Integración del marketing interno para optimizar la felicidad en el trabajo y reducir la intención de rotar en la era de la Industria 5.0

IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/07/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 26 Integración del marketing interno para optimizar la felicidad en el trabajo y reducir la intención de rotar en la era de la Industria 5.0 Integration of internal marketing to optimise workplace happiness and reduce turnover intentions in the era of Industry 5.0 Mario Alberto Salazar-Altamirano Universidad Autónoma de Tamaulipas (México) [email protected] 0009-0005-7110-3378 Orlando Josué Martínez-Arvizu Universidad Autónoma de Tamaulipas (México) [email protected] 0000-0003-3499-5184 David Gómez Sánchez Universidad Autónoma de San Luis Potosí (México) [email protected] 0000-0001-7593-157X Resumen La presente investigación se enmarca en el contexto de la Industria 5.0, donde las organizaciones deben equilibrar objetivos económicos con sostenibilidad, ética y justicia, conforme a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). A través de un enfoque cuantitativo no experimental y transversal, se utilizó un cuestionario en línea para recolectar datos de 233 empleados Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 27 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 de diversas industrias en México. Los resultados indican que el marketing interno tiene un efecto positivo en la felicidad laboral y reduce el estrés laboral, mientras que la felicidad en el trabajo disminuye la intención de rotar. Sin embargo, no se halló una relación significativa entre marketing interno e intención de rotar directamente. Las limitaciones incluyen el diseño transversal y la muestra geográficamente restringida, sugiriendo la necesidad de estudios longitudinales y muestras más diversas. La contribución original del estudio reside en demostrar cómo el marketing interno puede optimizar la felicidad laboral y, a través de ello, influir en la retención de empleados y en la reducción del estrés, proporcionando un marco teórico robusto para futuras investigaciones en la era de la Industria 5.0. Palabras Clave Estrés laboral; Felicidad en el trabajo; Industria 5.0; Intención de rotar; Marketing interno; Responsabilidad social corporativa. Abstract This study is set within the context of Industry 5.0, where organisations must balance economic objectives with sustainability, ethics, and justice, in accordance with the Sustainable Development Goals (SDGs). Using a non-experimental, cross-sectional quantitative approach, an online questionnaire was employed to collect data from 233 employees across various industries in Mexico. The findings indicate that internal marketing positively affects job happiness and reduces job stress, while job happiness decreases the intention to turnover. However, no significant direct relationship was found between internal marketing and turnover intention. Limitations include the cross-sectional design and geographically restricted sample, suggesting the need for longitudinal studies and more diverse samples. The study’s original contribution lies in demonstrating how internal marketing can optimise job happiness and, thereby, influence employee retention and stress reduction, providing a robust theoretical framework for future research in the era of Industry 5.0. Keywords Employee happiness; Industry 5.0; Internal marketing; Job stress; Responsibility; Turnover intention. 1. Introducción El mundo contemporáneo se encuentra inmerso en un frenesí de cambios económicos y sociales sin precedentes, impulsados por la llegada de la Industria 5.0, donde la sociedad exige a las organizaciones un comportamiento socialmente responsable (Carroll, 2021). En este contexto de transformaciones, la gestión empresarial enfrenta el desafío de equilibrar los objetivos económicos con las expectativas de sostenibilidad, ética y justicia, conforme a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) establecidos por las Naciones Unidas (Shayanetal., 2022). Estas expectativas no solo provienen de los consumidores sino también de los empleados, quienes buscan trabajar en entornos que valoren su bienestar y desarrollo personal. Además, el uso de tecnologías avanzadas y análisis de datos puede maximizar el potencial de los trabajadores y fomentar un ambiente de trabajo más feliz y productivo (Abellán-Sevilla y Ortiz-de-Urbina-Criado, 2023). En este sentido, el concepto de marketing interno, entendido como un conjunto de estrategias orientadas a mejorar la satisfacción y motivación de los empleados, ha cobrado relevancia significativa en la literatura académica y en la práctica empresarial (De Bruinetal., 2020). Este enfoque reconoce que los empleados son fundamentales para el éxito organizacional y que su bienestar se traduce en mejores resultados empresariales (Chiuetal., 2019). Sin embargo, los efectos entre el marketing interno y la gestión de la felicidad en el trabajo, así como su impacto en el estrés laboral y la intención de rotar, permanecen insuficientemente explorados (Tangetal., 2020). Esta falta de investigación comprensiva limita la capacidad de las organizaciones para diseñar estrategias efectivas que promuevan un entorno laboral saludable y sostenible (Poveda, 2023). Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 28 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 Por otro lado, a pesar de la creciente atención que ha recibido la gestión de la felicidad en el ámbito académico y profesional, persisten importantes brechas en la literatura (Ravina-Ripolletal., 2024). En particular, se ha investigado poco sobre cómo el marketing interno puede servir como un catalizador para la felicidad en el trabajo (Elías-Zambrano y Palomo-Domínguez, 2024) y cómo esta, a su vez, puede influir en la intención de rotar (De Clercqetal., 2021). Además, existe una falta de estudios que integren de manera holística estas variables en el contexto de la RSC y los ODS, proporcionando un marco teórico y empírico que oriente a las organizaciones hacia prácticas más sostenibles y responsables (Espasandín- Busteloetal., 2020). Esta integración es crucial para desarrollar una comprensión más profunda de cómo las prácticas empresariales pueden contribuir a los objetivos de desarrollo global. En este sentido, la gestión de la felicidad en el trabajo se relaciona intrínsecamente con varios ODS, especialmente aquellos que promueven el bienestar (ODS 3), el trabajo decente y el crecimiento económico (ODS 8), y la reducción de las desigualdades (ODS 10) (Grum y Babnik, 2022). Al implementar estrategias de marketing interno que fomenten un ambiente laboral positivo, las organizaciones no solo mejoran la felicidad y el compromiso de sus empleados, sino que también contribuyen a un desarrollo más equitativo y sostenible (Martínez-Falcó et al., 2024). Además de beneficiar a los individuos, estas estrategias también fortalecen la resiliencia y competitividad de las empresas en el largo plazo. La alineación de las estrategias internas con los ODS subraya el potencial del marketing interno como una herramienta integral para alcanzar tanto los objetivos organizacionales como los de sostenibilidad global. 2. Revisión de la Literatura 2.1. Marketing interno El marketing interno es un concepto que ha evolucionado significativamente desde su introducción, comprendiendo a los empleados como clientes internos cuya satisfacción y motivación son cruciales para el éxito organizacional (Ahmed y Rafiq, 2013). Este enfoque se basa en la premisa de que, al tratar a los empleados con el mismo cuidado y atención que se brinda a los clientes externos, se fomenta un ambiente de trabajo positivo que puede traducirse en un mejor desempeño organizacional (Qiuetal., 2021). En este sentido, el marketing interno implica una serie de prácticas y políticas destinadas a alinear los objetivos personales de los empleados con los objetivos corporativos, mejorando así su compromiso y productividad (Tyagi, 2021). En este mismo contexto, la relevancia del marketing interno radica en su capacidad para influir en diversos aspectos del entorno laboral, incluyendo la intención de rotar de los empleados (Fryeetal., 2020). La literatura acumulada sugiere que un enfoque robusto de marketing interno puede reducir significativamente la intención de rotar, ya que empleados felices y motivados son menos propensos a buscar oportunidades laborales fuera de la organización (Huang, 2019). Por ejemplo, estudios empíricos recientes, como los realizados por Mazzaroloetal. (2021), en el sector bancario en Brasil, demostraron que cuando las organizaciones implementan estrategias de marketing interno, tales como la comunicación efectiva, el reconocimiento y la capacitación continua, se observan niveles más bajos de rotación voluntaria. Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 29 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 Asimismo, el marketing interno se ha asociado positivamente con la felicidad en el trabajo, un estado afectivo positivo que resulta de la percepción de los empleados de que sus necesidades y expectativas son satisfechas en el entorno laboral (Fisher, 2010). La implementación de prácticas de marketing interno, como la participación de los empleados en la toma de decisiones, la creación de un ambiente de trabajo inclusivo y la provisión de beneficios que mejoren la calidad de vida, contribuye significativamente a aumentar la felicidad en el trabajo (Baca y Reshidi, 2023). De acuerdo con estas premisas, investigaciones como las de Chenetal. (2020), en el contexto de aerolíneas en China, han indicado que los empleados que perciben altos niveles de apoyo organizacional y oportunidades de desarrollo profesional, como resultado de prácticas de marketing interno, reportan mayores