Desenvolvimento de um sistema de melhoria contínua com foco na eficiência operacional no setor do retalho eletrónico
Abstract
A presente dissertação, desenvolvida no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, teve como objetivo analisar e melhorar a eficiência das equipas de loja, utilizando a metodologia DMAIC da abordagem Lean Six Sigma. O projeto foi conduzido no contexto da equipa de Eficiência Operacional da Worten - Equipamentos para o Lar S.A, tendo surgido da necessidade de otimizar as tarefas de loja, com vista à redução do esforço e tempo aplicados, bem como ao consequente aumento do tempo dedicado às vendas e à melhoria da experiência do cliente. Para iniciar o projeto, foi realizada uma análise da situação atual, com foco na distribuição de tempos dedicados a diferentes tarefas em loja e na sua distribuição por áreas, recorrendo à ferramenta de apoio à gestão, Galileu. Simultaneamente, realizou-se um estudo detalhado da própria ferramenta Galileu, com o objetivo de identificar limitações e áreas de melhoria. O cálculo dos tempos com base em quantidades reais por loja e a análise detalhada de tarefas permitiram identificar as tarefas críticas. Para priorizar as melhorias, foram utilizadas ferramentas como o Diagrama de Pareto e Matriz Esforço-Impacto, que destacaram a tarefa de reposição como a de maior impacto nas equipas de loja. As sugestões de melhoria incorporaram o conceito de Lean Moment para o processo de reposição, com o objetivo de reduzir o tempo dedicado à tarefa. Entre as melhorias propostas para a área de reposição estão a implementação de carros de reposição, caixas de fornecimento e robôs, com uma redução estimada de 40% no tempo e nos custos operacionais associados. Por fim, foram introduzidas diversas melhorias na ferramenta Galileu, que visam proporcionar uma visão abrangente de diferentes indicadores e auxiliar a gestão na tomada de decisões baseadas em dados, contribuindo assim para uma gestão mais eficaz e orientada por métricas.
Full text
Universidade do Minho Escola de Engenharia Margarida Esteves Vasconcelos Desenvolvimento de um sistema de melhoria contínua com foco na eficiência operacional no setor do retalho eletrónico outubro 2024
Universidade do Minho Escola de Engenharia Margarida Esteves Vasconcelos Desenvolvimento de um sistema de melhoria contínua com foco na eficiência operacional no setor do retalho eletrónico Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Nélson Bruno Martins Marques Costa outubro 2024
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS “Quem estará nas trincheiras ao teu lado? – E isso importa? – Mais do que a própria guerra." (Ernest Hemingway) Esta dissertação representa o culminar de um percurso desafiante e gratificante, resultado de anos de estudo, dedicação e crescimento. Ao longo deste caminho, tive a sorte de me cruzar com pessoas que me ensinaram, inspiraram e apoiaram, contribuindo, de diferentes formas, para que esta realização fosse possível. A cada uma delas, deixo o meu profundo agradecimento por serem parte essencial desta jornada. Aos meus queridos pais, obrigada por tudo. Pelo esforço que fizeram ao longo de todo o meu percurso para que nunca me faltasse nada. Por serem casa e porto seguro. Pela confiança. E acima de tudo, por me incentivarem a voar. Ao meu irmão, agradeço por me fazer querer ser a minha melhor versão. Tias, obrigada por todo o amor e apoio incondicionais. Avós, consegui! Ao Paulo Mota, agradeço pelas valiosas lições, boa disposição e apoio. A confiança que depositou em mim e as oportunidades que me proporcionou foram fundamentais para o meu crescimento profissional. Ao Bruno Neves, agradeço profundamente pela orientação e atenção constantes. Sou verdadeiramente grata pelos ensinamentos, ajuda, compreensão e autonomia concedidos. Andrea, Paulo, Sandra, Mafalda, Sónia e Carla, obrigada por me acolherem tão bem, por todo o apoio, boa disposição e companheirismo. Ao professor doutor Nélson Costa, obrigada pela disponibilidade e dedicação que sempre demonstrou. A sua orientação foi muito importante. Por fim, não posso deixar de agradecer a todos os meus amigos que contribuíram para quem hoje sou. Joana, Lucinda, Mi, Nokas, Bruna, tem sido um privilégio crescer ao vosso lado. Às minhas Fepianas, após tantas mudanças de caminho, permanecemos juntas. Cláudia, por teres percorrido este percurso comigo, desde o primeiro ao último dia. Aos meus companheiros de curso quero agradecer, especialmente, pelas gargalhadas. Reconheço a sorte que tenho por todas as pessoas que conheci e pelas oportunidades que me foram concedidas, e farei o meu melhor para as honrar, contribuindo com um impacto positivo no mundo.
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v RESUMO Desenvolvimento de um sistema de melhoria contínua com foco na eficiência operacional no setor do retalho eletrónico A presente dissertação, desenvolvida no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, teve como objetivo analisar e melhorar a eficiência das equipas de loja, utilizando a metodologia DMAIC da abordagem Lean Six Sigma . O projeto foi conduzido no contexto da equipa de Eficiência Operacional da Worten - Equipamentos para o Lar S.A, tendo surgido da necessidade de otimizar as tarefas de loja, com vista à redução do esforço e tempo aplicados, bem como ao consequente aumento do tempo dedicado às vendas e à melhoria da experiência do cliente. Para iniciar o projeto, foi realizada uma análise da situação atual, com foco na distribuição de tempos dedicados a diferentes tarefas em loja e na sua distribuição por áreas, recorrendo à ferramenta de apoio à gestão, Galileu. Simultaneamente, realizou-se um estudo detalhado da própria ferramenta Galileu, com o objetivo de identificar limitações e áreas de melhoria. O cálculo dos tempos com base em quantidades reais por loja e a análise detalhada de tarefas permitiram identificar as tarefas críticas. Para priorizar as melhorias, foram utilizadas ferramentas como o Diagrama de Pareto e Matriz Esforço-Impacto, que destacaram a tarefa de reposição como a de maior impacto nas equipas de loja. As sugestões de melhoria incorporaram o conceito de Lean Moment para o processo de reposição, com o objetivo de reduzir o tempo dedicado à tarefa. Entre as melhorias propostas para a área de reposição estão a implementação de carros de reposição, caixas de fornecimento e robôs, com uma redução estimada de 40% no tempo e nos custos operacionais associados. Por fim, foram introduzidas diversas melhorias na ferramenta Galileu, que visam proporcionar uma visão abrangente de diferentes indicadores e auxiliar a gestão na tomada de decisões baseadas em dados, contribuindo assim para uma gestão mais eficaz e orientada por métricas. PALAVRAS-CHAVE Eficiência Operacional, Gestão, Lean Moment , Melhoria Contínua, Tarefas de Loja
vi ABSTRACT Development of a continuous improvement system focused on operational efficiency in the electronic retail sector This dissertation, developed within the Master’s program in Engineering and Industrial Management at the University of Minho, aims to analyze and improve the efficiency of store teams using the DMAIC methodology of the Lean Six Sigma approach. The project was conducted in the context of the Operational Efficiency team at Worten - Equipamentos para o Lar S.A., arising from the need to optimize store tasks to reduce the effort and time applied, consequently increasing the time dedicated to sales and enhancing the customer experience. To initiate the project, an analysis of the current situation was conducted, focusing on the distribution of time dedicated to different tasks in the store and their allocation by area, using the management support tool, Galileu. Simultaneously, a detailed study of the Galileu tool itself was performed to identify limitations and areas for improvement. The extrapolation of times by store and the detailed task analysis allowed for the identification of the most critical tasks. To prioritize improvements, tools such as the Pareto Diagram and the Effort-Impact Matrix were employed, highlighting the replenishment task as having the greatest impact on store teams. The proposed improvement suggestions incorporated the Lean Moment concept for the replenishment process, aiming to reduce the time dedicated to this task, resulting in an estimated savings of 700 thousand euros and a reduction of 55 thousand annual hours. Within the replenishment area, proposed improvements include the implementation of replenishment carts, supply boxes, and robots. Finally, several enhancements were made to the Galileu tool to provide a comprehensive view of various indicators and to assist management in making data-driven decisions, thus contributing to more effective and metrics-oriented management. KEYWORDS Continuous Improvement, Lean Moment, Management, Operational Efficiency, Store Tasks
vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo ............................................................................................................................................... v Abstract .............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xiv 1 Introdução ................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento ................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................ 3 1.3 Metodologia de Investigação ............................................................................................... 4 1.4 Estrutura da dissertação .................................................................................................... 5 2 Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 7 2.1 Filosofia Lean .................................................................................................................... 7 2.1.1 Enquadramento histórico ........................................................................................... 7 2.1.2 Casa TPS: Toyota Production System ......................................................................... 8 2.1.3 Princípios Lean Thinking .......................................................................................... 10 2.1.4 Tipos de desperdícios .............................................................................................. 11 2.1.5 Aplicação Lean na área do retalho ........................................................................... 13 2.2 Six Sigma ........................................................................................................................ 15 2.3 Lean Six Sigma ................................................................................................................ 15 2.3.1 Origens e Sinergia entre Lean e Six Sigma ............................................................... 16 2.3.2 Ciclo DMAIC ............................................................................................................ 17 2.4 Lean Moment .................................................................................................................. 19 3 Apresentação da empresa ........................................................................................................ 22
viii 3.1 Grupo Sonae .................................................................................................................... 22 Improving Our Work ................................................................................................................. 25 3.2 Worten ............................................................................................................................. 26 3.2.1 Operational Efficiency .............................................................................................. 28 4 Metodologia ............................................................................................................................. 29 4.1 Ferramentas utilizadas ..................................................................................................... 29 4.1.1 Diagrama de Pareto ................................................................................................. 29 4.1.2 Matriz Esforço – Impacto ......................................................................................... 30 4.1.3 Brainstorming .......................................................................................................... 31 4.1.4 Mapeamento de processos ...................................................................................... 32 4.2 Ferramenta de cálculo de produtividade – Galileu ............................................................. 33 4.2.1 Mapeamento das funções e processos em loja ......................................................... 33 4.2.2 Desenvolvimento da Ferramenta .............................................................................. 35 5 Resultados e discussão ............................................................................................................ 41 5.1 Inferência dos tempos por loja ......................................................................................... 41 5.2 Estudo dos tempos das tarefas ........................................................................................ 42 5.2.1 Análise Geral ........................................................................................................... 43 5.2.1.1 Aprovisionamento ................................................................................................ 45 5.2.1.2 Tarefas Operacionais ........................................................................................... 46 5.2.1.3 Pós-Venda ........................................................................................................... 47 5.2.2 Formato Mega Store ................................................................................................ 47 5.2.3 Formato Super Store ............................................................................................... 49 5.2.4 Análise esforço impacto das tarefas identificadas ..................................................... 51 5.3 Desenvolvimento e implementação de propostas de melhoria ........................................... 53 5.3.1 Reposição de artigos – Propostas de melhoria ......................................................... 53 5.3.1.1 Carros de reposição ............................................................................................ 58 Estado atual ..................................................................................................................... 59 Estudo de mercado e apresentação de proposta de melhoria ................................................ 59 Testes piloto .................................................................................................................... 61 Análise Custo-Benefício .................................................................................................... 63
xv SCED – Serviço Central de Entregas ao Domicílio SPGS – Sociedade Gestora de Participações Sociais TMA – Tempo Médio de Atendimento TPS – Toyota Production System TV – Tempo em Vazio UN – Unidade de Negócio WIP – Work-in-Progress YTD – Year To Date
1 1 INTRODUÇÃO O presente projeto de dissertação do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, desenvolvido na empresa Worten – Equipamentos para o Lar S.A, incide na análise e melhoria da produtividade das equipas em loja. No presente capítulo realiza-se o enquadramento adjacente à realização deste projeto de dissertação, bem como os objetivos do mesmo e a metodologia de investigação adotada. Por fim, é ainda descrita a estrutura do documento. 1.1 Enquadramento O setor do retalho está a sofrer uma evolução rápida em função do cliente informado, das mudanças demográficas, da evolução dos gostos e preferências dos consumidores, do comércio eletrónico e de formatos de retalho inovadores. Simultaneamente, novas tecnologias estão a surgir para facilitar as dificuldades inerentes à operação de um ponto de venda (Denga & Ahmed, 2023). A competitividade na área do retalho tem vindo a intensificar-se, levando as organizações a procurarem novas formas de manter vantagem competitiva em produtos e serviços (Santo & Cardoso, 2024). O mercado altamente competitivo não permite erros, as organizações só terão sucesso se conseguirem criar e manter clientes satisfeitos. Isso requer oferecer produtos e serviços que atendam e, se possível, superem as necessidades e expectativas dos clientes (Savransky, 2000). As empresas de retalho podem aumentar a satisfação do cliente influenciando as perceções dos consumidores sobre a qualidade do serviço (Afaneh et al., 2023). Desta forma, os clientes são mais propensos a participar ativamente na experiência de compra. Portanto, é fundamental a criação de valor baseado na experiência para os clientes (An & Han, 2020). Em ambientes modernos e multifacetados, os consumidores são bombardeados com informações sobre bens e serviços. Os retalhistas que conseguem conectar-se com seus clientes, fornecendo informações direcionadas e acrescentando valor, destacam-se e têm o potencial de criar um envolvimento contínuo com o cliente. A pressão para fornecer um serviço omnicanal de excelência, ao mesmo tempo em que se reduz os custos operacionais, está constantemente a aumentar (Grewal et al., 2017). O serviço omnicanal tem como objetivo proporcionar uma experiência de compra por meio de diversos canais integrados, transmitindo uma sensação de continuidade (Herhausen et al., 2015). Desta forma, é possível estabelecer ligações praticamente contínuas entre retalhistas, fabricantes, consumidores e influenciadores (Dolbec & Fischer, 2015).
2 Assim, aumentar a eficiência na loja e as vendas, bem como melhorar a experiência do cliente, são fatores cruciais para se destacar da concorrência e, deste modo, ter vantagem competitiva. Este contexto competitivo exige uma reinvenção das operações de retalho, desde o dimensionamento da capacidade de trabalho e gestão de stocks , até ao serviço ao cliente e experiência de compra. É, portanto, imperativo que as organizações sigam o caminho da melhoria contínua de forma a se imporem no mercado (Aguado et al., 2013). Nesse contexto, surge a importância do conceito Lean , que oferece um conjunto de ferramentas para auxiliar as empresas a enfrentar estes desafios (Folinas et al., 2014). Lean é uma metodologia de excelência e melhoria contínua que tem como principal objetivo a eliminação de desperdícios e é composto por diversas ferramentas para a concretização deste objetivo. A implementação dessas estratégias permite que as empresas sejam competitivas no mercado, alcançando maior eficiência, experiência em análise de processos e um crescimento contínuo (Lazarte-Pazos et al., 2023). O Lean Thinking é uma filosofia e uma forma de pensar, onde a melhoria contínua é palavra de ordem, e onde tudo - produtos, processos e sistema de produção - são questionados com o objetivo de reduzir desperdícios e melhorar a produtividade (Alves et al., 2020). Esta filosofia pode ser compreendida como um conjunto de princípios gerais e como um guia estratégico fundamental para as organizações (Bertolini et al., 2013), sendo fundamentada na Lean Production . A filosofia Lean Production é baseada em cinco princípios que visam criar um fluxo de valor perfeito, identificando e eliminando desperdícios que não acrescentam valor à satisfação do cliente, além de promover a melhoria sistemática das atividades que agregam valor. Esses princípios são: 1) Definir o valor sob a perspetiva do cliente; 2) Identificar o fluxo de valor; 3) Estabelecer um fluxo contínuo; 4) Implementar a produção puxada; 5) Procurar constantemente a perfeição (Thangarajoo & Smith, 2015). Por sua vez, a metodologia Six Sigma é focada no aumento da qualidade dos processos, serviços ou produtos. Esta está relacionada com o controlo estatístico de processos, cujo propósito primário é reduzir a sua variabilidade, aumentando, por consequência o seu controlo (Kwak & Anbari, 2006). O objetivo comum de eliminar desperdícios através da redução de defeitos de forma a melhorar as operações explica o uso do Lean e do Six Sigma de forma combinada e os resultados positivos produzidos (Chugani et al., 2017). Combinando ambas as metodologias, constrói-se uma nova abordagem à resolução de problemas, fornecendo uma infraestrutura completa baseada num conjunto de princípios chave que consideram o cliente como o principal ponto de referência para a criação de valor. Lean Six Sigma (LSS) é uma metodologia centrada no esforço de equipa com a finalidade de melhorar o
3 desempenho de um processo, identificando e eliminando as ineficiências, defeitos do processo e reduzindo a variação (Alfaro et al., 2020). O Lean Six Sigma recorre ao ciclo DMAIC - Define, Measure, Analyse, Improve, Control - caracterizado por passos bem definidos para a resolução de problemas com foco na melhoria contínua (De Mast & Lokkerbol, 2012). Na fase Define a equipa define o projeto, clarifica o problema, quantifica os objetivos e identifica quais são os requisitos do cliente (Besunder & Super, 2012). Measure corresponde à fase onde é realizada a medição do desempenho do processo para que este possa ser comparado ao objetivo estabelecido. O Analyse é caracterizado pela análise das causas raiz do problema. Na fase Improve são elaborados e implementados planos de ação com vista a melhoria (Rana & Kaushik, 2018). Por fim, a fase Control , onde se realiza a monitorização do processo, que deve ser levada a cabo continuamente (Henny et al., 2019). A Worten - Equipamentos para o Lar S.A, uma empresa líder no mercado nacional de eletrodomésticos, eletrónica de consumo e entretenimento, tem como um dos seus principais objetivos aprimorar a eficiência do custo de serviço. Portanto, este projeto de dissertação concentra-se na análise da produtividade das equipas de loja, com o propósito de reduzir o tempo dedicado às tarefas, de modo que os colaboradores possam estar mais disponíveis e concentrados no atendimento ao cliente e na sua satisfação. De forma a atingir o objetivo mencionado anteriormente, foi selecionada a metodologia Lean Six Sigma . 1.2 Objetivos Neste projeto de dissertação pretende-se desenvolver, com recurso à metodologia Lean Six Sigma , um projeto de melhoria contínua na Worten, no departamento de Vendas e Operações de Loja, na equipa de Eficiência Operacional. O projeto assenta no diagnóstico de produtividade das equipas em loja, sendo o seu principal objetivo a redução do tempo alocado a tarefas, de forma a aumentar o tempo disponível do colaborador de loja para o cliente, e, consequentemente, melhorar sua satisfação. Desta forma, as questões de investigação inerentes ao projeto são: “A implementação contínua de novas práticas Lean Six Sigma pode contribuir para uma maior produtividade das lojas?”, “Será possível elevar a eficiência operacional no contexto de vendas através da adoção de um sistema de melhoria contínua?” e “Existe uma correlação positiva entre a frequência do acompanhamento da equipa e os resultados de vendas?”. Assim, de forma a atingir o principal propósito da dissertação, definem-se os seguintes objetivos: 1. Análise do processo de vendas, através da compreensão das etapas envolvidas e identificação do desempenho atual do processo;
4 2. Identificação de oportunidades de melhoria; 3. Formulação de novos standards de atuação; 4. Desenvolvimento de uma ferramenta de apoio à gestão para análise constante da produtividade da loja; 5. Elaboração de um sistema de melhoria contínua, com avaliação, manutenção e atualização permanentes das medidas propostas. Os resultados esperados são: 1. Redução do cost to serve : tempo e custos alocados à realização de tarefas em loja; 2. Informação permanente e constantemente atualizada de níveis de produtividade em loja; 3. Envolvimento de equipas de loja nos Lean Moments (LM); 4. Aumento da eficiência das equipas em loja; 5. Aumento da satisfação do cliente. 1.3 Metodologia de Investigação A metodologia de investigação adotada no presente projeto de dissertação é a Action Research , que pode ser descrita como uma abordagem que integra ação e investigação simultaneamente, utilizando um processo cíclico que intercala ação e reflexão crítica (Altrichter et al., 2013). Esta metodologia distinguese das demais, pela sua natureza participativa, onde os membros em estudo participam ativamente no processo, ao invés da pesquisa tradicional, na qual os membros do sistema são objetos de estudo. A ideia principal é que o investigador da ação utilize uma abordagem científica para estudar a resolução de questões sociais ou organizacionais importantes, juntamente com aqueles que experimentam diretamente estas questões (Coughlan & Coghlan, 2002). De um modo sucinto, esta é uma abordagem à resolução de problemas, que conta com a aplicação do método científico de descoberta de factos e experimentação a problemas práticos que requerem soluções de ação e envolvem a colaboração e cooperação dos investigadores de ação e da equipa organizacional (Coutinho et al., 2009). Este projeto será realizado em contexto empresarial, tendo, portanto, um caráter prático, com recurso a pesquisas teóricas e ao desenvolvimento e implementação de soluções de forma iterativa (Petersen et al., 2014). A metodologia Action Research consiste num conjunto de fases, incluindo planeamento, ação, observação e reflexão, enfatizando a natureza cíclica desta sequência de etapas (Altrichter et al., 2013).
