Melhoria dos processos de um armazém com base na medição e padronização dos KPI
Abstract
A presente dissertação, foi desenvolvida no âmbito do 5º ano em Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial, e teve como principal objetivo a melhoria e normalização dos processos logísticos no armazém da empresa Atepeli – Ateliers de Portugal. Os objetivos deste projeto, passaram pela criação de procedimentos normalizados para o armazém, quer através da implementação de KPI, quer através do desenvolvimento de propostas como a implementação de novos sistemas de identificação de prateleiras, e de atualizações no software da empresa. A metodologia utilizada para o desenvolvimento da dissertação foi Action-Research. Este processo, começou com uma análise aos processos realizados no armazém da empresa. Como consequência da análise realizada, foram detetados problemas ao nível do layout do armazém, da preparação dos planos de abastecimento e na receção e registo das peças enviadas pela NOSCO, uma empresa subcontratada. Ao nível do layout, os problemas identificados, advinham, essencialmente, das elevadas percentagens de ocupação e de saturação. Relativamente á preparação dos planos de abastecimento, o principal problema identificado, foi a dificuldade na procura das matérias-primas. E por fim, verificou-se que o processo de receção e registo das peças enviadas pela empresa subcontratada para auxiliar a produção, a NOSCO, era bastante demorado, sujeitando os colaboradores a posturas biomecanicamente incorretas. Tendo como objetivo, a eliminação destes problemas, definiu-se e implementou-se um novo layout para algumas zonas do armazém, desenvolveu-se um novo sistema de referenciamento de prateleiras, e criou se atualizações para o sistema operativo da empresa, de modo que o registo das peças enviadas pela NOSCO, seja feito de forma automática, reduzindo assim o tempo deste processo, e eliminando, quase por completo, as posturas biomecanicamente incorretas. As medidas implementadas permitiram uma redução das percentagens de ocupação e de saturação, além de uma redução média de 14% no tempo de preparação dos planos de abastecimento, no turno da manhã, e de 17%, no turno da tarde. Relativamente ao processo de receção e registo das peças enviadas pela NOSCO, este processo, viu o seu tempo de realização reduzido em 48%, além de se ter obtido uma redução, bastante positiva, de 107 pontos no teste que avalia as posturas biomecânicas dos colaboradores, o Key Indicator Method for Awkward Body Postures (KIM-ABP).
Full text
Universidade do Minho Escola de Engenharia Humberto Miguel Da Silva Fernandes Melhoria dos processos de um armazém com base na medição e padronização dos KPI Outubro de 2022
Universidade do Minho Escola de Engenharia Humberto Miguel Da Silva Fernandes Melhoria dos processos de um armazém com base na medição e padronização dos KPI Dissertação de Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Nélson Bruno Martins Marques da Costa Professora Doutora Ana Sofia de Pinho Colim Outubro de 2022
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS Finalizada esta etapa do meu percurso académico, gostaria de agradecer a todos que de uma forma ou de outra, contribuíram para a elaboração deste trabalho. Aos meus colegas, especialmente aos que moraram comigo nos últimos quatro anos, quero agradecer por terem partilhado comigo os momentos bons e menos bons do meu percurso académico. Á minha família, em especial aos meus pais, irmãos e namorada, quero agradecer por me terem apoiado e aconselhado, de forma incondicional, ao longo de todo o meu percurso académico. Aos meus orientadores, Professor Doutor Nélson Costa e Professora Doutora Ana Colim, quero agradecer a disponibilidade demonstrada, as sugestões, conhecimentos e as opiniões sinceras. Queria deixar também, uma palavra a todos os elementos da empresa que, desde o primeiro dia, me acolherem e apoiaram, em especial aos Team Leaders e à Responsável de Armazém. A todos que passaram pelo meu caminho ao longo destes 5 anos, muito obrigado!
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v Melhoria dos processos de um armazém com base na medição e padronização dos KPI RESUMO A presente dissertação, foi desenvolvida no âmbito do 5º ano em Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial, e teve como principal objetivo a melhoria e normalização dos processos logísticos no armazém da empresa Atepeli – Ateliers de Portugal. Os objetivos deste projeto, passaram pela criação de procedimentos normalizados para o armazém, quer através da implementação de KPI, quer através do desenvolvimento de propostas como a implementação de novos sistemas de identificação de prateleiras, e de atualizações no software da empresa. A metodologia utilizada para o desenvolvimento da dissertação foi Action-Research. Este processo, começou com uma análise aos processos realizados no armazém da empresa. Como consequência da análise realizada, foram detetados problemas ao nível do layout do armazém, da preparação dos planos de abastecimento e na receção e registo das peças enviadas pela NOSCO, uma empresa subcontratada. Ao nível do layout, os problemas identificados, advinham, essencialmente, das elevadas percentagens de ocupação e de saturação. Relativamente á preparação dos planos de abastecimento, o principal problema identificado, foi a dificuldade na procura das matérias-primas. E por fim, verificou-se que o processo de receção e registo das peças enviadas pela empresa subcontratada para auxiliar a produção, a NOSCO, era bastante demorado, sujeitando os colaboradores a posturas biomecanicamente incorretas. Tendo como objetivo, a eliminação destes problemas, definiu-se e implementou-se um novo layout para algumas zonas do armazém, desenvolveu-se um novo sistema de referenciamento de prateleiras, e criou se atualizações para o sistema operativo da empresa, de modo que o registo das peças enviadas pela NOSCO, seja feito de forma automática, reduzindo assim o tempo deste processo, e eliminando, quase por completo, as posturas biomecanicamente incorretas. As medidas implementadas permitiram uma redução das percentagens de ocupação e de saturação, além de uma redução média de 14% no tempo de preparação dos planos de abastecimento, no turno da manhã, e de 17%, no turno da tarde. Relativamente ao processo de receção e registo das peças enviadas pela NOSCO, este processo, viu o seu tempo de realização reduzido em 48%, além de se ter obtido uma redução, bastante positiva, de 107 pontos no teste que avalia as posturas biomecânicas dos colaboradores, o Key Indicator Method for Awkward Body Postures (KIM-ABP). Palavras-Chave: KPI, Layout , Postura Biomecânica, SAP.
vi Improvement of warehouse processes based on measurement and standardization of KPI ABSTRACT The present dissertation was developed within the scope of the 5th year of my master’s in Management and Industrial Engineering, and its main objective was the improvement and standardization of logistical processes in the warehouse of the company Atepeli – Ateliers de Portugal. The objectives of this project went through the creation of standard procedures for the warehouse, either through the implementation of KPIs, or through the development of proposals such as the implementation of new shelf identification systems, and updates to the company's software. The methodology used for the development of the dissertation was Action-Research. This process began with an analysis of the processes carried out in the company's warehouse. As a result of the analysis carried out, problems were detected in terms of the layout of the warehouse, the preparation of supply plans, and the reception and registration of parts sent by NOSCO, a subcontracted company. In terms of layout, the problems identified essentially stemmed from the high percentages of occupancy and saturation. Regarding the preparation of supply plans, the main problem identified was the difficulty in finding raw materials. Finally, it was found that the process of receiving and registering the parts sent by NOSCO was quite time-consuming, and subjected employees to biomechanically incorrect postures. To eliminate these problems, a new layout was defined and implemented for some areas of the warehouse, a new shelf referencing system was developed, and updates were created for the company's operating system, to the registration of the parts sent by NOSCO is done automatically, thus reducing the time of this process, and eliminating, almost completely, the biomechanically incorrect postures. The measures implemented allowed for a reduction in occupancy and saturation percentages, in addition to an average reduction of 14% in the time to prepare supply plans, in the morning shift, and 17%, in the afternoon shift. Regarding the process of receiving and registering the parts sent by NOSCO, this process saw its completion time reduced by 48%, in addition to having obtained a very positive reduction of 107 points in the test that evaluates the biomechanical postures of employees, the Key Indicator Method for Awkward Body Postures (KIM-ABP). KEYWORDS: KPI, Layout, Biomechanical Posture, SAP.
vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... 13 1. Introdução ................................................................................................................................ 15 1.1 Enquadramento ................................................................................................................ 15 1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 16 1.3 Metodologia de Investigação .............................................................................................. 17 1.4 Estrutura da Dissertação ................................................................................................... 18 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................. 19 2.1 Indicadores chave de desempenho (KPI) ........................................................................... 19 2.1.1 Mapeamento de processos ........................................................................................ 20 2.1.2 Mapeamento do fluxo de valor ................................................................................... 20 2.1.3 Standard Work ........................................................................................................... 22 2.2 Risco Biomecânico ............................................................................................................ 23 2.2.1 KIM- ( Key Indicator Method ) ....................................................................................... 24 2.2.2 Avaliações Ergonómicas: Indicadores com Impacto na Performance ........................... 25 2.3 SAP ERP ........................................................................................................................... 26 2.3.1 Módulos SAP de Gestão de Armazém: SAP WM e SAP EWM ....................................... 27 3. Descrição e Análise do Caso de Estudo ..................................................................................... 31 3.1 Apresentação da Empresa ................................................................................................. 31 ........................................................................................................................................................ 32 3.1.1 Estrutura Organizacional ............................................................................................ 32 3.1.2 Produtos da Empresa ................................................................................................ 33
viii 3.2 Análise Crítica à Situação Atual da Empresa ...................................................................... 34 3.2.1 Processos logísticos ................................................................................................... 35 3.2.2 Layout InicialArmazém ............................................................................................. 36 3.2.3 Atividades Diárias do Armazém .................................................................................. 37 3.3 Análise aos Problemas Identificados no Armazém .............................................................. 44 3.3.1 Layout do Armazém ................................................................................................... 44 3.3.2 Preparação dos Planos de Abastecimento .................................................................. 45 3.3.3 Processo de Receção e Registo das Peças Produzidas na NOSCO .............................. 46 3.3.4 Síntese dos Problemas Identificados .......................................................................... 48 3.3.5 5W-2H ....................................................................................................................... 49 4. Implementação das Propostas de Melhoria ............................................................................... 50 4.1 Definição do novo Layout ................................................................................................... 50 4.1.1 Proposta de Melhoria ................................................................................................. 50 4.1.2 Implementação do Layout Sugerido ........................................................................... 67 4.2 Preparação dos Planos de Abastecimento .......................................................................... 68 4.2.1 Proposta de Melhoria ................................................................................................. 68 4.2.2 Implementação das alterações á preparação dos planos de abastecimento ................ 73 .................................................................................................................................................... 73 4.3 Receção e Registo das Peças Produzidas na NOSCO ......................................................... 74 4.3.1 Proposta de Melhoria ................................................................................................. 74 4.3.2 Implementação das alterações á Receção e Registo das Peças Produzidas na NOSCO 76 5. Análise e Discussão de Resultados ............................................................................................ 78 5.1 Layout do Armazém .......................................................................................................... 78 5.2 Preparação dos Planos de Abastecimento .......................................................................... 79 5.3 Receção e Registo das Peças Produzidas na NOSCO ......................................................... 80 6. Conclusões e Sugestões de trabalho Futuro .............................................................................. 82 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 84 Anexo 1 – Mapa de Fluxo de Valor da Empresa ................................................................................. 86 Anexo 2 – Análise dos Tempos de Cada Tarefa do Turno da Manhã .................................................. 87
15 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo é feito um breve enquadramento do projeto de dissertação, seguido da apresentação dos principais objetivos a alcançar, assim como, da metodologia de investigação adotada e da estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento A criatividade e a inovação são elementos cruciais exigidos por todos os setores da vida para competir na atual era da globalização. Ser rotulado como “criativo” é positivo e atraente para uma organização num mundo competitivo (Sutanto et al., 2021). A exigência de aumentar a produtividade conseguindo manter ou até reduzir custos, torna necessário melhorar os processos envolventes ao setor, tornando‐os mais simples e eficazes, possíveis de monitorizar e gerir, desde o pedido efetuado pelo cliente até à expedição do produto (Filipe, 2021). Os indicadores chave de desempenho são medidas quantificáveis de desempenho desenvolvidas com base no plano estratégico de uma organização, que servem como base para acompanhar o progresso e medir o sucesso no alcance das metas da organização. A avaliação de desempenho contínua é fundamental para entender eventos passados e planear futuras estratégias de melhoria de qualidade (Salgado et al., 2021). Os KPI representam um conjunto de indicadores escolhidos para refletir o desempenho de uma empresa e o seu progresso, de modo a analisar e a controlar um determinado processo (Oliveira, 2017). A rápida deteção de problemas, garante a estabilidade, desempenho e a qualidade de serviço em toda a organização. Um KPI pode indicar eficiência, eficácia, qualidade, oportunidade, observância, comportamento, economia e utilização de recursos (Pedro & Ribeiro, 2020). Para as organizações é importante conhecer o comportamento dos processos por meio da gestão de risco e da avaliação dos indicadores chave de desempenho. A gestão de risco previne o desvio dos indicadores diante das metas propostas (Durán et al., 2021). Tendo em conta os benefícios que a aplicação de KPI tem na melhoria dos processos e na medição do progresso de uma empresa, surgiu a necessidade da realização deste projeto, na empresa Atepeli Ateliers de Portugal, empresa pertencente ao grupo LVMH, que há muitos anos assegura uma posição de destaque no mercado de artigos de luxo.
