Las relaciones públicas en procesos de crisis, estrategia y aplicación : el caso de la comunicación institucional en la catástrofe del Prestige

1 LAS RELACIONES PÚBLICAS EN PROCESOS DE CRISIS. ESTRATEGIA Y APLICACIÓN. EL CASO DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA CATÁSTROFE DEL PRESTIGE. Por: Emma Torres Romay Introducción. Objeto de estudio. El hundimiento del petrolero Prestige en las costas gallegas y la posterior marea negra provocada por esta catástrofe se ha convertido en un hito histórico para Galicia. Por un lado una historia negra de accidentes de petroleros con consecuencias para el medio ambiente, el del Prestige era el séptimo accidente que se registraba en la misma costa en 30 años añadiendo 30.000 toneladas más de crudo a las 270.000 que los sucesos anteriores habían dejado en las aguas gallegas (BLANCO, 2002), por otro lado también pasará a la historia de las movilizaciones sociales en Galicia. El alto nivel de implicación de la opinión pública con el desastre puede comprobarse no sólo en fenómeno de los miles de voluntarios que durante meses se encargaron de recoger el chapapote en las playas, sino también en las numerosas manifestaciones que tuvieron lugar dentro y fuera de Galicia 1 y, por supuesto, el novedoso fenómeno de “Nunca Máis” que puso sobre la mesa una nueva forma de asociacionismo y de organización de la sociedad civil. Todos estos aspectos han sido ya abordados en una amplia bibliografía sobre el tema. Pero, sin duda, el aspecto de las crisis que desata una mayor controversia es la gestión que los Gobiernos central y autonómico realizaron del desastre. Las voces críticas son mayoritarias, sobre todo desde el punto de vista técnico, incidiendo en lo desafortunado de la decisión de alejar el barco de la costa. Sin embargo, sería muy útil analizar todo el proceso de gestión de la catástrofe desde el punto de vista comunicativo. ¿Cómo gestionaron las autoridades correspondientes la comunicación en este desastre?. La respuesta a esta cuestión está siendo buscada por el equipo de investigación CA1 de la Facultad de Ciencias Sociales y la Comunicación de la Universidad de Vigo mediante una investigación financiada por la Cátedra Filgueira Valverde y que lleva por título “La Comunicación Público-Institucional en el caso del Prestige”. Esta investigación está aportando datos interesantes en el campo de la gestión de la comunicación de crisis. Para la presente comunicación realizaremos un breve análisis de los aspectos que se consideran fundamentales para la gestión comunicativa adecuada de una crisis, desde el punto de vista de las relaciones públicas (RR.PP.), exponiendo así las líneas que se están siguiendo en la investigación antes mencionada. Como paso previo, aportaremos algunos datos sobre la importancia de la comunicación de crisis y la comunicación institucional. 1 La manifestación de Santiago de Compostela el 1 de diciembre de 2002 batió todos los récord en cuanto al número de personas movilizadas. Era la manifestación más grande que había visto en Galicia desde que en el año 1995 Vigo acogía la concentración de protesta por la “guerra del fletán”. 2 1. LA COMUNICACIÓN DE CRISIS Y LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL Como señala FITA “la definición de una crisis tiene, por lógica, un sinfín de explicaciones acepciones y matices, donde se exponen claros razonamientos de por qué suceden, se producen, o simplemente ocurren” (1999:121) En cualquier caso las crisis se producen por una serie de circunstancias que concurren en un determinado momento y suponen un cambio de situación que pone en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización (PIÑUEL, 1997: 21) A todo esto, debemos añadir que la crisis implica una pérdida de confianza en la organización que ha provocado la crisis y su contorno; que se van a producir investigaciones exhaustivas por parte de los medios de comunicación 2 ; va a existir una incertidumbre de los clientes de la empresa, lo que generalmente se traduce en pérdidas de contratos o alteración de la cotidianeidad comercial; se produce una popularidad inmediata de las víctimas y, por último, se va a dar una intervención de los poderes públicos a través de inspecciones, controles, etc.. En resumen, la organización se convierte en un objeto