Planeamento e controlo da produção na indústria do mobiliário
Abstract
O planeamento e controlo da produção (PCP) é determinante para o desempenho de um sistema produtivo, sendo que que um bom sistema deste género dita em muitos casos a sobrevivência ou não no mercado das empresas. Este projeto tem origem na vontade e na constante procura de melhores soluções da Cardoso Leal e Filhos Lda. com vista tanto um aumento do valor acrescentado do seu produto, como um aumento da sua eficiência produtiva. Assim, o objetivo principal da sua realização é o de melhorar o sistema de planeamento e controlo da produção da empresa, através da implementação de um sistema informático que funciona em Referenciação Genérica. Nesta dissertação é analisada a implementação do ERP GPAC na Cardoso Leal e Filhos Lda. É feita uma reflexão sobre a adequabilidade do software e quais as estratégias necessárias para a potencialização das funcionalidades do mesmo. Sobre a gestão da informação dos artigos foi feito um estudo sobre o sistema de codificação, e sobre a necessidade do uso da referenciação genérica, pelo facto de a empresa disponibilizar ao cliente uma alta customização do seu produto. Também sobre a gestão de informação dos artigos, são apresentadas as estratégias definidas para a construção das listas de materiais e da gama operatória. Ao nível dos processos de chão de fábrica, é dada relevância ao interesse de a empresa incluir neste processo melhorias ao sistema de recolha de dados da produção, e ao sistema de medição e avaliação de desempenho de cada processo, através da aplicação de indicadores de desempenho adequados a cada processo produtivo. É passível de se concluir que a implementação deste software promoverá um maior ganho temporal na execução das atividades de PCP, como também uma maior diminuição do esforço de modelação de informação de cada artigo da empresa. Além disso, as estratégias definidas contribuirão para uma melhor monitorização e avaliação de desempenho dos processos e consequentemente um maior aumento da eficiência produtiva.
Full text
André Vilela Cardoso Leal Planeamento e Controlo da Produção na Indústria do Mobiliário UMinho | 2021 Planeamento e Controlo da Produção na Indústria do Mobiliário André Vilela Cardoso Leal Maio de 2021
ii André Vilela Cardoso Leal Planeamento e Controlo da Produção na Indústria do Mobiliário Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Paulo Jorge de Figueiredo Martins Maio de 2021
iii Agradecimentos Quero agradecer em primeiro lugar aos meus orientadores de projeto que me acompanharam e auxiliaram em todos os momentos ao longo desta dissertação. Ao Professor Paulo Martins pela honestidade e frontalidade nas críticas e opiniões que me transmitiu ao longo do desenvolvimento deste trabalho, e ao Dr. Jonas Lima por todos os conhecimentos, críticas, e palavras motivacionais que me deram força para dar o máximo nesta dissertação. Agradeço aos meus pais, que sem o trabalho e sacrifício diário deles, eu não tinha a oportunidade de frequentar esta faculdade. Além disso, agradecer todo o apoio e preocupação que demonstraram em toda a minha vida, dando-me as condições necessárias para concluir o meu trajeto. Agradeço também à minha namorada Rita, por todo o carinho, paciência, palavras de incentivo, dicas de escrita, mas acima de tudo pelo apoio emocional que me proporciona todos os dias. Agradeço por nunca ter duvidado de mim, mesmo nos momentos em que eu me sentia menos confiante. Uma palavra de obrigado ao meu irmão, que me relembra todos os dias o exemplo de irmão mais velho que eu lhe quero transmitir. A todos os colaboradores da Cardoso Leal e Filhos Lda., pela disposição que demonstraram para atender todas as minhas dúvidas e dificuldades. Em especial ao Hugo, ao Joca e à Rosário com quem partilhei o escritório durante todos estes meses. A estes agradeço também toda a amizade, boa disposição, paciência e espírito de equipa que demonstraram ao longo deste tempo. Aos meus tios e primos agradeço por me terem apoiado e acompanhado neste projeto. Um agradecimento especial também aos meus avós, que sei que acreditam e se orgulham muito de mim. Por último, mas não menos importante, agradecer a todos os meus amigos, porque sem eles era impossível manter a minha sanidade mental. É neles que confio muitos dos meus momentos de descontração e boa disposição do meu dia-a-dia.
iv Declaração de integridade Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v Direitos de autor e condições de utilização do trabalho por terceiros Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
vi Planeamento e Controlo da Produção na Indústria do Mobiliário Resumo O planeamento e controlo da produção (PCP) é determinante para o desempenho de um sistema produtivo, sendo que que um bom sistema deste género dita em muitos casos a sobrevivência ou não no mercado das empresas. Este projeto tem origem na vontade e na constante procura de melhores soluções da Cardoso Leal e Filhos Lda. com vista tanto um aumento do valor acrescentado do seu produto, como um aumento da sua eficiência produtiva. Assim, o objetivo principal da sua realização é o de melhorar o sistema de planeamento e controlo da produção da empresa, através da implementação de um sistema informático que funciona em Referenciação Genérica. Nesta dissertação é analisada a implementação do ERP GPAC na Cardoso Leal e Filhos Lda. É feita uma reflexão sobre a adequabilidade do software e quais as estratégias necessárias para a potencialização das funcionalidades do mesmo. Sobre a gestão da informação dos artigos foi feito um estudo sobre o sistema de codificação, e sobre a necessidade do uso da referenciação genérica, pelo facto de a empresa disponibilizar ao cliente uma alta customização do seu produto. Também sobre a gestão de informação dos artigos, são apresentadas as estratégias definidas para a construção das listas de materiais e da gama operatória. Ao nível dos processos de chão de fábrica, é dada relevância ao interesse de a empresa incluir neste processo melhorias ao sistema de recolha de dados da produção, e ao sistema de medição e avaliação de desempenho de cada processo, através da aplicação de indicadores de desempenho adequados a cada processo produtivo. É passível de se concluir que a implementação deste software promoverá um maior ganho temporal na execução das atividades de PCP, como também uma maior diminuição do esforço de modelação de informação de cada artigo da empresa. Além disso, as estratégias definidas contribuirão para uma melhor monitorização e avaliação de desempenho dos processos e consequentemente um maior aumento da eficiência produtiva. Palavras-chave Gestão de Informação de Artigos; Indicadores de Desempenho; Lista de Operações e Materiais; Planeamento e Controlo da Produção; Referenciação Genérica;
vii Production Planning and Control in the Furniture Industry Abstract The production planning and control (PPC) is crucial for the performance of a productive system. A good system of this kind dictates in many cases the survival (or not) of the companies in the market. This project comes from the desire and constant search for better solutions by Cardoso Leal e Filhos Lda., with a view to both increase the added value of its product and increase its production efficiency. Thus, the main objective of its realization is to improve the company's production planning and control system, through the implementation of a software that works in Generic Referencing. This dissertation analyzes the implementation of ERP GPAC at Cardoso Leal e Filhos Lda. A reflection is made on the suitability of the software and what strategies are needed to enhance its functionalities. Regarding the product data management, a study was carried out on the coding system, and on the need to use generic referencing, as the company offers the customer a high level of customization of its product. Also about product data management, the strategies defined for the construction of the list of materials and the list of operations are presented. In terms of shop floor processes, is given relevance to the company's interest in including in this process improvements to the production data collection system, and to the performance measurement and evaluation system of each process, through the application of performance indicators suitable for each production process. It is possible to conclude that the implementation of this software will promote a greater time gain in the execution of PPC activities, as well as a greater reduction in the information modelling effort of each article in the company. Furthermore, the defined strategies will contribute to a better monitoring and evaluation of the performance of the processes and, consequently, a greater increase in production efficiency. Keywords Production Data Management; Performance Indicators; Bill of materials and Operations; Production Planning and Control; Generic Referencing;
viii Índice Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Declaração de integridade .................................................................................................................. iv Direitos de autor e condições de utilização do trabalho por terceiros ..................................................... v Resumo.............................................................................................................................................. vi Abstract............................................................................................................................................. vii Índice ............................................................................................................................................... viii Índice de Figuras ............................................................................................................................... xii Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xvi Índice de Gráficos ............................................................................................................................. xvii Lista de Abreviaturas e Siglas e Acrónimos ....................................................................................... xviii 1. Introdução ................................................................................................................................. 1 1.1 Objetivos e Motivação ............................................................................................................... 3 1.2 Estrutura do Documento .......................................................................................................... 4 2. Apresentação da empresa .......................................................................................................... 6 2.1 Matérias-Primas ....................................................................................................................... 7 2.2 Estrutura Organizacional ........................................................................................................ 10 2.3 Descrição das Operações de Fabrico ...................................................................................... 11 3. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................ 22 3.1 Sistema de Produção ............................................................................................................. 22
xv Figura 60 - Árvore de Decisão relativo ao Processo construtivo da estrutura de um aparador MIKAA II (após selecionadas as escolhas do cliente)........................................................................................ 96 Figura 61 - KPI Scorecard (Adaptado de Barros (2018)) .................................................................. 103
xvi Índice de Tabelas Tabela 1 - Número de registos na referenciação direta e genérica (Gomes, Lima, & Martins, 2009) ... 42 Tabela 2 - Número de registos na referenciação direta e genérica (Sousa, 2013) ............................... 42 Tabela 3 - Comparação do Número de Codificações entre os Modelos de Referenciação ................... 58 Tabela 4 - Exemplo de um Planeamento de Carga para as 52 semanas do ano ................................. 73 Tabela 5 - Descrição das operações em análise ................................................................................ 74 Tabela 6 - Exemplos de Códigos com Família, Produto e Ordem ........................................................ 97 Tabela 7 - Exemplos de Códigos com Família, Ordem e Característica ............................................... 98 Tabela 8 - Exemplos de Códigos com Categoria, Produto, Ordem e Característica .............................. 98 Tabela 9 - Exemplos de Códigos com Produto e Característica .......................................................... 99 Tabela 10 - Tabela Resumo da Codificação em uso ........................................................................... 99 Tabela 11 - Medição da Produtividade no Corte de Placa ................................................................. 104 Tabela 12 - Margem Bruta .............................................................................................................. 105 Tabela 13 - Overall Equipment Effectiveness (OEE) .......................................................................... 105 Tabela 14 -- Métricas necessárias ao cálculo dos KPI ...................................................................... 106
xvii Índice de Gráficos Gráfico 1 - Horas gastas em média, por ano, em cada processo ........................................................ 75 Gráfico 2 - Percentagem de Tempo Médio Anual gasto na Composição das Fichas de Corte de Produtos Standard e produtos alterados .......................................................................................................... 76 Gráfico 3 – Previsão das Horas gastas em média, por ano, em cada processo – Após Implementação. ........................................................................................................................................................ 77 Gráfico 4 - Comparação entre o tempo atual e o objetivo proposto ..................................................... 78
xviii Lista de Abreviaturas e Siglas e Acrónimos BOM – Bill Of Materials (Lista de Materiais) BOO – Bill of Operations (Lista de Operações) CNC – Computer Numerical Control (Comando Numérico Computadorizado) CRP – Capacity Requirements Planning (Planeamento das Necessidades de Capacidade) DYP – Define Your Process (Define o teu Processo) ERP – Enterprise Resource Planning (Planeamento de Recursos empresariais) GenPDM - Generic Product Data Management (Gestão de informação de artigos genérica) GPAC – Gestão Produção Assistida por Computador I&D – Investigação e Desenvolvimento KPI’s - Key Perfomance Indicators (Indicadores de Desempenho) KPQ – Key Perfomance Question (Questão-Chave do Desempenho) MDF - Medium-Density Fiberboard (Placa de Fibra de média densidade) MES – Manufacturing Execution System (Sistema de Execução da Produção) MRP – Materials Requirements Planning (Planeamento das Necessidades de Materiais) OEE – Overall Equipment Effectiveness (Eficácia Geral do Equipamento) PCP – Planeamento e Controlo da Produção PDM – Product Data Management (Gestão de Informação de Artigos) ROP – Reorder Point (Ponto de Reabastecimento) SI – Sistemas de Informação SPCP – Sistema de Planeamento e Controlo da Produção TI – Tecnologias de Informação WIP – Work in Progress (Produto em via de Produção)
1 1. Introdução Um dos objetivos pretendidos, e talvez o mais cobiçado pelas empresas de produção no ataque à competitividade existente no mercado, é o aumento da eficiência produtiva, ou seja, o aumento da produção aliada a uma diminuição dos desperdícios e a uma melhoria na qualidade do produto. Desde a revolução que foi a entrada do conceito de “Lean Production” na indústria, várias técnicas foram executadas nas empresas com o objetivo de melhorar a sua eficiência produtiva. Políticas como Just In Time (JIT), Qualidade Total, SMED (Single-minute Exchange of Die), entre outras, que permitiram melhorias nos planos de processo e redução de desperdício, revolucionaram a organização de sistemas de produção. Contudo, segundo Vollman et al. (2004), para que uma empresa possa ir de encontro às condições impostas pela competitividade no mercado e à concretização dos seus objetivos produtivos e financeiros, a aplicação destas técnicas não é suficiente. Os autores afirmam que é essencial um sistema de planeamento e controlo de produção bem estruturado e eficiente, e que através da melhoria deste sistema uma empresa poderá ser capaz de produzir quantidades iguais num menor intervalo de tempo. Esta noção da importância que um SPCP (Sistema de Planeamento e Controlo da Produção) pode ter no aumento da eficiência produtiva de uma empresa é comprovada por Carvalho (2000) que afirma ser “evidente que um bom sistema de planeamento e controlo da produção pode não ultrapassar as deficiências do projeto e organização do mesmo sistema, mas dita em muitos casos a sua sobrevivência ou não no mercado”. Ao longo dos anos foram surgindo novas tecnologias e técnicas que servem de apoio ao SPCP, sendo que atualmente existem softwares capazes de associar o planeamento estratégico e a monitorização da produção, numa única base de dados, com acesso disponível em todos os setores de uma empresa. É o caso do “GPAC”, que se apresenta como um software com funcionalidades de planeamento de recursos empresariais (ERP – Enterprise Resources Planning) e que monitoriza constantemente a execução de toda a produção (MES – Manufacturing Execution System). O “GPAC” foi o software escolhido pela empresa “Cardoso Leal e Filhos Lda.” (empresa sobre a qual foi desenvolvida esta dissertação), para tentar implementar melhorias no seu SPCP e consequentemente no seu sistema produtivo. Mas porquê o “GPAC”? Porque além de se caracterizar pelas capacidades referidas no parágrafo anterior, este software utiliza um modelo de referenciação genérica para a gestão de informação de artigos, e segundo Gomes, Martins, & Lima (2011), este modelo pode trazer muitas
2 vantagens nesta área funcional, para empresas com elevado grau de customização do seu produto (como é o caso). Os autores afirmam que com o aumento da diversidade, os modelos de referenciação direta (cada artigo é tratado de forma independente, com um código de identificação único) tornaram-se incapazes de lidar eficientemente com a gestão da informação do produto, e que com o objetivo de colmatar esta lacuna, surgiu a referenciação genérica, nos quais grupos de artigos são identificados e tratados como famílias de produtos ou referências genéricas, e a cada referência genérica é associada uma lista de materiais e uma gama operatória. Segundo Zheng, Wang, & Wan (2008), a utilidade e bom funcionamento de um software de apoio ao SPCP está dependente do método de recolha de dados no sistema produtivo. Nos dias que correm, nas empresas de produção, de bens ou serviços, é necessária a existência de um conhecimento profundo, preciso e em tempo real, de todos os processos existentes entre a encomenda do cliente e a entrega do produto final. Só com um conhecimento exato dos processos internos é possível obter a perceção de onde devem ser implantadas as melhorias necessárias para atingir os objetivos traçados, e a definição de novas metas e aspirações. Além disso, a recolha de dados no sistema produtivo é essencial para a implementação do software e para a integração do departamento de negócios com os departamentos de produção (Ćwikła, 2014). A integração destes departamentos é conseguida através da implementação do software GPAC, contudo, é necessário que os métodos de recolha de dados de produção, sejam eficazes e funcionem de acordo com as necessidades do mesmo. O objetivo principal desta integração é o aumento da eficiência produtiva dos processos incluídos, e por isso é necessária uma constante medição de desempenho, por forma a garantir o bom funcionamento e melhor aproveitamento de cada um. Segundo Ribeiro (2014), “A operacionalização da estratégia aplicada ao controlo e gestão da produção pressupõe a medição do desempenho de todo o processo produtivo por forma a garantir o melhor compromisso entre as variáveis custo, qualidade e tempo.”. Assim, esta dissertação reflete o estudo de uma implementação do software GPAC e de todas as condições necessárias para o sucesso da mesma, desde as mudanças previstas para a gestão e informação de artigos, como nas mudanças previsíveis nas tarefas e ações dos colaboradores no funcionamento dos processos produtivos no chão de fábrica. Neste documento são apresentadas estratégias para auxiliar a implementação do software, com foco na estruturação das listas de materiais e gamas operatórias, como também na monitorização da produção. É feito o estudo sobre a codificação utilizada na empresa e acerca dos problemas encontrados. O uso da referenciação genérica é abordado e é feita uma análise aos problemas encontrados na recolha de dados de produção, e à importância de
3 surgimento de melhorias desta atividade para o sucesso da implementação. Por fim, no âmbito da monitorização dos processos produtivos, o estudo da implementação abrange também questões de medição de desempenho de cada processo e a importância da definição de indicadores de desempenho. 1.1 Objetivos e Motivação Para a implementação do GPAC na empresa e consequentemente para a realização desta dissertação, foram definidos oito objetivos: → Compreensão e Apresentação dos Novos Conceitos Utilizados no Software GPAC - Compreender e apresentar os novos conceitos utilizados no software, para identificar a forma mais eficiente de o implementar, para apoiar a empresa na sua implementação e para documentar todo o processo. → Aumento da Eficiência e Produtividade nos Processos de Gestão de Encomendas e Planeamento da Produção – Com a implementação do software GPAC é pretendido que se verifiquem melhorias nas atividades de gestão de encomendas e planeamento de produção, que possam resultar em aumentos de eficiência e produtividade. → Aumento do Grau de Customização de Cada Produto - Recentemente o nível de competição no mercado tem aumentado brutalmente, pelo que as empresas necessitam de encontrar diferentes caminhos e estratégias que possibilitem uma distinção positiva em relação à concorrência. Um destes caminhos está relacionado com o aumento do grau de customização do produto, conforme as necessidades e exigências de cada cliente. Assim, é pretendido que a implementação do GPAC ajude neste processo de aumento do grau de customização dos produtos na empresa. → Definição de uma Estratégia para Codificação – Analisar o sistema de codificação utilizado na empresa e propor ações de melhoria. → Definição de uma Estratégia para a Estruturação da Lista de Materiais e da Gama Operatória – Definir uma estratégia para a estruturação das listas de materiais e gamas operatórias de forma a rentabilizar as funcionalidades do GPAC. → Definição de uma Estratégia para a Monitorização da Produção –Estudar e estruturar a melhor estratégia para monitorização da produção, no contexto da empresa.
