Como as ferramentas de comunicação interna agem na satisfação dos colaboradores?: um estudo de caso na Bosch Car Multimedia Portugal

Instituto de Ciências Sociais Giselle Andrade Calleia da Costa Como as ferramentas de Comunicação Interna agem na satisfação dos colaboradores? Um estudo de caso na Bosch Car Multimédia Portugal junho de 2020 Giselle Costa Como as ferramentas de Comunicação Interna agem na satisfação dos colaboradores? Um estudo de caso na Bosch Car Multimedia Portugal Universidade do Minho 2 Universidade do Minho Instituto de Ciências Sociais Giselle Andrade Calleia da Costa Como as ferramentas de Comunicação Interna agem na satisfação dos colaboradores? Um estudo de caso na Bosch Car Multimedia Portugal Dissertação de Mestrado Mestrado em Ciências da Comunicação Ramo de Investigação Trabalho efetuado sob a orientação do(a) Professora Doutora Teresa Ruão junho de 2020 2 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Braga, de de 2020. Giselle Andrade Calleia da Costa 3 Agradecimento Chegou, enfim, o tão sonhado momento de agradecer. Como todo contador de histórias, construí em minha cabeça várias narrativas para este instante, imensos textos numa ansiedade traduzida pela angústia de não esquecer ninguém. No entanto, acredito que o inevitável é começar por quem intuiu tudo isso. Dedico à minha família este sonho concretizado. Aos meus pais, aos meus avós maternos e à minha irmã. Cada um desses personagens cumpriu um papel fundamental. Meus avós por perceberem um talento. É de meu avô a frase que cunhou minha história: “ela será muito inteligente, Nilda”, disse ao me pegar ‘lendo’ um livro de meu tio aos dois anos de idade. Lenda ou não, o fato é que dali não parei mais. Meus pais, loucos, acreditaram e investiram. Minha irmã viveu e incentivou todo o processo. Sempre estiveram ao meu lado. Ao cruzar o oceano e vir em busca de algo desconhecido, deparo-me com outro protagonista. A ele, Rodolfo Fernandes, meu marido, meu companheiro, meu amigo, agradeço por acreditar em mim e não me deixar desanimar. Dedico este trabalho a ti, à nossa família e ao nosso futuro. A vida é tão boa para mim que ganhei outro presente ao vir para Portugal: a professora-doutora Teresa Ruão, a quem dedico cada linha desta dissertação. Uma pessoa incrível; uma profissional exemplar. Uma inspiração! Obrigada por enxergar em mim um diamante a ser lapidado. Foi graças a si que isso tudo se concretizou. Em seu nome, estendo aos demais professores do Instituto de Ciências Sociais da Universidade do Minho o meu muito obrigada. Nesta trajetória, agradeço também aos amigos e familiares em Portugal e aos que ficaram no Brasil. Aos professores da Facha, que foram meus pilares intelectuais. À querida amiga Ana Cristina Arruda, que não mediu esforços em me ajudar, enviando documentos e revisando materiais. A todos os autores que me ajudaram a construir este texto e aos que influenciaram em tantos outros. Agradeço também às redações e agências pelas quais passei. Dedico estas linhas aos meus amigos jornalistas e aos da Ciência da Comunicação. Por fim, não poderia faltar o agradecimento à Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, que me acolheu, incentivou, cooperou, acreditou e ensinou muito. A todos os meus amigos e aos meus chefes do MFE, e ao Miguel Soares, o meu muito obrigada. Este estudo não aconteceria sem a vossa ajuda. 4 “A verdadeira coragem é ir atrás de seu sonho mesmo quando todos dizem que ele é impossível” Cora Coralina 5 DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Universidade do Minho, de de 2020. Giselle Andrade Calleia da Costa 6 Título: Como as ferramentas de comunicação interna agem na satisfação dos colaboradores? Um estudo de caso na Bosch Car Multimedia Portugal Resumo As transformações sociais ocorrem como num piscar de olhos, numa tal velocidade que vem provocando mudanças na forma como as organizações precisam se relacionar e comunicar com os seus diferentes públicos. Na base desse processo está a comunicação, que pode agir como ponte e conciliadora da humanização na organização, motivando e tornando os ambientes organizacionais mais verdadeiros. É nesse contexto que o nosso estudo de caso pretende focar-se, ao analisar de que forma as ferramentas da comunicação interna podem atuar na satisfação dos colaboradores da seção de gestão de projetos (MFE1) da Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga. Para investigar esse fenômeno, utilizamos uma metodologia qualitativa, adotando como metodologia de investigação o estudo de caso e técnica de recolha e interpretação de dados a análise de conteúdo. Embora não tenhamos tido tempo para implementar as estratégias de comunicação, nascidas do diagnóstico realizado à empresa, os resultados mostram que a comunicação pode ser um potencial agente motivacional, desde que seja integradora e promova a participação, dissemine mensagens claras, verdadeiras e contrua um canal direto entre liderança e equipas. Por esses motivos, acreditamos que a seção de gestão de projetos da Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, representa um interessante estudo de caso, por nos ajudar a entender como as ferramentas de comunicação interna agem na percepção de satisfação dos colaboradores. Keywords: Ciências da Comunicação; Comunicação Organizacional; Comunicação Interna e Recursos Humanos; Employer Branding. 7 Title: How do internal communication tools act in employee satisfaction? A case study at Bosch Car Multimedia Portugal Abstract Social transformations occur as if in the blink of an eye, at such a speed that it has been provoking changes in the way organizations need to relate and communicate with their different audiences. At the base of this process is communication, which can act as a bridge and conciliate humanization in the organization, motivating and making organizational environments more real. It is in this context that our case study intends to focus, when analyzing how internal communication tools can act in the satisfaction of the employees of the project management section (MFE1) of Bosch Car Multimedia Portugal, in Braga. To investigate this phenomenon, we use a qualitative methodology, adopting as a research methodology the case study and data collection and interpretation technique the content analysis. Although we did not have time to implement the communication strategies, born from the diagnosis made to the company, the results show that communication can be a potential motivational agent, as long as it is integrative and promotes participation, disseminates clear, true messages and builds a direct channel between leadership and teams. For these reasons, we believe that the project management section of Bosch Car Multimedia Portugal, in Braga, represents an interesting case study, as it helps us to understand how internal communication tools act in the perception of employee satisfaction. Keywords: Communication Sciences; Organizational communication; Internal Communication and Human Resources; Employer Branding. 14 porque não dá para não comunicar e nós somos receptores dessa comunicação emitida de tudo que está a nossa volta. Ou seja, se tudo comunica e se somos parte desse universo que se comunica connosco, uma organização torna-se parte desse mundo comunicacional, tendo em vista que uma empresa ou instituição é um fenômeno comunicacional contínuo (Kunsch, 2006, p. 1) porque está inserida nesse contexto. Por isso, é possível entender a dificuldade que as empresas têm em trabalhar sua comunicação de forma assertiva, uma vez que o ato de comunicar parece-nos familiar. Revela-se pertinente também destacar que mesmo com a natural habilidade que temos em nos comunicar, é cada vez mais perceptível a dificuldade que as organizações encontram em desenvolver a comunicação para com seus colaboradores. Sobre essa questão, Ruão (2001, p. 2) ressalta que podem surgir problemas estruturais graves resultantes de uma comunicação pobre e ineficiente, tendo em vista a falta de atenção e relevância com que esse assunto tem sido tratado dentro das organizações. Dando seguimento a esse contexto, Kunsch (2006) observa que o processo comunicativo em uma organização é condicionado a uma série de fatores ou variáveis, tendo em conta “as relações entre o sistema macro (estrutura social) e o sistema micro (organização). Diante desse argumento, torna-se aceitável apontar que uma organização é composta por uma diversidade cultural e por diferentes visões de mundo, o que torna ainda mais complexo o pensar a comunicação nas organizações ou as organizações como comunicação (Kunsch, 2006, p. 2)”. 15 Figura1: A importância da constituição de uma organização e o resultado do uso eficaz da informação Certifica-se, então, que a comunicação tem um papel fundamental em uma organização, uma vez que é dela a responsabilidade de construir uma linguagem corporativa única tanto para a elaboração das atividades internas, quanto para se relacionar com o público externo. A comunicação faz-se importante também no sentido de contribuir para a decodificação da mensagem emitida. Afinal, “se os colaboradores de uma determinada organização não entenderem as informações que lhes forem passadas relativamente à função que devem desempenhar, como conseguirão executá-las?” (Granzotto, 2013, p. 19). Nesse sentido, cabe à comunicação ser o ponto de partida para o funcionamento de uma organização, sendo responsável desde o desenvolvimento das atividades administrativas até o seu posicionamento e relacionamento estratégico com o mercado (Granzotto, 2013). Kunsch (2003) aprofunda mais a questão ao afirmar que o sistema organizacional viabiliza-se graças ao sistema de comunicação nele existente, o que permite sua contínua alimentação e sua sobrevivência, uma vez que as organizações são interdependentes e necessitam comunicarem-se entre si. Como afirma Granzotto (2013, p.18) a vida das organizações depende da comunicação: “Caso contrário, entrará num processo de entropia e morte. Daí a imprescindibilidade da comunicação para uma organização social”. Sendo assim, as organizações, como emissoras de informações, não devem ter a ilusão de que todos os seus atos comunicativos causem os efeitos positivos desejados ou que são automaticamente respondidos e aceitos. Por isso, Kunsch (2006) defende a necessidade de que a comunicação nas 16 organizações tenha uma perspectiva mais interpretativa e crítica, uma abordagem mais humana, levando em conta as “múltiplas perspectivas que permeiam o ato comunicativo no interior das organizações (p. 3)”. Indo ao encontro desta visão, Kreps (1990) enfatiza a importância da comunicação humana nas relações pessoais no ambiente organizacional, definindo que: A comunicação é um processo dinâmico e contínuo, que permite aos membros da organização trabalharem juntos, cooperar, interpretar as necessidades e as atividades sempre mutantes da organização. A comunicação humana não começa nem termina. As pessoas estão envolvidas constantemente com a comunicação, consigo mesmas e com outras. A vida da organização proporciona um sistema de mensagens especialmente rico e variado. Os membros devem ser capazes de reconhecer e interpretar a grande variedade de mensagens disponíveis, para que lhes permitam responder de maneira apropriada a distintas pessoas e situações. Não se pode existir sem comunicar-se. A comunicação é uma realidade inevitável de pertinência a uma organização e da vida em geral. (Kreps, 1990, p. 26) Demonstra-se, com isso, que a “Comunicação Organizacional e humana caminham juntas e são fundamentais para a existência de uma organização. Dessa forma, compreende-se que falar de comunicação em organizações implica integrar e relacionar conceitos que atravessam toda a área do comportamento organizacional, tais como estrutura e cultura, liderança ou mesmo motivação (Marinho, 2004, p. 2)”. E o que se pretende, entretanto, neste trabalho é: entender como a comunicação pode atuar na melhoria da satisfação dos colaboradores e da performance empresarial a partir de um estudo de caso numa das seções da Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga. 1.1 - A Comunicação Organizacional e os desafios atuais Após debruçar-nos sobre a complexa relação entre a comunicação e organização e ao pensar o importante papel de um sistema comunicativo na formação da identidade organizacional, voltamos a nossa atenção para compreender de que forma a comunicação deve atuar num ambiente empresarial em constante transformação. A começar, deparamo-nos com uma transformação na forma de agir das corporações. Antes, eram locais, agora são globais; antes, falavam para dentro, de cima para baixo; hoje, muitas são multiculturais, dividindo sua produção entre diversos países, tendo que trabalhar com uma diversidade de línguas, assumindo maior risco e dificuldade em estabelecer uma linguagem única. Se antes faltava ao empresário entender a importância de saber se comunicar com seu público, agora essa relação inverteu-se ao ponto de ter o público (interno ou externo) a necessidade de projetar sua voz tanto quanto os líderes. No 17 entanto, a verdade é que a Comunicação Organizacional sofre ainda hoje para ter sua devida importância no ambiente corporativo. Foi, contudo, em meados do século XX que as empresas começaram a reconhecer a importância da comunicação eficiente com os seus públicos relevantes, das relações transparentes com os cidadãos, ou do impacto da sua atividade na opinião pública (Ruão, 2016). Chama-nos atenção também o fato de o tema da comunicação nas organizações ter sido, em sua gênese, objeto de estudo de investigadores em diferentes áreas acadêmicas como a Sociologia, a Gestão ou o Marketing, não sendo um assunto exclusivo das Ciências da Comunicação (Ruão, 2016). Somente a partir da necessidade de entender a funcionalidade da comunicação dentro das organizações é que a Comunicação Organizacional foi reconhecida como um ramo científico das Ciências da Comunicação. É certo que a evolução dos estudos e a confluência de visões de diferentes áreas do conhecimento foram importantes no processo de formação, transformando-a em um rico universo de estudo (Ruão, 2016). Ao que sabemos, o surgimento da disciplina é relativamente recente e, acredita-se, que a procura da autonomia disciplinar passou por várias fases e “nasceu de pesquisas que se propunham estudar as necessidades comunicativas das organizações com o propósito de auxiliar a performance econômica” (Ruão, 2016, p. 14). Ruão (2016, p. 14) acresce que essas investigações deram lugar a entendimentos funcionalistas e a estudos quantitativos sobre a matéria. O que no início foi feito para atender a necessidade do mercado em melhorar a venda de um produto para o público externo e, assim, aumentar lucros e dividendos, com a teoria sistêmica a comunicação passou a ser vista como um sistema aberto dando importância à análise do comportamento no contexto coletivo (Ruão, 2016). Com a evolução dos estudos, passou-se a seguir a linha de pensamento segundo a qual a comunicação e a organização fundem-se, constituindo a comunicação a própria organização. Katz e Kanh 2 (1978), por exemplo, defenderam que as organizações formam redes de relacionamento, nas quais a comunicação desempenha um papel fundamental. Seguindo esta linha de raciocínio, Weick (1973), por sua vez, acrescentou que as organizações são construídas pela comunicação, através de processos simbólicos de criação, seleção e retenção de sentidos. E foi preocupação de Cooren, Kuhn, Cornelissen e Clarck (2012) defender que as organizações não podem ser vistas como objetos, entidades ou fatos sociais dentro dos quais a comunicação ocorre, mas sim como “realizações precárias e em curso, realizadas, experienciadas e identificadas principalmente - se não mesmo exclusivamente - nos processos de comunicação” (Ruão, 2016, p.9). 2 Para esta citação foi usada a versão digital que segue: https://pdfs.semanticscholar.org/85f7/dadae6fc51905bd314871b7458cf0f5bade1.pdf 18 Portanto, toda organização é um sistema social vivo, crescente e adaptável, sujeito a mudanças contínuas. Toda organização está sempre em desenvolvimento e instituindo novas atividades, diretrizes e orientações na tentativa de se adaptar às mudanças e restrições ambientais (Kreps, 1990). É por isso que devemos nos preocupar com a comunicação dentro das organizações, uma vez que uma organização é constituída por múltiplas vozes que trazem consigo visões de mundo diferentes. Essa polifonia precisa ganhar voz e ser ouvida, sejam elas: intrapessoais, interpessoais e grupais; informativas e persuasivas; administrativas e comerciais; emocionais e racionais; políticas e coerentes; tensas e alinhadas; interorganizacionais e de redes Christensen e Cornelissen (2011). O importante é, com a evolução das teorias referentes a área, construir a comunicação em uma organização com o propósito de transmitir as mensagens de forma clara, pertinente e completa para que os membros possam se preparar para as iminentes mudanças que estão a ocorrer ou ainda por vir. As múltiplas vozes que constituem uma organização, sem dúvida, terão importante participação nesse processo (Kreps, 1990). Sendo assim, após apresentar nossa visão acerca da importância das Teorias da Comunicação Organizacional para o desenvolvimento de uma organização, demonstra-se pertinente ressaltar que não é nosso propósito fazer uma retrospectiva histórica apurada dessa matéria científica. Buscamos, sobretudo, entender de que forma os diferentes conceitos que foram criados a partir de sua gênese, aproximadamente, 1940/1950, contribuíram para a evolução e reconhecimento da disciplina no mundo corporativo. Além disso, chama-nos atenção a extensa e profícua evolução nos conceitos e correntes de pensamento responsáveis por trazer a comunicação para junto da liderança e promover a valorização da matéria. Interessa-nos, portanto, analisar o papel que a Comunicação Organizacional desempenha dentro das empresas, integrando as diversas áreas em uma linguagem única e sem ser fragmentadora. Para este trabalho, o que buscamos é compreender de que forma a comunicação feita para dentro, ou seja, para o público interno, pode ser um diferenciador motivacional. Entendemos, no entanto, que existem outras formas de comunicar, principalmente, para o público externo, mas não é nosso foco. Pretendemos nos deter nos conceitos tradicionais e modernos sobre a comunicação e como as empresas reconhecem esse campo como fundamental para o crescimento e desenvolvimento não só de seus negócios, mas, principalmente, de seus stakeholders . 1.2 - Comunicação, humanização e organização: uma necessidade atual Assim sendo, faz sentido pensar a organização na plenitude de sua complexidade. O que significa dizer que devemos estar atentos às relações que permeiam a construção de uma organização. Kunsch (2014) recorre ao raciocínio de Baldissera (2009) para afirmar que é preciso pensar a Comunicação Organizacional não mais pela linearidade e unidade, mas como um lugar de fluxos multidirecionais e 19 dispersivos em tensão que podem ser colaborativos ou não. Kunsch (2006), por sua vez, busca em Dominique Wolton (2004) a explicação para a necessidade que a comunicação tem hoje em diversificar o seu olhar, deixando para trás uma visão instrumental dominada pela técnica e por interesses econômicos para apostar na dimensão normativa e humanista. É preciso pensar em como salvar a dimensão soberba da comunicação, a que nos faz desejar entrar em relação com os outros, interagir com os outros. Wolton (2004, p. 28) pergunta-se como fazer quando tudo está voltado para o sentido dos interesses: “Como salvar a dimensão humanista da comunicação, quando triunfa sua dimensão instrumental?”. Na opinião de Kunsch (2010), ainda há uma predominância da comunicação técnica e a busca da eficácia das mensagens e das ações comunicativas, ainda que nas entrelinhas. A partir dessa percepção, Kunsch propôs analisar a Comunicação Organizacional a partir de três dimensões: instrumental, estratégica e humana, sendo a dimensão instrumental e estratégica parte de uma visão funcionalista e linear da comunicação, a dimensão humana voltada para as relações que são construídas e reconstruídas no dia a dia das organizações. Figura 2: Quadro inspirado nos modelos de comunicação de Kunsch (2012) e Marchiori (2010) Por isso, Kunsch (2006) 3 defende que a comunicação nas organizações deve ser trabalhada em uma perspectiva muito mais interpretativa do que instrumental, o que significa pensar, primeiro, na comunicação humana e nas múltiplas perspectivas que permeiam o ato comunicativo no interior de uma empresa. Para 3 KUNSCH, M. M.. Krohling. .Comunicação organizacional: conceitos e dimensões dos estudos e das práticas In: MARCHIORI, Marlene. Faces da cultura e da Comunicação Organizacional.São Caetano do Sul: Difusão Editora, 2006, pp.167-190. 20 Kunsch (2006), em primeiro lugar, temos que pensar na comunicação entre as pessoas e entender que os seres humanos não vivem sem se comunicar. Cabe-nos, portanto, uma reflexão: se ainda há predominância da comunicação instrumental e técnica nas organizações, qual seria o papel da comunicação humana nesse contexto? Seria possível a comunicação intermediar esse processo de humanização nas organizações? Para Rebechi (2010) 4 , a comunicação cumpriria o papel de conciliadora desses dois processos: humanização e organização. Seguindo o mesmo entendimento, Marchiori (2010, p. 1) afirma que “falar em comunicação significa falar em interação humana”. Ao considerar que o ambiente organizacional é uma realidade social vivenciada por pessoas, Kunsch (2012) advoga em favor de uma comunicação humanizadora nas organizações, defendendo que iniciativas como a abertura de canais diretos de diálogos entre a alta direção e os trabalhadores possa ser o caminho para a valorização. Com isso, partimos do princípio de que a comunicação é a ponte conciliadora da humanização na organização por tornar os ambientes organizacionais mais verdadeiros e relacionais. Por isso, diante dos desafios que o mundo globalizado apresenta às organizações, está mais do que na hora de a comunicação ser compreendida como um processo abrangente e formativo, que propicia maior desenvolvimento às organizações por acrescer capacidade às pessoas e estimular conhecimento, modificando estruturas e comportamentos (Marchiori, 2010). Assim, ao apostar na perspectiva da comunicação como um processo, um aporte para o negócio, as organizações abrem-se a um novo mundo, possibilitando às pessoas explorarem suas potencialidades e desafiarem-se como seres humanos. Após abrirem para um outro contexto comunicativo, voltado para os colaboradores, as organizações podem experimentar esse universo comunicacional, deixando para trás antigos modelos informacionais que seguem trajetória orientada e formatada para entender o cotidiano dos relacionamentos que acontecem no interior das organizações (Marchiori, 2010). Por fim, em virtude das novas demandas sociais e mercadológicas, é temente acreditar que uma comunicação mais humanizada deva ganhar mais espaços nas organizações e no meio acadêmico. Essa urgência tem sido pautada pelas transformações pelas quais têm passado as organizações nesse atual processo de desenvolvimento tecnológico. Por conseguinte, demonstra-se importante buscar novos aportes teóricos para reflexão de uma problemática presente no dia a dia do ambiente empresarial (Kunsch, 2012) 4 Rebechi, Nociolini C. (2010). Comunicação, Humanização Organização: uma tríade contemporânea? Organicom. Número 13. Ano 7. p. 173-175. Resenha do livro “A Comunicação como fator de humanização nas organizações”, organizado por Margarida M. Krohling Kunsch. 