Melhoria de processos logísticos seguindo uma abordagem baseada em conceitos Lean
Abstract
Neste projeto foi realizado um estudo à loja Leroy Merlin de Braga. Verificou-se que, o processo de entrega de encomendas agendadas aos clientes era o aquele que necessitava de maior prioridade no que diz respeito à implementação de um projeto de melhoria, sendo a sua performance atual aquela que se encontra mais distante do esperado da organização, e um processo de interação direta com os clientes, algo que leva a que as ineficiências deste processo afetem diretamente a sua satisfação. Dentro deste processo, foram destacadas 3 áreas de foco. A redução dos tempos de entrega dos agendamentos, o aumento da percentagem de encomendas agendadas e o aumento da percentagem de clientes que percebem o funcionamento da máquina de senhas. Com o auxílio de técnicas e ferramentas de análise e melhoria e aplicação da metodologia DMAIC, foram determinados os principais problemas que afetam o funcionamento do processo de entregas, aglomeradas um conjunto de possíveis soluções para estes problemas, e criado um plano de ação. No fim do projeto observou-se um crescimento de 15,2 pontos percentuais na média mensal de agendamentos de encomendas e um aumento de 2,82 pontos percentuais na percentagem de clientes que sabem o seu número de encomenda e o sabem introduzir na máquina de encomendas para levantar uma encomenda agendada. Quanto aos tempos de entrega, não foram alcançadas conclusões definitivas, visto que uma subida drástica no número de interações com o balcão, causadas pelo aumento da procura durante o mês final do projeto, impediram a realização de uma comparação representativa entre o último mês e os meses de diagnóstico.
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Universidade do Minho Escola de Engenharia Hugo Miguel Martins Vasconcelos Melhoria de processos logísticos seguindo uma abordagem baseada em conceitos Lean outubro de 2024
Universidade do Minho Escola de Engenharia Hugo Miguel Martins Vasconcelos Melhoria de processos logísticos seguindo uma abordagem baseada em conceitos Lean Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Ângela Maria Esteves Silva e Professora Doutora Carina Maria Oliveira Pimentel outubro de 2024
2 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
3 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer os meus pais por todo o apoio e suporte durante toda esta jornada de vinte e três anos. Ao resto da minha família pelo importante encorajamento prestado. Aos meus colegas de curso por terem tornado este percurso universitário um projeto mais divertido e memorável. À Universidade do Minho por ter criado uma ambiente perfeito para a aprendizagem e desenvolvimento de competências. Aos diversos membros trabalhadores no campus de Guimarães pelos seus serviços indispensáveis que trazem vida à universidade e aos seus estudantes. Aos vários docentes e professores, que nos transmitiram os seus conhecimentos e experiências Dentro dos docentes, gostaria de realçar o papel das docentes Carina Maria Oliveira Pimentel e Ângela Maria Esteves Silva, cuja presença foi indispensável na concretização deste projeto. Para terminar, gostaria de agradecer a Loja Leroy Merlin de Braga, cuja disponibilidade permitiu a realização deste estudo. Aos vários membros e trabalhadores da loja, que se mostraram sempre disponíveis e capazes de explicar e esclarecer qualquer dúvida que pudesse surgir. Em particular, um agradecimento especial ao Miguel Dias, cuja experiência na loja e contacto constante com o estudo foram essenciais na execução deste projeto.
4 DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
5 Melhoria de processos logísticos seguindo uma abordagem baseada em conceitos Lean RESUMO Neste projeto foi realizado um estudo à loja Leroy Merlin de Braga. Verificou-se que, o processo de entrega de encomendas agendadas aos clientes era o aquele que necessitava de maior prioridade no que diz respeito à implementação de um projeto de melhoria, sendo a sua performance atual aquela que se encontra mais distante do esperado da organização, e um processo de interação direta com os clientes, algo que leva a que as ineficiências deste processo afetem diretamente a sua satisfação. Dentro deste processo, foram destacadas 3 áreas de foco. A redução dos tempos de entrega dos agendamentos, o aumento da percentagem de encomendas agendadas e o aumento da percentagem de clientes que percebem o funcionamento da máquina de senhas. Com o auxílio de técnicas e ferramentas de análise e melhoria e aplicação da metodologia DMAIC, foram determinados os principais problemas que afetam o funcionamento do processo de entregas, aglomeradas um conjunto de possíveis soluções para estes problemas, e criado um plano de ação. No fim do projeto observou-se um crescimento de 15,2 pontos percentuais na média mensal de agendamentos de encomendas e um aumento de 2,82 pontos percentuais na percentagem de clientes que sabem o seu número de encomenda e o sabem introduzir na máquina de encomendas para levantar uma encomenda agendada. Quanto aos tempos de entrega, não foram alcançadas conclusões definitivas, visto que uma subida drástica no número de interações com o balcão, causadas pelo aumento da procura durante o mês final do projeto, impediram a realização de uma comparação representativa entre o último mês e os meses de diagnóstico. PALAVRAS-CHAVE Entregas Agendadas, Esperas, Melhoria, Retalho, Lean Six-Sigma, Logística
6 Improvement of the logistical procedures following an approach based on Lean concepts ABSTRACT On this project, a study was conducted at the Leroy Merlin store in Braga. Between the many central points tied to the store’s operation, it was found that the delivery of scheduled orders to the clients was the process that required the maximum priority in an improvement project, with its current performance being the furthest from the set standards out of any process and with it being a process that dealt directly with the customers, meaning that any problem or lack of efficiency was felt firsthand by the clients, which tied it tightly with customer satisfaction. Inside this process, 3 areas of focus were decided. These were the reduction of the time of the delivery process for scheduled orders, the increase in the percentage of scheduled orders and the increase in the percentage of clients capable of using the ticket machine without assistance. With the adoption of analyses and improvement techniques and tools and the implementation of the DMAIC methodology, the main problems affecting the delivery of the scheduled orders were identified, solutions for those problems were explored and an action plan was created. At the end of the project an increase of 15.2 percent points in the average monthly percentage of scheduled orders and an increase of 2,82 percent points in the percentage of clients that know their order number and understand how to introduce it on the ticket machine to retrieve their scheduled order. As for the delivery times, no definitive conclusions were reached due to the drastic increase of interactions with the service counter, which was caused by the increase in demand seen on the last month of the project, preventing a representative comparison between the last month and the first four. KEYWORDS Deliveries, Improvement, Retail, Six-Sigma, Waiting-Time
7 ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. 3 Resumo.............................................................................................................................................. 5 Abstract.............................................................................................................................................. 6 Índice ................................................................................................................................................. 7 Índice de Figuras .............................................................................................................................. 10 Índice de Tabelas ............................................................................................................................. 11 Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... 12 1) Introdução ................................................................................................................................ 13 1.1 Contextualização .................................................................................................................... 13 1.2 Motivação ............................................................................................................................... 14 1.3 Objetivos da investigação ........................................................................................................ 15 1.4 Metodologia de Investigação ................................................................................................... 16 1.5 Estrutura da Dissertação ......................................................................................................... 17 2) Enquadramento teórico ............................................................................................................. 18 2.1 Lean Six Sigma ....................................................................................................................... 18 2.1.1 Definição de Six Sigma .................................................................................................... 18 2.1.2 Integração do Lean e do Six Sigma ................................................................................... 18 2.1.3 Objetivos do Lean Six Sigma ............................................................................................ 19 2.1.4 DMAIC ............................................................................................................................. 20 2.2 Técnicas e Ferramentas.......................................................................................................... 20 2.3 Retalho ................................................................................................................................... 24 2.3.1 História ........................................................................................................................... 24 2.3.2 Fatores de impacto na performance numa loja de retalho ................................................. 25 2.3.3 Melhorias recentes no setor ............................................................................................. 28 3) Introdução à loja e aos seus processos ..................................................................................... 34 3.1 Apresentação Geral ................................................................................................................ 34 3.2 Ideais e valores ...................................................................................................................... 34 3.2.1.Membros internos ............................................................................................................ 34
8 3.2.2 Membros externos ........................................................................................................... 35 3.3 Organização Funcional da loja ................................................................................................ 35 3.3.1 Zona Comercial ............................................................................................................... 36 3.3.2 Zona de Armazenamento ................................................................................................. 38 3.3.3 Zona de gestão ................................................................................................................ 39 3.4 Processos............................................................................................................................... 39 3.4.1 Processos externos .......................................................................................................... 40 3.4.2 Processos internos .......................................................................................................... 57 4) Diagnóstico ............................................................................................................................... 66 4.1 Estado de funcionamento inicial das entregas de encomendas agendadas .............................. 66 4.1.1 Tempos de entrega das encomendas agendadas ............................................................. 67 4.1.2 Percentagem de senhas do tipo B .................................................................................... 68 4.1.3 Percentagem de agendamentos ....................................................................................... 70 4.1.4 Redução dos tempos de entrega das encomendas agendadas .......................................... 71 4.1.5 Aumento da percentagem de senhas do tipo B ................................................................. 72 4.1.6 Aumento da percentagem de agendamentos .................................................................... 73 4.2 Problemas e causas ............................................................................................................... 73 4.2.1 Tempos de entrega de encomendas agendadas ............................................................... 73 5) Propostas de Melhoria .............................................................................................................. 85 5.1 Redução dos tempos de entrega de encomendas agendadas .................................................. 85 5.1.1 Ideias de melhoria ........................................................................................................... 85 5.1.2 Organização das ideias de melhoria ................................................................................. 91 5.1.3 Seleção das medidas de melhoria .................................................................................... 95 5.2 Aumento da percentagem de senhas do tipo B ....................................................................... 97 5.3 Aumento da percentagem de agendamentos ........................................................................... 98 5.4 Alterações realizadas ............................................................................................................ 100 6) Resultados .............................................................................................................................. 105 6.1 Tempos de entrega das encomendas agendadas .................................................................. 105 6.1.1 Estado das entregas agendadas ..................................................................................... 106
15 melhoria. Certos hábitos, tanto a nível individual nos colaboradores, como a nível geral, no planeamento de funcionamento da loja, podem ser causas de problemas e ineficiências atuais e, devido a estes hábitos já estarem internalizados por parte dos envolvidos, acabarem por não ser detetados. A observação e escrutínio de alguém exterior à loja, ainda não influenciado por hábitos adquiridos através do envolvimento direto no funcionamento da loja, poderia trazer à luz estes problemas. 1.3 Objetivos da investigação O objetivo central da loja Leroy Merlin é garantir a satisfação dos seus clientes. Um nível de satisfação elevado dos clientes garantirá não só a sua lealdade, mas assegurará também a manutenção da uma imagem positiva da loja. Atualmente, um dos processos que contribui para uma impressão negativa da empresa na mente dos clientes é o levantamento de encomendas, em particular aquelas cuja data e hora do levantamento foi previamente agendada. O principal problema neste processo está relacionado com os tempos de espera elevados que o cliente tem de aguardar até a sua encomenda estar nas suas mãos. Deste modo, a redução dos tempos de entrega das encomendas resultaria num aumento do nível de satisfação dos clientes. Para além disso, existem ainda dois outros aspetos que são interessantes de se explorar uma vez que, apesar de não afetarem diretamente a satisfação dos clientes, influenciam esta métrica indiretamente. O primeiro é a percentagem de levantamentos de encomenda com agendamento. Encomendas com agendamento trazem imensos benefícios para a empresa, uma vez que lhes permite antecipar as necessidades de preparação de encomendas e começar a preparação das encomendas antes do cliente chegar à loja. Esta pré-preparação seria positiva não só para a loja, que poderia preparar as encomendas em momentos de menor movimentação de clientes, levando a menos congestionamento em horas de pico de procura, mas também para o cliente, o qual teria de esperar menos tempo para receber a sua encomenda, visto que esta já estaria preparada. O segundo é a percentagem de senhas de tipo B, isto é, senhas agendadas com número de encomenda introduzido corretamente pelo cliente, que é verificada. O aumento da percentagem de senhas do tipo B e a consequente redução da percentagem de senhas de tipo A, ou seja, de senhas agendadas sem o número de encomenda corretamente introduzido, trariam benefícios tanto para os clientes como para a loja, reduzindo perdas de tempo desnecessárias no balcão.
16 Deste modo, os três objetivos centrais deste projeto seriam: • Redução dos tempos de entrega das encomendas agendadas; • Aumento da percentagem de entregas de encomendas que são agendadas; • Aumento da percentagem de senhas de tipo B, ou seja, senhas com número de encomenda corretamente introduzido pelo cliente. 1.4 Metodologia de Investigação A organização deste projeto, no que diz respeito aos diversos passos na sua realização, ordem de concretização e datas delineadas, foi realizada com base no ciclo DMAIC, uma metodologia que divide o desenvolvimento de um projeto em 5 fases principais, sendo elas a definição de objetivos, a medição do estado inicial, a análise do desempenho inicial, a implementação de melhorias e o controlo dos resultados das melhorias aplicadas. Antes da realização de estudos ou análises, foi primeiro necessário definir focos para o projeto, primeiramente, pela definição daquilo que não seria explorado, seguido pela definição dos tópicos e processos que seriam estudados e, dentro dos tópicos estudados, quais seriam as metas a alcançar. Esta fase foi seguida da fase de medição da condição inicial da loja nos tópicos definidos para o estudo. Foram agregados os dados do funcionamento da loja, em termos de tempos de entregas de encomendas agendadas, percentagem de senhas onde os clientes introduziram o seu número de encomenda corretamente e percentagens de agendamentos, ao longo dos quatro primeiros meses do projeto. Com os dados agregados, prosseguiu-se para a análises dos mesmos. Nesta fase foram estudados não só os valores gerais de performance inicial da loja, tempos médios de entrega de encomendas, percentagem de senhas onde o cliente introduziu o seu número de encomenda corretamente e percentagens de agendamentos, mas também a análise de possíveis variações de performance entre cada um dos meses e a observação e contextualização de outliers e problemas detetados. Com base nestas análises, foram determinados os problemas prioritários para a secção da logística e o grau de impacto que estes estariam a ter nos níveis de performance da loja. Com um total conhecimento do estado presente da loja e os problemas prioritários, prosseguiu-se para a fase seguinte do projeto. Esta fase começou com a compilação de um alargado número de ideias e soluções que visavam lidar com os problemas detetados na fase anterior. Após a compilação das ideias, sucedeu-se um processo de filtragem, na qual foram decididas quais das soluções apresentadas iriam
17 ser implementadas. Estas soluções finais, foram depois organizadas e inseridas num plano de ação, no qual seriam descritas ao pormenor estas alterações, como seriam implementadas e as datas definidas para o mesmo. A última fase teve início após as soluções de melhoria terem sido aplicadas. Foi analisado durante um mês o estado de funcionamento da loja, com especial atenção aos parâmetros centrais estudados na fase de análise, de modo a perceber-se o impacto das alterações realizadas. 1.5 Estrutura da Dissertação Esta dissertação encontra-se dividida em 7 capítulos. No capítulo 1 foi realizada uma introdução ao projeto, sendo explorado o contexto em que a dissertação foi realizada, a motivação que levou à sua criação, os objetivos da investigação realizada e a metodologia de investigação escolhida. No segundo capítulo faz-se um enquadramento teórico de temas que foram relevantes para o desenvolvimento do projeto. No capítulo 3 é feita uma apresentação geral da loja de Braga da Leroy Merlin, sendo apresentados os processos que fazem parte do seu funcionamento diário, assim como a organização do edifício. Já no capítulo 4 é analisado o estado de funcionamento inicial da loja na área da entrega de encomendas agendadas, sendo realçados os problemas que foram detetados e as oportunidades de melhoria que podem ser exploradas. No capítulo 5 são exploradas as ideias de melhoria e no capítulo 6 é analisado o impacto que as melhorias aplicadas tiveram sobre o funcionamento da loja. Finalmente, no capítulo 7 são apresentadas as conclusões finais, fazendo-se um balanço do impacto que este projeto de melhoria realmente teve, assim como se abordam algumas sugestões de possíveis desenvolvimentos futuros.
18 2) ENQUADRAMENTO TEÓRICO Este capítulo tem como principal objetivo introduzir alguns dos conceitos e metodologias que serão utilizadas ao longo desta dissertação. Primeiro será realizada uma análise mais generalizada, apresentando-se metodologias e conceitos que influenciaram as decisões tomadas ao longo deste projeto. Assim, serão analisados conceitos como a melhoria contínua, Lean e logística, tendo todos estes conceitos sido fundamentais neste projeto. Em seguida, será realizada uma análise mais específica e particular ao tipo contexto em que esta dissertação decorreu. Serão introduzidas as lojas de retalho, desde a sua origem até aos tempos atuais. Será também analisado o mercado em que se encontram, salientados os fatores críticos para o seu sucesso e exploradas formas de melhorar o seu funcionamento 2.1 Lean Six Sigma 2.1.1 Definição de Six Sigma A definição de Six Sigma pode variar com base no local e contexto, porém, na sua essência, o Six Sigma é um conjunto de metodologias e ferramentas empenhadas na melhoria do funcionamento de processos, criando uma base para a perceção da relação existente entre o estabelecimento de objetivos e o seu alcance (Locke and Latham, 1990). A melhoria é alcançada através da redução de erros presentes no processo, eliminação de defeitos, minimização da variação e incerteza associada ao processo e do aumento da qualidade e eficiência, procurando-se fortalecer o processo em todos os seus aspetos (Samman et al., 2007). Todo este processo de melhoria assenta numa filosofia de gestão de projetos e operações baseados em dados, fazendo uso de uma estrutura sistemática utilizada para identificar e eliminar todos os problemas que podem estar a afetar o funcionamento dos processos (Antony et al., 2002). 2.1.2 Integração do Lean e do Six Sigma Os processos e empresas não são os únicos alvos deste processo de melhoria. O próprio Six Sigma , com o passar dos anos, sofreu várias alterações e evoluções, procurando sempre tornar-se numa versão mais completa (Arnheiter et al., 2005). Uma destas evoluções foi a integração do Six Sigma com uma outra abordagem extremamente poderosa e popular no ramo da melhoria, o Lean.
