Adoção de práticas lean para a melhoria de desempenho no centro de testes e avaliação de uma empresa de produção de pneus

Abril 2025 Universidade do Minho Escola de Engenharia Ana Mafalda Silva Carvalho Ribeiro da Silva Adoção de práticas Lean para a melhoria de desempenho no Centro de Testes e Avaliação de uma empresa de produção de pneus Abril 2025 Universidade do Minho Escola de Engenharia Ana Mafalda Silva Carvalho Ribeiro da Silva Adoção de práticas Lean para a melhoria de desempenho no Centro de Testes e Avaliação de uma empresa de produção de pneus Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Rui Manuel Alves da Silva Sousa Professora Doutora Ana Sofia de Pinto Colim DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ i AGRADECIMENTOS Chegar ao fim desta etapa é a concretização de um percurso cheio de desafios, aprendizagens e crescimento pessoal. Nada disto teria sido possível sem o apoio e dedicação de tantas pessoas especiais, às quais expresso o meu mais sincero agradecimento. À Continental Mabor, agradeço pela oportunidade de desenvolver este projeto, em especial ao Engenheiro Murilo Nascimento, pela confiança depositada e pela constante disponibilidade sempre que eu necessitava de ajuda. Aos meus orientadores, pela paciência, orientação e conselhos demonstrados ao longo de toda a realização desta dissertação. A todos os meus colegas do Centro de Teste e Avaliação, que tornaram este percurso mais enriquecedor. Um agradecimento especial à Maria Inês, Filipa, Cassandra e Cristina, que sempre me motivaram e ajudaram a ultrapassar os momentos difíceis, mesmo sem o saberem. Ao Luís por toda a paciência demonstrada, ao Vítor, César e Paulo, por estarem sempre disponíveis a ajudar, e ao Guilherme, por todas as incontáveis gargalhadas que proporcionou. Ao Luís, pelo carinho e compreensão, pelo apoio inabalável e por ser sempre a minha força. Obrigada por caminhares ao meu lado nesta jornada. Ao João Moura, pela amizade, pela paciência incansável e pela generosa disponibilidade ao longo destes meses. Sem dúvida, a sua ajuda foi essencial. Ao Gonçalo e ao Tiago, o melhor que a universidade me deu, pela cumplicidade em todos os momentos e pela amizade que tornou estes anos mais leve. Obrigada por todas as tardes passadas na biblioteca, pelas gargalhadas partilhadas e por estarem lá. Por fim, mas nunca menos importante, à minha família, o mais profundo agradecimento. À minha madrinha, pela ajuda e motivação constantes. À minha tia Ita, pelo apoio inestimável no último esforço desta dissertação. Aos meus pais e irmã, por estarem sempre ao meu lado, incentivando-me a seguir em frente e nunca desistir. E, em especial, à minha mãe, que foi, sem dúvida, uma peça fundamental nesta caminhada e sem a qual não teria chegado até aqui. A todos, estarei eternamente grata. ii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho . iii Adoção de práticas Lean para a melhoria de desempenho no Centro de Testes e Avaliação de uma empresa de produção de pneus RESUMO Este projeto de dissertação, desenvolvido no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Escola de Engenharia da Universidade do Minho, foi realizado no Centro de Testes e Avaliação da empresa Continental Mabor, em Lousado. O trabalho teve como objetivos o mapeamento, análise e melhoria do processo de shearografia (inspeção não destrutiva que permite identificar zonas do pneu com defeitos, a partir de imagens obtidas numa máquina de vácuo), na organização do espaço, normalização de procedimentos e redução de desperdícios, com o fim de melhorar o desempenho do Centro de Testes e Avaliação. Para atingir esses objetivos, foram aplicadas metodologias Lean, de Mapeamento de Processos e Estudo do Trabalho, seguindo uma abordagem de Investigação-Ação. Inicialmente, realizou-se uma análise detalhada do processo de shearografia com ferramentas como Business Process Modeling Notation (BPMN), Value Stream Mapping (VSM), Suppliers, Input, Process, Output, Customers (SIPOC), e cálculo do Overall Equipment Effectiveness (OEE), com um valor inicial de 62%. Identificaram-se ineficiências, como desperdícios e layouts inadequados, utilizando o diagrama de esparguete para mapear os fluxos. A reorganização do layout resultou numa redução de movimentações e transportes, traduzindo-se numa poupança anual de até 13 dias de trabalho. Paralelamente, o estudo dos tempos determinou a necessidade de dois trabalhadores por dia e identificou que a máquina não se encontrava a testar na sua capacidade máxima, permitindo aumentar o número de pneus testados em 31,25%. Propostas adicionais incluíram a adaptação de horários de transporte e a criação de um plano de testes, reduzindo o inventário máximo de dezassete para doze paletes e libertando 14,6 m² de espaço, com uma poupança de 1460€/ano. A organização foi melhorada com a implementação de 5S e gestão visual, elevando a pontuação de auditoria de 74% para 85% e eliminando mais de 120 kg de resíduos acumulados. Foi, ainda, projetada uma área de armazenamento para ferramentas, spares e consumíveis, gerida por um sistema Kanban. Para superar falhas na comunicação, foram introduzidas reuniões diárias baseada na metodologia Agile e templates de registo, promovendo transparência, redução de erros e maior colaboração. Palavras-chave: 5S, Desperdício, Estudo de tempos, Filosofia Lean, Gestão visual iv Adoption of Lean practices for performance improvement in the Evaluation and Test Center of a tire manufacturing company ABSTRACT This dissertation project, developed within the scope of the Master’s in Industrial Engineering and Management at the School of Engineering, University of Minho, was conducted at the Continental Mabor Evaluation and Test Center in Lousado. The primary objectives of this work were the mapping, analysis, and improvement of the shearography process (a non-destructive inspection technique used to identify defective areas in tires through images obtained from a vacuum machine), the organization of the workspace, the standardization of procedures, and the reduction of waste, with the aim of enhancing the performance of the Testing and Evaluation Center. To accomplish these objectives, Lean methodologies, Process Mapping, and Work Study techniques were employed, adopting an Action Research approach. Initially, a detailed process analysis was conducted using tools such as Business Process Modeling Notation (BPMN), Value Stream Mapping (VSM), Suppliers, Input, Process, Output, Customers (SIPOC), and calculation of Overall Equipment Effectiveness (OEE), with an initial value of 62%. Inefficiencies such as waste and inadequate layouts were identified, and spaghetti diagrams were used to map the flows. A layout reorganization resulted in a reduction in movements and transports, translating into annual savings of up to 13 workdays. Simultaneously, the time study determined the need for two operators per day and revealed that the machine was not operating at its maximum capacity, enabling a 31.25% increase in the number of tires tested. Additional proposals included adapting transportation schedules and creating a testing plan, which reduced the maximum inventory from seventeen to twelve pallets, freeing up 14.6 m² of space, and generating savings of €1460 per year. Organization was improved through the implementation of 5S, raising the audit score from 74% to 85% and eliminating over 120 kg of accumulated waste. A storage area for tools, spares, and consumables was also designed and managed using a Kanban system. To address communication gaps, daily meetings based on the Agile methodology and standardized recording templates were introduced, promoting transparency, error reduction, and enhanced collaboration. Keywords: 5S, Lean Philosophy, Time study, Visual management, Waste v ÍNDICE AGRADECIMENTOS .............................................................................................................................. i RESUMO ............................................................................................................................................ iii ABSTRACT ......................................................................................................................................... iv ÍNDICE ................................................................................................................................................ v ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................ x ÍNDICE DE TABELAS ......................................................................................................................... xii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS ............................................................................. xiii 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 1 1.1. Enquadramento ...................................................................................................................... 1 1.2. Objetivos ................................................................................................................................. 2 1.3. Metodologia de investigação .................................................................................................... 3 1.4. Estrutura da dissertação .......................................................................................................... 4 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................ 5 2.1. Filosofia Lean .......................................................................................................................... 5 2.1.1. Origem e enquadramento .................................................................................................... 5 2.1.2. Toyota Production System e os seus pilares ......................................................................... 6 2.1.3. Princípios Lean Thinking ...................................................................................................... 8 2.1.4. Classes de desperdícios .................................................................................................... 10 2.2. Ferramentas de melhoria usadas em contexto Lean .............................................................. 12 2.2.1. Programa 5S ..................................................................................................................... 12 2.2.2. Gestão visual ..................................................................................................................... 13 2.2.3. Trabalho normalizado ........................................................................................................ 14 2.2.4. Overall Equipment Effectiveness ........................................................................................ 15 2.2.5. Diagrama de Esparguete ................................................................................................... 17 2.3. Mapeamento de Processos ................................................................................................... 17 vi 2.3.1. BPM Notation .................................................................................................................... 18 2.3.2. SIPOC ............................................................................................................................... 19 2.3.3. Value Stream Mapping ...................................................................................................... 20 2.4. Estudo do trabalho ................................................................................................................ 22 2.4.1. Estudo dos Métodos .......................................................................................................... 23 2.4.2. Medida do trabalho ........................................................................................................... 24 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................................. 26 3.1. História da Continental AG .................................................................................................... 26 3.2. História da Continental Mabor ............................................................................................... 27 3.3. Política da empresa............................................................................................................... 28 3.4. Centro de Testes e Avaliação ................................................................................................. 30 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL ............................................................. 32 4.1. Descrição da situação atual ................................................................................................... 32 4.1.1. Apresentação do funcionamento do Centro de Testes e Avaliação ...................................... 32 4.1.2. Descrição do Processo de shearografia .............................................................................. 32 4.1.3. Mapeamento de alto nível do Processo de shearografia (SIPOC) ......................................... 36 4.2. Análise crítica da situação inicial e identificação de problemas ............................................... 37 4.2.1. Processo de shearografia .................................................................................................. 37 4.2.1.1. Inexistência de registo de tempos .................................................................................. 37 4.2.1.2. Descrição do fluxo de valor ............................................................................................ 37 4.2.1.3. Descrição da eficiência da máquina ............................................................................... 40 4.2.1.4. Número de atividades sem valor acrescentado ............................................................... 43 4.2.1.5. Layout da máquina de shearografia ............................................................................... 46 4.2.1.6. Inventário de inbound e outbound .................................................................................. 47 4.2.2. Centro de Testes e Avaliação ............................................................................................. 49 4.2.2.1. Organização e gestão visual ........................................................................................... 49 xiii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS AGRO – Agrícola AMM – Análise Multimomento AR – Atividade de referência BPD – Bussiness Process Diagram BPM – Business Process Modeling BPMN – Business Process Modeling Notation CPC – Conti Pressure Check CST – Commercial and Specialty Tires DOT – Department of Transportation EPI – Equipamentos de proteção individual FA – Fator de atividade IV – Identificação e Validação JIT – Just-in-Time KPI – Key Performance Indicator NOK – Não OK OEE – Overall Equipment Effectiveness OSS – Off Serial Side OTR – Off the road PE – Ponto de encomenda PoMS – Process oriented Management System RVA – Rácio de valor acrescentado SIPOC – Suppliers, Input, Process, Output, Customers SS – Serial Side TA – Tempo de atravessamento TN – Tempo normalizado TO – Tempo observado TP – Tempo Padrão TPM – Total Productive Maintenance xiv TPS – Toyota Production System UC – Unidade de carga VA – Valor acrescentado VNA – Valor não acrescentado VSM – Value Stream Mapping WC – Work center WIP – Work in Progress 1 1. INTRODUÇÃO A presente dissertação foi desenvolvida no âmbito do mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, tendo sido realizada na empresa Continental Mabor, situada em Lousado, Portugal. Neste capítulo é apresentado o enquadramento da dissertação, bem como os objetivos do presente projeto. É também apresentada a metodologia de investigação adotada e a estrutura da dissertação. 1.1. Enquadramento No século XXI as empresas foram confrontadas com o aumento das exigências por parte dos clientes quanto a produzirem produtos e serviços inovadores com qualidade, reduzindo o desperdício, com um menor custo e num curto período de tempo (Jasti & Kodali, 2014). Algumas empresas enfrentaram desafios provenientes da falta de compreensão em relação às alterações na mentalidade dos clientes e nas práticas de custos, pelo que se tornou necessário recorrerem a novas ferramentas e métodos para continuar a progredir diante do cenário deste novo mercado. Para superar essa situação e se tornarem mais lucrativas, muitas empresas adotaram o paradigma Lean (Bhamu & Sangwan, 2014). Esta abordagem teve como grande impulsionador o principal responsável pelo Toyota Production System (TPS), Taiichi Ohno (Ohno, 1988). Em 1990, Womack, Jones e Roos no livro “ The Machine that Changed the World ” divulgam amplamente o conceito Lean , partindo do estudo do modelo TPS e contrapondo-o com o modelo de produção em massa que era dominante na época. Evidenciando, também, como a filosofia Lean pode ser aplicada em várias indústrias em todo o mundo (Womack et al., 1990). O Lean garante a eficiência e a redução dos custos através da racionalização de recursos e eliminação de atividades que não agregam valor e de desperdícios. Estes desperdícios foram classificados por Ohno em sete categorias, produção excessiva, esperas, transportes, processamento excessivo, inventário, movimentos e defeitos, tendo sido, posteriormente, identificado um oitavo desperdício, o não aproveitamento do potencial humano (Womack & Jones, 2003). Os cinco princípios para correta implementação do Lean são identificar valor, identificar fluxo de valor, criar fluxo contínuo, implementar produção puxada pelo cliente e procurar constantemente a perfeição (Womack & Jones, 2003). 