Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestatación y gestión

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN TURISMO DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE UN SISTEMA DE PRESUPUESTACIÓN Y GESTIÓN. Trabajo Fin de Grado presentado por Gema Gavira Rubio, siendo el tutor de trabajo del mismo Antonio Lobo Gallardo Vº. Bº. D. Antonio Lobo Gallardo D. Gema Gavira Rubio Sevilla. Mayo de 2015 TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 2 GRADO EN TURISMO FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2014-2015] TÍTULO: DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE UN SISTEMA DE PRESUPUESTACIÓN Y GESTIÓN AUTOR: GEMA GAVIRA RUBIO TUTOR: ANTONIO LOBO GALLARDO DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD Y ECONOMÍA FINANCIERA ÁREA DE CONOCIMIENTO: ECONOMÍA FINANCIERA RESUMEN: Este trabajo tiene como objetivo el análisis del sistema de gestión y presupuestación de la empresa AC by Marriott de Ciudad de Sevilla Dos, para ello hemos llevado a cabo un análisis DAFO y también hemos estudiado el Sistema de Información Contable del hotel considerando lo anterior hemos hecho una propuesta un Presupuesto Maestro para ver los puntos fuertes y débiles, así como un Cuadro de Mando, donde se recogen los principales indicadores de gestión. Asimismo presentamos nuestra opinión sobre la situación del hotel y posibles acciones de mejora. PALABRAS CLAVE: PRESUPUESTO MAESTRO; USALI; CUADRO DE MANDO; DAFO TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 3 ÍNDICE CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 5 1.1. EL GRUPO EMPRESARIAL 5 1.2.HOTEL AC BY MARRIOTT 5 1.2.1. Descripción de servicios 5 1.2.2. Departamentos 6 1.2.3. Estructura divisional nivel nacional. 7 1.2.4.Organigrama de la empresa 8 1.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO y DAFO 8 1.3.1 Entorno 8 1.3.1.1 Entorno General 8 1.3.1.2. Entorno Específico. 9 1.3.2. DAFO 10 1.3.2.1 Amenazas 10 1.3.2.2. Oportunidades 11 1.3.2.3. Fortalezas 12 1.3.2.4 Debilidades 13 1.3.2.5. Análisis crítico de la posición del Hotel 13 1.3.3. Segmentación del mercado 16 CAPÍTULO 2. INFORMACIÓN CONTABLE 19 2.1. RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN DE INFORMACIÓN FINANCIERA Y SUS PRINCIPALES USUARIOS 19 2.1.1.Información de la empresa (datos del año 2013) 20 2.2. ESQUEMA PRODUCTIVO 22 2.2.1 Departamento habitaciones 22 2.2.2. Departamento de Pisos 23 2.2.3. Departamento Restauración 24 CAPÍTULO 3. PROCESO PRESUPUESTARIO 26 3.1. CONSUMOS PREVISTOS 26 3.2. COSTES DE VENTAS 27 3.2.1. Departamento pisos 28 3.2.2. Departamento Restauración 28 3.2.3. Departamento salones 29 3.2.4. Departamento Administración y comercial 29 3.2.5.Departamento de Mantenimiento 30 3.3.PRESUPUESTO DE VENTAS 31 3.3.1 USALI Previsto 32 3.3.2. USALI Real 33 3.4.TESORERÍA 35 3.4.1.Tesoreria Prevista 35 3.4.2.Tesoreria Real 35 3.5.CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 35 3.5.1 CPYG Previsto 35 TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 4 3.5.2CPYG Real 35 3.6 Balance Previsto 36 CAPÍTULO 4. DESVIACIONES 39 CAPÍTULO 5. INDICADORES Y CUADROS DE MANDO 41 5.1. INDICADORES 41 5.2.CUADRO DE MANDO 42 5.2.1 Informe final 43 5.2.1.1. Crecimiento de la empresa 43 5.2.1.2.Indicdores de Rendimiento 44 5.2.1.3. Indicadores por departamento 46 CAPÍTULO 6. CONCLUISONES Y PROPUESTAS DE MEJORAS 47 6.1.CONCLUSIONES 47 6.1.1. Conclusiones DAFO 47 6.1.2.Conclusiones Presupuesto 48 6.1.3.Conclusiones Desviaciones 49 6.1.4 Conclusiones Cuadro de mando 50 6.2. PROPUESTAS DE MEJORAS. 51 ANEXO I 54 ANEXO II 54 ANEXO III 55 ANEXO IV 55 BIBLIOGRAFÍA TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 5 CAPÍTULO 1 INTRODUCIÓN 1.1. EL GRUPO EMPRESARIAL. Ac by Marriott es una nueva marca que nació de la unión entre AC hoteles y Marriott International Inc., se trató de una joint venture con el objetivo principal de ser líder en el mercado de hoteles urbanos de cuatro estrellas en Europa y Latino América, en su origen se marcaron estos objetivo actualmente existen 5 hoteles en Estados Unidos. Esta marca busca la combinación entre la experiencia y excepcionalidad del producto de AC hoteles y la distribución y plataformas globales de la gran cadena asociada, creando una propuesta de valor única para los clientes ya que combina todo lo necesario para aquellos relacionados con el ocio o con el bussines, gracias a una estrategia de diferenciación basada en las tecnologías y en la fidelización (Marriott Rewards). La gestión de los hoteles se realiza al 50%, Marriott se encarga de las plataformas de ventas internacionales y de la distribución y AC Hoteles del capital humano y de la puesta en marcha. Todos los hoteles AC by Marriott constan de una sala fitness, salas de reuniones, de un buffet desayuno, y de unas habitaciones y baños con la decoración estándar, todo que sea de manera funcional y práctica para el cliente buscando la modernidad y sobriedad. Esta marca fue presentada en enero del 2011 en FITUR. 