Melhoria do desempenho do Manufacturing Execution System aplicando princípios Lean Thinking
Abstract
O presente projeto de dissertação, desenvolvido no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações – Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação, da Universidade do Minho, teve como principal objetivo a melhoria do desempenho do Manufacturing Execution System (MES) aplicando princípios Lean Thinking, de uma pequena média empresa (PME), a Plasbritos – Indústria e Comércio de Plásticos e Acessórios Têxteis, Lda. Considerando o papel ativo do investigador e a sua interação constante com os colaboradores, foi adotada a metodologia de Action Research para o desenvolvimento desta dissertação. Após uma revisão da literatura e uma introdução à empresa, foi realizado o diagnóstico inicial. Este diagnóstico foi realizado através de diálogos com os colaboradores, observações no terreno (gemba), e o uso de ferramentas como a análise dos 5 Porquês ou 4W1H. Entre os principais desafios estavam as dificuldades na integração da informação, processos de fluxo de informação lentos e pouco automatizados e ausência de um sistema eficaz de controlo e monitorização da produção. Após a identificação dos problemas, foram elaboradas propostas de melhoria maioritariamente através da solução MES adquirida. Inicialmente, aplicando a técnica dos 5S e mecanismos Poka-Yoke, foi modelado um sistema capaz de melhorar o armazenamento de todas as informações dos artigos. Foi também proposta uma solução, com vista à melhoria dos fluxos de informação e automatização de alguns processos e tarefas. Por fim, foram também contextualizadas outras ferramentas disponibilizadas pela solução. Como resultado das propostas, destacam-se o ganho anual total de 1045,2 horas produtivas e 10453€, obtidos através da automatização de tarefas, com a implementação do MES adquirido. Além disso com a implementação do sistema de controlo de produção, espera-se uma redução anual de 1227,40€ em custos com o consumo de papel. Por fim, do ponto de vista qualitativo, espera-se um aumento na quantidade e qualidade da informação, além de se ter promovido na empresa uma cultura que valoriza a melhoria continua.
Full text
Universidade do Minho Escola de Engenharia João Carlos Costa Faria Melhoria do desempenho do Manufacturing Execution System aplicando princípios Lean Thinking Dezembro de 2024
Universidade do Minho Escola de Engenharia João Carlos Costa Faria Melhoria do desempenho do Manufacturing Execution System aplicando princípios Lean Thinking Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações – Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação Trabalho efetuado sob a orientação de Professora Doutora Anabela Carvalho Alves Professor Doutor António Amaro Costa Vieira Dezembro de 2024
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS Durante a vida existem momentos, onde as palavras não chegam para expressar tudo o que sentimos. A conclusão deste projeto é um desses momentos, onde todas as palavras de agradecimentos são escassas. Deste modo, agradeço a todos que me acompanharam durante esta etapa, principalmente: À Plasbritos – Indústria e Comércio de Plásticos e Acessórios Têxteis, Lda., por me proporcionarem oportunidades de crescimento e pela confiança depositada. Em especial, ao Senhor Manuel Brito e ao Senhor Carlos Brito, por toda a experiência transmitida e pelos ensinamentos enquanto profissional e enquanto pessoa. Á minha família por estarem sempre ao meu lado durante todo o projeto, toda a minha vida académica e, acima de tudo, em todos os momentos da minha vida, sempre prontos a ouvir, aconselhar e incentivar a ir mais além. Aos meus orientadores académicos, professora Doutora Anabela Alves e professor Doutor António Vieira, um agradecimento pelo acompanhamento e disponibilidade excecionais e pela partilha de conhecimentos, não só ao longo deste projeto, mas também ao longo do meu percurso académico. A todos os meus colegas que comigo percorreram esta etapa em especial ao meu “grupo”, pelo trabalho de equipa e pelas experiências enriquecedoras que partilhamos durante o projeto. Por último, mas não menos importante, a todos que estiveram mais ou menos envolvidos, mas que me proporcionaram momentos positivos e me incentivaram a querer mais. As vossas contribuições não passam despercebidas e são apreciadas com carinho.
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v Melhoria do desempenho do Manufacturing Execution System aplicando princípios Lean Thinking RESUMO O presente projeto de dissertação, desenvolvido no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações – Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação, da Universidade do Minho, teve como principal objetivo a melhoria do desempenho do Manufacturing Execution System (MES) aplicando princípios Lean Thinking, de uma pequena média empresa (PME), a Plasbritos – Indústria e Comércio de Plásticos e Acessórios Têxteis, Lda. Considerando o papel ativo do investigador e a sua interação constante com os colaboradores, foi adotada a metodologia de Action Research para o desenvolvimento desta dissertação. Após uma revisão da literatura e uma introdução à empresa, foi realizado o diagnóstico inicial. Este diagnóstico foi realizado através de diálogos com os colaboradores, observações no terreno (gemba), e o uso de ferramentas como a análise dos 5 Porquês ou 4W1H. Entre os principais desafios estavam as dificuldades na integração da informação, processos de fluxo de informação lentos e pouco automatizados e ausência de um sistema eficaz de controlo e monitorização da produção. Após a identificação dos problemas, foram elaboradas propostas de melhoria maioritariamente através da solução MES adquirida. Inicialmente, aplicando a técnica dos 5S e mecanismos Poka-Yoke , foi modelado um sistema capaz de melhorar o armazenamento de todas as informações dos artigos. Foi também proposta uma solução, com vista à melhoria dos fluxos de informação e automatização de alguns processos e tarefas. Por fim, foram também contextualizadas outras ferramentas disponibilizadas pela solução. Como resultado das propostas, destacam-se o ganho anual total de 1045,2 horas produtivas e 10453€, obtidos através da automatização de tarefas, com a implementação do MES adquirido. Além disso com a implementação do sistema de controlo de produção, espera-se uma redução anual de 1227,40€ em custos com o consumo de papel. Por fim, do ponto de vista qualitativo, espera-se um aumento na quantidade e qualidade da informação, além de se ter promovido na empresa uma cultura que valoriza a melhoria continua. PALAVRAS-CHAVE: Gestão da Informação de Artigos; Lean Thinking ; Manufacturing Execution System ; Planeamento e Controlo da Produção
vi Improving the performance of the Manufacturing Execution System by applying Lean Thinking principles ABSTRACT This dissertation project, developed as part of the Master’s in Engineering and Operations Management – Project and Innovation Management at the University of Minho, aimed to improve the performance of the Manufacturing Execution System (MES) by applying Lean Thinking principles in a small-to-medium enterprise (SME), Plasbritos – Indústria e Comércio de Plásticos e Acessórios Têxteis, Lda. Given the active role of the researcher and their constant interaction with employees, the Action Research methodology was adopted for this dissertation. After reviewing relevant literature and introducing the company, an initial situation diagnosis was conducted. This diagnosis involved conversations with employees, on-site observations (gemba), and the use of tools like the 5 Whys analysis and 4W1H. The main challenges identified included difficulties in integrating information, slow and poorly automated information flow processes, and the lack of an effective system for production control and monitoring. After identifying the problems, improvement proposals were developed, mainly through the MES solution that was acquired. Initially, by applying the 5S technique and Poka-Yoke mechanisms, a system was designed to improve the storage of all article information. Additionally, a solution was modeled to improve information flows and automate some processes and tasks. Finally, other tools provided by the MES solution were contextualized. As a result of the proposals, the company gained a total of 1045,2 productive hours and 10453€ annually through task automation with the MES implementation. Furthermore, with the production control system in place, an annual reduction of 1227,4€ in paper consumption costs is expected. Finally, from a qualitative standpoint, a significant increase in the quantity and quality of stored information is anticipated, along with the promotion of a culture that values the continuous improvement of information systems within the company. KEYWORDS: Product Data Management; Lean Thinking; Manufacturing Execution System; Production Planning and Control
vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiv 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento ................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 2 1.3 Metodologia ....................................................................................................................... 2 1.4 Estrutura ........................................................................................................................... 3 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 5 2.1 Sistemas de informação ..................................................................................................... 5 2.1.1 Enterprise Resource Planning ........................................................................................ 6 2.1.2 Manufacturing Execution Systems .................................................................................. 7 2.1.3 Gestão de informação dos artigos .................................................................................. 7 2.2 Planeamento e Controlo da Produção ............................................................................... 10 2.2.1 Planeamento Agregado de Produção ............................................................................ 11 2.2.2 Planeamento diretor de produção ................................................................................ 11 2.2.3 Programação da produção ........................................................................................... 13 2.2.4 Monitorização e controlo da produção .......................................................................... 13 2.3 Lean Production ............................................................................................................... 13 2.3.1 Origens........................................................................................................................ 13 2.3.2 Princípios Lean Thinking .............................................................................................. 14 2.3.3 Tipos de desperdícios .................................................................................................. 14 2.3.4 Ferramentas ................................................................................................................ 15 2.4 Lean Office ...................................................................................................................... 16
viii 3. Apresentação da Empresa ........................................................................................................ 18 3.1 História, caracterização e instalações ............................................................................... 18 3.2 Missão, visão e valores .................................................................................................... 19 3.3 Estrutura organizacional ................................................................................................... 20 3.4 Caracterização dos produtos fabricados ........................................................................... 20 3.5 Descrição do sistema produtivo ........................................................................................ 21 3.5.1 Bobinagem .................................................................................................................. 22 3.5.2 Impressão ................................................................................................................... 22 3.5.3 Corte, aplicação e embalamento .................................................................................... 1 4. Descrição e Análise Crítica da Situação Inicial ............................................................................. 1 4.1 Descrição das funções do sistema de informação ............................................................... 1 4.1.1 Gestão e caraterização dos artigos ................................................................................. 1 4.1.2 Receção de matéria-prima ............................................................................................. 3 4.1.3 Encomenda de clientes .................................................................................................. 3 4.1.4 Planeamento da produção ............................................................................................. 6 4.1.5 Programação da produção ............................................................................................. 6 4.1.6 Ordem de produção e respetivo acompanhamento ......................................................... 6 4.1.7 Ordens de compra ......................................................................................................... 7 4.2 Análise critica e identificação de problemas ........................................................................ 7 4.2.1 Problemas de integração de informação dos artigos ....................................................... 7 4.2.2 Problemas na gestão de informação sobre as operações de produção .......................... 10 4.2.3 Processo de confirmação de encomendas complexo e desintegrado ............................. 12 4.2.4 Planeamento da produção limitativo ............................................................................. 14 4.2.5 Programação da produção limitativo ............................................................................ 16 4.2.6 Execução e acompanhamento da produção limitativo ................................................... 16 4.2.7 Análise e controlo de desempenho limitativo ................................................................ 20 4.2.8 Expedição .................................................................................................................... 22 4.2.9 Síntese dos problemas identificados ............................................................................. 22 5. Apresentação das Propostas de Melhoria .................................................................................. 31 5.1 Projeto e stakeholders ...................................................................................................... 33 5.2 Melhorar a informação base para a gestão integrada da produção .................................... 34
1 1. INTRODUÇÃO Este capítulo introdutório visa apresentar a contextualização do projeto de dissertação, inserido no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações da Universidade do Minho. Em seguida, são descritos os objetivos do projeto e a metodologia de investigação adotada, finalizando com uma breve apresentação da estrutura do documento. 1.1 Enquadramento A produção industrial tem vindo a experienciar variadas mudanças em relação à sua versão original (Rüßmann et al., 2015) e o progresso tecnológico potenciou o aparecimento da quarta revolução industrial (Samaranayake et al., 2017) ou Indústria 4.0 (Kagermann et al., 2013). O efeito global desta nos sistemas de produção concentra-se na customização de produtos sob condições de produção altamente flexível (Juskalian, 2014), o que leva a maior eficiência e a uma revolução das relações tradicionais de produção entre fornecedores, produtores e clientes e entre humano e máquina (Rüßmann et al., 2015). Nestes sistemas incluem-se os designados de Manufacturing Execution System (MES) (Almada-Lobo, 2016). Estes desempenharam um papel vital na transição das empresas da Indústria 4.0 (Arica & Powell, 2017). Com funções de recolha, análise e comunicação de dados em todas as cadeias de valor, o MES servirá de plataforma para implementar estas tecnologias. Ao mesmo tempo, por trás destas tecnologias deve existir a necessidade de reduzir desperdícios para que estas venham na realidade melhorar o desempenho dos sistemas, mas também a vida das pessoas. Isto significa que as empresas devem aplicar Lean Thinking (Womack & Jones, 1996), tal como fez a Toyota há mais de 50 anos (Ohno, 1988), não apenas no chão de fábrica, mas também nas áreas indiretas, i.e. aplicando Lean Office (GonzalezRivas & Larsson, 2010; Tapping & Shuker, 2003). Lean Office é uma aplicação do pensamento Lean nos serviços administrativos e áreas indiretas das empresas, tendo em conta a relação existente entre os processos de fabrico e administrativos (Rüttimann et al., 2014). Só desta forma se consegue criar um ambiente adequado para a Indústria 5.0 (Breque et al., 2021).