19 O Six Sigma foca-se na melhoria de processos com decisões tomadas com base numa análise estatística de dados concretos, utilizando múltiplas métricas para estudar o estado atual das empresas, definir áreas de aplicação e implementar melhorias (Snee, 2010). Já o Lean foca-se principalmente na eliminação de desperdícios e ineficiências do processo de operação, procurando remover atividades que não acrescentam valor, reduzir defeitos e otimizar o uso de recursos, quer humanos quer materiais (Jimenez et al., 2021). Ambas as abordagens trazem imensos benefícios para as organizações que as decidem implementar. Isto, porém, não significa que ambas sejam perfeitas. Ambas têm áreas em que as suas capacidades se demonstram insuficientes. Deste modo, uma junção estratégica das duas traz a expansão das capacidades de ambas, sendo as falhas de uma cobertas pela outra, criando uma metodologia de melhoria mais completa, capaz de ser aplicada em ainda mais contextos e de obter resultados ainda mais significativos (Snee, 2010). 2.1.3 Objetivos do Lean Six Sigma A busca da perfeição é sempre o objetivo final do Lean Six Sigma . A contínua e progressiva melhoria de um processo, tendo sempre em mente alcançar o seu estado de funcionamento perfeito, é o objetivo central desta metodologia. Esta busca da perfeição leva a que o processo de melhoria seja algo que nunca termina. Quando um projeto de melhoria é terminado outro terá início, encontrando-se a empresa num estado de constante autoanálise e melhoria interna (Albliwi et al., 2014). Apesar de a perfeição não ser nunca algo que pode ser alcançado, a tentativa de alcançar este ideal leva a que empresas que aplicam o Lean Six Sigma não entrem em estagnação, estando constantemente a investigar formas de melhorar o seu funcionamento, algo que as mantém revitalizadas e competitivas nos mercados em que se inserem. Dentro da metodologia Six Sigma existem dois parâmetros que devem ser salientados como fundamentais numa aplicação adequada da mesma, sendo elas a atenção aos clientes e o foco e concisão do estudo realizado. Clientes Na filosofia Lean Six Sigma , o cliente é observado como o principal alvo de todo e qualquer projeto de melhoria, sendo a satisfação dos clientes um aspeto central na avaliação do estado de uma empresa e o impacto das alterações realizadas ao longo de um projeto. Todas as alterações e melhorias realizadas são, ultimamente, implementadas com o objetivo de aumentar a satisfação dos clientes, através de um maior grau de qualidade tanto de produtos como de
20 serviços. Deste modo, é extremamente importante que uma empresa tenha uma comunicação forte com os seus clientes, de modo a perceber as suas necessidades, preferências e problemas, tudo fatores que influenciam a sua lealdade. Áreas de grande relevância para a satisfação dos clientes deverão ter prioridade comparativamente a outros processos não tão relevantes. Foco e concisão Um dos principais princípios defendidos pelo Six Sigma é a implementação de projetos de melhoria claros e concisos. Antes de um processo de melhoria começar, devem ser claramente definidos os objetivos do projeto, as razões que levaram à sua implementação, o seu alcance e limites e os resultados esperados. Isto permitirá ao projeto ter uma linha de progresso bem definida, impedindo perdas de tempo na investigação de outros tópicos ou temas não relacionados com o projeto em si, garantindo que todo o investimento é direcionado à área em foco. Uma análise mais focada e limitada permite uma compreensão mais aprofundada sobre um certo processo, algo que facilitará a descoberta de problemas, alguns mais difíceis de encontrar com uma análise mais generalizada do funcionamento da empresa, e a designação de soluções. 2.1.4 DMAIC A metodologia central de um processo de melhoria Six Sigma é o ciclo DMAIC. O nome deste ciclo está associado às 5 fases centrais segundo as quais um projeto de melhoria Six Sigma deve ser dividido, sendo cada uma delas, respetivamente, a fase de define, na qual se definem os objetivos e limites do projeto, measure, na qual se mede a performance inicial dos processos, analyse, na qual de analisam os dados recolhidos, improve, na qual se implementam ideias para melhorar o funcionamento dos processos e remover problemas, e control, onde se verifica o impacto das medidas de melhoria (de Koning et al., 2006). Com esta metodologia todos os processos de melhoria são devidamente organizados em fases coerentes e coesas, permitindo criar um plano de ação mais sólido, alcançar melhores resultados e reduzir a chance de erros e problemas ocorrerem. 2.2 Técnicas e Ferramentas Outro aspeto fundamental na implementação de um projeto de melhoria são as técnicas e ferramentas utilizadas. Técnicas e ferramentas de melhor qualidade serão capazes de alcançar melhores resultados
21 e uma análise mais completa. Para além disso, a utilização das técnicas e ferramentas que melhor se adequam à situação a ser estudada traz um segundo grau de importância à seleção das mesmas. Abaixo, é possível observar uma introdução a um conjunto destas técnicas e ferramentas consideradas mais relevantes para o projeto explorado nesta dissertação. 2.2.1 Brainstorming Brainstorming é uma técnica utilizada para gerar novas ideias e soluções destinadas a resolver as causas dos problemas detetados no funcionamento do processo. Esta técnica envolve um trabalho de equipa, sendo cada participante responsável por partilhar qualquer ideia de melhoria do processo que lhe pareça adequada (Andrzejewski et al., 2018). O objetivo deste exercício é agregar o máximo de ideias e soluções possíveis. Mesmo as ideias que podem parecer inadequadas considerando o contexto são aceites, uma vez que podem trazer formas de lidar com o problema que não tinham sido consideradas até ao momento. 2.2.2 Matriz Esforço-Impacto Uma matriz de Esforço-Impacto é uma ferramenta utilizada na organização de ideias ou tarefas, a qual procura definir uma ideia de prioridade (Kowalik, 2018). Num projeto de melhoria do funcionamento de uma qualquer empresa ou organização, esta prioridade pode representar um guia sobre a ordem de implementação de ideias. Existem duas variáveis centrais que determinam a prioridade numa análise deste tipo, sendo elas o esforço e o impacto. O esforço representa o investimento que uma certa ideia requer para a sua implementação. Este investimento pode ser humano, financeiro, material, tempo gasto, entre outros. Qualquer gasto que a implementação de uma certa ideia traga é incluído nesta variável. Já o impacto representa a influência que a implementação de uma certa ideia trará. Este impacto pode ser analisado como a influência que uma alteração terá no funcionamento de um processo, ou a capacidade que a alteração terá de eliminar algum problema. É com base nestas duas variáveis que é criada a matriz de Esforço-Impacto. Na Figura 1 pode-se observar um exemplo deste tipo de matriz.
22 Estas matrizes são compostas por dois eixos, representando cada uma deles as variáveis impacto e esforço respetivamente. Geralmente, o eixo vertical representa a variável esforço e o eixo horizontal representa a variável impacto. As medidas de melhoria ou alterações seriam introduzidas neste gráfico com base nos valores de impacto e esforço que lhes forem atribuídos. No caso da matriz da Figura 1, quanto mais impacto uma ideia tivesse, mais para a direita ela seria introduzida e quanto mais esforço requeresse a sua implementação, mais para cima seria colocada. A introdução das ideias e alterações neste gráfico permite uma representação visual da relação entre o impacto de uma medida e o esforço que esta requer, facilitando o processo de tomada de decisão. Estes tipos de análises podem ser divididos em 4 zonas, com base na relação entre as variáveis esforço e impacto. A zona de elevado esforço e pouco impacto, a zona de elevado esforço e elevado impacto, a zona de baixo esforço e elevado impacto e a zona de baixo esforço e baixo impacto. Segundo esta forma de organização das ideias, devem ter prioridade de implementação todas as ideias localizadas na área de elevado impacto e baixo esforço (Kowalik, 2018). Da mesma forma, as ideias localizadas na área de baixo impacto e elevado esforço devem ser aquelas de menor prioridade de implementação, podendo ser considerada a sua remoção como potencial melhoria. Já para as duas restantes zonas, as decisões são mais complexas. A prioridade entre as ideias destas duas áreas deve ser definida com base no aspeto, entre impacto e esforço, que a empresa ou organização valoriza mais quando realiza a análise. Figura 1: Exemplo de uma matriz Esforço-Impacto
23 2.2.3 Fluxograma Um fluxograma é um diagrama utilizado para descrever um processo, sendo nele explicados os diferentes subprocessos que o compõem e respetiva ordem de realização (Colvin et al., 1921). Os diferentes subprocessos e subdivisões do processo principal são representados por blocos de diferentes formas geométricas, tendo cada forma um significado distinto. As formas mais importantes são os retângulos, que representam um dos subprocessos, e os losangos, que representam uma decisão a tomar. Quanto à ordem dos subprocessos, esta é definida através do uso de setas. Estas setas mostram não só a ordem de ocorrência dos subprocessos, mas também as relações de dependência entre eles. Outra informação que pode ser transmitida através de um fluxograma é a distribuição de responsabilidades, com os diferentes participantes do processo sendo representados juntamente com as suas responsabilidades durante processo. 2.2.4 Diagrama de Ishikawa Um diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para determinar as causas de um determinado problema que se encontra a ser estudado (Botezatu, et al., 2019). Um diagrama de Ishikawa é, normalmente, dividido em 6 categorias distintas. Cada uma destas categorias representa uma das possíveis seis categorias a que a natureza de uma causa de um problema pode pertencer. Estas 6 categorias são: “Matéria-Prima”, que engloba todos os potenciais problemas causados por matérias-primas defeituosas, insuficientes ou inadequadas, “Meio-ambiente”, a qual engloba todas as causas relacionadas com problemas de organização e limpeza da área de funcionamento; “Medida”, a qual engloba todas as causas relacionadas com medições erradas ou inadequadas; “Mão-de-obra”, que engloba causas relacionadas com a falta de trabalhadores qualificados ou erros cometidos pelos trabalhadores; “Método”, o qual engloba todos os tipos de erros e ineficiências no método de funcionamento do processo; e “Material”, que engloba causas relacionadas com a falta de meios e capacidades.
24 Na Figura 2 pode-se observar cada uma destas categorias organizadas num diagrama de Ishikawa. Figura 2:Exemplo de um diagrama de Ishikawa (Jdsantana0, 2017) O diagrama de Ishikawa pode ser utilizado para uma análise mais profunda, podendo ser adaptado para integrar secções para as causas das causas de 1º grau (as primeiras introduzidas), caso estas não sejam ainda a raiz do problema, permitindo uma análise mais profunda ao problema. 2.3 Retalho 2.3.1 História A história do retalho é algo que abrange a venda de produtos e serviços a clientes em todo o tipo de culturas e eras temporais, sendo vista desde a antiguidade até ao mundo atual (Zukin et al., 2004). Esta história começou em civilizações humanas antigas como uma simples troca de produtos, evoluindo com o passar dos séculos, tornando-se finalmente algo semelhante àquilo observado nos dias de hoje. Outros aspetos de relevância na história do retalho vêm do império Romano, onde se estabeleceram os primeiros centros de retalho permanentes, e das antigas dinastias chinesas, as quais desenvolveram aspetos observados até no mundo moderno, como o empacotamento dos produtos. Na Europa medieval, a maioria dos produtos eram comprados diretamente das oficinas de artesãos ou em mercados de rua. Nesta época, os locais de compra eram de pequena dimensão e os clientes não podiam observar os produtos que compravam, sendo os produtos mantidos fora da vista dos clientes até ao momento da compra. Isto permaneceu até ao início da idade moderna no século XV, onde lojas fixas com horários de funcionamento definidos se tornaram a norma e se introduziu a possibilidade de os clientes explorarem os produtos antes da compra. O século XIX, e a revolução industrial associada à época, trouxeram grandes alterações à área de retalho. As maiores capacidades de produção levaram a um aumento drástico da quantidade de produtos criados,
31 Caso a experiência online dos clientes tenha sido positiva, é expectável que a loja veja benefícios tangíveis, uma vez que os clientes seriam influenciados a visitar as suas lojas presencialmente, propiciando mais compras. Deste modo, considerando o impacto que a experiência online dos clientes traz relativamente à sua opinião da empresa como um todo, é importante que as organizações sejam cuidadosas na sua expansão e procurem promover uma experiência de excelência nos seus websites. Outro impacto secundário do crescimento do comércio online observado foram as alterações observadas na entrega e levantamento de produtos e encomendas. Com o crescer do comércio online, as vendas e transações experienciadas por uma loja de retalho aumentaram também, alcançando estas lojas um mercado mais alargado com os seus sistemas de compras. Este aumento nas vendas traz associado a ele dois problemas. Primeiramente, em termos gerais, um aumento no número de vendas significa um aumento na pressão sobre as empresas na área de processamento e subsequente entrega destas vendas. Devido a esta situação, muitas empresas encontram-se atualmente a tentar integrar os canais online e offline de compra num só sistema processamento universal, procurando criar uma experiência de compra consistente entre múltiplas plataformas. Uma das estratégias que surgiu desta nova estrutura de funcionamento foi o BOPS (Fan et al., 2022), isto é, Buy Online Pickup in Store . Este modelo representa as situações em que o cliente faz a sua encomenda online e faz a recolha da mesma presencialmente na loja. Este modelo tem ganho uma popularidade considerável, especialmente após os primeiros casos de sucesso se tornaram públicos (Fan et al., 2022). A implementação deste modelo refletiu uma expansão do mercado e aumento substancial da competitividade das empresas que o implementaram. Esta expansão ocorreu não só através da atração de novos clientes, mas também pela manutenção de clientes já leais à empresa, os quais, devido às suas preferências pessoais, fizeram uma transição para este modelo de compra (Song et al., 2020). Para além disso, implementação de um modelo BPOS resultará também na redução dos gastos que uma empresa empenha com a melhoria do seu nível de serviço. O aumento dos níveis de satisfação dos clientes resultante da melhor experiência oferecida por este novo modelo permitirá às empresas de retalho reduzir os seus gastos e investimentos na melhoria dos seus níveis de serviço (Fan et al., 2022). Com base nestes benefícios, a introdução do modelo BOPS é algo que deve ser considerado por todas as lojas de retalho atualmente no mercado. É importante relembrar, porém, que a implementação deste
32 novo modelo deve ter como foco a integração do BOPS com os restantes canais já existentes na empresa, sendo o sucesso desta integração o ponto chave no sucesso deste novo modelo. O BOPS não é, porém, o único sistema que está a ser utilizado para aumentar os níveis de order fulfillment em empresas de retalho. Outros exemplos incluem a criação de centros de order fulfillment , a partir dos quais as encomendas seriam enviadas diretamente para o cliente sem passar pela loja, e a colaboração com os fornecedores, atribuindo-lhes a responsabilidade de fazer chegar o produto ao cliente (Ishfaq et al., 2018). Os requerimentos dos clientes irão continuar a tornar-se cada vez mais elevados, levando a que, eventualmente, o sistema de BOPS não será capaz de lidar com tudo aquilo que é requerido dele por si só (Castillo et all., 2018). É por isso importante que as empresas comecem a diversificar os seus sistemas de entrega, procurando criar as sinergias necessárias entre os vários sistemas implementados que lhes permita aguentar toda e qualquer evolução do mercado. Outro aspeto diretamente ligado à procura de conforto e independência por parte dos clientes no processo de compra, o qual se tem mostrado cada vez mais recorrente no mercado atual, é a retirada do envolvimento direto da loja ou empresa dos seus processos e criação de opções e alternativas selfservice (Wisastra et al., 2024). Exemplos de aplicações deste conceito podem ser observadas em várias organizações comerciais atualmente, tomando a forma de balcões de pagamento individuais, quiosques de autoatendimento, aplicações e websites, entre outros (Thomas et al., 2008). A introdução destes tipos de opções aos clientes traz dois benefícios à empresa que os decidir adotar. Primeiramente, estas inovações permitirão uma distinção do resto do mercado, apelando à porção de clientes que pretende uma experiência de compra mais individual. Mesmo para os clientes que podem não fazer questão em utilizar estes meios, estando satisfeitos com os meios tradicionais, sentiriam um aumento na qualidade do seu serviço devido ao aumento de opções que lhes são abertas (Wisastra et al., 2024). Em dias de maior tráfego nas lojas, os clientes teriam a opção de fazer uso dos meios alternativos disponíveis e obter um serviço mais rápido e eficiente. Para além disso, a divisão da clientela entre os novos meios e os meios tradicionais leva a que situações de elevadas filas e tráfego sejam mais difíceis de ocorrer e, quando ocorrem, não sejam tão problemáticas, levando a menos tempos de espera para os clientes e, por consequência, uma maior satisfação com o serviço. Outro benefício está relacionado com o funcionamento interno da organização ou empresa que investir nestes novos meios e tecnologias. A introdução destes novos meios robotizados de interação com os clientes levará a que parte da sua clientela transite para os novos sistemas. Esta redução de clientes nos
33 meios tradicionais permitem às empresas reduzir os seus gastos, particularmente humanos. Apesar destas novas tecnologias requererem um investimento inicial mais elevado e um custo de manutenção periódico, estes custos são rapidamente cobertos. Os novos meios encontram-se implementados em tecnologias operacionais 24 horas por dia sem interrupções, ao contrário dos meios tradicionais, trazendo uma eficiência impossível de alcançar através dos meios tradicionais. Para além disso, não requerem qualquer tipo de custo humano, operando individualmente e seguindo todas as suas instruções sem a ocorrência de erros. Isto remove qualquer tipo de custos associados a salários de trabalhadores e gastos relacionados com problemas ou enganos que surgem devido à variabilidade das ações humanas. O aumento na eficiência do seu funcionamento, o aumento da satisfação dos clientes e o aumento do alcance de uma empresa de retalho no mercado, obtidos pela implementação de meios individualizados e automatizados de interação e transação com os clientes, explicam a razão pela qual estes novos sistemas têm visto um crescimento exponencial nos últimos anos.
