Aplicação de ferramentas Lean no setor de produtos abrasivos

Universidade do Minho Escola de Engenharia Márcia de Jesus Alves da Costa Aplicação de Ferramentas Lean no Setor de Produtos Abrasivos Outubro de 2024 Universidade do Minho Escola de Engenharia Márcia de Jesus Alves da Costa Aplicação de Ferramentas Lean no Setor de Produtos Abrasivos Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações Área de especialização em Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de Professora Doutora Ângela Maria Esteves Silva Outubro de 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A conclusão desta dissertação de mestrado representa o culminar de uma jornada acadêmica e pessoal intensa, que não teria sido possível sem o apoio e a colaboração de diversas pessoas. Primeiramente, gostaria de expressar a minha profunda gratidão à minha orientadora, Prof. Dr.ª Ângela Silva, pela sua orientação incansável, paciência e sabedoria. A sua dedicação e conhecimento foram fundamentais para o desenvolvimento deste trabalho. À minha família, especialmente aos meus pais e à minha irmã pelo amor incondicional, compreensão e incentivo. São o pilar que tornou todo o meu percurso académico possível. Ao meu namorado, pelo amor, amizade e apoio. Foi a minha base e o meu porto seguro durante todos os momentos. Aos meus amigos de infância e da vida académica, pela paciência e apoio, que sempre estiveram do meu lado e me motivaram, não só durante o desenvolvimento deste projeto, mas durante todos estes anos. Por fim, gostaria de agradecer à empresa que me recebeu de braços abertos, em particular à minha orientadora por sempre acreditar e confiar em mim e nos meus projetos e me incentivar a ser cada vez melhor. A todos, o meu mais sincero e profundo agradecimento. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO SETOR DE PRODUTOS ABRASIVOS RESUMO A presente dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações é baseada num projeto implementado numa empresa do ramo de metalomecânica, a Osborn, localizada na vila de Brito, Guimarães. Com este projeto pretendia-se aplicar ferramentas lean production com o intuito de reduzir o desperdício, aumentar a produtividade e o desempenho e implementar a melhoria contínua, na secção castanha da empresa. Para a realização deste projeto foi usada a metodologia investigação-ação. Inicialmente foi feita uma apresentação da empresa e uma análise do seu estado atual, bem como, um enquadramento teórico para dar suporte aos conceitos a usar futuramente, tais como lean production , os seus princípios e as principais ferramentas. Com base na análise crítica do estado atual da empresa, foram identificados problemas tais como desorganização, falta de identificação das máquinas, falta de postos de limpeza, falta de padronização dos processos, inexistência de um plano de manutenção preventiva, entre outros problemas. Após a identificação dos problemas existentes, foram apresentadas as propostas de melhoria que passaram pela implementação de ferramentas como os 5S’s, a aplicação da gestão visual, criação de instruções de trabalho, elaboração de um plano de manutenção preventiva, reorganização de um armazém intermédio e a formação de 5S’s para os colaboradores. Com a reorganização do armazém, foi possível reduzir o valor do inventário em 5942,40€. As propostas implementadas, permitiram alcançar resultados positivos, como uma eficiência de 81,21% na aplicação de gestão visual e de 70,82% na criação de postos de limpeza. Proporcionou ainda, uma melhor organização do ambiente de trabalho e a diminuição de desperdícios como movimentações, medições, esperas e defeitos. A implementação destas melhorias traduziu-se numa poupança anual de 1733,68€, tendo sido considerados os custos de implementação descritos na tabela 5W2H. Com este projeto a empresa conseguiu implementar os conceitos e ferramentas lean e espera-se que no futuro esta implementação seja alargada a todas as áreas da fábrica, prevalecendo sempre a melhoria contínua. PALAVRAS-CHAVE Ferramentas Lean , Desperdício, Instruções de trabalho, Produtos abrasivos vi APPLICATION OF LEAN TOOLS IN THE ABRASIVE PRODUCTS SECTOR ABSTRACT This Master's dissertation in Operations Engineering and Management is based on a project implemented in a metalworking company, Osborn, located in the town of Brito, Guimarães. The aim of this project was to apply lean production tools in order to reduce waste, increase productivity and performance and implement continuous improvement in the company's chestnut section. The action research methodology was used to carry out this project. Initially, the company was presented and its current state analysed, as well as a theoretical framework to support the concepts to be used in the future, such as lean production, its principles and the main tools. Based on the critical analysis of the company's current state, problems were identified such as disorganisation, lack of machine identification, lack of cleaning stations, lack of process standardisation, lack of a preventive maintenance plan, among other problems. After identifying the existing problems, proposals for improvement were put forward, which included implementing tools such as 5S's, applying visual management, creating work instructions, drawing up a preventive maintenance plan, reorganising an intermediate warehouse and providing 5S's training for employees. With the reorganisation of the warehouse, it was possible to reduce the value of the inventory by 5942.40€. The proposals implemented achieved positive results, with an efficiency of 81.21% in the application of visual management and 70.82% in the creation of cleaning stations. It has also led to better organisation of the working environment and a reduction in waste such as movements, measurements, waiting and defects. Implementing these improvements resulted in annual savings of 1733,68€ considering the implementation costs described in the 5W2H table. With this project the company was able to implement lean concepts and tools and it is hoped that in the future this implementation will be extended to all areas of the factory, with continuous improvement always prevailing. KEYWORDS Lean tools, Waste, Work instructions, Abrasive products vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 1 1.3 Metodologia ........................................................................................................................ 2 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 3 2. Enquadramento Teórico .............................................................................................................. 5 2.1 Lean production .................................................................................................................. 5 2.2 Princípios Lean Production .................................................................................................. 7 2.2.1 Valor ........................................................................................................................... 8 2.2.2 Cadeia de valor............................................................................................................ 8 2.2.3 Fluxo contínuo ............................................................................................................. 8 2.2.4 Sistema Pull ................................................................................................................ 8 2.2.5 Perfeição ..................................................................................................................... 9 2.3 Tipos de desperdício ........................................................................................................... 9 2.4 Vantagens e desvantagens da implementação do lean production ...................................... 10 2.4.1 Vantagens da implementação do lean production ....................................................... 10 2.4.2 Desvantagens da implementação do lean production ................................................. 11 2.5 Técnicas e ferramentas de Lean Production ....................................................................... 12 2.5.1 Metodologia 5S .......................................................................................................... 12 2.5.2 Gestão visual ............................................................................................................. 14 2.5.3 Kaizen ....................................................................................................................... 14 viii 2.5.4 Standard Work ........................................................................................................... 15 2.5.5 5W2H ....................................................................................................................... 16 2.5.6 Outras ferramentas Lean ........................................................................................... 16 2.6 Análise ABC ...................................................................................................................... 17 2.7 Manutenção ...................................................................................................................... 18 2.7.1 Gestão da manutenção .............................................................................................. 18 2.7.2 Tipos de manutenção ................................................................................................ 19 3. Apresentação da Empresa ........................................................................................................ 