21 1.3 - A Comunicação e a Gestão dos Recursos Humanos: uma parceria fundamental nas organizações Em se tratando da relação entre comunicação e a Gestão dos Recursos Humanos, Ruão (1999) entende que a evolução da sociedade no século XX agiu diretamente sobre o funcionamento das organizações, repercutindo-se no nível de entendimento do papel dos recursos humanos na gestão da organização, bem como na função da comunicação nesse processo. Se antes cabia à Gestão de Recursos Humanos transmitir as informações aos colaboradores, com a criação de um departamento específico de comunicação, as informações passaram a ser transmitidas de forma mais assertiva, elaboradas a partir da visão e valores da organização. Com isso, a autora defende que “a comunicação, em uma perspectiva sistêmica, será fundamental à identificação e desenvolvimento dos recursos humanos necessários para o desempenho organizacional” (Ruão, 1999, p. 10). Assim como Ruão (1999), Tkalac et al. (2012) afirmam ser a comunicação um fator crítico para as organizações modernas que, após os anos 90, passaram a conviver com as mudanças constantes trazidas pela globalização, pelas crises econômicas e reestruturações (fusões, aquisições e terceirizações). Esses fatores causaram falta de confiança e menos lealdade por parte dos colaboradores, necessitando de uma gestão estratégica e gerenciamento da comunicação interna para suprir esses conflitos. E o departamento de comunicação teria a função integradora, sendo o responsável por transmitir a cultura organizacional de forma independente, mas de braços dados com a gestão de recursos humanos. Mesmo não havendo consenso entre os pesquisadores deste campo sobre a autonomia do departamento de comunicação, Tkalac et al. (2012) acreditam que a comunicação é um importante gerenciador de mudanças e que deve manter um intercâmbio com outras áreas da empresa. Concordamos com Tkalac et al (2012) que é papel da comunicação alinhar as metas dos colaboradores às da organização e que isso ajuda a criar culturas fortes. Cabe à comunicação, no entanto, transmitir informações de forma eficiente com uma linguagem que traduza a cultura da organização, mas que, ao mesmo tempo, seja direcionada para as expectativas dos colaboradores. É por isso que Horts (1988), que defende um sistema de comunicação descentralizado, acredita que a comunicação se traduz em esforços para recolher e difundir informação relativa aos colaboradores, proporcionando à gestão de recursos humanos uma mais-valia. Continuando nessa linha de raciocínio, podemos dizer que a comunicação tem como finalidade gerir os fluxos de comunicação interno e externo, auxiliando os recursos humanos na difusão de informações pertinentes e envolvendo os colaboradores em aspectos-chave da organização (Horts, 1988). A isso junta-se o fato de a comunicação ser um instrumento imprescindível na seleção e treinamento dos recursos humanos, 22 estando presente ainda na avaliação de desempenho e nos feedbacks de trabalho. Mais uma vez, Ruão (1999) contribuiu, observando que: Relativamente à selecção e integração dos recursos humanos parece claro que estas actividades exigem práticas de comunicação formais (as que usam os canais formalizados e hierarquizados) e informais (as que usam canais não oficiais e não hierarquizados); verticais (descendentes e ascendentes) e horizontais (laterais); directos (orais) e indirectos (escritos). (Ruão, 1999, p.14). Nesse caso, os recursos humanos têm a função de, junto com a comunicação, selecionar colaboradores para ocuparem o lugar certo, elaborar e aplicar a avaliação de desempenho, atuar no treinamento e compreensão das necessidades para progressão de carreira. Entretanto, a todo esse processo torna-se essencial o uso de uma comunicação correta, atenta e cuidada entre a gestão de recursos humanos e os trabalhadores (Ruão, 1999). Por conseguinte, uma organização que pensa a comunicação de forma integrada, investe em um sistema comunicativo em que cada canal obedece à sua função e corresponde conjuntamente aos objetivos e à linguagem corporativa, tem muito a ganhar. Ao trabalharem em conjunto, recursos humanos e comunicação oferecem aos atuais e futuros trabalhadores de uma organização uma imagem verdadeira da mesma, bem como criam um elo de confiança entre esses colaboradores e seus líderes. Assim sendo, a gestão de recursos humanos tem à sua disposição uma diversidade de canais de comunicação que poderá adotar no sentido de dar a conhecer as suas políticas e programas de atuação e de recolher informação considerada relevante (Ruão, 1999). O canal formal é o meio que as empresas utilizam para instrumentalizar, planejar e esquematizar sua comunicação, direcionando o seu discurso para os objetivos organizacionais. Entretanto, nem sempre esse meio comunicativo satisfaz a rede interna. Muitas vezes, surge no gap da comunicação formal, os canais informais, cuja veracidade das mensagens poderá ser sempre questionável (Casaca, 2017). “E para uma gestão de recursos humanos eficaz, como para o cumprimento de qualquer outro objetivo organizacional, é necessário que haja articulação comunicativa. É aqui que faz sentido falar em comunicação integrada (Kunsch, 1997) ou global (Regouby, 1988)” (Ruão, 1999, p.16). A partir das definições apresentadas acima, e após discorrer sobre os principais conceitos que compõem a estrutura da Comunicação Organizacional, encerramos o primeiro capítulo deste trabalho científico. Foi nosso objetivo até aqui apresentar as principais características da Comunicação Organizacional, inserindo-as no contexto de nosso estudo de caso. Agora, abrimos caminho, no segundo capítulo, a outra parte fundamental: entender de que forma a reputação, identidade e imagem integram-se 23 ao universo da Comunicação Organizacional e a importância que têm na construção de um sistema comunicativo e na motivação e satisfação dos diversos públicos. 30 com seus stakeholders” (Barnett et al. 2006, p. 28). A reputação pode ser compreendida, portanto, como um ativo intangível da empresa, resultante da política de valores, do comportamento responsável e da forma como essa se comunica com seus stakeholders. Segundo Ruão 9 (2017), toda gestão deveria ser desenvolvida numa perspectiva de gerar e desenvolver o capital reputacional, cuja função é sensibilizar a organização como um todo a respeito da reputação, estabelecendo objetivos específicos que se afinem à cultural organizacional. Outra forma de enxergar o valor da reputação para uma organização é compreender que a mesma se constrói a partir da percepção das múltiplas partes interessadas, resultante do trabalho estratégico do departamento de comunicação ao disseminar mensagens para os média (Fombrun, 1996). Para Fombrun (1996, p. 101), a “reputação” representa a “reação afetiva ou emocional - boa, má, fraca ou forte - que os clientes, investidores, funcionários e público em geral têm com a empresa”. Há quem, como Van Riel (2007), entenda que a reputação se forma por meio de uma avaliação da empresa feita pelos stakeholders sobre a capacidade que a mesma tem de atender às suas expectativas. Isto é: um juízo de valor quando trabalhamos para a empresa ou simplesmente investimos em suas ações ou compramos um produto da marca. O que vai ao encontro da perspectiva de Topalian (1984, p. 57) que acredita estar a reputação relacionada a sentimentos que os consumidores têm sobre “a natureza e a realidade subjacente da empresa, representada pela identidade corporativa”. O que condiz com o sentido empregado por Dowling (1986) que, por sua vez, compreende que a reputação é um conjunto de significados pelos quais uma empresa é reconhecida e, através dos quais, as pessoas reconhecem, lembram e se relacionam com ela. “É o verdadeiro resultado das crenças, ideias, sentimentos e impressões de uma pessoa sobre a empresa”, afirma o autor (Dowling, 1986, p. 111). Em nosso entendimento, reputação parte de dentro para fora, resultante do trabalho realizado pela empresa com seus stakeholders. É um sentimento gerado pela política estratégica, estando relacionado à sua cultura e identidade. Reputação, assim como a imagem, é um conjunto de signos e símbolos, bem como atitude, que uma empresa desenvolve em sua cultura organizacional e que extrapola as fronteiras internas, criando um envolvimento – positivo ou negativo – com as suas partes interessadas. Por isso, estamos de acordo com Dowling (1986) ao afirmar que, quando uma empresa não tem reputação, as pessoas criam reputação para a empresa. Por essa razão, é pertinente a pergunta que nos lança Greyser (1999) 10 : “O que prejudica a reputação corporativa? (p. 237)”. Segundo o professor de Harvard, a resposta está no comportamento da organização, especialmente em relação às expectativas do público. O ponto central, nesse caso, tem a ver com a credibilidade, que Greyser (1999) acredita ser o ponto de ligação 9 - Ruão, T. (2017). Marcas e Identidades: Guia da concepção e gestão das marcas comerciais). 10 - Greyser, Stephen A. Corporate Communication: An internacional jornal. 1999, 4 (4); 177-181. In: Balmer, John, M.T.; Greyser, Stephen A. Revealing the Corporation – perspectives on identity, image, reputation, corporate branding and corporate-level marketing. Rotledge, 2003, Londres. 31 entre o comportamento da empresa e a confiança do público. O autor considera que tudo está relacionado à adequação entre o comportamento organizacional e as expectativas do público, havendo congruência entre e o desempenho real do produto ou serviço da organização, as boas intenções organizacionais e as ações da empresa. Para Greyser (1999, p.240), “quando o comportamento de uma empresa contraria as expectativas do público (ou pelo menos as expectativas de uma grande parte do público), a empresa sofrerá uma grande perda de reputação, consequentemente, perda de negócios”. Após as descrições acima, em nosso entendimento, a reputação organizacional abarca uma série de significados e símbolos relacionados à cultura organizacional de uma empresa, que são construídos pela mesma a partir do relacionamento que mantém com seus stakeholders. Resulta na transmissão de seus valores e comportamentos para atender às necessidades de seus públicos-alvo. Ao investirem no desenvolvimento da reputação, as empresas estão criando crenças, sentido, identidade e imagem organizacionais. Chama-nos atenção, entretanto, o volume de definições quase tão semelhantes acerca do tema reputação. Algumas, inclusive, aproximam-se dos termos identidade e imagem. Essas muitas definições dificultam a compreensão do tema, abrindo espaço para dúvidas e más interpretações. Foi pensando nisso que, em estudo mais recente, Barnett, Jermier e Lafferty (2006) tentaram encontrar um caminho, uma unidade, que ajudasse a resolver a questão da disparidade de terminologias que ainda perdura acerca da reputação organizacional. Os pesquisadores fizeram um levantamento num intervalo de 4 anos (2000 a 2003), em que identificaram 49 conceitos referentes à reputação organizacional. Embora houvesse diferença entre as fontes, perceberam que também havia semelhanças. Por isso, dividiram o estudo em três clusters , em que enquadraram as diversas linguagens comumente usadas como referência na designação do termo: reputação como estado de consciência, como uma avaliação e como um ativo (Barnett et al., 2006). Dentro do cluster Consciência, associaram termos que se referem à reputação organizacional como uma agregação de percepções (latentes, líquidas, globais, perceptivas e coletivas) e também como conhecimento e emoções relacionadas ao sentido de consciência da empresa. Em Avaliação, aparecem referências relacionadas a julgamento, estimativa, avaliação ou medição, estando inseridos neste grupo opiniões e crenças. No Ativo, reputação tem a ver com algo de valor e significado para a empresa, englobando o sentido de “recurso”, ativo intangível, financeiro ou econômico (Barnett et al. 2006). Mesmo aceitando que não havia uma definição sobre reputação que estivesse em total concordância entre os pesquisadores, com o levantamento realizado, Barnett et al. (2006) conseguiram, após extensa revisão teórica, avançar em uma definição mais precisa na medida em que fizeram distinções entre os quatro conceitos principais desta literatura, nomeadamente: identidade, imagem, reputação e capital reputacional. Como bem pontuou a pesquisa realizada por Barnett et al. (2006), é necessário ir mais a fundo no estado d’arte desses elementos que integram a cultura organizacional, distinguindo-os e encontrando para 32 cada terminologia sua funcionalidade para que esses conceitos deixem o plano universal para alcançarem cada um o seu valor. Assim, identidade, imagem e reputação podem passar a serem vistos como uma triangulação de suma importância para a existência de uma organização, mas que podem – e devem – ser vistas em separado nem sempre unidas, portando o mesmo sentido. 2.1 - Identidade, Imagem e Reputação: conceitos similares Mesmo com a evolução claramente evidente que os conceitos de identidade, imagem e reputação organizacional alcançaram ao longo dos últimos anos, ainda é perceptível que essas funções, tão primordiais da Comunicação Organizacional, não usufruam de um consenso ao nível do que constitui as suas definições. Salgado (2009) nos sugere, contudo, que a barreira para pôr fim à dificuldade conceitual existente talvez esteja relacionada com a fraca delimitação desses conceitos. Salta-nos aos olhos uma falta de estabilização teórica a respeito de cada um dos campos de estudo. De um modo geral, identidade, imagem e reputação fazem parte do motor de uma organização, tendo como peça principal a cultura, que faz mover cada um desses conceitos, integrando-os na essência organizacional. Esses significados também podem ser tratados como componentes de um processo comunicativo simétrico que acontece entre a própria organização e os stakeholders. A partir desse intercâmbio bidirecional, mantém-se um nível congruente entre as atividades organizacionais e as reivindicações de identidade organizacional (Whetten & Mackey, 2002). Whetten e Mackey (2002) observam, contudo, que a falta de clareza conceitual característica dessa proposição multiconstrutiva é indicativa da falta de consenso em relação ao significado de cada termo. Ou seja: é preciso distingui-los a partir de suas próprias características, disseminando entendimento que abranja a função que cada um exerce dentro da cultura organizacional. Como vimos acima, não há um senso comum nas definições de cada terminologia que compõe o mix da cultura organizacional. Acreditamos que um dos entraves se deve ao fato desses termos serem estudados por autores de diversos campos que não apenas a área da Ciência da Comunicação, como, por exemplo, marketing, economia e administração. Em alguns casos, devido a uma profusão de conceitos trabalhados em diferentes áreas, identidade, imagem e reputação foram vistos como sinônimos; em outras situações, identidade foi descrita como sendo uma extensão da imagem, do visual; e ainda temos quem argumente que a reputação é uma combinação de identidade e imagem; a identidade leva à imagem, o que leva à reputação; imagem é o equivalente ao que alguns definem como reputação; e identidade é o que alguns chamam de imagem. Muito embora essas teorias sejam válidas e aceitas em suas áreas de pesquisa, em nosso estudo as trataremos de forma separada, depositando em cada um deles o sentido relativo à comunicação e à organização. Para isso, utilizamos o quadro desenvolvido por Balmer (2003) com as 33 questões que nos ajudam a caracterizar a Comunicação Organizacional e a formar o conceito de cada um dos termos que formam a cultura. Figura 4: Como formar uma identidade: “Key questions and Key constructs”, Balmer (2003) Em nossa visão, o termo identidade organizacional reúne as crenças, símbolos e significados que determinam o “quem somos” de uma organização, ajudando a construir o alicerce da cultura organizacional. Assim como definiram Van Riel e Balmer (1997), a gestão da identidade leva em conta as raízes históricas de uma organização, sua personalidade e a sua estratégia corporativa, bem como o comportamento dos membros da organização, a comunicação e seus símbolos. Seguindo essa lógica, podemos considerar que a identidade organizacional influencia no desempenho de uma empresa, uma vez que permite analisar muitos aspectos e fenômenos de uma organização. A identidade organizacional tem sido usada para mostrar como as organizações interpretam suas questões internas, identificam ameaças, percebem e resolvem conflitos, estabelecem suas vantagens competitivas, gerenciam as mudanças e enquadram suas estratégias e enfrentam desafios (Foreman & Whetten, 2002). Consideramos, portanto, ser função da identidade organizacional “orientar as realizações simbólicas das empresas, promovendo a harmonização de princípios e intenções, junto aos públicos internos e externos” (Ruão, 2001, p. 2), atuando, assim, diretamente no processo de identificação das pessoas com as organizações. No campo da identidade organizacional, demonstra-se também fundamental analisar de que forma os membros de uma organização se relacionam com as características estratégicas que definem a empresa 34 para a qual trabalham. Uma empresa que demonstra interesse em descobrir, compreender e disseminar os elementos de sua identidade, promove a identificação e o alinhamento de sua força de trabalho com os atributos que a distingue das demais concorrentes. Essa iniciativa impulsiona os colaboradores a tomarem decisões consistentes com os objetivos da empresa, unindo funcionários e liderança (Van Riel, 2007). Outro ponto que distingue a identidade organizacional é tê-la como uma construção multinível capaz de abranger múltiplas análises: de um indivíduo, de um grupo, de uma organização, de uma indústria, de uma instituição e de uma sociedade (Foreman & Whetten, 2002). Esses autores compreendem que a identificação organizacional é um “tipo de processo de comparação de identidades engajado pelos membros da organização. Quanto mais houver congruência resultantes desse processo de comparação de identidade, maior o nível de identificação de um membro” (p. 619). Se a identidade organizacional pode ser compreendida como uma múltipla construção feita por diferentes indivíduos a partir de seus próprios entendimentos acerca de uma determinada organização, podemos também conceber que o processo de identificação com essa organização resulta de uma agregação das experiências e expectativas dessas pessoas que parte da autorrepresentação que essas empresas e instituições desenvolvem sobre si próprias, num contexto de vivência coletiva (Ruão, 2008). O que nos conduz a acreditar que a identidade organizacional pode ser a mensagem, a forma com que as empresas marcam seus públicos, uma vez que estimulam a “memória emocional” dos mesmos, construindo, por meio da comunicação, um significado, uma representação imagética de seus valores, crenças, símbolos e sentidos. Esse processo de identificação entre um indivíduo e sua organização, por sua vez, envolve um componente avaliativo, cuja intenção é ajudar a reduzir a dissonância entre as percepções sobre “quem eu sou” e “quem somos”. Foreman e Whetten (2002) defendem que, nos casos em que a "lacuna de comparação de identidade" é muito grande, a organização precisa reavaliar suas crenças, promovendo mudanças em suas práticas centrais ou reavaliar os relacionamentos internos. Se há uma lacuna no campo da identidade, Whetten e seus colegas (Whetten et al 1992; Whetten, 1997; Whetten e Godfrey, 1998) propõem pensar a identidade de duas formas distintas: a “identidade de” e a “identificação com”. “A “identidade de” estaria relacionada com a questão da identificação coletiva, fornecendo fundamentos cognitivos e emocionais sobre os quais os membros constroem ligações e criam significados para a sua organização. E a investigação da “identificação com” orientar-se-ia para a relação entre o individual e o grupo, ou organização” (Ruão, 2008, p. 68). Com isso, após analisar o processo que constrói a identidade de uma organização, inferimos que a identidade se relaciona ao meio pelo qual a empresa manifesta sua personalidade, gerando identificação com seus membros. Quando uma empresa sabe comunicar os seus atributos aos públicos relacionados, 35 agindo de acordo com seus princípios pré-estabelecidos e difundindo suas mensagens através dos símbolos corretos, tem mais propensão em obter uma imagem positiva externa e internamente. Percebemos, portanto, que os indivíduos são peças preponderantes para o estabelecimento da identidade de uma organização, uma vez que interagem com os elementos que formam a identidade, ajudando a difundir os princípios culturais da empresa. Assim, uma identidade consistente pode ser vista como a expressão de uma empresa, ou seja, forma a imagem organizacional oriunda das interpretações que as partes interessadas fazem (Van Riel, 2007). No seguimento desse raciocínio, Van Riel (2007) defende que a imagem não pode ser vista apenas como reflexo da identidade, mas também é influenciada pelo contexto interno; a imagem nunca é um fim em si mesma, mas um meio