Desenvolvimento de um modelo de manutenção preventiva autónoma para implementação na secção de maquinagem da WEG Portugal

Universidade do Minho Escola de Engenharia Milânie Lima do Nascimento Desenvolvimento de um Modelo de Manutenção Preventiva Autónoma para Implementação na Secção de Maquinagem da WEG Portugal Junho de 2025. Universidade do Minho Escola de Engenharia Milânie Lima do Nascimento Desenvolvimento de um Modelo de Manutenção Preventiva Autónoma para Implementação na Secção de Maquinagem da WEG Portugal Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Mecânica Área de especialização em Manufatura Avançada. Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Hélder Puga Junho de 2025. ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho NOTA: A licença pode ser diferente! Ver despacho! Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar gostaria de agradecer à minha família, em especial ao meu marido David Rocha, pela paciência, compreensão e todo apoio durante todo o meu percurso académico, obrigado por mostra-se sempre interessado e por me incentivar a fazer o melhor trabalho possível, trocando ideias comigo e me auxiliando sempre. Ao longo desses meses, muitas pessoas me ensinaram, incentivaram e apoiaram para a concretização deste projeto. Expresso, portanto, minha profunda gratidão a todas elas. À WEG, pela oportunidade de desenvolver este projeto e ao meu orientador Ricardo Moreira, pela disponibilidade para esclarecer as dúvidas e pela integração na equipa. Agradeço também a toda a equipa de Engenharia Industrial, pela disponibilidade e ajuda prestada durante todo o estágio. Aos meus colegas de estágio, por todas as ideias trocadas, apoio ao longo do trabalho e companhia. Aos operadores da fábrica e técnicos da manutenção, que tiveram paciência para esclarecer todas as questões que lhes fazia, sempre de boa vontade e que me fizeram rir todos os dias. Obrigado, também, ao chefe da Maquinagem, Antônio Oliveira, pela disponibilidade e por ouvir todos os pedidos e questões que tinha a fazer. Ao meu orientador da universidade, o Professor Doutor Hélder Puga, pelo acompanhamento, disponibilidade e conhecimentos partilhados que permitiram a concretização deste trabalho. A todos os que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho, o meu sincero e reconhecido agradecimento. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Desenvolvimento de um Modelo de Manutenção Preventiva Autónoma para Implementação na Seção de Maquinagem da WEG Portugal RESUMO A presente dissertação tem como objetivo principal o desenvolvimento e a implementação de um modelo de Manutenção Preventiva Autónoma, fundamentado na filosofia da Manutenção Produtiva Total (TPM), aplicado à secção de maquinagem da WEG Portugal. O projeto foi motivado pela necessidade de reduzir as falhas operacionais, melhorar a disponibilidade dos equipamentos e aumentar a eficiência dos processos produtivos, em uma realidade industrial caracterizada pela elevada variabilidade e complexidade dos produtos fabricados. Inicialmente, foi realizada uma revisão aprofundada da literatura sobre as principais técnicas de manutenção, conceitos associados à falha e disponibilidade, e os pilares da TPM, com especial ênfase na Manutenção Autónoma. Com base em critérios como custo de manutenção, criticidade e histórico de intervenções, foram selecionados dois equipamentos para aplicação da metodologia, o torno vertical Hwacheon e o centro de maquinagem Doosan VTR. A metodologia adotada incluiu etapas como diagnóstico do estado inicial, formação de operadores, elaboração de Planos de Atividades Autónomas, implementação de ferramentas Lean , identificação e eliminação de fontes de contaminação e padronização das rotinas de inspeção e limpeza. Foram ainda definidos e monitorados indicadores de desempenho, com apoio dos sistemas WSFM e SAP. Os resultados demonstraram melhorias significativas nos indicadores de desempenho dos equipamentos, especialmente no torno Hwacheon, que apresentou aumento superior a 10% no índice de disponibilidade e redução de mais de 90% no impacto das horas de máquina parada por avaria no custo da Produção. O equipamento VTR apresentou ganhos moderados, limitados por uma avaria grave durante o período de análise, mas ainda assim superou a meta de eficiência estipulada. Este projeto comprova a eficácia da Manutenção Autónoma como estratégia integrada de melhoria contínua, com benefícios tangíveis em performance produtiva, envolvimento dos operadores e sustentabilidade operacional. Os resultados alcançados validam a aplicabilidade do modelo e apontam caminhos claros para sua replicação e evolução, inclusive com a incorporação de tecnologias digitais e preditivas no contexto da Indústria 4.0. PALAVRAS-CHAVE Eficiência, Equipamentos, Indicadores de Desempenho, Industriais, Manutenção Autónoma, TPM. vi Development of an Autonomous Preventive Maintenance Model for implementing in the Machining Section of WEG Portugal ABSTRACT The main objective of this dissertation is to develop and implement an Autonomous Preventive Maintenance model, based on the philosophy of Total Productive Maintenance (TPM), applied to the machining section of WEG Portugal. The project was motivated by the need to reduce operational failures, improve equipment availability and increase the efficiency of production processes, in an industrial reality characterized by high variability and complexity of manufactured products. Initially, an in-depth review of the literature on the main maintenance techniques, concepts associated with failure and availability, and the pillars of TPM, with special emphasis on Autonomous Maintenance. Based on criteria such as maintenance cost, criticality and history of interventions, two equipment were selected for application of the methodology, the Hwacheon vertical lathe and the Doosan VTR machining center. The adopted methodology included steps such as diagnosis of the initial condition, operator training, preparation of Autonomous Activity Plans, implementation of Lean tools, identification and elimination of sources of contamination and standardization of inspection and cleaning routines. Performance indicators were also defined and monitored, with the support of the WSFM and SAP systems. The results demonstrated significant improvements in the equipment performance indicators, especially in the Hwacheon lathe, which showed an increase of over 10% in the availability and a reduction of over 90% in the impact of machine downtime due to breakdown on production costs. The VTR equipment showed moderate gains, limited by a serious failure during the analysis period, but still exceeded the stipulated efficiency target. This project proves the effectiveness of Autonomous Maintenance as an integrated strategy for continuous improvement, with tangible benefits in production performance, operator engagement and operational sustainability. The results achieved validate the applicability of the model and point to clear paths for its replication and evolution, including the incorporation of digital and predictive technologies in the context of Industry 4.0. KEYWORDS Efficiency, Equipment, Performance Indicators, Industrial, Autonomous Maintenance, TPM. vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xv 1.1 Enquadramento ................................................................................................................. 1 1.2 Justificação ........................................................................................................................ 2 1.3 Objetivos e motivação ........................................................................................................ 2 1.4 Metodologia ....................................................................................................................... 3 1.5 Estrutura do documento ..................................................................................................... 5 2 Revisão literária .......................................................................................................................... 7 2.1 Manutenção industrial e sua evolução ................................................................................ 7 2.1.1 Técnicas de manutenção ............................................................................................... 9 2.1.2 Conceitos fundamentais de falha, avaria e disponibilidade ............................................ 12 2.2 Total Productive Maintenance (TPM) ................................................................................ 14 2.3 Manutenção Autónoma .................................................................................................... 16 2.3.1 As 7 etapas da manutenção autónoma ........................................................................ 17 2.3.2 Os cinco níveis da Manutenção .................................................................................... 19 2.4 Ferramentas de Apoio à TPM e à Manutenção Autónoma ................................................. 20 2.4.1 5 Sensos ..................................................................................................................... 21 2.4.2 Gestão visual ............................................................................................................... 22 2.4.3 Kaizen ......................................................................................................................... 23 2.4.4 Analise ABC ................................................................................................................. 24 2.5 Indicadores de Performance para a Manutenção Autónoma .............................................. 25 2.5.1 HMP (Hora de Máquina Parada) .................................................................................. 26 viii 2.5.2 MTBF (Mean Time Beatween Failures) ......................................................................... 26 2.5.3 OEE (Overall Equipment Effectiveness) ......................................................................... 27 3 Caso de estudo ......................................................................................................................... 30 3.1 Apresentação da empresa ................................................................................................ 30 3.1.1 WEG em Portugal ........................................................................................................ 31 3.1.2 Gama de motores Santo Tirso II ................................................................................... 33 3.2 Análise dos equipamentos ............................................................................................... 35 3.2.1 Layout da secção ......................................................................................................... 35 3.2.2 Equipamentos ............................................................................................................. 35 3.3 Seleção dos equipamentos............................................................................................... 38 4 Implementação da metodologia da manutenção autónoma ........................................................ 39 4.1 Atividades preliminares .................................................................................................... 40 4.1.1 Matriz C (Manutenção)................................................................................................. 40 4.1.2 Análise da criticidade das máquinas ............................................................................. 41 4.1.3 Definição dos equipamentos ........................................................................................ 42 4.1.4 Definição da equipa ..................................................................................................... 48 4.1.5 Compra do material necessário .................................................................................... 48 4.1.6 Definição das metas .................................................................................................... 49 4.1.7 Capacitação da equipa de implementação ................................................................... 50 4.2 Passo 1 - Limpeza inicial e inspeção ................................................................................ 50 4.2.1 Inspeção geral e etiquetagem ...................................................................................... 50 4.2.2 Elaboração do plano de ação ....................................................................................... 52 4.2.3 Programação da paragem do equipamento .................................................................. 52 4.2.4 Limpeza técnica e Manutenção 5S ............................................................................... 52 4.3 Eliminação das fontes de contaminação ........................................................................... 53 4.3.1 Identificação das fontes de contaminação e locais de difícil acesso ............................... 53 4.3.2 Elaboração do mapa .................................................................................................... 