El liderazgo en las organizaciones (I)

MANUEL ALCAIDE CASTRO ISABEL GUTIERREZ CALDERON UNIVERSIDAD DE SEVILLA EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES (I) 6 $ __ A¿caLde_z_foabz¿J^ut¿é/iJie£ I INTRODUCCION Cuando se intenta explicar el comportamiento de las personas en el seno de las organizaciones, es frecuente comenzar señalando que tal comportamiento es una función in teractiva del individuo y del ambiente organizacional en que se encuentra inserto. Se trata sin duda de una formulación correcta y que tiene la inestimable virtud de contrarrestar la tendencia generalizada que interpreta la conducta enfati zando las características de los individuos e ignorando las características del ambiente organizacional. Sin embargo constituye una formulación que exige un notable trabajo de desagregación para hacerla operativa, ya que son múltiples los aspectos del ambiente organizacional relevantes a este respecto. Dentro de esta multiplicidad es posible señalar algunos que tienen una especial relevancia, por ser los de terminantes más inmediatos y directos, nos referimos a las características intrínsecas del trabajo que el individuo realiza, el grupo inmediato de trabajo, y el líder. El lide razgo por lo tanto constituye un fenómeno crucial para ex plicar la conducta, y especialmente el nivel de ejecución de los individuos a todos los niveles de la organización. Esto ha llevado a algunos autores a afirmar que el líder es un agente particular de influencia que tiene un "impacto des proporcionado" sobre el individuo (1). El conocimiento sobre la fuerza e importancia de este impacto, aunque sea de una forma intuitiva, ha llegado a formar parte de la cultura co mún, ya que la mayoría de las personas sienten los efectos de las acciones de los líderes, y muchas han desempeñado en algún momento de sus vidas este rol. Desafortunadamente des pués de 75 años de investigación ininterrumpida, el lideraz go continúa siendo en buena medida un enigma, y pocos tópi cos en materia de dirección y ciencias de la conducta pre sentan un saldo tan desfavorable a la hora de comparar el conocimiento adquirido con el esfuerzo investigador realiza do (2). La intención de este trabajo es mostrar la evolu ción de estas investigaciones, para obtener a partir del ac tual estado de los conocimientos, un conjunto de prescrip ciones útiles en la práctica directiva. Para ello desvelare mos primero la naturaleza del liderazgo como proceso de in cidencia social y a continuación pasaremos a analizar el li derazgo como propiedad o conjunto de propiedades poseídas por los líderes efectivos. II. EL LIDERAZGO COMO PROCESO Existe un amplio consenso en torno a la idea de que el liderazgo es un proceso de incidencia social (3), ejercido a través de la comunicación, sobre las conductas de los individuos que, constituyendo un grupo de trabajo, tie nen subojetivos organizacionales que satisfacer. De ello se derivan varias consecuencias: - La existencia de una diferenciación de funcio - - - - Í - S lÍU sU Í- --1! 69 nes propia del fenómeno organizacional, que genera una acti vidad de grupo. - La necesidad de que exista un grupo, unos "se guidores", para que se produzca el fenómeno del liderazgo. - La incidencia se ejerce sobre la conducta de los individuos, pero no sobre cualquier tipo de conductas, sino sobre aquellas que son relevantes para el logro de los subobjetivos que el grupo tiene asignado en la cadena de fi nes-medios (4). - La incidencia se ejerce a través de la comuni cación (5). Sin embargo para desvelar la auténtica naturaleza del liderazgo como proceso, es necesario responder a tres interrogantes adicionales. - ¿ Cuándo se puede afirmar que esta incidencia existe?. No siempre el logro de objetivos a través de per sonas puede ser calificado de liderazgo, o lo que es lo mis mo, los individuos pueden orientar su conducta hacia el lo gro de objetivos sin que exista una incidencia que quepa ca lificar como liderazgo. Buena parte de la obediencia que se obtiene de los empleados en el seno de las organizaciones se puede explicar a través del concepto de "contrato psicológi co", queriendo hacer referencia con ello a la gama de con ductas y a la intensidad de las mismas que ellos despliegan en el trabajo, simplemente porque piensan que deben desple garlas, que entra dentro de sus obligaciones. Barnard utili za el concepto de "zona de indiferencia", similar al de "contrato psicológico" para referirse al conjunto de 'direc trices que los empleados seguirán sin ningún tipo de resis tencia (6). Por lo tanto, sólo cuando una persona es capaz de ampliar los límites reales del "contrato psicológico" de forma temporal o permanente, está actuando como un líder y se produce el fenómeno del liderazgo. Sólo cuando se obtiene de los subordinados una obediencia que va más allá de los límites reales del "contrato psicológico", existe liderazgo (7). cia?. -¿ Cuál es el origen o la fuente de esta inciden- En este