4 → Identificação dos Principais Indicadores de Desempenho (KPI – Key Performance Indicators) – Identificar e definir os principais KPI’s ligados ao desempenho produtivo, de acordo com os objetivos da empresa. → Avaliação e Justificação da Melhor Opção para a Gestão de Informação de Artigos (Referenciação Direta Vs. Referenciação Genérica) – Estudar e analisar os diferentes tipos de referenciação, de forma a conseguir justificar a melhor opção para a gestão de informação de artigos, no contexto da empresa. Posto isto, o objetivo principal deste projeto é o de melhorar o sistema de planeamento e controlo da produção da empresa, através da implementação de um sistema informático que funciona em Referenciação Genérica. Contudo, é também esperada a criação de um documento que possa ser utilizado pela empresa como auxílio na compreensão, instrumentalização e implementação do software “GPAC”, ao aprofundar a questão de como este software pode impulsionar a empresa a concretizar os objetivos pretendidos. 1.2 Estrutura do Documento O presente trabalho encontra-se divido em sete capítulos. No capítulo 1, “Introdução”, é feita uma introdução do tema, com um enquadramento da importância do mesmo e a relevância desta dissertação. São abordados os objetivos idealizados para este trabalho, e é feita uma descrição de todo o conteúdo apresentado ao longo do documento. No capítulo 2, “Apresentação da Empresa”, é feita uma apresentação da empresa onde foi realizado o trabalho. É apresentada a sua estrutura organizacional e é feita uma descrição de todas as operações de fabrico pertencentes ao sistema de produção. O terceiro capítulo designa-se por “Revisão Bibliográfica”. Aqui é apresentada toda a fundamentação teórica necessária para o cumprimento dos objetivos deste trabalho. No capítulo 4, “Software GPAC e Tecnologia DYP”, são apresentados o software GPAC e a tecnologia DYP, com o objetivo de mostrar o propósito da sua implementação na empresa em estudo. Neste capítulo é também explicado o “Modelo de Funcionamento do DYP”, através de um exemplo de produto relacionado com a empresa em estudo.
5 O quinto capítulo, “Análise de Processos Atuais e Objetivos Futuros”, apresenta as análises efetuadas ao funcionamento de operações na gestão de encomendas e planeamento da Produção. Ainda neste capítulo é feita uma análise aos métodos de recolha de dados de produção utilizados. No capítulo 6, “Soluções Propostas”, são justificados os objetivos pretendidos para esta dissertação. Em primeiro lugar em relação à caracterização do produto e dos processos, e à utilização das listas de materiais e gama operatória. No subcapítulo seguinte, “Proposta de Solução para o Sistema de Codificação”, é apresentada uma proposta de padronização do sistema de codificação da empresa. No subcapítulo 6.3, “Proposta para Monitorização e Avaliação de Desempenho dos Processos”, é explicado como foram definidos os KPI’s de produtividade, e como estes podem fazer parte de uma estratégia de monitorização da produção. No capítulo 7, são apresentados os principais resultados deste projeto. O último capítulo “Conclusão e Consideração finais”, corresponde à apresentação dos principais resultados, expectativas e concretizações, e às oportunidades de melhoria/continuação do trabalho desenvolvido.
6 2. Apresentação da empresa A “Cardoso Leal e Filhos Lda.”, é uma empresa familiar situada no concelho de Paços de Ferreira, distrito do Porto. É uma PME (Pequena e Média Empresa) com um quadro de colaboradores composto por 82 funcionários. Foi fundada há mais de 50 anos pelo Sr. Manuel Cardoso Leal e mais tarde passada aos seus filhos que são os atuais sócios. Esta empresa, como 735 das 5000 empresas existentes neste concelho conhecido como Capital do Móvel, faz do fabrico de mobiliário a sua arte e contribui para a exportação do mobiliário português para o mundo. Estes fabricantes de mobiliário contribuíram para a exportação de 244 milhões de euros em 2018, no concelho de Paços de Ferreira, valor que representa 60% do total de exportações de todas as empresas do município nesse ano (Larguesa, 2019). Segundo os dados mais recentes do INE (2015), existem 4.446 empresas de mobiliário espalhadas por todo o país, sendo que 64% destas se encontram na região Norte. Estas empresas empregam cerca de 29.867 trabalhadores (4,5% do emprego na indústria transformadora). Trata-se de um setor representativo da indústria transformadora da região do Norte de Portugal em termos de volume de negócios gerado e em termos de criação de postos de trabalho, pelo que se afirma como uma indústria de relevo para a economia nacional. Em 2017, o volume de negócios e o valor acrescentado bruto (VAB) registaram uma evolução positiva que se iniciou em 2013 pelo que também foi observada uma recuperação no número de trabalhadores neste setor desde 2011 (DGAE, 2017). A Cardoso Leal e Filhos Lda. como as restantes empresas do seu setor industrial, sofreu o impacto das crises económicas recentes, porém assiste desde 2013 a um aumento do volume de negócios e desde então encontra-se numa rota de recuperação económica. De facto, nos últimos 3 anos ocorreu um aumento de mais de 1 milhão de euros nos valores de faturação, sendo que em 2017 o valor foi superior a 4,5 milhões e no fim do último ano o valor atingido foi próximo dos 6 milhões de euros. Isto para demonstrar que ano após ano se verifica um aumento da produção e face à crescente competitividade existente, a nível nacional e internacional, a empresa, atualmente, valoriza a inovação tanto do seu sistema de produção, como do design dos seus produtos. Desta forma, esta organização afirma-se cada vez mais como uma fábrica de móveis de elevada qualidade e destaca-se pelo nível de customização dos seus produtos e pelo serviço de apoio ao cliente, isto porque, cada peça de mobiliário pode ser adaptada conforme as preferências do comprador e existe um cuidado especial por parte da empresa no apoio prestado ao cliente tanto na montagem do móvel como na reparação do mesmo. A evolução desta PME tem sido fortalecida por uma visão arrojada dos seus
13 Caso o móvel seja folheado chega uma ordem de fabrico ao respetivo posto de corte onde se encontra um funcionário que opera uma guilhotina para o corte e caso necessário uma máquina de emendar folha (coze as folhas). O corte da madeira maciça envolve três procedimentos diferentes realizados de ordem sequencial por um trabalhador. Primeiro a madeira é traçada e alinhada (no traçador), de seguida passa pela “esquadrejadora” onde são cortadas as dimensões pretendidas e por último segue para a Plaina ou então a “Máquina de 4 faces” para o corte da espessura de modo a ficar com as superfícies lisas. Caso se trate de um móvel com gavetas, a ficha de corte de gavetas é desenvolvida e emitida para a zona de corte, onde um funcionário opera outra esquadrejadora para o corte da mesma. Calibragem e Prensagem Figura 10 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Calibragem e Prensagem" Figura 9 - Corte de Placa de MDF na Seccionadora horizontal
14 Nesta zona existe uma calibradora onde é feita a verificação e o ajuste da espessura dos materiais provenientes da zona de corte. Porém, alguns deles passam por um processo de prensagem, e por isso existe uma prensa automática (máquina de cola automática - Figura 11) onde se realiza, antes da calibragem, a colagem e prensagem das folhas à placa. Existe ainda uma área onde é executada uma prensagem manual, por onde passam os tampos de mesa e favos, após a calibragem. Figura 11 - Prensa Automática Maquinação CNC Figura 12 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Maquinação CNC" Aqui encontram-se quatro funcionários que operam em quatro máquinas CNC - Figura 13, no tratamento necessário a cada componente. Nestas máquinas de Comando Numérico Computadorizado são realizadas diversas operações, como por exemplo cortes ou furos, de forma que o componente fique com as características necessárias para a montagem do móvel. Nas máquinas CNC são tratados todos os componentes, com a exceção dos componentes para gavetas. Estes componentes são cortados e furados por um colaborador que opera uma tupia e uma
15 “malhetadora” (máquinas de corte e furo respetivamente). Nesta zona existe também uma “orladora” por onde passam os componentes folheados após a CNC, e uma outra tupia por onde passam alguns componentes em madeira maciça. Na “orladora”, os topos dos componentes folheados são revestidos por orlas ou então pela mesma folha que foi aplicada nas respetivas superfícies, e na tupia são tratadas algumas peças em madeira maciça, utilizadas nas mesas. O diagrama de fluxo dos processos desde a composição das fichas de corte, até à etapa de maquinação encontra-se no anexo I. Lixagem Figura 14 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Lixagem" Nesta secção existem 2 máquinas de lixagem. Todos os componentes que saem da zona de maquinação passam pela “Máquina de lixar faces” - Figura 15, e também pela “Máquina de lixar perfil” antes de seguirem para o setor de pré-montagem. Figura 13 - Máquina CNC
16 Figura 15 - "Máquina de Lixar Faces" Marcenaria (Pré-Montagem) Figura 16 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Marcenaria (Pré-Montagem)" Nesta área da empresa, cada trabalhador é responsável pela pré-montagem de um determinado componente. – Figura 17.
17 Polimentos Figura 18 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Polimentos" Nesta área da empresa são realizadas diversas operações relacionadas com a estética do produto – Figura 19. As primeiras operações envolvem a aplicação de produtos que visam a preparação do componente para o processo de aplicação de lacado ou verniz. Consoante o componente em questão podem ser aplicados materiais como isolante e subcapa (mais utilizado nas madeiras), velatura, tapa poros e poliéster. Após a passagem nestes processos, o componente passa por uma máquina de lixagem e por uma lixagem manual, e por fim, antes de ser aplicado o lacado ou o verniz os componentes passam por um processo denominado de sopragem, com o objetivo de limpeza do produto em questão. Figura 17 - Estação de Trabalho de Marcenaria (Pré-Montagem)
18 Montagem Final Figura 20 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Montagem Final" Os materiais que chegam da secção dos polimentos, encontram-se agrupados por cor ou acabamento a que foram sujeitos e cabe aos colaboradores desta secção identificar e agrupar os componentes pelo tipo de móvel a que estão designados. Figura 19 - Cabine de Polimento Figura 21 - Estação de Trabalho de Montagem Final
19 Nesta secção trabalham sete funcionários, em que dois apenas se dedicam à montagem de mesas, e cinco executam a montagem dos aparadores e das restantes peças de mobiliário – Figura 21. Corte e Colagem de Cerâmica Figura 22 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Corte e Colagem de Cerâmica" Existem produtos que levam aplicação de cerâmica na sua estrutura, como por exemplo tampos de mesas ou aparadores. Estes tampos são cortados numa máquina concebida para o efeito (Figura 23) e seguidamente colados no móvel designado. Neste momento existem dois funcionários que apenas se concentram nesta secção. Figura 23 - Máquina de Corte de Cerâmica
20 Controlo da Qualidade Figura 24 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Controlo da Qualidade" O controlo da qualidade é feito pelos funcionários da montagem, que assinam e se responsabilizam pelo estado do produto e asseguram que não há defeitos. No caso de defeito, este tem de ser reportado para posterior análise e descoberta da origem do mesmo. Embalagem Figura 25 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Embalagem" Nesta secção são embalados todos os produtos prontos para despacho – Figura 26. Existem seis funcionários que se encarregam de embalar, e colocar os móveis em carrinhos de transporte disponibilizados para o efeito.