21 3.1 Principais produtos............................................................................................................ 22 3.2 Descrição do processo produtivo global ............................................................................. 23 3.3 Departamento de manutenção .......................................................................................... 24 3.4 Departamento da qualidade .............................................................................................. 26 3.5 Reuniões Kaizen ................................................................................................................ 28 4. Análise crítica da situação atual ............................................................................................... 30 4.2 Problemas identificados na área dos abrasivos/produção .................................................. 32 4.2.1 Desperdícios de malha .............................................................................................. 32 4.2.2 Defeitos ..................................................................................................................... 33 4.2.3 Falta de identificação das máquinas........................................................................... 34 4.2.4 Desorganização e falta de gestão visual ..................................................................... 34 4.2.5 Local indefinido para colocar o porta paletes e o stacker ............................................ 35 4.2.6 Falta de polivalência .................................................................................................. 37 4.2.7 Falta de padronização de processos ........................................................................... 38 4.2.8 Armazém intermédio de matérias-primas desorganizado ............................................ 39 4.2.9 Inexistência de postos de limpeza .............................................................................. 40 4.2.10 Inexistência de um plano de manutenção preventiva .................................................. 41 5. Apresentação e Implementação de propostas de melhoria ........................................................ 43 5.1 Resumo dos problemas encontrados ................................................................................. 43 5.2 Implementação de gestão visual ........................................................................................ 45 5.2.1 Identificação das máquinas........................................................................................ 45 2 • Eliminar tudo aquilo que não é necessário nos postos de trabalho; • Criar instruções de trabalho; • Reduzir movimentações desnecessárias; • Criar regras e padrões. Para cumprir com os objetivos foi necessário: • Fazer uma análise da situação atual da empresa; • Identificar desperdícios; • Fortalecer a implementação da filosofia 5S’s; • Apresentar propostas de melhoria; • Analisar os resultados. 1.3 Metodologia Para desenvolver esta dissertação, recorreu-se à metodologia investigação-ação, uma abordagem que se distingue das outras pelo ênfase na ação e na mudança. Esta metodologia de pesquisa caracteriza-se por ser prática e aplicada, que se rege pela necessidade de resolver problemas reais (Coutinho et al., 2009). Esta envolve todos os intervenientes no processo, considerando todos como coexecutores na pesquisa com a finalidade de melhorar a realidade. Além de identificar os problemas, esta investigação atua sobre eles e por isso está diretamente ligada à mudança. A investigação-ação tem um carácter cíclico e desenvolve-se num processo circular que segue uma espiral ascendente, ou seja, diversos ciclos devem ser desenvolvidos para se alcançarem melhores resultados. Cada ciclo é constituído por cinco etapas, Figura 1, sendo elas: diagnóstico, planeamento da ação, implementação da ação, avaliação e aprendizagem(Rocha et al., 2013). Diagnóstico: O objetivo principal é identificar uma oportunidade de melhoria sobre um problema previamente identificado. Numa fase inicial, foram identificadas as oportunidades de melhorias e os desperdícios existentes no chão de fábrica. Planeamento da ação: Foram planeadas ações de implementação da metodologia 5S’s, Standard Work e gestão visual. Execução da ação: Nesta fase foram executas as ações definidas anteriormente. Estas ações foram realizadas através de formações e workshops . Avaliação: As ações implementadas foram avaliadas quanto à sua eficiência, valor monetário, e valor temporal. 3 Aprendizagem: Foram definidas as conclusões sobre as ações tomadas e foram definidos trabalho futuros, de modo a que a investigação continue. Figura 1Ciclo Investigação-Ação 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em 6 capítulos. No primeiro capítulo é feita uma introdução ao tema, com um enquadramento, apresentação dos objetivos e da metodologia e descrição da estrutura. No segundo capítulo segue-se a revisão da literatura onde é abordado o lean production e os seus princípios, bem como as vantagens e desvantagens da sua implementação. São também apresentadas algumas técnicas e ferramentas lean . O último ponto fala sobre a manutenção e os tipos de manutenção existentes. No terceiro capítulo é feita a descrição da empresa, bem como a sua história, os seus produtos e o seu processo produtivo. Foram também apresentados o departamento de manutenção e o departamento de qualidade, uma vez que ambos trabalham diretamente com a produção. No quarto capítulo é realizada uma análise crítica da situação atual da empresa, identificando-se alguns dos problemas mais críticos existentes no chão de fábrica. 4 No quinto capítulo são apresentadas e implementadas propostas de melhoria para os problemas descritos no capítulo anterior. Algumas destas melhorias passam pela implementação da gestão visual, padronização do trabalho, organização do armazém e criação de um plano de manutenção preventiva. No último capítulo é feita a conclusão sobre o trabalho realizado ao longo do projeto e são ainda sugeridas propostas de trabalhos que podem vir a ser desenvolvidos futuramente. 5 2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO No presente capítulo é apresentado o enquadramento teórico sobre o modelo de produção lean production. Este modelo transmite a aplicação prática e técnica dos princípios lean na produção. São abordados diversos assuntos relacionados com a metodologia lean , tais como o conceito, a origem e evolução, a sua relação com o Toyota Production System, os seus princípios e os tipos de desperdícios associados. São exploradas as vantagens e desvantagens da sua implementação bem como as suas técnicas e ferramentas. Além da metodologia, são também abordados conceitos sobre a gestão da manutenção devido à sua relação com o projeto desenvolvido. 2.1 Lean production O lean production tem diferentes conceitos dependendo dos autores. Segundo (Womack & Jones, 1996), a metodologia lean production é um sistema de produção inovador que concilia as vantagens do sistema de produção artesanal com o sistema de produção em massa, fazendo com que seja evitado o elevado custo da produção artesanal e a rigidez da produção em massa. De acordo com a sua definição, esta metodologia é um sistema produtivo de elevada eficiência com capacidade de produzir a mesma quantidade de produtos, com menos recursos, e ao mesmo tempo manter a qualidade e os preços. Para estes autores, a produção artesanal utiliza trabalhadores dotados de altas competências, de modo que estes trabalhadores consigam fazer exatamente o que o cliente deseja, mas apenas fazem um produto de cada vez. Como esta produção é personalizada, o custo para o cliente é muito elevado. Na produção em massa acontece o contrário, os trabalhadores têm poucas ou nenhumas competências para conceber o produto. Este método tem como características inerentes os trabalhadores, fornecedores e espaços extra de modo a garantir uma produção sem interrupções (Castro, 2015). (Warnecke & Hüser, 1995) caracterizaram este sistema como um sistema de medidas e métodos, que aliados tornam mais competitiva a área de produção e as restantes áreas da empresa. Estes autores defendem que existem quatro aspetos essenciais que são o desenvolvimento de produtos, a cadeia de abastecimento, a gestão do espaço fabril e o serviço pós-venda. Após a segunda guerra mundial surgiu o sistema de produção da Toyota , no Japão. Em consequência da guerra, surgiram problemas de qualidade, falta de stock, trabalhadores desorientados e tudo isto acarretou custos muito elevados para a Toyota. Assim, a empresa viu-se obrigada a trabalhar com níveis de stock mínimos e consequentemente, teve que reduzir a variabilidade dos setores e determinar a 6 quantidade ideal de nível de inventário para cada um, de forma a conseguir a máxima rentabilidade dos trabalhadores e garantir o mesmo nível de qualidade (Dillinger et al., 2022). Este sistema é representado por uma casa composta pelo teto, pilares e base (Figura 2). Sem algum destes a “casa” não se segura, ou seja, é preciso tudo isto para que o sistema funcione. Uma empresa é igual a uma casa, o seu teto representa os objetivos sendo eles, melhorar a qualidade, obter o menor custo e reduzir os tempos de entrega. Os dois pilares são o just in time e o jidoka (Agyeman, 2021). O just in time traduz-se numa filosofia onde o objetivo é otimizar e integrar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios de sobreprodução, produções em curso, de transporte, processamento, movimentos, stocks e produtos não conformes. Este sistema pretende obter zero defeitos, zero stock, zero avarias, entre outras eliminações de desperdícios, como por exemplo, nos tempos de preparação, movimentação e lead time . O Jidoka é uma aposta do sistema Toyota na automação com participação humana que se opõe ao simples sistema de automação para a produção em série. Com este sistema a vertente humana é a chave para que se evitem produções em massa com defeitos por parte das máquinas automatizadas. Todas as máquinas ou processos Toyota , além dos sistemas de anti erro, possuem também sistemas de paragem automática sempre que ocorrem anomalias, não produzindo mais peças, fazendo com que os trabalhadores sejam alertados e procurem resolver o problema de forma definitiva e eficiente. Esta função faz com que os defeitos não sejam produzidos e não passem para a próxima fase, evitando assim peças ou equipamentos danificados, permitindo uma avaliação mais cuidadosa do problema sucedido (Novelo, 2014). Como base da empresa temos a estabilidade, que se baseia num sistema com o mínimo de inventário possível, trabalhos normalizados e melhoria contínua. 