5 Assim, é evidente que esta estrutura se assemelha ao ciclo PDCA ( Plan - Do - Check - Action ), utilizado nas práticas de melhoria contínua. Segundo Ghodsypour e O’Brien (1998), esta metodologia assenta na filosofia “ learning by doing ”, pelo facto de uma equipa identificar um problema e persistir, de forma contínua, na resolução do mesmo até que os objetivos sejam alcançados, podendo esse processo dividir-se em cinco fases, representadas na Figura 1: (1) diagnóstico e identificação do problema; (2) planeamento de ações; (3) implementação das ações; (4) avaliação dos resultados; e (5) especificação da aprendizagem. Figura 1 - Modelo da Metodologia Investigação – Ação. Adaptado de (Susman & Evered, 1978). No caso da investigação a desenvolver, a fase de diagnóstico e identificação do problema passa pela análise e descrição do estado atual dos processos, iniciando pela aferição da distribuição de tempo alocado a tarefas, vendas e vazio, assim como recolha de tempo associado a cada tarefa em loja em atividades de aprovisionamento, gestão de loja, pósvenda e venda. A análise de artigos científicos relacionados com o tema está, também, inserida nesta primeira fase. Na etapa seguinte - planeamento de ações - é definido um plano de melhorias a implementar, recorrendo ao uso de ferramentas Lean Six Sigma . De seguida, implementam-se as ações estudadas e avaliam-se os resultados da intervenção. Por fim, na fase da especificação da aprendizagem, discutem-se as conclusões e ações futuras assegurando a continuidade do projeto. 1.4 Estrutura da dissertação
6 A presente dissertação divide-se em seis capítulos, sendo estes a introdução, revisão bibliográfica, apresentação da empresa, metodologia, resultados e discussão, e, por fim, conclusões e trabalho futuro. O capítulo relativo à introdução visa apresentar, de forma generalizada, os conceitos e tópicos em estudo, através da descrição do problema, discriminada no enquadramento e âmbito da dissertação. Este capítulo inclui os objetivos planeados, bem como a motivação ao projeto. É, ainda, exposta a metodologia de investigação, assim como a estrutura que a dissertação seguiu. O capítulo seguinte é dedicado à revisão bibliográfica dos conceitos estudados e aplicados na realização da dissertação, com recurso a publicações, artigos e dissertações. Deste modo, o mesmo serve de base teórica para o presente projeto, onde são abordados temas como filosofia Lean , os seus princípios e desperdícios associados, bem como a sua aplicabilidade na área do retalho, Six Sigma , Lean Six Sigma e ciclo DMAIC. É também referenciada a filosofia Lean Moment, implementada pela empresa, bem como as ferramentas utilizadas no decorrer da presente dissertação. No terceiro capítulo é realizada uma contextualização da empresa, desde a descrição do grupo onde a mesma se insere, a sua evolução e posicionamento no mercado, até à apresentação do departamento onde o presente projeto é desenvolvido. De seguida, no quarto capítulo, procede-se à descrição e análise das ferramentas utilizadas nas diversas fases do trabalho, seguido por um exame detalhado da ferramenta de gestão de produtividade, Galileu, onde são aprofundados o seu desenvolvimento e funcionalidades. O objetivo é estabelecer uma base sólida que permita, posteriormente, extrair o máximo de informações dos dados disponíveis, possibilitando assim a implementação de melhorias futuras. O quinto capítulo inicia-se com a extrapolação de tempos por loja, através da ferramenta Galileu. Seguese a análise aprofundada dos tempos de cada tarefa, de forma a identificar aquelas cuja melhoria é prioritária, em termos de eficiência operacional. Segue-se a apresentação de propostas e ações de melhoria que visam solucionar alguns dos problemas identificados, com avaliação do impacto e viabilidade das soluções propostas. Ainda neste capítulo, são também apresentadas melhorias efetuadas na ferramenta de apoio à gestão, Galileu. Por fim, no sexto capítulo, são apresentadas as conclusões e considerações finais do projeto, assim como propostas de trabalho futuro a ser desenvolvido de forma a dar continuação ao trabalho realizado.
7 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA No presente capítulo, realiza-se uma revisão bibliográfica, com o objetivo de apresentar os principais conceitos fundamentais para o desenvolvimento deste trabalho. Inicialmente, aborda-se a filosofia Lean (secção 2.1), seguida da metodologia Six Sigma (secção 2.2), que visa a melhoria contínua e a redução de variabilidade nos processos. Em seguida, explora-se a abordagem integrada Lean Six Sigma (secção 2.3), que combina os benefícios de ambas as filosofias. Por fim, analisa-se o conceito de Lean Moment (secção 2.4), destacando o seu impacto na otimização de processos e na redução de desperdícios. Esta revisão proporciona uma base teórica sólida para a aplicação destes conceitos na investigação. 2.1 Filosofia Lean A Filosofia Lean é uma abordagem de gestão que visa maximizar o valor para o cliente enquanto minimiza desperdícios, sendo amplamente aplicada em diversos setores. Segundo Womack et al. (1992), a metodologia Lean é utilizada para melhorar o desempenho geral de uma empresa, através da aceleração de todos os processos, com a finalidade de minimizar o desperdício. Esta filosofia concentra-se na eliminação de atividades que não acrescentam valor ao produto, priorizando sempre o que o cliente considera importante. Nas secções seguintes, apresentam-se o enquadramento histórico da filosofia Lean , os princípios do Lean Thinking, os tipos de desperdícios e aplicação da metodologia na área do retalho. 2.1.1 Enquadramento histórico Lean Manufacturing apresenta-se como um dos pilares da indústria moderna. Contudo, desde a sua origem até à atualidade, existe uma complexa sequência histórica, que remonta ao final do século XVIII, com a invenção do conceito de peças intercambiáveis por Eli Whitney (Jason Lee Hodges, 2019). Mais de um século mais tarde, em 1911, Frederick Winslow Taylor, considerado o pai da Gestão Científica, introduziu a ideia da aplicação do método científico na gestão de trabalhadores como meio de aumento de produtividade. Este baseou-se em quatro pontos fundamentais: (1) planeamento; (2) preparação dos trabalhadores; (3) controlo; (4) execução, culminando na ideia chave de que trabalhadores não precisam de pensar, apenas de obedecer. O seu trabalho, evidenciador da importância da normalização do trabalho na redução de desperdício, ainda que subvalorizasse o potencial humano, inspirou posteriores estudos e teorias na área da gestão industrial (Dilanthi, 2015). Um caso particular é o de Henry Ford, que, baseando-se na teoria de Taylor, incorporou técnicas como peças intercambiáveis, trabalho normalizado e fluxo de linha de montagem, diminuindo o desperdício e aumentando a produtividade.
8 Assim, foi criado um processo de produção em massa, capacitado para finalizar produtos de forma mais veloz e consistente. Este processo manteve-se invariante durante 19 anos, porém, com a evolução para um mercado mais dinâmico, a pouca flexibilidade do processo revelou-se não sustentável (Čiarnienė & Vienažindienė, 2012). Posteriormente, após o final da 2ª Guerra Mundial, é desenvolvida por Taiichi Ohno, no Japão, a filosofia Toyota Production System (TPS), precedente do conceito de Lean Manufacturing . Apesar do frágil estado económico do país na época, a Toyota olhou para as dificuldades como um motor de impulsão, decidindo repensar e redefinir a sua abordagem de produção, com o objetivo de atingir melhores resultados, economizando recursos: espaço, esforço humano, stock, e tornando-os mais competitivos (Alves et al., 2014). De modo a eliminar sobreprodução, a produção deveria ser guiada não por objetivos, mas sim pela procura (Yamamoto et al., 2019). As ferramentas e os conceitos desenvolvidos pela empresa japonesa tornaram o seu sistema de produção um sistema de melhoria contínua, orientado pela liderança e tomada de decisão através da educação e formação. Mais tarde, o conjunto destas com filosofias e técnicas foi introduzido como produção Lean (Womack et al., 1992), fazer mais com menos (“ doing more with less ”), onde menos significa menos tempo de percurso, menos esforço humano, menos tempos de setup , menos tempo no desenvolvimento de produtos, menos stock. Subjacente a este conceito, está também a definição de valor de qualquer processo, distinguindo as atividades que acrescentam ou não valor ao produto, tendo em vista a eliminação das últimas, desperdícios. O Lean centra-se, essencialmente, na eficiência: produzir produtos ou serviços, com a maior qualidade possível ao menor custo (Antony, 2011). O empenho e compromisso face ao pensamento Lean tem de estar presente em toda a organização, começando ao nível da gestão de topo seguindo-se em cascata para os restantes níveis da empresa para um melhor fluxo e uma maior eficiência dos processos. Este carrega consigo um conjunto de ferramentas e técnicas para reduzir lead times , inventários, tempos de inatividade de equipamentos, retrabalho, tempos de setup , entre outros (Sharma, 2003). 2.1.2 Casa TPS: Toyota Production System Na abordagem da Lean Production , a procura pela melhoria contínua de Custo, Qualidade e Serviço é comumente apresentada sob a forma de uma casa, que está profundamente enraizada no modelo de produção da Toyota (Shingo, 2019).
9 A casa do TPS é uma representação visual poderosa que engloba e sumariza os princípios da Lean Production , fornecendo uma estrutura sólida para orientar a implementação da filosofia de melhoria contínua nos processos de uma organização (Spear & Bowen, 1999). Esta representação gráfica e visual, apresentada na Figura 2, retrata um sistema estruturado, cuja resistência reside nas suas bases e pilares. Seguindo esta analogia, na implementação do TPS, é fulcral que as bases estejam bem assentes e que os pilares sejam sólidos (Liker & Morgan, 2006). Figura 2Casa TPS Adaptado de (Liker & Morgan, 2006). A base da Casa do TPS é a ideia de Heijunka , produção nivelada, que mantém a estrutura estável e permite o mínimo de inventário, o que facilita a aquisição de aspetos subsequentes, tais que a normalização dos processos. Estas bases servem de suporte aos pilares da casa, o Just-in-Time (JIT) e o Jidoka . O JIT permite um fluxo de material adequado ao processo, tendo sempre o material certo no local necessário, na quantidade requisitada e no momento pretendido, auxiliando a redução de inventário pretendida no Heijunka . O Jidoka ajuda a tornar os problemas mais visíveis, parando o processo aquando da ocorrência ou identificação de um erro, defeito ou desvio e evitando que o problema passe para a fase seguinte e se propague ou tome proporções mais consequentes (Liker & Morgan, 2006). No centro da casa encontram-se as pessoas e a cultura empresarial, que, no caso, consiste na eliminação de Muda (desperdício), levando à melhoria contínua. O topo da casa simboliza e retrata todos os objetivos centrais da filosofia e aspetos benéficos que a implementação de TPS acarreta, nomeadamente ligados à qualidade, custos e segurança (Liker & Morgan, 2006). Todos os elementos são críticos, mas o importante é a forma como cada um destes complementa e reforça os outros, e a coexistência de todos estes conceitos requer um grande espírito de equipa e sinergia de grupo (Kehr & Proctor, 2017).
16 2.3.1 Origens e Sinergia entre Lean e Six Sigma Ao longo da década de 1980, o Lean e o Six Sigma tornaram-se nas estratégias empresariais mais populares e mais implementadas no âmbito da melhoria contínua de processos nomeadamente nos setores da indústria transformadora e dos serviços (Albliwi et al., 2015). Ambas as aplicações permitiam alcançar a eficácia operacional, isto é, aplicar mudanças que permitiam processar de forma correta à primeira vez e agir com rapidez e eficácia (Atmaca & Girenes, 2013; Drohomeretski et al., 2014). No entanto, ambas apresentavam algumas limitações. A vontade de combater as limitações associadas a cada uma, levou à formação da ideia da integração das duas metodologias (Patel & Patel, 2020). O Lean tem o objetivo de reduzir desperdícios e a eliminação de atividades que não acrescentam valor ao processo, dando, desta forma, às organizações uma visão geral de melhoria de processos através de várias ferramentas como 5S, kanban e kaizen . Por sua vez, o Six Sigma assume que eliminação da variabilidade dos processos melhora o seu desempenho, de uma forma mais simples, foca na melhoria através da redução de defeitos e aumento da qualidade. Este objetivo comum de eliminar desperdícios através da redução de defeitos de forma a melhorar as operações explica o uso do Lean e do Six Sigma de forma combinada e os resultados positivos produzidos (Chugani et al., 2017). Assim, no início dos anos 2000, surgiu o conceito Lean Six Sigma (LSS) (Antony et al., 2017). LSS é definido por (Ogunwolu et al., 2021) como uma combinação de técnicas, de Lean e Six Sigma , de eliminação de desperdício e melhoria do processo. Acrescenta ainda que é uma metodologia de melhoria contínua com foco em reduzir custos derivados de falhas de qualidade, melhorar resultados e adicionar valor, tanto para a empresa como para o cliente. Por outras palavras, o Lean Six Sigma melhora os processos utilizando metodologias que se enquadram na filosofia Lean , apoiadas por técnicas e ferramentas de Six Sigma (Asif, 2019; Ikram Ait Hammou & Oulfarsi Salah, 2022). Em última análise, uma sintonia perfeita entre o foco na melhoria do fluxo de materiais e informação entre as etapas do processo e o foco na melhoria das atividades de valor acrescentado do processo de uma forma orientada para os dados e estatística, impulsionam um projeto de melhoria bem-sucedido. Esta é considerada tanto uma estratégia de negócio como uma metodologia de melhoria de desempenho dos processos, resultando numa maior satisfação dos clientes e dos seus resultados. O Lean Six Sigma é considerado uma abordagem eficaz de melhoria continua que visa a apoiar qualquer organização a manter uma posição competitiva no mercado global, levando a um aumento incremental do nível de qualidade dos seus produtos e fiabilidade dos seus processos. Com a crescente popularidade dos resultados satisfatórios alcançados com esta nova fusão de metodologias, o LSS começou a ser
17 implementado com sucesso em diferentes áreas tais que a saúde, os serviços públicos, as instituições de ensino superior ou ainda os segmentos aeroespaciais (Matheus Francescatto et al., 2022). 2.3.2 Ciclo DMAIC A implementação da metodologia Lean Six Sigma é baseada em diversos princípios, ferramentas e técnicas, nomeadamente no ciclo DMAIC, que consiste em definir oportunidades, medir o desempenho do processo, analisar oportunidades de melhoria, desenvolver ações no sistema e controlar os resultados obtidos (da Silva et al., 2022; Megawati et al., 2020). A estrutura do processo DMAIC encoraja os membros da equipa de projeto a pensar criativamente sobre os problemas encontrados e potenciais soluções para as várias questões que possam surgir no decorrer do projeto (McAdam & Lafferty, 2004). O DMAIC é um processo cíclico, constituído por cinco fases, sendo estas: • Define: O primeiro passo da abordagem DMAIC é definir o problema a ser tratado através da análise do processo. Esta etapa consiste em determinar o foco do projeto e os objetivos de melhoria que se podem esperar, tendo em conta os requisitos e expectativas do cliente, e na melhoria de um processo para que esteja apto a cumprir esses requisitos (Kumar et al., 2007). Esta ferramenta também inclui a definição da equipa e respetivo grau de comprometimento para com o projeto e ainda a declaração dos resultados esperados com o desenvolvimento do mesmo (Besunder & Super, 2012). Na fase de definição, são utilizadas ferramentas de diagnóstico para definir as variáveis a medir e analisar, estabelecer uma linha de base e efetuar uma primeira analise à empresa (Guerrero et al., 2017). • Measure: O propósito da fase de medição é avaliar o fluxo do processo, quantificar e compreender melhor os principais problemas a tratar, concebendo um sistema de medição adequado à análise pretendida. Esta fase envolve a recolha e medição de dados em tempo real, de modo a avaliar o desempenho atual. Pretende-se definir métricas que auxiliem a monitorização do progresso. Os objetivos principais desta fase são a identificação dos pontos fracos do processo para o seu desempenho ou para a qualidade e a determinação de um sistema de medição, para chegar a uma situação inicial que retrata o estado do processo antes de qualquer mudança (Guerrero et al., 2017; Kuvvetli & Firuzan, 2019). No final desta fase, o problema deve ser quantificado com dados do processo e uma avaliação exata do estado atual para todo o processo (Besunder & Super, 2012).
18 • Analyse: Na fase Analyse , os dados do processo são analisados com o objetivo de encontrar a causa ou causas do problema e eliminar as mesmas. Permite a compreensão de quais são os fatores e variáveis do processo com potencial para erro (Gümüş et al., 2008). Efetua-se, numa primeira instância, um estudo de reconhecimento de causas que devem ser, numa fase posterior, avaliadas e classificadas, através de diagramas, de acordo com a sua frequência de ocorrência, a severidade das consequências que acarretam ou simplesmente segundo a natureza das causas identificadas (Guerrero et al., 2017; D. C. Montgomery & Woodall, 2008). A partir das causas identificadas, é aconselhável proceder a um brainstorming e posterior desenvolvimento de plano de ações que colmatem e/ou eliminem as causas (Michael L. George et al., 2004). No final desta fase, todos os membros da equipa deverão concordar que as causas do problema são agora conhecidas e compreendidas. • Improve: Uma vez as causas identificadas, é importante identificar diversas soluções e implementar ações com potencial para melhorar o processo, que colmatem as causas-raiz anteriormente destacadas (D. C. Montgomery & Woodall, 2008). Nesta fase é determinada a melhor condição de funcionamento do processo através da implementação de ações de melhoria, previamente selecionadas segundo um critério de relação entre o esforço requerido para a sua concretização e o impacto que se espera que esta tenha no processo. As sugestões apresentadas devem ser baseadas nas condições ótimas identificadas para melhorar o funcionamento do processo, sendo que os resultados desta fase devem ser avaliados de forma a mostrar a evolução e o grau de melhoria alcançado (Guerrero et al., 2017). Esta fase é, assim, crucial na melhoria do processo, uma vez que é nesta fase que são geradas ideias de potenciais soluções. Tendo por base os resultados da fase anterior, são desenvolvidas e implementadas soluções para reduzir, e se possível, eliminar as causas que contribuem para o problema (Ramires & Sampaio, 2022). • Control : A fase de controlo permite a sustentação das melhorias implementadas e soluções verificadas a longo prazo. A fim de preservar o estado melhorado do sistema, é importante definir um sistema de controlo e de medição para conservar as melhorias conquistadas e garantir a documentação e concretização de um plano de monitorização e padronização do processo (Guerrero et al., 2017; Kumar et al., 2007; D. C. Montgomery & Woodall, 2008). Esta é uma fase critica do ciclo, uma vez que garante que as melhorias e soluções serão parte integrante do futuro e não serão ignoradas ou subvalorizadas (Chugani et al., 2017).