34 3) INTRODUÇÃO À LOJA E AOS SEUS PROCESSOS Neste capítulo será apresentada a loja da Leroy Merlin de Braga, na qual este projeto foi realizado, em todos os aspetos do seu funcionamento e conduta. 3.1 Apresentação Geral A loja da Leroy Merlin de Braga está localizada na Avenida D. João em Lamaçães e foi a 11ª loja deste grupo aberta em Portugal. Esta foi aberta num edifício com uma área de 10 000 m2, e tem um horário de funcionamento que começa às 09:00 e encerra às 22:00. Tem uma gama de mais de 35 000 produtos de bricolagem, decoração e jardim disponíveis para compra, dos quais mais de 20 000 estão disponíveis para compra online. 3.2 Ideais e valores A Leroy Merlin de Braga é uma organização que valoriza um funcionamento não só rentável financeiramente, mas que seja capaz de alcançar sucesso no mercado mantendo intactos os seus valores e princípios. Para a Leroy Merlin de Braga, sacrificar os seus ideais de modo a alcançar qualquer tipo de sucesso financeiro não é uma posição aceitável. A vertente humana da organização terá sempre prioridade à vertente económica, uma vez que, para a loja, é a vertente humana que é o pilar essencial na construção de uma organização forte e sustentável. Existem dois alvos principais neste foco da loja na preservação da sua vertente humana, sendo eles os membros internos à loja e os membros externos à loja. 3.2.1.Membros internos Os membros internos da loja são todos aqueles que fazem parte da Leroy Merlin de Braga e cujo trabalho permite o funcionamento normal da loja. A equipa de limpeza, seguranças os colaboradores de armazém, equipa de re-stock de loja, atendedores de caixa e balcão, vendedores de loja, equipa de atendimento ao cliente, analistas e os líderes. Todos estes colaboradores fazem parte dos membros internos da loja e, como tal, é responsabilidade primária da mesma garantir que providencia um ambiente capaz de permitir que estes realizem as suas funções sem qualquer tipo de problemas.
35 Isto é alcançado através da definição de regras de segurança extremamente apertadas, de modo a garantir a integridade física dos trabalhadores, da adequação dos postos de trabalho às capacidades e necessidades de cada membro, da definição de planos e regulamentações de trabalho que permitam alcançar o máximo o potencial de cada membro e pela criação de um ambiente acolhedor dentro da loja, o qual pretende demonstrar a apreciação que a loja sente pelo trabalho dos seus colaboradores e criar um espírito de união e família dentro da organização. 3.2.2 Membros externos Os membros externos são todos aqueles que, não integrando a loja Leroy Merlin de Braga, têm influência sobre a forma como esta se comporta. Dentro deste grupo são incluídos os clientes da loja, tanto os de pequena como os de larga escala, os fornecedores e os patrocinadores. Quanto aos clientes, a loja valoriza, acima de tudo, a manutenção da sua satisfação, procurando sempre produzir um serviço do mais alto nível. Em termos materiais, isto incluí o estabelecimento de preços acessíveis e razoáveis, a disponibilização de uma alargada gama de produtos e a manutenção de stocks constantes e sem quebras. Para além disso, procura-se também um nível elevado de capacidade nos seus serviços, procurando tornar todos os momentos de interação entre o cliente e a loja uma experiência positiva. A formação dos seus trabalhadores na forma de interagir respeitosamente com os clientes, a criação de meios de resposta a qualquer problema que o cliente possa enfrentar e a constante melhoria e evolução dos seus serviços são pontos de foco da loja no que diz respeito ao contacto com o cliente. Além dos clientes, a loja procura também a manutenção de um relacionamento de confiança elevada com os seus fornecedores, de modo a garantir a melhor sinergia entre o funcionamento de ambas as partes, e a gestão de uma imagem positiva no mercado, a qual atrairá a atenção de possíveis patrocinadores ou propostas de cooperação, as quais promoverão um contínuo desenvolvimento interno e externos das suas capacidades. 3.3 Organização Funcional da loja A loja Leroy Merlin de Braga segue um esquema clássico para lojas de retalho do mesmo tipo, possuindo uma organização que pode ser dividida em três diferentes categorias, com base no propósito e função de cada zona.
36 A primeira zona, apelidada de zona comercial, é a maior, e é aquela onde a comercialização de produtos ocorre. Esta é a única zona a que os clientes têm acesso. A segunda zona, apelidada de zona de armazenamento, inclui todo o espaço empenhado pela loja no sentido de armazenar e organizar os seus stocks. Finalmente, a terceira e mais pequena zona, apelidada de zona de gestão, é o local onde estão localizados os escritórios onde são analisados os dados de funcionamento da loja e de onde serão tomadas a maior parte das decisões. 3.3.1 Zona Comercial Esta zona foi desenhada e organizada com base no ponto de vista do cliente, de modo a otimizar a sua experiência na loja. Esta zona, devido à sua grande dimensão, pode ainda ser dividida em 3 principais secções, de acordo com a função de cada uma delas. Secção de exposição A secção de exposição é a secção central e a de maior dimensão, sendo aquela que é imediatamente visível ao cliente assim que este entra na loja. Esta é a zona na qual se encontram expostos os produtos disponíveis para serem comprados. Todos os produtos disponíveis para compra encontram-se expostos em algum local da loja, sendo possível observar a diversidade de produtos vendidos através de uma visita completa a esta secção. Antes de se entrar na secção, é visível um sensor localizado no teto, localizado imediatamente acima dos arcos antifurto, o qual tem como função registar o número de clientes que entram e saem da loja, de modo a trazer conhecimento à gestão da loja da quantidade de pessoas que circulam na loja diariamente e, desse total, aquelas que saem da loja sem realizar nenhuma compra. Dentro da secção em si, os produtos encontram-se organizados de acordo com a classe de produto a que pertencem. Existem diversas secções, as quais são dedicadas a uma família específica de produtos, desde jardim até ferramentas, de modo a facilitar o trabalho dos clientes na sua procura por aquilo que pretendem adquirir. Cada área encontra-se devidamente assinalada com o tipo de produtos que nela se encontram, sendo possível perceber se os produtos desejados se encontram nessa zona antes de a visitar pessoalmente. Ao longo desta secção, serão também visíveis centros de controlo. Cada secção de produtos da loja possui um destes centros, e servem como local de trabalho para os colaboradores de loja. A função
37 destes colaboradores passa pelo controlo das suas respetivas secções e pelo atendimento de dúvidas ou problemas que os clientes possam ter relativamente à secção em que se encontram. Existem ainda duas portas, as quais se encontram geralmente fechadas e às quais os clientes não têm acesso, que fazem uma ligação direta entre a zona de armazenamento e esta secção. Secção de pagamento Esta é a segunda secção da zona comercial, sendo também a segunda secção de maior tamanho da zona comercial, bem como a segunda secção mais frequentada. Todos os clientes que pretendem realizar qualquer tipo de aquisição à loja terão de atravessar esta zona antes de poderem levar os seus produtos consigo, sendo nas caixas de pagamento situadas nesta secção onde se realizam todos os processos de pagamento presenciais que ocorrem na loja. As caixas de pagamento encontram-se, da perspetiva de alguém na área de entrada do edifício, localizadas à esquerda da entrada da secção de exposição. Existem dois tipos de caixa de pagamento, auxiliadas e individuais. Nas caixas auxiliadas, o pagamento é realizado com o auxílio de um dos funcionários da loja, sendo o envolvimento do cliente no processo bastante reduzido. Já nas caixas individuais, o cliente tem total controlo sobre o processo de pagamento, sendo ele o responsável por selecionar o tipo de produto que está a adquirir e a quantidade que vai comprar. Nas caixas individuais, existe ainda um conjunto de trabalhadores que se encontra de serviço como ajudantes, intervindo caso algum problema ocorra ou o cliente requisite ajuda. Secção de entregas A terceira e última secção da zona comercial é a secção de entregas. Esta é a secção mais pequena da zona comercial e também aquela com a menor movimentação diária. Isto, porém, não significa que seja menos importante que as restantes secções. Esta secção situa-se à direita da entrada para a secção de exposição, localizada no fim de um curto corredor. A secção é composta por 3 zonas de interesse principais. O primeiro é o balcão, no qual estão normalmente dois trabalhadores a trabalhar em simultâneo, cuja função é atender os clientes que vão chegando ao longo do dia. O segundo é a porta localizada atrás do balcão. Esta é inacessível ao cliente, e serve como o local de conexão do balcão ao armazém. É através desta porta que sai qualquer produto proveniente do armazém para ser processado pelo balcão. O terceiro ponto de interesse é uma máquina
38 situada no lado esquerdo desta secção, o mais próximo possível da saída do corredor, sendo que este é o ponto de interesse com que o cliente primeiro se depara. Esta máquina é utilizada para a retirada de senhas, as quais são utilizadas para definir a ordem de atendimento no balcão. 3.3.2 Zona de Armazenamento A zona de armazenamento é a área onde são mantidos os stocks da loja. Esta zona é interdita ao público, tendo acesso apenas membros da loja. Existem 4 entradas que podem ser utilizadas para aceder esta zona. Duas delas encontram-se na secção de exposição da zona comercial. Estas portas são utilizadas como ligação entre as duas áreas, tendo um papel fundamental no processo de reabastecimento dos produtos em stock nas estantes e prateleiras da secção de exposição. Estas duas entradas encontram-se bloqueadas por portões, os quais apenas serão abertos se for introduzido o código correto no terminal. A terceira entrada está localizada atrás do balcão de atendimento da secção de entregas. Este portão tem como função fazer a ligação entre o armazém e o balcão de atendimento, sendo utilizado principalmente no processo de entrega de encomendas. Este portão encontra-se também fechado, sendo que pode apenas ser aberto através do uso de um sensor. A última entrada do armazém não se encontra conectada com qualquer outra parte do edifício. Esta entrada não tem como objetivo permitir a entrada no armazém, sendo utilizada unicamente durante os processos de descarga de camiões ou de receção de encomendas para interação com os responsáveis das mesmas que vêm do exterior. A zona de armazenamento em si pode ser dividida em 6 zonas distintas. Cais de descarga: Esta é a secção do armazém dedicada à descarga dos camiões de transporte de mercadoria. Esta área é composta por uma ligação ao exterior, através da qual os trabalhadores têm acesso aos camiões, uma rampa de conexão, a qual une o camião estacionado e o armazém, permitindo a movimentação das máquinas de transporte entre ambos, e uma zona de descarga, na qual os produtos retirados do camião são deixados após serem retirados do camião. Zona de armazenamento temporário: Esta é a zona utilizada para o armazenamento temporário dos produtos descarregados dos camiões de entrega, estando dividida em várias secções criadas com base no destino dos produtos que nelas são armazenadas. Existem secções para pedidos de cliente, reposição de loja e armazenamento permanente no armazém.
39 Zona de pedido ao cliente: A zona de pedido ao cliente é o local de permanente armazenamento de todas as encomendas de clientes que a loja ainda não entregou. Zona de armazenamento permanente: A zona de armazenamento permanente é o local onde a loja armazena todos os produtos que não apresentam exemplares para o levantamento direto do cliente em loja. Tanto as encomendas da zona anterior como os produtos desta secção são armazenados em prateleiras com vários andares, de modo a fazer o máximo uso do espaço disponível. Zonas de estacionamento de máquinas: Ao longo do armazém, existem certas áreas definidas para o estacionamento das diversas máquinas que são utilizadas no funcionamento de vários processos. Corredor de entregas: O corredor de entregas é o local que faz a ligação entre o armazém e o balcão de entregas, sendo a sua principal função facilitar o processo de entrega de encomendas. 3.3.3 Zona de gestão Esta é a terceira e última zona presente no edifício da loja diretamente relacionada com o seu funcionamento. Tal como a zona de armazenamento, apenas membros da loja têm acesso à da zona de gestão. Nesta, encontram-se vários escritórios dedicados aos diversos analistas e líderes de equipa que fazem parte da loja. Existe também o escritório do responsável máximo da loja. É, por isso, desta zona que surge a maior parte das decisões tomadas pela loja. Para além dos escritórios, existem também duas salas de apresentação, as quais são utilizadas durante reuniões ou formações, um balneário para a mudança de roupa, uma sala de repouso e um refeitório. 3.4 Processos Para se obter um conhecimento total do funcionamento da loja, é necessário analisar todos os processos que decorrem durante o funcionamento normal da loja. Quais os processos, quais as suas regulamentações, e de que forma os processos se influenciam entre si são informações essenciais para se perceber o contexto inicial da loja. Os processos que ocorrem na loja podem ser divididos com base, neste caso, no nível de controlo que a loja possui sobre os mesmos. Assim, os processos podem ser divididos entre externos e internos.
40 Os processos externos são todos aqueles que são realizados de forma pública e visível. Para além disso, nestes processos a loja não possui total controlo sobre o seu funcionamento, estando parte da responsabilidade ligada às ações de membros externos à loja, os clientes. Atualmente, existem dois processos que fazem parte desta categoria: as compras em loja e a encomenda, e subsequente levantamento, de produtos. Já os processos internos são uma categoria que engloba todos os processos que são realizados nos bastidores, sendo informações relacionadas a estes privadas para a loja. Geralmente não existe o envolvimento de membros externos à loja nestes processos e, quando existe, este envolvimento é extremamente controlado por parte da loja. São parte desta categoria os processos de gestão de stocks, carga e descarga de camiões de entrega, verificação das encomendas, armazenamento das mercadorias e a reposição do stock em loja. 3.4.1 Processos externos Compra O processo de compra reflete a ação de aquisição de um ou mais dos produtos disponíveis na loja por parte do cliente. Este processo pode ser realizado de duas formas diferentes, online ou presencialmente na loja. Compra presencial Este é o método de compra mais tradicional, o qual envolve a aquisição de produtos na loja em si. A presença do cliente na loja no momento da compra é o fator que define que uma compra é presencial. Isto, porém, não significa que todas as compras presenciais funcionem da mesma forma. A loja faz uma distinção entre compras presenciais, com base no armazenamento do stock dos produtos comprados em loja ou em armazém. • Compras de stock em loja O processo começa com o cliente a navegar na secção de exposição, tomando a sua decisão quanto aos produtos que pretende adquirir. Quando esta decisão tiver sido tomada, o cliente terá de navegar a loja e descobrir a subsecção onde os seus produtos desejados se situam e em que local dentro dessa subsecção os produtos se encontram armazenados. Quando o cliente descobre o local onde os produtos que pretende adquirir se situam e se dirige para as suas localizações, este é deparado, caso não tenham ocorrido quebras de stock, com um conjunto de exemplares dos produtos. Com isto, o cliente pode retirar a quantidade de
47 Os clientes que realizam a sua encomenda online ou que têm cartão de membro na loja podem ter acesso ao número de encomenda de qualquer encomenda que eles tenham pendente diretamente no website da loja. Já quanto aos clientes que realizam as suas compras presencialmente e não possuem cartão de fidelização na loja, estes terão acesso à sua encomenda por outros métodos. No momento do pagamento, o cliente será informado do número da sua encomenda, o qual virá anotado no seu talão de compra. O número de encomenda será também enviado ao cliente em todos os SMS de alerta que a loja envia relativamente ao estado da encomenda ou agendamento. O conhecimento do cliente sobre o seu número de encomenda quando chega à loja irá depois ditar como o seu pedido será processado por parte da loja, tendo os clientes que não sabem o seu número de encomenda de realizar um passo extra. Antes da sua encomenda começar a ser processada, estes clientes sem número de encomenda terão de ser chamados ao balcão, onde o trabalhador que os atender irá recolher os seus dados e, com base neles, procurar o número de encomenda na base de dados da loja. Só depois do número de encomenda ter sido descoberto é que o processo continuará. • Presença de erros nos dados apresentados Durante o processo de introdução do número de encomenda na máquina de senhas localizada na secção de entregas, devido à forma como a máquina foi programada, é possível que o cliente introduza o número errado, algo que pode ocorrer por diversas razões. Como a máquina de senhas não possui uma capacidade de filtragem capaz de identificar todos os valores introduzidos que não estejam representados na base de dados, tudo o que seja introduzido na máquina acaba por ser diretamente enviado para o armazém, gerando certas situações problemáticas no funcionamento interno da loja e alterando o método de processamento da mesma. Os valores errados são enviados de volta para o balcão de entregas. O balcão terá de chamar o cliente que introduziu o valor errado à caixa, onde procurará retificar o número de encomenda. Só depois do número de encomenda correto ter sido descoberto é que o processo de entrega prossegue, sendo os novos dados enviados para o armazém. Com base nestes três fatores, podem-se identificar cinco diferentes cenários de interação entre a loja e o cliente no momento de entrega de encomenda presencial. Abaixo apresenta-se uma explicação dos passos de cada um destes cenários.
