Grupos estratégicos y análisis de sus niveles de desempeño en el sector hotelero de Benidorm

451 GRUPOS ESTRATÉGICOS Y ANÁLISIS DE SUS NIVELES DE DESEMPEÑO EN EL SECTOR HOTELERO DE BENIDORM. José F. Molina Azorín Jorge Pereira Moliner Mª Rosario Andreu Guerrero RESUMEN: Actualmente, el sector hotelero está inmerso en un entorno de alta incertidumbre y muy competitivo. En esta investigación empírica, emplearemos los grupos estratégicos en el sector hotelero como herramienta para la planificación e implantación de la estrategia de los hoteles, ya que determinaremos sus estrategias, sus ventajas competitivas y evaluaremos los niveles de desempeño de éstas últimas. Para determinar los grupos estratégicos, utilizaremos las dimensiones compromiso de recursos y alcance de la actividad hotelera. Aplicaremos esta herramienta estratégica sobre el sector hotelero localizado en Benidorm en la provincia de Alicante, que es una zona de gran peso turístico internacional. PALABRAS CLAVE: grupos estratégicos, desempeño, hoteles, Benidorm. ABSTRACT: Nowadays, the environment of the hotel industry is highly uncertain and competitive. In this empirical research, we use the strategic groups of the hotel industry as a useful tool for planning and implementing the hotels strategy. For doing that, we are going to determine its strategies and competitive advantages; furthermore, we are going to assess its performance. This tool is applied to the hotel industry located in Benidorm (Alicante), which is a leading international tourism destination. Thus, we employ resource and scope commitment in order to identify the strategic groups. KEY WORDS: strategic groups, performance, hotels, Benidorm. INTRODUCCIÓN Actualmente, el fenómeno de la globalización es uno de los que más determinan la naturaleza del entorno genérico en que operan las empresas. La globalización es el acto social de reproducción de una cultura global y supone el proceso de organización y establecimiento de estructuras y de actividades comerciales a través de instituciones con implantación mundial (Go, 1998:9). Además, en el caso del sector hotelero, dicho fenómeno forma parte de su entorno más cercano o específico (García Lillo et al., 1998:557). Como consecuencia, en este sector se está produciendo un auge de la competencia internacional, no sólo entre destinos, sino también entre establecimientos hoteleros que están siguiendo de forma generalizada estrategias de internacionalización. Algunas de las causas que motivan la globalización del sector turístico y, por lo tanto, del hotelero son: su CITIES IN COMPETITION 452 integración vertical y horizontal113, la profesionalización de sus recursos humanos (RR.HH.), el compartir el know-how a escala internacional y el desarrollo y rápida difusión de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) que permiten mejorar la coordinación entre las empresas turísticas (Weiermair, 1997:5). Asimismo, Poon (1993:114-120) y Stamboulis y Skayannis (2003:35) observan que los turistas han cambiado, ahora están más habituados a viajar y son más experimentados, han modificado sus valores (comienzan a exigir unos niveles mínimos de calidad), su estilo de vida (vacaciones escalonadas a lo largo del año) y son mucho más flexibles e independientes, por lo que el uso del paquete turístico rígido está en recesión. Ante esta situación de aumento de la rivalidad y de la competitividad en el sector hotelero, consideramos interesante ofrecer una panorámica de las distintas formas de competir dentro de este sector a partir de la aplicación de la herramienta de los grupos estratégicos para que los directivos hoteleros identifiquen las estrategias que se están llevando a cabo y los niveles de desempeño que alcanzan las mismas. En este trabajo, aplicaremos los grupos estratégicos a un destino turístico de gran peso nacional e internacional en el sector hotelero como es el caso de Benidorm. Nuestro objetivo es determinar las estrategias que implantan sus hoteles, hallar sus ventajas competitivas y comparar sus niveles de éxito. Para ello, este estudio se estructura de la siguiente manera: comenzamos realizando una breve revisión teórica de los grupos estratégicos y cuestionamos su validez predictiva. A continuación, comentaremos el método de investigación seguido en el que argumentaremos la relevancia