21 Expedição Figura 27 - Número de Funcionários e Máquinas na secção "Expedição" Alguns trabalhadores são afastados do seu habitual posto de trabalho para o carregamento do camião ou carrinha (o número depende do tamanho e urgência do carregamento). O meio de transporte pode ser de uma empresa de transportes subcontratada (não é preciso enviar o(s) motorista(s)), ou em caso de ser propriedade da empresa, existem três trabalhadores na secção de montagem com as licenças e habilitações necessárias para exercer as funções de motorista. Figura 26 - Estação de Trabalho de Embalagem
22 3. Revisão Bibliográfica Neste capítulo são apresentadas as bases teóricas necessárias para o desenvolvimento deste projeto. Este trabalho de pesquisa é feito para conhecer o que já foi realizado por outros autores, e é essencial para a obtenção de uma ideia precisa sobre o estado atual dos conhecimentos acerca dos temas relevantes para o trabalho. Inicialmente, e com o objetivo de compreender como um sistema de produção pode diversificar-se, é feita uma abordagem aos tipos de classificação existentes para estes sistemas. De seguida, de forma que seja possível uma contextualização da relevância que o planeamento e controlo da produção (PCP) tem no bom funcionamento e sucesso de um sistema de produção, e consequentemente de uma empresa, é apresentada uma revisão bibliográfica acerca deste tema. Esta consiste: na sua definição, na apresentação de uma lista de objetivos de um sistema PCP, na explicação de algumas vantagens que se podem suceder com a concretização desses objetivos, e por fim numa descrição da estrutura de um sistema deste tipo. Além destas noções gerais sobre o funcionamento de um sistema PCP, o conhecimento sobre as tecnologias e técnicas relacionadas é fundamental para que se consigam perceber as soluções existentes, nesta temática, para o cumprimento dos objetivos pretendidos por uma empresa. Assim no terceiro subcapítulo, é feita uma abordagem sobre a evolução das tecnologias e técnicas de PCP ao longo dos anos. O quarto e quinto subcapítulo servem para compreender as funções do sistema ERP e MES, respetivamente, e o sexto subcapítulo aborda os benefícios que podem surgir da integração dos dois sistemas. No subcapítulo 7 é dada ênfase à gestão de informação de artigos numa empresa, e são apresentados os conceitos de lista de materiais, lista de operações, referenciação direta e genérica, e codificação de artigos. Por fim, no último subcapítulo, é dado destaque à medição de desempenho, à importância que a mesma emprega no controlo da produção, à utilização de indicadores de desempenho, e a um modelo de aplicação dos mesmos, com o objetivo de se perceber como estes podem ser utilizados e aproveitados pelas empresas. 3.1 Sistema de Produção Um sistema de produção pode ser classificado segundo diferentes fatores, e as estratégias para o planeamento e controlo de produção mudam consoante a respetiva classificação. Deste modo, a
29 3.2.3 Estrutura de um Sistema PCP Vollman, Berry, Whybark, & Jacobs (2004) definiram o sistema de planeamento e controlo da produção como um sistema capaz de prestar apoio a tomadas de decisão em todos os aspetos da produção. Desde a decisão de estratégias para aumentar a eficiência na utilização dos recursos humanos, equipamentos, controlo do fluxo de materiais, e em todos os restantes aspetos que permitam satisfazer as necessidades do mercado. Segundo os autores, essas decisões podem influenciar o sucesso da organização num determinado intervalo de tempo, que é o horizonte temporal definido em cada planeamento (longo prazo, médio prazo ou curto prazo). Assim, o sistema PCP pode ser estruturado pela relação entre os diferentes horizontes temporais e os diferentes tipos de planeamento, como representado na Figura 28. De seguida serão explicados os diversos tipos de atividades e planeamentos descritos na Figura 28: → Planeamento Estratégico de Produção O Planeamento Estratégico de Produção é considerado de longo prazo, com uma projeção futura de 3 a 5 anos, e segundo Teixeira (2014), as variáveis presentes neste tipo de planeamento são volumes agregados de artigos, preços e fluxos financeiros, onde o plano estratégico resultante corresponde a um orçamento de produção segundo um plano de vendas (de acordo com o cliente ou com o mercado) e custos standard. Desta forma, do Planeamento Estratégico de Produção resulta um plano que tem como Figura 28 - Relação “Horizonte Temporal” vs. Planeamento (Adaptado de Teixeira (2014))
30 principais objetivos: a maximização dos resultados em cada operação envolvente e a diminuição do risco inerente à tomada de decisões (Roldão, 2016). → Planeamento Agregado de Produção “O planeamento agregado de produção reflete o planeamento estratégico para uma projeção normalmente de um ano, tendo como objetivo traduzir os volumes de produção em famílias de produtos, e os custos em recursos” (Teixeira, 2014). Assim, deste planeamento resulta um plano que, segundo Courtois, Martin-Bonnefois, & Pillet (2007), possibilita que sejam tomadas as decisões relativas a capacidades e onde são definidas as políticas para cada família de produtos produzidos pela organização. Como se pode comprovar na Figura 28, a este planeamento estão associadas três funções distintas de uma organização: Gestão Comercial, Gestão de Recursos e Gestão Financeira. Da Gestão Comercial surgem as informações acerca do mercado, como previsões de procura e número de encomendas, o que permite que sejam calculadas as necessidades agregadas de capacidade. A Gestão de Recursos, é responsável por controlar toda a informação acerca da mão-de-obra disponível e necessária, e dos custos associados à utilização de recursos, o que permite desenvolver o plano agregado de recursos. Por fim, é através das atividades de Gestão Financeira que é possível elaborar um plano de vendas e operações, que surge da análise e comparação dos dados das necessidades agregadas de capacidade com os dados do plano agregado de recursos (Teixeira, 2014). → Planeamento Diretor de Produção No Planeamento Diretor de Produção (PDP) é estabelecido um plano para o produto final. Neste planeamento já há conhecimento da procura para cada um dos artigos e por isso a unidade de planeamento é de um número específico de produtos finais a se produzir em todos os períodos do horizonte e não uma unidade agregada como acontece no planeamento anterior. De acordo com Vollman, Berry, Whybark, & Jacobs (2004), este planeamento é o motor da produção e tem como objetivo auxiliar a tomada de decisões acerca de quando e quanto se produzir, de forma a maximizar os recursos disponiveis e as técnicas de produção adotadas pela organização, e assim satisfazer as necessidades do cliente.
31 → Planeamento Agregado de Capacidade Do Planeamento Agregado de Capacidade resulta um plano que permite confirmar a posssibilidade de produzir a quantidade desejada no intervalo de tempo pretendido, com o objetivo de servir de apoio ao Planeamento Diretor de Produção. Segundo Teixeira (2014), este planeamento é conseguido através do estudo da utilização dos recursos (por mês ou por semana), com base no tipo de recursos e no histórico de utilização em produtos acabados. → Planeamento de Necessidades de Materiais Do Planeamento de Necessidade de Materiais (Materials Requirements Planning - MRP), surgem planos que apresentam todos os componentes e matérias primas necessárias, e o periodo de produção de todos os produtos especificados no PDP. → Planeamento de Necessidades de Capacidade O Planeamento de Necessidades de Capacidade (Capacity Requirements Planning - CRP) utiliza a gama operatória e os recursos de cada operação para adaptar a capacidade instalada à capacidade necessária para produzir os produtos especificados no PDP. → Lançamento de Ordens de Produção e de Compra Numa organização existem lançamentos de ordens de produção e de ordens de compra. Enquanto que as ordens de compra se referem à aquisição de matérias-primas ou componentes a um fornecedor, as ordens de produção transmitem uma autorização para o início dos processos de produção de um produto no chão de fábrica. → Programação e Monitorização da Produção A programação da produção é feita através da definição de uma sequência de operações e do respetivo momento de início, com o objetivo de maximizar a utilização de recursos. Já a monitorização da produção garante a execução do plano de produção, através do controlo e cordenação das encomendas, e da disponibilidade de recursos e materiais, de forma a apoiar na tomada de decisões e melhorar o desempenho de cada processo (Zhang, 2017).
32 3.3 Evolução e Aplicação das Tecnologias de Informação na Produção e no PCP A importância da introdução desta temática consiste no facto de que esta permite uma consciencialização do interesse em estudar e investir no sistema PCP, através da explicação dos fatores e motivos que precederam a evolução do funcionamento deste sistema até aos dias de hoje. É através do uso da informação que uma organização consegue expandir o conhecimento relativamente ao seu próprio desempenho. Por esta razão, existem informações que podem ser consideradas um dos recursos fundamentais para o bom funcionamento de qualquer empresa, assim como as suas próprias particularidades, como por exemplo graus de precisão, disponibilidade ou contexto. A evolução das tecnologias aplicadas ao controlo destas informações contribuíram para o progresso tecnológico no setor da produção, como por exemplo nos avanços relativos à automatização e da complexidade do sistema PCP. Na Figura 29, está retratada uma cronologia do surgimento de novos conceitos tecnológicos ligados ao PCP, assim como cada motivação que provocou o respetivo progresso. O primeiro ponto da cronologia retratada na Figura 29 é o Reorder Point (ROP). Este é um sistema que utiliza o cálculo de um ponto de reabastecimento como indicador de aviso à empresa para se reabastecer de determinado inventário. Mais tarde, com a necessidade de integração dos produtos (“Product Integration” – Figura 29) e com o objetivo melhorar os métodos de encomenda dos materiais, surgiram os sistemas MRP (Manufacturing Resource Planning). Estes sistemas permitiam às empresas definir um planeamento das necessidades dos materiais conforme o planeamento da produção. Figura 29 - Modelo de fases do Planeamento e Controlo da Produção (Rondeau & Litteral, 2001)
33 Na década seguinte levantaram-se questões de melhoria da qualidade do produto (“Quality Improvement - Figura 29), e como resposta surgiram nos anos 80 os sistemas Manufacturing Resource Planning (MRP-II). “O MRP II, para além de todas as funções de sistemas anteriores, foram adicionadas as funcionalidades de vendas e planeamento de operações, finanças e simulação, tornando-se assim competente no fornecimento de dados de custos detalhados e relevantes para a gestão”. (Gonçalves, 2018) De forma a dar resposta a questões de competitividade baseadas na gestão em tempo real (“Time Based Competition” - Figura 29) surge uma integração entre o MES (Manufacturing Execution System) e o já utilizado MRP II. Este sistema MES permitiu às empresas melhorar a produtividade e reduzir os tempos de ciclo através da gestão e monitorização de todo o trabalho em processo no chão de fábrica, e a sua associação ao MRP II permitiu combater o surgimento de várias carências como a falta de flexibilidade produtiva ou a integração de operações. Por fim, nos anos 2000 surgiu uma integração do novo Enterprise Resource Planning (ERP) com o MES para dar resposta aos efeitos da globalização na indústria, particularmente o aumento da competitividade (“Global Competition - Figura 29). O ERP surge na perspetiva de integrar as atividades dos diversos departamentos como produção, marketing, compras, vendas, desenvolvimentos de produtos, logística, finanças e recursos humanos, num único sistema, com o objetivo de combater os diversos fatores que condicionavam os cenários de curto prazo e influenciavam o planeamento estratégico de uma empresa (Matsubara, 2014; Wallace & Kremzar, 2001). Atualmente, as TI (Tecnologias de Informação), são vistas como uns dos principais impulsionadores à redução de custos e aumento da eficiência no processo de produção de uma empresa pelo papel essencial que têm na automatização e complexidade do sistema de PCP. (Schönmann, Greitem, & Reinhart, 2016). 3.4 Sistemas ERP Neste subcapítulo é feita uma abordagem ao funcionamento dos sistemas ERP com o objetivo de se compreender o que leva as empresas a investir em sistemas ERP. “De entre as principais conclusões do recente estudo “Tendências do Mercado de Software de Gestão Empresarial em Portugal 2017”, realizado pela Primavera BSS e o IDC, destaca-se o facto de mais de 88% das empresas em Portugal já utilizar software de gestão empresarial...” (Bexiga, 2017) – referindo-se à utilização de software ERP.
34 O ERP é um sistema de gestão empresarial que é totalmente integrado, pois cobre todas as áreas funcionais de uma empresa como a logística, produção, finanças, contabilidade e recursos humanos. Nele, estão organizados e integrados todos os processos e fluxos de informação com o objetivo de otimizar o uso de recursos como mão-de-obra, material, dinheiro e máquinas. (Sharma, 2017) O número de competências e áreas de gestão empresarial que ficam concentradas numa só base de dados e num só suporte de software traz benefícios que se transformam em mais valias para a empresa num mercado cada vez mais global e competitivo. Segundo (Pillet, Martin-Bonnefous, & Courtois, 2003), são estas as áreas de competência presentes no núcleo de um sistema ERP: → Gestão de Produção – Suporta o planeamento e execução da produção como também a gestão de dados técnicos. → Gestão de Compras – Além de gerir o processo de compra com fornecedores, faz também o controlo de facturamento. → Gestão de Inventário – Planeamento das necessidades de materiais e componentes, e respetiva organização e otimização dos níveis de stock. → Gestão Comercial – As atividades comerciais para com os clientes como gestão ao suporte de vendas e faturação. → Gestão de Recursos Humanos – Gestão de salários, controlo sobre o recrutamento, férias, ausências e rescisões de pessoal. → Gestão Contabilística e Financeira – Gestão de documentos e dados contabilísticos, contas de clientes e fornecedores, e ativos fixos. → Controlo de Gestão – Possibilita a análise do desempenho da empresa (por produto, processo e atividade). → Gestão de Projetos – Planeia e controla as fases de um projeto como também a disponibilidade dos recursos necessários. → Gestão de Qualidade – Garante o registo e a rastreabilidade das informações acerca da produção de cada artigo.
35 O impacto da implementação de um sistema ERP numa empresa pode ser retratado através das vantagens e desvantagens que podem surgir. Segundo Ferreira (2009), as vantagens que um sistema ERP pode trazer para uma empresa passam pela eliminação do uso de interfaces manuais, redução de custos, otimização do fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência), otimização do processo de tomada de decisão, eliminação da redundância de atividades, redução dos limites de tempo de resposta ao mercado e redução das incertezas do lead-time. Contudo, existem desvantagens de diferentes tipos, como por exemplo: a utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada, altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício, o facto de os módulos passarem a ser dependentes uns dos outros, na medida em que cada departamento depende das informações do módulo anterior, implica que as informações têm de ser constantemente atualizadas (em tempo real), ocasionando maior trabalho, e excesso de controlo sobre as pessoas, o que aumenta a resistência à mudança e pode gerar desmotivação por parte dos funcionários. 3.5 Sistema MES Nesta secção é feita uma revisão bibliográfica acerca do sistema MES, pela importância que este tem no controlo na produção e no auxílio que presta ao funcionamento de um sistema ERP. Segundo Das Neves (2011), até à implementação do MES, várias empresas apresentavam defeitos ao sistema ERP, muito pelo facto de este não apresentar condições para responder a necessidades cada vez mais importantes no setor produtivo, como a rastreabilidade do produto ou a recolha de dados existentes nos processos, e o facto de serem precisas adaptações amplas e dispendiosas para resolver as mesmas. No sistema MES são feitos os registos integrados dos dados e é feita a monitorização da produção quer em tempo real, quer numa análise de longo prazo (Meyer, Fuchs, & Thiel, 2009). Os sistemas MES dispõem de tecnologias de informação com o objetivo de poderem alcançar o maior número de secções funcionais de uma empresa e assim alcançar melhorias de eficiência, produtividade, redução de custos, entre outras. Segundo Meyer, Fuchs & Thiel (2009), são várias as competências organizacionais e de produção que beneficiam ou então dependem totalmente de um sistema MES: → Planeamento de Capacidade Produtiva – O planeamento do número de produtos ou serviços a produzir, com os recursos disponíveis, em determinado tempo.
36 → Gestão de Recursos de Produção – A gestão de todos os elementos utilizados nos processos produtivos. Tais como os recursos materiais e/ou os recursos humanos. → Gestão de Ordens de Produção – A gestão de todos os processos e documentos relativos às ordens de fabrico. → Gestão Documental – Além das ordens de produção, existem mais documentos ligados ao processo, trabalhador, secção produtiva etc. → Rastreabilidade de Produtos – A capacidade de saber a origem e a localização de um produto na cadeia logística. → Análise de Desempenho – Através dos indicadores de desempenho definidos em cada operação. → Gestão de Trabalho – Como por exemplo a monitorização dos tempos de máquinas e operadores. → Gestão de Manutenção – Tal como a monotorização e planeamento das atividades de manutenção periódica ou preventiva; → Aquisição de Dados – Ferramentas para recolher dados em tempo real. Os benefícios trazidos pelo MES são obtidos através da utilização de diversas técnicas ou métodos, como por exemplo: a recolha automática de dados de produção e a análise da eficiência através de indicadores, como o OEE (Overall Equipment Effectiveness). 3.6 Integração entre sistemas ERP e MES É importante perceber como a implementação de ambos os sistemas abordados anteriormente pode ser vantajosa na concretização dos objetivos de uma empresa. Ferrazi, Stano e Deuel, citados por Gonçalves (2018), referem as principais particularidades da integração entre ambos os sistemas, que possibilitam as seguintes ações: → Integração do ERP com a produção, proporcionando-lhe melhorias e aumento de intensidade no processo produtivo e apoio a decisão;
37 → Acesso a relatórios de produção; → Acesso a dados de eficiência, margens de erro e controlo por operador; → Permite o envio de alertas, em caso de baixa eficiência ou paragem de máquinas; → Identifica os gargalos de produção e possibilita a apuração de dados estatísticos de forma a localizar a causa-raiz; → Rastreia lotes no chão de fábrica, apresentando o seu histórico de produção; → Fornece em tempo real a situação em que se encontram dos setores produtivos para ações corretivas; → Consultar dados de produção, por máquina, operador e lote (diário, semanal e mensal); → Identificação de micro paragens não percetíveis que, geralmente, causam um elevado tempo de paragem quando somados (não detetadas antes). Estas ações quando executadas numa empresa, podem resultar num aumento na flexibilidade da mesma na resposta às necessidades específicas e às eventuais alterações na procura. Além disso, a troca de informações em tempo real entre a área de negócios e a área de produção pode também ajudar a aumentar a eficiência geral dos equipamentos (OEE), reduzir os tempos do ciclo da produção e proporcionar uma melhor tomada de decisão ao permitir uma maior visibilidade de todas as operações efetuadas na organização (Lavi, 2018). 3.7 Gestão de Informação de Artigos Como referido anteriormente um sistema ERP abrange diversas áreas funcionais, contudo tendo em consideração os objetivos delineados nesta dissertação, é importante que seja feita uma revisão mais aprofundada sobre a gestão de informação de artigos. Atualmente as empresas apresentam uma vasta diversidade de artigos e disponibilizam alta customização dos seus produtos, o que leva a um aumento de exigência nesta área funcional. Assim, serve este capítulo para introduzir conceitos relativos à gestão de informação de artigos, explicar o papel essencial que esta tem no apoio ao sistema PCP e também esclarecer a existência de dois modelos de referenciação de artigos distintos.