interrogante late sin duda el punto más controvertido a la hora de la caracterización del liderazgo como proceso. Controversia a partir de la cual es posible distinguir, a nuestro juicio, entre un concepto de liderazgo "lato sensu" y un concepto "stricto sensu". Existe acuerdo generalizado en torno a que el potencial de una persona para incidir sobre la conducta de otras es una función de su po der (8), o, como señala Elkins: "...debemos reconocer que el liderazgo es una función de las relaciones de poder existen tes entre líderes y seguidores" (9). Dicho esto, la contro versia se centra en las fuentes, tipos, y bases de poder que 70 Manuel Alcaide, e d_A_abel (^utlé/ineg. caracterizan a.l liderazgo. Las bases de poder hacen referen cia a lo que el lider controla, y como consecuencia de este control puede incidir sobre la conducta de los seguidores. Las fuentes de poder se refieren al por qué el individuo dispone de bases de poder. guir: Con relación a las bases de poder, cabe distin ciones. base coercitiva: que alude al control de san- - base remuneradora: que alude al control de re compensas y recursos materiales. - base normativa: que alude al control de las re compensas simbólicas. - base de conocimientos: que alude al control de la información. guir a: Con relación a las fuentes de poder cabe distin- - la estructura: el individuo dispone de bases de poder por su posición en la estructura orgsnizacional. - las características personales: el individuo dispone de bases de poder por rasgos característicos de su personalidad. - el carácter experto: el individúe dispone de bases de poder por su capacidad para asimilar y usar infor mación especializada. - la oportunidad: el individuo dispone de bases de poder por los aspectos informales que se derivan de 'su posición formal en el seno de la organización (10). .Virtualmente todas las bases de poder pueden ser generadas por cualquier fuente de poder, aunque cada fuente de poder es más proclive a la generación de deterrrinadas ba ses . A partir de lo indicado se puede considerar que existen dos tipos de poder: - la autoridad, que tiene como fuente a la es tructura. - la influencia, que tiene como fuente a las ca racterísticas personales, y/o la oportunidad, y/o el carác ter experto del individuo. Fuentes de poder Tipos de poder Bases de poder - Estructural autoridad - conocimiento - Características - coercitiva personales influencia - remuneradora - experto influenc ia - normativa - oportunidad influencia ¿¿ ■Líde.'iagQo e.n -¿ < z-i_ o *£ a /i¿ ¿ a c¿ o rte .4 ____ 7_1_ Las diferencias entre los dos tipos de poder pue den ser sintetizadas de la siguiente forma: - la autoridad es la estática, los aspectos es tructurales del poder en la empresa; la influencia es la di námica, el elemento táctico. - la autoridad es el aspecto formal del poder; la influencia el aspecto informal. - la autoridad se refiere al derecho formalmente sancionado para tomar decisiones finales; la influencia no está formalmente sancionada por la organización y por lo tanto nc es materia de "derecho organizacional". - la autoridad implica sumisión involuntaria de los trabajadores; la influencia implica sumisión voluntaria sin necesidad de apelar a la relación superior-subordinado. - la autoridad fluye de arriba hacia abajo y es unidireccional; la influencia es multidirecclonal y puede fluir de abajo hacia arriba u horizontalmente. - la fuente de autoridad es solamente estructu ral, la fuente de la influencia pueden ser las característi cas personales, el carácter experto del individuo y la opor tunidad. - l a autoridad está circunscrita, es decir, el dominio, el alcance y la legitimidad del poder están especí fica y claramente delimitados; la influencia no está cir cunscrita, es decir, su dominio, alcance y legitimidad son típicamente ambiguos (11). A partir de la caracterización anterior es posi ble distinguir entre un concepto de liderazgo: - "lato sensu", que no excluye ninguna fuente de poder en la definición del proceso de liderazgo, y por lo tanto, considera que la fuente de incidencia se encuentra tanto en la organización como en el individuo. Cualquier ti po de poder activado, sea autoridad o influencia, o ambas, constituye liderazgo (12). - "estricto sensu" que excluye la fuente de poder estructural y por lo tanto el poder organizacionalmente ba sado en la definición del proceso de liderazgo. Desde esta perspectiva el liderazgo existe cuando se usa un tipo espe cífico de poder: la influencia (13); sin que quepa calificar como liderazgo el uso de la autoridad. Esta conceptualización del liderazgo en sentido estricto resulta coherente con el concepto intuitiyo que se tiene sobre el mismo, al dejar de denominar líder a quien tiene autoridad pero no influencia. Sin embargo, su mayor interés radica en que permite diferenciar el proceso de li derazgo conceptual y empiricarrier.te, de otras áreas de inves tigación científica como la motivación y el control. Los lí- Liderazgo "lato sensu" Liderazgo "stricto sensu Fuentes de Tipos de poder poder - Estructural --- > Autoridad - Caracterís- ___ ^ Influencia ticas perso- ___ nales - Experto --- > Influencia - Oportunidad --- > Influencia l Bases de poder Coercitiva iRemuneradora Normativa Conocimientos -^Incidencia xi Ni -> Grupo- Límites rea les del"con trato psico lógico". Logro 'obje tivo . Ampliación de los lí mites reales del "contrato psicológico" como consecuencia de la incidencia del líder. 