de obter maior legitimidade e eficácia para a organização; e ainda que “os elementos de identidade estáticos e dinâmicos têm um impacto desigual na imagem de uma empresa perante os públicos-alvo. É provável que elementos estáticos tenham um impacto muito maior do que elementos dinâmicos, como comunicações e símbolos” (Van Riel, 2007, p. 69). Embora, em nosso entendimento, haja distinção entre os conceitos de identidade e imagem organizacional, admitimos, entretanto, que há possibilidade de a imagem organizacional estar relacionada com a noção de identidade. Isso porque em sua origem o termo “identidade” foi associado às imagens como design e logotipo, tendo sido descrito por alguns autores como o logo ou imagem de marca de uma empresa e todas as suas manifestações visuais da identidade (Van Riel, 2007). Contudo, a imagem vem a ser o resultado de um processo agregado de impressões “através do qual os públicos comparam e contrastam vários atributos da empresa com os seus próprios padrões socioculturais de avaliação” (Ruão, 2008, p. 145) enquanto a identidade serve como base para moldar os atributos internos que distinguem as organizações, tonando-as únicas em suas crenças, símbolos e da mesma forma promovendo a identificação de seus membros para que os mesmos possam contribuir com essa dinâmica. Vê-se, portanto, que o processo de formação de uma imagem organizacional dá-se como resultado de uma série de impressões que um indivíduo constrói, sendo relevante as percepções pessoais, a comunicação interpessoal com outras pessoas e ainda os média. Tudo isso combinado produz um conjunto de impressões reais e paralelas que formam a imagem (Van Riel, 1992). Há que se considerar outros fatores relevantes na construção da imagem organizacional sólida, como o comportamento interno da organização, a imagem transmitida através dos média para o público externo, as experiências e as comunicações feitas entre os colaboradores (Dowling, 1986). Isso quer dizer que somente uma empresa que tem plena consciência de sua identidade pode fazer uso de símbolos visuais 36 para trabalhar a comunicação externa de forma efetiva, caso contrário não terá efeito (Grunig, 1993 11 ). Assim, entendemos que a identidade molda as estratégias de negócios de uma organização e estimula os relacionamentos entre as partes interessadas. A imagem é fruto deste trabalho, uma vez que surge da autorrepresentação que as empresas desenvolvem sobre si próprias, num contexto de vivência coletiva, gerando as impressões que os públicos usam para comparar e contrastar vários atributos da empresa com os seus próprios padrões socioculturais de avaliação (Ruão, 2008). No seguimento desses dois processos - identidade e imagem - temos a reputação, que pode ser entendida como um fenômeno mais prolongado que a imagem, pois seria alimentada através do tempo pela consistência das impressões que os stakeholders vêm captando a partir de experiências obtidas quando em contato com a identidade e imagem de uma empresa (Markwick & Fill, citado em Salgado, 2009, p.9). Assim, quando uma organização tem como objetivo melhorar sua reputação, ela tem que focar nos fatores que a constituem, ou seja, concentrar-se em sua identidade. Fombrun (1996) afirma que a identidade se forma de dentro para fora e determina como uma organização toma suas decisões, reage a crises e como trata seus colaboradores, sendo a espinha dorsal da reputação (Fombrun e Van Riel, 1997). Sendo assim, a partir dos conceitos referidos acima, entendemos que uma cultura organizacional enraizada e bem definida servirá de pano de fundo para a desenvolver os fenômenos da identidade, imagem e reputação. Acreditamos também que sem esses motores, uma organização seria vazia de sentido e significado, construindo apenas mensagens superficiais sobre si mesma. Os autores estudados nos ajudaram a perceber que uma organização se constrói a partir da forma como se relaciona com o mercado em que atua e como transmite sua cultura, preocupando-se com a forma com que seus diversos públicos vão enxergá-la. Criar aproximação com mensagens superficiais pode ser mortal para uma marca. Por isso, demonstra-se fundamental atrair o público com a verdade sobre si, diferenciando-se entre as demais. Nesse sentido, é importante pensar a organização como uma engrenagem, em que todo o sistema comunicativo assume papel propulsor nesse mecanismo. Ou seja: é necessário integrar todas as formas de comunicação que compõem a complexidade organizacional. O “eu” organizacional é composto pela integração de todas as partes. Não só o departamento de recursos humanos precisa trabalhar em conjunto com a comunicação, como também o marketing e os demais sistemas comunicativos, com o intuito de mover a engrenagem. Somente assim, todos falarão a mesma linguagem e transmitirão aos atuais e futuros colaboradores uma imagem verdadeira da marca. Sendo assim, no próximo capítulo discutiremos de que forma uma Comunicação Organizacional integrada pode auxiliar uma 11 Grunig, James. Image and substance: from syumbolic to ehavioral relationships. Public relations Review, 1993, 19 (2): 121-139. In: Balmer, John, M.T.; Greyser, Stephen A. Revealing the Corporation – perspectives on identity, image, reputation, corporate branding and corporate-level marketing. Rotledge, 2003, Londres. 37 organização a atingir seus objetivos estratégicos, seja perante ao mercado ou mesmo em relação a satisfazer as necessidades de seus stakeholders. 38 3 - A Comunicação Organizacional Integrada: os meios para comunicar-se em uma organização Tendo a comunicação a função de tocar todas as áreas funcionais e estratégicas das empresas, como vimos anteriormente, o desafio agora passa a ser a definição de um campo de atuação simultaneamente específico e global, em que a gestão de recursos humanos eficiente atue no desenvolvimento de planos de comunicação integrados. Ou seja, uma organização moderna deve trabalhar para construir um verdadeiro sistema de comunicação, em que o todo seja pensado de forma a partilhar o ser organizacional, envolvendo e motivando as pessoas, usufruindo de uma comunicação assertiva e direcionada para os valores organizacionais (Ruão, 1999). O que nos remete a Christensen, Firat e Cornelissen (2009) quando ressaltam que a comunicação integrada ajuda as organizações a distinguirem-se e estruturarem-se diante de um mundo repleto de símbolos e mensagens, bem como a reforçar a marca e construir reputação perante seus diversos públicos. Van Riel (1995) corrobora com essa ideia, afirmando que a ‘Comunicação Organizacional’ engloba todo o processo comunicativo de uma organização, sendo “uma estrutura na qual todos os especialistas em comunicação existentes na empresa integram a totalidade da mensagem organizacional, ajudando a definir a imagem organizacional como um meio de melhorar o desempenho empresarial” (p. 1). Para alcançar essa plenitude, é preciso, em primeiro lugar, ter uma estratégia de comunicação bem definida, unindo todos os meios em uma só linguagem corporativa. Nesse sentido, Christensen e Langer (2009) argumentam que as organizações precisam se adaptar à crescente demanda por informações de seus públicos apresentando estratégias consistentes, formalizando todas as comunicações e buscando a uniformidade em tudo o que dizem e fazem. Tais esforços manifestam-se em programas de comunicação integrada. Quanto mais cedo esses meios de comunicação forem impulsionados para integrarem-se, mais consistente torna-se a mensagem corporativa e com menos lacunas. Neste contexto, nota-se que a comunicação ganha cada vez mais status como ferramenta de gestão estratégica. Assim, os gerentes de comunicação têm que ser vistos não só como condutores de informações dentro das empresas, mas atuando como conselheiros estratégicos (Van Riel, 1995), estando lado a lado com a gestão financeira, de produção e recursos humanos. O que se espera é que a comunicação contribua para o alcance dos objetivos da empresa. Nesse percurso, encontramos em Argenti, Howell e Beck (2008) outra definição a respeito da estratégia comunicacional, a qual aponta para a relevância na consistência da mensagem. Para os autores, “à medida que a organização cresce em tamanho e complexidade, ampliando atuação em diversos mercados, torna-se mais crítica uma estratégia de comunicação consistente porque a empresa tem que se 39 comunicar com uma matriz diversificada e em rápida expansão, permanecendo relevante para todos”. (p. 64). Ao refletir sobre o excerto acima, entendemos ser fundamental, para o sucesso da estratégia comunicacional, a definição do público certo para cada mensagem. A linguagem empresarial tem que seguir uma lógica dentro da visão, missão e valores, mas é imprescindível saber passar a mensagem para os diversos públicos. Por isso, Argenti et al. (2008) consideram que as organizações têm múltiplos constituintes e suas comunicações devem responder a todas elas, tendo os executivos que pensar cuidadosamente sobre os objetivos organizacionais (missão, visão e valores) adequando as comunicações e determinando quais grupos são críticos para atingir os objetivos e de que forma as mensagens devem ser transmitidas e por quais canais. “Na verdade, a mensagem e os mensageiros são os elos críticos entre a estratégia de uma empresa e a compreensão e resposta a essa estratégia por parte dos vários constituintes da empresa”, afirmam Argenti et al. (2008, p.65). Sendo assim, a verdade é que a comunicação tem que ter a capacidade de falar, da mesma forma, com as pessoas de dentro e fora da empresa. Em razão disso, Van Riel (2007) diferenciou os tipos de comunicações existentes nas organizações, distinguindo, inclusive, o conceito entre “comunicação corporativa” e “Comunicação Organizacional”. Para Van Riel (2007), o termo a “comunicação corporativa” 12 é o ponto central que descreve a visão que cada organização orquestra, estrategicamente, de todos os tipos de comunicação, integrando seus stakeholders. Seria o gerenciamento das “comunicações” com a finalidade de criar um elo favorável entre os públicos, aproximando-se mais do marketing do que da Comunicação Organizacional. Sobre suas escolhas, Van Riel (2007) afirma que: “assim como em ‘cultura corporativa’ e ‘estratégia corporativa’, o uso da palavra ‘corporativo’ em ‘comunicação corporativa’ não deve ser tomado como adjetivo correspondente à ‘corporação’. Em vez disso, deve ser interpretado em relação à palavra latina ‘corpus’, que significa ‘corpo’ ou, em um sentido mais figurado, ‘relacionado ao todo’” (p. 26). Respeitamos o entendimento de Van Riel (2007) para as formas de comunicação existentes em uma organização, inclusive o uso do termo “corporativo” relativo à comunicação, mas acreditamos que se aproxima do sentido de “negócio” e do “lucro” em si, o que difere de nossa compreensão. Em nosso trabalho, defendemos o uso de termos ligados à Comunicação Organizacional. No entanto, acreditamos ser importante referenciar diferentes teorias relativas à comunicação, reconhecendo a existência de outros pensamentos. Diante desta amplitude de sentidos que a comunicação carrega, vê-se o quão necessário é integrar todo o sistema comunicativo nas organizações, respeitando seus próprios fluxos internos e fornecendo a 12 O autor justifica o uso do termo “Comunicação Corporativa”: “As ideias sobre comunicação corporativa são relevantes para empresas públicas e privadas, empresas e organizações sem fins lucrativos. Por operar em ambientes competitivos, as empresas já estão cientes há algum tempo do valor de desenvolver imagens atraentes. Portanto, a comunicação corporativa tem sido mais associada aos negócios do que a outras organizações”, (Van Riel, 2007, p. 26). 46 escreveu Weick (1973, p. 6): “quando não se pode contar com a assistência de supervisor, procura-se o apoio em nível paralelo pelo os que participam de atividades semelhantes”. Com outra visão a respeito, Johnson et al. (1994) compreendem o canal formal como sendo uma estrutura que tem como fonte oficial indivíduos que detêm a informação e há uma relação de autoridade representada pela hierarquia da organização; por outro lado, o informal funciona para facilitar a comunicação, manter o senso de integração e autonomia. Em se tratando de estrutura organizacional, Blazenaite (2012) identifica os níveis de comunicação dentro de uma organização como sendo: gerencial e hierárquico (formal), grupos e interpessoal (informal). Atrelado aos níveis, temos um fluxo de comunicação bidirecional (ou até mesmo multidirecional, desde que o feedback execute sua função), indo nas direções vertical, horizontal e diagonal, o qual opera tanto nas redes formais quanto informais. O que podemos perceber até então é que somente dentro de um esquema basicamente formalista é que tem pleno sentido a distinção entre comunicação ascendente e descendente. Como afirmou Marin (1997), pode existir a dupla distinção entre comunicação formal e informal, por um lado, e horizontal, ascendente e descendente, por outro. “O que é informalidade, é horizontalidade, embora a existência de líderes informais possa tornar necessário manter uma certa hierarquia na informalidade”, afirma Marin (1997, p. 167)”. Contudo, é perceptível que o conteúdo da comunicação dentro das organizações varia de acordo com a direção da atividade de comunicação, sendo comum que a comunicação descendente tenha a ver com questões como metas, objetivos, instruções, decisões e feedback. Em geral, a comunicação ascendente se concentra em informações, sugestões, perguntas, problemas e solicitações de esclarecimento. Enquanto a comunicação horizontal é orientada para a troca de informações - tanto formais quanto informais - para auxiliar na coordenação e na resolução conjunta de problemas (Ivete et al, 2016). Nesse sentido, vale apostar na comunicação bidirecional simétrica. Liderada por James Grunig (Grunig et al, 2002), essa escola de pensamento acredita que a comunicação simétrica pode trazer o equilíbrio entre os interesses das organizações e seus públicos, usando a comunicação para administrar conflitos estratégicos. Para os autores, profissionais simétricos tendem a ser mais motivados e leais com sua equipa e com os outros públicos de suas organizações. Em contrapartida, Welch e Jackson (2007) entendem que nem sempre as grandes empresas conseguem praticar uma comunicação simétrica bidirecional pela dificuldade que os líderes têm em ter contato face a face com todos os empregados. Eles consideram que, nesses casos, a comunicação unidirecional pode funcionar quando os meios de comunicar são escolhidos de forma estratégica. As dificuldades da comunicação próxima podem ser ainda ultrapassadas, segundo Welch e Jackson (2007) se as organizações tiverem um gerenciamento linear, um projeto de comunicação interna voltado para equipa e gerentes que estimulem uma comunicação ascendente. Assim sendo, pode-se ter de ouvir a 47 base e ter uma ideia do que os funcionários querem. Não deixando, assim, de executar uma comunicação simétrica bidirecional com o propósito de criar oportunidades de diálogo. Acreditamos, com isso, que é por meio desses canais internos que circulam as mensagens que informam os membros da organização dos objetivos, tarefas, atividades e problemas a serem resolvidos. Esses instrumentos de comunicação interna vão direcionar os colaboradores na realização de suas atividades, cuja finalidade é atingir os objetivos traçados pela organização. Ou seja, é estar atento às informações passadas para que contribuam na compreensão do estado atual da organização (Ivete et al., 2016). Intrínseco a esse processo está a qualidade da comunicação, cuja diferenciação do conteúdo depende estritamente do trabalho coletivo, do valor dado aos canais formais e informais, bem como aos fluxos internos. Uma boa comunicação permite partilhar informações, desenvolve relações de confiança, ajuda a fortalecer o sentimento de pertencimento como forma de estimular a criação dos relacionamentos dentro e fora da organização (Ivete et al., 2016). Dessa forma, para construir um sistema de comunicação adequado à necessidade interna, uma organização precisa, para Welch e Jackson (2005), atentar-se a quatro objetivos: contribuir para relacionamentos internos, estimulando o comprometimento dos colaboradores; promover um sentimento positivo de pertença entre seus membros; desenvolver a consciência da mudança; e desenvolver uma compreensão mútua sobre a necessidade de a organização evoluir em seus objetivos em resposta - ou antecipando-se - às novas exigências do mercado. Nada disso é possível sem a participação efetiva da liderança, como sugeriu Corrado (1994). Os líderes têm que ter a capacidade de agregar pessoas e conduzi-las na mesma direção, lidando com suas emoções, destacando valores e acenando com sucesso. O que complementa Nassar (2005) ao firmar que o discurso empresarial não pode ser diferente da ação, ou seja, o que é dito é feito, senão perde-se a credibilidade e não há comunicação que cumpra seu processo. Independentemente do tipo, a comunicação precisa ser transparente, ética e objetiva. O que nos incentiva dizer que a organização deve primar pela qualidade de sua comunicação, criando ambiente em que prevaleça a relação de confiança mútua. Assim, as partes interessadas têm mais facilidade em se comprometer com a estratégia da empresa. Mesmo que baseado em uma estrutura clássica comunicativa, uma organização deve funcionar para o bem comum, priorizando uma comunicação aberta em todos os níveis, sempre em busca da autenticidade, valorização individual e coletiva, com foco no aprendizado e não da procura do erro, estar atenta à velocidade das informações e adequar-se às inovações tecnológicas (Ruggiero, 2014). É por isso que o conteúdo da comunicação interna deve estabelecer um canal direto com o público de interesse de forma a desenvolver um diálogo contínuo, com a finalidade de garantir a total compreensão 48 da mensagem. Para isso, não basta assegurar que a comunicação ocorra. De acordo com Ruggiero (2014), é preciso fazer com que o conteúdo seja efetivamente aprendido para que as pessoas estejam em condições de usar o que é informado e não parecer jogos de aparência. Para que isso ocorra, além de tudo o que já foi dito anteriormente, é necessário estar atento ao fator motivacional, o que ultrapassa o jargão “satisfazer as necessidades dos colaboradores”. Segundo Alves e Souza (2015), motivar é ir além do dinheiro e do desejo. É preciso estar atento, pois em um determinado momento o colaborador anseia por certos benefícios e em outros deseja coisas completamente diferentes, como por exemplo, um simples reconhecimento de seus esforços. A solução, portanto, passa por conhecer bem a força de trabalho, suprindo suas expectativas. Nesse caso, o papel da liderança é fundamental. Não basta reconhecer e incentivar a comunicação entra as equipas, promover os canais de comunicação internos, se a direção é a fonte propulsora da incerteza. De acordo com Chiavenato (2007, p. 8), “o líder capaz de reduzir as incertezas do trabalho é tido como um motivador, porque aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforços levarão às recompensas procuradas”. Independente dos canais comunicativos adotados, o que defendemos nesse estudo é que a organização desenvolva, acima de tudo, uma comunicação humana e aberta, que valorize a autonomia, o feedback, motive a força de trabalho, dê a possibilidade de desenvolver talentos e promova a igualdade, incentivando a participação coletiva para que cumpram tarefas desafiadoras com entusiasmo e dedicação. Acreditamos que essa realidade vai agir diretamente na formação e manutenção dos sistemas de comunicação, uma vez que as relações sociais se manifestam e são produto dos canais existentes. De volta ao nosso estudo de caso, identificamos a Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, nas teorias apresentadas acima. Mesmo sendo uma organização formal e hierarquizada, que trabalha, prioritariamente, a comunicação descendente. A Bosch Braga passa por um processo de atualização nas formas com que se comunica com seus colaboradores, dispondo de canais horizontais e ascendentes de auscultação da base. Da mesma forma podemos enquadrar a seção MFE1, objeto de nosso estudo. Entretanto, em nossa investigação, constatou-se que esses meios ainda são insuficientes e que há uma necessidade de se estabelecer outros pontos de contatos com seus membros. Outra observação faz-se necessária. Embora não estimule a oficialmente os canais informais, é perceptível a adoção e aceitação de alguns meios, o que nos impulsiona a dizer que a Bosch Braga esforça-se a se atualizar na forma com que se comunica internamente. 