2 1.2 Objetivos O objetivo geral desta proposta de dissertação consistiu em melhorar o MES numa PME, com o suporte dos princípios do Lean Thinking . Para isso, vai ser necessário realizar as seguintes etapas: • Mapear processos da situação atual, com suporte de ferramentas apropriadas, envolvendo os stakeholders; • Identificar problemas e desperdícios no mapeamento da situação atual, incentivando a participação ativa dos colaboradores; • Identificar ferramentas a implementar, considerando soluções que tenham em consideração as necessidades específicas da empresa; • Avaliar e comparar a adequabilidade de algumas plataformas para o MES, com escalabilidade de longo prazo; • Definir os requisitos claros e mensuráveis necessários e implementar dando a formação adequada aos colaboradores. Quanto aos resultados esperados, estes devem passar por: • Ter a informação adequada no tempo certo e no local certo; • Proporcionar uma implementação mais suave e eficiente do VMPPlan; • Melhorar a eficácia operacional, facilitando a tomada de decisão baseada em dados mais precisos e oportunos; • Aumentar a produtividade do sistema; • Reduzir custos. 1.3 Metodologia Tendo em conta a necessidade de basear a investigação em dados concretos e mensuráveis, uma vez que o objetivo central da pesquisa envolvia a compreensão e melhoria de processos observáveis no contexto industrial, a metodologia adotada foi o positivismo, assumindo uma perspetiva realista. O desenvolvimento do trabalho ocorreu dentro de uma realidade observável, conduzindo a uma análise aprofundada da teoria existente. Com base nessa análise, foi concebida uma estratégia para assegurar a correta aplicação da teoria, possibilitando testes apropriados. Neste sentido, optou-se por uma abordagem indutiva, pois foi essencial realizar a recolha e análise de dados. O método utilizado foi o método misto, pois, durante a elaboração da dissertação, foram combinados métodos quantitativos, como a análise de documentação existente, com métodos qualitativos, como
3 observações diretas, na recolha e análise de dados. O horizonte temporal foi abordado de forma transversal, já que os estudos estiveram situados num momento específico no tempo e não foram repetidos, o que impediu a obtenção de dados adicionais sobre a sustentabilidade das mudanças sugeridas e implementadas ao longo do tempo. Verificada a necessidade de atuar diretamente na aplicação e avaliação das soluções propostas, a estratégia de pesquisa escolhida para conduzir o estudo de forma, o mais eficaz possível, foi a ActionResearch (O’Brien, 1998), uma vez que esta integra a pesquisa e ação. Essa estratégia de pesquisa é um processo iterativo onde se enquadram a maioria dos projetos de engenharia, dividido em cinco fases distintas. A primeira fase, denominada fase de diagnóstico onde se identificou o contexto e se definiu um objetivo. Na segunda fase, fase de planeamento que consistiu na formulação de alternativas para enfrentar os problemas identificados no diagnóstico anteriormente conduzido, seguindo-se a fase “Ação” onde o objetivo foi implementar as ações desenvolvidas na fase precedente e último, na fase de especificação da aprendizagem onde principais resultados foram declarados, visando avaliar a situação após a implementação das soluções, acompanhada por uma análise crítica das conclusões da pesquisa. 1.4 Estrutura O presente documento de dissertação está estruturado em sete capítulos distintos. O primeiro capítulo, inicia-se com um enquadramento do projeto destacando a sua relevância e pertinência. De seguida, apresentasse os objetivos da dissertação e as etapas a serem seguidas para a sua realização. Por último, na penúltima secção abordasse a metodologia de investigação adotada. No segundo capítulo é realizada uma revisão bibliográfica que aborda temas como o Lean Production System , sistemas de informação e sistemas de planeamento e controlo de produção. Ao longo do terceiro capítulo é realizada uma análise da empresa onde a dissertação foi conduzida, fornecendo uma visão geral da empresa através de uma breve apresentação da sua história, estrutura e cultura. Além disso, é apresentada uma caracterização dos produtos fabricados, procedida de uma descrição detalhada do sistema produtivo. Através do quarto capítulo, é apresentada uma análise crítica ao estado atual do sistema, procedido de uma síntese dos problemas identificados e respetivos desperdícios e causas-raiz associadas. No quinto capítulo apresentam-se as melhorias destinadas a solucionar os problemas identificados no capítulo quarto.
4 Após a identificação dos problemas no capítulo cinco, são expostas as propostas de melhoria delineadas e implementadas com o objetivo de os resolver. A análise dos resultados obtidos ou esperados é abordada no capítulo seis, onde se faz um balanço do impacto das propostas, comparando os processos antes e depois da sua implementação. Por fim, no sétimo capítulo, são apresentadas as principais conclusões e reflexões do projeto.
5 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo apresenta uma revisão dos conceitos teóricos essenciais, de forma a entender o projeto desenvolvido. Assim, são introduzidos temas chave como os diversos tipos de sistemas de informação abordados no projeto, com especial ênfase no MES e a sua relação com o planeamento e controlo da produção. Além disso, é também realizada uma contextualização do pensamento Lean , com destaque na sua origem e as ferramentas utilizadas no desenvolvimento do projeto. 2.1 Sistemas de informação Um sistema de informação integra recursos humanos, equipamentos e informações para apoiar operações, gestão e tomada de decisão. Este combina a utilização de procedimentos manuais, hardware , software e modelos de análise e decisão (Borges Gouveia & Ranito, 2004). Estes são classificados em seis tipos: • Enterprise Resource Planning (ERP); • Supply Chain Management (SCM); • Manufacturing Execution Systems (MES); • Customer Relationship Management (CRM); • Product Lifecycle Management (PLM); • Business Intelligence (BI). Existem três componentes essenciais para se constituir um sistema de informação, que são dados, informação e conhecimento (José Rascão, 2004). • Dados: Representam unidades básicas e brutas de informação, como números, caracteres ou símbolos, que por si só não têm significado. É a matéria-prima que, sem processamento, não fornece insights . • Informação: Surge do processamento, organização ou estruturação dos dados. A informação é o dado interpretado e contextualizado, tornando-se útil e significativo. Ela responde a perguntas básicas como "quem", "o quê", "onde" e "quando". • Conhecimento: É a aplicação e análise da informação, resultando em compreensão e insights . O conhecimento envolve experiências, habilidades e entendimento, respondendo a perguntas mais complexas como "como" e "porquê".
6 Embora alguns modelos incluam outras componentes como sabedoria ou inteligência, todos se focam na conversão da matéria-prima (dados) em algo com maior valor acrescentado (Ribeiro & Santos, 2020). Para isto, as empresas estão cada vez mais, a adotar tecnologias da informação, que constituem uma parte essencial dos sistemas de informação. Essas tecnologias englobam todas as formas de processamento, armazenamento e transmissão de informações em formato eletrónico (Henry C. Lucas, 1999). Neste contexto investir em tecnologias de informação, como aquelas que servem os Sistemas de Planeamento e Controlo da Produção - cujo objetivo é assegurar a produção no momento certo, de forma económica e mantendo os padrões de qualidade desejados (Nugraha et al., 2020) - tem sido reconhecido como um fator importante para o crescimento económico dos países. As rápidas mudanças tecnológicas criaram inúmeras oportunidades e resultaram no aumento da capacidade produtiva (S. Anil Kumar & N. Suresh, 2008), tornando-se, assim, uma necessidade estratégica primordial para a obtenção de vantagens competitivas, especialmente considerando que os requisitos de conformidade dos mercados cada vez mais o exigem. No caso da indústria de plásticos, com o aumento no consumo de materiais reciclados, esta, torna-se cada vez mais emergente, para auxiliar a rastreabilidade das denominadas cadeias de custódia, uma vez que o elevado grau de dificuldade e consequentes custos operacionais da realização deste processo de forma manual os pode inviabilizar. 2.1.1 Enterprise Resource Planning O sistema Enterprise Resource Planning (ERP) é constituído por um conjunto de módulos de suporte de s oftware , tais como marketing e vendas, design e desenvolvimento de produtos, controlo de produção e inventário, aquisição, distribuição, gestão de instalações industriais, design e desenvolvimento de processos, fabricação, qualidade, recursos humanos, finanças e contabilidade, e serviços de informação (Slack & Brandon-Jones, 2018). O termo surgiu no início da década de 1990, com a incorporação de áreas como armazenamento de informação, planeamento de materiais, planeamento de capacidade, entre outras. E este passou a ser utilizado não apenas por empresas de transformação, mas em qualquer empresa principalmente para aquelas com capacidade de aumentar a sua competitividade através da utilização do ativo informação (Umble et al., 2003).
7 Estes sistemas têm a informação centralizada de modo que possa ser compartilhada entre os diversos módulos do ERP, estabelecendo assim um fluxo de dados entre as diferentes áreas da empresa e a base de dados. Essa base de dados compartilhada, previne a redundância e simplifica o acesso a dados precisos e imediatos. Esses sistemas têm como objetivo aumentar a produtividade, com o aumento da capacidade de gestão da organizacional ao fornecer informações precisas e oportunas, disponíveis para toda a empresa e em tempo real (Beheshti & Beheshti, 2010). Os sistemas ERP e MES complementam-se e trabalham em conjunto para apoiar as tarefas de Planeamento e Controlo da Produção. Na verdade, os sistemas ERP mais recentes também incorporam funções de Planeamento e Controlo da Produção (Arica & Powell, 2017). 2.1.2 Manufacturing Execution Systems Os sistemas MES são ferramentas de gestão e execução da produção, concebidos para facilitar o registo e acompanhar a implementação dos processos de fabrico. Funcionam como uma ponte entre as máquinas e operadores no chão de fábrica e os sistemas de controlo e planeamento da organização, permitindo aos operadores executar as ordens de trabalho e receber inputs dos sistemas de alto nível ERP para iniciar as ordens de produção. É através deste sistema que os operadores consultam as ordens a executar e a lista de materiais necessários (Govindaraju & Putra, 2016). Estes sistemas têm sido fundamentais no desempenho, qualidade e agilidade necessários para os desafios criados constantemente pelos negócios de transformação e provavelmente continuarão a sê-lo. No entanto, uma nova geração completamente nova é necessária para lidar com os novos desafios criados pela Indústria 4.0 e a globalização dos negócios. Estes desempenharão um papel vital na transição das empresas para a Indústria 4.0, uma vez que a principal oportunidade da Indústria 4.0, consiste na criação de valor a partir de dados, tanto ao oferecer novos serviços aos clientes quanto ao aumentar a eficiência das operações internas (Almada-Lobo, 2016). Com funções de recolha, análise e comunicação de dados ao longo das cadeias de valor, os MES servirão como plataforma para implementar as tecnologias da Indústria 4.0 e aproveitar esta oportunidade (Arica & Powell, 2017), tanto em redes internas como externas, devido à partilha de dados do produto em tempo real (Mantravadi & Møller, 2019). 2.1.3 Gestão de informação dos artigos A gestão de informação de artigos ou Product Data Management (PDM) é uma das mais importantes áreas funcionais deste tipo de sistemas, no sentido, que este gere a informação sobre referenciação de
8 artigos, listas de materiais, operações e gamas operatórias. Além de gerir essa informação, o PDM também a disponibiliza de forma uniforme para as restantes áreas funcionais da empresa (Gomes et al., 2011). Originalmente, o PDM foi pensado, para auxiliar os processos internos de desenvolvimento de produtos, no entanto alguns sistemas incluem funcionalidades que permitem aos clientes acederem a dados a partir de fora do sistema. Este PDM alargado é designado por Collaborative Product Development (CPD) ou Product Lifecycle Management (PLM) e permite aumentar a capacidade colaborativa ao longo de toda a cadeia de abastecimento (Gao et al., 2003). Essa abordagem ampliada do PDM não fortalece apenas a competitividade das empresas, como também promove uma cultura de cooperação e cocriação em toda a cadeia de valor. 2.1.3.1 Qualidade dos dados A qualidade dos dados é um problema cada vez mais sério para as organizações, independentemente da sua dimensão (T N et al., 2010). A tomada de decisões nestes ambientes tende a envolver cada vez mais dados, que devem estar acessíveis em qualquer lugar e a qualquer momento. No entanto, é necessário garantir aos decisores que estes dados cumprem os requisitos de qualidade e são confiáveis (Shankaranarayanan & Cai, 2006). Numa abordagem de logística interna, se a qualidade dos dados não for adequada, os colaboradores que consultam a base de dados e os responsáveis pela tomada de decisão que recebem as informações não podem confiar nos resultados. O mesmo acontece na gestão da logística externa, com impactos nas tomadas de decisões comerciais e nos esforços para cumprir as responsabilidades de conformidade. Em suma, garantir a qualidade dos dados é fundamental para todas as iniciativas de integração, caso contrário, a má qualidade dos dados conduzirá a um aumento dos custos, a ruturas na cadeia de abastecimento e a uma gestão deficiente das relações com os clientes (T N et al., 2010). Considera-se que se utilizam os dados de forma eficaz e eficiente, quando os mesmos obedecem a um conjunto de critérios de qualidade (Ranjit & Kawaljeet, 2010). Embora não exista um conjunto único de dimensões consolidadas para a qualidade dos dados, muitos conjuntos compartilham ideias comuns. Segundo DAMA International (2017), este conjunto é constituído por: • Precisão ( accuracy ): Representação correta da realidade; • Completude ( completeness ): Todos os dados requeridos estão presentes; • Consistência ( consistency ): A criação dos dados segue um padrão/ conjunto de regras; • Atualidade ( currency ): Os dados estão atualizados e representam o estado mais atual;
9 • Exclusividade ( uniquiness ): Nenhuma informação será registada mais de uma vez; • Validade ( validity ): Os dados são válidos se estiverem em conformidade com o formato, tipo e o intervalo. Antes de os dados poderem ser eficazmente utilizados num banco de dados ou em aplicações de gestão como CRM, ERP ou análise empresarial, é necessário garantir que esses cumpram estes requisitos (T N et al., 2010). 2.1.3.2 Artigo, bem ou serviço “Também designado de item, produto ou bem, o artigo é o elemento que identifica univocamente o produto ou serviço que está envolvido numa transação” (Cegid Portugal - Sociedade Unipessoal, n.d.). Em termos gerais, um bem é um objeto físico e tangível que pode ser tocado e armazenado por um período variável, dependendo da sua natureza. Por exemplo, enquanto alguns produtos alimentares podem ser conservados apenas durante alguns dias, outros bens, como edifícios, podem perdurar durante milhares de anos. Por outro lado, um serviço é uma atividade que frequentemente envolve a interação direta com o cliente ou a realização de uma tarefa em benefício deste. Em síntese, a principal diferença entre bens e serviços reside na tangibilidade e na capacidade de armazenamento dos primeiros, em contraste com a natureza efémera e intangível dos segundos (Slack & Brandon-Jones, 2018). 2.1.3.3 Ficha técnica As Fichas Técnicas possibilitam o registo dos dados técnicos dos artigos, especificando as características do produto, as suas gamas operatórias e os componentes necessários. Este tipo de documento permite, adicionalmente, a associação de anexos e imagens, bem como a utilização de fórmulas para o cálculo das quantidades necessárias dos seus componentes e custos previstos de um artigo (Cegid Portugal - Sociedade Unipessoal, 2023). 2.1.3.4 Lista de materiais A lista de materiais, frequentemente denominada de Bill of Materials (BOM) em inglês, é um documento essencial utilizado no planeamento de necessidades de materiais (MRP) para calcular o volume e o momento necessários para a produção de conjuntos, subconjuntos e materiais. Esta lista especifica todas as partes e componentes requeridos para a produção de um produto final, organizados de acordo com a estrutura do produto (Slack & Brandon-Jones, 2018).