7 , Figura 2-Casa do sistema de produção Toyota 2.2 Princípios Lean Production (Womack, James and Jones 2003), definiram os cinco princípios que servem de base ao lean production e que, quando aplicados corretamente, levam à eliminação das atividades que não acrescentam valor ao produto. Os cinco princípios são: identificação de valor, identificação da cadeia de valor, fluxo contínuo de produção, implementação de um sistema pull e procura constante pela perfeição (Figura 3). Estes princípios são cruciais para o sucesso da implementação da filosofia lean (Maia et al., 2011). Figura 3-Princípios Lean 8 2.2.1 Valor A identificação e a criação de valor é o primeiro passo para atingir a filosofia lean . Quem define o que é valor são os clientes, uma vez que as suas necessidades são o que gera valor (Soares, 2014). Às organizações cabe determinar qual é essa necessidade, procurando satisfazê-la e cobrar um preço por isso de modo a aumentar os seus lucros pela melhoria contínua dos processos, pela redução dos custos e pelo aumento da qualidade. Assim, tudo aquilo pelo qual o cliente não está disposto a pagar, que não corresponde às necessidades ou requisitos do mesmo deve ser considerado desperdício e devendo ser eliminado ou reduzido. 2.2.2 Cadeia de valor A cadeia de valor é o segundo princípio que suporta a filosofia lean . As organizações devem analisar todas as atividades do seu sistema, desde o fornecedor até ao cliente, para especificar quais são as atividades que acrescentam valor das que não acrescentam valor para o cliente. Dentro das atividades que não acrescentam valor, existem aquelas que não acrescentam valor, mas são necessárias ao processo e aquelas que não acrescentam valor e não são necessárias. As atividades que não acrescentam valor nem são necessárias devem ser eliminadas (Castro, 2015). 2.2.3 Fluxo contínuo Após definir o valor e identificar a cadeia de valor, surge a necessidade de criar um fluxo contínuo de produção. Este fluxo é caracterizado pela capacidade de produzir somente o que é necessário num determinado momento. Este conceito é muito importante para que todo o sistema opere de maneira contínua e sem interrupções contribuindo assim para a redução de stocks intermédios e do lead time . Segundo (Womack & Jones 2003), para que tal aconteça é necessário que os trabalhadores conheçam bem todas as etapas da produção em todos os momentos. 2.2.4 Sistema Pull O sistema Pull é liderado pelos clientes, ou seja, a produção começa quando os clientes fazem uma encomenda. Na produção puxada não existe qualquer tipo de sobreprodução, apenas se produz a quantidade certa no momento certo (Santos, 2020). Trata-se assim de um sistema de produção que permite eliminar o stock intermédio e o stock final visto que só se produz o necessário. 9 2.2.5 Perfeição Para que haja perfeição é necessário que exista uma mentalidade de melhoria contínua em toda a organização. As organizações devem investir constantemente na inovação, eliminação de desperdícios e criação de valor para que consigam satisfazer as necessidades dos clientes no presente e no futuro (Soares, 2014). 2.3 Tipos de desperdício De acordo com (Womack & Jones, 2003), o desperdício é tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto, mas que aumenta o seu valor final e o cliente não está disposto a pagar por isso. A melhor forma de reconhecer os desperdícios é identificar e distinguir as atividades que não acrescentam valor, daquelas que acrescentam valor. Para (Ohno, 1988), existem 7 desperdícios que são descrito de seguida: 1. Sobreprodução: Este desperdício é considerado como sendo o mais grave, uma vez que condiciona o bom fluxo produtivo. Este acontece quando se produz mais do que aquilo que é necessário ou quando se produz sem que tenha sido solicitado. Associa-se a este desperdício a perda de tempo, movimentações desnecessárias e elevados níveis de inventário que resultam em elevados custos de stock. 2. Inventário: Refere-se ao excesso de matérias-primas, trabalho em processo de fabrico ou produto acabado que leva ao aumento do lead time , produtos obsoletos ou danificados, custos adicionais de transporte e armazenamento. O Inventário encobre outros problemas como atrasos de fornecedores ou falhas nos equipamentos. 3. Movimentações: Associado a deslocações e movimentos de operários que não acrescentam valor ao produto, como deslocações para procurar matérias-primas ou ferramentas. Este desperdício está normalmente relacionado com a falta de organização dos postos de trabalho e com a má disposição dos mesmos. 4. Esperas: Quando um lote de produtos tem de aguardar que outros sejam processados para poderem avançar para a etapa seguinte, verifica-se o desperdício das esperas. Ou seja, este desperdício refere-se ao intervalo de tempo que o lote fica parado no fluxo de produção sem sofrer qualquer tipo de alteração. Isto pode ter origem na espera do processo, do lote ou do operador. 10 5. Defeitos: Produção de produtos fora das especificações exigidas. Ocorre por erro dos operadores, erro das máquinas, falta de inspeção dos produtos, falta de normalização das operações, danos por transporte e movimentações. Acarreta custos para as empresas tais como reclamações, retrabalho, e fiabilidade do produto. 6. Sobre processamento: Realização de tarefas que não acrescentam valor ao produto, como retrabalho, devido a má realização dos processos, reparações, inspeções, entre outros. Este desperdício está normalmente associado à falta de normalização dos processos e falta de formação dos operadores. 7. Transportes: O transporte de uma peça ou componente que envolva deslocações e movimentações desnecessárias à produção da mesma, resulta numa atividade que não acrescenta valor. É necessário reduzir essas atividades ou até mesmo eliminá-las por completo. De acordo com (Liker & Meier, 2006), ainda existe um oitavo desperdício, que se refere ao desperdício intelectual. Este desperdício refere-se ao não aproveitamento das capacidades das pessoas, ou seja, são desperdiçadas ideias, competências, e oportunidades de melhoria por não existir o envolvimento das mesmas nas ações, ou por estas não serem ouvidas. 2.4 Vantagens e desvantagens da implementação do lean production A implementação de ferramentas lean numa empresa requer muitas das vezes uma mudança radical na cultura organizacional da mesma, bem como um comprometimento por parte de todos os colaboradores, para melhorarem continuamente e cumprirem com os novos métodos, regras e formas de trabalho. No entanto existem também limitações relacionadas com a sua implementação, por isso é fundamental explorar os benefícios e as barreiras desta metodologia. 2.4.1 Vantagens da implementação do lean production Segundo (Melton, 2005) e (Palha, 2023), as vantagens da implementação das metodologias lean são as seguintes: Lead time mais curto: Ao minimizar as atividades que não acrescentam valor ao produto, o prazo de entrega é menor, por sua vez a resposta ao cliente é mais rápida. Redução do desperdício: A metodologia lean foca-se na minimização de vários desperdícios, tais como a sobreprodução, inventário, tempos de espera, movimentos desnecessários e defeitos. A diminuição destes desperdícios reduz os custos e aumenta a eficiência da empresa. 11 Maior qualidade: Ao melhorar continuamente os processos, a deteção e correção dos defeitos, consequentemente, a qualidade do produto aumenta, uma vez que os defeitos são tratados e identificados ao longo da cadeia. Maior flexibilidade: Os sistemas lean permitem uma rápida resposta à mudança, sendo que esta mudança pode ser devido a condições do mercado, exigências dos clientes, falta de funcionários, entre outras situações. A sua fácil adaptabilidade faz com que o ajuste da produção seja mais simples. Maior produtividade: A implementação de metodologias lean contribui para o aumento da produtividade geral, uma vez que torna os processos mais eficientes, reduz os tempos de inatividade e melhora o fluxo de trabalho. Redução de custos: Os custos estão relacionados com diversas áreas, redução de custos de stock ao reduzir o inventário, redução de diversos custos ao eliminar o desperdício, redução dos tempos ao diminuir os movimentos desnecessários, entre outros custos que estão associados a todos os processos de desenvolvimento do produto. 