53 4.3.3 Combate às fontes de contaminação ............................................................................ 54 4.4 Realização dos padrões iniciais de Manutenção Autónoma ............................................... 55 xv LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS ATEX – Atmosfera Explosiva (Explosive atmosphere) CNC – Controlo numérico computorizado (Computer Numeric Control) HMP – Hora de máquina Parada (Machine downtime) ID -Indiçe de Disponibilidade (Indication of Availability) IE – Indice de Eficiência (Indication of Efficiency) IM – Intervalo de Manutenção (Maintenance interval) ISO – Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization) JIPM – Instituto Japonês de Manutenção de Instalações (Japan Institute of Plant Maintenance) KPI – Indicador chave de desempenho (Key Performance Indicator) MA – Manutenção Autónoma (Autonomous maintenance) MPS – Manutenção Preventiva Sistemática (Systematic Preventive Maintenance) MTBF – Tempo médio entre avarias (Mean Time Between Failures) MTBM – Tempo médio entre ações de manutenção (Mean Time Between Maintenance) MTTR – Tempo médio de reparação (Mean Time To Repair) OEE – Eficiência global dos equipamentos (Overall Equipment Effectiveness) PAA – Plano de Atividades Autónomas (Autonomous Activities Plan) PDCA – Planear, fazer, verificar e agir (Plan-Do-Check-Act) SAP – Desenvolvimento de programas para análise de sistema (Systems Applications and Products) TPM – Manutenção produtiva total (Total Productive Maintenance) WMS – WEG Manufacturing System WSFM – WEG Shop Floor Management 1 1. INTRODUÇÃO A presente dissertação foi desenvolvida no âmbito do Curso de Mestrado em Engenharia Mecânica - Especialização em Manufatura da Escola de Engenharia, da Universidade do Minho através de um estágio curricular numa empresa do setor de fabrico de motores elétricos na zona de Santo Tirso. Este capítulo dedica-se ao enquadramento geral do projeto, referindo-se aos objetivos do mesmo. Posteriormente, é apresentada a estrutura da dissertação e feita uma breve descrição dos capítulos que a compõe. 1.1 Enquadramento No cenário atual da indústria global, têm-se verificado transformações profundas impulsionadas pela crescente exigência por qualidade, eficiência e competitividade. A satisfação e fidelização dos clientes tornaram-se fatores cruciais para o sucesso empresarial. Em particular, a indústria metalomecânica enfrenta uma competitividade crescente, o que exige a implementação contínua de melhorias que visem aumentar a rentabilidade e reduzir desperdícios ao longo dos processos produtivos. Neste contexto, a metodologia TPM ( Total Productive Maintenance - Manutenção Produtiva Total) emerge como uma estratégia essencial para eliminar perdas, reduzir interrupções e otimizar custos, alinhandose à evolução industrial. Comumente adotada por diversas indústrias, essa abordagem se concentra em planos de manutenção bem definidos para alcançar resultados consistentes. A empresa onde se irá desenvolver o estudo da implementação da Manutenção Autónoma é uma empresa multinacional que pertence a um grupo que conta com mais de 44 mil colaboradores e que atua em vários ramos de produtos no mercado mundial. A planta industrial escolhida para a aplicação deste estudo foi a filial de Santo Tirso II, Portugal, cuja produção é voltada para motores de média e alta tensão. Uma das particularidades desta filial da WEG Brasil em Portugal é o facto de produzir motores sob encomenda, o que implica um baixo nível de repetibilidade nos processos, dificultando a padronização e a produção contínua, ao contrário do que se observa na unidade de Santo Tirso I. Na realidade da WEG Portugal, a prioridade é otimizar a operacionalidade dos equipamentos, reduzindo falhas e paragens não programadas. Esta iniciativa pretende não só aumentar a produtividade, mas também fomentar uma cultura de responsabilidade coletiva relativamente ao manuseamento adequado dos equipamentos, contribuindo para a sua longevidade e para a melhoria da qualidade dos produtos. 2 Trata-se, assim, de uma abordagem orientada para a criação de um ambiente produtivo mais eficiente e eficaz. 1.2 Justificação Num cenário industrial cada vez mais competitivo e orientado para a excelência operacional, as empresas procuram constantemente formas de aumentar a eficiência, reduzir perdas e melhorar a fiabilidade dos seus processos produtivos. Neste contexto, a Manutenção Produtiva Total (TPM) destaca-se como uma estratégia fundamental para alcançar esses objetivos, promovendo a integração entre manutenção e produção, bem como o envolvimento ativo dos operadores na preservação dos equipamentos. De acordo com (Nakajima, 1988a), um dos principais teóricos da TPM, a Manutenção Autónoma é um pilar essencial dessa metodologia, permitindo que os próprios colaboradores realizem atividades básicas de manutenção, como limpeza, inspeção e lubrificação, o que contribui significativamente para a redução de avarias e aumento da disponibilidade dos equipamentos. Além disso, autores como (Mobley, 2002) reforçam a importância da manutenção preventiva e autónoma como elementos-chave para minimizar custos operacionais, melhorar a segurança e prolongar a vida útil dos ativos industriais. Estes autores demonstram que empresas que adotam práticas sistematizadas de manutenção conseguem obter ganhos consideráveis em produtividade, qualidade e competitividade. No caso particular da empresa em estudo, a implementação da Manutenção Autónoma surge como uma resposta estratégica à necessidade de reduzir falhas e paragens não programadas nos equipamentos da secção de Maquinagem, promovendo, simultaneamente, uma mudança cultural que valoriza o compromisso coletivo com a fiabilidade operacional. A relevância deste estudo justifica-se, portanto, não apenas pela necessidade de melhoria contínua dos processos industriais, mas também pela oportunidade de adaptação de uma metodologia consagrada (TPM) ao contexto específico da WEG Portugal, contribuindo para a construção de um modelo sustentável e replicável de Manutenção Autónoma. 1.3 Objetivos e motivação O presente estudo tem como principal objetivo desenvolver e implementar um modelo de Manutenção Autónoma nos equipamentos da secção de Maquinagem da empresa WEG Portugal, com base na metodologia da Manutenção Produtiva Total (TPM). Este modelo é sustentado pelos seguintes objetivos: • Reduzir o número de avarias e paragens dos equipamentos; • Aumentar o tempo de disponibilidade; 3 • Melhorar a sua eficiência operacional; De maneira a alcançar estes objetivos, propõe-se: • Desenvolver planos de Manutenção Autónoma específicos para cada um dos equipamentos-piloto selecionados; • Realizar a análise dos equipamentos mais críticos da área de Maquinagem, com o intuito de implementar um projeto-piloto viável; • Estabelecer rotinas de inspeção, limpeza e lubrificação a serem realizadas pelos próprios colaboradores, de modo a prevenir falhas e melhorar o desempenho; • Envolver os colaboradores e líderes da secção na identificação de melhorias essenciais, considerando as suas opiniões e sugestões; • Efetuar, com a equipa técnica do projeto, uma análise das informações recolhidas, com vista à definição de metas específicas relacionadas com desempenho, manutenção, segurança, limpeza e custos. As metas definidas no âmbito deste projeto são as seguintes: • Reduzir o número de avarias dos equipamentos Hwacheon e VTR, aumentando o seu Índice de Disponibilidade (ID) de 53% para 56%; • Alcançar zero avarias por AM (ausência de condições básicas); • Aumentar a eficiência do centro de maquinagem VTR de 72% para 75%; • Aumentar a eficiência do torno vertical Hwacheon de 88% para 90%; • Reduzir o número de horas de máquina parada em 20%. A motivação para as atividades desenvolvidas durante o estágio decorre da necessidade da empresa em efetivar um conjunto alargado de ferramentas, já implementados na WEG Brasil, de onde a empresa se baseou para iniciar este movimento e do qual pretende alcançar o mesmo grau de sucesso. Deve-se salientar que apesar da metodologia já existir, a implementação das ferramentas em cada máquina é única. 1.4 Metodologia Após a definição do tópico de investigação, o projeto começou com uma revisão da literatura, utilizando livros, artigos científicos e dissertações. Dessa maneira, foi possível reunir as informações relevantes e necessárias para o estudo, permitindo um aprofundamento no conhecimento sobre temas importantes para o desenvolvimento do projeto. 4 No desenvolvimento deste capítulo, foi utilizado como base teórica a research onion Figura 1. Este documento foi desenvolvido num espaço temporal transversal de aproximadamente seis meses, seguindo uma abordagem abdutiva, combinando assim deduções com base no histórico de manutenção, cálculo estatístico, induções com base em documentos internos e feedback de colaboradores. Inserido nesta abordagem, a estratégia utilizada foi de multi-método quantitativo de forma a selecionar os equipamentos mais críticos dentro do sistema produtivo, considerando fatores e indicadores cruciais na manutenção industrial tais como HMP (máquina hora parada), MTBF (Mean Time Between Failures) e quantidade de intervenções (Mobley, 2002). Figura 1 – The ‘research onion’ (Adaptação The ‘research onion’(Saunders et al., 2022) As principais estratégias metodológicas empregadas para alcançar os objetivos do estudo incluíram pesquisa documental (archival research) , estudos de caso e investigação-ação,(Ben-Daya et al., 2009; Shannon et al., 2023). A partir da metodologia TPM, foram implementadas ferramentas fundamentais como a estabilidade básica, o 5S e a gestão visual, que constituem os primeiros passos para a otimização dos processos produtivos e redução de desperdícios (Institute Kaizen, 2006; Nakajima, 1988a). Posteriormente, procedeu-se à análise detalhada dos equipamentos, identificando problemas e falhas existentes. Com 5 base nessa análise, foram definidas ações de Manutenção Autónoma a serem executadas pelos colaboradores, com o propósito de reduzir falhas e prolongar a vida útil dos equipamentos. A formação dos colaboradores revelou-se um fator muito importante para garantir uma correta execução do plano de Manutenção Autónoma, promovendo uma cultura organizacional na qual a responsabilidade pela manutenção é partilhada e integrada às rotinas diárias da Produção (Liker, 2003). Por fim, a avaliação dos indicadores de desempenho foi realizada com o auxílio dos sistemas de gestão disponibilizados pela empresa, como o WSFM e o SAP, permitindo o acompanhamento da evolução dos resultados ao longo do processo de implementação das ações. 1.5 Estrutura do documento A presente dissertação encontra-se organizada em seis capítulos principais, abrangendo desde a fundamentação teórica até a análise dos resultados obtidos com a implementação da metodologia de Manutenção Autónoma. A estrutura adotada visa assegurar um desenvolvimento lógico e sistemático da investigação, proporcionando uma abordagem coerente e articulada entre os diferentes tópicos explorados. O Capítulo 1 estabelece o enquadramento do estudo, justificando a sua relevância no contexto industrial e delineando os objetivos específicos da investigação. É aqui que são expostos os desafios enfrentados pela empresa em termos de manutenção e otimização dos processos produtivos, bem como a motivação para a adoção da metodologia de Manutenção Autónoma no setor de Maquinagem da WEG Portugal. No Capítulo 2, apresenta-se a base teórica que sustenta o presente trabalho, incluindo uma análise aprofundada sobre a evolução da manutenção industrial e os seus diferentes paradigmas, sendo discutidos os princípios fundamentais da Manutenção Produtiva Total (TPM), com especial ênfase na Manutenção Autónoma, bem como nas ferramentas complementares que viabilizam a sua implementação. O Capítulo 3 tem como propósito apresentar uma descrição detalhada da WEG Portugal e da estrutura produtiva da unidade de Santo Tirso II. São caracterizados os equipamentos analisados e definidos os critérios de seleção, tendo por base fatores como custos de manutenção, criticidade operacional e histórico de intervenções. No Capítulo 4 desenvolveu-se a Implementação da Metodologia da Manutenção Autónoma, sendo descritas as etapas do processo de aplicação da metodologia TPM, com particular atenção às estratégias e ferramentas utilizadas para promover a participação ativa dos colaboradores na preservação dos 6 equipamentos. É neste capítulo que se efetuam todas as melhorias com o intuito de conseguir atingir as metas propostas. No Capítulo 5 realiza-se a Análise dos Resultados examinando os impactos da Manutenção Autónoma nos indicadores de desempenho dos equipamentos selecionados, proporcionando uma comparação entre os índices de disponibilidade e eficiência antes e depois da implementação da metodologia. Por fim, no Capítulo 6, são sintetizadas as principais conclusões da investigação, destacando-se as contribuições do estudo para a melhoria dos processos industriais. São igualmente abordadas as limitações do trabalho e propostas direções para futuras pesquisas e aperfeiçoamentos na aplicação da Manutenção Autónoma. 