real incubator’s objectives. Keywords Social Entrepreneurship, Key success factors, Incubator, Social Innovation viii Índice Resumo ...............................................................................................................vi Abstract .............................................................................................................. vii Índice de Figuras .................................................................................................. x Índice de Tabelas .................................................................................................. xi Lista de abreviaturas, siglas e acrónimos .................................................................. xii 1. Introdução .................................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento ..................................................................................................................... 1 1.2 Objetivos ................................................................................................................................ 2 1.3 Metodologia de Investigação ................................................................................................... 3 1.4 Estrutura da Dissertação ........................................................................................................ 4 2 Revisão da Literatura ............................................................................................................ 6 2.1 Inovação Social ..................................................................................................................... 6 2.2 Empreendedorismo Social .................................................................................................. 10 2.3 Incubadora de Empresas .................................................................................................... 13 2.3.1 Tipos de Incubadoras ......................................................................................................... 15 2.3.2 Incubadoras Sociais ............................................................................................................ 16 2.3.3 Processo de Incubação ....................................................................................................... 17 2.4 Investimento de Impacto .................................................................................................... 18 2.5 Teoria da Mudança ............................................................................................................. 19 2.6 Fatores chave de sucesso ................................................................................................... 21 3. Metodologia ......................................................................................................................... 23 3.1 Filosofia.. ............................................................................................................................. 23 3.2 Abordagem .......................................................................................................................... 23 3.3 Estratégia ............................................................................................................................. 23 3.4 Coleta e análise de dados ..................................................................................................... 24 3.5 Horizonte de tempo .............................................................................................................. 24 ix 3.6 Técnicas e Procedimentos para recolha de dados ................................................. 24 3.7 IRIS, Incubadora Regional de Inovação Social ...................................................... 26 4 Análise e Discussão dos resultados .................................................................. 29 4.1 Planeamento e estabelecimento de metas .......................................................... 29 4.2 Equipa de gestão competente e motivada ........................................................... 30 4.3 Infraestrutura operacional adequada ................................................................. 31 4.4 Processo de seleção de empresas incubadas ...................................................... 32 4.5 Quadro de consultores experientes ................................................................... 36 4.6 Promoção de programas de apoio à formação e educação empreendedora ................... 36 4.7 Acesso a linhas de investimento e financiamento .................................................. 38 4.8 Rede de apoio empreendedora estabelecida pela incubadora ................................... 39 4.9 Vínculo com universidades e centros de pequisas ................................................. 41 4.10 Sustentabilidade da incubadora ....................................................................... 42 4.11 Sistema de avaliação de impacto da incubadora por meio de indicadores de desempenho 43 5 Conclusão ................................................................................................ 47 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 49 4 Figura 1 - O modelo de cebola de pesquisa (Saunders, Lewis & Thornhill, (2012), p. 128). 1.4 Estrutura da Dissertação De forma a organizar a informação, este trabalho contará com uma divisão dos capítulos em sequência adequada, pensando sempre em clarificar o máximo possível para que o leitor possa perceber a mensagem a ser transmitida. Para tal, este trabalho será dividido em seis capítulos distintos. O primeiro capítulo diz respeito à introdução do tema, onde se faz o enquadramento da importância do tema a desenvolver neste trabalho de investigação, estando este dividido em quatro secções, a saber: o enquadramento teórico, os objetivos a atingir, a metodologia utilizada na investigação e por último a estrutura e organização da dissertação. No segundo capítulo é realizada uma revisão bibliográfica dos conteúdos teóricos fundamentais na execução de todo o projeto, além dos conceitos que foram aplicados. No terceiro capítulo apresentam-se, detalhadamente, os princípios metodológicos e métodos a utilizar e inclui-se, por isso, toda a explicitação e fundamentação no que diz respeito às opções metodológicas e ao processo heurístico, seguido neste estudo. No quarto capítulo encontra-se uma descrição para os dados coletados, será apresentada a incubadora social na qual foi possível o desenvolvimento desta investigação. Será mostrado o histórico, o seu ramo de atividade e sua abrangência geográfica, bem como a missão, visão e valores. No quinto capítulo apresenta-se a análise e discussão dos resultados, com foco em captar a perceção 5 da gestão da incubadora social relativamente no que toca a cada um dos fatores chave de sucesso, identificados na literatura, objetivou-se colher as experiências, as dificuldades, os êxitos, os conflitos, enfim, a forma como esses fatores são administrados na incubadora social objeto deste estudo. No sexto e último capítulo são apresentadas as conclusões, restrições à investigação e sugestões de trabalhos futuros. 6 2 Revisão da Literatura Neste capítulo, apresenta-se a revisão da literatura que suporta o desenvolvimento deste trabalho de investigação. Cada uma possui um papel especial e prende-se à necessidade de sustentar teoricamente as ações e os métodos aplicados ao longo do desenvolvimento da dissertação. 2.1 Inovação Social As invenções - o emergir de ideias - existem em abundante escala nas comunidades de todo o mundo, indivíduos surgem diariamente com novas ideias, sejam elas grandes ou pequenas com objetivo único de melhorar a realidade que os permeia e das pessoas ao seu redor, em resposta a problemas percebidos localmente ou necessidades sociais. Mais raramente, essas invenções conseguem ter uma duração permanente ou impacto revolucionário: elas desafiam e mudam as próprias instituições que não mitigaram o problema alvo que elas abordam. Quando isso acontece, pode-se dizer que a inovação social surgiu (Westley & Antadze, 2010). O que queremos dizer quando falamos de inovação social? O conceito pode parecer estranho para alguns e, como termo político, é bastante novo para todos. Para Mulgan, Tucker, Ali & Sanders (2007) quando atividades ou iniciativas falham em atender às necessidades sociais por métodos convencionais (principalmente gastos públicos ou privados) - e esses métodos podem, em alguns casos, também contribuir para solucionar problemas sociais e ambientais - novas maneiras de entender e alcançar impacto social e sustentabilidade são desenvolvidas. Em suma, necessitamos de inovações sociais. Benneworth & Cunha (2015) afirmam que uma inovação social é uma prática socialmente inovadora que proporciona resultados socialmente mais justos e inclusivos, desenvolvendo soluções inovadoras através de redes colaborativas, que criam valor social promovendo a mudança social e o desenvolvimento e a capacitação da comunidade. Hansson, Björk, Lundborg & Olofsson (2014) para fins da Agenda Estratégica de Pesquisa e Inovação da Suíça, referiram-se a Inovação Social como novas abordagens e soluções para necessidades sociais ou problemas comuns aquando praticadas impactam a sociedade, possuem características inclusivas e criam novas relações ou colaborações sociais. Este impacto pode ser alcançado através da introdução de novos produtos ou alterações de produtos, serviços, organizações, práticas, estruturas e normas existentes. 