48 Cenário 1 – Cliente com agendamento e nº de encomenda 1. Cliente chega à loja e dirige-se à secção de entregas; 2. Cliente introduz o seu número de encomenda na máquina e recebe a sua senha; 3. O número de encomenda é enviado diretamente para o armazém; 4. O número de encomenda é processado nos sistemas, sendo verificado o local de armazenamento da mesma; 5. O membro do balcão responsável recolhe a encomenda e entrega-a nas mãos do cliente; 6. O pedido é fechado. Cenário 2 – Cliente com agendamento e sem nº de encomenda 1. Cliente chega à loja e dirige-se à secção de entregas; 2. Cliente retira a sua senha e espera que seja chamado ao balcão; 3. Presente no balcão, o cliente apresenta toda a informação relativamente à sua encomenda que possui consigo, tendo o membro do balcão o trabalho de encontrar o número de encomenda com base na informação que recolhe; 4. O número de encomenda é enviado do balcão para o armazém; 5. O número de encomenda é processado nos sistemas, sendo verificado o local de armazenamento da mesma; 6. O pedido é tratado e a encomenda é localizada e transportada para o cais de saída do armazém; 7. O membro do balcão responsável recolhe a encomenda e entrega-a nas mãos do cliente; 8. O pedido é fechado. Cenário 3 – Cliente sem agendamento e com nº de encomenda 1. Cliente chega à loja e dirige-se à secção de entregas; 2. Cliente introduz o seu número de encomenda na máquina e recebe a sua senha; 3. O número de encomenda é enviado diretamente para o armazém; 4. O número de encomenda é processado nos sistemas, sendo verificado o local de armazenamento da mesma; 5. Recolha da encomenda e subsequente transporte da mesma para o cais de saída do armazém; 6. O balcão é notificado do término do processo no armazém;
49 7. O membro do balcão responsável recolhe a encomenda e entrega-a nas mãos do cliente; 8. O pedido é fechado. Cenário 4 – Cliente sem agendamento nem nº de encomenda 1. Cliente chega à loja e dirige-se à secção de entregas; 2. Cliente retira a sua senha e espera que seja chamado ao balcão; 3. Balcão chama o cliente 4. Presente no balcão, o cliente apresenta toda a informação relativamente à sua encomenda que possui consigo, tendo o membro do balcão o trabalho de encontrar o número de encomenda com base na informação que recolhe; 5. O número de encomenda é enviado do balcão para o armazém; 6. O número de encomenda é processado nos sistemas, sendo verificado o local de armazenamento da mesma; 7. Recolha da encomenda e subsequente transporte da mesma para o cais de saída do armazém; 8. O balcão é notificado do término do processo no armazém; 9. O membro do balcão responsável recolhe a encomenda e entrega-a nas mãos do cliente; 10. O pedido é fechado. Cenário 5 – Erro na introdução dos dados 1. Cliente chega à loja e dirige-se à secção de entregas; 2. Cliente introduz o seu número de encomenda na máquina e recebe a sua senha; 3. O número de encomenda é enviado diretamente para o armazém; 4. Armazém apercebe-se do erro nos dados 5. Armazém notifica o balcão 6. Balcão chama o cliente 7. Balcão dialoga com o cliente, tenta perceber o problema e recolhe o número de encomenda correto; 8. O número de encomenda é enviado do balcão para o armazém; 9. Com base na informação recebida, os trabalhadores procuram uma possível encomenda que se conforme aos parâmetros;
50 10. O pedido é tratado e a encomenda é localizada e transportada, caso ainda não tenha sido, para o cais de saída do armazém; 11. O membro do balcão responsável recolhe a encomenda e entrega-a nas mãos do cliente; 12. O pedido é fechado. Para todos os cenários que foram apresentados existe ainda uma possibilidade que ainda não foi mencionada, uma vez que é considerada uma situação especial e não recorrente pela loja. Para qualquer encomenda levantada na loja existe a possibilidade de o cliente pretender que os membros da loja transfiram a sua encomenda diretamente para o seu veículo. Quando a encomenda chega às mãos do cliente, este é alertado da possibilidade de requisitar a ajuda da loja para transportar a sua encomenda para o seu veículo gratuitamente. Caso o cliente pretenda fazer uso desse serviço, a senha não poderá ainda ser fechada pelo colaborador das caixas. Em vez disso, será chamado um colaborador do armazém, o qual se encarregará de finalizar o processo. O colaborador terá, primeiramente, de transportar a encomenda para o veículo do cliente, sendo o cliente instruído a estacionar o seu veículo numa zona de estacionamento específica localizada imediatamente à frente da porta de saída para facilitar o processo. Apenas após a encomenda estar no veículo do cliente pode a senha ser fechada, sendo contabilizado todo o tempo até esse momento ocorrer.
51 Com esta informação em mente, podemos observar na Figura 4 um esquema que descreve o processo completo do processo de levantamento de encomendas, desde que o cliente entra na loja, até que este tem a sua encomenda. Figura 4: Percurso de senha em encomendas
52 Máquina de senhas Todas as escolhas dos clientes no que diz respeito ao seu levantamento são realizadas num ecrã interativo situado próximo do balcão de levantamento. É possível ver abaixo um conjunto de imagens que representam as escolhas apresentadas aos clientes, as quais decidem o tipo de levantamento que este terá. A Figura 5 demonstra a imagem com que o cliente se depara quando se aproxima do ecrã interativo. O cliente é apresentado com um conjunto de opções, sendo todas elas opções que representam processos que são resolvidos através da zona do balcão. Neste caso, para os clientes interessados no levantamento de encomendas, estes teriam de selecionar a primeira opção, onde se lê “Levantamentos”. A escolha dessa opção abrirá um novo menu. Figura 5: Máquina de senhas (menu inicial) Figura 6: Máquina de senhas (menu encomendas)
53 Na Figura 6 é possível observar o menu que é aberto após a opção de “Levantamentos” ser selecionada, onde o cliente poderá escolher o tipo de levantamento de encomenda que irá realizar. Se é uma encomenda com agendamento prévio, se é uma encomenda sem agendamento prévio ou se é uma encomenda com nota de venda, isto é, uma compra que foi realizada na loja cujo levantamento é realizado no balcão. Independentemente da opção que escolherem, os clientes serão deparados com um terceiro e último menu, o qual pode ser observado abaixo. Na Figura 7, podemos observar o terceiro e último menu que os clientes têm de completar antes de o seu levantamento ser introduzido no sistema para começar a ser processado. Neste menu, o cliente poderá introduzir o número da sua encomenda utilizando os caracteres disponíveis no ecrã. Após terminada a introdução do número de encomenda, terá de selecionar a opção “Imprimir Senha”, o que criará a sua senha e terminará este processo. Caso o cliente não saiba o seu número de encomenda, terá de selecionar a opção disponível para esse mesmo tipo de ocasiões, localizada na parte inferior do ecrã. A seleção desta opção irá gerar uma senha automaticamente, tendo de esperar que o balcão o atenda antes do levantamento continuar. As senhas têm nelas escritas um código, o qual é composto por duas metades. Primeiro aparecerá uma letra. Esta letra pode variar de A até P, e é decidida com base nas opções que o cliente escolhe na máquina. A Tabela 1 mostra o significado de cada letra que pode ser vista numa retirada da máquina. Figura 7: Máquina de senhas (nº encomenda)
54 Tabela 1:Tipos de senhas possíveis e os seus significados Tempos de entrega das encomendas Atualmente, a loja já tem definidos tempos limite de processamento para todos os possíveis cenários a ocorrer durante a entrega de uma encomenda. Estes tempos definidos pela loja foram criados não com base no estado de performance presente na loja no momento da sua definição, mas com base em indicações fornecidas pelos clientes. Antes de definir estes tempos de funcionamento, a loja lançou um inquérito aos seus clientes no qual inquiriu qual seria o tempo máximo que cada um deles estaria disponível a esperar para recolher a sua encomenda. Este estudo chegou à conclusão de que a maioria estava disposto a esperar, no máximo, um total de 10 minutos para recolher as suas encomendas. Deste modo, os tempos de entrega de encomendas standard da loja foram definidos com base neste período. O primeiro tempo definido foi o das senhas não agendadas. Visto que estas seriam, teoricamente, as senhas que mais tempo demorariam a ser processadas, foi-lhes atribuído como tempo limite 10 minutos, o qual era também o tempo limite de satisfação dos clientes. Com base nisto, foram definidos tempos espectáveis para as senhas agendadas, com base na diferença, teórica, de tempo necessário para o seu processamento. Com base nas diferenças teóricas entre o processo de entrega de encomendas Tipo de senha Significado A Levantamentos com agendamento e sem número de encomenda B Levantamentos com agendamento e com número de encomenda C Levantamentos sem agendamento e sem número de encomenda D Levantamentos sem agendamento e com número de encomenda E Levantamentos venda retirada e sem número de encomenda F Levantamentos venda retirada e com número de encomenda I Devoluções J Serviço Pós-Venda K PRO/Instalador LM – Levantamentos sem número de encomenda L PRO/Instalador LM – Levantamentos com número de encomenda M PRO/Instalador LM – Devoluções N PRO/Instalador LM – Serviço Pós-Venda O Compra de Gás P Senha Prioritária
55 agendadas e não agendadas, foi definido que as encomendas agendadas teriam um tempo alvo de 7 minutos. Estes 3 minutos de diferença encontram-se englobados na redução dos tempos de preparação da encomenda por parte da logística, sendo que, nos agendamentos, a encomenda já se encontra preparada antes sequer de o cliente chegar à loja, levando a que o único passo necessário para a logística seja a verificação dos dados da encomenda e a anotação do seu levantamento no sistema. Para além disso, o facto de a loja já ter o conhecimento da hora a que o cliente chegará para levantar a sua encomenda leva a que haja um maior nível de preparação para a sua chegada e uma mais reduzida probabilidade de problemas na entrega. Esta diferença teve também em consideração a tentativa de tornar as encomendas agendadas mais favoráveis para os clientes, pretendendo-se alcançar uma clara diferença em tempos de espera para quem opte por esta via. É de se notar que para a loja, as encomendas com número de encomenda e sem número de encomenda são tratadas da mesma forma. Atualmente, senhas do tipo A, com agendamento e sem número de encomenda, ou B, com agendamento e número de encomenda, têm um tempo máximo de processamento de 7 minutos e as senhas C, sem agendamento nem número de encomenda, e D, sem agendamento, mas com número de encomenda, um tempo máximo de 10 minutos. Atualmente, o estado de agendamento é o único fator que influencia os limites de tempo definido para uma entrega, sendo o estado do número de encomenda não considerado, sendo essa a razão pela qual apenas dois limites de tempo serem definidos e não quatro. Esta escolha não foi feita sem justificação. No que diz respeito à entrega de uma encomenda, a variável central no seu funcionamento é o seu estado de agendamento, não só porque altera fundamentalmente o tipo de processo que a sua entrega terá associado, mas principalmente pelos benefícios que este sistema traz aos clientes e à loja. Para o cliente, o agendamento da sua encomenda significa que este poderá esperar um serviço de entrega mais rápido. O tempo limite definido para a entrega de uma encomenda agendada é de 7 minutos, enquanto o tempo limite para uma encomenda não agendada é de 10 minutos. Isto significa que é espectável que um cliente que tenha agendado a sua encomenda a receba 3 minutos mais cedo do que alguém que não agendou a sua encomenda, considerando fatores iguais para ambos os clientes. Isto representa um serviço 30% mais rápido para aqueles que decidem agendar a sua encomenda, algo que torna, do ponto de vista dos clientes, os agendamentos na melhor opção. Para além da redução dos tempos de espera, um cliente que agende a sua encomenda terá menos chances de ser deparado com algum problema na sua encomenda. Como as encomendas agendadas são pré-preparadas antes de o cliente chegar à loja, qualquer problema que possa ocorrer com a
56 encomenda é notado mais cedo. Isto significa que, caso um problema venha a ocorrer, o cliente pode ser contactado pela loja antes de ele aparecer na loja, impedindo que este tivesse de investir do seu tempo para se dirigir à loja e acabar deparado com a impossibilidade de levantar a sua encomenda. Em suma, para os clientes, encomendas agendadas significam um processo de levantamento mais rápido e fiável. Para a loja, os agendamentos trazem um impacto positivo ainda maior do que aquele que é trazido para os clientes. Primeiramente, permite um maior nível de organização relativamente ao que esperar do dia seguinte. Caso não haja algum tipo de mecanismo de agendamento, a loja não tem qualquer tipo de perceção do número de clientes que aparecerão no dia seguinte para levantar as suas encomendas, levando a que haja sempre uma incerteza na forma de organizar os seus recursos humanos e materiais. Por outro lado, numa situação em que todas as encomendas feitas na loja fossem agendadas, seria possível observar o sistema de entregas a operar na sua máxima capacidade. A loja seria capaz de saber exatamente o número de clientes que apareceriam na loja para levantar a sua encomenda em qualquer dia, sendo possível até verificar as horas do dia em que uma maior proporção de clientes apareceria. Isto levaria a que a loja fosse capaz de se preparar por completo para o processo de encomendas, alterando os seus recursos humanos e materiais com base nestes valores. Este processo de preparação podia ser aplicado em dois níveis. Um mais geral, em que a loja observa o estado de um dia como um todo em termos de entregas totais a ser realizadas, e um nível mais específico, na qual a loja poderia organizar um mesmo dia de várias formas, com base nas encomendas esperadas a cada hora. Isto levaria a um funcionamento mais fluido da loja, reduziria chances de problemas ocorrerem e reduziria os recursos gastos. Para além disso, o facto de todas as encomendas agendadas serem pré-preparadas acabaria por influenciar positivamente a performance a loja em qualquer outro tipo de atividade que fosse requerida do armazém. Isto porque o tempo que seria gasto a preparar todas as encomendas que não foram agendadas poderia ser investido noutros processos. Estes benefícios do sistema de agendamentos levam a que a loja tenha uma atenção especial ao seu funcionamento, definindo tempos limites mais reduzidos para encomendas agendadas não só devido ao processo mais simplificado de entrega, mas também devido ao seu objetivo de expandir o alcance do sistema de agendamentos nos seus clientes.
63 responsável por operar e analisará os resultados do processo de reposição do dia anterior. Terminada a discussão inicial, os trabalhadores são enviados para as suas respetivas zonas de trabalho, dando-se início ao processo de reabastecimento da loja. Quando um trabalhador tiver terminado de repor todas as paletes que lhe foram designadas, este deverá dirigir-se ao team leader , o qual decidirá uma nova área da loja, cujo stock ainda não foi reposto, onde o colaborador continuará o processo de reposição. Este ciclo repete-se até todas as paletes terem sido repostas. O lixo acumulado do processo de reposição, composto maioritariamente por cartões e plásticos, é armazenado em caixotes. Estes caixotes são trazidos do armazém para a loja pelos trabalhadores antes destes iniciarem a reposição das paletes. Os caixotes são colocados num local próximo da zona onde os mesmos irão realizar o processo de reposição, sendo todo o lixo produzido durante o processo armazenado neles. Tanto as paletes, depois de serem esvaziadas, como os caixotes de armazenamento do lixo, depois de cheios, são deixados para trás quando um trabalhador termina a reposição numa área da loja. Os colaboradores responsáveis pela reposição não têm a responsabilidade de transportar qualquer um destes para fora da loja. Essa responsabilidade cabe ao líder de equipa que, no fim do processo de reposição, passará pela loja e recolherá, de volta para o armazém, tudo o que tenha sido deixado para trás como resultado do processo. Para além do lixo, o líder de equipa, durante este processo de recolha, acaba também por transportar algumas paletes que não se encontram totalmente vazias. Isto porque, por vezes, existem produtos que não precisam de tanto stock quanto o que existe não paletes, pelo que produtos acabam por ser deixados para trás. O líder da equipa de reposição é responsável por transportar também estas paletes para o armazém. Segurança e proteção do ambiente de trabalho Em termos financeiros, uma boa conduta de segurança pode vir a impedir não só desperdícios de capital desnecessários relacionados com o encerramento de funções, reparação de danos e indeminizações, mas também perdas relacionadas com a redução da imagem da organização na mente dos consumidores. Porém, mais importante que fatores financeiros é a garantia da saúde, segurança e bem estar físico de todos os que fazem parte da organização, algo que só é possível com uma conduta de segurança bem definida e implementada. No que toca a regulamentações de segurança, a loja tem definido um plano que engloba todas as suas áreas de atividade. Todos os processos realizados durante o funcionamento da loja têm um conjunto de regulamentações que têm de ser seguidas à regra de modo
64 a garantir um trabalho seguro para todos. Dentro das diversas regulamentações existentes, podem destacar-se as seguintes: • Guidelines de roupa e calçado: Um conjunto de regras que visam garantir o máximo de segurança possível para os membros do armazém. É obrigatória a utilização de botas de biqueira de aço e colete refletor para qualquer membro ativo no armazém, cumprindo o Decreto-Lei n.º 348/93; • Guidelines de uso de máquinas: Todas as máquinas existentes têm um conjunto de regras que devem ser seguidas durante a sua utilização, cumprindo o Decreto-Lei n.º 50; • Guidelines de armazenamento: A loja criou uma série de regras que visam criar um ambiente mais seguro no armazém, através da limitação dos locais de armazenamento, particularmente em termos de altura; • Guidelines de arrumação: Um conjunto de regras que explica os locais exatos e a forma correta de organizar e arrumar o local de trabalho; • Guidelines de reação a acidentes: A loja gerou um conjunto de regras que devem ser seguidas em casos de acidente. Tanto para acidentes que envolvem um só trabalhador, como para situações em que esteja em causa a integridade de toda a loja. Processos de evacuação, tratamento de feridos e contacto com exterior foram todos detalhadamente mapeados de modo a restringir ao máximo os danos humanos e materiais nos casos de ocorrência de acidentes; • Preparação para acidentes: Todos os colaboradores recebem treino especial para lidar com potenciais acidentes, procurando transformar o conhecimento teórico em experiência prática e permitir um maior nível de calma e concentração na eventualidade de problemas virem a ocorrer; • Guidelines para ciber-segurança: Foi criado um conjunto de regras que devem ser seguidas por todos os trabalhadores, de modo a protegê-los a eles e à loja de potenciais ataques informáticos. Para além de ter criado todo este sistema de proteção e segurança, a loja faz ainda questão de que todos os seus colaboradores saibam sempre exatamente aquilo que devem fazer para garantir o cumprimento de todas estas regulamentações. Todos os membros da loja são obrigados a realizar uma formação periódica onde serão informados sobre todos estes procedimentos e questionados sobre os mesmos para testar o seu nível de retenção dos conteúdos.
65 Isto leva a que todas as medidas e precauções que a loja tomou de modo a aumentar o nível de segurança em todo o seu funcionamento tenham um grande nível de cumprimento por parte de todos os colaboradores.