7 2 REVISÃO LITERÁRIA Neste capítulo, serão apresentados os fundamentos teóricos que sustentam a elaboração deste projeto. A base teórica inclui publicações científicas, artigos académicos, normas técnicas e obras literárias, com o objetivo de estabelecer um referencial para a consulta dos temas abordados. Pretende-se, assim, proporcionar uma compreensão aprofundada dos principais conceitos e metodologias relevantes, permitindo contextualizar e fundamentar as decisões e estratégias adotadas ao longo do trabalho. 2.1 Manutenção industrial e sua evolução A manutenção não possui uma definição universalmente consensual entre todos os autores. De maneira geral, é entendida como o conjunto de ações voltadas para a restauração ou preservação de uma máquina, visando mantê-la em um estado que permita o pleno desempenho de suas funções. Em processos industriais, é crucial estabelecer medidas para mudar a operação de maneira eficiente dos equipamentos para minimizar falhas e interrupções não planeadas na produção. Essas interrupções são desfavoráveis para o crescimento económico da empresa, acarretando perdas produtivas. Desde tempos remotos, a manutenção faz parte do dia a dia, começando com a manipulação de ferramentas para tarefas essenciais como busca por alimentos e outras atividades humanas. De acordo com a Norma Europeia ( NP EN 13306:2017 - Manutenção - Terminologia , 2017) a manutenção define-se como a combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de gestão, que durante o ciclo de vida de um determinado componente, se destinam a mantê-lo ou a restaurá-lo para um estado onde possa executar a função desejada. Segundo (J. P. Pinto, 2013) o conceito de Manutenção foi assim evoluindo ao longo do tempo, passando por três grandes períodos. Na primeira geração, que precedeu a Segunda Guerra Mundial, a indústria era rudimentar e pouco mecanizada. Os equipamentos eram simples e excessivamente dimensionados. Nessa época, adotava-se a abordagem "reparar quando parte", significando que a manutenção era realizada apenas em caso de danos ou falhas nos equipamentos. O processo envolvia reparos simples conduzidos pelos próprios operários de produção, carecendo de um procedimento sistemático. Foi durante essa fase que se originou o conceito de manutenção. A segunda geração, iniciada durante a Segunda Guerra Mundial, foi marcada pelo aumento da demanda por diversos produtos devido às pressões do período, enquanto simultaneamente ocorria uma significativa redução na mão-de-obra industrial. Esse contexto impulsionou a mecanização e complexidade das instalações industriais, evidenciando a necessidade crítica de maior disponibilidade 8 na indústria, onde sua eficiência estava intrinsecamente ligada ao funcionamento adequado das máquinas. Surgiu, então, a ideia fundamental de prevenir falhas nos equipamentos, dando origem ao conceito de manutenção preventiva. Nessa geração, os objetivos da área foram claramente definidos, visando à longa vida dos equipamentos e à redução de custos operacionais. A terceira geração da evolução da gestão de manutenção teve início na década de 60. Nesse período, o avanço da automação e mecanização desempenhou um papel fundamental, impulsionando a importância da confiabilidade e disponibilidade em setores diversos, como saúde, processamento de dados e telecomunicações. Nessa geração, consolidou-se o conceito de manutenção preditiva, destacando-se pela busca incessante por alta disponibilidade, confiabilidade, segurança elevada, aprimoramento da qualidade dos produtos, longa vida útil dos equipamentos, eficiência no investimento e, crucialmente, sem causar impactos ambientais adversos. Atualmente, com a Indústria 4.0, surge a quarta geração da manutenção, também denominada de manutenção baseada em dados. Essa metodologia emprega tecnologias de ponta como Internet das Coisas ( IoT ), Big Data , Machine Learning e sistemas ciberfísicos para converter dados operacionais em conhecimento estratégico em tempo real. Assim, podemos prever falhas com maior exatidão, otimizar a utilização dos recursos e tomar decisões mais eficientes e bem fundamentadas (Ben-Daya et al., 2009; Trombeta, 2016). Na quarta geração, os sistemas são capazes de aprender padrões de funcionamento e falha por meio de algoritmos de aprendizagem automática, promovendo uma manutenção proativa e preditiva. Esta transformação digital permite o aumento da eficiência global (OEE), reduzindo custos e melhorando a disponibilidade dos equipamentos (Higgins, 2001). Além disso, possibilita uma conexão completa entre a linha de produção e os sistemas de gestão, estabelecendo uma perspetiva holística e focada em dados, crucial para a sustentabilidade e competitividade das empresas do setor industrial. Na Figura 2 é apresentado um breve resumo das gerações explicadas anteriormente. 9 Figura 2 - Resumo das quatro gerações da manutenção (adaptado de (Ben-Daya et al., 2009; Moubray, 1997)) 2.1.1 Técnicas de manutenção As técnicas de manutenção estão divididas em duas tipologias macro, as manutenções planeadas ou as não planeadas. De acordo com (Cabral, 2006) a manutenção planeada ou preventiva pressupõe a programação atempada das intervenções de forma a não impactar ou minimizar o impacto na linha de produção. Já a manutenção não planeada ou corretiva significa a manutenção que é realizada somente após a deteção de uma falha, com o objetivo de restaurar o equipamento a uma condição que lhe permita voltar a desempenhar a função pretendida. Esmiuçando estas duas tipologias de manutenção, elas subdividem-se em técnicas mais especificas, ou seja, no caso das manutenções preventivas podemos aplicar as sistemáticas ou as condicionais, enquanto nas manutenções corretivas temos a imprevistas ou as programadas, conforme podemos observar no diagrama da Figura 3 (Cabral, 2006; J. P. Pinto, 2013). 16 a relevância da capacitação e educação dos trabalhadores, para que possam resolver qualquer problema de maneira mais ágil e intuitiva, especialmente em situações de paragens imprevistas. 2.3 Manutenção Autónoma A manutenção autónoma representa um dos pilares do TPM, sendo o patamar mais elevado nesta metodologia de gestão de manutenção. O seu propósito é envolver todos os operadores nas tarefas fundamentais de manutenção, libertando a equipa de manutenção para responsabilidades mais importantes. Segundo (J. P. Pinto, 2013) a participação dos operadores na manutenção autónoma é voluntária e se desenvolve progressivamente à medida que adquirem mais conhecimentos do equipamento. Esta metodologia visa prevenir paradas e problemas decorrentes da falta de cuidado básico com os equipamentos, realizando atividades como limpeza, inspeção, lubrificação e ajustes. Não sendo uma tarefa especializada, requer formação e aplicação por todos os operadores que interagem com as máquinas. Essas atividades baseiam-se nas habilidades dos operadores, usando os sentidos e ferramentas simples, como pincéis para limpeza e coberturas de plástico para proteção. Suas operações típicas envolvem limpeza, lubrificação, menores, inspeções e monitoramento de temperatura, ruídos e vibrações. Uma abordagem sistemática busca autonomia na gestão do sistema, permitindo que os operadores inspecionem, controlem e restaurem as condições das máquinas, eliminando causas de sujeira através de padrões rigorosos e sua melhoria contínua. Segundo (Nakajima, 1988a), a Manutenção Autónoma (MA) oferece diversas vantagens cruciais: • Integração Produção-Manutenção: Aproxima produção e manutenção para alcançar objetivos comuns, preservando as condições ideais dos equipamentos e impedindo sua degradação acelerada; • Capacitação dos Operadores: Após treinamento, colaboradores da produção desempenham tarefas essenciais, como limpeza, inspeções visuais, lubrificações, verificações, substituições de componentes e reparações; • Aumento do Conhecimento Operacional: Permite aos operadores compreender o funcionamento técnico de seus equipamentos, tipos de problemas, suas causas e formas de prevenção; • Participação Ativa dos Operadores: Envolve os operadores ativamente no aumento da confiabilidade dos equipamentos, inclusive no projeto e especificação de novos equipamentos; 17 • Inculcação de Responsabilidade: Desenvolve responsabilidade e senso de pertencimento nos operadores em relação aos equipamentos que utilizam. Além dessas vantagens, a manutenção autônoma possibilita que os técnicos de manutenção se concentrem em tarefas mais complexas. Isso faz com que os operadores não apenas contribuam para a criação de valor e geração de lucro, mas também atuem como a primeira linha de defesa contra falhas nos equipamentos. É crucial destacar que a manutenção autônoma não substitui a manutenção profissional, pois cada uma possui suas rotinas, especificidades, padrões e metas definidas por equipes distintas a desenvolver. 2.3.1 As 7 etapas da manutenção autónoma A manutenção autónoma é um ramo muito abrangente e com muitas possibilidades de aplicações e métodos, optou-se por, no decorrer deste estudo, adotar a metodologia sugerida pela Manutenção Produtiva Total (TPM), seguindo as sete etapas apresentadas na Figura 5 divididos em ações reativas, preventivas e proativas. Figura 5 - Sete passos da Manutenção Autónoma adaptada (Nakajima, 1988b; Singh et al., 2013) A primeira fase da implementação consiste nas ações reativas, onde o principal propósito é restabelecer as condições básicas de funcionamento do equipamento e do posto de trabalho, sendo divida nos três passos seguintes: Passo 1 - Restauração Inicial: Na primeira etapa do processo, os colaboradores da Produção devem realizar uma limpeza completa do equipamento, possibilitando uma melhor inspeção visual com o foco de identificar anomalias como 18 vazamentos de óleo ou danos estruturais. Esta etapa é também muito importante para se familiarizarem mais com o equipamento e assim ficarem mais consciencializados para possíveis defeitos. É fundamental que o colaborador conheça todos os detalhes básicos dos componentes e quais são as suas funções, sendo para isso aconselhado receber formação e estudar o manual do equipamento. Passo 2 – Melhorias do local de trabalho: Após a identificação dos problemas, o segundo passo visa a eliminação das causas que podem levar a uma deterioração precoce do equipamento ou a um número de falhas elevada. Este passo, para além de implementar as melhorias necessárias no equipamento com o intuito de resolver os problemas detetados e aumentar a sua fiabilidade, é o passo que normalmente mais cativa o colaborador, visto ser nesta etapa onde se verificam as maiores mudanças no método de trabalhar. Passo 3 – Manutenção das condições básicas: Sendo este o último passo da fase reativa, é aqui que, por meio de documentação (como relatórios de inspeção) é possível acompanhar o cronograma de limpeza e verificação de cada equipamento, garantindo assim uma correta manutenção do seu bom estado de funcionamento. É também nesta etapa que se devem criar normas para redução do tempo de limpeza, padrões para serem seguidos durante a manutenção e definição da frequência com que devem ser realizadas, sendo assim mais fácil assegurar que toda a equipa está seguindo os mesmos critérios na realização das manutenções. Passando agora para a segunda fase da implementação da Manutenção Autónoma, entramos na fase preventiva, onde o propósito e realizar ações que evitem falhas e prolonguem a vida útil do equipamento. Esta fase é constituída pelos passos 4 e 5. Passo 4 – Inspeção geral – Aplicação de padrões: A inspeção geral do equipamento é indicada para a identificação e reparação de possíveis futuras falhas mais profundas no equipamento, sendo realizada normalmente por uma equipa mais especializada em manutenção. É nesta etapa que se deve avaliar o desempenho do equipamento e uma monitorização constante do mesmo. Passo 5 – Inspeção autónoma e melhoria: Ao contrário da inspeção geral, este passo é desenvolvido e gerido pelo colaborador responsável pelo equipamento, sendo o seu principal objetivo a definição de um cronograma de manutenção para 19 identificação e correção de falhas pontuais, aumentando a confiabilidade e inerente disponibilidade dos equipamentos. Neste passo também é normal surgirem sugestões de medidas corretivas. Por fim, na fase final da implementação da manutenção autónoma, entramos nas etapas proativas, onde o principal propósito é antecipar os problemas e evitar que os equipamentos parem por avarias. Esta fase corresponde aos passos 6 e 7. Passo 6 – Formação do sistema de manutenção autónoma: A sistematização da manutenção autónoma incide na organização e documentação de procedimentos operacionais padrão e a sua partilha com a equipa. Este passo representa uma evolução em relação aos anteriores, visto que após adquirido um bom conhecimento do equipamento, os colaboradores receberão informações essenciais, como procedimentos de inspeção e manuais de trabalho, para realização de verificações periódicas e ajustes. À medida que adquirem proficiência nesse domínio, os colaboradores têm a capacidade de validar e ajustar as necessidades de inspeção. É neste ponto que se espera que o colaborador se sinta capaz de distinguir se o equipamento está a operar corretamente e tomar ações imediatas diante de qualquer anomalia identificada (J. P. Pinto, 2013). Passo 7 – Gestão total da manutenção autónoma: Para a conclusão efetiva da implementação da manutenção autónoma, é muito importante que todos os processos sejam revistos de forma a garantir que atendem às necessidades dos equipamentos, envolvendo etapas como um controlo sistemático da equipa da manutenção, a utilização de softwares de auxílio e ter em stock materiais e ferramentas necessárias. Os colaboradores devem ser responsáveis por manter a organização, limpeza, segurança e a gestão do equipamento, promovendo a melhoria continua. Seguindo os sete passos apresentados é possível implementar a manutenção autónoma com sucesso e garantir os seus benefícios para a empresa. 