16 1.2 Objetivos Este projeto, tem como objetivo a criação de procedimentos normalizados para o armazém, que permitam a melhoria contínua, quer através da implementação de KPI, quer através do desenvolvimento de propostas que permitam melhorar o desempenho nas tarefas realizadas no dia a dia. Os KPI são métricas que quantificam a performance de processos da empresa de acordo com as estratégias e objetivos organizacionais (Domingues et al., 2020). O objetivo principal deste trabalho, passa pela melhoria dos processos do armazém, pretendendo essencialmente reduzir os tempos de elaboração de cada uma das tarefas e reduzir os riscos biomecânicos associados. De forma a atingir o objetivo da investigação, foram estabelecidos alguns objetivos específicos, baseadas nos resultados que se esperam alcançar: • Mapeamento do fluxo de processos no armazém; • Obtenção e especificação do layout de cada secção do armazém; • Definição dos níveis de saturação de cada secção do armazém; • Obtenção do espaço ocupado e da localização de cada uma das referências existentes em stock; • Mensurar e avaliar a quantidade de produtos/caixas expedidas; • Avaliar risco biomecânico associado; • Obtenção de tempos perdidos em deslocações. Desta forma, tem-se como principal intuito alcançar as seguintes medidas de desempenho: • Calcular a área de armazenamento disponível em armazém; • Mitigar/ corrigir tarefas que acarretem risco biomecânico; • Normalização de procedimentos que permitam medir KPI e melhorar os processos atuais; • Sugerir layout com vista ao aumento do espaço disponível para armazenamento.
17 1.3 Metodologia de Investigação O método de pesquisa, determinará a direção que o estudo seguirá, a forma como os dados serão recolhidos e a profundidade dos dados. Nesse sentido, a decisão dos métodos, materiais e técnica a utilizar, afetará o cumprimento dos objetivos propostos, os resultados emergentes e as conclusões que podem ser alcançadas (Delgado et al., 2020). Na realização deste projeto de investigação irá ser utilizada a metodologia Action Research , uma vez que aprimora a prática, entre agir no campo da prática e investigar a respeito dela. Neste tipo de metodologia, planeia-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança (Tripp, 2005). De acordo com O’Brien (1998), o processo de Action Research segue o princípio “learning by doing” , onde se identifica um problema, faz-se algo para resolvê-lo, vê-se o sucesso do seu esforço, e se não estiver satisfeito, tenta-se novamente (O’Brien, 1998). Segundo Gerald Susman (1983) existem cinco fases a serem conduzidas dentro de cada ciclo de pesquisa. Inicialmente, um problema é identificado e os dados são recolhidos, de modo a ser feito um diagnóstico mais detalhado, seguido de uma postulação coletiva de várias soluções possíveis, das quais emerge um único plano de ação que é implementado. Os dados sobre os resultados da intervenção são recolhidos e analisados, e são interpretados à luz de quão bem-sucedida a ação foi. Nesse ponto, o problema é reavaliado e o processo inicia outro ciclo, este processo continua até que o problema seja resolvido (O’Brien, 1998). Figura 1Modelo detalhado - Action Research. (O’Brien, 1998)
18 1.4 Estrutura da Dissertação A presente dissertação, está dividida em seis capítulos. Inicialmente, é apresentado um capítulo introdutório, no qual se realiza o enquadramento da dissertação, são definidos os objetivos, e as etapas necessárias para os alcançar, assim como, também é apresentada a metodologia de investigação usada e a estrutura que a dissertação irá ter. No capítulo 2, será feita uma revisão bibliográfica, onde irão ser apresentados os fundamentos teóricos para a realização deste projeto. Em seguida, no capítulo 3, é feita uma apresentação da empresa, onde o projeto foi desenvolvido, abordar-se-á a sua estrutura organizacional, os seus processos logísticos, assim como os tipos de componentes que esta produz. No final deste capítulo, irá ser realizada uma análise à situação atual da empresa. No quarto capítulo, vão ser apresentadas as propostas de melhoria desenvolvidas, para cada um dos problemas identificados no capítulo 3, assim como, quais as propostas que se optou por implementar. Por sua vez, no capítulo 5 proceder-se-á à análise dos resultados obtidos e/ou esperados com a implementação das propostas de melhoria, apresentadas no capítulo anterior. Por fim, no sexto e último capítulo, será apresentada uma conclusão da dissertação, assim como, serão dadas sugestões de trabalho futuro a desenvolver.
19 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo é apresentado uma revisão bibliográfica, onde são descritos os fundamentos teóricos essenciais para a realização desta dissertação. Os tópicos abordados neste capítulo, são os Indicadores chave de desempenho (KPI), mais especificamente o Mapeamento de Processos, o Mapeamento do Fluxo de Valor, e o Standard Work . É igualmente feita uma breve revisão da literatura associada à componente ergonómica, mais especificamente acerca do Risco Biomecânico analisado através do método KIM ( Key Indicator Method ). Por fim, será também feita uma pequena abordagem ao sistema empresarial SAP ERP, mais concretamente ao seu módulo de Gestão de Armazém (SAP-WM). 2.1 Indicadores chave de desempenho (KPI) A sigla inglesa KPI, Key Performance Indicator , são parâmetros que possibilitam a avaliação e monitoramento do desempenho de processos numa empresa, ou seja, os KPI dizem o que a organização necessita de fazer para aumentar o seu desempenho, de forma considerável. Os indicadores são também medidores de uma atividade ou processo. Expressam um número que indica que as coisas podem ser medidas, e se podem ser medidas, podem ser administradas (Dos et al., 2019). Segundo Parmenter (2006), os principais benefícios das medidas de desempenho podem ser agrupados e discutidos sob estes três títulos: 1. O alinhamento e vinculação das ações diárias aos fatores críticos de sucesso da organização; 2. Melhorar o desempenho; 3. Criar maior propriedade, empoderamento e realização. O alinhamento e vinculação das ações diárias aos fatores críticos de sucesso da organização, está relacionado ao facto das diferentes equipas, responsáveis pela implementação de uma ação dentro da organização, poderem estar a trabalhar em direções opostas ao pretendido, tal como exemplifica a Figura 2. Figura 2Discord with Strategy. (Parmenter, 2006)
20 As medidas de desempenho devem ser cuidadosamente desenvolvidas, a partir dos fatores críticos da organização. Esse alinhamento comportamental é muitas vezes o elo perdido entre boas e grandes organizações (Parmenter, 2006). Já quando se refere a melhorar o desempenho, Parmenter (2006), defende que as medidas de desempenho, podem e devem ter um impacto profundo no desempenho das tarefas. Por fim, Parmenter (2006), denomina o último benefício de: criar maior propriedade, empoderamento e realização, e está, segundo ele, associado ao facto de serem os líderes a dar a direção, mas a deixar que seja a equipa a tomar as decisões diárias, de forma a garantir que o progresso é feito adequadamente. 2.1.1 Mapeamento de processos Como os processos não são totalmente visíveis dentro das organizações, o mapeamento dos mesmos, funciona como uma ferramenta onde é possível analisar criticamente cada processo, tornando-o melhor e otimizado (Pradella, 2013). Mapear um processo, implica que a representação gráfica deste pode ser utilizada para mostrar com maior clareza os fatores que afetam o seu desempenho (Souza, 2014). Para obter-se esse grau de eficiência, as organizações necessitam de um conhecimento muito amplo de seus processos, de forma que possam realizar o gerenciamento dos fluxos de informações, materiais, pessoas e recursos financeiros de forma eficiente e competitiva (Souza, 2014). Mapear processos, significa identificar, documentar, analisar e desenvolver um processo de melhoria. É uma representação visual dos processos de trabalho mostrando como inputs, outputs e tarefas estão ligados entre si, proporcionando uma nova visão de como o trabalho é realizado, destacando os pontos cruciais das áreas, onde uma mudança terá um impacto bastante significativo para a melhoria do processo atual (ANJARD, 1996). Podem ser usadas várias metodologias para mapear os processos de uma organização, como por exemplo a representação gráfica, através de diagramas ou de tabelas. 2.1.2 Mapeamento do fluxo de valor O método mais utilizado para mapear o fluxo de valores é o VSM ( Value Stream Mapping ), que é um método que contribui para a visualização do fluxo de produção sob uma perspetiva macro funcional (Dias et al., 2010). O modelo VSM proposto por Rother e Shook (2003), destaca-se por ilustrar o processo sob uma perspetiva sistêmica, auxiliando a compreensão não apenas dos processos individuais, mas de todo o fluxo de materiais. Utilizando uma linguagem simples, esta ferramenta ilustra graficamente o processo
21 de agregação de valor, relacionando fluxo de informações com fluxo de materiais no sistema de produção (Dias et al., 2010). Esta é uma ferramenta bastante útil para analisar o processo produtivo no seu todo e não apenas dandose enfoque a uma área específica, sendo possível fazer a identificação dos vários desperdícios que existem ao longo da cadeia de valor (Bragança, 2012). De acordo com Rother & Shook, a construção de um VSM implica que se sigam um conjunto de passos. O primeiro passo é a identificação da família de produtos a analisar. Esta identificação é algo importante uma vez que não é possível analisar em simultâneo todas as famílias de produtos, pelo que se deve escolher aquela que é mais importante para o cliente. O passo seguinte, é a construção do VSM acerca do estado atual. Para representar o estado de um sistema produtivo utiliza-se uma simbologia própria (Bragança, 2012). A simbologia normalmente utilizada para a construção de um VSM, pode ser visualizada na Figura 3. Como complemento a simbologia utilizada para a representação do VSM, são normalmente adicionadas outras informações como: • O tempo de ciclo; • O tempo de troca de ferramenta; • O lead time ; • A disponibilidade; • O número de turnos de trabalho; • O número de operadores; Figura 3Símbolos VSM.
22 • O tamanho do lote. 2.1.3 Standard Work O Standard Work ou trabalho normalizado, consiste na criação de procedimentos cujo intuito é representar a forma mais segura e eficaz de desenvolver uma tarefa. O objetivo é maximizar a criação de valor combinando homem, máquina, e materiais de forma a produzir com qualidade, a custos reduzidos, ao ritmo previsto e sem sobrecarregar o operário (Freitas, 2017). Segundo Suzaki (2013), (citado em (Fernandes, 2014)) os objetivos para definir standards passam por: • Reduzir a variabilidade e aumentar a previsibilidade; • Clarificar os processos e desenvolver uma base para melhorias; • Facilitar a comunicação, a exposição e a resolução de problemas; • Disponibilizar uma base para medição, para formação e para treino; • Eliminar retrabalho, defeitos, problemas de fiabilidade e de segurança dos produtos. A uniformização de processos, constitui a elaboração de documentação de procedimentos, garantindo que todos seguem o mesmo procedimento e sabem o que fazer quando confrontados com diversas situações (Freitas, 2017). O processo de criação de um standard deve ser feito da forma mais simples possível, de modo a serem garantidas as condições necessárias para que qualquer pessoa consiga aprender o processo em pouco tempo e pô-lo em prática em segurança. Segundo Grichnik et al., (2009), (citado em (Bragança, 2012)), a Booz & Company and RWD Technologies desenvolveu um plano para a implementação do Standard Work . Esta abordagem é composta por 7 passos e é chamada de “ Standard Work Wheel ” ou roda do trabalho normalizado, representada na Figura 4.