49 4. A comunicação como instrumento de motivação dos colaboradores Como observa Pfeffer (citado em Kitchen & Daly, 2002, p. 49), "as organizações são sistemas políticos, coalizões de interesse e racionalidade definidas apenas com respeito à ordenação econômica”. Entretanto, para se estabelecer - e sobreviver - a um cenário de constantes transformações, essas organizações têm implementado mudanças em suas estratégias gerenciais. Isso deve-se ao surgimento de um novo ambiente comercial dinâmico, em que prevalece a globalização, a diversidade cultural, as joint ventures , o empoderamento do consumidor e, sim, os avanços tecnológicos. A complexidade das relações no ambiente corporativo atual trouxe uma série de desafios às organizações, fazendo com que o capital humano passasse a ocupar lugar de destaque no desenvolvimento de políticas empresariais. Alguns autores contemporâneos defendem que a chave para o sucesso nesse universo corporativo esteja na gestão do conhecimento, no desenvolvimento de um sistema eficiente de comunicação e na valorização dos colaboradores. Stewart (1997) afirma ser difícil encontrar uma organização que não seja dependente do conhecimento como fonte para atrair clientes. O mesmo argumenta Drucker (1993) ao referir que em uma nova economia o conhecimento não é apenas mais um recurso ao lado dos tradicionais, mas “o” de maior significado, uma vez que o trabalhador é quem detém o conhecimento. Grant (1997) vai além ao acrescentar que o conhecimento está “armazenado” no trabalhador. Nesse sentido, Porter (1985) enfatiza que o gerenciamento dos recursos humanos afeta a vantagem competitiva, sendo a chave, em alguns setores, para a diferenciação. O autor acredita que o sucesso está intrinsecamente relacionado à gestão da comunicação, sendo que a qualidade da comunicação entre as pessoas que compõem a organização “é uma variável crucial que determina o sucesso organizacional” (Tourish & Hargie, 2004, p. 21). Sendo assim, Van Riel (2000) defende a implementação de um sistema de identificação organizacional pautado em uma política de comunicação interna voltada para o colaborador para que uma organização possa destacar-se frente à sua concorrência. O pesquisador holandês assegura que a comunicação com os colaboradores pode ajudar os membros de uma organização a se identificarem com a empresa, transmitindo as mensagens certas sobre metas, valores e conquistas, fornecendo informações específicas sobre as diretrizes e ações individuais e coletivas. Van Riel (2000) ressalta a importância do clima organizacional positivo para aumentar a atratividade do colaborador com as políticas empresariais. A partir desse princípio, Argenti (1998) lembra que uma organização que perde a fé e a boa vontade de seu colaborador enfrenta uma batalha difícil para corrigir seus erros e reconstruir a credibilidade com as próprias pessoas que podem assegurar o futuro da corporação. Por isso, segundo Argenti (1998), as organizações precisam se empenhar mais em como se comunicar com sua força de trabalho nesse ambiente de constantes mudanças, focando em reter colaboradores eficazes. O grande desafio está ainda em ter que 50 lidar com uma diversidade de colaboradores que, muitas vezes, sequer fazem parte da estrutura organizacional. São prestadores de serviços, estagiários, trabalhadores temporários, contratados que precisam “pertencer” e serem “inseridos” na cultura momentaneamente. Então, como passar a mensagem de forma eficiente e duradoura? Para Smidts, Van Riel e Pruyn (2000), as organizações devem incentivar seus colaboradores a terem uma atitude mais próxima com os seus objetivos organizacionais. Os autores pressupõem que a criação do conceito de identificação organizacional pode induzir os colaboradores a se comportarem de acordo com a identidade, reputação e estratégia empresarial. “Tais comportamentos são particularmente importantes nas organizações de serviços, em que os colaboradores desempenham um papel vital no fornecimento de qualidade e satisfação dos clientes”, afirmam Smidts et al. (2000, p. 3). O fato é que uma forte identificação por parte da força de trabalho pode contribuir positivamente para o sucesso de uma empresa e pode explicar o crescente desempenho das corporações. “Portanto, as organizações devem gerar identificação para facilitar seu funcionamento” (Smidts et al., 2000, p. 3). Gerar identificação, para Smidts, Van Riel e Pruyn (2000), quer dizer construir raízes firmes e uma forte relação de pertencimento aos valores da organização. Fazer o indivíduo ou o grupo (unidade) pertencer, ter orgulho em fazer parte e sentir-se reconhecido é importante na criação de uma imagem positiva da própria organização. A questão é que o reconhecimento de que os trabalhadores são um recurso fundamental ao bom desempenho, comparável a qualquer uma das áreas de negócios, da organização é relativamente recente (Ruão, 1999). Diante disso, deparamo-nos com uma série de questões acerca do papel da comunicação nesse processo da gestão dos recursos humanos, sendo visto como o principal ativo de uma organização. Entretanto, para Ruão (1999), com o auxílio da comunicação, os colaboradores passam por uma evolução progressiva do entendimento sobre o seu desempenho e sua importância nas organizações. A esse respeito, Araujo et al. (2012) acreditam que a comunicação com qualidade facilita o alcance dos objetivos, resolve problemas, evita conflitos, cria interação tanto horizontal quanto vertical, solidificando a relação entre funcionários, líderes e diretores. É por isso que Brum (2010, p. 40) defende que “a comunicação é a base para qualquer relacionamento humano”, tendo como finalidade transferir informação de uma pessoa para outra, seja, ao menos, para repassar pensamentos, ideias ou valores. Além disso, Brum (2010, p. 40) afirma que “comunicação é a ação de tornar comum uma ideia, uma vivência, um sentimento entre pessoas, portanto, a comunicação humana é social”. Nesse aspecto, podemos, então, creditar à comunicação interna a função de alinhar a forma de agir e pensar do público interno às diretrizes e estratégias das organizações, entendendo que as organizações fazem uso das ações de comunicação interna como ferramenta para criar uma relação com seu capital humano, a fim de integrá-los ao ambiente de trabalho. Nessa mesma linha de raciocínio, Brum (2010, p. 51 149) acrescenta que “a partir do momento em que o funcionário passa a conhecer verdadeiramente a empresa para a qual trabalha e o que pensa a direção, sente-se desempenhando um papel determinante para a manutenção e o crescimento dessa empresa”. Por sua vez, Araujo et al. (2012, p.51) veem a comunicação interna como fator de ligação entre uma instituição e seu público interno, devendo “a comunicação produzir integração e um verdadeiro espírito de trabalho em equipe”. É por tudo isso que a comunicação interna deve desempenhar a função de humanizar as relações dentro de uma organização, “tornando os colaboradores mais conscientes de seu papel e distinguindo o nível de conhecimento deles sobre assuntos de interesse, integrando-os ao ambiente de trabalho e ajudandoos a alcançar os objetivos da empresa” (Araujo et al. 2012, p. 51). Em se tratando de comunicação interna, Philip Kitchen e Finbarr Daly (2002, p. 47) partem da teoria desenvolvida por Grunig (1993) de que a comunicação está tão entrelaçada à estrutura da organização, ao ambiente, poder e cultura que acreditam ser “a comunicação interna não apenas uma variável crucial em relação ao sucesso organizacional, mas também uma precursora para a existência organizacional“. Tal importância conferida à comunicação também é dada por Van Riel e Fombrun (2007), que veem a comunicação como o coração do desempenho organizacional, exercendo papel estratégico frente aos públicos-alvo. Faz parte do sistema de comunicação englobar as estratégias de marketing, relações públicas, relações com os investidores e a comunicação com os colaboradores. Tendo em conta o importante papel que desempenha um sistema de comunicação na satisfação e no sentido de pertença dos colaboradores de uma empresa, bem como no desenvolvimento de uma organização (Welch & Jackson, 2003), demonstra-se imprescindível olhar a Comunicação Organizacional como uma das principais aliadas do negócio. Isso porque, acreditamos, sem uma estratégia de comunicação torna-se difícil alcançar sucesso no negócio. É por isso que defendemos uma comunicação humana dentro das organizações focada no desenvolvimento, retenção e recrutamento de talentos. Como veremos a seguir, os novos desafios organizacionais fazem com que a comunicação surja como uma forma de promover a união de todos em prol dos valores internos. 4.1 - O valor do capital humano para as organizações: A hora e a vez do employer branding Vivemos num período de constantes transformações sociais e econômicas, em que a tecnologia se tornou ponto fulcral de nossa existência. No século XXI, nada acontece sem que saibamos. Somos produtores de conteúdo e a informação circula sem fronteiras. A globalização derrubou muros e ampliou o conhecimento. Diante desses novos desafios contemporâneos, em que a cada dia há um novo padrão a seguir, as organizações tiveram que promover uma verdadeira revolução na forma com que geriam as equipas e os negócios, deixando para trás antigos paradigmas para abraçar um cenário de mudanças. Com 52 tudo isso, e como já mencionado em outros capítulos deste estudo, as organizações têm se voltado para dentro, buscando entender seu diferencial competitivo perante seus concorrentes. Não à toa, têm se empenhado em transmitir o valor de sua marca de forma coesa e coerente e investido na atração e retenção de seus recursos humanos. Se antes pensávamos que, no futuro, seriam as máquinas a darem as cartas. Vemos que isso não se concretizou. Pelo menos até agora. O que observamos, a bem da verdade, é que a revolução tecnológica tem transformado a relação de trabalho, oferecendo ao profissional o poder de assumir as rédeas de sua carreira, deixando de ser um mero receptor de mensagens para ser um emissor, com alto nível de credibilidade. Nessa inversão do jogo, em que a composição da força de trabalho tem mudado significativamente, surge um outro desafio às organizações: construir a capacidade de comunicar os atributos de sua marca, enquanto empregadora, de modo a tornar-se visível aos talentos. Isto é, investir no conceito da marca empregadora, ou employer branding . Esse conceito surgiu na literatura há mais de 20 anos 14 , mas somente agora é que ganhou a atenção necessária. Em nosso estudo, consideramos que o trabalho de gestão da marca empregadora ( employer branding ) vai além da responsabilidade do departamento de recursos humanos, sendo um esforço integrado que parte da alta administração e inclui ações de comunicação, marketing e responsabilidade organizacional para, assim, alcançar a consolidação e reconhecimento de uma marca. Sendo assim, seguiremos os modelos propostos por Mosley (2007) e Aggerholm, Andersen e Thomsen (2011) a respeito da gestão da marca empregadora. Os autores defendem o alinhamento da marca do empregador com a marca organizacional para atrair e reter os talentos certos com foco no desempenho e fortalecimento da imagem organizacional (Mosley, 2007). Além disso, Aggerholm, Andersen e Thomsen (2011) criaram o modelo de employer branding baseado na ótica da responsabilidade social, propondo a interseção da gestão da marca organizacional (missão, valores e visão), marca do empregador ( employer branding ), estratégicas de recursos humanos e responsabilidade social. Assim, “as iniciativas de responsabilidade social colaborariam para humanizar as relações empregado-empregador e revelar os valores de uma empresa e, portanto, podem ser parte da ‘proposição do valor do emprego’ a ser comunicado” (Preite, 2013, p. 41). Com isso, entendemos que uma marca empregadora deve trabalhar em prol de atrair, envolver, estimular potenciais candidatos, ou atuais colaboradores, a criar e viver uma experiência singular, diferenciada, quase de encantamento com a organização. Isso somente é possível através de uma cultura organizacional compreendida pelos colaboradores, os quais entendem os diferenciais e posicionamento da marca e inspiram-se nela. 14 http://www.aberje.com.br/revista/employer-branding-o-fim-da-barreira-entre-comunicacao-interna-e-externa/ 53 Logo, o papel que a Comunicação Organizacional exerce neste modelo de gestão é preponderante para o desempenho organizacional, uma vez que age no estabelecimento de laços, redes de relacionamento e no grau de confiança entre a liderança e a força de trabalho. Neste estudo, abordaremos o employer branding , ou a marca do empregador, no âmbito da Comunicação Organizacional por entendermos que essa ferramenta está intrinsecamente relacionada à cultura e à identidade organizacional. Dessa forma, quando uma organização investe num relacionamento direto com seus colaboradores e futuros candidatos, atua com integridade, ética e transparência nas mensagens e tem a preocupação em unir o discurso à prática, gera confiança que é, sem dúvida, um dos mais valorosos ativos organizacionais. Sabemos que colaboradores satisfeitos representam aumento na produtividade, redução do turnover e colaboração mútua. Tudo isso contribui para o aumento da reputação. De acordo com Nascimento (2013), a identidade e autoestima dos trabalhadores são determinadas pelas relações sociais na organização. A imagem externa da empresa funciona como um espelho para os empregados. Por sua vez, esses empregados usam a imagem para avaliar o valor da sua organização e deles próprios. A reputação positiva pode permitir a autoidentidade dos trabalhadores e a sua disposição para estarem associados à organização pode resultar em moral elevada (Nascimento, 2013, p. 8). O que significa dizer que essa harmonia permite aos colaboradores “vivenciarem” a marca, apreciar os objetivos e reforçar os valores organizacionais, contribuindo para a reputação e retenção de talentos. Nesse sentido, uma organização que reúne colaboradores satisfeitos, reputação positiva e ainda a atenção do consumidor tem grande possibilidade de obter sucesso e, com isso, aumento de receita (Nascimento, 2013). Entende-se por colaborador comprometido os que falam positivamente da sua organização e assumem, no exterior, o papel de embaixador da marca, manifestam uma ligação emocional com a organização e um forte sentimento de pertença, envolvem-se mais intensamente nos processos de tomada de decisão, uma vez que sentem que as suas perspectivas são valorizadas e que existem oportunidades para o crescimento profissional e o desenvolvimento de competências (Sezões, 2017). Em nosso entendimento, uma marca empregadora consistente, que estabelece ligação com a cultura e a identidade organizacional, ajuda a desenvolver uma visão clara dos diferenciais de uma empresa e a torna atrativa como empregadora. Assim sendo, uma vez que há esta conexão entre a marca empregadora, cultura e identidade, podemos inferir que esse sistema contribui para gerar a confiança e lealdade por parte dos colaboradores com a marca. Por isso, antes de investir na imagem da marca e na gestão de uma marca empregadora, uma organização precisa desenvolver sua cultura, sua identidade e trabalhar a reputação positiva para, assim, integrar todos os conceitos e desenvolver sua comunicação de 54 marca. Esse sistema funciona quando a cultura é compreendida por ser o ponto central em uma organização, transitando em torno a identidade e a reputação. Quando a gestão de marca empregadora e a cultura caminham de mãos dadas, o universo dos colaboradores pode ser impactado positivamente desde que: haja igualdade de oportunidade para todos, inexista discriminação em termos de recompensa ou punição por trabalho executado, o colaborador seja compreendido como indivíduo, sendo informado e obtenha retorno em conformidade com seu desempenho, receba apoio em tempos de crise, haja flexibilidade e humanidade nas regras organizacionais, permitindo verdadeira delegação de responsabilidade para provocar mudanças de forma responsável (Maheshkar, 2017). Portanto, tudo gira entorno de uma cultura organizacional forte e sólida. Uma organização consciente deve preocupar-se com a qualidade e transparência das mensagens para mitigar os riscos de percepções erradas dos valores culturais. Sobretudo, quando as informações não são bem trabalhadas, podem gerar expectativas que não serão atendidas, interferindo na permanência das pessoas. Com isso, entendemos que o employer branding ajuda a estabelecer a identidade da empresa como empregadora, abrangendo o sistema de valores, políticas e comportamentos em direção aos objetivos de atrair, motivar e manter os atuais e potenciais profissionais (Backhaus & Tikoo, 2004). Somente após esses passos, é possível desenvolver uma proposta de valor do emprego capaz de reter e despertar interesse dos talentos certos para a organização, bem como desenvolver laços de confiança entre as equipes. Mosley (2007) afirma que uma proposta de valor consistente vai diferenciar a organização dos concorrentes e garantir o alinhamento das políticas e das práticas (processos) da organização, o que, para o autor, é preponderante a participação da comunicação. Nesse sentido, acreditamos que a comunicação deve estar envolvida em todo o processo, atuando como força matriz para o desenvolvimento da proposta de emprego. E para ser bem-sucedido é preciso criar uma estratégia de comunicação de emprego (Michaels, 2002), desenvolvendo uma comunicação voltada para propostas de emprego atraentes e competitivas (Preite, 2013). Por isso, o processo de recrutamento e seleção tem que ser visto como uma atividade estratégica que envolve a comunicação através das fronteiras organizacionais na identificação, contato, avaliação e seleção do pessoal para atender às necessidades específicas de uma organização (Kreps, 1990). Ao definir uma proposta de valor de emprego e um processo de seleção condizentes com sua cultura organizacional, uma organização traz para si novos membros com qualidade técnica que atendem às suas necessidades. Uma vez elaborada a proposta de valor de emprego, uma organização tem que tomar cuidado para contratar colaboradores que complementem seus membros atuais e que também possam contribuir para a evolução do todo. O objetivo é que os novos talentos tragam ideias inovadoras e uma visão própria para interpretar a política organizacional, contribuindo para a evolução da empresa (Kreps 1990). 55 Ao desenvolver sua identidade como empregadora, uma organização precisa, de acordo com Bachkaus e Tikoo (2004), acima de tudo, preocupar-se em ser única, diferenciando-se dos demais concorrentes. Entretanto, sua "proposta de valor" tem que ser uma representação verdadeira do que oferece aos colaboradores, com uma mensagem central incorporada à marca, usando informações sobre a cultura e estilo de gerenciamento. Consideramos, contudo, que uma organização não deve esquecer que o sentido de construir a marca empregadora é ir além das promessas de carreira que soam perfeitas em uma entrevista de emprego. Tem que se preocupar em cuidar, isso sim, da jornada do colaborador e compreender que o verdadeiro valor de marca é o vivido pelos colaboradores. Assim, cria-se um círculo virtuoso: o que a organização faz (propósito relacionado à visão, missão e compromisso com o valor da marca empregadora), o que é percebido dentro e fora da empresa (envolvimento do colaborador e candidato, transformando-os em brand advocate , ou seja, em defensores da marca) e o que nos tornamos (a chave é ter consistência na mensagem, acreditar na proposta criada e comprometer-se com transparência, ética e lealdade). Para ser desejável dentro e fora. Em relação ao estudo desenvolvido na Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, foram identificadas barreiras a serem transpostas na gestão da marca empregadora que se mostram urgentes para que a multinacional retorne a confiança e motivação de seus colaboradores. Como veremos mais à frente, no estudo de caso, os colaboradores da seção MFE1 identificam-se com os valores e a cultura da multinacional Alemã, mas refutam alguns princípios de liderança, considerando a estrutura hierarquizada e engessada, o que dificulta a fluência da comunicação e a colaboração entre equipes. Com o término deste capítulo, encerramos a revisão de literatura, a qual tratou do levantamento da teórica que serviu para embasar nosso estudo científico. Agora, daremos início à descrição da metodologia e do estudo de caso. 62 e entre investigador-investigado, cujo objetivo é obter os dados no meio natural em que ocorrem com a participação ativa de um investigador participante (Coutinho, 2014). 5.3 – A metodologia de estudo de caso Em relação aos excertos acima, é pertinente afirmar que a escolha do paradigma interpretativo se comprovou o melhor pela sua natureza subjetiva, uma vez que o nosso estudo científico tinha como finalidade compreender de que forma as ferramentas de comunicação interna poderiam atuar na percepção de satisfação dos colaboradores MFE1, da Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga. Dessa maneira, a metodologia de estudo de caso, desenvolvido por via de análise documental, observação direta e grupos de foco, mais uma vez, demonstrou-se relevante na recolha de dados, visto que o objetivo de nossa investigação era penetrar no mundo pessoal dos investigados para, assim, construir em conjunto ações e responder ao problema proposto. Assim sendo, a seleção da metodologia de estudo de caso ajudou-nos a interpretar as particularidades deste contexto social complexo (MFE1) de forma a descrever as experiências e criar teorias a partir de acontecimentos únicos e típicos, de forma holística a fim de preservar e compreender o caso no seu todo e na sua unicidade (Yin, 2011; Coutinho, 2014). Por contribuir para o entendimento dos fenômenos individuais, organizacionais, o estudo de caso promove o conhecimento e a compreensão de um determinado tópico que envolve a análise de um fenômeno contemporâneo real e que se baseia em fontes múltiplas e variadas (Yin, 2003; Ruão, 2017). De acordo com Yin (2011), o estudo de caso permite que os pesquisadores mantenham as características significativas dos eventos da vida real, como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e gerenciais. É tido como um dos referenciais metodológicos com maior potencialidade para entender a diversidade de problemáticas que se colocam ao cientista social (Coutinho, 2014), por tratar de um plano de investigação que envolve o estudo intensivo e detalhado de uma entidade bem definida: um caso. O estudo de caso define-se, mais precisamente, como um método que tem o objetivo de atingir o mundo real com maior proximidade possível, interpretando-o por dentro, de forma a descrever experiências ou criar teorias com acontecimentos únicos e típicos, que sirvam de base de estudo e atuação em situações semelhantes (Yin, 1994). Demonstra-se necessário esclarecer que, como qualquer investigação indutiva, para realizar um estudo de caso, primeiro, é preciso definir a questão de partida, que será previamente respondida pelas hipóteses propostas que deverão indicar ao investigador onde deve procurar as evidências. Na sequência da pesquisa, definir-se-á o caso a ser investigado, bem como os sujeitos envolvidos. Para, neste momento, desenvolver os instrumentos e procedimentos de recolha de dados e critérios de avaliação. É nesta parte 63 da investigação que o pesquisador identifica as unidades de análises e anuncia o caso que está a pesquisar, determinando se se trata de um indivíduo, acontecimento ou entidade. É o guia geral da pesquisa (Yin,1994). Na continuação do detalhamento de um esquema de pesquisa, encontramos em Yin (1994) a referência quanto à recolha de dados em um estudo de casos, que pode ser feita de várias maneiras, com estudos de documentos, arquivos, gravações, entrevistas ou inquéritos, observação direta, observação participante e artefactos físicos. Segundo o mesmo autor, a interpretação dos dados corresponde à ocasião em que o investigador procura fazer a ligação entre as proposições em situação real. É feito por exame, categorizarão, tabulação e outras formas de recompilação das evidências, de forma a comparar os resultados com as proposições iniciais do trabalho. Em nosso estudo, optamos, num primeiro momento, pela análise documental, acompanhada pela observação direta. Para, em seguida, aplicar as técnicas de grupos de foco e análise de conteúdo para recolha e análise das informações. 