'favvaTj-rcó ydqv^Q a v-p-rvoyy yarruv^i ¿ de ^ a ¿ g £ _ e a_ ^a £ _ £ /I£ c m ¿ ¿ a c ¿ 0 rte .á 7 3 mités entre el liderazgo, la motivación y el control no son en la actualidad nítidos, como lo muestra la importancia que algunas teorías de la motivación tienen sobre algunas teo rías de liderazgo. En especial sobre la teoría del camino— meta y sobre la del condicionamiento operante. Esta confu sión ha llevado no solamente a una gran incertidumbre sobre lo que es y sobre lo que no es liderazgo, sino también al punto de vista extremo que sugiera que la investigación en este campo debe ser abandonada por estéril (14). - ¿Quién e.jerce esta incidencia? Buena parte de la literatura existente sobre li derazgo hace alusión al líder formal, es decir, a un agente formal de la organización. Es significativo que Diedler de fina al líder como ¿1"... individuo al que en el grupo se le ha otorgado el papel de coordinar y dirigir las actividades del grupo relevantes para la tarea, o, quien en la asusencia de un líder designado, sobrelleva la responsabilidad prima ria de desempeñar tales funciones en el grupo" (15). Si de finimos el liderazgo en sentido amplio, el manager que tiene a su cargo la responsabilidad de un grupo de trabajo a cual quier nivel organizativo, puede ser denominado líder en la medida que pcdrá o no tener influencia pero tiene seguro au toridad. Por el contrario, si definimos el liderazgo en sentide estricto, un manager solamente podrá ser denominado lí der si además de la autoridad tiene influencia. Por otra parte tanto en sentido amplio como estricto, el líder infor mal existe solamente cuando tiene influencia ya que por de finición carece de autoridad. Vemos por lo tanto que en sen tido amplio el calificativo de líder lo otorga siempre la estructura y eventualmente las otras fuentes de poder. Es por otra parte necesario no confundir direc ción con liderazgo. Como Mintzberg ha puesto de manifiesto en sus trabajos, los directivos junto a los roles informacionales (centro nervioso, diseminador de información, por tavoz de la organización) y a los roles decisionales (empre sarial, afrontar la perturbación, asignación de recursos y negociador) desarrollan roles interpersonales, y dentro de ellos junto al rol de representación y coordinación existe el rol de liderazgo. Ccn ello lo que queremos indicar es que el directivo tiene múltiples roles además del rol de líder, o si se prefiere, que el liderazgo es tan solo un tipo par ticular de actividad‘directiva. Como afirma Gibb, el lide razgo es un tipo especial de actividad directiva, la que se centra sobre las interacciones interpersonales entre el lí der y uno o más subordinados, con el proposito de incremen tar la efectividad (16). Por último, el liderazgo además de ser una faceta de la dirección, se puede dar al margen de la misma. Es el caso del liderazgo informal. Mientras que la efectividad del líder formal viene dada per el grado en que amplia los limi tes reales del "contrato psicológico" en el logro de los su bobjetivos organizacionales. En el caso del líder informal su efectividad no puede ser definida por criterios organiza cionales , sino por el grado de influencia que ejerza sobre J.9 ñanuid Alcalde, e Isabel los miembros del grupo, ya sea a favor, ya sea en contra, de los subobjetivos asignados al mismo. XII. CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO COMO PROCESO DE INCIDENCIA SOCIAL El resultado deseado del proceso de liderazgo consiste en que los subordinados obedezcan el intento de in cidencia del líder, es decir, que los subordinados desplie guen la conducta deseada por el líder. El grado en que esto se consigue va a depender de la existencia de motivación pa ra obedecer, o lo que es lo mismo, va a depender de la fuer za motivacional que para los subordinados tiene la conducta deseada por el líder. Esta fuerza motivacional se explica por la combinación multiplicativa de dos factores: En primer lugar, de la expectativa que los subor dinados se forman en torno a las consecuencias derivadas de obedecer. En la formación de la misma juega un papel decisi vo la percepción de los trabajadores sobre las bases de po der del líder y el uso que hace de ellas, ya que ello deter mina el que de la obediencia se deriven recompensas materia les, recompensas simbólicas, información útil, etc. De otra parte, también juega un importante papel la naturaleza misma de la incidencia intentada por el líder, ya