10 2.1.3.5 Lista de Operações Todas as operações fazem parte de uma rede de operações mais vasta e interligada, isto inclui os fornecedores e os clientes da operação, bem como os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes, e assim por diante (Slack & Brandon-Jones, 2018). Esta lista de operações, gamas operatórias ou Bill of Operations (BOO), é composto por um roteiro, que o trabalho segue, de centro de trabalho em centro de trabalho, até estar completo. Para cada produto que seja produzido, a lista de operações deve conter informações acerca das operações que têm de ser executadas e da sequência das mesmas, do centro de trabalho a ser utilizado e dos centros de trabalho alternativos, das ferramentas necessárias em cada operação e dos tempos padrão, incluindo os tempos de execução e de setup para cada artigo (J. R. Tony Arnold et al., 2008). Algumas operações produzem apenas produtos e outras apenas serviços, mas a maioria produz uma mistura dos dois(Slack & Brandon-Jones, 2018). 2.2 Planeamento e Controlo da Produção O Planeamento e Controlo da Produção, muitas vezes designado por de Gestão da Produção (Dinis Carvalho, 2000a) ou programação de operações de produção, está relacionado com o planeamento e controlo de todos os aspetos do fabrico, incluindo a gestão de materiais, a programação de máquinas e pessoas e a coordenação de fornecedores e clientes. De forma geral, o objetivo passa por fazer corresponder a oferta à procura. Isto significa planear as quantidades certas de capacidade e material a chegar no momento e local certos para apoiar a produção e distribuição dos produtos. Significa também manter níveis adequados de capacidades e stocks de matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados nos locais corretos para satisfazer as necessidades do mercado (Jacobs et al., 2011). Para fornecer o material exato e a capacidade de produção necessária para satisfazer as necessidades dos clientes em relação a volumes, prazos e qualidade, é necessário focar essencialmente em quatro atividades, que dependendo das organizações ou dos autores podem ter diferentes nomenclaturas. No entanto essas atividades têm como finalidade dar resposta a quatro questões que são “quanto fazer?”, “em que ordem fazer?”, “quando fazer?” e se “está a ser feito?”. Estas questões fundamentais têm respostas que se interligam, mas para compreender os princípios básicos, é necessário estabelecer como responderemos a cada uma delas de forma individual (Slack et al., 2010).
17 adaptadas uma vez que em ambientes administrativos, o fluxo de trabalho é muitas vezes menos visível e mais fragmentado do que no chão de fábrica (Rüttimann et al., 2014).
18 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo, apresenta-se uma introdução à empresa Plasbritos – Indústria e Comércio de Plásticos e Acessórios Têxteis, Lda., na qual foi realizado o atual projeto de dissertação. Esta inicia-se com a narrativa da sua história e progresso, missão, visão e valores, apresentadas em secções diferentes, e com o intuito de proporcionar uma compreensão mais aprofundada da empresa e das suas operações de produção. Em seguida é apresentada a estrutura organizacional, detalhando as diferentes secções que a compõem. E por fim, é realizada uma caracterização dos produtos que são fabricados e comercializados, seguida da descrição do sistema produtivo. 3.1 História, caracterização e instalações A Plasbritos – Indústria e Comércio de Plásticos e Acessórios Têxteis, Lda., foi constituída em 1994 pelos atuais sócios e gerentes Manuel Brito e Joaquim Brito. Inicialmente situada em Lijó, Barcelos, dispunha de uma área de 200 m2 e contava com duas máquinas de fabrico de sacos plásticos, uma impressora flexográfica e quatro funcionários. Em 2013, adquiriu novas instalações com uma área de 1400 m2 na zona industrial do Corujo, Vila Boa, destacando-se pelo crescimento e melhoria das condições de trabalho, nomeadamente condições de carga e descarga de material. Atualmente tem uma área coberta de 3300 metros2 e 25 máquinas. A Plasbritos está organizada em dois pavilhões (Figura 2 e Figura 3), ambos compostos de três pisos, com área produtiva, de armazém e salas de reuniões, estes são separados por uma rua conforme (Figura 4). No pavilhão principal acrescem as zonas de escritórios. Figura 2. Fachada do pavilhão principal da PLASBRITOS - Indústria e Comércio de Plásticos e Acessórios Têxteis, Lda
19 Figura 3. Fachada do pavilhão secundário da PLASBRITOS - Indústria e Comércio de Plásticos e Acessórios Têxteis, Lda Figura 4. Instalações da empresa representadas através dos seus pavilhões 3.2 Missão, visão e valores A missão da Plasbritos é fabricar e comercializar produtos plásticos, com ênfase em sacos, embalagens e faixas de marcação. Comprometida com a responsabilidade social, procura constantemente inovação e soluções ecológicas, personalizando produtos para atender às diversas indústrias. A missão da empresa, inclui também a resolução dos desafios propostos pelos clientes, utilizando materiais de qualidade e uma equipa especializada. A visão da Plasbritos, reside na sua vasta experiência e especialização na criação de soluções personalizadas. Operando num ambiente diversificado, a empresa procura aumentar gradualmente a sua presença no mercado externo, mantendo uma sólida relação entre a qualidade, o preço e o tempo de resposta. Deseja ser reconhecida como uma referência na fabricação de produtos plásticos inovadores e sustentáveis.
20 Os valores da Plasbritos incluem um compromisso contínuo com a responsabilidade social, inovação e desenvolvimento sustentável. A empresa preza pela qualidade dos materiais, pela especialização da equipa e pela capacidade de enfrentar os desafios propostos pelos clientes. A adoção de soluções ecológicas, como o uso de compostos biodegradáveis, reflete o comprometimento da Plasbritos, com práticas ambientalmente conscientes. 3.3 Estrutura organizacional A empresa é constituída por 30 colaboradores internos. Relativamente à estrutura organizacional da empresa, esta divide-se em sete departamentos distintos, nomeadamente o departamento administrativo e financeiro, o departamento de compras, o departamento comercial, o departamento de comunicação e marketing, o departamento de gestão da melhoria, o departamento da qualidade e o departamento de produção. Na Figura 5, é possível observar um esquema representativo dos diversos departamentos. Figura 5. Organograma 3.4 Caracterização dos produtos fabricados A organização opera num ambiente de grande diversidade de produtos, destacando-se na fabricação de uma ampla gama de produtos plásticos, onde permite aos seus clientes personalizarem os artigos através
21 da escolha de diversas características. Atualmente, a Plasbritos atua maioritariamente para a Indústria Têxtil. O produto de destaque, é, sem dúvida, o saco plástico (Figura 6). A fase de desenvolvimento, do mesmo, processa-se em vários tipos de aplicação, tais como palas adesivas, foles de fundo, foles laterais, aplicação de ganchos, soldas longitudinais e furos para pendurar. Figura 6. Artigos 3.5 Descrição do sistema produtivo O core business da organização é a produção de sacos de plástico (produto acabado). Este deriva de uma matéria-prima que pode ser adquirida em forma de manga ou filme e consoante o tipo de material pretendido pelo cliente pode ser produzido em Polietileno (PE), Polipropileno (PP) ou Poliácido Láctico (PLA). Para a produção do saco plástico, são necessárias um conjunto de operações de transformação que podem incluir bobinar, imprimir, aparar, aplicar, cortar e embalar como representado na Figura 7. De seguida, é descrita de forma pormenorizada cada uma destas operações. Figura 7. Processo produtivo do Saco
22 3.5.1 Bobinagem A operação bobinagem consiste na transformação da matéria-prima que é adquirida em medidas standard, para medidas mais ajustadas ao produto acabado. Esta operação divide uma bobine em duas partes, de forma, a existir o mínimo de desperdício possível na operação corte. Para realizar a bobinagem, o operador necessita realizar as seguintes atividades (Figura 8): ➢ Inserir a matéria-prima na máquina; ➢ Ajustar os cortantes á medida; ➢ Iniciar máquina; ➢ Ajustar a velocidade; ➢ Assim que estiver finalizado, segue-se a atividade de retirar o produto acabado da máquina. Figura 8. Processo relativo à bobinagem Esta operação permite transformar manga em filme, bem como manga em manga com pala ou com fole (Figura 9). Figura 9. Representação da Manga(a), do Filme(b) e manga com pala A bobinagem pode, ou não, ser parte integrante de uma ordem de uma encomenda num contexto de Make To Order (MTO), dependendo dos stocks de matérias-primas. No entanto, na grande maioria das situações, é realizada em ordens de fabrico para dar resposta a previsões de procura e stocks de segurança num contexto mais de Make To Stock (MTS). 3.5.2 Impressão A operação que se sucede é a impressão, que também pode ou não existir dependendo se o produto final é um artigo liso ou impresso. Esta operação, consiste na transformação de uma manga ou filme
23 liso, nestes impressos, em quantidade que seja suficiente para ser cortada e dar origem ao número de sacos suficientes para fazer face às necessidade e exigências do cliente. Para realizar a impressão o operador necessita realizar as atividades (Figura 10) que são referidas em seguida. Caso a cor ou cores da impressão seja diferente da produção anterior: ➢ Produzir as tintas que não existam em stock; ➢ Retirar e limpar os respetivos tinteiros; ➢ Inserir as cores necessárias para a impressão a aplicar, no material que será impresso. Independentemente da cor ou cores da impressão anterior: ➢ Inserir a matéria-prima na máquina; ➢ Inserir a bobine apropriada; ➢ Aplicar o cliché e o ajusta consoante a posição da impressão; ➢ Ajustar a velocidade da máquina.
24 Figura 10. Processo relativo à operação de impressão
1 3.5.3 Corte, aplicação e embalamento As operações de aparar, aplicar, cortar e embalar, são realizadas no mesmo centro de trabalho, sendo nesta fase que o maior valor é acrescentado. A operação aparar, pode ou não ser necessária dependendo da disponibilidade de manga ou filme ajustado á medida do saco. Esta consiste em realizar o último ajuste á manga ou filme retirando-lhe no máximo 5 cm, de forma a ajustar este ao produto final. Sendo este considerado totalmente um desperdício, por ser material que irá para reciclar. Para aparar o material, o operador necessita apenas de inserir e ajustar os cortantes. Para a operação de aplicação, esta pode incluir furar, soldar ou inserir fechos ou fitas colas, e para realizar esta operação o operador terá de realizar as seguintes atividades: ➢ Inserir os componentes a aplicar no respetivo local; ➢ Inserir a respetiva ferramenta na máquina. A operação corte é realiza em simultâneo, caso existam, com as operações de aparar e aplicar. Esta é o que vai dividir o rolo em partes independentes formando o saco (produto acabado). É em função destas que o tempo de ciclo da máquina varia. Para isto o operador terá de realizar as seguintes atividades: ➢ Regular a cedência a que a máquina executa os cortes; ➢ Regular a velocidade a que a máquina puxa o rolo. Por fim, realiza-se a operação de embalamento que é realizada no local de saída dos sacos. A Figura 11 mostra esta sequência de operações.