2.3.2 Os cinco níveis da Manutenção Segundo a (Association Française de Normalisation (AFNOR), 2016) as atividades de manutenção são categorizadas em cinco níveis, sendo que cada um pode ser executado por diferentes responsáveis. A Tabela 1 detalha esses níveis, oferecendo uma breve descrição e indicando quem deveria ser o responsável por executá-los. 20 Tabela 1 - Níveis de Manutenção ((Association Française de Normalisation (AFNOR), 2016) Nível Ações Responsabilidade Nível 1 - Afinações simples indicadas pelo fabricante. Operador Nível 2 - Reparações baseadas em operações simples de manutenção preventiva, como lubrificação e controle do funcionamento. Técnico de qualificação média ou operador Nível 3 - Substituição de peças através de diagnósticos e localização de avarias; - Reparações mecânicas simples e operações padrão de manutenção preventiva. Técnico especializado Nível 4 - Realização de todos os serviços de manutenção corretiva e preventiva, excluindo renovações e reconstruções; - Calibração de instrumentos de medição e controle. Técnico especializado Nível 5 - Reparações significativas, podendo envolver a renovação completa de um equipamento. Técnicos altamente especializados ou fabricante do equipamento. Conforme pode-se constatar a complexidade das operações e serem realizadas aumenta em proporção com o nível onde se encontra, sendo necessário recorrer a técnicos especializados da Manutenção ou até mesmo ao fabricante do equipamento para a sua execução. Seguindo as premissas da Manutenção Autónoma, apenas iremos aplicar os dois primeiros níveis durante o decorrer deste projeto, visto serem estes os níveis referentes aos colaboradores dos equipamentos. 2.4 Ferramentas de Apoio à TPM e à Manutenção Autónoma Neste capitulo serão abordados os fundamentos das principais ferramentas auxiliares para uma correta implementação da Manutenção Autónoma 21 2.4.1 5 Sensos O 5S representa uma filosofia originada no Japão por Kaoru Ishikawa, que se propõe a empregar, por meio de um conjunto de atividades, uma abordagem filosófica visando a eliminação de desperdícios dentro da organização. O principal objetivo é reduzir a incidência de erros nos processos, minimizar perdas de tempo na produção e diminuir defeitos nas peças fabricadas. A implementação do 5S segue a sequência de cinco palavras japonesas, cada uma representando um senso, como referido na Figura 6. A aplicação integral desses sensos é crucial para garantir (Institute Kaizen, 2006). Figura 6 - Fluxos de etapas do 5s adaptado da empresa em estudo Estes cinco pontos correspondem aos cinco processos de transformação capazes de elevar a eficiência de uma fábrica ao nível de primeira classe (Cagliume et al., 2008). Seiri (Separar) – Manter apenas o material essencial para a execução das tarefas e remover o desnecessário; Seiton (Organizar) – Após a separação, organizar os artigos restantes em locais apropriados. Cada material deve ter um local definido e identificado; Seiso (Limpeza) – Realizar a limpeza do local de trabalho, removendo poeira, limalhas, óleos e outros resíduos. Isso contribui para a redução de paragens de máquinas e prevenção de acidentes; Seiketsu (Normalizar) – Devem ser normalizados procedimentos, tais como, a limpeza para que qualquer novo interveniente se enquadre facilmente; Shitsuke (Autodisciplina) – Na ideologia original eram apenas considerados 4 sensos, visto que no Japão a Autodisciplina já nasce com a pessoa, porém no mundo ocidental este é o senso com maior dificuldade 22 de ser cumprido (Exemplo das multas de transito para obrigar os condutores a respeitar as regras). O objetivo é aplicar os quatro primeiros sensos, promover a autodisciplina e incorporar o 5S no dia a dia de todos os colaboradores. Na implementação dessa melhoria, o foco estratégico repousa no quinto S. Para efetivar os aprimoramentos, é essencial direcionar esforços para essas ações. Sendo este senso o mais desafiador e crucial, ele serve como a base propulsora das etapas subsequentes do processo. Reconhecido como o senso mais difícil de ser implementado, o quinto S desempenha um papel crucial na realização bemsucedida das melhorias. Sua execução eficiente é vital para o progresso contínuo nas etapas seguintes. Para concretizar essa implementação, é imperativo instigar uma transformação abrangente na empresa. Essa mudança deve ir além do processo produtivo, alcançando a liderança de alto nível da organização (Liker, 2003). Portanto, observa-se que para operar a ferramenta TPM eficientemente dentro da organização, é essencial que sua fundação, o 5S, seja incorporada em seu desenvolvimento. Assim, torna-se imperativo para a implementação da Manutenção Autônoma (MA) estabelecer uma correlação entre seu desenvolvimento e a filosofia 5S. Conforme (Xenos, 2014), a interligação entre a MA e o 5S ocorre devido às ações do senso de limpeza, que não apenas asseguram a limpeza constante dos equipamentos, mas também são utilizadas para identificar possíveis problemas, garantindo que os equipamentos permaneçam sempre limpos, com peças lubrificadas e em perfeito estado de operação. Dessa forma, percebe-se que as atividades da MA, em sua maioria, contribuem para as práticas da manutenção preventiva. 2.4.2 Gestão visual (Cagliume et al., 2008) definem a gestão visual como uma ferramenta de transmissão de conhecimento que deve comunicar a informação de maneira clara e visual, eliminando qualquer ambiguidade. Para facilitar a transmissão da mensagem, a gestão visual deve seguir alguns princípios: • A informação a ser divulgada deve ser simplificada ao máximo; • O conteúdo deve ser apresentado em uma única página; • As instruções devem ser claras e acompanhadas de desenhos, imagens e cores; • A aplicação da gestão visual deve estar o mais próximo possível do ponto relevante. 23 Segundo (L. F. R. Pinto, 2003), a gestão visual tem como objetivo transformar o ambiente de trabalho, facilitando as ações realizadas por meio da implementação de sinalizações visuais que auxiliam essas atividades e aumentam a rapidez das execuções. Dessa forma, a gestão visual, assim como outras ferramentas, é uma melhoria derivada da filosofia Lean , que busca implementar informações de forma visual, permitindo a deteção rápida durante a operação e promovendo a padronização do processo (Tjell & Bosch-Sijtsema, 2015). Portanto, para seguir o caminho da implementação da Manutenção Autónoma (MA), é essencial utilizar ferramentas de auxílio visual. Essas ferramentas devem ser aplicadas conforme os princípios mencionados, de modo a auxiliar os operadores na análise das máquinas e equipamentos, facilitando a deteção de avarias em seus sistemas (Mapokgole & Mbohwa, 2013). 2.4.3 Kaizen Kaizen significa aprimoramentos que envolvem indivíduos de todas os níveis da organização, desde gestores, administrativos até operadores, sem a exigência de grandes investimentos. A filosofia Kaizen postula que o modo como vivemos, seja no ambiente de trabalho, social ou doméstico, deve estar em harmonia permanente, sendo está a filosofia japonesa de aperfeiçoamento contínuo. O Kaizen deve ser incorporado nas tarefas cotidianas e seu principal propósito é eliminar desperdícios, estabelecer normas e manter um ambiente de trabalho ordenado e limpo. As melhorias implementadas muitas vezes, são pequenas e discretas, mas trazem grandes resultados. sobretudo a longo prazo (Olivar, 2006). Normalmente, essas melhorias estão ligadas com a diminuição dos gastos operacionais, melhoria da eficiência, melhor atendimento ao cliente, aprimoramento da qualidade dos produtos, serviços oferecidos e das condições de trabalho. Conforme (Imai, 1986) a implementação desta filosofia se torna uma tática crucial nas organizações, pois refere-se à melhoria constante e também contribui para que as organizações se tornem mais eficazes e consideravelmente mais competitivas no mercado de trabalho. Uma das técnicas que apoia esta abordagem é o ciclo PDCA (Planear, Executar, Verificar e Agir). Este ciclo criado por Shewhart e posteriormente aprimorado por Deming , consiste em quatro etapas (Miyake & Busso, 2013): • Plan (Planear): Esta fase do ciclo envolve a deteção do problema, através da observação do mesmo. Também envolve a análise do processo para identificar as origens da questão e estabelecer um plano de ação para resolvê-la; 24 • Do (Executar): Nesta etapa, avança-se para o plano de ação com o objetivo de bloquear as dificuldades encontradas que impedem a empresa ou organização de os atingir; • Check (Verificar): Neste momento, realiza-se uma verificação, isto é, se o plano de ação está em conformidade com o esperado; • Act (Agir): Na etapa final, realiza-se uma revisão dos planos de ação e se aperfeiçoa o plano. Elabora se um plano fundamentado nas lições aprendidas, passando posteriormente para as medidas corretivas. Também é imprescindível manter uma comunicação constante com toda a equipe, garantindo que todos estejam em sintonia. O ciclo PDCA, representado na Figura 7, é aplicado repetidamente para ajustar e aprimorar continuamente os processos e procedimentos da entidade. Por meio desta repetição, a empresa estará em constante melhoria da eficiência e eficácia das suas operações (Imai, 1986). Figura 7 - Ciclo PDCA 2.4.4 Analise ABC O método ABC, também conhecido como regra 80/20, é fundamentado no princípio de Pareto, formulado pelo professor e economista Vilfredo Pareto, no século XIX, que conduziu uma pesquisa sobre a conexão entre a riqueza, a renda e a população (Paes et al., 2019). Ao examinar a distribuição de renda na Itália, Pareto notou que 80% do patrimônio estava concentrado em 20% da população. Depois, outros aspetos. Pesquisas comprovaram a aplicabilidade desta regra em diversos outros aspetos, garantindo que aproximadamente 80% dos efeitos são causados por 20% das causas (Tykocki & Jordan, 2014). A análise ABC identifica e dá prioridade às causas que originam o problema, agrupando-as de acordo com sua função. Esta divisão ocorre em três categorias, A, B e C, mencionadas na Tabela 2. 25 Tabela 2 - Categorização das diferentes classes da análise ABC Classe dos itens % de Itens % de gasto anual Ações Valor de Consumo Classe A 20% 80% Controlo diário Elevado Classe B 30% 15% Controlo periódico Médio Classe C 50% 5% Controlo não habitual Baixo A partir dessa categorização, torna-se possível estabelecer prioridades e direcionar intervenções eficazes nas causas do problema. Uma ferramenta útil para representar os resultados de maneira objetiva e eficiente é o gráfico de Pareto, que ilustra a curva ABC ou o princípio 80-20, conforme demonstrado na Figura 8 (Paes et al., 2019). Figura 8 - Visualização dos resultados num gráfico de Pareto (Retirado (Paes et al., 2019)) 2.5 Indicadores de Performance para a Manutenção Autónoma Para uma gestão empresarial eficaz e eficiente exige o uso de indicadores bem definidos que representem o desempenho da fábrica e das operações de forma abrangente, permitindo otimizar a disponibilidade, a eficiência e a qualidade dos equipamentos (Silva, 2013). Essa prática deve ser continuamente incorporada à atuação dos gestores de operações em ambientes industriais, assim como em qualquer organização cuja performance dependa diretamente do bom funcionamento dos ativos produtivos. Os indicadores-chave de desempenho (KPI’s) são amplamente utilizados para identificar 32 Outro fator importante é a semelhança linguística com a WEG Brasil, facilitando a comunicação, a integração entre as operações e o uso de documentação (tanto para produto como para processos produtivos). O início da atividade produtiva em Portugal ocorreu com a aquisição da unidade da Efacec Motors, na Maia, em 2002. Com o crescimento da empresa, as instalações da Maia tornaram-se insuficientes e obsoletas, levando à construção de um polo industrial em Santo Tirso, que contempla uma fábrica de motores de baixa tensão construída em 2017 e uma fábrica de motores de média e alta tensão construída em 2023, possibilitando assim um aumento significativo no número de colaboradores, de 156 para mais de 800, ao longo de 23 anos de operação. Ambas as fábricas estão representadas na Figura 14. Figura 14 - Polo industrial da WEG Portugal A unidade fabril onde o estudo foi realizado (Santo Tirso II) tem como foco principal a produção de motores personalizados e de grande porte, com altura de eixo variando entre 315 e 900 milímetros, abrangendo tanto média quanto alta tensão trifásicos (até 16 000 kW). Para além do fabrico de motores, também dispõe de áreas de Soluções de Automação e Quadros Elétricos (SAQE) e assistência técnica, conhecida como “ High Voltage Service ” (HVS). Por outro lado, na outra unidade fabril do parque fabril (Santo Tirso I), concentra-se a motores elétricos padronizados de catálogo, com alturas de eixo variando de 225 e 450 milímetros, de baixa tensão trifásicos (até 1 100kW). Como resultado das diferenças produtivas, a unidade de Santo Tirso 1 fabrica em média 250 motores elétricos semanalmente, enquanto a de Santo Tirso 2 apenas fabrica cerca de 18 motores por semana (WEG S.A., 2025a). Os produtos da WEG são reconhecidos pela qualidade, alto desempenho e capacidade de personalização. A empresa investe em pesquisa e desenvolvimento para atender às necessidades específicas dos clientes, seja em relação à matéria-prima dos componentes, à cor ou a outras especificações. Isso permite adaptar projetos de motores de acordo com as exigências individuais de milhares de clientes. 