5.4 - As técnicas de recolha e análise de dados Resolvemos dividir a fase exploratória em nossa pesquisa em duas partes: secundária e primária, uma vez que o nosso trabalho partiu da análise documental e dos resultados obtidos no Associate Survey (AS17+) que o grupo Bosch realiza a cada dois anos com os seus colaboradores. Nesse caso, o primeiro levantamento foi feito através da interpretação dos resultados do inquérito aplicado aos colaboradores e também de documentos obtidos com a chefia do departamento em estudo. Em seguida, realizaram-se grupos de foco com a equipa MFE1, a fim de depurar as respostas do inquérito. No fim, aplicamos a técnica da análise de conteúdo para categorizar e analisar os resultados, propondo soluções. Na recolha de dados, o grupo de foco tem como principal vantagem produzir o máximo informação em um curto período de tempo e ainda permite coletar diferentes pontos de vista a respeito do mesmo tópico 15 . A riqueza dos dados neste método de investigação emerge da dinâmica e da diversidade do grupo, pois os participantes podem ser influenciados por outros. Como nem todos terão as mesmas experiências (devido a diferenças entre idade, gênero, educação e outros fatores) muitos pontos de vista diferentes, provavelmente, serão expressos pelos participantes (Coutinho, 2014). Além disso, têm como função ajudar a conhecer as percepções partilhadas dos indivíduos sobre os aspectos do quotidiano e a forma como esses são influenciados uns pelos outros em situações de grupo. Permite ainda analisar o background dos pensamentos, emoções e trajetórias dos indivíduos 16 . 15 Extraído de “Qualitative Methods: A Field Guide for Applied Research in Sexual and Reproductive Health”, Family Helth Internacional 16 Extraído de “Qualitative Methods: A Field Guide for Applied Research in Sexual and Reproductive Health”, Family Helth Internacional 64 Demonstra-se importante ressaltar que no estudo feito no MFE1, na Bosch Car Multimedia Portugal, os grupos estudados foram divididos de acordo com suas seções e equipas de trabalho, dando-lhes a oportunidade de expressar sem receio suas opiniões. Resolvemos adotar esta divisão para garantir a adesão dos participantes e conseguir levantar o máximo de opiniões possível. Verificamos, contudo, que, mesmo obedecendo às divisões por área, muitos sentiram-se intimidados em falar na presença de outros, optando por escrever suas respostas na folha de exercício. Embora não tivesse feito parte de nossa pesquisa pormenorizar os dados relativos aos colaboradores (idade, sexo, grau de instrução, anos de trabalho na Bosch), percebemos em nossa observação direta que uma parte dos participantes se sentiu pressionada pela chefia a participar. Havia uma desconfiança de que: 1º) o estudo não iria a lugar nenhum e não traria resultados práticos para a seção; 2º) de que a chefia seria informada das opiniões, o que causaria um problema de relacionamento. Durante os seis meses que permanecemos na seção, percebemos que há um ambiente de respeito e que muitos não têm a coragem de expressar sua opinião por receio de confronto. Assim, avaliando o ambiente em que estávamos inseridos, decidimos por não misturar as equipas e áreas da seção. Sendo assim, foram criados 12 grupos de foco, obedecendo as divisões das áreas existentes no MFE1. Em particular, os grupos de foco são úteis quando o uso diário da linguagem e cultura de grupos específicos é de interesse para a empresa e ainda quando se deseja explorar o grau de consenso sobre um determinado tópico (Morgan & Kreuger, 1993). Entre outros objetivos, o grupo de foco baseia-se nas atitudes, sentimentos, crenças, experiências e reações dos entrevistados de uma maneira que não seria viável usando outros métodos. Assim, suscita uma multiplicidade de pontos de vista e processos emocionais dentro do contexto investigativo (Morgan & Kreuger, 1993). Conforme Fern (2001) escreveu: os grupos de foco ajudam, à primeira vista, na confirmação de hipóteses e na avaliação da teoria. Em nosso estudo, os grupos de foco reforçaram a nossa teoria e ajudaram a responder a nossa questão de partida, ajudando a entender o que gerava a insatisfação e como poderíamos agir para melhorar a problema apresentado pela liderança da seção. Uma vez realizados os grupos de foco e depuradas as respostas, iniciamos a etapa de interpretação e análise de dados, recorrendo à análise de conteúdo. Segundo Olabuenaga e Ispizua (1989), essa é uma técnica para ler e interpretar o conteúdo de toda classe de documentos que, analisados adequadamente, abrem-nos as portas ao conhecimento de aspectos e fenômenos da vida social que de outro modo seria inacessível. Escolhemos esta técnica porque nos dá informações suplementares sobre a “mensagem”, ou seja, servindo como um instrumento de indução para se investigar as causas a partir dos efeitos (Ruão, 2017). O que significa dizer que a análise de conteúdo constitui uma metodologia de pesquisa usada para descrever e interpretar o conteúdo de toda a classe de documentos e textos. Essa análise, da ordem 65 qualitativa ou quantitativa, ajuda a reinterpretar as mensagens e atingir uma compreensão de seus significados num nível que vai além de uma leitura comum (Moraes, 1999). Bardin (1994) entende que essas variáveis inferidas podem ser: a facilidade de comunicação, a origem racial, a ansiedade, a agressividade, os hábitos, as atitudes e os valores, entre outros. O que devemos fazer, de acordo com a autora, é obter essas inferências a partir de unidades lexicais, estruturas sintáticas, pausas, expressões gestuais ou postura. Dessa forma, a análise de conteúdo corresponde a um conjunto de técnicas de análise das diversas comunicações (gestos, fala, postura) visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou qualitativos) que permitem a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção destas mensagens (Bardin, 1994). Esta técnica tem sido aplicada em múltiplos estudos que passam desde os discursos políticos às histórias infantis. Por conseguinte, a análise de conteúdo consiste na explicação e sistematização do conteúdo das mensagens e da expressão de seu montante, com o contributo de índices passíveis ou não de quantificação, a partir de um conjunto de técnicas, que, embora parciais, são complementares (Bardin, 1994). É a partir deste modelo estruturado de trabalho que o investigador cria (ou adapta) um jogo de operações analíticas, mais ou menos adaptadas à natureza do material e à questão que procura resolver. De acordo com Bardin (1994), o analista pode utilizar uma ou várias operações, em complementaridade, de modo a enriquecer os resultados, ou aumentar a sua validade, aspirando assim a uma interpretação final fundamentada. Em suma, “a análise de conteúdo procura conhecer aquilo que está por trás das palavras sobre as quais se debruça, tomando em consideração as significações, eventualmente a sua forma e a distribuição destes conteúdos e formas (Bardin, 1994, p. 215)”. Com o auxílio desta técnica pudemos interpretar os dados recolhidos durante os grupos de foco e codificá-los, encontrando respostas através das frequências de palavras e repetição dos temas apresentados pelos colaboradores. Ao fim, identificamos as categorias que responderiam à nossa questão de partida, que descreveremos de seguida. Mais à frente, apresentaremos o levantamento completo dos dados. Neste momento, iremos apresentar a empresa e a seção objeto do estudo. 66 6 - A empresa objeto do estudo: Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga Uma das maiores empregadoras de Portugal, a Bosch Car Multimedia Portugal, tem mais de 4 mil colaboradores, divididos em diversas seções, em Braga (Bosch BrgP). Em termos de crescimento e faturação, a empresa alcançou, em 2018, somente em Braga, um volume de 1,13 mil milhões de euros em vendas e prestação de serviços. A história da Bosch em Braga começou no início dos anos 1990 quando se chamava Blaupunkt, parte do grupo que assumiu a produção e a comercialização dos aparelhos Grundig, na altura marca muito conhecida em todo o país. Assim, a Bosch firmou-se no mercado português como fabricante de autorrádios. Após mais de uma década, em 2008, seguindo a reorientação estratégica da divisão Car Multimedia (CM), houve a mudança para Bosch Car Multimedia Portugal. Assim sendo, a fábrica dá início à produção de equipamentos para indústria automobilística ao mesmo tempo em que alarga seu portfólio de produtos, diversificando sua oferta na área eletrônica 17 . Hoje em dia, o portfólio da Bosch em Braga divide-se em sistemas de instrumentação, sistemas profissionais, de manufatura e navegação e info-entretenimento. O processo tem início na construção dos protótipos (amostras) até a produção em série. Das diversas seções que compõem a Bosch em Braga, nosso objeto de estudo concentra-se no MFE1, uma das áreas que integra o departamento Manufacturing Engineering (MFE), cuja função é industrializar os produtos Car Multimedia fabricados em Braga. O MFE tem como missão a industrialização de novos produtos, bem como gestão dos projetos, o design e a implementação de todas as linhas de montagem, acompanhando até o final da produção. O que significa dizer que o setor é o motor de grande parte das atividades de planejamento e manutenção da Bosch Braga. O MFE é composto, além do MFE1, pelo MFE2 (Assembly) e MFE3 (Testing). Nesse sentido, fica a cargo do MFE1 o acompanhamento de todas as fases de um projeto, desde sua concepção com o cliente até o início da produção em série. A seção emprega um pouco mais de 100 profissionais, que cuidam desde o gerenciamento dos projetos até a produção e avaliação das amostras. Todo o trabalho é interligado com outros departamentos da fábrica, havendo necessidade de integração entre as equipas. 6.1 – A estratégia da Bosch Car Multimedia Portugal em Braga A Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, pertence à área de Soluções de Mobilidade (BBM) do Grupo, que gera o maior percentual de vendas da Bosch e faz dela um dos maiores fornecedores de tecnologia para automóveis do mundo. Em 2014, por exemplo, a BBM registrou um volume de vendas de 17 Informação retirada do manual de boas-vindas da Bosch Car Multimedia Portugal 67 33,3 mil milhões de euros, representando 68% das vendas do Grupo Bosch, o que faz da empresa um dos fornecedores líderes de tecnologia para automóveis 18 . Dentro do grupo, a fábrica em Braga é responsável pela industrialização de novos produtos. Basicamente, a matriz na Alemanha solicita um novo produto a ser desenvolvido e Braga é responsável por definir sua linha de produção. Começa-se pelo design da linha e, em seguida, vai-se para a prototipagem e entrega para o início da produção em série. Esse processo envolve muitas áreas da empresa, não apenas internamente, exigindo fortes habilidades de gerenciamento de projetos a serem aplicadas para atingir os objetivos 19 . Configura, portanto, um processo hierárquico que muitas vezes engessa a empresa e a impede de evoluir frente à concorrência. Para melhorar este entrave destacado pelos próprios colaboradores, a Bosch Car Multimedia Portugal definiu quatro pilares estratégicos para manter-se na liderança do segmento : Financing, Customer, Internal Process e People . O objetivo é fazer com que a fábrica em Braga, uma das mais representativas do país, seja cada vez mais competitiva, aposte em uma estrutura de custo ajustada, foque na satisfação dos clientes, sendo mais rápida na entrega e tornando-se um centro competitivo de desenvolvimento de produto e serviços, com processos eficientes e ágeis. O último pilar diz respeito à força de trabalho, reconhecendo a necessidade de desenvolver as competências, motivar e reter seus talentos. Para manter a liderança no segmento em que atua, a direção em Braga estabeleceu outras quatro frentes para serem trabalhadas pela gestão de projetos, que são: a Excelência, o Conhecimento, a Sustentabilidade e a Estandardização, sendo a base de tudo o Compliance e os Colaboradores. Em termos de gestão, a divisão Car Multimedia em Braga definiu como visão “assegurar o futuro sustentável do grupo através da excelência empresarial”. Essa visão integra-se a uma missão que tem como principal enfoque a qualidade, agilidade, flexibilidade, competência dos colaboradores, a inovação, melhoria contínua e orientação para o cliente. Diante do exposto acima, é perceptível que a Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, tem se preparado para enfrentar os novos desafios do mercado globalizado, sem deixar de lado as bases sólidas e fortes características que a constituíram. Um exemplo é estar sempre atenta aos seus colaboradores e querer identificar o que causa insatisfação em sua força de trabalho. Esses pilares que constituem o grupo foram percebidos na investigação realizada. 18 Trecho retirado do manual de boas-vindas da Bosch Car Multimedia Portugal 19 Relatório final de trabalho do projeto P25, coordenado pelo Instituto de Ciências Sociais (ICS) da Universidade do Minho. 68 6.2 - O “Espírito” Bosch O “espírito” Bosch foi cunhado pela visão empreendedora de seu fundador Robert Bosch há mais de 100 anos, quando estabeleceu uma série de medidas de incentivo para seus colaboradores. Chama-nos atenção o fato de a Bosch ter oferecido aos seus colaboradores condições dignas de trabalho em um período em que não havia legislação que os obrigasse. Entre as iniciativas é possível destacar a contratação de mãode-obra estrangeira, de mulheres e oferta de médicos e enfermeiros nas fábricas, além de oportunidade de desenvolvimento profissional para os trabalhadores. A Bosch tornou-se uma das primeiras indústrias na Alemanha a introduzir as oito horas de trabalho, a dar folga nas tardes de sábado e a conceder férias com base no tempo de serviço. Em 1901, sua primeira fábrica foi projetada para ter boa iluminação e ventilação. Na primeira grande guerra, Robert Bosch contratou enfermeiras para tratar da saúde dos trabalhadores, incluiu serviço de aconselhamento, bem como a primeira cantina. A partir de 1919, havia sempre um médico na empresa. Essas e demais medidas formam o que podemos entender de “espírito” Bosch e estão presentes na cultura da multinacional ainda hoje, mesmo sendo uma empresa global com aproximadamente 500 mil colaboradores. A visão empresarial de Robert Bosch foi, ao nosso entendimento, o diferencial que impulsionou a empresa e estabeleceu sua cultura empresarial. Nos primórdios, o fundador participava dos processos seletivos e fazia questão de conhecer cada um dos seus associados pelo nome. Quando o crescimento não lhe permitiu mais, criou o jornal Bosch Zünder. "Este jornal nasceu do desejo de envolver mais as pessoas que trabalham para nós no dia-a-dia, o destino, as ansiedades e as esperanças da empresa 20 ”. Desde 2005, o Bosch Zunder é publicado em nove idiomas, refletindo a diversidade internacional de seus leitores. As atitudes de seu fundador ajudaram a Bosch a transformar-se numa multinacional com presença global. Robert Bosch acreditava que o sucesso da empresa dependia em grande parte do desempenho de seus associados: “sempre que você não pode fazer algo por si mesmo - seja por falta de habilidade ou falta de tempo - o principal é saber quem são as pessoas certas para o trabalho 21 ”. O que poderia ser ainda hoje um motivador para grande parte do empresariado mundial. Há que se destacar o fato de a Bosch, já em 1913, oferecer treinamento para desenvolvimento de seus colaboradores, tendo a empresa criado uma espécie de universidade empresarial nos finais da década de 50 com o intuito de oferecer qualificação aos trabalhadores. Nessa mesma década, implementou as primeiras pesquisas de associados. Desde então, tornou-se de âmbito internacional e abrange todos os associados. Em intervalos regulares de dois anos, a Bosch aplica os questionários em mais de 30 idiomas 20 Livro comemorativo dos 125 anos da Bosch. Publicado em 2011 por Robert Bosch GmbH Corporate Communication C/CC. Stuttgart. Germany. 21 Livro comemorativo dos 125 anos da Bosch. Publicado em 2011 por Robert Bosch GmbH Corporate Communication C/CC. Stuttgart. Germany. 69 diferentes, dando aos seus trabalhadores a oportunidade de expressar seus pontos de vista e propor melhorias para a empresa. A Bosch até os dias atuais traz consigo o “espírito” do empresário à frente do seu tempo que entendeu que uma empresa de sucesso não se constrói sozinha e que é preciso investir em conhecimento e oferecer condições de trabalho para atrair profissionais qualificados e manter-se no mercado. E como dizia o fundador: "apenas a compreensão mútua pode trazer um relacionamento satisfatório 22 ”. É o que a multinacional trabalha para não perder e, mesmo com uma estrutura pesada e hierarquizada, promove ações para não permitir que sua cultura esmoreça entre seus milhares de colaboradores mundo afora. 6.3 - Uma força de trabalho global e diversificada Em 1960, apenas 10% dos colaboradores Bosch trabalhavam fora da Alemanha. Em uma década, esse número dobrou para quase 20% e, em 2000, chegou a quase 55%. Com um número maior de funcionários além da fronteira Alemã, a Bosch enfrentou novas demandas em suas unidades de negócios, tendo que criar outras estruturas de comunicação. A Bosch havia se tornado grande demais para ser administrada a partir de um único local e as divisões começaram a operar com mais autonomia. Por conta disso, a primeira rede corporativa da Bosch foi implantada em 1995 e a intranet chegou em 1997. Para atender a essa crescente demanda globalizada, o conselho administrativo atualizou os valores e objetivos da empresa. A direção entendeu que era preciso adaptar a linguagem corporativa para poder falar de igual forma para as mais de 100 nacionalidades que trabalham na empresa. Sendo assim, em 2002, os valores Bosch foram reformulados para: futuro e resultado em foco, responsabilidade, iniciativa e determinação, abertura e confiança, justiça, confiabilidade, credibilidade e legalidade e diversidade cultural. Mesmo com a modernização, percebe-se que a essência do seu fundador continua a pautar os novos rumos da empresa. Posteriormente, esses valores foram unidos por uma visão, missão, competências essenciais e métodos de gerenciamento. 6.4 - We are Bosch Um pouco mais tarde, em janeiro de 2015, nasce o We Are Bosch, criado para unir as unidades presentes em diversos países e continentes (aproximadamente 50) em uma só identidade. O We Are Bosch reúne o objetivo (O que queremos alcançar), a motivação (O que nos conduz), a estratégia (o que nos leva ao sucesso) e as forças (o que fazemos bem). Essa nova identidade serve de bússola em tempo de mudança para fornecer orientação, apontando o rumo e a direção que todos devem seguir dentro do grupo. Muito 22 Livro comemorativo dos 125 anos da Bosch. Publicado em 2011 por Robert Bosch GmbH Corporate Communication C/CC. Stuttgart. Germany. 70 baseada ainda na visão do fundador Robert Bosch, a empresa estabelece como objetivo assegurar o desenvolvimento forte e preservar a sua independência financeira. Ao analisarmos a identidade Bosch, percebemos alguns pontos importantes: 1) a importância em valorizar a visão do fundador Robert Bosch; 2) unir a todos em uma mesma linguagem corporativa; 3) a busca constante pela excelência, qualidade e satisfação do cliente; 4) estar sempre na vanguarda tecnológica, inovando e investindo ainda mais em tecnologia: 5) orgulhar-se da cultura Bosch; 6) crescimento é sinônimo de responsabilidade local e social. Nesse sentido, a Bosch desenvolveu seus valores pautada nos pontos fortes, que são: Foco no Futuro e Resultado, Responsabilidade, Iniciativa e Determinação, Abertura e Confiança, Equidade, Confiabilidade, Credibilidade e Legalidade e Diversidade Cultural ( 23 Bosch Global Net). Compreende-se, assim, a importância da comunicação nesse processo de estabelecer a identidade da Bosch. Ao ler as diretrizes de liderança, entendemos o valor da comunicação para o grupo: "Mantenha seus associados informados" é um dos dez princípios de gerenciamento, assim como "dê feedback aos seus associados". Entretanto, não é isso que se vê no dia-a-dia da empresa. Sabemos que o gerenciamento de comunicação em uma empresa multinacional é uma tarefa complexa. São, ao menos, 50 países, milhares de funcionários com diferentes idiomas, de diferentes culturas e contextos sociais, com características particulares, os quais representam um universo complexo a ser gerenciado. Na unidade em Braga, por exemplo, há um departamento de comunicação responsável, principalmente, pelo gerenciamento da comunicação interna. Desde 2005, Braga possui um gerente de comunicação (primeiro funcionou no Departamento de Administração e Recursos Humanos e, depois, ganhou autonomia). O desafio da comunicação corporativa em Braga é, em nossa análise, fazer com que os canais formais de comunicação existentes sejam percebidos e valorizados pelos colaboradores. Em nossa visão, esses veículos internos atuam muito friamente, não se envolvendo com os colaboradores da empresa. Falta proximidade tanto dos meios físicos (revista, comunicados impressos, vídeos corporativos na cantina) quanto online. Foi percebido, durante o estudo feito no departamento de gestão de projetos, uma lacuna entre os diversos setores da empresa. A produção e logística dificilmente misturam-se com os cargos mais estratégicos e que exigem uma escolaridade mais elevada. Percebeu-se tanto de uma parte (menor escolaridade), quanto da outra (maior escolaridade) desconhecimento mútuo sobre a importância de suas funções. É perceptível que o confronto entre culturas e níveis educacionais geralmente resulta em um clima organizacional estressado, que estimula os fluxos informais de comunicação e aumenta os rumores 24 . 23 (https://bzo.bosch.com/bzo/en/start_page.html) 24 Relatório final de trabalho do projeto P25, coordenado pelo Instituto de Ciências Sociais (ICS) da Universidade do Minho. 