2.4.2 Desvantagens da implementação do lean production De acordo com (Palha, 2023) e (Hines et al., 2004), existem também limitações associadas à implementação de ferramentas lean, tais como: Resistência à mudança: Muitas das vezes a mudança não é bem aceite por parte dos colaboradores, estes vêem-na como ameaçadora e intrusiva, uma vez que esta metodologia tem como objetivo melhorar as formas de trabalhar e os métodos, sendo que muitas das vezes a solução passa por alterá-los. É frequente ouvir comentários como, “Sempre fiz assim”, “Porque é que vou arrumar se amanhã vou voltar a utilizar?”, “Só sei trabalhar assim”, “É a maneira que me dá mais jeito”. Custos iniciais: A implementação de ferramentas lean pode representar custos para as empresas, nomeadamente investimentos em novos equipamentos, tecnologia, formações e mudanças nos processos, que em algumas situações obrigam a paragens da produção. Implementação complexa: Por vezes, a implementação lean é complicada, envolve várias reestruturações dos processos o que faz com que se torne um procedimento demorado e trabalhoso. Dependência de fornecedores: Para que o sistema de produção lean funcione bem é necessário que a cadeia de abastecimento seja fiável e que haja um espírito de comprometimento entre fornecedorempresa. 18 devem ter um controlo de stocks contínuo sem um nível de exigência muito elevado (Syreyshchikova & Semashko, 2017). Figura 6Curva ABC 2.7 Manutenção Com a globalização e o aumento da competitividade, a manutenção ganhou muito ênfase nas empresas. É essencial rentabilizar ao máximo os investimentos, reduzir custos operacionais, aumentar a eficiência dos processos e a longevidade dos ativos. De acordo com a norma EN 13306, a manutenção é a “combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de gestão, durante o ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo num estado em que ele pode desempenhar a função requerida”. 2.7.1 Gestão da manutenção A gestão da manutenção envolve todas as atividades de gestão que definem os objetivos, as estratégias e as responsabilidades que dizem respeito à manutenção. Estas atividades podem ser implementadas por diversos meios tais como o planeamento, controlo e supervisão da manutenção, a melhoria dos métodos e a melhoria da economia. A avaria de uma máquina pode trazer diversos problemas para as empresas tais como paragens e atrasos na produção, elevados custos de reparação e incumprimento com prazos de encomendas. Assim sendo, a gestão da manutenção deve ser faseada. Deve ser definida a estratégia e o plano de manutenção (Fonseca, 2021). Segundo a norma EN 13306, a estratégia da manutenção “é um método 19 de gestão utilizado para atingir os objetivos da manutenção” e o plano de manutenção “é o conjunto estruturado de tarefas que compreendem as atividades, os procedimentos, os recursos e a duração necessária para executar a manutenção”. Os planos de manutenção são documentos que contém informações detalhadas sobre as intervenções de manutenção que devem ser feitas. As particularidades da informação que contém, no tempo e no espaço, são fundamentais para o sucesso do processo. A estratégia da manutenção divide-se em manutenção planeada e não planeada. A manutenção planeada é controlada e segue um plano anteriormente definido, a manutenção não planeada ocorre de forma inesperada, quando um equipamento tem alguma anomalia (Gonçalves, 2023). 2.7.2 Tipos de manutenção De uma forma genérica, existem dois tipos de manutenção, a planeada e a não planeada, como referido acima. No caso da manutenção planeada, esta divide-se em manutenção preventiva sistemática ou manutenção preventiva condicionada. A manutenção não planeada divide-se em manutenção corretiva diferida ou manutenção corretiva imediata (Figura 7). Figura 7Tipos de manutenção De acordo com (Guimarães, 2023), podemos classificar as manutenções como: Manutenção preventiva sistemática - Esta manutenção é um tipo de manutenção preventiva programada que ocorre em intervalos de tempo regulares, independentemente do estado atual do equipamento. Tem como objetivo evitar falhas e paragens inesperadas, realizando intervenções preestabelecidas, como inspeções, ajustes, limpezas, lubrificações e substituição de peças desgastadas bem como a realização dos ajustes necessários. Manutenção preventiva condicionada - Esta manutenção é realizada quando há uma evidência de falha eminente ou o desgaste de alguma peça. Normalmente esta manutenção é alertada através de 20 meios visuais sobre as condições de degradação. Esta vigilância permite diminuir o número de avarias inesperadas, aumentar os diagnósticos das avarias, diminuir os tempos de paragem e reduzir a necessidade de peças em stock. Manutenção corretiva diferida - Este tipo de manutenção ocorre quando existe uma falha, no entanto a correção dessa mesma falha não é feita naquele exato momento, por diversos fatores como a falta de peças e/ou priorização de outras avarias. Este tipo de falha não interfere diretamente no sistema. Manutenção corretiva imediata - Esta manutenção tem como objetivo corrigir as falhas quando são detetadas. É vista como uma manutenção de emergência, em que a resposta ao problema tem que ser imediata de modo a evitar prejuízos elevados. 21 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Em 1977 surgiu em Brito, Guimarães, a J. Bonifácio e Cª Lda, empresa familiar, cuja principal atividade económica era a fabricação de discos de polir. Anos mais tarde, esta acabou por ser adquirida pela FUCHS que detinha a Lippert, uma empresa produtora de ferramentas de polimento e que adquiriu também a Unipol, uma empresa produtora de pasta de polimento. Transformando assim, a J. Bonifácio e Cª Lda, na Lippert-Unipol, designação pela qual foi conhecida no mercado durante muitos anos. Em 2006, o grupo Osborn, produtor de escovas, acabou por adquirir a LippertUnipol, de forma a oferecer ao mercado soluções de acabamento de superfícies para aplicação posterior às suas ferramentas. Ou seja, o grupo produzia escovas metálicas que essencialmente removiam massa das superfícies deixando-as riscadas e irregulares, e ao adquirir a Lippert-Unipol, a Osborn passou a dispor de ferramentas capazes de uniformizar essa mesma superfície e dar-lhe brilho, uma propriedade que confere nobreza à peça. Atualmente, é uma fornecedora líder mundial especializada no fabrico de ferramentas e soluções para o tratamento e polimento de superfícies. Apresenta um vasto e inigualável catálogo de produtos que, combinados com décadas de experiência na otimização de processos, aumento da eficiência e resolução de desafios de fabrico complexos, permite oferecer aos clientes soluções personalizadas. O portefólio abrange desde escovas técnicas, escovas cilíndricas, ferramentas de polimento, compostos de polimento líquidos e sólidos correspondentes até discos de corte, desbaste e ferramentas diamantadas. Como parceiro confiável, a Osborn encontra soluções que ajudam os clientes, em quase todos os setores, a ter mais sucesso e a superar desafios como a produção de componentes sem rebarbas, a fabricação de cordões de solda perfeitos ou superfícies de alto brilho, aumentando ao mesmo tempo a produtividade e a eficiência. A filial da Osborn, em Portugal, encontra-se localizada na vila de Brito, concelho de Guimarães, rua de pardelhas (Figura 8). Figura 8Instalações da Osborn em Portugal 22 3.1 Principais produtos Os produtos fabricados na Osborn podem ser divididos em: • Discos de polimento; • Abrasivos ( Lipprites , Lipprox e lippryl ). Os discos de polimento podem ser produzidos a partir de telas de algodão, sejam elas em cru ou tratadas, sisal (corda) ou combinações de ambos (sisal e tela), tampico, malha abrasiva e lixa. Estes produtos existem nos mais variados formatos e dimensões, sendo possíveis de adaptação ao processo e expectativa do cliente (Figuras 9 a 12). Os abrasivos ( Lippryl, lipprites e lipprox ) são soluções personalizadas em que a matéria-prima é a malha abrasiva e no caso dos lippryls é a lixa. Neste setor também estão incluídos os SLK, que são soluções em lixa com grão de várias cores (Figuras 13 a 15). Figura 11Disco de Malha Abrasiva Figura 12Disco de Lixa Figura 9-Disco de Tela Figura 10Disco de Sisal 23 3.2 Descrição do processo produtivo global O processo produtivo da empresa, tem início quando o departamento comercial envia as encomendas para o departamento logístico. Por sua vez, o departamento logístico cria as ordens de fabrico associadas a cada encomenda. Este departamento é responsável por garantir que existe matéria prima para as encomendas. Se não existir matéria prima, a ordem de fabrico não pode ser produzida. Depois de validadas pelo departamento de logística, as ordens de fabrico seguem para a produção. Estas são distribuídas pelas quatro secções da fabrica (castanha, amarela, violeta e laranja). A secção castanha produz grande parte dos produtos de malha abrasiva, nomeadamente lipprites e lipprox. A secção amarela é composta pela impregnação dos produtos, produção de ventilados e costura de bandas. Na zona violeta são produzidas as escovas e os lippryls . Por fim, a secção laranja é composta pela área das pregas, agrafadoras e costura de discos. No final da produção, todos os produtos são controlados pelo departamento da qualidade e depois expedidos. O fluxo produtivo geral está demonstrado no fluxograma da Figura 16. Figura 13Lippryl Figura 14Lipprite Figura 15Lipprox 24 Figura 16Fluxograma produtivo global 3.3 Departamento de manutenção O departamento de manutenção desempenha um papel crucial na garantia da continuidade operacional e da eficiência produtiva. Na empresa, a manutenção corretiva tem sido a abordagem predominante devido à antiguidade das máquinas e à falta de um plano estruturado de manutenção preventiva. Embora as máquinas sejam robustas e capazes de desempenhar as suas funções, estas tendem a sofrer um desgaste significativo