del sector turístico y hotelero en España y en Benidorm, las variables a medir y las técnicas estadísticas empleadas para contrastar nuestras hipótesis. Seguidamente, mostraremos los resultados obtenidos. Finalmente, expondremos las conclusiones que se pueden extraer de este estudio. LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS 1. CONCEPTO, ENFOQUES Y FUNCIONES El primer autor en acuñar el término grupo estratégico fue Hunt (1972). Este investigador pertenece al enfoque de la Economía Industrial en el estudio de los grupos estratégicos, enfoque que empezó a emplearse en la Universidad de Harvard. Además del trabajo de Hunt, otras investigaciones clásicas relevantes de esta escuela en materia de grupos son la de Newman (1973), Porter (1973, 1974 y 1979), Caves y Porter (1977), Oster (1982), entre otras. El nivel de análisis de esta perspectiva es el sector y, en su etapa más tradicional, considera que todas las empresas de un mismo sector industrial están expuestas a las mismas oportunidades y amenazas y todas tienen las mismas fortalezas y debilidades, por lo que si una empresa es más rentable que otra se debe únicamente a diferencias de tamaño. 113 Además, Poon (1993:215-227) propone la integración diagonal como otro tipo de integración particular del sector turístico y como alternativa a la integración vertical entre miembros que se encuentran en distintas fases de la cadena de valor del producto turístico y a la integración horizontal entre competidores directos a través de estrategias corporativas de crecimiento interno, externo o cooperación. La integración diagonal es, en palabras de Miralbell Izard (1999), “la integración de todos los agentes de la cadena de valor en una alianza igualitaria”. Esta integración es posible gracias a las nuevas tecnologías de la información que permiten combinar los distintos servicios turísticos y obtener así sinergias. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 453 Hunt (1972) definió los grupos estratégicos como “agrupación de empresas dentro de una industria que son altamente simétricas […] con respecto a la estructura de costes, grado de diferenciación del producto, grado de integración vertical y grado de diversificación del producto […] y las perspectivas y preferencias personales sobre varios resultados posibles”. Sin embargo, Porter (1982) nos ofrece una definición de grupo estratégico que ha perdurado durante mucho tiempo en el desarrollo del cuerpo teórico de este campo: “un grupo estratégico es el conjunto de empresas de un sector industrial que sigue una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas”. Dentro de la escuela de la Economía Industrial prevalece el paradigma Estructura-Conducta–Resultados o el también llamado modelo ECR114, es decir, siguiendo a los economistas americanos de la Universidad de Harvard, Mason (1939) y Bain (1959), podríamos decir que, en este modelo ECR, sobre todo en su perspectiva más tradicional, existe una causalidad unidireccional entre los tres tipos de factores: estructura, conducta y resultados. Sin embargo, hay que añadir que, con el paso de los años, el paradigma ECR se ha ido relajando. Actualmente se incluye la posibilidad de que la conducta de la empresa pueda influir en sus propios resultados y en la estructura del entorno que la rodea, otorgándole a la empresa un papel activo para adaptarse a su entorno. Desde el enfoque de la Economía Industrial, los estudios incluyen empresas de más de un sector simultáneamente y se define el concepto de estrategia muy pobremente, ya que se hace uso de pocas variables para medir sus dimensiones, llegando en ocasiones a utilizar tan sólo una para reflejar la conducta de la empresa (Spanos, Zaralis y Lioukas, 2004:140). Algunos ejemplos de ello son las investigaciones de Newman (1973 y 1978), Porter (1973, 1974 y 1979), Lahti (1983), Primaux (1985), Oster (1982), Tremblay (1985), Bailey y Williams (1988), Kumar (1990), Ryans y Wittink (1985). Otros han empleado un pequeño número de variables como la inversión en publicidad y en I+D, la integración vertical, el alcance geográfico y el tamaño (Ramsler, 1982; Hergert, 1987; Tassey, 1983)115. En cuanto a los métodos estadísticos empleados, suelen caracterizarse por ser de poco rigor a la hora de la identificación de los grupos, e incluso, en ocasiones, la