1.2. Hotel Ac by Marriott Ciudad de Sevilla 2: Este edifico de estilo regionalista realizado por el arquitecto Vicente Traver (fuente de Plaza España, Casino de la Exposición) durante los años 1927-1929 encargado por Banesto fue concebido anteriormente para albergar el Antiguo Banco Español de Crédito, se encuentra ubicado en la Avenida Manuel Siurot número 28. 1.2.1. Descripción de los Servicios: Habitaciones: el hotel cuenta con 86 habitaciones, hay cuatro tipos de habitaciones. La habitación estándar que constan con 34 habitaciones de dos camas y 41 habitaciones con cama Kingsize, de este tipo de cama solo hay Imagen1: Imagen del hotel. Fuente:http://www.espanol.marriott.com/ 1 TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 6 uno en el tipo de habitación Ac superior. Las junior suite constan con 1 habitación de dos camas y 8 del tipo kingsize. Por último nos encontramos con la Suite que es una habitación con cama extra grande.Las habitaciones incluyen los siguientes servicios: Tv con más de 20 canales, conexión wifi, baño completo, secador de pelo, DVD, climatización, teléfono y caja fuerte. Restaurante “La Mejorana”: el nuevo restaurante se encuentra totalmente reformado y ubicado en el hotel, ofrece una carta elaborada basada en productos frescos que permite degustar una amplia variedad de platos de las Salas Ac: Sala Luz natural Superficie escuela imperial U banquete cocktail teatro Canónigos No 60,00m 30 24 24 40 60 60 Consejo Si 18,50m - 10 - - - - Fórum No 70,00m 40 24 28 50 60 60 Gran Forum No 91,00m 70 28 30 60 80 100 Tabla 1. : Tabla “Salas AC” Fuente: Intranet de Ac by Marriot. Servicios comunes: Prensa gratuita, zona Tv, Conexión wifi-free, bar, parking, fitness center, piscina exterior, terraza, lavandería 24h., restaurante, desayuno buffet, desayuno carta, food service 24 h., caja de seguridad, servicio de conserjería, servicio de maletero. 1.2.2. DEPARTAMENTOS: Dirección: Director del hotel. Recepción: Jefa de Recepción, constan de 6 recepcionistas incluida ella. Este departamento se subdivide con Salones, que se encarga de las reuniones y congresos que se celebran allí. Administración: o departamento de contabilidad. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 7 Pisos: Gobernanta, a su dirección está 6 camareras y camareros de pisos fijos y tres de apoyo en temporada alta. De aquí se subdivide también Mantenimiento que cuenta con un empleado. Restaurante: Maître, cuenta con 4 camareras y camareros, incluido ella y en cocina son un total de 3 cocineros. Comercial: se subdivide en ventas externas que se encargan de encontrar empresas que se relacionen directamente con nuestro hotel y la comercial de compras encargada de relacionarse con los proveedores. En total, el total cuenta con cerca de 27/30 empleados que cambia en función de la temporada en la que nos encontremos. 1.2.3. ESTRUCTURA DIVISIONAL NIVEL NACIONAL: Gráfica 1: Gráfica de la estructura divisional a nivel nacional. Fuente: http://es.slideshare.net/Prof.AntonioCanchola/estructura-organizacional-en-hoteles Consejo de administración Director de finanzas gerente corporativo de compras Director comercial gerente central de reservas Director de Operaciones gerente general Director Relaciones Públicas Director RRHH gerente de capacitación TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 8 1.2.4. ORGANIGRAMA DEL HOTEL: Gráfica 2: Organigrama del hotel Ac by Marriot ciudad de Sevilla 2. Fuente: Elaboración propia. 1.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DAFO 1.3.1. Entorno: 1.3.1.1. Entorno general: Factores político-legales: -Estabilidad política: durante 40 años España se encuentra en una estabilidad política que hace que se encuentre en una posición privilegiada para hacer turismo debido a los conflictos de oriente medio. -Iniciativas turísticas del ayuntamiento: informadores turísticos de cercanía, maratones, congresos. -Subida de impuestos sobre el turismo supone un 10% para hoteles y restaurantes, hace 2 años. -Ley de protección de datos: procura la privacidad de los clientes al alojarse además de no divulgar sus datos financieros o personales según la Ley Orgánica del 13 de Diciembre del 2003, de protección de datos de carácter personal. - Hojas de reclamaciones. Decreto 46/2009 de 10 julio sobre las hojas de reclamaciones o de denuncia en materia de consumo, importante que en todos los establecimientos se encuentre hojas de reclamaciones y además que se comunique a los clientes que tienen disposición a ellas. Factores económicos: -Crisis: comenzó en 2008 hasta la actualidad. Supone subidas del IVA, 20% de paro, desahucios, bajadas de precios, etc. -Lenta recuperación económica: hay noticias que incluyen la recuperación económica como algo tangible, cosa que aun no se ha visualizado en muchos aspectos de la economía. Factores tecnológicos: director del hotel jefa de pisos (Responsble de 6) mantenimiento jefa de recepción (responsable de 5) Salones comercial compras Admnistración restaurante (responsable de 4) Chef (responsable de 2) TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 9 -Caídas de las redes: esto ocurrió el pasado 4 de febrero, no solamente en Malaga sino en Sevilla lo que supuso una caída generalizada de todas las líneas por lo que atrasó el trabajo de muchos establecimientos. -Formación: incluimos esto en este apartado ya que las técnicas nuevas de conocimientos se encuentran en las Universidades, centros de formación, investigación así como en los ámbitos laborales que favorece la experiencia para el desarrollo de nuevas tecnologías o formas de hacer las cosas. Factores socio-culturales: -Demográficos: turismo potencial europeo. 