Análise e melhoria dos processos de gestão de armazém de uma vidraria
Abstract
O presente projeto de dissertação foi realizado no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial. O estudo foi desenvolvido na empresa Vidraria dos Peões, tendo como objetivo a reestruturação do sistema gestão dos armazéns da empresa, mais propriamente no armazém de vidro e no armazém geral. A metodologia de investigação utilizada foi a “Investigação-Ação”, que se iniciou com o diagnóstico do estado atual de funcionamento da empresa, tendo sido revelada a falta de definição de procedimentos associados à logística interna, que prejudicavam o nível de serviço prestado aos clientes internos e externos. Para além disso, evidenciou-se a desorganização nos armazéns, aliada à falta de identificação dos produtos e de definição do layout. As propostas de melhoria passaram pela normalização dos processos de cada uma das cinco operações de armazém: receção e conferência, arrumação, picking, preparação de encomenda e expedição. De forma a auxiliar as operações elaboram-se dois mapas de gestão de stock, ainda foi criada uma lista de picking diária e o registo de stocks. Propôs-se a implementação da metodologia 5S no armazém geral e, através da ferramenta Skechtup, foi demonstrado o novo layout do mesmo. Neste armazém foram identificados os produtos obsoletos, tendo sido aplicado um plano para a sua eliminação. No armazém de vidro, foi criado um dashboard demonstrativo, onde estão distribuídos os diferentes tipos de vidro com base na análise ABC segundo o critério das quantidades movimentadas. Relativamente à gestão dos stocks para os diferentes produtos, foram propostas diferentes políticas, dependendo da natureza da procura de cada um deles. Com as propostas implementadas, a informação relativa ao stock ficou informatizada e facilmente acessível. No armazém geral, conseguiu-se aumentar o espaço disponível em 5%, reduzir as movimentações em cerca de 34% e prevê-se diminuir o tempo de resposta em 64% a curto prazo. No armazém de vidro, diminuiu-se o tempo de resposta em cerca de 81%. Na secção de corte do armazém de vidro, o tempo produtivo foi aumentado em 18% para um total de aproximadamente 391 horas por ano.
Full text
Outubro de 2021
Outubro de 2021 Rafaela Alexandra Dias Martins Análise e melhoria dos processos de gestão de armazém de uma vidraria Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de Professor José Manuel Henriques Telhada
Outubro de 2021 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS No decorrer do meu percurso académico contei com a colaboração e apoio de algumas pessoas. Neste instante, não existem palavras que consigam traduzir todo o meu agradecimento sincero a todas as pesoas que estiveram sempre ao meu lado nesta caminhada. Agradeço ao Professor José Manuel Henriques Telhada, meu orientador, por toda a disponibilidade, conselhos, sugestões e por todo o apoio ao longo da realização deste último projeto desta caminhada. Obrigada. Agradeço a toda a equipa da Vidraria dos Peões, por ser tão bem recebida e me considerarem parte da equipa mesmo estando num estágio. Ao José Maia e a Engenheira Beatriz, obrigada pela oportunidade de poder realizar este projeto, pela orientação e pelo bom acolhimento que me fizeram. Obrigada Marta, por teres sido uma supresa incrível nesta caminhada, pelas conversas, pela ajuda e pelas noites de estudo e essencialmente pela amiga que te tornaste. Obrigada por estares sempre lá para as gargalhas e para os momentos de reflexão. Obrigada a todos os colegas e amigos que fizeram parte do meu percurso, pelas noites académicas e pelos momentos passados nas salas de estudo. Obrigada Jorginho, por seres o meu maior suporte, o meu ombro amigo. Agradeço-te pela compreensão, pelo enorme suporte e pela força que me deste sem ti não teria sido igual! E por fim, à minha Mãe, guerreira da minha vida, obrigada por seres a minha confidente e por me aturares em qualquer circuntância. Ao meu irmão e a toda a minha família, obrigada, por acreditarem sempre que conseguia terminar este capítulo e que todos ficariam orgulhosos de mim. MUITO OBRIGADA !
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v RESUMO Análise e melhoria dos processos de gestão de armazém de uma vidraria O presente projeto de dissertação foi realizado no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial. O estudo foi desenvolvido na empresa Vidraria dos Peões, tendo como objetivo a reestruturação do sistema gestão dos armazéns da empresa, mais propriamente no armazém de vidro e no armazém geral. A metodologia de investigação utilizada foi a “Investigação-Ação”, que se iniciou com o diagnóstico do estado atual de funcionamento da empresa, tendo sido revelada a falta de definição de procedimentos associados à logística interna, que prejudicavam o nível de serviço prestado aos clientes internos e externos. Para além disso, evidenciou-se a desorganização nos armazéns, aliada à falta de identificação dos produtos e de definição do layout . As propostas de melhoria passaram pela normalização dos processos de cada uma das cinco operações de armazém: receção e conferência, arrumação, picking , preparação de encomenda e expedição. De forma a auxiliar as operações elaboram-se dois mapas de gestão de stock, ainda foi criada uma lista de picking diária e o registo de stocks. Propôs-se a implementação da metodologia 5S no armazém geral e, através da ferramenta Skechtup , foi demonstrado o novo layout do mesmo. Neste armazém foram identificados os produtos obsoletos, tendo sido aplicado um plano para a sua eliminação. No armazém de vidro, foi criado um dashboard demonstrativo, onde estão distribuídos os diferentes tipos de vidro com base na análise ABC segundo o critério das quantidades movimentadas. Relativamente à gestão dos stock s para os diferentes produtos, foram propostas diferentes políticas, dependendo da natureza da procura de cada um deles. Com as propostas implementadas, a informação relativa ao stock ficou informatizada e facilmente acessível. No armazém geral, conseguiu-se aumentar o espaço disponível em 5%, reduzir as movimentações em cerca de 34% e prevê-se diminuir o tempo de resposta em 64% a curto prazo. No armazém de vidro, diminuiu-se o tempo de resposta em cerca de 81%. Na secção de corte do armazém de vidro, o tempo produtivo foi aumentado em 18% para um total de aproximadamente 391 horas por ano. PALAVRAS-CHAVE Gestão de armazéns, Gestão de stocks, Logística interna, Princípios e ferramentas lean .
vi ABSTRACT Analysis and improvement of the warehouse management processes of a glassware This dissertation project was carried out under the Integrated Master's Degree in Engineering and Industrial Management. The study was developed at the company Vidraria dos Peões, aiming to restructure the management system of the company's warehouses, more specifically in the glass warehouse and in the general warehouse. The research methodology used was the "Investigation-Action", which began with the diagnosis of the current state of operation of the company, revealing the lack of definition of procedures associated with internal logistics, which impaired the level of service provided to internal and external customers. In addition, disorganization in warehouses was evidenced, coupled with the lack of product identification and layout definition. The improvement proposals went through the standardization of the processes of each of the five warehouse operations: reception and conference, storage, picking, order preparation and shipment. In order to assist operations, two stock management maps are drawn up, a daily picking list and stock registration were also created. It was proposed to implement the 5S methodology in the general warehouse and, through the Skechtup tool, its new layout was demonstrated. Obsolete products were identified in this warehouse, and a plan for their disposal was applied. In the glass warehouse, a demonstrative dashboard was created, where the different types of glass are distributed based on ABC analysis according to the criterion of the quantities moved. Regarding the management of stocks for the different products, different policies have been proposed, depending on the nature of the demand of each of them. With the proposals implemented, stock information became computerized and easily accessible. In the general warehouse, it was possible to increase the available space by 5%, reduce movements by about 34% and it is expected to reduce the response time by 64% in the short term. In the glass warehouse, the response time was reduced by about 81%. In the cutting section of the glass warehouse, production time was increased by 18% to a total of approximately 391 hours per year. KEYWORDS Warehouse management, Stock management, Internal logistics, Lean principles and tools.
vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xvii 1 Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento ................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 2 1.3 Metodologia de investigação ............................................................................................... 3 1.4 Estrutura da dissertação .................................................................................................... 4 2 Revisão bibliográfica ................................................................................................................... 6 2.1 Armazenamento ................................................................................................................ 6 2.1.1 Operações básicas de armazenamento .......................................................................... 7 2.2 Arrumação dos produtos .................................................................................................... 9 2.2.1 Métodos de arrumação .................................................................................................. 9 2.2.2 Critérios de arrumação ................................................................................................ 10 2.3 Gestão de stock s ............................................................................................................. 11 2.3.1 Conceito de stock ........................................................................................................ 11 2.3.2 Classificação dos stock s .............................................................................................. 11 2.3.3 Análise ABC ................................................................................................................. 12 2.3.4 Custos associados ....................................................................................................... 13 2.4 Modelos de gestão de stock s ............................................................................................ 14 2.4.1 Modelos de procura independente ............................................................................... 15
viii 2.4.2 Modelos de procura discreta ........................................................................................ 19 2.5 Princípios e ferramentas lean nos armazéns ..................................................................... 20 2.5.1 Os sete desperdícios .................................................................................................... 20 2.5.2 Os 5S .......................................................................................................................... 23 2.5.3 Gestão visual ............................................................................................................... 24 2.6 Síntese e considerações finais .......................................................................................... 24 3 Apresentação da empresa ......................................................................................................... 26 3.1 A história ......................................................................................................................... 26 3.2 As instalações .................................................................................................................. 26 3.3 A missão, a visão e os valores .......................................................................................... 27 3.4 A organização .................................................................................................................. 28 3.5 Os produtos ..................................................................................................................... 28 3.6 Os armazéns ................................................................................................................... 30 3.6.1 Layout geral das instalações ........................................................................................ 30 3.6.2 Os armazéns ............................................................................................................... 31 4 Análise da situação inicial ......................................................................................................... 32 4.1 Requisição do material ..................................................................................................... 32 4.2 Encomenda ao fornecedor ............................................................................................... 33 4.2.1 Modelos de entrega do fornecedor ............................................................................... 35 4.3 Receção e conferência dos produtos ................................................................................ 37 4.4 Arrumação ....................................................................................................................... 38 4.4.1 Armazém geral ............................................................................................................ 38 4.4.2 Armazém do vidro ....................................................................................................... 40 4.5 Picking ............................................................................................................................ 41 4.5.1 Armazém geral ............................................................................................................ 41 4.5.2 Armazém do vidro ....................................................................................................... 42
xv ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 - Tipos de materiais que compõem o stock ......................................................................... 11 Tabela 2 - Fator de segurança retirado da tabela de Distribuição Normal em função do nível de serviço e da probabilidade de rutura ................................................................................................................ 17 Tabela 3 - Descrição e duração (horas) das tarefas realizadas pelo responsável das compras ............ 35 Tabela 4 - Média e desvio padrão dos prazos de entrega dos fornecedores de vidro ........................... 36 Tabela 5 - Análise ABC - Materiais de Instalação ................................................................................ 45 Tabela 6 - Resumo análise ABC - Materiais de Instalação .................................................................. 45 Tabela 7 - Análise ABC - Vidro monolítico 19,26 m2 ........................................................................... 46 Tabela 8 - Análise ABC - Vidro laminado 19,26 m2 ............................................................................. 46 Tabela 9 - Análise ABC - Vidro monolítico 8,19 m2 ............................................................................. 47 Tabela 10 - Análise ABC - Vidro laminado 8,19 m2 ............................................................................. 47 Tabela 11 - Número observado de vezes dos diferentes tipos de ação, por colaborador, quando necessitavam de material ................................................................................................................. 48 Tabela 12 - Nº dos diferentes tipos de ação por existência de stock ................................................... 49 Tabela 13 - Tempos de resposta do armazém de vidro ...................................................................... 50 Tabela 14 - Tempo médio da mudança do tipo de vidro, por dia ........................................................ 51 Tabela 15 - Síntese dos problemas encontrados ................................................................................ 52 Tabela 16 - Significado dos números para a prioridade da encomenda .............................................. 55 Tabela 17 - Quantidade de artigos no armazém e percentagens de artigos com duas localizações ou mais ........................................................................................................................................................ 78 Tabela 18 - Resultados dos diferentes parâmetros do Modelo de revisão contínua, para o exemplo “MI1200004” .................................................................................................................................. 82 Tabela 19 – Custo total de aprovosionamento dos diferentes modelos, para o exemplo “MI0600013” ........................................................................................................................................................ 83 Tabela 20 – Resultados dos diferentes parâmetros do Modelo de revisão contínua, para o exemplo “Laminado 44.1” chapa grande ........................................................................................................ 84 Tabela 21 - Resultados esperados para as propostas de melhoria apresentadas ................................ 91 Tabela 22 - Comparação do tempo despendido pelo responsável de compras, durante uma semana de trabalho, nas diferentes atividades realizadas, na situação inicial e com a introdução das propostas de melhoria ........................................................................................................................................... 92 Tabela 23 - Diminuição do tempo gasto na recolha de informação do stock de vidro .......................... 94
xvi Tabela 24 - Diminuição do tempo gasto na recolha de informação do stock do armazém geral ......... 94 Tabela 25 – Tempo médio despendido, por dia, na mudança de tipo de vidro, antes e depois da implementação do dashboard de vidro .............................................................................................. 95 Tabela 26 - Redução do tempo despendido na descarga do camião de vidro ..................................... 96 Tabela 27 - Tabela da função perdas da distribuição normal padrão ................................................ 104 Tabela 28 - Definição dos diferentes tipos de vidro monolítico ......................................................... 107 Tabela 29 - Definição dos diferentes tipos de vidro laminado ........................................................... 107 Tabela 30 - Definição dos diferentes tipos de operações no vidro ..................................................... 109 Tabela 31 - Caracterização da procura do produto “MI1200004” ao longo dos 8 meses ................. 131 Tabela 32 - Caracterização da procura do produto "Laminado 44.1" ao longo dos 8 meses ............. 144
xvii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS CE – Conformidade Europeia IEE – Intervalo económico de encomenda JIT – Just in Time MRP – Materials Requirement Planning PVB – Polivinil butiral QEE – Quantidade económica de encomenda RASIC – Responsvel, aprova, suporta, informa, coopera TPS – Toyota Production System WIP – Work in progress