33 Além disso, a empresa em Portugal detém as certificações ISO 9001, ISO 12944 e ISO 14001, destacando o seu compromisso com a qualidade, segurança e meio ambiente. 3.1.2 Gama de motores Santo Tirso II Os motores de indução trifásicos de média e alta tensão, fabricados na nova fábrica de Santo Tirso II, oferecem um conjunto abrangente de opções e possibilidades que permitem a sua utilização numa diversa gama de operações. Como principais utilizações temos as minas, refinarias e gás e indústrias de cereais, onde o requisito ATEX é obrigatório (WEG S.A., 2025b). A Tabela 3 apresenta as principais gamas de motores fabricados na WEGeuro, destacando suas características e aplicações típicas. Tabela 3 - Gama de motores produzidos em Santo Tirso II Motor Características Aplicações comuns W22Xdb Potência: 90 até 1600 kW Polos: 2 a 8 Frequência: 50 ou 60 Hz Altura de eixo: 315 a 560mm Sistemas de refrigeração: Sistema fechado com recurso a ventiladores Potência: 500 até 2000 kW Polos: 2 a 20 Frequência: 50 ou 60 Hz Altura de eixo: 560 a 900 mm Sistemas de refrigeração: Circuitos internos e externos com troca ar - ar incorporados na carcaça Principais aplicações: • Minas; • Fábricas de Farinha; • Petroquímicas. W22XdbT W50 Potência: 75 até 1100 kW Polos: 2 a 12 Frequência: 50 ou 60 Hz Altura de eixo: 315 a 450mm Sistemas de refrigeração: Ventilador interno e externo Principais aplicações: • Indústria têxtil; • Papel; • Pedreiras. 34 Motor Características Aplicações comuns HGF Potência: 75 até 2800 kW Polos: 2 a 12 Frequência: 50 Hz Altura de eixo: 315 a 630mm Sistemas de refrigeração: Ventilador interno e externo. Principais aplicações: • Siderúrgicas; • Açúcar e etanol; • Papel; • Mineiras; • Saneamento; W60 Potência: 500 até 16000 kW Polos: 2 a 16 Frequência: 50 ou 60 Hz Altura de eixo: 355 a 1000mm Sistemas de refrigeração: Aberto, ar e arágua Principais aplicações: • Siderúrgicas; • Navios. W60 Vertical Potência: 1000 até 7500 kW Polos: 10 a 18 Frequência: 50 ou 60 Hz Altura de eixo: 630 a 900mm Sistemas de refrigeração: ar-ar, ar-água e auto-ventilado Principais aplicações: • Geração de energia; • Saneamento; • Óleo e gás; • Mineração. W51Xdb Potência: 132 até 1.400 kW Polos: 2 a 12 Frequência: 50 ou 60 Hz Altura de eixo: 315 até 450mm Sistemas de refrigeração: Ventilador interno e externo Principais aplicações: • Mineração; • Óleo & Gás; • Química; • Naval. Linha Master Potência: até 50.000 kW Polos: 2 a 16 Frequência: 50 ou 60 Hz Altura de eixo: 280 a 1800mm Sistemas de refrigeração: ar-ar, ar-água e auto-ventilado Principais aplicações: • Saneamento; • Petróleo & Gás; • Siderurgia; • Açúcar & Etanol. 35 3.2 Análise dos equipamentos Como referido anteriormente neste relatório, a secção escolhida para a realização deste estudo foi a Maquinagem, visto ser a secção com maior quantidade de equipamentos onde a aplicação da manutenção autónoma é essencial. Numa fase inicial, é crucial conhecer e compreender a estrutura da secção, sendo que para isso é importante analisar o layout produtivo e as diferentes categorias de máquinas disponíveis. 3.2.1 Layout da secção Na Figura 15 apresenta-se o layout fabril da secção da Maquinagem, onde se consegue perceber que existem duas áreas com características diferentes, sendo que à esquerda encontram-se as máquinas de menores dimensões e à direita as máquinas de maiores dimensões. Devido ao crescimento da empresa e ao aumento previsto de número de motores a fabricar, o layout poderá sofrer alterações para acomodar mais máquinas novas. No ANEXO A – Layout secção – Maquinagem Pesada e no ANEXO B – Layout secção – Maquinagem Leve, encontram-se vistas de detalhe do layout. Figura 15 - Layout da secção da Maquinagem Equipamentos antigos (laranja), de grande porte (vermelho) e novos (azul) De referir que os equipamentos que foram transferidos da fábrica antiga (Instalações da Maia), estão representados a laranja, sendo estes, pela sua antiguidade as máquinas que necessitam de maior atenção por parte da equipa da Manutenção. As expostas a vermelho (de maiores dimensões) e a azul (de menores dimensões) são as máquinas novas instaladas na transferência fabril para substituição das obsoletas. 3.2.2 Equipamentos Devido à tipologia de componentes de um motor elétrico apresentar uma grande diversidade, torna-se necessário ter um parque de máquinas versátil e distinto. Para ter um melhor fluxo produtivo e uma 36 melhor organização do trabalho a realizar, a secção divide-se em dois grupos, Maquinagem pesada e Maquinagem leve. Nas Tabela 4 e Tabela 5 estão descritas as máquinas existentes. Tabela 4 - Máquinas presentes na secção – Maquiagem pesada Maquinagem pesada Máquina Modelo Operações Torno vertical CNC VTL Torneamento de carcaças (Maiores dimensões) Torno vertical CNC DANOBAT VTC-2500 Torneamento de carcaças (Menores dimensões) Mandriladora DOOSAN DB 130CX Mandrilagem e furações em carcaças e veios (menores dimensões) Centro de maquinagem SORALUCE Carneiro Mandrilagem e furações em carcaças e veios (Maiores dimensões) Centro de maquinagem HM 1000 Mandrilagem e furações em Caixas/ Suportes, caixas de ligação, placas de obstrução e componentes menores 37 Maquinagem pesada Máquina Modelo Operações Torno vertical Hwacheon Torneamento e furação de tampas, bases intermediarias (diâmetros menores de 450mm) Doosan VTR Torneamento, fresagem e furação de tampas, bases intermediarias (diâmetros maiores de 450mm) Tabela 5 - Máquinas presentes na secção – Maquiagem Leve Maquinagem Leve Máquina Modelo Gama de trabalho Torno Heynumat 15 U / 2200 Torneamento de anéis de rotor, tampas de caixas e pratos de aperto (peças de pequenas dimensões com maior rigor dimensional) Torno convencional Sinus Torneamento de anéis de rotor, tampas de caixas e pratos de aperto (peças de pequenas dimensões com menor rigor dimensional) Furadora radial Knut Realização de furações em tampas e placas de fecho (operações com menor rigor dimensional) 38 Maquinagem Leve Máquina Modelo Gama de trabalho Centro maquinagem CNC Doosan VM1260 Mandrilagem e furações em barras de cobre, anéis de fixação e escatéis (maiores dimensões) Centro maquinagem CNC Doosan Mynx 7500 Mandrilagem e furações em barras de cobre, anéis de fixação e escatéis (menores dimensões) 3.3 Seleção dos equipamentos No subcapítulo anterior foram abordados todos os equipamentos presentes na secção da Maquinagem, porém devido ao tempo limitado para realização do projeto e ao detalhe que se pretende abordar, serão selecionados apenas dois equipamentos. No próximo capítulo, de maneira a escolher os equipamentos com maior criticidade e relevância, foram levadas em consideração os seguintes critérios: • Custos de manutenção; • Criticidade (via método ABC); • Histórico de intervenções de manutenção. O período de análise considerado para recolha dos dados foi considerado de janeiro de 2022 até abril de 2024. 39 4 IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA DA MANUTENÇÃO AUTÓNOMA No capitulo anterior foram apresentados os equipamentos da secção da Maquinagem, e conforme referido, devido ao tempo limitado para realização do projeto, apenas serão definidos os dois equipamentos mais críticos para implementação da Manutenção autónoma. Conhecidas as premissas teóricas abordadas no capitulo 2.3, começaram-se a aplicar os conceitos aos equipamentos da secção da Maquinagem, conforme etapas presentes no diagrama da Figura 16. Figura 16 – diagrama de Implementação da Manutenção Autónoma Assim sendo, podemos assumir que para uma correta implementação da manutenção autónoma devem ser seguidas 4 grandes etapas, ou seja, as atividades preliminares e o passo 1 (limpeza inicial e inspeção), passos 2 (eliminação das fontes de contaminação) e o passo 3 (Realização dos padrões iniciais de manutenção autónoma). 40 4.1 Atividades preliminares Como demonstrado na Figura 16, na etapa inicial da implementação surgem as atividades preliminares, sendo estas necessárias para a correta definição e implementação da manutenção autónoma. 4.1.1 Matriz C (Manutenção) Segundo (Wireman, 2004), aanálise histórica de custos e falhas dos equipamentos é essencial para garantir uma implementação eficaz da TPM, especialmente no pilar da Manutenção Autónoma. O objetivo desta atividade é elaborar uma lista dos equipamentos que possuem maiores custos relacionados à manutenção. Com recurso aos dados presentes na Cost Deployment , ferramenta da metodologia WMS, onde anualmente se compilam detalhadamente todas as perdas e custos da empresa, são realizados os levantamentos dos custos de manutenção do pilar da Manutenção Profissional, apresentados em seguida na Tabela 6 Importante salientar que os equipamentos contemplados são apenas os que transitaram da anterior fábrica. Os novos equipamentos instalados na fábrica de Santo Tirso II ainda não apresentam histórico de manutenção. Tabela 6 - Custos de manutenção por Equipamentos (anos 2021/2022) Secção Máquinas Custos (€) Maquinagem Pesada Torno vertical CNC DANOBAT VTC-2500 13.288,11 Mandriladora DOOSAN DB 130CX 16.405,21 Centro de maquinagem Soraluce Carneiro 4.604,05 Torno vertical Hwacheon 46.481,80 Centro de maquinagem Doosan VTR 3.837,65 Maquinagem Leve Torno Heynumat 15 U / 2200 461,36 Centro maquinagem CNC Doosan VM1260 3.677,33 Centro maquinagem CNC Doosan Mynx 7500 2.741,04 41 4.1.2 Análise da criticidade das máquinas A ferramenta utilizada pela equipa da Manutenção para definição dos níveis de criticidade dos equipamentos é o método ABC. Este método deve ser realizado anualmente, incluindo assim os novos equipamentos e alterando o estado dos já existentes caso se justifique. Esta ferramenta utiliza 3 níveis de criticidade, onde em cada uma delas devem ser realizadas as seguintes tipologias de manutenção: Criticidade A • Manutenções Preventivas Periódicas; • Manutenções Preditivas (condicionadas); • Manutenções Corretivas. Criticidade B • Manutenções Preventivas Periódicas; • Manutenções Corretivas. Criticidade C • Manutenções Corretivas. Esta ferramenta leva em consideração três variáveis, a Área (Produção, Qualidade e Manutenção), os critérios de análise e os parâmetros, obtendo assim uma pontuação por cada equipamento, que ditará a sua criticidade. Na Tabela 19, Tabela 20 e na Tabela 21 do APÊNDICE A – Definição criticidade dos equipamentos – Secção Maquinagem estão detalhados todos os pontos para definição de criticidade de equipamentos. Focando nas três áreas analisadas, a Produção (leva em consideração o impacto de ter uma máquina parada, as alternativas internas na empresa e a facilidade de encontrar fornecedor para recorrer a subcontratação), a Qualidade (risco de obter produtos com não conformidades, causando custos e atrasos) e a Manutenção (custos de manutenção considerando o valor e a idade dos equipamentos), apresentam-se na Tabela 7 os resultados de criticidade por equipamento analisados. Tabela 7 - Criticidade dos equipamentos presentes na secção Equipamentos Criticidade Torno vertical CNC VTL A Torno vertical CNC DANOBAT VTC-2500 B Mandriladora DOOSAN DB 130CX B 48 O uso desta ferramenta pode também ser utilizado para monitorar melhorias realizadas, servindo como método comparativo do antes e do depois. 4.1.4 Definição da equipa Após definição dos equipamentos, é essencial definir qual será a equipa de trabalho. Na aplicação da metodologia é necessária uma equipa multidisciplinar com a participação da Produção, da Engenharia Industrial, do Controle de Qualidade, da Segurança e da Manutenção, conforme apresentado na Figura 23. Figura 23 - Funções de cada membro da equipa "Pilar AM WEG" Neste projeto, devido a ser um estudo académico, não foi criada uma equipa especifica conforme indicado, porém membros de todas as áreas iam auxiliando sempre que solicitados. 4.1.5 Compra do material necessário Para a implementação eficaz do projeto, é necessário adquirir materiais específicos, como etiquetas para identificação de anomalias Figura 24 e cadernos para registar as anomalias. As etiquetas facilitam a identificação e rastreamento dos equipamentos, enquanto o dashboard e cadernos de anomalias são ferramentas essenciais para documentar e analisar eventos de manutenção, permitindo um acompanhamento detalhado e sistemático. 