mediático y todas sus actuaciones sufren un importante efecto de amplificación, la compañía parece opuesta a la sociedad, incluso enfrentada a ella y los dirigentes son puestos en entredicho. En este contexto la presencia de la gestión de la comunicación de crisis (CDC) ha ido evolucionado poco a poco y podemos hablar de su creciente importancia en el ámbito empresarial especialmente desde los 80, aunque no cuenta todavía con un background lo suficientemente amplio. Es fundamental el hecho de que tradicionalmente la CDC se relaciona con las RR.PP. así, aunque se hable de comunicación en procesos de crisis deberíamos hablar de RR.PP. en procesos de crisis. Además, en procesos de este tipo, las RR.PP. se sirven de procesos o fórmulas de comunicación que, en principio, tendrían entidad propia y no estarían subordinadas a esta disciplina como puede ser el caso de la publicidad, estableciendo un nuevo planteamiento de las tipologías comunicativas. Si tenemos en cuenta que las funciones de las RR.PP. son la de identificar y valorar las tendencias y la importancia de la opinión pública, aconsejar a los órganos directivos de las organizaciones sobre cómo tratar a la opinión pública y emplear los medios de comunicación para influir en la opinión pública, la CDC puede ser definida como un área de las RR.PP que provee a las organizaciones de las herramientas para afrontar, desde el punto de vista de la comunicación, una crisis. Resumiendo las RR.PP. son una disciplina que se encarga de la comunicación institucional y empresarial en las que debe incluirse, entre otras, la comunicación para posibles periodos de crisis. La CDC, en teoría, se ha convertido en un elemento fundamental de los planes de comunicación de empresas e instituciones. Pero la realidad es que la CDC no está todavía asentada como materia fundamental dentro de los programas de comunicación de empresas e instituciones 3 , 2 Para los medios de comunicación la variable “conflicto” es el tercer factor de selección del newsmaking. 3 Se realizó un pequeño análisis de las 25 principales empresas de Galicia para el proyecto de fin de carrera “Comunicación de crisis” (Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación. Universidad de Vigo, 2000) del cual se concluyó que tan sólo 11 de esas 25 contaban con un departamento de comunicación propio, de las cuales tan sólo 3 (Citröen, Zeneca Farma y ASTANO) contaban con un plan de CDC. 3 (algo que coincide con la falta de asentamiento de las RR.PP. en las empresas españolas). Debemos hablar de una falta de cultura empresarial y la falta de previsión ante las crisis que le puedan afectar a la imagen de empresa. Partimos de la hipótesis de que las grandes empresas suelen estar mejor preparadas para solventar un problema desde el punto de vista técnico que desde la comunicación. Pero ¿qué ocurre con la comunicación institucional?. Todo lo anteriormente expuesto hacía referencia básicamente a la comunicación empresarial pero las cosas han cambiando mucho en los últimos años. En la actualidad la mayor parte de las instituciones públicas cuentan con un gabinete de comunicación, Algo que hasta hace una década era casi exclusivo de las grandes empresas. Los gabinetes de comunicación pueden ser definidos como fuentes activas, organizadas y habitualmente estables de información, que cubren las necesidades comunicativas tanto internas como externas de aquellas organizaciones o personas de relieve que desean transmitir una imagen positiva de si mismas, influyendo de esta forma en la opinión pública (FERNÁNDEZ AREAL, 1998: 20) . Los gabinetes se encargan de la política de las RR.PP., de la publicidad, de las relaciones con las instituciones, de las relaciones con la comunidad, con los miembros del organismo, de los programas de promoción, de las relaciones con los empleados y otras muchas actividades, sin olvidar, por supuesto, la CDC. A principios de la década de los noventa desembarcaron en España los llamados “Sistemas de Crisis” para las organizaciones empresariales y poco a poco fueron teniendo presencia en todo tipo de instituciones. Hay que indicar que los elementos constitutivos de los Sistemas de Crisis gubernamentales o privados son exactamente iguales: sensores de información; subsistemas de indicadores de crisis; centro de situación