ao longo dos anos. Este desgaste resulta em falhas frequentes, paragens inesperadas e custos elevados de reparação. A ausência de um plano de manutenção preventiva agrava ainda mais a situação, uma vez que as intervenções geralmente ocorrem apenas de forma corretiva, ou seja, após a ocorrência de uma avaria. Este tipo de abordagem além de interromper a produção, em algumas situações, também pode levar a danos mais graves nos equipamentos, aumentando os custos de manutenção e reduzindo a sua vida útil. Alguns dos equipamentos já foram descontinuados do Não Sim Existem recursos disponiveis? Pedir matéria prima ao armazém Produzirde acordo com a OF Controlo de qualidade Lista de encomendas Expedição Lista de ordens de fabrico Secção Castanha Secção Amarela Secção Violeta Secção Laranja 25 mercado e por isso, para algumas reparações é necessário fazer as peças por medida ou comprar peças semelhantes. O departamento é composto por dois técnicos, que estão divididos em dois turnos. Estes desempenham funções de reparação, melhoria e manutenção das máquinas, sempre que é possível. Para dar apoio a este departamento, existe uma oficina equipada com diversos materiais e equipamentos. Quando as avarias são de fácil resolução, em algumas situações os operadores conseguem resolver sem ter de recorrer aos técnicos e assim evitam paragens mais longas, uma vez que nem sempre os técnicos têm disponibilidade imediata. Quando o operador não consegue resolver o problema, chama o técnico e este faz uma avaliação do problema. Em algumas situações é necessário recorrer a fontes externas, por diversos motivos como especialização técnica, ferramentas específicas, múltiplas avarias em simultâneo, peças de reposição específicas, emergências, custos e eficiência. Como já foi referido, as manutenções que acontecem na empresa são maioritariamente corretivas, salvo alguma máquina que exige uma manutenção periódica. Algumas das avarias podiam ser evitadas se fosse feita uma manutenção preventiva. Semanalmente é realizada uma reunião com os técnicos para fazer um ponto de situação das avarias, necessidade de recorrer a serviços externos, melhorias e orçamentos. As melhorias também são da responsabilidade do departamento de manutenção, e tem como objetivo melhorar os postos de trabalho a nível de segurança e ergonomia e ao mesmo tempo torná-los mais autónomos. A implementação das melhorias é intercalada com as avarias, ou seja, só é feita uma melhoria quando não existe uma avaria. Por vezes, existe a necessidade de subcontratação de técnicos externos, quando os recursos existentes na empresa não são suficientes ou os mais adequados para a resolução das avarias e/ou melhorias. O fluxograma da Figura 17 transmite como é, atualmente, tratada uma avaria na empresa. 26 Figura 17Fluxograma da manutenção 3.4 Departamento da qualidade O departamento de qualidade é responsável por garantir que os produtos, serviços e processos correspondem aos padrões estabelecidos de qualidade. Este desempenha um papel crucial na satisfação do cliente, na conformidade com os regulamentos e na melhoria contínua dos processos. O departamento tem como funções, analisar a conformidade dos produtos na receção, reclamações, controlo de produto acabado, verificação dos recursos de medição e monitorização, entre outras funções. Para dar apoio ao departamento existe um laboratório. Todas as matérias-primas são analisadas na receção. São realizados testes de rigidez, grão, peso e densidade de acordo com o material a analisar. Se as matérias-primas estiverem dentro das Sim Não Sim Não Avaria Operador consegue reparar? Resolve com recursos disponíveis Chamar técnico Manutenção Avaliação problema Consegue reparar? Procede à reparação Recorre a serviços externos Manutenção corretiva terminada 27 especificações do produto é elaborado um relatório onde consta que o produto está conforme e pode ser utilizado na produção, caso contrário é feita uma reclamação ao fornecedor. Existem dois tipos de reclamação, a reclamação ao fornecedor e a reclamação do cliente. A reclamação ao fornecedor é feita pelo departamento de qualidade sempre que o produto está fora das suas especificações estabelecidas. Quando se recebe uma reclamação de um cliente, esta é analisada internamente e depois decide-se se é aceite ou rejeitada. A análise é baseada nos critérios de especificação das matérias-primas e dos processos. No caso de a reclamação ser aceite e a falha estar relacionada com algum processo, é analisada a raiz do problema junto com o responsável de produção e os operadores. O controlo de produto acabado é feito por amostragem, antes de o material ser transferido para o armazém. Quem dá ordem para o material seguir para o armazém é o departamento de qualidade, depois de o classificar como “ok” ou “nok”. Se for “ok” o material segue para expedição. Se for “nok”, nos casos em que é possível o material é retrabalhado, quando não é possível é dado como refugo e é preenchido um ciclo PDCA. De forma a evitar os produtos “nok” são feitas diariamente auditorias ao produto, posto a posto, de forma a detetar os erros no início da produção. O departamento da qualidade também é responsável pela verificação anual dos recursos de medição e monitorização (RMM) tais como fita métrica, paquímetro e balança. Em alguns RMM é necessário recorrer a fontes externas para fazer a verificação e calibração dos equipamentos. Na fábrica existe um quadro da qualidade (Figura 18) onde estão expostas as políticas e objetivos do departamento, bem como o plano de ações, indicadores de não qualidade, alertas, gestão de não conformes e reclamações. Adicionalmente os quadros kaizen da produção, tem um espaço dedicado à qualidade, onde são expostas as reclamações e os dias em que há reclamações, para que toda a gente tenha conhecimento. 34 prima. De entre os defeitos causados por erro humano, estão erros de medição e leitura errada da ordem de fabrico, o que originou a produção incorreta de material, enganos no processo de carimbagem e no processo de montagem e troca de referências. Os defeitos causados pela falta de equipamento adequado, devem-se à produção de peças com defeito, porque o equipamento estava não conforme ou fora das especificações da ordem de fabrico. Por fim, os defeitos mais comuns da matéria-prima são, a diferente tonalidade de cores no mesmo lote, lixa sem aderência e fita-cola muito rija. Tabela 4Tipos de defeitos 4.2.3 Falta de identificação das máquinas A falta de identificação gera uma grande dificuldade de reconhecimento de uma máquina para quem é novo na fábrica. Sem identificação, quem não conhece as máquinas tem de estar sempre a perguntar qual é qual, até que as decore. A falta de identificação pode resultar em erros, dificultar o processo de manutenção e até mesmo gerar confusão entre os operadores, dado que cada operador dá nomes diferentes para a mesma máquina. 4.2.4 Desorganização e falta de gestão visual Devido à inexistência de uma gestão visual na fábrica, os consumíveis não estão identificados nos postos de trabalho e as ferramentas ficam em qualquer sítio. Isto faz com que haja defeitos, erros e perdas de tempo desnecessárias. Muitas das vezes os colaboradores perdem imenso tempo à procura de materiais, porque estes nunca estão no mesmo sítio. Outro problema, é a perda de tempo a medir grampos que não estão identificados, e existem em vários tamanhos. Em média, um operador demora 59,5 segundos para encontrar um grampo, os grampos são utilizados sempre a pares, ou seja, para encontrar os grampos para uma ordem de fabrico demora, em média, 119 segundos. Cada vez que os operadores precisam de um grampo tem de medir vários até encontrar o pretendido (Figura 21). Como é possível observar na Figura 22 é notória a desorganização do posto de trabalho e é difícil identificar o que está dentro das caixas, sendo que algumas delas estão vazias. 35 Figura 21Estante dos grampos sem identificação Figura 22Exemplos de falta de identificação e desorganização 4.2.5 Local indefinido para colocar o porta paletes e o stacker Não existe uma área definida para colocar o porta paletes e/ou o staker, por isso os operadores deixamnos em qualquer sítio, seja nas paletes, corredores ou em qualquer lugar que esteja vazio. Isto provoca desperdícios de tempo e deslocações, uma vez que, os operadores, sempre que necessitam destes instrumentos têm de os procurar por toda a fábrica sendo que, podem estar em qualquer lugar sem nenhum tipo de critério. Chegou a observar-se estes equipamentos “abandonados” no exterior da fábrica 36 (Figura 23). Além das perdas de tempo, outro fator preocupante são os acidentes que podem resultar da má alocação dos equipamentos. Figura 23Porta paletes e Stacker Durante uma semana foi feito o acompanhamento com três operadores, na secção castanha, para registar o tempo que demoravam a encontrar um destes instrumentos. Para efeitos de contagem foi tido em conta o tempo desde que o operador sai do posto de trabalho para encontrar o porta paletes/stacker, até que regressa ao posto com o respetivo instrumento. Como é possivel observar na Tabela 5, os tempos são muito diversificados porque dependem sempre do sítio em que o operador encontra o instrumento, quase sempre estão em diferentes secções, sem nenhum sítio específico. No total, o operador 1, gastou 888,32 segundos a procurar o instrumento. Os operadores 2 e 3 gastaram 847,62 segundos e 798 segundos, respetivamente. Estes valor são diferentes porque o tempo de procura depende do local onde encontram o instrumento. Em algumas situações, quando o tempo é menor, significa que o instrumento estava num local próximo, quando o tempo é maior significa que o operador teve que se deslocar pela fabrica e procurar um instrumento livre. 