2 Figura 11. Processo relativo às operações de aparar, cortar, aplicar e embalar
7 consumidos. É após o lançamento de término da primeira operação, que o sistema de informação é informado que se deu início á transformação. Entretanto existe uma pessoa que está encarregue de encaminhar os produtos transformados por essa operação até à operação seguinte, acompanhada da respetiva FPR, e assim sucessivamente até à última operação. É após o lançamento de término da última operação, que o sistema tinha a informação que o produto estava pronto para ser expedido. Quando o responsável por transportar a mercadoria chega à empresa, este dirige-se ao chão de fábrica, carrega a mercadoria para a carrinha e dirige-se ao departamento de contabilidade, onde lhe é fornecida toda a documentação que necessita para realizar o transporte e a respetiva entrega. 4.1.7 Ordens de compra Quanto ao que é necessário comprar, é realizado também sem recurso a nenhum cálculo de necessidades ou ferramenta informática de previsão, sendo este realizado com base na sensibilidade, dos colaboradores com mais experiência, o que se reflete, algumas vezes em excesso, outras vezes em roturas de stock. 4.2 Análise critica e identificação de problemas Após analisar o sistema produtivo relativamente ao fluxo de informação e elaborar o mapeamento detalhado dos processos, procedeu-se a uma análise crítica da situação atual, com o objetivo de identificar ineficiências no sistema produtivo. Considerando o valor atual e potencial dos dados nas organizações, cada vez mais data-driven , considerou-se crucial garantir que todas as limitações que impossibilitassem que as informações certas estivessem acessíveis no sistema no momento e local certos, fossem identificadas. Para isso, foram realizadas várias entrevistas informais com colaboradores de todos os níveis hierárquicos e reuniões com os diversos stakeholders. Além disso, foram feitas visitas ao local de trabalho ( gemba walk ) para identificar problemas. Como resultado desta, foram identificadas um conjunto de falhas e problemas, que serão detalhadamente descritos de seguida. 4.2.1 Problemas de integração de informação dos artigos A empresa não está a utilizar o potencial dos diferentes sistemas de informação, nomeadamente ao nível da integração de informação dos artigos. Grande parte, causada pelas limitações a este nível, do software de produção, que por ser por natureza um elo intermediário, está a comprometer a escalabilidade do
8 sistema de informação, no sentido que este é muito limitado em termos de customização principalmente no que se refere à integração com outras soluções. Por isso, o separador indicado na Figura 12 da secção 4.1.1 que é utilizado para a criação de artigos no ERP, praticamente nunca sofreu alterações. Tendo em conta que é através deste separador que a base de dados é alimentada com a informação que iria permitir gerir e desenvolver as restantes camadas do sistema, esta foi considerada no geral como uma das principais áreas críticas. De seguida, serão descritas estas limitações de forma pormenorizada. 4.2.1.1 Dados dos artigos inexistente ou em formato inutilizável Em primeiro lugar considerou-se necessário garantir que os dados dos artigos que são inseridos no sistema fossem suficientes em volume, mas também que estes estivessem num formato que permitisse a sua utilização nas diferentes fases do processo. Neste sentido, foi possível identificar artigos que não incluíam informação que deveria ter sido inserida pelos utilizadores nos campos disponíveis, como é o caso da Figura 14, representativa de uma pequena amostra de artigos sem família nem subfamília preenchida. Figura 14. Amostra de artigos sem família ou subfamília Ainda relativamente aos campos disponíveis, concluiu-se que grande parte da informação não está a ser inserida num formato que legível pelo sistema. Informação essa essencialmente relativa a características dos artigos que, na maioria das vezes, é fornecida pelo utilizador das seguintes fases do processo, ou mesmo nesta fase. No entanto não está a ser inserida num formato estruturado o suficiente, que possibilitasse integrá-las no desenvolvimento de soluções consideradas essenciais, como o cálculo de necessidades computadorizado, que não é possível, devido a informação que é inserida em formato de texto livre na descrição do artigo de forma não uniformizada, ou incorreta, o que impossibilita que essa seja utilizada automaticamente nas camadas seguintes. De seguida é possível ver alguns exemplos de descrições de artigos, onde foram selecionados casos de utilização de diferentes nomenclaturas para representar a mesma informação, que são possíveis de se verificar nas figuras seguintes (Figura 15 e Figura 16).
9 Figura 15. Amostra das diferentes nomenclaturas para representar artigos com pala adesiva Figura 16. Amostra das diferentes nomenclaturas para representar artigos com material reciclado 4.2.1.2 Falta de campos para preenchimento de informações relevantes Outro dos problemas identificados foi a não utilização dos campos de utilizador na criação de artigos (Figura 17), que tem como consequência a falta de dados considerados essenciais para a aquisição de informação a jusante, neste sentido identificou-se que seria necessária a criação de campos de forma que os diferentes artigos fossem caracterizados de uma forma mais completa, garantindo que esta caracterização assumisse um padrão relativamente ao seu preenchimento.
10 Figura 17. Campos de utilizadores inexistentes Esta informação, na maioria dos casos, já existia associada aos diferentes artigos, no entanto era informação que não poderia ser lida/ interpretada pelo computador, por não assumir um padrão ou mesmo porque determinada informação apenas era inserida de forma manual nos diferentes documentos impressos, o que resultava em informação que existia apenas no conhecimento dos colaboradores. O grande objetivo passou por transformar todos estes dados em dados integráveis. 4.2.1.3 Inexistência de informação relativa a características técnicas dos artigos A falta de informações detalhadas como fichas técnicas dos artigos de fabrico, foi considerada uma das principais limitações a este nível, que sem essa documentação, não é possível ter uma descrição completa e precisa dos requisitos de cada artigo. Isso leva principalmente à impossibilidade de automatizar determinadas tarefas. Resultando em retrabalho, esperas e dificuldade na identificação de oportunidades de melhoria, mas principalmente na escalabilidade do sistema, uma vez que esta é uma funcionalidade critica deste tipo de sistemas. 4.2.2 Problemas na gestão de informação sobre as operações de produção Nos diferentes setores da fábrica, está disponível um computador que permite inserir informações das diferentes operações. Cada setor tem um computador à disposição, que é compartilhado por todas as
11 máquinas e funcionários do mesmo setor. Estes dispõem de uma interface (Figura 18), que serve para que os utilizadores registem os diversos dados relativos às diferentes operações. Figura 18. Interface para registos no chão de fábrica As principais limitações identificadas a este nível foram que, os dados são insuficientes tendo em conta necessidades essenciais ao nível deste tipo de soluções, no sentido que, a ausência de informações sobre os tempos de operações torna impossível identificar gargalos e áreas de ineficiência nos processos de produção. Sem dados concretos, é difícil para os gestores tomarem decisões informadas sobre como otimizar a produção e consequentemente forçar os gestores a confiar em suposições ou intuições. De seguida serão descritas as principais limitações a este nível. 4.2.2.1 Inexistência de informação relativa a características técnicas das operações O primeiro ponto critico identificado a este nível, prende-se com a falta de informação detalhada sobre as características técnicas das operações. Em particular, percebeu-se que não existia nenhuma espécie de ficha técnica dos diferentes centros de trabalho, como os tempos de ciclo, tempo de espera, tempos de setup, tempos de refugo e precedências. Essas informações são essenciais quer na fase de planeamento de capacidades quer na fase de programação da produção, limitando assim a escalabilidade do sistema, uma vez que esta é uma ferramenta essencial neste tipo de sistemas. 4.2.2.2 Dados das operações insuficientes ou errados Em relação à informação que é possível extrair informaticamente, consiste na data e hora em que o operador submete o formulário (Figura 18) no controlo de produção relativo ao registo dos dados da
12 respetiva operação, ou seja, o momento em que o operador regista que a operação foi terminada. Desta forma, impossibilita a diferenciação entre o que é o tempo produtivo e não produtivo. No entanto, podemos identificar várias situações em que os operadores não realizavam os registos no momento apropriado, ainda que existisse uma sensibilização muito grande a este nível, seja porque só faziam os registos no final do dia, por esquecimento, ou para minimizarem o tempo que a máquina ficava parada. O que se refletia numa inconsistência dos dados disponíveis. 4.2.2.3 Falta de campos para preenchimento de informações relevantes A falta de alternativas para o preenchimento de informações relevantes, como os tempos de movimentação, tempos de setup ou tempos e tipo de paradas para manutenção, foram outras das limitações identificadas relativamente à insuficiência de dados operacionais. Isso significa que o sistema utilizado pela empresa a este nível, não é suficiente para recolher essas informações que são essenciais para a fase de execução e controlo da produção, permitindo entender o que aconteceu e otimizar os processos de produção. 4.2.2.4 Problema de falta de indicadores de desempenho do sistema produtivo A ausência de indicadores de desempenho no sistema produtivo foi entendida como uma lacuna de grande impacto. A falta de mecanismos que permitissem extrair dados estruturados em tempo útil, provenientes do chão de fábrica, impossibilita a criação de regras que facilitem a analise de indicadores, como o Overall Equipment Effectiveness (OEE) que possa refletir o comportamento operacional e assim auxiliar a tomada de decisão. Assim sendo, foi identificada uma insuficiência na monitorização e controlo da produção. Desta forma, começou-se por identificar as limitações a este nível, onde o grande objetivo passava por aumentar o volume, velocidade e variedade de dados do chão de fábrica acessíveis. 4.2.3 Processo de confirmação de encomendas complexo e desintegrado Como mencionado no capítulo anterior ao descrever o sistema de informação, foi possível verificar que o procedimento de confirmação de encomendas de clientes exige a participação de vários stakeholders, destacando a necessidade de uma comunicação eficaz entre todos eles. Foi também possível verificar um conjunto de atividades que não acrescentam valor, com potencial para serem substituídas ou melhoradas. As principais oportunidades identificadas nesta fase, relacionam-se maioritariamente com o aumento da integração. Por um lado, a integração ao nível de dados, por outro ao nível dos processos. Estas dificuldades relacionadas principalmente com a utilização de diferentes plataformas ao longo das diferentes etapas, incompatíveis a este nível.