niveles de felicidad en el trabajo. Estos resultados enfatizan la necesidad de enfoques integrales que promuevan el bienestar de los empleados como una estrategia clave para mejorar el clima laboral y la satisfacción general. Además, el marketing interno puede desempeñar un papel concluyente en la mitigación del estrés laboral, una respuesta física y emocional negativa que ocurre cuando las demandas del trabajo superan las capacidades, recursos o necesidades del empleado (Lazarus y Folkman, 1984). Las estrategias de marketing interno que promueven una comunicación clara y abierta, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y el reconocimiento del desempeño pueden ayudar a reducir los niveles de estrés entre los empleados (De Bruinetal., 2020). Un claro ejemplo de ello es la investigación realizada en Rumania por Nemteanu y Dabija (2021), que demostró que cuando las organizaciones implementan estrategias de marketing interno, especialmente en eventos disruptivos como la pandemia de COVID-19, y proporcionan un entorno de trabajo de apoyo y recursos adecuados para manejar las demandas laborales, los empleados experimentan menos estrés. Este estudio resalta la importancia de un marketing interno efectivo no solo en condiciones habituales, sino también durante periodos de crisis, subrayando su papel crucial en la creación de un ambiente laboral resiliente y saludable. 2.2. Felicidad en el trabajo La felicidad en el trabajo ha sido objeto de estudio desde diversas perspectivas, incluyendo la psicología organizacional, la gestión de recursos humanos y, más recientemente, la responsabilidad social empresarial (López-Regaladoetal., 2020). La felicidad en el trabajo se define como un estado afectivo positivo que surge de la percepción de los empleados de que sus necesidades y expectativas están satisfechas en su entorno laboral (Fisher, 2010). La felicidad en el trabajo no solo contribuye al bienestar individual, sino que también está estrechamente relacionada con la productividad organizacional y el éxito empresarial (Seligman, 2004). En efecto, los empleados que se sienten felices y valorados tienden a ser más proactivos, creativos y resilientes, atributos esenciales en un entorno laboral dinámico y competitivo (Ravina-Ripolletal., 2019). En esta misma línea, la relevancia de la felicidad en el trabajo radica en su capacidad para mejorar el desempeño de los empleados y reducir comportamientos no deseados como la intención de rotar (Mercaderetal., 2021). La literatura ha demostrado consistentemente que los empleados felices son más productivos, están más comprometidos con sus tareas y muestran una mayor lealtad hacia sus empleadores (Ravina-Ripolletal., 2022). Además, un ambiente de trabajo que fomenta la felicidad puede reducir significativamente los costos asociados con la rotación de personal y el absentismo, mejorando así la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones (Lyubomirsky et al., 2005). De hecho, la inversión en la felicidad de los empleados puede verse como una estrategia empresarial clave para atraer y retener talento, así como para fomentar un clima laboral positivo y colaborativo (MacKerron, 2012). Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 30 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 Enriquecidos con este conocimiento científico, diversos estudios han respaldado que la felicidad en el trabajo está relacionada negativa y significativamente con la intención de rotar (Ravina-Ripoll y Robina- Ramírez, 2023). Un ejemplo relevante dentro de esta premisa es la revisión sistemática de la literatura realizada por Alameerietal. (2020), que afirma, contundentemente, que los empleados que experimentan altos niveles de felicidad en el trabajo son menos propensos a considerar la búsqueda de empleo en otras organizaciones. Estos empleados no solo están más satisfechos con sus roles actuales, sino que también perciben un mayor sentido de pertenencia y propósito en su trabajo, lo que disminuye su inclinación a dejar la empresa (Bharadwajetal., 2021). La sensación de estar en un lugar donde se valora y reconoce su contribución crea un vínculo emocional fuerte que reduce las tasas de rotación voluntaria. Por otro lado, la relación entre el estrés laboral y la felicidad en el trabajo también ha sido objeto de numerosas investigaciones (Kun y Gadanecz, 2019). En línea con esta premisa, investigaciones destacadas como la de Mensah et al. (2023), han confirmado que el estrés laboral elevado puede disminuir la satisfacción y la felicidad en el trabajo, incrementando así la probabilidad de que los empleados consideren la rotación como una solución para aliviar su malestar. La percepción de un entorno laboral estresante, caracterizado por la sobrecarga de trabajo y la falta de apoyo, ha sido asociada con mayores tasas de rotación voluntaria (Robina-Ramírezetal., 2021). Esta evidencia subraya la importancia de