23 2.2 Risco Biomecânico Atualmente, os problemas associados às lesões musculoesqueléticas no contexto laboral, tornaram-se cada vez mais numa preocupação para as empresas e para os trabalhadores. No sentido de mitigar a ocorrência destas lesões, o estudo do risco biomecânico associado a cada tarefa do dia a dia de um trabalhador, passou de uma preocupação a uma necessidade, principalmente nas médias e grandes empresas. As posturas inadequadas no posto de trabalho, estão muitas vezes associadas à ocorrência deste tipo de lesões que causam dores, desconforto e até mesmo a perda de funcionalidade do próprio trabalhador (Ferreira, 2016). De modo a resolver este problema foram desenvolvidos diversos estudos científicos e sociológicos que interligam várias áreas de interesse, como é o caso da Ergonomia e da Biomecânica. Esta temática vem sendo abordada ao longo dos anos e cada vez mais é possível justificar que os estudos de biomecânica no meio laboral resolvem com maior eficácia as questões relacionados com as posturas (Ferreira, 2016). As avaliações ergonómicas, são cada vez mais, importantes indicadores com impacto na performance, quer do trabalhador quer da empresa. Figura 4Standard Work Wheel (retirado de Grichnik et al., 2009 ). (Bragança, 2012)
24 A prática da segurança nos locais de trabalho traz inúmeros benefícios financeiros para a Empresa, pois quando falamos na prevenção de custos associados aos incidentes e acidentes, verificamos que estes só serão minimizados quando existe um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde implementado, que vise e contemple todas as áreas da Segurança (Ricardo, 2015). 2.2.1 KIM- ( Key Indicator Method ) O KIM ( Key Indicator Method) é um método para avaliar e projetar cargas de trabalho físicas, e que segundo (Instituto Federal de Segurança e Saúde Ocupacional, 2019), pode ser: • Em relação à elevação, retenção e transporte manual de cargas (KIM-LHC); • Em relação ao “ Pushing and Pulling “de cargas (KIM-PP); • Durante as operações manuais (KIM-MHO); • Em relação às Forças de Corpo Inteiro (KIM-BF); • Em relação às Posturas Corporais Desajeitadas (KIM-ABP); • Em relação ao Movimento Corporal (KIM-BM). Segundo o Instituto Federal de Segurança e Saúde Ocupacional, (2019) as diferenças que permitem distinguir cada um dos indicadores são: • Se a carga também for alterada, os “ Whole-Body Forces ” (KIM-BF) e/ou “ Manual Handling Operations ” (KIM-MHO), devem ser considerados dependendo do nível de força necessário; • Se a carga for transportada por longas distâncias (> 10 m) ou em condições em que haja dificuldade em caminhar (por exemplo, solo, poços, escadas, escaladas, escadas, subidas/descidas > 10°), o KIM-BM, “Body Movement” , deve ser tido em consideração; • Se a carga for transportada em um ou dois ombros (por exemplo, mochilas), o KIM-BM também deve ser considerado; • Levantar, segurar e transportar cargas usando equipamentos, como alicates ou pás sem alterar/processar as mercadorias transportadas, ou apanhar/lançar cargas, devem ser atribuídas ao KIM-MHO, ou ao KIM-BF, dependendo do nível de força necessário para a execução da tarefa; • Subactividades com máquinas, ferramentas e equipamentos de trabalho portáteis ou acoplados ao corpo são avaliados dependendo do nível de força, usando o método KIM-MHO ou o KIM-BF; • Atividades que são executadas com cuidado, e que vão além das definições de levantamento, retenção e/ou transporte manual descritas neste KIM, como por exemplo, a transferência de pacientes, devem ser avaliadas usando o método KIM-BF.
31 3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO DE ESTUDO O presente projeto foi executado na empresa ATEPELIAteliers de Portugal, empresa pertencente ao grupo LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton SE). Neste capítulo será realizada uma apresentação da empresa, seguindo-se uma breve descrição da estrutura organizacional. Em seguida, será feita uma descrição dos produtos produzidos na empresa, mais concretamente no atelier de Ponte de Lima. Posteriormente, será feita uma análise crítica, onde serão abordados os processos logísticos da empresa, seguindo-se uma abordagem ao layout, e uma apresentação das atividades feitas diariamente, sempre com foco no armazém do atelier, localizado em Balugães. Por fim, irá ser feita uma análise aos problemas identificados no armazém, resultantes da observação, recolha de dados e nas opiniões dos colaboradores. O presente projeto foi executado na empresa ATEPELIAteliers de Portugal, empresa pertencente ao grupo LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton SE). Neste capítulo será realizada uma apresentação da empresa, seguindo-se uma breve descrição da estrutura organizacional. Em seguida, será feita uma descrição dos produtos produzidos na empresa, mais concretamente no atelier de Ponte de Lima. Posteriormente, será feita uma análise crítica, onde serão abordados os processos logísticos da empresa, seguindo-se uma abordagem ao layout, e uma apresentação das atividades feitas diariamente, sempre com foco no armazém do atelier, localizado em Balugães. Por fim, irá ser feita uma análise aos problemas identificados no armazém, resultantes da observação, recolha de dados e nas opiniões dos colaboradores. 3.1 Apresentação da Empresa A ATEPELI - Ateliers de Portugal pertence ao grupo LVMH, um dos maiores grupos internacionais de artigos de luxo. Atualmente existem três ateliers em Portugal, localizados em Ponte de Lima, Santa Maria da Feira e Penafiel. Os ateliers de Ponte de Lima e Penafiel, dedicam-se á produção de componentes de marroquinaria, tendo iniciado funções em 2011 e 2020, respetivamente. Por sua vez, no ano de 2021, o grupo decidiu aumentar a aposta que tem vindo a ser feita em Portugal, criando um atelier dedicado á produção de calçado em Santa Maria da Feira.
32 Em 2022, a empresa ultrapassou a marca dos 1000 colaboradores distribuídos pelos três ateliers, prevendo-se que até ao final do ano sejam recrutados mais 300 colaboradores, maioritariamente artesãos. A presente dissertação foi realizada no armazém de matérias-primas (Figura 8), localizado em Balugães, que está responsável por abastecer as linhas de produção do atelier de Ponte de Lima, apresentado na Figura 9. 3.1.1 Estrutura Organizacional A ATEPELI é um atelier que se foca no “Savoir-faire” , vulgarmente conhecido como o “saber fazer”, e que se rege pelos mesmos valores do grupo LVMH, à qual pertence. Os três valores fundamentais do grupo são: • Ser criativo e inovador; • Oferecer excelência; • Cultivar o espírito empresarial. Figura 8ATEPELIArmazém de Balugães. Figura 9ATEPELIAtelier de Ponte de Lima.
33 A empresa, está organizada de forma que estes valores sejam sempre seguidos e respeitados, pois possuí uma estrutura funcional à imagem do restante grupo LVMH. Nesta estrutura, existe um diretor responsável pelos vários departamentos do atelier, dentro de cada um destes departamentos existe um responsável de departamento, cada departamento subdivide-se em várias áreas, sendo que cada área tem um chefe de equipa, que dirige e organiza, não só as suas equipas, como também os Team Leaders de cada uma delas, como se pode ver na Figura 10. 3.1.2 Produtos da Empresa Como já foi referido anteriormente, a ATEPELI pertence ao grupo LVMH, grupo este que possuí várias marcas de artigos de luxo. No entanto, o atelier de Ponte de Lima, apenas se dedica à produção de componentes para bolsas, malas e carteiras da marca francesa Louis Vuitton . Figura 10Estrutura Organizacional ATEPELI.
34 Devido ao tamanho de cada uma das peças, as bolsas e malas são consideradas artigos de grande marroquinaria, ao contrário das carteiras, que são consideradas artigos de pequena marroquinaria. Assim, podemos considerar a pequena e a grande marroquinaria como os dois grandes grupos de componentes produzidos na empresa. Dentro destes grupos existem vários artigos, que se podem observar na Figura 11: Quanto aos materiais utilizados na confeção, destaca-se o uso de peles para o exterior das peças, o material sintético para o interior das bolsas, malas e para os forros das carteiras, também os fechos e metálicas, que são fabricados por fornecedores externos e chegam ao armazém já prontos a usar. Além destes, existem também vários materiais auxiliares, como por exemplo, a cola, a tinta, os fios, o cartão, o papel autocolante, entre outros. 3.2 Análise Crítica à Situação Atual da Empresa Como forma de identificar os problemas da empresa, foi realizada uma análise crítica à sua situação atual, tendo como base a observação, a recolha de dados e as opiniões dos colaboradores. Figura 11Produtos fabricados na ATEPELI. (Calçada, 2022).
35 Neste capítulo, irá ser feita uma abordagem aos processos logísticos da empresa, ao Layout do Armazém e às atividades diárias realizadas. 3.2.1 Processos logísticos O atelier ATEPELI de Ponte de Lima, está atualmente dividido em dois polos, um em Calvelo, onde é feita toda a fabricação de componentes, e outro em Balugães, responsável pelo armazenamento, receção e expedição dos produtos acabados e das matérias-primas. Atualmente a empresa conta com vários fornecedores externos, que fornecessem componentes, mas que são empresas externas ao grupo, e alguns fornecedores internos, vulgarmente denominados de “clientes”, que pertencem ao grupo. Estes fornecedores têm como função fornecer os mais variados componentes e matérias-primas, como por exemplo, os componentes metálicos, cola, tintas, bobines de fio, peles, entre outros. Destes fornecedores, destaca-se a NOSCO, que é uma empresa subcontratada, que trabalha em colaboração com a ATEPELI no fabrico das peças. Relativamente à produção de produto acabado, observamos que o grupo optou por uma metodologia pouco convencional, onde existem 21 ateliers, que trabalham em estreita colaboração entre si, funcionando uns como fornecedores e outros como clientes, isto é, cada um deles fabrica determinados componentes que um outro atelier irá precisar para dar continuidade à produção, seguindo-se esta lógica até que o produto final esteja montado, e pronto para ser comercializado. Assim sendo, o processo logístico começa com o lançamento das encomendas de cada um dos “clientes”, estas encomendas são analisadas, e é feita uma ordem de prioridade dando-se origem à macroplanificação. Em seguida são criadas as chamadas “OF”, que nada mais são do que as ordens de fabrico que serão enviadas a cada uma das linhas de produção da empresa. Estas ordens de fabrico, avaliam as horas de trabalho disponíveis que cada linha tem, tentando atribuir, a cada linha, o máximo de carga de trabalho que esta pode suportar diariamente. Os macroplanificadores, tem a responsabilidade de garantir que os planos de abastecimento do armazém, e os planos da secção de corte estejam interligados com as linhas de produção. Os compradores, por sua vez, têm como responsabilidade, garantir que no armazém tenha sempre material necessário para satisfazer os planos de abastecimento diários, tendo de fazer uma gestão de stock , com base, não só nas necessidades de produção, mas também nos tempos de entrega estimados de cada fornecedor.