que según esta naturaleza se derivarán unas consecuencias u otras. En segundo lugar, el valor que las consecuencias de la obediencia tiene para los subordinados, lo cual está influido por las necesidades y metas activadas en los mis mos. Si la base de poder que se utiliza son las recompensas materiales y, dentro de ellas las monetarias, y el empleado no se encuentra interesado en la obtención de más dinero, el valor que los mismos dan a la consecuencia dinero es limita do . Mientras mayor sea el resultado de esta combina ción multiplicativa, mayor será la mctivación para obedecer. De este marco conceptual se pueden obtener diversas afirma ciones relativas al liderazgo como proceso: - Para que exista un liderazgo efectivo es nece sario que el ‘líder tenga bases de poder y que éstas sean vi sibles a los subordinados. Aquellas personas en la organización que no ten gan base de poder difícilmente pueden ejercer un liderazgo efectivo. Es por lo tanto importante que los managers en las organizaciones tengan poder sancionador y de recompensas y que ésta no se encuentre localizados en otras instancias organizacionales que no sean el Jefe directo del grupo de su bordinados. Por otra parte, no basta que posea bases de po der sino que es también necesario que sean visibles a los subordinados para que se puedan formar las expectativas de seadas por la organización. La prescripción consiste por lo tanto en que se diseñe la organización y los sistemas de re compensas y sanciones, otorgando bases de poder al líder y — __ —L haciendo visible al empleado que se otorgan. Otras bases de poder como son las recompensas simbólicas y la información útil al empleado por parte del jefe, la organización no las puede otorgar pero sí fomentar. - Para que exista el liderazgo efectivo no basta con que el líder posea bases de poder, sino que también es necesario que este dispuesto a usarlas y de forma positiva. Esta afirmación sugiere que el líder debe admi nistrar las sanciones, las recompensas, la información útil al empleado etc. cuando sea necesario, en función de que la conducta desplegada por los subordinados sea la deseada, y de forma equitativa. Si el líder no está dispuesto a admi nistrar las bases de poder, los subordinados no se formarán expectativas realistas sobre las consecuencias de obedecer o resistirse a los intentos de influencia del líder. Por otra parte, no administrarlas de forma equitativa genera una pér dida de valor de la recompensa y elimina las posibles recom pensas simbólicas que tienen su fuente en las característi cas personales del líder. Lo que queremos indicar es que una administración no equitativa de las bases de poder reduce las propias bases de poder. Estas sugerencias aunque a pri mera vista pudieran parecer intrascendentes, no lo son, ya que en muchas ocasiones los managers se inhiben a la hora de aplicar sanciones, o hacen un recurso excesivo a las mismas, o realizan una administración burocrática de las recompensas (igualitarias), o realizan una administración discriminato ria. Todo ello conduce a que los trabajadores se formen ex pectativas que disminuyen la fuerza motivacional de la obe diencia, disminuye el valor de las recompensas y sanciones y perjudican las propias bases de poder del líder. - El líder ha de.cuidar de la propia naturaleza de la incidencia intentada. En este sentido el líder ha de ser sensible a las eventuales consecuencias negativas para los empleados que se derivan de la obediencia que perjudican como es lógico la motivación para obedecer. Muchas de estas consecuencias ne gativas e independientes de las bases de poder se explican a partir de la influencia de los grupos sobre las creencias, actitudes y conductas de los individuos. - Es necesario tener presente el carácter dinámi co del liderazgo. Con ello lo que se pretende señalar es que siem pre que se usa el poder para obtener obediencia, la propia naturaleza de la relación líder-subordinado se ve alterada, unas veces se mejora, otras veces se empeora, pero siempre cambia. Ya hemos señalado como el propio uso de las bases de poder las modifica; per otra parte, las metas y necesidades de los individuos cambian con el transcurso del tiempo y con el propio uso de las bases de poder. - Es necesario tener presente que si bien los su bordinados dependen del líder, el líder también depende en vestigaciones arrojan. En una de las más citadas (41) el 35% de las secciones de baja producción tienen un líder caracte rizado por su conducta orientada hacia el empleado, y un 15% de las secciones de alta producción tenían líderes con una orientación hacia la producción. - En segundo lugar, existen evidencias que mues tran que cuando investigaciones parecidas a las del grupo Michigan se realizan en países o en ambientes socio-cultura les distintos se producen resultados a veces exactamente opuestos. La supervisión centrada sobre la producción y ce rrada es la que arroja los mejores resultados (42). El grupo de Michigan por lo tanto, propone un estilo normativo de li derazgo que no tiene en cuenta las diferencias culturales y de standard de vida de los trabajadores. - En tercer lugar, establece principios tan am plios de liderazgo que corren el riesgo de convertirse en prescriptivamente inútiles. En este sentido Likert afirma: "La jefatura y otros procesos de la organización deben ser los indicados para asegurar una probabilidad máxima de que en todas las interacciones y en todas las relaciones dentro de la organización, cada miembro, a la luz de sus valores, historia y expectativas, considere su experiencia como apo yo, y como constructora y mantenedora de su sentido de valor personal y de importancia" (43). Aunque esto pudiera ser cierto el problema es que poco o nada explica sobre cómo llevarlo a la práctica en las situaciones concretas con las que diariamente se enfrenta el líder (44). C)— Los estudios de la Universidad del Estado de Ohio. En 1.945 la Oficina de Investigación Empresarial de la Universidad del Estado de Ohio inicia uno de los pro gramas de investigación más significativos desarrollados después de la Segunda Guerra Mundial sobre el liderazgo. En este caso la caracterización de la conducta del líder se realiza a través de dos dimensiones que se consideran inde pendientes de tal forma que el líder puede desplegar simul táneamente ambos tipos de conducta. Estas dimensiones son: - la consideración: que alude a la conducta del líder que implica confianza mutua, respeto y cierto afecto y relación entre el líder y los miembros del grupo. - la estructura inicial: que alude a una conducta en la que el 1 íder organiza y define las actividades del grupo, asigna tareas, planifica, establece los medios para el logro de objetivos etc. (45) Estas dimensiones de la conducta del líder se mi den por medio de dos instrumentos: - el "Cuestionario de Descripción de la Conducta del Líder" que acumula datos sobre las percepciones que tie nen sobre el líder, sus subordinados, compañeros y jefes. - el "Cuestionario de Opinión del Líder" que acu- 82 _______________________________ £ ¿ ¿ ¿ d e s la v o e.n ¿ a-i o /i£ a n ¿ £ a c ¿ o n e .-i 8 3 muía ciatos sobre la autopercepción de los propios líderes. Algunos de los primeros trabajos realizados den tro de esta escuela, como el de Halpin, estimulan la genera lización de que los líderes que puntúan por encima de la me dia en ambas dimensiones son los más efectivos (46). Con posterioridad, estas primeras afirmaciones simplistas se complican y matizan extraordinariamente a medida que el gru po continúa sus investigaciones (47). Resumiendo, las conclusiones más importantes a las que llega este grupo se pueden sintetizar como sigue: - Los líderes que puntúan alto en consideración tienden a tener subordinados más satisfechos que los líderes que puntúan bajo en consideración. Además los primeros tie nen menos quejas y ausencias de sus subordinados. - Las relaciones entre consideración y efectivi dad del líder varían sustancialmente con la población, y ha sido encontrada tanto una. correlación positiva como negati va. - La estructura inicial suele correlacionar posi tivamente ccn la efectividad, con una sustancial variabili dad en los estudios y existiendo algunos casos en que la co rrelación es cero o negativa (48). El resultado como se puede observar, al margen del espejismo inicial, es que pocas conclusiones generales se pueden obtener que sean independientes de la población y de la situación lo que ápunta a la necesidad de una aproxi mación contingente. Por otra parte ha sido criticada también: - la validez de los cuestionarios que utiliza, 4® lo que depende en buena medida la validez de los resultados obtenidos (49). - la insignificancia de las correlaciones encen tradas entre medidas de conducta del líder y efectividad (50) . - el no haber resuelto el problema de causalidad. En la mayoría de los casos no se puede determinar si los li deres son la causa determinante de la conducta laboral efi caz o si por el contrario la conducta laboral eficaz era la responsable de la conducta del líder (51). Lo cierto es que todas las teorías universalistas basadas en la conducta del líder parten del postulado de que esta última determine los resultados organizacionales o de grupo. Una correlación en tre un determinado tipo de conducta y rendimiento lleva a considerar que la primera es causa de la segunda.' Sin embar go algunas investigaciones han demostrado que sube la consi deración y baja la estructura inicial en respuesta a los in crementos de rendimiento del grupo (52). Todo este conjunto de problemas contribuye a que "...a pesar de los centenares de horas de trabajo empleadas en la elaboración de estas dimensiones (estructura inicial y consideración), a pesar de los centenares de personas estu- £ 4 ____ ^2.