de crisis; gabinete de crisis, subsistemas de telecomunicaciones, planes de contingencia, etc (VIDAL DELGADO, 2004: 1) 2. LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS DE LA CRISIS DEL PRESTIGE Para el análisis del caso que nos ocupa podemos seguir el modelo de VILLAFAÑE (1993:87) que habla de 3 perspectivas posibles para el análisis y gestión de la crisis: una perspectiva fenoménica que se refiere a analizar como se vive y se percibe; una perspectiva taxonómica, que se refiere a los criterios de clasificación que para determinar de qué tipo de crisis se trata y perspectiva secuencial, sobre la evolución en el tiempo del conflicto. A estos tres puntos de vista proponemos añadir una cuarta que denominaríamos perspectiva funcional, en la que se determina qué medios o canales de comunicación se utilizan en la crisis. 2.1 PERSPECTIVA FENOMÉNICA El primer paso para afrontar una crisis es saber todo lo posible sobre ella, cómo se vive, cómo se percibe a qué está afectando... Se trata de luchar contra ella conociendo todas sus características y los factores determinantes de la misma. La identificación de la crisis es una fase clave en la adopción de la estrategia comunicativa y parece que este fue el PRIMER ERROR en el que incurrieron los gestores 4 de crisis de ambos gobiernos. Los responsables autonómicos y centrales no supieron valorar adecuadamente el problema que tenían entre manos. La Consellería de Pesca es consciente de la magnitud del problema cuando a las 4.30 horas de la madrugada del día 14 de noviembre, es decir, 13 horas después de recibido el aviso de socorro desde el Prestige, el petrolero se encuentra a siete millas de la costa. Entonces, los servicios de salvamento de la Xunta alertan al Conselleiro y al Presidente de la Xunta. A partir de todo esto se puede establecer una doble lectura sobre el hecho de que Fraga estuviera de cacería los días que el Prestige se encontraba a la deriva en las costas gallegas. Por un lado podría ser la aplicación de una de las máximas fundamentales de CDC intentar dar la impresión de que todo está bajo control:“La imagen del presidente de la Xunta de caza el primer fin de semana con el Prestige ya en nuestras vidas, junto con sus conselleiros responsables de Medio Ambiente y de Puertos (hoy ninguno de los dos en el Gobierno), se corresponden con una idea de “normalidad” más aún cuando el máximo responsable de la administración central para el caso, el ministro de Fomento, Francisco Álvarez-Cascos, pasa los mismos días en la misma actividad cinegética por los Pirineos y el Ministro de Medio Ambiente, Jaume Matas, descansa en Doñana”. (LÓPEZ RICO, 2003: 16) Desde otro punto de vista estaríamos hablando de una falta de eficacia de los equipos de Gobierno: “Lejos de responder a un estereotipo de político irresponsable, que huye de un problema en lugar de afrontarlo, las cacerías de Fraga y de Álvarez Cascos desvelan un problema mucho más grave y de mucho más calado político y social, al poner de manifiesto que, tres días después de producirse el incidente inicial, aun carecían de una descripción exacta de los hechos, de una evaluación razonable de los riesgos, y de un relatorio detallado de las intervenciones de la propia Administración” (BARREIRO RIVAS, 2003: 33) En cuanto a la gestión de esta crisis y las soluciones implementadas por la Administración central vemos que reflejan una concepción del problema como “accidente”: “Las autoridades españolas no pensaron inicialmente en un naufragio inevitable, y por eso actuaron como si este nunca fuera a producirse, o como si no tuvieran otro objetivo que “deshacerse” del problema, sin cargar con costes no resarcibles ni pagar el precio de decisiones impopulares” (BARREIRO RIVAS, 2003: 33) Por lo que se repetiría el error de la Administración Autonómica, no supieron evaluar la gravedad del hecho. En cualquier caso, si el primer paso (evaluar la gravedad de la crisis) hubiera sido bien dado, a continuación debería procederse a establecer los límites de la crisis, las responsabilidades propias y las de terceros, evaluar los daños y el número de afectados, determinar el grado de visibilidad mediática de la crisis y, sobre todo, reunir urgentemente los componentes de la célula o gabinete de crisis para poder definir un “discurso de espera” que permita ganar tiempo, tomar medidas y discernir entre la información que conviene preservar y la que puede influirse inmediatamente. A este último punto es al que tenemos que hacer especial referencia: ¿Existía un plan de crisis?