36 Assim que as matérias-primas chegam ao armazém, é feita a sua receção e contabilização, e estas são armazenadas. Diariamente, são realizados os planos de abastecimento enviados ao armazém. Devido à distância entre o armazém e a fábrica, existe uma carrinha que trata de transportar os planos de abastecimento, sendo que o transporte destes é feito oito vezes por dia, em horários previamente estabelecidos. Após a entrega dos planos de abastecimento, cabe ao responsável pelo abastecimento das linhas de produção fazer a gestão da entrega de cada um dos planos. Os microplanificadores, enviam todos os dias aos chefes de equipa de cada linha, um plano com as prioridades a ser produzidas durante o dia, sendo da responsabilidade do chefe de equipa de fazer a gestão da sua equipa, de modo que estas sejam cumpridas. Posteriormente, algumas das peças são embaladas ainda na fábrica, sendo enviadas as caixas já prontas para expedição para o armazém, outras peças, são enviadas em caixotes de plástico, para serem embaladas no armazém. Após o processo de embalamento, o armazém é responsável pelo processo de expedição. Para uma melhor perceção destes processos, com foco nas atividades do armazém, deve-se consultar o Anexo 1. 3.2.2 Layout InicialArmazém Como já foi referido anteriormente, o armazém localiza-se em Balugães, num edifício com aproximadamente 1100m2 de área coberta, composto pelo rés-do-chão, onde se encontram os WC, a cantina, a zona de receção de material e onde se armazenam as peles, os materiais sintéticos, as peças metálicas, os fechos, alguns materiais auxiliares, os empilhadores e todo o material que é enviado pelos outros ateliers. Neste mesmo piso, existe ainda uma tenda anexada ao armazém, chamada de “tenda de expedição” onde são preparadas e embaladas todas as paletes cujo destino, é a expedição para os restantes ateliers. Existe ainda uma mezzanine , com cerca de 145m2, onde estão armazenados todas as tintas e fios, assim como alguns materiais auxiliares. O primeiro piso do edifício, encontra-se dividido em duas partes, sendo a primeira correspondente ao escritório, e a segunda a uma sala de reuniões. No espaço exterior, existe ainda uma área destinada ao estacionamento das viaturas dos colaboradores, assim como uma área destinada aos resíduos recicláveis, além de um contentor, que serve como
37 escritório, para os motoristas das várias transportadoras que carregam e descarregam material diariamente. Na Figura 12, podemos ver a planta inicial, correspondente à área destinada ao armazenamento de material. 3.2.3 Atividades Diárias do Armazém Quando nos referimos ao armazém da empresa, estamos a referimo-nos também ao centro de toda a atividade logística, pois o armazém, é o local onde as matérias-primas são rececionadas e onde, posteriormente, após todo o seu processamento, serão expedidas. Assim, com o objetivo de encontrar problemas existentes nestes processos, torna-se necessário conhecer as atividades logísticas realizadas no armazém. Atualmente, o armazém inicia a sua atividade ás 5h30 e termina às 21h45, sendo que este horário laboral é assegurado por dois turnos. O primeiro turno entra em atividade às 5h30 e termina às 13h30, logo em seguida entra o segundo turno, que assegura a realização de todas as atividades até às 21h45. O turno A possuí, até á data, 13 colaboradores, ao passo que o turno B possuí apenas 11 colaboradores, ambos os turnos trabalham em horários rotativos, isto é, a cada três semanas o turno que estava a fazer Figura 12Layout Inicial da zona de armazenamento de material. .
38 o horário da manhã passa a fazer o da tarde, e vice-versa. Cada turno possuí um team leader , sendo que ambos os turnos, assim como os respetivos t eam leaders , estão sobre o comando do responsável de armazém. Diariamente, o armazém realiza vários processos logísticos, sendo que alguns são realizados repetidamente ao longo do dia, e em horários específicos, já outros, apenas são realizados ocasionalmente, e em horários aleatórios. Por exemplo, todas as atividades que envolvam preparação e abastecimento de planos de produção, embalamento, ou transportes de e para o atelier, são atividades que normalmente estão previamente planeadas e que se irão realizar num horário específico. Por sua vez, tudo que envolva receções e expedições de e para fora do atelier, trata-se de atividades ocasionais que, salvo algumas exceções, não tem horário específico para acontecerem. Assim, e de maneira a perceber-se melhor as atividades logísticas principais, estas serão descritas e detalhadas em seguida: • Preparação e abastecimento de planos de produção Todos os dias são enviados para o armazém os planos necessários preparar para abastecer as linhas de produção do atelier, estes planos, em contexto de empresa, são vulgarmente denominados por “Packing List” . Os planos são enviados pelos microplanificadores em horários específicos, de modo a serem preparados e enviados para o atelier antes das linhas de produção necessitarem deles. Estes planos, estão normalmente divididos por tipos de material, isto é, existe um plano diário, exclusivamente para peles e materiais sintéticos, que é enviado para a linha de corte, e existem outros planos apenas para peças metálicas, fechos e peças sintéticas que já vêm cortadas dos “clientes”, vulgarmente denominadas de Pré-Coupes . Existe ainda, um outro plano denominado de “Kanban”, que nada mais é que o plano de todo o material auxiliar necessário à produção. Os aspetos em comum entre todos estes planos, é que todos contêm as ordens de fabrico, normalmente denominadas por “OF”, e as respetivas quantidades necessárias. Cada “OF” é normalmente acompanhada pela descrição do produto, assim como pelo código associado ao mesmo.
39 Após o envio destes planos para o armazém, a equipa dá início ao processo de preparação dos planos. O primeiro passo passa pela impressão dos planos, que irão acompanhar as matérias-primas nos carrinhos de pele, no caso das peles e dos materiais sintéticos, ou nos caixotes plástico nos restantes casos. Em seguida, dá-se início à localização das prateleiras onde cada uma das matérias-primas necessárias para a elaboração dos planos está armazenada. Esta tarefa é feita manualmente, através da escrita de cada um destes códigos numa folha Excel previamente preparada, que através de um método de pesquisa numa outra folha Excel , onde estão documentados todos os códigos e respetivas localizações, nos diz onde o código procurado se encontra localizado. Figura 13Exemplo de um plano de produção. Figura 14Método de localização dos códigos, usando Excel .
40 Após a localização das matérias-primas, dá-se início á preparação dos planos. A preparação, consiste em colocar a quantidade de materiais requisitados em carrinhos de pele ou em caixotes de plástico, dependendo do tipo de material, identificando-os com as folhas relativas ao plano em questão. Em seguida, os caixotes são colocados em paletes, e embalados de modo a serem expedidos para o atelier. • Embalamento O processo de embalamento na empresa é relativamente simples. Atualmente, este processo, está dividido entre o atelier e o armazém, sendo que futuramente, passará a ser feito exclusivamente pelo atelier. Assim sendo, o primeiro passo do processo de embalamento, passa pela recolha das peças já finalizadas no atelier, esta recolha é realizada pelo motorista do armazém. Em seguida, o motorista entrega as peças ao responsável de embalamento, que trata de organizar e embalar as peças em caixas de cartão, de modo que estas estejam devidamente acomodadas, de forma a serem expedidas para outro atelier. • Expedição O processo de expedição, é a etapa seguinte ao processo de embalamento. Após o embalamento, são colocadas nas caixas etiquetas com o código associado ao tipo de peça que vai no seu interior, assim como as iniciais do atelier para onde a caixa deve ser enviada. Figura 15Embalamento de um conjunto de Poignées .
47 Figura 19Quantidade de informações a preencher, por cada caixa, em LVProd . Figura 20Exemplo de etiqueta com as informações relativas á caixa.
48 3.3.4 Síntese dos Problemas Identificados Neste capítulo, será apresentada uma tabela que sintetiza todos os problemas identificados durante a análise crítica ao armazém de Balugães, de forma que, em cada um dos problemas se consiga identificar qual a causa do problema e a respetiva consequência do mesmo. Tabela 5Síntese dos problemas identificados. Problemas Identificados Causas Consequências Layout do Armazém • Configuração defeituosa das prateleiras; • Zonas de passagem demasiado grandes; • Demasiados produtos ainda em paletes, sem espaço para serem armazenados nas prateleiras; • Armazém praticamente saturado; Preparação dos Planos de Abastecimento • Identificação defeituosa das prateleiras; • Sistema operativo de localização de materiais bastante rudimentar; • Dificuldade na localização dos materiais; • Demora na localização dos materiais; Processo de Receção e Registo das Peças Produzidas na NOSCO • Inserir, manualmente, vários dados para cada uma das caixas em LVProd e em JDE; • Dificuldade na leitura das informações presentes nas etiquetas; • Processo de receção e registo das peças bastante demorado; • Posturas biomecanicamente incorretas;
49 3.3.5 5W-2H A metodologia 5W-2H, é normalmente utilizada para trazer objetividade na execução de uma ação, assim de modo a definir a implementar as melhorias propostas, foi desenvolvida a Tabela 6. Tabela 6Matriz 5W-2H. Problemas Identificados What? Why? Who? When? Where? How? How Much? Layout Do Armazém Reconfigura ção do layout atual Diminuir a percentagem de ocupação e de saturação Humberto Fernandes De 14/02 /2022 até 14/08 /2022 Armazém de Balugães Através de uma análise a cada uma das zonas do armazém e reconfiguração do layout , com o objetivo de adicionar mais prateleiras em algumas das zonas Custo é calculado pelo departamento financeiro (custo de mão de obra + custo das prateleiras) Preparação dos Planos de Abastecime nto Melhoria dos Processos de Preparação dos Planos de Abastecime nto Diminuir o tempo de preparação dos planos de abasteciment o Humberto Fernandes De 14/02 /2022 até 14/08 /2022 Armazém de Balugães Através de um novo sistema de identificação das prateleiras, e do desenvolvimento de atualizações no sistema operativo da empresa (LVProd) Custo é calculado pelo departamento financeiro (compra dos PDA + custo da atualização do sistema operativo) Processo de Receção e Registo das Peças da NOSCO Melhoria do processo de receção e registo das peças da NOSCO Redução do tempo e melhoria da postura durante o processo de receção e registo das peças produzidas na NOSCO. Humberto Fernandes De 14/02 /2022 até 14/05 /2022 Armazém de Balugães Através do desenvolvimento de atualizações no sistema operativo da empresa (LVProd). Custo é calculado pelo departamento de processamento salarial (custo da mão de obra associada á atualização do sistema operativo
50 4. IMPLEMENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA Após a análise aos problemas identificados no armazém da empresa, foram desenvolvidas e implementadas algumas propostas de melhoria, com o objetivo de solucionar os problemas identificados. Primeiramente, desenvolveu-se uma proposta com vista a reconfigurar o layout do armazém, de forma a solucionar o máximo de problemas identificados. Em seguida, a prioridade recaiu na melhoria das práticas a utilizar durante a preparação dos planos de abastecimento, essencialmente, no processo de identificação das prateleiras. Para o processo de receção e registo das peças produzidas pela NOSCO, também foram implementadas algumas propostas de melhoria, com vista a solucionar os problemas identificados. Além de todos estes processos, é importante ressaltar que a empresa se encontra atualmente num processo de transição, com vista à implementação de um novo sistema operativo, o SAP ERP, de forma a substituir os sistemas operativos que são usados atualmente, o LVProd e o JDE. Assim, foi pedido que sempre que possível, as propostas de melhoria tivessem em consideração os parâmetros exigidos pelo SAP ERP, de forma, a futuramente, facilitar a sua implementação. 4.1 Definição do novo Layout 4.1.1 Proposta de Melhoria De forma a solucionar os problemas identificados associados ao layout do armazém, fez-se um estudo de cada uma das zonas do armazém, de forma a identificar, quais deveriam permanecer como estão atualmente e quais deveriam sofrer alterações ao seu layout atual. A análise iniciou-se com a realização das seguintes etapas: • Esboço à escala do layout de cada uma das zonas do armazém, feito no programa SketchUp; • Obtenção das medidas de todos os objetos (prateleiras, armários, balanças, etc.) presentes na zona em questão; • Obtenção das medidas de todos os corredores de passagem, presentes na zona em questão; • Cálculo da área e do volume ocupado pelos objetos, e pelos corredores de passagem; • Cálculo da percentagem de ocupação, e avaliação da saturação de cada uma das zonas. A obtenção destes dados, serviram de base para estudar quais zonas do armazém que deveriam, efetivamente, sofrer uma reformulação no seu layout .
51 (1) Metálicas e Fechos Antes Após a análise da zona destinada ao armazenamento das peças metálicas e dos fechos, verificou-se que no layout atual existem 7 prateleiras, (cada uma constituída por 2 módulos lado a lado), sendo 6 delas duplas (cada uma com 4 módulos, 2 na frente e 2 atrás) e uma simples (2 módulos lado a lado), o que totaliza 26 módulos. Cada módulo possuí um total de 1.80m de comprimento, 0.62m de largura e 2.20m de altura. Além das prateleiras, existe ainda nesta área, uma zona destinada à colocação de paletes, e zonas destinadas à colocação de uma balança, um carrinho do lixo, e um carrinho em metal denominado de “Gaiola” utilizado, para o armazenamento de caixas com peças destinadas ao processo de destruição. Entre cada prateleira, existe ainda um corredor de passagem, além de um corredor central que dá acesso a todos os outros corredores. A Figura 21, ilustra o layout atual desta zona: Na Tabela 7, observa-se com exatidão as medidas de cada uma das peças que compõem esta zona. É possível ver também, quais as medidas associadas a cada um dos corredores de passagem, além dos dados gerais da área em questão, que mostram que a percentagem de ocupação do espaço é de 100%. Observou-se também, a existência de várias paletes com matérias-primas ao lado das prateleiras, uma vez que as prateleiras se encontravam totalmente ocupadas, o que indica que a percentagem de saturação, também é de 100%. Legenda: Paletes Corredores Prateleiras C. Lixo Gaiola Armário Figura 21Layout da área das metálicas e dos fechos.