71 7. O estudo de caso: Bosch Car Multimedia Portugal De acordo com Yin (1994), como estratégia de pesquisa, o estudo de caso é usado para contribuir com o conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais e políticos. Em todas essas situações, a necessidade de estudos de caso surge do desejo de entender fenômenos sociais complexos. Foi pelo motivo apontado por Yin (1994) que identificamos ser este método o mais adequado para a realização desta pesquisa, uma vez que o nosso propósito foi perceber o nível de satisfação dos colaboradores do departamento de gestão de projetos (MFE1) da Bosch em Braga e atuar no sentido de melhorar a relação entre os trabalhadores e a liderança. Pela definição de Yin (1994), “o método de estudo de caso permite que os pesquisadores mantenham as características holísticas e significativas dos eventos da vida real, como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e gerenciais, mudança de bairro, relações internacionais e amadurecimento de indústrias” (p. 2). Entendemos, a partir da teoria de Yin (1994) que o estudo de caso possibilita que analisemos um ambiente social complexo, sendo possível interagir diretamente e, assim, levantar dados necessários para atuar no cotidiano desses grupos propondo melhorias que resolvam questões particulares. Por isso, o nosso estudo de caso enquadra-se num caso único e exploratório, em que procuramos aplicar os conceitos presentes na revisão literária sobre Comunicação Organizacional à realidade de nossa pesquisa. Por este motivo, estivemos imersos por seis meses no departamento objeto do estudo (MFE1) para que pudéssemos vivenciar o dia-a-dia dos colaboradores e, assim, analisar os dados, propondo ações de melhoria. Dessa forma, após definir as estratégias que serviriam de base para nossa pesquisa, ou seja, de que forma os dados para resolver o problema apresentado seriam levantados, caminhamos em direção a determinar os instrumentos e procedimentos de pesquisa que, de acordo com Yin (1994), envolvem a identificação das unidades de análise, a forma da coleta de dados e os critérios de interpretação. Antes, entretanto, iremos apresentar as etapas do estudo de caso realizado no departamento de gestão de projetos (MFE1) da Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, que ilustra todo o percurso da investigação durante os seis meses que estivemos na fábrica. A figura (5) abaixo exemplifica as etapas do estudo científico percorridas para alcançar o resultado: a estratégia de comunicação. 78 Figura 9: Organograma com divisão por equipas e número de profissionais que trabalham no MFE1 No entanto, gostaríamos de ressaltar que não realizamos em nosso estudo o levantamento de dados como grau de instrução, idade, gênero dos participantes e tempo de empresa. Entendemos que não interferiria nos objetivos que buscávamos alcançar e poderia tornar a sessão longa demais, dificultando a aplicação dos exercícios com as afirmações do AS17+. Sobre o estudo de caso, Yin (1994) afirmou que este método como estratégia de pesquisa é usado em muitas situações para contribuir com o conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais políticos, entre outros. Em nosso contexto, concordamos com a teoria de Yin (1994), pois o fato de termos permanecido durante seis meses na seção, ajudou-nos a conhecer o nosso público. Podemos dizer que os colaboradores MFE1 são grande parte efetivos e profissionais com muitos anos na empresa, mesclando com estagiários (profissionais e curriculares) e profissionais em início de carreira. Este dado é importante porque, embora muitos estivessem na empresa há anos e, consequentemente, conquistado certa liberdade para falar, percebemos que havia sempre uma reserva ao expor opiniões, como se não quisessem se comprometer. Baldissera (2009) afirmou em sua teoria que é preciso pensar a Comunicação Organizacional não mais pela linearidade e unidade, mas como um lugar de fluxos multidirecionais e dispersivos em tensão que podem ser colaborativos ou não. Como em qualquer empresa, a Bosch em Braga também vive suas tensões nas relações pessoais entre colaboradores. Na montagem dos grupos, decidimos abrir para todos que quisessem participar, inclusive os que estavam há pouco tempo na empresa e não ainda tinham respondido ao inquérito de satisfação. Assim, em nosso entendimento, ampliamos o alcance do estudo, pois recolheríamos diversos níveis de opinião sobre a seção. Além disso, podemos afirmar que as frases contidas no AS17+ são de simples percepção, o que uma pessoa com pouco tempo na Bosch conseguiria expor sua opinião sobre a sua realidade diária e algo a pontuar sobre a liderança e a empresa. Assim sendo, nossa estratégia foi deslocar o menos possível as equipas para que houvesse o máximo de adesão ao nosso estudo, uma vez que pairava no ar uma desconfiança sobre a aplicabilidade da pesquisa. MFE1-PMO MFE1-PM1 MFE1-PM3 MFE1-COS MFE1-SC MFE1 MFE1-PM2 56p 10p 13p 12p 7p 1p MFE1-PM4 4p 104p 79 Por isso, realizamos as sessões durante os meses de dezembro de 2018 e janeiro de 2019 nas salas de reunião do MFE1, na Bosch em Braga, com uma média de 2 horas de duração para aplicação dos dois exercícios: uma folha contendo afirmações negativas do AS17+ (ver anexo) e um mapa de empatia do colaborador adaptado para discutir os princípios We Lead Bosch (Figura 10). Com isso, determinamos que o primeiro exercício a ser feito seria a folha com os pontos retirados do AS17+, que se dividiu em: “O que a empresa pode fazer por mim” e “o que eu posso fazer pela empresa”. Em cada um, pedimos que as pessoas escolhessem 4 pontos para debate e, por fim, respondessem à pergunta: “Vejo-me trabalhando na Bosch daqui a 5 anos. Se sim, almejo um cargo de chefia. Se não, o que me motivaria a sair”. Foram dados 10 minutos para que pudessem escolher os tópicos e preparar a resposta. Para os que não quiseram falar, demos a opção de escrevê-las. Em seguida, foi-lhes apresentado um mapa da empatia adaptado para analisar a aceitação dos princípios do We Lead Bosch. Neste exercício, os colaboradores receberam um post-it rosa, amarelo e verde para classificar os princípios e debatê-los ao fim. Demonstra-se importante ressaltar que, por norma da Bosch Car Multimedia, as sessões de grupo de foco não puderam ser gravadas. O que pode ter comprometido a qualidade do levantamento das informações, uma vez que a investigadora da universidade trabalhou sozinha na recolha dos dados. Para tentar minimizar a perda de informação, optamos por estabelecer alguns códigos com os colaboradores, tentando pontuar o máximo suas impressões, concordância e discordância. Outro ponto que vale ressaltar é que não tivemos problema com a liberação das equipas por parte dos chefes de seção. No dia e hora agendados, os colaboradores apresentaram-se e puderam participar das sessões sem interrupção. Foram poucos os que tiveram que se ausentar por causa da demanda de trabalho. Além disso, em todas as sessões oferecemos serviço de coffee break para que pudessem circular e não ficarem todo o tempo sentados. 80 Figura 10: Mapa da empatia adaptado para analisar os princípios do We Lead Bosch Após a sessões, seguindo o nosso modelo de análise citado acima, partimos para a interpretação dos dados a fim de responder nossas dimensões e indicadores da pesquisa. Em posse das anotações feitas durante as 12 sessões dos grupos de foco, separamos o material por equipa para facilitar a passagem das informações para o ficheiro de análise. Para interpretação de todo o material recolhido foi utilizado o método de análise de conteúdo, que ajudou a definir as categorias e as unidades semânticas que vêm ao encontro dos componentes identificados no modelo de análise. A partir de agora, iremos expor o método de análise de dados dos grupos de foco. 7.3 – Análise dos dados recolhidos nos grupos de foco dos colaboradores Assim sendo, criamos o nosso próprio modelo de interpretação dos resultados baseado no método complementar de recolha de dados. A análise de conteúdo, de acordo com Bardin (1994), é um instrumento de pesquisa das Ciências da Comunicação que combina um conjunto de técnicas metodológicas diversificadas, caracterizadas por uma hermenêutica muito controlada, baseada na dedução, e que se designa de inferência. Este método permite a procura do escondido, do latente, do não aparente, do potencial inédito retido em qualquer mensagem. Inclui uma tarefa de desocupação, fazendo à mensagem uma dupla leitura: a das evidências e a das aparências (Bardin, 1994). 81 Indo além de um simples objetivo e sistemática, este método de análise pressupõe que é possível inferir sobre o emissor da mensagem, sobre as reações dos públicos ou até sobre o contexto sociocultural em que se produziu (Bardin, 1994). Em nosso estudo de caso, foi o que buscamos para a interpretação dos dados recolhidos durante os grupos de foco: entender o significado que estava por trás das respostas ao AS17+, o que os motivou a avaliar negativamente determinadas afirmações presentes no questionário. Em torno dessa questão, criamos um guião próprio, baseado na teoria de Bardin (1994), como exemplificado abaixo. MODELO DE ANÁLISE DE CONTEÚDO Áreas de análise / categorias do estudo Unidades Semânticas Frequência das palavras / repetição dos temas Grupos de foco / separados por seção (12, no total) Tabela 5: Guião para interpretação dos resultados do AS17+ adaptado da teoria de Bardin(1977) Com base na técnica de análise de conteúdo, procuramos compreender as propriedades não linguísticas do texto, indo a fundo e ultrapassando as incertezas para enriquecer nosso entendimento, desvelando relações que se estabelecem além das falas propriamente ditas (Cavalcante, Calixto e Pinheiro, 2014). Por isso, segundo Oliveira (2008), dentre as diversas técnicas (análise temática ou categorial, análise de avaliação ou representacional, análise de enunciação, análise de expressão, análise das relações ou associações, análise do discurso, análise léxica ou sintática, análise transversal ou longitudinal, análise do geral para o particular, análise do particular para o geral, entre outras), determinamos que a utilizada em nosso estudo seria a análise temática ou categorial por ajudar-nos a atingir as finalidades de nosso diagnóstico com a criação de categorias de palavras (unidades de análise), permitindo recolher dados individuais e agrupá-los sistematicamente de forma a descobrir um novo sentido (Bardin, 1994). Obviamente, a utilização de cada técnica citada anteriormente produzirá resultados diferenciados, mas que permitem a produção de conhecimentos sobre o objeto de estudo. Entretanto, a escolha da técnica deve estar atrelada ao tipo de pergunta elaborada, ao tipo de conhecimento que se deseja produzir frente ao objeto estudado e, fundamentalmente, necessita de sistematização (Oliveira, 2008, p. 14). Nesse sentido, a nossa pergunta de partida nos direciona a atingir o conhecimento que desejamos para responder o problema apresentado. A questão está atrelada e presente no modelo de análise e facilita a interpretação dos dados do estudo. Assim sendo, e com o método de recolha de dados e a técnica de 82 interpretação definidos, demos início à nossa inferência categorial/temática, uma vez que compreendemos ser a que melhor se encaixa em nossa pesquisa. De acordo com Bardin (1994), os resultados em bruto são tratados de maneira a serem significativos e válidos. Tendo o analista à sua disposição essas soluções (significativas e válidas) pode, então, propor inferências e adiantar interpretações a propósito dos objetivos previstos. Em nosso caso, com a quantidade de informação levantada durante os 12 grupos de foco, em que cada um durou em média 2 horas, o modelo de análise serviu de guia para a elaboração de nossas categorias de palavras. Para garantir que o recorte do contexto estivesse fiel aos objetivos propostos, bem como ao nosso modelo de análise, construímos um quadro de interpretação dividido pelos grupos e utilizando frases retiradas das sessões dos grupos de foco. Como definiu Bardin (1994), existem vários tipos de inferências possíveis que podem ser obtidas a partir de um ou vários índices: unidades lexicais, co-ocorrências lexicais, estruturas sintáticas e características formais diversas. Em nosso caso, utilizamos frases ditas em resposta às afirmações do AS17+, pois buscamos produzir conteúdo de forma a não gerar dúvida e ser fiel ao que fora discutido nas sessões e que respondesse a nossa problemática. Por conta disso, estivemos atentos à etapa das inferências, uma vez que, “a análise de conteúdo constitui um bom instrumento de indução para se investigarem as causas a partir dos efeitos” (Bardin, 1994, p.167). Na codificação, primeiro, identificamos as palavras ou termos que mais se repetiam nesses grupos para, então, construir nossas categorias de palavras. Todo o material levantado foi rigorosamente separado pelos grupos a que pertencia. Sabemos que a etapa de codificação implica o recorte e a medição dos textos, fornecendo indicadores que levarão à inferência e funcionando como cisão, agregação e enumeração dos dados brutos da mensagem, permitindo atingir uma representação do conteúdo ou da expressão (Bardin, 1994). A seguir a esta fase, temos a classificação e categorização, através da criação de rubricas que permite o reagrupamento dos elementos segundo características comuns (Bardin, 1994). Com o apoio teórico foi possível organizar os códigos (ou rubricas) identificadas a partir da leitura criteriosa dos dados. Com esta organização, saltou-nos aos olhos os termos principais de cada uma das frases e, assim, foi possível construir as unidades semânticas. A codificação é feita em unidades de registro e unidades de contexto, ou seja, fragmentos pequenos a levar em conta fragmentos maiores, úteis para a contextualização e melhor compreensão das unidades menores. Depois, estes elementos deverão ser enumerados, ou seja, quantificados através do recurso a certas unidades de contagem, como a presença ou ausência, a frequência simples, a frequência ponderada e a co-ocorrência (…). A categorização deve ser 83 feita com base no princípio da diferenciação, de forma a ordenar as unidades do texto em rubricas únicas e sobre as quais não existam dúvidas (Bardin, 1994, pp.130, 132 e 145). A nossa interpretação dos dados seguiu o excerto acima exposto. Como pode ser observado nas tabelas (6 e 7) abaixo, respeitamos a frequência simples na contagem das palavras para criação de nossas rubricas (categorias), que foram estabelecidas a partir das inferências feitas durante a interpretação das sessões dos grupos. Acreditamos que as categorias levantadas estão de acordo com o nosso modelo de análise e vão ao encontro dos objetivos estabelecidos. Dessa forma, serviu como guia para a elaboração da estratégia de comunicação, que será apresentado no próximo capítulo. Tabela 6: 1ª parte da análise dos dados recolhidos nos grupos de foco MFE1 84 Tabela 7: 2ª parte da análise dos dados recolhidos nos grupos de foco MFE1 Antes do resultado final do estudo e elaboração das estratégias de comunicação, fizemos a auscultação da chefia para confrontarmos os pontos levantados pelos colaboradores. No seguimento, apresentamos a coleta de dados e o resultado das sessões feitas com as chefias. 7.4 – Grupos de foco das chefias MFE1 No mês de março de 2018, foram feitos dois grupos de foco com as lideranças do MFE1, com a participação do chefe do departamento e dos chefes de seção, que são 5 no total. Há que se ressaltar que houve uma mudança nas chefias no decorrer da realização dos grupos de foco com os colaboradores. O grupo denominado PM4 foi extinto e incorporado pelo PM1. Além disso, o Project Office (PO’s), que antes não fazia parte do MFE1, a partir de janeiro de 2019, foi integrado à seção. Com isso, a convite do chefe do MFE1, tivemos a participação de mais um líder nas sessões das chefias, mesmo sem ter a equipa participado das entrevistas. 85 É determinante dizer que seguimos o mesmo padrão adotado com os colaboradores para a auscultação das lideranças. Enviamos uma convocatória a todos os chefes do MFE1, incluindo o antigo PM4. Entretanto, esse justificou sua ausência e não foi a nenhuma reunião. Na primeira sessão, mostrou-se os passos percorridos pela equipa de investigação da Universidade do Minho na empresa e o número de participantes. Em seguida, explicou-se o que são os grupos de foco, a importância desse método de recolha de dados e o uso da técnica de análise de conteúdo, usada para interpretar os resultados. Para a discussão das chefias, foi elaborada uma tabela, em que se apresentou seis categorias de análise das oito identificadas nos grupos dos colaboradores. Na sequência, apresentamos outros quadros com mais opiniões dos colaboradores a cerca dos temas discutidos nos grupos de foco. Nesses, destacamos frases sobre a administração da empresa, elogios feitos às lideranças, reconhecimento de pontos positivos da empresa, entre outros. Exemplificamos a seguir: Figura 11: Quadro apresentado às chefias com outras opiniões destacadas pelos colaboradores MFE1 Voltando à tabela das chefias, escolhemos as categorias de análise que apresentaram mais debate nas sessões e, por isso, deixamos à parte temas como os ‘valores da empresa’, ‘participação’, ‘carreira na Bosch’, ‘princípios de liderança Bosch’ (Tabelas 8 e 9). No caso dos ‘valores da empresa’ e ‘princípios de liderança Bosch’ entendemos que poderíamos fomentar as discussões a esse respeito também nos outros quadros em que destacávamos as opiniões dos colaboradores sobre a liderança e a administração da empresa (figura 11). Dessa forma, para conseguirmos manter a sessão no tempo estimado e não cansar 86 muito, decidimos por excluir as questões que não levantaram muita debate entre as equipas MFE1 durante os grupos de foco. Complementando a tabela, não poderíamos deixar de fora exemplos de frases dos colaboradores para ajudar a corroborar as frequências de palavras identificadas e, por conseguinte, os temas das áreas de análise. Ilustramos nossa explicação com os dois quadros a seguir: Tabela 8: 1ºquadro apresentado às chefias do MFE1 87 Tabela 9: 2ºquadro apresentado às chefias do MFE1 A partir desses dois quadros e de outros que destacam os pontos fortes da liderança e as opiniões sobre a administração da fábrica, iniciamos a recolha das impressões dos chefes de departamento. É preciso ressaltar que houve a necessidade de duas sessões porque decidiu-se discorrer sobre cada frase exposta nas tabelas (8 e 9). Demonstra-se relevante também enfatizar que em nenhum momento foi apresentada a tabela original da análise de conteúdo das equipas, respeitando o anonimato dos grupos de foco. Antes de tratar dos resultados das chefias do MFE1, é preciso destacar que a investigadora, mais uma vez, coletou os dados sozinha e não pôde ser feita gravação das sessões. Entretanto, cabe ainda ressaltar que, ao se depararem com algumas frases e expressões negativas ditas pelos colaboradores, a primeira reação da liderança foi querer entender de onde partiram as afirmações. Coube-nos reiterar que as sessões foram anônimas e que os grupos foram demarcados por número para que não fosse possível identificar os autores. Com o incômodo gerado, as sessões correram sem que todos participassem efetivamente. Houve chefe de seção que sequer se pronunciou durante os debates e outros que dominaram a atividade. Além disso, houve a tentativa de descredenciar o estudo, colocando à prova a escrita da investigadora e algumas brincadeiras que no fundo tiveram a intenção de desestabilizá-la. A reunião seguiu tendo que a investigadora intervir de tempos em tempos para questionar e pedir opinião aos que permaneciam calados. Mesmo com o esforço empregado, as sessões de debate da liderança poderiam ter fornecido mais detalhes aos resultados gerais. 94 teoria e a prática (16), sendo complexos, confusos e desconhecidos (6) e não cumpridos pelas chefias (7). Em se tratando de seguir “carreira na Bosch”, há que se destacar que a maioria dos colaboradores preferiu não responder a este exercício. Entre os que participaram, recebemos 9 citações de profissionais que não têm interesse em prosseguir na empresa. Apenas 5 citações de pessoas que gostam e querem continuar. Compreendemos que é um universo pequeno diante da quantidade de informação recolhida durante os grupos de foco, mas não podemos ignorar essas repostas. Em nossa percepção, resume a opinião dos colaboradores que sem motivação, sem valorização, sem serem ouvidos e sem participar das decisões não veem sentido em permanecer na empresa. Contudo, para elaborar as estratégias de comunicação de forma a englobar todas as necessidades das equipas do MFE1, temos que nos debruçar sobre o quadro de análise das chefias e interpretá-lo, inferindo a respeito da frequência de palavras e unidades semânticas. Como havíamos dito, as categorias identificadas permaneceram as mesmas que foram apresentadas no exercício dos grupos de foco. Isto é, a liderança concentrou-se em responder às questões dos colaboradores, não acrescentando temas sensíveis à sua própria realidade. Por isso, a próxima tabela traz-nos a interpretação da chefia frente ao que foi dito pelas equipas para, em seguida, confrontarmos as duas visões (colaborador vs chefia). Tabela 11: Unidades de análise das chefias MFE1 95 A partir da tabela 11 acima, percebe-se que o nosso exercício foi reunir as frases ditas pelas chefias e, num mesmo esforço feito com os colaboradores, enumerar e nomear as repetições, encontrando unidades semânticas que pudessem expressar o que os líderes do MFE1 compreenderam ao depararem-se com as frases das equipas do MFE1. Assim, tomando como parâmetro as repetições destacadas na tabela acima, vemos que na categoria “Liderança” temos o reconhecimento de que há um problema na “Liderança” (6) e que é preciso uma aproximação da chefia com sua equipa (6). No campo da “Transparência”, salta-nos a questão da incerteza sobre o futuro da fábrica (6), que também aparece como destaque na análise dos colaboradores. Eles demonstram preocupação com o passar a mensagem sobre as mudanças (3) para as equipas como um fator que pode deixá-los desmotivados e que também é preciso oferecer mais transparência nas informações (4). Em “Comunicação entre Equipas”, as chefias MFE1 entenderam a necessidade de melhorar a divulgação dos novos média Bosch, como o Bosch Connect, explicando-as melhor e, para isso, ter uma chefia mais presente e atuante (7). Em “Organização de Processos”, não se detiveram muito neste item, pois afirmaram que já havia uma ação em andamento para melhorar a acessibilidade (a criação da docupedia MFE1). No “Sentido de Pertença”, a liderança quis identificar ações de melhorias (9) na valorização dos talentos internos (5) e incentivar a progressão de carreira (5), uma vez que falta transparência para o crescimento na empresa (2). Por último, ao analisarem a categoria “Feedback”, admitiram a importância dessa ferramenta e a necessidade de promover formação de liderança para as chefias (4) e pensar de que forma é possível melhorar o feedback às equipas, com cuidado para não expor os erros à frente de todos (2). Diante dessa análise mais aprofundada das unidades semânticas e da frequência das palavras, tentamos criar uma relação entre as frases dos colaboradores que foram apresentadas nas sessões com as chefias e as respostas dadas por eles às essas seis categorias. Acreditamos que, ao confrontar as opiniões, consigamos construir um caminho para elaborar estratégias de comunicação para o MFE1 que possam atuar na satisfação de seus colaboradores. Desse contraponto, desenvolvemos a tabela a seguir. 