38 A Gestão de Informação de Artigos (Product Data Management – PDM), pelo facto de ser responsável por gerir e disponibilizar informação resultante do processo de desenvolvimento de artigos (caracterização de artigos, definição de listas de materiais e gamas operatórias) ao longo de toda a cadeia de gestão de uma organização, é considerada uma área funcional essencial ao sistema PCP. Esta garante a eficiência do sistema produtivo de uma organização, e o cumprimento de cada função das restantes áreas funcionais. Gao, Aziz, Maropoulos, & Cheung, (2010) afirmam que o grau de importância da PDM e o nível de exigência de eficiência nesta área funcional tem vindo a aumentar devido às necessidades emergentes das organizações de introduzirem os produtos no mercado o mais rápido que lhes for possível. Os autores acreditam que uma solução para esta necessidade passa por diminuir o tempo de desenvolvimento do produto e dos seus processos produtivos, e consequentemente o lead time de lançamento de produtos, através da concretização de um fluxo contínuo de informação entre todos os departamentos. A informatização de um sistema PDM é considerada uma estratégia que pode levar à execução desse objetivo, sendo que o mesmo possibilita o acesso, organização e controlo de todos os dados relacionados com o processo de desenvolvimento do artigo dentro da organização. (Teixeira, 2014) 3.7.1 Informação Base de Artigos Segundo Teixeira (2014), os sistemas PCP necessitam, da informação base dos artigos (como código e descrição, lead time, classificação ABC, etc..), da informação acerca das matérias-primas e componentes/materiais que constituem o produto, dos processos necessários para o fabrico do produto, assim como dos recursos necessários para a execução dos mesmos. Logo, é necessário que um sistema PDM, de forma a auxiliar o sistema PCP, contenha informação sobre as listas de materiais e listas de operações para produção dos artigos, e recursos necessários à produção dos mesmos. 3.7.1.1 Listas de Materiais Segundo Lima (2011), as listas de materiais dos artigos (Bill of Materials - BOM) são as “listas de todos os artigos intermédios, montagens, peças, e matérias-primas que abastecem uma montagem “pai”, indicando a quantidade necessária para cada montagem”. Na visão do autor, existem determinadas informações sobre os artigos que devem estar definidas quando estes são introduzidos em listas de materiais, como por exemplo: codificação, descrição do artigo, unidades de medida necessárias para a produção do artigo “pai”, prazos de entrega, relações entre artigos, políticas de tamanhos de lote e stocks de segurança.
45 3.8 Gestão e Medição do Desempenho A medição de desempenho é essencial em qualquer estratégia de planeamento e controlo da produção, pelo que garante uma análise do processo, em termos de custo, qualidade e/ou tempo, e permite a tomada de decisões necessárias para que uma organização se consiga manter competitiva no mercado. Segundo Rummler & Branche (1994), a ausência de um sistema de medição do desempenho afeta negativamente o desempenho geral das empresas, pelas seguintes razões: → Sem medição do desempenho, a identificação dos problemas não é tão precisa, e a definição de prioridades deixa de ser viável. → Sem um sistema de medição de desempenho, os colaboradores sentem-se desorientados e sem saber de forma precisa os objetivos definidos para o seu trabalho. → A ausência de uma medição de desempenho impede a construção de uma base objetiva e confiável do trabalho de cada colaborador, e impede, por exemplo, a adoção de um sistema preciso de recompensas, como por exemplo aumentos, bónus e promoções. Para que uma organização consiga obter sucesso num curto, médio e longo prazo, a definição de objetivos e planeamento de estratégias, bem como a prática das mesmas não é suficiente. Atualmente as empresas necessitam de um sistema de medição de desempenho que consiga responder às perguntas “o que queremos atingir?” e “como o vamos atingir?”. A medição de desempenho tem sido usada nas organizações para garantir que a medição das operações esteja a seguir o “rumo certo” na concretização dos objetivos definidos, isto é, tem sido usada como uma ferramenta de visualização e controlo do desempenho de determinada atividade (Barros, 2018). Na figura 31 está representada a relação cíclica entre a tomada de decisão e a medição do desempenho, onde através do uso da informação recolhida pelo sistema de medição são tomadas decisões e ações de melhoria ao nível da gestão empresarial. Para o funcionamento deste processo são essenciais aspetos como os indicadores chave de desempenho e sistemas de medição de desempenho. Por esta razão, de seguida serão apresentados estes dois aspetos de uma forma mais detalhada. Em relação aos sistemas de medição de desempenho, irá ser aprofundado o “Balanced ScoreCard”, com o objetivo de servir de exemplo da forma como estes sistemas possibilitam, numa empresa, a ligação entre a estratégia da gestão, e as operações e ações individuais de cada colaborador.
46 3.8.1 Balanced ScoreCard (BSC) Introduzido em 1992 por Robert S. Kaplan e David R. Norton, o BSC é descrito como um sistema de planeamento estratégico e um sistema de gestão usado pelas organizações, com o objetivo de alinhar as atividades de negócios com a visão e a estratégia da mesma, melhorar a comunicação interna e externa, e monitorizar o desempenho estratégico relativamente aos objetivos estabelecidos. O modelo propõe o balanceamento entre medidas financeiras e não financeiras, com o objetivo de definir uma visão e estratégia de forma lógica, baseada em relações de causa e efeito, indicadores de desempenho e relação com fatores financeiros. (Barros, 2018) Segundo os criadores do Balanced Scorecard, os objetivos, indicadores, metas e iniciativas devem ser divididos de acordo com quatro perspetivas diferentes - Figura 32. Figura 31 - Gestão e medição do desempenho (Adaptado de Slizyte e Bakanauskiene (2007)) Figura 32 - Balanced ScoreCard
47 → Perspetiva financeira – Esta perspetiva tem como finalidade satisfazer as necessidades dos acionistas e demonstrar aos acionistas como está a ser desenvolvida a sua estratégia e o seu desempenho no negócio, através da criação de KPI’s facilmente mensuráveis de ações já tomadas (Santos , 2014; Barros, 2018). Kaplan & Norton (1997), definiram três niveis financeiros pelo qual se guia uma estratégia empresarial: → Crescimento vs Receitas – É definido pelo aumento de oferta de produtos e serviços, mudança de oferta de produtos e serviços, alteração dos preços de produtos e serviços e angariação de novos clientes e mercados. → Redução de Custos vs Melhoria de Produtividade – Resulta da necessidade de baixar os custos diretos de produtos e serviços, diminuir os custos indiretos, bem como partilhar os recursos disponíveis com outras áreas de negócio, caso existam. → Utilização dos Ativos vs Estratégia de Investimento – Redução dos níveis de capital necessário para manter o volume de negócio pretendido e melhorar a utilização do capital ativo através da sua aplicação em novas áreas de negócio com recursos escassos. → Perspetiva do Cliente – A perspetiva do cliente traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos dos segmentos de clientes, através de KPI’s como a satisfação do cliente, os níveis de serviço, a participação no mercado, o reconhecimento da marca, etc. (Santos , 2014; Barros, 2018). → Perspetiva dos Processos Internos - Nesta perspetiva pretende-se identificar os processos internos mais importantes da organização bem como identificar e medir a prestação de recursos disponíveis para alcançar os objetivos financeiros e aumentar a satisfação dos clientes. É feita a medição de todos os processos-chave que impulsionam o negócio, com o objetivo de perceber a eficiência dos mesmos. (Santos, 2014). → Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento – É uma perspetiva que procura identificar os objetivos e indicadores que mais influenciam o crescimento da organização, com medidas do potencial de desempenho do futuro focalizado na necessidade de investimento no desenvolvimento das pessoas da organização (Santos, 2014). Segundo Barros (2018), esta perspetiva pode estender-se: às habilidades, talento e conhecimento das pessoas de uma organização; à base de
48 dados, sistemas de informação, redes e infraestruturas tecnológicas; e à cultura, liderança, trabalho de equipa e gestão de conhecimento de uma empresa. Em suma, o Balanced Scorecard é um sistema de medição de desempenho que tem como objetivo melhorar a transmissão de feedback e a aprendizagem estratégica, ao permitir uma monitorização continua da organização sob a abordagem de quatro perspetivas fundamentais que descrevem e decompõem a visão, a missão e a estratégia definida, a curto, médio e longo prazo (Santos, 2014). 3.8.2 Indicadores de Desempenho (KPI’s) Os indicadores de desempenho devem ser implantados principalmente para aprendizagem e melhoria dos processos, e não devem ser vistos apenas como uma ferramenta de controlo do mesmo. A adoção de KPI’s deve ser cuidadosa, pois da mesma forma que quando bem utilizados permitem melhorias no desempenho, quando são usados inadequadamente, tornam-se numa ferramenta resistente à boa gestão dos processos (Marr, 2010). Segundo o autor, os KPI’s podem ser utilizados para uma visão estratégica, mas também de forma operacional, sendo que os KPI’s estratégicos são indicadores que avaliam o estado atual da empresa conforme os objetivos delineados para o futuro, enquanto que os KPI’s operacionais, são desenhados para medições constantes do processo e procuram transmitir informações do mesmo em tempo real. Para que o processo de desenvolvimento de indicadores de desempenho seja mais eficaz, e os KPI’s sejam importantes e significativos, a Advanced Performance Institute (API), especializada em desempenho organizacional (Marr, 2010), criou um modelo de desenvolvimento de KPI’s, já usado com sucesso em muitos dos seus clientes, e que consiste na definição de 20 pontos relevantes para o processo. Os 4 primeiros pontos do modelo de desenvolvimento de KPI’s abordam a finalidade do indicador: → Objetivo Estratégico – Qualquer KPI tem de estar ligado às propriedades organizacionais e objetivos estratégicos. → Questão-Chave do Desempenho – Identificação da questão-chave do desempenho. Esta questão dá-nos o contexto do porquê da introdução do indicador e de qual é o problema específico a que vai tentar ajudar a responder.
49 → Quem Pergunta – Identifica a pessoa ou funcionalidade que requer as informações do indicador. Ao esclarecer quem (ou para quê) está a fazer a pergunta, os indicadores podem ser projetados para o nível certo. → O que é que eles vão fazer com essa informação – Identificação de como a informação vai ser utilizada ou quais as decisões ela poderia melhorar. Este ponto fornece o contexto futuro e garante que estamos em sintonia com o que se pretende fazer com as informações. → Número do Indicador – Cada indicador deve ter um número de identificação único. Isto facilita o acompanhamento do indicador. → Nome do Indicador – Cada indicador deve ter um nome que explique de forma clara sobre o que é. → Proprietário do KPI – Identifica a pessoa que é responsável pela performance do KPI. Os próximos pontos são referentes aos aspetos mais técnicos da recolha de dados. Nestes pontos, o responsável pelo KPI deve considerar o método de recolha de dados, especificar a fonte de dados, determinar a escala a ser utilizada, definir a frequência e o momento de recolha dos dados e selecionar a pessoa encarregue de recolher e atualizar os dados: → Qual o método de recolha de dados – Identificação e descrição do método de recolha de dados a ser utilizado. Pesquisas, questionários, entrevistas, arquivos, são exemplos de métodos de recolha de dados. → Qual a fonte dos dados – Identificação da fonte dos dados. → Qual é a Fórmula/Escala/Método de Avaliação – O responsável pelo desenvolvimento dos indicadores indica como os dados serão capturados. É possível criar uma fórmula? É um indicador ou índice agregado composto por outros indicadores? Aqui também é feita a especificação da escala utilizada: nominal, ordinal, intervalo, e razão, ou se o indicador não é expresso em qualquer forma numérica. → Com que frequência, quando e por quanto tempo recolhemos os dados – Indicação da frequência da recolha de dados (continua, hora, dia, mês, ano etc.). É importante a reflexão sobre a frequência que fornece os dados suficientes para responder à questão-chave do desempenho. → Quem recolhe os dados – Identificação da pessoa, função ou agência externa responsável pela recolha e atualização dos dados.
50 Todos os indicadores de desempenho são desenvolvidos com uma meta ou referência para colocar os níveis de desempenho no contexto desejado: → Quais são os alvos e quão bom é o indicador – Os alvos devem ser específicos, limitados no tempo e contextualizados com os níveis de performance expectáveis. Podem ser definidos como alvos absolutos, percentuais ou proporcionais. Neste ponto é feita a reflexão do quão bem o indicador está a medir, os custos vs benefícios, a fidelidade nos dados recolhidos, assim como consequências indesejáveis que possam surgir. → Este KPI está a medir o desempenho corretamente – Até que ponto o indicador nos permite responder à questão-chave do desempenho? → Quanto custa a recolha de dados e os custos são justificados – Reflexão sobre os custos e esforços necessários para introduzir e manter um indicador de desempenho. → Que comportamento disfuncional este indicador pode desencadear – Reflexão sobre possíveis problemas causados por indicadores. Nos últimos pontos desta lista é feita referência à forma como as informações acerca da performance do indicador são transmitidos. → Público-Alvo e Acesso – Quem recebe as informações sobre o indicador. Definição de possíveis restrições de acesso. → Frequência do relatório – Identificação da frequência necessária para o relatório ser reportado. O indicador precisa de fornecer informações oportunas para servir o propósito de tomadas de decisão de uma organização. → Canais de Comunicação – Identificação dos possíveis canais de comunicação para transmissão de informações. → Formato de Relatórios – Identificação de como os dados são apresentados. Normalmente, os melhores resultados são obtidos quando se misturam formatos numéricos, gráficos e narrativos, para apresentação do desempenho do indicador. Devem ser sempre apresentados dados sobre o desempenho passado, de forma a ser possível analisar tendências ao longo do tempo. O desenvolvimento de indicadores de desempenho é uma tarefa que implica bastante reflexão, ponderação e análise de dados como comprovado na lista anterior. O sucesso de um indicador de
51 desempenho começa no seu desenvolvimento, pelo que uma má projeção de um KPI pode resultar em consequências indesejáveis e em custos desnecessários para uma organização. A aplicação de indicadores de desempenho nos processos de uma empresa pode ser considerada uma estratégia para a concretização de objetivos relacionados com o aumento da eficiência produtiva. A concretização destes objetivos aponta para a potencialização de cada processo, através do aumento da produção em volume, velocidade e qualidade, e da redução de desperdícios. Assim, de seguida serão abordados de forma mais detalhada três indicadores de desempenho, cuja aplicação por parte das empresas é impulsionada por estes objetivos. 3.8.2.1 KPI’s Produtivos Os KPI’s Produtivos oferecem uma análise nos processos e operações de uma empresa. Em empresas dedicadas à produção de bens, é necessária a contabilização de tempos de operação e de número de peças fabricadas por unidade de tempo, em cada um dos seus processos ou operações. Esta medição permite ter mais e melhor conhecimento acerca do processo em questão, o que pode possibilitar a implementação de melhorias no próprio processo, assim como nas atividades de planeamento e controlo da produção. Além disso, estes KPI’s são também essenciais para o cálculo dos custos de produção e para o cálculo dos recursos utilizados (materiais e mão de obra). Se ao cálculo da produtividade, relacionarmos o número de colaboradores em serviço, será possível também entender o impacto que as faltas ou baixas têm na eficiência da atividade, e avaliar a possível necessidade de contratação de novos colaboradores. Outra variável interessante a incluir neste cálculo é também a quantidade de recursos materiais utilizados, de forma a se obter uma noção mais precisa das necessidades e, consequentemente, dos custos variáveis de produção. (Ribeiro, 2014) 3.8.2.2 Overall Equipment Effectiveness (OEE) O OEE serve para medir o desempenho e eficiência dos processos. Tem em conta a disponibilidade, desempenho e qualidade do processo, e resulta da multiplicação destes três fatores – Figura 33. → A disponibilidade calcula a percentagem de tempo que o processo esteve em funcionamento (tempo de produção) relativamente ao tempo planeado de produção (não contam as paragens planeadas).