¿y un gabinete de crisis?¿quién lo componía?¿quién fue el portavoz que se encargo de emitir los primeros mensajes?. 5 a) El Gabinete de crisis El Comité o Gabinete de Crisis es el equipo humano que tiene la responsabilidad de atajar la crisis y conseguir que sus efectos sean lo menos perjudiciales posible para la organización. El Comité de crisis debe encargarse de elaborar el plan de crisis si no existe o uno o de aplicarlo si ya estaba configurado. Lo recomendable es que el comité de crisis esté ya configurado previamente y no se tenga que improvisar durante la crisis. La función principal de este órgano es aislar la crisis, dirigir la respuesta y prever las contingencias siendo una de las tareas primordiales de este comité la de mantener la comunicación con los medios. El may day del Prestige llegó en la tarde del 13 de noviembre, enseguida se movilizan dos helicópteros para proceder a su rescate activando los procedimientos de emergencia para el rescate de personas y la valoración de la situación. Sin embargo, la primera reunión de responsables políticos e institucionales tiene lugar el 14 de noviembre a las cinco de la madrugada. Llegan a Coruña José Luis López-Sors, director general de Marina Mercante, acompañado del delegado del Gobierno, Arsenio Fernández de Mesa; el subdelegado, José Manuel Pérez; su jefe de gabinete, Antonio Blanco; el capitán marítimo de Coruña, Ángel del Real, y la secretaria y notaria de las reuniones, Nieves Méndez. La Xunta de Galicia realiza la correspondiente reunión de urgencia también el día 14 de noviembre, pero a las siete de la mañana, con la asistencia del Presidente de la Xunta y los titulares de Pesca, Justicia y Medio Ambiente, que deciden poner en alerta a los reducidos medios humanos marítimos y terrestres disponibles. También ese mismo día, el Delegado del Gobierno, Arsenio Fernández de Mesa fue el responsable de activar el gabinete de crisis en el Centro de Cooperación Operativa (CECOP) de la Delegación del Gobierno en A Coruña, para coordinar todas las autoridades y administraciones públicas con competencias en relación con el siniestro. Así constituían este Gabinete la Xunta de Galicia, el Ministerio de Medio Ambiente, de Fomento y de Pesca además de Salvamento Marítimo y Protección Civil, las Fuerzas Armadas y los Servicios de Vigilancia aduanera y la Guardia Civil. En las diferentes reuniones de este organismos se estableció un dispositivo de evolución sobre los recursos pesqueros y marisqueros integrados por 35 expertos de la propia Consellería y se evaluaron los mecanismos presupuestarios para afrontar las consecuencias del, por entonces todavía “posible”, vertido. En cuanto a las tareas de seguimiento del buque siniestrado, así como las de control y lucha contra la contaminación marina, éstas estuvieron también desde un principio, coordinados desde la Delegación del Gobierno en Galicia, dónde se constituyó otro Gabinete. En este Gabinete de crisis según la Xunta, estuvieron representadas todas las instituciones y organismos ministeriales y de la administración gallega, que colaboraron, desde sus respectivas competencias, en la solución del problema originado por el vertido de combustible. Además, cooperaron también las cofradías de pescadores, los ayuntamientos afectados, el ejército y los centros de investigación y empresas especializadas, tanto nacionales como extranjeras. De este Gabinete de crisis salió una comisión 6 encargada del control y limpieza de la costa que fue gestionada por la Xunta de Galicia quien dispuso de la empresa pública TRAGSA como unidad operativa. Vemos, por lo tanto, que se configuran diversas cédulas de crisis, la mayoría de ellas con unas funciones específicas, casi siempre relacionadas con aspectos técnicos. Pero en ninguna de ellas se contó con la presencia de profesionales de comunicación ni ninguna de ellas contemplaba entre sus funciones las relaciones con los medios o las políticas de información a la ciudadanía. Podemos apreciar la posible existencia de un SEGUNDO ERROR que, como iremos comprobando, va a dar