19 O DMAIC centra-se na utilização eficaz de diferentes ferramentas estatísticas e técnicas de qualidade, para tornar o processo objetivo e mensurável, propor melhorias, monitorizar e controlar as mudanças no processo (Werkema, 2012). Na Figura 4, apresenta-se um resumo de algumas das ferramentas utilizadas em cada fase do ciclo: Figura 4 - Exemplos de ferramentas fases DMAIC Embora seja uma abordagem estruturada à resolução de problemas, com fases definidas, compreende também a flexibilidade para alternar entre fases, quando a mudança é necessária e acrescentará um benefício ao resultado global do projeto (De Mast & Lokkerbol, 2012; D. C. Montgomery & Woodall, 2008). 2.4 Lean Moment A metodologia Lean Moment (LM) é uma metodologia ágil e digital, criada e implementada pela empresa. Foca-se na resolução de problemas específicos de complexidade reduzida e com soluções focadas na redução de desperdícios. Deste modo, o principal objetivo consiste em minimizar atividades sem valor acrescentado nas jornadas do colaborador, maximizando em simultâneo o tempo disponível para o cliente. O modelo de trabalho é caracterizado por ser de curta duração – 4 a 8 semanas -, com uma equipa multidisciplinar - colaboradores de loja, bem como de outras áreas da estrutura conhecedores do tema a ser trabalhado- , e com as reuniões semanais com duração máxima de 2 horas. De realçar ainda que, após encontrada a solução ocorre o scale up , que corresponde ao escalar da nova solução ou norma para todas as lojas da companhia, bem como a inclusão do mesmo no Manual de Operações. Deste modo, o Lean Moment tem como principal finalidade responder a necessidades das equipas de loja, e, por conseguinte, aumentar o nível de serviço ao cliente. Após a identificação do tema a ser
20 abordado no LM, as equipas de trabalho são formadas, incorporando colaboradores dos diferentes formatos de loja, bem como membros da estrutura central relacionados ao tema em questão. Além disso, a equipa também inclui elementos da equipa de Eficiência Operacional e do Digitalismo. A metodologia Lean Moment é, na sua maioria, constituída pelas seguintes fases: • Definição do âmbito e do objetivo – Key Performance Indicator (KPI): esta fase carateriza-se pela definição do âmbito e objetivo, de forma a tornar claro e compreender o problema em estudo, bem como o que está ou não englobado no âmbito da iniciativa. • Análise dos dados de diagnóstico: a presente fase tem como principal finalidade quantificar o problema. Recorre-se às lojas para, desse modo, obter dados sobre o problema, bem como quantificar cada KPI definido, e para, posteriormente, tomar decisões com base nos mesmos. • Mapeamento da jornada – As Is : realiza-se o mapeamento do processo, ou seja, decompõese o problema, de modo a compreender em detalhe o mesmo. • Identificação dos pain points: após a compreensão detalhada do problema, procede-se à identificação dos pain points, ou seja, as principais causas raízes do problema. Para a presente fase, por vezes, recorre-se à metodologia brainstorming . • Priorização dos pain points : posteriormente aos pain points identificados, realiza-se uma priorização dos mesmos, de modo a definir uma ordem de ação.. • Ideação: corresponde à geração e categorização de ideias, para cada pain point , incluindo toda a equipa na resolução do problema. • Priorização das ideias: nesta fase classifica-se cada uma das ideias obtidas anteriormente, relativamente ao seu esforço e impacto, através da matriz esforço/impacto. Esta matriz é composta por quatro quadrantes, as ideias que habitualmente seguem para a próxima fase são as que se centram no quadrante correspondente a menos esforço e mais impacto. • Mapeamento da solução: após a definição das soluções que vão avançar, realiza-se o mapeamento das mesmas, ou seja, a descrição, os KPIs de sucesso, que áreas estarão envolvidas e ainda qual o tempo de implementação. Caso seja necessário realiza-se o fluxograma do processo para a nova solução.
21 • Plano de Ações: para a implementação da solução ou soluções, realiza-se um plano de ação, de modo a discriminar quais, como, quem e quando as tarefas serão realizadas, bem como o estado da solução – on going ou closed . • Follow up : na presente fase o foco encontra-se no plano de ações, de modo a perceber a evolução do estado de implementação das soluções, bem como a apresentação das soluções finalizadas ao momento. De forma a uniformizar a metodologia descrita, existem frames modelo de apoio à realização das sessões. De realçar ainda que, esta é uma abordagem flexível, o que se traduz na eventualidade de estas fases poderem sofrer alterações consoante o problema em questão.
22 3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA O presente capítulo tem como objetivo a apresentação da empresa onde é realizado o projeto de dissertação, designada por Worten - Equipamentos para o Lar S.A. Inicialmente, é introduzido o grupo ao qual a empresa pertence - grupo Sonae, fazendo-se referência às diversas áreas de negócio integradas no mesmo, dando ainda destaque para o sistema de Melhoria Contínua implementado no grupo. Posteriormente, é apresentada com mais detalhe a empresa onde o projeto se insere, abordando-se a sua história, posicionamento no mercado e tipologia de lojas. Por fim, é também apresentada a equipa onde o projeto se enquadra. 3.1 Grupo Sonae A Sonae, Sociedade Nacional de Estratificados, é uma empresa multinacional que gere um portefólio diversificado de negócios em diversos setores, incluindo retalho, indústria, serviços financeiros, tecnologia, centros comerciais e telecomunicações. A empresa foi fundada a 18 de agosto de 1959, na cidade da Maia, pelo empresário e banqueiro Afonso Pinto de Magalhães. Inicialmente, o único ramo de atividade era a produção de painéis laminados decorativos de alta pressão. Em 1965, a Sonae contratou o Engenheiro Químico Belmiro de Azevedo e, passado 9 anos, em 1974, este assumiu a liderança da empresa, dando início à expansão de negócios da Sonae, com atividades no setor da química industrial. Na década de 80, a Sonae iniciou o seu rápido crescimento, através de aquisições e criação de novos empreendimentos. A empresa adotou uma estratégia de diversificação de negócio, alcançando marcos significativos, como a abertura do primeiro hipermercado em Portugal, Continente, que marcou o início das atividades da Sonae Distribuição, assim como a criação da Sonae Tecnologias de Informação e Sonae Imobiliária. Em 1985, a Sonae integrou a bolsa de valores de Lisboa com a Sonae Investimentos SGPS, Sociedade Gestora de Participações Sociais, o que vem reforçar a importância deste período na história da empresa. Já nos anos 90, vários foram os acontecimentos importantes para a Sonae, desde o lançamento dos primeiros produtos de marca própria, a aposta no retalho especializado e a abertura de vários centros comerciais como parte do desenvolvimento estratégico de negócios. Nessa época, a empresa também consolidou o controlo financeiro de negócios não estratégicos, como o lançamento da Optimus e do jornal O Público.
23 No início do século atual, a empresa alcançou um crescimento internacional, com a entrada em novos mercados e o rápido desenvolvimento dos supermercados de conveniência em regime de franchising . No ano de 2022, destaca-se o lançamento da nova identidade e valores da Sonae, apresentando um novo logótipo, representado na Figura 5, que combina traços vetoriais, simbolizando a precisão da tecnologia, juntamente com pinceladas que representam o lado humano e a criatividade. Figura 5 - Logótipo Sonae Em 2023, a Sonae continuou com a reorganização e expansão do seu portefólio de negócios, através do lançamento da Sparkfood e do maior retalhista em saúde, bem-estar e beleza da Península Ibérica. Adicionalmente, estabeleceu uma parceria com o Bankinter Consumer Finance para a criação de um operador líder no crédito ao consumo em Portugal e garantiu o controlo da empresa Musti, líder no retalho de produtos para animais de estimação nos países nórdicos. Realizou ainda desinvestimentos significativos, em particular a saída do setor do retalho de desporto com a venda da sua participação na ISRG. Já em fevereiro de 2024, adquiriu a BCF Life Sciences, em França. Atualmente, a Sonae é o maior empregador privado de Portugal, com um total de cerca de 50 mil colaboradores. Os resultados de 2023 refletem um volume de negócios de 8.4 mil milhões de euros, revelando um aumento de 9.2% relativamente ao ano anterior, com um lucro líquido de 357 milhões de euros. Os resultados atualizados podem ser encontrados na Figura 6. No 1º trimestre do presente ano de 2024, a Sonae conseguiu manter o ritmo de crescimento, melhorar a rentabilidade do grupo e ainda aumentar o valor do seu portefólio (NAV) para €4.5 mil milhões, essencialmente devido à melhoria da rentabilidade dos negócios de retalho.
24 Figura 6 - Resultados do Grupo Sonae consolidados 2023. (SONAE SGPS, 2024) A Sonae está presente em todos os continentes e geografias, em cerca de 62 países. (SONAE SGPS, 2024). A atividade internacional inclui operações, prestação de serviços a terceiros, escritórios de representação, acordos de franchising e parcerias. É relevante ressaltar que a empresa tem sido reconhecida com prémios e distinções em diversas áreas, posicionando-se no 143º lugar na lista das 250 maiores retalhistas do mundo, de acordo com o relatório Global Powers of Retailing (Deloitte, 2022). Atualmente, a estrutura organizacional da Sonae subdivide-se em 8 diferentes áreas de negócio (SONAE SGPS, 2024) , representadas na Figura 7, sendo estas: • Sonae MC, líder no mercado nacional, no retalho alimentar, com um conjunto de formatos distintos, entre eles Continente (hipermercados), Continente Modelo e Continente Bom dia (supermercados de conveniência), Meu Super (lojas de proximidade em formato franchising ), Bagga (cafetarias), Go Natural (supermercados e restaurantes saudáveis), Make Notes e Note! (livraria/papelaria), ZU (produtos e serviços para cães e gatos) e Wells (saúde, bem-estar e ótica). • Worten, responsável pelo retalho eletrónico da Sonae, englobando as marcas Worten - eletrodomésticos, eletrónicos de consumo e entretenimento - e Worten Mobile - serviços de telecomunicações móveis. • Sonae Zeitreel, responsável pela área de retalho especializado da Sonae na área de vestuário, através das marcas MO (vestuário, calçado e acessórios), Zippy (vestuário, calçado e acessórios de bebé e criança), Losan (especializada no negócio grossista de vestuário de criança, com forte presença internacional) e Salsa (jeans, vestuários e acessórios). • Spark Food, encarregue pela operação e investimento em empresas inovadoras que trabalham em soluções sustentáveis e mais saudáveis.
25 • Sonae Universo, unidade de negócios que coordena os serviços financeiros, englobando contas e pagamentos, créditos, seguros, poupanças e investimentos. • Sonae Brightpixel, que detém uma estratégia de gestão ativa de portefólio, visando criar e gerir um conjunto de empresas de tecnologia relacionadas ao retalho, telecomunicações e cibersegurança. Atualmente, o seu portefólio inclui empresas como a Feedzai, Outsystems, Excellium, Sensei, Inovretail, Probely, Ometria, entre outras. • Sierra, que opera no setor imobiliário com uma abordagem de negócios integrada, procurando plataformas robustas a partir das quais seja possível desenvolver estratégias sólidas para retorno de investimento, em distintas regiões do mundo. • NOS, grupo de telecomunicações e entretenimento que oferece uma ampla gama de serviços de telecomunicações para todos os segmentos de mercado. Figura 7Áreas de negócio Grupo Sonae O presente projeto de dissertação tem lugar na empresa Worten, inserida no grupo Sonae, apresentada na secção 3.2. Improving Our Work A Melhoria Contínua é um pilar chave da cultura e da abordagem de trabalho do grupo Sonae, tendo sido a primeira empresa mundial a implementar um sistema de melhoria contínua no setor do retalho. Esta filosofia permite oferecer um serviço de excelência aos clientes, sustentando um crescimento contínuo, através da realização de tarefas com eficiência, eliminação de desperdícios e aumento de qualidade e produtividade. O projeto de melhoria contínua na Sonae iniciou-se em 2007, sendo lançado na Sonae MC, no setor do retalho alimentar, sob a supervisão do Instituto Kaizen. O seu principal objetivo passava por identificar, reduzir e eliminar os desperdícios, através da utilização de ferramentas Lean , contribuindo para uma melhoria da rentabilidade e satisfação dos clientes, redução dos custos e apresentação de resultados
32 agrupamento de ideias – procede-se a uma análise crítica, agrupam-se as ideias redundantes e eliminamse aquelas que não respeitam o assunto em discussão (Coutinho et al., 2009). 4.1.4 Mapeamento de processos Antes de melhorar um processo, a empresa deve ter uma compreensão completa de como este é operado atualmente e isto pode ser feito através do mapeamento de processos (Dooner et al., 2001). Os processos que envolvem clientes, materiais ou informações devem ser analisados e controlados (Grupo Forlogic, 2016). O mapeamento de processos é uma técnica que visa representar visualmente as etapas de um processo, identificando fluxos de trabalho, responsabilidades e interações, sendo uma ferramenta fundamental para a compreensão dos processos operacionais e para a identificação de gargalos ou ineficiências. Envolve a descrição das relações e fluxos de materiais, pessoas e informações dentro do processo (Li, 2018), facilitando a identificação de áreas de melhoria (Soliman, 1998). O processo de mapeamento é composto por três etapas: a identificação de produtos ou serviços e processos relacionados, a recolha e preparação de dados e a transformação desses dados em representações visuais para identificar bottlenecks , atividades inúteis, atrasos e tarefas duplicadas (Lee & Chuah, 2001). Diferentes técnicas, como mapas, diagramas BPMN, e ferramentas de controlo da qualidade podem ser usadas para representação visual (Seethamraju & Marjanovic, 2009). Esta ferramenta beneficia a organização ao ajudar os colaboradores a visualizar o fluxo, identificar desperdícios, estabelecer uma linguagem comum sobre os processos e fornecer a base para um plano de implementação (Julien & Tjahjono, 2009). Os elementos utilizados para os mapeamentos dos processos realizados foram: 1. Início da atividade; 2. Atividade, bloco que simboliza a execução de uma tarefa ou de um passo no processo; 3. Decisão, representa um ponto no processo onde o processo em que uma decisão deve ser tomada; 4. Fim da atividade. A representação visual dos mesmos encontra-se na Figura 10.
33 Figura 10 - Elementos utilizados no Mapeamento do Processo 4.2 Ferramenta de cálculo de produtividade – Galileu Com o intuito de obter uma compreensão mais precisa das atividades realizadas em loja, e para que seja possível o apuramento de diversas variáveis, a Worten tem vindo a trabalhar na criação de uma ferramenta de apoio à gestão, que permita realizar diagnósticos e previsões relativas à produtividade das lojas. O projeto Galileu começou a ser desenvolvido em 2022, e decorreu da necessidade de um conhecimento atualizado da distribuição dos tempos alocados a tarefas, vendas e vazio. O objetivo é o desenvolvimento de uma ferramenta que assegure o cálculo do índice de produtividade de forma atualizada. Deste modo, pretende-se que esta ferramenta, além de incluir medições de tempo relativas à execução de cada tarefa de suporte à loja, apresente também alarmísticas que permitam, de forma simples e intuitiva, perceber se uma tarefa pode ser otimizada, seja através de Lean Moment , IOW Diário, ou outras iniciativas. Existindo um conhecimento sólido sobre a distribuição dos tempos, pretendese ainda que seja possível realizar a alocação de tarefas omnicanal às lojas que possuam mais tempo em vazio, para desta forma aumentar o nível de serviço para o cliente e otimizar os recursos. De uma forma sucinta, o objetivo é que esta seja uma ferramenta com informação atualizada de apoio à gestão e à tomada de decisão, ou seja, que sirva como suporte para os diretores de vendas ou administração tomarem decisões baseadas em dados reais, como por exemplo, o orçamento ou o planeamento de cada loja para o ano seguinte. 4.2.1 Mapeamento das funções e processos em loja No início da elaboração do projeto Galileu, foi necessário realizar um mapeamento dos processos realizados em loja física até à concretização de uma venda, assim como o serviço prestado, caso seja necessário, após a mesma. Do estudo efetuado relativamente aos colaboradores de loja, conclui-se que estes desempenham funções específicas conforme as suas responsabilidades. O aprovisionador é responsável pela receção, conferência e armazenamento de artigos, manutenção do armazém e controlo de stocks na loja, assegurando também o atendimento ao cliente. O vendedor tem a função de atender e adotar uma abordagem proativa com o cliente, conduzindo o processo de venda e desempenhando tarefas
34 adicionais, como abertura e fecho de caixa. O gerente de loja coordena a equipa, assegura o cumprimento dos objetivos comerciais e promove a melhoria contínua do serviço. Em lojas Mega, o coordenador de área garante o funcionamento adequado da loja e supervisiona a gestão de merchandising . Já o técnico Resolve é responsável por solucionar problemas dos clientes e gerir processos de pós-venda, como reparações e devoluções de produtos. Estas funções não são exclusivas, ou seja, apesar de os colaboradores terem funções associadas, podem executar tarefas de outras áreas, uma vez que estes são polivalentes. Além disso, dependendo de alguns fatores, nomeadamente o formato das lojas, nem todas as lojas possuem um colaborador responsável por cada uma das funções mencionadas, existindo lojas em que um colaborador possui, à partida, mais do que uma função, ou, noutros casos, existindo mais do que um colaborador por função. O processo de um colaborador pode, assim, ser dividido em 4 áreas distintas, sendo estas: • Aprovisionamento - Nesta categoria estão aglomeradas tarefas relacionadas com logística, stocks e armazém, nomeadamente receção e conferência de artigos, reposição e devoluções ao fornecedor. Normalmente estas tarefas, presentes no Apêndice 1, ficam a cargo do aprovisionador. • Tarefas Operacionais - Nesta área encontram-se todas as tarefas relacionadas à preparação para a venda e assistência ao cliente durante o seu processo de compra. Integra tarefas como a abertura e fecho de caixa, levantamento Click & Collect , e preparação de campanhas. Desta categoria fazem parte cerca de 32 tarefas, exibidas no Apêndice 2. • Pós-Venda – Relacionada com o Resolve, área da Worten responsável pelo serviço de pósvenda. Agrupa cerca de 43 tarefas, apresentadas no Apêndice 3, das quais se destacam reparações, aberturas de processos, devoluções, entre outras. • Gestão de Loja - Engloba atividades relacionadas à supervisão da loja e da respetiva equipa. Esta categoria abrange tarefas como, por exemplo, o planeamento das atividades da equipa, análise de quebra e auditoria de preços, entre outras, sendo composta por 31 tarefas, presentes no Apêndice 4. Na Figura 11 encontra-se um pequeno resumo das diferentes áreas e da quantidade de tarefas que cada uma engloba.