gestionar el estrés laboral no solo para mejorar el bienestar de los empleados, sino también para reducir los costos y las disrupciones asociadas con la alta rotación de personal. En este sentido, el happiness management o gestión de la felicidad en el trabajo puede actuar como un mecanismo de mitigación del estrés, promoviendo un ambiente laboral donde los empleados se sientan valorados, apoyados y comprometidos (Castillo-Abduletal., 2021). Las estrategias organizacionales que fomentan la felicidad en el trabajo, como el reconocimiento de logros, el equilibrio entre la vida laboral y personal, y la creación de un entorno inclusivo y participativo, pueden reducir significativamente los niveles de estrés y, por ende, la intención de rotar (Randoetal., 2024; Jambrino-Maldonadoetal., 2022). Estas prácticas no solo mejoran el bienestar individual, sino que también contribuyen a una cultura organizacional positiva que favorece la retención de talento y el desempeño a largo plazo (Ravina-Ripolletal., 2017). En última instancia, invertir en la felicidad de los empleados no es solo una cuestión ética, sino también una estrategia empresarial inteligente que puede llevar a la organización a nuevos niveles de éxito y sostenibilidad. 2.3. Estrés laboral El estrés laboral se define como una respuesta física y emocional negativa que ocurre cuando las demandas del trabajo no se corresponden con las capacidades, recursos o necesidades del empleado (Lazarus y Folkman, 1984). Este fenómeno puede manifestarse a través de diversos síntomas, tanto psicológicos como físicos, y tiene el potencial de afectar gravemente la salud y el bienestar de los empleados (Ravina-Ripolletal., 2023). El estrés laboral no solo perjudica al individuo, sino que también puede tener repercusiones significativas en el desempeño organizacional, incrementando los costos asociados con el absentismo, la rotación de personal y la baja productividad (Rasooletal., 2020). En consecuencia, gestionar adecuadamente el estrés laboral se convierte en una prioridad estratégica para las organizaciones que buscan mantener un alto nivel de desempeño y retención de talento. Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 31 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 En el ámbito de las gobernanzas corporativas, la relevancia del estrés laboral radica en su capacidad para influir en diversas dimensiones del entorno laboral y en la intención de rotar de los empleados (Dodanwala y Santoso, 2021). Como consecuencia, numerosos estudios han demostrado que altos niveles de estrés laboral están positivamente correlacionados con una mayor intención de abandonar la organización (Labragueetal., 2020). Esta relación puede explicarse por el hecho de que los empleados que experimentan estrés crónico buscan otras oportunidades laborales como una forma de escapar del ambiente adverso y restaurar su bienestar. Por ejemplo, una reciente investigación en el sector educativo en Arabia Saudita, desarrollada por Abdulazizetal. (2022), observó que el estrés tenía un efecto significativo en la intención de rotar, derivado de la sobrecarga de trabajo, la falta de apoyo social y el desequilibrio entre el esfuerzo y la recompensa. Este estudio subraya la importancia de abordar las causas del estrés laboral para reducir la rotación de personal y mejorar el bienestar organizacional. Además de su impacto directo en la intención de rotar, el estrés laboral también puede influir indirectamente en esta variable a través de su efecto sobre la felicidad en el trabajo (Akgunduzetal., 2022). Cuando las organizaciones implementan estrategias de marketing interno efectivas, pueden reducir los niveles de estrés laboral y, al mismo tiempo, aumentar la felicidad en el trabajo. Este enfoque dual no solo mejora el bienestar de los empleados, sino que también reduce su intención de buscar empleo fuera de la organización. La implementación de prácticas que promuevan un entorno de trabajo positivo y equilibrado es esencial para minimizar el impacto negativo del estrés laboral y potenciar la retención de talento. En este sentido, investigaciones relevantes en el campo del marketing interno, como la revisión sistemática de literatura desarrollada por Qiuetal. (2021), confirman que la creación de un entorno de trabajo inclusivo, la promoción del equilibrio entre la vida laboral y personal, y el reconocimiento del desempeño pueden disminuir significativamente el estrés laboral. Estas prácticas, al incrementar la felicidad en el trabajo, reducen la percepción de estrés y, consecuentemente, la intención de rotar (Harteretal., 2002). Además, la implementación de políticas de marketing interno que enfatizan la comunicación clara, el apoyo organizacional y las oportunidades de desarrollo profesional también han demostrado ser efectivas en la reducción del estrés laboral y la promoción de un ambiente de trabajo positivo (Rafiq y Ahmed, 2000). Estas estrategias no solo contribuyen al bienestar individual de los empleados, sino que también fortalecen la cohesión y la resiliencia organizacional, creando un entorno propicio para el crecimiento y la innovación sostenibles (Kameletal., 2017). 