lugar a problemas de organización y es que otra de las máximas de la comunicación de crisis es que debemos tener una coordinación única cosa que en este caso no se cumplió. b) El Plan de crisis El plan de crisis es el elemento fundamental de todo proceso de gestión de un conflicto tanto en empresas como en instituciones. Su importancia radica en que es en este documento donde se articulan los elementos fundamentales, desde la configuración del Gabinete de crisis hasta la elección del portavoz además de plantear diferentes soluciones para los distintos tipos de crisis que se pueden plantear. En el plan de crisis se articula la interacción sobre los tres sistemas que conviven en toda institución (pública o privada) el técnico, el humano y el organizacional o cultural. En el caso que nos ocupa y a ambos niveles (nacional y autonómico) podemos hablar claramente de la inexistencia de planes de crisis específicos para este tipo de situaciones. Sin embargo, no podemos pasar por alto el hecho de que el Gobierno dispone de varios elementos de coordinación: el Departamento de infraestructura y seguimiento para situaciones de crisis (integrado con rango de Dirección General en la Secretaria General de la Presidencia del Gobierno); el Comité Nacional de planes civiles de emergencia y la Comisión delegada del Gobierno para situaciones de crisis. Cuando se creó esta última se planteó la necesidad de contar con planes de actuación para afrontar con éxito una situación de crisis, consiguiendo una utilización coordinada, rápida y eficaz de todos los recursos disponibles. Pero al igual que el caso de los gabinetes de crisis todo se preveía desde un punto de vista técnico y no comunicativo. Por lo tanto, ni el Gobierno ni la Xunta cumplieron con la máxima de que hay que contar con un plan de crisis incurriendo así en un TERCER ERROR al no tener disponible ningún mecanismo de toma de decisiones comunicacionales . c) El portavoz Dentro del Comité de Crisis, y según las directrices recogidas en el plan que se elabore, debe ser nombrado un portavoz que será el que de la cara ante los medios de comunicación y la opinión pública. Dependiendo de la naturaleza o el grado de la crisis se determinará si el portavoz es de mayor o menor nivel. Para su elección deben valorarse factores como su capacidad para afrontar sucesivas comparecencias delante de los medios de comunicación, su disponibilidad permanentemente, el conocimiento que tenga sobre las claves de la comunicación institucional y, sobre todo que tenga asimilado el contexto y la repercusión mediática de la crisis. 7 Podemos por lo tanto señalar el CUARTO ERROR de la gestión de la crisis por los gobiernos, la mala elección del portavoz. En un primer momento fue el Delegado del Gobierno Arsenio Fernández de Mesa el encargado de gestionar la información hasta que, conscientes ya de la dimensión del problema es sustituido por el vicepresidente del Gobierno, el gallego Mariano Rajoy. Evidentemente la intervención de Mariano Rajoy consiguió una mayor presencia del Gobierno en los medios de comunicación. Del informe “Comunicación y medio ambiente: cobertura de cuestiones ambientales en la prensa gallega” realizado en el Consello da Cultura Galega podemos obtener datos como que en Mariano Rajoy aparecia en 177 ocasiones en las noticias publicadas en la prensa autonómica frente a las 79 del Conselleiro de Pesca, las 74 del Presidente Fraga o las 58 del Delegado del Gobierno en Galicia. Pero el gesto no parecía ser suficiente. El papel de Rajoy como portavoz del Gobierno en el caso del Prestige estaba suponiendo un enorme desgaste para su figura política (sobre todo por las continuas acusaciones de ocultamiento y desinformación). Se nombró entonces a Rodolfo Martín Villa como “Comisionado para las actuaciones derivadas de la catástrofe del Prestige”. En cualquier caso, muchas de las críticas de la opinión pública a la gestión del incidente están en el hecho de que no fuera el propio presidente del Gobierno, José María Aznar, quien informar directamente y “diera la cara” en los medios de comunicación. El presidente defendió su postura señalando que su trabajo era principalmente de despacho. Según Aznar su función era la de coordinar o nombrar al coordinador (Rajoy) y poner en marcha las acciones necesarias además de proporcionar las herramientas adecuadas para paliar en lo posible los efectos de la marea negra. Aquí encontramos el QUINTO ERROR que estuvo claramente en el descuido del plano emocional de la catástrofe. La gestión de la crisis es importante, pero también lo son los gestos y la foto que Aznar quería evitar a pie de playa hubiera sido fundamental desde el punto de vista de las RR.PP. para conseguir mejorar la imagen que el Gobierno estaba dando en esta crisis. 