66 4) DIAGNÓSTICO Neste capítulo é analisada a performance inicial da loja no processo de entrega de encomendas aos seus clientes, tendo especial foco nas entregas de encomendas com agendamento prévio. Durante esta análise, as encomendas agendadas foram estudadas em vários ângulos, procurando-se alcançar um conhecimento completo sobre o seu estado de funcionamento inicial, destacando-se os tempos de entrega de encomendas agendadas registados, a percentagem de adesão ao sistema de agendamento e a percentagem de clientes com agendamento que realizam o seu levantamento da forma prevista como as três principais áreas de investigação. As encomendas não agendadas, porém, não foram objeto de estudo neste projeto, sendo o seu estado de funcionamento utilizado apenas como meio de comparação com as encomendas agendadas e como forma de determinar possíveis problemas nas encomendas agendadas que podem tornar-se visíveis com uma comparação entre os dois tipos de encomendas. Esta decisão foi tomada por duas razões principais. Atualmente, a loja tem como objetivo alcançar um estado de funcionamento em que todas as encomendas são agendadas, procurando alcançar os benefícios que um controlo quase total sobre o processo de entrega de encomendas traria. Deste modo, a loja pretende dar prioridade ao funcionamento das entregas de encomendas agendadas, querendo, para além do aumento do nível de satisfação do cliente, que uma melhoria na performance das encomendas agendadas influencie mais clientes a fazer uso do sistema de agendamentos. Por outro lado, se ambos os tipos de encomenda tivessem um investimento semelhante, e assumindo uma melhoria quase igual na performance de ambas, isto não só não incentivaria mais clientes a fazer uso do sistema de agendamentos, como poderia ter o efeito oposto. Deste modo, a loja decidiu investir os seus esforços na melhoria das encomendas agendadas, sendo as encomendas não agendadas mantidas no estado atual, desde que estas mantenham níveis de funcionamento aceitáveis. 4.1 Estado de funcionamento inicial das entregas de encomendas agendadas No início do projeto, a loja não possuía dados armazenados relativos ao seu funcionamento de anos anteriores, tendo o sistema de recolha de dados presente sido implementado durante os meses de Novembro e Dezembro de 2023. Deste modo, foi necessário realizar uma recolha de dados para se perceber o estado inicial de funcionamento da loja.
67 Esta recolha de dados ocorreu entre janeiro e abril de 2024, os 4 primeiros meses do projeto, sendo os dados agregados ao longo deste período considerados representativos do funcionamento inicial da loja. 4.1.1 Tempos de entrega das encomendas agendadas A primeira área do processo de entrega de encomendas agendadas estudada foram os tempos de entrega. Este é o fator principal que define o nível de serviço que a loja está a apresentar aos seus clientes. Na tabela 2, podemos observar os tempos médios de entregas de encomendas registados ao longo dos meses de diagnóstico. Tabela 2: Tempos médios agendamentos vs sem agendamento Com agendamento Sem agendamento Média tempo total (janeiro) 00:08:51 Média tempo total (janeiro) 00:10:10 Média tempo total (fevereiro) 00:08:27 Média tempo total (fevereiro) 00:09:53 Média tempo total (março) 00:08:51 Média tempo total (março) 00:09:33 Média tempo total (abril) 00:09:31 Média tempo total (abril) 00:10:25 Média tempo total (geral) 00:08:56 Média tempo total (geral) 00:10:03 Com base nesta tabela é possível retirar um conjunto de constatações. Olhando primeiro apenas para os valores das encomendas com agendamento, é possível verificar que, no momento presente, a loja não se demonstra capaz de cumprir as regulamentações de tempo definidas para este tipo de entrega. O mês que demonstrou os melhores tempos médios de entrega de encomendas agendadas foi fevereiro, no qual o tempo de entrega médio de cada agendamento foi de 8 minutos de 27 segundos. Considerando o período de diagnóstico total de 4 meses, as encomendas agendadas apresentaram um tempo médio de entrega de 8 minutos e 56 segundos. Este valor pode ser avaliado de duas formas. Por um lado, a loja consegue manter os tempos das entregas de encomendas agendadas abaixo de 10 minutos, que foi definido como o limite máximo de tempo que os clientes estariam dispostos a esperar. Mesmo individualmente, nenhum dos meses analisados mostrou valores de tempo médios superiores a este valor. Por outro lado, a loja não consegue um funcionamento ao nível que definiu para si mesma. Nenhum dos meses demonstrou tempos médios dentro do limite de 7 minutos definidos para as encomendas agendadas.
68 Com base nesta primeira análise, é possível determinar que a loja não está a funcionar ao nível desejado. Uma segunda análise pode ser realizada com base na comparação entre os resultados das encomendas agendadas e não agendadas. Dos meses analisados, não houve uma ocorrência em que as encomendas agendadas tivessem um tempo de processamento superior às encomendas não agendadas. Mesmo o pior tempo mensal registado para as encomendas agendadas, abril, é inferior ao melhor tempo médio mensal registado para as encomendas não agendadas, março. Em termos médios, durante os 4 meses analisados, as encomendas agendadas foram 1 minuto e 7 segundos mais rápidas que as encomendas não agendadas. Isto significa que, apesar de os valores de tempo das entregas agendadas não seguirem os limites definidos pela loja, estes mostram-se consistentemente inferiores às encomendas sem agendamento. Isto significa que, de facto, existe um benefício para o cliente em agendar a sua encomenda, ainda que não tão significativo como o esperado pela loja. Contudo, quando é feita uma comparação entre os dois tipos de entregas que tem em consideração os tempos definidos para cada uma, é possível verificar que, considerando o seu contexto, as encomendas não agendadas estão a ter um funcionamento superior às encomendas agendadas. Com um tempo médio geral de 10 minutos de 3 segundos por entrega, as encomendas não agendadas encontram-se apenas 3 segundos acima do valor máximo de 10 minutos definido para este tipo de encomenda. Já as encomendas agendadas, com um tempo médio de entrega de 8 minutos e 56 segundos, encontram-se 1 minutos e 56 segundos acima do valor de 7 minutos definido como o valor máximo aceitável. Em suma, em termos gerais, as encomendas agendadas mostram-se as mais rápidas. Porém, são também as encomendas agendadas que se encontram mais distantes dos limites de funcionamento definidos pela loja. 4.1.2 Percentagem de senhas do tipo B Outra vertente da entrega de encomendas encomendadas que deve ser analisada são os dados relativos às senhas do tipo A e B. Tanto as senhas de tipo A como as senhas de tipo B são entregas para as quais o cliente agendou a recolha. O que distingue as senhas A e B é o comportamento do cliente quando este chega à loja para levantar a sua encomenda. Caso o cliente com agendamento saiba o número de encomenda da encomenda que pretende levantar e o introduza corretamente na máquina de senhas, será criada uma senha do tipo B. Com estas senhas, os valores introduzidos são enviados diretamente para o armazém, não passando o cliente pelo balcão. Caso o mesmo cliente com agendamento não saiba o seu número
69 de encomenda, a opção específica para a sua situação irá imprimir uma senha de tipo A. Nas senhas de tipo A, o cliente terá de se apresentar no balcão quando for chamado, sendo necessária a intervenção do colaborador do balcão para se descobrir o número de encomenda correto. Após o número de encomenda ser descoberto, o processo funciona da mesma forma que as senhas do tipo B. Em suma, a única diferença entre as senhas de tipo A e B é a existência de um passo inicial de interação com o balcão, causada pelo esquecimento do cliente do seu número de encomenda. Com base nesta informação, é possível de classificar as senhas de tipo A e B como senhas do mesmo tipo, sendo as senhas de tipo A aquelas em que ocorreram problemas e as senhas de tipo B as que não verificaram problemas. É por isso mais positivo para a loja se, dentro do levantamento de encomendas com agendamento, que as senhas de tipo B sejam as de maior predominância. Assim sendo, mostrou-se pertinente a realização de uma análise à composição das senhas retiradas para entregas agendadas, a qual pode ser observada na Tabela 3. Tabela 3: Percentagens mensais das senhas de tipo A e B jan fev mar abr Total/Média Total Mensal A 66 48 60 81 255 Total Mensal B 211 205 252 284 952 %Mensal A 23,83% 19,01% 19,23% 22,19% 21,13% % Mensal B 76,17% 80,99% 80,77% 77,81% 78,87% Com os dados agregados, é possível perceber que a percentagem de senhas de tipo B é bastante elevada. Em termos médios, durante os quatro meses de diagnóstico, 78,87% das senhas de agendamentos processadas foram do tipo B. Isto significa que cerca de 4 em 5 encomendas agendadas são processadas sob uma senha de tipo B, o que, por sua vez, significa que a maioria dos clientes que agenda as suas encomendas é capaz de navegar o sistema de senhas da loja sem se esquecer do seu número de encomenda. Porém, apesar das percentagens de senhas de tipo B ser bastante superior às de tipo A, isto não significa que o processo esteja a funcionar de forma desejável. Uma percentagem ainda maior de senhas do tipo B significaria uma menor sobrecarga do balcão com o processamento de senhas do tipo A. Idealmente, a loja deveria estar a funcionar sem a presença de nenhuma senha do tipo A.
70 Enquanto a loja não conseguir garantir que todos os seus clientes se recordam do seu número de encomenda, esta área poderá ser melhorada. 4.1.3 Percentagem de agendamentos Com base nos benefícios prometidos ao cliente no caso de este agendar as suas encomendas, seria espectável que a maioria das encomendas processadas pela loja fossem agendadas. Foi, por isso, realizada uma análise aos tipos de encomendas tratadas na loja de modo a agregar as percentagens de agendamentos que a loja estava efetivamente a observar Esta análise foi realizada com o objetivo de se perceber se os clientes vêm o processo de agendamento como algo tão atrativo e benéfico quanto a loja esperaria. Na Tabela 4, podemos observar uma comparação entre as percentagens de encomendas agendadas e não agendadas ao longo dos 4 meses de diagnóstico. Tabela 4:Percentagem de encomendas com agendamento vs sem agendamento Com agendamento Sem agendamento % Agendamentos médio (janeiro) 35,11% % Sem agendamentos médio (janeiro) 64,89% % Agendamentos médio (fevereiro) 29,22% % Sem agendamentos médio (fevereiro) 70,78% % Agendamentos médio (março) 32,87% % Sem agendamentos médio (março) 67,13% % Agendamentos médio (abril) 37,16% % Sem agendamentos médio (abril) 62,84% % Agendamentos médio (total) 34,09% % Sem agendamentos médio (total) 65,91% Com base na tabela 4, é possível tirar algumas constatações. Primeiramente, a adesão dos clientes ao sistema de agendamento das suas encomendas está abaixo daquilo que seria esperado. Dentro dos 4 meses analisados, a melhor percentagem de agendamentos média mensal foi observada durante o mês de abril, sendo 37,16% das encomendas processadas nesses mês agendadas. Agregando os 4 meses de diagnóstico, apenas uma média 34,09% das encomendas processadas foram agendadas, sendo as restantes 65,91% não agendadas. Estes valores são problemáticos para o funcionamento da loja. O facto da grande maioria das encomendas serem realizadas sem agendamento significa que os vários benefícios que surgem da implementação de um processo de agendamento não estão a ser colhidos. Com este valor, o nível de
71 incerteza associado ao número de clientes que pretendem levantar a sua encomenda a cada dia continua extremamente elevado, levando a que a loja tenha de ser mais conservadora no seu funcionamento e gaste mais recursos para impedir possíveis problemas. Para além disso, o tempo mais elevado gasto na preparação das encomendas sem agendamento afeta a capacidade de funcionamento da loja noutras áreas. Com o intuito de melhorar a performance da loja no processo de entrega das encomendas agendadas, foi decido que seriam trabalhadas as 3 áreas do processo que foram analisadas no diagnóstico, de modo a reduzir dos tempos de entrega das encomendas agendadas, aumentar a percentagem de senhas do tipo B e aumentar a percentagem de agendamentos. Por forma a se alcançarem os objetivos específicos para cada uma destes tópicos, foram definidos os KPIs que serviriam de métrica na avaliação da evolução da loja deste o início deste projeto até ao fim. Assim, os KPIs selecionados foram: • Tempo médio mensal das entregas de encomendas agendadas; • Percentagem de senhas de tipo B retiradas; • Percentagem de encomendas agendadas; Todas estas métricas foram já exploradas durante a análise do estado de funcionamento presente da loja, sendo cada um delas a métrica que melhor representa o nível de funcionamento de cada parte do processo de entrega de agendamento que está a ser estudada, não sendo, por isso, necessária a introdução de novos KPIs. 4.1.4 Redução dos tempos de entrega das encomendas agendadas Após o diagnóstico, através de uma discussão com a loja, foi decidido que o objetivo para o processo de melhoria dos tempos médios mensais de entrega das encomendas agendadas seria a sua redução em 15%. Teoricamente, o objetivo da loja seria a redução dos tempos de entrega das encomendas agendadas para menos de 7 minutos, o valor que tinha sido definido como limite para este tipo de entrega. Porém, tendo em conta o estado inicial de funcionamento do processo de entrega, alcançar tempos de entrega consistentemente inferiores a 7 minutos não é realista, tendo em conta a curta duração deste projeto. Deste modo, foi ponderado um objetivo que demonstrasse a intenção da loja em alcançar a marca dos 7 minutos, mas que criasse uma meta realista que a loja pudesse conseguir alcançar no curto prazo. Assim, ficou decidido que, com a realização deste projeto, a loja pretende alcançar uma redução de tempos de entrega das encomendas agendadas em 15%, comparativamente à média observada nos meses de diagnóstico.
72 Na Tabela 5 pode ser observada a comparação entre os tempos de entrega atuais e os tempos de entrega pretendidos. Tabela 5:Objetivos para os tempos de entrega Tempo médio inicial (janeiro a abril) 00:08:56 Tempo a alcançar 00:07:37 Uma redução de 15% dos tempos de entrega das encomendas agendadas médias mensais significa uma redução de 1 minuto e 21 segundos, algo que colocaria a loja apenas 37 segundos acima da marca de 7 minutos definida na sua regulamentação para este tipo de entregas. 4.1.5 Aumento da percentagem de senhas do tipo B Para este aspeto, foi decidido que deveria ser observado um crescimento de 3 pontos percentuais na percentagem de encomendas de tipo B, quando comparado ao cenário observado durante o período de diagnóstico. Isto significa que, no fim do projeto, deverá ser observada uma percentagem de senhas de tipo B de pelo menos 81,78%. Comparativamente aos objetivos definidos para os tempos de entrega das encomendas agendadas, as metas definidas para esta área não são tão ambiciosas. Isto ocorreu por algumas razões. Primeiramente, os tempos de entrega são considerados como a área de melhoria central deste projeto, sendo ela a área que mais diretamente afeta a qualidade do serviço dos clientes. Deste modo, a loja decidiu empenhar um investimento mais elevado na melhoria dos tempos de entrega quando comparado com as restantes áreas de melhoria, levando a que as metas planeadas para cada área tenham de ser ajustadas com base nestes valores de investimento. Seguidamente, a percentagem de senhas do tipo B é uma área em que a loja já demonstra valores considerados aceitáveis. Como este processo já possui um nível de funcionamento elevado, isto tornará cada sucessiva tentativa de melhoria cada vez mais difícil e trabalhosa, sendo exponencialmente mais difícil melhorar a performance de um processo com bom funcionamento como este do que melhorar um processo com uma performance menos positiva, como os tempos de entrega. Com base no estado de funcionamento inicial e tendo em conta os dois pontos mencionados acima, chegou-se à conclusão de que uma melhoria de 3 pontos percentuais se adequava como uma meta para este processo.
79 e as pausas curtas. A pausa para o almoço dura 1 hora. Esta pausa, apesar da sua longa duração, não causa problemas à loja. As pausas de almoço estão organizadas com base nos horários de entrada de cada colaborador, os quais são organizados de modo a impedir situações em que todos os membros do armazém almocem ao mesmo tempo. Deste modo, independentemente de quem esteja a almoçar, irá sempre haver um número de colaboradores ativos constante no armazém. As pausas que realmente podem gerar problemas são as pausas curtas que, devido à sua pequena duração, acabam por não ser tão visíveis e controláveis. As pausas curtas têm, geralmente, uma duração de 10 minutos. Elas podem ser usufruídas pelos trabalhadores após um determinado período de tempo em trabalho ativo, sendo o momento em que eles decidem pausar totalmente sua decisão. Em suma, as pausas curtas são um aspeto sobre o qual a loja não exerce muito controlo. Apesar de existirem algumas regras criadas pela loja, os trabalhadores são quem tem a maior influência sobre o funcionamento destas pausas. Isto gera dois problemas. Primeiro, estatisticamente, é perfeitamente possível que vários colaboradores escolham tirar a sua pausa no mesmo instante, mesmo que esta decisão seja feita de forma independente e sem a influência de outros trabalhadores, o que levará a um menor número de ativos no armazém, algo que, por sua vez, afetará o funcionamento das entregas. Seguidamente, existe o problema de vários colaboradores decidirem tirar uma pausa juntos. É bastante frequente os vários membros da loja escolherem realizar a sua pausa juntamente com os seus colegas de trabalho. Isto leva a que, em certas ocasiões, os trabalhadores decidam tirar a sua pausa juntamente com outros colegas de secção, deixando o seu posto de trabalho vazio. Esta diminuição do número de trabalhadores, combinada com uma potencial chegada abrupta de vários clientes pode acabar por gerar problemas nas entregas de encomendas. Layout do armazém não otimizado e falta de organização O último problema classificado nesta categoria é o layout do armazém. A forma como os produtos são organizados dentro do armazém influencia diretamente o tempo gasto no processamento e entrega de encomendas. Produtos de grande porte, difíceis de manusear, armazenados num raque de alta elevação localizado no canto do armazém oposto à saída terão um tempo de processamento muito mais elevado que produtos de mais fácil manuseamento, armazenados em locais de mais fácil acesso. Isto leva a que a forma como um armazém decida organizar os seus produtos tenha um impacto extremamente significativo no seu funcionamento.