52 → O desempenho permite calcular a rapidez do processo relativamente ao tempo de ciclo ideal. O “Tempo de Ciclo ideal” é o tempo necessário, para a produção de uma unidade ou métrica definida, no processo em questão. → A qualidade calcula a percentagem de unidades sem defeitos. O OEE permite indicar as áreas e processos onde devem ser desenvolvidas melhorias, para o aumento da sua eficiência, visto que este trata de a avaliar em três níveis diferentes: disponibilidade, desempenho e qualidade. “Este é um aspeto importante no controlo deste indicador pois a análise não se pode cingir apenas ao valor global; deve contemplar também os valores individuais de cada índice e perceber qual o mais crítico, de acordo com os standards estabelecidos pela empresa, e qual o impacto isolado de cada um no valor final. Exemplificando, a maioria das empresas prima pela qualidade dos seus produtos e naturalmente presta grande atenção ao índice de qualidade, não abdicando dos seus padrões em detrimento dos restantes índices.” (Ribeiro, 2014). 3.8.2.3 Margem Bruta O cálculo da margem bruta serve para avaliar a rentabilidade das vendas através da relação entre os custos variáveis 1 e o volume total de faturação das vendas – Figura 34. 1 Os custos variáveis são aqueles que mudam de acordo com a produção, ou a quantidade de trabalho, como por exemplo o custo de matérias-primas e secundárias. Figura 33 - Cálculo do OEE
53 Este indicador permite averiguar se as melhorias registadas ao nível dos indicadores de produtividade e OEE se traduzem em ganhos efetivos de rentabilidade ao nível das vendas. Ou seja, está ligado ao objetivo de aumento da eficiência produtiva, pois serve para comparar os resultados obtidos com possíveis melhorias aplicadas aos processos. Assim sendo, permite saber quais os ganhos exatos (em termos monetários) que as melhorias de processo vieram trazer para a empresa (Ribeiro, 2014). Figura 34 - Cálculo da Margem Bruta
54 4. Software GPAC e Tecnologia DYP Neste capítulo estão explicadas as bases de funcionamento do software GPAC e da tecnologia DYP, com o objetivo de compreender e apresentar os novos conceitos utilizados no software, para identificar a forma mais eficiente de o implementar, para apoiar a empresa na sua implementação e para documentar todo o processo. O GPAC, desenvolvido pela empresa ACCSystems, apresenta-se como um software que oferece uma integração das soluções de MES e de ERP, com a possibilidade de rastreabilidade da informação em qualquer processo, e a capacidade de gestão e integração total de todas as áreas funcionais de uma empresa. Desta forma, encontramos dentro deste software competências como: planeamento da produção, planeamento das necessidades de materiais e componentes, planeamento de capacidade produtiva, rastreabilidade de produtos, gestão de informação de artigos, gestão documental, gestão de ordens de produção, gestão de recursos de produção, gestão de inventário, gestão comercial, gestão de recursos humanos e gestão financeira. O DYP (Define Your Process), em português, “Define o teu Processo”, é um configurador de processos e produtos em referenciação genérica, que vem integrado no software GPAC com o objetivo de auxiliar na gestão de informação de artigos numa empresa, e possibilita a modulação de qualquer processo, produto ou artigo, de forma totalmente paramétrica. Assim, esta tecnologia é utilizada em empresas com customização de produto, como é o caso da Cardoso Leal e Filhos Lda., para implementar uma referenciação genérica por atributos, capaz de modelar todas as configurações possíveis, usando apenas um código de artigo e processo. No próximo subcapítulo é explicado de forma detalhada o modelo de funcionamento do DYP. O grau de importância da compreensão do funcionamento desta ferramenta é muito elevado, pois é essencial para o desenvolvimento da estratégia de estruturação das listas de materiais e de operações, ou seja, fulcral para o sucesso da implementação do software na empresa. 4.1 Modelo de Funcionamento do DYP Neste capítulo é apresentado o modelo de funcionamento do DYP. Um modelo de referenciação baseado nos princípios de gestão de famílias de artigos, onde todos os artigos pertencentes à família partilham a mesma lista de materiais genérica e a mesma gama operatória genérica. O objetivo é, utilizando um
61 Os valores dos atributos de cada componente são gerados de acordo com as preferências do cliente para a caracterização do produto final. Assim, para a construção desta variante da estante é necessário que a produção das componentes seja feita de acordo com as medidas e a cor selecionadas pelo cliente. Ou seja, a cada componente correspondem certas regras e restrições que possibilitam a modelação dos processos de acordo com os valores dos atributos selecionados para a personalização do produto final. Um exemplo, é o caso do componente tampo – Figura 41, cuja produção se rege de acordo com o seguinte: → Dimensão da Altura: 1,5 centímetros - espessura de ambas as placas disponíveis (MDF e Aglomerado). → Dimensão do Comprimento: Mais 3 centímetros em relação ao valor do comprimento definido para a nova variante da estante → Dimensão da Profundidade: Mais 3 centímetros em relação ao valor da profundidade definida para a nova variante da estante → Tipo de Placa: Equivalente à selecionada para a nova variante da estante → Cor: Equivalente à selecionada para a nova variante da estante No modelo do DYP, é possível associar atributos através de expressões matemáticas com operadores lógicos. Como por exemplo, no caso da dimensão do comprimento do tampo, esta poderia ser definida como “C + 3”, em que a letra C corresponde ao comprimento definido para a estante, e o valor 3 corresponde ao aumento de 3 centímetros. É possível também o uso de termos não matemáticos, que possibilitam estabelecer a correspondência entre o valor escolhido pelo cliente e o valor do atributo da componente em questão. Por exemplo, no caso da cor do tampo, esta poderia ser definida pela expressão “Acab1”, que é entendida no sistema como uma expressão de correspondência de valores com o produto pai.
62 Estes conceitos são utilizados nos restantes componentes do produto, havendo sempre uma adaptação consequente de cada regra ou restrição respetiva de cada constituinte da estante. Em relação a componentes opcionais, como a prateleira, podem ser usadas expressões que determinam a sua utilização, ou ausência, na nova variante do produto. No modelo DYP, cada atributo é tratado como uma opção. Ou seja, existe um número de opções numeradas relativas a cada produto, que correspondem ao número possível de atributos. Seguindo com o exemplo, existem seis opções de personalização do produto, que correspondem aos seis atributos previamente abordados: → Opção 1 corresponde à Dimensão da Altura → Opção 2 corresponde à Dimensão do Comprimento → Opção 3 corresponde à Dimensão da Profundidade → Opção 4 corresponde à Tipo de Placa → Opção 5 corresponde à Cor → Opção 6 corresponde à Quantidade de Prateleiras Desta forma, para casos de componentes opcionais, é utilizada uma condição que dita que o componente em questão apenas faz parte da BOM da nova variante do artigo, caso essa mesma condição se verifique. Para o nosso exemplo, seria utilizada a condição “|R|OPCAO6 = PRATELEIRA1”, o que significa que no Figura 41 - Valores dos Atributos da Componente Tampo
63 caso de na opção 6 for selecionado o valor “PRATELEIRA1”, é necessário produzir uma prateleira – Figura 42. 4.1.4 Estruturação No modelo do DYP, a estrutura de uma referência genérica é representada em forma de árvore hierárquica (ligação pai-filho), e respeita os níveis de operações, aos quais são associados os níveis de componentes e consumos. No modelo do DYP é feita uma junção da lista de matérias e da gama operatória de cada produto, em conformidade com a estrutura representada na figura 43. Ou seja, para cada referência genérica existe uma estrutura única onde estão associadas a lista de materiais genérica e a gama operatória genérica. Isto é possível pois a referenciação genérica, além de ser utilizada nas listas de materiais, é também Operações Componentes Consumos Figura 43 - Relação Estrutural entre operações, componentes e consumos Figura 42 - Valores dos Atributos da Componente Prateleira
64 aplicada nos tipos de operações. Desta forma, existe a capacidade de se alterarem características de cada operação e de cada componente em função dos atributos necessários. Em relação às listas de materiais genéricas, estas representam todas as variantes das listas de materiais de uma determinada referência genérica. O objetivo é que se consiga gerar uma lista de materiais especifica, quando for gerada uma variante de uma referência genérica. De forma que esta possa ser utilizada pelas funções do sistema PCP, como por exemplo nas atividades de cálculo de necessidade de materiais (MRP). Ou seja, tendo em conta o exemplo, é necessária a especificação de uma lista de materiais genérica da “família das estantes” de forma que quando for gerada uma variante da estante, esteja representada a ligação hierárquica e relações entre as necessidades de consumos, componentes e produto final de acordo com os valores dos atributos escolhidos. Em relação às gamas operatórias genéricas, estas devem permitir a definição de cada rota de fabrico para a cada variante de uma referência genérica. Assim, considerando o caso de estudo da estante, é necessário que seja estruturada a gama operatória genérica relativa à produção da referência genérica da “família das estantes”. Isto significa para cada variante do produto é definida uma sequência de operações com as precedências relativas a cada operação, e a relação de cada uma com os componentes genéricos. A importância da definição de precedências entre operações (que constitui as rotas de fabrico) e da relação de cada operação genérica com os componentes é notada nas atividades de programação da produção e planeamento de capacidade (CRP). Pelo que devem ser fornecidas, pela gama operatória, as informações requeridas pelo sistema PCP para uma gestão eficiente do aprovisionamento de materiais aos postos e na criação de fluxos de produção. Posto isto, continuando com o exemplo, na Figura 44 está representada a estruturação respetiva à referência genérica da “família das estantes”.
65 Figura 44 - Estruturação da Referência Genérica "Estante_G" Para a produção da estante, foram definidas 2 operações genéricas (a vermelho na figura). A estas operações podem ser associados atributos como o tempo de operação, ou por exemplo a capacidade requerida. Neste nível estão ligados os níveis dos componentes genéricos (a amarelo) e os consumos (a verde), que permitem a definição de uma lista de materiais e gama operatórias especificas de uma variante desta referência genérica. No modelo do DYP, podem ser criados conjuntos de componentes e conjuntos de operações. No caso das operações, é criado um conjunto com determinada referência, que pode ser relacionado com um
66 componente. No exemplo, isso acontece com o “Processo de Transformação de Painéis”, que é um conjunto no qual foi criada uma sequência de operações que permitem produzir os painéis necessários para a construção dos componentes da estante. Ou seja, todos os componentes (tampo, fundo, costa, prateleira e ilhargas) são painéis que apenas se diferenciam em certas características, mas que partilham a mesma sequência de operações entre si. No “Processo de Transformação de Painéis”, está definida uma gama operatória genérica com as várias restrições e precedências necessárias, sendo que cada operação é também “individualmente” genérica, podendo ser caracterizada através de diferentes atributos. Para a operação “Montagem Final” são necessários os seis componentes referidos acima. Contudo, para que o “Tampo” possa ser utilizado na montagem, o mesmo tem de ser produzido. Por esta razão, é usada uma referência genérica de um painel “Painel_G”, às quais são associados os atributos que permitem definir o componente “Tampo”. Entre eles o atributo “Tipo de Placa” que permite definir a matéria-prima a utilizar, e os atributos de comprimento e altura que permitem definir a quantidade a utilizar. Ou seja, para a variante especifica da estante retratada anteriormente, do “Processo de Transformação de Painéis” iria ser produzido um tampo resultante de uma placa de 103 centímetros por 53 centímetros em MDF, ou seja 0,55 metros quadrados. Esta informação permite, por exemplo, fazer o desconto automático do stock de placa MDF, que pode ser definido em metros quadrados. Isto é um exemplo da importância da assertividade desta estruturação para as atividades do PCP como o planeamento de necessidades de materiais e o aprovisionamento de matérias-primas. Além dos componentes e das operações, também fazem parte da lista de materiais genérica os consumos. No modelo do DYP, os consumos são as matérias-primas ou artigos semiacabados, às quais não se atribuem a capacidade de se alterarem características. Por exemplo, no caso de estudo, para a montagem do produto final, são necessários 24 parafusos. Os parafusos são uma matéria-prima, à qual não são associados quaisquer tipos de atributos. A quantidade de cada consumo pode ser expressa através de um valor constante ou de uma expressão. Isto é, caso existam restrições ou relações hierárquicas (herdar o valor de um componente), a quantidade pode ser expressa através de uma expressão matemática ou de uma condição.
67 4.2 Interface do Software Após a explicação do modelo de funcionamento do DYP, serve este subcapítulo para complementar a informação dada. Desta forma, de seguida é feita uma apresentação da interface do software, com o objetivo de demonstrar como é feita a modelação de uma referência genérica, segundo o modelo explicado – Figura 45. A modelação de processos e de artigos no DYP é semelhante a uma configuração de uma folha Excel, pelo que o método de definição de atributos, matérias primas e componentes é através do preenchimento de tabelas – Figura 45. Na imagem é possível distinguir a área Operações, Componentes e Consumos: Nas operações são selecionadas as operações pré-definidas necessárias para o processo em questão; na área dos componentes, são selecionados as matérias-primas ou componentes necessários ao processo, em que cada coluna corresponde a um atributo. Nas células de cada coluna de atributos são escritas as fórmulas ou condições através de operadores lógicos que podem por exemplo, alterar medidas em função da medida escolhida pelo cliente, relacionar o preenchimento da célula com um atributo escolhido de uma tabela já previamente definida, ou também estabelecer regras quanto à utilização do componente; Na área dos consumos, são colocados outros materiais que não são obtidos em processos de transformação da empresa e, portanto, são artigos comprados ou de processos subcontratados. Figura 45 - Exemplo de Interface do Configurador do Software (ACC Systems)
68 Após introduzida a encomenda no software, o configurador mantém a estruturação da referência genérica inalterada, de forma a ser utilizada futuramente, e cria uma lista de materiais e uma gama operatória especifica da nova variante do produto em questão. Desta forma, o produto representado na Figura 46 é uma variante de uma referência genérica, com uma sequência lógica de operações, em que a cada uma estão associadas as matérias-primas, as componentes, os tempos de operação, os colaboradores, entre outras características, que foi automaticamente gerado pelo configurador, em função das restrições e das opções escolhidas pelo cliente, e da modelação ilustrada na Figura 45. O capítulo 4 foi desenvolvido com o objetivo de esclarecer as funcionalidades, presentes neste software, que realçam o papel do mesmo na gestão de informação de artigos, e no apoio ao sistema de planeamento e controlo da produção. É necessário que se compreenda como é que a informação dos artigos é utilizada pelo software, de forma que as estratégias para a estruturação das listas de materiais e da gama operatória, apresentadas no capítulo 6, estejam em conformidade e em prol da utilização da referenciação genérica. Figura 46 - Exemplo de Interface do Explorador de Necessidades (ACC Systems)
69 De seguida, é apresentado o capítulo 5, no qual se pretende complementar algumas informações acerca implementação do GPAC, e analisar alguns dos processos atuais e objetivos delineados para o futuro.
70 5. Análise de Processos Atuais e Objetivos Futuros Como se referiu na revisão bibliográfica, os sistemas ERP são sistemas cuja implementação tem o objetivo de integrar todas as áreas funcionais de uma empresa como a logística, produção, finanças, contabilidade e recursos humanos. Assim, a implementação de um sistema ERP, como o GPAC, é um processo demorado que envolve um planeamento que pode diferir consoante a empresa em causa, devido às diferentes “áreas funcionais” por onde se pode iniciar o processo. No caso da Cardoso Leal e Filhos Lda., a implementação do software teve início no Departamento Comercial e Logística e no Departamento de Produção e I&D. A necessidade urgente que levou a este planeamento, era a de integrar as funções de gestão de encomendas, planeamento de produção e controlo de inventário, através de único software. Isto é, havia a necessidade de otimizar, tanto o fluxo como a qualidade da informação entre estas áreas, de modo que o controlo das mesmas fosse mais eficiente e com um processo de tomadas de decisão melhorado. Assim, seria possível melhorar o tempo de resposta aos clientes e ao mercado, reduzir custos através da minimização de desperdícios consequente de um controlo de inventario mais eficaz, entre outras vantagens já referidas no capítulo 3. Posto isto, um dos dois objetivos pensados para este capítulo é o de demonstrar o papel do GPAC na gestão de encomendas e planeamento de produção atualmente, e no futuro. Sendo que, primeiro são apresentados os processos de gestão de encomendas e planeamento da produção atuais, e de seguida são definidos os objetivos a que a empresa se propõe a alcançar com a implementação do GPAC. O outro objetivo delineado para este capítulo está relacionado com a análise aos métodos de recolha de informação do sistema produtivo na empresa. Para que sejam potencializadas as funções de um sistema ERP, a qualidade da informação acerca do sistema produtivo é essencial. Tem de existir um fluxo de informação eficiente para que os dados relativos ao sistema de produção possam ser utilizados pelo software, na concretização das funcionalidades e objetivos relacionados com todas as áreas funcionais de uma empresa. Assim, serve o subcapítulo 5.2 para apresentar as falhas encontradas no tratamento de informações relativas ao sistema produtivo que diminuem a eficácia e eficiência das funcionalidades do software GPAC.