7 A Inovação Social também pode ser percebida como: “Um processo complexo de introdução de novos produtos, processos ou programas que alteram profundamente as rotinas básicas, os fluxos de recursos e de autoridade ou crenças do sistema social no qual a inovação ocorre. Tais inovações sociais quando bem-sucedidas têm durabilidade e amplo impacto”. Westley & Antadze (2010). Por assim dizer, pretende-se projetar e efetivar melhores alternativas de atender às necessidades sociais seja de uma maneira inteiramente nova ou a partir de combinações de elementos existentes para obter novos resultados, ou seja, gerar o máximo valor para a sociedade com a menor quantidade de recursos para cobrir as deficiências deste setor alvo em todos os momentos. No que diz respeito ao processo de inovação Garud, Tuertscher & Ven (2013) distinguem três fases sequenciais, a saber: invenção, desenvolvimento e execução. Cada fase requer diferentes habilidades e diferentes tipos de stakeholders , além do que diferentes tipos de complexidades surgem no processo de inovação: • Complexidades co-evolutivas: implica que mudanças evolutivas nos traços tecnológicos de um campo (como média e entretenimento) moldam mudanças evolutivas nos traços tecnológicos de outro (como a educação) e vice-versa; • Complexidades relacionais: envolvem uma diversidade de atores sociais e elementos materiais, suas diferenças semânticas, sintáticas e pragmáticas e a maneira como os membros de diferentes comunidades entendem seus mundos; • Complexidades intertemporais: como eventos e sequências temporais são experimentados de várias maneiras e por múltiplos ritmos e experiências temporais, e não por uma única conceção linear de tempo, geram assíncronas no surgimento de diferentes elementos da inovação e da infraestrutura necessária para seu desenvolvimento e execução; • Complexidades culturais: à medida que se desdobram em configurações contextualizadas, o significado da inovação e os processos nela envolvidos mudam de um domínio e contexto cultural para outro. Finalmente, os processos de inovação se desenrolam em diferentes níveis, como empresas, redes multipartidárias e comunidades. Isso implica diferenças nos tipos de interações, status legal, competitividade e cocriação em entidades públicas, privadas ou público-privadas. Embora processos complexos de inovação não possam ser controlados e gerenciados, é possível aprender a manobrálos, pois esses processos sempre são distintos, mas tendem a seguir padrões notavelmente semelhantes (Garud, Tuertscher & Ven, 2013). 8 Na perspetiva de Christensen, Bauman, Ruggles & Sadtler (2006), uma inovação social detem impacto amplo ou durável, ela é perturbadora e catalítica e desafiará o sistema social e as instituições sociais que governam a conduta das pessoas, afetando a distribuição fundamental de poder e recursos, e pode além de ter a capacidade de mudar as crenças básicas que definem o sistema ou as leis e rotinas que o governam. Na perceção de Howaldt & Schwarz (2010) a inovação social denota uma série de características específicas que devem ser levadas em consideração: • A existência de agentes que divulguem e compartilhem a inovação; • A necessidade de um método interdisciplinar para encontrar a solução para os problemas sociais; • Possuir um caráter permanente; • A geração de valor social como resultado do processo de inovação social; • Fornecer à comunidade as ferramentas para mantê-la e evolui-la ao longo do tempo; • A inovação não é herança do agente que a gera, mas surge com uma vocação a ser disseminada, reformulada e aprimorada para que outros possam adaptá-la a outras realidades; e, • A difusão e escala da inovação social dependem da localidade em que são aplicadas, uma vez que a réplica implica uma nova análise da comunidade para assim aplicá-la de forma a obter resultados eficazes. A geração de valor nas inovações sociais geralmente está sujeita à conjunção de esforços de múltiplos atores, diferentemente do que ocorre nas inovações econômicas. Em outras palavras, para alcançar a mudança social, o esforço de um único actor não é suficiente, sendo necessária a promoção de espaços para a cocriação de valor (Vasin, Gamidullaeva & Rostovskaya, 2017). Assim como os organismos de um ecossistema interagem entre si, em diferentes níveis e de diferentes maneiras, os agentes do sistema de inovação fazem o mesmo. Agentes e organizações desenvolvem-se em relação a outras iniciativas existentes e novas. E, assim como em um ecossistema, as organizações competem e colaboram com os recursos existentes, dependendo das circunstâncias. Novas organizações e conceitos evoluem enquanto outros desaparecem. Isso cria um movimento dinâmico que está sendo reforçado em todas as organizações que trabalham com o apoio à inovação social de várias maneiras. As forças do ecossistema de inovação social direcionam seu foco em "vantagens colaborativas" em relação às vantagens competitivas. Por meio da combinação dos recursos e relações corretos no momento certo, mais e melhores inovações sociais podem ser 9 desenvolvidas (Hansson et al. 2014). Dentro de um ecossistema, diferentes espécies exercem distintas funções, ver Figura 2. Contornadas por estruturas institucionais, como legislação, normas, ideologias e políticas que estabelecem os limites do ecossistema, essas organizações compõem as “espécies” do ecossistema. Algumas organizações e processos conduzem o suprimento de inovações sociais, fornecendo recursos financeiros (por exemplo, empréstimos, investimentos, financiamento e pesquisas) e recursos não financeiros (por exemplo, apoio à inovação, fornecimento de rede, treinamento, orientação), bem como habilidades para inovações sociais (educação formal e informal). Outros atores impulsionam a demanda por inovações sociais, solicitando os serviços de empresas e organizações sociais (por exemplo, através de contratos públicos ou no mercado privado), atuando como grupos de interesse ou aprimorando o conhecimento geral e específico no campo. Outros ainda funcionam como intermediários - isto é, intermediários entre o lado da procura e o lado da oferta das inovações sociais. Esse grupo inclui indivíduos, redes, hubs e fóruns (Hansson et al. 2014). A inovação social difere das outras inovações em contextos gerenciais e tecnológicos, e aborda a satisfação das necessidades sociais e o atendimento às demandas públicas e o efeito de aumentar a utilidade agregada da sociedade, a inovação relacionada ao gerenciamento e à tecnologia está fortemente ligada à lucratividade, às necessidades do mercado e à comercialização (Phills, Deiglmeier & Miller, 2008). Não se preocupa tanto com o potencial de captura de valor no curto prazo, porque o que as motiva são as externalidades positivas geradas por suas atividades, o que aumenta o lucro agregado da sociedade (Agafonow, 2014). No entanto, além dessas diferenças também existem conexões, pois a inovação social também afeta Figura 2 - Forças do ecossistema de inovação Fonte: TEPSIE (2014). 10 novos modelos de negócios de organizações públicas e privadas, a inovação social oferece benefícios de dois lados: é útil para produzir bens públicos sem (muita) burocracia pública, mas também para produzir bens e serviços com valor social, sem depender apenas do capitalismo financeiro (Zahra, Gedajlovic, Neubaum & Shulman, 2009). Nesse sentido, podem-se apontar as iniciativas dos negócios com a intenção de contributo para os objetivos sociais, produção sustentável, tecnologias verdes e responsabilidade social corporativa são exemplos disso. Além disso, há uma importância crescente da inovação social em comparação à inovação tecnológica, porque uma melhor implantação de recursos sociais é condição para solucionar os desafios da sociedade (Howaldt & Schwarz, 2010). Para Phills, Deiglmeier & Miller (2008) as inovações sociais desafiam a criação de múltiplas formas de valor para a sociedade, uma vez que uma única forma de valor não teria capacidade para gerar a mudança social esperada. Por esse motivo, os resultados da geração de valor devem incluir a melhoria das condições de vida, justiça, conservação ambiental, equidade, melhoria da saúde, melhor educação, entre outros fatores, a geração e captura de múltiplas formas de valor é a maneira pela qual uma inovação social atinge os objetivos para os quais foi desenvolvida. 