80 Existem várias formas de se lidar com este desafio. Algumas lojas baseiam os seus layouts na rotatividade dos produtos. Outras na dificuldade de manuseamento dos mesmos. Quanto à Leroy Merlin, não existe, presentemente, nenhum critério que dirija a forma como o armazém é organizado. Os únicos produtos que são organizados de acordo com algum tipo de critério são os artigos sazonais que, quando chega a altura do ano onde as suas vendas são mais elevadas, são armazenados em locais mais próximos dos pontos de saída do armazém, sendo eles movidos de volta para as zonas mais distantes do armazém quando o momento de vendas elevadas termina. Para os restantes produtos, o único critério que é tido em consideração na sua organização é a tentativa de os ordenar de modo a fazer o máximo de uso do espaço fornecido pelo armazém. Isto inclui as encomendas agendadas, as quais são tratadas da mesma forma. Quando encomendas chegam ao armazém, todas elas são organizadas com a mesma filosofia, independentemente de serem agendadas ou não agendadas. Mesmo no momento de pré-preparação dos agendamentos realizado diariamente, não existe nenhuma regulamentação do local onde as encomendas devem ser colocadas. Estas acabam por ser deixadas algures no corredor de ligação do armazém e o balcão de entregas sem grande critério. Desde que não causem obstruções nas vias de movimentação, os colaboradores podem colocar as encomendas agendadas como acharem melhor, não havendo qualquer procedimento quanto à forma de as armazenar e organizar, levando a uma utilização ineficiente do espaço e a um aumento dos tempos de remoção das encomendas do armazém no momento da entrega. Completamente controláveis A terceira e última categoria criada foi aquela que engloba todas as causas dos problemas que foram consideradas totalmente controláveis, isto é, que, com a implementação de algumas alterações, a loja será capaz de as remover por completo. Estas são as causas cuja ocorrência pode ser considerada responsabilidade total da loja, uma vez que provêm diretamente de erros ou falhas da sua parte. Fecho Errado das senhas Este problema, apesar de ser semelhante ao problema “Esquecer de fechar a senha” que foi analisado na classe anterior, é distinto em certos aspetos. Em primeiro lugar, o fecho errado das senhas não está tão relacionado com lapsos ou esquecimentos esporádicos do colaborador. Neste caso, o real problema assenta no facto do trabalhador não seguir as regras definidas para o fecho das senhas. Para além da visão geral de como as senhas percorrem os sistemas da loja, existe ainda um conjunto de nuances no que diz respeito aos momentos exatos em que cada fase do tratamento das senhas começa e termina. Uma senha agendada tem 3 ou 2 partes centrais no seu
81 processamento, dependendo do estado do número de encomenda. Cada uma destas fases tem um momento de término exato definido nos procedimentos da loja, o qual deve ser seguido pelos colaboradores. Quando o balcão envia a senha para o armazém, a contagem da primeira fase encerra automaticamente, não havendo, por isso, possibilidade de erro. A segunda fase da vida da senha é o processamento da mesma no armazém. Nesta fase, o trabalhador responsável pela encomenda, após a ter preparado, voltaria ao computador e transmitiria as responsabilidades para o balcão, o que terminaria a contagem de tempo para aquela fase do processo. Nesta fase já existe a possibilidade de erros ocorrerem, uma vez que já existe intervenção humana no processo, podendo o colaborador fechar esta parte do processo antes ou depois do que deveria. A terceira e última fase da vida normal da senha está ao encargo do balcão, sendo aqui que ocorre o momento de fecho da senha, após o cliente ter a encomenda na sua mão. O fecho da senha, encerra a contagem do tempo total de processamento da senha. Estes são os procedimentos de funcionamento definidos. Porém, isto não significa que eles estejam a ser seguidos. Em várias ocasiões, os colaboradores acabam por não seguir exatamente o método predefinido. Isto ocorre por várias razões. Ou porque não conhecem o processo ao pormenor. Ou porque, para eles, é mais vantajoso fazê-lo de outra forma. A ocorrência de situações destas gera problemas graves para a loja. Esta variação nos momentos de transição, causados por desvios do método definido, leva a que os dados recolhidos acabem por trazer uma visão errada da realidade, tanto positiva como negativa. Sem valores objetivos e representativos da realidade, não é possível ter total confiança nos dados recolhidos e tirar qualquer tipo de conclusão, pelo que este é um problema que deverá ser retificado o mais rápido possível. Falta de eficiência na divisão de responsabilidades balcão/logística Uma das maiores lacunas no processo de entrega de encomendas, que se torna visível após uma rápida observação do seu funcionamento, é a questão da divisão de responsabilidades entre a logística e o balcão. Estas duas áreas trabalham independentemente uma da outra, não havendo, geralmente, contacto entre as duas. Cada uma lida com as suas responsabilidades e não estende esforços para além delas. Isto gera certos problemas, nomeadamente no que diz respeito à eficiência do processo. Um caso extremamente recorrente que origina deste problema é o tempo perdido entre a preparação da encomenda e a eventual entrega ao cliente. Após a encomenda ter sido devidamente preparada,
82 localizada algures no corredor de ligação entre o armazém e o balcão, esta apresenta-se totalmente pronta para ser recolhida pelo balcão. A partir deste momento, a encomenda está fora da responsabilidade do armazém, sendo a responsabilidade agora do balcão. E é aqui que o problema surge. Primeiro, o membro do balcão apenas saberá que a encomenda se encontra preparada quando o membro da logística o tiver assinalado no sistema. Isto significa que, no mínimo, a encomenda, apesar de já estar preparada, não será tocada pelo tempo que o trabalhador do armazém demorar a realizar o trajeto do corredor à zona dos computadores e a transferir a senha de volta para o balcão. Mas este não é o único problema da divisão de responsabilidades. Existe outro aspeto ainda mais problemático que deve ser analisado. Este segundo problema está mais uma vez relacionado com o facto de ser o balcão responsável por entregar a encomenda ao cliente e a fechar o processo. O que ocorre diariamente na loja é uma situação em que a encomenda já foi preparada, o balcão já tem acesso a essa informação, porém, a encomenda continua parada no corredor. Esta situação ocorre porque os membros do balcão não estão disponíveis para levantar o produto do armazém e entregá-lo ao cliente, estando já ocupados a atender uma outra senha ou a entregar uma outra encomenda. Enquanto as suas atividades atuais não foram terminadas, a encomenda continuará armazenada no corredor sem ser tocada, com o tempo de processamento da senha a correr. Este cenário é recorrente em momentos do dia em que existe maior tráfego de clientes nos balcões, chegando a situações em que não está só uma encomenda à espera de ser levantada, mas várias, algo que complica ainda mais os tempos de entregas registados. Com este problema, mesmo que individualmente tanto a logística como os balcões estejam a trabalhar com máxima eficiência, mantendo os seus tempos de processamento o mais baixo possível, será impossível alcançar os valores desejados, porque haverá sempre encomendas cujos tempos são afetados negativamente por estes desperdícios. Falta de carros de transporte Quando as encomendas são preparadas, elas são colocadas em carros especiais para facilitar o seu manuseamento. Especialmente para encomendas de maior porte ou de difícil manuseamento, a existência destes carros é fundamental para o transporte da encomenda do corredor para o balcão. Na Figura 10 podemos observar os tipos de carros de transporte presentes na loja.
83 Porém, neste momento, a loja não possui carros suficientes para lidar com a atual procura. O número de encomendas atuais é demasiado alto para o número de carros de transporte disponíveis presentemente. Relativamente aos agendamentos em específico, todas as encomendas agendadas que são demasiado volumosas ou pesadas para mover à mão devem ser preparadas em carros de transporte para facilitar a sua movimentação. A falta atual de carros de transporte, porém, leva a que certas encomendas agendadas acabem por sofrer problemas no momento de preparação, sendo algumas das encomendas cujo transporte requer auxílio sacrificadas e não devidamente preparadas devido à falta de recursos, algo que aumenta a dificuldade de manuseamento das mesmas e os seus eventuais tempos de entrega. Encomendas agendadas não Pré-Preparadas O último problema que foi assinalado na análise ao funcionamento da entrega de encomendas foi a ocorrência de situações em que encomendas agendadas não estavam preparadas quando o cliente se apresenta no balcão para as levantar. O agendamento de encomendas permite a que a loja seja capaz de, na manhã do dia em que o cliente agendou levantar a sua encomenda, pré-preparar essa mesma encomenda. Esta pré-preparação envolve a localização do local de armazenamento da encomenda, o seu levantamento e encaixe nos carros de transporte e o subsequente transporte da mesma para o corredor de ligação entre o armazém e o balcão, onde permanecerá até o cliente aparecer para a levantar. Isto, teoricamente, levaria a que as encomendas agendadas tivessem tempos de levantamento mais reduzidos, uma vez que a maior parte do trabalho realizado pelo armazém já estaria concluído antes sequer de o cliente ter chegado à loja. Porém, esta pré-preparação nem sempre ocorre e, na sua maioria, estas situações não são fruto de um problema ou erro no sistema utilizado na préFigura 10: Carros de transporte
84 preparação das encomendas, mas de decisões ativas e conscientes dos colaboradores. Quando questionados sobre o facto de certas encomendas agendadas não serem preparadas, os colaboradores nomearam várias razões para explicar a situação. Algumas razões técnicas foram mencionadas, destacando-se a falta de espaço na zona do corredor dedicada às encomendas agendadas e a falta de carros de transporte. Para além das razões técnicas, um argumento recorrente foi o sentimento de que a preparação das encomendas não vale a pena porque muitas delas acabam por não ser levantadas pelo cliente, algo que leva a que o trabalho empenhado a preparar as encomendas seja desperdiçado, e gera ainda mais trabalho no fim do dia, uma vez que a encomenda tem de ser removida do corredor e armazenada de volta no seu local original. Porém, apesar dos trabalhadores terem uma certa razão neste último ponto, é difícil de sustentá-lo, uma vez que não há forma de se saber previamente quais clientes não aparecerão para levantar a sua encomenda. Isto leva a que as encomendas que não são preparadas tenham tantas chances de serem levantados como não serem levantadas. E, na realidade, os clientes que de facto aparecem devem ser sempre priorizados em relação aos que não aparecem, pois são esses que definem a imagem da loja no mercado. Os clientes que definem o estado de funcionamento da loja são apenas os que aparecem, sendo, por isso, o mais lógico trabalhar de modo a satisfazer todos os clientes que cumprem o seu agendamento, mesmo que isso implique preparar algumas encomendas que acabem por não ser levantadas, do que não preparar as encomendas e poupar trabalho desperdiçado, acabando por fornecer um serviço de pior qualidade aos clientes que acabem por aparecer, algo que impactará a situação da loja no mercado. Em suma, este é um ponto que tem de ser retificado de modo a se alcançar o funcionamento desejável da loja, sendo imperativo garantir que todas as encomendas agendadas para um certo dia são pré-preparadas, independentemente da possibilidade de algum dos clientes não aparecer para levantar o seu agendamento.
85 5) PROPOSTAS DE MELHORIA Nesta fase foram exploradas possíveis ideias e alterações capazes de eliminar as causas dos problemas identificados e de melhorar a capacidade de funcionamento da loja nas três áreas de melhoria que estão a ser estudadas. 5.1 Redução dos tempos de entrega de encomendas agendadas 5.1.1 Ideias de melhoria Com base nas causas identificadas para este problema, foi realizado um exercício de brainstorming , de modo a recolher todo o tipo de ideias de melhoria cuja implementação poderia reduzir o efeito destas causas ou eliminá-las por completo, de modo a alcançar o objetivo central, que é a redução do tempo de entrega de encomendas agendadas em 15%. Neste processo de brainstorming foram incluídos os funcionários da secção de logística do armazém, os quais experienciam o processo e as suas lacunas diariamente, e os líderes de equipa e de secção, os quais têm uma visão mais geral e de topo de todo o processo. Todos os participantes agregaram as ideias que possuíam e cuja implementação traria, do seu ponto de vista, uma melhoria do funcionamento do processo. Este brainstorming de soluções foi apenas realizado para os problemas que foram classificados de “totalmente controláveis” ou de “possível aumentar o controlo”, sendo os não controláveis não estudados neste exercício, uma vez que a loja não tem capacidade de exercer grande influência sobre estes. Com todas as ideias agregadas, ocorreu um trabalho de organização e revisão de todas as ideias que foram encontradas. As ideias duplicadas foram removidas e as ideias que não se adequavam ao que era pretendido foram descartadas. As restantes ideias foram organizadas com base na causa do problema dos tempos de entrega elevados que pretendem resolver e no nível de controlo atribuído a essa causa. Na Figura 11 podemos verificar o resultado deste exercício de brainstorming para as causas totalmente controláveis.
86 Soluções para as causas totalmente controláveis Causa 1 Para o problema do fecho errado das senhas, foram agregadas as seguintes possíveis soluções: • Solução 1: Explicação aprofundada e treino dos colaboradores no funcionamento desejável do processo através da criação de sessões nas quais seriam explicados em detalhe os pontos de fecho das senhas. Seria também realçada a importância do fecho correto das senhas e a obrigação de seguir as regulamentações, mesmo que os colaboradores preferissem realizar o processo de outra forma. Figura 11: Problemas totalmente controláveis e soluções
87 • Solução 2: Criação de uma instrução de trabalho que explicasse os pontos de fecho das senhas para cada possível situação. Esta instrução serviria como método de precaução na eventualidade de um colaborador não ter a certeza do momento certo para fechar a senha. Com a instrução de trabalho impressa e afixada numa zona visível e de fácil acesso, os colaboradores terão sempre acesso às regulamentações que devem seguir. Causa 2 Para o segundo problema, que envolve a ineficiência na divisão de responsabilidades entre o balcão e o armazém, agregaram-se as seguintes soluções: • Solução 1: Esta solução procura a criação de um maior nível de comunicação e cooperação entre o balcão e o armazém. Aplicações concretas desta solução podem incluir os trabalhadores do armazém avisarem pessoalmente o balcão de que os pedidos estão preparados, para impedir situações em que o funcionário do balcão se esquece da encomenda e prossegue com o processamento de outras senhas, ou o balcão ter possibilidade para requisitar apoio do armazém na entrega das encomendas caso se defronte com um número elevado de clientes. • Solução 2: A remoção total do envolvimento do balcão na entrega da encomenda ao cliente. A implementação desta solução implicaria que o armazém fosse o responsável não só pela preparação do pedido, mas também pela sua entrega. Em termos práticos, quando um pedido agendado é introduzido no sistema, em vez de o armazém se limitar a localizá-lo e dar o pedido como levantado no sistema, passando depois a responsabilidade para o balcão, o membro do armazém seria depois responsável por trazer o pedido do armazém para as mãos do cliente e pelo fecho da senha. Esta solução removeria por completo o tempo perdido em que a encomenda está pronta para ser entregue, mas não é movida porque o balcão está ocupado com outra tarefa. Causa 3 Para o terceiro problema, a falta de carros de transporte, foram definidas as seguintes soluções • Solução 1: O aproveitamento de outros tipos de carros para o armazenamento e transporte de encomendas. Ao longo de toda a loja, existem vários tipos de carros que são utilizados em diversos processos. Muitos destes carros, apesar de não serem os ideais para o armazenamento
88 das encomendas, podem servir como um substituto temporário até melhores condições em termos de carros surgirem. • Solução 2: A aquisição de mais carros de transporte, que é a solução mais direta, mas também a mais cara. Causa 4 Para o último problema desta categoria, a não pré-preparação das encomendas agendadas, foram definidas as seguintes possíveis soluções. • Solução 1: A consciencialização dos trabalhadores é uma solução que visa combater, principalmente, os sentimentos de que a preparação de certas encomendas não vale o esforço despendido devido à incerteza do levantamento da mesma. É preciso fazer os trabalhadores perceberem que a pré-preparação das encomendas é um processo essencial para o bom funcionamento da loja, e todas as encomendas agendadas devem ser pré-preparadas, independentemente de o cliente cumprir com a data de levantamento. • Solução 2: A criação de um processo diário de verificação do estado de todas as encomendas agendadas para aquele dia. Todas as manhãs, após o processo de preparação dos agendamentos estar concluído, haveria um colaborador responsável por verificar o estado dos agendamentos, garantindo de que todas as encomendas foram devidamente preparadas. Caso alguma delas não tenha sido preparada, o colaborador informaria os responsáveis do armazém pela pré-preparação das encomendas, os quais teriam de retificar o problema. Isto certificaria que todas as encomendas agendadas se encontram devidamente preparadas antes de o cliente aparecer para as levantar. Com o brainstorming realizado para a primeira classe de problemas, foi realizado um processo de brainstorming semelhante para as causas onde é possível aumentar o controlo, o qual pode ser observado na Figura 12.
95 As três ideias que se enquadram neste perfil são a alteração da posição do monitor das senhas, as restrições nas pausas dos trabalhadores e a explicação do processo do fecho de senhas em detalhe aos trabalhadores. De um modo geral, são ideias que não trarão alterações profundas ao funcionamento da loja, mas que ajudarão num funcionamento mais coeso de toda a estrutura. 4º Quadrante No quarto quadrante estão agregadas as alterações que demonstram o melhor nível de correlação entre o esforço da sua implementação e o impacto que elas trariam ao funcionamento aos tempos de entrega das encomendas agendadas. Foram as ideias que, apesar de serem de simples implementação, seriam capazes de trazer grandes benefícios. As soluções que melhor se enquadravam neste perfil foram o reaproveitamento de outros tipos de carros para o transporte e armazenamento dos agendamentos, a consciencialização dos trabalhadores para a importância da pré-preparação dos agendamentos, a criação e afixação de uma instrução de trabalho que demonstre os passos a seguir no fecho das senhas e prevenir que o monitor das senhas se desligue. Todas estas ideias requerem um esforço relativamente baixo para a sua implementação, mas são capazes de influenciar o processo de entrega dos agendamentos em larga escala. 5.1.3 Seleção das medidas de melhoria Com a análise do gráfico feita, é possível prosseguir para a escolha de que medidas seriam implementadas. Tipicamente, as medidas que se encontrem no segundo quadrante são rejeitadas. Estas envolvem investimentos extremamente elevados os quais não serão capazes de demonstrar retornos devido ao baixo impacto espectável dessas medidas. Estas convenções foram seguidas para este projeto, pelo que ambas as ideias do primeiro quadrante foram rejeitadas. Relativamente ao primeiro, terceiro e quarto quadrantes, não existem convenções tão generalizadas, sendo que a aplicação de ideias situadas em cada um deles depende mais dos objetivos e filosofia atual da organização que as pretende implementar. Neste caso, devido à curta duração deste projeto e a procura da loja de não realizar grandes investimentos presentemente, foram rejeitadas as ideias 5.1, 2.2 e 7.1, sendo as restantes aceites.