35 Figura 11 - Tarefas por área Como referido anteriormente, a Worten subdivide as suas lojas em diferentes formatos, entre eles Mega Store , Super Store e Mobile. Esta classificação tem subjacente critérios como a dimensão da loja em termos de área, de vendas, bem como a gama de produtos que apresenta. 4.2.2 Desenvolvimento da Ferramenta Após identificar as tarefas, realizou-se um estudo de tempos com o objetivo de medir a duração das tarefas realizadas pelos colaboradores em loja. As medições ocorreram em duas lojas Super Store e duas Mega Store , realizando-se, no mínimo, três medições por tarefa, através de observação direta e in loco , ou seja, em loja. Posteriormente, foram calculadas as médias dos tempos para cada formato de loja, Mega e Super. Dado que as tarefas têm frequências diferentes, e com o objetivo de uniformizar as suas medições, foi definido um coeficiente de conversão que ajusta a frequência atual para uma base mensal. Assim, se uma tarefa tem uma frequência diária, o tempo é multiplicado por um fator de 30, se a sua frequência for apenas em dias úteis, este fator passa a ser 22, e caso a tarefa seja semanal, multiplica-se por 4. Da mesma forma, caso a frequência da tarefa seja quinzenal ou mensal multiplica-se as médias de medições por 2 ou 1, respetivamente. Tarefas com frequência trimestral, semestral ou anual foram desconsideradas, devido ao seu baixo impacto nas atividades diárias das equipas de loja. Os tempos médios de cada tarefa, bem como as suas respetivas referências de medição e frequências, estão representados no Apêndice 5. Para que, de cada variável identificada, resulte um índice de produtividade, estas foram agrupadas em três grupos, como se pode verificar na Figura 12: inputs , outputs e influenciadores. Os inputs correspondem a todas as variáveis que exigem esforço por parte das equipas, tais como processos de venda, realização de tarefas e pedidos omnicanal; os outputs representam as variáveis resultantes da aplicação desse esforço, como as vendas, modelo operativo e margem comercial. Por fim, os
36 influenciadores correspondem a variáveis especificas que promovem a produtividade da equipa, como a área da loja e Full Time Employee (FTEs), entre outros. Figura 12 - Variáveis consideradas em cada grupo Os influenciadores que têm impacto no tempo de tarefas, e o seu respetivo peso, são apresentados na Tabela 1. Tabela 1 - Identificação e descrição dos influenciadores considerados Influenciadores Peso Experiência FTEs 30% Área 20% Área back office 15% Tempo armazém 10% Tempo cais descarga 10% Expert points 8% Partilha cais descarga 7% Resposta a forms: até 10 considerou-se 10; mais de 10 considerou-se 15 0 - não partilhado: 0% 1 - partilhado: valorização de 5% Descrição Nº de FTE's com menos de 6 meses de experiência Área de cada loja Diferença entre ABL e AVL, com base na informação do PCG Tempo necessário de deslocação até ao armazém Tempo necessário de deslocação até ao cais de descarga
37 Assim, quanto maior o número de FTEs com menos de 6 meses de experiência, maior tende a ser o tempo de tarefas, uma vez que, inicialmente, essas tarefas serão realizadas de forma mais demorada pelos novos colaboradores, exigindo um período significativo para formação. Por sua vez, quanto maior a área e área de backoffice , bem como a distância ao armazém e ao cais de descarga, maior o tempo de tarefas sob a média do formato, uma vez que maior é o tempo dedicado a deslocações. Além disso, caso o cais de descarga seja partilhado, existe uma valorização de 5% no tempo de tarefas, comparativamente a lojas que possuam um cais de descarga próprio. Por fim, quanto maior o número de expert points presentes numa loja, menor será o tempo dedicado a tarefas pelos colaboradores. No máximo, os influenciadores podem exercer um impacto positivo ou negativo de 25% do tempo de tarefas. Após identificação das variáveis relevantes, seguiu-se uma etapa crucial: a compreensão de como essas variáveis interagem entre si. Dessa forma, a fórmula que serve de base para o cálculo do tempo disponível, em horas, pode ser encontrada na seguinte equação: 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 =(𝐹𝑇𝐸𝑠&𝑟𝑒𝑚𝑢𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 − 𝐹é𝑟𝑖𝑎𝑠 −𝐴𝑏𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜)&× 173.33 + 𝑁º&ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠&𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠& × &0. 3& (1) Por sua vez, o tempo de tarefas, calculado em horas, corresponde à percentagem do tempo total disponível dedicado à execução de diferentes tarefas, influenciadas em até 25% pelos influenciadores. Assim, a fórmula do tempo médio de atendimento (TMA), em minutos, pode ser encontrada na seguinte equação: 𝑇𝑀𝐴 =((𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 −𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠)×60&) &𝑁º&𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ⁄ (2) Além de serem considerados os FTEs internos, considera-se também a carga horária dos promotores. No entanto, como os promotores não exercem tantas funções em loja como um colaborador interno, definiu-se que o peso destes apenas corresponde a 30%, ou seja, cada 3 horas efetuadas por um promotor correspondem a 1 hora de um FTE. Para além disso, são também subtraídas as horas de absentismo e as horas despendidas em férias dos colaboradores. Por fim, subtrai-se ao tempo disponível o tempo gasto na execução das diferentes tarefas. De forma que este tempo de tarefas seja, também ele, mais aproximado da realidade, é multiplicado pelos influenciadores de cada loja. Paralelamente, torna-se necessário determinar o tempo despendido em abordagens aos clientes não convertidos. Considerando que a taxa de conversão é um indicador conhecido, obtido através do número de tickets e número de visitantes, é possível calcular esse tempo, assumindo que todos os visitantes de uma loja são abordados, segundo o modelo de atendimento seguido pela Worten. Além disso, no cálculo,
38 considera-se o tempo médio de atendimento aos visitantes que não resultam em vendas, o qual representa, em média, 50% do tempo médio de atendimento de um ticket . A equação do tempo de abordagem pode ser expressa da seguinte forma: 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑑𝑒&𝑎𝑏𝑜𝑟𝑑𝑎𝑔𝑒𝑚& = &𝑇𝑎𝑥𝑎&𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠ã𝑜&𝑚é𝑑𝑖𝑎&𝑝𝑜𝑟&𝑡𝑖𝑝𝑜&𝑑𝑒&𝑙𝑜𝑗𝑎& + &𝐶𝑙𝑢𝑠𝑡𝑒𝑟&& +&%&𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛ç𝑎&𝑝𝑎𝑟𝑎&𝑎&𝑚é𝑑𝑖𝑎&𝑑𝑒&𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑜𝑠&𝑑𝑒&𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑠𝑒&𝑑𝑜&𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜&& ×&(𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠& − &𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡𝑠)&× &50%& × &𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡& (3) Por fim, foi elaborada a fórmula (4) para medir o tempo em vazio, que permite quantificar o tempo que os colaboradores permanecem sem realizar atividades. Com esses dados, podem ser tomadas decisões de dois tipos: caso o tempo em vazio seja próximo de zero ou negativo, devem ser alocados mais colaboradores a essa loja; caso o tempo em vazio seja muito significativo, podem ser alocadas mais tarefas de vendedor omnicanal a essa loja ou podem ser realocados colaboradores para lojas na proximidade.& 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑒𝑚&𝑣𝑎𝑧𝑖𝑜 =𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 −𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠 −&𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 −𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜&𝑎𝑏𝑜𝑟𝑑𝑎𝑔𝑒𝑚 (4) Após a fase de recolha e análise de dados, a equipa avançou para a próxima etapa, que consistiu na construção aprovação de um mockup , e consequente Minimum Viable Product (MVP) da ferramenta. O conceito de MVP refere-se a uma versão funcional mínima de um produto, com as características essenciais para ser testado e validado pelos utilizadores, permitindo recolher feedback valioso com o menor esforço e custo possíveis. Como já existem diversos indicadores que interrelacionam os outputs , foi decidido que, numa fase inicial, a ferramenta apenas devia englobar os inputs e influenciadores, de forma a garantir uma maior agilidade no processo de desenvolvimento do MVP, trazendo valor acrescentado mais rapidamente às lojas. Para a criação do MVP recorreu-se à utilização da ferramenta Excel. O ficheiro atual está dividido em diversas páginas. Na Figura 13, está apresentada a página referente ao TMA ajustado. Como se pode verificar, na parte superior do ficheiro estão disponíveis vários filtros para que seja possível os utilizadores escolherem o formato a que pertencem e os respetivos Cluster e DOP. Também na parte superior é possível selecionar um mês. Os identificadores das lojas são o nome, código, formato e DOP a que pertencem. Para cada loja, apresentam-se os resultados para as variáveis TMA Ajustado, percentagem de tempo ocupada em vendas, abordagens e na realização de tarefas. Por fim, encontra-se a percentagem de tempo em vazio.
39 Figura 13 - Página TMA Ajustado Galileu Por sua vez, na Figura 14, está representada a página referente ao Simulador do MVP Galileu. Esta página apresenta também filtros que permitem selecionar o formato, Cluster e DOP. Ao explorar o simulador, é importante notar que o resultado exibido inicialmente corresponde ao último mês encerrado. A principal funcionalidade do simulador reside na capacidade de ajustar variáveis específicas, entre elas: a quantidade de vendas para a categoria, o número de FTEs, a carga horária dos promotores e a quantidade de visitantes da loja. De notar que algumas destas variáveis estão sob controle direto da equipa de gestão, como o número de FTEs e a carga horária dos promotores. No entanto, a quantidade de visitantes da loja e as vendas à categoria são variáveis sensíveis ao contexto sazonal. Figura 14 - Simulador Galileu No simulador, foi implementado um sistema inteligente que simplifica a análise e a projeção das métricas. Para isso, as informações das variáveis que podem ser simuladas são organizadas em duas colunas. A primeira, denominada “Atual”, reflete o valor atual das várias variáveis, não podendo os seus campos ser alterados manualmente, uma vez que são automaticamente preenchidos com os valores de
40 cada loja. Na segunda coluna, destinada à simulação, os usuários podem inserir aumentos ou diminuições, seja em pontos percentuais ou em valores numéricos. Após a introdução das alterações, o simulador calcula automaticamente o impacto resultante nas métricas do TMA e TV. Assim, a importância do simulador reside na sua capacidade de prever como as métricas são impactadas por mudanças nas variáveis referidas anteriormente, possibilitando a implementação de medidas preventivas e estratégicas para melhorar o desempenho da loja. Relativamente aos tempos considerados no cenário atual da ferramenta Galileu, o tempo de tarefas de aprovisionamento e operacionais de uma determinada loja é calculado através da multiplicação do tempo médio das medições efetuadas a cada uma das tarefas de cada área com o volume de vendas mensal dessa determinada loja. Por sua vez, o tempo de tarefas de gestão resulta da multiplicação da média das medições efetuadas a cada uma das tarefas de gestão com o volume de FTEs mensal de cada loja. Analogamente, para o cálculo do tempo de tarefas pós-venda é realizada a multiplicação do tempo médio das tarefas pós-venda com o volume de processos mensal de reparação de cada loja.
41 5 RESULTADOS E DISCUSSÃO No presente capítulo, são utilizadas as ferramentas previamente estudadas, de forma a retirar conclusões e expor sugestões de melhoria. Assim, o quinto capítulo inicia-se com a determinação dos tempos através de quantidades reais por loja, com auxílio da ferramenta Galileu. Após esse cálculo, torna-se possível realizar um estudo aprofundado dos tempos de cada tarefa, identificando, para cada área, aquelas que ocupam um maior tempo mensal nas lojas. Seguidamente, seleciona-se a tarefa cuja melhoria representa um maior impacto, em termos de eficiência operacional e são, então, estudadas e apresentadas propostas de melhoria para essa mesma tarefa, avaliando o seu impacto e viabilidade. Por fim, são também apresentadas melhorias para a própria ferramenta Galileu, com o intuito de tornar os diagnósticos de produtividade cada vez mais precisos e eficazes. 5.1 Inferência dos tempos por loja Embora a abordagem atualmente utilizada na ferramenta Galileu tenha sido útil para facilitar o desenvolvimento do MVP numa fase inicial, também denota algumas limitações, uma vez que tem em consideração os valores médios por formato, ao invés do volume por loja correspondente a cada uma das tarefas de cada área. Nesse sentido, a utilidade do Galileu enquanto ferramenta de apoio à tomada de decisões, como por exemplo, a elaboração de orçamentos ou planeamento anual de cada loja, bem como o estudo detalhado dos tempos reais de cada loja, encontram-se bastante condicionados. Assim, antes de realizar um estudo aprofundado aos tempos de cada tarefa, surge a necessidade de tornar o cálculo de tarefas mais detalhado e fidedigno. Para isso, realiza-se uma extrapolação das quantidades de cada tarefa realizada em cada uma das lojas. O tempo de tarefas de cada área passa então a ser calculado com base na quantidade real de cada uma das tarefas que essa loja elaborou. Por exemplo, no caso do tempo de Tarefas Operacionais, este era, como referido anteriormente, apenas calculado através da multiplicação do tempo médio das tarefas operacionais, com o volume de vendas dessa determinada loja. Com a realização da inferência dos tempos de cada tarefa loja a loja, o tempo de Tarefas Operacionais passa a ter em consideração a quantidade de preços forçados, a quantidade de levantamento de encomendas em loja (PIS), quantidades de tax free , receção de Marketplace (MKTP), bilheteira, serviço de fotos, requisições internas (RI) criadas, crédito, fidelizações e chamadas outbound , entre outras. Cada uma dessas quantidades é então multiplicada pelo seu tempo médio de execução. Em alguns casos, não é possível determinar a quantidade real de vezes que uma determinada tarefa é realizada, devido à falta de registo desses dados de forma padronizada para todas as lojas. Assim, para cada uma dessas tarefas, é utilizado um determinado critério, e realizada uma referência por medição.
48 Figura 22 - Diagrama de Pareto | Formato Mega Tabela 3 - Top tarefas com maior tempo mensal médio | Formato Mega Posteriormente, é ainda realizado um estudo mais aprofundado deste formato de loja, tendo em consideração as diversas áreas – Aprovisionamento, Tarefas Operacionais e Pós-Venda. Os gráficos de Pareto resultantes desta análise estão presentes no Apêndice 8. Pela sua interpretação, pode concluirse que, na área de Aprovisionamento, sensivelmente 80% do tempo é despendido na realização de 5, ou seja, 26.3% das tarefas, nomeadamente reposição, preparação PIS+HD, entrega PIS, receção de artigos e devoluções ao fornecedor. Por sua vez, cerca de 80% do tempo despendido na execução das Tarefas Operacionais corresponde a 3 tarefas, sendo estas crédito, serviço de fotos e gestor de força de vendas (GFV). Por fim, relativamente à área de Pós-venda, as tarefas prioritárias são processos de orçamento, receção de logística, logística D+I (direta e inversa) e tempo de despiste. Área Tarefa Tempo médio mês (h) Pós-Venda Processos Orçamento 201,11 Aprovisionamento Reposição 150,45 Pós-Venda Receção de logística 140,32 Pós-Venda Logística D+I 140,32 Pós-Venda Despiste 111,14 Operacional Crédito 94,33 Aprovisionamento Preparação PIS+HD 55,97 Aprovisionamento Entrega PIS 41,39 Pós-Venda Películas 36,85 Pós-Venda Devoluções 35,29 Aprovisionamento Receção Artigos 31,76
49 5.2.3 Formato Super Store Por sua vez, realizando uma análise 80/20 de todas as tarefas realizadas nas lojas do Formato Super, resulta o gráfico presente na Figura 23. Pela sua observação, pode deduzir-se que, das 45 tarefas principais consideradas neste estudo, 80% do tempo é dedicado a apenas 14 tarefas, estando estas presentes na Figura 23. Figura 23 - Diagrama de Pareto | Formato Super Tabela 4 - Top tarefas com maior tempo mensal médio | Formato Super Adicionalmente, é também realizado um estudo mais detalhado deste formato de loja, considerando diferentes áreas como Aprovisionamento, Tarefas Operacionais e Pós-Venda. Como resultado desta análise, obtém-se os gráficos de Pareto apresentados no Apêndice 9. Pode assim concluir-se que, neste Área Tarefa Tempo médio mês (h) Aprovisionamento Reposição 34,36 Pós-Venda Despiste 32,40 Pós-Venda Receção de logística 32,40 Pós-Venda Processos Orçamento 25,67 Operacional Crédito 23,11 Aprovisionamento Entrega PIS 18,76 Aprovisionamento Preparação PIS+HD 17,05 Aprovisionamento Devoluções Fornecedor 11,64 Operacional Levantamento PIS 11,42 Pós-Venda Reclamações 10,98 Operacional Serv. FOTO 10,01 Pós-Venda Programação de comandos 9,92 Aprovisionamento Devoluções Entreposto 9,14 Aprovisionamento Receção PIS 8,69
50 formato, sensivelmente 80% do tempo despendido na execução das principais tarefas de Aprovisionamento corresponde a 6 tarefas, sendo estas reposição, entrega PIS, preparação PIS+HD, devoluções ao fornecedor, devoluções ao entreposto e receção PIS. Por sua vez, no caso das tarefas Operacionais deste tipo de loja, as tarefas que ocupam uma maior percentagem de tempo são serviço de fotos, crédito, levantamento PIS. Relativamente à área de Pós-venda, as tarefas predominantes no formato Super são receção de logística, logística D+I, despiste, processos orçamento e colocação de películas. As tarefas que ocupam uma maior percentagem de tempo mensalmente nas lojas, em cada um dos formatos, estão representadas na Tabela 5. Constata-se assim, que a maioria das tarefas prioritárias são comuns em ambos os formatos. No entanto, existem algumas diferenças, como são exemplo as tarefas receção de artigos e gestão da força de vendas (GFV), com uma maior relevância no formato Mega Store , e as tarefas devolução ao entreposto, receção e levantamento de PIS, e colocação de películas, cujo impacto é superior no formato Super Store . Tabela 5 - Resumo das tarefas prioritárias por formato de loja Mega Store Super Store Aprovisionamento Reposição Reposição Preparação PIS+HD Entrega PIS Entrega PIS Preparação PIS+HD Receção Artigos Dev. Fornecedor Dev. Fornecedor Dev. Entreposto Receção PIS Tarefas Operacionais Crédito Crédito GFV Levant. PIS Levant. PIS Serv. Foto Tarefas Pós-Venda Processos Orçamento Despiste Receção de logística Receção de logística Logística D+I Processos Orçamento Despiste Reclamações Programação de comandos
51 5.2.4 Análise esforço impacto das tarefas identificadas Após um estudo aprofundado de todas as tarefas atualmente existentes nas lojas, e da sua distinção por área e formato de loja, é necessário selecionar, criteriosamente, aquela ou aquelas que serão o foco de melhoria no presente projeto. Assim, sendo consideradas prioritárias as tarefas nas quais é despendido um maior tempo na sua realização, efetua-se uma análise do impacto e esforço derivados da realização de melhorias nessas tarefas. De notar que é dada prioridade às principais tarefas comuns a ambos os formatos de loja, e que, como anteriormente referido, as tarefas de Pós-Venda serão excluídas de análise. Tendo em consideração os aspetos referidos, realiza-se uma Matriz Esforço-Impacto, onde são incluídas as tarefas presentes na Tabela 6. Tabela 6 - Tarefas a considerar na análise esforço - impacto Como é possível verificar, a tarefa de Reposição é aquela que, atualmente, consome mais tempo mensalmente. Portanto, a melhoria e a redução do tempo de execução dessa atividade possuem o maior potencial de impacto. A segunda tarefa que, em média, ocupa mais tempo mensal nas lojas, é a tarefa de crédito, na área Operacional. Esta engloba todas as atividades associadas ao processo de venda a crédito, onde estão incluídos o controlo administrativo, o contacto com clientes para controlo de processos de crédito e o contacto com o parceiro de crédito da empresa, isto é, a instituição que fornece este crédito aos clientes, através do Cartão Universo. Relativamente aos processos Pick-up-in-store (PIS) e Home-Delivery (HD), é possível verificar que são atividades que ocupam grande parte do tempo dedicado a tarefas nas lojas, seja na área de Aprovisionamento, na sua preparação e entrega, seja na área Operacional, no levantamento destas encomendas pelos clientes. Pick-up-in-store são encomendas que o cliente compra online ou noutro estabelecimento e solicita levantamento na loja em questão. Por sua vez, Home-Delivery são encomendas que o cliente realiza, online ou na loja, e pede para ser entregue em casa, sendo um operador logístico parceiro quem realiza o levantamento na loja. Quando algum destes processos é ativado, o sistema automaticamente identifica uma loja que possua o artigo solicitado pelo cliente. Assim, esta loja recebe um alerta para preparação do artigo, sendo responsável por o ir buscar ao armazém, Área Tarefa Tempo médio mês (h) Aprovisionamento Reposição 69,31 Operacional Crédito 44,55 Aprovisionamento Preparação PIS+HD 28,77 Aprovisionamento Entrega PIS 25,58 Aprovisionamento Devoluções Fornecedor 13,74 Operacional Levantamento PIS 12,61