2.2 Empreendedorismo Social O conceito de empreendedorismo social revela o poder do desejo das pessoas de fazer algo sobre problemas que atualmente não estão a ser tratados com a eficiência e a urgência que merecem. Devido ao movimento construído em torno desse conceito hoje, podemos ver uma enorme variedade de pessoas em todo o mundo fazendo coisas interessantes para ajudar os outros. O crescente reconhecimento da contribuição do Empreendedorismo Social para o bem-estar econômico e social tem alimentado os interesses dos estudiosos no processo e em seus impactos resultantes na geração de valor social (Dees & Anderson, 2006). A diversidade de agentes envolvidos em atividades sociais e inovadoras, bem como a variedade de causas que se baseiam em sua adoção - do lucro ao voluntário e do filantrópico sem fins lucrativos - geralmente levam a um mal-entendido sobre o conceito (Canestrino, Bonfanti & Oliaee, 2015). Zahra et al. (2009) definem empreendedorismo social como as atividades e processos realizados para descobrir, definir e explorar oportunidades, a fim de aumentar a riqueza social, criando novos empreendimentos ou gerenciando as organizações existentes de maneira inovadora. Cunha, Benneworth & Oliveira (2015) percebem que o empreendedorismo social é um campo de ação que envolve diferentes tipos de atores, em que os contextos socioculturais e históricos emergem 11 como características principais, onde os indivíduos, os empreendedores sociais, geram resultados, usando a consciencialização e as motivações empreendedoras para resolver problemas sociais. Referindo-se particularmente a esse último ponto, como ilustrou Yunus (2008), o empreendedorismo social aborda um problema social premente - como pobreza, falta de moradia ou necessidades de crianças carentes - usando princípios de livre mercado. Isso significa, portanto, que o empreendedorismo social é lucrativo e sustentável ao mesmo tempo, mas os lucros são reinvestidos nos negócios, em vez de voltar para os investidores. Percebe-se que atender às necessidades sociais com oportunidades de resolução de problemas ou atingir objetivos sociais apresenta-se como um tema coletivo na maioria das definições. Visto que os contrastes podem ser destacados com referência às características das atividades empreendidas - inovadoras versus tradicionais - e ao resultado - valor social versus econômico - do processo. De uma perspetiva mais ampla, portanto, o empreendedorismo social reporta-se às atividades de indivíduos e grupos, considerados empreendedores sociais, que identificam lacunas no sistema social como uma oportunidade para atender grupos marginalizados de maneiras diferentes e que visam atender a essas necessidades de maneiras consideradas empreendedoras (Hansson et al., 2014). Isso significa que é claramente orientada para o mercado, enquanto a Inovação Social não é prioritariamente baseada no mercado e pode ser encontrada em qualquer setor: público, privado com fins lucrativos ou sem fins lucrativos (Mulgan et al., 2007; Phills et al., 2008). Em contrapartida, outros autores associam os resultados econômicos ao empreendedorismo social, embora não como suas missões principais. De acordo com essa perspetiva, o empreendedorismo social alia dois objetivos organizacionais concorrentes e distintos: a criação de valores sociais e econômicos empregando formas organizacionais baseadas no mercado (Mair & Martí, 2006; Zahra et al., 2009). Esta é a razão fundamental pela qual o empreendedorismo social é explorado examinando os dois componentes chave - orientação empreendedora e orientação social - que constituem sua essência (Mair & Martí, 2006; Tan, Williams & Tan 2005). De forma assertiva, Yunus (2008) reforça que um negócio social não é uma instituição de caridade, é um negócio em todos os sentidos, daí ser fundamental assegurar a sua sustentabilidade futura, ao mesmo tempo em que procura alcançar seu objetivo social. Quando se administra uma empresa, pensa de maneira diferente e trabalha de maneira diferente do que quando administra uma instituição de caridade. E isso faz toda a diferença na definição de negócios sociais e seu impacto na sociedade. Um negócio social opera de acordo com os princípios de gerenciamento, assim do mesmo 12 modo que uma empresa tradicional, um negócio social visa a recuperação total dos custos, ou mais, mesmo quando se concentra na criação de produtos ou serviços que proporcionam um benefício social. A interação entre orientação empresarial e social é crucial para a compreensão do processo de empreendedorismo social. Combinando os componentes acima, os lucros são reinvestidos principalmente para sustentar os objetivos sociais perseguidos, em vez de serem atendidos para satisfazer as necessidades dos acionistas e dos proprietários (Dacin, Dacin & Matear, 2010). Com os resultados econômicos disponibilizam recursos financeiros que os empreendedores sociais usam para alcançar suas próprias missões sociais, as responsabilidades para as empresas e outras partes interessadas não são mutuamente exclusivas (Donaldson & Preston, 1995), o que incentiva a coexistência de interesses próprios e coletivos no empreendedorismo social (Van de Ven, Sapienza & Villanueva, 2007). Ao perceber que o conceito de negócio social ainda é novo e desconhecido, pode parecer difícil à primeira vista imaginar quem irá arriscar nessa empreitada e principalmente por qual motivo. Yunus (2008) cita algumas das fontes específicas das quais os negócios sociais do futuro podem surgir: • Empresas existentes optarão por dedicar parte de seu lucro anual aos negócios sociais, como parte de seus mandatos de "responsabilidade social" existentes; • Negócios sociais serão percebidos como uma maneira de explorar novos mercados, além de apoiar os menos favorecidos. Podendo-se criar negócios sociais por conta própria, com a ajuda de outras empresas ou em parceria com negócios sociais especializados; • As fundações podem criar fundos de investimento em negócios sociais, e operar de forma paralela, porém separados das janelas filantrópicas tradicionais. A vantagem de um fundo de negócios sociais é que o dinheiro não será esgotado, mesmo trabalhando para produzir benefícios sociais, reabastecendo continuamente a capacidade da fundação de apoiar boas obras; • Empreendedores individuais que obtiveram sucesso no campo das empresas maximizadoras de lucro podem optar por testar suas capacidades de criatividade, talento e gestão, estabelecendo e administrando negócios sociais. Eles podem ser motivados pelo desejo de retribuir algo às comunidades que os enriqueceram, ou simplesmente pelo desejo de experimentar algo novo. Aqueles que obtêm sucesso em seus primeiros experimentos podem 13 se tornar "empreendedores sociais de negócios em série", criando um negócio social após o outro; • Doadores internacionais e bilaterais de desenvolvimento, que variam de programas nacionais de ajuda ao Banco Mundial e aos bancos regionais de desenvolvimento, podem optar por criar fundos dedicados para apoiar iniciativas de negócios sociais nos países beneficiários, ou em níveis internacional, regional ou institucional. O Banco Mundial e o desenvolvimento regional dos bancos podem criar subsidiárias para apoiar negócios sociais; • Os governos podem criar fundos de desenvolvimento de negócios sociais para apoiar e incentivar negócios sociais; • Aposentados com riqueza de sobra encontrarão nas empresas sociais uma oportunidade atraente de investimento. Da mesma forma, os herdeiros de riqueza ou os que recebem ganhos inesperados podem ser inspirados a pensar em lançar ou investir em negócios sociais; • Jovens graduados ou originários de escola de negócios podem optar por lançar negócios sociais, em vez de empresas maximizadoras de lucro tradicionais, motivados pelo idealismo da juventude e pela emoção de ter a oportunidade de mudar o mundo; e, • Jovens em todo o mundo, principalmente nos países ricos, acharão o conceito de negócio social muito atraente. Hoje, muitos jovens se sentem frustrados porque não conseguem reconhecer nenhum desafio digno que os motive no atual sistema capitalista. Quando se cresce com acesso imediato aos bens de consumo do mundo, ganhar muito dinheiro não é uma meta particularmente inspiradora. Os negócios sociais podem preencher esse vazio 2.3 Incubadora de Empresas As incubadoras de empresas apresentam papel diferenciador no cenário da inovação e atuam como um ambiente capaz de combinar políticas e atores sociais, esforços e recursos com o objetivo de gerar empresas, promover o desenvolvimento econômico sustentável e competitivo da região na qual está inserida, além de contribuir para o processo de inovação. Segundo a National Business Incubation Association (NBIA, 2015), entidade representativa do movimento de incubadoras de empresas nos Estados Unidos, as incubadoras catalisam o processo de início e do desenvolvimento de um novo empreendimento, provendo aos empreendedores toda a expertise necessária para gerenciar suas empresas, estabelecendo redes de contactos e ferramentas que farão seus empreendimentos atingirem o sucesso e, sugere que, o objetivo principal de uma 20 constituição de sua identidade. Os negócios sociais, para além das tradicionais categorias de análise de um portfólio de um fundo que se centram no “retorno” e no “risco”, incorporam uma terceira dimensão que exige atenção e apresentação de resultados: o impacto. Neste sentido, avaliar o impacto do negócio deixa de ser uma opção para os investidores e empreendedores, mas se impõe como imperativo para sustentar as propostas que afirmam serem capazes de gerar lucros e transformação social (Saltuk, 2012). Em resposta a essa situação, Carol Weiss, da organização Aspen Institute , nos Estados Unidos, popularizou o termo Teoria da Mudança entendida como mecanismo para descrever o conjunto de suposições que explicam os passos que conduzem às metas de longo prazo das intervenções sociais, assim como as conexões entre as atividades e os produtos que ocorrem em cada fase das intervenções (Weiss, 1995). A Teoria da Mudança é uma abordagem metodológica presente, principalmente, no campo da avaliação e do planeamento de investimentos da cooperação internacional e ganha espaço entre os negócios sociais. Essa teoria busca articular o contexto no qual a iniciativa se insere, os resultados de longo prazo ou impacto, o processo que irá gerar as mudanças, as premissas que devem ser cumpridas ao longo do ciclo do projeto ou negócio tendo, por fim, uma síntese figurativa que represente a teoria (Cruz, Brandão & Arida, 2014). A Figura 4 apresenta as cinco etapas de uma Teoria da Mudança, cujo mapeamento é essencial em um plano de medição e estrutura-se a partir da premissa que, se determinados recursos estiverem disponíveis, então um conjunto de atividades pode ser realizada. Se as atividades forem adequadamente conduzidas, então serão gerados produtos ( outputs ). Esses produtos podem gerar benefícios para o público-alvo, consolidando-se como resultados alcançados para um conjunto de organizações e comunidades. Figura 4 - Teoria da Mudança aplicada a negócios de impacto Fonte: InsperMetrics, (2017). 