2 A indústria automóvel caracteriza-se por um ambiente competitivo e tem vindo a enfrentar desafios, como a necessidade de reduzir custos, melhorar a qualidade dos produtos e responder rapidamente às mudanças da procura do mercado. Com o intuito de superar estes desafios, e para permanecerem competitivas e sustentáveis, as empresas têm vindo a investir na melhoria contínua dos seus processos produtivos, utilizando os princípios e ferramentas de apoio ao pensamento Lean. O presente projeto de dissertação, realizado num Centro de Testes e Avaliação da Continental, foca-se na melhoria do processo de testagem de pneus através da utilização da máquina de shearografia , aplicando conceitos e ferramentas Lean, de Mapeamento de Processos e de Estudo de Trabalho. O projeto visa também a implementação de um sistema de armazenamento dos componentes necessários à testagem dos pneus aplicando o programa 5S e Gestão Visual. Foram, ainda, implementadas metodologias de forma a melhorar a comunicação entre a equipa. Este projeto pretende contribuir para a melhoria do processo produtivo do Centro de Testes e Avaliação da Continental, estabelecendo uma base para a melhoria contínua. 1.2. Objetivos O objetivo geral desta dissertação é melhorar o desempenho do Centro de Testes e Avaliação da Continental. Para alcançar este propósito, um dos objetivos é determinar o número de trabalhadores necessários para satisfazer a procura diária do Centro de Testes e Avaliação e propor um novo layout do mesmo. Pretende-se diminuir os desperdícios, relacionados com as classes de movimentação e transporte, de forma a melhorar a eficiência relacionada com a utilização da mão de obra. Paralelamente procura-se melhorar o fluxo produtivo e diminuir a variabilidade nos processos. A normalização dos procedimentos é igualmente um dos objetivos a alcançar através da aplicação de ferramentas de gestão visual, bem como a utilização de ferramentas associadas à metodologia Agile , com vista a melhorar a comunicação e a colaboração entre turnos e equipa. Por fim, outro objetivo, consiste em definir e implementar uma nova área de armazenamento dos componentes necessários à produção, gerida por Kanbans . 3 1.3. Metodologia de investigação O primeiro passo para a escrita da dissertação passa por realizar uma pesquisa criteriosa em diversas fontes bibliográficas incluindo artigos científicos, livros, teses e relatórios, entre outros, sobre Lean Thinking , os seus princípios e as técnicas e ferramentas que mais se adequam para o projeto em estudo. Após essa pesquisa, realiza-se um levantamento das informações consideradas importantes para ampliar o conhecimento sobre o tema, permitindo uma exploração mais detalhada durante o projeto. Em simultâneo, é adotada uma metodologia de Action-Research . Este método utiliza uma abordagem científica para estudar a resolução de problemas com o envolvimento direto entre o investigador e os membros da organização que lidam diretamente com estes problemas. Esta metodologia é um processo cíclico, que apresenta os seguintes passos: − Recolher informação – A recolha de informação é realizada através do envolvimento ativo no dia a dia dos processos organizacionais relacionados com o projeto. A recolha é feita através da observação das equipas a trabalhar e a resolver problemas e também através das intervenções que são realizadas com o avanço do projeto. − Obter feedback da informação – Depois de recolhida a informação, esta é disponibilizada para prosseguir para análise. − Analisar a informação – Este passo é colaborativo, é realizado conjuntamente com o cliente, uma vez que o cliente conhece melhor a organização, sabe o que poderá resultar e irá levar a cabo a implementação do plano de ação. − Planear ação corretiva – É também um passo colaborativo, onde é realizado o plano de ação. − Implementar plano de ação – O cliente implementa o plano realizado. São feitas as mudanças desejadas e o plano é seguido em colaboração com pessoas chave da organização. − Avaliar resultados – Envolve a reflexão dos resultados do plano de ação, tanto os desejados como os indesejados e é realizada uma revisão do processo de forma que o próximo ciclo possa beneficiar desta experiência. O Action-Research é uma pesquisa continua com ação. O objetivo é tornar essa ação mais eficaz enquanto simultaneamente se constrói o conhecimento científico. (Coughlan & Coghlan, 2002). 4 1.4. Estrutura da dissertação A presente dissertação é composta por sete capítulos. No primeiro capítulo encontra-se a introdução do projeto, onde são apresentados a motivação para a realização do mesmo, bem como os objetivos e a metodologia a seguir. No segundo capítulo, é realizada uma revisão bibliográfica sobre temas e conceitos abordados ao longo da dissertação, e que servem de base ao tema do problema proposto. São também analisadas as várias metodologias associadas ao Lean Thinking , e o estudo do trabalho. No terceiro capítulo, é apresentada a empresa onde o projeto foi desenvolvido, assim como, os seus processos. No quarto capítulo, é realizada uma análise mais pormenorizada do processo de trabalho atual do Centro de Testes e Avaliação, quer através do mapeamento simples do processo, com recurso à notação BPMN, quer através do Mapeamento da Cadeia de Valor (VSM), e ainda através da aplicação de ferramentas de diagnóstico, como o Overall Equipment Effectiveness (OEE). Seguidamente, as ações de melhoria são apresentadas no quinto capítulo. Neste capítulo são descritas as propostas consideradas importantes e conformes com as necessidades das situações destacadas na análise crítica. No sexto capítulo, é apresentada uma análise e discussão dos resultados, tanto dos implementados como dos estimados, que se devem a não ter sido possível a implementação das melhorias propostas por motivos externos ao âmbito deste projeto, e é também apresentada a comparação com estado inicial e as melhorias provenientes da aplicação do projeto. Por fim, o sétimo capítulo apresenta as considerações finais e sugestões de trabalho futuro. 5 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo apresenta-se a revisão bibliográfica sobre os principais conceitos teóricos que suportam esta dissertação. Inicialmente, é abordado o conceito de Filosofia Lean , a sua origem enquadramento, e, ainda, o conceito de Toyota Production System (TPS). Seguidamente, são apresentados os princípios e as classes dos desperdícios da Filosofia Lean e também ferramentas de melhoria usadas neste contexto. Por fim, são abordados temas de mapeamento de processo e estudo do trabalho. 2.1. Filosofia Lean 2.1.1. Origem e enquadramento A origem difundida do Lean Thinking remonta ao Sistema de Produção da Toyota e às numerosas imitações utilizadas por fabricantes ao redor do mundo (Shah & Ward, 2003). O conceito de Lean Thinking teve a sua origem no Japão após a segunda guerra mundial, quando os fabricantes japoneses enfrentaram grande escassez de materiais, recursos financeiros e humanos. Foi constatado, por estes, que os fabricantes de automóveis americanos, naquela época, superavam em cerca de dez vezes o número de fabrico dos automóveis japoneses. Assim, Kiichiro Toyoda, Shigeo Shingo e Taiichi Ohno juntaram-se e criaram um novo sistema disciplinado e orientado para processos. Este sistema, designado por Toyota Production System , tinha como objetivo identificar as principais fontes de desperdício e eliminá-las (Abdulmalek & Rajgopal, 2007). A Toyota passou, então, a produzir automóveis com menos inventário, menos esforço humano, investimentos e defeitos e, ao mesmo tempo, introduziu uma variedade crescente e ampliada de produtos (Bhamu & Sangwan, 2014). Em 1996, James Womack e Daniel Jones usam pela primeira vez a designação Lean Thinking . Este termo refere-se à filosofia de liderança e gestão cujo objetivo é a sistemática eliminação do desperdício e a criação de valor (Pinto, 2009). Segundo Hines et al. (2004) a diferença entre Lean Thinking, nível estratégico/filosófico, e Lean Production, nível operacional/técnico, é crucial para compreender o Lean como um todo, permitindo assim a aplicação das ferramentas e estratégias mais adequadas para fornecer valor ao cliente. Há, no entanto, um consenso generalizado de que adotar uma abordagem Lean é mais vantajoso. O Lean é geralmente descrito a partir de dois pontos de vista: − De uma perspetiva filosófica que se encontra relacionada com os princípios orientadores e as metas abrangentes. O termo Lean refere-se a um sistema que utiliza menos, em termos de 6 todos os inputs, que visa obter os mesmos resultados produzidos por um sistema tradicional de produção em massa, ao mesmo tempo que oferece maior variedade para o cliente final (Womack & Jones, 2003). Lean é um processo dinâmico de mudança impulsionado por um conjunto sistemático de princípios e melhores práticas voltados para a melhoria contínua. O Lean combina as melhores características tanto da produção em massa como da produção artesanal (Womack et al., 1990). − De uma perspetiva prática, como um conjunto de práticas de gestão, ferramentas ou técnicas que podem ser observadas diretamente, Lean pode, também, ser definido como uma abordagem para entregar o máximo valor ao cliente, eliminando desperdícios por meio de processos e envolvimento eficaz dos trabalhadores no processo de produção. O Lean tornou-se um sistema integrado composto por elementos altamente inter-relacionados e uma ampla variedade de práticas de gestão, incluindo Just-in-Time (JIT), sistemas de qualidade, equipas de trabalho, cellular manufacturing , entre outros (Shah & Ward, 2003). Shah & Ward (2003) defendem que Lean não pode ser definido através de um único conceito. Que não é apenas caracterizado pelos seus princípios orientadores, eliminação de desperdícios ou melhoria contínua, nem pelos seus componentes subjacentes como o Just-in-time (JIT), produção puxada , Kanban ou envolvimento dos trabalhadores, o Lean é um conceito multifacetado. Este conceito abrange características filosóficas que muitas vezes são difíceis de medir diretamente e relativamente às ferramentas que são utilizadas para medir a sua aplicação, mesmo quando associadas a um único componente, fornecem apoio mútuo a outros componentes. A implementação do Lean traz benefícios quantitativos como a melhoria do lead time , do tempo de processamento, do tempo de ciclo, do tempo de set up , do inventário, defeitos e excedentes e capacidade geral dos equipamentos. Traz também benefícios qualitativos, incluindo, a melhoria da segurança, a melhoria da moral dos trabalhadores, da eficácia de comunicação, da satisfação com o trabalho e tomadas de decisão em equipa (Bhamu & Sangwan, 2014). 2.1.2. Toyota Production System e os seus pilares Como referido anteriormente, o TPS é uma filosofia de produção desenvolvida no Japão no período pósSegunda Guerra Mundial, tendo passado por um processo de evolução contínuo dentro da Toyota ao longo de várias décadas. Este sistema é amplamente conhecido como exemplo de aplicação de 7 processos Lean, sendo consolidado como um modelo de produção competitiva a nível mundial (Liker & Morgan, 2006). O TPS não é meramente um conjunto de ferramentas que resultam em operações mais eficientes, mas sim um sistema de produção sofisticado no qual todas as partes contribuem para um todo. O TPS concentra-se em apoiar e incentivar as pessoas a promover a melhoria contínua dos processos nos quais estão envolvidos (Liker, 2004). Os fundamentos teóricos e práticas que sustentam o TPS são representados no modelo conhecido como Casa TPS (Figura 1) que se tornou um ícone cultural no campo da produção. O objetivo é demonstrar que o TPS opera de forma eficaz apenas quando todas as partes trabalham em conjunto (Liker & Morgan, 2006). A Casa TPS é representada na forma de uma casa, pois é um sistema estrutural. Desta forma, pretende-se demostrar que a casa é forte se todas as partes envolvidas, telhado, pilares e fundação, forem fortes e que um elo fraco irá enfraquecer o sistema (Liker, 2004). A Casa TPS está estruturada em três componentes principais: as fundações, na parte inferior, os pilares, no meio, que representam as atividades principais e, o topo do telhado que ilustra os objetivos do sistema de produção Toyota, como podemos verificar na Figura 1 (Fritze, 2016). Os objetivos do TPS estão representados no telhado da casa, e são a melhoria da qualidade, redução de custos e diminuição do tempo de entrega, obtenção de mais segurança e motivação dos trabalhadores. A eliminação de todos os tipos de desperdício reflete-se na melhoria do fluxo produtivo, permitindo alcançar estes objetivos (Liker & Morgan, 2006). A eliminação de desperdícios é sustentada por dois pilares essenciais: Just-in-Time e Jidoka . O primeiro pilar, a produção JIT, tem como objetivo assegurar a disponibilidade dos componentes e materiais Figura 1 - Casa TPS (retirado de Liker and Morgan (2006)) 8 adequados, no local exato, na quantidade correta e no momento certo. Mediante um fluxo contínuo de materiais e informações, aliado à redução dos níveis de inventário ao longo da cadeia de valor, pretendese uma produção altamente orientada para o mercado e para as necessidades do cliente (Fritze, 2016). O segundo pilar, Jidoka , também conhecido como autonomation , é um conceito mais complexo e menos conhecido. Este conceito envolve a utilização de máquinas inteligentes capazes de identificar defeitos na produção, interrompendo o processo e destacando as causas do problema de forma que sejam resolvidos num curto período de tempo. O objetivo é interromper o problema na origem, de forma a impedir a propagação do defeito ao longo de todo o processo (Liker & Morgan, 2006), desta forma é possível, mediante a eliminação da causa raiz dos defeitos, alcançar uma melhoria na qualidade (Fritze, 2016). Para possibilitar a implementação dos sistemas JIT e garantir que o sistema esteja constantemente ajustado para a correção de problemas, é essencial que a fundação da casa ofereça estabilidade geral (Liker & Morgan, 2006). Heijunka , significa nivelamento, visa nivelar a produção em termos de volume e variedade, permitindo manter um inventário mínimo e garantir um sistema estável. Além disso, outras filosofias podem ser adicionadas à fundação, como o respeito pelas pessoas. A eliminação de desperdícios não deve resultar na criação de práticas stressantes e inseguras para os trabalhadores (Liker, 2004). No centro da casa encontram-se as pessoas, com o objetivo de promover a melhoria contínua e alcançar a estabilidade necessária nas operações. Essas pessoas devem ser capazes de identificar desperdícios e resolver problemas, assegurando que a resolução ocorra no local onde os problemas surgem, questionando-se frequentemente qual a causa do problema (Liker, 2004). 2.1.3. Princípios Lean Thinking Os princípios são linhas orientadoras que têm o objetivo de modelarem os comportamentos e de ajudarem a selecionar as soluções e ferramentas que melhor se alinham com a filosofia da empresa (Carvalho & Sousa, 2021). Os princípios bases da filosofia Lean , referidos anteriormente são: a identificação do valor para o cliente, a identificação do fluxo de valor, a criação de fluxo contínuo da produção, a implementação da produção puxada e a procura da perfeição, reduzindo a zero todas as formas de desperdício no sistema de produção (Hines et al., 2004). De seguida, são apresentados os princípios Lean , acompanhados da sua respetiva descrição. 15 2.2.4. Overall Equipment Effectiveness Os Key Performance Indicators (KPI), Indicadores-Chave de Desempenho, são ferramentas modernas que permitem manter um nível elevado do desempenho da produção (Kaganski et al., 2017), sendo utilizadas para monitorizar este mesmo desempenho e melhorias aplicadas ao processo (Lindberg et al., 2015). Os KPI são métricas que auxiliam na gestão de processos e devem ser adaptadas às necessidades de cada empresa (Kaganski et al., 2017), refletindo os objetivos estratégicos da mesma (Aalst, 2013). Estas medições devem ser realizadas em tempo real (Kaganski et al., 2017), fornecendo informações sobre o desempenho de diferentes áreas como, energia, matéria-prima, controlo e operação, manutenção, planeamento e programação, qualidade do produto, stocks, segurança, entre outras (Lindberg et al., 2015). Os diferentes KPI permitem identificar gargalos nos processos, avaliar a eficiência dos trabalhadores e capacidades das máquinas, definir metas mais elevadas e determinar como alcançá-las. Este processo é viabilizado através da monitorização e acompanhamento contínuo dos indicadores. É também possível identificar problemas de desempenho do processo e definir os passos para a resolução dos mesmos, através da comparação da situação atual com as metas definidas pela empresa (Kaganski et al., 2017). O OEE, em português Eficácia Geral dos Equipamentos, surgiu com o Total Productive Maintenance ( TPM), pelas mãos do Seiichi Nakajima, como técnica de medição que permite isolar os problemas e identificar potenciais projetos de melhoria (Nakajima, 1988). O OEE é um indicador que avalia o desempenho dos equipamentos e fornece informações essenciais para a melhoria da produtividade (Oliveira et al., 2017). Segundo Nakajima (1988), o OEE é calculado com base em três fatores: disponibilidade, velocidade e qualidade, como podemos verificar na equação: 𝑂𝐸𝐸=𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 × 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 × 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 A disponibilidade do equipamento é calculada na equação seguinte, através do rácio entre a quantidade de tempo que a ferramenta é capaz de produzir produtos de qualidade e o tempo total que ela poderia estar a funcionar. 