1 1 INTRODUÇÃO No presente capítulo apresentado o enquadramento contextual do projeto na empresa que deu suporte realização da dissertação e principais os objetivos estabelecidos. É, também, feita a descrição da metodologia de investigação adotada para o presente projeto e uma apresentação da estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento A presente dissertação resulta de um trabalho de estágio realizado no departamento de aprovisionamento e compras da empresa Vidraria dos Peões. A empresa exerce a sua atividade essencialmente no ramo de construção civil, através da produção e instalação de vidro, tais como, janelas, fachadas, paraduches, para obras como a ala pediátrica no Hospital São João e clientes como Acrescentar Construções Lda. Dado o crescimento da competitividade entre organizações, estas vêm-se obrigadas a adaptar-se às exigências do mercado. Para tal, é necessário diminuir os prazos de entrega, aumentar a eficiência e a eficácia das operações e elevar a qualidade ao menor custo possível, o que naturalmente leva à melhoria dos níveis de serviço prestado. As organizações capazes de atingir um nível de serviço elevado conseguem obter vantagem competitiva relativamente a outras empresas, uma vez que conseguem garantir um maior grau de satisfação do cliente. A Vidraria dos Peões é uma empresa que procura constantemente responder da melhor forma à necessidade dos seus clientes, sempre com a melhor eficiência e eficácia, adaptando e renovando os seus serviços e processos produtivos. O constante crescimento da empresa veio realçar a importância do planeamento da produção. No desenvolvimento deste processo, foi identificada a necessidade de se ter disponível informações acerca das matérias existentes na empresa, tanto da matéria-prima principal da empresa, o vidro, como dos materiais da instalação do vidro. Desta forma, a gestão do armazenamento foi definida como uma prioridade para a empresa. Os armazéns representam um papel fundamental de suporte ao desempenho das empresas e, portanto, têm um grande impacto na cadeia de abastecimento (Baker & Canessa, 2009). Apesar da importância do armazém para o bom funcionamento de um negócio, definir a melhor gestão para o mesmo é uma tarefa complexa, visto que todas as decisões se encontram interrelacionadas, tais como: a determinação da estrutura do armazém, a determinação do layout , a seleção dos equipamentos a utilizar, a definição
2 das estratégias operacionais de funcionamento, entre outras (Gu, Goetschalckx, & McGinnis, 2010). Segundo Beamon (1998), para determinar a eficiência e ou a eficácia de um sistema existente, ou para o comparar com sistemas alternativos, é necessário analisar um conjunto de medidas de desempenho. A medição e as métricas de desempenho têm um papel importante a desempenhar na definição de objetivos, na avaliação de desempenho e na determinação de ações futuras (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004). O armazenamento, embora não acrescente valor ao produto, contribui para que todo o sistema logístico consiga cumprir para a proposta de valor (Carvalho, 2017). O processo de armazenagem engloba várias atividades, desde a entrada dos produtos no armazém até à sua saída. Em armazém, as atividades podem ser divididas em quatro áreas distintas: receção e conferência, arrumação, picking e, por fim, preparação e expedição (Carvalho, 2017). A partir da implementação de algumas das ferramentas da filosofia lean , é possível analisar e melhorar o sistema em estudo, reduzindo, ou eliminando, desperdícios. Segundo Ohno (1988), existem sete tipos de desperdícios que se devem evitar: sobreprodução, esperas, transporte, processamento excessivo, stock s, movimentações e defeitos. Atendendo aos aspetos mencionados, a Vidraria dos Peões procura reestruturar a gestão dos seus armazéns, visto que não existem atualmente na empresa metodologias e procedimentos adequadamente definidos, havendo imensos desperdícios, tais como esperas, transporte e movimentações desnecessárias. Desta forma, nesta dissertação, pretende-se estudar o processo de armazenamento da empresa, aplicando diversas metodologias logísticas e ferramentas lean para melhorar o desempenho do seu funcionamento. 1.2 Objetivos De uma forma geral, o principal objetivo desta dissertação consiste na reestruturação do sistema de gestão do armazém da empresa Vidraria dos Peões, otimizando os recursos já existentes e reduzindo os custos associados à logística interna e desperdícios. Para alcançar tal objetivo, propõe-se a realização das seguintes atividades nos armazéns: • Analisar e diagnosticar a atual estrutura de gestão; • Melhorar os fluxos no armazém de forma a reduzir os obstáculos durante a execução; • Determinar o nível de stock necessário e identificar a localização “ótima” por tipo de produto;
3 • Criar metodologias e procedimentos normalizados para os diversos processos do armazém, de forma a reduzir ou a eliminar erros e desperdícios. 1.3 Metodologia de investigação Para o desenvolvimento deste projeto de dissertação, inicialmente realizou-se uma revisão bibliográfica sobre conceitos do tema a desenvolver e procedeu-se à caraterização atual da empresa, e a uma análise pormenorizada dos processos de funcionamento dos armazéns. Numa segunda fase, e com base tanto nos conhecimentos ganhos através da revisão bibliográfica, bem como da identificação de possíveis pontos de melhoria, foram estudadas, e em alguns casos, implementadas, ações de melhoria visando obter uma maior racionalização e eficiência dos processos. Uma vez que o projeto se encontra inserido em contexto prático, sendo orientado para a resolução de problemas empresariais, a metodologia geral adotada é a Investigação-Ação. Considerou-se ser esta a abordagem mais indicada neste caso, uma vez que é necessária a participação ativa do investigador e o envolvimento dos colaboradores (O’Brien, 1998). Uma vez que o envolvimento dos funcionrios fundamental durante todo o processo de pesquisa, há uma maior probabilidade de se conseguir implementar as mudanças pretendidas, visto que a ajuda deles será indispensável para tal (Saunders et al., 2008). Segundo Susman e Evered (1978), esta metodologia de investigação envolve um processo cíclico de cinco fases: o diagnóstico, o planeamento de ações, a implementação das ações selecionadas, a avaliação de resultados e a especificação da aprendizagem. Este projeto de investigação iniciou-se com a recolha e análise de informação e conhecimento do objeto de estudo, recorrendo-se a pesquisa de artigos científicos, livros e teses que envolvessem o tema em questão. O próximo passo passou por assimilar os conhecimentos sobre os processos existentes, tendose para tal recorrido a observações in-loco, recolha de documentos e entrevistas a colaboradores, com o objetivo de identificar problemas e planear soluções. O principal objetivo da fase diagnóstico é definir, de uma forma clara, o problema através uma análise crítica ao estado atual da empresa. Nesta fase, foi necessário fazer uma observação das tarefas efetuadas pelos colaboradores da empresa de forma a compreender as dinâmicas e definir os indicadores mais adequados. O objetivo passou por, primeiro, compreender como é que os diferentes materiais eram rececionados, movimentados, armazenados e expedidos, e quais as interações e fluxos
4 existentes, tendo sempre em consideração as caraterísticas dos produtos envolvidos, tudo isto numa tentativa de se obter uma visão mais detalhada e realista da situação atual dos armazéns da empresa. De seguida, depois de identificados os problemas, é necessário traçar um plano de ações de melhoria. Assim, foram apresentadas propostas para solucionar os problemas identificados na fase anterior. Após a determinação do plano de ações, surge a implementação do mesmo. Esta fase requer a atuação sobre os processos com o objetivo de resolver problemas identificados anteriormente. De seguida, com a intenção de averiguar a viabilidade das propostas de melhoria, foram discutidos e interpretados os resultados esperados. Na fase final da metodologia foram apresentados, sob forma de síntese, os resultados atingidos e respetivos impactos no funcionamento da organização. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação está disposta em sete capítulos, nomeadamente, Introdução, Revisão de Literatura, Apresentação da empresa, Diagnóstico da situação inicial, Propostas de melhoria, Análise e discussão dos resultados, e Conclusões. O presente capítulo tem como finalidade introduzir o tema de forma breve apresentando os objetivos, a metodologia de investigação e a estrutura global da dissertação. O segundo capítulo foca-se na revisão bibliográfica, onde são aprofundadas as principais contribuições científicas relevantes na área de pesquisa em questão, nomeadamente as atividades de armazenagem, políticas de gestão de stocks e o tema Lean no armazém. No terceiro capítulo é apresentada a empresa onde o projeto de dissertação foi desenvolvido. Apresentase de forma detalhada a empresa Vidraria dos Peões, onde são divulgados alguns dados históricos, os principais produtos, entre outras informações. No capítulo terceiro é feita uma análise crítica da situação inicial, com a identificação dos principais problemas e as respetivas causas. Seguidamente, no quinto capítulo são apresentadas as propostas de melhoria estudadas para combater os problemas mencionados no capítulo anterior. No sexto capítulo são analisados os resultados e os impactos obtidos e os esperados com a implementação das propostas mencionadas no capítulo anterior.
5 Finalmente, no capítulo final são apresentadas as principais conclusões e limitações do estudo realizado, bem como algumas sugestões de trabalhos futuros.
6 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Tendo em consideração os objetivos da presente dissertação, neste capítulo são debatidos e relacionados os conceitos mais pertinentes referentes à metodologia implementada no projeto. Primeiramente faz-se referência à importância de um armazém no âmbito de uma cadeia de abastecimento, bem como às principais atividades nele existentes. Seguidamente, abordam-se com maior detalhe as atividades de arrumação dos produtos no armazém e da gestão de stock s, aprofundando-se algumas das principais políticas de gestão. Desenvolve-se ainda o tema do lean no contexto dos armazéns. 2.1 Armazenamento Face à crescente competição dos mercados, dispor dos materiais certos no momento certo é crucial para o sucesso ou fracasso de uma empresa, visto depender da gestão eficiente de todas as áreas da empresa. O armazenamento normalmente implica custos elevados visto incluir várias atividades de valor não acrescentado (Dharmapriya & Kulatunga, 2011). No entanto, esta atividade desempenha um papel fundamental na cadeia de abastecimento, ou seja, qualquer melhoria no armazém possibilita uma garantia de um serviço melhor para o cliente e uma redução dos custos da empresa (Rouwenhorst et al. , 2000). No armazém são desempenhadas muitas atividades para que um produto esteja disponível, mediante requisitos e prazos acordados com o cliente, seja este interno ou externo. Assim, apesar dos seus elevados custos e investimentos necessários, as organizações sentem necessidade de deterem armazéns (Roodbergen, Vis, & Taylor, 2015). Este custo elevado advém da necessidade do processo de armazenamento na ocupação dos operadores e de um espaço específico na empresa (Bartholdi & Hankman, 2011). Ao deter um espaço de armazenamento, a empresa consegue responder mais rapidamente às alterações da procura, interna ou externa, visto que a existência de um (adequado) nível de stock providencia um amortecimento entre a variação do consumo e do abastecimento. Como a necessidade de material pode variar e ser imprevisível, o stock permite absorver essas oscilações, assim como atenuar os efeitos de situações de incerteza no abastecimento por parte dos fornecedores (Carvalho, 2017).
7 Baker e Canessa (2009) definiram uma framework para o layout de um armazém, dividindo-a em dez passos. A configuração do armazém começa com a definição dos requisitos do sistema, da estratégia de negócio e da cadeia de abastecimento. Posteriormente, avança com a recolha e análise dos dados necessários, desde históricos do produto como de encomendas antigas, para que seja possível definir as unidades necessárias por produto. Numa terceira fase, considera necessário determinar os processos operacionais e os métodos necessários para a execução de cada atividade do armazém. De seguida, os autores defendem a necessidade de identificar e quantificar os tipos de equipamentos imprescindíveis para o bom funcionamento do armazém. Por fim, definem as operações e serviços auxiliares de forma a preparar os melhores layouts de armazém, consoante as necessidades encontradas. Por outro lado, Rouwenhorst et al. (2000) caraterizam os armazéns com base nos processos, nos recursos e na organização. Os autores definem processos como as etapas que o produto percorre desde a sua chegada ao armazém até estar totalmente transformado e pronto para expedição; os recursos, como os equipamentos, as pessoas e os meios necessários para poder realizar as diferentes etapas; e a organização, como o órgão que inclui todos os procedimentos do planeamento e controlo do percurso dos produtos. 2.1.1 Operações básicas de armazenamento O processo de armazenamento engloba várias atividades desde a entrada física do material no armazém, o seu manuseamento e arrumação dentro do mesmo, a sua recolha para preparação de encomendas e, por fim, a sua saída para o cliente. Desta forma, existem seis atividades no armazém que podem ser divididas em quatro áreas distintas: receção e conferência, arrumação, picking e, por último, a preparação das encomendas dos clientes e a respetiva expedição (Figura 1 ). As primeiras três atividades são desencadeadas pela chegada dos materiais ao armazém e as últimas três pela saída (Carvalho, 2017). Figura 1 - Esquema da sequência das principais atividades de um armazém Receção e conferência: Para evitar o congestionamento dos cais de entrada e saída de material, as chegadas devem ser previamente marcadas, de forma a coordenar a atividade receção e conferência com restantes sem comprometer com o decorrer normal de outras atividades da empresa. Assim, Receção e conferência Armazenamento Picking Preparação de encomendas Expedição
14 • Custos de armazenagem: fazem parte de todos aqueles que são necessários para o funcionamento dos armazéns. • Custos de oportunidade: é o rendimento que se pode obter caso o valor das existências que se encontram em armazém fosse investido. • Custos de obsolescência: é o custo que a empresa incorre quando um artigo se torna obsoleto, ou seja, quando acontece perda de utilidade ou de qualidade. Deve ser tido em conta apenas nos produtos em que existe esse risco. Custos de Encomenda: incluem todos os custos desde o momento em que é lançada a encomenda até ao momento da sua receção. Uma das formas de reduzir o stock em armazém é atuar sobre os custos de encomenda, diminuindo-os, de forma a efetuar encomendas em maior número, ainda de que menor dimensão. Custos de Rutura: ocorrem quando existe uma procura por artigos que a empresa não possui de momento. Este tipo de custo é difícil de calcular com precisão e, em muitas das situações, é considerada uma estimativa. Após constatar a existência (e estimar) os vários custos inerentes aos stock s, ou à falta deles, é importante que a empresa procure implementar os modelos de gestão de stock s que vão ajudar ao seu bom funcionamento, permitindo-lhe chegar a um nível ótimo de custo, que não prejudique a sua situação financeira e que não comprometa a satisfação dos seus clientes (ou que garante um determinado nível de serviço que se deseje assegurar). 2.4 Modelos de gestão de stock s As empresas trabalham com uma diversidade enorme de produtos e materiais, tendo cada um deles as suas especificações e características, onde os instantes e as quantidades certas a encomendar devem ser devidamente planeados. Assim, o objetivo principal para a definição de uma política de gestão de stock s de cada artigo passa por responder a duas perguntas: “Quando encomendar?” e “Quanto encomendar?”, de forma a minimizar os custos e satisfazer o cliente (Carvalho, 2017). Tendo em conta o comportamento da oferta por parte dos fornecedores e da procura por parte dos clientes, os modelos de gestão de stock s podem ser divididos em duas diferentes vertentes: os modelos de procura dependente e os modelos de procura independente (Freeman & Waters, 1993). Para a escolha do modelo de gestão de stock mais adequado, é necessário classificar a procura de cada tipo
15 de produto, uma vez que um dos pressupostos de escolha do modelo utilizado está relacionado com o tipo de procura que é verificada. Por norma, quando a procura é dependente, descontínua e não uniforme, são aplicados sistemas como o Materials Requirement Planning (MRP) (Ibn-Homaid, 2002). Para o autor, quando a procura é dependente e contínua devem ser utilizados sistemas Just in Time (JIT). No entanto, quando a procura é independente, existem diferentes modelos, incluindo modelos determinísticos e modelos estocásticos. Ao definir o melhor modelo de gestão de stock s, é possível minimizar os custos associados e ou manter um determinado nível de serviço pretendido, normalmente relacionado com (o controlo) das ruturas de stock . Desta forma, é possível determinar atempadamente as necessidades e conseguir os abastecimentos certos no momento certo de forma a melhor a rentabilidade da empresa. 2.4.1 Modelos de procura independente 2.4.1.1 Modelo determinístico Neste tipo de modelo, pressupõe-se que a procura e a oferta não possuem qualquer tipo de aleatoriedade, ou seja, a procura e a oferta são constantes e conhecidas. Com base neste pressuposto, a sua aplicação adequa-se a situações de procura independente. O modelo procura obter o equilíbrio entre os custos de posse de stock e os custos de encomenda; este equilíbrio corresponde à quantidade ótima a encomendar de forma a minimizar a soma destes dois custos. Segundo Carvalho (2017), o modelo de quantidade económica de encomenda só pode ser aplicado quando os seguintes pressupostos se verifiquem: 1. A taxa de procura e o prazo de entrega são constantes e conhecidos; 2. Não são permitidas ruturas; 3. A quantidade de encomenda é colocada em inventário de uma só vez; 4. O custo de aquisição não depende da quantidade encomendada; 5. O custo de encomenda unitário é fixo e independente da quantidade encomendada; 6. O custo de posse de stock anual é proporcional à quantidade em stock . 2.4.1.2 Modelos estocásticos Quando a procura e ou a oferta apresentam um comportamento aleatório, são necessários modelos estocásticos ou probabilísticos (Tersine, 1994). Esta incerteza cria um aumento da complexidade da
16 gestão dos stocks, pois é necessário lidar com a possibilidade de rutura. Desta forma, surge a necessidade de criar um stock de segurança (SS), que tem a capacidade de absorver variações por mais imprevisíveis que sejam. O dimensionamento do stock de segurança depende do modelo de gestão de stock s implementado. Os modelos estocásticos englobam dois tipos de modelos clássicos: os modelos de revisão continua e os modelos de revisão periódica. Nos modelos de revisão contínua, o nível de stock deve ser conhecido a todo o momento, enquanto que no modelo de revisão periódica, o nível de stock pode ser apenas conhecido em pontos discretos no tempo, nas datas (predeterminadas) para os lançamentos das encomendas (Nahmias & Olsen, 2015). • Modelo de revisão contínua O modelo de revisão contínua consiste em monitorizar constantemente o nível de stock , e, quando este atinge o ponto de encomenda (R), proceder-se ao lançamento de uma encomenda de quantidade constante, predeterminada (Q) (Figura 3). Figura 3 - Representação gráfica do funcionamento do modelo de revisão contínua. (Carvalho, 2017) Neste modelo, a quantidade a encomendar é fixa e o período entre encomendas varia devido ao comportamento aleatório da procura. Desta forma, é necessário identificar qual o tipo de distribuição estatística que a procura durante o prazo de entrega segue, bem como os seus parâmetros (Carvalho, 2017).