21 2.6 Fatores chave de sucesso Tal como propõe Caralli (2004) uma incubadora de empresas, assim como de qualquer outra organização, é constituída para cumprir uma missão que beneficie todos os envolvidos: investidores, funcionários, fornecedores, parceiros comerciais e a comunidade. Para garantir o cumprimento dessa missão é preciso que os gestores da organização atuem de forma lógica e sistemática através do desenvolvimento de uma estratégia, a qual engloba um conjunto de metas e objetivos que a organização deve alcançar em um período específico de tempo. Esses objetivos são transformados em planos táticos e planos operacionais, com atividades a serem realizadas em vários níveis da organização. Este processo de planejamento estratégico fornece uma maneira de garantir que toda a organização esteja focada e compartilhando um propósito e uma visão. Os fatores chave de sucesso definem as principais orientações que a equipa de gestão deve seguir na implementação e administração de uma organização, definindo um número limitado de áreas que são essenciais para a organização cumprir a sua missão e alcançar o sucesso. Estabelecidas estas orientações, qualquer atividade, iniciativa ou decisão tomada deve ter em consideração estes fatores de modo a assegurar um bom desempenho (Maletz & Siedenberg, 2007). Durante a revisão da literatura sobre fatores chave de sucesso para incubadoras de empresas foi possível encontrar listas de fatores na forma de dicas ou melhores práticas, identificados como principais norteadores da gestão de incubadoras de empresas, independente da tipologia apresentada, abrangendo experiências siginicativas em todo mundo. Considerando a abrangência e o reconhecimento de seus trabalhos, tomaram-se por base para esse estudo os fatores chave de sucesso para as incubadoras, propostos na literatura por Rice & Matthews (1995), Lee & Osteryoung (2004) e Buys & Mbewana (2007). Estando estes fatores chave de sucesso identificados pelos referidos autores em seus estudos, logo foram agrupados, pois ao fazermos uma avaliação atenta percebe-se que os mesmos complementamse ou sobrepõem-se. Buscou-se, assim, sintetizar a pesquisa sem, porém, deixar de abordar nenhum dos fatores detetados. A partir desta configuração foi possível definir onze diferentes fatores, mencionados pelos autores, estando eles relacionados a seguir: 1. Planeamento e estabelecimento de metas; 2. Equipa de gestão qualificada; 3. Infraestrutura operacional adequada; 4. Processo de seleção de empresas incubadas; 22 5. Quadro de consultores experientes; 6. Acesso a fontes de investimentos e financiamentos; 7. Promoção de programas de apoio à formação e educação empreendedora; 8. Rede de apoio empreendedora estabelecida pela incubadora; 9. Vínculo com a academia e institutos de pesquisa; 10. Sustentabilidade da incubadora; e 11. Sistema de avaliação de impacto da incubadora por meio de indicadores de desempenho. Os fatores chave de sucesso, citados acima, foram definidos como base para a elaboração do instrumento de pesquisa para a investigação da perceção da gestão da incubadora social, escolhida como alvo de estudo deste projeto, relativamente à administração destes inseridos na realidade da instituição. 23 3. Metodologia Num processo de investigação devem explicar-se, detalhadamente, os princípios metodológicos e métodos a utilizar. Neste capítulo, inclui-se, por isso, toda a explicitação e fundamentação no que diz respeito às opções metodológicas e ao processo heurístico seguido neste estudo. A metodologia deste projeto será baseada no “modelo de cebola de pesquisa”- Saunders, Lewis & Thornhill (2012, p. 128), visto que ela ilustra bem os seis aspetos a considerar em um projeto de dissertação. 3.1 Filosofia O estudo em questão insere-se na corrente filosófica do realismo que leva em consideração os significados subjetivos que motivam a ação individual e os fenômenos sociais, a realidade por trás desses detalhes e os significados subjetivos que motivam os atores sociais. O conhecimento da realidade se dará pela interação entre a investigadora e os atores sociais que integram o objeto de análise, durante o processo de investigação. 3.2 Abordagem A abordagem usada para a investigação é a indutiva, onde o investigador coleta dados e formula a teoria como resultante da análise de dados, isto é, o estabelecimento da regra ou a formulação da teoria decorre do fenômeno ou efeito observado; é a abordagem dominante no campo das ciências sociais. Para os autores, se o interesse do investigador é maior no sentido de compreender por que alguma coisa está acontecendo do que em descrever o que acontece, deve usar a abordagem indutiva de investigação. Consideram que a abordagem indutiva tende a se preocupar com o contexto em que os eventos ocorrem. Por isso, o estudo de pequenas amostras do objeto pode ser mais apropriado do que de grandes amostras. 3.3 Estratégia Saunders, Lewis & Thornhill (2012) consideram que para definir a estratégia a ser adotada em investigação científica é necessário que antes se defina a finalidade da investigação. O estudo em questão é considerado descritivo e exploratório, de abordagem qualitativa, uma vez que se tem como finalidade explorar e compreender as ações norteadoras de sucesso realizadas pela incubadora social junto aos empreendimentos e descrever os elementos geradores de impactos em suas incubadas, 24 possibilitando uma maior aproximação com o quotidiano e as experiências vividas pelos próprios sujeitos. Assim, para alcançar o objetivo proposto, optou-se como estratégia de pesquisa o estudo de caso, que, segundo Vergara (2009), está circunscrito a uma ou poucas unidades e tem caráter de profundidade e detalhamento, em uma instituição que realiza o programa de incubação destinado a empreendimentos sociais. Segundo Gil (2002), o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. 3.4 Coleta e análise de dados O método escolhido para esta investigação foi a pequisa qualitativa. A análise qualitativa é baseada em dados que são expressos através de palavras; informações não padronizadas que demandam classificação em categorias. Nesse tipo de análise, o desafio é a definição dos conceitos que permitem a análise dos dados (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). Na perceção de Creswell (2002), a pesquisa qualitativa pode ser definida como uma metodologia que gera dados a partir de observações extraídas directamente do estudo de pessoas, lugares ou processos com os quais o pesquisador procura estabelecer uma interacção directa para compreender os fenómenos estudados. Geralmente, parte de questões mais amplas, que só vão tomando uma forma mais definida à medida que se desenvolve o trabalho. 3.5 Horizonte de tempo Segundo Saunders, Lewis & Thornhill (2012), também é importante haver um horizonte temporal no projeto de pesquisa, logo o horizonte de tempo em investigação científica pode ser tanto longitudinal quanto transversal, e depende da questão de investigação. O estudo longitudinal é o que permite estudar mudança e desenvolvimento ao longo de um período de tempo. Já o estudo transversal é o que permite o estudo de um determinado fenômeno, em um determinado momento, sendo este o escolhido para esta pequisa. 