77 → Eliminação da atividade “Ler Encomendas” – Consequente à eliminação da tarefa anterior, é previsível também a eliminação desta atividade. Esta operação envolve 2 colaboradores que se juntam e comparam as encomendas lançadas no “EticaData” e no “GPAC” com o objetivo de eliminar possíveis erros e diferenças entre a encomenda lançada para o departamento administrativo e financeiro e a encomenda lançada para o departamento de produção. → Automatização de algumas atividades pertencentes ao processo de “Composição das Fichas de Corte” – Com o desenvolvimento das “árvores de decisão” no software GPAC, toda a informação necessária para a composição do móvel fica presente na base de dados, o que significa que o processo de composição das fichas de corte pode ser automatizado. Contudo, devido à alta customização do produto, é extremamente complicado, e em algumas situações impossível, desenvolver fórmulas ou algoritmos que consigam responder a todas as necessidades de customização dos móveis alterados. Ou seja, como existem customizações que provocam mudanças imprevisíveis ao produto, e necessitam de ser analisadas caso a caso, a possibilidade de automatização total deste processo é, neste momento, descartada. Posto isto, é possível prever alguns ganhos de tempo anuais, que promovem o aumento da eficiência e produtividade nos processos de gestão de encomendas e planeamento da produção. Com a atividade de lançamento de encomendas a passar a ser realizada apenas num software, o tempo médio anual deste processo passa de 702h para 470h, o que corresponde a um ganho de 33% ((232*100):702 = 33, aproximadamente) do tempo despendido anualmente para este processo – Gráfico 3. Também o processo de validação de encomendas sofre alterações, pois a eliminação da atividade “ler encomendas” garante um ganho de 94h anualmente para este processo. Gráfico 3 – Previsão das Horas gastas em média, por ano, em cada processo – Após Implementação. Eliminação de duas atividades Redução de 34%
78 No processo de “Composição das Fichas de Corte”, após análise dos dados, foi possível perceber que o tempo gasto em média em produtos standard era de 232h por ano, o que, com a automatização destas operações, corresponde a um ganho de 34% ((232*100):675 = 34, aproximadamente) do tempo despendido anualmente para este processo – Gráfico 3. Todos estes números somados demonstram que esta secção da empresa sofre melhorias consideráveis com a implementação do GPAC, que podem corresponder a um ganho de 558h (232+94+232 = 558), ou seja cerca de 17 dias (558:32 = 17, aproximadamente) de trabalho efetuados pelos 4 colaboradores, por ano, ou seja um ganho de tempo de trabalho na ordem dos 37% ((17*100):46 = 37, aproximadamente) – Gráfico 4. 5.2 Recolha de Dados do Sistema Produtivo O GPAC oferece uma integração das soluções de MES (Manufacturing Execution System) e de ERP (Enterprise Resource Planning) para a gestão de informação na empresa. Porém, segundo Zheng, Wang, & Wan (2008), a utilidade e bom funcionamento destes está dependente do método de recolha de dados no sistema produtivo. Atualmente, na empresa, os métodos utilizados para a transmissão de dados e informações entre o chão de fábrica (sistema produtivo) e os restantes departamentos da empresa são: → A interação direta do responsável do departamento de planeamento. Isto é, quando necessário o responsável pelo departamento de PCP desloca-se até ao setor do chão de fábrica de modo a tirar informações diretamente com um colaborador ou vice-versa. Gráfico 4 - Comparação entre o tempo atual e o objetivo proposto 558 horas Redução de 37%
79 → A informação em formato papel. É entregue aos supervisores de cada secção uma folha com a ordem de fabrico de determinada carga de modo que estes possam preencher a secção onde o produto se encontra. (Anexo VI) → Reunião semanal com os colaboradores do departamento de planeamento e os supervisores de cada secção. → A entrada das mercadorias no software, como matérias-primas e matérias subsidiárias, após entrega dos fornecedores, é feita de forma manual. No caso dos componentes em ferro, já existem códigos de barras identificativos dos mesmos, mas como não existe um leitor na zona de descarga, a chegada do material é previamente apontada em papel, e a leitura dos códigos é feita, horas mais tarde, no departamento de produção. → Não se utilizam indicadores de desempenho em nenhum dos processos realizados pela empresa. Após análise ao funcionamento, foi possível identificar alguns problemas com a recolha de dados de produção, e tirar conclusões: → A frequência das reuniões não é respeitada e não são realizadas reuniões todas as semanas. → O uso da ficha da ordem de fabrico, para a monitorização da produção, é descuidado e nem sempre cumprido. → É notória a ausência de um sistema automático/semiautomático de recolha de dados de produção. Em nenhum dos métodos utilizados pela empresa é reduzida a percentagem de probabilidade de erro por fator humano. → Tempo gasto na receção das componentes em ferro, ao ser necessária a confirmação da entrada do material por duas vezes. O facto de não existir o leitor de código de barras, na zona de descarga, faz com que o processo de identificação dos mesmos seja mais demorado. → Não existe um controlo dos tempos de produção. O estudo dos tempos é essencial em qualquer empresa de produção, pois sem ele, é impossível o cálculo de custos de mão-de-obra e custos de produção e consequentemente o cálculo das margens de lucro.
80 → Não é feito um controlo e contagem, em tempo real, do inventário. Ter informação inventário em tempo real evita ter matérias-primas, produtos semiacabados e/ou produtos acabados em excesso ou em falta. → A ausência de medição de desempenho não permite identificar adequadamente os problemas no sistema produtivo. Os problemas encontrados demonstram as limitações existentes nos métodos utilizados e a urgência em encontrar métodos mais eficazes de modo a acompanhar a implementação do software GPAC. Posto isto, neste capítulo foi possível entender as previsões e expectativas que existem em relação ao software adquirido, contudo foi também percetível o papel significativo que esta implementação terá em alguns dos processos atualmente em vigor na empresa. Para que a implementação seja um sucesso e a empresa possa usufruir das diversas vantagens que um software de integração dos sistemas ERP e MES pode oferecer, é necessária a definição de uma estratégia para a gestão da informação que é essencial para o seu funcionamento. Para que a implementação do GPAC signifique o aparecimento de aumentos de eficiência e competência nas tarefas de planeamento e controlo da produção, é necessário que sejam estudados os métodos de recolha de dados do sistema produtivo e monitorização da produção, assim como as estratégias para a parametrização dos processos segundo o modelo de funcionamento do DYP. Foi segundo esta linha de pensamento que foram definidos os objetivos apresentados na introdução desta dissertação. Desta forma, o próximo capítulo é dedicado às soluções propostas para o cumprimento de cada um deles.
81 6. Soluções Propostas Neste capítulo é justificada a relevância deste projeto no processo de implementação do GPAC na empresa. Em primeiro lugar, são apresentadas as estratégias elaboradas para o processo de parametrização das referências genéricas no configurador DYP, nomeadamente a definição da melhor sequência de processos a executar na obtenção dos requisitos das BOMs e das BOOs em função do modelo de configuração das referências genéricas mencionadas no capítulo 4. Todos os artigos e operações são codificados para facilitar a sua utilização e identificação no software, contudo a codificação deve ser considerada como uma atividade relevante num processo de implementação do GPAC. Uma má abordagem à estratégia de codificação pode levar a diversos erros que através de uma codificação cuidada e bem estudada seriam evitados. Desta forma, no subcapítulo 6.2 é apresentada uma reflexão e análise sobre a codificação em uso na empresa. O último subcapítulo está relacionado com a monitorização da produção e com a medição da produtividade das operações. A avaliação de indicadores de desempenho associados a cada processo permite auxiliar a tomada de decisões em processos do sistema de planeamento e controlo da produção. Por esta razão, para que a implementação do software GPAC na Cardoso Leal e Filhos Lda., seja cumprida com sucesso, e os objetivos de melhoria nas atividades de PCP cumpridos, a mesma tem de ser complementada por uma monitorização da produção eficaz. 6.1 Estratégia para a Estruturação da Lista de Materiais e da Gama Operatória Na Cardoso Leal e Filhos Lda. não existem ainda listas de materiais ou listas de operações definidas, necessárias para as tarefas de gestão de informação de artigos no software GPAC. Desta forma, são necessárias estratégias para a obtenção dos requisitos das BOMs e das BOOs, para que seja possível configurar cada produto em conformidade com o modelo de funcionamento do DYP. Cada empresa possui as suas próprias estratégias na definição das suas listas de materiais e gamas operatórias e por isso, estas devem ser definidas de acordo com o contexto empresarial e os objetivos de cada empresa. Tanto a estruturação de um artigo como a definição de uma gama operatória, são processos aos quais é necessário prestar a devida importância pelo que estes representam nos vários departamentos de uma empresa, principalmente no funcionamento do sistema de planeamento e controlo da produção.
82 Para o bom funcionamento e aproveitamento das funcionalidades do software, a estrutura de produto e a definição da sequência de operações deve ser precisa e devidamente estruturada. O GPAC necessita das listas de materiais e da gama operatória para calcular as futuras requisições, o material em falta e executar todo o planeamento necessário para responder às exigências dos clientes. Na definição da estratégia de estruturação da BOM e da BOO, foi definida uma sequência de processos, representada na Figura 48. O esclarecimento da estratégia para a estruturação da BOM e da BOO será através da explicação de cada um dos cinco processos presentes no diagrama. O objetivo é que deste subcapítulo resulte um “guia” de como estruturar todos os produtos da Cardoso Leal e Filhos Lda., de forma que toda a gestão de informação de artigos passe a ser integrada no software GPAC. Posto isto, de seguida serão enumerados os cinco processos de acordo com a sequência representada no diagrama. 1Levantamento de Informações Para a construção da BOM é necessário o levantamento de informação e respetiva análise de todos os componentes e materiais utilizados. No caso da Cardoso Leal e Filhos Lda., servem como fontes de informação, as fichas de corte antecedentes, os desenhos técnicos dos produtos e os funcionários da empresa. Na consulta às fichas de corte é adquirida informação acerca das características dos componentes (tipo de material e medidas) em placa, madeira e folha. No caso dos componentes em Figura 48 - Diagrama de Fluxo dos processos definidos para a elaboração da BOM e da BOO
83 ferro e dos vidros, estes são feitos (à medida) e subcontratados à encomenda, e por isso não é necessário o levantamento de informação das quantidades consumidas em cada produto (como são componentes específicos por artigo, essa informação já se encontra definida). No caso da cerâmica, cada móvel possui medidas especificas de consumo de cerâmica e o levantamento da informação é feito junto dos responsáveis do departamento I&D. Já no caso dos materiais de ferragem, elétricos e de embalagem, além da consulta dos desenhos técnicos, a informação é adquirida junto de funcionários tanto do departamento de I&D e produção, como pelos responsáveis pela montagem final dos artigos. Também neste processo, as informações acerca da gama operatória como máquinas, colaboradores, tempos de operações, restrições de utilização entre outras, são levantadas e revistas por um responsável do departamento I&D, perfeitamente confortável com todos os processos e operações necessários no sistema produtivo. 2Criação de Famílias de Produtos Esta operação foi idealizada com o objetivo de se obterem famílias de produtos com características em comum. Para isso, são considerados dois critérios de divisão: → Tipo de Produto: Mesas, aparadores, móveis TV, mesas de cabeceira, etc. → Linha: Linhas de design com características especificas. No entanto, como o objetivo é a utilização da referência genérica, existem outros tipos de famílias de produtos que devem ser criados. Por exemplo, tanto um aparador, como uma mesinha de cabeceira ou um aparador de sala de jantar, ou até uma cómoda, seguem o mesmo processo construtivo. Isto porque todos eles têm como constituintes duas ilhargas, um tampo, uma costa e um fundo, e podem ter em maior ou menor quantidade (ou até nem ter) prateleiras, portas e gavetas. Ou seja, em relação à produção destes constituintes dos móveis, podem ser criadas famílias de produtos que se relacionam entre si pelas suas semelhanças no processo construtivo. Desta forma, cada referência genérica representa uma família de produtos, que por sua vez representa um processo genérico aos quais são associados os componentes (que também podem ser genéricos), as sequências de operações e os consumos. Os próximos pontos desta estratégia, servem para explorar esta afirmação e explicar a estratégia para a criação de processos em cada uma das famílias de artigos.
84 3Definição dos Componentes de Cada Produto Para a definição de componentes é necessária uma análise ao produto e a identificação de partes comuns entre os produtos da mesma família. Além disso, é necessário ter em consideração de que forma os clientes podem requerer alterações ao produto, e como a definição dos componentes pode facilitar esse processo. Na Cardoso Leal e Filhos Lda., as principais encomendas representam mesas de jantar e aparadores, por essa razão, estes dois tipos de móveis são escolhidos para servir de exemplo de como são definidos os componentes. Na Figura 49, estão retratados um aparador e uma mesa de jantar da linha MIKAA II. No caso do aparador, este possui 2 medidas standard (Tampo com 2,10m ou Tampo com 1,80m de comprimento) e a sua composição pode-se dividir em estrutura, portas e pés. Figura 49 - Sala com mesa e aparador da mesa MIKAA II Figura 50 - Desenho 3D do Aparador MIKAA 2
85 Como representado nas figuras 50, 51 e 52, da estrutura fazem parte: → 1 tampo → 1 estrado central → 1 estrado lateral → 2 ilhargas laterais → 2 ilhargas centrais → 2 ilhargas exteriores → 3 prateleiras amovíveis (2 laterais e 1 central) → 1 costa Todos estes componentes, assim como as 4 portas, na situação standard, são produzidos em placa MDF e os pés em ferro. Em termos de opções, o comprador além de alterar as medidas (esta alteração necessita de avaliação e aprovação), pode também acrescentar prateleiras, colocar tampo em cerâmica ou vidro e também acrescentar uma gaveta com ou sem faqueiro. Estas gavetas, na situação standard, são também produzidas em placa MDF e compostas por diferentes componentes como frente, fundo, traseiro e chapim, já o conjunto faqueiro é produzido em madeira. Figura 51 - Vista Frontal do Aparador MIKAA 2
86 No caso da mesa de jantar, existem 4 medidas standard (o comprimento do tampo da mesa pode variar entre 1,40m, 1,60m, 1,80m e 2m) e a sua composição pode ser dividida em estrutura, tampo e abas. Como representado nas figuras 53 e 54, da estrutura fazem parte: → 4 pés em madeira; 4 travessas em madeira (2 grandes e 2 pequenas); 1 bastidor em ferro. Figura 53 - Desenho 3D da Mesa de Jantar MIKAA 2 Figura 54 - Vista de Baixo da Mesa de Jantar MIKAA 2 Figura 52 - Vista Traseira do Aparador MIKAA 2
93 cliente. → Placa: O objetivo desta coluna é a associação do tipo de placa a utilizar para a produção de determinado componente. → “FolhaF” e “FolhaC”: Estas colunas servem para a associação dos tipos de folhas existentes na tabela de atributos referente. “FolhaF” é relativa à folha a utilizar na frente de um componente e a “FolhaC” nas costas. → “Orlas”: Uma componente pode levar até quatro tipos diferentes de aplicação de orlas, e por isso foram criadas quatro colunas com o objetivo de serem associadas as orlas já definidas nas tabelas dos atributos. Em relação à área dos consumos, como nesta área são colocados outros materiais que não são obtidos em processos de transformação da empresa e, portanto, são artigos comprados ou de processos subcontratados, apenas foram definidas as colunas: Nível da BOM, Condição, Quantidade, Consumo, Descrição, Comprimento, Largura e Profundidade. No que diz respeito à área das Operações, foram definidas as colunas de: → Instante: Serve para identificar as precedências das operações e definir a ordem das mesmas. → Operação: Serve para identificar a operação em causa. → Descrição: Nesta coluna, em semelhança com as das áreas anteriores, é escrito o nome da operação referente, de modo a facilitar o processo de identificação. → Setor: Esta coluna é referente à identificação do setor do sistema produtivo em que esta operação se enquadra. Os setores são também identificados por um código. → Tempo de Operação: Nesta coluna devem ser colocados todos os tempos médios de operação. Em todas estas áreas as colunas definidas podem ser alteradas a qualquer momento, assim como podem ser adicionadas novas colunas caso seja necessário. Por exemplo, na área de operações futuramente podem ser adicionadas colunas destinadas à identificação de máquinas, trabalhadores ou à associação de tempos de preparação da operação.