17 No caso do comportamento da procura durante o prazo de entrega seguir uma distribuição estatística Normal e, sabendo-se que existe probabilidade de rutura, caso a procura seja maior do que o ponto de encomenda definido, obtém-se o fator de segurança a aplicar no cálculo do stock de segurança (Tabela 2). Tabela 2 - Fator de segurança retirado da tabela de Distribuição Normal em função do nível de serviço e da probabilidade de rutura (Carvalho, 2017) Nível de serviço 70% 80% 90% 95% 99% 99,9% 99,99% Probabilidade de rutura 30% 20% 10% 5% 1% 0,1% 0,01% Fator de segurança (z) 0,52 0,84 1,28 1,64 2,33 3,09 3,72 O ponto de encomenda, R , corresponde à procura média durante o prazo de entrega, 𝜇𝐷𝐷𝐿𝑇, acrescido do SS , uma vez que existe incerteza associada à procura durante o prazo de entrega. 𝑅=𝜇𝐷𝐷𝐿𝑇 + 𝑆𝑆 1. (Equação 1) O SS é calculado a partir da multiplicação do fator de segurança ( z ) pelo desvio padrão da procura durante o prazo de entrega, 𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇. 𝑆𝑆=𝑧 × 𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇 1. (Equação 2) O desvio padrão da procura durante o prazo de entrega, 𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇, é calculado através da (Equação 3), onde 𝐿 representa o prazo médio de entrega do fornecedor e o 𝐷 representa a procura média por unidade de tempo. 𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇= √𝐿 ×𝜎𝐷2+𝐷2× 𝜎𝐿2 2. (Equação 3) Após se saber quando encomendar, é necessário definir quanto encomendar, ou seja, a quantidade económica de encomenda ( QEE ). Sendo D a taxa de procura, o S o custo de encomenda e H o custo de posse unitário: 𝑄𝐸𝐸= √2𝐷𝑆 𝐻 3. (Equação 4) Caso seja conhecido o custo de rutura, a fórmula da quantidade económica muda ligeiramente:
18 𝑄𝐸𝐸= √2×𝐷 × (𝑆+𝐾 × 𝜂(𝑅)∗) 𝐻 4. (Equação 5) Desta forma, K é o custo e rutura e 𝜂(𝑅) é o número de unidades em falta em cada ciclo de encomenda que é dada pela seguinte equação. 𝜂(𝑅)=𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇×𝜉(𝑧) 5. (Equação 6) Onde 𝜉(𝑧) é a função de perdas da Distribuição Normal (Anexo 1 – Tabela da função perdas da distribuição normal padrão). Conhecido o R e a QEE que minimiza os custos de aprovisionamento, torna-se importante saber qual o custo total de aprovisionamento que corresponde ao somatório do custo de aquisição, custo de encomenda, custo de posse de stock e custo de rutura, todos eles estimados para um determinado período de tempo (ex. ano). Estes custos são calculados através das Equações 7 a 10. 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖çã𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝐷 𝑥 𝑐 , onde c é o custo de aquisição unitário 6. (Equação 7) 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 (𝐶3)= 𝐷 𝑄𝐸𝐸×𝑆 7. (Equação 8) 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 (𝐶1)=(𝑄𝐸𝐸 2 + 𝑆𝑆)× 𝐻 8. (Equação 9) 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 (𝐶2)=𝐾×𝜂(𝑅)×𝐷 𝑄𝐸𝐸 9. (Equação 10) • Modelo de revisão periódica Nas políticas de revisão periódica, os níveis de stock são revistos em momentos discretos no tempo. A quantidade a encomendar corresponde à diferença um nível de stock máximo predeterminado e o nível de stock atual, sendo que a quantidade é variável, variando principalmente com o ritmo da procura
19 durante o período entre encomendas. O SS não depende da quantidade encomendada, mas afeta o momento em que o pedido é realizado (Carvalho, 2017). O dia de colocação da encomenda ao fornecedor é predefinido, com uma periodicidade fixa entre encomendas. No dia estipulado para a colocação da encomenda, compara-se o stock existente com o stock máximo de referência para fazer face à procura no período em questão, resultando a quantidade a encomendar na diferença entre estes dois valores. 2.4.2 Modelos de procura discreta Quando se sabe exatamente as procuras futuras, é possível construir um modelo determinístico e encontrar uma política de gestão de stock ideal (Freeman & Waters, 1993). Segundo Tersine (1994), os modelos de procura discreta só devem ser aplicados quando são cumpridos os seguintes pressupostos: • R é a procura requerida no período t ( t =1, 2,.., T ); o período de planeamento vai até ao final do período T , e todos os valores da procura são conhecidos; • O prazo de entrega é determinístico; • Não há descontos de quantidade, nem efeitos de inflação, portanto o custo unitário de cada produto é constante; • Não são permitidas quebras de inventário; • As ordens de encomenda são repostas na totalidade (taxa de reaprovisionamento infinita); • A procura requerida em cada período tem de estar disponível na totalidade no início desse período; • O custo de posse é apenas aplicável ao inventário que transita de um período para o período seguinte; • O nível de stock inicial é zero. Se o stock inicial não for zero, este é subtraído às necessidades do primeiro período de procura para obter uma necessidade ajustada para o período. Se o stock inicial exceder a primeira procura, o processo de ajuste continuará até que todo o stock seja consumido. O pedido lote por lote é a abordagem mais simples. Um pedido está programado para cada período em que ocorre uma procura. Os produtos são comprados nas quantidades exatas das necessidades de cada
20 período. Desta forma, nesta abordagem o custo de posse do stock é praticamente eliminado porque o saldo do stock é zero no final de cada período. No modelo QEE é definida a quantidade, em unidades, que minimiza o custo de aprovisionamento. Neste modelo, a quantidade a encomendar é fixa. Desta forma, caso o stock existente não cubra as necessidades do período procede-se a uma encomenda onde a quantidade é obtida através da equação: 𝑄𝐸𝐸 =√2𝑅𝐶3 𝐶1 10. (Equação 11) No modelo intervalo económico de encomenda ( IEE ), é determinado o número de períodos de procura que uma encomenda deve satisfazer. Neste modelo, o intervalo de pedido é fixo em vez de ser o tamanho do pedido que é fixo. Cada encomenda cobre as necessidades dos próximos períodos de procura variando as quantidades de acordo com as procuras projetadas. Desta forma, o IEE é dado pela seguinte equação: 𝐼𝐸𝐸 =√2𝐶3 𝑅𝐶1 11. (Equação 12) A heurística de Silver-Meal baseia-se na determinação do custo médio por período, à medida que se vai aumentando o número de períodos ( T ) incluídos na encomenda, de acordo com a equação seguinte: 𝐶𝑇𝑂(𝑇) 𝑇=𝐶3+𝐶1∑(𝐾−1)𝑅𝑘 𝑇 𝐾=1 𝑇 12. (Equação 13) O objetivo é selecionar o valor de T que minimiza o custo total por período. Assim o valor de T vai sendo aumentado até que se verifique a seguinte condição. 𝐶𝑇𝑂(𝑇+1) 𝑇+1 >𝐶𝑇𝑂(𝑇) 𝑇 13. (Equação 14) 2.5 Princípios e ferramentas lean nos armazéns 2.5.1 Os sete desperdícios Do termo japonês Muda , desperdício são todas as atividades que não acrescentam valor ao produto do ponto de vista do cliente, mas que consomem, num determinado momento, recursos materiais, humanos ou financeiros.
21 Rouwenhorst et al. (2000) identificaram sete tipos desperdícios que devem ser eliminados, uma vez que não acrescentam valor ao cliente. São eles a sobreprodução, os defeitos, o inventário, os transportes, as movimentações, o processamento incorreto e os tempos de espera (Melton, 2005): 1. Sobreprodução consiste no fabrico de um produto antes que este seja realmente necessário, ou em quantidades superiores ao que é pedido. Este desperdício é o oposto do conceito JIT e é responsável pela existência de outros tipos de desperdícios. 2. Defeitos são erros identificados durante ou após o processo produtivo. Este desperdício inclui os defeitos do produto ou problemas de qualidade, que pode ser originado pela falta de manutenção, pela falta de formação dos operadores, pela interpretação errada das instruções de trabalho, entre outras causas. A este desperdício estão associados os custos de inspeção, de reprocessamento e de substituição. Resulta no aumento dos materiais consumidos, do tempo gasto, do desperdício de recursos humanos, entre outros. Para combater este desperdício, é possível utilizar mecanismos como o Poka-Yoke , baseado no conceito Jidoka do Toyota Production System (TPS). 3. Inventário, ou excesso de stock , é o desperdício que representa todo o excesso de material, como matérias-primas, produto WIP (do termo inglês work in progress ) ou produto acabado. Este excesso tem um impacto negativo no fluxo contínuo, leva à necessidade de um grande espaço de armazenamento, e, consequentemente, a elevados custos de inventário. Está diretamente relacionado com os desperdícios sobreprodução e sobreprocessamento. 4. Transportes são os movimentos desnecessários de materiais, produtos ou informação, de um local para outro. Este procedimento leva ao aumento de custos de posse e pode causar a danificação de um produto. Podem ser devidos a situações de desorganização dos postos de trabalho, à má disposição das estações de processamento, a instruções de trabalho mal definidas, entre outras causas. 5. Movimentações são os movimentos excessivos e desnecessários de recursos e de operários. Este desperdício é causado pela má organização do espaço e das ferramentas de trabalho. Para eliminar este desperdício, é possível implementar soluções como a redefinição dos postos de trabalho, ações e manutenção, métodos de organização dos recursos necessários por estação, entre outras. 6. Processamento incorreto representa todas as operações efetuadas, quer em excesso quer erradamente, que não acrescentam valor ao produto, como é o caso dos trabalhos de
22 reprocessamento. Este desperdício pode ser causado pela falta de formação dos operários, por avarias nas máquinas, por erros nas instruções de trabalho, entre outras causas. 7. Tempos de espera são os períodos de inatividade verificados durante o processo produtivo causados pela espera de algo, como material, ferramentas, mão de obra ou equipamento. A aplicação do conceito JIT funciona como uma ação com vista na eliminação deste desperdício. Adicionalmente, Melton (2005) considera um oitavo desperdício: o não aproveitamento da criatividade dos operadores, uma vez que são eles que trabalham diretamente com o processo produtivo. As principais causas deste desperdício estão relacionadas com a má gestão dos recursos humanos e pelo conhecimento insuficiente, ou por vezes inexistente, das competências dos operadores. Um dos elementos essenciais da melhoria contínua é o envolvimento de todos os trabalhadores. Apostar na sua formação, ouvir as suas ideias e propostas de melhoria, contribui para a eliminação de desperdícios. Buonamico et al. (2017) referem que, no armazém, a sobreprodução é, por exemplo, preparar uma encomenda antes de esta ser necessária; as esperas incluem o tempo gasto à espera de materiais, informações e pessoas; o transporte é a deslocação de pessoas ou informações; o processamento excessivo existe quando é utilizado muito tempo ou esforço para fazer algo que não acrescenta valor para o cliente; os stocks são buffers entre fornecedores, fabricantes e clientes; as movimentações são qualquer tipo de movimento que não acrescenta valor ao produto; os defeitos criam a necessidade de reparação do produto. Ohno (1988) considera ainda que existem duas variantes de desperdícios, o Mura e o Muri . O Mura representa as variações e irregularidades dos processos, causadas pelo processamento de lotes, pela imprevisibilidade da procura ou pelo mau planeamento. Estas podem ser eliminadas através da aplicação do sistema JIT, um dos pilares do TPS. O Muri representa os excessos e insuficiências, ou seja, corresponde à sobrecarga do sistema pela sobre utilização dos recursos existentes. Pode ser eliminado através do Standard Work , pois, ao garantir que todos os trabalhadores seguem o mesmo procedimento de trabalho é possível tornar o processo mais previsível, estável e controlável. Um dos elementos chave para a diminuição e ou eliminação destes desperdícios consiste na correta identificação do desperdício e respetivas causas, e na escolha da ação corretiva mais adequada a aplicar (Melton, 2005).
23 2.5.2 Os 5S O programa 5S é uma filosofia japonesa que visa a harmonia do ambiente de trabalho onde é incluído uma série de atividades cujo objetivo é a eliminação de desperdícios que provoquem erros, defeitos e acidentes de trabalho (Melton, 2005). Esta mudança de atitude deve começar pelo inventário, porque muitas empresas acumulam stock desnecessário, no armazém ou no interior da fábrica (Liker, 2004). A metodologia 5S direciona um local de trabalho arrumado e organização para que a gestão visual seja clara, revelando as falhas e erros que possam existir (Hirano, 1995). Assim sendo, o programa faz parte do conjunto de boas práticas diárias de uma empresa, funcionando como um hábito e uma filosofia, e não apenas como manutenção da organização. O termo 5S é dividido em 5 palavras de origem japonesa que começam com a letra “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke . Segundo Parry e Turner (2006): 1. Seiri (Separar) consiste em realizar a separação de todos os materiais do posto de trabalho necessários dos que não são necessários; estes últimos devem ser eliminados e retirados. 2. Seiton (Organizar) consiste em determinar e identificar o local apropriado para todos os objetos no posto de trabalho. A utilização de etiquetas e suportes, por exemplo, contribuem para facilitar a organização. 3. Seiso (Limpeza) consiste em manter o local de trabalho o mais limpo possível. Cada colaborador deve ter a consciência que deve trabalhar num ambiente limpo e arrumado, para além da qualidade e segurança que esta tarefa acarreta, traz vantagens como o aumento da produtividade e redução de perdas e danificações dos materiais. 4. Seiketsu (Normalizar) consiste em determinar a normalização das três primeiras etapas do 5S. Nesta fase, define principalmente as responsabilidades dos funcionários e cria instruções, apoiando a execução das etapas anteriores. Também se pode recorrer a avisos, ilustrações, bem destacados e acessíveis a todos, de modo que os erros sejam evitados durante as operações de trabalho. 5. Shitsuke (Autodisciplina) consiste em criar e fomentar os hábitos dos funcionários para cumprir as mudanças introduzidas anteriormente e agir de acordo com os padrões ou as normas estabelecidas. É uma fase difícil e longa, uma vez que obriga a mudança de hábitos dos trabalhadores.
30 3.6 Os armazéns 3.6.1 Layout geral das instalações Na Figura 9, está representado o layout da unidade fabril da Vidraria dos Peões. Os armazéns que vão ser estudados neste projeto estão destacados a azul na figura. Figura 9 - Planta da unidade fabril da Vidraria dos Peões (os números 1, 2, …, 5, correspondem aos pavilhões) O pavilhão 1 está subdividido em 4 zonas: a receção, escritórios e sala de reuniões, as cargas e descargas, e o tratamento das águas residuais. O pavilhão 2 tem duas unidades de transformação: a produção do vidro duplo e a zona de laminagem, um laboratório, e um espaço social. O pavilhão 3 está subdividido em dois pisos. O piso superior é dividido em 4 zonas distintas: a tempera, a impressão digital, e a manufatura manual que contêm duas máquinas de arestas e uma de furação manual. No piso inferior está localizado o armazém geral. O pavilhão 4 é a unidade de corte e armazenamento de vidro monolítico; aqui também existe uma zona de descarga deste tipo de vidro. O pavilhão 5 é a unidade de corte e armazenamento de vidro laminado, com uma zona de descarga do mesmo. Figura 8 - Exemplo de aplicação de vidro
31 3.6.2 Os armazéns A empresa possui dois armazéns, um considerado o armazém geral e, o outro, o armazém do vidro. O armazém geral, localizado no pavilhão 3, contém diversos tipos de produtos sendo a maior parte deles da família de materiais de instalação do vidro. O armazém de vidro, localizado nos pavilhões 4 e 5, contém produtos de chapa grande e chapa pequena, estando divido em três seções: • Laminado (Figura 10): alimenta as máquinas de corte de laminado; possui um classificador dividido em 10 gavetas; • Monolítico (Figura 11): alimenta as máquinas de corte de monolítico; possui um classificador dividido em 24 gavetas; • Chapa de vidro pequena (Figura 12): seção composta por chapas de dimensões 3210x2550mm, tanto possui vidro monolítico como laminado; possui um classificador com 25 gavetas. Figura 10 - Armazém vidro - Seção vidro laminado Figura 12 – Armazém vidro - Seção vidro chapa pequena Figura 11 - Armazém vidro - Seção vidro monolítico
32 4 ANÁLISE DA SITUAÇÃO INICIAL Este capítulo tem como principal intuito a descrição de todas as atividades (Figura 13) e procedimentos implementados nos armazéns da empresa aquando do início do estudo, desde a requisição de matériasprimas até à expedição do produto final, passando pela encomenda ao fornecedor, receção e conferência, armazenamento, picking e preparação de encomenda. Simultaneamente, expõem-se e ilustam-se os problemas identificados através das observações e recolha de dados in loco e respetiva análise. Figura 13 - Esquema da sequência das atividades principais de gestão do armazém 4.1 Requisição do material O primeiro passo é a requisição de material, um processo que não está bem definido, tendo diversas formas de se iniciar, uma vez que todos os colaboradores da empresa, tanto o responsável de departamento como o operador, realizam encomendas. Deste modo, existem frequentemente requisições do mesmo material no mesmo espaço temporal, ou seja, requisições de material duplicadas que provocam excesso de stock . Referindo o exemplo do departamento de montagens e instalações, para ser feita a requisição dos materiais de instalação, existem diversos pontos de partida. A encomenda pode ser feita pelo responsável do desenho técnico, pelo encarregado das obras, pelo responsável do departamento, pelos colocadores e pelo próprio responsável de compras. No que diz respeito à primeira opção, quando o responsável do desenho técnico desenha o produto, analisa quais são os materiais de instalação necessários, verifica se o produto existe ou não no armazém e, no caso de não existir, procede à encomenda ao responsável do departamento de compras. Tanto o responsável das obras, como os seus colaboradores, sempre que necessitam de material, deslocam-se ao armazém e retiram-no. Quando estes se deparam com o decréscimo de material no armazém, informam o departamento de compras ou a responsável do seu departamento que, por sua vez, informa o departamento de compras. Contudo, eventualmente esquecem-se de referir a necessidade de material e, no momento da recolha no armazém, este já não possui stock disponível. Requisição Encomenda ao Fornecedor Receção e Conferência Armazenamento Picking Preparação de encomendas Expedição
33 Todas as semanas o responsável pelas compras desloca-se ao armazém verificando as necessidades, e, baseando-se na sua experiência e por forma a tentar evitar que não exista rutura de stock , procede também à encomenda ao fornecedor. A falta de formalização da requisição interna (Figura 14) faz com que as encomendas cheguem ao departamento de compras maioritariamente através de papéis manuscritos, por norma de pequenas dimensões, geralmente deteriorados e com a letra não percetível. Normalmente, o responsável das compras contata quem fez a requisição para confirmar a mesma, havendo um enorme desperdício de tempo. Outras vezes, as encomendas não chegam a ser realizadas porque os papéis são perdidos, provocando atrasos nas entregas ao cliente. Figura 14 - Exemplo requisição interna de material De forma a verificar o tempo gasto na compreensão das requisições, cronometrou-se aleatoriamente durante 1 mês, num total de 63 vezes, o tempo que o responsável das compras demora desde que analisa a requisição até compreender qual o produto a ser requisitado. Assim, verificou-se que, no pior cenário, o colaborador demorou 6 minutos e 40 segundos, tendo necessitado de ligar ao colaborador que rubricou a requisição, acontecendo de este já não se recordar do que tinha pedido. No melhor cenário, a requisição foi de fácil compreensão e demorou apenas cerca de 1 minuto. 4.2 Encomenda ao fornecedor Quando o departamento de compras recebe requisições de material, o responsável realiza uma nota de encomenda ao fornecedor.