2.4. Intención de rotar La intención de rotar, también conocida como intención de abandono, se define como la probabilidad percibida de un empleado de dejar su actual puesto de trabajo dentro de un período determinado (Lazzarietal., 2022). Este concepto no solo refleja el descontento del empleado con su situación laboral actual, sino que también puede ser un indicador de problemas subyacentes dentro de la organización, tales como la falta de oportunidades de desarrollo profesional, un ambiente de trabajo tóxico o una gestión del talento inadecuada (Lin y Huang, 2020). Por consiguiente, la relevancia de la intención de rotar radica en su impacto significativo tanto en los empleados como en las organizaciones (Rawashdeh y Tamimi, 2019). Para los empleados, la intención de rotar puede estar asociada con niveles elevados de estrés, insatisfacción laboral y una disminución Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 32 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 de la motivación y el compromiso (Guzeller y Celiker, 2019). Estas condiciones pueden deteriorar la salud mental y física de los empleados, llevándolos a buscar entornos laborales más favorables. Desde la perspectiva organizacional, una alta intención de rotar puede traducirse en una mayor rotación de personal, lo que conlleva costos considerables en términos de reclutamiento, formación y pérdida de conocimiento institucional (Memonetal., 2020). Además, la rotación frecuente de empleados puede afectar negativamente la moral del equipo, la cohesión y, en última instancia, la productividad y el desempeño organizacional (Lin y Huang, 2020). Para entender mejor las causas y consecuencias de la intención de rotar, es útil enmarcar este fenómeno en teorías de comportamiento organizacional como la Teoría del Intercambio Social (Blau, 1964). Esta teoría postula que las relaciones laborales se basan en un intercambio recíproco de beneficios entre empleados y empleadores. Cuando los empleados perciben que reciben apoyo, reconocimiento y oportunidades de desarrollo de sus empleadores, están más inclinados a reciprocarlos con lealtad y compromiso, reduciendo así su intención de rotar (Cropanzano y Mitchell, 2005). Esta perspectiva teórica subraya la importancia de crear un entorno de trabajo que valore adecuadamente a los empleados. Concretamente, la intención de rotar es una variable crítica que refleja tanto el bienestar individual de los empleados como la efectividad de las prácticas organizacionales. La evidencia sugiere que un marketing interno efectivo, altos niveles de felicidad en el trabajo y una gestión adecuada del estrés laboral pueden reducir significativamente la intención de rotar. Por lo tanto, las organizaciones que deseen mejorar la retención de talento y mantener un entorno de trabajo productivo deben centrarse en estas áreas clave para mitigar los factores que contribuyen a la intención de rotar. Un marketing interno bien estructurado puede mejorar la comunicación y el reconocimiento dentro de la empresa, lo que incrementa la satisfacción laboral. De igual manera, fomentar la felicidad en el trabajo a través de prácticas que valoren y motiven a los empleados puede ser una estrategia poderosa para reducir la intención de rotar. Finalmente, gestionar eficazmente el estrés laboral mediante la promoción de un equilibrio entre el trabajo y la vida personal y el apoyo psicológico adecuado puede disminuir significativamente las tasas de rotación voluntaria. 3. Objetivos e Hipótesis La presente investigación se propone investigar la interrelación entre el marketing interno, la felicidad en el trabajo, el estrés laboral y la intención de rotar. La relevancia de este análisis radica en la necesidad de comprender cómo las prácticas organizacionales pueden influir en el bienestar de los empleados y, en consecuencia, en la sostenibilidad y competitividad de las empresas. En un entorno económico y social en constante cambio, es imperativo que las organizaciones adopten enfoques integrales y estratégicos que promuevan tanto la satisfacción laboral como la retención del talento. Por tanto, el objetivo general de este estudio es evaluar el efecto del marketing interno en la intención de rotar, considerando el papel mediador de la felicidad en el trabajo y el estrés laboral. Para abordar el objetivo planteado, se establecen las siguientes hipótesis de investigación: ȿ H1: El Marketing Interno tiene un efecto negativo y significativo sobre la Intención de Rotar. ȿ H2: El Marketing Interno tiene un efecto positivo y significativo sobre la Felicidad en el Trabajo. ȿ H3: El Marketing Interno tiene un efecto negativo y significativo sobre el Estrés Laboral. ȿH4: La Felicidad en el Trabajo tiene un efecto negativo y significativo sobre la Intención de Rotar. Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 33 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 ȿ H5: El Estrés Laboral tiene un efecto positivo y significativo sobre la Intención de Rotar. ȿH6: La Felicidad en el Trabajo media el efecto negativo del Marketing Interno sobre la Intención de Rotar. ȿH7: El Estrés Laboral media el efecto negativo del Marketing Interno sobre la Intención de Rotar. En última instancia, este estudio pretende ahondar sobre los mecanismos a través de los cuales el marketing interno puede influir en la felicidad y la retención de los empleados. Al comprender estas relaciones, las organizaciones podrán diseñar estrategias más efectivas para fomentar un ambiente de trabajo positivo y reducir la rotación de personal, contribuyendo así a la sostenibilidad y competitividad en la era de la Industria 5.0. A continuación, la Figura 1 presenta una descripción detallada del modelo propuesto. Figura 1. Modelo propuesto Fuente: elaboración propia. 4. Metodología Este estudio científico es de tipo cuantitativo, no experimental, transversal, correlacional y causal. Su propósito es determinar las relaciones inferenciales entre los constructos que conforman el modelo conceptual de la presente investigación. Para ello, se ha llevado a cabo un cuestionario en línea compuesto por cuarenta preguntas, cuyas respuestas se midieron utilizando una escala Likert de 1 a 5 puntos. Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 34 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 En relación con la dimensión de marketing interno, se utilizó la escala de 15 ítems del Cuestionario de Marketing Interno desarrollado por Jou (2008). El constructo de felicidad en el trabajo fue evaluado mediante una escala de 9 ítems propuesta por Salas-Vallina y Alegre (2018). En cuanto a la variable de estrés laboral, se empleó una escala de 8 ítems adaptada de Parker y DeCotiis (1983). Finalmente, la variable de intención de rotar se midió utilizando la escala adaptada por Uludagetal. (2023). La muestra de este estudio está compuesta por 233 respuestas proporcionadas por empleados de diversos sectores y rangos jerárquicos de industrias en México, recopiladas a lo largo del año 2023 y a principios de 2024. El perfil demográfico de los empleados encuestados muestra que el 52.36% pertenecen al género femenino, con una edad media de 36.5 años. Además, el 89.70% de los participantes posee un título de licenciatura o un posgrado, y el 47.21% de ellos tiene un nivel de ingresos superior a $15,001.00 pesos mexicanos mensuales (ver Tabla 1). Tabla 1. Perfil sociodemográfico de los participantes. Variable Opciones Frecuencia Porcentaje Sexo Femenino 122 52.36% Masculino 111 47.64% Nivel educativo Educación Básica 3 1.29% Educación Media Superior 21 9.01% Educación Superior 209 89.70% Nivel de ingreso Menos de $6,000.00 23 9.87% $6,001.00 a $9,000.00 38 16.31% $9,001.00 a $12,000.00 31 13.30% $12,001.00 a $15,000.00 31 13.30% $15,001.00 en adelante 110 47.21% Variable Límites Media Desviación estándar Edad 20 a 68 años 36.54 9.85 Fuente: elaboración propia 5. Resultados A partir de la información cuantitativa presentada en la Tabla 1, se procedió a realizar un análisis de correlación de Pearson con el fin de examinar empíricamente las relaciones entre las variables incluidas en el modelo propuesto en este estudio. Además, se llevó a cabo un análisis factorial exploratorio para evaluar la validez y la consistencia interna de las variables latentes de la presente investigación. En función de estos análisis preliminares, se realizaron pruebas de normalidad univariante y multivariante, así como pruebas de sesgo de varianza común. Basándose en los resultados obtenidos, siguiendo las Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 41 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 En conjunto, los indicadores de ajuste obtenidos sugieren que el modelo estructural propuesto es adecuado y presenta un buen nivel de ajuste con los datos observados, proporcionando una base sólida para la interpretación y validación de las hipótesis de investigación. 