asignación de las empresas a los grupos se produce de forma arbitraria (Flavián y Polo, 1999:11-12). Finalmente, los métodos de agrupación empleados suelen ser los univariantes y los bivariantes. En segundo lugar, el otro gran enfoque teórico que estudia los grupos estratégicos es el de la Dirección Estratégica de la Empresa, que comenzó a aplicarse en la Universidad de Purdue (Cool y Schendel ,1987 y 1988; Fiegenbaum y Thomas, 1990, 1993, 1994 y 1995; Cool y Dierickx,1993). Desde este enfoque, Cool y Schendel (1987 y 1988), definen los grupos como un conjunto de empresas que compiten en un mismo sector sobre la base de combinaciones similares de alcance de sus actividades y compromiso de recursos para la implantación de su estrategia. Aunque existen muchas más definiciones de los grupos desde esta perspectiva, ésta ha sido de las más influyentes en trabajos posteriores como los de Fiegenbaum y Thomas (1990, 1993, 1994, 1995); Lewis y Thomas (1990); Flavián y Polo (2000), entre otros. Además, en este enfoque, el nivel de análisis es la empresa, las fuentes de información que se suelen emplear son secundarias, utilizan muchas variables para identificar a los distintos grupos estratégicos y estudian un único sector. Por otro lado, entre las utilidades que tienen los grupos estratégicos para las empresas podemos destacar que: 114 Para un análisis más detallado consultar los trabajos de Bain (1959) y Scherer (1980). 115 Ver también Zúñiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Suárez González (2004:1379-1380). CITIES IN COMPETITION 454 1) Son capaces de describir lo que está sucediendo desde el punto de vista estratégico en un sector particular (enfoque de la Dirección Estratégica de la Empresa) o en los distintos sectores analizados (enfoque de la Economía Industrial). Esta utilidad es la denominada validez descriptiva. Así pues, los directivos tendrán información de los movimientos estratégicos, a nivel agregado, que pueden estar realizando otras empresas. 2) Sirven para estudiar cómo afecta a los resultados empresariales la elección entre distintas estrategias para competir dentro de un mismo sector. Es decir, investigan sobre la validez predictiva que tienen los grupos estratégicos. Dicha validez consiste en determinar a priori cuál será la rentabilidad de una empresa que se ubica dentro de un grupo estratégico determinado (McGee y Thomas, 1986; Cool y Schendel, 1987; Hatten y Hatten, 1987; Thomas y Venkatraman, 1988; Flavián y Polo, 1999; Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón, 2003). De esta forma, los grupos estratégicos se pueden emplear como un nivel de análisis intermedio entre la empresa y la industria. Los resultados de las empresas se suelen explicar a partir de las variables de gestión más representativas de cada una de ellas (Teoría de Recursos) o mediante las variables estructurales que caracterizan la industria o el mercado al que pertenece la empresa (Economía Industrial). Sin embargo, la empresa y la industria no son niveles de referencia suficientes para explicar las diferencias en los beneficios empresariales, por lo tanto, se propone un nuevo nivel de análisis, el de los grupos estratégicos 3) Resumen la información que nos aportan las dimensiones estratégicas clave, por ejemplo, pueden facilitar una evaluación de las consecuencias de un movimiento colectivo realizado por muchas empresas que tienen posturas competitivas similares o direcciones estratégicas muy parecidas dentro de una industria. 4) Son capaces de determinar cómo cambian las posiciones competitivas de las empresas a lo largo del tiempo a través de estudios centrados en la dinámica de grupos y, de esta forma, nos permiten observar la formación, evolución y cambios que ocurren en el sector estudiado a través de los cambios en los grupos (Cool y Schendel; 1987, Fiegenbaum, 1987; Mascarenhas, 1989; Vikkula, 1993; Olusoga, Mokwa y Noble, 1995; Bogner, Thomas y McGee, 1996; Zúñiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Rodríguez Puerta, 2004, entre otros). 5) Ayudan a obtener una mayor comprensión de las bases de la rivalidad en un sector o dentro de los grupos estratégicos y a hallar las diferencias existentes entre ellos, por ejemplo, a partir del estudio de las barreras de movilidad entre los grupos que dificultan la posibilidad del cambio de grupo estratégico por parte de las empresas de un sector. 