10´7%, Italianos, Países Nórdicos y Asiático. -Ética empresarial, OMT, Organización Mundial del Turismo, vela por la ética del turismo, así como las empresas que se dedican a este sector. -Las redes sociales, intercambio de ideas y opiniones. Factores ecológicos-medio ambientales: -Enfermedades de plantas, afecta al entorno paisajístico de la zona, (por ejemplo enfermedades de palmeras en Sevilla ha hecho que la emblemática palmera de este hotel muriese y falte un gran elemento decorativo en la fachada). - Clima: lluvias torrenciales, viento… Comunidad local: -Asociación de hoteleros de Sevilla, ayuda entre hoteles, convenios entre aseguradoras y bancos, ayudas a la promociones de la ciudad. 1.3.1.2. Entorno específico Competidores: Competidores directos según la cercanía y características del hotel: -Silken Al-Andalus Palace -boutique Hotels Holos -Hotel Exe Sevilla Palmera Competidores toda la ciudad características similares: búsqueda por Booking con las siguientes características: hotel de 4 estrellas, piscina exterior, aparcamiento, gimnasio, aire acondicionado, zonas Este, Nervión (estas zonas han sido escogidas ya que suponen unas zonas cercanas al palacio del congresos por que se suponen zonas más inclinadas al turismo de negocios que al turístico) y aire acondicionado. -Ayre Hotel Sevilla -NH Collection -Hotel Sevilla center. -Meliá Lebreros. -AC Sevilla Forum by Marriott. -Ribera de Triana Hotel. -Hilton Garden Inn Sevilla TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 16 hotel, se pierde mucho tiempo y gasto en la resolución de problemas que se debe a esto. La posición del hotel es un punto fuerte débil para el hotel se encuentra cerca del hospital Virgen del Rocío y a 20 minutos del centro de la ciudad por lo que los turistas consideran que se encuentran a una gran distancia, la cercanía al hospital es un factor clave para el hotel ya que al ser un hospital universitario se reúnen muchos médicos para congresos, cursos, etc. Los servicios del hotel son una oferta clave para este hotel pero son limitados por lo que se deberían de mejorar, aumentando su calidad y ofreciéndolos de manera exclusiva a los clientes. La rentabilidad del hotel es más baja que la media, esto hace que el hotel no sea una buena inversión para el grupo empresarial, teniendo en cuenta que hay que resultar atractivo al grupo empresarial para que invierta en mejoras es complicado que haya una gran inversión sino hay una dirección clara de la estrategia ya que al ser la alta dirección la que indica los objetivos no se conocen en realidad los problemas del dia a dia que tiene el hotel ni tampoco las necesidades reales de este para ello se debería de comunicar todos aquellos aspectos que influyen en el hotel incluyendo la satisfacción del cliente tomando la de aquellas que son clientes de la compañía si no también en el entorno global para así realizar una estrategia clara y que unifique todos los esfuerzos de los departamentos para conseguir el objetivo del grupo empresarial y el del hotel. Como conclusión final a este análisis el Hotel competitivamente se sitúa en una posición estratégica alta pero tiene muchos recursos que son importantes y que no son aprovechados al cien por cien y que suponen una debilidad cuando se podría aprovechar como una fortaleza. Y tiene grandes oportunidades que se contrastan con unas amenazas que no son grandes si no que son fáciles de evitar y salir reforzados de ellas. 1.3.3. Segmentación del mercado: Los clientes que vienen al hotel pueden pertenecer a los siguientes porcentajes: El 45% pueden ser clientes bussines, las reservas son realizadas en su mayoría por las AAVV principales en nuestro país que son: Viajes el Corte Inglés, Viajes Barceló o Carlson Wagolit. El 40% son turistas cuyo objetivo es el ocio, estos realizan las reservas de distintas maneras, desde booking, Viajes el Corte Inglés, Viajes Barceló, SmartBox o cualquier agencia de viaje minorista. El 5% son clubs deportivos y las reservas la realizan directamente con el hotel. Los clientes que pertenecen a Otros, pueden ser clientes que se encuentren de paso, que estén alojados por la cercanía al hospital, por diferentes cuestiones que no se encuentran catalogadas, las reservas se realizan normalmente o por teléfono, directamente con el hotel o con agencias de viajes. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 17 Gráfica 4: Segmentación del mercado. Fuente: Elaboración propia. 45% Clientes Bussines 40%turist as 5% clubs deportivo s 5% Otros TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 18 TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 19 CAPITULO 2 INFORMACIÓN CONTABLE. 2.1. Responsables de la elaboración de información financiera y sus principales usuarios. Todos los trabajadores elaboran y emplean la información económicofinanciera, a pesar de que no todas se componen del mismo tipo de información, si se encuentran relacionadas Para ello mostraremos la información que se emplea en el hotel, estos datos se encuentran relacionados a la información recabada en el cuestionario que se encuentra en el anexo IV. -Recepción: Cada turno se encarga de realizar la caja, esto quiere decir que se encargan de llevar las cuentas de las ventas obtenidas en ese turno así como los gastos. En el turno de noche como no se realizan mas ventas ya que o todos los clientes se encuentran alojados o ya se han marchado se procede a hacer el cierre de caja que se contabilizan todas las ventas del día para mandárselas a Administración, además el encargado de este turno debe de rellenar en una tabla todos los indicadores hoteleras de gestión como REVPAR REVPOR II del día en cuestión. También la recepción se encarga de administrar los pagos por las AAVV en bonos y que estos se hagan, además de las comisiones que se llevan algunas AAVV. El ultimo día de cada mes uno de los recepcionistas de forma rotativa se encargan de realizar el inventario fisico de los materiales necesarios de la recepción. Se lleva a cabo las fluctuaciones de precios según la demanda o la temporada. -Pisos: Son los encargados del mantenimiento del hotel por lo que consumen muchas materiales para la limpieza y otros necesarios para el buen estado del hotel. Así que se elabora un presupuesto de consumo de materias primas y su compra. La gobernanta lleva a cabo el inventario semanal de los productos que son necesarios, esto incluye también los mini bares y se comunica a recepción del consumo que se realiza por los clientes para realizar los cargos además de los costes de lavandería. -Restaurante: Se encuentra interconectado el roomservice con la recepción los cargos de estos los hacen directamente desde su plataforma virtual que se vuelca en opera directamente. Además el servicio de las convecciones y reuniones que se hacen en la sala es llevada por ellos, por lo que tienen que tener en cuenta las reservas y el presupuesto de los salones contratados por la encargada de Salones. Cada mes se lleva a cabo un inventario, y lleva consigo también la elaboración un presupuesto mensual sobre los gastos e ingresos de este departamento la encarda de ello es la maître junto con el chef. -Comercial: El trabajo se divide en dos, por un lado la actividad de la comercial de ventas exterior y por otro lado la comercial de compras. La TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 20 primera se encarga de negociar precios y tarifas los suficientemente atractivas para empresas que se quieran alojar en este sector y la segunda se encarga de negociar los precios con los proveedores, para ello necesitan contar con la información de los departamentos de recepción, de pisos y de restaurante para saber su funcionamiento correcto y para poder llevar a cabo una línea de acción adecuada a la obtención del máximo beneficio, la información correctamente transcrita se lleva a cabo por el departamento de Administración que hablaremos a continuación. -Administración: Es el usuario final de toda la información que elaboran los diferentes departamentos, con toda esa información se elaboran los presupuestos anuales y mensuales de todo el hotel. Además de calcular todos los indicadores de gestión necesarios para el buen desarrollo de la actividad del hotel y facilitar así la toma de decisiones para el departamento de dirección. -Dirección: Usuario final y encargado de la toma de decisiones a todos los niveles, debido a que es muchísima información la que genera el hotel es necesario que sea resumida y solamente dando los puntos fundamentales y que afectan directamente a la gestión y administración del hotel. En el capitulo 5 trataremos sobre los indicadores clave de gestión y el Cuadro de Mandos. Gráfica 5: Flujos de información contable por departamentos. Fuente: Elaboración propia. 2.1.1. Información de la empresa (datos del año 2013) Dirección Administración Recepción Pisos Restaurante Comercial TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 21 Ingresos de explotación: 1.780.528€ Resultados de explotación: -2.371.049€ Total activo: 8.438.616 € Números de empleados: 32 Empresas en el grupo: 685 Número de accionistas: 1 Número de participantes: 0 Actividades desarrolladas: Compraventa, arrendamiento no financiero y explotación de hoteles y demás establecimientos de hostelería, restauración, y demás servicios de alojamiento. Balance de situación año 31/12/2013: Balance 31/12/2013 Inm. Mat. 230.034 € Acreedores l/p 3.545.479 € Inmov. Inm 42.893 € Otros 0 € Otros 62.856 € Resultado Ej. -2.371.049 € Amortización 227.724 € Total pas.Fijo 1.174.430 € Total Inmov. 