13 Esta incompatibilidade resulta ao nível da integração de processos na dificuldade em rastrear a documentação que o suporta, onde na situação ideal, toda a documentação a partir do momento em que o cliente expressa o seu interesse em adquirir determinado produto até ao momento que o recebe, estivesse integrada e facilmente acessível. Ao nível de integração de dados, este resulta principalmente em retrabalho. Onde na situação ideal, qualquer informação apenas deve ter que ser inserida uma vez no sistema. Na primeira etapa, começa por se receber o pedido do cliente por email, onde as principais limitações identificadas relacionam-se primeiro com a dificuldade em integrar informação automaticamente com o documento seguinte, nomeadamente detalhes específicos do artigo e as quantidades desejadas, e depois de os associar como documentos relacionados de forma a garantir a rastreabilidade. Segue-se a dificuldade em avaliar a capacidade de resposta da empresa, ao nível dos recursos disponíveis, devido a problemáticas que serão detalhadamente descritos posteriormente, que não seja com base na sensibilidade. A fase seguinte consiste em utilizar o Excel para a realização do respetivo cálculo de orçamento, tendo os mesmos problemas descritos da secção 4.2.1. No caso da integração de processos, este era atenuado por algum trabalho manual, que consiste em gravar o documento na respetiva pasta, atribuindo-lhe o mesmo nome do documento gerado na fase seguinte, no entanto, esta não pode ser considerado fortemente integrado. Na integração de dados, outra das problemáticas identificadas, prende-se com o excesso de dados inseridos no documento, nomeadamente as especificidades dos artigos, principalmente, porque grande parte deles já teriam sido fornecidos ao sistema, no entanto, em formato que não os permitia integrar. Segue-se outra problemática, ainda nesta fase que esta relacionada com a conversão do documento Excel em formato PDF e o arquivo na respetiva pasta com o nome correto como foi referido anteriormente, que além de ser uma atividade que não acrescentava valor, acresce a impossibilidade de integração de todos os dados inseridos, com o resto do sistema de informação. Por um lado, por não estar a alimentar nenhuma base de dados, por outro por estar em formato PDF, o que implica que grande parte da informação seja perdida logo à partida e tenha que voltar a ser inserida das fases seguintes. Posteriormente, segue-se a fase da criação do documento ORC no ERP, onde parte da informação do documento anterior tem que ser transferida manualmente. Uma vez concluído, o ficheiro é guardado no servidor em formato PDF na pasta designada, impresso e posteriormente enviado como resposta ao
14 cliente, atendendo ao pedido de cotação realizado por e-mail. Aqui, é possível verificar uma fraca integração, quer ao nível da rastreabilidade quer ao nível dos dados. Por fim, após a aceitação por parte do cliente a empresa deparou-se com outro prolema relacionado com a formalização da encomenda, sendo que esta não é realizada conforme indicado na documentação do software, que define que estas sejam registadas através do módulo de encomendas, através do documento Encomenda de Cliente (ECL), sendo que o primeiro documento a entrar no sistema a seguir ao documento ORC é a FPR. 4.2.4 Planeamento da produção limitativo Criar condições para que os recursos necessários, existam em quantidade, qualidade e no momento apropriado de forma mais automatizada e precisa, foi considerada uma das principais necessidades da empresa, principalmente no que se refere aos recursos materiais. No entanto, este é um processo complexo que está dependente de muitos fatores, essencialmente relacionados com a manutenção dos dados atualizados em tempo real. Posto isto, começou-se por identificar quais as barreiras existentes a esta implementação, que serão descritas de seguida. 4.2.4.1 Impossibilidade de manter o stock atualizado Em primeiro lugar uma condição que é sempre necessária garantir, é o stock atualizado, pois só assim se garante a possibilidade de obter resultados confiáveis. A este nível, foram identificadas várias lacunas que não o permitem obter. O primeiro ponto identificado, está relacionado com a receção das compras, sendo que se verificou na maioria das vezes um desfasamento entre o momento que estas matérias entram fisicamente no armazém e o momento em que esse registo é inserido no sistema. Isto porque, este procedimento só é realizado após o documento chegar ao departamento administrativo, que posteriormente ainda está dependente de disponibilidade para criar os artigos caso seja necessário e realizar o respetivo lançamento. Ainda relativamente a este procedimento, de salientar que este é realizado manualmente podendo existir erro humano. Outro ponto que não era considerado tão critico, mas que por vezes origina a erros, prende-se com o sistema de localização de artigos, isto porque, esta informação apenas está no conhecimento de alguns colaboradores, o que faz com que, por vezes, exista material que pode estar algum tempo perdido. Um dos pontos considerados mais críticos relativamente á possibilidade de manter os stocks atualizados, está relacionado com o desfasamento de tempo entre o momento que o material é consumido e o
15 momento em que é realizado o consumo deste no sistema de informação. Isto acontece porque entre o momento em que se tem conhecimento da necessidade do material, até ao momento que o responsável administrativo regista manualmente o consumo dos artigos, pode demorar vários dias, semanas, ou em algumas situações excecionais meses, dependendo principalmente das quantidades de produto acabado que compunham a OF. Outro ponto crítico relaciona-se com o não registo de entradas de produtos intermédios, principalmente no caso dos artigos bobinados, que consiste numa parte significativa que no sistema está contabilizado como matéria-prima, no entanto a realidade é que já se encontram como artigos transformados. 4.2.4.2 Impossibilidade de manter as reservas atualizadas para encomendas e stocks de segurança No caso da produção por encomenda, o planeamento é realizado individualmente. Sendo que, para cada FPR é realizado o cálculo da quantidade de necessidades de matéria-prima, utilizando uma espécie de calculadora em Excel desenvolvida para o efeito, sendo essa informação inserida de forma manuscrita em cada FPR. No entanto, não existe nenhum sistema que permita automatizar esse processo nem integra-lo com a mesma informação das restantes encomendas, ou seja, esta ferramenta não comunica essa informação, o que se reflete em ilhas de informação e consequentemente impossibilita a manutenção das necessidades atualizadas e integradas. Outro ponto critico identificado, está relacionado com a inexistência de informação relativa a stocks de segurança, neste caso o ERP existente já permitia a definição destes parâmetros, no entanto a solução não estava a ser utilizada, devido á perceção de não utilidade, seja para matérias-primas, artigos intermédios ou artigos finais. 4.2.4.3 Impossibilidade de realizar o cálculo de necessidades Mesmo que todas as condições anteriores estivessem resolvidas, outra das limitações está relacionada com a falta de uma ferramenta do tipo MRP, que permita realizar o cálculo de necessidades de materiais. Este cálculo já é realizado individualmente por FPR, no entanto não existe nenhum sistema que permita automatizar esse processo e principalmente integrá-lo com a mesma informação das restantes encomendas, ou seja esta ferramenta não comunica essa informação com outros sistemas que dela necessitem. Para que esse cálculo possa ser realizado de forma automatizada, seria necessário que as características dos artigos como altura, largura, espessura e tipo de artigo, que são as informações necessárias para alimentar as expressões utilizadas para o cálculo do consumo de matéria-prima, pudessem ser automaticamente integráveis. No entanto, pela forma como os artigos são criados,
16 impossibilita o desenvolvimento de uma solução que o automatize e consequentemente num processo baseado maioritariamente em perceções. O mesmo se aplica para o cálculo de necessidades de capacidades, no entanto como foi referido anteriormente, neste caso a informação necessária não é conhecida por nenhum sistema de informação. 4.2.4.4 Ordens de compra e confirmação de encomendas limitado Quanto ao cálculo do que é necessário comprar a fornecedores como as encomendas de clientes que é possível garantir, isto é realizado também sem recurso a nenhum cálculo de necessidades ou ferramenta de previsão computorizado, sendo este realizado com base na sensibilidade, dos colaboradores com mais experiência, o que se reflete algumas vezes em roturas de stock. Relativamente aos prazos de entrega das encomendas a clientes o que mais se observa é a necessidade de dar um prazo fixo para todos os pedidos, que por vezes pode ser muito superior ao exequível, o que pode refletir em perdas de encomendas. 4.2.5 Programação da produção limitativo No que concerne à programação da produção, o método é predominantemente baseado na ordem de entrada das FPR, incorporando novamente a sensibilidade das pessoas com maior experiência sendo maioritariamente realizado por ordem FIFO. Excecionalmente, essa ordem pode ser ultrapassada por solicitações urgentes. No que diz respeito aos tempos de operações e às ferramentas de escalonamento, não há um sistema dedicado, o software de controlo da produção está desenhado apenas para receber informações sobre o término das diversas operações. Assim sendo, a capacidade de resposta ao cliente não é suportada por nenhum cálculo, mais uma vez, este pode ser feito apenas com base na sensibilidade dos responsáveis, não existindo nenhum tipo de cronograma do tipo gráfico de Gantt onde seja possível acompanhar a ordem dos trabalhos. 4.2.6 Execução e acompanhamento da produção limitativo Garantir uma execução eficiente e um acompanhamento preciso da produção é crucial para o sucesso operacional da empresa. Para alcançar esse objetivo, é essencial criar condições que permitam a disponibilidade dos recursos necessários, tanto em termos de quantidade quanto de qualidade, no momento adequado e de forma automatizada.
23 Tabela 2. Resumo dos problemas identificados, consequências e desperdícios correspondentes Problema identificado Consequências Desperdícios Integração de informação dos artigos Dados Insuficientes; Dados reinseridos várias vezes; Dados perdidos; Dados obsoletos; Esperas por falta de informação; Limitação ao nível de escalabilidade e automatizações das fases seguintes. Movimento; Retrabalho; Sobreprodução; Tempo de espera; Inventário; Defeitos. Gestão de informação sobre as operações de produção Dados Insuficientes; Dados obsoletos; Limitação analítica; Limitação ao nível de escalabilidade e automatização de tomadas de decisão. Movimento; Retrabalho; Tempo de espera. Processo de confirmação de encomendas complexo e desintegrado Problemas na rastreabilidade da documentação; Dados desintegrados; Dados perdidos; Processos desintegrados; Perda de informação; Dados reinseridos várias vezes; Duplicação de tarefas; Respostas baseadas na sensibilidade. Transporte; Movimento; Retrabalho; Sobreprodução; Tempo de espera; Stock; Defeitos. Planeamento da produção limitativo Dados inutilizados; Dados reinseridos várias vezes; Dados perdidos; Limitação na tomada de decisões estratégicas; Limitação ao nível de escalabilidade e automatizações das fases seguintes; Duplicação de tarefas; Impossibilidade na definição de processos uniformizados; Respostas pouco flexíveis. Transporte; Movimento; Retrabalho; Tempo de espera; Defeitos. Programação da produção limitativo Visibilidade reduzida do cronograma produtivo; Limitação ao nível de escalabilidade e automatizações; Limitação ao nível preventivo. Transporte; Movimento; Retrabalho. Execução e acompanhamento da produção limitativo Visibilidade reduzida do sistema produtivo; Dificuldade de deteção de bottlenecks; Capacidade de resposta limitada. Movimento; Tempo de espera. Análise e controlo de desempenho limitado Visibilidade reduzida do desempenho operacional; Dificuldade de identificar ações corretivas. Movimento; Retrabalho. Partindo do pressuposto que, sempre que possível, é melhor resolver os problemas subjacentes do que simplesmente tratar sintomas pontuais e apagar incêndios, a utilização da ferramenta 5 porquês, demonstrou ser pertinente para aprofundar as causas intrínsecas de cada um dos problemas, de modo a alcançar as suas causas-raiz. As Figura 22, Figura 23, Figura 24, Figura 25, Figura 26, Figura 27 e Figura 28 apresentam esta análise.
24 Problema Problemas de integração de informação dos artigos 1º Porquê? Os dados dos artigos estão ausentes, em formato inutilizável ou não incluem informações suficientes 2º Porquê? O separador utilizado para a criação de artigos no ERP, não inclui campos para preenchimento de informações relevantes, e de forma uniformizada 3º Porquê? O separador utilizado para a criação de artigos no ERP praticamente nunca sofreu alterações 4º Porquê? Limitações do software de produção em termos de customização e na capacidade de adquirir e enviar dados para outras soluções, nomeadamente de fichas técnicas ou CDU's 5ª Porquê? Limitações a nível do software, ou da capacidade da empresa/ consultores em encontrarem alternativas em tempo útil Figura 22. Causa-raiz dos problemas de integração de informação dos artigos
25 Problema Problemas na gestão de informação sobre as operações de produção 1º Porquê? Os dados das operações estão ausentes, em formato inutilizável ou não incluem informações suficientes 2º Porquê? O software não inclui campos para recolher os dados necessários, como tempos de ciclo, tempos de espera, tempos de setup, tempos de refugo e precedências padrão 3º Porquê? O software de produção não inclui nenhum modulo de fichas técnicas de operações 4º Porquê? O software de produção não tem disponível essa alternativa 5ª Porquê? Limitações a nível do software, ou da capacidade da empresa/ consultores em encontrarem alternativas em tempo útil Figura 23. Causa-raiz dos problemas na gestão de informação sobre as operações de produção
26 Problema Processo de confirmação de encomendas complexo e desintegrado 1º Porquê? Dados necessários nas diferentes fases ausentes, em formato inutilizável ou não incluem informações suficientes 2º Porquê? Os dados necessários nas diferentes fases são inseridos em soluções que não tem capacidade para comunicar 3º Porquê? O software não inclui módulos necessários para que todo o processo seja feito na mesma solução, ou em soluções integráveis 4º Porquê? O software de produção não tem disponível essa alternativa 5ª Porquê? Limitações a nível do software, ou da capacidade da empresa/ consultores em encontrarem alternativas em tempo útil Figura 24. Causa-raiz do processo de confirmação de encomendas complexo e desintegrado
27 Problema Planeamento da produção limitativo 1º Porquê? Dados necessários nas diferentes fases ausentes, insuficientes ou errados 2º Porquê? Devido às movimentações de stocks de forma manual e desintegrada 3º Porquê? O ERP não está parametrizado para realizar movimentações de stock de forma automatizada 4º Porquê? O software de produção não tem capacidade para enviar dados para o ERP, nomeadamente os consumos que são realizados no chão de fábrica 5ª Porquê? Limitações a nível do software, ou da capacidade da empresa/ consultores em encontrarem alternativas em tempo útil Figura 25. Causa-raiz do planeamento da produção limitativo
28 Problema Programação da produção baseado na ordem de entrada das FPR 1º Porquê? Dados necessários nas diferentes fases ausentes, insuficientes ou errados 2º Porquê? Problemas na gestão de informação sobre as operações de produção 3º Porquê? Não há um sistema dedicado para gerir a programação da produção com base em critérios mais sofisticados. 4º Porquê? O software de produção não tem disponível essa alternativa 5ª Porquê? Limitações a nível do software, ou da capacidade da empresa/ consultores em encontrarem alternativas em tempo útil Figura 26. Causa-raiz da programação da produção baseado na ordem de entrada das FPR
29 Problema Execução e acompanhamento da Produção 1º Porquê? Dados necessários nas diferentes fases ausentes, insuficientes ou errados 2º Porquê? Problemas na gestão de dados da produção em tempo real 3º Porquê? Dificuldade em fornecer e adquirir dados relevantes 4º Porquê? O software de produção é muito limitado a esse nível 5ª Porquê? Limitações a nível do software, ou da capacidade da empresa/ consultores em encontrarem alternativas em tempo útil Figura 27. Causa-raiz da execução e acompanhamento da produção
30 Problema Análise e controlo de desempenho limitativo 1º Porquê? Dados necessários nas diferentes fases ausentes, insuficientes ou errados 2º Porquê? Problemas na gestão de informação sobre consumos reais e consumos previstos 3º Porquê? O sistema não tem capacidade para fornecer dados sobre consumos previstos, nem consumos reais 4º Porquê? O software de produção não tem disponível essa alternativa 5ª Porquê? Limitações a nível do software, ou da capacidade da empresa/ consultores em encontrarem alternativas em tempo útil Figura 28. Causa-raiz da análise e controlo de desempenho limitativo Na sequencia das análises de causa-raiz realizadas, foi possível verificar a existência de algumas causas comuns a grande parte dos problemas, sendo identificada a capacidade limitada de inserir e extrair dados dos diferentes sistemas de informação como principal limitação para que as informações certas estejam acessíveis no sistema no momento e local certos. Consequentemente a causa-raiz identificada em todas as situações está relacionada com a incapacidade do software de produção, em adaptar-se as necessidades da empresa, ao nível das diferentes problemáticas identificadas.
