Gestión Lean en logística de hospitales: estudio de un caso

1 GESTIÓN LEAN EN LOGÍSTICA DE HOSPITALES: UN ESTUDIO DE CASO LEAN LOGISTICS MANAGEMENT IN HEALTHCARE: A CASE STUDY Autores: Víctor G. Aguilar-Escobar Pedro Garrido-Vega Grupo de investigación GIDEAO Departamento de Economía Financiera y Dirección de Operaciones Universidad de Sevilla Agradecimientos: Los autores quieren agradecer a la dirección-gerencia, a los demás directivos y al personal del área logística del Hospital Universitario Virgen Macarena su amable e intensa colaboración en la elaboración de este estudio. Dirección para correspondencia: [email protected] 2 GESTIÓN LEAN EN LOGÍSTICA DE HOSPITALES: UN ESTUDIO DE CASO LEAN LOGISTICS MANAGEMENT IN HEALTHCARE: A CASE STUDY Resumen Objetivo: estudiar la aplicabilidad de los principios del Justo a Tiempo o Just in Time (JIT) o Lean Production a la gestión de la cadena de suministros de un hospital. En concreto, tratamos de conocer qué prácticas y principios de Lean son aplicables, los beneficios que se pueden obtener y las principales barreras para su aplicación. La gestión de la cadena de suministros de los hospitales es un tema importante, tanto por su incidencia en la calidad asistencial como por su impacto en los costes. Métodos: Este trabajo se basa en un estudio de caso durante el periodo 2005-2010. Ámbito: Hospital Virgen Macarena de Sevilla. Proceso de implantación de un plan integral de gestión logística basado en la aplicación de principios Lean y en el desarrollo de inversiones tecnológicas. Resultados: La implantación del plan integral ha reducido los inventarios, disminuido los plazos de entrega y mejorado la calidad del servicio. Asimismo, se han producido otras mejoras importantes: mejora en la satisfacción de los trabajadores e incremento de la productividad del personal, tanto sanitario como del dedicado a tareas logísticas. Conclusiones: La experiencia analizada ha permitido comprobar la aplicabilidad e idoneidad de los principios Lean y de algunas de sus técnicas a la gestión de la logística de hospitales. También se han identificado algunas de las principales dificultades que pueden presentarse. Palabras clave: Logística, gestión de suministros en hospitales, Justo a Tiempo (JIT), Lean, gestión de la cadena de suministro, kanban, sistema de doble cajón. Abstract Objective: To study the applicability of the principles of Just in Time (JIT) or Lean Production to manage the supply chain of a hospital. In particular, we seek to know what Lean practices and principles are applicable, the benefits to be gained and the main barriers for implementation. Managing the supply chain of hospitals is an important issue, both for its effect on the quality of care and its impact on costs. 3 Methods: This study is based on a case study during the period 2005-2010. Scope: Hospital Virgen Macarena in Seville. Process of implementing a comprehensive logistics management plan based on Lean principles and technology investments. Results: The implementation of the comprehensive plan has reduced inventory, reduced lead times and improved service quality. Also, there have been other important improvements: improved worker satisfaction and increased staff productivity, both dedicated to health and the logistics. Conclusions: The experience analyzed has shown the applicability and appropriateness of the principles Lean and some of his techniques to manage the logistics of hospitals. Also identifies some of the main difficulties that may arise. Keywords: Logistics, hospital materials management, Just in Time (JIT), Lean, supply chain management, kanban, two bin system. 