37 Tabela 5-Tempo de procura em segundos 4.2.6 Falta de polivalência A falta de polivalência dos colaboradores é um problema geral da fábrica, no entanto o estudo da polivalência foi feito apenas na área dos abrasivos. A baixa polivalência limita as tarefas dos operadores, a capacidade de mudança é reduzida e sempre que há uma ausência em determinados postos a produção fica comprometida e por vezes as entregas têm de ser reajustadas. Acontece também que alguns operadores, quando terminam as suas tarefas acabam por ficar parados e realizam funções como limpezas, uma vez que não sabem trabalhar noutros postos. Outras vezes, os operadores têm de trocar de turno ou dar horas extra, para garantir que as peças são entregues dentro do prazo estabelecido, uma vez que existem tarefas que só alguns operadores sabem fazer. A Tabela 6 foi elaborada com base nos dados fornecidos pelo responsável da produção e foi discutida com os operadores. Nesta tabela apenas estão as áreas de trabalho da secção castanha. Esta secção é composta por seis áreas, sendo elas o corte ABR, lipprites, lipprox , acabamentos, equilibrar e cortar tubo. O ideal era que cada operador desta secção soubesse trabalhar em todas as áreas. A secção é composta por 3 operadores no turno da manhã, 5 operadores no turno da tarde e 2 operadores que trabalham noutra secção, mas sempre que é necessário vão ajudar para esta secção. 38 As zonas mais críticas e em que existem mais atrasos e problemas são os acabamentos e a área do equilibrar. Apesar de existirem cinco pessoas formadas nos acabamentos, duas delas não pertencem à secção dos abrasivos e nem sempre podem deixar o seu posto de trabalho. Outras duas, trabalham num posto de trabalho que tem bastantes encomendas e não têm muita disponibilidade. Acontece que, muitas das vezes o operador que trabalha diariamente nos acabamentos tem de trocar de turno para garantir os prazos de entrega. Os restantes operadores que tem formação nesta área, fazem as coisas mais simples, deixando sempre os trabalhos mais complexos para os operadores formados. Existem alguns produtos que só um operador tem as competências necessárias para o fazer. No equilibrar a situação é semelhante, apenas existe uma pessoa formada na área. Os trabalhos mais simples podem ser feitos pelos outros operadores, no entanto, os trabalhos mais complexos são sempre feitos pelo mesmo operador. 4.2.7 Falta de padronização de processos A falta de padronização dos processos ao longo do sistema produtivo foi identificada como uma das causas de ineficiências e inconsistências operacionais na qualidade e produção. Isto faz com que as mesmas operações sejam feitas de formas diferentes e por diferentes operadores. Além disso, a ausência de procedimentos padronizados dificulta imenso a aprendizagem de novos colaboradores ou a aprendizagem em novos postos de trabalho. Os conhecimentos são passados pelos operadores mais experientes em cada área, mas nem sempre os métodos são os mais corretos ou os mais eficazes, uma vez que cada operador tem a sua opinião e o Tabela 6Matriz de competências 39 seu método de trabalho. Existem tarefas que só determinadas pessoas fazem e não existe nenhuma documentação de como efetuar essa tarefa. 4.2.8 Armazém intermédio de matérias-primas desorganizado O armazém intermédio de matérias-primas é composto por restos de malha abrasiva provenientes da produção. Não existe uma contabilização exata do material que está armazenado, não é quantificada nenhuma entrada nem saída de material das estantes, apenas é contado todo o material uma vez por ano, no inventário. Algum do material que se encontra armazenado é obsoleto e já foi descontinuado da produção. Algumas malhas não estão identificadas e por isso não é possível saber a que malha corresponde, outras encontram-se sem número de lote e não podem ser usadas para produção. As etiquetas que estão nas paletes estão desatualizadas e não correspondem ao tipo de malha que está na palete. Além disso, todos os operadores arrumam as sobras nas estantes sem qualquer tipo de regra, o que faz com que as malhas fiquem todas misturadas. Como algumas estantes estão ocupadas com material desnecessário, nem sempre é possível armazenar as paletes e por isso as sobras de malha têm de ficar no chão (Figura 24 e Figura 25). Estas sobras são usadas para produzir lipprites ou lipprox , no entanto como já estão cortadas com determinadas medidas, a sua rotação é muito baixa, porque só podem ser usadas quando vier uma ordem de fabrico com aquela medida exata. Figura 24Armazém intermédio 40 Figura 25Material armazenado no chão por falta de espaço nas estantes 4.2.9 Inexistência de postos de limpeza Existe apenas uma caixa com sacos do lixo para abastecer toda a fábrica. Isto faz com que todos os operadores tenham de se deslocar ao fundo da fábrica sempre que precisam de um saco do lixo (Figura 26). Além deste inconveniente, existe outro, que é o facto de a caixa estar num local de difícil acesso, o que torna o processo mais demorado e com risco de ocorrerem acidentes. Figura 26Movimentos para a caixa dos sacos do lixo As vassouras e apanhadores estão espalhados por toda a fábrica, em qualquer sítio, como é possível observar na Figura 27. Alguns postos têm utensílios de limpeza, tais como aspirador, apanhador, esfregona, outros não têm nada. Não existe um local definido para guardar os utensílios por isso estes 41 ficam em qualquer lugar. Além disso não há uma norma de limpeza na fábrica, os operadores utilizam o ar comprimido para limpar as máquinas e varrem o chão. Figura 27Exemplos do material de limpeza desorganizado 4.2.10 Inexistência de um plano de manutenção preventiva Foi possível observar que o plano de manutenção existente na fábrica não apresenta resultados concretos e nem sempre corresponde à realidade, uma vez que os técnicos não o atualizam diariamente. O departamento de manutenção é composto por dois técnicos, que operam em turnos diferentes. Diariamente, há diversas avarias na fábrica e por isso os técnicos estão sempre ocupados a resolvê-las para evitar que hajam paragens na produção. É certo que nem sempre as paragens são evitadas e chegam mesmo a acontecer, o que gera atrasos de encomendas. Não é quantificado o prejuízo de cada avaria, ou seja, não se sabe quanto tempo o operador ficou parado, a máquina esteve avariada e o técnico demorou a arranjar, qual foi o valor do conserto entre outros custos associados, tais como custos de contratação de serviços externos ou falha de encomendas. Sempre que algum equipamento avaria, o operador chama o técnico de manutenção e este conserta, sendo raros os casos que não há reparação. A maioria destas avarias é provocada pela falta de um plano de manutenção preventiva, o que poderia ser uma manutenção barata, acaba por se tornar num arranjo bastante dispendioso. Por exemplo, as prensas hidráulicas estão com muitas fugas de óleo, isto deve-se ao facto de nunca ter existido uma manutenção preventiva. Estas fugas fazem com que a prensa perca resistência, o que faz com que o processo seja mais demorado. Com o passar dos anos, o material foise desgastando e nunca foi substituído. A manutenção preventiva destes equipamentos devia ser feita pelo menos uma vez por ano, e teria um custo entre 200€ a 300€, tendo em conta as peças de 42 substituição tais como vedantes, tubos e a troca de óleo. Como não existiu essa manutenção, atualmente o preço de consertar uma prensa é igual ao de comprar uma nova. Ou seja, como o equipamento não foi cuidado, o custo final é a perda do equipamento. O valor de uma prensa nova com as especificações das que estão na fábrica, apresenta um custo entre 15 000€ a 20 000€. Outra situação que acontece na empresa, é a paragem de produção para substituição dos rolamentos da cuba da impregnação. Apesar de o departamento de manutenção ter conhecimento de que os rolamentos têm de ser trocados todos os anos, estes são levados até ao seu limite e apenas são trocados quando avariam. Isto provoca uma paragem na produção de 3 a 4 dias e a manutenção tem um custo de 3000€. Além deste custo, acrescentam-se outros, tais como atrasos nas encomendas aos clientes. As agrafadoras são das máquinas que mais problemas têm por falta de cuidados básicos como limpeza da massa da máquina para evitar o desgaste rápido das peças. Estas máquinas têm bastante uso, e idealmente, todas as semanas, deviam ser limpas, a massa suja devia ser retirada e colocada uma massa nova. Como isto não acontece, as agrafadoras avariam constantemente, o que leva a que seja necessário substituir peças. Estas peças custam entre 1500€/2000€. É certo que as peças têm de ser trocadas, mas se existisse uma manutenção preventiva a periocidade da troca era maior. O plano de manutenção existente na fábrica está apresentado na Tabela 7 e deve ser preenchido pelos técnicos da manutenção. No entanto, nem sempre o fazem e também não existe um acompanhamento rigoroso sobre a resolução destas ações. Neste plano apenas são registadas manutenções corretivas diferidas ou melhorias das máquinas/equipamentos. Tabela 7Plano de manutenção atual Data Abertura Máquina Descrição da avaria Tarefa / Ação Data Prevista Data Fecho 43 5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Nesta secção, são apresentadas as propostas de melhoria identificadas ao longo do estudo, bem como as estratégias de implementação desenvolvidas para otimizar os processos e operações da fábrica. As melhorias propostas foram concebidas com base numa análise detalhada dos dados recolhidos, observações no chão de fábrica e revisão da literatura, visando solucionar os problemas atuais e criar um ambiente de trabalho mais eficiente, seguro e sustentável. O processo de identificação de melhorias foi guiado por princípios de eficácia operacional, segurança, e conformidade com as melhores práticas do setor. Cada proposta foi elaborada para atender às necessidades específicas da fábrica, tendo em consideração os recursos disponíveis, a viabilidade técnica e os potenciais impactos no desempenho geral. As subsecções a seguir detalham as melhorias sugeridas. O objetivo principal é assegurar que as mudanças propostas sejam sustentáveis a longo prazo e contribuam para o crescimento contínuo e o sucesso da organização. 