5.3.3. Contraste de hipótesis A continuación, la Tabla 7 presenta los resultados del contraste de hipótesis, mostrando tanto los efectos directos como los indirectos de las variables estudiadas. Los valores obtenidos proporcionan una visión detallada de las relaciones entre las variables y la validación de las hipótesis propuestas en este estudio. Tabla 7. Contraste de hipótesis Efectos directos Hipótesis Variables Efecto D.S. C.R P Contraste H1 IR <--- MI 0.142 0.132 1.08 0.282 Rechazada H2 FT <--- MI 0.446 0.078 5.67 <0.01 No rechazada H3 EL <--- MI -0.320 0.083 -3.86 <0.01 No rechazada H4 IR <--- FT -0.526 0.195 -2.69 0.007 No rechazada H5 IR <--- EL 0.309 0.147 2.10 0.036 No rechazada Efectos indirectos H6 IR <--- FL <--- MI -0.235 0.087 -2.70 0.007 No rechazada H7 IR <--- EL <--- MI -0.099 0.055 -1.79 0.073 Rechazada Fuente: elaboración propia. En cuanto a los efectos directos, la hipótesis H1, que plantea un efecto entre el marketing interno (MI) y la intención de rotar (IR), no fue respaldada por los datos, con un coeficiente de efecto de 0.142, una desviación estándar (D.S.) de 0.132, un valor crítico (C.R.) de 1.08 y un valor p de 0.282. Según Byrne (2011), un valor p superior a 0.05 indica que la relación no es estadísticamente significativa, por lo que se rechaza esta hipótesis. Por otro lado, la hipótesis H2, que examina la relación entre el marketing interno (MI) y la felicidad en el trabajo (FT), fue apoyada con un efecto de 0.446, D.S. de 0.078, C.R. de 5.67 y p < 0.01. Este resultado sugiere que el marketing interno tiene un impacto positivo y significativo en la felicidad en el trabajo. Asimismo, la hipótesis H3, que evalúa el efecto del marketing interno (MI) sobre el estrés laboral (EL), también fue respaldada. El efecto negativo de -0.320, con una D.S. de 0.083, C.R. de -3.86 y p < 0.01, confirma que un mejor marketing interno reduce significativamente el estrés laboral. Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 42 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 En relación con la hipótesis H4, que explora el efecto de la felicidad en el trabajo (FT) sobre la intención de rotar (IR), los resultados muestran un efecto de -0.526, con una D.S. de 0.195, C.R. de -2.69 y p = 0.007. Estos valores indican una relación negativa y significativa, confirmando que la felicidad en el trabajo disminuye la intención de rotar. Luego, la hipótesis H5, que investiga el efecto del estrés laboral (EL) en la intención de rotar (IR), también fue apoyada, con un efecto de 0.309, D.S. de 0.147, C.R. de 2.10 y p = 0.036. Este hallazgo sugiere que un mayor estrés laboral incrementa la intención de rotar. En cuanto a los efectos indirectos, la hipótesis H6, que analiza el efecto mediador de la felicidad en el trabajo (FT) en la relación entre el marketing interno (MI) y la intención de rotar (IR), fue respaldada con un efecto de -0.235, D.S. de 0.087, C.R. de -2.70 y p = 0.007. Luego, la hipótesis H7, que explora el efecto mediador del estrés laboral (EL) en la relación entre el marketing interno (MI) y la intención de rotar (IR), fue rechazada. El efecto de -0.099, con una D.S. de 0.055, C.R. de -1.79 y p = 0.073, no es estadísticamente significativo, lo que sugiere que el estrés laboral no media de manera significativa esta relación. Finalmente, la Figura 2 presenta el modelo estructural de las hipótesis planteadas y sus respectivas relaciones entre las variables estudiadas: Marketing Interno (MI), Felicidad en el Trabajo (FT), Estrés Laboral (EL) e Intención de Rotar (IR). Cada flecha en el diagrama indica una hipótesis de relación causal directa o mediadora entre las variables. Las hipótesis H1 a H5 reflejan los efectos directos entre las variables, mientras que H6 y H7 representan efectos mediadores. La dirección y el signo de las flechas ilustran las expectativas de las relaciones positivas o negativas según las hipótesis formuladas en el estudio. Figura 2. Modelo estructural Fuente: elaboración propia. Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 43 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 6. Conclusiones El presente estudio ha investigado las complejas interrelaciones entre el marketing interno, la felicidad en el trabajo, el estrés laboral y la intención de rotar, aportando valiosas conclusiones para la gestión empresarial en la era de la Industria 5.0. En primer lugar, se confirma que el marketing interno tiene un efecto positivo y significativo en la felicidad en el trabajo, como lo indica el contraste de la hipótesis H2. Esto respalda la idea de que las estrategias orientadas a mejorar la satisfacción y motivación de los empleados son fundamentales para fomentar un ambiente laboral positivo, alineándose con los hallazgos de estudios previos (Chenetal., 2020; Fisher, 2010). Además, se ha demostrado que el marketing interno reduce significativamente el estrés laboral (H3), lo cual es consistente con investigaciones anteriores que sugieren que un entorno de trabajo inclusivo y bien gestionado puede mitigar el estrés de los empleados (Nemteanu y Dabija, 2021). Este hallazgo es crucial, ya que el estrés laboral elevado ha sido identificado como un factor que incrementa la intención de rotar (Mensahetal., 2023). En relación con la hipótesis H4, la felicidad en el trabajo muestra una relación negativa y significativa con la intención de rotar. Esto sugiere que empleados felices tienen menos probabilidades de abandonar su puesto de trabajo, lo cual es congruente con estudios previos que destacan la importancia de la felicidad en la retención del talento (Ravina-Ripoll y Robina-Ramírez, 