108.059 € deudores financieros 812.933 € Existencias 18.271 € acredores comerciales 131.479 Deudores 241.204 € total Pas.circ 944.412 € Tesoreria 1.751.308 € Total Pasivo 2.118.842 € Total Circulante 2.010.783 € Total Activo 2.118.842 € Tabla 2: Balance de situación 31/12/2013. Fuente: Plataforma SABI. Cuenta de Pérdidas Y Ganancias de la empresa, 31/12/2013: Cuentas de pérdidas y ganancias Ingresos de explotación 1.780.528 Importe neto cifra ventas 1.750.631 Consumo de mercaderias y materias n.d Otros gastos de explotacion n.d Resultado bruto n.d Resultado de explotación - 2.433.822 Ingresos de financieros 113.715 Gastos financieros 72.195 Resultado financiero 41.520 Result. Ordinarios antes de impuestos - 2.392.302 Impuestos sobre sociedades -21.254 TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 22 Resultado de actividades ordinarias - 2.371.049 ingresos extraordinarios n.d gastos extraordinarios n.d resultados actividades extraordinarias n.d resultado del ejercicio - 2.371.049 Materiales 146.904 Gastos personal 697.088 Dotaciones para amortizaciones de inmovilizado 236.150 Gastos financieros gastos asimilados 72.103 Cash flow -2.134.899 Valor agregado -1.386.961 EBIT -2.433.822 EBITDA -2.197.672 Tabla 3: Cuentas de Pérdidas y Ganancias 31/12/2013. Fuente: Plataforma SABI 2.2. Esquema técnico-productivo. A continuación desarrollaremos los esquemas técnicos-productivos de cada uno de los departamentos del hotel, teniendo en cuenta los distintos tipos de servicios que oferta dicho hotel. 2.2.1. Departamento de Habitaciones: El tiempo estimado de esta acción no se encuentra definido ya que desde que se realiza la reserva hasta que llega el cliente pueden llegar a pasar varios hora o meses, así que se convierte en tarea imposible calculan. Para hacer las reservas se negocian y se estudian los precios a establecerse para la venta de estos. Si fuese la de una empresa estos deberían de ser negociados o pactados anteriormente por los responsables comerciales. Por otro lado si fuese de manera independiente ya sea por una AAVV como booking o Halcón Viajes y demás serían según lo estipulado por el departamento comercial de la cadena. En cuanto se recibe la reserva ya sea por e-mail, teléfono o walk-in se procede a la gestión de la reserva, se trata de aportar los datos de la fecha, forma de pago, datos del cliente y preferencias de este. El día que el cliente llega se le hace el check-in, se rellenan los datos que faltasen en la reserva, se le pide que firme el bienvenido y se le da la llave de la habitación. Durante la estancia en el hotel el cliente puede hacer uso de los servicios que se ofrecen: el gimnasio, la piscina (solo en época estival), roomservice, asesoramiento turístico, cafetería… TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 23 Al finalizar su estancia se le procede a hacer el check out, para ello se le adjunta una factura y se le hace el cobro de la estancia ya que puede ser mediante un bono de la AAVV o de la empresa, en efectivo o con tarjeta. Gráfica 6: Esquema técnico-productivo del dep. Habitaciones. Fuente: Elaboración propia. 2.2.2.Departamento de Pisos: Al inicio de la mañana la gobernanta y las camareras de pisos se proveen de los productos de limpieza necesarios para su trabajo a continuación se revisan las habitaciones que están listas para el checkout y las ocupadas. Las que tienen como salida hoy son las primeras en limpiarse ya que son necesarias para que un nuevo cliente entre. El tiempo estipulado para la limpieza de cada habitación es de 20 a 15 minutos. A continuación se revisan los minibares y se reponen de aquellos productos que se han consumido. Al finalizar esta tarea se les comunica a recepción los gastos de estos de cada habitación y de las habitaciones que ya se encontrarían limpias. INICIO Negociacion de los precios entre el hotel y la AAVV RESERVA GESTION DE LA RESERVA CHECK-IN ESTANCIA EN EL HOTEL CHECKOUT TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 24 Gráfica 7: Esquema técnico-productivo del dep. Pisos. Fuente: Elaboración propia. 2.2.3. Departamento Restauración (incluye restaurante, roomservice y desayunos): El departamento de restauración se trataría independientemente del hotel pero aun así hay que tener en cuenta que una de las ofertas que tiene el hotel es de desayuno buffet libre además de el roomservice que es 24h. Comienza cada día con la compra de los productos necesarios y de la llegada y almacenamiento de estos, después se elaborarían los platos fríos que solo necesiten servirse tal cual así como la preparación inicial de los platos calientes. Al recibirse los pedidos comienza la preparación de los platos calientes o fríos y después de eso llega el emplatado y el cliente lo recibe desde que ordena el plato hasta que lo recibe puede pasar entre 10-15 minutos. Al final de la jornada se prepara un lista con los productos necesarios que se necesitan para comprar al siguiente día y así comenzar de nuevo la jornada. Inicio Provision de las materias primas Organizacion de habitaciones y del hotel en general Limpieza de las habitaciones y del hotel Revision minibares Comunicación a recepción de las habitaciones limpias o que se encuentran en mal estado. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 25 Gráfica 8: Esquema técnico-productivo dep. Restauración. Fuente: Elaboración propia. Inicio Compras de materias primas Recepción y almacenamiento de esta Elaboración de platos frios y almacenamiento de estos Recepción de la comanda/ hora del desayuno Elaboración de platos calientes Emplatado y la llegada al cliente Recogida de platos y limpieza Revision del consumo hecho Plista de la compra TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 32 C.Dirección Comercial 7.929 € 7.134 € 14.247 € 14.799 € 10.452 € 11.480 € 139.567 € C.Administración 12.204 € 12.378 € 13.976 € 13.676 € 13.026 € 12.937 € 157.826 € C.Mantenimiento 18.665 € 18.742 € 17.956 € 18.375 € 18.961 € 16.926 € 213.497 € GOP - 6.854 € - 32.887 € 73.652 € 102.289 € 34.513 € 19.721 € 627.826 € NOP - 38.875 € - 70.114 € 57.732 € 92.096 € 10.765 € - 6.986 € 385.588 € Tabla 9: USALI previsto 2014. Fuente: Elaboración propia. El resultado que hemos obtenido en los datos previstos nos ha dado como un resultado final para el año del 2014 de 385.588€, teniendo en cuenta que el año pasado se obtuvieron unas pérdidas de más de dos millones de euros han supuesto una gran mejora, esto se debe a una bajada de los precios medios por habitaciones que ha servido para aumentar la ocupación y por tanto los ingresos. Si es cierto que es un resultado un tanto pobre en cuanto al nivel del hotel que antiguamente facturaba cerca de 3 millones de euros al año no está mal para un hotel que ha sufrido la crisis de manera dura. En cuanto a los departamentos vemos que son estrellas son los llamados como “Otros” ya que no suponen ni un 3% del coste para el GOI general, el departamento deficitario es el de restauración que en época de temporada baja suponen unas pérdidas de entre dos mil y cuatro mil euros. También comentar que las temporadas altas de la empresa son las de Marzo, Abril y Mayo que son las que suelen coincidir con las de Semana Santa y Feria en Sevilla. Las temporadas más bajas son las de Julio y Agosto que coinciden con la época de verano en Sevilla, esto es debido a las altas temperaturas que sufre la ciudad en esta época. Los demás meses la ocupación se mantiene constante, solo se observan pequeñas subidas y bajadas de la demanda que corresponden congresos, cursos etc. 3.3.2. REAL 2014: Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ingresos hab. 71.907 € 90.300 € 148.656 € 199.769 € 192.512 € 131.116 € CT.explot.hab 36.343 € 38.458 € 41.928 € 47.420 € 47.660 € 43.836 € Ingr.rest. 25.525 € 31.439 € 49.310 € 49.965 € 50.471 € 43.228 € CT.explot.res 30.358 € 35.234 € 38.823 € 37.123 € 41.282 € 39.132 € Ingr.otros 7.496 € 8.626 € 30.311 € 42.326 € 13.154 € 8.389 € CT.explo.otros 2.893 € 3.530 € 3.803 € 3.363 € 3.877 € 3.365 € GOI 35.334 € 53.143 € 143.724 € 204.154 € 163.317 € 96.400 € GOI hab. 35.564 € 51.842 € 106.728 € 152.349 € 144.852 € 87.280 € GOI rest - 4.833 € - 3.795 € 10.487 € 12.842 € 9.189 € 4.096 € GOI otros 4.603 € 5.096 € 26.508 € 38.963 € 9.277 € 5.024 € C.T Dir.Comer 7.850 € 9.689 € 12.172 € 15.241 € 15.980 € 12.594 € C.T Adm 12.016 € 12.606 € 13.563 € 14.120 € 14.290 € 13.034 € C.T.Mant 16.621 € 16.743 € 16.818 € 17.459 € 17.697 € 18.534 € GOP - 1.153 € 14.105 € 101.171 € 157.334 € 115.350 € 52.238 € TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 33 NOP - 30.679 € - 12.369 € 92.109 € 159.506 € 109.125 € 33.390 € Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL Ingresos hab. 67.983 € 50.307 € 154.955 € 175.956 € 104.026 € 97.522 € 1.485.009 € CT.explot.hab 37.114 € 35.051 € 45.946 € 46.651 € 40.258 € 39.103 € 499.768 € Ingr.rest. 29.006 € 21.464 € 43.790 € 51.051 € 35.369 € 34.227 € 464.846 € CT.explot.res 32.005 € 31.577 € 38.932 € 40.540 € 27.040 € 36.237 € 428.283 € Ingr.otros 7.235 € 3.748 € 9.747 € 13.255 € 8.277 € 7.930 € 160.494 € CT.explo.otros 2.871 € 3.277 € 3.415 € 3.607 € 3.434 € 3.246 € 40.681 € GOI 32.234 € 5.615 € 120.199 € 149.464 € 76.939 € 61.094 € 1.141.617 € GOI hab. 30.869 € 15.256 € 109.009 € 129.305 € 63.768 € 58.419 € 985.241 € GOI rest - 2.999 € - 10.113 € 4.858 € 10.511 € 8.329 € - 2.010 € 36.563 € GOI otros 4.364 € 471 € 6.332 € 9.648 € 4.843 € 4.684 € 119.813 € C.T Dir.Comer 7.929 € 7.134 € 14.247 € 14.799 € 10.452 € 11.480 € 139.567 € C.T Adm 12.204 € 12.378 € 13.976 € 13.676 € 13.026 € 12.937 € 157.826 € C.T.Mant 18.665 € 18.742 € 17.956 € 18.375 € 18.961 € 16.926 € 213.497 € GOP - 6.564 € - 32.639 € 74.020 € 102.614 € 34.500 € 19.751 € 630.727 € NOP - 37.172 € - 68.462 € 59.528 € 93.841 € 12.104 € - 5.595 € 405.328 € Tabla 10: USALI real 2014. Fuente: Elaboración propia. Observamos que los datos reales con los previstos hay una desviación de casi 100.000€ esto se debe a que ha aumentado la ocupación pero ha disminuido el precio medio por habitación, el departamento de restauración sigue siendo deficitario, por lo que es necesario hacer una reforma en este departamento, sigue manteniéndose el departamento “Otros” como el estrella de este hotel, debido a la relación de coste y precio. Las fluctuaciones de demanda se mantienen en los datos reales, siguen siendo los picos los de Marzo, Abril y Mayo. Presupuesto Maestro. 