3.6 Técnicas e Procedimentos para recolha de dados Creswell (2002) afirma que os procedimentos para recolha de dados de uma pesquisa qualitativa incluem: estabelecer as fronteiras para o estudo, coletar informações por meio de observações e entrevistas semi-estruturadas, documentos e materiais visuais, bem como estabelecer o protocolo 25 para registrar informações. Nesta pesquisa a coleta de dados envolveu dados primários e secundários. Os dados primários foram obtidos por meio de entrevista semi-estruturada, enquanto os dados secundários foram coletados a partir de pesquisa documental e bibliográfica. Numa entrevista semi-estruturada cominam-se perguntas abertas com perguntas fechadas, onde o entrevistado tem a possibilidade de discorrer sobre o tema proposto. O entrevistador deve seguir um conjunto de questões previamente definidas, mas fá-lo num contexto semelhante ao de uma conversa informal. O papel do entrevistador é o de dirigir, sempre que achar oportuno, a discussão para o assunto que lhe interessa, fazendo perguntas adicionais para esclarecer questões que não ficaram claras ou para ajudar a recompor o contexto da entrevista, caso o entrevistado tenha “fugido” ao tema ou manifeste dificuldades com ele (Boni & Quaresma, 2005). As técnicas de entrevista semi-estruturada também têm como vantagem a sua elasticidade quanto à duração, permitindo uma cobertura mais profunda sobre determinados assuntos. Além disso, a interacção entre o entrevistador e o entrevistado favorece as respostas espontâneas. Elas também são possibilitadoras de uma abertura e proximidade maior entre entrevistador e entrevistado, o que permite ao entrevistador tocar em assuntos mais complexos e delicados. Ou seja, quanto menos estruturada a entrevista maior será o favorecimento de uma troca mais afetiva entre as duas partes. As respostas espontâneas dos entrevistados e a maior liberdade que estes têm podem fazer surgir questões inesperadas ao entrevistador que poderão ser de grande utilidade em sua pesquisa. Os dados foram coletados em duas fases, a primeira, que consistiu em caracterizar a organização e seus projetos, essa foi realizada através de uma análise documental dos relatórios anuais de atividade da organização. A coleta também foi realizada por meio de fotos, documentários, vídeos de curta duração e mídias digitais (site do youtube e facebook ). Segundo Creswell (2002), o pesquisador pode coletar dados de materiais de foto áudio e vídeo e esses dados podem ter a forma de fotografias, objetos de arte, vídeos ou qualquer forma de som. Tendo em vista a compreensão adequada do procedimento de coleta de dados, para a realidade deste projeto, apresenta-se abaixo a Tabela 1 com as informaçãos agrupadas como meio de sintetizar o que foi exposto nas secções anteriores, isto é, a operacionalização da pesquisa. De forma particular, o modo como se efetuou a entrevista. 26 Tabela 1 – Informações de operacionalização da pesquisa Filosofia Realista Abordagem Indutiva Estratégia Estudo de caso Coleta e análise de dados Qualitativa Técnica para coleta de dados Entrevista semi-estruturada via plataforma online; Aplicada em 21 de julho de 2020 (terça-feira), pelas 11h30min; Duração de trinta minutos; Entrevistada: Diretora Executiva da incubadora social IRIS. Horizonte de tempo Transversal Fonte: Elaboração própria 3.7 IRIS, Incubadora Regional de Inovação Social A IRIS1 é uma incubadora de captação de ideias e projetos, apoio à criação, desenvolvimento e aceleração de iniciativas de inovação e empreendedorismo social. É um projeto de âmbito europeu, executado a partir de Amarante em 2017, para a região do Tâmega e Sousa em Portugal, região do norte de Portugal que abrange uma área de 1.831 km2 e é composta por onze municípios: Amarante, Baião, Castelo de Paiva, Celorico de Basto, Cinfães, Felgueiras, Lousada, Marco de Canaveses, Paços de Ferreira, Penafiel e Resende. A região tem uma população de cerca de 433.000 habitantes e é uma das regiões mais jovens do país, promovido pelo Instituto do Banco Europeu de Investimento (Investidor Social) e a Associação do Parque de Ciência e Tecnologia do Porto ( PortusPark ) e co-financiada pela Estrutura de Missão Portugal Inovação Social, no âmbito do programa Parcerias para o Impacto, tendo como horizonte ser um projeto piloto em contexto internacional. A estratégia da IRIS tem por base uma matriz comum que agrega várias dimensões: planeamento estratégico, diagnóstico e mapeamento de projetos do território, capacitação técnica dos agentes municipais, promoção de parcerias com empresas e outras entidades privadas, e incubação e aceleração de projetos inovadores, orientados para a sustentabilidade e geração de impacto social positivo. 1 Informações acedidas e coletadas em site institucional da IRIS – Incubadora Regional de Inovação Social, ver https://iris-social.org/. 27 É uma estrutura dinâmica e flexível, potenciadora de recursos, aberta ao conhecimento produzido e às experiências geradas no contexto da comunidade. Busca contribuir para uma melhoria significativa da qualidade de vida da população, potenciando o desenvolvimento social, económico e cultural da comunidade, através da inovação social.  Missão, visão e valores A missão da organização é criar o ecossistema ideal para o crescimento iniciativas de inovação social que promovam o desenvolvimento da comunidade. Como visão acredita num mundo onde a inovação social está presente em todos os setores de atividade e que as respostas inovadoras aos desafios sociais graves são fundamentais para impulsionar uma economia global forte e um mundo melhor. A incubadora social trabalha os seguintes valores: • Talento: Valorizar a captação e desenvolvimento de talentos, porque são as pessoas com uma energia especial as que conseguem resolver de forma inovadora problemas sociais complexos; • Rede: Contribuir para a criação de um ecossistema dinâmico, no qual todos os agentes contribuem para o crescimento e sucesso das iniciativas que pretendem gerar impacto social; • Comunidade: Acreditar que é preciso uma comunidade para criar um projeto de inovação social sustentável, por isso apostar na proximidade à comunidade e aos agentes dinamizadores locais; • Investimento: Querer contribuir para o aumento do investimento no impacto social, apoiando na comunicação do seu valor junto dos agentes de investimento e fontes de financiamento; • Cultura: Acreditar que a inovação social se constroi com base numa perspetiva positiva e construtiva. Também nós queremos sempre fazer mais e melhor.  Principais áreas de atuação A ação da incubadora assenta em três áreas prioritárias: • Educativo: Programa Being Inovation programa educativo de sensibilização para inovação social; • Comunidade: Start Inovation capacitação do agente da comunidade para inovação social; e • Incubação: Grow Inovation apoio a incubação e aceleração de iniciativas de impacto. 28 Da ligação entre estas áreas surge um ecossistema criativo e comprometido com a criação e desenvolvimento de soluções inovadoras para os desafios sociais. 29 4 Análise e Discussão dos resultados A presente pesquisa buscou avançar no sentido de captar a perceção da gestão da incubadora no que toca a cada um dos fatores chave de sucesso identificados na literatura. Objetivou-se, por meio da dos dados coletados em entrevista realizada online , colher as experiências, as dificuldades, os êxitos, os conflitos, enfim, a forma como esses fatores são administrados na incubadora social, objeto deste estudo. 4.1 Planeamento e estabelecimento de metas O planeamento e a definição de metas são fatores importantes para o sucesso das incubadoras, o que significa definir de forma clara e objetiva qual será a missão da incubadora dentro do contexto regional na qual está inserida e de que forma atuará no desempenho de seu papel. O planeamento da incubadora social, presente neste estudo, iniciou-se a partir da união de atores com o objetivo de estabelecer parcerias para o impacto de inovação social vocacionada para a região Norte, em particular para a Região do Tâmega e Sousa. Um dos primeiros passos foi perceber a comunidade bem como as melhores práticas nacionais e internacionais na área da incubação de projetos de impacto, com o intuito de aferir o potencial para a inovação social existente no território. De acordo com a gestora da incubadora social, a equipa, no território do Tâmega e Sousa, contactou com mais de cem organizações, tendo mapeado (e visitado) vinte e três potenciais projetos de inovação social, dos quais apenas dois eram de inovação social, estavam ativos e com perspetiva de crescimento. A incubadora social foi divulgada em dez ações junto à comunidade, com a proximidade de 340 profissionais de diversas áreas como: educação, saúde, e social, e constataram que 13% deste total de profissionais estavam familiarizados com o conceito de Inovação Social. Estas ações, de contacto próximo e reconhecimento da comunidade, permitiram identificar não só a baixa quantidade de iniciativas de inovação social, como um desconhecimento significativo em torno deste conceito. Ao invés de se assumir como uma incubadora com um modelo mais tradicional – espaço físico e equipa que acolhem projetos – a incubadora em questão passou a incluir em seu plano estratégico um conjunto de atividades que conduziram à criação de um ecossistema de inovação social no território. A partir destes dados iniciais, recolhidos no terreno e em contacto com a comunidade, procedeu-se à definição do que seria o Plano Estratégico da incubadora, decisivo para o desenho das atividades a serem desenvolvidas e, logo a constituição da equipa. De posse da clara consciência da necessidade de criação prévia de um ecossistema em torno desta temática no território, além da incubação, realizou-se uma aposta na sensibilização, e no aumento de conhecimentos e competências 36 criando novas oportunidades tecnológicas de forma a revolucionar o contexto e ambiente na qual são inseridas. Evidencia-se que as inovações sociais geradas por tais empresas, mesmo estas sendo incrementadas no percurso, foram planeadas na origem do empreendimento, portanto corroboram a literatura sobre o tema da inovação social em que tal fenômeno pode ser resultado através da mudança causada por ideia expressa no uso de nova tecnologia, produto ou serviço. Nessa perspetiva, considera-se fundamental a utilização de novos conhecimentos e tecnologias no proveito da resolução de problemas sociais, podendo ocorrer também rearranjos e observância de domínios do saber existentes em um novo cenário com finalidade em atender a objetivos sociais (Mulgan et al., 2007). 