2023). Por otro lado, el estrés laboral tiene un efecto positivo y significativo en la intención de rotar (H5), subrayando que altos niveles de estrés incrementan las probabilidades de que los empleados busquen nuevas oportunidades laborales (Dodanwala y Santoso, 2021). Asimismo, se ha identificado que la felicidad en el trabajo mediatiza la relación entre el marketing interno y la intención de rotar (H6), lo cual enfatiza la importancia de estrategias internas que promuevan el bienestar de los empleados para reducir la rotación. Sin embargo, la hipótesis H7, que planteaba un efecto mediador del estrés laboral en la relación entre el marketing interno y la intención de rotar, fue rechazada, sugiriendo que el estrés laboral no mediatiza significativamente esta relación. En conjunto, estos hallazgos subrayan la importancia del marketing interno como una herramienta estratégica para mejorar la felicidad en el trabajo y reducir tanto el estrés laboral como la intención de rotar. Las organizaciones que implementen de manera efectiva estas prácticas podrán no solo mejorar el bienestar de sus empleados, sino también aumentar su retención y productividad, alineándose con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y las expectativas de la Industria 5.0 (López-Regaladoetal., 2020). 7. Limitaciones del estudio (y posibles líneas de investigación futuras) A pesar de los valiosos hallazgos, este estudio presenta ciertas limitaciones. En primer lugar, el diseño transversal de la investigación no permite establecer relaciones causales definitivas entre las variables. Estudios futuros podrían beneficiarse de diseños longitudinales que permitan observar cambios a lo largo del tiempo. Además, la muestra se limitó a empleados de diversas industrias en México, lo cual Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 44 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 puede limitar la generalización de los resultados a otros contextos culturales y organizacionales. Investigaciones futuras deberían considerar muestras más diversas y amplias para validar estos hallazgos en diferentes entornos. Otra limitación radica en el uso de cuestionarios autoadministrados, que pueden estar sujetos a sesgos de auto-reporte. La incorporación de métodos cualitativos, como entrevistas en profundidad, podría proporcionar una comprensión más rica y matizada de las dinámicas internas de las organizaciones. Asimismo, futuras investigaciones podrían explorar la inclusión de variables adicionales, como el liderazgo y la cultura organizacional, que podrían influir en las relaciones estudiadas. Finalmente, se sugiere investigar más a fondo los mecanismos a través de los cuales el marketing interno impacta en la felicidad y la retención de los empleados, explorando posibles moderadores y mediadores adicionales. Estas líneas de investigación futuras contribuirán a una comprensión más integral y precisa de cómo las prácticas de marketing interno pueden optimizar la felicidad laboral y reducir la intención de rotar, fortaleciendo así la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones en la era de la Industria 5.0. 7. Contribución específica de cada firmante ȿBúsqueda documental: M.S.A; O.M.A; D.G.S. ȿRecogida de datos: M.S.A; O.M.A. ȿAnálisis e interpretación crítica de datos: M.S.A; O.M.A; D.G.S. ȿRevisión y aprobación de versiones: M.S.A; O.M.A; D.G.S. 9. Agradecimientos No Aplica. 10. Financiación No Aplica. 11. Declaración responsable de uso de Inteligencia Artificial No se han utilizado herramientas de IA para la elaboración de esta investigación. 12. Declaración de conflicto de intereses Los autores declaran que no existen conflictos de intereses en la realización de este estudio. Todas las actividades de investigación fueron llevadas a cabo de manera imparcial y sin influencia de intereses personales, financieros o comerciales que pudieran haber afectado los resultados y conclusiones de la presente investigación. Mario Alberto Salazar-Altamirano / Orlando Josué Martínez-Arvizu / David Gómez Sánchez 45 IROCAMM VOL. 7, N. 1 - Year 2024 Received: 10/07/2024 | Reviewed: 17/07/2024 | Accepted: 19/07/2024 | Published: 31/01/2024 DOI: https://dx.doi.org/10.12795/IROCAMM.2024.v07.i02.02 Pp.: 26-50 e-ISSN: 2605-0447 13. Referencias Abellán-Sevilla, A. J., & Ortiz-de-Urbina-Criado, M. (2023). Smart human resource analytics for happiness management.Journal of Management Development,42(6), 514-525. Abdulaziz, A., Bashir, M., & Alfalih, A. A. (2022). The impact of work-life balance and work overload on teacher’s organizational commitment: do Job Engagement and Perceived Organizational support matter. Education and Information Technologies, 27(7), 9641–9663. https://doi.org/10.1007/s10639-022-11013-8 Ahmed, P. K., & Rafiq, M. (2013). Internal marketing. Routledge. Akgunduz, Y., Bardakoglu, O., & Kizilcalioglu, G. (2022). 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