52 colocação de etiqueta e embalamento. A entrega PIS consiste em levantar essa encomenda no armazém reservado para encomendas PIS, HD e Marketplace , e entregar esse artigo ao cliente. Por sua vez, o levantamento PIS consiste na entrega das encomendas ao operador logístico. O facto destas tarefas representarem uma grande porção do tempo diário e mensal nas lojas deve-se ao contínuo crescimento do número destas encomendas. Além disso, o facto de, em algumas lojas, ainda não existir armazém PIS na frente das lojas, faz com que o tempo alocado a deslocações, neste processo, seja bastante elevado. No top de tarefas a considerar com um maior impacto a nível de tempo, no último ano, encontra-se também a tarefa de devoluções ao fornecedor. Esta é uma tarefa de logística inversa, pertencente à área de aprovisionamento, que consiste na entrega semanal de artigos ao fornecedor. Existem várias causas que motivam esta necessidade, entre elas, o término de uma campanha promocional, lojas que se encontram com excesso de stock de um determinado artigo, ou existência de artigos não conformes. Por exemplo, no verão, a venda de ventoinhas aumenta significativamente, levando a uma necessidade de aumento de stock por parte das lojas. Uma vez finalizado este período, o stock excedente é devolvido ao entreposto ou diretamente ao fornecedor. Após uma boa compreensão de cada uma das seis tarefas identificadas como prioritárias, é realizado um brainstorming , juntamente com a equipa de melhoria contínua, para perceber as oportunidades de melhoria de cada uma delas, e debater o seu posicionamento na matriz Esforço-Impacto. Os resultados desta análise encontram-se representados na Figura 24. Figura 24 - Matriz Esforço-Impacto
53 Conclui-se, assim, que a tarefa prioritária, ou seja, com melhor relação entre impacto e esforço, para análise aprofundada e melhoria é a tarefa de reposição. 5.3 Desenvolvimento e implementação de propostas de melhoria Uma vez que tarefa de reposição de mercadoria em loja é destacada como prioritária para a realização de melhorias, o presente subcapítulo inicia-se com uma análise detalhada desta atividade, examinandose todo o processo envolvido e identificando-se os principais pontos críticos e possíveis oportunidades de melhoria. Posteriormente, com o objetivo de delimitar o âmbito do projeto, entre os diversos temas assinalados, seleciona-se o transporte de mercadoria. Dentro desta área, são analisadas diversas propostas, bem como o processo adjacente a cada uma, incluindo um estudo do estado atual, estudos de mercado, testes piloto, análises de custo-benefício e, quando aplicável, a implementação de melhorias. Nos casos em que a implementação imediata não é possível, discutem-se os resultados esperados com base nas propostas apresentadas. Paralelamente, sublinha-se a necessidade de realizar diagnósticos de produtividade de forma frequente e regular, revelando-se imprescindível o aperfeiçoamento da ferramenta Galileu. O presente projeto focase, portanto, na melhoria e atualização desta ferramenta, tornando-a mais precisa e adequada às necessidades das equipas, de modo a servir os seus diferentes propósitos. O objetivo é efetuar as alterações necessárias para que o MVP da ferramenta seja aprovado, permitindo a progressão para a fase seguinte do projeto. Sendo este um projeto de melhoria contínua, ao longo do mesmo identificamse, planeiam-se e implementam-se diversas melhorias na ferramenta, que são detalhadamente descritas em seguida. O presente subcapítulo representa, portanto, a fase de Analyse e Improve do método DMAIC, focandose na análise aprofundada dos processos e na implementação de melhorias contínuas. 5.3.1 Reposição de artigos – Propostas de melhoria Com a finalidade de potencializar a tarefa de reposição de artigos, recorre-se à metodologia Lean Moment , previamente descrita. Importa realçar que esta é uma iniciativa de melhoria contínua, pelo que é dado permanente seguimento ao projeto, até que sejam obtidos os resultados esperados. Uma vez alcançada essa fase, é realizada uma nova revisão do processo, de forma a possibilitar seu aperfeiçoamento constante. Para que seja possível propor e efetuar melhorias numa determinada tarefa, torna-se imprescindível possuir um bom conhecimento acerca da mesma, e das diversas etapas que a constituem. Assim,
54 primeiramente, é constituída uma equipa de trabalho, composta por membros provenientes dos distintos formatos de loja, bem como membros de equipas da estrutura central, como conceito de loja, stocks e supply chain . A tarefa de reposição é, após realização de brainstorming , definida pela equipa como o reabastecimento de stock na loja, tornando-o disponível, de forma metódica e organizada, para o cliente. Esta atividade é iniciada após a receção de stock no armazém, por parte do fornecedor, e finalizada quando os artigos ficam disponíveis em loja, para os clientes, revelando-se, por isso, uma tarefa essencial para o bom funcionamento das lojas. Pode dividir-se em diferentes jornadas: • Reposição diária: abrange as atividades de reposição realizadas no momento de preparação de loja, ao início ou final do dia, de forma a garantir que tudo se encontra em conformidade. • Reposição de enchimento: refere-se ao reabastecimento de artigos quando nova mercadoria chega à loja, garantindo que o stock permanece completo e atualizado. • Multi-reposição: ocorre quando há ruturas de stock na loja, procurando restabelecer artigos que estão em falta no linear. • Reposição selecionada: pode ser promocional ou sazonal, e ocorre em sincronia com campanhas ou promoções específicas da loja. De forma a definir prioridades e delimitar o scope da iniciativa, é necessário entender o tempo médio gasto com cada uma das jornadas de reposição. Em conjunto com a equipa de trabalho, foram efetuadas várias medições nos diferentes formatos de loja. O resultado médio dessas medições, para cada formato de loja, está apresentado na Tabela 7, sendo considerado, para cada tipo de reposição, o valor médio dos tempos obtidos. Tabela 7Tempo médio por tipo de reposição Pela observação da tabela acima, pode concluir-se que o tipo de reposição que possui um maior impacto a nível de tempo é a reposição de enchimento, possuindo um tempo médio de 17 minutos para a sua execução, seguindo-se a jornada de multi-reposição, reposição diária e, por fim, reposição selecionada. Mega Super Mobile Média Reposição diária 14 812 12 Reposição de enchimento 18 14 18 17 Multi-reposição 17 13 16 15 Reposição selecionada 14 811 11 Tipo de reposição Tempo médio reposição (min.)
55 De salientar que, em média, cada loja recebe mercadoria três vezes por semana, sendo que existem lojas Mega que recebem mais do que três vezes, e lojas Super e Mobile que recebem menos. Desta forma, o scope da presente iniciativa é o processo de reposição de enchimento, não só por ocupar mais tempo nas lojas, como também por ocorrer com uma periodicidade fixa, ao contrário das restantes jornadas, que são realizadas conforme há necessidade. No entanto, uma vez que todas estas etapas partilham dos mesmos recursos e normas, as melhorias realizadas numa das jornadas têm, naturalmente, impacto nas demais. Numa fase inicial da iniciativa, é dada prioridade às lojas de formato Mega Store e Super Store, devido ao seu impacto significativo no negócio, representando juntas mais de 90% do volume de vendas das lojas físicas. Em contrapartida, o formato Mobile recebe uma quantidade reduzida de artigos para reposição, o que o torna menos prioritário nesta etapa. Em média, cada loja Worten necessita de dois colaboradores por dia para a tarefa de reposição, número que tende a ser maior nas lojas Mega e inferior nas lojas Mobile. Habitualmente, esta tarefa é realizada por colaboradores com a função de vendedor, embora possa ser desempenhada por colaboradores de qualquer área. Concernente aos meios de transporte de mercadoria, atualmente, o recurso mais utilizado atualmente são os carros de reposição, seguidos de caixas e paletes. Quando as quantidades são reduzidas, este processo é frequentemente realizado manualmente. Na maioria das lojas, aquando da receção e conferência de mercadoria, realiza-se a divisão de artigos por categorias, como linha branca, informática, entretenimento e mobile , para que posteriormente colaboradores de cada área realizem a reposição. No entanto, a divisão por categorias ainda não é padronizada pela empresa. Como previamente referido, o volume de vendas, e, consequentemente, a quantidade de artigos e tempo empregues na tarefa de reposição, variam significativamente consoante os formatos e as lojas. Assim, para estimar os custos médios atuais associados à tarefa de reposição, utiliza-se a ferramenta Galileu. Conforme apresentado no Apêndice 6, o cálculo deste tempo baseia-se nas quantidades vendidas por loja, dividindo-se essa quantidade por 5. Esta divisão advém do facto de, aquando da realização das medições de tempo médio por tarefa, no âmbito do desenvolvimento da ferramenta Galileu, a referência por medição utilizada ter sido 5 artigos. O tempo médio obtido são 3.5 minutos por processo de reposição de 5 artigos no formato Mega, e 3.4 minutos no formato Super. Assim, com base nestes dados, calculase o tempo anual, em horas, dedicado à tarefa de reposição por loja. A esse tempo é, seguidamente,
56 multiplicado o valor médio atualmente desembolsado pela empresa por cada hora de trabalho de um colaborador. Para efeitos de cálculo e apresentação dos resultados, é definida uma unidade denominada “número de FTE.h”, que converte os custos em termos de horas de trabalho equivalentes a tempo integral. Esta abordagem assegura a confidencialidade dos valores monetários reais, substituindo-os por uma relação proporcional entre o custo e o número de FTEs. Assim, todos os custos associados às operações nas lojas são apresentados nesta unidade, garantindo a integridade das análises e conclusões. No Apêndice 10 é possível observar as lojas consideradas na presente análise, o tempo anual de reposição de cada uma delas, bem como os respetivos custos associados. Conclui-se que, atualmente, e considerando apenas os formatos de loja Mega Store e Super Store , os custos anuais de reposição rondam os 13.7 mil FTE.h. A tarefa de reposição de enchimento tem início quando as mercadorias entram nas dependências da loja e desdobra-se num processo composto por seis etapas claramente definidas: receção, desembalamento, separação, transporte, disposição nas prateleiras em loja e armazenamento. Com o propósito de compreender minuciosamente todas as fases deste processo, desde o momento em que as mercadorias chegam às lojas até ao momento em que são disponibilizadas para os clientes, realizouse um mapeamento dos processos inerentes à tarefa de reposição de enchimento, através da ferramenta BPMN, que pode ser observada na Figura 25.
57 Figura 25 - BPMN referente à reposição de artigos
64 médio salvo em cada uma dessas deslocações com a utilização do novo equipamento, é possível estimar o benefício médio anual por carro, em cada uma das lojas. Os resultados desta análise estão presentes no Apêndice 11 – Benefícios anuais carrinhos novos Para otimizar o investimento e maximizar os benefícios ao longo do tempo, estudam-se aprofundado de três cenários de implementação. Estes cenários, cuja análise foi solicitada pelo project , analisam diferentes abordagens e as suas implicações financeiras. Em cada hipótese, prevê-se a alocação de dois carros, com um custo unitário de 30.65 FTE.h, para cada loja Mega Store e de um carro para cada loja Super Store , conforme a estratégia definida anteriormente. Cada um dos cenários, além da simples avaliação dos custos e benefícios totais, inclui também a análise dos fluxos de caixa líquidos e acumulados. Assim, o fluxo de caixa líquido é calculado subtraindo-se os custos anuais de manutenção, estimados em 2.5%, ao custo de implementação anual, dos benefícios anuais obtidos. A escolha desta taxa é baseada na média de custos operacionais típicos para a manutenção de equipamentos similares, considerando tanto a depreciação quanto os custos de reparação necessários para manter os carrinhos em bom estado de funcionamento. Por sua vez, o fluxo de caixa acumulado é obtido através da soma dos fluxos de caixa líquidos ao longo dos anos, permitindo avaliar a evolução do retorno financeiro ao longo do período de análise. Para completar a análise financeira, são ainda calculadas duas métricas: o Payback Period (Período de Retorno do Investimento) e o ROI (Retorno sobre o Investimento). O Payback Period determina o tempo necessário para recuperar o custo inicial do investimento através dos fluxos de caixa líquidos, indicando o prazo em que o fluxo de caixa acumulado iguala os custos totais. O ROI mede a eficiência do investimento e é calculado através da seguinte fórmula: 𝑅𝑂𝐼 =𝐺𝑎𝑛ℎ𝑜&𝑜𝑏𝑡𝑖𝑑𝑜& − &𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟&𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜& 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟&𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜&&× &100 (5) A fórmula (5) indica o percentual de retorno gerado em relação ao custo inicial do investimento. A seguir, são apresentados os três cenários de implementação: a. Cenário A Neste cenário, estuda-se a hipótese de implementar os novos carros de transporte de mercadoria em todas as lojas simultaneamente, no presente ano de 2024. A Tabela 10 fornece uma visão dos custos, benefícios e fluxos de caixa acumulados ao longo de cinco anos.
65 Tabela 10 - Resultados Cenário A A análise revela um investimento inicial elevado, refletido nos custos do ano de 2024. No entanto, este cenário gera elevados benefícios totais, acumulando um fluxo de caixa líquido considerável ao longo dos cinco anos. O ROI para o Cenário A é de 1539%, indicando um retorno significativo de aproximadamente 15,39 euros para cada euro investido. O Payback Period é de 5,07 meses, evidenciando que o investimento inicial é recuperado rapidamente, minimizando o risco. b. Cenário B Este cenário considera um investimento inicial de até 20k€ em 2024, com os custos restantes sendo distribuídos ao longo de 2025. A Tabela 11 ilustra os custos, benefícios e fluxos de caixa para o período de cinco anos. Tabela 11 - Resultados Cenário B O investimento inicial mais baixo em 2024 é seguido por um aumento nos custos em 2025, o que permite uma distribuição mais equilibrada do capital ao longo dos anos. Os benefícios começam a ser evidentes já em 2024. O ROI para o Cenário B é de 1388%, com um retorno significativo de aproximadamente 13,87 euros para cada euro investido. O Payback Period é de menos de um ano, com o investimento inicial recuperado ainda em 2024. c. Cenário C No Cenário C, analisa-se um investimento escalonado, com 10k€ em 2024, 30k€ em 2025 e o restante em 2026. Os resultados são apresentados na Tabela 12. Tabela 12 - Resultados Cenário C Esta estratégia, com um investimento inicial menor que aumenta gradualmente, permite uma gestão equilibrada do fluxo de caixa e uma introdução gradual dos benefícios. O ROI é de 1258%, refletindo um retorno de aproximadamente 12,58 euros para cada euro investido. O Payback Period é de Custos totais Benefícios 5 anos Fluxo de Caixa Líquido 5 anos 6 964 FTEs/h 114 166 FTEs/h 107 202 FTEs/h Custos totais Benefícios 5 anos Fluxo de Caixa Líquido 5 anos 6 849 FTEs/h 101 889 FTEs/h 95 039 FTEs/h Custos totais Benefícios 5 anos Fluxo de Caixa Líquido 5 anos 6 755 FTEs/h 91 731 FTEs/h 84 976 FTEs/h
66 aproximadamente 14 meses, indicando que o investimento inicial será recuperado ao longo de um período mais longo em comparação com os outros cenários. No Apêndice 12, é possível ter acesso a uma análise mais detalhada relativa aos três cenários estudados. O Cenário A, com investimento inicial elevado, oferece o maior ROI e um retorno rápido, mas exige um desembolso significativo desde o início. O Cenário B apresenta um equilíbrio entre o investimento inicial e os benefícios, com um retorno rápido e eficiente, enquanto o Cenário C, com um investimento escalonado, proporciona uma gestão gradual dos recursos e um ROI competitivo, mas com um Payback Period mais longo. A escolha do cenário ideal dependerá das prioridades da empresa, bem como a capacidade de investimento inicial e a necessidade de retorno rápido. Atualmente, o projeto encontra-se na fase de avaliação das opções, visando determinar a estratégia de implementação mais adequada. 5.3.1.2 Caixas de fornecimento Além da implementação dos novos carros de reposição, verificam-se outras oportunidades de melhoria nos meios de transporte utilizados na reposição de mercadorias. Uma dessas oportunidades, reforçada pelo f eedback dos carros, é a criação de uma solução para a organização e movimentação de itens menores. Assim, surge uma iniciativa complementar à apresentada anteriormente, as caixas de fornecimento. Estado atual Atualmente, não existe nenhuma opção específica para transporte de artigos de pequeno porte, sendo estes transportados em conjunto com a restante mercadoria, o que origina dificuldades na organização deste material. Frequentemente, os itens de menores dimensões, como tinteiros e acessórios pequenos, misturam-se com artigos maiores, dificultando a sua localização rápida e eficiente. Outro desafio encontrado é a suscetibilidade dos pequenos itens a danos durante o transporte. Sem compartimentos específicos, estes artigos estão mais propensos a serem danificados por produtos maiores e mais pesados. Por fim, os problemas de ergonomia também são claros, já que os colaboradores muitas vezes adotam posturas desfavoráveis para aceder a estes itens. Portanto, é evidente que a ausência de uma solução de transporte dedicada para artigos de pequeno porte cria múltiplos desafios operacionais, sublinhando a necessidade urgente de melhorias neste processo.
67 Figura 32 – Protótipo bases duplas Estudo de mercado e apresentação de proposta de melhoria De forma semelhante ao realizado na iniciativa dos carrinhos, após uma análise da situação atual e deteção de oportunidades de melhoria, procede-se à realização de um estudo de mercado, para verificar quais as opções disponíveis e atualmente utilizadas noutras empresas em contextos semelhantes. Posteriormente, procede-se à avaliação da viabilidade de diferentes alternativas e identificação das melhores opções, através do contacto com diferentes fornecedores. Após seleção do fornecedor, é, em colaboração com o mesmo, desenvolvida uma solução personalizada. Assim, a solução desenhada consiste num conjunto de caixas desmontáveis e empilháveis entre si, com multifunções de reposição, destinadas a artigos de pequeno porte. O protótipo destas novas caixas de reposição encontra-se representado na Figura 30. Figura 30 - Protótipo novas caixas reposição Para complementar esta solução, são projetadas bases com rodas, que permitem a deslocação das caixas pelas lojas e armazéns. Estas bases podem ser individuais, conforme apresentado na Figura 31 , concebidas para o transporte de menores quantidades de mercadoria ou duplas, como se pode verificar na Figura 32. Figura 31 – Protótipo bases individuais
68 As dimensões das caixas foram projetadas para permitir sua integração, quando necessário, com os novos carros de reposição, de forma a otimizar a utilização dos recursos. Pretende-se, assim, que este modelo de caixas de reposição possua várias vantagens significativas, das quais se destacam: • Desmontagem: As caixas podem ser facilmente desmontadas quando não estão em uso, facilitando o armazenamento e economizando espaço no armazém. Esta caraterística também permite uma rápida adaptação a diferentes volumes e necessidades de transporte. • Empilhamento: O design das caixas permite que sejam empilhadas de forma estável e segura, permitindo a sua utilização individual ou em conjunto, conforme a carga a ser transportada. • Compatibilidade com os novos carros de reposição: As dimensões das caixas foram projetadas para se adequarem aos novos carros de reposição, garantindo a integração dos sistemas de transporte. • Bases com Rodas: As bases equipadas com rodas estão disponíveis em duas variantes: rodas duplas para suportar cargas maiores e rodas individuais para maior flexibilidade e manobrabilidade. Desta forma, os principais benefícios do novo modelo de caixas de reposição incluem: • Leveza e Durabilidade: As caixas são fabricadas com materiais leves, mas robustos, que asseguram a durabilidade necessária para o transporte de mercadorias. • Organização e Acesso Eficientes: A configuração modular e as opções de empilhamento permitem uma organização eficaz dos itens de menores dimensões. • Facilidade de Manobra e Mobilidade: A inclusão de bases com rodas facilita o transporte das caixas nos diferentes cenários de loja. • Ergonomia: O design das caixas é otimizado para reduzir a necessidade de levantamento e movimentação manual pesada, proporcionando um ambiente de trabalho mais confortável e minimizando o risco de lesões relacionadas ao esforço físico. Testes piloto Com o objetivo de assegurar que as caixas de reposição concebidas funcionam de forma eficaz nas condições reais de uso, cumprindo os objetivos estabelecidos, é conduzida uma fase de testes piloto.
