Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica

Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 12 - Número 3 - Julio-septiembre 2011 105 Planificación estratégica y empresa Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica 1García Sánchez MD, 2García Sánchez MR 1Hospital Universitario Virgen del Rocío. Sevilla. 2Universidad de Sevilla. M.ª Dolores García Sánchez y M.ª Rosa García Sánchez. Resumen El objetivo del trabajo es dar a conocer el proceso de desarrollo de una adaptación del modelo EFQM a la gestión clínica. Dicha adaptación, elaborada por las autoras de este trabajo, ha sido fruto de la experiencia en gestión clínica durante más de diez años en el Hospital Universitario Virgen del Rocío (HUVR) de Sevilla. Especialmente, ha resultado clave la colaboración de la Unidad de Gestión Clínica (UGC) de Cirugía Plástica y Grandes Quemados. Partiendo del modelo EFQM y tomando como referencia las acciones de mejora que la citada UGC ha emprendido, el método seguido en el desarrollo del modelo propuesto ha consistido en respetar los criterios del modelo EFQM adaptándolo al lenguaje del entorno sanitario, con el fin de facilitar su interpretación por los profesionales de la sanidad. Para cada criterio y subcriterio del modelo propuesto, describimos lo que la UGC debe hacer para lograr la excelencia. Creemos que el modelo propuesto, además de estar alineado con la política y estrategia del Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA), y con la normativa y los instrumentos que en dicho entorno han sido creados en relación con la mejora de la calidad en la gestión sanitaria, constituye una aportación para la mejora en el camino hacia la excelencia de las UGC del HUVR y como referencia para otros centros sanitarios del SSPA y del Servicio Nacional de Salud en general. Palabras clave: Gestión clínica, Gestión por procesos, Modelo EFQM. Adaptation of the EFQM excellence model for the Clinical Management Improvement Abstract The aim of this project is to make accessible information of development process of an EFQM Excellence Model adjustment to clinical management. This adapta- Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 12 - Número 3 - Julio-septiembre 2011 106 tion, which has been produced by the authoresses of this work, has been the conclusion of over ten years experience in clinical management at Hospital Universitario Virgen del Rocío (HUVR) in Seville. Hospital’s Plastic Surgery and Major Burns’ Unit (UGC) collaboration, has been a key asset to this project. Based on EFQM model and with reference to improvement actions undertaken by the aforementioned UGC unit, method followed in the proposed model development has consisted of respecting the criteria set up by the EFQM model and adapting them into the language of the Health Care System thus facilitating their interpretation by the Health professionals. For every criterion and subcriterion of the proposed model, we will describe the directions that the UGC unit must do to achieve the excellence. We believe that proposed model, as well as corresponding with policy and strategy of the Andalusian Public Health System (SSPA), and with the framework and tools that have been created in this environment in relation by quality improvement in health management; also contributes to improving the way towards excellence for the UGC in HUVR and as a reference to other health centres in both, the Andalusian and the National Public Health System. Keywords: Clinical Management, Process Management, EFQM Excellence Model. García Sánchez MD, y cols. Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica Planificación estratégica y empresa Introducción Tal y como define el Servicio Andaluz de Salud (SAS), la gestión clínica es un proceso de diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica. En las Unidades de Gestión Clínica (UGC) la actividad se desarrolla de acuerdo a diferentes objetivos, entre los que destacan: fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión de los centros, reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención, mejorar la organización del trabajo y elevar la satisfacción de los pacientes. Las UGC se han convertido en el mo - de lo organizativo adoptado por el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA) para la mejora de la calidad en los centros sanitarios. El Plan Estratégico del SAS en el año 1997 consideró que había que trasladar responsabilidades a los profesionales sanitarios, mejores conocedores de las necesidad de salud de la población, otorgándoles mayor autonomía en la gestión. Desde esa fecha se ha ido poniendo en marcha este nuevo modelo de Calidad y de Dirección por Objetivos, con la formalización de Acuerdos anuales en las respectivas Di recciones de los centros sanitarios: Hospitales y Distritos de Atención Primaria. En el 9.º Encuentro de Procesos Asistenciales Integrados, organizado por la Consejería de Salud de la Junta de An - dalucía (celebrado en noviembre de 2009) y después de diez años de experiencia, se declara por la máxima autoridad Sanitaria (Consejera de Salud y Director Gerente del SAS) que en el año 2010 el resto de servicios clínicos se incorporarían al modelo organizativo de Unidades de Gestión Clínica, adoptándose como modelo único. Por otra parte, en el Contrato Programa (CP) firmado entre la Consejería de Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 12 - Número 3 - Julio-septiembre 2011 107 García Sánchez MD, y cols. Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica Planificación estratégica y empresa Evolución del índice de cumplimiento de objetivos de UGC del HUVR (%) UGC 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 UGC de enfermedades infecciosas 99,0 100,0 97,0 97,0 90,4 83,5 92,0 95,2 95,0 88,8 93,4 UGC de diagnóstico de medicina nuclear – 95,8 91,3 76,2 78,3 97,0 94,6 93,3 85,7 91,0 97,0 UGC médico-quirúrgica de enfermedades respiratorias – 97,5 58,0 68,2 82,3 81,6 76,6 96,3 90,3 92,3 97,0 UGC de cirugía mayor ambulatoria –––62,5 76,3 77,8 69,2 85,0 71,1 76,2 80,8 UGC de farmacia hospitalaria ––––82,1 94,2 93,0 93,2 94,8 92,8 91,0 UGC de medicina integral: UCAMI ––––80,6 77,2 75,0 91,0 89,3 90,8 97,0 UGC de cirugía plástica y grandes quemados –––––83,9 76,8 86,8 74,1 85,3 83,8 UGC de genética y reproducción –––––80,5 93,5 98,7 93,9 88,8 93,5 UGC de cirugía maxilofacial ––––––86,3 94,3 81,5 78,7 76,9 UGC de diagnóstico de radiología ––––––92,7 87,1 83,4 78,4 71,5 UGC de endocrinología y nutrición ––––––90,3 99,0 96,0 96,0 99,6 UGC de cuidados críticos y urgencias –––––––90,8 90,9 80,3 92,0 UGC de cuidados críticos y urgencias pediátricas –––––––92,2 97,0 88,3 96,0 UGC de neonatología ––––––––91,4 91,3 91,5 UGC de rehabilitación ––––––––82,5 92,0 95,3 UGC de urología y nefrología –––––––––88,5 96,8 UGC de enfermedades digestivas –––––––––87,4 87,8 UGC del área del corazón –––––––––91,8 90,8 UGC de enfermedades neurológicas –––––––––76,7 80,0 UGC de cirugía pediátrica –––––––––76,3 91,7 UGC anatomía patológica (interhospitalaria con H. Osuna) ––––––––––– UGC de dermatología (médico-quirúrgica y veneorología) ––––––––––– UGC de ginecología obstetricia patología mamaria y oncología de la mujer ––––––––––– UGC de hematología ––––––––––– UGC de laboratorio cl´ñinico ––––––––––– UGC de oncología integral ––––––––––– UGC de salud mental ––––––––––– Media hospitalaria UGC 99,0 97,8 82,1 76,0 81,7 84,4 85,5 92,5 87,8 86,6 90,2 Tabla 1. Evaluación de UGC 1998-2008 Salud y el Servicio Andaluz de Salud, que tiene como misión hacer efectivo los compromisos que, en materia de atención sanitaria, ha establecido el Gobierno de la Junta de Andalucía con la Ciudadanía, se recoge que al final del periodo 2010-2013 todos los profesionales deberán pertenecer a una UGC como modelo único organizativo y de gestión. Concretando, el CP firmado entre el SAS y el Hospital Universitario Virgen del Rocío (HUVR) de Sevilla para el 2011 estable como objetivo que todos los profesionales adscritos a las Unidades Asistenciales del Hospital deben pertenecer a UGC y que se fomentará la creación de unidades intercentro, interniveles y multidisciplinarias. El primer acuerdo de creación de UGC en el HUVR data de 1998, que se firmó con la UGC de Enfermedades Infecciosas. Desde el primer momento el HUVR se comprometió de forma firme con este proyecto de cambio. A finales del 2004, después de varios años de experiencia, se establecieron reuniones de reflexión al más alto nivel del SAS con los actores implicados, directivos de centros, directores de UGC, y técnicos asesores para valorar la experiencia y exponer las necesidades que este modelo demandaba. Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 12 - Número 3 - Julio-septiembre 2011 108 Como resultado de esas jornadas el SAS se dotó de una estructura técnica para homogeneizar criterios y establecer directrices en la implantación del citado modelo. En consecuencia, se pusieron en marcha dos modelos para UGC: uno de ellos para Centros Hospitalarios y el otro para Atención Primaria. Se estableció un ámbito temporal de cuatro años, que se va actualizando cada año con distinto grado de exigencia en los objetivos marcados. En estos modelos se definen indicadores, criterios de evaluación e incentivos económicos al cumplimiento de objetivos. Los objetivos se agrupaban en diez dimensiones, alineadas con las estrategias y política sanitaria, estableciéndose el peso de cada una de estas dimensiones en relación con la importancia que, en cada momento, se quiera dar a cada una de las estrategias. Posteriormente, se fueron creando modelos diferenciados según la naturaleza de la UGC: médica, de cirugía, diagnósticas, de farmacia, de urgencias, entre otras. Dadas las peculiari - dades de cada una de esas UGC se otorga también distinto peso a las dimensiones citadas anteriormente. Ese peso es adaptado a la incidencia que los distintos modelos de unidades tengan sobre los objetivos generales de la institución. Por ejemplo: la prescripción farmacéutica en las UGC médicas pesa más que en las uni - dades de las quirúrgicas, que tiene una incidencia en gasto farmacéutico menor. La tabla 1 muestra cronológicamente la creación de UGC en el HUVR durante la primera década, conformándose hasta un total de 27 unidades de muy distinta naturaleza, que han aportado una rica experiencia, para las sucesivas unidades que se han ido incorporando. Igualmente se muestra el grado de cumplimiento anual de los objetivos de cada una de las UGC. Como se observa en la tabla, la mayoría de estas evaluaciones alcanza un porcentaje de cumplimiento de objetivos superior al 80%, que pone de manifiesto la implicación de los profesionales, su alto grado de compromiso y adherencia, facilitando así el estímulo para la creación de otras nuevas. Los primeros acuerdos de UGC tenían un carácter voluntario, soportados sobre un modelo experimental y orientador, facilitado por la Escuela Andaluza de Salud Pública (EASP), que servía de guión con una gran autonomía en el establecimiento de objetivos y definición de indicadores. Igualmente el modelo no concretaba incentivos al cumplimiento de objetivos. En 2010 existían 37 UGC en HUVR que incorporan todos los servicios finalistas del complejo hospitalario. En este mismo año se adopta una novedad organizativa firmándose acuerdos de UGC intercentro, donde además del HUVR se incluye algún otro hospital de la provincia, como: Hospital de Valme, Hospital Comarcal de Osuna y Hospital Macarena. Esta novedad de creación de unidades intercentro e interniveles seguirá ampliándose en los años siguientes para dar una mejor respuesta a los problemas de salud de la ciudadanía, contribuyendo a la mejora de la eficiencia. A partir de 2010 las distintas dimensiones se van a agrupar en seis perspectivas que deben incorporar los Acuerdos de Gestión Clínica: financiera, delegación (Gestión Clínica), formación y crecimiento, clientes, interna y desarrollo crítico. Dentro de cada dimensión, se definen los objetivos alineados con los establecidos en el CP del centro y en función a la posibilidad de influencia de cada unidad en el logro de los mismos. El peso de esos objetivos pactados se García Sánchez MD, y cols. Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica Planificación estratégica y empresa Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 12 - Número 3 - Julio-septiembre 2011 109 reparte de forma que el 60% se corresponde con objetivos institucionales y el 40% para los objetivos específicos de cada unidad, con el fin de permitir el establecimiento de logros adecuados a los niveles de madurez de cada unidad. Se pretende que todos los profesionales trabajen poniendo el mayor esfuerzo en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, que son a su vez los comprometidos con la Ciudadanía. Durante la última década, el SSPA ha ido desarrollando herramientas para la mejora de la gestión: los Planes de Salud, Compromiso Parlamentario (4.º Plan Andaluz de Salud), Plan de Calidad (3.er Plan de Calidad), Gestión por Procesos Integrales de Salud. Igualmente se han creado, entre otros, organismos de apoyo y asesoramiento, la Escuela Andaluza de Salud Pública (EASP) para la formación y el asesoramiento y la ACSA (Agencia de la Calidad Sanitaria de Andalucía) para la definición de indicadores y formular modelos de acreditación de la Calidad (Modelos de acreditación de centros, UGC, Unidades de Formación, Profesionales, páginas Web). Todos estos documentos estratégicos e instrumentos profundizan en un alto compromiso con la ciudadanía por el desarrollo de un SSPA de calidad y eficiencia. Igualmente la concreción en líneas estratégicas se traslada a los Contratos Programas, donde se marcan los planes de acción, objetivos periódicos e indicadores de calidad. A continuación se señalan dos circunstancias previas que se han dado en la experiencia del HUVR y que, sin lugar a dudas, han supuesto valores muy positivos en el desarrollo de este modelo organizativo en el centro: 1. Contar, en un principio, con la Di - rección de Proyectos, que gozaba de una cierta independencia de la Estructura Organizativa del hospital para pilotar las experiencias. La Dirección de Proyectos equivaldría a una Dirección Estratégica en cualquier otra organización, ya que junto a esa responsabilidad asume la de formación, la de investigación, y la nueva área de participación co - munitaria, así como la de impulsar novedosos proyectos en los sistemas de información. 2. Elegir Unidades de Gestión Clínicas con líderes reconocidos o unidades que tuvieran alguna característica diferenciada con las demás que la hiciera visiblemente estratégica y elegible frente al resto, para que el camino emprendido sirviera de ejemplo para motivar al resto de unidades. Desde la Dirección de Proyecto se creó una Unidad Técnica para el apoyo en la puesta en marcha de las UGC, tutelándose el proceso y experimentando una verdadera transmisión de conocimiento. La Unidad Técnica, para el desarrollo de su cometido, disponía de una gran independencia a la hora de formular propuestas, explorar información y establecer métodos de medición de eficiencia innovadoras, así como diseñar herramientas que permitan el análisis de la actividad desde flujos de pacientes o procesos asistenciales, y también de los procesos administrativos y de gestión más relevantes. Para esto disponía de acceso directo a las bases de datos de los sistemas oficiales de información: Conjunto Mínimo de Base de Datos de Andalucía (CMBDA), lista de espera quirúrgica (LEQ), suministro de fungible (programa HP), suministro de farmacia, programa de nóminas y cuadro de mandos, entre otros. García Sánchez MD, y cols. Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica Planificación estratégica y empresa Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 12 - Número 3 - Julio-septiembre 2011 110 Se comprobó que los datos agregados y los informes preforma del cuadro de mandos no son sensibles al análisis micro de las UGC y por tanto no resultan útiles para la toma de decisiones y el establecimiento de áreas de mejora en las mismas. Sin embargo, se puso de manifiesto que la simple clasificación de la actividad asistencial por Grupos Diagnósticos Relacionados (GDR) de más alta frecuencia, mayor estancia media o con estancias gananciales, o la clasificación de los consumos de recursos por el sistema ABC de mayor peso económico, proporcionan la posibilidad de elección de actuaciones de mejoras de muy alto impacto. Igualmente, se evidenció que la ob - servación a