16 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒=𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 − 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 − 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑛ã𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜− 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 Relativamente à velocidade, esta é dada pelo rácio entre o tempo de utilização da máquina e a quantidade de tempo que a ferramenta é capaz de produzir: 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒= 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙× 𝑃𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜− 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠− 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑛ã𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 Por sua vez, a qualidade calcula a percentagem de peças produzidas com qualidade, através da equação: 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒=𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑚 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜𝑠 De acordo com Nakajima (1988), a eficácia dos equipamentos é limitada por seis tipos de perdas. Na Tabela 1 estão representadas este tipo de perdas. Tabela 1 - Tipo de perdas OEE Tipo de perdas OEE As 6 grandes perdas Exemplos Disponibilidade Avarias Falhas nas ferramentas e equipamentos; Manutenção não planeada; Avarias. Mudanças de ferramentas e afinações Mudança de ferramentas; Preparação de máquinas; Faltas de material e trabalhador; Arranque do equipamento. Velocidade Pequenas Paragens Obstrução no fluxo do produto; Encravamento de componentes; Falhas na alimentação; Sensores bloqueados; Limpezas ou verificações. Velocidade reduzida Produção de forma grosseira; Cadência abaixo da capacidade da máquina; Equipamento com desgaste; Ineficiência do trabalhador. Qualidade Rejeições durante o arranque Sucata; Defeitos recuperáveis; Obsolescência; Montagem incorreta. Rejeições na produção Sucata; Defeitos recuperáveis; Obsolescência; Montagem incorreta. 17 O OEE pode ser utilizado como um indicador da fiabilidade da rede de produção. Uma comparação entre as medidas de OEE esperadas e atuais fornece dados para melhorar a política de manutenção e promover melhorias contínuas no sistema de produção (Oliveira et al., 2017). 2.2.5. Diagrama de Esparguete Para complementar o mapeamento da cadeia de valor, é conveniente a utilização da ferramenta Diagrama de Esparguete. Este diagrama é uma representação gráfica do percurso realizado por um produto específico ao longo da cadeia de valor numa organização de produção em massa. Este nome deriva da semelhança do trajeto do produto com a aparência de um prato de espaguete (Womack & Jones, 2003). Carvalho & Sousa (2021) enfatizam que o diagrama de esparguete é criado traçando uma linha na planta de uma unidade de produção para representar as movimentações de um ou mais trabalhadores durante um determinado período de tempo, tendo como objetivo verificar claramente a incidência das movimentações. Para Hines et al. (2002), este diagrama é uma ferramenta que representa o fluxo de informações e atividades físicas dentro de um ambiente de trabalho. Esta ferramenta apresenta várias vantagens significativas. Proporciona uma visualização clara dos locais onde ocorrem as atividades, da complexidade do fluxo e da extensão das deslocações realizadas pelos produtos, trabalhadores e informações. Desta forma, permite identificar e eliminar movimentos ineficientes, através da melhoria dos processos e da redefinição de layout , e possíveis gargalos no processo (Hines et al., 2002). 2.3. Mapeamento de Processos Como referido anteriormente, atividades consideradas desperdício devem ser eliminadas. Uma forma de identificar estas atividades é através da utilização de ferramentas de mapeamento de processos (Abreu et al., 2017). As ferramentas de mapeamento de processos permitem a representação formal das atividades realizadas numa organização, sendo amplamente adotadas por analistas de negócios e gestores com o propósito de analisar, monitorizar e racionalizar o fluxo de trabalho (Abreu et al., 2017). As ferramentas de mapeamento de processos proporcionam uma visão abrangente e estruturada, considerando as principais atividades realizadas, as interconexões, os fluxos de informação e as restrições existentes. A representação gráfica do processo permite fornecer uma compreensão precisa 18 do mesmo, a análise do seu estado atual e identificar fragilidades, pontos fortes e oportunidades de melhoria, destacando a diferença entre a execução atual do processo e a sua versão ideal (Abreu et al., 2017). Adicionalmente, estas ferramentas seguem uma abordagem humana, focada na identificação de desperdícios e na identificação das atividades que agregam valor, constituindo uma base sólida para o planeamento e implementação de iniciativas de melhoria contínua (Abreu et al., 2017). 2.3.1. BPM Notation Nos últimos anos, identificou-se a necessidade de uma linguagem de modelação para processos de negócio que seja simultaneamente expressiva, formal e percetível para todos os utilizadores. Nesse sentido, a BPM Notation - BPMN , em português Notação de Modelagem de Processo de Negócio, consolidou-se como principal padrão para linguagens de modelação de processos de negócios e fluxo de trabalho (Chinosi & Trombetta, 2012). A BPMN foi desenvolvida com o objetivo de proporcionar uma notação padrão à qual todos os envolvidos tivessem acesso, desde o analista que cria os primeiros esboços dos processos, passando pelo técnico responsável por implementar as ações que farão com que seja possível executar os processos, até aos responsáveis por gerir e monitorizar esses processos (White, 2004). Segundo Mili et al. (2010), os proponentes desta notação previram que três tipos de modelos de processos de negócios poderiam ser representados pelo BPMN: Processos de negócios privados O modelo representa processos internos a uma organização. Podem ser implementados por um sistema de gestão de fluxos de trabalho. Processos de negócios abstratos públicos Este modelo representa pontos de interação entre um processo interno de uma organização e o mundo exterior. Também demostra como a interface pública de um processo interno é evidenciada pelas mensagens que o iniciam, mostrando como o processo se conecta e interage com sistemas externos através dessas comunicações. 19 Processos de colaboração Representa as interações entre duas ou mais organizações ou entidades de negócio, tendo cada uma o seu próprio processo interno. Com a BPMN, os processos de negócios são representados em diagramas de processos de negócios ( Business Process Diagram – BPD) que se baseiam em diagramas simples e familiares para todos os envolvidos como, por exemplo, o fluxograma. A utilização da BPMN organiza os aspetos gráficos da notação em categorias específicas que possibilitam desenvolver um mecanismo simples para criar o BPD e, ao mesmo tempo, lidar com a complexidade inerente aos processos de negócio (White, 2004). O resultado é um conjunto de categorias de notação que facilita a identificação dos tipos básicos de elementos e a compreensão do diagrama, embora exista a possibilidade de adicionar informações e variações, dentro das categorias básicas de elementos, que permitem suportar os requisitos de complexidade sem mudar drasticamente a aparência básica do diagrama (White, 2004). As quatro categorias básicas de elementos encontram-se no Anexo 1. 2.3.2. SIPOC O acrónimo SIPOC provém dos termos em inglês Suppliers, Inputs, Process, Outputs e Customers e é uma ferramenta que fornece o mapeamento, a nível macro, do processo e dos seus principais componentes (Stevens, 1996). O SIPOC é utilizado para mapear e compreender o fluxo de um processo, bem como definir os seus limites e elementos críticos (Gupta, 2013). É uma ferramenta versátil que se foca no planeamento de melhorias de processos, recorrendo a metodologias associadas ao Lean e ao Lean Six Sigma (George, 2003). Para isso, é necessário identificar claramente os seguintes elementos: − Suppliers (Fornecedores) – fornecem recursos necessários para o processo, podem ser internos ou externos à empresa; − Inputs (Entradas) – todos os recursos utilizados no processo: materiais, informações, entre outros; − Process (Processo) – as etapas mais relevantes do processo que transformam entradas em saídas; − Outputs (Saídas) – Todos os produtos, serviços ou informações gerados pelo processo; 20 − Customers (Clientes) – Os clientes podem ser internos ou externos e são aqueles que recebem as saídas do processo. Para desenvolver este diagrama SIPOC, é necessário seguir uma sequência. Segundo Pyzdek (2014), inicialmente, define-se o processo macro com quatro a seis momentos importantes. Em seguida, analisase o processo e começa-se a preencher o diagrama da direita para a esquerda, começando por identificar as saídas e clientes, seguido de verificar as entradas necessárias ao processo para as saídas pretendidas, e identificar os fornecedores das mesmas. O último passo consiste na revisão do processo. Utilizar o SIPOC juntamente com ferramentas de mapeamento do processo apresenta algumas vantagens, tais como a melhoria da capacidade de foco nos requisitos do cliente, a identificação de potenciais projetos de melhoria e o fornecimento de uma linguagem comum dentro da organização, de modo a controlar, gerir e melhorar processos-chave (Marques & Requeijo, 2009). 2.3.3. Value Stream Mapping O Mapeamento do Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping - VSM) é uma ferramenta Lean fundamental (Lean Enterprise Institute, 2022), desenvolvida por Rother e Shook, que proporciona a visão abrangente do fluxo de material ao longo da cadeia de valor, desde a aquisição da matéria-prima até à expedição do produto final (Oliveira et al., 2017). O VSM (Figura 4) é utilizado para mapear e analisar a cadeia de valor de um produto ou de uma família de produtos, identificando tanto as atividades que agregam valor quanto as que não agregam valor do ponto de vista do cliente (Abreu et al., 2017). Desta forma, facilita a identificação do desperdício e das suas causas, tornando possível a sua eliminação sistemática (Rother & Shook, 2003). Figura 4 - VSM (adaptado de Lean Enterprise Institute (2022)) 21 Segundo Rother & Shook (2003), o VSM é uma ferramenta de lápis e papel, que possibilita a compreensão do fluxo de materiais e informação ao longo de todo o processo, em vez de se concentrar apenas em operações individuais. Entre as várias vantagens do VSM, destaca-se a viabilização da comunicação através de uma linguagem comum para o processo de produção, a fundamentação para o desenvolvimento de um plano de ação e identificação das ferramentas Lean apropriadas para a implementação do plano, bem como a identificação das fontes de desperdício. Além disso, o VSM revela a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de materiais e detalha como a operação deve estar configurada para criar fluxo contínuo (Rother & Shook, 2003). Esta ferramenta tem quatro passos a seguir: 1. Escolher uma família de produtos: há a necessidade de identificar o produto ou a família de produtos a estudar, uma vez que seria bastante complicado desenhar o fluxo de todos os produtos (Rother & Shook, 2003); 2. Desenhar o mapa do estado atual do processo: identificar todas as atividades envolvidas no fluxo de materiais e de informação do estado atual do processo (Abdulmalek & Rajgopal, 2007); 3. Desenhar o mapa do estado futuro do processo: desenhar o mapa do estado futuro do processo, através da identificação de desperdícios ( kaizen bursts) e oportunidades de melhoria (Abdulmalek & Rajgopal, 2007); 4. Definir um plano de ação: Planear a implementação do plano de ação de forma a ser possível atingir o estado futuro do processo (Rother & Shook, 2003). O mapa do estado atual tem como objetivo garantir que todas as partes envolvidas no fluxo de valor compreendam como cada etapa do processo contribui para a entrega de valor ao cliente, além de identificar oportunidades de melhoria. O mapa do estado futuro visa proporcionar uma compreensão clara de como o processo funcionará uma vez implementadas as melhorias propostas (Lean Enterprise Institute, 2022). Segundo Lean Enterprise Institute (2022) , existem quatro zonas do mapa de fluxo de valor (Figura 5), nomeadamente: Fluxo de informação – encontra-se na primeira linha e orienta cada processo sobre as ações a executar em seguida e o momento adequado para a sua realização; 22 Caixas do processo – de seguida, as caixas de processo representam as etapas da entrega do produto num fluxo de valor, indicando cada área de fluxo de material. Este fluxo é interrompido sempre que os processos são desconectados, parando as caixas do processo; Caixas de dados do processo – detalham informações essenciais ao processo e indicadores de desempenho como, tempo de ciclo, tempos de paragem, tempos de setup, entre outros; Resumo e linha do tempo – contêm um resumo dos indicadores, incluindo o Lead time. De forma a representar as zonas do VSM são usados ícones padrão, como os que constam no Anexo 2, para garantir que todos tenham capacidade para compreender o VSM. 2.4. Estudo do trabalho A constante preocupação da melhoria da produtividade dos sistemas de trabalho, nas empresas, mantendo os recursos existentes e diminuindo os esforços realizados pelos trabalhadores, levou à procura e implementação de métodos e ferramentas que permitam alcançar este objetivo (Carneiro, 2016). Segundo Barnes (1968), a partir da década de 1930, houve uma procura maior do estudo dos movimentos e dos tempos. Inicialmente estes métodos foram desenvolvidos separadamente, Taylor foi responsável pelo desenvolvimento do estudo dos tempos, enquanto o casal Gilberth desenvolveu o estudo dos micromovimentos. Somente mais tarde, estes métodos começaram a ser utilizados em conjunto, complementando-se, tendo resultado na adoção do termo estudo do trabalho. Este estudo é considerado um conjunto de ferramentas e técnicas de análise, que independentemente do seu contexto, permitem o estudo do trabalho efetuado pelo Homem (Costa & Arezes, 2003) e que se Figura 5 - Zonas do VSM ilustradas (retirado de Lean Enterprise Institute (2022)) 23 encontra estritamente ligado à produtividade (OIT - Organização Internacional do Trabalho, 1984). Pretende compreender a utilização atual dos recursos disponíveis da empresa, com o objetivo de os redirecionar para uma aplicação mais eficiente, viabilizando um aumento da produtividade da empresa. Estes recursos podem ser desde terrenos e construções, a matérias-primas, máquinas e mão de obra (Costa & Arezes, 2003). O termo estudo do trabalho abrange o estudo dos métodos, que se aplica com o intuito de reduzir o conteúdo de trabalho de um posto de trabalho ou atividade, e a medida do trabalho, que, por sua vez, tem como objetivo reduzir os tempos improdutivos e aplicar normas de tempo de operação executadas segundo os métodos de trabalhos definidos. Ambos estão relacionados com a obtenção de melhorias através da análise sistemática dos fatores que afetam a eficácia e a economia da situação em estudo. Pode-se verificar a relação das duas técnicas na Figura 6 (OIT - Organização Internacional do Trabalho, 1984). 2.4.1. Estudo dos Métodos O Estudo dos Métodos consiste em registar e examinar, de modo crítico e sistemático, os métodos existentes e previstos de execução de um determinado trabalho. Tem como objetivo aperfeiçoar o método, tornando-o mais cómodo e eficaz de aplicar, bem como reduzir os custos associados (OIT - Organização Internacional do Trabalho, 1984), pretende ainda eliminar movimentos inúteis de Homens e de materiais (Costa & Arezes, 2003). Figura 6 - Estudo do trabalho (retirado de Costa & Arezes (2003)) 24 Segundo Costa & Arezes (2003), os objetivos principais dos Estudo dos Métodos, incluem: − Melhorar processo e métodos de execução; − Melhorar a disposição e implantação dos postos de trabalho; − Economizar o esforço humano e diminuir a fadiga inútil; − Melhorar a utilização do material, máquinas e mão de obra; − Criar condições materiais de trabalho favoráveis. Quando se utiliza esta técnica, deve ser aplicado o método fundamental do estudo dos métodos (Carneiro, 2016), que consiste em sete passos: 1. Definir o trabalho a estudar; 2. Reunir toda a informação necessária; 3. Examinar os dados de modo crítico e sistemático; 4. Estabelecer um método mais prático, económico e eficaz; 5. Definir o novo método; 6. Fazer adotar o novo método; 7. Controlar e vigiar a aplicação do novo método. Existem diversas técnicas de registo de dados que servem de suporte ao estudo dos métodos, a sua escolha é determinada pelo tipo de trabalho a estudar e pelos objetivos do estudo. Estas técnicas podem ser agrupadas em três categorias principais. A primeira inclui gráficos que representam a sequência de um processo, como o gráfico de análise do processo ou o gráfico de sequência-executante. O segundo grupo envolve gráficos que utilizam uma escala temporal, como o gráfico homem-máquina e o simograma. Por fim, o terceiro grupo abrange diagramas que indicam movimentos ou deslocações incluindo o diagrama de circulação e o cronociclógrafo (Costa & Arezes, 2003). 2.4.2. Medida do trabalho A Medida do Trabalho é a aplicação de técnicas com o intuito de determinar o tempo necessário para a execução de uma dada tarefa, por um trabalhador qualificado e com um nível de rendimento bem definido (OIT - Organização Internacional do Trabalho, 1984). O resultado da aplicação desta técnica é a medição do conteúdo do trabalho, para obter o Tempo Padrão (TP), e pretende identificar, reduzir e eliminar, tanto quanto possível, os tempos improdutivos (Costa & Arezes, 2003). 