1. Introducción El incremento de la demanda de servicios sanitarios, unido al actual momento de crisis económica, sitúa en primer plano la preocupación por la sostenibilidad del sistema público de salud, haciendo necesario buscar la máxima eficiencia en su gestión. Uno de los aspectos claves para ello es mejorar las compras y la distribución logística de los suministros (alrededor de un 35% de los presupuestos de los hospitales1). En este contexto, el primer objetivo de los responsables de la gestión logística de hospitales debe ser garantizar el suministro de los productos justo donde y cuando se necesitan, y con la calidad y cantidad requerida para la prestación del servicio, evitando toda ruptura de stocks y realizando este proceso de la manera más eficaz y eficiente. En sí mismo, este reto no es diferente del que se ha producido en otros sectores económicos como la industria del automóvil o los servicios turísticos, que han reducido sus costes, mejorado su servicio y logrado una mejora en la eficiencia de sus operaciones2. Para ello, se han basado en el modelo de gestión Justo a Tiempo o JIT (Just in Time), hoy más conocido como Lean Production, cuyo objetivo final es la satisfacción del cliente eliminando todo despilfarro. Este modelo nace de la experiencia de algunas empresas industriales de Japón, especialmente Toyota, desde mediados del siglo XX. Aunque el origen de Lean está en el campo de la manufactura, existe ya un número apreciable de investigaciones y aplicaciones en empresas y organizaciones del sector servicios3. En los últimos años, una de las áreas a las que se han extendido los 4 principios de la gestión Lean es la gestión de la cadena de suministros, que se ha afianzado como una de las líneas fundamentales de trabajo en Dirección de Operaciones4. La aplicación del sistema Lean a la sanidad (Lean Healthcare) es bastante reciente (se inicia alrededor de 20025) y hasta el momento son escasos los estudios que sobre ello se conocen (hay más en EEUU que en Europa, no habiéndose encontrado experiencias publicadas en España6). Los trabajos sobre Lean Healthcare hasta el momento son básicamente de tipo teórico y estudios de casos5. En cuanto a la aplicación de la gestión Lean a la cadena de suministro hospitalaria, los trabajos se han centrado en diferentes aspectos, como las barreras para su implantación7,8,9, la utilización de tecnologías de la información10,11,12, el rediseño de procesos12 o la necesidad de una gestión integral del aprovisionamiento14,15,16,13. Parte de la investigación subraya la especificidad de la cadena de suministro sanitaria, ya que directivos y responsables de logística argumentan que en la prestación del servicio sanitario no se puede prever el mix de pacientes y, por tanto, el consumo de suministros. De aquí parece inferirse que una estrategia de cero stocks y cero plazos, como propugna la gestión Lean, para reducir costes no es posible. Existen algunas experiencias de su implantación en el ámbito de la distribución sanitaria17, sin embargo, es muy escasa la investigación dirigida hacia la implantación de los conceptos de gestión Lean en hospitales5. Es por ello que esta investigación se centra en estudiar la aplicabilidad de los principios de gestión Lean a la gestión de la cadena de suministros en el sector hospitalario. En concreto, queremos conocer qué prácticas de gestión Lean son aplicables, cuáles son las principales barreras u obstáculos para su aplicación y, finalmente, cuáles son los beneficios que se pueden obtener de ellos. 2. Métodos Para abordar esta cuestión de investigación, dada su naturaleza exploratoria y explicativa (más centrada en cuestiones del tipo “cómo” y “por qué”), así como por la importancia del contexto, se ha elegido como metodología de investigación el estudio de casos18. Dado su carácter inductivo, hemos tratado de seguir las recomendaciones metodológicas para este tipo de investigación recopiladas por Barrat et al.18 a partir de trabajos de diferentes disciplinas. Así, una vez justificado el enfoque de investigación y habiendo analizado en el apartado anterior las teorías existentes, en éste nos centraremos en explicar las cuestiones relacionadas con la especificación de la unidad de análisis, las cuestiones de muestreo (número y selección de casos) y en las fuentes de obtención de datos. 