34 Nesta atividade, verificou-se um atraso significativo na realização das encomendas (Figura 15). O tempo total da concretização da encomenda, em conjunto com o prazo de entrega do fornecedor, provocam atrasos na produção, ou seja, atrasos nos prazos de entrega dados aos clientes. Figura 15 - Número de encomendas realizadas a tempo e em atraso Estes atrasos acontecem, por vezes, devido ao facto de não existir nenhuma avaliação aos fornecedores em termos de cumprimento de prazos de entrega, preços, disponibilidade e qualidade do fornecedor, verificando-se atrasos no envio dos materiais, principalmente dos fornecedores a quem não é feita encomendas de grandes quantidades. Contudo, o mais evidente é o facto de o responsável de compras realizar uma diversidade de tarefas na empresa, não conseguindo, por isso, ter tempo suficiente para as tarefas de extrema importância relacionadas com as compras. Assim sendo, analisou-se as tarefas de hora a hora que o responsável fez durante um mês, tendo-se realizado 168 um total de observações. Verificou-se que algumas das tarefas se repetiam ao longo das semanas e que outras tarefas apenas se concretizaram em duas das quatro semanas observadas. A Tabela 3 apresenta o tempo dispensado na concretização da tarefa durante a semana, no melhor cenário (menos tempo dispensado) e o pior cenário (mais tempo dispensado). As tarefas foram também divididas por departamento de maneira a compreender o tempo que o colaborador dispendia a fazer tarefas extra. 29 53 21 30 40 100 200 90 154 180 0 50 100 150 200 250 300 Jan Fev Mar Abr Mai Encomendas realizadas em atraso Nº total de encomendas
35 Tabela 3 - Descrição e duração (horas) das tarefas realizadas pelo responsável das compras Através dos tempos reportados na tabela anterior, é possível apurar que o responsável de departamento de compras tem realmente muitas tarefas alocadas a si. Caso o colaborador tivesse de realizar todas as atividades, e se estas demorassem o máximo de tempo observado, o colaborador teria de trabalhar 82,38 horas, ou seja, seriam necessárias, no mínimo, mais uma pessoa para poder realizar todas as tarefas (considerando 8 horas de trabalho por dia, 5 dias por semana). No entanto, no caso do colaborador concretizar todas as tarefas durante a semana, em média necessitaria de mais cerca de 13 horas de trabalho, ou seja denota-se realmente a necessidade de mais uma pessoa para a divisão de tarefas. Foi possível também verificar que, em média, o responsável de compras dedica 63% do seu tempo semanal às suas funções, sendo este número também muito elevado uma vez que o colaborador deveria ter tempo para realizar outras atividades como a avalização de fornecedores, procura de melhores oportunidades de negócio, etc. 4.2.1 Modelos de entrega do fornecedor Na empresa existem quatro grandes fornecedores, em que dois deles fornecem vidro e os restantes dois fornecem os componentes de montagem. Uma vez que na empresa existem dois principais fornecedores de vidro, um de chapa grande e outro de chapa pequena, foram analisados 210 ciclos e 150 ciclos de
36 encomendas, respetivamente, tendo-se depois calculado a média e o desvio padrão dos prazos de entrega (Tabela 4). Tabela 4 - Média e desvio padrão dos prazos de entrega dos fornecedores de vidro Fornecedor Chapa Grande Fornecedor Chapa Pequena Média de prazos de entrega (𝐿) 5,09 dias 6,47 dias Desvio padrão prazos de entrega (𝜎𝐿) 1,40 dias 1,13 dias Normalmente, estes fornecedores fazem entregas entre as 14h e as 16h, por norma no início ou no final da semana. Ambos os fornecedores são bastante cumpridores dos prazos, ajudando muitas vezes a vidraria quando necessita de produto com rapidez. Relativamente aos fornecedores dos componentes de montagem, estes também são bastante cumpridores do serviço, atendendo sempre às necessidades da empresa e, quando possível, no prazo que é necessário. Um dos principais fornecedores fornece o material por medida, ou seja, específico para cada obra, como perfil, tirante, guias etc. O outro fornecedor principal fornece as peças de montagem, os puxadores, etc. Os dois fornecedores têm o mesmo modelo de entrega, entregando à terça feira e à quinta feira, entre as 14h e as 18h. Assim sendo, todas as encomendas realizadas de quinta feira às 14h até terça feira ao 12h30 são satisfeitas na terça entre as 14h e as 16h (cor azul da Figura 16). As encomendas de terça feira 14h até quinta feira 12h30 são entregues na quinta feira entre as 14h e as 16h (cor vermelha da Figura 16). Segunda Feira Terça Feira Quarta Feira Quinta Feira Sexta Feira Figura 16 - Esquema do modelo de entrega dos fornecedores de componentes de montagem Apenas existe um horário estipulado para os quatro maiores fornecedores da empresa. Todos os outros fornecedores fazem entregas no horário que quiserem. Devido a este facto, o colaborador está constantemente a ser interrompido, sendo obrigado a deixar constantemente o trabalho suspenso, ou os fornecedores terem de aguardar que o responsável fique disponível para poder descarregar o material.
37 4.3 Receção e conferência dos produtos A atividade de receção de material tem como principal objetivo assegurar, no momento da chegada do material às instalações, que o fornecedor entregou o componente certo, no momento certo, nas condições e quantidades previamente estabelecidas. Esta atividade é feita no cais de entrada, pavilhão 1, pelo responsável do departamento de compras prosseguindo para a conferência do material, ou seja, verificar se a quantidade faturada é igual à quantidade recebida. No caso de existir algum problema com a encomenda, o departamento de compras informa o fornecedor, caso contrário segue para o armazenamento. A conferência da quantidade recebida é realizada apenas quando o responsável chega ao seu posto de trabalho, através da guia de remessa ou fatura, não existindo nenhuma contagem das peças recebidas. Quando são materiais para a instalação do vidro, o colaborador de desenho técnico faz um controlo de qualidade visual e confirma o material recebido com o que foi encomendado, não fazendo nenhum registo escrito ou informatizado. Este processo é realizado nos escritórios do pavilhão 1. Caso exista algum problema, procede da mesma forma acima mencionada, i.e., informa o departamento de compras e este procede à devolução ao fornecedor; se não existir nenhuma anomalia, o material segue para armazenamento. Relativamente a esta atividade, verificou-se que não existe um horário estipulado para a receção dos fornecedores à empresa, e, em alguns casos, podem chegar dois fornecedores ao mesmo tempo. Contudo, uma das principais consequências desta situação é o facto de o material ficar esquecido e acumulado na zona de expedição e, na altura da necessidade do mesmo, não se saber qual é a sua localização. Por vezes não é feito nenhum controlo de quantidades por não existir tempo disponível para essa atividade. Quando se trata de material devolvido das obras, este é simplesmente arrumado, não existindo nenhuma notificação de que o material foi devolvido nem as especificações do mesmo. No que diz respeito à receção das chapas de vidro, esta é realizada no pavilhão 4 se forem chapas de vidro monolítico, e no pavilhão 5 caso sejam chapas de laminado. Nesta situação, chapas de vidro monilítico e laminado, quem recebe o material é o chefe de seção e a engenheira de melhoria contínua, que confirma o material recebido com o faturado e verifica com clareza a qualidade das chapas de vidro. Caso exista alguma anomalia, procede-se da forma supracitada, i.e., informa-se o departamento de
38 compras e este procede à devolução ao fornecedor; se não existir nenhuma anomalia, procede-se ao armazenamento do material. Para finalizar o processo de receção e conferência de materiais, o responsável pela confirmação das quantidades ou da qualidade do produto rubrica a guia de remessa, confirmando a mesma. Um problema comum na receção de materiais, é o facto de não existir nenhum registo, nem informático nem manual. 4.4 Armazenamento A etapa que sucede a conferência do material é a arrumação do material no armazém. Uma vez que, nos dois armazéns, a partir desta atividade, os processos são diferentes, a descrição e diagnóstico é realizada em separado nas duas subsecções seguintes. 4.4.1 Armazém geral Neste armazém existem três pessoas que procedem à arrumação do material quando têm tempo durante o dia de trabalho: o responsável das compras e o responsável de desenho técnico (ou um operador de produção). Verificou-se que não existe nenhum planeamento de localizações nem qualquer registo, quer informático ou em papel do local de arrumação de cada artigo, visto que no armazém também não existem localizações claras e identificadas. Geralmente, o material quando chega ao armazém é colocado num espaço vazio, sem uma localização específica. Na fase da arrumação do material, os funcionários tendem a colocá-lo junto dos materiais da mesma família. No caso de serem peças pequenas, estas são arrumadas nos racks convencionais e quando são perfis, calhas ou barras pestanas, são colocadas no chão ou no rack cantilever caso exista espaço. Esta falta de planeamento provoca, por vezes, não conformidades no produto na altura da sua utilização, visto que, em muitas situações, as condições de armazenamento não são as melhores. No que diz respeito aos perfis, calhas e barras pestanas estes necessitam de estar colocados sempre no rack cantilever , devidamente protegidos, visto que a cor do produto, quando exposta ao ar, pode sofrer modificações e não deve conter muita carga por cima dos mesmos uma vez que ficam dobrados. Este processo de arrumação não tem um método definido devido ao facto de não existir uma classificação dos materiais mais importantes em armazém.
39 Após algumas observações, identificaram-se grandes problemas na estruturação deste armazém (a Figura 17 ilustra alguns destes problemas): • Espaços mal aproveitados; • Falta de um layout definido das áreas funcionais (para a receção, armazenagem e preparação das encomendas); • Falta de identificação total de localizações; • Falta de identificação do material; • Casos de um mesmo material alocado em sítios distintos; • Componentes com alguma rotação localizada em sítios inacessíveis; • Materiais obsoletos nas zonas mais acessíveis; • Material no chão dos corredores; • Material mal-acondicionado; • Excesso de material obsoleto. Relativamente ao problema da existência de material obsoleto, a empresa tem vindo a acumular, ao longo dos anos, alguns itens em stock sem uso. Devido à evolução dos produtos ou à ineficiente gestão, Figura 17 – Exemplos de casos de desorganização do armazém geral
46 4.8.2 Armazém do vidro Para caraterizar os tipos de vidro mais movimentados pela empresa durante o ano 2020, foi elaborado uma análise ABC, com base nas quantidades de chapas de vidro movimentadas na empresa. Considerou-se importante dividir a análise por tipo de vidro e dimensões, ou seja, vidro monolítico e vidro laminado e entre chapa pequena (8,19 m2) e chapa grande (19,26 m2). Assim é necessário fazer quatro análises ABC diferentes: • Vidro monolítico chapa grande; • Vidro laminado chapa grande; • Vidro monolítico chapa pequena; • Vidro laminado chapa pequena. No Apêndice 2 – Análise ABC do armazém do vidro é possível ver a análise ABC completa, relativamente ao armazém de vidro. Através da observação da Tabela 7, conclui-se que relativamente as chapas de vidro monolítico, 19,26 m2, a classe A é constituída por 7 artigos que correspondem a 81% dos artigos movimentados, ou seja, 2 025 artigos de 2 498 artigos movimentados. A classe B apresenta 9 artigos e significa 16% dos artigos movimentados. Por último a classe C é a classe que contêm uma maior quantidade de artigos 56% e diz respeito apenas a 3% dos artigos consumidos. Tabela 8 - Análise ABC - Vidro laminado 19,26 m2 Tabela 7 - Análise ABC - Vidro monolítico 19,26 m2
47 Relativamente, às chapas 19,26 m2 de vidro laminado Tabela 8, a classe A é caraterizada por 3 artigos, a classe B por 4 artigos e a classe C por 5 artigos, correspondendo a 80%, 17% e a 3% dos artigos totais movimentados, respetivamente. Tabela 9 - Análise ABC - Vidro monolítico 8,19 m2 No momento da realização da análise ABC das chapas de vidro monolítico de 8,19 m2, foi possível verificar que a classe A é constituída por 7 artigos, ou seja 23% dos artigos e 77% dos artigos movimentados. A classe B é representada por 9 artigos equivalendo a 18% dos artigos movimentados. Já no que diz respeito à classe C, como é possível verificar na Tabela 9 esta é constituída por 15 artigos representando apenas 5% dos artigos movimentados. Tabela 10 - Análise ABC - Vidro laminado 8,19 m2 Através da observação da Tabela 10, conclui-se que relativamente às chapas de vidro laminado 8,19 m2, a classe A é constituída por 3 artigos que correspondem a 75% dos artigos consumidos. A classe B apresenta 5 artigos e significa 19% dos artigos consumidos. Por último a classe C apresenta 50% dos artigos, ou seja, 7 artigos e representa apenas a 6% dos artigos movimentados. Uma vez que a gestão dos produtos era realizada pela experiência e pelo conhecimento empírico dos colaboradores a análise ABC demonstrou que o controlo dos produtos era ineficiente, uma vez que foram verificados artigos pretencentes à classe A que não era dada a devida importância, tanto a nível económico como da gestão física dos produtos.
48 Com a realização da análise ABC foi possível verificar, identificar e categorizar os artigos de modo a, numa próxima fase, serem tomadas medidas de controlo e gestão de stocks para cada categoria de artigos, mas também contribuir para a redefinição da localização dos artigos nos diferentes racks . 4.9 Desempenho da gestão do armazém geral Através de algumas observações do processo, verificou-se que, por vezes, na realização do picking , o produto necessário não existia em stock . Para este problema existem duas causas: atraso por parte do fornecedor, ou material não encomendado. No que diz respeito aos atrasos do fornecedor, este tema não será abordado neste projeto de dissertação. Relativamente aos materiais que não foram encomendados, foi importante perceber a noção que os colaboradores tinham relativamente ao stock existente. Assim, num período de dois meses, foram realizadas 100 observações ao tipo de ação que cada um executava quando sentia necessidade de um material. Os colaboradores observados foram o responsável pelas compras, que recebe todos os pedidos de encomenda, e o responsável de desenho técnico. Das 100 observações, 61 observações corresponderam ao responsável das compras e 39 ao responsável de desenho técnico. Portanto, dividiuse as ações dos colaboradores em três tipos: deslocou-se ao armazém, encomendou ao fornecedor ou não realizou encomenda. Caso se tenha deslocado ao armazém, o colaborador não sabia se esse material existia ou não em stock . No caso de supor a existência de stock , não realiza a encomenda; caso contrário, ou seja, se supõe a não existência do produto no armazém, realiza a encomenda. A Tabela 11 reporta a frequência com que cada tipo de ação foi observado. Contudo, e de forma a conseguir entender as causas do problema acima descrito, é necessário entender se na concretização dos diferentes tipos de ação o produto existe em stock ou não (Tabela 12). Tabela 11 - Número observado de vezes dos diferentes tipos de ação, por colaborador, quando necessitavam de material
49 Através da tabela anterior, pode verificar-se que, de dezanove vezes que não se realizou encomenda, em três delas o produto não existia em stock , mas os colaboradores achavam que sim. Também se pode concluir que, por vezes, o produto existe em stock , mas o colaborador encomenda diretamente ao fornecedor, sem antes verificar a existência do produto no armazém, provocando um excesso de stock . Através deste indicador, conclui-se que existe falta de informação acerca dos stock s existentes, e, uma vez que estes dois colaboradores não estão focados nesta atividade, por vezes seguem o caminho mais fácil, ou seja encomendar ao fornecedor, e outras vezes acreditam no seu instinto e não realizam a encomenda ao fornecedor. Para além dos produtos que não são encomendados porque os colaboradores acham que os têm em stock (mas na realidade não os têm), também existe situações em que os colaboradores deslocam-se ao armazém, confirmam a existência do produto no armazém, mas, aquando da necessidade de recolha do produto, este já não se encontra no armazém porque já houve alguém que entretanto necessitou dele. Um outro indicador é o tempo despendido no deslocamento ao armazém geral: em 48 ocorrências demorou, em média, 15 minutos e 56 segundos. Extrapolando, em dois meses de trabalho, estima-se que são gastos cerca de 12 horas e 45 minutos em deslocações ao armazém à procura de material. Este tempo é muito elevado porque os produtos não estão identificados e não existe nenhuma informação disponível acerca dos locais de armazenamento. Para que seja possível compreender todas as deslocações que existem no armazém geral foi elaborado um diagrama spaghetti (Figura 22). Para a realização deste diagrama foi fornecido, ao responsável das compras, uma lista com três produtos de classe A, dois de classe B, dois componentes de classe C e alguns produtos com localização aleatória. Apenas se teve em conta os movimentos dentro do armazém, desde o picking à preparação da encomenda. O colaborador percorreu cerca de 56 metros. Tabela 12 - Nº dos diferentes tipos de ação por existência de stock
50 Figura 22 - Diagrama spaghetti armazém geral 4.10 Desempenho do armazém do vidro O tempo de resposta do armazém do vidro é um indicador importante para a realização da análise de desempenho. O tempo de resposta do armazém do vidro decorre desde que um administrativo contacta a fábrica com necessidade de saber se determinado tipo de vidro existe em armazém. Para fazer a análise do tempo de resposta foram observadas, durante dois meses de trabalho, 100 ocorrências de pedidos de informação. Para recolha dos tempos de resposta utilizou-se um cronómetro e os dados que se considerou importantes foram os seguintes: Tipo de vidro; Tipo de resposta: 1Não encontra o tipo de vidro pedido; 2Não existe; 3Quantidade de chapas; 4Esquecimento de dar resposta; 5-Existe o tipo de vidro, contudo não especificou a quantidade; Cargo do operador: 1-Chefe de seção; 2Operador da máquina. No Apêndice 3 – Tempos de resposta do armazém de vidro é possível observar, para cada observação, qual o tipo de produto sobre o qual que pretendiam ter informações, qual foi o tempo de resposta, qual foi o tipo de resposta e o tipo de operador que respondeu. As médias dos tempos de resposta observados e respetivas frequências estão expostos na Tabela 13. Tabela 13 - Tempos de resposta do armazém de vidro
51 Através da Tabela 13, é possível verificar que o chefe de secção é mais rápido a responder visto ser ele a pessoa que gere o stock . Contudo, quando o chefe de secção não está presente ou está ocupado, é necessário o operador da máquina responder, demorando mais tempo. Também é possível verificar que o operador da máquina, por vezes, não encontra o material ou esquece-se de informar o escritório, após ter procurado e não ter encontrado. Durante este tempo de procura do material, por vezes o operador da máquina necessita de ajuda de outro operador ou do chefe de secção para confirmar o tipo de material, e, outras vezes, necessita de voltar ao seu posto para concluir ou ajudar em determinado trabalho. O operador procura o material nos diferentes armazéns de vidro e na zona de retalhos, contudo estas secções não estão organizadas e os diferentes tipos de vidro não estão identificados, sendo estas as principais causas dos longos tempos. Assim sendo, em 100 ocorrências, o tempo de resposta do armazém de vidro é, em média, 15 minutos e 21 segundos, ou seja, são gastas aproximadamente 26 horas durante dois meses de trabalho apenas para tentar responder ao escritório. Para além do indicador acima descrito, também foi importante analisar o tempo despendido na mudança do tipo de chapa de vidro na seção de corte (Tabela 14). Este tempo inclui a procura do produto, o desvio das chapas (quando o produto necessário tem outros tipos de vidro à sua frente) e a colocação da chapa na mesa de trabalho. Assim sendo, foi recolhida uma amostra de 30 dias, por dia é gasto, em média, 1 hora e 54 minutos na mudança do tipo de vidro em cada máquina de corte utilizada. Tabela 14 - Tempo médio da mudança do tipo de vidro, por dia 4.11 Síntese dos principais problemas diagnosticados Para sintetizar e apresentar de uma forma mais organizada os problemas identificados utilizou-se a ferramenta 5W2H (Tabela 15). As propostas de melhoria apresentadas no próximo capítulo têm como principal objetivo a eliminação ou mitigação destes problemas.