31 5. APRESENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA Neste capítulo, apresentam-se as propostas de melhoria elaboradas com o objetivo de mitigar os problemas identificados anteriormente. A maior parte dos problemas serão eliminados, principalmente devido à implementação de um software de gestão da produção, onde a grande vantagem está relacionada com o aumento da integração de uma forma geral, onde através de um conjunto de ferramentas será possível aumentar a integração entre diferentes funções, e o do conhecimento claro, por parte de todos os intervenientes, principalmente ao nível do Planeamento e Controlo da Produção. Recorrendo-se à ferramenta 4W1H, possível delinear na Tabela 3 o plano de ações, sendo depois nas secções exposta uma descrição mais detalhada de todas as propostas e dos resultados esperados.
32 Tabela 3. Plano de ações para implementação das propostas de melhoria O que? Porquê? Como? Quem? Onde? Melhorar a informação base para a gestão integrada da produção Problemas de integração de informação dos artigos (secção 4.2.1) Melhoria da Informação dos Artigos Novo sistema de codificação Dados técnicos dos artigos integrados Consultores VMP e MTI e equipa interna ERP e MES Melhoria da Informação das Operações Problemas na gestão de informação sobre as operações de produção (secção 4.2.2) Dados técnicos das Operações e dos Recursos produtivos Consultores VMP e equipa interna MES Melhoria da integração de funções de gestão da produção Processo de confirmação de encomendas complexo e desintegrado (secção 4.2.3) Maior automatização e integração no processo de encomendas Consultores VMP e equipa interna MES Planeamento da produção limitativo (secção 4.2.4) Cálculo de Necessidades de materiais integrado Maior automatização na Geração de Ordens de Fabrico Consultores VMP e MTI e equipa interna ERP e MES Programação da produção limitativo (secção 4.2.5) Maior automatização do processo Programação da produção Consultores VMP e equipa interna MES Execução e acompanhamento da produção limitativo (secção 4.2.6) Maior automatização na execução da produção Maior visibilidade e acompanhamento da produção Consultores VMP e equipa interna MES Análise e controlo de desempenho limitado (secção 4.2.7) Controlo e análise integrado e em tempo real Consultores VMP e equipa interna MES
39 o Tipo de Pala o Dimensão da Pala o Tipo de Fole o Dimensão do Fole o Tipos de furos ▪ Se Tipos de furos <=> Sem furos • Posição dos Furos o Tipos de Soldas o Se Tipos de Soldas <=> Sem Solda ▪ Posição da Solda o Descrição do Saco • Componentes: o Tipo de Componente ▪ Se Tipo de Componente = Caixa • Tipo de Caixa • Altura • Largura • Comprimento ▪ Se Tipo de Componente = Fecho • Tipo de Fecho ▪ Se Tipo de Componente = Fita • Tipo de Fita • Ferramentas ▪ Se Tipo de Ferramenta = Clichê • Dimensões do Clichê o Altura 1 o Largura 1 o Altura 2 o Largura 2 o Altura 3 o Largura 3 o Altura 4
40 o Largura 4 o Altura 5 o Largura 5 • Dimensões da Tinta o Altura 1 o Largura 1 o Altura 2 o Largura 2 o Altura 3 o Largura 3 o Altura 4 o Largura 4 o Altura 5 o Largura 5 o Altura 6 o Largura 6 • Nº de Cores • Cor da Tinta 1 • Cor da Tinta 2 • Cor da Tinta 3 • Cor da Tinta 4 • Cor da Tinta 5 • Cor da Tinta 6 • Lados da Impressão • Descrição da Impressão 5.2.1.1.5 Separação dos valores necessários para as listas das diferentes características Para a elaboração das diferentes listas, foi realizado o respetivo levantamento. Para a maioria das características este levantamento foi realizado verbalmente. Sendo que para determinadas características especificas esse levantamento foi realizado com recurso á base de dados. Isto porque apesar de a informação ser inserida através de texto livre para algumas características, na maioria das vezes esta seguia um padrão de preenchimento. Com isto e recorrendo também a algumas técnicas de
41 processamento de dados através do Excel, com formulas como SEG.TEXTO, LOCALIZAR, PROCX, SE, SE.S, NÚM.CARAT, entre outras. Foi possível construir as várias listas, que não serão partilhadas devido á possibilidade de ser transmitida informação sensível. 5.2.1.2 Etapa 2 (Seiton) – Organização de dados e da interface No que concerne à segunda etapa, foram desenvolvidas diferentes ações que permitirão não só organizar, mantendo o máximo da estrutura atual das descrições dos artigos, como garantir a existência de toda a informação necessária para a caracterização dos artigos. Neste sentido procedeu-se às seguintes etapas de organização: • Organização das categorias por ordem de preenchimento, dando assim origem, no caso do produto acabado, á seguinte estrutura (Figura 31). Figura 31. Estrutura do Assistente de Codificação para o produto acabado Ainda nesta fase foram introduzidos novos campos no ERP em forma de Campos do Utilizador (CDU) que se consideraram relevantes. Por um lado, foram adicionados campos que permitiraão complementar a informação acerca das características físicas dos artigos. Por outro lado, foram introduzidos campos com o intuito de possibilitar a criação de regras a jusante, mais concretamente no que concerne ao Planeamento e Controlo da Produção. Seguem-se alguns dos CDU que foram criados no ERP.
42 Figura 32. Campos do Utilizador 5.2.1.3 Etapa 3 (Seis ō ) – Limpeza ao nível informático de dados e referências Foi decidido que todos os artigos, que não sejam matérias-primas, criados anteriormente passam a estar inativos. 5.2.1.4 Etapa 4 (Padronização) – Padronização das alterações implementadas A quarta etapa teve como objetivo criar uma série de procedimentos e normas que permitissem assegurar o cumprimento dos 3S’s anteriores. Assim, foram aplicados sistemas Poka-Yoke ao programa. Uma das ferramentas projetadas, através da solução do assistente de codificação, que faz parte da solução desenvolvida pela empresa de Vimaponto, permitirá substituir o preenchimento dos campos de resposta aberta por opções, onde mesmo os campos que não tenham informação para preencher tenham que ser validadas através do preenchimento da respetiva opção campo vazio, assim, para cada campo são expostas todas as opções possíveis, evitando-se a introdução de nomenclaturas variadas ou dados em campos não destinados ao efeito. Outra coisa importante consiste em definir o tipo de dados que serão inseridos, isto porque no caso das dimensões, estas passaram a estar definidas como FLOAT, o que irá impedir que a separação das decimas sejam realizadas através de “.”, passando a ser obrigatório inserir essa informação com ”,”.
43 Através deste método de criação de artigo passa a ser impossível a duplicação de artigos, isto porque o sistema consegue entender se as características selecionadas já foram agrupadas. 5.2.1.5 Etapa 5 (Shitsuke) – Disciplina dos utilizadores e identificação de melhorias Por fim, como parte integrante da quinta etapa, ao longo de todos os meses do projeto, foram constantemente identificadas possíveis ações de melhoria, com especial atenção dada à receção de feedback dos utilizadores. Essas melhorias foram discutidas e partilhadas em reuniões internas, formais ou informais, como em reuniões de implementação com a empresa de informática. É importante salientar que esta última etapa se trata de um processo contínuo, é expectável que a identificação de oportunidades de melhoria continue mesmo após a conclusão do projeto. 5.2.2 Novo sistema de codificação. O Assistente de Codificação, permite a criação de artigos de forma uniformizada e dinâmica. De seguida (Figura 33), é possível ver o assistente de codificação preenchido para a criação de um produto acabado, onde após serem selecionadas as características especificas dos respetivos Modelos de Codificação e Categorias de Codificação, todas as restantes informações são preenchidas automaticamente (Código do Artigo, Descrição do Artigo, Descrição Extra do Artigo e as Características Gerais do Artigo). Figura 33. Assistente de Codificação 1Código do Artigo; 2Descrição do Artigo; 3Descrição Extra do Artigo; 4Características Gerais do Artigo;
44 5Modelos de Codificação; 6Categorias de Codificação; Feito isto, é importante ver que a criação do artigo no ERP foi realizada automaticamente e de forma mais completa, onde o preenchimento dos Modelos de Codificação e respetivas Categorias de Codificação, são dinamicamente criados de forma a que cada um dê origem a diferentes tipo de informação, seja alimentando o separador Geral (Figura 34) como o separador CDU (Figura 35). Figura 34. Artigo no ERP (separador Geral)
45 Figura 35. Artigo no ERP (separador Campos do Utilizador) Isto irá permitir que esta informação seja utilizada nas camadas seguintes de forma automatizada, assim como o aumento ao nível da categorização dos artigos, útil principalmente para pesquisas e análises por categorias. 5.2.3 Dados técnicos dos artigos integrados Tendo em conta que a caracterização individual dos diferentes artigos está garantida, a fase seguinte, está relacionada com os problemas identificados na secção 4.2.1, que consiste em fornecer informação relativa à sua integração/relacionamento com os restantes elementos do sistema. Para isso, será criada, através da gestão de componentes do VMP (Figura 36), uma ou várias alternativas de ficha técnica (1) para cada artigo de fabrico, através da associação entre artigos e centros de trabalho, anexos, imagens e fórmulas.
46 Figura 36. Gestão de Componentes Como seja a lista de todas as operações (2) (Lista de operações, centros de trabalho, tempos de operação, recursos, precedências, custos e outras observações como instruções operacionais) e os artigos (3) (matéria-prima, produtos-intermédios, componentes, embalagens, ferramentas), indicando a quantidade necessária (4) de cada uma nas diferentes fases de produção, este é constituído por uma instrução SQL (Figura 37) que permite automatizar essa função. Isto é, considerando uma necessidade primordial, para que existam dados suficientes para automatizar ao máximo as diferentes fases do processo produtivo, através da modelação de hierarquias com agregação sucessiva de informação, principalmente na gestão de materiais e no apoio ao planeamento da produção e programação da produção. Neste sistema, a representação de hierarquias é realizada através de estrutura em multinível (5). Figura 37. Instrução SQL para obter dados relativos ao consumo de Matéria-Prima 5.2.4 Dados técnicos das operações e dos recursos produtivos Os dados técnicos das operações e dos equipamentos são também informações pertencentes à estrutura base do sistema, neste sentido torna-se essencial, numa primeira fase, a sua criação, sendo essencial manter constantemente essa estrutura atualizada, de forma a resolver as limitações identificadas na secção 4.2.2.
47 5.2.4.1 Gestão das operações Em primeiro lugar começou por se criar as diferentes operações existentes, sejam as internas como as operações que podem ser subcontratadas (Figura 38). Figura 38. Gestão de Operações 5.2.4.2 Gestão dos tempos de turno Manter os tempos disponíveis por turno é crucial para otimizar a produção e manter as operações a funcionarem sem contratempos. Neste contexto, a criação e manutenção de horários de produção desempenham um papel fundamental, sendo necessário manter atualizados principalmente os feriados e as férias (Figura 39).
48 Figura 39. Horários 5.2.4.3 Gestão dos operadores e centros de trabalho Feito isto, o sistema já está habilitado para se proceder à criação dos diferentes operadores (Figura 40) e centros de trabalho (Figura 41), e a atribuição das respetivas características técnicas. Para estes é essencial a manutenção atualizada da sua disponibilidade.