5 2.1. Unidad de análisis y selección del caso de estudio: el Hospital Virgen Macarena de Sevilla Para esta investigación se realizó un estudio sobre un solo caso. Este tipo de diseño de investigación tiene la ventaja de permitir capturar con mayor detalle el contexto dentro del cual se produce el fenómeno a estudiar y es, además, útil cuando se pretende realizar un estudio longitudinal18. Ámbito: Hospital Virgen Macarena de Sevilla. La razón de ello ha sido que este hospital ha llevado a cabo a partir del año 2006 un proceso de reingeniería de su sistema logístico para la gestión de los artículos de fungible sanitario, basado en: 1) la utilización de la filosofía y elementos de gestión Lean; 2) la realización de cambios en la infraestructura logística; y 3) la concepción integral de la Gestión de la Cadena de Suministro, de forma que se coordinen las actuaciones de proveedores, compras, plataforma logística y clientes internos, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información. De esta manera, la elección de este hospital se justifica desde el punto vista teórico por tratarse de un caso típico, en el sentido de que es un hospital del servicio público de salud similar a muchos otros existentes, al tiempo que representa un caso único, por cuanto este hospital ha sido pionero en la implantación de estas técnicas en su gestión logística. El estudio del caso se centra fundamentalmente en el periodo 2005-2010, es decir, desde el desarrollo de las primeras medidas del Plan Logístico del hospital hasta la extensión del servicio logístico a otros centros y áreas sanitarias (2010). Se mencionarán también los desarrollos posteriores realizados por el hospital, especialmente la implantación del sistema kanban durante los años 2010-2011, aunque no se podrán valorar plenamente al no estar aún concluido el proceso de implantación. Conviene quizá explicar que Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjeta” y constituye un sistema de control para regular el flujo de bienes basado en la lógica pull (arrastre) frente a la lógica push (empuje) de los sistemas tradicionales. En conjunto, el hospital y su área atienden a una población aproximada de 525.000 habitantes. Su área la forman dos hospitales, tres centros de especialidades y otros centros menores, y dispone de 955 camas hospitalarias y 27 quirófanos. Desde el punto vista logístico, cuenta con unos 350 centros de entrega, de los que 65 son centros principales con almacén propio (6 de quirófanos, 3 de especialidades, 9 de consultas de gran consumo y 47 de plantas de hospitalización). El área hospitalaria tiene un almacén principal, la plataforma logística, y dos almacenes especializados en medicamentos y mantenimiento. La cadena de suministro de productos de consumo incluye dos tipos, farmacéuticos y no farmacéuticos, que siguen sistemas de gestión diferentes. A su vez, en los no farmacéuticos hay que distinguir entre los 6 que pasan por la plataforma y los que no, tales como los productos de mantenimiento (que, como se ha comentado antes, tienen un almacén, así como una gestión propia), las prótesis e implantes (que se gestionan mediante depósito) y otras familias de productos como lencería, víveres y material de electromedicina. En nuestro caso, nos centramos en los productos cuya distribución se realiza por medio de la Plataforma Logística, los fungibles sanitarios no farmacéuticos, implicados en el Plan Integral citado anteriormente. Las compras de estos productos ascendieron en 2009 a 28.626.144€ (26,3% del presupuesto del hospital en compras de bienes y servicios). 2.2. Recogida de datos Las principales fuentes de datos utilizadas fueron: entrevistas estructuradas, documentos internos y externos del hospital (fundamentalmente de datos económicos y logísticos) y observaciones directas. Tal como se describe en la Tabla 1, las entrevistas, guiadas por cuestionarios abiertos, fueron 5 y se realizaron a diversos directivos y mandos intermedios del hospital en junio de 2011. Insertar Tabla 1. La observación directa se llevó a cabo a través de visitas a las instalaciones, tanto a la plataforma logística como a diversos puntos de almacenamiento final en el Hospital Virgen Macarena. Por último, hay que destacar que el primer autor del trabajo fue Director Económico-Administrativo del hospital de 2006 a 2010 y por tanto responsable en ese periodo de la gestión logística. Con esta multiplicidad de fuentes se ha perseguido la triangulación de datos para aumentar la fiabilidad y validez19. La participación de los dos investigadores en la recogida y análisis de los datos supone otra forma de triangulación18. 