52 O facto desta área estar saturada, torna necessário a intervenção com vista à reformulação do layout desta zona. Depois Com o desenvolvimento de um novo layout para esta zona, pretende-se reduzir a percentagem de saturação e se possível aumentar a área disponível para o armazenamento. Assim, e de forma a alcançar os objetivos propostos, elaborou-se uma proposta, que sugeria a anexação da zona das metálicas e fechos à zona de embalamento, uma vez que, dois dos três postos de embalamento já foram deslocados do armazém para o atelier de Ponte de Lima, e prevê-se que, em breve, a zona de embalamento, passará, na totalidade, para á zona de produção. Atualmente, esta zona, possuí apenas uma mesa de embalamento, sendo que o restante espaço se encontra destinado ao stock de cartão e dos materiais auxiliares de grande dimensão, chamados de “Big Volumes” . Para esta zona, foi elaborada uma proposta, que além de permitir acomodar mais prateleiras, permite também que ainda sobre espaço para adicionar mais módulos futuramente. Assim sendo, a proposta elaborada para esta zona foi a que está representada na Figura 22. Área total ocupada (m2) 84,11 Volume total ocupado (m3) 76,32 Área Livre (m2) 0,00 Percentagem de ocupação (%) 100,00 Item Comprimento (m) Largura (m) Altura (m) Área Ocupada (m2) Volume Ocupado (m3) 1 3,60 0,65 2,20 2,34 5,15 2 3,60 1,23 2,20 4,43 9,74 3 3,60 1,23 2,20 4,43 9,74 4 3,60 1,23 2,20 4,43 9,74 5 3,60 1,23 2,20 4,43 9,74 6 3,60 1,23 2,20 4,43 9,74 7 3,60 1,23 2,20 4,43 9,74 Armário 0,93 0,42 1,95 0,39 0,76 Palete 1 1,25 0,85 1,30 1,06 1,38 Palete 2 0,80 0,60 0,80 0,48 0,38 Palete 3 1,20 0,70 1,00 0,84 0,84 Palete 4 1,20 0,70 1,00 0,84 0,84 Palete 5 1,20 0,70 1,00 0,84 0,84 Palete 6 1,20 0,70 1,00 0,84 0,84 Palete 7 1,20 0,70 1,00 0,84 0,84 Gaiola 2,00 1,00 1,26 2,00 2,52 Carrinho lixo 1,20 0,81 2,03 0,97 1,97 Balança 1,50 0,70 1,43 1,05 1,50 Total 39,06 76,32 Espaço ocupado com materiais/componentes Espaço de passagem Comprimento (m) Largura (m) Área Ocupada (m2) 1 3,60 1,45 5,22 2 3,60 0,80 2,88 3 3,60 0,87 3,13 4 3,60 0,78 2,81 5 3,60 0,77 2,77 6 3,60 0,81 2,92 7 3,60 2,00 7,20 8 14,06 1,50 21,09 Total 48,02 Espaço ocupado com corredores entre prateleiras Tabela 7Dados associados à zona das metálicas e dos fechos.
53 Esta sugestão, tem como principal característica, a união da zona de embalamento com a zona das metálicas e dos fechos, de forma a não só aumentar a área destinada ao armazenamento de metálicas e fechos, que atualmente se encontra totalmente saturada, como também, diminuir a área que se encontra desaproveitada, na zona de embalamento. Esta proposta exige a compra de 9 módulos, idênticos aos que existem atualmente, aumentando assim o número total de módulos de 26 para 35, permitindo que a área de armazenamento aumente 34,6%. Em seguida os módulos, ao contrário do que acontece atualmente, seriam dispostos na vertical, e passariam a estar posicionados o mais à direita possível, permitindo assim, aumentar o espaço de armazenamento e diminuir o espaço destinado a corredores. Este novo layout , permite ainda, que neste espaço, se possam alocar as zonas dos “Big Volumes” e da “Cartonagem”, uma zona para o estacionamento dos porta-paletes e empilhadores e uma zona para a colocação das paletes a expedir para San Dimas e Texas. Uma das principais vantagens desta proposta, está relacionada com a possibilidade de acabar com as paletes de metálicas e fechos, que se encontram ao lado das prateleiras, permitindo que tudo seja acomodado nos módulos novos. Por fim estima-se, se esta proposta for implementada, que se reduza a percentagem de ocupação de 100%, para cerca de 90,20%. Figura 22Proposta de reconfiguração de layout para a zona das metálicas e fechos.
54 (2) Clientes Atualmente, a zona destinada ao armazenamento do material enviado pelos clientes, está distribuída numa área de 86m2, composta por 5 estantes simples, compostas por um único módulo, com 2.00m de comprimento, 1.00m de largura e 3.00m de altura, e por 3 estantes compostas por 2 módulos cada uma, cada módulo com 1.80m de comprimento, 0.60m de largura e 3m de altura. Além destas estantes, existe ainda uma zona, com 3.50m de comprimento, 1.30m de largura e 1.70m de altura, destinada ao armazenamento de paletes com rolos de corda e uma bacia de retenção, para o armazenamento de caixas de cola. Entre cada uma das estantes, existem corredores de circulação de pessoas, com aproximadamente 1.00m de largura cada um, ou seja, o necessário para a passagem de colaboradores, como se pode observar na Figura 23. Após a análise do espaço ocupado, verificou-se que ainda existe espaço para a colocação de mais estantes, o que, atualmente, não parece necessário, uma vez que as que existem, são suficientes, visto ainda não se encontrarem totalmente ocupadas. Os dados relativos a esta zona, podem ser verificados na Tabela 8. Figura 23Layout atual da zona dos clientes. Carrinhos Prateleiras Legenda: Paletes Corredores
55 Após o cálculo da percentagem de ocupação indicar um valor relativamente baixo de 57,14%, e de se verificar que as prateleiras não se encontram saturadas, considerou-se que esta zona do armazém não necessita de uma reformulação ao seu layout . (3) Peles Antes A zona destinada ao armazenamento de peles, estende-se ao longo de 332m2, ocupando cerca de um terço do armazém. As peles e materiais sintéticos são armazenadas em paletes, em estantes do estilo rack , em que cada módulo possuí 7 níveis, quando está, exclusivamente, destinado a paletes. No entanto, existem 6 módulos com 10 níveis, onde nos primeiros 6 níveis se aloca peles e materiais sintéticos na forma de rolos, e nos restantes se alocam paletes. Cada módulo, independentemente do número de níveis que possuí, apresenta as seguintes dimensões: 2.40m de comprimento, 1.30m de largura e 7.00m de altura. Atualmente o armazenamento distribui-se ao longo de 28 módulos, distribuídos por duas filas orientadas na horizontal, separadas por um corredor de passagem com 49.00m de comprimento e 3.10m de largura. Neste caso, apesar do corredor permitir a circulação de pessoas e empilhadores, esta zona é considerada como zona de passagem, uma vez que o empilhador é estritamente necessário para aceder ás paletes. O espaço ocupado, é o estritamente necessário para que os empilhadores possam circular em segurança. Item Comprimento (m) Largura (m) Altura (m) Área Ocupada (m2) Volume Ocupado (m3) 1 2,20 1,00 3,00 2,20 6,60 2 2,20 1,00 3,00 2,20 6,60 3 2,20 1,00 3,00 2,20 6,60 4 2,20 1,00 3,00 2,20 6,60 5 2,20 1,00 3,00 2,20 6,60 6 3,60 0,60 2,20 2,16 4,75 7 3,60 0,60 2,20 2,16 4,75 8 3,60 0,60 2,20 2,16 4,75 Mesa 1 1,00 0,60 0,90 0,60 0,54 Mesa 2 1,10 0,65 0,85 0,72 0,61 Cola + Corda 3,50 1,30 1,70 4,55 7,74 Total 23,35 56,14 Espaço ocupado com materiais/componentes Espaço de passagem Comprimento (m) Largura (m) Área Ocupada (m2) 1 2,20 1,00 2,20 2 2,20 1,00 2,20 3 2,20 1,00 2,20 4 2,20 1,00 2,20 5 3,60 0,92 3,31 6 3,60 1,02 3,67 7 3,60 0,98 3,53 8 3,60 1,80 6,48 Total 25,79 Espaço ocupado com corredores entre prateleiras Área total ocupada (m2) 49,14 Volume total ocupado (m3) 56,14 Área Livre (m2) 36,86 Percentagem de ocupação (%) 57,14 Tabela 8Dados associados à zona dos clientes.
56 O layout atual da zona das peles, pode ser visualizado na Figura 24. Na secção destinada ao armazenamento de peles, foi possível constatar que todos os níveis de cada módulo, estão completamente preenchidos. Além dos módulos de armazenamento, esta área possuí também uma mesa de controlo de peles, e um local localizado no fundo do corredor, que permite o armazenamento do veículo de limpeza do armazém, dos cavaletes, que servem para colocar a pele a enviar para o atelier de Ponte de Lima e de algumas paletes de pele, quando não há espaço para as colocar nas prateleiras Os dados relativos a esta zona, podem ser observados na Tabela 9: Como se pode observar, a percentagem de ocupação do espaço relativa à zona das peles, é de aproximadamente 95%. No entanto, quando falamos de taxa de saturação, podemos observar que esta é de 100%, pois não existe nenhuma localização nas estantes, que não esteja ocupada por paletes ou rolos, assim sendo, foi desenvolvida uma proposta de melhoria que visa ajudar a solucionar este problema. Legenda: Paletes Corredores Prateleiras Mesa Carro Limpeza Cavaletes Figura 24Layout atual da zona das peles. Espaço de passagem Comprimento (m) Largura (m) Área Ocupada (m2) 1 1,05 1,30 1,37 2 T4,2; F3,1 T7,14; F3,93 0,91 3 49,00 0,70 34,30 4 49,00 3,10 151,90 Total 188,47 Espaço ocupado com corredores entre prateleiras Item Comprimento (m) Largura (m) Altura (m) Área Ocupada (m2) Volume Ocupado (m3) 1 2,8 2,50 7,00 7,00 49,00 2 16,80 1,30 7,00 21,84 152,88 3 19,60 1,30 7,00 25,48 178,36 4 16,80 1,30 7,00 21,84 152,88 5 19,60 1,30 7,00 25,48 178,36 Palete 1 1,50 1,50 0,70 2,25 1,58 Palete 2 1,30 1,30 1,70 1,69 2,87 Palete 3 1,40 1,50 0,70 2,10 1,47 Palete 4 1,50 1,50 1,15 2,25 2,59 CVCavaletes 2,10 2,90 1,50 6,09 9,14 CLCarro Limp. 1,00 1,20 1,20 1,20 1,44 Mesa 4,20 2,50 0,50 10,50 5,25 Total 127,72 735,81 Espaço ocupado com materiais/componentes Área total ocupada (m2) 316,19 Volume total ocupado (m3) 735,81 Área Livre (m2) 15,81 Percentagem de ocupação (%) 95,24 Tabela 9Dados relativos à zona das peles.