55 diferentes artigos “pai”. Este tem como objetivo criar todas as condições para que os recursos necessários existam em quantidade, qualidade e no momento apropriado. Existem dois grupos de programação da produção. A programação interna e a externa (subcontratação). Enquanto os primeiros se destinam a operações que serão realizadas no interior da empresa, os segundos permitem a gestão de relações com os diferentes fornecedores de serviços. Para isso, será utilizada a ferramenta de geração de planos de fabrico, do VMP (Figura 47), que consiste na geração de documentos que possibilitam a definição dos produtos, datas e as quantidades, que devem estar disponíveis para satisfazer as necessidades dos clientes, podendo ser realizado para todas ou parte das operações de uma OF. Figura 47. Geração de Planos de Fabrico Nesta fase, são carregadas simulações para o planeamento gráfico, onde as operações são atribuídas a equipamento específico, considerando critérios de otimização definidos pela solução, podendo estas simulações serem realizadas tendo em conta a data mais cedo, ou mais tarde possível com base na data de entrega, existindo posteriormente a possibilidade de se ajustar manualmente de forma dinamicamente (arrastar e largar).
56 Figura 48. Planeamento Gráfico A aba de Diagnósticos permite ao utilizador verificar o que não está correto na programação. Na aba existem 2 grelhas, uma para datas que foram ultrapassadas e outra para Dependências que não são respeitadas. Figura 49. Diagnósticos Nesta fase, após garantirmos que as simulações coincidem com o que desejamos, resta avançar para a respetiva confirmação por operação. Isto pode ser feito de forma automática (Figura 50 (1)), sendo gerado com o total dos artigos e quantidades que faltam daquela operação, ou de forma manual e neste caso será aberta uma janela o fazer manualmente (Figura 50 (2)) onde pode ser feito apenas para uma parte da quantidade dos artigos. Neste caso, é automaticamente gerado outro plano (appointtment), logo a seguir, para poder planear o resto. Os tempos e datas serão sempre recalculados tendo em conta a quantidade de artigos.
57 Figura 50. Confirmação das Operações 5.3.4 Cálculo de necessidades de materiais integrado e informatizado Durante todo o processo, é fundamental lidar com as necessidades de materiais ou operações de forma integrada, que devem ser reavaliadas sempre que ocorrer uma mudança, de forma a realizar a quantificação mais aproximada possível dos recursos necessários para a produção de produtos acabados (independentes) e produtos intermédios (dependentes) adequados. Para isso, a solução disponibiliza a ferramenta de cálculo de necessidades de materiais principalmente útil para resolver alguns dos problemas identificados na secção 4.2.4, sendo este possível de ser realizado nas diferentes fases do processo, de forma manual ou automatizada. Neste sentido, de forma manual pode ser realizado com base em ordens de fabrico (Figura 51), encomendas (Figura 52), entre outros, e serve principalmente para sabermos qual o impacto de aceitar um compromisso. Em suma, consiste na criação de um mecanismo que permitirá condicionar a aceitação das encomendas, sem prejuízo de comprometer a capacidade de resposta da empresa e ainda auxiliar decisões como a criação Ordens de Compra ou Ordens de Fabrico.
58 Figura 51. Cálculo de Necessidades de materiais com base em Ordens de Fabrico Figura 52. Cálculo de Necessidades de materiais com base em Encomendas Relativamente ao impacto que estas terão nas operações esta serve principalmente para sabermos qual o impacto, de aceitar um compromisso, na capacidade produtiva, podendo ser visualizado em formato gráfico de Gantt (Figura 53) e ainda tendo em conta o gráfico de cargas (Figura 54). Em suma, consiste na criação de um mecanismo que permitirá condicionar a aceitação das encomendas, sem prejuízo de comprometer a capacidade de resposta da empresa e ainda auxiliar decisões como subcontratação.
59 Figura 53. Cálculo de Necessidades de Operações com base no Diagrama de Gantt Figura 54. Gráfico de Cargas De forma automatizada, a solução aquando do momento da gravação de uma OF, gravação ou alteração de um plano de fabrico, ou quando uma ficha técnica é alterada ou atualizada, realiza automaticamente o recalculo de necessidades, que analisa onde a respetiva alteração terá impacto e recalcula todas as respetivas dependências e neste caso serve fundamentalmente para manter o sistema atualizado sobre necessidades. Estas são ferramentas fundamentais, que servem principalmente como suporte para a programação da produção, podendo ou não ser calculado tendo em conta stocks de segurança, tamanhos de lotes, receções programadas, entre outros.
60 5.3.5 Automatização na execução da produção Assim que são confirmadas as simulações de programação da produção, são acionados um conjunto de mecanismos que permitem enviar automaticamente para o sistema um conjunto de ordens necessárias para execução da produção de forma informada nas diferentes fases do processo e assim eliminar ou inimizar as limitações identificadas na secção 4.2.6. 5.3.5.1 Ordens de movimentação As necessidades de componentes nos diferentes centros de trabalho são comunicadas através dos kanbans de movimentação (KM), estes consistem em autorizações para realizar a movimentação de artigos (matéria-prima, semiacabado ou ferramentas), entre armazéns e os diferentes centros de trabalho. Sendo gerados automaticamente quando as simulações de programação são confirmadas, no caso de existirem necessidades de componentes nos centros de trabalho, e enviados pelo sistema para os terminais de piking (Figura 55), para que o operador consulte de forma ordenada por grau de necessidade, todas as movimentações necessárias para que se possam dar início às diferentes fases das ordens de fabrico com o mínimo de interrupções possíveis. Figura 55. VMP Mobile 5.3.5.2 Informação gerada pela execução das movimentações Posteriormente á execução destas tarefas, são gerados os documentos “Envio para Fabrico”, que registam as movimentações entre o local inicial e os diferentes locais onde estes foram alvo de transformação ou incorporação. Estes são gerados pela execução das tarefas no terminal de piking, ou manualmente no VMP PLAN (Figura 56). Em suma, estes locais são representados por diferentes armazéns, e o documento regista as respetivas transferências entre eles, de forma a garantir a rastreabilidade.
61 Figura 56. Envio para Fabrico 5.3.5.3 Ordens de produção As necessidades de execução de atividades nos diferentes centros de trabalho são comunicadas através dos kanbans de trabalho (KB), estes consistem em autorizações para que um centro de trabalho possa realizar operações programadas. Sendo geradas automaticamente quando as simulações de programação são confirmadas e enviadas automaticamente para os terminais de recolha do chão de fábrica (Figura 57). Figura 57. Terminal de recolha Desta forma, o operador pode consultar de forma ordenada, por data de início todas as atividades que precisa realizar para cumprir a programação da produção, com acesso a todas as informações necessárias para a realização das diferentes tarefas. N Figura 58 é possível ver o layout projetado para a nova OF, redesenhado para mitigar algumas limitações do layout atual, anexo que também é enviado automaticamente para o terminal.
62 Figura 58. Novo Layout A4 Em suma, este é constituído pela respetiva operação associada à OF.
63 5.3.5.4 Operacionalização das operações O início de uma operação é comunicado através do terminal de recolha (Figura 59), numa primeira fase pela iniciação do setup, seguido da sua finalização com o registo da iniciação da produção propriamente dita. Esta ação manual, cria um registo no ERP, através da criação do Diário de Trabalho Pendente. Figura 59. Terminal de recolha operação iniciada A cada momento só pode existir uma picagem iniciada, ou seja, um diário de trabalho pendente por centro de trabalho. A lista das operações para as quais se podem iniciar picagens é atualizada conforme as picagens que se vão iniciando. Ao finalizar uma operação, é apresentado um formulário onde o operador tem que proceder de forma manual á submissão das quantidades de produto acabado (Figura 60) e com base neste será apresentada uma sugestão de consumos de matéria-prima que deverão ser confirmados ou alterados (Figura 61), estes dão origem aos documentos “Receção de fabrico” que registam a composição de um artigo operação, ou seja, este documento indica os artigos e quantidades fabricadas, e as matériasprimas gastas nesse processo ou operação. Em termos de stock, o documento dá entrada do produto a fabricar e em simultâneo saída das matérias primas gastas. São ainda gerados os documentos “Retorno de produtos” que possibilitam o registo da movimentação de matérias primas excedentes entre o local onde as mesmas iam ser transformadas ou incorporadas, dando origem ao produto a fabricar, e o local onde as mesmas estão armazenadas.
64 Figura 60. Formulário registo produto-acabado Figura 61. Formulário registo de consumos Quando estas são finalizadas, é criado um diário de trabalho, bem como serão eliminados os diários de trabalho pendentes criados no início da picagem. É depois disto que o custo de fabrico é registado, sendo este a soma dos custos das matérias primas gastas mais os custos de serviços associados à sua transformação. 5.3.6 Maior visibilidade e acompanhamento da produção Para o acompanhamento da produção, este pode ser realizado através da ferramenta Planeamento em Grelha (Figura 62). Este pode ser personalizado de variadas formas, dependendo da opção selecionada, a informação que é mostrada na tabela em relação às operações difere.
71 • Validade: Com a diferenciação do tipo de dados (NVARCHAR, INT ou FLOAT ), estes serão preenchidos em conformidade com o formato, tipo e intervalo especificados. Isso ajuda a garantir a qualidade e integridade dos dados; • Atualidade: Através da constante atualização dos diferentes mecanismos de preenchimento do assistente de criação de artigos e respetivos CDU, espera-se que os dados estejam sempre atualizados, refletindo o estado mais recente. Em relação à automatização, espera-se que esta irá surgir como uma consequência direta da melhoria da qualidade dos dados e da implementação de um CDU para cada informação. Essa abordagem além das melhorias identificadas nesta camada da solução, permitirão a integração desses dados nas camadas seguintes da solução, com impacto na automatização de determinadas tarefas, como será possível ver direta ou indiretamente nos tópicos seguintes. 6.3 Melhor integração dos dados técnicos dos artigos Relativamente à criação das fichas técnicas, este permitirá automatizar algumas tarefas, nomeadamente na elaboração das Ordens de Fabrico. Na Tabela 4 é possível ver uma estimativa do valor que será economizado na elaboração destas, resultado do somatório de tempo que era gasto no cálculo e preenchimento da MP e respetivas quantidades por FPR elaborada, multiplicado pela média de FPR elaboradas nos últimos três anos e, consequentemente, multiplicada pelo custo do operador é possível estimar-se uma poupança de 5155,56€/ano, equivalentes a 515,5 horas. Tabela 4. Economia na elaboração das Ordens de Fabrico Documento minutos/ FPR N (μ) €/ minuto Total (€) FPR 4 7733,33 0,17 € 5155,56 € Além disso esta ferramenta permite integrar outro tipo de informação, como é o caso de anexos, ou a possibilidade de inserir e reaproveitar observações de outros documentos, permitindo a utilização de vários tamanhos e cores de letra para os diferentes avisos, automaticamente integráveis com as camadas seguintes. Outra das vantagens está relacionada com a possibilidade de visualizar graficamente a hierarquia de composição dos artigos sem limite de operações e níveis.
72 6.4 Melhoria no processo de orçamentação No caso da elaboração dos Orçamentos, com a automatização de algumas tarefas, espera-se obter os resultados da Tabela 5. Assim, através da multiplicação do tempo economizado em cada tarefa, multiplicado pela média de Orçamentos elaborados nos últimos 3 anos e consequentemente multiplicado pelo custo do operador é possível prever-se uma poupança de aproximadamente 5297,44€/ ano, equivalentes a 529,7 horas. Tabela 5. Economia na elaboração dos Orçamentos Descrição minutos/ ORC N (μ) € / minuto Total (€) Inserir dados no Excel 5 4540,67 0,17 € 3783,89 € Passar dados do Excel para o ERP 1 4540,67 0,17 € 756,78 € Guardar documento Excel em PDF no sistema 0,5 4540,67 0,17 € 378,39 € Guardar documento ERP em PDF no sistema 0,5 4540,67 0,17 € 378,39 € Total 7 5297,44 € Além disso pela digitalização dos Orçamentos, deixa de ser necessário proceder a respetiva impressão. Considerando um custo de 10 cêntimos por unidade impressa, o benefício estimado anual será de aproximadamente 454,10 €/ ano. Tabela 6. Poupança em papel nos orçamentos. Ano Nº de Orçamentos 2023 4018 2022 4697 2021 4907 Média 4541 Custo anual (€) 454,1 € Adicionalmente através da digitalização do processo é possível prever algumas vantagens como o reaproveitamento de dados para a elaboração de outros orçamentos, ou mesmo para possível análise de dados. 6.5 Melhoria no processo de confirmação de Encomendas Com as melhorias no processo de confirmação de encomendas espera-se ser possível aumentar a rastreabilidade documental e o aumento da variedade de dados, permitindo assim um aumento da possibilidade de análise de dados como tempo médio de resposta, percentagem de orçamentos indiciados, percentagem de orçamentos aprovados, entre outros.