31 O Centro de Testes e Avaliação (Figura 13) é coordenado por um gestor de departamento e composto por treze trabalhadores, organizados em cinco funções distintas. A área de Métodos Regulatórios e de Endurance é responsável pela transcrição das regulamentações de testes e requisitos dos clientes para documentos internos (PoMS), assegurando que os testes legais são realizados em conformidade com as normas. Além disso, mantém a documentação atualizada, programa os testes no sistema CORE e acompanha os utilizadores durante a sua execução. O Desenvolvimento de Métodos de Teste foca-se na criação e melhoria contínua de métodos de teste para pneus AGRO e OTR, colaborando com as equipas de desenvolvimento de pneus. Esta função também gere a documentação e o processo de aprovação dos testes. Os Engenheiros de Testes são responsáveis por planear os testes, avaliar os seus resultados e preparar relatórios detalhados. Também coordenam a logística dos pneus necessários para os testes, além de apoiar na resolução de problemas com as máquinas e nos procedimentos de calibração, garantindo o correto funcionamento dos equipamentos. A área de Tecnologia de Testes de Pneus concentra-se na gestão do plano de manutenção dos equipamentos de teste, supervisionando as atividades de metrologia e calibração. Também lidera projetos de expansão e o comissionamento de novas máquinas, garantindo a precisão e funcionamento dos equipamentos. Por último, a função de Operação envolve todas as atividades práticas relacionadas com os testes de pneus, incluindo montagem, desmontagem e acondicionamento dos pneus. Os trabalhadores preparam os pneus para os testes nas máquinas, realizam inspeções e avaliações, e elaboram relatórios detalhados sobre os resultados dos testes. A cooperação entre as várias áreas é essencial para garantir a realização de testes eficazes e assegurar a qualidade dos produtos testados. Figura 13 - Centro de Testes e Avaliação 32 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL Neste capítulo procede-se à descrição do processo de shearografia , o qual foi um dos focos deste projeto de dissertação, bem como à apresentação atual do Centro de Testes e Avaliação relativamente à organização do espaço e à comunicação entre os trabalhadores. Inicialmente, são apresentados o modo de funcionamento, o processo de shearografia e o layout da respetiva zona. De seguida, procede-se a um estudo e análise crítica do processo, identificando os problemas encontrados. Por último, será descrita a observação da organização relativamente ao armazenamento de ferramentas, consumíveis e peças sobresselentes. 4.1. Descrição da situação atual 4.1.1. Apresentação do funcionamento do Centro de Testes e Avaliação A atividade do Centro de Testes e Avaliação é responsável pela realização e análise dos testes dos pneus AGRO e OTR. Funciona em dois turnos diários, nomeadamente, o turno da manhã das 8h às 16h, e o turno da tarde das 16h às 24h, de segunda a quinta-feira. À sexta-feira o horário é das 8h às 16h, da parte da manhã, e das 14h às 22h, da parte da tarde. O turno da manhã conta com dois técnicos do Centro de Testes e Avaliação, sendo um deles responsável pela parte administrativa e um pela parte da operação, e, ainda, com dois trabalhadores temporários. No turno da tarde, estão um técnico e um trabalhador temporário. 4.1.2. Descrição do Processo de shearografia Processo é uma sequência de atividades interrelacionadas que são realizadas para alcançar um determinado objetivo ou resultado; neste caso pretende-se obter pneus testados, os relatórios dos testes e, ainda, a classificação dos pneus. Neste processo, estão alocados dois trabalhadores temporários, um por cada turno. O trabalhador da manhã está responsável por este processo, mas também por auxiliar em tarefas externas a este. Por sua vez, o trabalhador da tarde, para além de ter as mesmas funções que o colega da manhã, está ainda, responsável pelo processo de corte de pneus. 33 A avaliação do resultado dos testes efetuados no processo de shearografia é realizada pelos técnicos do Centro de Testes e Avaliação. Foi estabelecido entre o Centro de Testes e Avaliação e a fábrica de Commercial and Specialty Tires (CST), que o objetivo diário de testagem seria 32 pneus, havendo margem para testar até 40 pneus. O processo de shearografia inicia-se com a receção dos pneus no Centro de Testes e Avaliação. Estes podem ser provenientes da produção da fábrica de CST, onde são produzidos pneus AGRO e OTR, que correspondem a 85% dos pneus testados na máquina de shearografia , ou do armazém, onde estão alocados os pneus que se encontram à espera de testes. Os pneus são transportados por um camião, de uma transportadora contratada, e cada carga pode conter duas paletes que podem ter entre 1 a 5 pneus cada, dependendo do tamanho e do peso dos pneus. Todo o processo é executado por um único trabalhador, exceto a avaliação dos resultados do teste, como referido anteriormente. A receção dos pneus, que se realiza na zona amarela da Figura 14, onde o trabalhador descarrega as paletes com recurso a um empilhador de pinças, colocando-as na zona de inbound (zona laranja (1) da Figura 14). Uma vez que a transportadora também é responsável pelo transporte dos pneus testados de volta para a fábrica, o trabalhador procede ao carregamento do camião com as paletes de pneus já testados e avaliados. Seguidamente, o trabalhador assina a folha de serviço da transportadora (Anexo 3). 4 1 1 2 3 Cor Legenda Armazenamento de pneus Entrada de pneus Máquina de shearografia Sala de controlo 1 Figura 14 - Layout relativo ao processo de shearografia 34 Posteriormente, os pneus são retirados das paletes utilizando um empilhador de garras, para serem transportados até à zona de testes apresentada na Figura 14 (zona laranja (2)). Cada pneu vem acompanhado de uma folha de Identificação e Validação (IV) (Anexo 4) que contém informações como o código de barras do pneu, o número de artigo e a data de fabrico, semana e ano (conhecido como Department of Transportation , DOT). As folhas de IV podem estar localizadas na parte lateral da palete, ou no interior de cada pneu. É responsabilidade do trabalhador garantir que o pneu está devidamente acompanhado da folha de IV que será utilizada para registar a classificação final da avaliação, assegurando ainda que esta está corretamente preenchida de acordo com as marcações do código de barras e DOT do pneu. Após verificar que os dados estão corretos, o trabalhador deve dirigir-se à sala de controlo (Figura 14, zona verde) para efetuar o registo do pneu e preencher o “Registo Diário” numa folha de Excel, que inclui o registo dos pneus recebidos e enviados. Posteriormente, é criada uma tarefa no programa CORE4, correspondente à “ test order ” relativa ao número do artigo. Esta tarefa origina uma nova amostra, ou sample , que é inscrita no “Registo Diário”. O número da sample é anotado na respetiva folha de IV. Numa folha de Excel criada especificamente para este efeito, é gerada uma etiqueta para o pneu que contém a identificação do mesmo. Para marcar um ponto de referência para o início do teste, o trabalhador desenha uma linha a giz sobre a marcação DOT no pneu, próximo da qual é colada a etiqueta gerada anteriormente. Após a criação dos testes, o trabalhador deve carregá-los numa pasta no computador de dados da máquina. Concluídos estes procedimentos, o pneu é colocado pelo trabalhador na unidade de carga 1 da máquina de shearografia (Figura 14, zona azul) com o auxílio de uma grua, posicionando o lado do número de série, Serial Side (SS), voltado para o trabalhador, com a linha do DOT paralela ao chão. Terminado o teste correspondente ao lado SS, o trabalhador deve utilizar novamente a grua para retirar o pneu da unidade de carga 2, rodá-lo 180º de modo que o lado SS fique voltado para o lado da máquina, e colocá-lo na unidade de carga 1, para a realização do teste no lado oposto ao número de série, Off Serial Side (OSS). Após a conclusão do teste de ambos os lados dos pneus, o trabalhador remove o pneu colocando-o em espera para a avaliação (Figura 14, zona laranja (3)). Posteriormente, o técnico procede à sua avaliação. Para isso, recorre ao computador de dados para aceder ao relatório de teste (Figura 14, zona azul). Identifica eventuais falhas em conformidade com os requisitos de avaliação apresentados de acordo com o documento do Process oriented Management 35 System (PoMS) – Off standard catalog , e em seguida classifica o pneu de acordo com as falhas identificadas. A classificação do pneu pode ser: − pneu OK: • A1: Sem falhas, • A2: Falhas insignificantes, − pneu NOK: • C: Enviado para quarentena para possível reparação; • SQ: Destinado a scrap . Esta classificação é registada através do programa de avaliação, e também anotada na folha IV do pneu. Para proceder à devolução dos pneus, o trabalhador deve realizar uma série de ações específicas. Primeiro, é necessário verificar a classificação de cada pneu, assegurando-se que estes serão devidamente divididos em paletes de acordo com a sua avaliação, OK ou Não OK, NOK. Em seguida, o trabalhador deve limpar a linha desenhada no DOT de cada pneu e remover todas as etiquetas presentes. Após esta etapa, os pneus devem ser separados e organizados em paletes distintas. Cada palete deve ser identificada com a classificação correspondente e a data em que o teste foi realizado. Por fim, o trabalhador deve transportar as paletes para a zona de outbound (Figura 14, zona laranja (4)), onde aguardarão o processo de devolução. Este processo encontra-se representado através do diagrama BPMN da Figura 15. Figura 15 - BPMN do processo de shearografia 36 4.1.3. Mapeamento de alto nível do Processo de shearografia (SIPOC) Com o objetivo de obter uma visão macro do processo, foi utilizada a ferramenta SIPOC para efetuar o mapeamento do mesmo. Esta abordagem foi fundamental para identificar e definir os elementos críticos deste, e obter informações detalhadas sobre os fornecedores, as entradas, as saídas e os clientes envolvidos. O mapeamento foi realizado em colaboração com a equipa responsável. Inicialmente, foram definidos os clientes do processo, sendo a fábrica de CST o principal cliente, responsável por 85% dos testes realizados, a equipa de desenvolvimento e a equipa da qualidade. Em seguida identificaram-se as saídas do processo, que incluem a Avaliação OK ou NOK, os relatórios de teste e os pneus testados. No que se refere às entradas do processo, foram identificados como sendo os pneus, as ordens de teste e os requisitos de avaliação. Quanto aos fornecedores, estes podem incluir a produção da fábrica de CST e o armazém. Em relação ao processo, foram identificadas cinco atividades principais: receber pneu, identificar pneu, registar pneu, testar e avaliar pneu e, finalmente, devolver pneu. Estas atividades encontram-se ilustradas no diagrama da Figura 16, que serviu como base para os passos seguintes de mapeamento do processo. O diagrama SIPOC foi utilizado como ferramenta de apoio, facilitando a utilização de outras ferramentas, como o BPMN e o VSM. Sempre que surgiram dúvidas ao longo do projeto, o diagrama SIPOC servia de apoio, permitindo esclarecer e resolver as mesmas. Figura 16 - SIPOC do processo de shearografia 37 4.2. Análise crítica da situação inicial e identificação de problemas 4.2.1. Processo de shearografia 4.2.1.1. Inexistência de registo de tempos Para calcular de forma precisa os recursos de mão de obra necessários para o processo de shearografia , foi essencial considerar os tempos padrão associados às tarefas realizadas pelos trabalhadores. No entanto, verificou-se a ausência de registos destes tempos para qualquer atividade relacionada com o processo de shearografia , impedindo, assim, uma análise rigorosa da eficiência operacional, dificultando a gestão e racionalização dos recursos. Face a esta situação, tornou-se necessário recorrer a técnicas de medição de trabalho com o objetivo de determinar tempos adequados para cada uma das atividades associadas ao processo de shearografia . A aplicação desta técnica permitiu obter dados precisos sobre o desempenho das operações. A abordagem pormenorizada para a medição dos tempos de trabalho e a sua implementação será apresentada no capítulo cinco. Esta metodologia enquadrou-se como uma proposta de melhoria com o intuito de estabelecer tempos padrão e, consequentemente, melhorar a eficiência e a alocação de recursos ao processo. 4.2.1.2. Descrição do fluxo de valor No presente estudo, foi desenvolvido um VSM, na ótica da eficiência do Centro de Testes e Avaliação, com o objetivo de mapear o fluxo de valor no processo de shearografia , permitindo identificar ineficiências e melhorias na operação. A primeira etapa na realização do VSM envolveu a escolha do produto ou família de produtos a serem analisados. Optou-se por estudar as referências de pneus analisadas no estudo de tempos, descrito no capítulo cinco, por forma a garantir a coerência e a continuidade dos dados analisados. Na fase seguinte desenvolveu-se o VSM do estado atual ( AS IS ). Para tal, iniciou-se a recolha de dados e informações essenciais para a construção do VSM. Esta recolha foi realizada através da observação do processo e da utilização do diagrama de SIPOC, apresentado anteriormente, proporcionando uma visão abrangente e detalhada de todo o fluxo de valor. As informações recolhidas incluíram dados sobre os clientes e fornecedores, a procura e frequência de envios, permitindo um melhor entendimento do processo. 38 Para a representação do fluxo de material no VSM, desenharam-se as diferentes etapas do processo respeitando a ordem das mesmas. Sob cada uma delas, foram inseridos os tempos de ciclo e o tempo disponível para cada atividade. Além disso, para representar o inventário, utilizou-se a simbologia dos triângulos. No entanto, em vez de utilizar o inventário de material, optou-se por incluir o tempo de espera como indicador de Work in Progress (WIP). Esta escolha refletiu de forma mais precisa as ineficiências do fluxo, bem como atrasos acumulados ao longo do processo. Com as etapas representadas, os dados preenchidos nas caixas correspondentes, e o WIP devidamente assinalado, foi necessário representar os fornecedores e os clientes. Considerando que os pneus da produção da fábrica de CST representam 85% dos testes realizados na shearografia , a fábrica de CST foi considerada como o principal fornecedor e cliente a ser representado no VSM. No que diz respeito aos transportes de pneus para teste e de pneus já testados, estes são realizados por uma empresa contratada pela fábrica de CST, também representada no VSM. Por fim, foi colocada uma linha de tempo sob as caixas do processo, onde se indicou o tempo de atravessamento (TA), lead time , e o tempo de processamento, também conhecido como tempo de valor acrescentado (VA). Com a conclusão desta fase, obteve-se o VSM do estado atual, conforme representado na Figura 17. Figura 17 - VSM do estado atual do processo de shearografia 39 A análise do VSM permitiu identificar claramente o gargalo, bottleneck , do processo de shearografia . Através da observação dos tempos de ciclo, verificou-se que a etapa de testes na máquina é a mais demorada, sendo, portanto, considerado o bottleneck do processo. O rácio de valor acrescentado (RVA) é dado pelo tempo das atividades que acrescentam valor ao produto em relação ao tempo de atravessamento. 𝑅𝑉𝐴=𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑟𝑒𝑠𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑣𝑒𝑠𝑠𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 É importante notar que o valor do WIP na receção dos pneus foi sugerido pela empresa, não sendo incluído nos cálculos do RVA, uma vez que representa apenas o WIP existente no início do dia. Como se pode verificar na Figura 17, este cálculo resultou num valor de 0,44. Ou seja, 44 % do tempo do processo é realizado a acrescentar valor, na ótica da eficiência do Centro de Testes e Avaliação. Posteriormente, foi elaborado um gráfico de sequência-executante (Figura 18) que ilustra as fases de realização do processo, através do registo das tarefas realizadas pelo trabalhador, com os respetivos tempos e símbolos, cujos significados se encontram na Tabela 2. Tabela 2 - Simbologia do gráfico de sequência-executante Simbologia Designação Operação Transporte Espera Controlo Armazenamento Através da análise do gráfico, foi possível identificar que o trabalhador realizava um total de quinze operações de valor acrescentado e sete tarefas de transporte. Havia, ainda, duas tarefas que correspondiam à armazenagem temporária dos pneus e uma de controlo. Adicionalmente, o gráfico de sequência-executante permitiu perceber as distâncias percorridas pelo trabalhador durante a execução de todas as tarefas. Verificou-se, através da análise das mesmas que o trabalhador percorria um total de 135m a pé e 325m de empilhador para executar as tarefas. 40 4.2.1.3. Descrição da eficiência da máquina Para avaliar a eficiência da máquina, recorreu-se ao cálculo do indicador OEE. Dada a ausência de registos relativos aos tempos de paragens da máquina, bem como ao número de pneus testados diariamente, foi necessário criar um registo. Para tal, foi criada uma folha (Apêndice 1) na qual os trabalhadores eram responsáveis por registar as paragens da máquina, as causas das interrupções e o número de pneus testados por turno. Este registo foi mantido de forma contínua durante três meses pelos trabalhadores alocados à máquina. O gráfico apresentado na Figura 19 resume os resultados do OEE obtidos entre o mês de maio e julho de 2024, tendo-se apurado que o OEE médio para este período era de 62%. O gráfico apresenta os valores diários do OEE e, também, o número de pneus testados, comparando com a meta diária de 32 pneus, com a possibilidade de testar até 40 pneus por dia. Figura 18 - Gráfico de sequência-executante AS IS 47 Através da observação dos dois diagramas, comprovou-se que o processo está disperso ao longo do layout do Centro de Testes e Avaliação, resultando num fluxo pouco eficiente. Assim, o trabalhador realizava movimentações que se traduzia em perdas de tempo durante as movimentações e transportes de pneus ao longo das etapas. A análise dos diagramas revelou a necessidade de uma reestruturação de layout . Esta proposta de reestruturação, visa reduzir deslocações e promover um fluxo mais fluído e eficiente. Espera-se também, uma diminuição de tempo despendido em várias etapas do processo, resultando em melhorias na eficiência do mesmo. 