63 Como se pode observar na Tabela 12, a percentagem de ocupação é de aproximadamente 75,22%. Visto não existirem mais ateliers para onde expedir, não existe necessidade de aumentar o espaço para a colocação de mais paletes, não havendo assim, a necessidade de reconfigurar o layout da tenda de expedição, uma vez que não apresenta uma percentagem de ocupação elevada, nem foi observado um elevado nível de saturação. (7) Diversos A zona dos diversos, é uma zona de passagem que permite aceder á zona das metálicas, ao embalamento, á tenda de expedição e a mezzanine , além de todas essas funcionalidades, é uma área com algumas secções destinadas ao arrumo de várias coisas, como os ergotrons (computadores com impressora de etiquetas, que não necessitam de estar ligados á corrente), as caixas vazias, os stackers , os empilhadores, entre outras coisas. O layout atual da zona dos diversos pode ser visualizado na Figura 30. Item Comprimento (m) Largura (m) Altura (m) Área Ocupada (m2) Volume Ocupado (m3) BA-PP 0,80 0,60 1,65 0,48 0,79 BA-PG 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 GIRONA 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 SF 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 DUPP 0,80 0,60 1,65 0,48 0,79 DUPG 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 FIM 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 AAR 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 A72 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 RI 0,80 0,60 1,65 0,48 0,79 AUG 0,80 0,60 1,65 0,48 0,79 ARD 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 CDM 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 ARD 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 IS-PP 0,80 0,60 1,65 0,48 0,79 IS-PG 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 MMD 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 DR 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 SIS 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 MTH 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 SP 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 VIT 0,80 0,60 1,65 0,48 0,79 Lote Paletes 0,80 1,20 1,65 0,96 1,58 Total 19,20 31,68 Espaço ocupado com materiais/componentes Espaço de passagem Comprimento (m) Largura (m) Área Ocupada (m2) 1 13,46 1,20 7,51 2 13,46 1,20 6,55 3 1,88 1,20 1,78 Rampa 4,28 1,24 4,83 Total 20,67 Espaço ocupado com corredores entre prateleiras Área total ocupada (m2) 39,87 Volume total ocupado (m3) 31,68 Área Livre (m2) 13,13 Percentagem de ocupação (%) 75,22 Tabela 12Dados relativos à tenda de expedição.
64 Esta zona estende-se ao longo de 66m2, com um amplo espaço de passagem, e várias zonas de armazenamento, cujas dimensões podem ser consultadas na Tabela 13. Como era expectável, percentagem de ocupação é de apenas 38,93%, visto tratar-se duma zona de passagem. Assim sendo, e também pelo facto de não ter sido observado qualquer tipo de saturação nesta zona, optou-se por não se propor uma reconfiguração do seu layout. (8) Embalamento Antes A área destinada ao embalamento, tem sido reduzida ao longo dos tempos, uma vez que a empresa decidiu que esta atividade, deve passar, de forma gradual, a ser efetuada no fim das linhas de produção, no atelier de Ponte de Lima. No entanto, atualmente, esta zona ainda ocupa 61m2 do armazém, possuindo apenas uma mesa de embalamento, uma área destinada ás caixas de cartão, algumas zonas destinadas a paletes de material auxiliar de grandes dimensões ( Big Volumes ), e uma zona destinada ao material que aguarda para ser embalado ( Picking 1 e 2). Legenda: Armário Empilhadores e Porta Paletes Escadas Ergotron Corredores Mesa Portão Caixas Vazias/ Paletes Figura 30Layout atual da zona dos diversos. Item Comprimento (m) Largura (m) Altura (m) Área Ocupada (m2) Volume Ocupado (m3) M1Mesa 1,10 0,60 0,90 0,66 0,59 P1Palete 1 0,80 1,20 0,80 0,96 0,77 P2Palete 2 0,80 1,20 0,80 0,96 0,77 CV1Caixas Vazias 1,30 0,92 1,50 1,20 1,79 CV2Caixas Vazias 1,85 0,90 1,50 1,67 2,50 ERGO.1Ergotron 1 1,00 2,00 1,63 2,00 3,26 ERGO.2Ergotron 2 1,00 2,00 1,63 2,00 3,26 ERGO.3Ergotron 3 1,00 2,00 1,63 2,00 3,26 E1Empilhador 0,80 1,80 1,24 1,44 1,79 ARMArmário 1,00 0,30 2,30 0,30 0,69 Total 13,18 18,68 Espaço ocupado com materiais/componentes Espaço de passagem Comprimento (m) Largura (m) Área Ocupada (m2) 1Área Portão 4,28 1,20 5,14 2Esc. Mezzanine 2,85 1,20 2,62 3Esc. Escritório 3,00 1,20 1,52 4Esp. Nosco 3,60 0,90 3,24 Total 12,52 Espaço ocupado com corredores entre prateleiras Área total ocupada (m2) 25,70 Volume total ocupado (m3) 18,68 Área Livre (m2) 40,30 Percentagem de ocupação (%) 38,93 Tabela 13Dados relativos à zona dos diversos.
65 O layout atual da zona de embalamento, está representado na Figura 31. A Tabela 14, apresenta de forma detalhada as medidas de cada um dos componentes da área de embalamento. Como se pode observar na Tabela 14, a percentagem de ocupação da zona de embalamento é pouco superior a 50%, não se tendo observado qualquer indício de saturação. Depois Tendo em conta, que após o processo de embalamento passar na totalidade para o atelier de Ponte de Lima, o cartão, as zonas de picking , e a mesa de embalamento vão deixar de permanecer no armazém, chegou-se á conclusão, que não faria sentido planear uma reconfiguração da zona destinada ao embalamento, mas sim tentar incorporá-la em outras zonas que tivessem espaço disponível, uma vez Big Volumes Picking Legenda: Locais de armazenamento Corredores Mesas Carros de metal Figura 31Layout atual da zona de embalamento. Item Comprimento (m) Largura (m) Altura (m) Área Ocupada (m2) Volume Ocupado (m3) D32027 2,50 1,40 2,00 3,50 7,00 Cartão 4,90 1,30 2,00 6,37 12,74 RepReposições 3,30 1,30 2,00 4,29 8,58 Picking 1 3,27 2,03 0,75 6,64 4,98 Picking 2 1,30 1,00 1,60 1,30 2,08 PRPedido Rep. 1,00 0,70 0,75 0,70 0,53 Carrinhos Metal 1,00 1,40 1,20 1,40 1,68 M1Mesa 1 1,80 0,90 1,90 1,62 3,08 Big. V 2,40 1,20 1,35 2,88 3,89 Total 25,82 40,66 Espaço ocupado com materiais/componentes Espaço de passagem Comprimento (m) Largura (m) Área Ocupada (m2) 1 1,00 1,80 1,80 Total 1,80 Espaço ocupado com corredores entre prateleiras Área total ocupada (m2) 34,64 Volume total ocupado (m3) 40,66 Área Livre (m2) 26,25 Percentagem de ocupação (%) 56,89 Tabela 14Dados relativos à zona de embalamento.
66 que será algo temporário, libertando assim o espaço desta zona para o armazenamento de fechos e metálicas. Seguindo esta lógica, propôs-se, como já foi demonstrado e explicado anteriormente, que o cartão e o Big Volumes passassem a ser armazenados na zona das metálicas e fechos. Sugeriu-se também que a mesa de embalamento e espaços de picking , fossem colocados do lado esquerdo da mezzanine , tal como demonstra a Figura 32. (9) Proposta de Layout A proposta apresentada, permite que em todas as áreas, cuja necessidade o exija, seja aumentado o espaço destinado ao armazenamento, como são os casos: da zona das peles, da zona das metálicas e fechos e da zona da mezzanine . Este layout, tem principal foco, o aumento do armazenamento, mantendo o fluxo de armazém a funcionar na sua plenitude e garantido sempre, o cumprimento dos requisitos de segurança. A proposta desenvolvida para o armazém, teria como produto final o layout proposto na Figura 33. Figura 32Proposta de layout para o mezzanine, com inclusão da mesa de embalamento.
67 4.1.2 Implementação do Layout Sugerido Após o layout proposto para cada uma das áreas do armazém ser analisado, concluiu-se que reunia as condições necessárias para ser implementado. Assim, de forma a iniciar o processo, definiu-se qual a ordem de prioridade relativamente a cada uma das zonas, tendo em conta o impacto da mudança, e a dificuldade em realizá-la. Figura 33Proposta de layout para o armazém. Figura 34Matriz Impacto X Dificuldade.
68 Como podemos observar na Figura 34, a alteração mais fácil de implementar e que, ao mesmo tempo, teria um impacto significativo, é a zona das peles, devendo então, começar-se por reconfigurar, em primeiro lugar, o layout dessa zona. Em seguida, deve-se proceder ás alterações na mezzanine, pois o impacto desta mudança continuará a ser significativo, exigindo um esforço de implementação de médio grau. Por fim, deveríamos proceder, em simultâneo, á alteração da zona do embalamento e da zona das metálicas e fechos, até porque não se consegue alterar uma zona, sem alterar a outra. Além disto, estas zonas estão em posições antagónicas, quer em relação ao impacto que a mudança de layout vai gerar, quer na dificuldade em proceder á própria mudança. Isto porque, a mudança da zona das metálicas e fechos é difícil de executar, no entanto, terá um impacto enorme. Em sentido oposto, a mudança na zona de embalamento, será realizada com imensa facilidade, no entanto o seu impacto mal se irá notar. 4.2 Preparação dos Planos de Abastecimento 4.2.1 Proposta de Melhoria A preparação dos planos de abastecimento, é uma das tarefas que ocupa mais tempo ao longo de um turno de trabalho, assim é essencial conseguir otimizar este processo. Após uma análise deste processo, verificou-se que os principais problemas surgem devido á identificação defeituosa das prateleiras e á existência de um sistema operativo rudimentar de localização de materiais. Antes Após observar a preparação dos planos, verificou-se que uma das atividades mais demoradas, é a pesquisa das localizações de cada uma das matérias-primas. Esta pesquisa é particularmente lenta, uma vez que, para cada tipo de matéria-prima necessária à realização de um plano, realiza-se um processo semelhante a este: • O primeiro processo passa pela impressão dos planos de abastecimento, que contém o código, associado à matéria-prima a procurar, na coluna mais à esquerda (Figura 35).
69 • Em seguida, procura-se as localizações de cada um destes códigos numa tabela Excel , que está associada a uma outra folha Excel , através do algoritmo de pesquisa “=PROCV ()”, onde estão todos os códigos que existem em armazém e as respetivas localizações. Tendo em conta que cada plano pode ter vários códigos de matérias-primas, e que são feitos vários planos ao longo do dia, é possível concluir que estamos perante uma tarefa que ocupa bastante tempo, ao longo de um dia de trabalho. Além disto, cada vez que chegam matérias-primas ao armazém, tem de se inserir, manualmente, o código e a respetiva localização, na folha Excel que contém os códigos e as localizações. Figura 35Exemplo de plano de abastecimento. Figura 36Tabela de pesquisa de códigos. Figura 37Folha em Excel que contém todos os códigos associados ás respetivas localizações.
70 Depois Devido ao facto, do sistema de localizações atual ser obsoleto, a proposta apresentada, tem como base a substituição deste, por algo mais atual e mais prático de utilizar. Neste sentido, e já que a empresa se encontra em fase de transição, com vista á troca do seu sistema operativo por SAP ERP, fui realizada uma investigação acerca de quais são os pré-requisitos deste software , ao nível do referenciamento de localizações. Assim, descobriu-se que para se efetuar a mudança para este sistema operativo, a identificação das prateleiras tem de respeitar um conjunto de normas, que são: • Cada um dos espaços destinados a armazenamento de materiais, tem que estar identificado por um código idêntico ao que está apresentado na figura seguinte e por um código de barras com o mesmo significado, e que indique: a área do armazém em questão (Peles, Clientes, Metálicas ou Tintas, Fios e Materiais Auxiliares), o corredor onde se localiza a estante, a coluna associada á estante (cada estante possuí 4 colunas) e por fim o nível em questão ( o nível representa o número de prateleiras “n”, sendo o nível 0 o da prateleira superior e o nível “n” o da prateleira mais próxima do chão); • Para corredores que apresentem estantes em ambos os lados, as colunas têm de ser identificadas em Zig-Zag e por ordem crescente, estando de um lado apenas colunas associadas a números pares, e no lado oposto, apenas colunas com números ímpares. No entanto, para corredores que apresentem estantes de um único lado, as colunas são identificadas em sequência, igualmente por ordem crescente; 3 0 1 0 0100 Área Corredor Coluna Nível Figura 38Método de localização exigido por SAP ERP.