2. LA VALIDEZ PREDICTIVA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS: DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO INTER GRUPO Si efectuamos una revisión minuciosa de las investigaciones empíricas en materia de grupos estratégicos en cuyos objetivos esté incluido determinar si existe una relación significativa entre las variables estrategia y desempeño, observaremos que no existe un consenso entre ellas. Por lo tanto, la validez predictiva de los grupos estratégicos se ha puesto en tela de juicio, ya que hay trabajos en los que se obtienen diferencias significativas de desempeño entre los distintos grupos resultantes y otros en los que no (McGee y Thomas, 1992:84). No obstante, como argumentos a favor de la validez predictiva de los grupos, Cool y Schendel (1987) y Thomas y Venkatraman (1988) han denunciado la existencia de importantes errores en los métodos empleados por algunos investigadores, lo que empaña la veracidad de la validez predictiva. Concretamente, Cool y Schendel (1987:1105) indican que se han utilizado medidas de desempeño a un nivel de agrupación empresarial distinto al NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 455 que se ha empleado para identificar a los grupos; se han utilizado medidas contables sin ajustar, a veces, incluso, se ha empleado una sola medida y no se han ajustado los resultados al riesgo soportado por la empresa. También podemos indicar algunos argumentos teóricos que apoyan la validez predictiva de los grupos estratégicos. Así, algunos investigadores proponen que las empresas de un mismo grupo coluden entre ellas para aislarse competitivamente del resto de empresas que están fuera de su grupo (Caves y Porter, 1977; Fiegenbaum y Thomas, 1990). Por lo tanto, esta situación provoca que dentro de ciertos grupos se genere un ambiente competitivo favorable entre sus miembros comparado con las empresas de otros grupos del sector (McNamara, Deephouse y Luce, 2003:165). Por otro lado, este comportamiento colusivo se ve favorecido por la existencia de barreras de movilidad que se levantan entre los distintos grupos y que dificultan la posibilidad de que las empresas de un grupo menos rentable puedan cambiarse a otro que lo sea más debido a la incertidumbre de qué recursos hay que conseguir para construir una determinada estrategia y de las imperfecciones de mercado para obtenerlos, entre otros motivos. Es más, incluso estas barreras de movilidad pueden existir sin la necesidad de que haya colusión entre las empresas de los distintos grupos. De esta manera, las barreras de movilidad permiten la estabilidad de los grupos a lo largo del tiempo. Así pues, bajo estos argumentos se podría pensar que hay diferencias significativas de rentabilidad entre los distintos grupos de un sector. Por lo tanto, planteamos la siguiente hipótesis en nuestro estudio: Hipótesis 1.a: existen diferencias de desempeño significativas entre los grupos estratégicos. Sin embargo, también existen argumentos que sugieren lo contrario, como por ejemplo el que algunos estudios han llegado a demostrar que la colusión entre los miembros de cada grupo estratégico está sujeta a diversos problemas que la dificultan (Domowitz, Hubbard y Peterson, 1987; Kwoka y Ravenscraft, 1986; Schmalensee, 1987 y Cool y Dierickx, 1993) entre las que podemos destacar el que haya clientes con un alto poder de negociación o el que exista una fuerte rivalidad interna entre las empresas. Por otra parte, el principio de equifinalidad también nos sugiere que puede que no existan diferencias de rentabilidad significativas entre los grupos. La lógica de la validez predictiva de los grupos estratégicos tiene su origen en el hecho de que las distintas estrategias llevadas a cabo por las distintas empresas de un sector les llevará a alcanzar unas rentabilidades determinadas y diferentes. De acuerdo con esta premisa, si las empresas de un grupo implantan estrategias comunes, entonces las diferentes estrategias de cada grupo deben estar asociadas con rentabilidades diferentes entre ellos. Sin embargo, el principio de equifinalidad (Thomas y Venkatraman, 1988; Doty, Glick y Huber, 1993 y Mehra y Floyd, 1998), que consiste en que distintas estrategias nos conduzcan a niveles similares de desempeño dentro de un