69 Inicialmente, realizam-se estes testes apenas numa loja, para estudar a eventual necessidade de realizar alterações no equipamento projetado, antes de avançar com um maior número de encomendas. Assim, a loja selecionada para realização deste ensaio experimental é a loja de Matosinhos, de formato Mega, devido às suas caraterísticas de dimensão e equipa, referidas anteriormente. Após um período de duas semanas desde a entrega das caixas e bases na loja, é solicitado feedback detalhado sobre a utilização dos novos equipamentos. De forma geral, o retorno é positivo, salientando que a solução permite reduzir consideravelmente o tempo ocupado com a procura de itens de pequeno porte. No entanto, é identificado um ponto negativo: a queda frequente dos artigos durante o transporte, devido à falta de segurança nas caixas. Este problema é muito relevante, pois compromete a eficiência do transporte e a integridade dos itens. Deste modo, em resposta ao feedback recebido, são desenvolvidas, em colaboração com o fornecedor, placas de acrílico, ilustradas na Figura 33 e na Figura 34. Estas, em conjunto com uma fita de íman, funcionam como um sistema de retenção para evitar a queda dos itens durante o transporte. Após esta alteração, prossegue-se com testes piloto em mais algumas lojas, com o intuito de obter um feedback mais abrangente e fidedigno. Para esse efeito, são selecionadas as lojas de Via Catarina, Penafiel, Lagos, Tomar, Alverca, Leiria, Portimão, Fórum Sintra, Vasco da Gama, Seixal e Vila do Conde. Uma vez que estas lojas possuem caraterísticas e necessidades bastante diferentes entre si, opta-se por realizar uma diferenciação relativamente à quantidade de equipamento que recebem. As quantidades de equipamento enviadas para cada formato de loja estão presentes na Tabela 13. De notar que o número de placas de acrílico deve ser sempre igual ao número de caixas, e o número de pegas deve ser sempre igual ao número de bases duplas. Tabela 13 - Quantidades de equipamento por formato de loja Figura 33 - Visão superior placas Figura 34 - Visão frontal placas
70 O feedback recebido nestas lojas é bastante semelhante ao transmitido pela loja de Matosinhos, realçando as vantagens previamente mencionadas. Por sua vez, a implementação das placas de acrílico demonstra resultados muito positivos, concluindo-se que este ajuste resolve completamente o problema inicialmente identificado, garantindo que os itens permanecem firmemente no lugar, o que aumenta significativamente a funcionalidade e segurança das caixas. No entanto, verifica-se que algumas lojas Mega necessitam de uma maior quantidade de equipamento, relativamente a outras do mesmo formato. Paralelamente, nas lojas Super, verificaram-se diferenças substanciais entre si relativamente às quantidades necessárias de caixas e bases. Desta forma, torna-se necessário proceder a um ajuste das quantidades previamente estabelecidas. Assim, decide-se dividir as quantidades por loja por novos critérios, sendo estes as quantidades vendidas por loja, no caso das Mega Store , e o Cluster , no caso das Super Store . Na Tabela 14 estão presentes as novas quantidades. Tabela 14 - Quantidades ajustadas de equipamento Após realizado o ajuste de quantidades nas lojas previamente referidas, realizam-se testes piloto em mais 10 novas lojas para obter um feedback ainda mais abrangente e assegurar que as alterações são eficazes em diversas condições operacionais. As lojas selecionadas para esta fase são as lojas de Albufeira, Almada, Caldas, Torres Vedras, Portalegre, Vila do Conde, Castelo Branco, Figueira da Foz, Esposende e Barreiro. A realização destes testes em múltiplas lojas permite verificar a robustez das soluções e identificar quaisquer ajustes adicionais necessários antes da implementação em larga escala. O feedback das novas lojas selecionadas é extremamente positivo. Os colaboradores destacam a leveza e a facilidade de uso das caixas, bem como a praticidade do sistema, especialmente a possibilidade de empilhar as caixas ou utilizá-las individualmente. Mega Super Caixas 24 12 Base dolly dupla com rodas 2 1 Base dolly individual 2 1 Pega amovível 2 1 Placa acrílico com 2 magnéticos 24 12 Quantidades Equipamento Mega (<10 milhões) Mega (>10 milhões) Super Compact Super Super Plus Caixas 12 24 512 12 Base dolly dupla com rodas 11001 Base dolly individual 23121 Pega amovível 11001 Placa acrílico com 2 magnéticos 12 24 512 12 Equipamento Quantidades
71 São então realizadas medições, para assegurar a eficiência do novo equipamento. Os resultados indicam que o tempo médio poupado no processo de reposição é, em média, 2 minutos por caixa. A eficácia e a aceitação generalizada das caixas de reposição confirmam que o equipamento atende às necessidades das lojas e cumpre os objetivos estabelecidos, permitindo a expansão do projeto para as restantes lojas. Análise Custo-Benefício O objetivo da presente análise passa por confirmar a viabilidade financeira da implementação das caixas em todas as lojas, assegurando que os benefícios previstos, como redução de custos e aumento de eficiência, são efetivamente alcançados em larga escala. Esta análise permitirá identificar possíveis ajustes necessários antes da implementação completa, garantindo uma utilização otimizada dos recursos e minimizando riscos. Assim, pressupõe-se uma redução de, em média, 2 minutos por caixa, e assume-se o número de movimentações entre os armazéns e as lojas utilizado anteriormente, presente na Tabela 9. Relativamente aos custos por equipamento, estes estão representados na Tabela 15. São considerados portes unitários, uma vez que é decidido implementar um sistema de cross-docking . Este método permite que os produtos sejam enviados inicialmente para o entreposto e, posteriormente, redistribuídos para as lojas, otimizando assim o processo logístico e reduzindo custos. Todos os outros pressupostos, nomeadamente custo de cada FTE por hora e número de dias anuais de trabalho considerados, mantêmse iguais aos utilizados anteriormente. Tabela 15Custo unitário do equipamento No Apêndice 13, é possível verificar a análise então efetuada, onde se conclui que os custos totais do equipamento para todas as restantes lojas totalizam cerca de 5 mil FTE.h. Por sua vez, os benefícios anuais totais previstos para essas lojas são de cerca de 48 mil FTE.h. A análise indica ainda um período de payback de, aproximadamente, 1.5 meses. Com base nesses resultados, recomenda-se a implementação das caixas de fornecimento em todas as lojas, pois os benefícios anuais superam significativamente os custos iniciais, garantindo assim a viabilidade financeira e operacional do projeto. Com a análise custo benefício concluída e validada, prossegue-se para processo de implementação dos equipamentos em todas as lojas, garantindo que a transição é eficiente. Material caixas base dupla base individual pega placa acrílico portes Preço (FTEs/h) 1,40 7,10 3,50 2,30 0,30 40,30
72 Processo de implementação nas restantes lojas e continuidade do projeto Nesta fase do projeto, é essencial garantir uma boa comunicação entre todas as partes integrantes, nomeadamente a equipa de trabalho, o fornecedor, o entreposto e as lojas. Para assegurar que todas as lojas se encontram informadas e preparadas para receção desta iniciativa, e devido ao seu elevado número, opta-se por utilizar o meio de comunicação interna da empresa, denominado "W-Talk". Através desta plataforma, é publicada uma notícia detalhando a iniciativa, objetivos e modo de utilização das caixas, que inclui um vídeo exemplificativo e fotos do equipamento. Para garantir a continuidade e autonomia do projeto após o roll out inicial do equipamento, pretende-se disponibilizar os equipamentos no catálogo de compras da Worten, permitindo que as lojas façam encomendas diretamente ao fornecedor. Esta medida é particularmente relevante para situações em que um dos carros recebidos sofra quebras avarias, garantindo a reposição rápida e eficiente dos equipamentos necessários e permitindo às lojas uma gestão independente dos recursos. Planeia-se ainda incluir este equipamento no conjunto de itens obrigatórios para a abertura de novas lojas, o que, não só facilita a gestão logística das novas lojas, como também assegura uma uniformidade nos procedimentos operacionais em toda a rede Worten. Sendo este um projeto de melhoria contínua, torna-se essencial avaliar regularmente resultados, identificar melhorias e recolher feedback , pelo que se pretende a realização de formações periódicas, promovendo uma cultura de responsabilidade e alinhamento com os objetivos do projeto. 5.3.1.3 Utilização de robôs na tarefa de reposição Ainda no âmbito do projeto de melhoria da tarefa de reposição nas lojas Worten, surge a ideia de incorporação de robôs. Para avaliar a viabilidade de utilização de robôs, realiza-se um estudo de mercado, contactando diversos fornecedores. No mercado atual, identificam-se diversas opções, com caraterísticas e funções distintas, entre as quais: robôs de reposição automatizada, especializados em transportar e reabastecer prateleiras com mercadoria; robôs guias, projetados para ajudar os clientes a orientarem-se na loja e fornecer informações sobre produtos; robôs de limpeza; e robôs de marketing , com a capacidade de exibir anúncios. Após a análise das diferentes opções, seleciona-se um robô que combina eficiência operacional com capacidades de interação com o cliente e marketing . As suas principais caraterísticas são:
73 • Navegação e Mobilidade: Capaz de se deslocar por corredores estreitos e áreas movimentadas, evitando obstáculos. • Interação por Voz: Equipado com inteligência artificial, que o permite interagir com os clientes, responder a perguntas frequentes e direcionar as pessoas aos produtos desejados. • Exibição de Anúncios: Está equipado com uma tela interativa que exibe publicidade. • Versatilidade: Consegue realizar várias tarefas distintas simultaneamente. Estes robôs têm demonstrado bons resultados no setor de retalho, melhorando tanto a eficiência operacional quanto a experiência do cliente. Para a implementação dos robôs nas lojas Worten, são analisados dois fornecedores principais, identificados como Fornecedor 1 e Fornecedor 2. A análise considera as condições de renting e venda, bem como os custos associados e o suporte oferecido por cada fornecedor. Na Tabela 16 apresenta-se um resumo das condições oferecidas para diferentes períodos de contrato: Tabela 16 - Comparação propostas fornecedores A escolha recai sobre o Fornecedor 1, cuja proposta se revela mais competitiva, especialmente nas condições de renting para o período de 36 meses. Esta opção oferece flexibilidade para avaliar o desempenho dos robôs antes de uma eventual aquisição definitiva. Para realização de um teste piloto, é selecionada a loja do MAR Shopping. O objetivo deste teste é avaliar a eficácia do robô na reposição de mercadorias, além de analisar o impacto da sua operação tanto na dinâmica da loja quanto na experiência dos clientes. Durante um período de duas semanas, o robô, apresentado na Figura 35, é responsável pela realização de tarefas de reposição e interação com os clientes. 24 meses 36 meses 48 meses 24 meses 36 meses 48 meses Fornecedor 1 7.750 € 372,00 € 270,00 € - 8 928,00 €9 720,00 €- Fornecedor 2 7.900 € - 275,00 € 213,00 € - 9 900,00 €10 224,00 € Preço Renting (total) Rôbo Ketty Bot Preço Venda Preço Renting (mês)
80 O tempo médio mensal dedicado a estas tarefas é, assim, de aproximadamente 17 horas. Embora o esforço de integração no MVP seja moderado, estas atividades têm um impacto significativo nas lojas, justificando sua inclusão. c. Tratamento de "Venda de artigos com conceito outlet " Esta tarefa refere-se à gestão de produtos outlet , incluindo preparação, etiquetagem e organização dos artigos. As funções incluem: • Descarga de ficheiros improdutivos via email: 0.3 min./ iteração • Cruzamento de ficheiro outlet com ficheiro antigo, separação de artigos para zona pendente outlet e envio ficheiro preenchido a GSL: 49 min./iteração • Alerta de saída e entrada de artigos em Retek : 7 min./iteração • Colocação de etiquetas outlet e transporte dos artigos para zona outlet : 2.5 min./iteração Conclui-se que tempo médio mensal alocado é de cerca de 14 horas. A integração no sistema é considerada moderada, devido à necessidade de sincronização de processos logísticos e de venda. d. Operação logística inversa em devoluções de Marketplace Esta tarefa envolve a gestão de devoluções de encomendas realizadas por meio de Marketplace, desde a verificação de estado até à coordenação com o armazém, sendo que a Worten atua como intermediária. Inclui: • Abertura de encomendas em salestool e verificação de estado: 0.5 min./ iteração • Elaboração de guia de devolução TSR: 1.3 min./ iteração • Entrega ao armazém: 0.5 min./iteração • Cruzamento informação TSR com o que é colocado em palete: 6.4 min./iteração • Entrega palete ao camião: 3.3 min./iteração Tarefa Tempo Médio por Iteração (min.) Média Semanal de Iterações Angariações Worten Casa 5,38 10 Preencher Leads 0,76 15 Conversões Worten Casa 5,5 8 Preencher Contrato IPTV 33,67 2 Preencher Contrato Worten Casa 5,5 4 Preencher Contrato Tech 5,5 5 Preencher Contrato Galp 5,5 3 Não fechar Contrato 3 2
81 Considerando que estas tarefas são realizadas cerca de 20 vezes por mês, o tempo médio mensal alocado é aproximadamente 7 horas. O esforço de implementação é elevado devido à integração de várias plataformas externas, mas justificado pelo volume de transações e devoluções. e. Confirmação de estado de artigos Relacionada à verificação de artigos devolvidos ou danificados, esta tarefa é essencial para a precisão da logística reversa. As tarefas incluem: • Descarga do ficheiro via W-talk: 1.6 min./iteração • Cruzamento de ficheiro descarregado com levantamento previamente feito: 2.5 min./iteração • Procura de acessórios Mobile: 0.7 min./iteração • Preenchimento ficheiro de controlo e ficheiro de W-talk: 21 min./ iteração Considerando que estas tarefas são realizadas cerca 10 vezes por mês, o tempo médio mensal alocado é aproximadamente 13 horas. A integração no MVP é simples, pois a tarefa segue processos padronizados. f. Tarefas extraordinárias Estas tarefas referem-se a atividades que ocorrem ocasionalmente nas maiores lojas e são geralmente associadas a eventos especiais, promoções ou outras situações extraordinárias. As tarefas incluem: • Preparação e organização para eventos especiais: média de 3 horas por evento • Gestão de promoções especiais: cerca 2 horas por promoção • Coordenação de atividades extraordinárias (ex: campanhas de marketing): cerca de 1 hora por atividade Considerando que estas tarefas ocorrem ocasionalmente e assumindo que cada loja realiza em média 2 eventos especiais, 3 promoções e 4 atividades extraordinárias por mês, o tempo médio mensal alocado é aproximadamente 14 horas. Essas tarefas devem ser consideradas apenas em determinadas lojas, especialmente nas maiores do formato Mega Store , onde os eventos e promoções são mais frequentes e complexos. No futuro, o objetivo é que esses dados sejam atualizados em tempo real para refletir com precisão o tempo alocado a tarefas extraordinárias.
82 5.3.2.5 Inclusão de informação sem Resolve Atualmente, a área de Pós-Venda nas lojas Worten, denominada Resolve, apresenta uma dinâmica distinta e quase independente das outras áreas abordadas no Galileu. Responsável pela gestão de procedimentos como reparações, aberturas de processos e devoluções, esta área desempenha um papel crucial no suporte ao cliente após a venda. Ao contrário de outras áreas, os colaboradores que operam no Resolve são exclusivos dessa função e não realizam rotações com os restantes colaboradores da loja. Além disso, a área de Resolve dispõe de um responsável dedicado à sua melhoria contínua a nível nacional, reforçando a sua especificidade. Outro fator a considerar é que esta área só está presente em lojas do formato Mega. Como referido, um dos principais objetivos do Galileu é identificar as lojas mais pressionadas na execução de suas funções, otimizando a gestão de recursos para aumentar a disponibilidade no atendimento ao cliente e, consequentemente, as vendas. Dada a ausência de distinção entre as lojas que possuem ou não a área Resolve, a comparação direta entre elas pode levar a conclusões imprecisas sobre a carga de trabalho e o desempenho das lojas. Para alcançar uma análise mais correta, uma melhoria significativa é introduzida, consistindo na inclusão de dados que excluem a área Resolve. Para tal, é criada uma sheet , no ficheiro utilizado para o MVP do Galileu, que apresenta informações detalhadas sobre o TMA e tempo em vazio, representada na Figura 38, excluindo o os FTEs e as respetivas tarefas relacionadas com o pós-venda. Esta separação permite uma análise mais precisa das funções relacionadas à venda e ao atendimento, facilitando o entendimento do impacto da área Resolve nas operações e permitindo uma comparação mais fiel entre as lojas.