4.2.1.6. Inventário de inbound e outbound Os transportes dos pneus no Centro de Testes e Avaliação são realizados diariamente entre as 8h e as 17h, com uma média de nove viagens por dia. Como referido anteriormente, cada carga transportada pode conter até duas paletes, sendo que cada palete comporta entre 1 e 5 pneus. Estes transportes são realizados com três finalidades: − Transportar pneus entre a produção e o Centro de Testes e Avaliação, tanto para a realização do teste de shearografia , como para a devolução à produção de pneus testados; − Transportar pneus para serem descartados, após terem sido testados e identificados como scrap ; − Transportar pneus entre o armazém e o Centro de Testes e Avaliação, tanto para testes quanto para armazenamento. O transporte de pneus para scrap é realizado sempre que necessário, assegurando que o Centro de Testes e Avaliação se mantenha livre de resíduos. Os transportes relativos ao armazém seguem um horário específico: às quartas e sextas-feiras são transportados pneus do armazém para o Centro de Testes e Avaliação e às quintas-feiras, na carga antes do almoço, são transportados pneus do Centro de Testes e Avaliação para o armazém. Como referido, no que toca ao transporte de pneus para serem testados na shearografia , o objetivo diário é transportar 32 pneus, com uma margem adicional de até mais oito. Pretende-se, ainda, a devolução do maior número de pneus possível à produção, depois de testados. Contudo, uma vez que estes transportes devem ser realizados no horário disponível, tal acarreta problemas, como a acumulação de paletes de pneus a serem testados durante o turno da manhã, e de paletes de pneus 48 testados durante o início e o fim do dia. Esta situação vai contra os princípios do JIT, que visa a redução do inventário e a sincronização precisa do fluxo de trabalho. Apesar do processo de shearografia , numa perspetiva macro, pretender seguir um fluxo puxado, onde apenas os pneus necessários pela produção são testados, este fluxo é empurrado do ponto de vista do Centro de Testes e Avaliação, devido à variabilidade dos horários de transportes e uma vez que estes são realizados sem serem requeridos pelo mesmo, o que contribui para a formação de inventário tanto no início como no final do processo. Para compreender o comportamento do inventário, foi realizado um levantamento ao longo de vários dias. A análise revelou que o inventário de inbound é, em média, 6 paletes. O período mais crítico para o inbound tendia a ocorrer no início da tarde, tendo apresentado um máximo de 11 paletes. Quanto ao inventário de outbound , apresentava valores médios de 11 paletes, sendo que as suas horas mais críticas se verificavam no início e no final do dia, o máximo registado foi de 18 paletes. No total de inbound e outbound , foi calculado o número médio de paletes em inventário que foi 17 paletes. As paletes devem ser organizadas nos locais indicados, com a possibilidade de serem empilhadas até dois níveis, colocando uma palete sobre outra já armazenada. Em diversas ocasiões, devido ao número de paletes presentes, é necessário utilizar espaço adicional de armazenamento no Centro de Testes e Avaliação. Dado este cenário, foi analisada a área necessária para o armazenamento das paletes. Desta forma, quando o inventário atingia a média de 6 paletes de inbound e 11 de outbound , esta ocupação do espaço, em termos de área, correspondia a 3 e 6 paletes, respetivamente. Cada palete tem 2,39 metros de comprimento e 1,25 metros de largura. No entanto devido às dimensões de alguns pneus, que ultrapassam a largura das paletes, o espaço necessário para cada palete pode chegar aos 2,04 metros de largura. Para acomodar a média de paletes nas zonas de inbound e outbound , seriam necessárias as seguintes dimensões: − para inbound uma área de 14,6 m² (2,39 metros por 6,11 metros) − para outbound uma área de 29,2 m² (2,39 metros por 12,22 metros). Quando o número de paletes atingia o valor máximo, o espaço necessário aumentava. Para o inventário máximo de inbound (11 paletes), era requerida uma área 29,2 m², que correspondia a 2,39 metros por 49 12,22 metros. Já para o máximo de outbound (18 paletes), a área necessária era de 43,4 m², o equivalente a 2,39 metros por 18,33 metros. Esta variabilidade no fluxo mostrou a necessidade de uma gestão mais eficiente do inventário e dos transportes, de modo a racionalizar o fluxo de trabalho, minimizar os desperdícios de tempo e recursos associados à gestão do inventário, bem como à redução do mesmo. 4.2.2. Centro de Testes e Avaliação 4.2.2.1. Organização e gestão visual A situação inicial no Centro de Testes e Avaliação apresentava ausência de uma estrutura organizada para o armazenamento de ferramentas, consumíveis e peças sobresselentes. Estes materiais que fornecem apoio à operação e às máquinas encontravam-se distribuídos em cinco armários espalhados por diferentes locais, sem uma classificação clara por tipo de material. Esta dispersão dos materiais dificultava a sua localização rápida e eficiente. Relativamente à gestão visual, foi possível identificar que algumas prateleiras e gavetas encontravam-se corretamente identificadas, enquanto outras não possuíam identificação, e, em alguns casos, as etiquetas não correspondiam ao material armazenado no local (Figura 23). Figura 23 - Armazenamento de ferramentas, consumíveis e cintas. 50 No quadro de ferramentas não existia identificação específica para cada uma, tornando a reposição correta e rápida das ferramentas nos devidos lugares mais difícil. A falta de local específico para cada item contribuía para que os materiais e ferramentas se encontrassem dispersos (Figura 24), resultando em desperdícios de tempo e de movimentação pelo Centro de Testes e Avaliação aquando da tentativa de os localizar. Foi também observado que nos vários locais de arrumação se encontravam ferramentas danificadas ou até mesmo lixo, como se verifica na Figura 25. Para além da parte da operação, também foi possível observar que na sala de controlo, muitas vezes, se encontravam testes espalhados pelas várias mesas (Figura 26) não havendo organização. Figura 25 - Resíduos acumulados Figura 24 - Spares da máquina de corte, Agro e OTR e ferramentas 51 Com o objetivo de avaliar e melhorar o estado geral da operação, em termos de organização e gestão visual, foi realizada uma Auditoria 5S. Esta, foi baseada no modelo fornecido pela empresa, tendo sido adaptado especificamente para este contexto, uma vez que nunca havia sido implementada uma auditoria semelhante no local. O modelo utilizado, em formato Excel (Anexo 5) avaliou os critérios de cada um dos 5S, com pontuações que variam de 0 a 4, onde é possível verificar as respetivas avaliações na Tabela 4. Tabela 4 - Classificação relativa à Auditoria 5S Pontuação Percentagem Avaliação 0 0 a 50% Péssimo 1 51 a 70% Mau 2 71 a 80% Médio 3 81 a 90% Bom 4 91 a 100% Excelente O resultado global obtido na auditoria foi de 74%, o que indica um desempenho médio, de acordo com o critério de avaliação da empresa, em termos de organização e gestão visual (Apêndice 2). Na Figura 27 verificam-se os resultados relativos a cada S. Os que obtiveram pior classificação são Triagem, Arrumação e Disciplina. Figura 26 - Testes nas mesas 52 Estes resultados demonstram que, embora existissem práticas de organização em vigor, haveria ainda espaço para melhorias, especialmente na padronização e identificação clara dos materiais e ferramentas, na arrumação das mesmas e na implementação constante de melhoria. Também foi evidenciada a necessidade de intervenção e preparação de um local onde estejam localizados todos estes materiais. 4.2.2.2. Comunicação entre trabalhadores A comunicação entre os trabalhadores é essencial para garantir o bom funcionamento da execução das tarefas. No Centro de Testes e Avaliação verificou-se que a passagem de informações é realizada verbalmente, com suporte de uma pasta partilhada no computador onde se encontram armazenados os documentos, e, ainda, através do relatório de turno. O relatório de turno é preenchido pelos técnicos. Este desempenha um papel fundamental na transmissão de informações do trabalho realizado no turno em questão, do trabalho que ficou pendente e terá de ser realizado no turno seguinte, problemas que surgiram durante o turno e outras informações relevantes. É realizada uma reunião semanal, às sextas-feiras, onde estão presentes todos os trabalhadores para discutir os problemas enfrentados durante a semana, as conquistas da equipa e os planos para as semanas seguintes. Esta reunião tem a intenção de informar a equipa de todos os objetivos para a semana, de forma que todos os membros da equipa estejam devidamente informados. Figura 27 - Resultado de cada S na primeira autoria 5S 55% 71% 100% 88% 58% 0% 20% 40% 60% 80% 100% TRIAGEM ORGANIZAÇÃO LIMPEZA NORMALIZAÇÃO DISCIPLINA AUDITORIA 5S À ZONA DA OPERAÇÃO 53 Apesar das várias formas de passagem de informação, foi possível identificar, através de diálogos estabelecidos com os trabalhadores, dificuldades significativas na comunicação entre os mesmos. A comunicação verbal, amplamente utilizada, revelou-se particularmente problemática, uma vez que as informações nem sempre eram transmitidas de forma clara ou eficaz, frequentemente não chegando a todos os envolvidos. Estas falhas na partilha de informação originavam lacunas comunicativas, criando situações de incerteza e dificultando a coordenação das atividades. Como resultado, era comum que os técnicos gastassem tempo à procura de informações sobre as tarefas a desempenhar, o que gerava atrasos no trabalho. Verificaram-se, também, dificuldades relacionadas com a definição de prioridades de tarefas. Quando surgiam vários pedidos de tarefas prioritárias no mesmo dia, vindos de diferentes pessoas da gestão e da área da engenharia, os trabalhadores enfrentavam dificuldades em identificar quais as realmente prioritárias. Embora as alterações de prioridades pudessem ser comunicadas verbalmente, ou mesmo através de alterações nos documentos existentes para esse propósito, nem sempre eram eficazmente transmitidas a todos os trabalhadores. Como consequência, verificavam-se casos de tarefas realizadas que não seriam necessárias ou tarefas que eram realizadas sem ter em conta as prioridades, prejudicando o fluxo de trabalho do Centro de Testes e Avaliação. Resumidamente, a comunicação entre todas as partes envolvidas apresentava falhas, resultando em perdas de informação, má gestão de tarefas prioritárias e desperdício de tempo, tornando-se necessário a aplicação de melhorias no processo de comunicação interna. 4.2.2.3. Instruções de trabalho inexistentes ou desatualizadas Foi possível analisar que para alguns processos as instruções de trabalho não existiam ou se encontravam desatualizadas. A inexistência ou desatualização destas instruções de trabalho constituía um problema, uma vez que estes documentos asseguram a normalização dos processos, evitando erros, ineficiências e retrabalho. A ausência destes documentos impactava o processo de formação de novos trabalhadores, tornando todo o processo menos eficiente. Poderia, ainda, expor a empresa a não conformidades durante auditorias, com risco de não cumprir com os requisitos normativos da empresa. 54 4.3. Síntese dos problemas identificados A síntese dos problemas relatados apresenta-se na Tabela 5, assim como as respetivas consequências. Tabela 5 - Resumo dos problemas identificados Problema identificado Consequências Ausência de registos de tempos padrão para atividades do processo de shearografia Dificuldade na gestão e racionalização dos recursos Capacidade máxima de testagem da máquina de shearografia não alcançada Baixa eficiência da máquina com OEE médio de 62% Paragens não planeadas da máquina. Perda de disponibilidade; variação nos resultados diários. Comunicação insuficiente e falta de planeamento entre a fábrica e o Centro de Testes. Interrupções no processo e baixa coordenação; variação nos resultados diários. Layout ineficiente no Centro de Testes e Avaliação. Longas distâncias percorridas de movimentações e transportes; perdas de tempo em movimentações e transportes Falta de sincronização nos transportes de pneus (JIT não cumprido). Variabilidade de inventário; faltas de material; acumulação de inventário e espaço insuficiente. Desorganização e gestão visual insuficiente no Centro de Testes. Dificuldade em localizar ferramentas e materiais; aumento do tempo de execução; má organização; movimentações excessivas para procura e recolha de ferramentas. Comunicação interna insuficiente entre trabalhadores. Perdas de informação; prioridades mal definidas; tarefas desnecessárias realizadas; perdas de tempo à procura de informações. Falta de normalização e documentação de trabalho. Erros frequentes; variabilidade nos processos; dificuldade na formação de novos trabalhadores. 55 5. PROPOSTAS DE MELHORIA O presente capítulo destina-se à apresentação das propostas de melhoria relativas aos problemas e oportunidades de melhoria identificados no capítulo 4. As propostas têm como objetivo melhorar o processo de shearografia , a organização do Centro de Testes e Avaliação e, ainda, a comunicação entre os trabalhadores. 5.1. Estudo de tempos Um dos objetivos deste projeto seria quantificar os recursos humanos necessários para a execução das tarefas do processo de shearografia . Para tal, foi determinado o Tempo Padrão (TP), tempo necessário, sob certas condições de medição padronizadas, para a realização de tarefas através da Medida do Trabalho. Pretendia-se calcular o TP de cada atividade, realizada pelo trabalhador, por pneu. A técnica da Medida do Trabalho a utilizar é influenciada pelo tipo de trabalho a medir. Desta forma, foi selecionada, para a determinação do TP, a técnica do Estudo de Tempos ou Cronometragem. A escolha desta técnica justifica-se pela natureza repetitiva das tarefas em estudo, que, apesar de não apresentarem ciclos curtos, permitem uma medição rigorosa e detalhada dos tempos, essencial para estabelecer Tempos Padrão e promover a otimização do processo. O Estudo dos Tempos ou Cronometragem consiste em registar os tempos e todas as condições de execução de cada tarefa, analisar os dados recolhidos, de forma a obter o tempo de execução a um nível de rendimento bem definido. Esta medição do tempo, efetuada com o cronómetro, foi realizada simultaneamente com a observação e classificação da cadência de trabalho do trabalhador. Foram, ainda, registados outros fatores que poderiam influenciar o tempo de execução, como por exemplo, as condições de trabalho e ocorrências irregulares. 5.1.1. Estudo de tempos Homem e Homem-máquina Para a realização do estudo de tempos relativamente às atividades Homem e Homem-máquina foi necessário: 1. Dividir a atividade em elementos a estudar A primeira fase da realização deste estudo foi decompor as várias etapas do processo de shearografia em elementos passíveis de serem cronometrados e analisados independentemente. Estes elementos 56 basearam-se em movimentos realizados pelo trabalhador. No Apêndice 3 constam os elementos relativos ao trabalhador para cada etapa. 2. Recolher os tempos observados Depois da definição dos elementos a serem estudados, procedeu-se à recolha dos tempos observados através da cronometragem. Inicialmente, foram recolhidos dados durante dois dias de trabalho, permitindo a observação de vários ciclos. Esses tempos foram anotados, em segundos, e posteriormente registados numa folha de Excel . 3. Determinar a precisão e dimensão da amostra Para avaliar a precisão da amostra e verificar se os dados recolhidos seriam suficientes para assegurar a fiabilidade do estudo, foi utilizado um nível de confiança de 85%, e um erro de 10%, conforme solicitado pela empresa. A utilização de um nível de confiança de 95%, com um erro de 5%, resultaria num número de observações inviável de obter dentro do prazo deste projeto. Para determinar o número de observações necessárias para o estudo (N’), utilizou-se a fórmula: 𝑁′=(𝑍×𝑠 ℇ×𝑚)2 Nesta equação, Z representa o valor correspondente da tabela da distribuição normal de acordo com o nível de confiança definido. O parâmetro ℇ refere-se ao limite superior do erro, que neste estudo definiuse como sendo igual a ±10%. As variáveis 𝑚 e 𝑠 correspondem, respetivamente, à média e ao desvio padrão dos dados recolhidos. Para garantir que o número de observações registadas (N) é suficiente, o valor de N’ deve ser inferior ou igual a N. Com base nos tempos observados até aquele momento, foi possível determinar que seria necessário continuar a registar tempos até que N’ fosse inferior ou igual às observações registadas, N. No Apêndice 4 encontram-se os tempos observados em segundos de cada elemento, e o cálculo do seu respetivo N’. 