49 Figura 24 - Exemplo de etiqueta de anomalias 4.1.6 Definição das metas A definição de metas claras e mensuráveis é um passo crucial no processo. Essas metas devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da organização e focadas em melhorar a eficiência, reduzir custos e aumentar a disponibilidade dos equipamentos. Estabelecer indicadores de desempenho, como o OEE (Overall Equipment Effectiveness) , ajuda a monitorar o progresso e validar a eficácia das ações implementadas. Na Tabela 10 estão presentes as metas propostas para este projeto, considerando que os valores apresentados no “Estado atual” se referem a um período compreendido entre 01/2022 e 04/2024. Tabela 10 - Metas propostas para o projeto Indicador Significado Equipamento Estado atual Meta Disponibilidade Tempo na qual o equipamento esteve disponível para produção VTR 53% 56% Hwacheon Eficiência Tempo de execução real em relação ao tempo de execução previsto VTR 72% 75% Hwacheon 88% 90% Equipamento parado Tempo que o equipamento está parado por avarias VTR 32,07 -20% Hwacheon 637,07 -20% 50 4.1.7 Capacitação da equipa de implementação Por fim, nas atividades preliminares, a capacitação inicial da equipa é muito importante para assegurar que todos os membros compreendam as metodologias, ferramentas e objetivos do projeto de manutenção autónoma. Essa formação deve abranger desde o uso de ferramentas específicas até a aplicação de princípios de melhoria contínua e gestão visual. Uma equipa bem treinada e envolvida é capaz de identificar e solucionar problemas de forma proativa, contribuindo significativamente para o sucesso do projeto. 4.2 Passo 1 - Limpeza inicial e inspeção Após a realização das atividades preliminares, já estão reunidas as condições para o início das ações de implementação, ou seja, os 3 passos da manutenção autónoma. Neste momento são conhecidos os equipamentos críticos, as equipas de atuação e as metas, sendo então mais assertivas as ações a definir. 4.2.1 Inspeção geral e etiquetagem Esta etapa é uma das mais importantes numa fase inicial da implementação, visto que irá identificar um elevado número de anomalias dos equipamentos. É importante que durante esta etapa o equipamento esteja disponível para que a equipa consigo fazer a análise no próprio local. Para o registo das anomalias devem ser utilizadas duas tipologias de etiquetas, sendo as etiquetas azuis as de responsabilidade da manutenção autónoma e as etiquetas vermelhas da responsabilidade da manutenção profissional, sendo que neste projeto apenas será implementado as etiquetas azuis. Os preenchimentos destas etiquetas devem seguir as seguintes regras: • 1ª via: Deve ser preenchida, conforme Figura 25, pelo colaborador que identificou a anomalia e posteriormente colocada no caderno de anomalias; Figura 25 - Preenchimento da etiqueta 51 • 2ª via: A cópia da 1ª via deve ser colocada no local mais próximo da anomalia, tendo atenção de não colocar em locais que possam danificar o papel. Posteriormente à colocação da etiqueta, o membro da equipa designado para gerir as mesmas deverá selecionar a pessoa mais indicada para resolução do problema e estabelecer um prazo, preenchendo essa informação na 1ª via. Após a resolução do problema, a 2ª via deve ser recolhida do equipamento e arquivada no caderno de anomalias junto da 1ª via. Na Figura 26 e na Figura 27 estão visíveis algumas das etiquetas colocadas nos equipamentos Hwacheon e VTR, referentes a problemas detetados nesta etapa do projeto. Figura 26 - Problema na porta e no contentor de limalha do Hwacheon Figura 27 - Problemas na pistola de ar comprimido e no vidro do VTR 52 4.2.2 Elaboração do plano de ação Devido ao elevado número de etiquetas abertas na etapa inicial, torna-se necessária a elaboração de um plano de ação, onde o responsável designado pela equipa realiza o acompanhamento, considerando responsáveis, prazos e soluções. Na Figura 28 é visível um excerto do plano de ações elaborado, estando a versão completa no APÊNDICE D – Plano de ação de implementação Manutenção Autónoma. Figura 28 - Excerto do plano de ação 4.2.3 Programação da paragem do equipamento Antes de se proceder à realização das etapas seguintes é importante programar com os planeadores uma paragem total do equipamento para execução de uma limpeza geral do mesmo, sem causar qualquer prejuízo à Produção. Esta etapa não foi executada na sua plenitude no decorrer do projeto devido à carga elevada na Produção, o que impossibilitou uma paragem total dos equipamentos. 4.2.4 Limpeza técnica e Manutenção 5S Sendo esta a última etapa do passo 1, apresenta-se como a mais complexa e demorada, consistindo na desmontagem de diversos componentes do equipamento, para realização de limpeza individual e restauração dos componentes que tenham problemas. Além disso, e visto que o equipamento está parado, a equipa deve realizar também a aplicação intensiva do 5S no posto de trabalho. Tal como na etapa anterior, não foi possível a realização completa devido ao equipamento não poder parar totalmente, porém foram realizadas pequenas ações como a limpeza e pintura do tanque de filtragem, conforme visível na Figura 29. 53 Figura 29 - Antes e depois da limpeza e pintura efetuada 4.3 Eliminação das fontes de contaminação Nesta etapa o objetivo é eliminar as fontes de contaminação, visto que assim reduziremos a necessidade de limpezas regulares por parte dos colaboradores, já que os equipamentos se manterão mais limpos. 4.3.1 Identificação das fontes de contaminação e locais de difícil acesso Identificam-se as fontes de contaminação (como vazamentos de óleo e detritos) e os locais de difícil acesso nos equipamentos e na área de produção. Esta identificação é essencial para prevenir futuros problemas e garantir a limpeza e a eficiência das máquinas. 4.3.2 Elaboração do mapa Complementado o passo anterior, criam-se mapas detalhados para documentar as fontes de contaminação e os locais de difícil acesso. Esses mapas são ferramentas visuais que ajudam a equipe a entender onde estão os problemas e como abordá-los. Na Figura 30 e na Figura 31 encontram-se os mapas de fontes de contaminação e locais de difícil acesso dos equipamentos críticos Hwacheon e VTR. Figura 30 - Mapa de fontes de contaminação - Hwacheon 54 Figura 31 - Mapa de fontes de contaminação - VTR 4.3.3 Combate às fontes de contaminação Com foco nas ações listadas nos mapas da Figura 32 e Figura 33, devem-se elaborar ações com o propósito de implementar medidas para eliminar ou controlar as fontes de contaminação e melhorar o acesso aos locais identificados. Essas medidas podem incluir a instalação de barreiras, a melhoria dos sistemas de ventilação e a modificação dos procedimentos de limpeza. Figura 32 - Resolução do ponto 3 do mapa de fontes de contaminação – Hwacheon 55 Figura 33 - Resolução do ponto 3 do mapa de fontes de contaminação – VTR 4.4 Realização dos padrões iniciais de Manutenção Autónoma Por fim, no passo 3 da implementação, iremos acompanhar os indicadores das ações realizadas e do seu impacto, sendo também elaborado e executado o plano de atividades autónomas dos equipamentos definidos. 4.4.1 Levantamentos de informações dos indicadores Nesta tarefa recolhem-se os dados e informações relevantes sobre os indicadores de desempenho dos equipamentos e processos. Esses indicadores ajudam a monitorar a eficiência e a eficácia das atividades de manutenção. Para um controlo melhor dos indicadores e para uma melhor leitura e organização dos mesmos, foi elaborado um dashboard, conforme Figura 34, onde são compilados e armazenados dados como as rotas das Manutenções Autónomas, o OEE e o registo de etiquetas. Adicionalmente, encontra-se no APÊNDICE G – Dashboard gerencial Manutenção Autónoma as abas que alimentam o dashboard , contendo as bases de dados estruturadas com os registos de manutenção, indicadores de performance e eventos de operação, permitindo a rastreabilidade e análise detalhada de cada componente monitorizado. 56 Figura 34 - Dashboard dos indicadores MA 4.4.2 Alimentação do quadro da Manutenção autónoma Os dados recolhidos na etapa anterior (dados como eficiência e disponibilidade dos equipamentos) devem ser organizados e arquivados na documentação do quadro da manutenção autónoma, conforme visível na Figura 35. Com esta informação, todos os dados ficam centralizados em um único ponto de fácil acesso, permitindo um melhor acompanhamento das melhorias aplicadas. Figura 35 - Quadro da Manutenção Autónoma 4.4.3 Elaboração e execução do Plano de Atividades Autónomas (PAA) Este plano apresenta uma lista de atividades que devem ser executas periodicamente com o objetivo de criar um padrão de limpeza, inspeção, lubrificação e gestão visual, de maneira a possibilitar a execução 57 das operações no menor tempo possível. Numa primeira fase foi elaborado o mapa de contaminações considerando um elevado número de pontos de atuação, porém, conforme visível na. Figura 36, com a evolução do projeto e o feedback dos colaboradores, esse número consideravelmente reduzido. Figura 36 - Evolução do mapa de contaminações do Hwacheon Na elaboração do PAA é muito importante definir e detalhar todos os locais do equipamento onde devem ser realizadas ações, adicionando informações como fotografias (para facilitar a visualização da localização), descrição da atividade e frequência de execução. Na Figura 37 é apresentado um detalhe do PAA do Hwacheon onde são visíveis as informações presentes. Figura 37 - Detalhe do PAA do Hwacheon onde as tarefas estão definidas Para que o sucesso da implementação do PAA seja possível é necessário garantir que todas as pessoas envolvidas conheçam bem todo o processo e estejam cientes de como devem realizar as operações. Devido a essa importância, foi realizada uma ação de formação a todos os colaboradores, onde foram 64 Tabela 13 - Principais paragens que impactam no ID do equipamento – Antes da Implementação da MA Evento Duração (horas) Percentagem (%) Parada não justificada 466,90 16 Troca de turno/Limpeza 182,49 6,2 Recuperação e retrabalho 138,75 5 Manutenção corretiva 32,07 1,15 Abordando agora os dados recolhidos nos 3 meses após a implementação da Manutenção autónoma no VTR, conforme Figura 46, notamos ligeiras melhorias, aumentando a média do ID de 53% para 54,6% (porém com tendência de redução em relação ao ano de 2023). Figura 46 - Histórico do índice de disponibilidade após a implementação da MA Após a implementação da Manutenção Autónoma, é possível observar que os tempos de parada não justificada por falta de apontamento praticamente desapareceram, então mesmo com um aumento de 14,64 horas para aplicação do PAA (correspondente a 3% do tempo total de máquina parada), o tempo de disponibilidade do equipamento aumentou. Tabela 14 - Principais paragens que impactam no ID do equipamento – Após a Implementação da MA Evento Duração (horas) Percentagem (%) Recuperação e retrabalho 35,78 8 Manutenção corretiva 33,22 7,8 Atividades Manutenção Autónoma 14,64 3 Troca de turno/Limpeza 6,53 1,34 Parada não justificada 0,78 0,16 65 A meta prevista no início do projeto era de obter um ID de 56% no equipamento VTR, sendo que obtivemos um valor de 54,6%, que se traduz em um aumento de 1,6% em relação à média anterior, porém abaixo do objetivo proposto. A principal causa para o não atingimento da meta foi uma avaria por colisão de ferramenta, provocando um longo tempo de paragem do equipamento. 5.2 Aumento do índice de eficiência (IE) O índice de eficiência de um equipamento (IE) é um indicador que mostra a eficiência das operações realizadas nos equipamentos, ou seja, mostra a relação entre o tempo real de operação e o tempo previsto para a executar. Apesar de não ser um indicador diretamente impactado pelas melhorias implementadas, é importante analisar os seus dados, visto que o melhor conhecimento do equipamento por parte do colaborador e um maior comprometimento levam a atividades realizadas com melhor qualidade e menor tempo. 5.2.1 Índice de eficiência – Hwacheon Na Figura 47 é visível o histórico do IE do equipamento Hwacheon desde que foi implementado o WSFM para recolha de dados. Ao contrário do ID, estes dados não carecem de preenchimento manual do colaborador no WSFM, visto que é através de componentes de controlo do equipamento que se deteta a operação (como por exemplo, quando a máquina está em rotação o WSFM considera que está a operar). A média de IE do equipamento nestas premissas é de 88%. De salientar que o valor de 290% de março de 2024 é um valor fora de curva, sendo causado por uma má análise do cálculo do tempo previsto de operação de uma grande série de peças. Figura 47 - Histórico do índice de eficiência antes da implementação da MA 66 Após a implementação da Manutenção Autónoma, é possível observar que a eficiência do equipamento não sofre grandes alterações, mostrando que a estabilidade básica do processo neste equipamento já está conseguida. Figura 48 - Histórico do índice de eficiência após a implementação da MA A meta prevista no início do projeto era de obter um IE de 90% no equipamento Hwacheon, sendo que foi obtido um valor de 86,3%, inferior ao objetivo. Ficou claro que o maior fator de impacto nos valores apresentados é a variabilidade de peças a realizar, dificultando a equipa de analistas na atribuição de tempos de execução. Apesar de ter ficado abaixo da meta, o valor atingido é bastante positivo. 