71 • Por fim, deve-se garantir que as prateleiras estejam identificadas de forma que, se tiver de se percorrer todas os corredores, por ordem crescente de código de prateleira, se faça o percurso no menor trajeto possível. Para isto, tem de existir espaço de passagem entre corredores na parte da frente e na parte de trás de cada um dos corredores, e de se assegurar que a localização imediatamente a seguir á última, de um determinado corredor, seja a localização com a o número de coluna “001” do corredor seguinte, como podemos ver na Figura 41. Figura 39Exemplo de duas estantes por corredor (Localização em Zig-Zag das colunas). Figura 40Exemplo de apenas uma estante por corredor (Localização sequencial das colunas). Figura 41Exemplo de percurso entre corredores.
72 Atualmente, é utilizada a folha Excel , mencionada anteriormente, para a pesquisa das localizações, e para registar as mesmas quando as matérias-primas são rececionadas no armazém, o que torna este processo bastante demorado. Assim, de forma a solucionar este problema durante o tempo em que a transição para SAP ERP está a decorrer, propôs-se a antecipação da compra de alguns PDA (que também serão usados futuramente com o novo sistema operativo SAP ERP), e o desenvolvimento de uma atualização no sistema operativo atual da empresa, o LVProd. Esta atualização, consiste em associar o código dos produtos aos códigos que identificam os locais de armazenamento existentes no armazém, de forma que quando o material for rececionado, apenas seja necessário ler a etiqueta correspondente ao código do produto e a etiqueta que identifica o local onde este será armazenado, sendo automaticamente gravada a sua localização. Propôs-se ainda uma outra atualização do LVProd, de maneira que, à semelhança do que já acontece noutros ateliers do grupo, cada plano de abastecimento, possua códigos de barras que identifiquem cada uma das matérias-primas requisitadas. Estas duas atualizações irão operar em conjunto, pois durante a realização dos planos de abastecimento, ao invés de pesquisarem a localização de um determinado produto, escrevendo-o na folha Excel, apenas é necessário ler o código de barras que identifica o produto em questão, utilizando os PDA, e irá aparecer no ecrã do PDA o local do armazém onde o produto se encontra. Figura 42PDA. (RCSOFT, 2022).
79 Os dados obtidos, após a análise ás alterações feitas, encontram-se representados na Tabela 16: 5.2 Preparação dos Planos de Abastecimento Após se implementar a proposta de melhoria, com vista a otimizar o processo de preparação dos planos de abastecimento, realizou-se uma análise ás alterações efetuadas, com recurso a um estudo de recolha de dados, que consistiu na realização de três observações, ao longo de três dias de trabalho diferentes, e na contabilização do tempo de realização de cada um dos planos. Como se pode observar na tabela seguinte, onde se encontram os dados da análise feita, todos os planos, tiveram os seus tempos de preparação, após otimização, reduzidos. No turno da manhã, verificou-se que o tempo de preparação dos planos, reduziu, em média, cerca de 17%, em comparação com os tempos observados antes de serem realizadas as alterações. O mesmo aconteceu no turno de tarde, que obteve uma redução média de 14%, em relação aos tempos obtidos antes do processo de otimização ter sido implementado. Em suma, as alterações realizadas na preparação dos planos de abastecimento, foram bastante positivas, pois permitiram diminuir os tempos de realização de todos os planos, realizados ao longo de um dia de trabalho, como se pode ver na Tabela 17. Área total ocupada (m2) 130,79 49,14 302,19 69,44 39,87 82,79 25,70 Volume total ocupado (m3) 157,02 56,14 742,46 5,35 31,68 91,62 29,17 Área Livre (m2) 14,21 36,86 29,81 56,56 13,13 62,22 40,30 Percentagem de ocupação (%) 90,20 57,14 91,02 55,11 75,22 57,09 38,93 Metálicas + Cartonagem Peles Clientes Tenda de Expedição Receção Mezzanine Diversos Resultados por Zona Após Reconfigurar o Layout Tabela 16Dados obtidos, após se realizar uma análise ás alterações feitas
80 5.3 Receção e Registo das Peças Produzidas na NOSCO Foi realizada uma análise, com o objetivo, de avaliar a implementação da proposta apresentada, com vista á melhoria do processo de receção e registo das peças produzidas pela empresa subcontratada NOSCO. Esta análise consistiu essencialmente em três processos: primeiramente, observou-se quais as melhorias detetadas a olho nu, em seguida, procedeu-se a uma nova contabilização do tempo utilizado para a realização este processo, e por fim, de forma a avaliar as melhorias ao nível da postura dos colaboradores, realizou-se novamente o teste KIM-ABP. Na primeira análise, que consistiu unicamente no processo de observação, já se conseguiu detetar algumas melhorias, isto porque, antes as paletes de caixas, ficavam durante bastante tempo, na zona de estacionamento de porta-paletes e empilhadores, até terem sido consultadas todas as etiquetas, de forma a se obter as informações necessárias para o processo de registo das peças. No entanto, agora, as caixas que compõem as paletes, são arrumadas mal chegam ao armazém, dentro tenda de expedição, Tabela 17Análise aos tempos de preparação dos planos de abastecimento. 00:17:00 00:15:00 12% 2 0:30:00 00:10:00 00:05:00 50% 1 0:05:00 00:25:00 00:22:00 12% 2 0:44:00 00:12:00 00:07:00 42% 1 0:07:00 00:29:00 00:27:00 7% 2 0:54:00 00:12:00 00:07:00 42% 1 0:07:00 00:15:00 00:13:00 13% 2 0:26:00 00:07:00 00:04:00 43% 1 0:04:00 00:48:00 00:42:00 13% 1 0:42:00 00:26:00 00:19:00 27% 1 0:19:00 Média 17% Total Horas (Dia) 61:53:00 01:15:00 01:02:00 17% 2 02:30:00 Média 14% Total Horas (Dia) 83:32:00 Turno da Manhã Nº Pessoas por tarefa 8,3 Tempo total (Tempo médio x Nº Pessoas) 03:28:00 02:48:00 02:32:00 02:50:00 00:20:00 08:08:00 Tempo total (Tempo médio x Nº Pessoas) 1:05:00 2:56:00 2 2 2 2 Nª de Pessoas necessárias por dia 1h05 Parte Física 1 2 1 2 Nº Pessoas por tarefa Plano abastecimento Metálicas 5 min 15 min 20 min Elaboração do planos Capuccines Kanbans PDL Elaboração do plano de corte NOSCO 55 min 25 min 40 min 45 min 35 min Débito Tiny 48 min 15 min 29 min 12 min 12 min 10 min 7 min 17 min 25 min Débito Tiny Elaboração do plano Tiny Débito Keepall Elaboração do plano Keepall Débito Charms Elaboração do plano Charms Elaboração do plano Charms Elaboração do plano Keepall Elaboração do plano Tiny Turno da Tarde TAREFAS Elaboração do planos Capuccines Débito Charms Débito Keepall 26 min 01:45:00 01:20:00 Tempo médio por tarefa (horas) Tempo médio por tarefa (horas) 04:04:00 Parte Física Parte Informática Tempo Utilizado 20 min 1h 1h20 1h10 16 min 14 min 24 min TAREFAS Elaboração do plano de corte (peles) Elaboração do plano SLG Débito Capuccines Kanbans PDL Tempo Utilizado Parte Informática 2h50 Tempo após otimização 01:28:00 01:05:00 19% 16% 14% 17% Tempo após otimização 01:13:00 Tempo poupado 03:22:00 20% 00:16:00 01:25:00 01:16:00 01:24:00 01:44:00 13% 01:06:00 6% 01:19:00 12% 01:32:00 00:20:00 1h14 Tempo poupado Nª de Pessoas necessárias por dia 11,1
81 na palete correspondente ao local a que se destinam, melhorando assim, o fluxo de transporte desta zona. Na segunda parte da análise, contabilizou-se novamente o tempo que demora a realizar este processo, como se pode ver na tabela seguinte, a parte física do processo, que consistia no arrumo das caixas, e na deslocação até ás mesmas, para obtenção de informações presentes nas etiquetas, reduziu, em média, de 1 hora para 15 minutos. Conseguiu-se também observar uma redução média de 2h20 para 1h29 no processo relativo á parte informática, isto é, no tempo de registo em LVProd e em JDE. Esta melhoria muito se deve ao processo de inserção automática de dados em LVProd, que anteriormente demorava sensivelmente, 35 a 40 minutos a ser realizado, e neste momento demora em média 3 minutos. Tarefas Tempo Utilizado (horas) Tempo Médio por Tarefa (horas) Tempo Após Otimização Tempo Poupado Nº de Pessoas por Tarefa Tempo Total (Tempo Médio x Nº Pessoas) Parte Física Parte Informática Receção e registo NOSCO 1h → 15min 2h20 → 1h29 3h20 1h44 48% 3 5h12 Por fim, com vista a analisar as vantagens que esta proposta de melhoria trouxe á postura dos colaboradores, foi realizado novamente o teste KIM-ABP (Anexo 9). Com a realização do novo teste, após as melhorias estarem implementadas, verificou-se uma redução do seu resultado de 152 para 45, o que significa que se passou de uma situação em que a implementação de um novo design de trabalho era obrigatória, para uma situação bastante boa, em que um novo design, apenas é necessário, para as pessoas mais resilientes. De modo geral, a análise á proposta de melhoria, permite concluir, que os objetivos que se pretendiam alcançar com estas mudanças, foram alcançados na sua plenitude. Tabela 18Contabilização do tempo, do processo de receção e registo das peças produzidas na NOSCO, após implementação da proposta de melhoria.
82 6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE TRABALHO FUTURO Neste capítulo, são apresentadas as conclusões relativas ao projeto realizado no armazém da empresa Atepeli - Ateliers de Portugal e sugeridas recomendações para a realização de trabalhos futuros. De forma a responder as exigências dos clientes, e se destacar num mercado cada vez mais competitivo, como é o mercado de peças de luxo, a empresa tem de procurar continuamente a melhoria dos seus processos produtivos. O objetivo principal deste projeto, passou, essencialmente, pelo desenvolvimento e implementação de propostas, que levem á melhoria dos processos de preparação dos planos de abastecimento á produção, de forma a garantir uma redução do tempo gasto, em tarefas que não acrescentem valor. Após uma análise ás atividades realizadas no armazém, verificou-se que existia uma necessidade reconfigurar o layout de algumas zonas do mesmo, de forma a aumentar o espaço destinado ao armazenamento de matérias-primas, garantindo sempre a existência de um fluxo de passagem funcional. Como resultado da análise realizada, os problemas identificados, estão relacionados com á elevada percentagem de ocupação do armazém, associada a uma percentagem de saturação que ronda os 100% em algumas das zonas. No entanto, verificou-se que, uma parte significativa da percentagem de ocupação do armazém, se devia a existência de uma área grande ocupada por corredores de passagem. Depois de se desenvolver e implementar uma proposta com vista á reconfiguração do layout do armazém, verificou-se uma redução na percentagem de ocupação das zonas reconfiguradas, associada a um aumento da área de armazenamento, e consequentemente redução da percentagem de saturação. A análise efetuada, detetou também problemas a nível da preparação dos planos de abastecimento, associados á dificuldade na procura das matérias-primas nas prateleiras, e á consequente demora na preparação dos planos. Assim, tendo em conta os parâmetros exigidos pelo novo sistema operativo, que irá ser implementado em breve, o SAP ERP, desenvolveu-se e implementou-se um novo modelo de referenciamento de prateleiras, que permitiu uma redução média de 14% no tempo de preparação dos planos de abastecimento, executados no turno da manhã e de 17%, nos do turno da tarde. O último problema identificado, está associado ao imenso tempo na receção e registo das peças enviadas pela NOSCO, uma empresa subcontratada, assim como, ás posturas biomecanicamente incorretas, realizadas pelos colaboradores, durante este processo. Assim, como forma de solucionar estes problemas, sugeriu-se o desenvolvimento de uma atualização no sistema operativo atual da empresa, o SAP ERP, que permitia que o processo de registo fosse feito automaticamente, evitando assim que os colaboradores tivessem de se colocar em posições
83 biomecanicamente incorretas, de modo a ler as informações presentes nas etiquetas, de forma a realizarem o registo das peças enviadas. Esta atualização, permitiu também, uma maior facilidade no registo no sistema operativo associado á parte financeira, o JDE. Com a implementação desta melhoria, obteve-se uma redução média de 48% do tempo associado á realização desta tarefa, assim como uma redução, bastante positiva, de 107 pontos, nos testes que avaliam a postura biomecânica dos trabalhadores, o KIM-ABP. Devido ás limitações temporais, não foi possível desenvolver os KPI associados á mensuração e avaliação da quantidade de produtos/caixas expedidas nem da obtenção dos tempos perdidos em deslocações. Nesse sentido, propõem-se, para trabalho futuro, que sejam desenvolvidos KPI, que permitam visualizar e avaliar o número de caixas e/ou produtos expedidos diariamente, assim como, outro KPI, que permita a contabilização dos tempos perdidos em deslocações.