4.5 Quadro de consultores experientes O apoio para o desenvolvimento da carreira é identificado como um dos benefícios da mentoria, ferramenta bem presente no portfólio de serviços oferecidos pelas incubadoras por meio da expertise de seus consultores e parceiros. De acordo com a gestora “… o acesso a rede de especialistas é encarada como forma de apoio aos projetos em áreas específicas relacionadas com cada experiência e conhecimentos, são profissionais que fornecem um contributo essencial para o desenvolvimento das iniciativas de empreendedorismo e inovação social apoiadas pela incubadora ”. Além de apoiar com a oportunidade de acompanhamento individualizado aos projetos para identificação das suas principais necessidades e apoio à busca de soluções por meio, por exemplo, da capacitação, partilha de oportunidades de financiamento e estabelecimento de parcerias, formação de redes de negócios, a consultoria, mentoria com profissionais qualificados, elaboração e melhoria de planos de negócios, os estudos de viabilidade técnica, os estudos de impacto social e econômico. Para cumprir com efetividade seus papéis, as incubadoras ofertam serviços capazes de fortalecer os empreendimentos assistidos, minimizar as taxas de mortalidade e ampliar as taxas de sucesso, corresponde às iniciativas que aceleram a curva de aprendizado e proporcionam capacitação gerencial, geralmente em formatos de consultorias individuais e treinamentos (Bruneel et al., 2012). 4.6 Promoção de programas de apoio à formação e educação empreendedora Percebe-se que a procura por incubação de empresas está directamente relacionada à cultura empreendedora presente em uma determinada região. Sem mentes empreendedoras, não há necessidade de incubadoras. Assim, o trabalho de divulgação do empreendedorismo, bem como o 37 ensino dos conceitos e meios de identificar as melhores oportunidades de transformar idéias em negócios é fundamental para as incubadoras podendo essas ações serem desenvolvidas pela incubadora social e/ou pelos parceiros envolvidos no processo. Para manter-se alinhada aos objetivos da promoção do empreendedorimo em meio ao ecossistema, a incubadora social IRIS busca desenvolver diversas iniciativas, dentre elas destaca-se o Programa de Promoção da Inovação Social constituído por seis sessões, através do qual, para além do conceito de inovação social, são trabalhados outros temas e competências inerentes não só do empreendedorismo social, mas também com foco na cidadania e à sua promoção, designadamente a consciencialização dos problemas sociais e ambientais, a criatividade, a proatividade, o trabalho em equipa e a comunicação. Tem como principal objetivo aumentar a consciencialização acerca dos desafios sociais e ambientais atuais, e sensibilizar para a importância da inovação e empreendedorismo social, apelando à participação e criatividade das crianças na resolução de problemas graves e negligenciados. Este programa integra ações de sensibilização para crianças e jovens realizadas em grupo, formação para professores e está adaptado para o ensino à distância, a ser complementado por um concurso anual de ideias (Concurso Aprendizes de Inovação Social), destinado a crianças que frequentam o 1º ciclo. Além do que a incubadora desenvolve várias iniciativas de formação como sejam os Bootcamp Start Inovation que são programas intensivos de formação de dois dias abertos à comunidade, com intervalo para mentoria, sendo composto por programas inspiradores e dinâmicos, que aliam conhecimento de ponta a ferramentas práticas. De modo a focar na capacitação de todos os participantes no sentido de poderem ser agentes de transformação do setor privado, público, social e meio académico e criar, desenvolver e disseminar iniciativas com o propósito de resolver com eficácia problemas negligenciados da sociedade, designadamente no território do Tâmega e Sousa. Os Workshops e Social Inovation Meet UP fomentam a partilha contínua de conhecimentos de gestão de negócios, avaliação de impacto, informações sobre novas medidas de apoio e ainda promovem contactos com potenciais clientes ou financiadores, além de inspirar os participantes para geração de novas ideias e criação das sinergias voltadas para a resolução criativa de problemas sociais e ambientais. As ações mencionadas ocorrem tanto em contexto formal como informal, no esclarecimento de questões ou aconselhamento solicitado, e contribuem para a capacitação das organizações em diferentes áreas por forma a promover a sua sustentabilidade e potenciar o seu impacto. “…investimos na promoção do envolvimento da sociedade civil no apoio à criação de projetos de inovação social, ou seja, uma comunidade em rede, a inovar e a criar impacto. A incubadora busca observar o ambiente e complementar as carências no ensino do empreendedorismo” . Com essa 38 afirmação, a gestora resume a maneira como a incubadora lida com este fator. 4.7 Acesso a linhas de investimento e financiamento É indiscutivel que o acesso a recursos financeiros é fundamental para o desenvolvimento de qualquer negócio, sendo imperativo que os gestores de incubadora estabeleçam parcerias para captar os recursos mais apropriados para as empresas incubadas. “… este é um fator de grande importância para viabilizar a ideia de negócio ”. Com essas palavras, a gestora da incubadora destaca a importância do capital para financiamento dos novos negócios. De fato, a disponibilidade de capital para financiamento dos novos empreendimentos é especialmente importante. A necessidade do investimento financeiro na fase inicial do desenvolvimento da ideia é muito maior, porque envolve pesquisa, elaboração de protótipos e outras fases que representam altos custos, a incluir as fases de desenvolvimento do produto e de sua inserção no mercado. Sendo assim, o encaminhamento de informações e o direcionar para a obtenção de financiamento, e outras fontes de investimento como editais, concursos, prêmios, etc, é umas das atividades constantes da incubadora. A gestora reforça: “... faz parte da atividade diária da incubadora, enquanto mediadora, manter os empreendedores atualizados quanto a informações e, bem atentos relativamente a oportunidades de financiamento disponíveis. ” De um modo geral, as informações sobre a disponibilidade de financiamento e os programas de fomento são repassadas aos incubados por meio de correio eletrônico, apresentações de propostas ou seminários. Além do que são realizados eventos anuais em que a incubadora convida representantes das instituições financeiras locais para fazer a apresentação dos programas de apoio existentes. Posteriormente, de forma individual, ocorre a análise junto ao empreendedor sobre quais as linhas ou programas de fomento parecem ser os mais adequados para o caso em questão. Neste sentido, a atuação da incubadora está focalizada ao processo de aconselhamento, os empreendedores são orientados a buscar instituições financeiras que dispõem de equipas para um apoio concreto e assessoria necessária, especialmente em casos de novos negócios. Percebe-se que a incubadora não se ocupa com a elaboração de projetos para a obtenção de crédito e, assim pode concentrar a sua atuação na busca por melhores alternativas para o financiamento de suas incubadas. Na maioria dos casos, os investimentos e financiamentos são originários de instituições financeiras locais que fazem parte da rede de parceiros da incubadora e, que por estarem inseridos no processo e conscientes de seu papel na reestruturação da economia local, estreitam suas relações com as incubadas e apoiam economicamente as potenciais ideias de negócios. 39 De acordo com o Grupo de Trabalho Português para o Investimento Social (2015), o investimento social ajuda as entidades da economia social a ultrapassar obstáculos inerentes ao acesso de capital. Os investidores sociais esperam provocar uma mudança social positiva como resultado do seu investimento, mas também esperam ver o seu investimento reembolsado, potencialmente com um retorno associado. Os mecanismos financeiros inovadores para o setor da Economia Social são aqueles que consideram as necessidades tanto das entidades que recebem investimento como dos investidores sociais. Estes mecanismos reconhecem que as entidades da Economia Social têm modelos de negócio viáveis que podem ser escalados além de oferecer, simultaneamente, retorno social e financeiro. Em comparação com outros países, o crowdfunding, ou financiamento colaborativo , está a dar os primeiros passos em Portugal, porém já é considerado uma ferramenta bastante útil para a angariação de fundos destinados à concretização de projetos em fase de arranque, que de outra forma dificilmente conseguiriam financiamento, principalmente diante o cenário de crise que o país ainda enfrenta (Medeiros, 2015). Diante o exposto, Cruz (2014) apresenta os seguintes pontos fortes para esta modalidade de financiamento coletivo: Por não existir expectativa de compensação, não tem qualquer risco associado; Atrai especialmente indivíduos que tenham uma relação próxima com a área em que o projeto se está a desenvolver ou para quem o projeto tem um apelo emocional. Em contrapartida, destacam-se alguns pontos fracos que podem limitar os apoios atribuídos pela comunidade: pode ser pouco atractivo como forma de investimento por ser uma contribuição a fundo perdido; Pouca proteção e controlo em como o projeto acontece; Contribuições geralmente pequenas, pelo que é difícil angariar volumes substanciais. 