52 Tabela 15 - Síntese dos problemas encontrados
53 5 PROPOSTAS DE MELHORIA Este capítulo apresenta algumas propostas de melhoria de aplicação no armazém geral e no armazém de vidro, com a finalidade de racionalizar o espaço disponível, melhorar os processos, bem como reduzir ou eliminar os desperdícios que atualmente existem no armazém, de modo a alcançar os objetivos inicialmente apresentados. 5.1 Criação de um subsetor responsável pela gestão do armazém O departamento de Compras é o departamento responsável pelas compras e logística da empresa. O facto de apenas existir uma única pessoa neste setor faz com que algumas tarefas importantes das compras e da logística não sejam realizadas nem estejam bem definidas. Propõe-se que se reestruture o departamento de compras, definindo dois setores distintos, as compras e a logística. As principais responsabilidades do setor da logística seriam as subsequentes: • Planear, supervisionar e coordenar as atividades do armazém de matéria-prima; • Gerir a receção dos materiais; • Verificar as condições das matérias-primas recebidas e se estão em conformidade com nota de encomenda; • Realizar o armazenamento dos materiais no armazém; • Realizar o picking ; • Transportar os materiais para zona de expedição; • Efetuar a gestão e controlo dos inventários da matéria-prima; • Fornecer inputs , constantemente, ao Departamento de Qualidade, para permitir a análise da qualidade da matéria-prima; • Fornecer inputs , de forma sistemática, ao Departamento de Compras, de forma a apoiar a avaliação de fornecedores e potenciar a compra eficiente de matérias-primas. Para realizar todas as atividades do armazém, deveria existir na fábrica pelo menos um colaborador (operador logístico) apenas com a função de cumprir as seguintes tarefas: • Rececionar a matéria-prima;
54 • Realizar a análise qualitativa e quantitativa da matéria-prima; • Efetuar o registo de entrada de material; • Acondicionar os componentes nos respetivos locais; • Preparar os materiais para enviar para as várias áreas de produção ou preparação das obras; • Efetuar o transporte de materiais para as áreas de produção ou para a zona de expedição. A Figura 23 representa o fluxo de funcionamento do armazém, elucidando as atividades que nele devem existir. De forma a facilitar todo o processo, foram elaborados um mapa de gestão de armazém e um mapa de gestão de stock de chapas de vidro, que serão explicados ao longo deste capítulo. Figura 23 - Fluxo de funcionamento do armazém 5.2 Requisição de material Com a criação de uma equipa alocada ao armazém, pretende-se que os colaboradores façam a requisição das matérias-primas ao armazém em vez de o fazerem ao departamento de compras. De forma a facilitar o processo foi elaborado um impresso de requisição de material ao armazém, onde estará especificado qual o destino do material e os detalhes necessários para realizar o pedido do material. No caso de se tratar de vidro, deve especificar-se a quantidade de lotes e a indicação do tipo de vidro. No caso de ser uma requisição de material, terá de se informar a quantidade necessária, as respetivas unidades e a descrição do produto (Apêndice 4– Requisição interna ao armazém). O operador logístico inicia o registo da requisição interna, através do mapa de gestão de armazém (Figura 24 na coluna “Necessidade de Compra”). Figura 24 - Mapa de Gestão do Armazém - Requisição do Material e Necessidade de Compra Receção e Conferência Armazenamento Picking Preparação de encomendas Expedição
55 O operador logístico preenche os seguintes campos: data da entrada de requisição no armazém, “Data Req. Armazém (1)”, até ao campo data pretendida da entrega do material, “Data pretendida (11)”. Em particular, os campos são os seguintes: • Campo 1 – Data Req. Armazém: data que o operador logístico recebe a requisição; • Campo 2 – Nº Req. Armazém: a cada requisição ao armazém é atribuído um número sequencial; • Campo 3 – Família de Materiais: lista suspensa que contém os tipos de família de materiais existentes na empresa, condicionando a lista de materiais que aparecem no campo 5; • Campo 4 – Código do Material: inserido automaticamente quando selecionado o material, este campo existente para auxiliar a realização da nota de encomenda; • Campo 5 – Nome do Material: lista suspensa que contém os produtos da família selecionada no campo 3. • Campo 6 – Qtd Req.: quantidade que é necessário encomendar; • Campo 7 – UNI: unidade de medida do material, podendo ser em unidades, metros lineares, m2, caixas e litros; • Campo 8 – Prio.: prioridade da encomenda, sendo também uma lista suspensa (Tabela 16); Tabela 16 - Significado dos números para a prioridade da encomenda • Campo 9 – Destino: indica se o material é para stock , produção ou para obra (colocação do vidro); • Campo 10 – Guia: número da ordem de produção da obra; este campo só é preenchido caso o destino do material seja para obra; • Campo 11 – Data Pretendida: data que o operador logístico pretende receber o material. Após preencher os campos supracitados, o operador necessita de verificar se o produto existe ou não em stock , consultando o “Registo de Stock ” (Figura 55), explicado mais à frente na subsecção 5.10.1, e preenche o campo 12. 1 Não urgente 2 Pouco Urgente 3 Urgente 4 Muito urgente Prioridade
62 5.5 Horário de receção de materiais ao fornecedor Devido ao facto de existirem constantes interrupções no trabalho do departamento de compras, é necessário definir um horário de atendimento para todos os fornecedores. Após o envio do pedido de compras ao fornecedor, o responsável de compras deveria acompanhar todo o processo de aquisição desde a liberação do material no fornecedor até ao momento em que o produto chega à empresa. Esse acompanhamento da encomenda faz com que exista noção da previsão de chegada do material ao armazém. Assim, foi definido um horário para a receção de material na empresa (Figura 31 ). No que diz respeito aos fornecedores de vidro, o horário de receção do vidro continua a ser o mesmo, entre as 14h e as 16h, todos os dias. Figura 31 - Definição do horário de atendimento aos fornecedores 5.6 Arrumação Os armazéns desempenham um papel fundamental, interligando os processos de aprovisionamento a montante e os de abastecimento a jusante. Desta forma, garantir o bom funcionamento e a melhoria de processos, metodologias e técnicas de armazenagem, é imprescindível. Assim sendo, desenvolveu-se esta proposta que visa o dimensionamento do layout do armazém de forma a eliminar ou reduzir os problemas identificados através da melhor organização dos materiais armazenados, diminuição do número de movimentos de recolha dos materiais, e consequente redução do tempo e da distância a percorrer. Consequentemente, é imprescindível realocar os produtos com um maior número de movimentos nos locais mais próximos da saída do armazém, no caso do armazém geral, e mais próximos das mesas de corte mais utilizadas, no caso do armazém de vidro. No armazém do vidro ficou definido, pela empresa, que o objetivo seria eliminar do stock todos os materiais que não foram consumidos no ano 2020, ou seja, a definição dos locais de armazenamento das chapas de vidro passaria a ser efetuada apenas com base nas restantes quantidades que existiam em stock no momento do projeto.
63 5.6.1 Armazém geral No armazém de materiais primas é proposta uma reestruturação do layout , existindo um local para a receção do material, armazenamento, preparação das encomendas e expedição. O layout do armazém deverá ter um fluxo U, como está representado na Figura 32. Figura 32 - Layout do armazém de acordo com o fluxo das operações Após algumas trocas de ideias com os colaboradores que trabalham no armazém, decidiu-se criar um sistema de códigos com letras e números, de forma a facilitar a dinâmica de utilização do armazém. Assim, a Figura 33 representa um exemplo de sugestão do sistema de localização no armazém. Figura 33 - Sugestão do sistema de localização no armazém geral O tipo de armazenamento a utilizar tem em conta a volumetria de cada artigo são os racks convencionais para as diferentes peças e o rack cantilever para os perfis, calhas, etc. A empresa já possui este tipo de estruturas, contudo quatro dos sete racks convencionais estão muito deteriorados, comprometendo a segurança dos utilizadores. Desta forma sugere-se a aquisição de dois racks , sendo que seria importante existir mais dois níveis de armazenamento em cada rack o que permitiria um maior espaço de armazenagem sem ocupar uma maior área de armazém. Uma vez que os materiais de instalação não são de grandes dimensões, foi possível concluir, com ajuda dos colaboradores e através dos stock s de segurança definidos (secção 5.10.3.1), que em cada prateleira do rack seria possível armazenar três produtos, e, como cada rack terá cinco prateleiras, será então possível armazenar 15 produtos diferentes nos quatro racks novos. Nos racks antigos, dois deles serão utilizados para alocar material e um deles será utilizado como zona de preparação de encomendas. Nestes racks será possível armazenar 112 artigos. Depois de definido o layout do novo armazém, é necessário definir como os produtos se irão dispor no armazém. De acordo com a análise ABC , referida no subcapítulo 4.8.1, os produtos A devem estar localizados nas estantes mais próximas da zona de preparação de encomenda e receção de material,
64 ou seja, no rack A, visto serem estes os produtos mais movimentados na vidraria. Os produtos de classe C devem estar localizados em zonas mais afastadas, uma vez que não têm tanto movimento. Uma vez que nem todos os artigos necessitam de stock de segurança no armazém, criou-se um espaço para armazenar produtos que não apresentem uma localização fixa. Assim sendo, os racks E, F, G e H, serão utilizados para produtos com localizações aleatórias; estes produtos serão armazenados em caixas cinzentas. Os racks A, B, C e D serão utilizados para produtos com localização fixa. As estantes A e B são para os produtos de classe A que têm o modelo de revisão contínua como política de gestão de stock (tema abordado na Secção 5.10.3.1) e são armazenados em caixas amarelas. O rack C é para os produtos de classe B, sendo armazenados em caixas verdes. O rack D é para os produtos de classe C, armazenados em caixas vermelhas. Ambas as classes (B e C) apresentam um modelo de gestão de stock de revisão contínua (tema abordado na secção 5.10.3.1). Relativamente aos racks cantilever , estes continuarão a ser os mesmos que já existiam. Para uma melhor compreensão de como será o novo armazém, utilizou-se a ferramenta de design virtual Sketchup. As Figura 34, Figura 35 e Figura 36 representam a previsão do novo armazém. Figura 34 - SketchUp - Zona de Receção e Conferência e Zona de Expedição
65 Figura 35 - SketchUp - Zona de Preparação de Encomendas e Rack’s convencional Figura 36 – SketchUp - Identificação dos Rack's convencional Quando um produto é arrumado no armazém, é necessário introduzir-lo no “Mapa de Gestão do Armazm” preenchendo a receção e conferência do material como supracitado, mas tambm essencial preencher o campo da arrumação, de forma a conseguir manter no “Registo de Stock ” (Figura 37) atualizado. Figura 37 - Mapa de Gestão do Armazém – Arrumação do material rececionado
66 Na figura, demonstrado o espaço “Arrumação” presente no “Mapa de Gestão do Armazm”. No campo 21 preenche-se o local de arrumação, ou seja, o armazém onde foi arrumado. (Por norma, os materiais rececionados são arrumados no armazém geral.) No campo 22 é preenchido o local do armazém onde o produto foi arrumado. No caso de o produto já existir em armazém, este local é preenchido automaticamente com o local onde existe o mesmo tipo de produto. 5.6.2 Armazém do vidro Inicialmente, para melhorar a gestão visual do armazém, propôs-se a definição de um sistema de localização para facilitar a identificação de cada tipo de produto (Figura 38). Figura 38 - Sugestão do sistema de localização no armazém de vidro Os classificadores do armazém de vidro foram identificados como é possível verificar no esquema do Apêndice 5 – Identificação dos classificadores de vidro. A cada um deles foi atribuída uma letra específica: • letra L para o classificador do vidro laminado, chapa de 19,26m2; • letra M ao classificador do vidro monolítico, chapa de 19,26m2; • letra P ao classificador que possui chapa pequena de 8,19m2. Assim, sempre que um produto é arrumado no armazém, necessrio preencher a coluna “Arrumação” do “Mapa de Gestão do Stock de Chapas de Vidro” (Figura 39), cumprindo a identificação acima proposta. Figura 39 - Mapa de Gestão do Stock de Chapas de Vidro
67 Contudo, é necessário definir o local ideal para cada produto de modo a conseguir obter tempos menores de picking. Assim, foi necessário observar quais os locais mais acessíveis a cada máquina de corte. Relativamente à máquina de corte do laminado, a mais utilizada é a máquina laminado Bottero, assim as gavetas mais importantes em termos da localização são os mais próximos da mesa de preparação dessa mesma máquina, ou seja, L4 a L6. No que diz respeito à máquina de corte do monolítico, a mais utilizada é a máquina monolítico Bottero, da mesma forma as gavetas mais importantes, no que diz respeito a localização são os da mesa de preparação, ou seja, M15 a M24. Já no classificador de chapa pequena, visto ser um classificador de chapa misto, ou seja, tanto pode ter vidro laminado como vidro monolítico, optou-se por destinar as gavetas P1 à P9 para vidro laminado, visto estar mais perto das mesas laminado, e as restantes, P10 à P25 a gavetas para vidro monolítico. A classificação dos artigos, mediante uma análise ABC, referida no subcapítulo 4.8.2, deve refletir-se na disposição do material no armazém. Assim, definiu-se duas hipóteses para cada seção do armazém de vidro. Teve-se em conta duas premissas. A primeira premissa é a libertação de quatro e três gavetas no vidro monolítico e no vidro laminado, para realocar os materiais não consumidos no ano 2020. No caso do classificador de chapa pequena, todos os produtos que não foram utilizados no ano de 2020, foram colocados num cavalete na zona dos retalhos. A segunda premissa é a localização dos produtos da classe A nas zonas mais acessíveis e próximas do espaço de preparação. Já os produtos de classe C devem estar localizados nas zonas mais afastadas. Para atribuir as diferentes classes às diversas gavetas, foi necessário perceber como é que o vidro era retirado das gavetas nos diferentes classificadores (Figura 40). Figura 40 - Esquema de como o vidro é retirado das gavetas nos diferentes classificadores
68 No classificador do monolítico os vidros são retirados da gaveta da esquerda para a direita, ou seja, o vidro mais acessível é o que se encontra na posição mais à esquerda e o menos acessível o que se encontra mais à direita, sendo necessário desviar todas as chapas de forma a alcançar o vidro menos acessível. O contrário acontece no classificador de chapa pequena, i.e. o mais acessível está mais à direita e o menos acessível está à esquerda. No caso do classificador de vidro laminado existe um misto, uma vez que o classificador tem um formato de cavalete. Nas gavetas L1, L3, L5, L7 e L9, o tipo de vidro mais acessível é o da esquerda; nas restantes gavetas, o tipo mais acessível é o da direita. Visto existir mais vidro de cada tipo do que gavetas disponíveis, é necessário em cada gaveta haver mais do que um tipo de vidro. Desta forma, estudou-se duas hipóteses diferentes para a disposição do material nos diferentes classificadores. Para a primeira hipótese (Figura 41), definiu-se que: • As gavetas dos produtos A contêm um tipo de vidro; • As gavetas dos produtos B são divididos em duas seções, ou seja, contêm dois tipos de vidro; • As gavetas dos produtos de classe C englobam pelo menos dois tipos diferentes de vidro. Figura 41 - Esquema da disposição do material no armazém de vidro - Hipótese 1 Para a segunda hipótese (Figura 42), definiu-se que: • As gavetas dos produtos A contêm apenas um tipo de vidro, como na primeira hipótese;
69 • As gavetas dos produtos B e C têm dois ou mais tipos de vidro diferentes; • Os produtos B e os produtos C foram divididos pelas restantes gavetas, sendo que os produtos B ficam sempre na posição mais acessível, ficando atrás destes os produtos C. Figura 42 - Esquema da disposição do material no armazém de vidro - Hipótese 2 A empresa definiu que a melhor solução é a hipótese 2 ( Figura 42) para todas as secções do armazém do vidro, por existir menos desperdício de movimento, transporte e tempo de espera da mesa de corte, uma vez que não será necessário afastar tantas vezes um determinado tipo de vidro para conseguir chegar ao outro, visto que o produto de classe B é mais utilizado do que da classe C, e este está mais acessível em qualquer situação. Estando definido os locais onde ficam os produtos da classe A, B e C, falta definir as localizações dos diferentes tipos de vidro que caracterizam essas classes. Devido ao facto de os dados existentes apenas serem de 2020, a empresa definiu que os produtos A e B têm localizações fixas e os da classe C devem ter localizações dinâmicas de modo a perceber, ao longo do tempo, quais serão as melhores localizações para essas matérias-primas. Tendo em conta as classes A, B e C anteriormente definidas, foi realizada uma distribuição dos tipos de vidro pelas localizações das classes acima definidas (Apêndice 6 – Esquema da disposição do material no armazém de vidro com tipologias de vidro). De seguida, foi apresentada a proposta aos colaboradores de modo a perceber se, com base na experiência deles, seria uma organização viável ou não.