94 Uma vez definida a área de parametrização dos processos genéricos, é necessário proceder à parametrização de cada processo criado de acordo com todas as normas e informações recolhidas nos primeiros quatro pontos desta estratégia. Para facilitar a compreensão deste processo de parametrização e de como são aplicadas as definições relativamente área de parametrização mencionadas anteriormente, a seguir está exposto o exemplo de parametrização da estrutura de um aparador da linha MIKAA II. Exemplo de Parametrização de um Processo Genérico No software GPAC, nomeadamente no configurador DYP, existe uma interface de parametrização de cada processo, em que é feita a interligação entre as operações, os componentes e os consumos necessários ao processo em questão – Figura 57. Na Figura 57, está representada a parametrização do processo genérico de construção de uma estrutura de aparador MIKAA II, em que todas as restrições e opções nele introduzidas irão mais tarde ditar um processo de construção de uma estrutura de aparador, em conformidade com as escolhas do cliente em questão. Ao serem definidas fórmulas, ou condições lógicas que consigam associar cada valor do atributo pretendido ao novo processo, este pode ser gerado de forma automática e com redução de erro humano e do número de codificações (apenas uma referência genérica). Em relação a este exemplo, podemos observar na Figura 57, os códigos “LookUp”, que são utilizados para a escolha da placa, folha e orlas, de entre as opções descritas nas tabelas de atributos, e escolhidas Figura 57 - Interface de Parametrização do Processo Construtivo de uma estrutura de aparador com 4 portas MIKAA II
95 pelo cliente (exemplo: “@LOOKUP(ACAB1:ACABAM.CODIGO.FOLHA”). Ou seja, se por exemplo um cliente pretender um aparador MIKAA II com um tampo folheado em folha de carvalho, o utilizador ao efetuar a encomenda, associa este atributo ao processo genérico em questão, e através da leitura do código “LookUp”, o configurador automaticamente associa o atributo escolhido ao novo processo. Como visto anteriormente, em relação ao aparador MIKAA II, além dos processos elementares (estrutura, portas e pés) existem também processos opcionais como gavetas, prateleiras, acabamentos de frentes e tampos em cerâmica ou vidro. Por vezes, a escolha destas opções implica mudanças na lista de um componente e é necessária a introdução de condições para o efeito. Um exemplo disto, é a condição “(|R|OPCAO6=”MI0113”) OR (|R|OPCAO6=”MI0114”)” visível na terceira coluna, da área dos componentes, na Figura 57 que dita que os componentes dessa linha, apenas fazem parte da BOM do artigo, caso a opção gaveta seja selecionada. Além disso, é também necessário definir a sequência de operações de cada um dos processos genéricos. No caso em concreto que estamos a analisar foram definidas duas: montagem final e embalagem. Em cada uma destas operações, foram associados componentes e consumos diferentes. Contudo, podem ser associados outros processos genéricos aos componentes do processo em questão. Como todos os móveis são produzidos a partir da transformação de painéis (normalmente MDF ou aglomerado), foi criado um processo genérico para a produção de painéis com a sequência de operações definida e respetivas características, como os tempos de operação. Este processo genérico pode ser associado aos respetivos componentes que fazem parte da operação “Montagem Final”, no processo relativo à estrutura do móvel em questão, como está ilustrado na Figura 58. Esta figura é um recorte da Figura 57, que foi feito com o objetivo de conseguir uma melhor compreensão da associação de processos genéricos a um componente. Figura 58 - Associação de Processos genéricos aos componentes da estrutura do aparador MIKAA II
96 Na Figura 58, vemos que esta associação é feita através do preenchimento da coluna “Plataforma”, que associa o componente identificado na coluna ao lado, ao processo genérico pretendido. O “P01” identifica o processo de transformação de painéis (Figura 59), e o “P02” identifica o processo de transformação de gavetas. Isto significa que qualquer componente ao qual sejam associados estes códigos na coluna “Plataforma”, é associado a uma sequência de operações como a que está descrita na Figura 59. O componente “05PAIGEN01” – Figura 58, representa um painel genérico, que a partir das condições encontradas na parametrização do processo genérico, é automaticamente configurado pelo DYP com os atributos escolhidos pelo cliente e introduzidos pelo utilizador, como os dimensionamentos, o tipo de material do painel ou o tipo de folha. A parametrização de um processo resulta numa árvore de decisão com regras associadas numa estrutura hierárquica, que para este exemplo, podia resultar numa árvore igual à da Figura 60. Figura 60 - Árvore de Decisão relativo ao Processo construtivo da estrutura de um aparador MIKAA II (após selecionadas as escolhas do cliente) Figura 59 – “P01” - Processo Genérico de Painéis Normais
97 Em conclusão, o objetivo desta estratégia para a Estruturação da BOM e da BOO, é a de que após a parametrização dos processos genéricos sejam geradas estas árvores de decisão relativas a cada um. Nestas árvores de decisão é possível perceber como são associadas as listas de materiais e a gama operatória segundo a estruturação explicada no capítulo 4. Estas árvores de decisão representam as variantes de um produto de acordo com as opções de caracterização escolhidas no momento da encomenda. Através desta árvore, o software GPAC poderá lançar de forma automática as fichas de corte necessárias para o fabrico dos produtos, calcular as necessidades dos recursos e descontar os consumos de material em cada inventário correspondente, entre outras. Ou seja, todos os planeamentos associados ao sistema de planeamento e controlo da produção (descritos na revisão bibliográfica) serão gerados no software GPAC. 6.2 Proposta de Solução para o Sistema de Codificação”, Todos os artigos, produtos, montagens, operações etc., pertencentes a uma BOM ou BOO são codificados, e por vezes surgem problemas com a identificação de cada um que levam a erros na produção que podem implicar custos desnecessários numa empresa. A Cardoso Leal e Filhos Lda. trabalha com cerca de 14.000 códigos, divididos em 19 categorias e 77 famílias de artigos, e ao longo desta lista de códigos, foram encontrados diferentes tipos de estruturação do mesmo. Na tabela 6, está representado o tipo de estruturação utilizado nos móveis alterados (-DIV). Estes produtos são de categoria 1 (produtos compostos) e podem ser associados a uma família de artigos especifica (MI2 – representa a linha de produtos MIKAA2), como também podem ser generalizados (00). Os códigos pertencentes a este grupo, não estão presentes no catálogo e são criados e utilizados na gestão de encomendas. Tabela 6 - Exemplos de Códigos com Família, Produto e Ordem
98 Os códigos presentes no catálogo estão presentes nas tabelas 6 e 7, e representam os produtos de categoria 1 e 2, respetivamente. MI2C01 representa o primeiro produto composto da linha MIKAA2, presente no catálogo, e MI2100, o primeiro produto acabado desse mesmo produto composto (a ordem é ascendente e independente do produto, pelo que o código MI2148, representa um produto acabado de um produto composto diferente do MI2C01). Em todas as linhas, a estruturação seguida é esta, sendo que em cada linha, o código do primeiro produto composto termina em C01, e o do primeiro produto acabado termina em 100. Nestes tipo de códigos, por vezes surgem acompanhados por características, separadas de um hífen (-) ou um traço baixo ( _ ), que estão normalmente associadas a características de um mesmo artigo já existente. Por exemplo, o tampo de uma mesa MIKAA2 que sofre algumas alterações, caso a mesma mesa seja fixa (MI2121_140_FX) – tabela 7. A categoria dos componentes (05) é a única categoria que se encontra representada nos códigos, como é percetível na tabela 8. Tabela 7 - Exemplos de Códigos com Família, Ordem e Característica Tabela 8 - Exemplos de Códigos com Categoria, Produto, Ordem e Característica
99 Já os artigos das restantes categorias como matérias-primas, pés, ferragens etc., representam-se apenas pelo nome do produto e a característica referente – tabela 9. Posto isto, de forma a refletir sobre a codificação utilizada na Cardoso Leal e Filhos Lda., foi utilizado o mesmo método, utilizado em Lemos (2017), que consiste na elaboração de uma tabela resumo com o objetivo de facilitar o processo de análise crítica do sistema de codificação. Na tabela 10, são utilizadas as características que definem um sistema de codificação que foram mencionadas na revisão bibliográfica, para a definição do sistema de codificação existente na empresa. Categoria Misto e Descritivo Carateres Alfanumérico Grau de Significância Semi-Significante e Significante Identificação Não imediata e Imediata Homogeneidade Não Classificação Parcial Hierarquico Sim Separador - e _ Erros / Problemas De concordância Impreciso Sustentabilidade Mais que 7 carateres Aleatoriedade Começar por “0” Ausência de regras Não-rastreável Imprevisibilidade Tabela 10 - Tabela Resumo da Codificação em uso Tabela 9 - Exemplos de Códigos com Produto e Característica
100 Esta tabela resumo – tabela 10 - permitiu tirar diversas conclusões acerca do sistema de codificação: → Na listagem dos códigos da empresa, devido à ausência de regras de codificação, estão presentes diferentes estruturas de codificação. Esta ausência de homogeneidade é encontrada tanto no número de carateres, como na composição e estrutura do código, e não é positiva para a empresa, pois dela resulta a imprevisibilidade, que é responsável por erros de criação, inserção ou extrapolação de código. A solução para estes problemas passa pela homogenização do sistema de codificação. → A escolha entre os códigos de categoria mista e descritiva também faria parte do processo de homogenização, sendo que a escolha acertada seria a primeira. Mesmo sabendo que uma codificação descritiva facilita o trabalho dos operadores pelo seu grau de significância (por exemplo, o código PARLIGM6X20 demonstra exatamente o artigo), no sistema GPAC essa vantagem é minorizada, pois existe mais facilidade no acesso à informação, com o uso de ferramentas de busca através de filtros, por exemplo. Num sistema de codificação misto (como já fazem parte a maioria dos códigos da empresa – MI2100 ), o código é semi-significante e não é de identificação imediata, porém a criação de código não tem a aleatoriedade de uma codificação descritiva. → Foram encontrados erros na precisão, concordância nos códigos utilizados. Um exemplo são diversos artigos de ferragens encontrados, pertencentes à familia das ferragens (50FERRA), mas associadas à categoria da matéria prima (8) e não à categoria das ferragens (50). Segundo Lemos (2017), estes erros de imprecisão e concordância demonstram falta de atenção para um assunto que poderá escalar e acarretar custos consideráveis para uma organização, pelo que deve ser feita uma sensibilização aos operadores responsáveis em relação a estes erros. → Foram encontrados 704 códigos sem familia associada e com categoria 1 e 2. Contudo, na descrição destes artigos é percetivel a familia a que pertencem e portanto, além de isto corresponder a mais um erro de concordância e precisão, a utilização destes códigos afeta a sustentibilidade do sistema de codificação, pois os mesmos podiam estar divididos pelas suas familias correspondentes. → Qualquer código com mais de 7 carateres aumenta a possibilidade de errar aquando da sua inserção no sistema (Sabri, Gupta, & Beitler, 2006). Contudo, este problema pode ser minimizado com a instalação de sistemas de leitura automática dos códigos. Além disso, no software GPAC, a inserção
101 dos códigos é auxiliada pelo software que por vezes não necessita da inserção do código completo, para a identificação do mesmo. → De acordo com Lemos (2017), há uma boa prática de nunca se começar um código com o algarismo zero. Segundo o autor, os utilizadores podem-se referir ao código omitindo o número zero, e algumas aplicações informáticas, como o Microsoft Excel, não consideram os zeros iniciais numa importação. A solução para acabar com esta prática passa por alterar a familia designada no sistema como 00 (00-DIV00467) para outro algarismo de 2 unidades. Já que estes são os únicos códigos começados por zero. Assim, além de todas as soluções abordadas, e em concordância com o que foi concluido por Lemos (2017), como proposta de melhoria ao nível das regras de codificação de artigos que serão utilizadas no futuro sugere-se: → Atribuição de responsabilidades a um funcionário ou conjunto de funcionários, para a realização desta tarefa. → Elaboração de um manual de regras de codificação, que deve ser objeto de consulta, sempre que haja um novo artigo de stock. → A sensibilização da ideia-chave de que a cada novo artigo, é necessário primeiro consultar e confirmar se artigo já está registado no software ERP. Concluindo, a estrutura da codificação é um tema cada vez mais esquecido, pela forma como o acesso à informação através de sistemas ERP é facilitado, e pela instalação de tecnologias de leitura automática de códigos por parte das empresas. Contudo, a estrutura de um código não deve estar completamente ausente de regras, pois além de poder afetar a sustentibilidade de uma base de dados, erros de concordância e de precisão podem trazer custos consideráveis e desnecessários para uma organização. 6.3 Proposta para Monitorização e Avaliação de Desempenho dos Processos Segundo o modelo de medição de desempenho, “Balanced Scorecard”, podem definir-se os fatores críticos de sucesso de uma empresa, por uma perspetiva financeira, perspetiva do cliente, perspetiva de aprendizagem e crescimento e perspetiva de processos internos. Como esta dissertação está centrada nos objetivos de melhoria do sistema de planeamento e controlo de produção, e de aumento de eficiência
102 produtiva da empresa, a estratégia esclarecida neste capítulo foi desenvolvida sobre uma perspetiva de medição da produtividade dos processos de fabrico. Assim, e pelas razões apresentadas, neste capitulo é descrita uma proposta de solução para a seleção de indicadores de desempenho que visam promover o aumento da eficiència produtiva, através do fornecimento de informaçóes que se focam na análise e melhoria da qualidade de cada processo. 6.3.1 Indicadores No contexto da Cardoso Leal e Filhos Lda., o aumento da eficiência produtiva aponta no sentido de uma otimização do nível de utilização da capacidade instalada através da rentabilização dos ativos pertencentes ao seu sistema produtivo. Ou seja, o objetivo é a produção de mais móveis, com maior rapidez, com melhor qualidade e com redução de desperdício, que origine uma potencialização dos processos já existentes, influenciando de forma positiva a composição dos custos da empresa. Assim sendo, a seleção dos KPI’s tem por base este objetivo estratégico, de forma que o conjunto de indicadores definido proporcione uma avaliação do estado de concretização do mesmo. A medição de desempenho pelo uso dos KPI’s, é essencial para que se possa garantir uma análise de todos os processos de produção, de forma que sejam tomadas decisões, baseadas em informações úteis e viáveis, em prol da concretização do aumento a eficiência produtiva. Os KPI’s selecionados para esta estratégia são os indicadores de desempenho produtivos, mencionados na revisão bibliográfica – O indicador de Produtividade, o OEE e a margem bruta. A sua seleção foi feita tendo por base os critérios de seleção de indicadores descritos por (Olve, Roy, & Wetter, 1999): → “Devem estar isentos de ambiguidade para que o seu entendimento seja uniforme em toda a organização” – Os indicadores escolhidos, são indicadores simples e objetivos que englobam fórmulas claras com um grau reduzido de incerteza. → “Devem estar diretamente relacionados com a estratégia e os fatores críticos de sucesso” – O fator critico de sucesso distinguido para esta estratégia é o aumento de eficiência produtiva. Os indicadores escolhidos captam todos os atributos relevantes para o objetivo pretendido, e transmitem com clareza os dados necessários para a sua concretização. → “Devem estar correlacionados entre si, transparecendo para o nível operacional os esforços a levar a cabo para o cumprimento dos objetivos a nível estratégico” - Os três
109 ao contrário do que acontecia antes do início deste projeto, não existir uma pessoa dedicada a essa operação. Ou seja, no decorrer deste projeto foi destacada uma pessoa com a responsabilidade de cooperar ativamente nesta operação.
110 8. Conclusão e Considerações Finais Recentemente o nível de competição no mercado tem aumentado brutalmente, pelo que as empresas necessitam de encontrar diferentes caminhos e estratégias que possibilitem uma distinção positiva em relação à concorrência. Um destes caminhos está relacionado com o aumento do grau de customização do produto, conforme as necessidades e exigências de cada cliente. Ou seja, para que as organizações estejam preparadas para a competitividade do mercado, têm que adotar estratégias que permitam disponibilizar uma grande diversidade de artigos. Contudo, esta nova política origina um grande aumento da informação, que resulta em diferentes desafios e obstáculos relacionados com a gestão de todas as variantes dos produtos e dos processos da empresa. O objetivo principal deste projeto é o de melhorar o sistema de planeamento e controlo da produção da empresa, através da implementação do software GPAC. Um software com funcionalidades de planeamento de recursos empresariais (ERP) e que monitoriza a execução de toda a produção (MES). O trabalho desenvolvido está muito relacionado com o estudo deste sistema informático, que utiliza as vantagens da referenciação genérica para facilitar a gestão de informação de artigos, e assim aumentar a eficiência dos sistemas de planeamento e controlo da produção. Desta forma, esta dissertação teve como principais objetivos: a compreensão e a avaliação das potencialidades que as novas ferramentas trazidas pelo software podem resultar na gestão de informação de artigos, e consequentemente no planeamento e controlo da produção; e a documentação de todo o processo necessário, e requisitos essenciais que a implementação de uma ferramenta deste género promove numa organização. No presente capítulo serão feitas as considerações finais relativamente ao trabalho desenvolvido. Em primeiro lugar serão discutidos os objetivos que foram propostos para esta dissertação. Serão igualmente abordados os resultados que os mesmos tiveram para a empresa, assim como as dificuldades encontradas neste projeto e o trabalho que pode ser feito no futuro. Será feita também uma avaliação ao sistema GPAC e por fim será feita uma abordagem à experiência profissional que este estágio me proporcionou. 8.1 Validação dos Objetivos Propostos No capítulo 1, foi apresentada uma decomposição do objetivo deste trabalho em oito principais objetivos específicos. De seguida, serão identificadas as principais conclusões e resultados relacionados com a concretização de cada um deles.