sector, abre la posibilidad de que todos o algunos de los grupos del sector ocupen posiciones de desempeño estadísticamente similares. De acuerdo con esta perspectiva, planteamos la siguiente hipótesis alternativa a la anterior: Hipótesis 1.b: no existen diferencias de desempeño significativas entre los grupos estratégicos. Dados los argumentos teóricos a favor y en contra de la validez predictiva de los grupos y el que los trabajos empíricos tampoco hayan obtenido resultados concluyentes, consideramos interesante realizar un estudio sobre la misma. En esta investigación, tratamos de contribuir a este importante debate. A continuación, señalamos los aspectos más relevantes de nuestro trabajo. CITIES IN COMPETITION 456 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 3. CONTEXTO INDUSTRIAL Y GEOGRÁFICO En este punto, nos gustaría señalar algunas ideas sobre el sector turístico, el sector hotelero y Benidorm, ya que resulta fundamental tener un cierto nivel de conocimiento del sector para determinar qué dimensiones estratégicas medir y qué variables emplear para ello (McGee y Thomas, 1986:149; Cool y Schendel, 1987:1109; Thomas y Venkatraman, 1988:40, etc.). El turismo es la principal actividad de ocio del siglo XXI. Hay 160 millones de personas trabajando en la industria turística, el turismo genera 700 billones de dólares estadounidenses en concepto de ingresos fiscales en todo el mundo y, sólo en Europa, hay 40.000 agencias de viajes. Aún así, las cifras siguen en aumento y su visión de futuro es muy optimista (Pizam, 1999:332; WTO, 2003). Dentro de la industria de servicios, el turismo es la más importante del mundo en número de empleados y por los efectos que genera en el desarrollo social y económico de las regiones y países (Holjevac, 2003:130), por tanto, podemos señalar que representa una de las mejores oportunidades para generar riqueza y puestos de trabajo para todos los países (Fayos-Solá, 1996:406; Smeral, 1998:371). De igual manera, el sector turístico es muy relevante para la economía española. España es la segunda potencia mundial en este sector tanto en número de viajeros (por detrás de Francia) como en ingresos por turismo (por detrás de los Estados Unidos) (WTO, 2003). Según la Cuenta Satélite del Turismo, esta industria proporcionó a España el 11,8% del PIB en 2002 y el 12,1% en 2001 y generó el 10% aproximadamente del total del empleo (Boletín Informativo del Instituto Nacional de Estadística, 2002 y 2003). En cuanto a la realidad económica del sector hotelero, existen en toda España 12.447 establecimientos de hospedaje, incluyendo hoteles, hostales y pensiones a 31 de diciembre de 2003 (Turespaña, 2003). A partir de estos datos, se deduce que España tiene una gran capacidad de acogida, pues entre todos los establecimientos representan 675.808 habitaciones y 1.302.944 camas. Otra característica de este sector es que está compuesto en su mayoría por pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas de tipo familiar y suelen ser establecimientos individuales e independientes, aunque las cadenas hoteleras aumentan cada año en un alto porcentaje. Por otro lado, dentro del sector turístico y hotelero, Benidorm ocupa un lugar de referencia a nivel mundial. Benidorm, en 2004, alcanza los 67.573 habitantes (73% nacionales y 27% extranjeros); sin embargo, pernoctan al año unos 10 millones de turistas, entre los que unos 4 millones y medio son españoles y unos 5 millones y medio son extranjeros. Benidorm es un destino con una gran cantidad de recursos turísticos lo que le facilita el que se alcancen unos niveles de ocupación bastante altos durante prácticamente todo el año, como se refleja en la Figura 1. En ella, comparamos a Benidorm con España. Benidorm tiene una media de ocupación anual del 82,6% mientras que España del 56,99%. Además, Benidorm no suele bajar del 65% de ocupación en ningún mes del año. Esto es un dato muy relevante porque, prácticamente, podríamos considerarlo como un destino desestacionalizado. De esta forma, no tiene que hacer frente a los problemas típicos que surgen del fenómeno de la estacionalidad, entre los que se encuentran el tener que deshacerse de fuerza de trabajo, el tener que soportar exceso de capacidad o el que se cierren muchos establecimientos que ofrecen servicios complementarios durante la temporada