— —¿Íl^ÍÍ e J/iabe.l Q u tlé/i/ie ^ diadas y de que estas dimensiones son casi de sentido común, el hecho es que todavía sabemos muy poco acerca de las con diciones bajo las que estas dimensiones influyen en la efi cacia laboral" (53). D)- La dicotomía autocracia-democracia Un conjunto de autores ecuadrables dentro de esta aproximación universalista y basada sobre la conducta han utilizado las dimensiones conducta autocrática-conducta de mocrática del líder para intentar identificar el estilo de liderazgo más efectivo. Ambas representan conductas situadas en los extremos de un continuo y la discusión se centra en los eventuales beneficios derivados de los estilos más demo cráticos, entre los que señalan: - permite la satisfacción de necesidades de alto nivel entre los trabajadores. Se parte del postulado de que estas necesidades se encuentran activadas en la mayoría de los trabajadores. - conduce a decisiones más efectivas al afloraruna información más amplia y pertinente. - mejora la implementación de las decisiones ya que la comunicación de la decisión es inmediata y el compro miso con la misma alto (54). Una vez más como en los casos anteriores el pos tulado de que existe un estilo de liderazgo más efectivo in dependientemente de la situación, en este caso el estilo qué conduce a la participación en la toma de decisiones y a la equiparación de poder, no cuenta con el soporte de las evi dencias empíricas (55). En general la aproximación universalista basada sobre la conducta del líder, no se centra como la aproxima ción anterior en la selección de lideres sino en la forma ción. Si bien existen pruebas inequívocas de que la conducta del líder puede ser cambiada o influenciada mediante la for mación, no existen por otra parte pruebas de que la forma ción suministrada según los postulados de las teorías de es ta aproximación conduzcan en todos los casos a incrementos de la efectividad, sin duda su universalismo es la razón (56). NOTAS (1) Porter, L.V.; Lawler, E.E. y J.E. Hackman: "Behavior in Organization". McGraw Hill, 1975, pg. 422. (2) Como prueba de este esfuerzo basta con señalar que existen una media de estudios por año de 21 durante la década de los 30; de 31 en 1.940 a 1.944; de 55 a 1.945 a 1.949 y de 152 de 1.950 a 1.953. Ver: F.E. Fiedler: "A theory of leadership Effectiveness". McGraw Hill, 1967, pg. 6. (3) Ver por ejemplo: Jeffrey Pfeffer "The ambiguity of leadership". R. Hackman, E. Lawler, L. Porter. "Perspectives on Behavior in Organizations" McGraw-Hill. 1.983, pg. 486. (4) Esta noción de que el liderazgo afecta a las conductas relativas al logro de objetivos aparece en la mayoría de las definiciones. Ver en este sentido: R. Stogdill. "Leadership, membership and organization". Psycholgical Bulletin. 1.950 págs. 1 a 14. G.R. Terry. "Principles of management". Homawood III. R.D. Irwin Inc. 1.960. pág. 463. C. Smith, H. Wakeley. "Psicología de la conducta Industrial". McGraw-Hill. 1.977 pág. 130. Keith Oavis. "Human Relations at Work". McGraw-Hill. 1967. págs. 96 y 97. (5) La incapacidad o las deficiencias de comunicación afectan al proceso de liderazgo. Tannenbaum y Massarik y Fleishman entre otros enfatizan el dato comunicacional en sus definiciones de liderazgo. R. Tannenbaum y F. Massarik. "Leadership: a frame of reference". Management Science. Oct. 1.957. pág. 3; E.A. Fleishman y J.G. Hunt (eds). "Current developments in the Study of leadership". Carbondale. Southern Illinois. 1.973. E.A. Fleishman " Twenty years of consideration and structure". Pág. 3. (6) H. Tosí y Clay Hamner. "Organizational Behavior and Management: a Contingency approach". St. Clair Press. 22 Ed. 1.978 págs.' 440 y 441. (7) Estas afirmaciones tienen una gran similitud con las realizadas por Katz y Kahn cuando señalan: "...si se compara el liderazgo con la ejecución rutinaria de un papel, nos interesan en particular los tipos de conducta individualizada que van más allá de lo que exige la ejecución y que llevan a cabo, más a fondo, el potencial de influencia organizacional que una posición tiene. En otras palabras, consideramos que la esencia del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia por encima del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la organización". D. Katz y R1 Kahn. "The Social Psychology of organizations". Ed. 23 1978. John Wiley 6 Sons. pág.528. 0 como afirman Kast y Rosenzweig, el liderazgo se refiere al logro de respuestas de comportamiento las cuales son más que rutinarias. F. Kast y J. Rosenzweig. "Administración en las organizaciones uri enfoque de sistemas". McGraw-Hill, Ed. en Castellano. 1.979. Pág. 364. (8) Ver W.P. Sexton. "Teorías de la Organización". Ed. Trillas. 1.977. Pág. 131. (9) A. Elkins. "Management: structures, functions and practices". Addison Wesley. 