4. Realizar o julgamento da atividade No estudo dos tempos, foi essencial considerar a avaliação de desempenho dos trabalhadores no momento do registo dos tempos observados. Desta forma, foi necessário realizar o julgamento da atividade, tendo em conta a cadência do trabalho do trabalhador, obtendo o Fator de Atividade (FA), apresentado no Apêndice 4. O julgamento da atividade (Figura 28) reflete o ritmo de execução do trabalhador em estudo, comparando com o ritmo da atividade de referência (AR). Este AR foi baseado 63 4. Determinar a precisão e dimensão da amostra Após a seleção das referências de pneus a serem estudados e recolha dos tempos da máquina, foi necessário avaliar a precisão da amostra e verificar se os dados recolhidos seriam suficientes para assegurar a fiabilidade do estudo. Para tal calcularam-se os valores de N’, através da equação: 𝑁′=(𝑍×𝑠 ℇ×𝑚)2 Esta observação, apesar de condicionada devido ao plano de produção de pneus, segundo o cálculo do N’, atingiu o número de observações suficientes para o estudo, de forma a haver precisão na amostra (Apêndice 9). 5. Calcular o tempo dos pneus na máquina Uma vez recolhidos os tempos de cada fase do teste, procedeu-se ao cálculo dos tempos da máquina. Para tal, foi necessário calcular a média ponderada dos tempos referentes aos testes realizados, tanto no lado SS, quanto no lado OSS. Podemos verificar o resultado destes tempos na Figura 30. 5.2. Determinação dos recursos necessários ao processo de shearografia Como referido anteriormente, o objetivo seria calcular os recursos necessários de mão de obra, por dia, no processo de shearografia , de forma a satisfazer a procura do número de testes de pneus realizados diariamente. Este valor, como já referido, definido entre a produção e o Centro de Testes e Avaliação corresponde a 32 pneus por dia. Para o cálculo dos recursos necessários de mão de obra, calculou-se o tempo disponível do trabalhador por turno, bem como o tempo necessário para realizar todas as tarefas do processo relativas ao Figura 30 - Tempos de cada referência de pneu e resultado da média ponderada Pneus Tire Dim Class % testes realizados TEMPO TOTAL TEMPO TOTAL SS TEMPO TOTAL OSS 1 20.5 R 25 OTR 13,078% 1412,97 789,47 623,50 2 23.5 R 25 OTR 11,084% 1408,53 787,33 621,20 3 18.00 R 25 OTR 8,844% 578,50 368,50 210,00 4 29.5 R 25 OTR 8,437% 1463,50 731,50 732,00 5 18.00 R 33 OTR 7,341% 605,00 394,75 210,25 6 450/95 R 25 OTR 6,671% 587,00 376,00 211,00 7 26.5 R 25 OTR 5,988% 1200,20 682,20 518,00 8 14.00 R 24 OTR 5,359% 590,75 380,25 210,50 9 24.00 R 35 OTR 5,180% 601,80 393,00 208,80 10 480/95 R 25 OTR 5,114% 584,50 372,50 212,00 11 35/65 R 33 OTR 4,353% 1161,00 718,50 442,50 12 21.00 R 33 OTR 4,018% 1129,00 659,50 469,50 1005,78 581,85 423,93 s 16,76 9,70 7,07 min 64 trabalhador para testar 32 pneus. Na determinação do tempo disponível do trabalhador, utilizaram-se os dados referentes às correções de necessidades pessoais e correções para atividades periódicas, determinadas anteriormente, e os tempos das refeições. Estas correções foram subtraídas ao tempo total disponível do dia, dado que estas atividades não estão diretamente relacionadas com o teste individual de cada pneu, permitindo assim uma estimativa mais realista do tempo efetivamente disponível para a realização das tarefas do processo. Obtiveram-se os seguintes valores apresentados na Figura 31. Finalmente, determinou-se o número de trabalhadores necessários por dia no processo de shearografia , o qual é o quociente entre o tempo necessário para realizar todas as tarefas do processo, relativas ao trabalhador para testar 32 pneus, e o tempo disponível do trabalhador por turno. Foi também calculado o número de trabalhadores necessários para o caso de serem testados 40 pneus por dia. s min s min min h TEMPO ABERTURA 960,00 16,00 TEMPO REFEIÇÃO 80,00 1,33 NECESSIDADES PESSOAIS 57,6 0,96 TAREFAS AUXILIARES 22,93 0,38 6,66 Correções 0,17 TEMPO DISPONIVEL/ DIA 799,47 13,32 TOTAL 889,55 14,83 1036,74 17,28 TEMPO DISPONIVEL/ TURNO 399,73 71,81 1,20 Arrumar pneus 162,80 2,71 189,74 3,16 Testar pneus 333,14 5,55 388,26 6,47 Avaliar pneus 61,61 1,03 Registar pneus 120,83 2,01 140,83 2,35 1,64 Identificar pneus 6,75 0,11 7,86 0,13 TEMPO HOMEM / PNEU 17,28 0,29 Transportar pneus 84,51 1,41 98,49 HOMEM TN TP Etapas Receber/Enviar pneus 119,90 2,00 139,74 2,33 Figura 31 - Tempos relativos às atividades do Homem 65 Para qualquer número de pneus testados, seria necessário ter dois trabalhadores por dia, um para cada turno, como se pode verificar na Figura 32. 5.3. Novo layout Tal como referido no quarto capítulo, na análise da situação atual, foram identificados problemas no fluxo do processo de shearografia . Estes problemas manifestavam-se em movimentações e transportes ao longo das diversas etapas do processo, comprometendo a eficiência e resultando em tempos de atravessamento mais longos. Com o objetivo de reduzir estes problemas e melhorar o fluxo do processo, propôs-se uma reestruturação do layout existente. Assim, sugeriu-se que a máquina de shearografia fosse reposicionada de forma a ficar adjacente ao centro de comunicação, como representado na Figura 33. Esta nova localização permitiria que a zona de inbound e outbound de pneus fosse colocada diretamente à frente da máquina. Adicionalmente, recomendou-se a instalação de um computador e uma impressora de etiquetas entre os tapetes da máquina. Tornando possível que toda a etapa relativa ao registo de pneus fosse realizada nas proximidades do fluxo de produção. Inbound Outbound Figura 33 - Proposta do novo layout da máquina de shearografia Figura 32 - Resultados do número de recursos de mão de obra Nº operadores/ dia 1,38 Tempo homem/dia 552,93 min 40 pneus 691,16 min 1,73 32 pneus 66 Esta proposta, visa a redução de distâncias percorridas pelos trabalhadores e dos transportes dos pneus ao longo do processo, tornando o fluxo do mesmo mais fluido e eficiente. Embora a proposta de reestruturação do layout ofereça vantagens como a diminuição de tempo de tarefas que não acrescentam valor ao processo, é importante reconhecer que esta alteração implica custos, e que a sua implementação requer uma interrupção dos testes realizados na shearografia . Desta forma, a decisão de se avançar com esta reestruturação deve ser ponderada. 5.4. Redução do inventário de inbound e outbound Manter inventário de pneus para testes e de pneus testados no Centro de Testes e Avaliação acarreta custos, tanto em termos de espaço físico ocupado, quanto em ineficiências operacionais. De forma a reduzir este inventário e racionalizar o uso do espaço disponível, propôs-se uma alteração no horário de funcionamento da transportadora e a elaboração de um plano de testes que vá ao encontro das necessidades do Centro de Testes e Avaliação 5.4.1. Ajustamento do horário da transportadora Esta sugestão consiste em alargar o horário de trabalho da transportadora, possibilitando maior flexibilidade na entrega dos pneus no Centro de Testes e Avaliação. Destaca-se que o objetivo não consiste obrigatoriamente em aumentar o número de viagens realizadas pela transportadora, uma vez que esta situação poderia resultar num aumento do inventário. A proposta consiste no alargamento do horário das viagens, assegurando que os pneus sejam transportados de forma sincronizada com as necessidades reais do processo. A implementação desta melhoria permite que os transportes estejam de acordo com as necessidades do Centro de Testes e Avaliação, contribuindo para a redução do inventário em inbound e outbound . Desta forma, é possível evitar a acumulação de pneus que ainda não tenham previsão imediata de serem testados, reforçando a aplicação dos princípios Just-in-Time , e reduzir o número de pneus em inventário à espera de serem enviados para a produção. É importante considerar que a implementação desta proposta implica a necessidade de negociação com a transportadora de forma a se ajustarem às necessidades do processo e a minimizarem qualquer possível interrupção no fluxo de trabalho existente. 67 5.4.2. Criação de plano de testes De forma a responder eficazmente às exigências da produção e para organizar, de forma adequada, a operação do Centro de Testes e Avaliação, propôs-se a elaboração de um plano de testes semanal. Para a realização deste plano seria necessário ter acesso ao plano de produção da fábrica, assim como às necessidades dos pneus a serem testados. O plano semanal seria a base para a programação dos testes, permitindo que estes estivessem alinhados com as operações do Centro de Testes e Avaliação. Uma vez elaborado o plano de testes semanal para além de permitir reduzir o inventário de inbound e outbound e, consequentemente, o tempo de permanência dos pneus em inventário, também, pode permitir evitar tempos de máquina parada relacionados com a falta de pneus. Além disso, a implementação deste plano também facilita uma gestão mais eficiente dos recursos humanos, uma vez que cria a possibilidade de determinar o número de trabalhadores a alocar ao processo, de acordo com a necessidade de testes a serem realizados, diariamente. Em suma, com a elaboração do plano de testes semanal, pretende-se uma gestão mais eficaz dos inventários e da alocação dos trabalhadores, contribuindo para um ambiente de produção mais robusto e adaptável às exigências da produção. Contudo, a proposta foi submetida à administração de forma a ser estudada a sua viabilidade, não tendo sido possível implementar esta melhoria. Como primeiro passo nesta direção, foi desenvolvida uma folha de cálculo em Excel (Apêndice 11) que permite calcular o número de horas de backlog de testes de pneus, com base nos tempos de testes de cada referência. Adicionalmente, este ficheiro calcula o número de dias necessários para completar os testes, considerando as atuais perdas de eficiência da máquina. Também é possível ajustar a percentagem das várias referências de pneus a serem testadas e calcular a capacidade da máquina de acordo com os pneus que estão a ser produzidos. Neste documento podem ser acrescentados tempos de referências de pneus que não foram estudados neste projeto, de forma a ser um documento mais completo e que seja capaz de fazer os cálculos do backlog e da capacidade da máquina para qualquer referência de pneu que seja testada. 5.5. Aumento da taxa de produção de pneus testados A análise do OEE revelou que a máquina de shearografia não estava a testar na sua capacidade máxima, podendo-se concluir que existia uma oportunidade de melhoria. Com base nesta observação, procedeu- 68 se ao cálculo da capacidade da máquina, tendo o objetivo de maximizar a produção de pneus testados e aumentar a eficiência da máquina. De forma a realizar este cálculo, foi considerado o tempo de ciclo previamente determinado, tendo sido obtido através da média ponderada dos pneus mais produzidos nos dois últimos anos. Este tempo de ciclo, correspondente ao WC2, representa o tempo que é necessário para um pneu entrar na máquina, completar o teste e voltar a sair da máquina. Foram contabilizadas as perdas da máquina identificadas no estudo do OEE, que incluem perdas devido a avarias e falhas de equipamento, falta de material e indisponibilidade do trabalhador. Estas perdas reduziam a capacidade de produção, influenciando a eficiência da máquina. Com base nestes dados, foi possível calcular a capacidade da máquina, tendo sido obtido o valor de 42 pneus diários (Figura 34). Este valor reflete a capacidade diária de testes considerando as condições operacionais presentes no Centro de Testes e Avaliação e as perdas associadas. 5.6. Criação da oficina e implementação de gestão visual A falta de uma localização específica para todas as ferramentas, consumíveis e peças sobresselentes foi identificada como um problema no Centro de Testes e Avaliação. Esta ausência refletia-se na dificuldade de manutenção de um ambiente organizado e na identificação e acesso rápido aos materiais. Definius min h Tempo diário 57600 960 16 Perdas máquina Tempo disponível 47808 796,8 13,28 CAPACIDADE DA MÁQUINA 42 17% MÁQUINA TEMPO DO PNEU NA MAQUINA - WC2 1144,48 19,07 0,32 Figura 34 - Tempos relativos à disponibilidade da máquina e cálculo da sua capacidade 69 se, assim, a necessidade de organizar um espaço dedicado ao armazenamento dos materiais, designado como “oficina”. Por forma a ser possível a criação da oficina, o primeiro passo foi a identificação dos itens que seriam alocados nesse espaço, bem como os que permaneceriam de apoio à operação. Foram levantadas outras necessidades funcionais da oficina, estudada a forma como seria organizada e a sua localização. Foi criada uma equipa responsável por este projeto, que se reuniu com o objetivo de compreender os requisitos para a oficina, além do armazenamento dos materiais. Durante a reunião foram identificadas as seguintes necessidades: − Armazenamento: armários e prateleiras adequados para ferramentas, spares e consumíveis; − Mesa de operação: espaço para pequenas manutenções e outros trabalhos necessários; − Armário de calibração: local para armazenar instrumentos em diferentes fases de calibraçãoos que estão a aguardar calibração, os que estão calibrados, mas à espera de aceitação, e os novos que estão à espera de aceitação; − Posto de carregamento: um local destinado ao carregamento de ferramentas e de comandos das gruas. 5.6.1. Identificação da necessidade e a localização futura dos itens Dado que o resultado obtido na auditoria foi médio, de acordo com o critério de avaliação da empresa, tornou-se necessário implementar o programa 5S. Como todos os trabalhadores tinham formação em 5S, não foi necessária a realização de uma sessão formativa. De forma a relembrar os conceitos, foi criado um infográfico tendo sido distribuído em vários pontos do Centro de Testes e Avaliação e enviado por correio eletrónico para toda a equipa. A primeira fase do programa 5S foi a realização do Seiri , que consiste em separar e descartar o que não é necessário. Como as ferramentas, spares e consumíveis encontravam-se dispersos pelo Centro de Testes e Avaliação, considerou-se realizar o Seiri por fases, com uma equipa que envolvia o gestor do Centro de Testes e Avaliação, um trabalhador administrativo e um trabalhador da operação. Surgiram dificuldades à medida que o processo avançava em identificar alguns itens, determinar a sua utilidade e controlar o tempo necessário para a realização desta fase. Assim, decidiu-se reunir todos os trabalhadores para a identificação coletiva dos itens e das suas respetivas funções. 70 Organizou-se um evento com o objetivo principal de identificar quais as ferramentas, consumíveis e peças sobresselentes que eram realmente necessárias no Centro de Testes e Avaliação, tendo, também, sido utilizado como uma atividade de team building . Os trabalhadores foram divididos em duas equipas, uma com cinco e outra com seis elementos. Receberam um cronograma com as sete localizações que teriam de visitar (Figura 35). Em cada local, as equipas identificavam se os itens eram ferramentas, consumíveis ou peças sobresselentes e categorizavam a sua futura localização utilizando cartões que seguiam um código de cores, conforme ilustrado na Figura 35. Além disso, em colaboração com o gestor do Centro de Testes e Avaliação, foi desenvolvida uma tabela que continha regras para a identificação da localização futura dos itens, apresentada na Figura 35, considerando a frequência de utilização, o tamanho do objeto e a facilidade de transporte. Após as equipas terem terminado o percurso, foi necessário comparar os resultados e discutir os itens que não foram classificados com o mesmo destino. Figura 35 - Organização do evento SORT 20 Mesa operação 10 SHEARO 15 CORTE 15 Arm Castanho 10 AGRO 10 Arm Cinzento 10 OTR 15 CORTE 15 Arm Castanho 20 Mesa operação 10 SHEARO 10 Arm Cinzento 10 OTR 10 AGRO Código de cores etiquetas OTR CORTE AGRO LIXO OFICINA OPERAÇÃO Percurso - Equipa 1 14H10 14H30 14H40 14H55 15H10 15H20 15H30 Percurso - Equipa 2 14H10 14H25 14H40 15H00 15H10 15H20 15H30 71 Terminada esta fase, procedeu-se ao descarte do material considerado obsoleto e desnecessário, resultando na remoção de um total de mais de 120 kg de lixo (Figura 36). 5.6.2. Organização da oficina Após a identificação da necessidade e localização dos itens, foi possível avançar para a fase seguinte definindo os tipos de armazenamento necessários para a oficina, apresentados na Tabela 10. Tabela 10 - Locais de armazenamento necessários para a oficina Armazenamento Mobília 3 armários para spares das máquinas e 1 estante de prateleiras para spares maiores 1 armário para calibração, com prateleira para posto de carregamento e apoio para folhas de teste 1 armário com gavetas para consumíveis e spares de ferramentas, e um ferramenteiro Figura 36 - Resíduos descartados 72 Mesa de operação Armário de ferramentas 5.6.3. Escolha do local Para a escolha do local da oficina, inicialmente foram identificados dois espaços disponíveis, embora temporários, uma vez que estava previsto serem ocupados com máquinas de testes. Posteriormente, foram analisadas outras opções de espaços, que pudessem atender às necessidades a longo prazo. Após uma reunião com a equipa responsável pelo projeto, foram escolhidos dois locais como as opções mais viáveis para a instalação da oficina. Para proceder à escolha final, foram apresentados dois layouts, tendo sido escolhido o layout apresentado na Figura 37, a verde, como o local final para a oficina. 