nivel micro permite el establecimiento de indicadores de medición de la calidad más sensibles y con valores de partida reales para el establecimiento de posibles objetivos de mejoras alcanzables y motivadores. El apoyo metodológico es valorado muy positivamente por las UGC, ya que les permite hacer un análisis de lo que hacen y cómo lo hacen y con frecuencia se visualizan ineficiencias que pueden ser corregidas, sin gran esfuerzo, al instante. Por el contrario, se puso de manifiesto que es preciso mejorar los sistemas de información, si queremos que sean verdaderos indicativos de la gestión y en el mismo sentido surgen lagunas a corregir como, por ejemplo: actividad que no se registra, circuitos administrativos inadecuados, asignación de recursos y costes mal direccionados, recogida de datos poco ri - gurosa, codificaciones inexactas e infraes tructuras obsoletas, etc. que, sin lugar a dudas, hay que mejorar para lograr dar transparencia y facilitar instrumentos fiables en la toma de decisión. De todo ello, resultaron fundamentales dos aspectos a destacar: de una parte, la importancia de dibujar el flujo de pacientes y la actividad de los procesos más relevantes de cada UGC; y, de otra, la aproximación de la actividad de la UGC a modelos económicos de cuentas de resultados. Esta observación metodológica y se - guimiento del desarrollo de las UGC produce una valiosa información en feedback tanto para ajustar los modelos de implantación de las UGC, como para recomendar las acciones en la crea ción y puesta en marcha de instrumentos y herramientas por los órganos de decisión que hagan posible el cambio organizativo que se pretende con plena transparencia y corresponsabilidad. En este sentido, las UGC son las mi - croestructuras donde se experimenta la puesta en marcha de los nuevos instrumentos de la Consejería: Guía de Procesos, Gestión por Competencias, Satisfacción de Expectativas de Usuarios, entre otros. Durante esta década, en el HUVR se han realizado estudios que permiten la validación del modelo de UGC, y siendo un modelo para la mejora de la calidad en el camino hacia la excelencia, parecía necesario evaluar la mejora en la satisfacción de la ciudadanía atendida. En este sentido, se ha empleado durante años sucesivos la misma en - cuesta que el SAS venía utilizando para evaluar la satisfacción general. Tras la comparación de resultados, se ha comprobado que tanto para la satisfacción general como para cada uno de los ítems de la encuesta los resultados de las UGC son superiores a los resultados medios del HUVR. También se han realizado encuestas sobre clima laboral, obteniéndose de igual forma resultados de satisfacción superiores en las UGC comparado con el resto de profesionales del HUVR. Entendemos que dichos resultados constituyen una aportación muy importante en la valiGarcía Sánchez MD, y cols. Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica Planificación estratégica y empresa Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 12 - Número 3 - Julio-septiembre 2011 111 dación del modelo de gestión clínica para poder ser extendido a todo el SSPA. Se produce una verdadera transferencia de conocimiento en feedback que debe ser analizada. Este es el valor añadido que tiene el proceso de puesta en marcha de las UGC. El proceso es tutelado con mucho esmero y transparencia en ambas direcciones de transmisión del conocimiento y compromiso de ajustes para dar respuesta a este nuevo modelo. Hoy por hoy, extendido el modelo de gestión clínica a todos los servicios sanitarios del HUVR, su gestión y evaluación no requiere una estructura específica, sino que impregna a toda la organización del hospital de forma coordinada. Liderado por la D. Médica, el resto de órganos (D. de Enfermería, D. Económica, Subdirecciones y Unidades Técnicas…) prestan soporte a este modelo organizativo. Por otra parte, queremos señalar que al mismo tiempo que este proceso de mejora estaba ocurriendo en el HUVR y en el SSPA, se producía un compromiso generalizado del Gobierno de Andalucía por la Calidad de los Servicios Públicos y la Modernización. Se creó el Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos, que dicta normas, programas formativos para los profesionales e instrumentos para la mejora de la Calidad de los Servicios Públicos. Como fomento a estas iniciativas se adoptó el Modelo EFQM para la Excelencia en la Junta de Andalucía (figura 1). Asimismo, se han ido creando grupos de trabajo para diseñar las Cartas de Servicios, donde se definen los compromisos de la calidad de unidades y servicios del SAS con la ciudadanía (publicados en BOJA para hacerlos firmes y explícitos), con un sistema de definición de indicadores y de evaluación temporal de los mismos. Con el fin de incentivar a las unidades y servicios públicos andaluces en el uso del modelo EFQM en el camino a la excelencia en su gestión, se crea el Premio a la Calidad de los Servicios Públicos, en varias modalidades: Excelencia, Buenas Prácticas, Innovación Electrónica y Sugerencia de Empleados Públicos. En todas ellas, siguiendo el modelo EFQM. De esa manera, se traslada al ámbito de la Administración Pública, la experiencia de los premios que ya se convocaban para las grandes, medianas y pequeñas empresas desde la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa. Por último, destacar que con el empuje actual de incorporación masiva al modelo de gestión clínica en la Sanidad Pública de Andalucía, y teniendo en cuenta que en los más de diez años de experiencia la mayoría de las deficiencias organizativas y de información que fueron detectadas han sido corregidas, parece imprescindible disponer de un modelo o guía que sirva de referencia para hacer el tránsito de la división tradicional de servicios al modelo de gestión clínica y a la nueva cultura García Sánchez MD, y cols. Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica Planificación estratégica y empresa Figura 1. Portada del el Modelo EFQM para la Excelencia en la Junta de Andalucía Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 12 - Número 3 - Julio-septiembre 2011 112 de calidad. Este trabajo pretende facilitar ese camino a las UCG en los centros sanitarios a partir de la experiencia desarrollada en estos años en el HUVR. Métodos Los años de experiencia en la gestión clínica y los resultados alcanzados por las UGC creadas en el Hospital Universitario Virgen del Rocío de Sevilla nos llevaron a plantearnos su presentación al premio a la Calidad de los Servicios Públicos siguiendo el modelo EFQM en el año 2007. Para la presentación a dicho premio, hubo que preparar una memoria sobre las UGC en el HUVR. Para ello, fue necesaria una gran labor de análisis y evaluación sobre el proceso de puesta en marcha de UGC en el HUVR y elegir aquella que mayor éxito había alcanzado desde su creación. En la citada memoria fue necesario reflejar las características de las UGC como modelo de gestión innovador en el sector sanitario y asimismo las etapas de su puesta en marcha, destacando su relación con los criterios en los que se estructura el modelo EFQM. Para la candidatura al citado premio, el HUVR eligió una de las UGC más madura, la UGC de Cirugía Plástica y Grandes Quemados, autorizada desde 2003. Dicha UGC ha efectuado grandes avances en la mejora de la calidad y está acreditada por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA) desde 2006, cumpliendo, por tanto, los criterios del modelo. Ha superado igualmente los estándares para ser acreditada por el Sistema Nacional de Salud (SNS) y ha sido premiada por la Consejería de Salud por su Plan de Calidad a partir de esos criterios, y la implantación de sistemas de gestión como los propuestos en los estándares ISO 9001 e ISO 14001. Asimismo, tiene publicada en el BOJA su Carta de Servicios (figura 2). Dichos logros le han llevado a convertirse en unidad de referencia en el SNS para las dos áreas que la componen: Grandes Quemados y Reimplante. La presentación al citado premio supuso una primera aproximación al modelo EFQM para las UGC, dado que no existía ningún precedente. Asimismo, nos dio la oportunidad de observar la utilidad del modelo dentro del marco de la gestión clínica y las estrategias que el SSPA tiene planteadas en su compromiso con la calidad. La