3. Resultados 3.1. Situación previa La situación logística del Hospital Virgen Macarena hasta 2006 presentaba numerosas dificultades. El almacén general se encontraba en el sótano del hospital, ocupando un espacio insuficiente con condiciones poco adecuadas para el trabajo que, además, tenía problemas de humedades y evacuación de aguas. Este almacén tenía 1.700 m2 de almacenaje en 2 niveles, pero no se conoce con exactitud su capacidad en metros cúbicos. Los sistemas de gestión eran anticuados y se daban, como tantas veces ocurre en los sistemas tradicionales, excesos de inventario con rupturas frecuentes de stocks. Los sistemas 7 informáticos no daban respuesta a las necesidades de información y los procedimientos no eran suficientemente fiables para garantizar la exactitud de los registros. El sistema informático no representaba el inventario real, el cual era desconocido. Así, el valor económico de los stocks en almacén registrados por el sistema en 2005 fue aproximadamente de 2.200.000€, pero este dato no es fiable porque no se hacían revisiones de inventario ni tan siquiera una vez al año. También los almacenes de planta estaban anticuados, mal gestionados, tenían frecuentes rupturas y no se conocía la cantidad almacenada en ellos de cada producto. Con frecuencia, los proveedores incumplían los plazos de entrega. En el almacén central trabajaban en promedio 10,54 celadores de los que 2 distribuían los palés de mercancía por las plantas, aunque las tareas de quitar los flejes y colocar la mercancía eran realizadas por personal sanitario, quienes tenían que soportar de esta manera una alta carga de trabajo. Las peticiones de mercancía eran grabadas en el ordenador por el supervisor de cada unidad, el cual previamente debía revisar manualmente su inventario. El procedimiento tradicional para preparar un pedido era imprimir una hoja de pedido para el celador, quien iba por el almacén recogiendo la mercancía necesaria. No existía una optimización de la ruta de preparación del pedido. La carga de trabajo era repartida de forma manual y no se realizaba seguimiento informático de las líneas de pedido preparadas por cada celador. En el punto final de consumo el supervisor verificaba la mercancía recibida. 3.2. Plan estratégico de compras y logística El hospital desarrolló a partir del año 2006 un plan integral de logística sanitaria con los siguientes hitos. 1. Fijación de periodos de cobertura y periodos de entrega (octubre 2006) Para conseguir reducir los stocks, tanto en la plataforma como en los almacenes finales, la dirección económica del hospital consensuó con los profesionales sanitarios reducir los periodos de cobertura para las peticiones (meses de demanda que cubre la petición: cantidad pedida dividida por consumo medio mensual). Junto a ello se incrementó la frecuencia de suministro. Así, se empezaron a hacer, y se mantienen en la actualidad, envíos diarios a urgencias y laboratorios, tres veces por semana a UCI y hemodiálisis, y 2 veces/semana a quirófanos, pediatría y al almacén del segundo hospital. Al resto, se sirve una vez a la semana, excepto si dispone de un almacén kanban (2 veces/semana). Además, para garantizar cualquier servicio urgente, la plataforma dispone de un servicio 24 horas 365 días al año. 8 2. Creación de una Plataforma Logística (junio 2007) Esta plataforma sustituyó al antiguo almacén general en unas nuevas instalaciones con mejores condiciones de espacio, comunicaciones e infraestructura logística. Está compuesta por un módulo diáfano de 2.260,20 m2 situado cerca de un importante nudo de comunicaciones, a 14 Km. del hospital. Tiene capacidad para 2.359 palés y 137,83 m3 de almacenaje. Dispone de racks selectivos de 5 niveles de altura y está dotada de carretillas elevadoras eléctricas y de los más modernos sistemas de prevención de incendios, lo que incluye una sala estanca de carga de baterías. Los procesos se realizan de forma automática y semiautomática. La plataforma almacena 1.081 SKUs (artículos distintos). El área de estantería, que tiene una capacidad de 1.165 m2, cuenta con una zona de picking que almacena 340 SKUs y el resto del área almacena otros 380 SKUs, que se ubican en palés de 1,2, 1,95 y 2,5 m. de altura. La inversión efectuada en la plataforma ha ascendido a más de 857.000€, incluyendo la compra del equipamiento logístico necesario, los sistemas informáticos, los sistemas contraincendios y la adaptación de los locales en bruto para oficinas. 