84 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Andressa, A., Capelli, L., Stork, E., & Schunski, F. (2016). Implementação E Avaliação Do Sistema ErpSap Na Empresa John Deere Brasil - Fábrica De Tratores. Caderno de Administração. Revista Da Faculdade de Administração Da FEA , 8 (1), 1–11. ANJARD, R. P. (1996). Process mapping: one of three, new, special quality tools for management, quality and all other professionals. Microelectronic. Reliable . 36 (2), 223–225. Azevedo, P. S. (2012). Vantagens, limitações e soluções na utilização de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning): um estudo de caso na indústria hoteleira. Sistemas de Informação , I . Bragança, S. (2012). Application of Standard Work and other Lean Production tools in an elevators company. M.Sc. Dissertation, Universidade Do Minho, Portugal . Colim, A., Morgado, R., Carneiro, P., Costa, N., Faria, C., Sousa, N., Rocha, L. A., & Arezes, P. (2021). Lean manufacturing and ergonomics integration: Defining productivity and wellbeing indicators in a human–robot workstation. Sustainability (Switzerland) , 13 (4), 1–21. https://doi.org/10.3390/su13041931 Counsulting, L. (2020). QUAIS SÃO OS MÓDULOS SAP E SUAS APLICAÇÕES . https://ltsconsulting.com.br/quais-sao-os-modulos-sap-e-suas-aplicacoes/ Delgado, Á., Ruiz, A., Pérez-Rodríguez, A., Hernando, Á., Vizcaíno-Verdú, A., Pérez, B., Aguaded, I., Ribeiro, L., Romero, L.-M., Repiso, R., Martínez, R. A., & Matos, V. (2020). No Title . Escolher o Método de Investigação Adequado. https://doi.org/10.3916/escola-de-autores-128 Delloite. (2020). Process Mining in SAP Extended Warehouse Management ( EWM ) insight into warehouse activities and . Dias, R., Maia, D. E. A., Alexandre, J., & Ufcg, M. (2010). O Value Stream Mapping E Sua Relação Com Os Princípios Da Abordagem Enxuta : Proposição De Uma Sistemática Expandida Para a Gestão Do Lead Time . Encontro Nacional de Engenharia de Produção . Domingues, R., Pedrosa, I., & Bernardino, J. (2020). Indicadores Chave de Desempenho em Marketing. RISTI - Revista Ibérica de Sistemas e Tecnologias de Informação , 35 (E35), 128–140. https://ciencia.iscte-iul.pt/publications/indicadores-chave-de-desempenho-em-marketing/80855 Dos, C., Junior, A., Aparecida, P., Kraiczyi, S., Simões, R. M., Prestes, B., Henrique, R., & Ferreira, M. (2019). Definição E Implantação De Indicadores-Chave De Desempenho (Kpi-Key Performance Indicator): Estudo De Caso Em Uma Empresa Do Ramo Fotográfico Da Cidade De Guarapuava-Pr . 8–12. Durán, D. E. S., Mejía, J. C. G., Agudelo, F. A. V., Jaramillo, A. J. V., & Builes, J. J. (2021). Revista Ingenierías Universidad de Medellín. ISSN 2248-4094 . https://doi.org/10.22395/rium.v19n37a5 Fernandes, B. (2014). Fluxos de Produção . Ferreira, J. dos S. (2016). Caracterização de posturas associadas à movimentação manual de cargas – Estudo biomecânico, ergonómico e fisiológico. Feup . https://repositorioaberto.up.pt/bitstream/10216/86715/2/161250.pdf Filipe, A. (2021). Digitalização De Kpi’S Para Controlo Industrial . Freitas, C. (2017). Identificação e Implementação de Standard de Trabalho na área da Capsulagem . Instituto Federal de Segurança e Saúde Ocupacional. (2019). Key Indicator Method for assessing and designing physical workloads with respect to manual Lifting , Holding and Carrying of loads ≥ 3 kg (p. 986). Instituto Federal de Segurança e Saúde Ocupacional 2019. https://doi.org/10.21934/baua:bericht20190821 Luiz, C., & Costa, D. O. (2016). a Implmentação Nas Organizações De Sistemas Erp : Um Estudo Dos Impactos Na Organizaçõa E Na Gestão De . 17. O’Brien, R. (1998). An overview of the methodological approach of action Research. University of Toronto ,
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86 ANEXO 1 – MAPA DE FLUXO DE VALOR DA EMPRESA
87 ANEXO 2 – ANÁLISE DOS TEMPOS DE CADA TAREFA DO TURNO DA MANHÃ
88 ANEXO 3 – SISTEMA DE LOCALIZAÇÃO POR REFERÊNCIAS: PELES
95 5ª Etapa Após esta etapa, deverá aparecer isto e as caixas selecionadas a amarelo (“OF Bloqueada Qualidade” ou “Kit e KOCuir”), deverão ser retiradas da palete e não deverão ser registadas. 6ª Etapa Em seguida, grava-se os dados em “Gravar Dados”. 7ª Etapa Para proceder à impressão dos códigos de barras, vamos a “Embalagem” e em seguida a “Listagem JDE| NOSCO”. 8ª Etapa Depois verificamos se a data corresponde à data do dia em que nos encontramos, e em seguida selecionamos todos os ficheiros a imprimir carregando de seguida em “Imprimir”. 9ª Etapa Por fim, antes da impressão, irá aparecer um ficheiro idêntico este, onde devemos selecionar a impressora em que queremos imprimir e em seguida carrega-se em “Start the print” para imprimir as folhas com os códigos de barras.
96 ANEXO 9KIM-ABP ASSOCIADA AO PROCESSO DE REGISTO DAS PEÇAS DA NOSCO, APÓS IMPLEMENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA Workplace/sub-activity: Armazém de Balugães Duration of the working day: 8h Evaluator: Humberto Fernandes Duration of the sub-activity: 1h44 Date: 25/07/2022 1st step: Determination of time rating points Total duration of this sub-activity per working day [up to … hours] up to 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Time rating points: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2nd step: Determination of the rating points for other indicators A Loads on the back – body posture when working without or with low force exertion Amount of time as part of the subactivity Points up to 1/4 occasionally up to 1/2 frequently up to 3/4 predominantly > 3/4 constantly 1 Upright back posture in a standing, squatting or kneeling position1), also interrupted by walking a few steps or by body movements (trunk can be inclined forward up to 20°) e.g. sales personnel, machine operators 2 4 6 8 4 2 Torso being moderately inclined forward (> 20-60°) in a standing, squatting or kneeling position1) or inclined backward e.g. sorting conveyors for baked goods 7 15 22 30 15 3 Torso being severely inclined forward (> 60°) in a standing, squatting or kneeling position1) - e.g. steel fixers 10 20 30 40 0 4 Sitting in forced postures, torso being moderately to severely inclined forward, mostly looking permanently towards the work area - e.g. working at a microscope, driving cranes, endoscopy (medicine), also sitting on the floor 3 6 9 12 0 5 Sitting in a variable sitting posture e.g. office work (administration) Alternation to standing / walking is not possible 2 4 6 8 possible 0.5 1 1.5 2 0.5 1) Please note: For hand/arm postures, also complete Part B where applicable! If the work is carried out in a squatting and kneeling position, Part C is also to be completed! 19.5 Total of risk scores A Back: B Loads on shoulders and upper arms when working without or with low force exertion2) Amount of time as part of the subactivity Points up to 1/4 up to 1/2 up to 3/4 > 3/4 1 Arms raised, hands above shoulder level in a standing, squatting or kneeling position e.g. dry construction, interior design, electrical installation, installation of ventilations systems, skilled manual assembly work, servicing 10 20 30 40 2 Arms raised, hands below shoulder level or at a distance from the body in a standing, squatting or kneeling position without the arms being supported, e.g. sorting activities at sorting conveyors 6 12 18 24 3 Lying on the back, arms over head, e.g. ceiling painting, assembly work, ship’s bottom, tank construction Lying prone, arms in front of / below the body, e.g. harvesting equipment (“flyers”), assembly work 7 14 21 28 Remaining time Portion of the assessment period without posture loads of the shoulders/arms 0 0 0 0 2) Please note: If there are physical workloads of the hand/arm system, this sub-activity should also be evaluated using the KIM-MHO. 0 Total of risk scores B Shoulders and upper arms: C Loads on knees/legs when working without or with low force exertion Amount of time as part of the subactivity Points up to 1/4 up to 1/2 up to 3/4 > 3/4 1 Constant standing, also interrupted by walking a few steps, e.g. sales personnel, machine operators 2 4 6 8 2 2 Kneeling, squatting or sitting cross-legged3), e.g. dry construction, interior design, electricians, pipe layers, manual welding, harvesting, flooring/tiling, cobbling, skilled manual assembly work and servicing 10 20 30 40 0 Remaining time Portion of the assessment period without posture loads of the knees 0 0 0 0 3) If this sub-activity involves crawling, the KIM-BM is also to be used for evaluation. 2 Total of risk scores C Loads on knees / legs: KIM for assessing and designing physical workloads with respect to Awkward Body Postures (KIM-ABP)
97 Time rating points Unfavourable working conditions (specify only where applicable) A Back B Shoulders/upper arms C Knees/legs Twisting and/or lateral inclination of the trunk identifiable occasionally frequently to constantly 1 2 0 0 0 1 Head: Inclined backward and/or severely inclined forward or constantly turning occasionally or constantly 1 1 0 Upper body cannot be supported when inclined forward - with the hands, by leaning against something, by means of tools not possible 2 0 0 Narrow space for movement frequently to constantly 2 2 2 TOTAL of the risk scores for additional loads for block A / B / C 3 0 0 Further working conditions (specify only where applicable) A B C Restricted stability, uneven floor 1 1 1 Moisture, cold, strong draughts, drenching of clothes possible 1 1 0 Strong shocks (vibrations) resulting in physical tension4) 1 1 0 Very high mental concentration (e.g. recognising objects) 1 1 0 TOTAL of the risk scores for special working conditions for block A / B / C None: there are no unfavourable working conditions ( X) (X) (X) 4) Please note: If there are physical workloads due to vibrations, they are to be evaluated separately! See https://www.baua.de/EN/Topics/Workdesign/Physical-agents-andwork-environment/Vibrations/_functions/Publications-search_Formular.html?nn=8718374 3rd step: Evaluation and assessment Total of risk scores in key indicators Unfavourable working conditions + Further working conditions + X Highest risk score Total risk The risk score calculated and the table below can be used as the basis for a rough evaluation: Risk Risk range Intensity of load*) a) Probability of physical overload b) Possible health consequences Measures 1 <20 points low a) Physical overload is unlikely. b) No health risk is to be expected. None 2 20 - <50 points slightly increased a) Physical overload is possible for less resilient persons. b) Fatigue, low-grade adaptation problems which can be compensated for during leisure time. For less resilient persons, workplace redesign and other prevention measures may be helpful. 3 50 - <100 points substantially increased a) Physical overload is also possible for normally resilient persons. b) Disorders (pain), possibly including dysfunctions, reversible in most cases, without morphological manifestation Workplace redesign and other prevention measures should be considered. 4 ≥100 points high a) Physical overload is likely. b) More pronounced disorders and/or dysfunctions, structural damage with pathological significance Workplace redesign measures are necessary. Other prevention measures should be considered. *) The boundaries between the risk ranges are fluid because of the individual working techniques and performance conditions. The classification may therefore only be regarded as an orientation aid. Basically, it must be assumed that the probability of physical overload will increase as the risk scores rise. A Back B Shoulders/upp er arms C Knees/legs 19.5 0 2 3 0 0 X X X Total of all indicator rating points 22.5 0 2 Risk scores of body postures 45 0 4 45