5.6.4. Operação e apoio às máquinas Na implementação da primeira fase do programa 5S, também se procedeu à identificação dos materiais necessários à operação. Foram identificados consumíveis e ferramentas de uso frequente, essenciais à operação e à sua alocação perto da mesma. Esta fase também permitiu a identificação de determinados materiais que devem ser alocados próximos das máquinas. Figura 37 - Local da oficina e respetivo layout 79 Posteriormente, foi realizado o VSM do estado futuro (Figura 43) contabilizando estas reduções. Figura 43 - VSM do estado futuro do processo de shearografia Figura 42 - Gráfico de sequência - executante TO BE 80 A adoção do novo layout não só possibilita um melhor aproveitamento do espaço, como também, contribui para a melhoria do fluxo produtivo. Como resultado, espera-se uma redução de desperdícios como transportes e movimentação, refletindo-se na diminuição da percentagem de tempo dedicado a atividades que não acrescentam valor ao processo. Da análise efetuada verifica-se um aumento do RVA para 80%. 6.2. Redução do inventário de inbound e outbound As propostas de melhoria relacionadas ao ajustamento do horário da transportadora e à criação do plano semanal de testes visam alinhar os transportes de pneus às necessidades reais do Cento de Testes e Avaliação promovendo uma redução do inventário. À data de conclusão deste projeto, ambas as propostas se encontravam em análise por parte da gestão, não tendo sido possível avaliar diretamente os seus impactos. Assim, foi necessário proceder à estimativa dos resultados esperados. Atualmente, o inventário médio no Centro de Testes e Avaliação é de 17 paletes, com picos que exigem espaço adicional. As melhorias propostas têm como meta reduzir este número para um valor máximo de 12 paletes, distribuídas entre 6 paletes na zona de inbound e 6 paletes na zona de outbound. Esta redução permite racionalizar a utilização do espaço, resultando numa diminuição de 14,6 m². Considerando que o custo do m² é 100€, estima-se uma redução nos custos de armazenamento na ordem dos 1460€/ano, com base na área ocupada pelas 12 paletes. 6.3. Aumento da taxa de produção de pneus testados Este aumento da taxa de produção de testes é relevante, pois não só eleva a produtividade, mas também potencializa a capacidade de resposta face à procura de pneus testados da produção e assegura um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. Relativamente a esta proposta, se for implementada, verifica-se que existe um aumento de 10 pneus testados diariamente, refletindo-se em mais 10290 pneus testados ao longo do ano (Figura 44). Assim, conclui-se que existe um aumento de testes de pneus de 31,25%, que revela uma melhoria da eficiência do processo de shearografia . 81 Com os resultados da capacidade da máquina, foi realizado, novamente, o cálculo do número de trabalhadores, alocados à máquina, necessários para satisfazer a nova procura. Tendo-se concluído que são necessários 1,82 trabalhadores, ou seja, 2 trabalhadores diariamente, como se pode verificar na Figura 45. 6.4. Criação da oficina e Gestão visual A aplicação da gestão visual e do programa 5S no Centro de Testes e Avaliação permitiu alcançar resultados significativos, apesar de a implementação total das mudanças previstas na oficina ainda não ter sido concluída. Um dos avanços obtidos foi a aquisição de armários específicos para o armazenamento de peças spares , como ilustrado na Figura 46. Estes armários foram organizados de acordo com o tipo de máquina ao qual os spares correspondem. Adicionalmente, foi criada uma lista detalhada que permite localizar rapidamente a alocação de cada spare , racionalizando o processo de identificação e acesso aos mesmos. Figura 46 - Organização dos spares nos novos armários Figura 45 - Recursos necessários de mão de obra Nº operadores/ dia 42 pneus Tempo homem/dia 725,72 min 1,82 Atualmente Aumento do nº de testes Pneus testados/Dia 32 42 Pneus testados/Ano 7840 10290 Figura 44 - Número de pneus testados por ano 82 A introdução de etiquetas para identificação das gavetas onde se encontram ferramentas também gerou melhorias evidentes. Este procedimento contribuiu para a redução do tempo necessário para localizar as ferramentas, simplificando o fluxo de trabalho. Na Figura 47 é possível observar uma comparação do estado do armário de ferramentas antes e depois da implementação das etiquetas, evidenciando o impacto positivo da organização visual. Outra melhoria significativa foi a aquisição de um organizador de documentos para a sala de controlo. Este equipamento permite a arrumação dos testes após a sua realização e antes do seu arquivo definitivo. A organização dos testes reduz a desordem anteriormente observada, facilitando a consulta e garantindo a integridade dos documentos. Quando combinadas com as restantes melhorias implementadas ao longo do projeto, tais como as orientações para a eliminação de excessos e a definição de padrões de organização e armazenamento, estas ações contribuíram para um aumento nos resultados das auditorias 5S. A primeira auditoria realizada obteve um resultado de 74%, refletindo as condições iniciais. Após a implementação das ações de melhoria, incluindo a organização dos armários, a etiquetagem das ferramentas e a introdução do organizador de documentos, foi conduzida uma nova auditoria, que alcançou um resultado de 85%, conforme evidenciado no Apêndice 16. Este aumento de 15% evidencia os benefícios das iniciativas aplicadas até ao momento. Na Figura 48 verificam-se as classificações de cada S na segunda auditoria. Estima-se que, com a implementação total de todas as melhorias planeadas, incluindo a conclusão da organização da oficina e a racionalização completa do espaço, este valor possa alcançar níveis ainda mais elevados, refletindo a maturidade da aplicação do programa 5S no Centro de Testes e Avaliação e consolidando os benefícios das práticas estruturadas de organização e gestão visual. Figura 47 - Armário de ferramentas antes (à esquerda) e depois (à direita) com gavetas identificadas 83 6.5. Implementação da reunião diária A implementação da reunião diária teve um impacto positivo na comunicação e organização das tarefas que se refletiu em melhorias no ambiente de trabalho. Esta prática proporcionou maior transparência na definição de prioridades, facilitando a identificação e execução das tarefas necessárias para realizar durante o dia. Com o envolvimento dos trabalhadores nas ações diárias, promoveu-se um aumento do compromisso e da responsabilidade partilhada. A reunião diária também melhorou a comunicação interna, reduzindo erros decorrentes de falhas de informação e fortalecendo o trabalho em equipa. A visibilidade constante das dificuldades operacionais, através do registo de informações, permitiu uma resposta mais eficiente aos desafios, contribuindo para a racionalização das operações e fomentando a entreajuda na equipa. Em suma, a reunião diária consolidou-se como um instrumento crucial para melhorar a eficiência e o desempenho coletivo no Centro de Testes e Avaliação. Figura 48 - Resultado de cada S na segunda autoria 5S 85% 79% 100% 88% 75% 0% 20% 40% 60% 80% 100% TRIAGEM ORGANIZAÇÃO LIMPEZA NORMALIZAÇÃO DISCIPLINA AUDITORIA 5S À ZONA DA OPERAÇÃO 84 7. CONCLUSÃO No presente e último capítulo são apresentadas as considerações finais decorrentes deste projeto de dissertação. São ainda, apresentadas algumas sugestões de trabalho futuro a ser realizado de forma a promover a melhoria do Centro de Testes e Avaliação. 7.1. Considerações finais O presente trabalho contribuiu para a melhoria do processo da shearografia e da organização do Centro de Testes e Avaliação, fundamentando-se na aplicação de metodologias de apoio ao Pensamento Lean . O objetivo foi evidenciar o impacto do estado atual no funcionamento do Centro de Testes e Avaliação e propor soluções para melhorar o seu desempenho. Inicialmente efetuou-se uma análise do processo da shearografia , através de ferramentas de mapeamento de processos como o BPMN, VSM e o SIPOC, complementada pela avaliação da eficiência da máquina via OEE e pelo gráfico de sequência-executante. Identificaram-se atividades que não acrescentam valor ao processo e avaliou-se o fluxo do mesmo, utilizando o diagrama de esparguete. Esta análise permitiu identificar problemas e desenvolver propostas de melhoria para o processo de shearografia . A aplicação das diversas ferramentas de diagnóstico possibilitou uma compreensão mais detalhada do processo de shearografia , uma vez que as particularidades de cada ferramenta contribuíram de forma complementar para uma análise integrada e aprofundada. Para solucionar a inexistência de registo de tempos, foi conduzido um estudo dos tempos que possibilitou determinar a duração das várias etapas do processo e definir os recursos de mão de obra necessários: dois trabalhadores por dia, um por turno. Este estudo também suportou as melhorias propostas, tornando possível estimar os seus resultados. Para além disso, constatou-se que a máquina não estava a testar na sua capacidade máxima, permitindo identificar uma oportunidade de melhoria. Relativamente ao layout ineficiente, foi proposta uma reestruturação que visa reduzir desperdícios e melhorar o fluxo produtivo. Estima-se que as movimentações do trabalhador e transportes do material sejam reduzidos em 46 metros percorridos a pé e 101 metros de empilhador, traduzindo-se numa poupança entre 10 a 13 dias de trabalho anual, dependendo do volume de pneus testados. Para reduzir o inventário propôs-se a adaptação do horário dos transportes às necessidades do Centro de Testes e Avaliação, evitando acumulações desnecessárias de pneus. Foi, também, proposta a criação de um plano de testes de forma a prever o número de pneus a serem testados diariamente, os recursos 85 de mão de obra necessários para os testar e o horário dos transportes dos pneus para o Centro de Testes e Avaliação. Estas propostas permitem diminuir o inventário para um máximo de 6 paletes de inbound e outbound , refletindo-se numa redução de 14,6 m² de espaço ocupado e reduzindo os custos de armazenamento em 1460€/ano. Tendo sido realizado um estudo sobre a capacidade da máquina, foi identificado que seria possível aumentar o número de pneus testados de 32 para 42 por dia, representando um incremento de 31,25% sem necessidade de recursos adicionais. A organização do Centro de Testes e Avaliação foi avaliada por meio de uma auditoria 5S, que inicialmente obteve um resultado de 74%. Para melhorar este resultado foi proposto que consumíveis e ferramentas de menor utilização e spares fossem alocados num local identificado como oficina, gerido por um sistema de Kanbans . Após a implementação parcial desta proposta, o valor da auditoria aumentou para 85%, com a expectativa de melhoria após a finalização da oficina. Durante a aplicação do programa de 5S, foram eliminados 120kg de resíduos acumulados. Para colmatar as falhas na comunicação identificadas, foram implementadas as reuniões diárias, baseadas na metodologia Agile , que trouxeram maior transparência na definição de prioridades, identificação de tarefas necessárias a executar durante o dia, redução de erros e promoção de colaboração entre os trabalhadores. Adicionalmente, foram criados templates para registo de informações provenientes de reuniões. Estes templates permitem identificar rapidamente quais as tarefas a serem realizadas, monitorizar tarefas em andamento (WIP), backlog de tarefas e é, também, possível identificar as responsabilidades de cada trabalhador, tornando a comunicação mais clara e eficiente. Com o intuito de normalizar os processos e garantir a eficiência operacional, foram atualizadas as instruções de trabalho desatualizadas e elaboradas novas instruções para procedimentos que careciam de documentação formal. Apesar de algumas propostas não terem sido implementadas devido a limitações de tempo e incertezas quanto ao futuro da máquina de shearografia , os objetivos deste projeto foram atingidos. As dificuldades apresentadas pelo Centro de Testes e Avaliação foram estudadas, e as propostas desenvolvidas oferecem suporte à tomada de decisões fundamentadas e alinhadas com os interesses do Centro de Testes e Avaliação. 86 Entre as limitações sentidas ao longo do projeto, destacam-se a falta de tempo para realizar o estudo dos tempos, aliado ao elevado tempo das atividades, a ausência de dados precisos sobre as paragens das máquinas e a dependência de registos manuais dos trabalhadores. 7.2. Trabalho futuro Face às limitações encontradas ao longo deste projeto, recomenda-se como trabalho futuro a implementação das propostas de melhorias aqui apresentadas. Adicionalmente, sugere-se a continuação do estudo do trabalho nos restantes processos do Centro de Testes e Avaliação. Este estudo deverá incluir a análise da eficiência e dos tempos da execução de cada processo, dado que atualmente o registo dos tempos é inexistente. Além disso, atividades que não agregam valor, como o apontamento manual de dados seguido da sua transcrição para o computador, devem ser eliminadas. Estas práticas indicam oportunidades de melhoria para a eliminação de desperdício e aumento da produtividade. Outro aspeto que merece atenção é a possibilidade de desenvolver um estudo sobre a manutenção das máquinas. O objetivo seria identificar e implementar estratégias que minimizem os problemas de funcionamento e reduzam os tempos de paragem. A manutenção preventiva e preditiva poderá contribuir para a melhoria da disponibilidade e eficiência das máquinas. Assim, os trabalhos futuros devem focar-se na implementação prática das propostas, no estudo e racionalização de outros processos e na gestão eficiente da manutenção, criando uma base sólida para a melhoria contínua do Centro de Testes e Avaliação. 87 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aalst, W. (2013). Aalst, W.M.P.: Business process management: a comprehensive survey. ISRN Softw. 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Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda . 95 Registar pneu Registar pneu no computador Marcar linha no DOT Colar etiqueta no pneu N Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA 1 4 170 42,5 100 4 45 11,3 100 4 131 32,8 98 2 3 150 50,0 96 4 40 10,0 100 4 125 31,3 98 3 4 200 50,0 97 3 46 15,3 100 3 112 37,3 98 4 2 155 77,5 100 4 43 10,8 100 4 76 19,0 100 5 4 243 60,8 100 2 40 20,0 93 4 146 36,5 100 6 7 203 29,0 100 4 51 12,8 100 3 117 39,0 98 7 6 338 56,3 96 4 76 19,0 96 6 135 22,5 100 8 4 247 61,8 100 3 57 19,0 97 4 87 21,8 100 9 4 299 74,8 100 4 65 16,3 97 4 146 36,5 97 10 4 192 48,0 100 4 66 16,5 98 4 65 16,3 100 11 4 334 83,5 100 4 60 15,0 100 4 57 14,3 100 12 4 233 58,3 100 4 76 19,0 96 4 74 18,5 100 13 5 282 56,4 100 5 70 14,0 95 5 76 15,2 100 14 2 157 78,5 100 4 77 19,3 97 2 27 13,5 100 15 4 116 29,0 100 4 57 14,3 100 4 94 23,5 100 16 4 283 70,8 98 4 48 12,0 100 4 144 36,0 95 17 4 265 66,3 100 5 65 13,0 100 4 109 27,3 100 18 5 261 52,2 100 4 46 11,5 100 5 139 27,8 100 19 2 210 105,0 100 2 19 9,5 102 2 82 41,0 100 20 3 148 49,3 100 2 9 4,5 102 2 59 29,5 100 21 2 169 84,5 100 4 46 11,5 100 4 96 24,0 100 22 2 72 36,0 100 3 28 9,3 100 3 83 27,7 100 23 2 141 70,5 100 2 15 7,5 102 2 51 25,5 100 24 2 94 47,0 100 3 59 19,7 98 3 37 12,3 105 25 2 119 59,5 100 2 29 14,5 100 2 59 29,5 100 26 2 109 54,5 100 2 27 13,5 100 2 43 21,5 100 27 3 141 47,0 100 2 23 11,5 100 2 50 25,0 102 28 2 96 48,0 100 3 50 16,7 98 3 115 38,3 98 29 2 156 78,0 100 2 14 7,0 102 2 37 18,5 101 30 2 130 65,0 100 2 27 13,5 100 2 66 33,0 99 31 3 186 62,0 100 2 51 25,5 100 2 78 39,0 97 32 3 152 50,7 100 2 36 18,0 96 2 55 27,5 100 33 2 98 49,0 100 2 51 25,5 90 2 48 24,0 100 34 2 137 68,5 100 2 43 21,5 91 2 45 22,5 100 35 2 126 63,0 100 3 33 11,0 100 3 71 23,7 100 36 2 167 83,5 100 2 30 15,0 99 2 70 35,0 96 37 2 167 83,5 100 2 18 9,0 100 2 45 22,5 100 38 2 202 101,0 97 2 14 7,0 102 2 37 18,5 101 39 3 25 8,3 101 3 66 22,0 100 40 3 30 10,0 100 3 86 28,7 100 41 2 18 9,0 100 2 45 22,5 100 42 2 22 11,0 100 2 44 22,0 100 43 2 32 16,0 98 2 50 25,0 100 44 2 19 9,5 101 2 51 25,5 100 45 2 31 15,5 100 2 52 26,0 100 46 47 48 m 61,87 99,58 13,76 98,9 26,20 99,6 s 17,61 4,77 7,48 N' 17,00 25,00 17,00 N: OK? Sim Sim Sim 96 Registar pneu Colocar folhas IV na máquina Carregar teste no computador N Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA 1 4 9 2,3 100 4 31 7,75 97 2 4 9 2,3 100 4 26 6,5 100 3 3 8 2,7 100 2 26 13 100 4 4 19 4,8 100 2 27 13,5 100 5 4 10 2,5 100 4 25 6,25 100 6 3 7 2,3 100 3 18 6 100 7 6 37 6,2 97 4 29 7,25 100 8 4 32 8,0 96 4 24 6 100 9 4 19 4,8 100 4 61 15,25 100 10 4 12 3,0 100 4 27 6,75 100 11 4 13 3,3 100 4 30 7,5 98 12 4 15 3,8 100 5 30 6 100 13 5 12 2,4 100 2 16 8 100 14 2 12 6,0 100 2 28 14 100 15 4 12 3,0 100 4 34 8,5 100 16 4 17 4,3 100 5 28 5,6 100 17 5 22 4,4 100 4 25 6,25 102 18 4 19 4,8 100 5 39 7,8 102 19 2 16 8,0 97 5 49 9,8 100 20 2 16 8,0 97 5 47 9,4 100 21 4 19 4,8 100 3 33 11 100 22 3 23 7,7 97 5 57 11,4 100 23 3 14 4,7 100 5 18 3,6 100 24 2 14 7,0 98 4 36 9 100 25 2 12 6,0 100 5 37 7,4 100 26 2 10 5,0 100 4 45 11,25 100 27 3 21 7,0 98 4 52 13 100 28 2 10 5,0 100 29 2 13 6,5 100 30 3 13 4,3 100 31 2 14 7,0 98 32 2 14 7,0 98 33 2 11 5,5 100 34 3 11 3,7 100 35 3 18 6,0 100 36 2 18 9,0 96 37 2 15 7,5 97 38 2 15 7,5 96 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 m 5,20 99,08 8,81 99,96 s 1,95 3,02 N' 30,00 25,00 N: OK? Sim Sim 97 Testar Preparar entrada do pneu SS Colocar pneu na máquina para teste SS Preparar entrada do pneu OSS Colocar pneu na máquina para teste OSS Retirar pneu da máquina de teste N TO FA TO FA TO FA TO FA TO FA 1 32 100 52 100 67 100 69 100 68 100 2 47 100 32 100 66 100 62 100 62 100 3 39 100 47 100 58 100 66 100 57 100 4 42 100 65 100 66 100 78 100 75 100 5 53 100 50 100 70 100 80 100 79 100 6 60 100 52 100 55 100 94 100 65 100 7 70 100 46 100 57 100 77 100 60 100 8 52 100 53 100 72 100 53 100 69 100 9 51 100 47 100 52 100 65 100 75 100 10 45 100 67 100 62 100 79 100 62 100 11 48 100 54 100 68 100 80 100 67 100 12 55 100 99 95 54 100 58 100 60 100 13 101 90 53 100 53 100 68 100 62 100 14 104 90 59 100 59 100 64 100 72 100 15 54 100 71 100 70 100 70 100 67 100 16 54 100 52 100 61 100 66 100 65 100 17 