70 Para os colaboradores conseguirem visualizar rapidamente onde estão posicionados os produtos e o stock atual dos diferentes tipos de vidro foi criado um dashboard demonstrativo (Figura 43). Neste dashboard é possível identificar as três seções do vidro, as posições ideais definidas e acordadas pelos colaboradores e as posições atuais que são atualizadas consoante o “Mapa de Gestão do Stock de Chapas de Vidro”. Figura 43 - Dashboard do Stock de chapas de vidro De forma a simplificar a compreensão dos passos a seguir nesta atividade, na Figura 44, está descrito o fluxograma e o RASIC da atividade arrumação de produtos.
71 Figura 44 - Fluxograma e RASIC - Arrumação 5.7 Picking Um dos problemas identificados é a falta de normalização das atividades de armazém, sendo uma delas o picking . Assim sendo, foi necessário projetar um procedimento que permita a normalização desta atividade. No “Mapa de Gestão de Armazm”, quando é introduzido um novo pedido, é necessário preencher a data pretendida do material, no campo 11. Com base na data pretendida, é automaticamente preenchido o campo data de picking (campo 23) com o dia útil anterior (Figura 45). Figura 45 - Mapa de Gestão do Armazém – Picking Arrumar
78 Tabela 17 - Quantidade de artigos no armazém e percentagens de artigos com duas localizações ou mais Armazém Quantidade de artigos % de artigos duas localizações % de artigos com mais do que duas localizações Vidro 129 16% 5% Geral 467 23% 7% No armazém do vidro, foi possível verificar que 4 artigos não continham qualquer tipo de identificação do produto, sendo esta situação mais evidente no armazém geral cerca de 40%, ou seja, 186 artigos não estavam identificados. Esta situação provocou uma demora muito elevada na realização do inventário, 15 dias utéis, uma vez que foi necessário procurar artigos na lista de produtos dos diferentes fornecedores. No caso de alguns deles, nem foi possível verificar a sua identificação porque eram peças muito antigas. Após a realização deste levantamento, verificou-se que a empresa nunca seguiu qualquer tipo de lógica para a arrumação de materiais. Verificou-se também que materiais com um uso mais frequente não se encontravam em zonas acessíveis. Desta forma, uma proposta seria alocar esses materiais mais perto da saída de forma a conseguir diminuir o tempo de recolha e de movimentação dos materiais (conteúdo abordado na subsecção 5.6). Embora a empresa, no ano 2021, adquira um novo software que permitirá a atualização automática do stock consoante a produção, neste momento (antes disso) é necessário ter o stock atualizado e acessível a todos na empresa. O objetivo é eliminar o tempo gasto na recolha de informação acerca das existências de material. Atravs do “Mapa de Gestão do Armazm”, possível ter informações acerca das quantidades existentes em stock . Uma vez que existe registo de entrada e de saída dos produtos do armazém, é possível obter as existências atualizadas do armazém. Desta forma foi criada uma tabela dinâmica (Figura 55) onde é possível ver o tipo de material, a quantidade que entrou e saiu do armazém, o stock atual, assim como a localização do produto.
79 Figura 55 - Registo de stock do armazém geral No que diz respeito ao vidro, também foi realizado um “Registo de Stock de Vidro” (Figura 56), no “Mapa de Gestão do Stock de Chapas de Vidro”, onde na primeira coluna está representado o local de arrumação, na segunda coluna o tipo de vidro existente, na terceira coluna o número de lote, e na quarta coluna a quantidade de chapas existentes desse lote. De frisar que na coluna da “Dimensão” a dimensão 1 é chapa de 19,26 m2 e 2 correspondem à chapa de 8,19 m2. Figura 56 - Registo do stock do armazém de vidro De forma a garantir que o stock informático é igual ao stock real, é aconselhado a realização de inventários sempre que forem observadas anomalias. 5.10.2 Produtos obsoletos Após a realização do inventário integral dos dois armazéns, foi possível verificar a existência de produtos obsoletos. Consideram-se produtos obsoletos aqueles que caíram em desuso e que não possuem qualquer rotação durante os meses de observação, desde janeiro 2020. Para este tipo de stock , é necessário tomar um conjunto de precauções para se minimizar as quantidades de produtos obsoletos.
80 Apenas foram considerados produtos obsoletos no armazém geral, uma vez que no armazém de vidro quando o produto não é utilizado, é arrumado e conservado num local específico ou então é vendido, nunca existindo um acumulado muito grande desses produtos. No entanto, foi identificado um local específico para estes produtos, algo que foi abordado na subsecção 5.6.2. Após analisar o inventário realizado, foi possível perceber que 44% dos diferentes tipos de artigos, ou seja, 207 artigos correspondendo a 552 produtos no total não foram consumidos durante o ano de 2020. Estes artigos pertencem essencialmente às seguintes subfamílias de peças gerais: calhas e acessórios, prumos em inox, perfis alumínio/inox e puxadores. O valor médio dos materiais de instalação é de 10,61 €. Estima-se, assim, que o valor total que a empresa tem no armazém como produtos obsoletos ascende a 4 554 €. Embora já não exista possibilidade de conseguir o total do valor dos produtos, é necessário retirar os produtos de armazém, pois, para além do valor monetário parado, existe uma grande ocupação de espaço. As medidas propostas para minimizar os danos associados a este problema são as seguintes: • Negociar com fornecedor no sentido de ser feita devolução dos mesmos; • Abate dos artigos mais antigos; • Contratar uma empresa de sucata. 5.10.3 Modelos de gestão de stock Devido ao problema da inexistência de noção das necessidades de materiais, uma vez que são apenas baseadas na experiência dos colaboradores, é proposta a definição de políticas de gestão de stock diferenciadas para os diversos tipos de produtos, tendo como objetivo monitorizar adequadamente os diversos stocks no armazém, e gerar atempadamente encomendas ao fornecedor. Anteriormente, a empresa não dispunha de um software onde os dados ficassem registados e fossem fidedignos. Assim, os dados disponibilizados pela empresa foram apenas desde o início de janeiro de 2020. Uma vez que esta análise foi realizada no início de setembro de 2020, os dados apenas correspondem a oito meses. Em virtude desta análise ser de um período de tempo muito curto, os dados apresentados devem ser analisados cuidadosamente e interpretados de forma crítica. Para além dessa situação, não foi possível obter dados relativamente aos custos associados à gestão de stock , quer custos de encomenda como dos custos de posse.
81 Tendo em conta os objetivos definidos pela empresa, e que estão de acordo com a sua estratégia, definiuse um nível de serviço da matéria-prima principal da empresa, chapas de vidro, de 99%, ou seja, no máximo só deverá haver 1% de probabilidade de ocorrer quebra. Para a aplicação deste nível de serviço, foi utilizado o valor de Z = 2,33 (de acordo com o valor tabelado para a distribuição Normal). Este valor de Z é utilizado tendo portanto como pressuposto que a procura durante o prazo de entrega segue uma distribuição estatística Normal. Já no que diz respeito aos materiais de instalação, definiu-se um nível de serviço de 95%, ou seja, pode haver no máximo 5% de probabilidade de ocorrer uma quebra de material, sendo o Z associado de 1,64. Os valores de Z referidos servirão para estimar os stocks de segurança respetivos, (Equação 2) referida na secção 2.4.1.2. Um nível de serviço mais alto, resultará num menor risco de rutura de stock para a empresa. 5.10.3.1 Armazém geral Relativamente ao armazém geral, como referido anteriormente, a empresa decidiu que inicialmente apenas queria fazer um controlo do stock dos materiais de instalação, uma vez que apresentam o valor económico mais elevado para a empresa. Neste armazém foi necessário verificar quais os produtos que têm procura discreta e os que têm procura constante. Para estes últimos produtos, o modelo considerado foi o de revisão contínua uma vez que os requisitos deste tipo de modelo são cumpridos. Não foi definido o modelo de revisão periódica, tendencialmente mais exigente de espaço de armazenamento para um determinado nível de serviço, visto que o armazém geral não possui muito espaço disponível. Para os componentes com procura discreta propõe-se a utilização de diferentes modelos, nomeadamente modelos de lotes ( lot sizing ), ex. modelo lote por lote, mas também o modelo de revisão contínua. Os componentes com procura discreta são componentes de produtos que a empresa vende por encomenda e as encomendas são colocadas pelos clientes com um período mínimo de antecedência, tal que a empresa consegue obter os componentes e ter o produto disponível mesmo que não existam em stock (no momento de encomenda do cliente). Em particular, para os produtos que são utilizados regularmente e na maioria das encomendas e têm uma procura recorrente e estacionária adotou-se o modelo de revisão contínua. É importante referir que o prazo de entrega dos materiais de instalação é considerado de 3 dias úteis (0,1364 meses), com uma variabilidade de 1 dia (0,0455 meses). A aferição de um prazo de entrega mais preciso envolveria a consulta da diferença temporal da data em que cada pedido de material é requisitado e a data em que efetivamente é registada a sua entrada em armazém ou obra. Este processo,
82 embora necessário, não foi realizado no período da presente dissertação, pois concluiu-se que será necessário inicialmente um processo de automatização da informação de prazos de entrega que possa representar o comportamento da relação entre os fornecedores e a empresa. • Modelo estocástico de revisão contínua De forma a demonstrar como foi calculado o ponto de encomenda será utilizado como exemplo o produto “MI1200004”, sendo possível ver os detalhes dos cálculos no Apêndice 8 – Modelo de revisão contínua para o produto “MI1200004”. Na Tabela 18, estão representados os resultados finais para os diferentes parâmetros: SS , R , QEE e custo total de aprovisionamento. A estimação dos parâmetros foi realizada com a aplicação das respetivas equações referidas na exposição do Modelo de revisão contínua no Capítulo 2. Tabela 18 - Resultados dos diferentes parâmetros do Modelo de revisão contínua, para o exemplo “MI1200004” Parâmetros Resultado final Equações utilizadas SS 18 unidades (Equação 2) (Equação 3) R 51 unidades (Equação 1) QEE1 24 unidades (=2 caixas) (Equação 5) (Equação 6) Custo total de aprovisionamento 8 338,756€/ano (Equação 7) (Equação 8) (Equação 9) (Equação 10) Concluindo, quando o stock do “MI1200004” atingir as 51 unidades, necessrio colocar uma encomenda ao fornecedor de 24 unidades, ou seja, 2 caixas. O stock de segurança a manter é de 18 unidades. O custo total de aprovisionamento, hipoteticamente seria de 8 338,756€/ano. • Modelo determinístico lote por lote De forma a indiciar qual será provavelemente o melhor modelo para os produtos de procura dependente será utilizado como exemplo o produto “MI0600013”, sendo possível ver os detalhes dos cálculos no Apêndice 9 – Modelo determinístico lote por lote para o produto “MI0600013”. Na Tabela 19, está 1 O cálculo de QEE foi feito pela consideração de valores unitários de custos que podem não corresponder à realidade da empresa (pelo que deve ser entendido como meramente ilustrativo do cálculo apresentado no Apêndice 8 – Modelo de revisão contínua para o produto “MI1200004”)
83 representado o custo total de aprovisionamento para os diferentes modelos: intervalo económico de encomenda, quantidade económica de encomenda e a heurística de Silver Meal . A estimação dos parâmetros foi realizada com a aplicação das respetivas equações referidas na exposição do Modelos de procura discreta no Capítulo 2. Tabela 19 – Custo total de aprovosionamento dos diferentes modelos, para o exemplo “MI0600013” Modelo2 Custo total de aprovisionamento Equações utilizadas IEE= 1 96 € (Equação 12) IEE= 2 74 € (Equação 12) IEE= 3 88 € (Equação 12) QEE= 6 92 € (Equação 11) QEE= 7 95 € (Equação 11) Silver Meal 71 € (Equação 13) (Equação 14) No geral, é provavelmente melhor optar pela política Silver-Meal uma vez que é a política que apresenta um custo de aprovisionamento mais baixo. Seria de esperar esta conclusão, porque ambos os modelos, IEE e QEE aqui expostos, são basicamente equivalentes ao modelo tradicional QEE para procuras estacionárias. Visto que estas procuras são não estacionárias, ou seja, têm grande variabilidade (normalmente valores de coeficiente variação superiores 20%, Apêndice 10 – Coeficiente de variação) os modelos QEE não são adequados. 5.10.3.2 Armazém de vidro Uma vez que a procura e a oferta são aleatórias, mas apresentam valores sensivelmente estacionários e regulares, uma política possível de gestão de stock é a política nível ou ponto de encomenda, modelo de revisão contínua. Contudo adotou-se essa estratégica de gestão de stock para todos os produtos com procura regular. 2 O cálculo de QEE, IEE e Silver Meal foi feito pela consideração de valores unitários de custos que podem não corresponder à realidade da empresa (pelo que deve ser entendido como meramente ilustrativo do cálculo apresentado no Apêndice 9 – Modelo determinístico lote por lote para o produto “MI0600013”.