5.1 Resumo dos problemas encontrados Na Tabela 8 é possível visualizar as ações a implementar para dar resposta aos problemas encontrados no início da dissertação. 50 Figura 34-Mesa depois da arrumação e identificação Numa fase inicial, propôs-se que esta auditoria fosse implementada, para que os trabalhadores começassem a ter relacionamento com estes conceitos de uma forma simples e clara. Futuramente, propõe-se que seja usado o modelo de auditoria 5S’s que está implementado na Osborn da Alemanha. Este modelo é mais completo e pormenorizado, abrangendo vários postos de trabalho, criando automaticamente um gráfico com informações sobre o estado geral da fábrica a nível de 5S’s, que depois pode ser divulgado nos quadros kaizen . É possível observar este modelo no Anexo 2Auditoria 5S’s. 5.3 Padronização do trabalho De forma a aumentar a eficiência e competências operacionais e garantir a segurança dos colaboradores, foi identificada a necessidade de padronizar e formalizar as operações realizadas nas máquinas da fábrica. A ausência de instruções de trabalho claras e específicas para cada equipamento resultava em inconsistências operacionais, dificuldades na aprendizagem de novos colaboradores, nível de polivalência baixo e aumento do risco de acidentes. Além disso, as máquinas já são bastante antigas e os trabalhos são muito manuais, o que requer ainda mais a necessidade de criar um padrão de trabalho para garantir que os produtos são feitos todos da mesma forma. Para solucionar estes problemas, foram criadas instruções de trabalho detalhadas para cada máquina, na secção castanha. A criação das instruções de trabalho foi faseada. Inicialmente foi recolhida informação sobre a máquina e o modo de operar na mesma junto dos operados mais experientes, para assegurar que as instruções fossem o mais completas possível. Depois de as instruções de trabalho estarem elaboradas, foram revistas junto dos operadores e foram feitos os ajustes necessários. Com a criação das instruções de trabalho pretende-se aumentar a consistência operacional, reduzir a variabilidade, os erros, os tempos de aprendizagem de novas tarefas ou novos colaboradores e melhorar a segurança no trabalho, ao garantir que estão a cumprir os padrões de segurança estabelecidos na instrução. 51 As instruções de trabalho foram elaboradas seguindo um formato padronizado, garantindo que todas as informações essenciais estejam claras para os operadores. Na secção castanha foram elaboradas 93,75% das instruções de trabalho. No Anexo 3Modelo da instrução de trabalho está representado o modelo usado na empresa. Cada instrução de trabalho é composta pelos seguintes pontos: 1. Objetivo: Descrever a função da máquina/equipamento; 2. Lista das ferramentas/materiais necessários para a utilização da máquina; 3. Equipamentos de proteção individual a usar de acordo com a função; 4. Referência a outros documentos que possam dar apoio à instrução de trabalho, tais como a ficha técnica do equipamento, ficha de comportamentos seguros e as ordens de fabrico. 5. Descrição do processo, especificações, arranque e paragem da máquina, ajustes, operação, controlo de qualidade, limpeza e lubrificação da máquina/equipamento/posto de trabalho. Para dar suporte às instruções de trabalho, foram criadas fichas de equipamento individual. Estas fichas contém informações individuais sobre cada máquina, tais como a função, ano de fabrico, modelo, fabricante, número de série, fornecedor, data de aquisição e código interno da fabrica. São complementadas com imagens reais das máquinas para ser mais fácil o seu reconhecimento. Sempre que uma máquina recebe alguma alteração estrutural, estas fichas são atualizadas. No Anexo 4 - Ficha de Equipamento é possível consultar o modelo utilizado. 5.4 Organização do armazém intermédio A organização do armazém intermédio foi feita por etapas. Foi elaborado um plano com foco na organização, atualização do inventário e otimização do espaço. Para que tal fosse possível, foi necessário parar a produção de corte ABR durante um dia nos dois turnos. Estiveram envolvidos os responsáveis de produção, qualidade e logística para a tomada de decisões. A primeira etapa foi fazer o inventário do armazém intermédio. Com o auxílio de um porta paletes, foram retiradas todas as malhas existentes nas estantes. As malhas foram pesadas uma a uma para fazer a atualização do inventário no sistema. Após a pesagem, os materiais foram armazenados de forma organizada, sendo que cada palete apenas podia conter um tipo de malha. Todas as paletes foram identificadas com novas etiquetas correspondentes ao tipo de malha que continham (Figura 35 e Figura 36). 52 Durante o processo de organização, verificou-se que existiam 70kg de malhas que não estavam identificadas, 169Kg de malhas que não continham o número de lote e 811Kg de malhas obsoletas, perfazendo no total 1050 kg de malha para deitar ao lixo, embora alguma desta malha tenha sido reaproveitada para limpeza da fábrica. No Apêndice 2Lista de malhas abrasivas é possível observar de forma mais pormenorizada a tabela das malhas que foram para o lixo. A decisão de classificar algumas malhas como obsoletas foi tomada em conjunto com o departamento de logística e qualidade (Figura 37). Como é possível observar na Tabela 11 o valor inicial do inventário era de 43411,04€ e após a arrumação, foi possível reduzir o valor em 5942,40€, ficando o valor final do inventário em 37468,64€. A este valor não foi possível quantificar o preço de 615kg de malha, uma vez que alguma malha não estava identificada e outra era muito antiga, não existindo registos da mesma no sistema. Figura 35-Etiqueta antiga Figura 36-Etiqueta nova Figura 37-Material Obsoleto 53 Tabela 11Valores do inventário em euros Com a organização das sobras, foi possível ganhar 9 espaços de paletes, ou seja, uma área total de 8,64 m². Alguns destes espaços, foram provisoriamente ocupados pelos restos de malha que foram cortados para limpeza. Os espaços livres permitiram guardar a malha que ficava armazenada no chão por falta de espaço nas estantes. A arrumação ainda não é a ideal mas as estantes já se encontram mais organizadas, o que facilita o dia a dia da produção (Figura 38). Para evitar que as sobras de malha abrasiva voltassem a ficar misturadas foi criado um espaço de arrumação das sobras (Figura 39). Os operados colocam as sobras na palete indicada e existe um responsável para as arrumar e certificar que estas ficam no sítio correto. Além disso, acrescentaram-se outras regras que visualmente facilitam quem procura sobras, sendo elas as seguintes: • Todos os rolos tem que ser passados com fita cola castanha. • Todos os rolos têm que estar identificados com o tipo de malha, número de lote e a espessura da malha. Isto evitará erros no futuro e perdas de tempo com medições. Nas reuniões kaizen foram explicadas as novas regras de arrumação a todos os operadores, para que tivessem conhecimento e as respeitassem. No Apêndice 3Regras de arrumação de sobras de malha abrasiva é possível consultar os documentos que foram criados. Figura 38Armazém organizado 54 Figura 39-Espaço para arrumar sobras A organização do armazém intermédio pode ainda ser melhorada e por isso foi efetuado um estudo acerca da rotatividade das malhas através de uma análise ABC. Esta análise tem como objetivo classificar as malhas de acordo com a sua rotatividade na empresa. As malhas foram classificadas como classe A, classe B e classe C, que correspondem a 80%, 15% e 5% dos consumos, respetivamente. A análise foi feita com os movimentos de stock dos meses de fevereiro, março, abril, maio e junho. No total foram analisados os movimentos de 34 malhas diferentes. A classe A é constituída por 10 tipos de malha, que representam cerca de 29,41% do total de referências, a classe B é composta por 9 tipos de malha, que representam 26,47% das referências e a classe C é composta por 15 malhas diferentes, que representam 44,11% das referências. A classe A é a que se deve ter mais atenção na análise de stock, e a classe C é a que menos importância tem, uma vez que esta classe representa os artigos com uma rotatividade muito reduzida. Esta análise é representada pela curva ABC da Figura 40. Concluiu-se assim que as malhas que são da classe A, são as malhas que devem estar em zonas de melhor alcance, ou seja, estas malhas devem 55 estar nas estantes inferiores, e as malhas classificadas como C devem estar nas estantes superiores. No Apêndice 4Análise ABC é possível consultar a tabela mais pormenorizada com as malhas classificadas como A, B e C. Figura 40-Curva da análise ABC das malhas 5.5 Criação de postos de limpeza Com base na análise e nas observações realizadas ao longo do projeto, identificou-se uma necessidade significativa de melhorar a higiene e a organização nas áreas de produção da fábrica. A falta de postos de limpeza adequados e estrategicamente