5.2.2 Índice de eficiência - VTR Em relação ao índice de eficiência do VTR, conforme apresentado na Figura 49, a média até ao início da implementação da Manutenção Autónoma no equipamento é de 72%, um valor bastante inferior ao apresentado pelo Hwacheon, permitindo assim uma maior probabilidade de sucesso com as melhorias aplicadas. O valor do mês de março é de 0% devido a uma avaria que impossibilitou o equipamento de trabalhar. Figura 49 - Histórico do índice de eficiência antes da implementação da MA 67 Ao contrário do ocorrido no Hwacheon, após a implementação da Manutenção Autónoma, o índice de eficiência do VTR apresentou melhorias significativas, apesar de ainda apresentar alguma instabilidade nos valores apresentados, necessitando de uma maior atenção ao longo dos próximos meses. Figura 50 - Histórico do índice de eficiência após a implementação da MA A meta prevista no início do projeto era de obter um IE de 75% no equipamento VTR, sendo que foi obtido um valor de 81%, bastante superior ao objetivo, porém ainda com uma possibilidade de melhoria, visto que um IE ideal rondaria os 90%. 5.3 Paragem dos equipamentos - Avarias Os principais fatores para a definição dos equipamentos críticos foram o número de horas de máquina parada por avaria e o número de avarias, conforme apresentado no subcapítulo 4.1.3, onde se salientaram os equipamentos Hwacheon e o VTR. O método definido para analisar o impacto dessas paragens foi o peso financeiro para a empresa, considerando o custo de produção e o custo de manutenção. Foi comparado esse peso em dois períodos de análise distintos, de janeiro de 2022 até abril de 2024 como período pré-implementação da Manutenção Autónoma e de maio de 2024 até julho de 2024 como período pósimplementação. 5.3.1 Paragem do equipamento Hwacheon - Avarias Para melhor se compreender o impacto da paragem dos equipamentos por avarias, foi realizado o levantamento, das peças fabricadas e o seu valor de produção, visível na Tabela 15, onde a soma do valor atinge os 2.024.149,82 €. 68 Tabela 15 - Produção realizada no Hwacheon – Pré-Implementação MA Gama de peças produzidas Total de peças Valor Tampas 1505 1 260 526.09 € Bases 804 535 065.74 € Anéis 289 128 217.10 € Suporte 56 39 809.15 € Cintas 47 28 522.21 € Ventilador 42 32 009.54 € Considerando que, no período, o equipamento teve 637,07 horas parado por avaria e as manutenções corretivas apresentaram um custo de 46.482,00 €, podemos concluir, conforme gráfico da Figura 51, que 10% do valor que o equipamento agrega à empresa foi perda. Figura 51 - Impacto das manutenções corretivas na produção no período pré-implementação MA – Hwacheon Aplicando o mesmo critério, porém alterando o período de análise para o pós-implementação da Manutenção Autónoma, na Tabela 16 podemos ver o número de peças realizados e o seu valor correspondente. Tabela 16 - Produção realizada no Hwacheon – Pós-Implementação MA Gama de peças produzidas Total de peças Valor Tampas 213 178 529.45 € Bases 114 75 781.84 € Anéis 41 18 159.50 € Suporte 8 5 638.21 € Cintas 7 4 039.63 € Ventilador 6 4 533.54 € Como obtivemos uma redução considerável do número de horas de máquina parada por avaria, para apenas 3,07 horas com um custo de manutenção baixo, reduzimos o impacto das avarias neste 69 equipamento de 8% para 0,41%. A meta proposta era de reduzir 20% o impacto, sendo que foi reduzido cerca de 95% do mesmo. Figura 52 - Impacto das manutenções corretivas na produção no período pós-implementação MA – Hwacheon 5.3.2 Paragem do equipamento VTR - Avarias Em relação ao VTR, o impacto da paragem dos equipamentos por avarias está apresentado na Tabela 17, onde o total do valor produtivo está nos 1.503.933,45 €. Em relação ao Hwacheon, o número de peças fabricadas no VTR é inferior devido á sua tipologia, onde as peças são de maiores dimensões e complexidade. Tabela 17 - Produção realizada no VTR – Pré-Implementação MA Gama de peças produzidas Total de peças Valor Tampas 771 1 336 382.33 € Anéis 63 48 214.81 € Bases 49 37 109.42 € Ferramentas 26 49 787.77 € Cintas 21 24 697.77 € Suportes 14 7 741.36 € Conforme referido no capitulo 4 o equipamento VTR não apresentava um elevado número de horas de máquina parada por avaria, mas sim um elevado número de paragens. No gráfico da Figura 53 podemos observar que apenas 0,87% do valor que o equipamento agrega à empresa foi perda. 70 Figura 53 - Impacto das manutenções corretivas na produção no período pré-implementação MA – VTR Devido a uma avaria por colisão, o número de horas de máquina parada foi elevado considerando o pequeno período de acompanhamento, provocando um impacto de 3,73% no valor agregado. Assim sendo, tivemos um aumento, não conseguindo atingir a meta de redução de 20%. Tabela 18 - Produção realizada no VTR – Pós-Implementação MA Gama de peças produzidas Total de peças Valor Tampas 110 189 273.03 € Anéis 9 6 828.71 € Bases 7 5 255.84 € Ferramentas 4 7 051.49 € Cintas 3 3 497.97 € Suportes 2 1 096.42 € Figura 54 - Impacto das manutenções corretivas na produção no período pós-implementação MA – VTR 71 6 CONCLUSÃO 6.1 Considerações finais O presente estudo teve como objetivo o desenvolvimento e implementação de um modelo de Manutenção Preventiva Autónoma (MA) em dois equipamentos críticos da secção de Maquinagem da WEG Portugal, visando o aumento da sua disponibilidade e eficiência e a redução do impacto das horas de máquina parada nos custos da Produção, utilizando como fundamento a filosofia da Manutenção Produtiva Total (TPM). A abordagem foi conduzida de forma estruturada, baseada em fundamentos teóricos, metodologias reconhecidas e ferramentas de apoio como o 5S, gestão visual, análise ABC e indicadores de performance (OEE, HMP, MTBF). Para tal, foi realizada uma análise detalhada dos equipamentos, com foco na sua criticidade, impacto operacional e custo de manutenção. Devido ao tempo limitado para execução deste projeto, foram selecionados apenas dois equipamentos como casos modelo para aplicação desta metodologia, sendo eles o torno vertical Hwacheon e o centro de maquinagem Doosan VTR. A definição dos equipamentos baseou-se em critérios técnicos como custos de manutenção, criticidade e histórico de manutenções. A aplicação das etapas da Manutenção Autónoma, ainda que limitada por fatores operacionais como a impossibilidade de paragens programadas completas, permitiu evidenciar ganhos relevantes, especialmente no equipamento Hwacheon. Com a implementação da Manutenção Autónoma, observou-se: • Um aumento do ID no Hwacheon de 53% para 64,3%, superando a meta proposta de 56%; • Redução de 95% nas perdas de valor produtivo por avarias no mesmo equipamento; • Melhoria de 9% no Índice de eficência do VTR, atingindo 81% (superior à meta de 75%). Ainda que o VTR tenha apresentado uma avaria relevante no período de análise que impactou negativamente os resultados, a tendência geral de melhoria reforça o valor da MA como instrumento de fiabilidade e eficiência operacional. Além dos indicadores técnicos, observou-se também uma mudança gradual na cultura organizacional, com maior envolvimento e responsabilização dos colaboradores, elementos fundamentais para a sustentabilidade do modelo adotado. A utilização de ferramentas como o WSFM, o dashboard de indicadores, os mapas de fontes de contaminação e os Planos de Atividades Autónomas revelou-se essencial para o acompanhamento e continuidade das melhorias implementadas. 72 6.2 Trabalhos futuros Dado os bons resultados obtidos nos dois equipamentos modelo, mesmo que apenas acompanhados e avaliados durante um pequeno período, é recomendada a continuação da implementação da Manutenção Autónoma, visto ainda permanecerem em aberto várias oportunidades de melhoria e desenvolvimento. Assim sendo, apresentam-se em seguida as principais recomendações: Expansão da metodologia para restantes equipamentos da secção: A metodologia de Manutenção Autónoma desenvolvida neste estudo deverá ser, progressivamente, estendida aos outros equipamentos da secção de maquinagem, sobretudo àqueles que apresentam elevado número de paragens não programadas, custos de manutenção significativos ou impacto direto na produtividade e qualidade final dos produtos. A análise preliminar realizada ao longo deste trabalho permitiu já identificar diversos equipamentos com perfis operacionais semelhantes aos dos casosmodelo, demonstrando assim o elevado potencial de replicabilidade da abordagem adotada. A expansão da metodologia requer, contudo, uma adaptação personalizada a cada equipamento, tendo em conta suas particularidades técnicas, criticidade operacional e histórico de falhas. Este processo deve ser conduzido em estreita colaboração com os operadores e equipas de manutenção, garantindo que o conhecimento adquirido na implementação inicial seja capitalizado e que os planos de atividades autónomas evoluam com base em dados reais e aprendizagem contínua. Estudos Longitudinais de Sustentabilidade do Modelo: A realização de avaliações longitudinais, com monitorização dos indicadores de desempenho ao longo de períodos mais extensos (superiores a seis meses), será essencial para validar a sustentabilidade dos ganhos alcançados com a implementação da manutenção autónoma. Este tipo de estudo permitirá analisar a consistência dos resultados face às flutuações naturais da produção, à rotatividade de colaboradores e às variações na tipologia de peças fabricadas. Além disso, tais avaliações possibilitarão identificar possíveis pontos de regressão no cumprimento das rotinas de manutenção, desvios nos padrões definidos e eventuais necessidades de reconfiguração dos planos de atividades autónomas. A observação contínua dos dados permitirá ainda aferir o grau de maturidade da cultura de melhoria contínua entre as equipas operacionais, fator determinante para o êxito prolongado da metodologia. 73 Automatização dos Registos e Alertas de Manutenção: A automatização dos registos e alertas de manutenção, através da utilização de sensores IoT (Internet of Things) e algoritmos de machine learning , apresenta um elevado potencial para a evolução dos sistemas de monitorização na WEG Portugal. A integração destas tecnologias ao WSFM e ao SAP permitiria a recolha contínua de dados operacionais dos equipamentos, possibilitando uma análise preditiva mais precisa e a emissão de alertas em tempo real, antecipando falhas com maior fiabilidade. Na unidade de Santo Tirso I, esse tipo de monitorização já está parcialmente implementado através do sistema MotorScan, que permite acompanhar o estado de motores elétricos de forma remota e contínua. A expansão desta abordagem para a fábrica de Santo Tirso II seria extremamente vantajosa, tendo em conta que os equipamentos desta unidade operam com tolerâncias dimensionais muito mais restritas e lidam com peças de elevado valor agregado. 80 Tabela 22 - Valor de criticidade por equipamento - Secção Maquinagem 81 APÊNDICE B – EVENTOS WSFM – ANÁLISE ABC Tabela 23 - Níveis A B C análise de dados Classe % A 80% B 90% C 100% Tabela 24 - Classificação de eventos WSFM - Secção da Maquinagem Evento WSFM Duração % Relativa % Acumulada Classe Secção da Maquiangem PREPARAÇÃO 1390.356 22.087% 22.087% A RECUPERAÇÃO E RETRABALHO 1044.854 16.598% 38.685% A PARADA NÃO JUSTIFICADA 736.543 11.700% 50.385% A FALTA DE FUNCIONARIO 483.072 7.674% 58.059% A CARGA E DESGARGA DE MATERIAIS 218.845 3.476% 61.535% A ACABAMENTO PEÇAS 207.047 3.289% 64.824% A TROCA DE TURNO / LIMPEZA 189.746 3.014% 67.838% A AGUARDANDO CHEFE/PREPARADOR/ENGENHARIA 170.890 2.715% 70.553% A DESLIGAMENTO LOCAL 170.156 2.703% 73.256% A MANUTENÇÃO CORRETIVA 156.760 2.490% 75.746% A DIÁLOGO DIARIO DE SEGURANÇA (DDS) 143.819 2.285% 78.031% A CRIACAO/AJUSTE PROGRAMA CNC 139.611 2.218% 80.249% B AUXÍLIO A OUTRA MÁQUINA 114.914 1.825% 82.074% B LIMPEZA DO POSTO DE TRABALHO 101.986 1.620% 83.694% B AGUARDANDO MANUTENÇÃO 98.323 1.562% 85.256% B REUNIÃO/TREINAMENTO 87.256 1.386% 86.642% B INSPECIONAR/MEDIR AMOSTRA 84.730 1.346% 87.988% B FALTA DE FERRAMENTA(S) 79.269 1.259% 89.248% B FALTA DE PROGRAMA CNC 64.253 1.021% 90.268% C TROCA DE FERRAMENTAS (FIM VIDA UTIL) 60.960 0.968% 91.237% C QUEBRA/TROCA DE FERRAMENTA(S) 60.719 0.965% 92.201% C ÁGUA/BANHEIRO 59.453 0.944% 93.146% C AQUECIMENTO DA MÁQUINA 54.966 0.873% 94.019% C APONTANDO 47.414 0.753% 94.772% C TIRAR ZERAMENTO 46.927 0.745% 95.517% C AGUARDANDO PONTE ROLANTE 39.196 0.623% 96.140% C REUNIÃO 28.810 0.458% 96.598% C 82 Tabela 25 - Continuação - Classificação de eventos WSFM - Secção da Maquinagem Evento WSFM Duração % Relativa % Acumulada Classe Secção da Maquiangem AGUARDANDO OPERAÇÕES ANTERIORES 25.059 0.398% 96.996% C FALTA INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO 22.371 0.355% 97.351% C MANUTENÇÃO UTILIDADES 21.004 0.334% 97.685% C REDE CNC OU DATALAN INDISPONÍVEIS 16.301 0.259% 97.944% C AGUARDANDO PRÓXIMAS OPERAÇÕES 14.841 0.236% 98.180% C AGUARDANDO CONTROLE DE QUALIDADE 14.180 0.225% 98.405% C FALTA OU ERRO NA DOCUMENTAÇÃO 11.529 0.183% 98.588% C TESTE/MELHORIA DE PROCESSO/EQUIPAMENTO 11.346 0.180% 98.768% C FALTA FERRAMENTA POR QUEBRA 10.168 0.162% 98.930% C FALTA TALHA/PONTE ROLANTE 9.974 0.158% 99.088% C PROBLEMA COM CENTRAL DE FLUIDO DE CORTE 9.457 0.150% 99.238% C