96 A remoção total do balcão do processo de entrega de encomendas seria um processo que requereria uma reorganização total de trabalhadores e uma formação de base para os membros do armazém com base nas suas novas responsabilidades, sendo isto um investimento de médio prazo o qual não seria plausível para este projeto de curta duração. A criação de um sistema de fecho automático de senhas seria um processo extremamente complexo. Existiriam imensas dificuldades que teriam de ser ultrapassadas, nomeadamente a definição dos momentos exatos em que o sistema fecharia as senhas e a forma como o sistema detetaria que a senha deveria ser fechada. Esta é uma ideia com um dos maiores níveis de complexidade e, com uma outra ideia capaz de alcançar resultados semelhantes neste problema com menos investimento necessário, esta solução não se demonstra viável no momento. A ideia da restrição das pausas dos trabalhadores foi rejeitada, essencialmente, por não trazer impacto suficiente para justificar a sua implementação. A percentagem de problemas nas entregas de encomendas agendadas que ocorrem devido à falta de pessoal no armazém, o qual se encontra em pausa, é extremamente reduzida, ao ponto de ser negligível. Deste modo, tomar uma ação que restringe a liberdade dos colaboradores, gerando descontentamento, não só não traria grandes benefícios, como seria contra o espírito e filosofia de funcionamento da loja. Deste modo, as ideias que foram implementadas foram as seguintes: • Aquisição de mais carros de transporte; • Criação de uma zona específica no corredor de saída para o armazenamento de encomendas agendadas; • Verificação diária do estado de preparação dos agendamentos; • Retificação diária dos tempos de processo errados por lapsos nos fechos das senhas; • Reaproveitamento de outros tipos de carros para o transporte e armazenamento dos agendamentos; • Consciencialização dos trabalhadores para a importância dos agendamentos; • Criação e afixação de uma instrução de trabalho que demonstre os passos a seguir no fecho das senhas; • Resolver o problema de hibernação do monitor de senhas no armazém; • Alteração da posição do monitor; • Explicação detalhada do processo do fecho de senhas aos trabalhadores e da importância de seguirem as guidelines .
97 5.2 Aumento da percentagem de senhas do tipo B O aumento da percentagem de senhas do tipo B é um processo complexo devido ao reduzido controlo que a loja possui sobre as ações do cliente, as quais são o fator que mais influencia estas percentagens. Na maioria das ocasiões, um cliente que pretende levantar uma encomenda agendada retira uma senha do tipo A porque se esqueceu do seu número de encomenda, precisando da ajuda do balcão para identificar a sua encomenda. A loja já tomou algumas medidas com o intuito de reduzir ao máximo a ocorrência destes esquecimentos por parte do cliente. Como já foi mencionado, o número de encomenda pode ser obtido online por qualquer cliente que possua cartão de loja ou tenha realizado a encomenda online. Esta medida, porém, não abrange a grande maioria dos clientes, os quais continuam a realizar as suas encomendas presencialmente e não possuem cartão de cliente. Para este grupo alargado de clientes, existem apenas duas formas de aceder ao seu número de encomenda. A primeira é o talão da encomenda que os clientes recebem após terminarem o pagamento, o qual contém uma secção onde informa sobre o número de encomenda. Esta, porém, não é a melhor forma de garantir que o cliente saiba o número da sua encomenda no momento de a levantar, uma vez que, se este perder o talão ou se esquecer de o trazer para a loja, não poderá aceder aos seus dados. O outro método de acesso universal ao número de encomenda é o sistema de SMS que a loja tem implementado. Este sistema serve para avisar que a encomenda que um cliente realizou está preparada e se encontra preparada para levantamento. Uma das informações extra que é enviada por mensagem é o número de encomenda da encomenda em causa, sendo esta informação introduzida para facilitar o trabalho do cliente e reduzir problemas na máquina de senhas. Deste modo, é possível ver que a loja já investiu em múltiplas vias possíveis no que diz respeito à disseminação dos números de encomenda aos seus respetivos clientes, sendo esta informação acessível a todos de forma simples. Isto significa que, atualmente, o problema encontra-se não na capacidade da loja fazer chegar informação ao cliente, mas no facto de que o cliente não utiliza a informação que lhe é fornecida da forma correta. Isto pode ocorrer ou porque não percebe o processo de levantamento de senhas, não percebendo que tem de introduzir o seu número de encomenda na máquina de senhas, ou porque não está confiante nas decisões que deve tomar, preferindo a rota mais segura de esperar por ser chamado no balcão. Isto significa que, o aspeto do processo a melhorar seria: Melhorar a comunicação entre a loja e o cliente. A loja deve ser capaz de fazer com que todos os seus clientes que encomendem algum produto e agendem o seu levantamento compreendam perfeitamente o processo de levantamento que irão ter de realizar mal a encomenda seja realizada. No caso de encomendas feitas presencialmente, a loja deve formar os seus vendedores de modo a torná-los capazes de, durante o momento de negociação da
98 encomenda, informar os clientes da importância dos números de encomenda e da forma exata como são utilizados. No caso das encomendas realizadas online, a loja deve garantir que os passos que o cliente tem de tomar depois de realizar a sua encomenda são de fácil perceção e que sejam introduzidos no website de modo a garantir que todos clientes não ignoram e, de facto, leem completamente essas instruções. Se os clientes forem informados dos benefícios de saber o número de encomenda no momento de levantamento das suas encomendas (menor tempo de espera), for explicado ao detalhe onde pode aceder ao número de encomenda e de que forma o deve utilizar, é expectável que se observe um aumento na percentagem de clientes que sabem o seu número de encomenda quando chegam à loja para recolher a sua encomenda. 5.3 Aumento da percentagem de agendamentos A percentagem de encomendas que são agendadas é outro problema sobre o qual a loja não tem total controlo, estando grande parte do poder nas mãos dos clientes. A decisão de agendar o levantamento está quase completamente nas mãos dos clientes. A loja já tentou implementar métodos que trouxessem parte do controlo desta operação de volta para as suas mãos, como por exemplo, o sistema que obriga todos os clientes que façam encomendas online a agendar o levantamento da sua encomenda. Esta medida, porém, apesar de positiva, uma vez que tornou todas as encomendas online em encomendas agendadas não foi o suficiente para aumentar substancialmente a percentagem de agendamentos. Isto porque, presentemente, a maior parte das encomendas continuam a ser realizados presencialmente, onde os clientes não têm imposta sobre eles esta restrição. A loja poderia tentar emular estas medidas mais musculosas utilizadas nas encomendas online nas encomendas presenciais. Porém, a implementação de uma medida deste tipo não é garantida de suceder da mesma forma que sucedeu nas encomendas online. O contexto de encomendas presenciais é radicalmente diferente do contexto das encomendas online. Encomendas presenciais são, geralmente, de maior dimensão, envolvendo mais produtos e mais movimentações de capital, levando a que ocorram longas discussões entre os vendedores e os clientes até se chegar a um compromisso entre as duas partes. A introdução de um agendamento obrigatório tornaria este processo já complexo ainda mais trabalhoso e demorado, algo que pode reduzir a opinião do cliente da loja e comprometer vendas futuras. Para além
99 disso, é inteiramente possível que esta redução de liberdade do cliente no momento de levantar a sua encomenda tenha como consequência uma redução drástica nos clientes atuais da loja. Deste modo, este tipo de alteração foi rejeitado. Sem esta opção, as restantes formas de melhoria são ideias que, apesar de não gerarem problemas devido à sua implementação, acabam por não ter um nível de eficiência e resultados que cheguem próximo ao método anterior, uma vez que a decisão se mantém nas mãos do cliente, algo que estará sempre associado a variação. O que estas medidas procuram alcançar não é eliminar totalmente a variação, mas reduzi-la onde for possível. As possíveis ideias para lidar com este problema são as seguintes: Fazer o processo de agendamento ser conhecido por todos os clientes: Grande parte dos clientes presenciais não têm conhecimento da existência do processo de agendamento. Muitos clientes, tendo realizado as suas encomendas durante todo o tempo que foram clientes da loja sem a utilização de agendamentos, não sabem da existência deste processo. Frequentemente, os vendedores não mencionam a possibilidade de agendar, ou porque pretendem acelerar o processo e completar a venda, ou porque assumem que o cliente não pretende agendar, visto que não demonstrou interesse. Assim sendo, dado que muitos dos clientes não sabem ainda da existência do processo de agendamentos, uma das medidas que deve ser explorada pela loja é a disseminação da informação relativa ao processo de agendamentos. Fazer chegar a todos os clientes a possibilidade de estes agendarem a data de levantamento das suas encomendas. Isto pode ser feito de duas formas. A primeira passa pela criação de publicidade que aluda à possibilidade de agendar. Instalar cartazes ao longo da loja que mencionem a possibilidade de os clientes agendarem as suas encomendas. A segunda possibilidade passa pela instrução dos vendedores de loja na necessidade de, antes de terminar a venda de uma encomenda, questionar o cliente sobre a sua intenção de fazer uso do sistema de agendamentos. Demonstrar os benefícios dos agendamentos para os clientes Outro ponto de importante consideração seria a explicação clara dos benefícios dos agendamentos para os clientes. Normalmente, um cliente que nunca tivesse experienciado o sistema de agendamentos ficaria com algumas dúvidas sobre os benefícios de agendar a sua encomenda. Não só gastaria mais tempo no processo de marcação, como perderia bastante liberdade no que diz respeito à data de levantar a sua encomenda, tendo já se comprometido a uma específica data e hora. Deste modo é preciso fazer o cliente perceber os benefícios que o processo de agendamento lhe poderá trazer. Para alcançar isto,
100 seriam empenhados os mesmos meios utilizados na ideia anterior. Primeiro, nos cartazes que mencionam a existência do sistema de agendamento, seriam escritas frases que mencionam os benefícios de agendar uma encomenda. Em seguida, os vendedores de loja seriam instruídos naquilo que devem dizer para explicar aos clientes as razões pelas quais estes deveriam fazer uso do sistema de agendamentos. Como este projeto é de importância secundária para a loja quando comparado ao projeto de melhoria dos tempos de entrega, a loja não estava à procura de medidas com necessidade de investimento elevado. Das duas soluções apresentadas, a criação de cartazes demonstra-se a pior opção. Em termos de esforço necessário, esta solução é a que requer o maior nível de investimento por parte da loja, requerendo um esforço monetário elevado para financiar a criação dos cartazes e a sua subsequente implementação. Para além disso, a instalação teria de ocorrer dentro da loja, durante momentos em que esta estaria aberta a clientes, algo que afetaria o funcionamento normal da mesma. Para além disso, o impacto deste método não é profundo o suficiente para justificar a sua implementação, uma vez que está completamente dependente do cliente decidir parar e ler o cartaz, algo que, apesar de conseguir alcançar um segmento dos clientes, acabaria por não alcançar a maioria. Assim sendo, esta ideia foi rejeitada para o momento presente. Deste modo, as ideias implementadas para aumentar as percentagens de agendamentos foram as seguintes: • Garantir que os vendedores perguntam ao cliente se pretende agendar a sua encomenda; • Instruir os vendedores na forma de explicar os benefícios dos agendamentos para que estes consigam convencer o máximo de clientes possível a aderir o sistema de agendamentos. 5.4 Alterações realizadas As alterações de melhoria realizadas na loja começaram a ser implementadas no final mês de abril e terminaram no início do mês de maio. Abaixo pode-se observar alguns exemplos das alterações realizadas, através de uma comparação visual da forma como a loja funcionava antes e depois das melhorias implementadas. Aquisição de mais carros de transporte
101 A loja verificou a compra de 20 carros de transporte suficientes para cobrir as suas necessidades essenciais. Na figura 14 podem-se observar imagens do tipo de carros que foram adquiridos. Estes carros foram especialmente escolhidos de modo a suportarem a gama mais alargada de produtos comercializados na loja, sendo possível utilizar diferentes posições e ângulos para transportar diferentes tipos de produtos. Reaproveitamento de outros tipos de carros para o transporte Em simultâneo com a compra de novos carros de transporte, foram recolhidos e implementados outros tipos de carros já presentes na loja que pudessem ser utilizados no processo de agendamentos. Estes carros, apesar de não serem tão ajustados para o processo como os que foram comprados, trazem outros benefícios. Primeiramente, fazem uso de material que a loja já possui, sendo, por isso, o seu custo nulo. Para além disso, a loja pode dar uso a certos carrinhos e materiais que, não tendo um nível elevado de utilização atualmente, podem ser aproveitados para outra função. Outro benefício surge dos diferentes formatos que estes tipos de carros têm quando comparados aos carros standard , o que leva a que eles sejam apropriados para o transporte de certas encomendas irregulares, para as quais os carros de transporte normais não são os ideais. Na figura 15 podem-se ver alguns exemplos destes carros reutilizados. Figura 14: Carros de transporte comprados
102 Alteração do posicionamento do monitor de encomendas Relativamente ao monitor, este foi movido para um local mais adequado. Após alguma consideração, o novo local escolhido foi o espaço localizado exatamente acima aos computadores da zona de encomendas do armazém, junto dos monitores dos computadores. Pode-se ver na Figura 16 o resultado final desta alteração. Os critérios que levaram à escolha deste local foram a eficiência de trabalho e a visibilidade. Comparativamente à localização anterior, que podemos observar na Figura 17, o monitor encontra-se não só numa posição de mais clara visibilidade, estando essencialmente ao nível dos olhos dos trabalhadores e localizado numa zona mais frequentada, mas fornece também uma maior eficiência no tratamento de encomendas, uma vez que o monitor que mostra o número das senhas por processar se situa imediatamente à frente do trabalhador enquanto este usa o computador, ao contrário da posição anterior, que forçava o trabalhador a virar-se de costas sempre que o quisesse consultar. Figura 15: Carros reutilizados Figura 16: Nova localização do monitor
103 Criação de uma zona específica no corredor de saída para o armazenamento de encomendas agendadas Para a criação de um posto de armazenamento para as encomendas agendadas, existiam três pontos que tinham de ser tidos em consideração. • Esta zona de armazenamento deveria estar localizada o mais próximo possível da porta de saída; • A zona de armazenamento deveria ter espaço suficiente para lidar com o número de encomendas espectáveis diariamente; • A zona de armazenamento deveria ser criada de modo a permitir a fácil movimentação das encomendas nos seus carros de transporte. Com isto em mente, o processo de mudança começou. O local escolhido para a zona dos agendamentos foi a parte do túnel de entregas que se situava mais próxima do local de saída. Uma área retangular de aproximadamente 10 metros em comprimento e 1,5 metros em largura foi reservada do canto esquerdo do corredor para servir de novo local de armazenamento de agendamentos. Atualmente, apenas encomendas agendadas podem ser armazenadas neste espaço. Em seguida, foi decidido o design da zona de armazenamento. Neste caso, decidiu-se manter o design simples, decidindo-se simplesmente remover qualquer estrutura ou obstrução que existisse naquela zona de modo a permitir a fácil locomoção dos carros de transporte. Com estes pontos definidos, o novo espaço de armazenamento foi criado, sendo possível observar na Figura 18 uma comparação do local antes e depois da mudança. Figura 17: Localização anterior do monitor
104 5.4 Outras alterações As restantes alterações são de difícil ou impossível descrição com o uso de imagens de comparação entre o estado posterior e anterior, pelo que, algumas delas serão mencionadas nesta secção. Relativamente aos projetos de consciencialização dos trabalhadores, estes não só foram realizados, mas continuam a ocorrer e continuarão a ocorrer no futuro. Durante as reuniões diárias no armazém, para além da discussão sobre a performance da loja naquele preciso dia e potenciais problemas que possam ter sido detetados, o responsável pela reunião aproveita também para os relembrar da importância de seguir as regras nos fechos de senha e na preparação dos agendamentos. Com esta consciencialização diária, é transmitida aos trabalhadores o quão importante o fecho das senhas e a preparação dos agendamentos é para a loja, algo que provocou uma alteração na atitude dos trabalhadores face a estes dois tópicos, esperando-se que os efeitos desta consciencialização sejam cada vez mais sentidos quanto mais tempo passar. Outro aspeto implementado com sucesso foi a introdução de um responsável por verificar e retificar os valores errados introduzidos na base de dados no que diz respeito ao fecho das senhas. Um trabalhador ficou responsável por, sempre que estiver livre das suas restantes responsabilidades na loja, consultar a base de dados e verificar se existem alguns valores que precisavam de ser retificados. Da mesma forma, foi empenhada a responsabilidade a um outro trabalhador de todas as manhãs, verificar o estado das encomendas agendadas para aquele dia. Verificou-se também o contacto com os vendedores de loja, de modo a alertá-los dos objetivos da loja relativamente aos agendamentos e percentagens de senhas de tipo B, sendo-lhes explicado as novas regras de contacto com o cliente, de modo a influenciar mais clientes a agendar a sua encomenda e impedir que estes se esqueçam do seu número de encomenda no momento da recolha da mesma. Figura 18: Zona de agendamentos antes (esquerda) e depois (direita)