4.8 Rede de apoio empreendedora estabelecida pela incubadora A rede de apoio empreendedora caracteriza-se pelo relacionamento entre os diversos agentes que dinamizam o ecossistema empreendedor. Envolve a academia, centros de pesquisa, parques tecnológicos, câmaras municipais, associações comerciais, industriais e de serviços, instituições financeiras, fundações, profissionais independetes, fornecedores, clientes e todos aqueles personagens com potencial contributo para o êxito do empreendimento. Uma rede de parceria empreendedora, considerada forte e sinérgica, contribui de forma exponencial para o sucesso das empresas incubadas, pelo que permitem ultrapassar as lacunas da própria incubadora na qual estão inseridos. O networking é uma ferramenta importante uma vez que possibilita a expansão de oportunidades de mercado e novas parcerias para os empreendedores, empresas 40 incubadas e já graduadas. Na pesquisa, percebeu-se o estabelecimento de uma ampla rede de contactos e parceiros no intuito de aglutinar os maiores esforços por parte da equipa da incubadora. Existe a promoção ativa da incubadora com o fim de captar novos projetos e novos empreendedores. São estes alguns dos atos de promoção enumerados no relatório de atividades da incubadora: • Roadshow de divulgação pelas cidades do concelho e, também a nível nacional: ações de sensibilização para a inovação social em diversos contextos (ex. escolas, universidades, instituições e campos de férias) - sessões em formato presencial com a duração de 2h; • Visitas de escolas secundárias e de ensino superior: para dar a conhecer as instalações e serviços e possibilitar o contacto dos jovens com os empreendedores; • Entidades públicas e juntas de freguesia: através do pedido de divulgação dos seus serviços junto dos cidadãos e habitantes de cada freguesia; • Empresas locais: por forma a divulgar os seus serviços junto das empresas e Associações Empresariais da região do Tâmega e Sousa com o intuito de criar sinergias com vista a parcerias; • Associações locais: com o objetivo de divulgar a atividade da incubadora e os seus serviços, criar sinergias com vista a parcerias e alargar a rede de atores da divulgação; • Apresentação da incubadora e dos seus serviços a todos os visitantes da incubadora reconhecendo cada um dos visitantes como potencial cliente da incubadora; • Produção de vídeos de divulgação da incubadora e dos projetos desenvolvidos; e • Divulgação permanente nas redes sociais, como Website, Instagram, Facebook, Youtube, Linkedin e Twitter . Ainda segundo a gestora, a incubadora busca dinamizar a participação em eventos, encontros e reuniões com relevância regional e nacional com o objetivo da promoção e fortalecimento da rede de parceiros da incubadora. O fato de a incubadora ter sido concebida como um dos principais instrumentos para fomentar a cultura empreendedora de impacto e estruturação social, ambiental e econômica da região e por ter em sua estrutura societária as principais instituições locais, facilita a gestão desse fator crítico para o sucesso. Em nível local e regional fazem parte desta rede de parceiros a universidade, escolas, parques de ciência e tecnologias, câmaras municipais, associações da indústria e comércio, fundações, bancos e investidores, instituto de fomento econômico, consultores, sindicatos de trabalhadores, entre outros. 41 Da mesma forma, em nível nacional, as redes vão se multiplicando com a Rede Nacional de Incubadoras e Aceleradoras – RNI que reúne as associações de cada cidade. Também, em nível internacional, muitos contatos para fins de pesquisa e de parcerias são estabelecidos, com o objetivo de facilitar as atividades de internacionalização das empresas incubadas. A gestora aponta que: “... por meio do elo formado entre a rede de parceiros e apoiadores os empreendedores podem ter acesso a informações fulcrais, conhecimentos e mercados para o desenvolvimento e o fortalecimento de suas ideias ”. A manutenção desta rede de parceiros acontece por meio de encontros periódicos entre os participantes, onde são alinhadas expetativas e discutidas ações para fomentar a atividade empreendedora e, principalmente, pela atuação conjunta em projetos e negócios. 4.9 Vínculo com universidades e centros de pequisas As universidades e centros de pesquisa são fundamentais para as incubadoras empresariais, principalmente quando essas buscam um maior alcance em seus projetos e a visibilidade da instituição. Algumas dessas parcerias podem ser observadas nas universidades, ali, as incubadoras pretendem sensibilizar a instituição a aumentar a inserção de disciplinas de empreendedorismo na grade curricular e fomentam os professores das disciplinas com material e informações para divulgar a incubadora como parceira na realização do empreendimento. Em muitos casos, as empresas incubadas são de empreendedores que iniciaram suas pesquisas na universidade ( spin off) , em outros, a pesquisa desenvolvida nas universidades e centros, serve de base para o desenvolvimento de novos produtos, com novas tecnologias e soluções “...a cooperação com a universidade e institutos de pesquisa é de extrema importância para a incubadora, e competitividade dos negócios incubados, e está a ser firmada de modo estreito para o benefício de todos os envolvidos no processo”. Desta forma, a gestora explana a relação com essas instituições. A incubadora social estudada busca manter estreita e intensa relação com universidades, uma troca de benefícios, enquanto a incubadora serve como meio de transferência de ideias inovadoras entre a universidade e o mercado; a universidade pode ser um meio de geração de pesquisa científica, inovação e oferta de novos empreendedores à incubadora. As relações com os centros de pesquisa ocorrem de forma semelhante à das universidades. Por isso, os envolvidos na operacionalização da incubadora social buscam intensificar os esforços para melhorar essa relação a cada dia, através de visitas aos professores e aos laboratórios, participação e promoção conjunta de eventos, entre outras ações que visam estreitar essa relação. 42 A melhoria da competitividade da empresa pode se dar a partir do momento em que ela passa a utilizar a universidade mais do que como simples fornecedora de mão-de-obra qualificada, mas busca nela uma parceira para a atividade empresarial. As motivações para que a relação seja estimulada e intensificada são inúmeras, como expõem Mazzali & Silva (2004), a partir de aliança firmada com a universidade, a empresa passa a ter uma ligação privilegiada com a ciência e tecnologia; passa a ter acesso a apoio técnico de excelência, instalações universitárias e recursos governamentais; fortalece sua imagem e aumenta o seu prestígio perante o ecossitema; melhora as suas relações de proximidade com a comunidade, fator essencial para o benefício da sociedade, e passa a usar recursos econômicos disponíveis, entre outros. Segundo Costa & Cunha (2000), vários autores estudaram os benefícios da cooperação universidadeempresa e, resumidamente, referem que há para a universidade a possibilidade de captar recursos adicionais para o desenvolvimento das pesquisas básica e aplicada, oferecendo um ensino vinculado aos avanços tecnológicos; para a empresa, a oportunidade de desenvolver tecnologia com menor investimento financeiro, em menos tempo e risco; e para o governo, a capacidade de poder fomentar o crescimento da nação com menor nível de investimento em infraestrutura e capacidade instalada de pesquisa e desenvolvimento. É a esta interação entre universidades, empresas e governo que Etzkowitz & Leydesdorff (2000) designaram por modelo de inovação da hélice tripla. Mais recentemente, Carayannis & Campbell (2010) chamaram a atenção para a existência do modelo da hélice quadrupla, pois adicionam um novo elemento àquele modelo – a sociedade civil. 