2.1. PERSPECTIVA TAXONÓMICA Como ya mencionamos, las crisis pueden derivarse de un sinfín de situaciones. A finales del siglo pasado surgió con fuerza un nuevo tipo de crisis que está incluida en todas las clasificaciones: las creadas o influidas por el hombre y es en estas donde la CDC tiene su mayor campo de trabajo. En todo momento estamos hablando de catástrofe, término que le es aplicado insistentemente al accidente y hundimiento del Prestige. Podemos entender “catástrofe” como aquella situación en la que un fenómeno infausto e imprevisto le afecta a una colectividad de un modo global, incluido sus sistemas de respuestas institucionales. En la catástrofe los individuos afectados no podrán contar con la ayuda institucional, por lo menos en los primeros momentos, y tendrán que hacer frente á las consecuencias de los fenómenos con sus propias fuerzas (GARCÍA ÁLVAREZ, 2003: 93) Definición que se ajusta bastante a lo ocurrido en los primeros momentos. 8 Por lo tanto estamos hablando de una catástrofe provocada por el hombre de carácter medioambiental. Se trata de un tipo de crisis muy común, la historia nos da cientos de ejemplos de casos como este en los que fue necesaria una intervención, desde el punto de vista comunicativo, no sólo cara al exterior, sino hacia otros muchos otros públicos y no sólo buscando salvarle la vida a las personas sino salvar la imagen de la empresa/ institución. Muchos de estos casos pudieron servir como ejemplos en cuanto la gestión de la CDC, tanto en sentido positivo (para tomar referencias de lo que se debe hacer) como en sentido negativo (para evitar cometer los mismos errores). En este punto sería adecuado realizar una comparación con otros accidentes de iguales características tanto fuera de nuestras fronteras (Exxon Valdez, Erika) como en las mismas costas gallegas (sobre todo el más cercano, el Mar Egeo, en 1992). Incluso podríamos hacer referencia a otras catástrofes medioambientales que sufrió España y que también se han convertido en ejemplos (negativos) de CDC como el del vertido de la minas de Aznalcollar en Doñana. Durante el conflicto los medios de comunicación llamaban la atención sobre el hecho de que el Gobierno estaba repitiendo un modelo de gestión que en su momento había sido un error. Se trataba de lo ocurrido con el buque chipriota Castor a principios de 2001. El Castor navegaba con 26.000 tns. de productos altamente inflamables y sufrió una gran brecha cuando navegaba frente a Almería. Se le negó la posibilidad de ir a puerto refugio y se procedió al salvamento de la tripulación a 30 millas de la costa para posteriormente remolcarlo por el Mediterráneo hasta que fue acogido por Malta y pudo descargar el cargamento sin mayores problemas. El encargado de esta gestión fue el Director de la Marina Mercante, López-Sors (quien también tuvo un papel importante en el caso del Prestige) que calificó la operación de “acierto” a pesar de las protestas de la Organización Marítima Internacional. Cabe plantearse si en el caso del Prestige no se intentó seguir el mismo modelo, algo que, sin duda, guardaría relación con la inexistencia de un política comunicativa pues esta no sería necesaria ya que el problema le correspondía a terceros países. De ser así, encontraríamos un SEXTO ERROR en la CDC ya que se pueden tomar como referencia aspectos puntuales de crisis semejantes, pero no debemos olvidar la máxima de que el problema tiene siempre un carácter excepcional que hace que nunca dos crisis sigan el mismo esquema por lo que la comunicación debe adecuarse a ellas. 