35 100 62 100 53 100 74 100 78 100 18 24 100 53 100 75 100 58 100 64 100 19 28 100 57 100 54 100 76 100 57 100 20 31 100 47 100 58 100 71 100 70 100 21 36 100 66 100 67 100 79 100 59 100 22 70 100 60 100 65 100 66 100 46 100 23 66 100 63 100 63 100 57 100 69 100 24 51 100 51 100 56 100 84 100 69 100 25 48 100 59 100 55 100 54 100 63 100 26 43 100 68 100 55 100 80 100 63 100 27 88 100 63 100 71 100 56 100 96 100 28 64 100 60 100 56 100 72 100 100 100 29 57 100 62 100 56 100 82 100 75 100 30 49 100 53 100 56 100 80 100 45 100 31 65 100 77 100 63 100 64 100 87 100 32 75 100 55 100 61 100 75 100 81 100 33 63 100 44 100 62 100 56 100 49 100 34 37 100 52 100 58 100 60 100 80 100 35 60 100 49 100 63 100 70 100 73 100 36 48 100 53 100 65 100 43 100 69 100 37 63 100 58 100 60 100 55 100 38 46 100 55 100 73 100 39 44 100 45 100 40 62 100 49 100 41 54 100 58 100 42 64 100 43 44 100 44 45 46 47 48 m 54,00 99,53 56,54 99,88 61,14 100 69,06 100 68,05 100 s 17,04 10,77 6,14 10,79 11,75 N' 21,00 8,00 3,00 6,00 7,00 N: OK? Sim Sim Sim Sim Sim 98 Avaliar pneu Abrir ficheiro Esperar pelo programa Identificar falhas Classificar pneu Submeter avaliação Apontar classificação na folha IV N TO FA TO TO FA TO FA TO FA TO FA 1 5 100 18 34 100 2 100 3 100 4 100 2 3 100 20 21 100 3 100 3 100 5 100 3 4 100 18 13 100 3 100 3 100 4 100 4 3 100 19 30 100 3 100 4 100 4 100 5 3 100 18 24 100 3 100 6 99 7 98 6 3 100 19 27 100 2 100 4 100 4 100 7 4 100 19 34 100 3 100 3 100 4 100 8 4 100 25 10 100 3 100 5 98 5 100 9 6 100 18 32 100 2 100 7 98 5 100 10 5 100 18 19 100 2 100 5 100 4 100 11 4 100 18 9 100 3 100 4 100 4 100 12 3 100 19 23 100 3 100 9 98 3 100 13 4 100 18 12 100 3 100 3 100 5 100 14 10 100 18 21 100 4 100 5 100 3 100 15 5 100 18 9 100 3 100 3 100 8 100 16 4 100 18 7 100 5 100 3 100 6 100 17 3 100 17 30 100 3 100 4 100 5 100 18 3 100 18 7 100 3 100 2 100 4 100 19 3 100 18 24 100 4 100 3 100 3 100 20 4 100 18 25 100 2 100 4 100 3 100 21 5 100 19 35 100 2 100 4 100 3 100 22 6 100 19 32 100 4 100 2 100 4 100 23 3 100 18 44 100 3 100 2 100 3 100 24 4 100 20 21 100 3 100 3 100 3 100 25 4 100 20 14 100 4 100 3 100 6 100 26 3 100 19 34 100 4 100 4 100 6 100 27 3 100 20 17 100 2 100 3 100 4 100 28 4 100 19 15 100 4 100 2 100 8 100 29 3 100 18 16 100 4 100 3 100 5 100 30 3 100 18 56 100 3 100 2 100 5 100 31 3 100 18 46 100 4 100 3 100 4 100 32 4 100 18 31 100 3 100 3 100 7 100 33 3 100 18 28 100 5 100 3 100 5 100 34 4 100 20 40 100 4 100 3 100 4 100 35 3 100 22 28 100 3 100 2 100 4 100 36 5 100 21 51 100 4 100 3 100 7 100 37 4 100 20 21 100 2 100 3 100 4 100 38 5 100 19 34 100 3 100 3 100 3 100 39 4 100 20 49 100 2 100 4 100 3 100 40 6 100 22 28 100 2 100 3 100 5 100 41 6 100 19 12 100 3 100 3 100 3 100 42 3 100 18 6 100 2 100 3 100 3 100 43 4 100 19 14 100 2 100 2 100 4 100 44 6 100 19 22 100 3 100 3 100 5 100 45 6 100 19 15 100 2 100 3 100 3 100 46 8 100 19 58 100 2 100 4 100 3 100 47 6 100 20 6 100 2 100 3 100 5 100 48 4 100 18 14 100 2 100 3 100 7 100 49 4 100 19 6 100 2 100 2 100 7 100 50 4 100 21 14 100 4 100 2 100 6 98 51 4 100 20 29 100 3 100 3 100 2 100 52 5 100 19 40 100 2 100 3 100 4 100 53 5 100 18 25 100 3 100 3 100 4 100 54 4 100 19 9 100 2 100 2 100 3 100 55 5 100 19 15 100 3 100 3 100 3 100 99 56 6 100 19 32 100 5 100 2 100 4 100 57 8 100 21 24 100 2 100 2 100 3 100 58 5 100 20 20 100 2 100 2 100 4 100 59 4 100 22 15 100 2 100 2 100 4 100 60 5 100 22 27 100 2 100 3 100 3 100 61 3 100 22 27 100 2 100 3 100 3 100 62 4 100 22 42 100 2 100 3 100 6 98 63 3 100 20 20 100 2 100 2 100 4 100 64 3 100 22 17 100 3 100 3 100 3 100 65 4 100 20 6 100 6 100 3 100 6 100 66 4 100 21 26 100 2 100 3 100 4 100 67 6 100 22 41 100 2 100 4 100 4 100 68 5 100 21 16 100 2 100 2 100 3 100 69 4 100 21 56 100 3 100 4 100 3 100 70 3 100 20 67 100 2 100 3 100 3 100 71 4 100 21 13 100 2 100 3 100 72 4 100 21 11 100 3 100 2 100 73 3 100 21 52 100 3 100 3 100 74 4 100 21 74 100 2 100 3 100 75 6 100 21 17 100 2 100 3 100 76 4 100 22 30 100 2 100 2 100 77 3 100 18 14 100 2 100 2 100 78 3 100 20 18 100 2 100 2 100 79 2 100 18 54 100 3 100 3 100 80 2 100 20 21 100 1 100 2 100 81 3 100 19 20 100 3 100 2 100 82 5 100 19 7 100 2 100 2 100 83 3 100 19 37 100 4 100 2 100 84 2 100 18 26 100 2 100 2 100 85 2 100 18 11 100 2 100 4 100 86 4 100 19 12 100 2 100 2 100 87 2 100 14 8 100 3 100 2 100 88 4 100 19 16 100 2 100 2 100 89 6 100 19 12 100 2 100 90 5 100 19 22 100 3 100 91 20 13 100 92 31 100 93 83 100 94 8 100 95 14 100 96 37 100 97 11 100 98 45 100 99 4 100 100 17 100 101 20 100 102 57 100 103 31 100 m 4,16 100 19,42 25,42 100 2,75 100 3,02 99,92 4,31 99,91 s 1,38 1,55 15,87 0,91 1,13 1,38 N' 23,00 2,00 81,00 23,00 30,00 22,00 N: OK? Sim Sim Sim Sim Sim Sim 100 Devolver pneu Limpar DOT e retirar etiqueta do pneu Colocar pneu na palete Colocar palete no local de outbound Identificar palete de acordo com a avaliação N Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA 1 4 100 25,0 100 2 88 44,0 100 2 120 60,0 97 2 55 27,5 100 2 4 72 18,0 100 4 121 30,3 100 4 107 26,8 100 4 46 11,5 100 3 2 85 42,5 100 4 136 34,0 100 4 64 16,0 100 4 40 10,0 103 4 2 98 49,0 100 2 159 79,5 100 2 33 16,5 100 2 27 13,5 103 5 2 44 22,0 100 2 137 68,5 98 2 63 31,5 98 2 30 15,0 102 6 2 83 41,5 94 2 141 70,5 100 4 80 20,0 100 2 67 33,5 100 7 3 66 22,0 100 2 182 91,0 96 2 50 25,0 100 2 34 17,0 100 8 4 110 27,5 100 2 136 68,0 100 2 96 48,0 100 2 32 16,0 100 9 4 72 18,0 100 2 98 49,0 100 2 95 47,5 100 3 60 20,0 100 10 5 108 21,6 100 3 215 71,7 98 2 75 37,5 100 4 47 11,8 102 11 5 128 25,6 100 4 209 52,3 100 2 79 39,5 100 2 50 25,0 100 12 2 33 16,5 100 2 113 56,5 100 2 62 31,0 100 2 54 27,0 100 13 3 53 17,7 100 2 121 60,5 100 2 66 33,0 100 2 38 19,0 100 14 3 69 23,0 100 2 95 47,5 100 2 66 33,0 100 2 34 17,0 100 15 2 77 38,5 100 2 111 55,5 100 2 60 30,0 100 2 57 28,5 100 16 1 34 34,0 100 2 135 67,5 100 3 96 32,0 100 2 56 28,0 100 17 2 107 53,5 100 2 135 67,5 100 2 59 29,5 100 2 63 31,5 100 18 2 55 27,5 100 2 212 106,0 93 1 46 46,0 100 2 60 30,0 100 19 3 73 24,3 100 2 108 54,0 100 2 71 35,5 100 2 42 21,0 100 20 1 65 65,0 96 3 181 60,3 100 2 53 26,5 100 3 43 14,3 102 21 3 79 26,3 100 2 161 80,5 97 2 53 26,5 100 2 53 26,5 100 22 2 50 25,0 100 1 51 51,0 100 2 47 23,5 100 1 52 52,0 100 23 2 55 27,5 100 2 90 45,0 100 2 117 58,5 100 2 56 28,0 100 24 3 67 22,3 100 2 111 55,5 100 3 98 32,7 100 2 51 25,5 100 25 3 50 16,7 100 2 94 47,0 100 1 69 69,0 98 2 58 29,0 100 26 3 61 20,3 100 2 118 59,0 100 1 73 73,0 98 2 48 24,0 100 27 2 79 39,5 97 2 75 37,5 100 2 74 37,0 100 2 55 27,5 100 28 2 49 24,5 100 3 58 19,3 105 3 71 23,7 100 3 54 18,0 100 29 1 31 31,0 100 1 69 69,0 100 3 56 18,7 100 1 56 56,0 98 30 2 66 33,0 100 1 48 48,0 100 2 54 27,0 100 1 38 38,0 100 31 2 78 39,0 98 2 108 54,0 100 3 59 19,7 100 2 38 19,0 100 32 2 42 21,0 100 3 160 53,3 100 2 43 21,5 100 3 49 16,3 100 33 2 78 39,0 96 3 95 31,7 100 2 60 30,0 100 2 42 21,0 100 34 2 55 27,5 100 2 99 49,5 100 2 77 38,5 100 3 35 11,7 103 35 2 59 29,5 100 3 122 40,7 100 3 88 29,3 100 2 42 21,0 100 36 2 130 65,0 100 2 60 30,0 100 3 57 19,0 101 37 2 94 47,0 100 2 53 26,5 100 2 50 25,0 100 38 1 65 65,0 100 3 47 15,7 102 2 50 25,0 100 39 2 74 37,0 100 2 43 21,5 100 3 51 17,0 102 40 2 141 70,5 99 2 42 21,0 100 41 2 106 53,0 100 2 42 21,0 100 42 3 170 56,7 100 43 2 144 72,0 98 44 2 95 47,5 100 45 2 113 56,5 100 46 47 48 m 29,57 99,46 56,13 99,6 33,00 99,8 23,50 100,39 s 11,14 17,02 13,74 9,82 N' 30,00 20,00 36,00 37,00 N: OK? Sim Sim Sim Sim 101 EMPILHADOR Entrar empilhador Sair empilhador N Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA Nº PNEUS TO TO/ PNEU FA 1 4 9 2,3 100 4 13 3,3 100 2 12 12 1,0 100 12 18 1,5 100 3 9 15 1,7 98 9 20 2,2 100 4 10 12 1,2 100 10 21 2,1 98 5 6 26 4,3 97 6 21 3,5 98 6 11 9 0,8 102 11 24 2,2 100 7 8 34 4,3 95 7 18 2,6 100 8 12 15 1,3 98 8 17 2,1 100 9 8 17 2,1 100 12 21 1,8 100 10 4 23 5,8 100 8 21 2,6 98 11 4 17 4,3 100 4 19 4,8 100 12 3 27 9,0 100 4 21 5,3 97 13 2 20 10,0 100 3 19 6,3 100 14 8 14 1,8 100 11 18 1,6 100 15 4 14 3,5 100 8 17 2,1 100 16 8 12 1,5 102 4 24 6,0 98 17 9 17 1,9 100 9 19 2,1 100 18 8 27 3,4 100 8 18 2,3 100 19 9 13 1,4 100 5 18 3,6 100 20 2 11 5,5 100 5 17 3,4 100 21 5 18 3,6 100 10 17 1,7 98 22 2 13 6,5 100 10 26 2,6 98 23 5 20 4,0 100 9 20 2,2 100 24 10 20 2,0 98 9 25 2,8 100 25 10 13 1,3 100 3 17 5,7 100 26 9 13 1,4 100 10 10 1,0 100 27 9 16 1,8 100 11 23 2,1 100 28 3 9 3,0 100 9 22 2,4 100 29 10 10 1,0 102 7 21 3,0 100 30 11 18 1,6 100 8 13 1,6 100 31 9 20 2,2 100 4 19 4,8 100 32 8 26 3,3 98 9 16 1,8 100 33 10 12 1,2 100 7 19 2,7 100 34 7 15 2,1 100 9 20 2,2 100 35 11 16 1,5 100 5 17 3,4 100 36 8 15 1,9 100 6 17 2,8 100 37 9 15 1,7 98 8 23 2,9 100 38 7 15 2,1 100 8 10 1,3 100 39 9 13 1,4 100 6 10 1,7 100 40 9 20 2,2 100 2 17 8,5 102 41 8 23 2,9 100 4 18 4,5 100 42 6 10 1,7 100 2 13 6,5 100 43 2 28 14,0 100 7 11 1,6 102 44 4 17 4,3 100 2 13 6,5 102 45 2 8 4,0 102 4 9 2,3 100 46 7 14 2,0 100 4 10 2,5 100 47 2 18 9,0 100 2 20 10,0 98 48 4 22 5,5 100 2 13 6,5 100 49 4 17 4,3 98 4 15 3,8 100 50 2 10 5,0 100 6 12 2,0 100 51 2 29 14,5 100 5 14 2,8 100 52 2 16 8,0 100 5 14 2,8 102 53 3 16 5,3 100 5 12 2,4 100 54 2 18 9,0 98 2 6 3,0 102 55 4 15 3,8 100 2 11 5,5 100 102 56 2 13 6,5 100 5 14 2,8 100 57 6 22 3,7 100 4 10 2,5 100 58 5 14 2,8 100 5 7 1,4 102 59 5 11 2,2 100 5 8 1,6 100 60 5 9 1,8 100 2 17 8,5 100 61 2 13 6,5 98 4 15 3,8 102 62 5 10 2,0 100 4 21 5,3 100 63 4 12 3,0 100 2 20 10,0 98 64 5 17 3,4 102 4 23 5,8 98 65 5 16 3,2 100 2 20 10,0 100 66 2 18 9,0 100 2 21 10,5 100 67 2 10 5,0 100 5 24 4,8 98 68 4 15 3,8 100 4 23 5,8 98 69 4 14 3,5 100 2 19 9,5 100 70 2 15 7,5 100 2 18 9,0 98 71 4 13 3,3 100 2 18 9,0 100 72 2 10 5,0 100 2 16 8,0 100 73 2 20 10,0 100 2 20 10,0 100 74 5 16 3,2 100 2 20 10,0 98 75 4 18 4,5 100 5 20 4,0 100 76 2 19 9,5 98 2 20 10,0 98 77 2 15 7,5 100 2 11 5,5 100 78 2 9 4,5 100 2 18 9,0 100 79 2 13 6,5 100 4 23 5,8 100 80 2 14 7,0 100 2 27 13,5 95 81 2 12 6,0 102 5 23 4,6 100 82 2 12 6,0 100 5 20 4,0 100 83 5 17 3,4 100 3 13 4,3 102 84 2 11 5,5 100 2 14 7,0 102 85 2 15 7,5 100 2 13 6,5 100 86 2 10 5,0 100 4 15 3,8 100 87 2 15 7,5 100 4 19 4,8 100 88 4 10 2,5 100 5 24 4,8 98 89 3 8 2,7 100 90 2 20 10,0 100 91 5 16 3,2 100 92 5 10 2,0 100 93 2 11 5,5 100 94 3 14 4,7 100 95 2 14 7,0 100 96 2 9 4,5 100 97 1 9 9,0 100 98 4 17 4,3 100 99 4 9 2,3 100 100 5 20 4,0 100 101 2 12 6,0 100 102 103 m 4,35 99,7 4,51 99,6 s 2,82 2,83 N' 88,00 82,00 N: OK? Sim Sim 103 Apêndice 5 - Resultados ajustamentos Entrar e sair do empilhador Utilizar empilhador Utilizar computador 1. Assinar guia 3. Recolher folha IV 4. Riscar o DOT/ colar etiquetas 4. Colocar folhas IV na máquina 5. Usar crane 6. Identificar falhas 6. Apontar classificação na folha IV 7. Identificar palete 7. Limpar DOT e retirar etiqueta Total 0 9 0 0 0 14 0 8 10 0 0 14 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 2 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 4 0 4 0 0 0 0 0 7 10 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 11 104 Apêndice 6 - Tempos normalizados RECECIONAR PNEUS Assinar Guia Descarregar camião Carregar camião Registar entrada e saída de pneus Entrar empilhador Sair empilhador TO 2,38 43,69 51,06 6,00 4,35 4,51 FA 99,91 99,26 99,59 100,00 99,70 99,58 S Aj 0 0,09 0,09 0 0 0 FA aj 99,91 108,19 108,55 100,00 99,70 99,58 TN 2,38 47,27 55,43 6,00 4,33 4,49 S TN 119,90 Transportar pneu Identificar pneu Transportar pneu para a zona de teste Entrar empilhador Sair empilhador Recolher folha IV TO 69,53 4,35 4,51 TO 6,75 FA 99,87 99,70 99,58 FA 99,93 S Aj 0,09 0 0 S Aj 0 FA aj 108,85 99,70 99,58 FA aj 99,93 TN 75,69 4,33 4,49 TN 6,75 S TN 84,51 S TN 6,75 Registar pneu Registar pneu no computador Marcar linha no DOT Colar etiqueta no pneu Colocar folhas IV na máquina Carregar teste no computador TO 61,87 13,76 26,20 5,20 8,81 FA 99,58 98,91 99,62 99,08 99,96 S Aj 0 0,14 0,14 0 0 FA aj 99,58 112,76 113,57 99,08 99,96 TN 61,61 15,52 29,76 5,15 8,80 S TN 120,83 111 Apêndice 10 - tempos da máquina por referência de pneu m s N' N SUFICIENTE? TESTAR PNEUS 1 1 2 3 4 5 20.05 R 25 SS min 13 13 13 13 13 789,47 4,35 1,00 Sim s 10 16 15 9 17 total (s) 790 796 795 789 797 20.05 R 25 OSS min 10 10 10 10 10 623,50 2,39 1,00 Sim s 23 19 25 24 21 total (s) 623 619 625 624 621 2 1 2 3 4 5 23.5 R 25 SS min 13 13 13 13 13 787,33 1,86 1,00 Sim s 4 9 8 9 7 total (s) 784 789 788 789 787 23.5 R 25 SS min 10 10 10 10 10 621,20 3,27 1,00 Sim s 21 26 17 22 20 total (s) 621 626 617 622 620 3 1 2 3 4 5 18.00 R 25 SS min 6 6 368,50 0,71 1,00 Sim s 8 9 total (s) 368 369 0 0 0 18.00 R 25 OSS min 3 3 210,00 1,41 1,00 Sim s 29 31 total (s) 209 211 0 0 0 4 1 2 3 4 5 29.5 R 25 SS min 12 12 731,50 2,12 1,00 Sim s 10 13 total (s) 730 733 0 0 0 29.5 R 25 OSS min 12 12 732,00 2,83 1,00 Sim s 10 14 total (s) 730 734 0 0 0 5 1 2 3 4 5 18.00 R 33 SS min 6 6 6 6 394,75 2,22 1,00 Sim s 37 36 34 32 total (s) 397 396 394 392 0 18.00 R 33 OSS min 3 3 3 3 210,25 0,96 1,00 Sim s 31 30 29 31 total (s) 211 210 209 211 0 6 1 2 3 4 5 450/95 R 25 SS min 6 6 6 376,00 1,00 1,00 Sim s 17 15 16 total (s) 377 375 376 0 0 450/95 R 25 OSS min 3 3 3 211,00 1,00 1,00 Sim s 30 31 32 total (s) 210 211 212 0 0 7 1 2 3 4 5 26.5 R 25 SS min 11 11 11 11 11 682,20 2,60 1,00 Sim s 19 20 21 19 24 total (s) 679 680 681 679 684 26.5 R 25 OSS min 8 8 8 8 8 518,00 1,81 1,00 Sim 112 s 35 37 37 38 37 total (s) 515 517 517 518 517 8 1 2 3 4 5 14.00 R 24 SS min 6 6 6 6 6 380,25 11,90 1,00 Sim s 13 38 16 14 17 total (s) 373 398 376 374 377 14.00 R 24 OSS min 3 3 3 3 3 210,50 1,29 1,00 Sim s 29 32 30 31 32 total (s) 209 212 210 211 212 9 1 2 3 4 5 24.00 R 35 SS min 6 6 6 6 6 393,00 3,57 1,00 Sim s 40 31 29 36 30 total (s) 400 391 389 396 390 24.00 R 35 OSS min 3 3 3 3 3 208,80 5,67 1,00 Sim s 29 13 29 30 30 total (s) 209 193 209 210 210 10 1 2 3 4 5 480/95 R 25 SS min 6 6 6 6 6 372,50 3,16 1,00 Sim s 13 10 14 10 12 total (s) 373 370 374 370 372 480/95 R 25 OSS min 3 3 3 3 3 212,00 1,58 1,00 Sim s 31 31 32 29 34 total (s) 211 211 212 209 214 11 1 2 3 4 5 35/65 R 33 SS min 11 11 11 11 718,50 0,58 1,00 Sim s 58 58 59 59 total (s) 718 718 719 719 0 35/65 R 33 0SS min 7 7 7 7 442,50 1,29 1,00 Sim s 21 23 24 22 total (s) 441 443 444 442 0 12 1 2 3 4 5 21.00 R 33 SS min 11 10 659,50 3,54 1,00 Sim s 2 57 total (s) 662 657 0 0 0 21.00 R 33 SS min 7 7 469,50 2,12 1,00 Sim s 48 51 total (s) 468 471 0 0 0 113 Apêndice 11 - Excel cálculo do backlog de pneus da shearografia Pneus Tire Dim Class TEMPO TOTAL Quantidade 1 20.5 R 25 OTR 23,55 2 23.5 R 25 OTR 23,48 3 18.00 R 25 OTR 9,64 4 29.5 R 25 OTR 24,39 5 18.00 R 33 OTR 10,08 6 450/95 R 25 OTR 9,78 7 26.5 R 25 OTR 20,00 8 14.00 R 24 OTR 9,85 9 24.00 R 35 OTR 10,03 10 480/95 R 25 OTR 9,74 11 35/65 R 33 OTR 19,35 12 21.00 R 33 OTR 18,82 13 16.00 R 25 OTR 0,00 14 875/65 R 29 OTR 0,00 15 12.00 R 24 OTR 0,00 16 750/65 R 25 OTR 0,00 17 520/70 R 38 AGRO 0,00 18 460/70 R 24 AGRO 0,00 19 710/70 R 38 AGRO 0,00 20 710/60 R 42 AGRO 0,00 0 0 Hours 0 Minutes WORKING DAYS TOTAL HOURS CALCULATE 114 Apêndice 12 – Template de reuniões de operação 115 Apêndice 13 – Primeiras páginas da instrução de trabalho do processo de shearografia 116 Apêndice 14 – Primeiras páginas da instrução de trabalho do processo do corte 117 Apêndice 15 – Primeiras páginas da instrução de calibração 118 Apêndice 16 – Resultado da segunda auditoria 5S no Centro de Testes e Avaliação 119 Anexo 1 – Categorias de elementos do BPMN Categorias de elementos Elementos Simbologia Descrição Objetos de fluxo Existe um conjunto de três elementos-chave dentro dos objetos de fluxo, de forma que os responsáveis por modelar o diagrama não tenham de aprender e reconhecer um grande número de elementos Evento Representa algo que acontece durante o processo, normalmente têm uma causa ou um efeito associado. Existem três tipos de evento: inicial, intermédio e final. Atividade Representa o trabalho realizado pela empresa. Os tipos de atividades são: tarefas e subprocessos. Gateway Controla as convergências e divergências da sequência do fluxo. Objetos de conexão Os objetos de fluxo são conectados, através dos objetos de conexão, de forma a criar a estrutura do diagrama. Existem três tipos de objetos: Fluxo de sequência Representa a sequência das atividades realizadas no processo. Fluxo de Mensagem Representa o fluxo de mensagens entre diferentes participantes envolvidos no processo. Associação Associa dados, texto, e outros artefactos com os objetos do fluxo. Mostram os inputs e outputs das atividades. Swimlanes O conceito de swimlanes é usado como um mecanismo para organizar atividades em diferentes categorias visuais de modo a ilustrar diferentes capacidades ou responsabilidades funcionais. Pool Representa os participantes do processo. São utilizadas quando o diagrama envolve duas entidades diferentes. Lane Organiza e categoriza atividades. Lane é uma subdivisão da Pool. Artefactos De modo a proporcionar flexibilidade aos modeladores e às ferramentas de modelagem, existem os artefactos que permitem a adição de contexto apropriado em situações específicas de modelação. Data Object Mostra como os dados são necessários ou produzidos pelas atividades. Grupo Utilizados para documentação ou com objetivo de analisar, sem afetar o fluxo do processo. Anotação Permite fornecer informação adicional do processo. 120 Anexo 2 – Ícones padrão do VSM Categoria de Símbolo Nome Simbologia Nome Simbologia Fluxo de material Processo Processo partilhado Caixas de processo Fornecedores Caixa de inventário Transporte de fornecedor Seta de produção empurrada Envios Sequência do fluxo FIFO Supermercado Empilhador Transporte de barco Fluxo de informação Fluxo informação manual Fluxo informação eletrónica Verificar programação de produção Sequência puxada Programação Carga de nivelamento Retirada de Kanban Produção Kanban Sinal Kanban Post Kanban Gerais Trabalhador Kaizen burst F I F O