111 Como podemos observar neste na Figura 20 e Figura 21, parece existir uma relação entre o número médio de senhas processadas e o tempo médio de entrega das encomendas agendadas de um mês. Com a exceção do mês de fevereiro, é possível verificar que sempre que ocorre um aumento no número diário médio de senhas tratadas, o tempos mensais médio de entrega de encomendas agendadas aumentam. Este aumento parece também estar relacionado com a margem de aumento das senhas médias diárias, verificando-se maiores aumentos nos tempos de entrega quanto mais a média de senhas processadas diariamente aumentar. De fevereiro para março e de março para abril, verifica-se uma crescimento mais reduzido nos tempos de entrega das encomendas agendadas, espelhado por um crescimento mais reduzido no número médio de senhas processadas diariamente. Já entre o mês de abril e o mês de julho, onde se verifica uma diferença drástica nos números médios de senhas processadas diariamente, é possível observar um comportamento semelhante nos tempos de entrega, os quais aumentam também de forma significativa. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 Jan Fev Mar Abr Jul Tempo mensal médio de encomendas agendadas Figura 21:Tempo médio de entrega dos agendamentos mês
112 Na figura 22, é possível verificar também que, à medida que os tempos de entrega vão aumentando de semana a semana, a quantidade de senhas processadas por dia em média vai aumentando também, alcançando tanto os tempos de entrega como a quantidade de senhas processadas diariamente o seu valor máximo na última semana do mês e os mais baixos no começo do mês. Com base nestes gráficos, parece ser possível sugerir que o número de senhas processadas durante um dia de trabalho na loja irá influenciar os tempos de entregas das encomendas agendadas, sendo que quanto mais senhas tiverem de ser processadas piores serão os tempos de entrega. Este aumento da procura afetou os tempos de entregas das encomendas de duas formas. Aumento do tempo de entrega das senhas de tipo A O aumento do nível de ocupação do balcão levou a que todas as senhas de tipo A (cerca de 19% das senhas agendadas processadas em julho), isto é, senhas em que os clientes precisam da ajuda do balcão por não saberem o seu número de encomenda, vissem um aumento no seu tempo de processamento. Com mais clientes à espera de serem atendidos pelo balcão, mais tempo têm os cliente com senha de tipo A de esperar para serem chamados, demorando os seus dados mais tempo a chegar ao armazém, levando a que os tempos de entrega para estas senhas aumentem para estes clientes, afetando negativamente a média dos tempos de entrega geral das senhas agendadas. Figura 22: Tempos de entrega vs procura em julho
113 Tempo desperdiçado na transferência de responsabilidades O segundo problema que está a afetar os tempos de entrega das encomendas agendadas é o tempo perdido devido à transferência de responsabilidades entre o armazém e o balcão. Este tempo perdido engloba todo o tempo em que a encomenda já está completamente preparada, tendo os membros do armazém já transferido responsabilidades de volta para o balcão, mas encontra-se parada no corredor de ligação entre o armazém e o balcão a aguardar que os membros do balcão a recolham e a entreguem ao cliente. Este é um problema que é mais visível quando a loja se encontra sobrecarregada com um maior nível de procura, afetando, por isso, mais substancialmente a performance da loja durante o mês de julho, quando comparado aos meses de diagnóstico. Com o aumento do número de clientes a atender e a consequente sobrecarga dos membros do balcão, começam a surgir cada vez mais casos em que encomendas se encontram nesta exata posição, levando a cada vez piores tempos de entrega. Para além de se tornar mais frequente durante mês de julho, este problema tornou-se mais severo em termos de tempos totais desperdiçados, com várias encomendas esperando três ou mais minutos após já estarem prontas para entrega até serem arrecadadas pelo membro do balcão, com algumas chegando a mostrar tempos desperdiçados de 10 ou mais minutos até serem levantadas pelo balcão depois de já terem sido preparadas. Uma das medida de melhoria sugeridas, que envolvia a remoção completa do balcão processo de entrega da encomenda ao cliente, passando toda a responsabilidade para o armazém, conseguiria, caso fosse implementada, eliminar permanentemente este problema. Porém, como esta medida acabou por não ser implementada dentro da duração do projeto, este problema acabou por influenciar negativamente os tempos de entrega das encomendas agendadas verificados durante as medições finais. Falta de dados passados Uma forma de remediar este problema seria através da comparação do nível de funcionamento da loja durante o mês de julho de 2024 com o seu funcionamento nos meses de julho de anos passados, de modo a permitir uma comparação da loja em circunstâncias de procura semelhantes, de modo a perceber o impacto das medidas implementadas. Porém, devido ao facto de a loja ter apenas começado o seu processo de agregação de dados em dezembro de 2023, esta comparação foi impossível de ser realizada. Isto levou a que não fosse possível
114 tirar conclusões sobre o impacto das medidas implementadas na redução dos tempos de entrega das encomendas agendadas. 6.2 Percentagem de senhas de tipo A e B Uma análise importante a ser realizada é a comparação do comportamento das senhas A e B, de modo a perceber o efeito que as medidas tomadas pela loja para reduzir as situações de esquecimento do número de encomenda ou do passos a seguir num processo de levantamento de encomendas agendadas por parte dos clientes alcançaram o efeito desejado. Na tabela 10 é possível observar a quantidade de senhas do tipo A e B processadas durante o mês de julho, podendo estes valores ser comparados àqueles agregados durante os meses de diagnóstico presentes na Tabela 3. Tabela 10: Totais de senhas A e B entre julho e os meses de diagnóstico jan fev mar abr Média Diagnóstico jul Total Mensal A 66 48 60 81 255 89 Total Mensal B 211 205 252 284 952 397 %Mensal A 23,83% 19,01% 19,23% 22,19% 21,13% 18,31% % Mensal B 76,17% 80,99% 80,77% 77,81% 78,87% 81,69% Destas duas tabelas é possível verificar que houve uma melhoria na percentagem de senhas do tipo B em julho, quando comparado aos meses de diagnóstico. Fevereiro foi o mês do período de diagnóstico com melhores resultados neste aspeto, sendo 80.99% das encomendas agendadas desse mês representadas como senhas do tipo B. Quando comparado ao mês de julho, é visível que em julho a loja teve uma percentagem de senhas do tipo B 0.7% superior aos valores observados em fevereiro, o qual foi o mês da época de diagnóstico com melhores resultados. Comparando com os tempos médios observados durante os meses de diagnóstico, verificou-se, em julho um aumento de 2,82 pontos percentuais na percentagem de senhas do tipo B processadas. Este valor, apesar de não alcançar o valor de 3 pontos percentuais definido como objetivo para este projeto, demonstra um crescimento substancial da loja nesta área. Esta melhoria durante o mês de julho é ainda mais significativa quando é observada no contexto do número de encomendas total processado em julho. Durante este mês, houve um número de encomendas processadas muito superior àquela observada nos meses de diagnóstico devido ao aumento
115 da procura sentido na loja. Esta diferença de clientes foi composta, maioritariamente, por clientes novos ou sazonais, os quais possuem pouca ou nenhuma experiência passada com os sistemas da loja. Com base neste facto, era de esperar que a percentagem de senhas do tipo A sofresse um elevado aumento. Porém, o oposto ocorreu. A loja conseguiu aumentar a percentagem de senhas do tipo B mesmo com a chegada de grandes quantidades de clientes novos e sazonais. Com isto, é possível concluir que as medidas colocadas em causa para aumentar a quantidade de clientes que sabe o seu número de encomenda têm vindo a ter sucesso. 6.3 Percentagem de agendamentos Terminada a análise dos tempos de entrega das encomendas agendadas e da percentagem das senhas de tipo B, foi analisada a percentagem de agendamentos considerando todas as encomendas realizadas durante o mês de julho. Nas Tabelas 11, 12, 13, 14 e 15, é possível verificar a percentagem de agendamentos registada ao longo dos vários meses do projeto. Tabela 11:Percentagem de agendamentos em janeiro janeiro Agendamentos Todas encomendas Total Semana 1 59 175 33,71% Total Semana 2 76 213 35,68% Total Semana 3 55 200 27,50% Total Semana 4 67 190 35,26% Total Semana 5 20 67 29,85% Total Mensal 277 845 32,78% Média Diária 9,23 28,17 32,40% Tabela 12:Percentagem de agendamentos em fevereiro fevereiro Agendamentos Todas encomendas Total Semana 1 27 123 21,95% Total Semana 2 56 175 32,00% Total Semana 3 54 179 30,17% Total Semana 4 68 216 31,48% Total Semana 5 48 145 33,10% Total Mensal 253 838 30,19% Média Diária 8,72 28,90 29,82%
116 Tabela 13:Percentagem de agendamentos em março março Agendamentos Todas encomendas Total Semana 1 27 83 32,53% Total Semana 2 66 202 32,67% Total Semana 3 85 250 34,00% Total Semana 4 64 216 29,63% Total Semana 5 70 196 35,71% Total Mensal 312 947 32,95% Média Diária 10,4 31,57 32,92% Tabela 14:Percentagem de agendamentos em abril abril Agendamentos Todas encomendas Total Semana 1 82 216 37,96% Total Semana 2 82 239 34,31% Total Semana 3 92 236 38,98% Total Semana 4 89 257 34,63% Total Semana 5 39 111 35,14% Total Mensal 384 1059 36,26% Média Diária 12,8 35,3 36,21% Tabela 15:Percentagem de agendamentos em julho julho Agendamentos Todas encomendas Total Semana 1 95 210 45,24% Total Semana 2 71 156 45,51% Total Semana 3 114 216 52,78% Total Semana 4 130 232 56,03% Total Semana 5 66 111 59,46% Total Mensal 476 925 51,46% Média Diária 15,35 29,84 51,75% Com a análise de cada uma destas tabelas, a primeira conclusão que é possível retirar é a disparidade das percentagens de agendamentos entre os meses de diagnóstico e aquelas observadas no mês de julho. Nos meses de diagnóstico, as percentagens de encomendas agendadas rondavam os 30%, não alcançando nunca o valor de 40%. O melhor mês deste conjunto foi o mês de Abril, cuja melhor semana demonstrou uma percentagem de agendamentos de 38,98% e com uma média mensal de 36.21%. Estes valores, quando comparados ao mês de julho, mostram-se inferiores. No mês de julho, não houve uma
117 única semana em que a percentagem de encomendas agendadas estivesse abaixo de 40%, sendo o pior valor semanal registado de 45,24%, observado na primeira semana do mês. Para além disso, verifica-se também um crescimento consistente da percentagem de encomendas agendadas com o avançar do mês, culminando numa percentagem de 59,46% na última semana, agregando-se a uma média mensal de 51,75% de agendamentos para julho. Entre a última semana de abril e a última semana de julho houve um aumento de 24,32 pontos percentuais na percentagem de encomendas agendadas. Em termos de médias mensais, entre os meses de diagnóstico e Julho, a percentagem de encomenda agendadas cresceram 17.37 pontos percentuais, o que significa que a meta de 5 pontos percentuais definida foi superada em 12,37 mais pontos percentuais. Entre o mês de abril, o mês com maior percentagem de agendamentos durante o diagnóstico, e julho, viu-se um crescimento de 15,2 pontos percentuais. Com estes valores, é possível confirmar que os investimentos da loja na atração de mais clientes para o sistema de agendamentos de encomendas tem sido bem-sucedido.
118 7) CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE TRABALHO FUTURO O projeto de dissertação realizado na loja da Leroy Merlin de Braga tinha como objetivo central a melhoria do funcionamento do processo de entrega das encomendas agendadas, sendo a redução dos tempos médios de entrega das encomendas agendadas, o aumento da percentagem de agendamentos e o aumento da percentagem de clientes que introduzem corretamente o seu número de encomenda na máquina de senhas os objetivos definidos para o projeto. Neste capítulo final, com base nos valores recolhidas, são retiradas as conclusões finais sobre o impacto deste projeto sobre o funcionamento do processo de entrega de encomendas agendadas e delineadas possíveis vias de melhoria futura para a loja. 7.1 Conclusões Antes de serem escrutinados os resultados obtidos, é importante realçar a importância que o ciclo DMAIC teve na realização deste projeto. Esta metodologia simplificou a organização do processo em fases claramente definidas, permitindo uma organização temporal mais eficiente e concisa, e incentivou a centralização dos esforços numa só área de estudos, algo que impediu desperdícios em áreas não relevantes e gerou um projeto mais conciso e compacto. Em termos gerais, este projeto pode ser observado de duas formas. Por um lado, foi possível perceber de forma profunda o funcionamento da loja, em particular o processo de entrega de encomendas agendadas e, com este conhecimento, apontar as lacunas no seu funcionamento, sendo agregado uma gama alargada de possíveis ideias de melhoria para as resolver. Por outro lado, o impacto de certas medidas aplicadas acabou por não conseguir ser medido com base nos dados recolhidos. Os meses de diagnóstico e o mês final decorreram sob circunstâncias tão díspares uns dos outros que não foi possível realizar uma comparação direta entre os dois para verificar o grau de eficiência das melhorias aplicadas. Dos resultados agregados, em termos positivos é possível destacar o progresso verificado na percentagem de encomendas agendadas, quando comparado ao total de encomendas realizadas, e na percentagem entre as senhas B. Durante o mês de julho, a média mensal da percentagem de encomendas que foram agendadas foi de 51,46%, superando o objetivo de melhoria para esta área em 12,37 pontos percentuais. Para além disso, não houve uma única semana no mês de julho que demonstrasse uma percentagem de agendamentos inferior a 40%. Quando comparado aos valores registados nos meses de diagnóstico, é visível uma melhoria acentuada. A semana do mês de julho com
119 a pior performance nesta métrica é substancialmente superior à melhor semana dos 4 meses de diagnóstico em termos de percentagem de agendamentos. Com isto, é possível afirmar que as medidas implementadas com o intuito de aumentar a percentagem de encomendas agendas têm tido o efeito previsto. Já quanto à comparação entre as senhas de tipo A e de tipo B, apesar de não se verificar uma alteração tão drástica como na percentagem de agendamentos, é possível verificar uma evolução positiva no que diz respeito à capacidade de os clientes utilizarem com a máquina de senhas, durante o levantamento da sua encomenda, de forma correta e sem ajuda do balcão. Quando comparado aos meses de diagnóstico, julho demonstrou-se o mês no qual a percentagem de senhas de tipo B foi a mais elevada dentro da categoria das senhas agendadas. Em termos totais, a loja lidou com 308 mais senhas do tipo B que senhas do tipo A durante o mês de julho, sendo esta a maior diferença entre o número de senhas A e B processadas de todos os meses. Em termos de percentagem, 81.69% das senhas de agendamentos processadas em julho foram do tipo B, sendo esta também a maior percentagem de senhas do tipo B anotada entre todos os meses analisados. Quando comparado ao objetivo definido para esta área, apesar de não se ter alcançado o objetivo de aumentar em 3 pontos percentuais a percentagem média mensal de senhas do tipo B, verificou-se um crescimento de 2,82 pontos percentuais que, apesar de não alcançar o objetivo, revela um crescimento sólido da loja nesta área. Isto significa que uma maior proporção dos clientes se encontra, no momento, a seguir as regras de levantamento de encomendas corretamente, não necessitando da assistência do balcão, algo que reduz a carga de trabalho do balcão e dinamiza o funcionamento da loja. Estes são os pontos deste projeto que podem ser vistos como um sucesso. Quanto aos tempos de entrega de encomendas agendadas, não é possível ainda determinar o real impacto das melhorias efetuadas. Objetivamente, os tempos de entrega dos agendamentos no mês de julho não alcançaram os valores alvo definidos na definição de objetivos. Com uma média semanal de 00:11:39 e tendo uma das semanas atingido um tempo médio de 00:15:00, é inegável que os resultados do mês de julho não só não alcançaram os valores desejados, como pioraram comparativamente aos valores registados nos meses de diagnóstico. Porém, esta variação negativa nos tempos deve ser analisada no contexto do mês em questão. Quando comparado aos meses de diagnóstico, o mês de julho observou um número substancialmente superior de senhas total processadas. Isto levou a que, durante o mês de julho, tendo em conta que não ocorreu um aumento na capacidade de processamento da loja com a contratação de novos
120 colaboradores para lidar com este aumento de procura, os tempos de entrega aumentassem. Deste modo, torna-se impossível verificar no momento presente o real impacto das medidas de melhorias aplicadas dos tempos de entrega das encomendas agendadas. Para terminar este projeto, foi compilado o conjunto de medidas que a loja deverá implementar no futuro para continuar a melhoria do seu desempenho. Ainda assim, pode-se considerar que este é um problema que continuará a necessitar de atenção futura. 7.2 Sugestões de trabalho futuro Implementação das medidas sugeridas neste projeto e não utilizadas A implementação de todas as medidas que foram propostas neste projeto, mas que acabaram por não ser implementadas por falta de recursos ou de tempo deve ser o primeiro passo que a loja toma na continuação da melhoria do processo de entregas. Estas medidas já passaram por um processo de análise e escrutínio, sendo consideradas ideias capazes de impactar positivamente o processo. Deste modo, como ideias já analisadas, deverão ter prioridade em futuros projetos de melhoria. Em particular, era importante assinalar a relevância da implementação do projeto de eliminação do balcão do processo de entrega da encomenda nas mãos do cliente, transferindo-se toda a responsabilidade desse processo e do fecho da senha para o armazém. Caso o armazém fosse o responsável por entregar os produtos aos clientes, o tempo morto, que se mostrou particularmente relevante no mês de julho, seria removido por completo. A encomenda não teria de ficar à espera da disponibilidade do balcão, sendo entregue logo de imediato após o armazém a terminar de preparar. Com base nos valores registados ao longo do mês de julho, os tempos mortos eram extremamente significativos, de tal modo que, se estes fossem completamente removidos, os tempos de entrega em julho seriam no mínimo semelhantes aos meses de diagnóstico, mesmo considerando o aumento a exponencial do número de senhas processadas durante esse mês. Assim sendo, seria uma ideia que teria um efeito profundo e imediato após a sua implementação, afetando a loja não só nos meses de maior procura, mas também nos meses de menor procura, nos quais o problema dos tempos mortos pode ser menos visível, mas onde este continua a influenciar negativamente o funcionamento da loja.
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