83 Figura 38 - Nova página TMA Ajustado sem dados Resolve Adicionalmente, é também criada uma página com dados correspondentes ao evolutivo sem o Resolve, como se pode observar na Figura 39, com o exemplo da loja de Via Catarina. Figura 39 - Nova página Evolutivo sem dados Resolve
84 Por fim, com o intuito de acompanhar a reorganização operacional implementada nas lojas do formato Mega Store , onde as atividades logísticas passaram a ser executadas pelos colaboradores da área de Vendas, em detrimento dos da área de Resolve, procede-se à transferência de todas as tarefas logísticas anteriormente alocadas ao Resolve para a estrutura da área de Vendas. 5.3.2.6 Outras melhorias Uma das principais melhorias implementadas no projeto Galileu durante a presente dissertação foi o cálculo dos tempos de tarefas em cada loja, como alternativa à utilização da média por formato ou cluster, descrita em 5.1. Esta alteração permite uma análise mais precisa dos tempos com base nas quantidades reais que cada loja possui mensalmente em cada tarefa. Adicionalmente, outras melhorias, de menor dimensão, mas com grande relevância, são realizadas ao longo deste período, nomeadamente a automatização na recolha dos seguintes dados: vendas à categoria por loja, visitantes por loja, número de contratos por loja e número de registos de interesse. Desta forma, realiza-se progresso em direção ao objetivo de que a ferramenta se atualize de forma totalmente autónoma. Paralelamente, ainda relacionado com melhorias nos dados e fórmulas de cálculo, nos registos de interesse, passam a ser utilizados os rácios por visitantes, e não apenas as quantidades absolutas por loja. Por sua vez, na taxa de abordagem, para além da localização de loja, é agora tido em conta também o cluster de loja. Por fim, no influenciador “experiência de FTEs”, o cálculo é agora realizado sobre o quadro total de loja, comparando esse rácio entre lojas do mesmo formato. Já numa vertente de funcionalidades e user experience , destaca-se a visibilidade da média mensal e YTD ( year to date ) dos resultados em análise, consoantes os filtros aplicados, no topo da tabela, como se pode observar na Figura 40. Figura 40 - Média mensal e YTD das variáveis em todas as lojas À medida que a ferramenta evolui, uma das dificuldades encontradas prende-se com o facto de, dado o contínuo aumento da sua complexidade, e com a constante mudança de equipas, se revelar difícil um bom entendimento da mesma por todos. Nesse sentido, e com o objetivo de reduzir as dificuldades, passam a ser criadas, mensalmente, sessões de esclarecimento conjuntas e exclusivas ao formato, bem como realizada e partilhada uma análise mensal exaustiva de outliers de tempo em vazio. Pode-se
85 observar um exemplo dessa análise, realizada para a loja de Sines, bem como de um pequeno guia também partilhado relativo à análise do ficheiro, nas Figura 41Figura 42, respetivamente. Figura 41 - Exemplo de análise mensal de outliers Figura 42 - Guia de análise do ficheiro •TMA aumentou até março e diminuiu em abril •Tempo em vazio aumentou até março e diminuiu em abril continuous improvement Galileu oEXEMPLO – VAMOS ANALISAR O TEMPO EM VA ZIO DA LOJA DE SINES 1º e 2º Q’24 eixo: Aumentar Produtividade e eficiência operacional •-21% Tempo em Vazio YTD •42% Tempo Vendas, 14% Tempo Abordagens e 65% Tempo Tarefas •Comparação com Albufeira (sps sul, 10% tempo em vazio YTD): •Mais 8% influenciadores (área, área BO maior que media formato, FTEs com menos de 6 meses de experiência) •Mais 7% tarefas pós-venda (processos orçamento, processos resolve, processos substítutidos, películas, enchimento tinteiros, reclamações) •Mais 5% tempo venda, mais 3% tempo abordagem (+ tickets), mais 3% tempo tarefas operacionais (PF, PIS, MKTP receção e levantamento, bilheteira, fotos, crédito) 1. TMA AJUSTADO 2. PROCESSAMENTO 4. EVOLUTIVO 3. SIMULADOR 5. GLOSSÁRIO TMA AJUSTADO PROCESSAMENTO SIMULADOR EVOLUTIVO GLOSSÁRIO 1 2 345 •Selecionar cluster, formato ou dop •Verificar os tempos em vazio de cada loja e distribuição dos tempos, sempre em comparação com a região/ cluster ou formato selecionado •Análise aprofundada de cada um dos tempos, influenciadores e quantidades consideradas por loja •Permite alterar o número de vendas, FTEs, promotores, visitantes e taxas de conversão, e perceber o impacto dessas alterações nos tempos •Permite selecionar uma loja e analisar aevolução do seu TMA e tempo em vazio ao longo do ano e em comparação com histórico •Em caso de dúvidas no cálculo de qualquer valor, consultar glossário continuous improvement Galileu oCOMO ANALISAR O GALILEU EM 5 PASSOS? 1º e 2º Q’24 eixo: Aumentar Produtividade e eficiência operacional
86 6 CONCLUSÕES E TRABALHO FUTURO Neste capítulo são apresentadas as principais conclusões retiradas do desenvolvimento do presente projeto, destacando-se os resultados alcançados, bem como as limitações identificadas. Seguidamente, procede-se à identificação de propostas de trabalho futuro, como forma de complemento ao trabalho desenvolvido. 6.1 Considerações finais O objetivo do presente projeto de dissertação consistiu no estudo e melhoria de tarefas realizadas nas lojas, com o intuito de minimizar o esforço e o tempo despendido pelos colaboradores na sua execução, resultando na redução do cost to serve . Assim, pretendia-se aumentar o tempo disponível para atendimento, resultando num aumento da satisfação dos clientes. Adicionalmente, pretendia-se desenvolver uma ferramenta de apoio à gestão das lojas, com ênfase na melhoria contínua. Deste modo, numa primeira fase, foi realizado um estudo aprofundado do estado atual da distribuição dos tempos nas lojas. Para tal, recorreu-se à análise da ferramenta de gestão e cálculo de produtividade a ser desenvolvida, nomeada Galileu. Após a identificação de todas as tarefas de cada área, realiza-se a extrapolação dos seus tempos com dados por loja. Posteriormente, procedeu-se a um estudo dos tempos das tarefas com o intuito de identificar aquelas com maior impacto nas equipas de loja. Através dessa análise, concluiu-se que, em média, 41% do tempo nas lojas era alocado em tarefas, 12% do tempo em abordagem aos clientes, 32% em vendas, e os restantes 15% correspondem a tempo em vazio. Além disso, para cada área e formato de loja, foram identificadas as tarefas que ocupam um maior tempo mensal. Por fim, de forma a definir as tarefas prioritárias e com maior potencial de otimização, é realizada uma avaliação detalhada das principais tarefas comuns a ambos os formatos de loja, e elaborada uma Matriz Esforço-Impacto. Concluiu-se assim que a tarefa prioritária para análise e melhoria era a tarefa de reposição e, por essa razão, esta foi definida como potencial Lean Moment . Paralelamente, foram identificadas várias oportunidades de desenvolvimento e melhoria na ferramenta Galileu, além do cálculo dos tempos por loja realizada. Relativamente ao Lean Moment de Reposição, este iniciou-se com a definição detalhada da atividade e identificação das suas diferentes jornadas. Para cada uma destas jornadas foram então realizadas medições de tempo, de forma a identificar qual o tipo de reposição possui um maior impacto, tendo-se verificado que é a reposição de enchimento. Adicionalmente, foi realizado um mapeamento dos processos inerentes à reposição de enchimento, com auxílio da ferramenta BPMN, e identificados os
87 principais pain points. Após análise e discussão, o ponto crítico selecionado é a falta de condições ideais para o transporte de mercadoria. Uma vez que os meios de transporte atualmente mais utilizados pelas lojas para o transporte de mercadoria são os carros e as caixas, estes tornaram-se o foco principal do estudo efetuado. Para cada um destes meios, efetuou-se uma análise do estado atual, um estudo de mercado, a apresentação de propostas de melhoria, testes piloto e análises custo benefício. Assim, é estimado, que em conjunto, a implementação destas melhorias represente uma redução de cerca de 40% nos custos e tempos associados à tarefa de reposição. Ainda no âmbito do projeto de melhoria deste processo, foi conduzido um estudo para avaliar a viabilidade de introduzir robôs para auxiliar esta tarefa nas lojas. Após uma análise de mercado, foi selecionado um robô versátil, capaz de realizar a reposição de produtos, interagir com os clientes e exibir publicidade. O teste-piloto apresentou resultados positivos, embora alguns desafios tenham surgido, nomeadamente no transporte de artigos delicados. De momento, o projeto encontra-se na fase Control do ciclo DMAIC, realizando-se avaliações e ajustes com vista a otimizar a implementação antes de expandir para outras lojas. Por sua vez, em relação à ferramenta Galileu, esta tem como objetivo permitir a realização de diagnósticos de produtividade de forma regular, utilizando dados atualizados das lojas para a alocação eficiente de tarefas, identificação de oportunidades de melhoria, e apoio a decisões de gestão estratégicas, revelando-se de extrema importância o desenvolvimento e precisão da mesma. Assim, após um detalhado estudo e compreensão do estado atual, e com o objetivo de fechar o MVP da ferramenta e avançar para a próxima fase do projeto, foram implementadas diversas melhorias. Entre estas, destacase a adição de novos gráficos com históricos de TMA e tempo em vazio, revisão da informação de aparelhos físicos das lojas, atualização dos tempos médios atuais, inclusão de informação sem Resolve, automatização na recolha de alguns dados, entre outros progressos nos dados e fórmulas de cálculo. Além disso, foram detetadas e adicionadas novas tarefas e respetivos tempos à ferramenta, nomeadamente tarefas MyFeedback WAVE, tarefas do gestor de clientes, tratamento de "Venda de artigos com conceito outlet ", operação logística inversa em devoluções de Marketplace e confirmação de estados de artigos e tarefas extraordinárias. Por fim, para facilitar o entendimento da ferramenta e reduzir dificuldades, foram implementadas sessões de esclarecimento e realizadas análises regulares de tempos em vazio. As ações implementadas demonstram que a melhoria contínua das tarefas nas lojas desempenha um papel fundamental nas equipas, permitindo uma melhor distribuição de tempo dos colaboradores para as vendas, e consequentemente, um aumento da sua disponibilidade para atendimento ao cliente, o que resulta numa melhor experiência de compra. Desta forma, é possível concluir que foi alcançado o
88 principal objetivo proposto para a presente dissertação, sendo este a redução do tempo e custos alocados à realização de tarefas de loja, isto é, do cost to serve . Além disso, foi desenvolvida uma ferramenta de acompanhamento contínuo dos indicadores de produtividade nas lojas, o que permite, cada vez com uma maior precisão, identificar as tarefas que necessitam com mais urgência de serem otimizadas, entre outros. Por fim, salienta-se o envolvimento ativo das equipas de loja nos processos de melhoria contínua de tarefas, conhecidos como Lean Moments. O impacto destas metas alcançadas é notável, contribuindo significativamente para a eficiência operacional e para o contínuo posicionamento da Worten como líder de mercado. 6.2 Trabalho Futuro Na delineação de trabalho futuro, tem-se em consideração as diversas áreas que foram alvo de análise no decorrer do projeto. Assim, as principais áreas a serem exploradas incluem a otimização de tarefas, nomeadamente a reposição de artigos em loja, e o desenvolvimento da ferramenta Galileu. Em primeiro lugar, destaca-se a necessidade da análise e implementação de melhorias nas restantes tarefas identificadas a partir do estudo dos dados extraídos da ferramenta Galileu, com relevo para a tarefa de crédito, preparação e entrega PIS+HD, devoluções ao fornecedor e levantamento PIS. Relativamente à tarefa de reposição, além do transporte de mercadoria, foram identificados vários pain points que necessitam de atenção. Entre estes, destaca-se a importância da segurança das mercadorias sensíveis e a utilização de dispositivos alarmísticos, a inexistência de uma norma de reposição, a necessidade de otimização do espaço do armazém e o cumprimento dos horários de receção pelo operador logístico. Dentro da temática transporte de mercadorias, foram abordadas três iniciativas principais: implementação de carros, as caixas de transporte, e os robôs. Para a iniciativa correspondente à implementação de carros, foram estudados três cenários. Os próximos passos desta iniciativa são a determinação do cenário mais adequado com base nas análises financeiras e operacionais, seguindo-se a implementação dos carros nas restantes lojas, de acordo com a estratégia selecionada. Para as caixas de fornecimento, após a análise de custo benefício efetuada, ficou definido a implementação deste equipamento em todas as lojas, bem como estabelecidas medidas para garantir a preparação de todas as lojas para a sua receção. Além disso, deve ser assegurada a disponibilização dos equipamentos no catálogo de compras Worten, permitindo que as lojas façam encomendas diretamente ao fornecedor, e a sua inclusão no conjunto de itens obrigatórios para a abertura de novas lojas. Assim, para ambas estas medidas, e sendo estes projetos de melhoria contínua, torna-se essencial avaliar constantemente os resultados da utilização dos novos equipamentos, recolher feedback das lojas, identificar e testar novos
89 pontos de melhoria. Para tal, devem ser realizadas sessões de formação, sempre que necessário, para atualizar as equipas sobre boas práticas de uso e manutenção dos equipamentos. Ainda inserido na melhoria da tarefa de reposição de artigos, foram realizados testes pilotos de robôs. Atualmente, o projeto está na fase de avaliação dos resultados do teste piloto. Com o feedback recebido, os próximos passos devem incluir ajustes tecnológicos, melhorias de segurança e personalização da interação com os clientes, antes da possível expansão para outras lojas. O acompanhamento do desempenho deve continuar, com o objetivo de melhorar a eficiência na reposição de mercadorias, otimizar o tempo dos colaboradores e melhorar a experiência de compra, em linha com a estratégia de inovação contínua da Worten. Por fim, com o desenvolvimento contínuo da ferramenta Galileu, alguns objetivos estratégicos são delineados para o futuro, com vista à otimização do sistema e à melhoria da gestão operacional nas lojas Worten. Entre esses objetivos, destaca-se a criação de um dashboard em PowerBI, que será uma extensão do MVP atual, permitindo uma visualização mais intuitiva e centralizada dos dados, facilitando o acompanhamento e a análise dos principais indicadores operacionais e de desempenho. Além disso, está também previsto o desenvolvimento de uma visão mais detalhada do Galileu, com a capacidade de monitorização em intervalos temporais mais curtos, idealmente ao nível diário ou até mesmo horário. No entanto, este objetivo só será priorizado após a consolidação da métrica atual e a total integração da informação nas bases de dados. Outro objetivo futuro envolve a inclusão de dados de forecast , além dos já existentes, que permitam uma previsão mais precisa de cenários operacionais. Este avanço será fundamental para melhorar a capacidade de previsão dos custos de pessoal, oferecendo uma visão antecipada das necessidades operacionais e ajustando recursos de forma mais eficiente. Embora o simulador da ferramenta já permita prever cenários, pretende-se integrar dados adicionais, como orçamentos de vendas e alocação de FTEs, tornando a análise preditiva mais robusta. Adicionalmente, está programada uma reestruturação do modelo de cálculo para que os influenciadores passem a afetar tarefa a tarefa, em vez de como um bloco único. Além disso, pretende-se alimentar os dados de FTEs diretamente das picagens de ponto dos colaboradores, em vez de depender de dados financeiros, garantindo assim uma gestão mais precisa e eficiente das operações. Por fim, após um período contínuo de melhorias na ferramenta Galileu, atinge-se um estágio em que se torna possível a sua utilização para a extração de outputs cruciais para a gestão das lojas. De entre vários outputs relevantes a serem analisados, destacam-se o Modelo Operativo (MO), as Vendas RNS 1P+3P, a Margem Comercial, a Quebra/VL e a Taxa de Conversão, analisada a partir de tickets e visitantes). Na vertente de Cliente, está prevista a avaliação de métricas como o NPS ( Net Promoter Score ) e o NSS ( Net Satisfaction Score ).
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101 APÊNDICE 1 – TAREFAS DE APROVISIONAMENTO Tabela 18 - Lista das tarefas de aprovisionamento # Tarefas Aprovisionamento 1 Receção de artigos 2 Conferência de artigos 3 Unpacking (retirar artigos das caixas) 4 Reposição 5 Receção/ Armazenamento PIS 6 Preparação encomendas omnicanal 7 Entrega PIS 8 Análise omnicanal 9 Entrega GD's à Totalmedia - Levantamentos Loja 10 Análise SCED 11 Correção Unavailables 12 Registo/ Análise de quebra 13 Tratamento TCM 14 Tratamento de RTV canceladas 15 Envio e Controlo PDE´s 16 Transferências entre lojas ( stock ) 17 Devoluções Fornecedor 18 Devoluções Entreposto ( stock ) 19 Preparação de inventários 20 Correção de inventário 21 Análise de inventários 22 Merchandising 23 Verificação de stock (campanhas) 24 Analise provisionados 25 Analise indicadores aprovisionamento 26 Analise gama/stock 27 Sugestões encomenda Power apps 28 Análise mapa de movimentos 29 Análise receções pendentes 30 Tratamento lista de exceções 31 Implementação e reposição linear de impulso 32 Arrumação armazém
102 APÊNDICE 2 – TAREFAS OPERACIONAIS Tabela 19 - Lista das tarefas operacionais # Tarefas Operacionais 1 Forçar preços 2 Levantamento C lick & Collect 3 Tax free 4 Receção de Marketplace 5 Contacto com cliente para entrega - Marketplace 6 Venda de Bilhetes 7 Serviço de fotografia (quiosque) 8 Gestão de interesses 9 Crédito 10 Criação Cartão Resolve 11 Chamadas outbound 12 Desbloquear caixas 13 Preparação campanhas 14 Mudança Comunicação Marketing 15 Colocação Folheto genérico 16 Colocação Folhetos temáticos 17 Impressão/ Comunicação 18 Colocação/ Comunicação peças Marketing 19 Implementação Worten Recomenda 20 Implementação campanhas descontinuados 21 Limpeza 22 Etiquetar títulos 23 Abertura caixa 24 Fechar caixa 25 Etiquetas eletrónicas 26 Leitura e Ação W-T@lk 27 Leitura e Ação email 28 Arquivo Marketplace 29 Depósito dinheiro final do dia 30 SAC 31 CEM 32 GFV