baja (Getz y Nilson, 2000:19). NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 457 Evolución de los % de ocupación por plazas en España y Benidorm en 2003 Fuente: INE (2004) y Ayuntamiento de Benidorm (2004). Por otro lado, Benidorm, en 2003, disponía de 124 hoteles entre 1 y 5 estrellas, lo que representa un 22,11% sobre todos los que hay en la Comunidad Valenciana y 1,71% sobre los que hay en toda España. Según la Tabla 1, sus hoteles se distribuían de la siguiente manera en 2003: Número y % de hoteles por categorías en Benidorm en 2003 Categorías hoteleras Nº hoteles % 1 estrella 13 10,48% 2 estrellas 30 24,19% 3 estrellas 58 46,77% 4 estrellas 23 18,55% 5 estrellas 0 0% Total 124 Fuente: Agencia Valenciana del Turismo (2003). 4. POBLACIÓN Y FUENTES DE INFORMACIÓN En este estudio, la población objetivo son los hoteles de 3 a 5 estrellas ubicados en el municipio de Benidorm. Se ha considerado que estas categorías legales son las más dinámicas e innovadoras, representan a hoteles con una mayor amplitud de características y posibilidades como tamaño, pertenencia a una cadena o tipos de turismo que pueden ofrecer. Por contra, los hostales, pensiones y hoteles de 1 a 2 estrellas suelen ser pequeños e independientes, por lo tanto, decidimos no incluir en el estudio a este tipo de empresas porque suponemos que no tienen los medios y recursos necesarios para llevar a cabo ciertas estrategias competitivas que son de interés en este estudio. El censo poblacional se obtuvo del listado de hoteles ofrecido por la Agencia Valenciana del Turismo a través de su sistema de información turística (WINSITUR) para el 31/12/2003 en el que el total de hoteles ascendía a 81 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre España Benidorm CITIES IN COMPETITION 458 en Benidorm. Una vez obtenido este listado, hubo que hacer una serie de ajustes durante el trabajo de campo en el que un hotel fue dado de baja de la población por estar cerrado por causas de fuerza mayor y seis empresas del listado gestionaban dos hoteles a la vez, compartiendo recursos de todo tipo (piscina, RR.HH., comedor, etc.) por lo que cada par de estos hoteles fueron considerados como una única empresa. Todos estos casos excepcionales son hoteles de 3 estrellas. Definitivamente, la población objeto de estudio ascendió a 77 hoteles (54 de 3 estrellas y 23 de 4 estrellas). Como se puede apreciar, no hay hoteles de 5 estrellas en Benidorm. Se decidió realizar un estudio de toda la población en el que se aplicó un cuestionario estructurado con preguntas cerradas de forma presencial para lo que se concertó, en todos los casos, cita previa telefónica con los directores de cada hotel para visitarlos personalmente. Finalmente, respondieron completamente al cuestionario 57 de los 77 hoteles de la población objeto de estudio, es decir, el 74,03% del total. Las fuentes de información que se emplearon en este estudio son de dos tipos: primarias y secundarias. Los datos primarios provienen directamente de la información suministrada por los directivos de hotel que fueron entrevistados personalmente. Los datos secundarios se obtuvieron de la Guía de Hoteles de la Comunidad Valenciana de 2003. 5. VARIABLES Y MEDIDAS En este trabajo, las dimensiones y variables a medir se dividen en dos grandes grupos: las estratégicas y las de desempeño. Las dimensiones estratégicas servirán para identificar las estrategias competitivas de los hoteles y los grupos estratégicos, mientras que las de desempeño, para el contraste de nuestras hipótesis. Las dimensiones estratégicas que se emplean son el compromiso de los recursos que tienen los hoteles para implantar su estrategia y el alcance de sus actividades (Cool y Schendel, 1987). Además, cada una de estas dos dimensiones se miden con variables específicas del sector hotelero. En la Tabla 2, se enumeran las variables empleadas para medir las dimensiones estratégicas y la de desempeño. 