96 Tabela 12: Frequência de palavra dos colaboradores X Respostas das chefias Como abordamos nos excertos acima, além da grelha para análise dos dados, criamos uma matriz de correlação para que pudéssemos comparar as respostas tanto das lideranças quanto das equipas para as diferentes categorias levantadas durante o processo de análise de conteúdo. Demonstra-se importante lembrar que, para a criação da matriz de correlação, foram aplicados valores às respostas dadas pelos colaboradores e pelas lideranças. Com isso, conseguimos construir a matriz numérica que resultou em gráficos que nos mostraram, ao fim, as categorias mais comentadas pelos colaboradores de cada equipa e quantas vezes as unidades semânticas apareceram em cada grupo. Porém, destacamos ainda que em nenhum momento foi nossa intenção separar os grupos por qualificações de gênero, faixa etária ou grau de escolaridade. Como o nosso objetivo era perceber o nível de satisfação dos colaboradores MFE1, concentramo-nos no que realmente interessava ao estudo: como eles se sentiam no dia-a-dia ao trabalhar na empresa. Chamamos atenção para o fato de que os grupos foram 97 numerados de acordo com a ordem das entrevistas, não tendo sido identificados para que cumpríssemos o anonimato da pesquisa. Sendo assim, transferimos para a tabela (13) abaixo, os resultados dos gráficos das categorias mais sensíveis para cada equipa MFE1. Fizemos isso por entender que a quantidade de gráficos deixaria a leitura do trabalho cansativa e poderia nos desviar do propósito que é identificar o que causa a insatisfação dos colaboradores e agir nesse contexto. Assim, conscientes da relevância da informação, reproduzimos os dados em uma tabela, chamando atenção, nesse primeiro momento, para os resultados e, em seguida, analisaremos os pontos comuns e as expectativas dos grupos. Tabela 13: Tópicos com mais destaque nos grupos de foco Ao analisar a tabela (13) com a descrição dos gráficos por grupo, entendemos que, por exemplo, no Grupo 1 os pontos mais sensíveis que levam à insatisfação no trabalho estão relacionados à chefia que não ouve, à falta de transparência e à falta de clareza nas informações, às incertezas sobre o futuro, à falta de treinamento e desconhecimento entre funções, além da falta de estímulo na interação entre equipas. Outros pontos são a falta de envolvimento das equipas na melhoria dos processos, a complexidade dos processos e a falta de instrução comum a todos. O Grupo 1 destacou ainda a necessidade de as lideranças valorizarem 98 mais as equipas, de criarem um programa de progressão de carreira e a preocupante descrença no Associate Survey (AS), o inquérito bianual. Por fim, problemas com a falta de feedback atempado e construtivo, o desconhecimento sobre a opinião dos clientes e com a necessidade de se realizar mais vezes a avaliação de desempenho. Esses pontos são inerentes ao Grupo 1. Entretanto, o procedimento repetiu-se para cada equipa, ressaltando os pontos sensíveis em cada um dos 12 grupos. Não há dúvida de que os gráficos nos ajudaram a confrontar os resultados dos colaboradores com os da chefia, pois pudemos olhá-los separadamente e visualizar as categorias a serem trabalhadas. Ao contrapor cada um dos resultados, identificamos os pilares de nosso plano de ação para melhorar a satisfação dos colaboradores dessa seção. Com isso, elaboramos uma segunda tabela com o cruzamento das informações. Nessa, identificamos as expectativas das equipas, ou seja, o que eles identificam que precisa melhorar, contrapomos o que há em comum a todos. Ao olharmos para as questões apresentadas pelo Grupo 2, observamos que alguns quesitos como problema com a liderança, integração das equipas, falta de transparência, feedback construtivo e falta de integração entre as equipas repetem-se não só neste mais em outras equipas e são lacunas que o MFE1 apresenta e precisam ser trabalhadas. Outro trabalho que realizamos foi colocar lado a lado os conteúdos dos colaboradores com o da chefia e contrapor as expectativas dos diferentes públicos. Como aparece na tabela 12, vimos que ao comparar as respostas, a chefia tenta encontrar soluções para cada abordagem dos colaboradores. Em liderança, por exemplo, há o reconhecimento do problema; em chefia ausente, querem promover a aproximação, oferecer sentido e direção às equipas e ouvi-las. Em transparência, acreditam que a organização é culturalmente hierarquizada e que também têm receios com o futuro da fábrica. Entretanto, ficou a impressão por parte da investigadora de que não haveria uma ação efetiva, pois durante os debates não surgiam sugestões concretas de melhoria para os itens comentados. O exercício de entender as expectativas dos colaboradores continua. Por exemplo, nos grupos 3, 5 e 7 têm entre os mais citados nos gráficos o antigo chefe António Pereira como exemplo de gestão. Ao analisarem este quesito, os chefes do MFE1 criticaram e destacaram algumas características negativas do António Pereira de quando estava à frente da seção. Não houve a preocupação em compreender e responder de forma positiva. Basicamente, o que aparece na tabela abaixo (14) são fatores comuns a muitas organizações. Claro que numa multinacional isso não seria esperado, uma vez que há uma cultura organizacional forte e que, se verificarmos sua história, prima em ouvir os colaboradores. No entanto, ficanos a indicação de que a liderança não está preparada para ouvir verdadeiramente as pessoas e que se fizesse muitos dos problemas organizacionais seriam ultrapassados. 99 Tabela 14: Unidades Semânticas identificadas na análise dos dados obtidos nos grupos de foco Em suma, na análise dos resultados, podemos concluir, desde logo, que as ferramentas de comunicação parecem ter um papel fundamental no processo de melhoria da satisfação dos colaboradores MFE1, uma vez que podem ajudar a empresa a resolver alguns gargalos que aparecem com destaque na tabela apresentada acima (tabela 14). Com demasiadas reuniões, pouca objetividade e muitos níveis hierárquicos, a informação parece dispersar-se entre os muitos processos que os colaboradores têm no dia 100 a dia, ao que se juntam a falta de conhecimento entre funções e a falta de interação entre colaboradores, entre outros. O fato é que as ferramentas de comunicação internas na Bosch Braga são diversas e, como já vimos, a falta de instrução no uso confunde e aparece como ponto de insatisfação dos colaboradores. Por isso, os canais de comunicação da empresa e também os usados pelo MFE1 merecem um tópico à parte em nosso trabalho. Iremos discuti-los a seguir. Primeiro porque consideramos que os canais de comunicação podem agir na melhoria da satisfação das equipas. Depois, é o nosso segundo conceito identificado no modelo de análise deste estudo. 8.1. - Os sistemas de comunicação na Bosch em Braga e no MFE1 Quando falamos de um sistema de comunicação numa organização, referimo-nos a um conjunto de regras e procedimentos que abrange toda a cadeia comunicativa organizacional, envolvendo a relação de poder e a hierarquia formal. Falamos de sua política, estruturas e práticas, tendo em conta a disposição de fluxos e canais de comunicação (Ruão, 2016). Com isso, o que buscamos neste tópico é entender como funciona a organização dos fluxos e as ferramentas de comunicação internas da Bosch em Braga e também da seção objeto de estudo. Antes, porém, iremos recordar que o Sistema de Comunicação foi identificado como o segundo conceito em nosso modelo de análise que, lembrando, tem como premissa traduzir as ideias e perspectivas da problemática (no nosso caso, o nível de satisfação dos colaboradores do MFE1, seção da Bosch Car Multimedia Portugal) numa linguagem e num formato que sirva de guia para o trabalho que se segue: a recolha e análise de dados 25 . Sendo a comunicação o meio que poderá atuar na melhoria da satisfação dos colaboradores MFE1, é preponderante compreender a organização dos fluxos e as ferramentas internas usadas pela Bosch em Braga, e pelo MFE1, para fluir a informação e promover a participação das equipas. Compreendendo que as organizações não são de todo um lugar democrático, uma vez que internamente é preciso seguir um conjunto de regras que vão ao encontro da cultura organizacional, faz-se importante apresentar de que forma está estruturada a cadeia comunicativa interna. No caso da Bosch em Braga e do MFE1 existem alguns pontos que merecem destaque. Embora a empresa funcione num sistema aberto, linear em que facilmente se chega aos líderes, a comunicação é predominantemente formal e as mensagens trafegam de forma descendente. No entanto, podemos afirmar que também há a comunicação horizontal devido ao fácil acesso e interação com a chefia, em que não existem barreiras hierárquicas para troca de informações entre os colaboradores e seus superiores. A 25 Marinho, S. (2017). Metodologias de Investigação e Intervenção. 101 empresa valoriza a expressão de pontos de vista e oferece suporte para dúvidas e resolução de conflitos. Parece um contrassenso se considerarmos o que foi dito e vivenciado pela equipa de investigação. A nossa resposta para isso é que a liderança não está treinada para ouvir e refletir de que forma pode chegar melhor às pessoas. Não temos dúvidas de que a comunicação é o caminho para resolver os conflitos internos, melhorando o fluxo de mensagens. Ao analisarmos os fluxos comunicacionais, enquadramos a Bosch Braga na estrutura clássica do canal formal, descendente e vertical, embora a empresa também atue numa comunicação horizontal e ascendente. O canal formal, como especificou Ivette et al (2016), funciona como estradas marcadas por um mapa rodoviário, especifica para os membros da organização quem é o responsável pelas tarefas de informação e comunicação. Nesse sentido, se estudarmos os fluxos de comunicação (a forma como passamos a informação e promovemos a participação) podemos entender de que forma chegar às pessoas (Ivette et al, 2016). Por exemplo, a Bosch Braga trabalha com uma diversidade de meios para disseminar as informações. Em seu manual de boas-vindas, distribuído a todos os novos colaboradores, a empresa apresenta suas ferramentas de comunicação e como funciona o fluxo nos seus devidos canais. O que percebemos, durante o tempo em que estivemos na empresa, é que alguns são muito bem utilizados e recebem atenção dos colaboradores; outros, porém, não. São eles: impresso, online e audiovisual. Os meios impressos são constituídos pelo Bosch+ (jornal trimestral), Infor+ (newsletter interna) e a revista Bosch+, com duas tiragens anuais. Em se tratando do Bosch+ e o Infor+, veículos com que tivemos contato, funcionam mais na versão online que na impressa. Pudemos perceber que ficam espalhados pela fábrica em pontos estratégicos, mas com pouca atenção. Os meios digitais de comunicação da Bosch Braga também merecem destaque. A empresa fornece ferramentas para o colaborador aceder às informações sobre a empresa e os processos internos de trabalho. São eles: monitores informativos – distribuídos estrategicamente pela fábrica, pela cantina e bares, a Bosch Global Net (BGN), o Bosch Connect e a docupedia. Contudo, a Bosch Connect recebeu uma das piores avaliações por parte dos colaboradores do departamento estudado, por não entenderem a funcionalidade desta plataforma. Em nossa avaliação, os meios onlines são muitos e diversificados, fazendo com que as informações estejam em diferentes plataformas, o que gera dúvida, angústia e desentendimento entre as equipas. Um desafio para o MFE1 é unir todas as informações em um só canal online. Além desses meios próprios para comunicação em Braga, existem outros meios informativos que dizem respeito ao Grupo Bosch (Bosch Atual – Newsletter semanal, Bosch Zunder - trimestral, Bosch Zunder online - diária, e a Bosch Zunder News - semanal) e a Divisão Car Multimedia (Driving Convenience Letter - anual, Revista CM - bianual, e a comunidade Be One CM na Bosch Connect). 102 Por último, é importante destacar as redes sociais (facebook, Instagram, Youtube e Linkedin) usadas para divulgar notícias, fotos, eventos, campanhas e informação corporativa do Grupo Bosch em Portugal. Entretanto, esses meios online, pelo o que podemos perceber, não contam com a participação dos colaboradores. Por isso, entendemos que a Bosch em Braga atua mais no canal formal e descendente do que no ascendente, não incentivando a comunicação informal. As reuniões aparecem nas ferramentas comunicativas da Bosch em Braga como uma fonte de comunicação ascendente, uma vez que é o canal direto que a fábrica tem para conversar com a administração e também com a sua liderança. A empresa realiza o “Diálogo com a administração”, reuniões de departamento e de 5 minutos na produção. Em se tratando de MFE1, objeto de nosso estudo, as reuniões são um dos principais meios de comunicação das lideranças com as equipas do MFE1 e acontecem semanalmente, mensalmente e a trimestralmente com todos os colaboradores MFE. Demonstra-se importante ressaltar que o MFE1 não dispõe de muitos meios de comunicação com seus colaboradores. Além da reunião, os outros meios são o email, workshops, treinamento e a conversa pessoal. À primeira impressão, a Bosch Braga – incluindo o MFE1 – parece ser uma empresa aberta, com líderes acessíveis e informação disponível a todos, fluxo comunicacional ascendente e horizontal. No entanto, a nossa pesquisa mostra o contrário. Embora os líderes estejam disponíveis não estão preparados para ouvir. Não entendem que ao ouvirem o que os colaboradores dizem pode ser um fator de melhoria da satisfação interna. Por isso, as reuniões é um dos itens que mais sobressaem na análise dos grupos de foco. Elas funcionam e têm adesão, mas os colaboradores a classificam como maçante, em mão única e nada atraentes, além da desconfiança de haver filtros na informação. Uma particularidade da Bosch em Braga, percebida pela equipa de investigação, é que há reuniões para tudo e uma tentativa de ser transparente com informações estratégicas, mas sem medir o que realmente está sendo absorvido pelos colaboradores. Durante o tempo em que estivemos na empresa, participamos de algumas reuniões semanais, mensais e de departamento. Podemos afirmar que o comportamento dos colaboradores diferencia em cada uma delas. Nos encontros semanais, há mais participação. Na mensal, que reúne cerca de 100 pessoas, e na de departamento, que envolve cerca de 500, as equipas não sugerem e não questionam muito. Na nossa opinião, sentem-se intimidadas pela forma com que são expostos. Nessas ocasiões, é importante ter a consciência de que nada a dianta estarmos em uma reunião se a mensagem não está a ser absorvida e que a participação dos colaboradores não está a ser aproveitada na tomada de decisão. É uma questão preponderante a entrar no plano de ação. Um exemplo, é o “Diálogo com a Administração”, que foi criticado pelas equipas do MFE1. Eles reconhecem a importância, mas entendem que a direção filtra as perguntas e não há clareza nas respostas. Em nossa avaliação, que participamos de um encontro nos seis meses em que estivemos na empresa, é que o 103 problema está na postura e na forma como a reunião acontece. Mais uma vez é importante atentar-se aos fluxos de comunicação (informação + participação) para podemos entender de que forma chegar às pessoas. Cabe-nos refletir e definir sobre quais os canais adequados e quais mensagens passar para todas as comunicações que fazemos, principalmente as reuniões do core team, como chamam na Bosch Braga. Em nossa análise, o fluxo de comunicação no MFE1 não foi planejado estrategicamente. Obedece à um padrão formal da Bosch em Braga e institui-se como forma de passar informação. Entretanto, e é nisso que nosso plano de ação quer atuar, a liderança precisa entender que transmitir um email, passar slides com números e informações sobre a empresa, colocar documentos na docupedia ou no sharepoint, não são suficientes para ser transparente. Há que se compreender que o emissor não controla tudo e que o receptor é quem decide, ou seja, tem que se repensar a forma com que as mensagens são passadas e promover a participação. Isto significa dizer que as ações têm que ser várias e cruzadas. As reuniões (mensal do MFE1 e a de departamento com todo o MFE) podem resolver algumas questões de transparência, mas é preciso comunicar com qualidade e não só informar. O nosso plano de ação tratará dessa questão, pois acreditamos que a estrutura funciona das reuniões, mas é preciso ser mais dinâmico na passagem da informação. Em síntese, durante nossa permanência na empresa, tivemos contato com os diversos canais internos e percebemos que falta proximidade do departamento de comunicação interna, denominado BrgP/DBE (Internal Communication and Organizational Excellence), com os colaboradores, o que pode traduzir a falta de interesse dos trabalhadores pela comunicação distribuída. A essa observação acrescentase a opinião de alguns colaboradores da seção estudada que participaram dos grupos de foco para a elaboração deste estudo. Assim sendo, percebemos que a Bosch Braga dispõe de canais formais para se comunicar com seus colaboradores. Todavia, é preciso que esses meios dialoguem mais diretamente com a força de trabalho, dando voz aos colaboradores. Embora a empresa considere trabalhar a comunicação interna de maneira ascendente e descendente, percebeu-se que a estrutura hierárquica pesada impede o colaborador de se sentir parte da decisão. Esse distanciamento entre níveis facilita o surgimento de grupos informais, gera instabilidade, insatisfação e, possivelmente, queda no rendimento. Em uma empresa multinacional, os canais de comunicação internos são cruciais para a transparência e a satisfação dos colaboradores, pois devem agir como propulsores da máquina ao partilhar os acontecimentos que dizem respeito àquele universo. Entretanto, quando esses não funcionam muito bem ou não cumprem a função almejada, surgem as incertezas, as desconfianças e a falta de crença na organização. Por isso, um dos nossos objetivos foi analisar a relação entre a qualidade da comunicação e a percepção de satisfação dos colaboradores para entender se os canais de comunicação internos agiam no sentido de pertença dessas pessoas. Ao olharmos para a nossa tabela (10), vimos que termos como “falta 110 Visto isso, o primeiro ponto foi a criação de uma newsletter específica com assuntos pertinentes aos colaboradores MFE1. A finalidade foi tornar a comunicação entre as equipas mais eficiente, ágil e transparente, obedecendo a um dos objetivos traçados pelo plano. Esse jornal digital, seria mensal ou bimestral e traria dicas de tecnologia e inovação com a criação ou sugestão de podcasts para os colaboradores atualizarem-se sobre o mundo IoT. Em seguida, a proposta foi desenvolver um painel informativo impresso ou digital que pudesse ficar exposto para todos. Assim, as informações sobre eventos, datas especiais, reuniões, visitas estariam sempre visíveis. Este veículo também seria responsável por reforçar os princípios de liderança do We Lead Bosch. Outra sugestão foi aproveitar espaços da empresa, como salas de convívio e outros “cantinhos” para reuniões informais, para que os colaboradores pudessem “criar”. Com o intuito de tornar ainda mais a comunicação ágil e eficiente, propusemos a criação de um vídeo institucional MFE1, o qual contaria a essência do departamento para ser usado em visita de clientes, apresentações dentro e fora da Bosch. Outra ação importante é a aproximação da chefia com seus colaboradores em ocasiões fora as reuniões formais de seção. Para isso, elaboramos o “Com a palavra, o MFE1”, atendendo ao objetivo de elaborar ações que fortaleçam a imagem das lideranças da seção. Este encontro aconteceria a cada quatro meses com equipas diferentes, em grupos menores e de forma descontraída (no bar ou na sala de convívio). Assim, todos poderiam colocar suas questões e discuti-las quase como um feedback 360º. Para promover o sentido de pertença e a valorização de funções entre equipas, nada melhor do que contar histórias de quem constrói o MFE1. O “Conta-nos a sua história” é uma forma de valorizar os colaboradores da seção e inspirar pessoas e aproximar a todos. Na sequência, a premiação de boas ideias. O “The Best of Bosch” seria um programa a ser implementado pelas lideranças com o intuito de premiar as sugestões de melhorias para a seção. Ao estimular a sinergia entre as áreas e fazer conhecer, promove-se a comunicação entre as equipas e, consequentemente, e melhora-se o ambiente de trabalho. Foi por isso que criamos uma sessão de esclarecimentos que percorreria, duas vezes ao ano, as principais áreas da empresa: desde a produção, logística até internamente dentro do MFE1, a fim de que todos conhecessem melhor a função do outro. Para fortalecer os vínculos de liderança e o We are Bosch, nada melhor do que comemorar datas especiais. Os eventos internos são uma forma de convívio e quebra do peso do dia a dia. Assim, sugerimos celebrar os aniversários do mês, os dias de Natal, Páscoa, verão, dia das bruxas, carnaval, entre outros. Faz parte desta ação o acolhimento dos novos colaboradores, um problema atual na Bosch Braga. Quem chega à empresa tem que ser integrado de forma clara e segura. Hoje, isso não acontece. A pessoa leva tempo para conseguir insumos básicos, como computador, acessos às salas, batas, sapatos e entender o 111 funcionamento da fábrica. Sugerimos também criar uma integração, na qual os novos colaboradores percorram todos os departamentos para que possam adaptar-se mais rapidamente às muitas siglas e expressões próprias. No mesmo caminho, o plano prevê o MFE1 Experience, que sugere a descoberta de talentos internos. Durante o tempo do estudo, ajudamos na criação da banda da empresa, a “#LikeABand”. O objetivo desta proposta é descobrir outros talentos não só na música, mas nas artes, na comédia, entre outros. Por fim, propusemos o desenvolvimento de uma plataforma única que congregasse todos as informações importantes para a seção. Essa plataforma poderia funcionar na docupedia, no portal MFE ou ainda na página da Bosch Connect. Além disso, sugerimos a criação de um programa de atualização, com a aplicação de workshops, treinamentos e palestras e um para interação entre os diversos times, com o propósito de realizar encontros fora da empresa para ajudar ao próximo e ao meio ambiente. Faz parte dessa ação, a formação de grupos de ginástica laboral, yoga e meditação. Para as reuniões, a sugestão foi promover o feedback construtivo e atempado entre chefias e equipas com encontros mais objetivos e planejados. Como as reuniões não eram o ponto mais crítico, a intenção do plano foi ajudar a deixá-las mais objetivas e participativas, com a realização de atividades entre os grupos. Sendo assim, concluímos o trabalho com uma proposta de calendarização das ações entre 2019 e 2020 (figuras 21 e 22). Demonstra-se importante ressaltar que, durante nossa permanência no MFE1, propusemos e participamos de algumas atividades do grupo e interagimos diariamente com a equipa, o que nos ajudou a realizar o estudo. Houve ainda a iniciativa de nossa parte em criar algumas ações, como o envio do cartão de Natal e a mesa partilhada, a inauguração do novo edifício com atuação da banda recémformada e a entrega de um cartão de “bem-vindo” e um rebuçado. Essas pequenas ações contribuíram para a integração da equipa e a melhora no ambiente de trabalho, valorizando o estudo que executamos. 