memoria de la citada UGC quedó entre las finalistas con una alta puntuación en el modelo. Dado que una de las mayores dificultades en el proceso de elaboración de la misma fue conciliar el lenguaje sanitario con el del modelo EFQM, creímos necesario hacer una guía adaptada de dicho modelo para su aplicación a la gestión clínica. Los informes de evaluación de la candidatura al premio y la puesta en marcha de las acciones de mejora nos animaron a seguir trabajando en la guía para la adaptación del modelo EFQM a la Gestión Clínica. Hemos hecho una profunda reflexión de la evolución de dicha UGC y observando sus logros, analizamos el “có - mo” lo ha conseguido y enmarcamos cada una de sus acciones en los distintos criterios del modelo de EFQM. Todo ello nos ha llevado a observar que lo que estábamos haciendo para la García Sánchez MD, y cols. Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica Planificación estratégica y empresa Figura 2. Carta de Servicios de la la UGC de Cirugía Plástica y Grandes Quemados Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 12 - Número 3 - Julio-septiembre 2011 113 elaboración de la memoria podía utilizarse como parte de la guía de adaptación del modelo EFQM para las UGC. De igual manera, desde un principio nos pareció que los criterios del modelo EFQM (Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos, Procesos, Resultados en Clientes, en Per sonas, la Sociedad y Resultados Clave) tenían una correspondencia con las agrupaciones de los estándares de calidad del modelo de acreditación de las UGC del ACSA (Ciudadano, Organización, Profesionales, Estructura y Resultados). Resultados A partir de nuestra experiencia construimos un modelo adaptado del modelo de EFQM para las UGC (figura 3). En el modelo propuesto, para cada criterio y subcriterio del modelo EFQM, se establecen las recomendaciones que de - ben seguir las UGC para conseguir el nivel de excelencia en su funcionamiento interno. Es importante destacar que esas recomendaciones están perfectamente alineadas con los objetivos institucionales y los objetivos claves que se pactan en los acuerdos con la Dirección del centro. Por tanto, hemos hecho el camino al revés, de manera que a partir de la experiencia de la UGC que nos ha servido de ejemplo (UGC de Cirugía Plástica y Grandes Quemados), y evaluando sus logros, hemos adscrito las acciones puestas en marcha por dicha UGC a los distintos criterios y subcriterios del modelo. De esta forma, en el modelo que proponemos se recoge para cada criterio lo que debería hacerse para conseguir la excelencia, utilizando siempre los distintos instrumentos y herramientas que el SSPA pone a disposición de las Unidades para la mejora de la calidad. El modelo EFQM ya tiene una versión para los servicios públicos, como hemos señalado anteriormente donde se ha adaptado el lenguaje a este contexto organizativo pero, dado que la sanidad tiene unas peculiaridades que la diferencian del resto de servicios públicos y siendo un servicio básico para la ciudadanía, entendemos que es necesario adaptar ese modelo a un lenguaje específico que pueda ser fácilmente interpretable por la comunidad profesional del SSPA, formado por más de 95 000 profesionales. A continuación, a modo de ejemplo, hemos seleccionado tres de los cinco criterios agentes del modelo EFQM original. Para cada uno de ellos recogemos la adaptación propuesta al sector sanitario de uno de los subcriterios en los que se estructura. Con el fin de que el modelo adaptado sea fácilmente interpretable, y no se pierda en ningún momento las definiciones del modelo de referencia, primero se trascribe en negrita lo que indica el modelo EFQM para la Junta de Andalucía y seguidamente en color azul la trascripción al lenguaje sanitario. Además, si en el modelo de la ACSA hubiese para ese criterio una referencia concreta, se añade textualmente en un recuadro lo que indica este último para que sea el García Sánchez MD, y cols. Adaptación del modelo EFQM para la mejora en unidades de gestión clínica Planificación estratégica y empresa Figura 3. Portada del modelo para UGC, adaptado del modelo EFQM