111 Compreensão e Apresentação dos Novos Conceitos Utilizados no Software GPAC O grau de importância da compreensão do funcionamento do software GPAC é muito elevado, pois é uma aprendizagem essencial para o trabalho de identificação da forma mais eficiente de implementar o sistema. Além disso, é importante adquirir conhecimentos acerca dos novos conceitos utilizados, de forma a prestar o melhor apoio à empresa, e conseguir documentar todo o processo. A estratégia para a concretização deste objetivo passou pela apresentação da definição e das potencialidades do software GPAC, e pela descrição de todos os princípios de gestão de famílias de artigos em que se baseia o modelo de funcionamento do DYP (capítulo 4). Como foi referido, o GPAC apresenta-se como um software que oferece uma integração das soluções de MES e de ERP, com a possibilidade de rastreabilidade da informação em qualquer processo, e a capacidade de gestão e integração total de todas as áreas funcionais de uma empresa. Portanto, uma das competências que encontramos neste sistema é a gestão de informação dos seus artigos. Cujo valor foi demonstrado ao longo desta dissertação, pela importância desta área funcional em organizações que trabalham sobre ambientes de grande diversidade de artigos e processos. Por esta razão, aparece a tecnologia DYP, uma ferramenta concebida para auxiliar o processo de modelação de todos os artigos e processos de uma empresa, e dessa forma aumentar a eficiência da gestão de informação de artigos. O DYP pode assim ser definido com um configurador de produtos e processos, que segue um modelo de funcionamento e se baseia nos princípios da gestão de famílias de artigos, através da referenciação genérica. De forma a cumprir o objetivo definido era necessário compreender e apresentar o modelo de funcionamento do DYP. Assim, no capítulo 4, foi desenvolvida uma descrição deste modelo que permitiu compreender como é utilizada a referenciação genérica numa gestão de informação de artigos por família. Onde todos os artigos pertencentes à família dividem a mesma lista de materiais genérica e a mesma gama operatória genérica. Neste capítulo, foram ainda apresentados os conceitos que permitiram perceber como os artigos e as operações são diferenciados na família pelos valores atribuídos para as suas características através da parametrização dos atributos. O trabalho desenvolvido revelou-se essencial para o cumprimento dos restantes objetivos, nomeadamente no desenvolvimento da estratégia para a estruturação das listas de materiais e de operações. Pelo que ficou demonstrada a importância dos conceitos entendidos e apresentados na concretização deste objetivo.
112 Aumento da Eficiência e Produtividade nos Processos de Gestão de Encomendas e Planeamento da Produção No capítulo 5 foi demonstrado de que forma o software GPAC irá aumentar a eficiência e produtividade nos processos de gestão de encomendas e planeamento da produção. Sendo que as principais melhorias notadas foram: → Ganhos de tempo no processo de lançamento de encomendas, com a utilização de apenas um software → Eliminação da atividade “Ler Encomendas” → Automatização de algumas atividades pertencentes ao processo de “Composição das Fichas de Corte” Estas três melhorias resultam em ganhos de 558h, ou seja, cerca de 17 dias de trabalho efetuados por 4 trabalhadores, por ano, ou seja, um ganho de tempo de trabalho na ordem dos 37%. Aumento do Grau de Customização de Cada Produto Ao longo desta dissertação, foram apresentadas as potencialidades do software GPAC, e as estratégias definidas para a parametrização dos seus processos genéricos através do uso da referenciação genérica, que permitirão à empresa o aumento desejado do grau de customização dos seus produtos. Avaliação e Justificação da Melhor Opção para a Gestão de Informação de Artigos (Referenciação Direta vs. Referenciação Genérica) Na revisão bibliográfica (Ponto 3.7.2 do Índice) foi feita uma análise a dois estudos diferentes levados a cabo em ambiente industrial. Os autores destes estudos, além de transmitirem a metodologia de como é feita a comparação dos dois modelos de referenciação, explicam, de forma muito clara, o porquê de a referenciação direta ser um modelo quase impossível de aplicar em empresas que oferecem uma caracterização dos seus produtos. Além disso, no capítulo 4, com a demonstração do modelo do DYP, foi feita uma simulação do número de códigos que seriam precisos modular para caracterizar o exemplo em questão. Aqui ficou demonstrado que na Cardoso Leal e Filhos Lda., a melhor opção seria sem dúvida o uso da referenciação genérica. Isto porque, o caso exemplo retratava um móvel com pouca complexidade e poucas opções de atributos,
113 o que significa que, traspondo este exemplo para os moveis mais complexos da empresa, o número de configurações necessárias seria ainda maior. Estratégia para a Estruturação da Lista de Materiais e da Gama Operatória Outra característica importante do GPAC, está na forma como é gerada a informação necessária para o processo produtivo. Como referido nos capítulos 4 e 6, a informação relativa à configuração de cada produto encontra-se então numa “árvore de decisão”, transformável e apoiada em referências genéricas. O GPAC tem assim a capacidade de representar toda a variabilidade dos produtos da Cardoso Leal e Filhos Lda., através da integração das operações com os componentes e consumos, através do uso de referências genéricas. Com isto, esta capacidade do GPAC facilita o controlo das funções do PCP e reduz o esforço necessário em representar todas as configurações do produto e da produção. Posto isto, ao longo da dissertação foi evidenciada a importância desta capacidade do software para a potencialização e melhoria de vários processos e operações, com especial destaque para as funções do sistema de planeamento e controlo da produção. Contudo, para que isto fosse possível de implementar na empresa, era necessária uma “Estratégia para a Estruturação da Lista de Materiais e da Gama Operatória”. A definição desta estratégia foi assim definida como um objetivo desta dissertação e encontra-se apresentada no capítulo 6. Esta estratégia foi desenvolvida com a intenção de demonstrar de forma clara o trabalho que deve ser feito para que se consiga generalizar todos os processos associados aos produtos da Cardoso Leal e Filhos Lda. Ou seja, a estratégia foi realizada com o objetivo de permitir que qualquer colaborador da empresa pudesse perceber os conceitos e reconhecer a importância que a parametrização dos processos pode ter tanto no seu trabalho, como no sucesso da empresa. Ambos os objetivos foram concretizados, pois no capítulo 6 (ponto 6.1 do índice) foi conseguida uma clarificação de todos os pontos e passos necessários para estruturação da BOM e da BOO, assim como foi demonstrado através de um exemplo de como a mesma pode ter o resultado pretendido na parametrização de um processo genérico. Definição de uma Estratégia para Codificação No capítulo 6 (ponto 6.2 do índice), está retratada a concretização deste objetivo, através da explicação de como um sistema de codificação deve ser padronizado, de forma que sejam minimizados os erros que podem trazer custos consideráveis e desnecessários para uma organização.
114 Definição de uma Estratégia para a Monitorização da Produção e Identificação dos Principais Indicadores de Desempenho Para os objetivos de “Definição de uma Estratégia para a Monitorização da Produção” e “Identificação dos Principais Indicadores de Desempenho”, foi proposta a utilização de indicadores de desempenho sobre uma perspetiva de medição de desempenho dos processos internos que afetam a produtividade. Estes objetivos foram concretizados, através da apresentação feita no capitulo 6 (ponto 6.3 do índice). Foram explicados quais os dados a utilizar, onde deve ser encontrada essa informação, e como deve ser disponibilizada toda esta informação, para que os indicadores escolhidos possam ser calculados. Deste modo, foram explicados os parâmetros em que se deve focar a monitorização da produção, de forma que seja possível a implementação de indicadores de desempenho, cujas análises permitam a descobrir oportunidades de melhoria, e a tomada das melhores decisões em interesse do cumprimento dos objetivos estratégicos definidos pela Cardoso Leal e Filhos Lda. Sobre este objetivo, foram ainda apontadas as limitações que foram encontradas nos métodos de recolha de dados do sistema produtivo. Estas limitações encontram-se no capítulo 5 (ponto 5.2 do índice), e precisam de ser eliminadas de forma que seja possível uma monitorização da produção mais eficaz, e consequentemente uma potencialização das funcionalidades do software GPAC. 8.2 Dificuldades Encontradas e Trabalhos Futuros Realizar esta dissertação permitiu o ganho de conhecimento das diferentes características de todos os produtos e de todos os processos de produção da empresa. Esta aprendizagem sobre o produto é um processo progressivo e lento, e exige o contacto e a investigação permanente sobre a estrutura do produto, as suas variantes e sobre o seu processo de fabrico. Uma implementação de um sistema ERP, como o GPAC, envolve a cooperação de muitas pessoas de diferentes departamentos da empresa. Este fator contribuiu para que surgissem problemas no trabalho desenvolvido, já que por vezes este ficava momentaneamente estagnado, devido à falta de disponibilidade dos meus colegas para atender as minhas questões/dúvidas. Outra dificuldade encontrada está relacionada com o facto de não existirem informações relativas aos processos de produção. Informações como os tempos de produção de cada processo teriam sido uma mais-valia na definição da proposta para a monitorização da produção. Ter uma base de comparação destes tempos levaria a uma melhor avaliação das melhorias propostas.
115 Por último, importa referir também a dependência existente com os engenheiros da ACCSystem. Como na Cardoso Leal e Filhos Lda. não existe ninguém preparado para lidar com problemas que podem surgir na utilização do software GPAC, a resolução destes problemas está dependente do apoio dos engenheiros da ACCSystem, que de forma remota ou presencial, interagem com a empresa em momentos de necessidade. Em relação ao futuro, a continuação do estudo do software tem de ser definida como um objetivo. Mais concretamente, as capacidades relacionadas com a resolução de erros e problemas consequentes da utilização das ferramentas e conceitos apresentados. De forma que a dependência com os engenheiros da ACCSystem seja cada vez menor. O avanço progressivo no processo de parametrização de todos os processos genéricos da empresa é talvez o trabalho mais importante que tem de ser delineado para o futuro. Como referido anteriormente, muitas das potencialidades e vantagens que podem ser adquiridas com a implementação do software estão dependentes de uma gestão de informação de artigos eficiente, e por isso é essencial que a estratégia definida continue no futuro. Desta forma, a implementação total do sistema fica mais próxima, o que permite o aproveitamento de novas potencialidades e a projeção de novas metas, cada vez mais ambiciosas, em prol do sucesso da empresa. Além disso, também a implementação do GPAC nos restantes departamentos da empresa, deve ser considerado como uma meta para o futuro. Em concordância com o que foi referido no parágrafo anterior, para que todas as funcionalidades do ERP sejam potencializadas, é também necessária a integração de todos os departamentos da empresa. Por último, é necessário que no futuro seja feita uma aposta na monitorização da execução da produção. Ou seja, para que a implementação do software seja um sucesso, é necessário que a empresa resolva os problemas encontrados na recolha de dados do sistema produtivo. Só com um sistema de recolha eficaz, será possível uma avaliação constante dos indicadores de desempenho que foram delineados anteriormente, na proposta para a monitorização da produção. 8.3 Considerações Finais Em primeiro lugar, serão apresentadas umas considerações finais em relação ao software GPAC. O software, pode ser considerado como de fácil compreensão e utilização. Todos as funcionalidades estão bem explicitas e o seu modelo de funcionamento é fácil de assimilar pelos utilizadores. Num âmbito geral
116 todos compreenderam a importância das funcionalidades do software, e perceberam o porquê de ser considerada uma ferramenta que os vai ajudar nas tarefas do seu dia-a-dia. Em relação às expetativas da organização, estas já começaram a ser cumpridas. A direção mostrou-se bastante satisfeita com o progresso alcançado na área de gestão de encomendas e com algumas vantagens já verificadas com o controlo do inventário. Além disso, o progresso conseguido no decorrer deste projeto permitiu concluir que o GPAC tem a capacidade de representar toda a variabilidade dos produtos da empresa, independentemente da complexidade do móvel. Este era um dos fatores chave para a integração do software no contexto da empresa, o que demonstra que o GPAC se assume como um software adequado para ajudar a Cardoso Leal e Filhos Lda., na realização dos seus objetivos, e no seu sucesso futuro. Posto isto, é necessário deixar também algumas considerações em relação à experiência profissional que este estágio proporcionou. Em primeiro lugar referir que foram os meses mais exigentes até hoje, o que exigiu um esforço diário, para que fossem concretizados os objetivos da empresa e os objetivos desta dissertação. Contudo, a valorização desta dissertação, por parte de todos os trabalhadores ajudou, e muito, o desenvolvimento deste projeto. Para concluir, o desenvolvimento desta dissertação proporcionou uma motivação extra para entrar no mundo do trabalho, e de continuar este projeto na Cardoso Leal e Filhos Lda.
117 Bibliografia Barros, I. G. (Outubro de 2018). Definição de Indicadores de Desempenho através da Análise e Interpretação de dados. Tese de Mestrado . Universidade do Minho, Guimarães. Bexiga, S. (2017). Mais de 88% das empresas em Portugal já utiliza software de gestão empresarial. O Jornal Económico . Obtido de https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/mais-de-88-dasempresas-em-portugal-ja-utiliza-software-de-gestao-empresarial-234348 Carvalho, D. (2000). Páginas Pessoais DPS - Universidade do Minho. Obtido de Página Pessoal de Dinis Carvalho - Universidade do Minho: http://pessoais.dps.uminho.pt/jdac/apontamentos/Cap03_Program.pdf Carvalho, D. (2000). Páginas Pessoais DPS - Universidade do Minho. Obtido de Página Pessoal de Dinis Carvalho - Universidade do Minho: http://pessoais.dps.uminho.pt/jdac/apontamentos/Cap05_MRP.pdf Carvalho, D. (2008). Páginas Pessoais DPS - Universidade do Minho. Obtido de Página Pessoal de Dinis Carvalho - Universidade do Minho: http://pessoais.dps.uminho.pt/jdac/apontamentos/IntrodSistProd.pdf Courtois, A., Martin-Bonnefois, C., & Pillet, M. C. (2007). Gestão da produção: Para uma gestão industrial ágil, criativa e cooperante. Lidel. Ćwikła, G. (2014). Methods of manufacturing data acquisition for production management – a review. Advanced Materials Research, 837 , pp. 618-623. Das Neves, J. M. (2011). Contribuições da implantação da tecnologia de informação MES - Manufacturing Execution System – para a melhoria das dimensões competitivas da manufatura - estudo de caso Novelis Brasil ltda. Tese de Mestrado . Universidade Estadual Paulista, São Paulo. DGAE. (17 de Novembro de 2017). Sinopses Económicas e Setoriais. Obtido de Web Site da Direção Geral das Atividades Económicas: https://www.dgae.gov.pt/documentacao- /estatisticas/sinopses-economicas-e-setoriais.aspx
118 English, B., Youngquist, J., & Krz, A. (1994). Lignocellulosic Composites. Cellulosic polymers,blends and composites. , pp. 115-130. Ferreira, J. M. (Julho de 2009). Análise, Definição e Implementação de medidas correctivas dos Input’s no MRP na GE Power Controls Portugal. Projeto Final do MIEM . Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Porto. Gao, J. X., Aziz, H., Maropoulos, P. G., & Cheung, W. M. (2010). Application of product data management technologies for enterprise integration. International Journal of Computer Integrated Manufacturing., 16(7-8) , 491-500. Gomes, J. P., Martins, P. P., & Lima, R. M. (2011). Referenciação Genérica: Metodologia de Caracterização de Artigos. ENEGI , (pp. 27-29). Universidade do Minho - Guimarães. Gonçalves, R. M. (Outubro de 2018). Estudo para a Implementação de um Sistema de Apoio à Decisão no âmbito da Gestão da Produção. Tese de Mestrado . Universidade do Minho, Guimarães. Hegge, H. M., & Wortmann, J. C. (1991). Generic bill-of-material: a new product model. International Journal of Production Economics, no. 23 (1–3) , 117-128. Obtido de https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/092552739190055X Larguesa, A. (29 de Julho de 2019). Mobiliário vale 60% das exportações de Paços de Ferreira. Jornal de Negócios . Obtido em 29 de Janeiro de 2020, de https://www.jornaldenegocios.pt/empresas/industria/detalhe/mobiliario-vale-60-dasexportacoes-de-pacos-de-ferreira Lavi, Y. (5 de Março de 2018). O poder do ERP e MES integrados. Baguete . Obtido de https://www.baguete.com.br/noticias/05/03/2018/o-poder-do-erp-e-mes-integrados Lemos, C. (Novembro de 2017). Codificação interna do artigo - Roadmap. Dissertação de Mestrado . Instituto Superior de Engenharia do Porto, Porto. Lima, R. M. (2011). GIP - Gestão Integrada da Produção. Texto de Apoio . Universidade do Minho. Marr, B. (Junho de 2010). How to Design Key Performance Indicators. Management Case Study . The Advanced Performance Institute . Obtido de www.ap-institute.com
125 Anexo IV
126 Anexo V
127 Anexo VI
128 Anexo VII
129