112 Figura 21: Calendarização das ações de comunicação do MFE1 Figura 22: Calendarização das ações de comunicação do MFE1 Com a entrega das estratégias, que aconteceu em junho de 2019, dois meses após o fim do tempo de pesquisa, encerramos nossa investigação na seção MFE1, da Bosch em Braga. A seguir, apresentaremos a conclusão do estudo e algumas propostas para dar continuidade à investigação em uma área da comunicação que não esgotou seu caminho, que é a comunicação na relação de trabalho. 113 9. Conclusão Diante do exposto acima, o estudo desenvolvido na seção MFE1, da Bosch em Braga, mostrou-nos que o tema de fundo deste trabalho, a comunicação na relação de trabalho, será sempre um universo a ser explorado, pois a relação humana é uma incógnita que requer cuidado, atenção e, por vezes, limites. Mesmo sem ter tido tempo para implementar a estratégia, é possível concluir que a comunicação é uma ferramenta importante que ajuda a empresa a atuar na melhoria da satisfação de seus colaboradores, pois estimula a interação e a patilha da informação. Entre os colaboradores do MFE1 foi perceptível a necessidade de uma forma de comunicar mais objetiva, transparente e próxima da realidade do departamento. Demonstra-se importante ressaltar que o nosso estudo foi desenvolvido em uma seção recémconstruída, com sua identidade ainda em formação, em que a incertezas e desconfianças predominavam. Havia pouca interação e a falta de conhecimento entre funções, acreditamos, originava-se da junção de grupos que não estavam acostumados a trabalharem juntos. Nesse sentido, e levando em consideração, a complexidade da comunicação humana, seguimos os pensamentos de Kunsch (2006), que defende uma comunicação muito mais interpretativa do que instrumental dentro das organizações, ou seja, é preciso levar em conta a comunicação humana e os seus múltiplos horizontes no interior de uma empresa. Este foi o nosso objetivo durante o tempo em que estivemos no MFE1: mostrar a importância da comunicação humana bidirecional, isto é: voltada para pessoas, participativa, aberta, clara e concisa, que utiliza diversos meios para atingir um fim, passando a mensagem de forma inspiradora e crível. Sabemos que, uma vez atuando em uma organização, nosso estudo modificaria aquele ambiente e geraria expectativas. Por isso, e tomando como base os princípios da comunicação humana, buscamos disseminar que a comunicação é a ponte conciliadora da humanização na organização por transformar o ambiente, deixandoo mais verdadeiro e melhorando as relações (Marchiori, 2011). Nesse sentido, e acreditando que a comunicação tem o poder de transformar o processo comunicativo nas organizações, é que defendemos durante os seis meses do estudo o desenvolvimento de uma comunicação abrangente, que modifica a estrutura e os comportamentos, estimula o conhecimento e a capacidade das pessoas. Além disso, despertou-nos interesse entender o contexto social de uma empresa multinacional alemã alocada numa sociedade tradicional portuguesa, que é Braga. Nesse sentido, identificamos uma organização com uma cultura forte, com princípios que vêm desde o seu fundador, mas que, ao mesmo tempo, tem raízes fincadas na tradição portuguesa. Isto é, a Bosch Braga é uma empresa hierarquizada, com muitos processos a serem seguidos e, por vezes, conservadora. No entanto, por causa de sua estrutura linear, qualquer pessoa é acessível. O que significa dizer que um estagiário tem acesso ao diretor da empresa diretamente. Esta abertura foi percebida durante o estudo, no qual conseguimos desenvolver algumas atividades com os 114 colaboradores do MFE1 e não encontramos barreiras por parte da chefia de seção e de departamento. Ações de comunicação interna, como o envio de cartões comemorativos e o evento de inauguração do novo edifício, nunca haviam sido feitos na fábrica, o que se nota a presença de um certo conservadorismo e a falta de uma comunicação atuante. Embora haja um conservadorismo presente, a Bosch Braga está aberta a novas formas de comunicação, ouve as sugestões e as pondera. Compreendemos que a mudança não é fácil, mas o primeiro passo foi dado e a Bosch em Braga mostrou-se receptiva em promover uma nova forma de comunicação. O fato é que a Bosch em Braga completa 30 anos em meio a uma série de alterações internas e a uma crise do setor automóveis, o que desestabiliza os colaboradores e cria rumores internos. Nesse sentido, para minorar esses efeitos, é preciso promover os canais informais. No entanto, a empresa mantém uma comunicação distante e fria. Uma rede de comunicação informal incentivada pela empresa reduziria a instabilidade interna, daria força às lideranças e tornaria o ambiente de trabalho mais harmonioso. Entretanto, somos conscientes de que o contexto social em uma organização é diverso e que a relação humana merece atenção. Mesmo assim, entendemos que a gerência da comunicação informal traria mais estabilidade à organização, pois os rumores têm relação com o poder e sua existência advém da interação entre pessoas. Thayer (1979) afirma que só existem dois meios para afetar ou modificar o comportamento das pessoas: por meio da força física ou o poder da comunicação. Como a relação de poder é algo intrínseco em nós, os rumores partem da relação de poder existente num grupo e dissemina-se. Na seção MFE1, não é visível uma tentativa de controle e domínio entre pessoas, mas os rumores estão presentes em grande parte porque o ser humano necessita de informações adicionais que os canais formais não trazem. Assim sendo, seria recomendável que a empresa atentasse para este canal e o utilizasse assertivamente para diminuir a instabilidade existente. Contudo, os rumores no MFE1 podem estar relacionados com as constantes mudanças pelas quais passa a Bosch e a falta de um líder inspirador. Um outro fator detectado no estudo e preponderante para melhoria do clima interno é a valorização dos colaboradores. Embora a Bosch em Braga tenha um bom ambiente e condições de trabalho reconhecido por seus colaboradores, existe a ausência de um líder que inspira e um programa consistente de progressão de carreira. Nota-se que a Bosch vem perdendo muito de seus talentos para a concorrência. Nesse sentido, necessita reavaliar sua posição e olhar para dentro, aplicando os conceitos da marca empregadora ( employer branding ). Sem conseguir transmitir o valor de sua marca de forma coesa e coerente, a Bosch em Braga terá dificuldade em reter seus recursos humanos. Pareceu-nos que a Bosch ainda não entendeu que a relação entre organização e empregado está mudando. Hoje, é preciso investir em talentos e, principalmente, em futuros candidatos. 115 E ainda mais: conseguir passar seus valores de forma consistente para que as pessoas queiram permanecer e defender a marca Bosch. Não percebemos esta preocupação, enquanto estivemos por lá. A Bosch sequer tem um programa de integração consistente. De acordo com Nascimento (2013), a identidade e autoestima dos trabalhadores são determinadas pelas relações sociais na organização. Por isso, colaboradores satisfeitos representam aumento de produtividade, redução de turnover e colaboração mútua. No entanto, a Bosch em Braga precisa melhorar esta dinâmica e nosso estudo aponta para este caminho. Além disso, existe a necessidade de construção de uma própria identidade. Ao juntarem-se no MFE1, cada um dos colaboradores trouxe consigo uma experiência anterior de outro departamento e precisam, juntos, construir uma nova. O que se percebe na Bosch em Braga é que cada vez mais os departamentos e seções internas necessitam ultrapassar a fronteira e fazer-se conhecer nos outros setores e fábricas Bosch. A crescente necessidade de falar sobre si gerou a criação de micros identidades independentes. Quase uma outra empresa a funcionar dentro da Bosch. Em nossa observação, esta nova realidade traz boas e não tão boas consequências. O lado bom é ter a preocupação em produzir conteúdo e divulgá-lo nos diversos canais da empresa, construir missão, visão e identidade próprios, a preocupação com o design e a elaboração de portais para reunir e organizar as informações do departamento. O lado menos bom é que surgem micro identidades independentes dentro da própria organização com seus próprios valores, visões e marca, o que pode afetar a marca Bosch para os próprios colaboradores se não estiverem de acordo com a identidade da holding. Não estamos a falar em proibir essas identidades. Sabemos que existem e que fazem bem à organização e são necessárias. No entanto, a difusão sem conhecimento do departamento central pode prejudicar a marca central. O slogan “We Are Bosch”, que define a identidade Bosch, ainda é seguido e defendido internamente pelos colaboradores, mas o estudo identificou que alguns fatores têm minado a credibilidade deste símbolo e o surgimento das marcas internas que não obedecem aos padrões da matriz podem vir a interferir na confiança que o grupo mantém na empresa. Por ora, percebemos que os colaboradores, pelo menos os do MFE1, separam a Bosch Braga do grupo Bosch e defendem a matriz e a marca. No entanto, é preciso olhar atentamente para esta lacuna existente e trabalhá-la, para que os grupos internos voltem a ver a Bosch como uma unidade. Assim sendo, este estudo mostra que as ferramentas de comunicação interna são um recurso essencial para o dia a dia de uma organização e que agem na melhoria da percepção de satisfação dos colaboradores. No entanto, compreendemos que o assunto não se esgota neste trabalho, havendo ainda muito a ser debatido a esse respeito. Deixamos lacunas a serem respondidas, principalmente no que diz respeito às identidades internas e às suas marcas próprias. É preciso entender o que gera esta necessidade e perceber a influência na marca da holding. Em uma empresa global como a Bosch, surgirão sempre muitos 116 pontos e a serem trabalhados e melhorados, o que a distingue das outras é a capacidade de olhar para dentro e estar sempre a tentar melhorar. Esperamos que este estudo contribua para a melhoria interna do MFE1 e da Bosch, em Braga. 117 Referências bibliográficas Aggerholm, H. K., Andersen, S., Thomsen, C- (2011). Conceptualising employer branding in sustainable organizations. Corporate Communications International Journal , v.16, no 2, pp. 105-123. Ahmed, P. K., Rafiq, M. (2003). Internal Marketing issues and challenges. European Journal of marketing . Vol. 37, no. 9, pp. 1177-1186. DOI: 10.1108/03090560310498813 Albert, S.; Whetten, D. A. (1985) Organizational Identity, in Cummings, L.L., Staw, B.M. 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Liderar Mudança E2 - Na minha equipa, melhoramos continuamente. H2 - Na minha equipa, os objetivos e as razões das mudanças são explicados de forma clara. H5 - Na minha equipa, todos trabalham em conjunto para implementar as decisões tomadas de forma rigorosa e consequente. Gestão de pessoas B3 - Sou informado sobre o progresso do trabalho da minha equipa (resultados, qualidade, tempo, custos). 142 143 ANEXO 4 Guião do grupo de foco MFE1 144 GUIÃO GRUPOS DE FOCO – Projeto Bosch (AS 17) 07 dezembro de 2018 A) OBJECTIVOS Grupo de foco operacional: Perceber e aprofundar as questões sensíveis detetadas no estudo do AS 17, orientando o debate por tópicos em função das dificuldades que os inquiridos manifestaram ter ao responder às questões, bem como para os temas relacionados ao dia a dia do trabalho em grupo. Grupo de foco estratégico: Validar a informação recolhida no mapeamento feito a partir da auscultação da equipa da MFE1, com o objetivo de apresentar melhorias a partir de pontos identificados no estudo dos resultados do AS 17. B) MODELO Grupo de foco operacional: • PMs e SC – dividir por equipas. • COS - dividir as equipas por grupos (De 6 a 10 pessoas por grupo) • Fazer convocatória por email uma semana antes de iniciar as sessões. O convite terá as datas já definidas para cada grupo. • Caso não haja adesão voluntária, faremos escolha aleatoriamente, sem ajuda do chefe de equipa. • Ouvir as equipas em sessões com duração de 1h30/2h, na Bosch. Entrevistas individuais com chefias: • Ouvir individualmente a chefia de cada grupo em sessões separadas. Duração de 1h30, na Bosch. C) Agenda (grupo Operacional) • Início 5’ - Apresentação do moderador e dos temas em discussão; • 1º exercício – We Lead BOSCH 40’ - Debate We Lead Bosch. Apresentação dos tópicos que compõem o We Lead Bosch aos grupos para discussão; • 2º exercício - Discussão da tabela AS17 145 1) 5’ – leitura do exercício / 10’ – responderem ao exercício 2) 40 minutos’ – discussão das respostas, desafio para o futuro e tópicos não relacionados • 5’Fecho da sessão com um sumário do trabalho desenvolvido. Caso não consigamos, podemos prometer o envio de um resumo em seguida à sessão. Agenda (Grupo Estratégico / Chefias) • Início 5’ - Apresentação do moderador e dos temas em discussão; • 1º exercício – We Lead BOSCH 40’ - Debate We Lead Bosch. Apresentação dos tópicos que compõem o We Lead Bosch aos grupos para discussão; Chefes de equipa: apresentar tópicos, coletar opiniões e confrontar com as respostas do grupo operacional; • 2º exercício - Discussão da tabela AS17 1) 5’ – leitura do exercício / 10’ – responderem ao exercício 2) 40 minutos’ – discussão das respostas, desafio para o futuro e tópicos não relacionados. Chefes de equipa: apresentar tópicos, coletar opiniões e confrontar com as respostas do grupo operacional; D) Datas: Email com convocatória: 06/12 Grupos Operacionais: (previsões) - Equipa SC (João Soares) – 10/12, às 9h. (ok) - Equipa PM4 (José Motta) – cobrar equipa - Equipa PM1 (Jaime Soares) – Reuniao na terça que vem - Equipa PM2 (Vitor Pais) – quinta feira que vem - 13/12 (Manhã ou tarde) Equipa PM3 (Victor Moreira) – 14/12, às 15h. (ok) COS (Ricardo Fragoso) – só em Janeiro (todas as equipas) • Reunião com as equipas COSM e COSE para fechar data para janeiro; • COSP escolheu às sextas, logo ficou agendado para a 1ª sexta de janeiro. • Falta apenas os coordenadores e Team Leaders. • Falta agendar data com os 3 colaboradores da madrugada (Carlos e Manuel) 146 Grupo estratégico: - Sessões agendadas à medida que recebermos o feedback das equipas. Conversa individual. - Sessão Miguel – será a última. (janeiro/19). - Sessão COS – ficará para Janeiro/ 19. E) INTERVENIENTES: Equipa UMinho i. Moderadora: Giselle Costa F) EQUIPAS Grupo de Foco Estratégico: i. Miguel Soares (responsável pelo MFE1) ii. Victor Pais (responsável pela unidade de negócio PM2) iii. Jaime Sagres (responsável pela unidade de negócio PM1) iv. Vitor Moreira (PM3) v. João Soares (SC) vi. José Mota (PM4, antigo MS) Grupo de Foco Operacional: I. Equipa SC II. Equipa PM4 III. Equipa PM1 IV. Equipa PM2 V. Equipa PM3 VI. COS / COSE / COSP e COSM G) GRUPOS DE FOCO: Fluxograma do mapeamento do AS 17 1) We Lead BOSCH Group O desafio consiste em aplicar o Mapa da Empatia para identificar a perceção que têm dos princípios que compõem o We Lead Bosch. A ideia é projetar este slide e pedir para que cada um aponte suas impressões usando post its coloridos. Daremos as opções verde, vermelho e amarelo para identificar , por meio de seus sentimentos, os pontos que precisam melhorar (amarelo), os que estão ruins (rosa) e os que está bom (verde). A ideia é debater ao final. 147 Queremos com isso, entender o que cada tópico dos princípios de liderança Bosch significa e como influencia seu trabalho e motivação, bem como em quem se inspiram e se acreditam na execução pela empresa / seção (chefia). Vamos apresentar a imagem do We Lead Bosch em formato familiar para que possam lembrar os conceitos. (Forma: anónima) O que pensa e sente? Sobre os princípios We Lead Bosch O que vê? Como vê a aplicação desses princípios? Condiz com o ambiente em que está inserido? O que fala e faz? A empresa/secção segue o que fala? Age de acordo com os princípios? Como contribuo? O que ouve? Em qual me inspiro? Minha chefia segue os princípios? Como me influencia a seguir? Quando penso em um exemplo de liderança, em quem me inspiro na secção/ empresa? Quais são suas dores? (Fraquezas/Pontos fracos) Quais são suas necessidades? (Pontos fortes) Jornada do Colaborador – We Lead Bosch 148 2) Questões AS 17 Será apresentado uma tabela com algumas questões do AS17 estrategicamente selecionadas com base no resultado do questionário. Os parâmetros usados para a seleção foram: questões com avaliação abaixo de 30% positiva e pontos estratégicos para a melhoria da relação entre equipas. Este exercício se subdividirá em duas partes. Na primeira, será entregue uma folha com as afirmações do desafio divididas em “O que a empresa pode fazer por mim?”, “o que eu posso/podemos nós fazer pela empresa?” e “Vejo-me trabalhando na Bosch daqui a cinco anos?”. Será pedido para cada participante escrever um breve comentário sobre cada um dos pontos. O Objetivo é identificar a origem do problema, Modelo de análise dos grupos de foco Desafios apresentados aos grupos: afirmações retiradas do questionário (AS17) Estudo AS 17 O que a empresa pode fazer por mim? Fornecer Direção Direção estratégica Transformação da empresa Missão e Clientes Liderar Mudança Excelência e Melhoria Mudança O que posso eu / podemos nós fazer pela empresa Gestão de pessoas Tarefas e objetivos Gestão de sistemas Condição de trabalho Inquérito aos colaboradores Colaboração Comunicação e desenvolvimento O nosso compromisso Tópicos atuais 149 encontrando as barreiras que impedem a satisfação no posto de trabalho e o que acham que está errado. Para, em seguida, questioná-los sobre o que fariam para mudar essa situação. Em seguida, será feito pedido para cada um ler sua resposta e iniciaremos o debate. MODELO // Desafios – We Lead Bosch G3 - "We lead Bosch" encoraja-me a impulsionar alterações na liderança e na colaboração na minha área de trabalho. Provocação - No I1 (Missão), a declaração da missão - "We are Bosch" torna mais claro o que defendemos, o que nos une como colaboradores e o que pretendemos alcançar Princípios Categorias SC PM4 PM1 PM2 PM3 COS COSE COSP COSM We live by our VALUES. Pontos fracos We make the PURPOSE of our business clear, and work PASSIONATELY to make it a sucess. We priorize keep things SIMPLE, make decisions QUICKLY and execute them RIGOROUSLY We communicate OPENLY, FREQUENTLY and ACROSS ALL LEVELS. Pontos fortes We achieve EXCELLENCE We spark enthusiasm for NEW THINGS and embrace change as an OPPORTUNITY 150 Anexos - Exercício a ser aplicado em sala com os grupos. Nesta etapa do trabalho, queremos recolher vossas impressões a respeito de algumas afirmações retiradas do AS17. Por favor, abaixo escolha 4 afirmações que, em sua opinião, sejam mais críticas e escreva um breve comentário, respeitando as seguintes divisões: “O que a empresa pode fazer por nós?” e o que posso eu/podemos nós fazer pela empresa?”. Em seguida, iremos debatê-las em grupo. como Grupo Bosch. ( está positiva. O que difere?) We learn from mistakes, and see them as part of our INNOVATION CULTURE. Com quais identificome We collaborate ACROSS FUNCTIONS, units, and hierarchies - always focusing on RESULTS. We seek and give FEEDBACK, and lead with TRUST, RESPECT, and EMPATHY. Índice Questões individuais – AS 17 O que a empresa pode fazer por nós? Fornecer Direção F4 - Confio na administração da minha unidade de negócios. I4 - Consigo aceder a informação atualizada sobre o nível de satisfação dos clientes da minha unidade de negócio. 151 Liderar Mudança E2 - Na minha equipa, melhoramos continuamente H2 - Na minha equipa, os objetivos e as razões das mudanças são explicados de forma clara. H5 - Na minha equipa, todos trabalham em conjunto para implementar as decisões tomadas de forma rigorosa e consequente. Gestão de pessoas B3 - Sou informado sobre o progresso do trabalho da minha equipa (resultados, qualidade, tempo, custos). B4 - Recebo feedback útil sobre o meu desempenho (claro, atempado, compreensível). B6 - Se fizer um bom trabalho, tenho mais hipóteses de receber tarefas mais interessantes no Grupo Bosch. Gestão de sistemas A5 - Na minha equipa, todos os processos estão bem organizados. C6 - Na minha equipa, o trabalho entre departamentos e funções é esperado e encorajado. C7 - Na minha área de trabalho, comunicamos abertamente para além dos níveis hierárquicos e das fronteiras entre departamentos.