84 Para os restantes produtos foi utilizada o modelo de procura dependente, uma vez que não existe espaço no armazém para manter um stock de todos os produtos. Apenas foi definida uma política de gestão de stock para os produtos da classe A e B, visto que os produtos C tiveram pouco consumo durante os 8 meses de observação. Para este tipo de produtos, classe C, o mais indicado será encomendar apenas quando necessário, uma vez que a variabilidade do prazo de entrega do fornecedor é relativamente baixa. De maneira a ter uma análise mais completa, analisou-se o ponto de encomenda para vidro de chapa grande e para vidro de chapa pequena (ver Apêndice 11 – Ponto de encomenda para os produtos do armazém do vidro). De forma a demonstrar como foi calculado o ponto de encomenda será utilizado como exemplo o produto “Laminado 44.1”, chapa grande, sendo possível ver os detalhes dos cálculos no Apêndice 12 – Modelo de revisão contínua para o produto “Laminado 44.1”. A Tabela 20 apresenta os resultados finais para os diferentes parâmetros: SS , R , QEE e custo total de aprovisionamento. A estimação dos parâmetros foi realizada com a aplicação das respetivas equações referidas na exposição do Modelo de revisão contínua no Capítulo 2. Tabela 20 – Resultados dos diferentes parâmetros do Modelo de revisão contínua, para o exemplo “Laminado 44.1” chapa grande Parâmetros Resultado final Equações utilizadas SS 8,06 chapas (Equação 2) (Equação 3) R 16 chapas (Equação 1) QEE3 9 chapas (Equação 5) (Equação 6) Custo total de aprovisionamento 86 192,39 €/ano (Equação 7) (Equação 8) (Equação 9) (Equação 10) 3 O cálculo de QEE foi feito pela consideração de valores unitários de custos que podem não corresponder à realidade da empresa (pelo que deve ser entendido como meramente ilustrativo do cálculo apresentado no Apêndice 12 – Modelo de revisão contínua para o produto “Laminado 44.1”)
85 Concluindo, quando o stock do “Laminado 44.1” atingir as 16 chapas, é necessário colocar uma encomenda ao fornecedor de 9 unidades. Nestas condições, o stock de segurança a manter é de cerca de 8 chapas. O custo total de aprovisionamento, hipoteticamente seria de 86 192,39 €/ano. 5.10.4 Criação de etiquetas A elaboração desta proposta segue a filosofia da gestão visual. Por conseguinte, tem em vista a transversalidade e visibilidade da informação, permitindo que todos os colaboradores utilizadores dos diferentes armazéns identifiquem facilmente a localização exata de cada material quando o vão procurar. Desta forma, os desperdícios identificados na situação inicial são evitados. 5.10.4.1 Armazém geral A empresa irá implementar um novo software no ano 2021 onde será necessário proceder à identificação de todos os materiais quando chegam à empresa. Assim, foi elaborado um layout de etiqueta (Figura 57 ) tanto para a identificação do produto no armazém como também para a receção do material. Desta forma, para todos os produtos que tenham uma localização fixa foi criada uma etiqueta de identificação para a respetiva estante. Figura 57 - Sugestão de identificação dos diferentes espaços do armazém geral Quando o material é rececionado, propõem-se a identificação do mesmo através de uma etiqueta que contenha o nome, o código do produto, a família e subfamília correspondente, e ainda a associação à localização no armazém (Figura 58). FOTO Código do Produto código de barras Nome Familia - Subfamilia
86 Figura 58 - Sugestão da etiqueta de identificação de cada produto rececionado na empresa Nestas etiquetas também foi criado um espaço para o código de barras. Embora a empresa ainda não tenha este sistema, será implementado em conjunto com a introdução do novo software . Este é um projeto interessante que trará muitas vantagens ao nível da gestão do armazém. Para além de potenciar uma melhor organização e otimização dos processos, a implementação desta tecnologia permite a automatização de procedimentos (operações), uma maior rapidez na sua execução, um maior controlo do fluxo de entrada e saída de materiais e do stock dos materiais no armazém. Contudo, este projeto não será foco desta dissertação, uma vez que existem muitos procedimentos que terão de ser apurados antes da inserção desta ferramenta. 5.10.4.2 Armazém de vidro Para além do dashboard criada para a localização do vidro, propôs-se elaborar umas etiquetas magnéticas (Figura 59 ) para a localização de cada tipo de vidro no cavalete, sendo assim possível identificar no classificador qual o tipo de vidro, a respetiva localização e a quantidade existente. Assim, torna-se mais fácil proceder à arrumação do vidro, visto que é possível verificar rapidamente qual a sua localização. Figura 59 - Sugestão de etiqueta de identificação das chapas de vidro 5.10.5 Metodologia 5S No sentido de mitigar os problemas identificados anteriormente, como o desperdício de espaço útil, perda de tempo na procura de produtos, excesso de stock e produtos obsoletos, é sugerida a implementação da metodologia 5S. A evidente desorganização do armazém remete para a arrumação, Código do Produto código de barras Localização no Armazém Nome Familia - Subfamilia Tipo de vidro Quantidade Localização
87 organização, limpeza e normalização do espaço. Por conseguinte, a utilização desta metodologia fomenta a preocupação aos colaboradores da empresa pela qualidade do seu trabalho e do ambiente dos armazéns e da empresa no geral. De forma a conseguir elucidar os colaboradores acerca do que é a metodologia, qual o seu propósito, os benefícios e em que consiste cada fase da metodologia, ou seja, qual o objetivo principal e como se realiza cada fase, elaborou-se um pocket guide , em tamanho A6, com todas as informações. O objetivo de ser neste formato é de os colaboradores poderem guardá-lo no bolso do seu colete, permitindo-lhes recordar todos os pormenores do seu conteúdo, e assim manter esta metodologia presente no seu quotidiano. Mais uma vez, devido à falta de recursos disponíveis para a normalização dos processos nos armazéns, apenas foi possível começar a primeira fase do processo. No entanto, é uma filosofia que monitoriza o sucesso da fase arrumação. A metodologia 5S é dividida em cinco fases, como explicado anteriormente no subcapítulo 2.5.2. 1. 1S – Separar Esta fase decorreu no momento da realização do inventário e identificação dos produtos obsoletos, onde os mesmos foram identificados com um Red Tag (Figura 61). Figura 60 - Pocket guide acerca da metodologia 5S
94 significativamente uma vez que através do registo de stock é possível obter essas informações facilmente. Assim sendo, no armazém de vidro de, aproximadamente, 26 horas gastas, em 100 ocorrências, na recolha de informação do stock existente de vidro, passaria para no máximo de 5 horas, visto que uma procura demora no máximo 3 minutos, entre a abertura do ficheiro “Registo do Stock de Vidro” e a procura do produto. Obtém-se assim, uma redução de 80,8%, ou seja, 130,2€ em 100 ocorrências no tempo despendido na procura de informação do produto no armazém de vidro (Tabela 23). Tabela 23 - Diminuição do tempo gasto na recolha de informação do stock de vidro Antes (horas) Depois (horas) Redução Horas % € 26:00:00 5:00:00 21:00:00 80,8% 130,2€ No que concerne ao armazém geral o tempo de deslocação de aproximadamente de 12 horas e 45 minutos, em 100 ocorrências, seria eliminado, visto que os responsáveis agora já não necessitam de fazer a deslocação ao armazém. Este tempo passaria a ser despendido na visualização do documento “Registo de Stock do armazém geral”, que seria no mximo tambm de 3 minutos por pesquisa, ou seja, em 100 ocorrências, no máximo de 5 horas. Obtém-se, assim, uma redução de 64% no tempo despendido na informação da quantidade de produto no armazém geral, ou seja, são poupados 49,6€ em 100 ocorrências (Tabela 24). Com a introdução do registo do stock , também deixa de existir a “suposição” de existência do produto em armazém, ou seja, existirá sempre uma confirmação das quantidades existentes do produto. Tabela 24 - Diminuição do tempo gasto na recolha de informação do stock do armazém geral Antes (horas) Depois (horas) Redução Horas % € 12:30:00 5:00:00 8:00:00 64,0% 49,6€ Através da implementação do dashboard do vidro, demonstração visual da posição do vidro com base na análise ABC, a empresa conseguiu aumentar o tempo de trabalho, visto que, através da gestão visual, consegue-se observar rapidamente onde está o produto e, para além disso, cada produto tem um local específico, sendo que os mais utilizados estão mais acessíveis. Através da análise ABC, referida no subcapítulo 4.8.1, definiu-se a localização ótima para cada material, pelo que a distância percorrida durante a realização da operação do picking diminui significativamente. Desta forma, foi possível verificar
95 que, através da implementação desta proposta, a média do tempo de mudança do tipo de vidro, ou seja, a procura pelo produto e a colocação da chapa de vidro na mesa de trabalho, teve uma redução de cerca de 39%. Ao mesmo tempo que foi executado este projeto, também foi introduzido um novo sistema de planeamento de produção, sendo que a média de mudanças de tipo de vidro por dia também mudou. Assim, o tempo gasto na mudança de tipo de vidro por dia teve uma redução bastante significativa, de cerca de 59%, aproximadamente uma hora de trabalho. Desta forma, num ano, em 260 dias utéis são poupadas, aproximadamente, 286 horas de trabalho nestas tarefas. Tabela 25 – Tempo médio despendido, por dia, na mudança de tipo de vidro, antes e depois da implementação do dashboard de vidro Antes Depois Redução Diferença (Antes – Depois) % Média de tempo de mudança de tipo de vidro 00:12:06 00:04:50 00:07:42 37% Média de mudanças de tipo de vidro por dia 9,41 6,37 3,04 32% Tempo médio de mudança de tipo de vidro por dia 1:53:52 00:47:04 01:06:48 59% Para além destas melhorias, o tempo de descarga do camião também diminuiu de 3 horas para 1 hora e 45 minutos, visto que anteriormente tinham que desviar chapas e compreender onde teriam espaço para conseguir armazenar o material rececionado. Após a implementação, visto que os produtos com maior rotação têm um local específico, o tempo de descarga de camião diminuiu aproximadamente 41,7%. Uma vez que são necessários dois colaboradores, é poupado em cada descarga de camião 1h15 minutos por colaborador o que se traduz numa poupança de 7,75 €/descarga/ colaborador. Uma vez que são realizadas 2 descargas, em média por semana, num ano a empresa poupa 1 488€ e 105 horas de trabalho na seção abastecedora da fábrica, o corte de vidro.
96 Tabela 26 - Redução do tempo despendido na descarga do camião de vidro Antes Depois Redução Horas % € 03:00:00 01:45:00 01:15:00 64,0% 15,5€ As melhorias realizadas no âmbito da gestão visual com a ajuda da introdução da metodologia 5S no armazém geral, não são fáceis de quantificar, contudo os ganhos não tangíveis associados a esta proposta são bastante relevantes. A metodologia permitirá aos colaboradores perceberem qual o comportamento que devem ter perante o seu local de trabalho, ou seja, o armazém. A criação de um novo layout de armazém justifica-se pela necessidade de simplificar e distinguir as atividades de receção de material, preparação de encomendas e zona de expedição. Assim sendo, podese concluir que a maior vantagem que a implementação de um novo layout poderá trazer é a redução dos tempos de execução das diferentes tarefas e a execução correta e simplificada das mesmas. Com a alteração de layout , previu-se as movimentações que iriam ser realizadas se fosse entregue a mesma lista de produtos que foi entregue na situação inicial. Desta forma, efetuou-se um novo diagrama de spaghetti , de cuja análise se conclui que o trajeto diminuirá para 37 metros, ou seja, uma redução de 34%. Figura 63 - Diagrama de spaghetti , novo layout A nível visual também existirá uma melhoria significativa, visto que todos os locais estão devidamente identificados e não existirá confusão entre produtos rececionados com produtos prontos para expedir. Também os corredores estarão devidamente identificados. Identificando os locais de armazenamento e
97 a os diferentes produtos será possível saber exatamente quais os produtos existentes no armazém e onde se encontram. Com esta intervenção será possível eliminar toda a desordem que existe no armazém e criar um armazém organizado e limpo. Relativamente aos produtos obsoletos, estes são prejudiciais para qualquer organização, uma vez que, mesmo que não exista saída de quantidades, é necessário ter capacidade para os armazenar. Posto isto, com o armazenamento destes produtos, apenas há prejuízos para a empresa, tanto de espaço como de dinheiro imobilizado. No entanto, com a eliminação de 552 artigos no armazém, será possível libertar cerca 1,47 m2, ou seja, cerca de 5% da área existente no armazém. No que respeita à gestão de stock s, no início do projeto não existia qualquer tipo de gestão sistematizada dos mesmos na empresa, apenas se encomendava material quando este estava em falta (ou seja, quando havia uma rutura de stock) ou encomendava-se quando por experiência empírica suponha-se a falta de produtos, criando, por vezes, excesso de stock . Isto demonstra a desorganização e a inexistência de uma gestão estruturada. A utilização de uma política de gestão de stock s baseada na análise ABC, tanto nos produtos do armazém geral como na matéria-prima essencial da empresa, no armazém do vidro, faz com que a empresa apenas contenha os produtos necessários nas quantidades necessárias. Para além disso, existirá um maior controlo dos produtos mais importantes para a empresa de forma a corresponder com a procura sem falhar com o cliente no que respeita a prazos de entrega. Utilizando as diferentes políticas de stock s propostas no capítulo anterior, também se prevê que a empresa possa reduzir significativamente os custos associados à gestão dos stock s, mas será necessário realizar um estudo mais aprofundado para estimar o valor aproximado da poupança.
98 7 CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS Nos dias que correm, o mercado industrial caracteriza-se pela mudança e capacidade de adaptação aos desafios do negócio. Como a Vidraria dos Peões está em mudança, é necessário aumentar a segurança, qualidade e eficiência operacional de forma a se destacar da concorrência. Neste sentido, o projeto desenvolvido nesta dissertação é muito importante para o sucesso da empresa, uma vez que a atividade de armazenagem é fundamental para o sucesso dos processos logísticos da empresa. O objetivo desta dissertação consiste em demonstrar os impactos que uma reestruturação do sistema de gestão de armazém tem numa vidraria. Após analisar a literatura acerca das atividades de armazenagem, políticas de gestão de stock e acerca do tema Lean no armazém, foi necessário analisar o funcionamento da Vidraria dos Peões com o objetivo de identificar os problemas e propor ações de melhoria. Desta forma, os processos logísticos foram analisados e foi realçada a falta de definição das tarefas associadas à logística interna, a falta de rigor na entrada e saída dos produtos e na gestão dos stock s que prejudicavam o nível de serviço prestado aos clientes. Para além disso, era evidente a desorganização nos armazéns e o congestionamento dos corredores, aliada à falta de identificação dos produtos e do layout . As propostas de melhoria apresentadas ao longo da dissertação surgem no sentido de atenuar esta problemática. Assim sendo, foi sugerida a criação de um novo subsetor direcionado à gestão de armazém, de forma a existir rigor nas atividades de armazém e a minimizar as tarefas distribuídas pelos vários setores da empresa. De modo a facilitar todo o processo e como forma de auxílio ao trabalho deste subsetor, foram elaborados dois mapas de gestão através da ferramenta Microsoft Excel , um “Mapa de Gestão de Armazém” e um “Mapa de Gestão de Stock de Chapas de Vidro”. Atravs destes mapas, é possível controlar as entradas e saídas dos produtos do armazém, registar a conformidade do produto, as quantidades armazenadas, assim como a localização de cada produto. Atravs do “Mapa de Gestão de Armazm”, tambm possível obter uma “Lista de picking ” diria, de forma a que, quando os colaboradores das montagens vão para a obra, tenham tudo aquilo que necessitam, evitando deslocações desnecessárias à fábrica. No que respeita à arrumação, inicialmente foi realizada uma análise ABC de forma a identificar quais os produtos com maior importância para a vidraria. De seguida foi proposta a implementação da metodologia 5S, e, através da ferramenta Skechtup , foi redefinido o layout do armazém geral, o qual
99 permitiu reduzir as movimentações em cerca de 34% de acordo com as estimativas realizadas através da análise do diagrama de spaghetti . Através da gestão visual também foi possível detetar com clareza os diferentes espaços para as atividades do armazém, assim como, a identificação clara dos locais de armazenagem. Neste armazém foram identificados os produtos obsoletos e foram propostas várias sugestões para a eliminação dos mesmos, estimando-se que assim seja possível obter um aumento de 5% na aréa do armazém geral. No que respeita ao armazém de vidro, foi criado um dashboard demonstrativo, onde estão distribuídos os diferentes tipos de vidro pelas diferentes gavetas dos classificadores tendo em conta a análise ABC segundo o critério de quantidades movimentadas. A utilização da análise ABC para a definição das localizações dos produtos permitiu uma sistematização coerente dos armazéns, tendo os artigos com maior movimentação ficado localizados nas zonas mais acessíveis de forma a reduzir as distâncias percorridas. Uma vez que para a cada produto está atribuído um local de armazenamento, no armazém de vidro foi possível diminuir 80,8% o tempo de resposta para o escritório, ou seja, a empresa poupa 130,2 € em cada 100 ocorrências. No que respeita à descarga do camião, este foi reduzido em 64%, ou seja, 15,5€ por descarga representando, aproximadamente, 1488€ poupados num ano traduzindo-se em mais, aproximadamente, 105 horas de trabalho produtivo. A conjugação desta ferramenta com o planeamento de produção, foi possível aumentar o número de horas produtivas em, aproximadamente, 286 horas de trabalho. Em termos de conclusão, a secção do corte, abastecedora da fábrica aumentou, aproximadamente, 18% do tempo produtivo, ou seja, 391 horas num ano. No armazém geral prevê-se que o tempo de resposta diminua 64%, poupando a empresa desta forma 49,6€ em cada 100 perguntas acerca do material existente no armazém. Neste armazém prevê-se menos movimentações, menos erros de informação, aumento do nível de prestação ao cliente. Relativamente à gestão adequada dos stock s, para os diferentes produtos foram propostas diferentes políticas de gestão dependendo do tipo de procura. Apenas foi possível definir os stock s de segurança uma vez que não foi possível obter os custos de posse, de encomendas e de rutura. Contudo é de realçar que a empresa inicialmente não possuía qualquer tipo de gestão de stock s e que um bom sistema de gestão contribui para o bom funcionamento da empresa, tanto a nível de custos como a nível de rendimentos, uma vez que contribui para aumentar o nível de serviço da empresa aos clientes.