4.10 Sustentabilidade da incubadora As incubadoras de empresas devem atuar como negócios viáveis, com as suas próprias fontes de sustentabilidade tais como, participações no capital das empresas incubadas, royalties , subsídios, etc. Desse modo, o principal investidor social apoiador da incubadora é o Instituto do Banco Europeu de Investimento (IBEI), foi criado no âmbito do grupo BEI (Banco Europeu de Investimento e Fundo Europeu de Investimento) para promover e apoiar iniciativas sociais, culturais e científicas em parceria com entidades europeias e com o público em geral. Constitui um pilar fundamental de compromisso do Grupo BEI em prol da comunidade e cidadania. O Instituto Banco Europeu de Investimento está focalizado em contribuir para a redução das desigualdades e para a promoção da diversidade e coesão social nos Estados-Membro da União Européia, nomeadamente através do apoio ao empreendedorismo social. A gestora da incubadora esclarece que “…para além do apoio de investimentos, há receita oriunda das 43 consultorias e formações diponibilizadas para empreendedores, organizações públicas e privadas, além da comunidade em geral” . Uma organização é considerada sustentável quando atinge a capacidade tanto de produzir mais impacto social ( outcomes ), quanto de cumprir de modo eficaz a sua missão ( outputs ), tendo isto a um custo razoável, sendo certo de que o fator sustentabilidade implica encontrar a melhor combinação de recursos possível para que a organização cumpra as suas funções econômicas (Azevedo & Couto, 2010). Para a área da economia social, o capital financeiro assume um papel preponderante na sustentabilidade económica. Azevedo & Couto (2010: 404) inferem que a sustentabilidade económica alcançada por organizações ligadas a empreedimentos sociais é resultado assim da “[…] eficiência na produção ( outputs e outcomes ) e na afetação de recursos financeiros, sociais e humanos no cumprimento das suas funções económicas (de eficiência e equidade) materializadas no cumprimento da missão devidamente definida e orientada às expetativas de um conjunto alargado de stakeholders ”. 4.11 Sistema de avaliação de impacto da incubadora por meio de indicadores de desempenho A incubadora social, participante deste estudo, assumiu como objetivo nuclear reconhecer se como parte integrante dos “agentes” de uma estratégia sustentada de promoção da inovação e do empreendedorismo social. Como consequência para tal, testar o impacto social oriundo de suas ações enquanto estrutura “disseminadora do empreendedorismo e da inovação social” foi um objetivo logo associado. Visto que as ações de apoiar empreendedores sociais e as suas iniciativas no que toca o processo de desenvolvimento de soluções inovadoras, mediante partilha de espaços de trabalho, ações de capacitação e formação, acompanhamento, consultadoria especializada e acesso a uma rede de parceiros com ligação à inovação social, em resumo, proporcionar todas as condições favoráveis aos empreendedores para potenciarem suas iniciativas de impacto. Quer se pense ao nível restrito de um determinado projeto, quer no espetro mais amplo do desenvolvimento de políticas de inovação e desenvolvimento social de uma instituição, a avaliação de impacto da incubadora deve ser parte integrante da estratégia que se defina. Quando a Inovação Social está no centro da criação de novos “processos de impacto” a avaliação do impacto deve ser a principal sustentação do investimento e da disseminação de tais processos, seja por meio de novas práticas seja, desejavelmente, por meio da ação envolvendo novas estratégias e políticas. 44 Nesta ótica, Cruz, Brandão & Arida (2014) apontam que os negócios sociais devem construir sua teoria de mudança ( Theory of Change ) para explicitar de forma a clarificar quais são as mudanças pretendidas e de que modo elas irão ocorrer. Por meio dessa tese, um negócio social ou programa social apresenta suas hipóteses de transformação social e permite a empreendedores, aceleradores e investidores uma visão concreta e objetiva da lógica e da viabilidade de gerar impacto. Um passo essencial no desenho da avaliação de impacto é a definição de indicadores relevantes de impacto social. Não se tratam de indicadores de “quantidade ou qualidade de execução”, mas antes de indicadores de impacto potencial nos “alvos”, entendam-se estes por beneficiários, sendo estes diretos e indiretos. Dentre a vasta amplitude de atividades da incubadora e da diversidade de iniciativas que desenvolve identificaram-se pontos específicos, representativos dessa ação, para tornarem-se o alvo da medição de impacto. A Figura 5 demonstra a aplicação de teoria de mudança estrututada para o cenário da incubadora social, alvo deste estudo, e detem um conjunto de insumos e intervenções aliados à especificação detalhada das possíveis relações de causa e efeito entre os elementos da teoria. Figura 5 - Teoria da Mudança para incubadora social Fonte: Elaboração própria São vários os indicadores que permitem inferir que a incubadora colocou em marcha um conjunto de processos que resultaram na promoção do desenvolvimento e da sustentabilidade dos projetos de Insumos •Profissionais capacitados; •Gestores experientes; •Rede de Consultores; •Rede de parceiros; •Estrutura física e virtual; •Expertise em práticas de empreendedorimo e inovação social. Atividades •Capacitações e treinamentos; •Ações de sensibilização; •Acompanhament o individualizado dos projetos; •Consultorias; •Mentoria; •Contacto direto com parceiros estratégicos; •Apoio e orientação ao acesso a fontes de investimento. Público alvo •Empreendedores com ideias e iniciativas/projeto de Inovação Social, que procurem resolver/atenuar problemas sociais e/ou ambientais; •Comunidade alvo da incubadora social. Produtos •Oficinas de atividades; •Workshops e Bootcamps •Concursos para premiar ideias inovadoras; •Programa de incubação e aceleração; •Conferência nacional para mostra de resultados; •Visitas, encontros, seminários, palestras, reuniões de trabalho para a promoção do ecossistema empreendedor. Resultados •Profissionais mais criativos e inovadores capazes de solucionar problemas; •Desenvolvimento e sustentabilidade nos quesitos de estrutura conceptual, operacional e financeira dos projetos de inovação e empreendedorismo social; •Fortalecimento das ações de promoção da inovação social no território. Impactos gerados •Profissionais conscientes sobre os desafios que lhes levantam no dia a dia e o papel de agente da mudança; •Relação de troca positiva com a comunidade, rede local e empresarial inseridos no contexto do beneficiamento de inovação e empreendedorismo social; •Geração de valor e /ou mudança no âmbito social; •Influência na política social local e regional. 45 empreendimento de inovação social que passaram pelos programas. Um dos objetivos nucleares da organização são a incubação e aceleração de projetos/negócios sociais inovadores, nomeadamente, a partir de um acompanhamento especializado que potencie a sua consolidação e capacitação por meio das ações do programa de incubação ofertado. De acordo com os dados inseridos no relatório de impacto social de 2017 a 2020, promovido pela incubadora social, verificou-se que tanto a participação no Programa de Incubação como no de Aceleração promoveram nos indivíduos maior espírito crítico, promovendo perfis mais criativos e inovadores capazes de solucionar problemas, relativamente tanto a si próprios enquanto empreendedores, como relativamente aos “méritos intrínsecos” do seu projeto. Esta mudança em dimensões psicossociais de relacionamento com um “objeto” no qual investem tão fortemente as suas competências e a sua identidade terá sido um fator essencial para que o programa de incubação imprima tão forte impacto no grau de reformulação que estas pessoas introduziram nos seus projetos. A título de exemplo, relatou-se que durante o período de incubação a maioria dos projetos reformulou a sua estratégia de marketing e de comunicação com diferentes interlocutores, ampliou a sua rede de parcerias e reestruturou ou amplificou o seu público-alvo, visto que ainda passaram a considerar o financiamento, no qual são beneficiários, mais adequado às necessidades de cada ideia. Também foi assinalado forte impacto da iniciativa pelos gestores dos projetos que participaram no Programa de Aceleração. Entre estes, a maioria reportou reformulação do projeto em praticamente todos os domínios trabalhados no programa, ao qual atribuíram forte contributo para o seu desenvolvimento. Ainda de acordo com o relatório de impacto social notou-se que, para o fator desempenho do papel da incubadora como “mediadora” da relação com o ecossistema de empreendedorimo e inovação social, os empreendedores atribuem uma avaliação muito positiva à instituição enquanto estrutura de suporte ao seu papel de inovador social e reconhecem que o acompanhamento e apoio proporcionado pela equipa e consultores da incubadora têm sido eficaz com o objetivo de permitir a evolução de seus projetos de forma consistente e sustentável. Outra dimensão em que o programa obteve forte impacto foi na relação dos projetos com interlocutores relevantes do ecossistema de inovação social. Por exemplo, entre os projetos incubados verificou-se, passado cerca de um ano de parceria com a incubadora, uma mudança muito positiva na sua perceção acerca do relacionamento com tais atores, alguns dos fatores indicados para o incremento das parcerias foram: credibilidade conquistada e a melhoria da definição da estrutura conceptual, operacional e financeira do projeto. 52 https://www.nbia.org/resource_library/what_is/ Phills, J. A., Deiglmeier, K., & Miller, D. T. (2008). Rediscovering social innovation. Stanford Social Innovation Review, 6 (4), 34-43. Recuperado em 18 de janeiro de 2020, de https://ssir.org/articles/entry/rediscovering_social_innovation. Rice, M., & Matthews, J. (1995). Growing New Ventures, Creating New Jobs: Principles and Practices of Successful Business Incubation. Westport: Quorum Books. Saltuk, T. (2012). A Portfolio Approach to Impact Investment. Global Social Finance Research, J.P.Morgan. Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2012). 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