1.980. Pág. 360. (10) Ver en este sentido S.B. Bacharach y Lawler. "Power and Politice in Organizations". Jossey-Bass. Inc. 1.980. Pág. 34. Tosí y Carroll confundiendo en nuestra opinión bases con fuentes de poder, identifican como bases de poder lo que para Bacharach y Lawler son fuentes. Oistinguen Tosí y Carroll entre factores organizacionales, capacidad y grado en que el individuo es experto y por último las cualidades personales. Dentro de los factores organizaciones distinguen entre la autoridad formal y el poder que se deriva de la localización (oportunidad en la terminología de Bacharach y Lawler). Indicando que la localización organizacional puede generar poder independientemente de la posición en la estructura jerárquica por tres razones fundamentales: por permitir el control de información valiosa, por p.ermitir el control al acceso de personas claves o porque los demás perciben que se tiene control sobre los acontecimientos futuros (lo que suele ocurrir con los miembros del órgano de personal). Tosí y Carroll, Op. Cit. Págs. 213 a 218 . (11) Bacharach y Lawler. Op. cit. Pag. 44. (12) Autores como Gibson, Ivancevich, Donnelly ("Organizations". Business Publications. 1.976, pág. 182) y Tosí y Carroll ("Management: contingencies, structure and process". St Clair. 1.976 pág. 213) entre otros utilizando el marco conceptual de las bases de poder de French y Raven ("The bases of social power". En Tosí y Hamner. Op. cit. Págs. 442 a 457) participan de este concepto de liderazgo en sentido amplio al no excluir ninguna base de poder en la caracterización del proceso de liderazgo (poder de recompensa, coercitivo, legítimo, referente y experto). Estiman, por lo tanto, que la fuente de incidencia se encuentra tanto en el individuo como en la organización. El poder de recompensa, coercitivo y legítimo constituyen un poder organizacionalmente basado y el poder experto y referente un poder personal o individualmente basado. Nosotros hemos renunciado al marco conceptual de las bases de poder de French y Raven por confundir bases con fuentes de poder y hemos utilizado en este sentido las aportaciones de Bacharach y Lawler (Op. cit. pág. 34). (13) Son diversos los autores que en su caracterización del liderago excluyen alguna de las bases de poder identificadas por French y Raven. En general tienden a excluir el poder organizacionalmente basado a la vez que enfatizan las bases de poder personal. Es decir, enfatizan el poder experto y referente y tienden a eliminar el poder legítimo, de recompensa y coercitivo. En este sentido, Jago señala que el liderazgo implica el uso de influencia no coercitiva. (Leadership: Perspectives in theory and research" Management Science. Vol. 28. N2 3. March. 1.982. Págs. 315 y 316). Por su parte Hall considera que "el liderazgo es una forma especial de poder... quese relaciona íntimamente con el poder referente" (R. Hall. "Organizaciones estructura y procesos". Prentice Hall. 1.973. Pág. 229). Rauter indica que el liíerazgo es la habilidad para persuadir a dirigir al hombre sin utilizar el prestigio o el poder del puesto o de circunstancias externas. (Ver Fiedler. Op. cit. pág. 8). Schriesheim, Tolliver y Behling ven al liderazgo como un proceso de influencia social en el que el líder busca la participación voluntaria de los. subordinados en su esfuerzo por alcanzar los objetivos de la organización. Se configura en este último caso el liderazgo como un derecho a influenciar voluntariamente conferido, la voluntariedad es el dato distintivo entre el liderazgo y otras formas de incidencia social ("Leadership theory: some implications for managers". Ed. F. Luthans y K.R. Thompspn. "Contemporary readings in Organizational Behavior". McGraw-Hill. 32 ed. 1.981, pág. 344). Por su parte Katz y Kahn en una.de las caracterizrciones más concebidas señalan que la esencia del liderazgo radica en la denominada "influencia incrementada", íntimamente vinculada al poder experto y al po-der referente. Es decir, a la posibilidad de usar algo más que su rol formal para incidir sobre la conducta de las personas. La esencia del liderazgo es para estos autores el uso del poder personalmente basado (Katz y Kahn, Op. cit. págs 528 a 530). Vemos por lo tanto como un buen número de autores intentan una caracterización del liderazgo en sentido estricto a partir del rechazo de la idea de que el uso de cualquier tipo de poder puede ser considerado liderazgo. (14) Jago. Op. cit. Págs. 316 y 330. (15) F i ed1er. Op. cit. pág. 8. (16) Ver Mintzberg. "The manager's job: Folklore and fact", Harvard Business Review, 1.975. vol. 53 (4).. Págs 49 a 61. (17) V. Vroom. "Leadership". En Marvin D. Dunnette. "Handbook of Industrial and organizational Psychology". Rand McNally. 1.978. páqs 1.528 a 1.529. (18) Likert R. "New patterns of management". New York McGraw-Hill 1.961. (19) A.W. Halpin. "The leader behavior and effectiveness of aircraft commanders". En R.M. Stogdill & Coons (Eds.). "Leader behavior: its description and measurement" Columbus. Ohio State University. Bureau Business Research. Research Monograph n2 881.957. págs. 52-64. E.A. Fleishman y E.F. Harris. "Conducta de supervisión en relación con las quejas de los empleados y la rotación". En "Estudios de Psicología Industrial y del Personal" AA.VV. Ed. Trillas. 