2.2. PERSPECTIVA SECUENCIAL Sin tener en cuenta la tipología de crisis, podemos establecer cinco fases básicas en su evolución: detección de señales, preparación y prevención, contención de daños, recuperación y aprendizaje. Esta perspectiva nos interesa desde el punto de vista de que estas fases van a estar condicionadas por las decisiones que los implicados tomen en cada una de ellas. Simplificando el esquema podemos analizar como fue la previsión del problema, cual la reacción (comunicativa) y cual fue la solución aportada. a) Previsión 9 Prever una crisis e la única forma de adoptar, llegado el momento, las decisiones adecuadas. Teniendo esto en cuenta parece claro el hecho de que la organización siempre debe prepararse para las crisis, aunque es imposible prepararse para todos los tipos de crisis si debe hacerlo para aquellas más fácilmente le pueden afectar. Unos 6.000 petroleros surcan cada día los mares, la mayoría bajo banderas de conveniencia, y muchos de ellos en pésimas condiciones de navegación, estando el corredor marítimo luso-gallego entre las principales rutas mundiales para el transporte de crudo. Ante esta situación los Gobiernos cometieron un SÉPTIMO ERROR al pasar por alto la máxima de que lo posible es siempre probable en dos sentidos: en que era posible que alguno de los barcos que pasan por el corredor de Fisterra sufriera un accidente y que, una vez que el Prestige sufriera la vía era probable que se hundiera y que provocase una marea negra. No se trataba de alarmar a la población innecesariamente pero si de colocarse en el “escenario peor” y preparar a la ciudadanía para un posible desastre. b) Reacción “Estaba claro que el Prestige tendría consecuencias ecológicas, socioeconómicas y políticas, pero, desde el primer día se observa que la primera preocupación fue minimizar las últimas. Este fue el hilo conductor, poco novedoso y poco eficaz (...) Apartar era la palabra, apartar el buque de la costa y a la ciudadanía de la información (...) El Delegado del Gobierno lo confirmaba: la prioridad de las autoridades españolas era apartar el buque lo máximo posible de la costa gallega. Y la realidad confirmaba también la intención ocultista desde el principio, pues, mientras los responsables de la administración afirmaban que el buque se mantenía lejos de la costa, los ciudadanos de Muxía lo veían desde sus ventanas” (LÓPEZ RICO, 2003: 15) La reacción ante la catástrofe no fue adecuada. Durante el mes de febrero de 2003 el periódico El País publicó un diario de las 24 horas críticas del Prestige en el cual se mostraba lo apresurado de la decisión Gobierno español de alejar el barco de la costa. Si desde el punto de vista de la gestión los errores tienen como raíz esas 24 horas iniciales, desde el punto de vista de la comunicación las primeras 72 horas supusieron la entrada del Gobierno en una dinámica de desinformación que supondría el OCTAVO ERROR y , sin duda, el más grave. “En las 72 horas que siguen al accidente, el delegado del Gobierno en Galicia, Arsenio Fernández de Mesa y el Conselleiro de Pesca de la Xunta, Enrique López Veiga, se turnan en la transmisión de informaciones manifiestamente falsas y/o perversas cuyo único objetivo es ocultar las gravísimas deficiencias en las dotaciones materiales de Salvamento Marítimo y los riesgos de una eventual rotura y hundimiento” (BESCANSA, 2002: 2) Una vez que los Gobiernos entraron en esa dinámica de ocultamiento, desinformación y negación de la evidencia la marcha atrás se hizo imposible. Esto enlaza con el hecho de que se pasaran por alto varias máximas de la comunicación de crisis. La primera de ellas la de que es necesario asumir responsabilidades. Y asumir las responsabilidades incluye asumir la profundidad o gravedad 16 BIBLIOGRAFÍA - BARQUERO CABRERO, D. (C.) (1994). Manual de RR.PP. empresariales. Barcelona: Gestión 2000. - BLACK, Sam (1993) Abc de las RR.PP. . Barcelona: Gestión 2000. - BLANCO, Manuel (2002) “Galicia ignora su pasado” en La Voz de Galicia. Especial Prestige “Ola Negra”. - DE URZAIZ, Jaime (1971) Teoría y Técnica de las RR.PP. . Madrid: Ediciones San Martín. - FAIÑA, J.A. (2003) “El Plan Galicia, un plan estratégico” en LABARTA, Uxío; ARIAS, Pedro e LAMELA, Carmen. La huella del fuel. Ensayos sobre el Prestige. A Coruña: Fundación Santiago Rey Fernández-Latorre. - FERNÁNDEZ AREAL, Manuel. (1998) Información política y gabinetes de comunicación. Pontevedra: Deputación Provincial de Pontevedra. - FITA, Jaume (1999) Comunicación en programa de crisis. 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