6. MÉTODOS ANALÍTICOS En cuanto a las técnicas estadísticas empleadas, se aplica un análisis factorial de componentes principales con rotación Varimax para hallar las estrategias competitivas que siguen los hoteles de Benidorm. A continuación, se agruparán a los hoteles mediante un análisis cluster en dos etapas (Punj y Stewart, 1983:145, Hair et al., 1995:509, Ketchen y Shook, 1996:446) en función de las estrategias competitivas que estén siguiendo. En la primera, se utiliza un cluster jerárquico para conocer el número de grupos, sus respectivos centroides y los valores atípicos. Para la identificación de los grupos durante el empleo de esta técnica, se emplea el Método de Ward en la que los grupos resultan del menor incremento de la suma total de distancias euclídeas al cuadrado intra-cluster, es decir, minimiza la varianza interna del grupo (Everitt, 1980:31; Aldenderfer y Blashfield, 1984:43). En la segunda, se someten los datos a un cluster no jerárquico o de partición iterativa de k-medias empleando los centroides y el número de grupos y se eliminan los casos con valores extremos o atípicos obtenidos en la fase anterior para asignar a cada empresa a su grupo correspondiente de forma definitiva. Así se reducen los problemas de los máximos locales y de los valores atípicos. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 459 Finalmente, para determinar si existen diferencias significativas de desempeño entre los distintos grupos de hoteles que se hallan, se realizarán pruebas H de Kruskal Wallis y Chi-Cuadrado según el tipo de variables que se relacionen. Variables medidas en las dimensiones estratégicas y en la de desempeño. Dimensiones estratégicas Compromiso de recursos Variables Categoría del hotel Nº de estrellas Tamaño del hotel Nº de habitaciones Dotación habitaciones y número de servicios prestados Consiste en determinar si se ofrecen o no ciertos servicios en las habitaciones (10 ítems dicotómicos) y en el hotel (51 ítems dicotómicos) Número trabajadores por habitación Trabajadores año 2003 / número de habitaciones Formación de los recursos humanos Se midió el nivel de formación reglada y no reglada de los directores, de los mandos intermedios y del resto de empleados Compromiso con la calidad Nº de certificados de calidad Compromiso con el medio ambiente Nº de certificados medioambientales Grado de informatización Nº de áreas informatizadas en el hotel (12 ítems dicotómicos) Grado de utilización de las TIC y SI Utilización de Sistemas de Distribución Global y el sistema más avanzado que puede emplear un cliente para reservar (tradicional, e-mail u on-line) Precio Media entre el precio máximo y mínimo de una habitación doble en 2003 Alcance de las actividades Variables Grado de segmentación Nº de segmentos de turismo hacia los que se orienta el hotel Grado de intermediación % de clientes que recibieron a través de intermediarios en 2003 Tipo de gestión del hotel Se tabuló si el hotel es independiente, pertenece a una agrupación de hoteles independientes o a una cadena en régimen de propiedad, arrendamiento, contrato de gestión o franquicia Dimensión de Desempeño Variables % ocupación habitaciones medio de 2003 Habitaciones ocupadas / habitaciones disponibles en 2003 % ocupación plazas medio de 2003 Plazas ocupadas / plazas disponibles en 2003 Valoración del beneficio bruto total Valoración de 0 a 10 del beneficio bruto obtenido en 2003 en comparación con la media sectorial Valoración del beneficio bruto por habitación y día Valoración de 0 a 10 del beneficio bruto por habitación y día obtenido en 2003 en comparación con la media sectorial Beneficio bruto en 2003 Medidos en intervalos de 1 a 9 en el que cada intervalo comprende una cantidad determinada. Beneficio bruto por habitación y día en 2003 Medidos en intervalos de 1 a 9 en el que cada intervalo comprende una cantidad determinada. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 7. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LOS HOTELES DE BENIDORM El objetivo de este apartado es describir las estrategias de negocio que siguen los hoteles de 3 y 4 estrellas que se ubican en la ciudad de Benidorm a partir de las variables de compromiso de recursos y alcance de sus actividades descritas anteriormente. Para ello, se ha indicado que se emplea un análisis factorial de componentes principales con rotación Varimax de tipo exploratorio para agrupar a las distintas variables que se han analizado y, de esta manera, resumir la información en factores que contengan variables altamente relacionadas entre sí. Los resultados de este análisis son los que se exponen en la Tabla 3. CITIES IN COMPETITION 466 Miralbell Izard, O. 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