73 6.6 Melhoria no processo de geração de Ordens de Fabrico Para a geração de OF são visíveis algumas vantagens como é o caso da rastreabilidade documental pela conversão da encomenda em OF, a possibilidade de inserir e reaproveitar observações de outros documentos, permitindo a utilização de vários tamanhos e cores de letra para os diferentes avisos. Além disso, a possibilidade de no futuro ser eliminada totalmente a utilização de papel para cumprir esta função, foi calculada respetiva poupança, pela multiplicação do custo unitário previsto por impressão de 0,10€, pela média de orçamentos elaborados nos últimos 3 anos, estima-se uma poupança de 773,3 €/ ano. Tabela 7. Poupança em papel nas FPR Ano Nº de FPR 2023 7120 2022 7636 2021 8444 Média 7733 Custo anual (€) 773,3 € 6.7 Escalonamento automatizado com a ferramenta de programação da produção Com a implementação da ferramenta de programação da produção, passam a estar disponíveis alguns automatismos como a possibilidade de realizar o escalonamento automatizado da produção interna ou subcontratada e ainda a realização de um diagnóstico em tempo real tendo em conta as várias condições e restrições existentes. Outra das melhorias prende-se com a possibilidade de visualizar e manipular dinâmica e esquematicamente através do gráfico de Gantt, que além de facilitar na criação das condições necessárias para que os recursos necessários existam em quantidade, qualidade e no momento apropriado, aumenta significativamente a capacidade de resposta ao cliente. 6.8 Cálculo integrado de necessidades de materiais A ferramenta do cálculo de necessidades de materiais vem permitir a realização, de forma integrada e automatizada da previsão das necessidades de materiais baseando-se em vários parâmetros (stock existente, stocks mínimos, encomendas de fornecedores, etc.).
74 Além disso, funcionalidades como o cálculo a partir das encomendas, ordens de produção ou artigos ou a geração automática de requisições de materiais a fornecedores, esperam-se facilitadoras. Com isto, esperam-se melhorias significativas como a redução de stocks de segurança e de roturas de stocks, otimização das ordens de compra e das ordens de fabrico. Em suma, esta é uma das principais funcionalidades de qualquer sistema deste tipo, que ira principalmente possibilitar a tomada de decisões estratégicas baseada em dados. 6.9 Melhor comunicação através dos mecanismos de execução da produção Espera-se que os diferentes mecanismos disponibilizados pela solução aumentem a comunicação de um conjunto de informações entre o software e os utilizadores que veem possibilitar por um lado que a produção possa ser realizada de forma mais informada e automatizada através da geração de um conjunto de ordens geradas pelo software e enviadas automaticamente para os utilizadores. Por outro, pela informação gerada pela execução das ordens pelos utilizadores, como o registo de movimentações dos diferentes elementos do sistema, o registo de quantidades produzidas e defeitos de forma estruturada ou o registo de tempos de produção e de paragem através de interface touch em dispositivos fixos, móveis ou de leitura ótica. 6.10 Maior visibilidade e acompanhamento da produção Com a proposta de implementação das ferramentas de acompanhamento da produção, esperam-se benefícios tangíveis, como: • Análise visual e dinâmica, do estado da produção; • Estado e rastreabilidade de movimentações do stock, podendo ser acompanhado todo o seu percurso com análise de estado e calculo de custos da produção; • Rastreabilidade dos produtos e serviços realizados; • Extrato e inventário de artigos por ordem de produção; • Explorações personalizáveis e à medida.
75 Tabela 8. Resumo das melhorias identificadas e dos resultados correspondentes Problema Melhoria Resultado Falta de conhecimento do ponto de situação da organização Descrição e análise critica da situação inicial (secção 4.1) Processos mapeados (secção 6.1) Problemas de integração de informação dos artigos (secção 4.2.1) Melhoria da Informação dos Artigos (secção 5.2.1) Novo sistema de codificação (secção 5.2.2) Dados técnicos dos artigos integrados (secção 5.2.3) Informações de artigos completas e atualizadas, com impacto na diminuição de desperdícios de movimentação, retrabalho, sobreprodução, tempo de espera, inventário e defeitos (secção 6.2) Problemas na gestão de informação sobre as operações de produção (secção 4.2.2) Dados técnicos das Operações e dos Recursos produtivos (secção 5.2.4) Integração eficiente dos dados de operações, com impacto na diminuição de desperdícios de movimentação, retrabalho e tempo de espera (secção 6.3) Processo de confirmação de encomendas complexo e desintegrado (secção 4.2.3) Maior automatização e integração no processo de encomendas (secção 5.3.1) Processo de encomendas automatizado, com impacto na redução de desperdícios como transporte, movimento, retrabalho, sobreprodução, tempo de espera, stock e defeitos (secção 6.4; 6.5) Planeamento da produção limitativo (secção 4.2.4) Cálculo de Necessidades de materiais integrado (secção 5.3.4) Maior automatização na Geração de Ordens de Fabrico (secção 5.3.2) Planeamento flexível e escalável, com decisões estratégicas mais assertivas. Diminuição de retrabalho, transporte, movimento, retrabalho, tempo de espera e defeitos (secção 6.6) Programação da produção limitativo (secção 4.2.5) Maior automatização do processo Programação da produção (secção 5.3.3) Implementação das ferramentas de programação da produção, com resultado na redução de movimento, transporte e retrabalho (secção 6.7 e 6.8) Execução e acompanhamento da produção limitativo (secção 4.2.6) Maior automatização na execução da produção (secção 5.3.5) Maior visibilidade e acompanhamento da produção (secção 5.3.6) Implementação de ferramentas acompanhamento da produção com impacto na diminuição de movimento e tempo de espera (secção 6.9) Análise e controlo de desempenho limitado (secção 4.2.7) Controlo e análise integrado e em tempo real (secção 5.3.7) Maior visibilidade da organização, com impacto na redução de movimento e retrabalho (secção 6.10)
76 7. CONCLUSÕES Neste capítulo, serão apresentadas as principais conclusões deste projeto. Além disso, será apresentado o trabalho futuro necessário para sustentar os resultados alcançados. 7.1 Conclusões Finais O trabalho desenvolvido nesta dissertação teve como objetivo a melhoria da organização e do desempenho do sistema produtivo, com principal foco, nos sistemas de informação e da melhoria continua. Inicialmente, foi realizado um estudo detalhado da empresa e do seu sistema produtivo. Assim, começouse por estudar a organização de uma forma mais geral, com principal atenção nos processos administrativos e produtivos, e as respetivas dependências informacionais, mapeadas através do levantamento detalhado dos processos. Posteriormente, a utilização de ferramentas como os 5 Porquês e o 4W1H, foram especialmente importantes para uma análise aprofundada dos problemas bem como para a definição de prioridades. Com isto, identificou-se que a principal oportunidade estava relacionada com a falta de integração de informação de uma forma geral, levando à decisão conjunta com a gestão de topo, de adquirir um sistema MES. O processo de aquisição incluiu a organização e coordenação de reuniões com colaboradores internos, tanto em grupo como individualmente, assim como com os consultores externos, para assegurar uma comunicação eficaz e alinhamento entre todas as partes, de forma a garantir que a solução escolhida atendesse às necessidades específicas da empresa. Comparando com a solução atual, a nível administrativo, esperam-se melhorias significativas na gestão e caraterização dos artigos, identificada como uma das principais causas raiz, especialmente devido ao sistema de codificação atualmente utilizado. Processos como o de gestão de encomendas ou a gestão de ordens de fabrico revelaram-se ineficazes, com retrabalho excessivo e tarefas sem valor acrescentado, onde através das melhorias sugeridas se estimou uma economia em tempo de trabalho de 515,5 horas/ano (5155,56€) e 454,1€/ano em consumíveis para a elaboração de OF. E numa economia em tempo de trabalho de 529,7 horas/ano (5297,44€) e 773,3 €/ano em consumíveis, para a elaboração de Orçamentos, totalizando assim uma economia total de tempo de trabalho de 1045,2 horas/ano (10453€). Adicionalmente, de referir o complexo e pouco rigoroso cálculo de necessidades realizado
77 totalmente sem recurso a nenhum tipo de tecnologia, com principal impacto no planeamento e programação da produção. A nível estratégico, foram identificadas oportunidades devido à falta de ferramentas com informação para o acompanhamento da execução da produção. Este com principal impacto na gestão e controlo de desempenho dos recursos. De forma a fazer uma implementação mais suave e eficiente do MES, foram realizadas internamente um conjunto de tarefas de modelação dos sistemas, com o objetivo de permitir que este se integrasse. No caso do módulo do ERP da empresa, para o armazenamento de dados dos artigos, este apresentava diversas falhas. Para resolver este problema, foi adaptada a técnica 5S’s para a modelação de uma solução capaz de assegurar o preenchimento de todos os dados relevantes para as respetivas referências. Além disso, foram criados mecanismos poka-yoke para prevenir erros dos utilizadores, garantindo assim que a informação esteja sempre atualizada e confiável. Com esta implementação, foram identificadas melhorias, ao nível qualitativo como precisão, completeness , consistência, exclusividade, validade e atualidade dos dados. Relativamente ao processo de encomendas, este será impactado principalmente pela implementação da solução de orçamentação, onde já é possível identificar vantagens, com a integração de dados e consequente automatização de tarefas. Além disso, a capacidade de armazenamento de toda a informação, permitirá obter uma base de dados mais robusta, com diversas vantagens principalmente de longo prazo. Quanto à disponibilização por parte da solução de um módulo de cálculo de necessidades, esperam-se com isto melhorias ao nível do planeamento e programação da produção. Adicionalmente, com o aumento do volume de dados estruturados, espera-se que a empresa tenha uma maior capacidade de adotar novas ferramentas de gestão. Em conclusão, o trabalho realizado alcançou com sucesso os objetivos estabelecidos no início deste projeto, proporcionando à empresa uma infraestrutura organizacional mais eficiente, baseada em informações precisas e acessíveis no momento e local adequados, com uma implementação mais suave e eficiente do VMPPlan. Os resultados demonstram avanços em produtividade, eficácia operacional e redução de custos, reforçando a importância da abordagem Lean no ambiente administrativo e produtivo. A participação neste projeto foi fundamental para a minha formação profissional, oferecendo uma
78 experiência valiosa e consolidando o meu desenvolvimento técnico em ambientes complexos e de melhoria contínua. 7.2 Trabalho futuro Grande parte deste projeto concentrou-se na fase de modelação e planeamento das melhorias do sistema MES com princípios Lean. Assim, o trabalho futuro deve focar-se na implementação efetiva destas soluções e na avaliação do seu impacto real. Com a instalação de novos sensores de monitorização de produção, a empresa terá uma base mais sólida para integrar dados em tempo real no MES, permitindo uma gestão de produção mais precisa e proativa. Além disso, a participação em projetos de colaboração com universidades, como o já iniciado com alunos do Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações da Universidade do Minho, continuará a promover a aplicação prática de metodologias Lean e outras inovações operacionais. Por fim, explorar ferramentas de feedback para melhoria contínua e desenvolver indicadores de qualidade dos dados reforçará a fiabilidade das decisões e suportará uma cultura de inovação e eficiência.
79 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Afonso, T., C. Alves, A., Carneiro, P., & Vieira, A. (2021). Simulation pulled by the need to reduce wastes and human effort in an intralogistics project. International Journal of Industrial Engineering and Management , 12 (4), 274–285. https://doi.org/10.24867/IJIEM-2021-4-294 Almada-Lobo, F. (2016). The Industry 4.0 revolution and the future of Manufacturing Execution Systems (MES). Journal of Innovation Management , 3 (4), 16–21. https://doi.org/10.24840/21830606_003.004_0003 Alves, A., Kahlen, F.-J., Flumerfelt, S., & Siriban-Manalang, A. (2014). THE LEAN PRODUCTION MULTIDISCIPLINARY: FROM OPERATIONS TO EDUCATION . https://doi.org/10.13140/2.1.1524.0005 Arica, E., & Powell, D. J. (2017). Status and future of manufacturing execution systems. 2017 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM) , 2000– 2004. https://doi.org/10.1109/IEEM.2017.8290242 Beheshti, H. M., & Beheshti, C. M. (2010). Improving productivity and firm performance with enterprise resource planning. Enterprise Information Systems , 4 (4), 445–472. https://doi.org/10.1080/17517575.2010.511276 Borges Gouveia, L., & Ranito, J. (2004). Sistemas de Informação de Apoio à Decisão . Breque, M., De Nul, L., & Petridis, A. (2021). Industry 5.0 – Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry . Publications Office of the European Union. https://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/468a892a-5097-11eb-b59f01aa75ed71a1/ Card, A. J. (2017). The problem with ‘5 whys.’ BMJ Quality & Safety , 26 (8), 671–677. https://doi.org/10.1136/bmjqs-2016-005849 Cegid Portugal - Sociedade Unipessoal, L. (n.d.). Glossário . Retrieved May 15, 2024, from https://helpcenter.ila.cegid.com/rose/businessmanagement/glossario/#Artigo Cegid Portugal - Sociedade Unipessoal, L. (2023). Como definir as fichas técnicas? https://helpcenter.ila.cegid.com/v10/producao/engenharia-produto/artigo/fichas-tecnicas/ DAMA International. (2017). Data Management Body of Knowledge: Vol. 2nd Edition . Technics Publications. Dinis Carvalho. (2000a). Capítulo II Planeamento e Controlo da Produção . http://pessoais.dps.uminho.pt/jdac/apontamentos/Cap02_SisPPC.pdf
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