103 APÊNDICE 3 – TAREFAS PÓS-VENDA Tabela 20 - Lista das tarefas operacionais # Tarefas Pós-Venda 1 Taxa de sucesso em orçamentos 2 Despiste 3 Receção de logística 4 Logística D+I 5 Pedidos de informação 6 Substituições 7 Programação de comandos 8 Proteção Ecrã | Películas 9 Enchimento de tinteiros 10 Pedidos de peças 11 Receção peças 12 Devoluções 13 Reclamações 14 Elaboração de Horário/ analise e retificação 15 Reunião Mensal de Equipa 16 O2O Comunicação do Prémio 17 Briefing Diário 18 Quadro PTE 19 Dashboard de Vendas Diárias 20 Top Win: Análise de projeções / winners equipa 21 Missões Winners Análise de resultados 22 Análise Dashboard KP I Attach de Serviços 23 Controlo de Stock retek 24 Análise Dashboard Portal de Peças 25 Análise Preços Forçados/ Justificação em W-assistant 26 Análise de Reclamações de Atendimento Resolve 27 Controlo envio das Reclamações para as Entidades 28 Controlo de Registo de Reclamações 29 Análise de NSS 30 IOW Controlo 5s Físicos Loja 31 Dashboard Tarefas (SVMX) 32 Análise Processos por Encaminhar 33 Análise Pré-débitos 34 Controlo de Processos na área Técnica 35 Controlo de Logística de Receção 36 Controlo de Logística de Expedição 37 Análise das transferências com erro 52 38 Inventário pendente de cliente (SVMX) 39 Easy Pay 40 Turn On geral categorias 41 Analise de Quebra de Caixa 42 WOC CTT NOW
104 43 Tratamento de seguros externos W-care APÊNDICE 4 – TAREFAS GESTÃO DE LOJA Tabela 21 - Lista das tarefas de Gestão de Loja # Tarefas Gestão Loja 1 Levantamento de fundos continente 2 Agendamento de fundos 3 Receção valores cofre 4 Preparação abertura caixas 5 Análise NSS / NPS / NSS Wave 6 Acompanhamento WINNERS 7 Acompanhamento auditorias 8 Acompanhamento Wave 9 Aprovação relatórios 10 Análise Concorrência (site) 11 Projeção Vendas 12 Atividade Pelouro 13 Análise visual merchandising 14 Analise Descontinuados 15 Analise Vendas Tribo 16 Analise Quebra 17 Acompanhamento SÎA 18 Auto-controlo (auditoria) 19 Avaliações 20 Comunicação prémios 21 Visita concorrência (presencial) 22 Contagem Cofre 23 Analise quebras operador 24 Resposta RAID 25 Análise de Bilheteiras 26 Realização de plano de tarefas da sua equipa 27 Acompanhamento matriz de competências equipa 28 Arquivo morto 29 Atualização de informações IOW 30 Auditoria IOW 31 Auditoria de Preços
105 APÊNDICE 5 – MÉDIAS DE TEMPOS DE TAREFAS, FREQUÊNCIAS E REFERÊNCIAS Tabela 22 - Lista de tarefas, referências e média de tempos # Tarefa Referência por medição (amostra) Frequên cia Média Mega (min) Média Super (min) APROVISIONAMENTO 1 Receção de artigos 1 palete do cais ao armazém Diário 7,5 3,3 2 Conferência de artigos Todos os artigos de 1 palete (excepto grandes domésticos) Diário 16,2 16,6 3 Unpacking (retirar artigos das caixas) 1 unpacking de 1 caixa com várias unidades do mesmo artigo Dias Úteis 1,7 1,0 4 Reposição 5 artigos Diário 3,5 3,4 5 Receção/ Armazenamento PIS (medir) 1 volume Diário 0,4 0,7 6 Preparação encomendas omnicanal 1 encomenda Diário 5,0 5,0 7 Entrega PIS 1 entrega Diário 1,9 2,1 8 Análise omnicanal 1 artigo Diário 10,0 9,9 9 Entrega GD's à Totalmedia - Levantamentos Loja 1 GD Diário 6,4 2,4 10 Análise SCED 1 entrega Diário 5,0 1,3 11 Correção Unavailables 1 correção Dias Úteis 1,2 0,8 12 Registo/ Análise de quebra 1 artigo Semanal 0,5 2,5 13 Tratamento TCM 1 TCM Semanal 1,4 2,4 14 Tratamento de RTV canceladas 1 RTV Semanal 3,1 1,8 15 Envio e Controlo PDE´s 1 PDE Diário 5,7 14,2 16 Transferências entre lojas (stock) 1 transferência (1 artigo) Diário 2,2 2,8 17 Devoluções Fornecedor 1 devolução (1 artigo) Diário 7,0 11,6 18 Devoluções Entreposto (stock) 1 devolução (1 artigo) Diário 3,0 9,1 19 Preparação de inventários 1 inventário Quadrim estral 320,0 160,0 20 Correção de inventário 1 inventário Quadrim estral 246,7 246,7 21 Análise de inventários 1 inventário/Preenchimento ficheiro Quadrim estral 67,7 34,0 22 Merchandising 1 linear semanal 52,0 77,0 23 Verificação de stock (campanhas) 1 campanha Semanal 40,0 90,5 24 Analise provisionados 1 análise Mensal 12,5 6,4 25 Analise indicadores aprovisionamento 1 análise Semanal 16,0 14,0 26 Analise gama/stock 1 categoria Semanal 23,3 90,5 27 Sugestões encomenda Power apps 1 encomenda Diário 31,8 4,4 28 Análise mapa de movimentos Movimentos de 1 dia Dias Úteis 140,4 63,6 29 Análise receções pendentes Dias Úteis 9,7 156,4 30 Tratamento lista de exceções Dias Úteis 210,5 137,1 31 Implementação e reposição linear de impulso 5 artigos Mensal 46,0 79,6 32 Arrumação armazém 3 artigos (ex.: 1 TV + 1 Microondas + 1 acessório Mobile) 120,0 120,0 TA REF AS OP ER ACI ON AIS 33 Forçar preços 1 preço Diário 1,3 2,2
112 127 Comunicação prémios 1 comunicação mensal 128 Visita concorrência (presencial) 1 visita semanal 129 Contagem Cofre 1 contagem diária - todos os dias 130 Analise quebras operador 1 análise semanal 131 Resposta RAID 1 respota diária a 5 alarmes - dias úteis 132 Análise de Bilheteiras 1 análise diária - dias úteis 133 Realização de plano de tarefas da sua equipa tarefa diária - dias úteis 134 Acompanhamento matriz de competências equipa tarefa mensal 135 Arquivo morto tarefa diária - dias úteis 136 Atualização de informações IOW 1 atualização semanal 137 Auditoria IOW 1 auditoria semanal 138 Auditoria de Preços 1 auditoria semanal
113 APÊNDICE 7 – TEMPOS MÉDIOS POR MÊS DE TAREFAS CONSIDERADAS Tabela 24 - Tempos médios mensais Área Tarefa Tempo médio mês (h) % Tarefas Aprovisionamento Reposição 69,31 10,48% Tarefas Aprovisionamento Preparação PIS+HD 29,49 4,46% Tarefas Aprovisionamento Entrega PIS 25,83 3,91% Tarefas Aprovisionamento Devoluções Fornecedor 13,74 2,08% Tarefas Aprovisionamento Receção Artigos 11,90 1,80% Tarefas Aprovisionamento Receção PIS 9,91 1,50% Tarefas Aprovisionamento Análise PIS 9,20 1,39% Tarefas Aprovisionamento Devolução Entreposto 8,79 1,33% Tarefas Aprovisionamento Conferência Artigos 4,48 0,68% Tarefas Aprovisionamento Unpacking 2,91 0,44% Tarefas Aprovisionamento TRF Lojas 2,68 0,41% Tarefas Aprovisionamento PDE 2,62 0,40% Tarefas Aprovisionamento Registo e análise Quebra 2,52 0,38% Tarefas Aprovisionamento TCM 1,92 0,29% Tarefas Aprovisionamento Inventário 1,80 0,27% Tarefas Aprovisionamento Entrega PIS 0,93 0,14% Tarefas Aprovisionamento Análise SCED 0,75 0,11% Tarefas Aprovisionamento Correção Unavailables 0,33 0,05% Tarefas Aprovisionamento Devoluções Canceladas 0,26 0,04% Tarefas Operacionais Crédito 45,06 6,82% Tarefas Operacionais Serviço Fotos 40,46 6,12% Tarefas Operacionais Levantamento PIS 12,86 1,95% Tarefas Operacionais GFV 6,92 1,05% Tarefas Operacionais Preços Forçados 4,50 0,68% Tarefas Operacionais Bilheteira 4,16 0,63% Tarefas Operacionais Fidelizações 3,69 0,56% Tarefas Operacionais Chamadas Outbond 2,02 0,31% Tarefas Operacionais Recep MKTP 1,89 0,29% Tarefas Operacionais RI Criadas 1,81 0,27% Tarefas Operacionais Levant MKTP 0,99 0,15% Tarefas Operacionais CEM - MEGA GIGA 0,15 0,02% Tarefas Operacionais TAX FREE 0,07 0,01% Tarefas Pós-Venda Processos Orçamento 78,74 11,91% Tarefas Pós-Venda Receção de logística 65,09 9,85% Tarefas Pós-Venda Logística D+I 65,09 9,85% Tarefas Pós-Venda Despiste 51,56 7,80% Tarefas Pós-Venda Películas 18,24 2,76% Tarefas Pós-Venda Devoluções 16,90 2,56% Tarefas Pós-Venda Pedidos de Informação 12,89 1,95% Tarefas Pós-Venda Substituições 9,78 1,48% Tarefas Pós-Venda Pedidos de peças 6,49 0,98% Tarefas Pós-Venda Receção peças 6,02 0,91% Tarefas Pós-Venda Enchimento de tinteiros 2,85 0,43% Tarefas Pós-Venda Reclamações 2,71 0,41% Tarefas Pós-Venda Programação de comandos 0,75 0,11%
114 APÊNDICE 8 – ANÁLISE POR ÁREAS FORMATO MEGA | DIAGRAMAS DE PARETO Figura 43 - Diagrama de Pareto Aprovisionamento | Formato Mega Figura 44 - Diagrama de Pareto Tarefas Operacionais | Formato Mega Figura 45 - Diagrama de Pareto Pós-Venda | Formato Meg
115 APÊNDICE 9 – ANÁLISE POR ÁREAS FORMATO SUPER | DIAGRAMAS DE PARETO Figura 46 - Diagrama de Pareto Aprovisionamento | Formato Super Figura 47 - Diagrama de Pareto Tarefas Operacionais| Formato Super Figura 48 - Diagrama de Pareto Pós-Venda | Formato Super
116 APÊNDICE 10 – TEMPO E CUSTOS ANUAIS DE REPOSIÇÃO Tabela 25 - Lista de lojas com respetivos tempos e custos anuais de reposição DOP Loja Tempo Anual de Reposição (h) Custos Anuais Reposição (FTE.h) wrt mega giga 524 7903,89 7903,89 wrt mega giga 526 5073,82 5073,82 wrt mega sul 535 3136,30 3136,30 wrt mega sul 539 2633,03 2633,03 wrt mega norte 515 2599,12 2599,12 wrt mega sul 1038 2586,19 2586,19 wrt mega centro 538 2485,02 2485,02 wrt mega sul 1171 2426,26 2426,26 wrt mega sul 1450 2415,87 2415,87 wrt mega norte 513 2396,90 2396,90 wrt mega sul 5883 2280,72 2280,72 wrt mega sul 1033 2165,45 2165,45 wrt mega madeira 545 2072,97 2072,97 wrt mega sul 1079 1986,85 1986,85 wrt mega sul 549 1969,99 1969,99 wrt mega centro 541 1824,85 1824,85 wrt mega centro 39 1766,76 1766,76 wrt mega norte 1037 1730,03 1730,03 wrt mega norte 1339 1713,61 1713,61 wrt mega centro 537 1691,02 1691,02 wrt mega madeira 866 1682,27 1682,27 wrt mega sul 1034 1680,94 1680,94 wrt mega norte 533 1670,88 1670,88 wrt mega sul 552 1619,10 1619,10 wrt mega sul 536 1595,98 1595,98 wrt mega norte 53 1590,39 1590,39 wrt mega sul 1032 1495,70 1495,70 wrt mega centro 1036 1493,45 1493,45 wrt mega centro 1091 1461,83 1461,83 wrt mega sul 1080 1400,78 1400,78 wrt mega centro 534 1322,55 1322,55 wrt mega norte 599 1304,22 1304,22 wrt mega madeira 1856 1291,23 1291,23 wrt mega centro 523 1272,58 1272,58 wrt mega centro 587 1263,81 1263,81 wrt mega norte 530 1254,89 1254,89 wrt mega sul 5198 1228,80 1228,80 wrt mega sul 529 1187,95 1187,95 wrt mega sul 1334 1161,98 1161,98 wrt mega centro 556 1153,76 1153,76 wrt mega norte 551 1140,93 1140,93 wrt mega norte 1138 1096,38 1096,38 wrt mega norte 1085 1077,01 1077,01 wrt mega norte 971 1055,77 1055,77 wrt mega norte 540 1047,21 1047,21 wrt mega centro 7703 950,11 950,11 wrt outlet 570 944,71 944,71
117 wrt sps sul 1912 925,22 925,22 wrt sps norte litoral 579 921,50 921,50 wrt mega centro 7723 890,62 890,62 wrt mega norte 588 821,61 821,61 wrt sps sul 542 814,50 814,50 wrt sps centro 424 808,63 808,63 wrt sps centro 594 807,35 807,35 wrt sps sul 546 805,16 805,16 wrt sps norte interior 833 779,61 779,61 wrt sps norte interior 4820 777,17 777,17 wrt sps sul 596 771,81 771,81 wrt sps norte litoral 518 732,35 732,35 wrt sps grande lisboa 578 713,62 713,62 wrt sps grande lisboa 1336 691,33 691,33 wrt sps centro 823 674,01 674,01 wrt sps grande lisboa 589 668,83 668,83 wrt sps grande lisboa 505 651,66 651,66 wrt sps grande lisboa 5828 611,45 611,45 wrt sps norte litoral 984 609,88 609,88 wrt sps grande lisboa 4020 607,17 607,17 wrt sps norte litoral 553 606,89 606,89 wrt sps norte interior 511 600,21 600,21 wrt sps centro 4372 587,23 587,23 wrt sps sul 1854 583,51 583,51 wrt sps norte interior 597 582,23 582,23 wrt sps grande lisboa 1082 580,49 580,49 wrt sps norte litoral 834 571,57 571,57 wrt sps norte litoral 572 559,81 559,81 wrt sps centro 1453 552,04 552,04 wrt sps norte litoral 576 543,88 543,88 wrt sps norte interior 521 541,35 541,35 wrt sps norte interior 354 533,71 533,71 wrt sps norte litoral 586 527,90 527,90 wrt sps centro 496 524,31 524,31 wrt sps centro 832 521,08 521,08 wrt sps centro 990 509,00 509,00 wrt sps centro 831 504,90 504,90 wrt sps norte interior 989 497,23 497,23 wrt sps sul 1084 485,12 485,12 wrt sps norte litoral 507 484,40 484,40 wrt sps norte interior 502 482,62 482,62 wrt sps sul 582 465,33 465,33 wrt sps norte litoral 825 455,87 455,87 wrt sps grande lisboa 986 455,10 455,10 wrt sps sul 821 451,91 451,91 wrt sps sul 593 443,87 443,87 wrt sps conveniencia 520 440,14 440,14 wrt sps norte interior 718 438,65 438,65 wrt sps norte interior 168 437,80 437,80 wrt sps grande lisboa 595 436,79 436,79 wrt sps norte interior 591 434,83 434,83 wrt sps norte litoral 1191 433,72 433,72
118 wrt sps norte interior 4963 431,30 431,30 wrt sps grande lisboa 504 417,10 417,10 wrt sps grande lisboa 563 416,14 416,14 wrt sps grande lisboa 512 414,39 414,39 wrt sps sul 544 405,06 405,06 wrt sps conveniencia 565 400,84 400,84 wrt sps sul 583 390,08 390,08 wrt sps norte interior 1083 387,67 387,67 wrt sps centro 564 371,13 371,13 wrt sps centro 514 370,89 370,89 wrt sps sul 527 370,28 370,28 wrt sps centro 584 369,38 369,38 wrt sps sul 829 366,60 366,60 wrt sps norte litoral 824 365,84 365,84 wrt sps grande lisboa 1335 365,14 365,14 wrt sps grande lisboa 985 360,59 360,59 wrt sps norte litoral 558 358,86 358,86 wrt sps conveniencia 519 354,27 354,27 wrt sps grande lisboa 975 350,65 350,65 wrt sps conveniencia 1010 350,38 350,38 wrt sps norte interior 5640 349,78 349,78 wrt mega madeira 822 341,60 341,60 wrt sps norte litoral 1002 341,49 341,49 wrt sps grande lisboa 555 338,50 338,50 wrt sps grande lisboa 561 332,41 332,41 wrt sps sul 528 327,85 327,85 wrt sps norte litoral 571 326,24 326,24 wrt sps centro 567 316,24 316,24 wrt sps sul 562 314,91 314,91 wrt sps norte interior 1086 312,30 312,30 wrt sps conveniencia 548 298,57 298,57 wrt sps norte litoral 5827 298,36 298,36 wrt sps conveniencia 506 294,31 294,31 wrt sps norte litoral 575 288,62 288,62 wrt sps conveniencia 828 288,17 288,17 wrt sps conveniencia 1081 286,30 286,30 wrt sps sul 9792 286,10 286,10 wrt sps conveniencia 543 285,79 285,79 wrt sps conveniencia 517 283,18 283,18 wrt sps sul 9799 282,52 282,52 wrt sps conveniencia 522 272,32 272,32 wrt sps centro 5414 271,34 271,34 wrt sps norte interior 560 258,32 258,32 wrt sps grande lisboa 7234 252,93 252,93 wrt sps norte litoral 9798 245,26 245,26 wrt sps conveniencia 566 238,24 238,24 wrt sps centro 503 230,71 230,71 wrt sps centro 7589 225,56 225,56 wrt sps conveniencia 1035 216,45 216,45 wrt sps conveniencia 598 211,26 211,26 wrt sps conveniencia 1087 197,65 197,65 wrt sps conveniencia 547 196,19 196,19
119 wrt sps conveniencia 982 193,03 193,03 wrt sps conveniencia 531 171,66 171,66 wrt sps sul 7592 139,99 139,99 wrt sps norte interior 7868 106,08 106,08
120 APÊNDICE 11 – BENEFÍCIOS ANUAIS CARRINHOS NOVOS Tabela 26 - Lista das lojas com idas à loja e benefícios anuais carrinhos Loja Tempo Anual de Reposição (h) Idas à loja por dia Idas à loja por ano Benefícios anuais 1 carrinho (FTE.h) Benefício Líquido Anual 2 carrinhos (FTE.h) 524 7903,89 6,00 2178,00 264,99 529,98 526 5073,82 6,00 2178,00 264,99 529,98 535 3136,30 5,00 1815,00 220,83 441,65 539 2633,03 5,00 1815,00 220,83 441,65 515 2599,12 5,00 1815,00 220,83 441,65 1038 2586,19 5,00 1815,00 220,83 441,65 538 2485,02 5,00 1815,00 220,83 441,65 1171 2426,26 5,00 1815,00 220,83 441,65 1450 2415,87 5,00 1815,00 220,83 441,65 513 2396,90 5,00 1815,00 220,83 441,65 5883 2280,72 5,00 1815,00 220,83 441,65 1033 2165,45 5,00 1815,00 220,83 441,65 545 2072,97 5,00 1815,00 220,83 441,65 1079 1986,85 5,00 1815,00 220,83 441,65 549 1969,99 5,00 1815,00 220,83 441,65 541 1824,85 4,00 1452,00 176,66 353,32 39 1766,76 4,00 1452,00 176,66 353,32 1037 1730,03 4,00 1452,00 176,66 353,32 1339 1713,61 4,00 1452,00 176,66 353,32 537 1691,02 4,00 1452,00 176,66 353,32 866 1682,27 4,00 1452,00 176,66 353,32 1034 1680,94 4,00 1452,00 176,66 353,32 533 1670,88 4,00 1452,00 176,66 353,32 552 1619,10 4,00 1452,00 176,66 353,32 536 1595,98 4,00 1452,00 176,66 353,32 53 1590,39 4,00 1452,00 176,66 353,32 1032 1495,70 4,00 1452,00 176,66 353,32 1036 1493,45 4,00 1452,00 176,66 353,32 1091 1461,83 4,00 1452,00 176,66 353,32 1080 1400,78 4,00 1452,00 176,66 353,32 534 1322,55 3,00 1089,00 132,50 264,99 599 1304,22 3,00 1089,00 132,50 264,99 1856 1291,23 3,00 1089,00 132,50 264,99 523 1272,58 3,00 1089,00 132,50 264,99 587 1263,81 3,00 1089,00 132,50 264,99 530 1254,89 3,00 1089,00 132,50 264,99 5198 1228,80 3,00 1089,00 132,50 264,99
121 529 1187,95 3,00 1089,00 132,50 264,99 1334 1161,98 3,00 1089,00 132,50 264,99 556 1153,76 3,00 1089,00 132,50 264,99 551 1140,93 3,00 1089,00 132,50 264,99 1138 1096,38 3,00 1089,00 132,50 264,99 1085 1077,01 3,00 1089,00 132,50 264,99 971 1055,77 3,00 1089,00 132,50 264,99 540 1047,21 3,00 1089,00 132,50 264,99 7703 950,11 3,00 1089,00 132,50 264,99 570 944,71 3,00 1089,00 132,50 264,99 1912 925,22 3,00 1089,00 132,50 264,99 579 921,50 3,00 1089,00 132,50 264,99 7723 890,62 2,00 726,00 88,33 176,66 588 821,61 2,00 726,00 88,33 176,66 542 814,50 2,00 726,00 88,33 176,66 424 808,63 2,00 726,00 88,33 176,66 594 807,35 2,00 726,00 88,33 176,66 546 805,16 2,00 726,00 88,33 176,66 833 779,61 2,00 726,00 88,33 176,66 4820 777,17 2,00 726,00 88,33 176,66 596 771,81 2,00 726,00 88,33 176,66 518 732,35 2,00 726,00 88,33 176,66 578 713,62 2,00 726,00 88,33 176,66 1336 691,33 2,00 726,00 88,33 176,66 823 674,01 2,00 726,00 88,33 176,66 589 668,83 2,00 726,00 88,33 176,66 505 651,66 2,00 726,00 88,33 176,66 5828 611,45 2,00 726,00 88,33 176,66 984 609,88 2,00 726,00 88,33 176,66 4020 607,17 2,00 726,00 88,33 176,66 553 606,89 2,00 726,00 88,33 176,66 511 600,21 2,00 726,00 88,33 176,66 4372 587,23 2,00 726,00 88,33 176,66 1854 583,51 2,00 726,00 88,33 176,66 597 582,23 2,00 726,00 88,33 176,66 1082 580,49 2,00 726,00 88,33 176,66 834 571,57 2,00 726,00 88,33 176,66 572 559,81 2,00 726,00 88,33 176,66 1453 552,04 2,00 726,00 88,33 176,66 576 543,88 2,00 726,00 88,33 176,66 521 541,35 2,00 726,00 88,33 176,66 354 533,71 2,00 726,00 88,33 176,66 586 527,90 2,00 726,00 88,33 176,66 496 524,31 2,00 726,00 88,33 176,66 832 521,08 2,00 726,00 88,33 176,66
128 Super 27,59 363 12,1 145,2 Super Plus 33,44 726 24,2 290,4 MEGA (<10 milhões) 36,90 1089 36,3 435,6 Super 27,59 181,5 6,05 72,6 MEGA (<10 milhões) 36,90 1089 36,3 435,6 MEGA (<10 milhões) 36,90 1089 36,3 435,6 Super 27,59 726 24,2 290,4 Super 27,59 181,5 6,05 72,6 Super Plus 33,44 363 12,1 145,2 MEGA (<10 milhões) 36,90 1089 36,3 435,6