100 Embora, nem todas as propostas tenham sido implementadas, foi realizado um estudo e uma análise para todas elas, no sentido de compreender o impacto de cada proposta na organização. Tendo em conta todas as limitações e obstáculos da empresa, os objetivos da investigação foram cumpridos com sucesso. O projeto contribuiu também para impulsionar mais projetos na empresa, que irão permitir continuar este projeto e aumentar a melhoria dos processos e, por sua vez, aumentar a satisfação dos clientes da Vidraria dos Peões. Ao longo do projeto foram sentidas algumas dificuldades, uma vez que não foi possível recolher alguns dados importantes da empresa, como por exemplos os custos associados ao armazenamento que poderiam ter completado e enriquecido este estudo. Surgiram ainda alguns obstáculos, como a falta de disponibilidade dos operadores e de alguns elementos de outros departamentos para colaborar no desenvolvimento do projeto, quer pelo know-how que poderiam acrescentar, quer pela discussão de possíveis causas e das ações de melhoria. A duração do projeto dentro da empresa e a situação pandémica do virus SARS-COV-2 (doença COVID19) que o mundo atravessa também foi um obstáculo, dado que não houve tempo para analisar todas as situações e de implementar todas as propostas de melhoria, visto as regras de circulação no interior na empresa mudaram, restringindo significativamente o acesso aos locais em estudo e as condições em que podiam ser realizadas. Em suma, os diferentes pontos relacionados com o objetivo principal foram cumpridos com sucesso, contudo não foi possível que todos fossem implementados. O mais desafiante neste tipo de projeto é garantir a sustentabilidade e continuidade das ações. Assim, de forma a dar continuidade às diversas ações de melhoria implementadas ao longo deste projeto de dissertação, torna-se necessário monitorizá-las. É necesssário garantir que todos os procedimentos são cumpridos de forma correta até que os envolvidos se tornem independentes a executá-las. Uma vez que nem todas as propostas foram implementadas, propõe-se a aplicação das mesmas em trabalhos futuros. Propõe-se também a reestruturação do layout do armazém geral e o cálculo dos diferentes custos dos modelos de gestão de stock s com dados reais, uma vez que, como demonstrado anteriormente, poderia trazer diversas vantagens para a empresa, quer financeiras quer no que concerne à satisfação do cliente. Uma outra proposta de trabalho futuro, de forma a melhor a competitividade da empresa no mercado, seria a aplicação e monitorização de indicadores de desempenho aos materiais mantidos em stock . Os indicadores contêm informação que iria permtir tomar decisões mais acertadas e identificar facilmente oportunidades de melhoria.
101 Este trabalho contribuiu para o desenvolvimento pessoal e profissional através da realização do estágio em ambiente industrial, pois possibilitou interagir, no dia-a-dia, com diversos colaboradores, percebendo quais as principais dificuldades que se encontram numa empresa e quais os comportamentos que se deve adotar. Por outro lado, conclui-se que o trabalho desenvolvido na empresa foi positivo, uma vez que a logística interna da empresa melhorou, e que todas as soluções sugeridas contribuíram para melhorar o seu funcionamento.
102 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Baker, P., & Canessa, M. (2009). Warehouse design: A structured approach. European Journal of Operational Research , 193 (2), 425–436. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2007.11.045 Bartholdi, J., & Hankman, S. (2011). Warehouse & distribution science 2007. Available on Line at:/Http://Www. Tli. Gatech. Edu/ … , (January), 299. https://doi.org/http://www.warehousescience.com/ Beamon, B. M. (1998). Supply chain design and analysis: Models and methods. International Journal Production Economics , 55 , 281–294. https://doi.org/10.1109/LEOS.2006.278761 Buonamico, N., Muller, L., & Camargo, M. (2017). A new fuzzy logic-based metric to measure lean warehousing performance. Supply Chain Forum , 18 (2), 96–111. https://doi.org/10.1080/16258312.2017.1293466 Carvalho, J. C. de. (2017). Logística e Gestão Logística. Logística e Gestão Da Cadeia de Abastecimento , 2a Edição , 29. Chapman, S. N., Arnold, J. R. T., Gatewood, A. K., & Clive, L. M. (2017). Introduction to Materials Management (8th ed.). Global Edition. Chen, Y., Li, K. W., & Liu, S. F. (2008). A comparative study on multicriteria abc analysis in inventory management. Conference Proceedings - IEEE International Conference on Systems, Man and Cybernetics , 3280–3285. https://doi.org/10.1109/ICSMC.2008.4811802 de Koster, R., Le-Duc, T., & Roodbergen, K. J. (2007). Design and control of warehouse order picking: A literature review. European Journal of Operational Research , 182 (2), 481–501. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2006.07.009 Dharmapriya, U. S. S., & Kulatunga, A. K. (2011). New Strategy for Warehouse Optimization – Lean warehousing. International Conference on Industrial Engineering and Operations Management , 513–519. Freeman, J., & Waters, C. D. J. (1993). Inventory Control and Management. The Journal of the Operational Research Society , 44 (3), 316–446. https://doi.org/10.2307/2584204 Gu, J., Goetschalckx, M., & McGinnis, L. F. (2010). Research on warehouse design and performance evaluation: A comprehensive review. European Journal of Operational Research , 203 (3), 539–549. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2009.07.031 Gunasekaran, A., Patel, C., & McGaughey, R. E. (2004). A framework for supply chain performance measurement. International Journal of Production Economics , 87 (3), 333–347. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2003.08.003 Hirano, H. (1995). 5 Pillars of the Visual Workplace : the Sourcebook for 5 S . Productivity Press. Ibn-Homaid, N. T. (2002). A comparative evaluation of construction and manufacturing materials management. International Journal of Project Management , 20 (4), 263–270. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(01)00013-8 Liker, J. (2004). The Toyota Way - 14 management principles the world’s greatest manufacturer. In Clinical Medicine (Vol. 11). Melton, T. (2005). The benefits of lean manufacturing: What lean thinking has to offer the process industries. Chemical Engineering Research and Design , 83 (6 A), 662–673.
103 https://doi.org/10.1205/cherd.04351 Nahmias, S., & Olsen, T. L. (2015). Production and Operations Analysis (7th ed.). Waveland Press, Inc. Ohno, T. (1988). O Sistema Toyota de Produção . Bookman. Parry, G. C., & Turner, C. E. (2006). Application of lean visual process management tools. Production Planning and Control , 17 (1), 77–86. https://doi.org/10.1080/09537280500414991 Roodbergen, K. J., Vis, I. F. A., & Taylor, G. D. (2015). Simultaneous determination of warehouse layout and control policies. International Journal of Production Research , 53 (11). https://doi.org/10.1080/00207543.2014.978029 Rouwenhorst, B., Reuter, B., Stockrahm, V., Van Houtum, G. J., Mantel, R. J., & Zijm, W. H. M. (2000). Warehouse design and control: Framework and literature review. European Journal of Operational Research , 122 (3), 515–533. https://doi.org/10.1016/S0377-2217(99)00020-X Shingo, S. (1989). A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering Viewpoint . Productivity Press. Tersine, R. J. (1994). Principles of Inventory and Materials Management. (4th ed., Vol. 70). L.-H. International, Ed. Thomas, L. M., & Meller, R. D. (2014). Analytical models for warehouse configuration. IIE Transactions (Institute of Industrial Engineers) , 46 (9), 928–947. https://doi.org/10.1080/0740817X.2013.855847 Tompkins, J. A., White, J. A., Bozer, Y. A., & Tanchoco, J. M. A. (2010). Instructor’S Manual To Accompany Facilities Planning Third Edition . Zermati, P. (1990). A Gestão de Stocks. Editorial Presença .
110 APÊNDICE 1 – ANÁLISE ABC DOS MATERIAIS DE INSTALAÇÃO (continuar para o subcapítulo 4.8.1 Armazém geral) Figura 66 - Análise ABC materiais de instalação - Página 1
111 Figura 67Análise ABC materiais de instalação - Página 2
112 Figura 68 - Análise ABC materiais de instalação - Página 3
113 Figura 69 - Análise ABC materiais de instalação - Página 4
114 Figura 70 - Análise ABC materiais de instalação - Página 5
115 Figura 71 - Análise ABC materiais de instalação – Página 6
116 Figura 72 - Análise ABC materiais de instalação - Página 7
117 Figura 73 - Análise ABC materiais de instalação - Página 8
118 Figura 74 - Análise ABC materiais de instalação - Página 9
119 APÊNDICE 2 – ANÁLISE ABC DO ARMAZÉM DO VIDRO (continuar para o subcapítulo 4.8.2 Armazém do vidro) Figura 75 - Análise ABC do vidro monolítico chapa 19,26 m2
126 APÊNDICE 5 – IDENTIFICAÇÃO DOS CLASSIFICADORES DE VIDRO (continuar para o subcapítulo 5.6.2 Armazém do vidro) Figura 82 - Identificação das gavetas dos diferentes classificadores de vidro L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L 10 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M es a d e p re p ara ç ão d a c h ap a M es a d e p re p araç ão d a c h ap a M es a d e p re p ara ç ão d a c h ap a M es a d e p re p araç ão d a c h ap a C la s s ific a d o r v id ro lamin a d o c h apa g ra n d e C la s s ific a d o r v id ro m o n o litic o c h apa g ra n d e M es a d e p re p ara ç ão d a c h ap a M es a d e p re p araç ão d a c h ap a M es a d e p re p ara ç ão d a c h ap a M es a d e p re p araç ão d a c h ap a P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P 10 P 11 P 12 P 13 P 14 P 15 P 16 P 17 P 18 P 19 P 20 P 21 P 22 P 23 P 24 P 25 M áq u in a lam in a d o B o ttero M áq u in a lam in a d o L IS E C M áq u in a m o n o litic o L IS E C M áq u in a m o n o litic o B o ttero Zo na d e M ate rial C o r ta d o e Zo na d o s R e talh o s C la s s ific a d o r v id ro m o n o litic o e laman iando c h a p a
127 APÊNDICE 6 – ESQUEMA DA DISPOSIÇÃO DO MATERIAL NO ARMAZÉM DE VIDRO COM TIPOLOGIAS DE VIDRO (continuar para o subcapítulo 5.6.2 Armazém do vidro) Figura 83 - Esquema da disposição do material no armazém de vidro - Hipótese 1 com tipos de vidro
128 Figura 84 - Esquema da disposição do material no armazém de vidro - Hipótese 2 com tipos de vidro
129 APÊNDICE 7 – PONTO DE ENCOMENDA PARA OS PRODUTOS DO ARMAZÉM GERAL (continuar para o subcapítulo Modelo estocástico de revisão contínua )
130
131 APÊNDICE 8 – MODELO DE REVISÃO CONTÍNUA PARA O PRODUTO “MI1200004” (continuar para o subcapítulo Modelo estocástico de revisão contínua ) Analisou-se a procura dos diferentes artigos durante os oito meses, tendo-se obtido a procura total, analisando a média, variância e o desvio padrão do mesmo. Tabela 31 - Caracterização da procura do produto “MI1200004” ao longo dos 8 meses Procura 8 meses Procura média 𝒅 Desvio padrão 𝝈𝒅 1895 unidades 236,88 unidades/mês 5,79 unidades/mês O passo seguinte é calcular qual a procura média durante o prazo de entrega (DDLT) e o desvio padrão da procura durante o mesmo. 𝜇𝐷𝐷𝐿𝑇=𝑑 × 𝐿=236,88 × 0,136=25,58 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (Equação 15) 𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇=√𝐿 ×𝜎𝑑2+𝑑2× 𝜎𝐿2=√0,136×5,792+236,882×0,0462 =10,98 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (Equação 16) Tendo estas dados já é possível calcular o SS , o produto entre o Z, fator de segurança de acordo com o nível de serviço definido, e o 𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇, desvio padrão da procura durante o prazo de entrega. 𝑆𝑆=1,64 × 10,98=18 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (Equação 17) Como mencionado anteriormente, o ponto de encomenda corresponde à procura média durante o prazo de entrega acrescido do SS devido à variabilidade da procura durante o prazo de entrega. Assim, 𝑅=18+32,30 ≈51 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (Equação 18) Para além de saber quando comprar também é necessário ter conhecimento da quantidade económica a encomendar. Uma vez que não foi possível extrair dados acerca do custo de encomenda, taxa de posse e do custo de rutura serão supostos valores de forma a demonstrar com um exemplo como se poderia obter a QEE. A empresa labora 12 meses por ano. O custo de encomenda é de 8€, o custo de posse é 1€ e o custo de rutura é de 30€. Reforçando a ideia estes valores não são baseados na realidade apenas foram usados de forma exemplificativa.
132 O produto utilizado foi o “MI1200004” sendo o preço é de 2,56€. Assim, foi calculado a QEE com base na equação. Contudo, antes de calcular a QEE é necessário calcular a quantidade média em falta por ciclo de encomenda. 𝜂(𝑅)= 𝜎𝐷𝐷𝐿𝑇 × 𝜉 (𝑧)= 10,98 × 0,0216=0,02372 (Equação 19) 𝑄𝐸𝐸= √2 ×( 2,56 𝑥12)×(8×30× 0,02372) 1= 18,70 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ≈ 2 𝑐𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠 (Equação 20) Uma vez que este tipo de produto é vendido em caixas de 12 unidades e não à unidade, a quantidade económica de encomenda é arredondada para 24 unidades, ou seja, 2 caixas. O custo de aprovisionamento é dividido em quatro parcelas: o custo de aquisição anual, o custo de encomenda anual, custo de posse anual e o custo de rutura. 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖çã𝑜=236,88×12× 2,56 =7 276,954 €/𝑎𝑛𝑜 (Equação 21) 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 (𝐶3)=236,88 ×12 24 × 8=947,520 €/𝑎𝑛𝑜 (Equação 22) 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙(𝐶1)= (24 2+18)× 1=30€/𝑎𝑛𝑜 (Equação 23) 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑡𝑢𝑟𝑎 (𝐶2)=30€ × 0,02372 × 236,88×12 24 =84,282€/𝑎𝑛𝑜 (Equação 24) Tendo as quatro parcelas calculadas é possível calcular o custo total de aprovisionamento. 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜= 7 276,954€+947,520€+30€+84,282€ =8 338,756 € (Equação 25) Concluindo, quando o stock do “MI1200004” atingir as 51 unidades, necessrio colocar uma encomenda ao fornecedor de 24 unidades, ou seja, 2 caixas. O stock de segurança a manter é de 18 unidades. O custo total de aprovisionamento, hipoteticamente seria de 8 338,756€/ano.
133 APÊNDICE 9 – MODELO DETERMINÍSTICO LOTE POR LOTE PARA O PRODUTO “MI0600013” (continuar para o subcapítulo Modelo estocástico de revisão contínua ) De forma a demonstrar a aplicabilidade deste tipo de modelos foi utilizado o artigo “MI0600013”, como exemplo. Na Figura 85 estão representadas 16 semanas de procura. Figura 85 - Modelo determinístico lote por lote, artigo “MI0600013”, IEE = 1 Quando o IEE é 1 não existe inventário. No período 5 é possível verificar que houve procura de 2 unidades assim sendo, no início do período é necessário garantir que existem duas unidades e assim sucessivamente ao longo dos períodos. Ou seja, os custos existentes são apenas os custos de encomenda. Supondo que o custo de encomenda é 8€. Neste caso, o custo seria: Custo de encomenda (C3)=8€ × 12 = 96€ (Equação 26) Embora os custos sejam supostos, uma vez que não foi possível obter os custos associados à gestão de armazém, será, de seguida, demonstrado como calcular a QEE e o IEE. Desta forma, é importante tentar sempre que possível utilizar um dos métodos para tentar minimizar os custos associada á gestão de stock . 1. QEE 𝑅= 2+6+4+3+2+4+5+5+3+2+5+6 16 =2,938 (Equação 27) 𝑄𝐸𝐸 =√2×2,938×8 1= 6,856 (Equação 28) De maneira a compreender qual a quantidade económica de encomenda é necessário calcular o custo de aprovisionamento quando se encomenda 6 unidades e 7 unidades. o QEE = 6 Figura 86 - Modelo determinístico lote por lote, artigo “MI0600013”, QEE = 6
134 Custo de encomenda (C3)=8€× 8= 64€ (Equação 29) Custo de posse (C1)=1€× (4 + 4 + 3 +1 + 3 +4 + 5 + 2 + 1+ 1) = 28€ (Equação 30) Custo total= 64€+28€= 92€ (Equação 31) o QEE = 7 Figura 87 - Modelo determinístico lote por lote, artigo “MI0600013”, QEE = 7 Custo de encomenda (C3)=8€×7=56€ (Equação 32) Custo de posse (C1) =1€×(5 + 6+ 2 + 6+ 4 + 2 +4 + 1 + 6 + 1+ 2) = 39€ (Equação 33) Custo total= 56€+39€= 95€ (Equação 34) Desta forma é possível verificar que encomendar 6 unidades é mais vantajoso, uma vez que apresenta um custo de aprovisionamento mais baixo. 2. IEE 𝐼𝐸𝐸 =√2×8 2,938×1=2,334 (Equação 35) De forma a perceber se o IEE é de dois ou de três períodos foi calculado o custo total de aprovisionamento para os dois intervalos. o IIE=2 No caso do intervalo entre encomendas ser dois (Figura 88), para além de custos de encomenda existem também custos de posse. Figura 88 - Modelo determinístico lote por lote, artigo “MI0600013”, IEE = 2
135 Custo de encomenda (C3)=8€× 6= 48€ (Equação 36) Custo de posse (C1)=1€× (6 + 3 + 4 + 5 + 2+ 6) = 26€ (Equação 37) Custo total= 26€+48€ = 74€ (Equação 38) o IEE=3 Figura 89 - Modelo determinístico lote por lote, artigo “MI0600013”, IEE = 3 Custo de encomenda (C3)=8€×5= 40€ (Equação 39) Custo de posse (C1)=1€×(8+6+5+2+10+5 + 7 + 5) = 48€ (Equação 40) Custo total= 40€+48€ = 88€ (Equação 41) Concluído, o intervalo económico de encomenda é de dois períodos.