3. Implantación de un sistema automatizado de almacenamiento vertical (junio 2007) Gestiona los productos de mayor valor unitario o que requieran un cuidado especial. El carrusel vertical tiene una capacidad de 120 m2 y en él se gestionan 361 SKUs. 4. Puesta en marcha de un sistema informático de gestión de almacenes (junio 2009) Sistema informatizado de gestión en tiempo real (SISLOG) conectado mediante una interfaz al sistema informático de gestión económica del hospital. Es la primera experiencia de adaptación del programa informático SISLOG, empleado asiduamente en grandes empresas de distribución, al sector hospitalario. Los terminales inteligentes de los que disponen los trabajadores son gestionados por radiofrecuencia, lo que permite determinar en cada momento qué lote y qué línea del lote tiene que preparar cada celador y dónde tiene que ir para obtenerla. El programa controla los pedidos pendientes de servir minimizando los tiempos de espera y maximizando la productividad de las operaciones, al tiempo que actualiza el inventario en tiempo real. 5. Adjudicación de la actividad de distribución de las mercancías a una empresa externa (marzo 2007) Se contrató por concurso público una empresa especializada en logística hospitalaria para que hiciera el transporte desde la Plataforma hasta cada uno de los puntos de distribución finales, encargándose de la reposición y la lectura de las tarjetas kanban. 9 6. Desarrollo de un plan de mejora de los almacenes de planta e implantación del sistema kanban (septiembre 2010 y continúa) Se procedió a la codificación de los almacenes de planta, al establecimiento de pactos de stocks máximos y a la implantación de un sistema kanban mediante el método de doble compartimento. A principios de diciembre de 2011 estaban en funcionamiento 36 almacenes con este método y quedaban pendientes de montar otros 5 para completar la fase actual de implantación. La inversión en equipamiento ha superado los 212.000€. 3.3. Algunos resultados tras la implantación del Plan estratégico La puesta en marcha de todas las medidas anteriores ha dado lugar a importantes resultados para el hospital. La Tabla 2 recoge algunos datos en relación con la evolución de la actividad del sistema logístico hasta 2010. Hay que puntualizar que los datos de líneas de pedido de los años 2005 a 2007 pueden estar ligeramente minusvaloradas, puesto que hay líneas de artículos que ya no se consumen por el hospital que pueden no haber sido contabilizadas por no tener identificación de su almacén de recepción. Insertar Tabla 2 La Figura 1 muestra la tasa de rotación de inventarios, que es uno de los indicadores usados habitualmente para medir la eficiencia de un sistema logístico. En 2005, este indicador tenía un valor de 10,6 pero no se ha incluido en la figura por no ser un dato fiable, ya que solo se dispone en todo el año de cuatro datos de inventario y este no estaba depurado, mientras que en todos los años restantes el control de stock era diario. Insertar Figura 1 Otro indicador muy relevante de cualquier sistema logístico es el nivel de servicio, que puede ser medido como porcentaje de pedidos servidos a tiempo. En relación con este indicador, se obtuvieron valores por encima del 99% en 2009 y 2010 (Tabla 3), aunque no hay datos de los años anteriores. Insertar Tabla 3 Por otro lado, se estima que se ha liberado un 15% del tiempo de trabajo de los auxiliares de enfermería y un 10% del de supervisores. Ello es debido a que la participación de la empresa de distribución limita el trabajo del personal de enfermería a realizar las peticiones y a controlar la mercancía que entra. Sin embargo, en los almacenes de planta que funcionan con el sistema de doble cajón (kanban), el trabajo