localizados tem contribuído para a ocorrência de resíduos e pó acumulados, o que faz com que no geral o chão de fábrica apresenta um aspeto sujo. Para solucionar este problema, propõe-se a criação de postos de limpeza distribuídos por toda a fábrica. Esses postos serão localizados em pontos estratégicos, garantindo o fácil acesso para os colaboradores em todas as secções. A implementação deste sistema visa aumentar a frequência e a eficácia das atividades de limpeza, promovendo um ambiente de trabalho mais limpo, seguro, organizado e produtivo. Cada posto de limpeza deveria ser equipado com sacos do lixo, vassouras, apanhadores, balde, esfregona, e detergentes adequados ao tipo de resíduos de cada área. Com esta implementação espera-se que haja uma redução dos tempos ineficientes, uma vez que o tempo que os colaboradores perdem ao ir buscar ou procurar um equipamento de limpeza será menor. AA AAAAAAAABBBBBBBBBCCCCCCCCCCC C CCC 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% A6T A7T S6X A2IR A4T A6ID S6T S8Z S4T S7T A2XX S9T A8T A5XX A4XX S8T A6C A2T A6XX A7ZVFA A4MCP A4ID S8ZB S7M S6Z S9Z S7X A7C A4ZHD S10T A6M A4C A2Z S4XX Análise ABC 56 Um ambiente mais limpo contribui para o bem-estar dos colaboradores, diminui os riscos de acidentes e problemas de saúde ocupacionais e promove um fluxo de trabalho mais eficiente, evitando interrupções na produção. Na Figura 41 é apresentada uma proposta para a disposição dos postos de limpeza no chão de fábrica. Figura 41Proposta de Postos de Limpeza Para calcular os ganhos com a criação de postos de limpeza no chão de fábrica, foi contado o tempo que cada operador demorava desde o seu posto de trabalho até à caixa que continha os sacos do lixo e voltava. Em alguns postos, os operadores fazem este percurso várias vezes ao dia, dependendo do trabalho que estão a fazer, noutros postos apenas fazem uma vez por dia. Para efeitos de consideração da média, foi calculado o tempo desde que saiam do posto de trabalho até voltarem, uma vez por dia, em cada posto. Como é possível observar na Tabela 12 o tempo médio que um operador demora até chegar à caixa é de 66,38 segundos, ou seja, 36 operadores demoram no total cerca de 2389,83 segundos, que é o equivalente a 39,8 minutos. Existe uma diferença total de 1692,40 segundos, ou seja, no fim de um dia de trabalho, os operadores poupam 28,20 minutos em deslocações desnecessárias. Isto faz com que haja uma eficiência de 70,82%, permitindo reduzir deslocações desnecessárias e aumentar a produtividade dos postos de trabalho. 57 Tabela 12-Eficiência da criação de postos de limpeza O cálculo da poupança foi baseado no valor/hora de cada operador e nos dias de trabalho considerados na empresa, neste caso são 230 dias. Em média, um operador recebe 7,74€/hora. Para efeitos de cálculo do valor monetário, foi tido em conta o tempo médio de deslocação. Num dia de trabalho, o custo associado às movimentações dos 36 operadores é de 5,14€, e após a criação de mais postos de limpeza, é possível reduzir este custo em 3,64€/dia. O valor anual das movimentações antes da melhoria é de 1181,77 €, que significa que existe um custo muito elevado associado a tarefas que não acrescentam valor ao produto. Este valor anual pode ser reduzido para 344,88€ anuais, após a criação de mais postos, existindo assim uma poupança de 836,89€/ano, como é possível observar na Tabela 13. Tabela 13Poupança anual com a criação de postos de limpeza 5.6 Criação de um plano de manutenção preventiva Para que o plano de manutenção preventiva seja eficiente é fundamental garantir o bom funcionamento e a longevidade dos equipamentos. Este plano deve ser criado de forma organizada e detalhada, tendo em conta a manutenção específica de cada equipamento, a definição dos períodos ideais para essas manutenções, bem como o registo de todas as intervenções realizadas. Para a criação do plano é necessário identificar cada equipamento e determinar as necessidades de manutenção para cada um. Isso pode ser feito a partir das recomendações dos fabricantes, da experiência com o uso dos equipamentos e da análise de falhas anteriores. A manutenção deve ser idealmente preventiva sistemática. As máquinas que são utilizadas mais vezes, apresentem maior desgaste e avarias devem ser as máquinas prioritárias, ou seja, nestas máquinas a manutenção preventiva sistemática deve ser feita em intervalos de curta duração, para evitar que ocorram falhas e a produção fique comprometida. Existem algumas máquinas que são utilizadas 3 a 4 vezes por ano, estas podem ter uma manutenção de ano a ano, por exemplo. Os operadores são responsáveis pela 58 manutenção do seu posto de trabalho, bem como pela identificação de possíveis problemas nos equipamentos. É importante que conheçam bem as máquinas para que seja mais fácil detetar uma avaria ou um ruído fora do normal. A Tabela 14 apresenta a proposta para o plano de manutenção preventiva. Tabela 14-Plano de manutenção preventiva Neste plano deve ser identificado o equipamento que deve receber manutenção bem como a respetiva periocidade, podendo esta ser anual, semestral, trimestral, mensal ou até mesmo semanal dependendo da utilização e do desgaste. Para cada máquina devem ser identificadas as tarefas de manutenção a Equipamento : Plano de Manutenção Preventiva Informação do Equipamento: Data Técnico Resultado Tarefas a realizar: Periocidade: Código Interno: Função: 59 realizar, uma vez que apresentam diferentes especificações. Por fim, e de forma a distribuir o trabalho e evitar esquecimentos, os técnicos devem dividir as máquinas conforme os encargos de cada uma delas e serão os responsáveis pela sua manutenção. Anexo a este documento deve existir também um documento para registar as ocorrências de manutenções corretivas. É importante que exista um registo deste tipo de manutenção, para poder avaliar a eficiência e eficácia da manutenção preventiva bem como rever o plano ao avaliar os tipos de avarias de cada equipamento. Ou seja, a manutenção corretiva serve como base de melhoria para a manutenção preventiva. A Tabela 15 deve ser preenchida sempre que ocorrer uma avaria inesperada. Primeiramente deve-se identificar a máquina e a secção/área correspondente, uma vez que existem máquinas com nomes iguais em diferentes áreas. É importante que fiquem documentados os recursos utilizados, os componentes substituídos e os custos associados, para que futuramente, se houver uma avaria já exista um histórico associado à máquina. Tabela 15Registo de manutenção corretiva 66 APÊNDICE 1 – AUDITORIA 5S’S Observações/Sugestões: 14.As áreas de trabalho tem objetos desnecessários? Itens a avaliar 1. No local existem somente materiais e/ou objetos necessários para a execução do trabalho? Classificação 2.Existe material não conforme no local de trabalho? 3.O acesso a itens utilizados todos os dias está adequado? 11. Existe material de sucata ou em desuso na secção? 12. Existem objetos pessoais no local de trabalho? 9.Existem equipamentos, materiais, ferramentas sujas ou em mau estado de conservação? 10. Existe lixo espalhado pelo chão? Legenda: OK/NOK 13. As áreas de trabalho estão arrumadas e limpas? 4. Existe fugas de ar, óleo ou qualquer outro tipo de fuga? 5. Existem materias espalhados no chão, mesa e máquinas? 8.Os produtos, equipamentos e materiais estão identificados corretamente? 6. Os materiais estão armazenados nos locais corretos? Auditoria 5S's Auditor(es): Zona: Secção: Data: Horário: Comentários 7. Todos os objetos, materiais estão armazenados de forma adequada? 67 APÊNDICE 2LISTA DE MALHAS ABRASIVAS 68 APÊNDICE 3REGRAS DE ARRUMAÇÃO DE SOBRAS DE MALHA ABRASIVA Corte ABR - ARRUMAÇÃO Regras importantes a Seguir na arrumação de malhas abrasivas: Responsáveis pela arrumação da malha: Turno Manha: ______________________________ Turno Tarde: ______________________________ Todos os rolos de malha tem que estar identificados com Tipo de malha, Lote e Largura. Ter em atenção que os números sejam legíveis! Não arrumar se não estiver corretamente identificado. Corrigir a identificação se necessário. Os rolos devem ser arrumados corretamente na respetiva estante. Malhas misturadas Malhas armazenadas incorretamente Malha armazenada e identificada corretamente. 69 Corte ABR Os restos que sobrarem da produção devem ser colocados no sítio identificado. Todos os rolos de malha tem que estar identificados com Tipo de malha, Lote e Largura. Ter em atenção que os números sejam legíveis! Sobras de Malha Abrasiva da produção 70 APÊNDICE 4ANÁLISE ABC Material Qtd. UM registo Percentagem individual Percentagem acumulada Classificação A6T 16233,92 22,77% 22,77% A A7T 12797,768 17,95% 40,72% A S6X 5610,491 7,87% 48,59% A A2IR 4918,461 6,90% 55,49% A A4T 3224,755 4,52% 60,01% A A6ID 3210,884 4,50% 64,52% A S6T 3120,759 4,38% 68,89% A S8Z 2669,033 3,74% 72,64% A S4T 2357,027 3,31% 75,94% A S7T 2220,685 3,11% 79,06% A A2XX 1723,512 2,42% 81,48% B S9T 1656 2,32% 83,80% B A8T 1607 2,25% 86,05% B A5XX 1465,79 2,06% 88,11% B A4XX 1319,95 1,85% 89,96% B S8T 1162,189 1,63% 91,59% B A6C 935,328 1,31% 92,90% B A2T 885,68 1,24% 94,14% B A6XX 696,154 0,98% 95,12% C A7ZVFA 505,676 0,71% 95,83% C A4MCP 483,954 0,68% 96,51% C A4ID 476,98 0,67% 97,18% C S8ZB 445,095 0,62% 97,80% C S7M 431,776 0,61% 98,41% C S6Z 292,57 0,41% 98,82% C S9Z 260,4 0,37% 99,18% C S7X 148 0,21% 99,39% C A7C 144,924 0,20% 99,59% C A4ZHD 120,8 0,17% 99,76% C S10T 60,884 0,09% 99,85% C A6M 56,821 0,08% 99,93% C A4C 25 0,04% 99,96% C A2Z 22,3 0,03% 99,99% C S4XX 4,052 0,01% 100,00% C 71 ANEXOS 72 ANEXO 1POWERPOINT FORMAÇÃO LEAN 73 ANEXO 2AUDITORIA 5S’S 74 75 ANEXO 3MODELO DA INSTRUÇÃO DE TRABALHO