1.976. págs. 351 a 361. E.A. Fleishman. "Twenty years of consideration and structure". Op. cit. págs. 1 a 37. (20) Maier. "Leadership methods and skilles". McGraw-Hill. 1.963. Morse y Reimer. "The experimental change of a major organizational variable". Abnormal Social Psychology. Vol. 51. 1956. págs. 120 a 129. (21) Dorwin Cartwright and Alvin Zander. "Group Dynamics: research and theory". Evanston 111. Row Peterson 8 Company. 1.960. (22) R.R. Blake and J.S. Mouton "The developing revolution in management practices". Journal of The American Society of training Directors. Vol. 16 n2 7. 1.962 págs. 29-52. (23) D.G. Bowers y S.E. Seashore. ."Pradicting Organizational Effectiveness With a four-factor theory of leadership". Administrative Science Ouarterly. Setember. 1.966. págs. 238-263. (24) Fiedler. Op. cit. (25) R. Tannenbaum and W.H. Schmidt. "How to choose a leadership pattern". En "Readings in Management". M.D. Richarde. Southwestern Publishing. 1.982. Págs. 397-409. (26) W.J. Reddin. "Managerial Effectiveness". McGraw-Hill. 1970. W.J. Reddin. "The 3-D Management Style Theory". Training and Devolopment Journal. April. 1.967. (27) P. Hersey y K.H. Blanchard. "Life cycle theory of leadership". En Training and Deveolopment Journal. May. 1.969. P. Hersey and K. Blanchard. "So you want to know your leadership styls". Training and Devolopment Journal. February. 1.974. P. Hersey and Blanchard. "Management of organization behavior" Englawood Cliffs. 1972. Ultima edición 1976. (28) Evans. "The effects of supervisory behavior on the path goal relation ship". Organization Behavior and Human Performance. 1.970. 55. Págs. 227-298. R.J. House. "A path-goal theory of leader effectiveness". Administrative Science Ouarterly. 16. 3 September. 1.971. págs. 321-338. Contenido también en "Organizational Behavior aijd Management: a contingency approach". Op. cit. págs. 467-477. (29) Vroom y Yetton. "Leadership and Decision-Making". University of Pittsburgh Press. 1973. (30) Gay Dessler. "Organización y Administración". Prentice Hall. 1.979. pág. 154. (31) E.E. Jennings. "The anatomy of leadership". Management of Personnel Ouarterly. I. n2 1. Autumn. 1.961. (32) A.K. Korman. "Psicología de la Industria y de las Organizaciones". Ed. Marova. 1.978. pág. 124 K. Davis "Human Relations at Work". McGraw-Hill. 1.967. Págs. 99 y 100. (33) Dessler. Op. cit. Pág. 154. (34) R.D. Mann. "A review of the relationship between personality and performance in small groups". Psychological Bull: vol. 56. 1.959 págs. 241-270. (35) Jago. Op. cit. pág. 318. (36) Vroom. op. cit. "Leadership", págs. 1529 y 1530. (37) Rensis Likert. "Pautas de Gerencia". En "Estudios de Psicología Industrial y del Personal". Op. cit. Pág. 364. (38) Entre los primeros se encuentran: Katz, Maccoby, Morse. "Productivity, supervision and morale in an office situation". Ann Arbor: University of Michigan. Institute for social Research. 1950. Katz, Maccoby, Gurin, Floor. "Productivity, supervision and morale among railroad workers". Ann Arbor: University of Michigan. Institute for social Research. 1.951. (39) R. Likert. "New Patterns of management". New York. MacGraw-Hill. 1961. (40) Con estos conceptos fundamentales Likert Construye su sistema de dirección que denomina sistema 4. Ver "El Factor Humano en la Empresa". Deusto. 1968. Págs. 15 a 63 fundamentalmente. (41) Ver Likert "Pautas de gerencia" op. cit. pág. 366. (42) Ver: Hersey Paul. "Situational Leadership: some aspects of its influence on organizational development". University of Massachusetts. Ed. 1976. Business Administration. Pág. 45. (43) Likert. "El Factor Humano...".Op. cit. pág. 66 (44) Ver en este sentido Vroom. "Leadership". Op. cit. pág. 1533. (45) Ver: E. Fleishman y E. Harris. "Conducta de supervisión en relación con las quejas de los empleados y la rotación", en estudios de Psicología Industrial y del Personal". Op. cit. Pág. 350. (46) A. Halpin. "The leadership behavior of school superientendents". Midwest Administration Center. The University of Chicago. 1959. Pág. 79. (47) Fleishman y Harris. Op. cit. (48) Ver Vroom. Op. cit. Pág. 1531 (49) Kerr y Schriescheim. "Theories and measures of leadership: a critical appraisal of current and future directions". En "Leadership: The cutting edgs" Eds. Hunt y Larson. Southern Illinois University Press. 1977 Págs.9 a 45 (50) Korman. Op. cit. Pág. 136. (51) Korman. Op. cit. Pág. 136. (52) Lowin and Craig "The influence of lavel of Performance on managerial style: en .object-lesson in the ambiguity of Correlational data". Organizational Behavior and Human Performance. Vol. 3. 1968. Págs. 441 a 457. (53) Korman. Op. cit. Pág. 136. (54) Ver cita 20. (55) Locke y Setiweiger. "Participation in Oecisión-making: one morelook". En staw Ed. "Research in Organizational Behavior". Vol. 1. Jai Press. Greenwich. 1978. Págs. 265 a 339. (56) Jago. Op. cit. Pág. 320.