REGULAGEM/AJUSTE DURANTE PROCESSO 8.676 0.138% 99.376% C CHECK LIST ROTINA 8.546 0.136% 99.512% C PREENCHIMENTO DE DOCUMENTOS 5.621 0.089% 99.601% C AMBULATÓRIO 5.187 0.082% 99.684% C TROCA/FALTA DE FELTRO OU FILTRO 4.384 0.070% 99.753% C INSPECAO MANUTENCAO AUTONOMA 3.171 0.050% 99.804% C OBSTRUÇÃO DA CALHA DE FLUIDO / CAVACO 2.628 0.042% 99.845% C FALTA DISPOSITIVOS 2.496 0.040% 99.885% C FALTA DE MATÉRIA - PRIMA 2.289 0.036% 99.921% C RECUPERAÇÃO DE FERRAMENTAL/DISPOSITIVO 1.864 0.030% 99.951% C PREPARAÇÃO NÃO PROGRAMADA 1.543 0.025% 99.976% C MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 1.301 0.021% 99.996% C COLISÃO 0.209 0.003% 100.000% C FALTA DE MATERIAL 0.029 0.000% 100.000% C TOTAL 6295.048 100% 83 Tabela 26 - Classificação de eventos WSFM - Hwacheon Evento WSFM Duração (h) % Relativa % Acumulada Classe TORNO VERT. HWACHEON - 6048 PREPARAÇÃO 310.94 27.52% 27.52% A RECUPERAÇÃO E RETRABALHO 156.04 13.81% 41.32% A FALTA DE FUNCIONARIO 140.11 12.40% 53.72% A PARADA NÃO JUSTIFICADA 76.70 6.79% 60.51% A AGUARDANDO CHEFE/PREPARADOR/ENGENHARIA 40.96 3.63% 64.14% A TROCA DE TURNO / LIMPEZA 40.36 3.57% 67.71% A AUXÍLIO A OUTRA MÁQUINA 37.69 3.34% 71.04% A MANUTENÇÃO CORRETIVA 32.88 2.91% 73.95% A DIÁLOGO DIARIO DE SEGURANÇA (DDS) 28.82 2.55% 76.50% A AGUARDANDO MANUTENÇÃO 28.75 2.54% 79.05% A REUNIÃO/TREINAMENTO 28.06 2.48% 81.53% B TIRAR ZERAMENTO 27.09 2.40% 83.93% B AGUARDANDO PONTE ROLANTE 23.41 2.07% 86.00% B FALTA DE PROGRAMA CNC 22.82 2.02% 88.02% B ACABAMENTO PEÇAS 21.21 1.88% 89.90% B LIMPEZA DO POSTO DE TRABALHO 19.79 1.75% 91.65% C CRIACAO/AJUSTE PROGRAMA CNC 19.78 1.75% 93.40% C INSPECIONAR/MEDIR AMOSTRA 13.61 1.20% 94.60% C CARGA E DESGARGA DE MATERIAIS 12.42 1.10% 95.70% C AGUARDANDO CONTROLE DE QUALIDADE 11.48 1.02% 96.72% C MANUTENÇÃO UTILIDADES 7.89 0.70% 97.42% C APONTANDO 6.12 0.54% 97.96% C ÁGUA/BANHEIRO 5.20 0.46% 98.42% C FALTA FERRAMENTA POR QUEBRA 4.60 0.41% 98.82% C FALTA DE FERRAMENTA(S) 2.50 0.22% 99.05% C FALTA INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO 2.11 0.19% 99.23% C DESLIGAMENTO LOCAL 1.65 0.15% 99.38% C FALTA OU ERRO NA DOCUMENTAÇÃO 1.49 0.13% 99.51% C TESTE/MELHORIA DE PROCESSO/EQUIPAMENTO 1.42 0.13% 99.64% C FALTA DE MATÉRIA - PRIMA 1.10 0.10% 99.73% C CHECK LIST ROTINA 1.08 0.10% 99.83% C TROCA DE FERRAMENTAS (FIM VIDA UTIL) 0.95 0.08% 99.91% C QUEBRA/TROCA DE FERRAMENTA(S) 0.54 0.05% 99.96% C REGULAGEM/AJUSTE DURANTE PROCESSO 0.23 0.02% 99.98% C PREENCHIMENTO DE DOCUMENTOS 0.21 0.02% 100.00% C TOTAL 1130.03 100.00% 84 Tabela 27 - Classificação de eventos WSFM - VTR Evento WSFM Duração (h) % Relativa % Acumulada Classe CENTRO DE MAQUINAGEM. VTR - 6049 PARADA NÃO JUSTIFICADA 138.86 18.04% 18.04% A PREPARAÇÃO 101.85 13.23% 31.27% A FALTA DE FUNCIONARIO 83.09 10.79% 42.06% A CRIACAO/AJUSTE PROGRAMA CNC 62.51 8.12% 50.18% A AGUARDANDO CHEFE/PREPARADOR/ENGENHARIA 37.48 4.87% 55.05% A MANUTENÇÃO CORRETIVA 36.75 4.77% 59.83% A RECUPERAÇÃO E RETRABALHO 33.99 4.42% 64.24% A LIMPEZA DO POSTO DE TRABALHO 31.70 4.12% 68.36% A TROCA DE TURNO / LIMPEZA 27.40 3.56% 71.92% A DESLIGAMENTO LOCAL 26.39 3.43% 75.35% A AGUARDANDO MANUTENÇÃO 24.41 3.17% 78.52% A AUXÍLIO A OUTRA MÁQUINA 21.78 2.83% 81.35% B DIÁLOGO DIARIO DE SEGURANÇA (DDS) 21.64 2.81% 84.16% B ACABAMENTO PEÇAS 14.89 1.93% 86.09% B TIRAR ZERAMENTO 11.63 1.51% 87.60% B FALTA DE FERRAMENTA(S) 11.04 1.43% 89.04% B INSPECIONAR/MEDIR AMOSTRA 10.54 1.37% 90.41% C AGUARDANDO PONTE ROLANTE 9.53 1.24% 91.64% C QUEBRA/TROCA DE FERRAMENTA(S) 9.07 1.18% 92.82% C REUNIÃO/TREINAMENTO 8.16 1.06% 93.88% C FALTA INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO 7.82 1.02% 94.90% C FALTA DE PROGRAMA CNC 6.54 0.85% 95.75% C AGUARDANDO OPERAÇÕES ANTERIORES 6.14 0.80% 96.55% C CARGA E DESGARGA DE MATERIAIS 5.95 0.77% 97.32% C MANUTENÇÃO UTILIDADES 5.59 0.73% 98.05% C TROCA DE FERRAMENTAS (FIM VIDA UTIL) 4.00 0.52% 98.57% C TESTE/MELHORIA DE PROCESSO/EQUIPAMENTO 3.99 0.52% 99.08% C AMBULATÓRIO 1.83 0.24% 99.32% C APONTANDO 1.53 0.20% 99.52% C AGUARDANDO CONTROLE DE QUALIDADE 1.01 0.13% 99.65% C ÁGUA/BANHEIRO 0.91 0.12% 99.77% C CHECK LIST ROTINA 0.72 0.09% 99.86% C PREPARAÇÃO NÃO PROGRAMADA 0.44 0.06% 99.92% C PREENCHIMENTO DE DOCUMENTOS 0.25 0.03% 99.95% C REGULAGEM/AJUSTE DURANTE PROCESSO 0.25 0.03% 99.98% C FALTA OU ERRO NA DOCUMENTAÇÃO 0.12 0.02% 100.00% C Total 769.81 100.00% 85 APÊNDICE C – CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO MANUTENÇÃO AUTÓNOMA Tabela 28 - Cronograma de implementação da Manutenção Autónoma 86 APÊNDICE D – PLANO DE AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO MANUTENÇÃO AUTÓNOMA Tabela 29 - Plano de ação implementação da Manutenção Autónoma 87 APÊNDICE E - EVIDENCIAS E AUDITORIA INICIAL, METODOLOGIA 5S, HWACHEON Tabela 30 - Melhorias do posto de trabalho aplicando a metodologia do 5'S Melhorias 5’S Figura 55 - Auditoria inicial 5S - Hwacheon 88 APÊNDICE F – EVIDENCIAS E AUDITORIA INICIAL, METODOLOGIA 5S, VTR Tabela 31 - Melhorias do posto de trabalho aplicando a metodologia do 5'S Melhorias 5’S Figura 56 - Auditoria inicial 5S - VTR 89 Tabela 32 - Requisitos e critérios de aceitação 5S Item REQUISITOS DE AUDITORIA ORIENTAÇÕES GERAIS DE AUDITORIA RESULTADOS A SEREM ALCANÇADOS 1.1 Há algum recurso DE SOBRA? (Equipamentos, ferramentas, instrumentos, móveis, materiais, documentos, software, etc) Considera-se recursos: equipamentos, instrumentos, ferramentas, dispositivos, materiais, armários, estantes, bancadas, mesas e gavetas, carrinhos, cadeiras, caixas, paletes, Kit de emergência, documentação, software, etc. - Uso correcto e adequado dos recursos (apenas o necessário dos recursos, considerando os espaços).Fazer mais com menos. 1.2 Esses recursos (conf. item 1.1) estão EM BOAS CONDIÇÕES DE USO? Verificar se estes recursos estão em boas condições de uso, se estão a funcionar corretamente, se não estão danificados, etc. - Todos os recursos necessários disponíveis e em boas condições de uso para o trabalho, incluindo o kit de emergência. 1.3 Há algum recurso ou alguma área QUE NÃO ESTEJA A SER UTILIZADO CORRETAMENTE? (Inclusive a área de descarte) Verificar se os recursos (conforme item 1.1) estão a ser utilizados corretamente, INCLUINDO: A área de descarte (área de reaproveitamento de materiais); Os produtos químicos e efluentes, se estão armazenados corretamente; Se existe iluminação ou equipamento ligado sem necessidade. - Uso correto e adequado dos recursos, incluindo o uso correto das áreas de descarte,etc; - Produtos químicos e efluentes armazenados corretamente com contenção / aparadeira. 1.4 Há informações DESATUALIZADAS? (Registos de formações, indicadores, normas, documentação, etc) Verificar se toda a documentação encontra-se atualizada. - Toda a documentação, informações, disponíveis e úteis para o trabalho, devidamente atualizados. 1.5 O resíduo físico FOI DEPOSITADO NO RECIPIENTE CORRETO, conforme o programa da recolha seletiva? Verificar se os colaboradores sabem separar os resíduos nos recipientes específicos conforme as cores específicas conforme programa da recolha seletiva. - Todos os resíduos dispostos nos recipientes específicos conforme as cores e as identificações padrões. 1.6 Há algum recurso EM FALTA? Considera-se recursos: equipamentos, ferramentas, dispositivos, materiais, armários, estantes, bancadas, mesas e gavetas, carrinhos, cadeiras, caixas, paletes, Kit de emergência, documentação, software, etc. - Todos os recursos necessários e disponíveis para o trabalho, considerando espaços físicos. Item REQUISITOS DE AUDITORIA ORIENTAÇÕES GERAIS DE AUDITORIA RESULTADOS A SEREM ALCANÇADOS 2.1 Os recursos no ambiente de trabalho ESTÃO DEVIDAMENTE ORGANIZADOS? Verificar se os equipamentos, produtos, materiais, caixas, grades e paletes, estão organizados de forma adequada (no seu devido lugar); verificar se há algum recurso sem local definido ; verificar se a cablagem de computadores, instalações (em geral), estão organizados através de organizadores de cabos ou calhas elétricas, etc. - Organização e disposição adequada dos recursos no ambiente de trabalho, conforme os locais devidamente definidos. - Cabeamentos e fiações (de máq/euip) devidamente organizados. 2.2 Os "locais" onde estão os recursos ESTÃO DEVIDAMENTE SINALIZADOS NO PISO? (ver também as "entradas e saídas" de materiais e "corredores") Verificar se os corredores gerais de máquinas e equipamentos e corredores de colaboradores estão sinalizados corretamente e sendo mantidos desobstruídos; verificar se os locais definidos para acondicionar os recursos móveis no chão de fábrica estão demarcados e identificados corretamente; verificar se as entradas e saídas de materiais estão sinalizados corretamente. - Sinalização correta do local onde os recursos móveis estão dispostos, incluindo as entradas e saídas de materiais. 2.3 O acesso aos recursos está conforme a FREQUÊNCIA DE USO DE QUEM OS UTILIZA? (princípios básicos do WO) Verificar se os recursos de uso diário e imediato (ferramentas de trabalho, materiais, documentos), encontram-se mais próximos de quem os utiliza? Princípios WO - Recursos utilizados diariamente mais próximos de quem os utiliza. 2.4 Os recursos ESTÃO ORGANIZADOS em armários, bancadas, mesas, gavetas, prateleiras, carrinhos, bordos de linha? Verificar se os equipamentos, ferramentas, dispositivos, materiais, estão devidamente organizados, dentro de armários, estantes, bancadas, mesas e gavetas, carrinhos, bordos de linha, caixas, facilitando o acesso rápido e fácil. Foco na produtividade. - Acesso rápido e fácil dos recursos dentro de armários, estantes, bancadas, mesas e gavetas, carrinhos, bordos de linha, caixas, etc. 2.5 E esses recursos (conf. item 2.4) ESTÃO IDENTIFICADOS DE FORMA CLARA E OBJETIVA? Verificar se os equipamentos, ferramentas, dispositivos, materiais, estão identificados de forma clara e objetiva. - Identificação correta dos recursos dentro de armários, estantes, bancadas, mesas e gavetas, carrinhos, bordos de linha, caixas, etc. 2.6 Os espaços SÃO ADEQUADOS? Verificar se os espaços ou locais definidos para a organização desses recursos são adequados e suficientes. - Organização e disposição adequada dos recursos no ambiente de trabalho, conforme os locais devidamente definidos. REQUISITOS EXPLICADOS DE AUDITORIA 5S E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO (RESULTADOS) Senso de Utilização - SER EFICIENTE, É FAZER MAIS COM MENOS! Senso de Ordenação / Organização – UM LUGAR PARA CADA COISA, CADA COISA NO SEU LUGAR! 96 ANEXO A – LAYOUT SECÇÃO – MAQUINAGEM PESADA Figura 62 - Layout da secção - Maquinagem pesada Equipamentos antigos (laranja) e de grande porte (vermelho) 97 ANEXO B – LAYOUT SECÇÃO – MAQUINAGEM LEVE Figura 63 - Layout da secção - Maquinagem leve Equipamentos antigos (laranja) e novos (azul) 98 ANEXO C – FORMULÁRIOS DE ACOMPANHAMENTO DO PLANO DE ATIVIDADES AUTÓNOMAS Tabela 37 - Formulário de acompanhamento - Etiquetas azuis Mês Patrimônio: Seção: CT: 2ºT OBS 1ºT 2ºT OBS 1ºT 2ºT OBS 114 27 3fSemanal -1ºT - Limp.ATC. 2 3fSemanal -1ºT - Limp.ATC. 15 3fSemanal -1ºT - Limp.ATC. 28 4fSemanal -1ºT Limp.Ext.Maq 3 4fSemanal -1ºT Limp.Ext.Maq 16 4fSemanal -1ºT Limp.Ext.Maq 29 6fSemanal -2ºT - Limp.ATC 4 5f - Mensal - 2ºTLimp.Caixote.Filtr o 17 6fSemanal -2ºT - Limp.ATC 30 5 6fSemanal -2ºT - Limp.ATC 18 31 619 720 821 3fSemanal -1ºT - Limp.ATC. 9 3fSemanal -1ºT - Limp.ATC. 22 4fSemanal -1ºT Limp.Ext.Maq Turnos/ Semestres 1ºT 2ºT OBS 10 4fSemanal -1ºT Limp.Ext.Maq 23 6fSemanal -2ºT - Limp.ATC 1ª Sem. 11 6fSemanal -2ºT - Limp.ATC 24 2ª Sem. 12 25 3ª Sem. 13 26 4ª Sem. Responsável Em Estudo Em Andamento Prazo Data de conclusão Preenchimento das anomalias e assinatura: Operadores 1º e 2º e 3º Turno Preenchimento do status: Preparador Máquina STATUS DA ETIQUETA AZUL (Preenchimento pelo preparador) Sugestão de melhorias para eliminação de pontos de sujeira, melhorias na organização do posto de trabalho, padrões visuais para agilizar as inspeções, e inspeções que podem melhorar a qualidade do produto são exemplos de anomalias de AM. RELAÇÃO DAS ANOMALIAS ENCONTRADAS NOS EQUIPAMENTOS (O que? Onde?) Data entrada (dia) Turno PLANO ATIVIDADES AUTÔNOMAS - PAA Planilha de acompanhamento das atividades do PAA - Etiquetas Azuis Dia Assinatura Operador Dia Assinatura Operador Dia Em Andamento 1ºT Assinatura Chefe Produção 99 Tabela 38 - Formulário de acompanhamento - Etiquetas vermelhas Mês Patrimônio: Seção: CT: 2ºT 3ºT 1ºT 2ºT 3ºT 1ºT 2ºT 3ºT 114 27 215 28 316 29 417 30 518 31 619 720 821 922 Turnos/ Semestres 1ºT 2ºT 3ºT 10 23 1ª Sem. 11 24 2ª Sem. 12 25 3ª Sem. 13 26 4ª Sem. Responsável Aguarda material Aguarda liberação Prazo Data de conclusão Preenchimento das anomalias e assinatura: Roteiristas 1º e 2º e 3º Turno Preenchimento do status: Mantenedor Data entrada (dia) Máquina Turno RELAÇÃO DAS ANOMALIAS ENCONTRADAS NOS EQUIPAMENTOS (O que? Onde?) Vazamento, vibração, ruído, aquecimento, componente solto e/ou danificado são exemplos de anomalias que podem gerar a quebra do equipamento. Assinatura Chefe Manutenção STATUS DA ETIQUETA VERMELHA (Preenchimento pelo mantenedor) PLANO ATIVIDADES AUTÔNOMAS - PAA Planilha de acompanhamento das atividades do PAA - Etiquetas Vermelhas Dia Assinatura Roteirista Dia Assinatura Roteirista Dia Assinatura Roteirista 1ºT