3.4. Tesorería: Los cobros de los servicios ofertados son, el 70% de los ingresos al contado y el 30% se cobrará para el mes siguiente, Los pagos de explotación se realizan de la siguiente manera, los consumos de salones, alimentación y bebidas y minibar se pagan al mes siguiente de que traigan el pedido, los consumos de limpieza y habitaciones cada tres meses, y los consumos de oficina, publicidad, suministros, gastos de publicidad y personal se realizan los pagos al mes. Cada mes se cobraran los siguientes pagos financieros, el préstamo a corto plazo, los pagos por intereses del préstamo a largo plazo, los dividendos y la amortización. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 34 Cada tres meses se pagarán el préstamo a largo plazo. 3.4.1. TESORERÍA PREVISTA 2014: Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total ventas 73.450 € 122.734 € 198.904 € 272.925 € 266.913 € 204.754 € Pago por explotación 74.481 € 73.488 € 74.737 € 76.360 € 76.774 € 75.794 € Tesorería de explotación - 1.031 € 49.246 € 124.167 € 196.565 € 190.139 € 128.960 € Tesorería del periodo - 24.967 € 24.404 € 82.208 € 168.287 € 161.348 € 86.614 € Tesorería final -24.967 - 563 € 81.645 € 249.932 € 411.279 € 497.893 € Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Total ventas 127.777 € 84.132 € 168.600 € 230.731 € 175.448 € 142.077 € 1.994.996 € Pago por explotación 74.563 € 75.050 € 76.601 € 76.721 € 76.012 € 73.742 € 902.073 € Tesorería de explotación 53.214 € 9.082 € 91.999 € 154.010 € 99.436 € 68.335 € 1.092.923 € Tesorería del periodo 29.292 € - 14.118 € 48.806 € 125.963 € 73.980 € 27.856 € 727.505 € Tesorería final 527.185 € 513.067 € 561.873 € 687.836 € 761.816 € 789.672 € 755.361 € Tabla 11: Tesorería prevista 2014. Fuente: Elaboración propia. Observamos que los dos segundos meses del año obtenemos una falta de liquidez en nuestra tesorería por lo que no podremos enfrentar los pagos que se nos vienen encima, lo único que podremos hacer antes ello es alargar el plazo de pago de todos ellos siendo los afectados los proveedores en su mayoría o cogiendo dinero de los préstamos a largo plazo para hacer frente a los pagos. 3.4.2. TESORERÍA REAL 2014: Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Total Vntas 73.232 € 122.861 € 184.982 € 249.269 € 250.363 € 196.472 € 125.314 € Pagos explot. 74.289 € 128.289 € 186.470 € 230.407 € 225.291 € 180.740 € 115.245 € Tesoreria expl. - 1.057 € - 5.428 € - 1.488 € 18.862 € 25.072 € 15.732 € 10.069 € Tesoreria periodo - 18.741 € - 27.058 € - 53.554 € - 29.799 € - 18.078 € - 29.802 € - 6.058 € Tesoreria final - 45.800 € - 99.354 € - 129.153 € - 147.231 € - 177.032 € - 183.091 € Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL Total Vntas 102.334 € 168.337 € 200.907 € 162.352 € 146.857 € 1.910.048 € Pagos explot. 108.409 € 186.230 € 196.311 € 150.982 € 155.821 € 1.938.484 € Tesoreria expl. - 6.076 € - 17.893 € 4.596 € 11.370 € - 8.964 € - 28.436 € Tesoreria periodo - 22.134 € - 67.922 € - 32.577 € - 12.662 € - 29.367 € - 420.984 € TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 35 Tesoreria final - 205.224 € - 273.146 € - 305.723 € - 318.385 € - 347.752 € - 450.351 € Tabla 12: Tesorería Real 2014. Fuente: Elaboración propia. Como vemos en la tesorería real tenemos mas perdidas de las que esperábamos, por lo que nuestra empresa no tiene liquidez, debemos de buscar cuales han sido los fallos por los que nos ha ocurrido esto en los datos reales y no en los previstos. Esto puede deberse a que los ingresos son menores de los que esperábamos al incremento en los salarios por una empleada que se encuentre de baja y debamos de contratar a una que la sustituya. También puede deberse al encarecimiento de algunos productos de consumos. Estas variaciones de los gastos y consumos los observaremos más adelante en el apartado de desviaciones 3.5. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS: 3.5.1. Cuentas de Pérdidas y Ganancias Prevista 2014: Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Ingresos por ventas 104.928 € 130.365 € 228.278 € 292.060 € 256.136 € 182.733 € 104.224 € costes ventas 106.081 € 116.498 € 127.448 € 135.062 € 141.161 € 130.858 € 111.078 € Margen bruto de explotación - 1.153 € 13.867 € 100.830 € 156.998 € 114.975 € 51.875 € - 6.854 € BAIT - 26.695 € - 11.675 € 75.288 € 131.456 € 89.433 € 26.333 € - 32.395 € BN - 32.034 € - 14.010 € 90.345 € 157.748 € 107.320 € 31.600 € - 38.875 € Reservas - 32.034 € - 14.010 € 90.345 € 157.748 € 107.320 € 31.600 € - 38.875 € Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Ingresos por ventas 75.520 € 208.492 € 240.262 € 147.671 € 139.680 € 2.110.349 € costes ventas 108.407 € 134.840 € 137.973 € 113.158 € 119.959 € 1.482.523 € Margen bruto de explotación - 32.887 € 73.652 € 102.289 € 34.513 € 19.721 € 627.826 € BAIT - 58.429 € 48.110 € 76.747 € 8.971 € - 5.821 € 321.323 € BN - 70.114 € 57.732 € 92.096 € 10.765 € - 6.986 € 385.588 € Reservas - 70.114 € 57.732 € 92.096 € 10.765 € - 6.986 € 385.588 € Tabla 13: Cuenta de pérdidas y ganancias previsto 2014. Fuente: Elaboración propia. En las cuenta de pérdidas y ganancias observamos que los periodos en los que tenemos pérdidas coinciden con aquellos meses en que nuestra liquidez es negativa, por lo que como medida propuesta anteriormente deberemos de adaptarnos a esta situación como hemos comentado antes en los apartados anteriores. 3.5.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias reales 2014: Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Ingresos por ventas 104.617 € 130.680 € 208.254 € 266.846 € 243.299 € 176.403 € 103.419 € TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 36 Costes vntas 105.818 € 116.679 € 127.661 € 134.881 € 141.449 € 130.405 € 112.337 € Margen bruto expl. - 1.201 € 14.001 € 80.593 € 131.965 € 101.850 € 45.998 € - 8.918 € BAIT - 25.614 € - 10.412 € 56.181 € 107.552 € 77.437 € 21.585 € - 33.331 € BN - 30.737 € - 12.494 € 67.417 € 129.063 € 92.925 € 25.902 € - 39.997 € RESERVAS - 30.737 € - 12.494 € 67.417 € 129.063 € 92.925 € 25.902 € - 39.997 € Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL Ingresos por ventas 101.869 € 196.824 € 202.658 € 145.078 € 147.619 € 2.027.566 € Costes vntas 107.521 € 132.584 € 126.969 € 122.140 € 217.941 € 1.576.385 € Margen bruto expl. - 5.652 € 64.240 € 75.689 € 22.938 € - 70.322 € 451.181 € BAIT - 30.065 € 39.827 € 51.276 € - 1.475 € - 94.735 € 158.227 € BN - 36.078 € 47.792 € 61.531 € - 1.770 € - 113.682 € 189.872 € RESERVAS - 36.078 € 47.792 € 61.531 € - 1.770 € - 113.682 € 189.872 € Tabla 14: Cuenta de pérdidas y ganancias reales 2014. Fuente: Elaboración propia. Este caso nuestra resultado de pérdidas y ganancias observamos que obtenemos como beneficios 189.872€ por lo que el problema que tenemos en la tesorería es un problema de liquidez, para ello deberemos de adaptar mejor los cobros y pagos a las necesidades de la empresa para evitar posibles impagos como medida ultima si las dos anteriores mencionadas en el apartado de tesorería presupuestada no fueran factibles. 3.6. BALANCE: El balance de esta empresa tiene como inmovilizado material 368.277€ correspondiendo al edificio, el inmovilizado inmaterial son los programas informáticos y las inversiones publicitarias en las que se han invertido, también se incluyen la imagen de la marca. En otros se encuentra todo el mobiliario de la empresa y el hotel. La amortización anual corresponde al uso que se le está dando continuadamente. En el total circulante se encuentran las existencias que son los totales de consumos de la empresa, la tesorería y los clientes que corresponde al total de ventas que nos quedan por cobrar. En el pasivo fijo nos encontramos con el préstamo a largo plazo que vemos que se ha disminuido respecto al año anterior debido al pago anual de este, también observamos que tenemos en este año un saldo positivo en las reservas que se tratan de las ganancias que hemos obtenido durante el ejercicio de este año, en el total del pasivo circulante se nos encontramos con los deudores financieros y los acreedores TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 37 comerciales estos son los proveedores que aun no hemos pagado y en deudores financieros tenemos al préstamo a corto plazo que como en el caso del préstamo a largo plazo también se ha disminuido por el pago anual de este. Balance Previsional 2014: Balance 2014 Total Activo 4.845.429 € Total Pasivo 4.842.528 € Total Activo Fijo 108.059 € Total Pasivo Fijo 3.868.943 € Inm. Mat. 230.034 € Acreedores l/p 3.483.355 € Inmov. Inm 42.893 € Resultado del ejercicio 385.588 € Otros 62.856 € Amortización 227.724 € Total Pasivo Circulante 973.585 € Total Activo Circulante 4.737.370 € Deudores financieros 799.384 € Existencias 311.086 € Acreedores Comerciales 174.201 € Deudores 41.904 € Tesorería 755.361 € Otros 3.629.019 € Tabla 15: Balance previsto 2014. Fuente: Elaboración propia. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 38 TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 39 CAPÍTULO 4 DESVIACIONES DESVIACIONES: Las desviaciones es el principal instrumento de control presupuestario, nos ayudan a saber cuánto cambian los datos reales de los previstos, esto es necesario para saber donde se están cometiendo los errores y que medidas son necesarias tomar para ajustarnos a lo previsto. Las desviaciones globales son la suma de las desviaciones técnicas y económicas, estas dos nos informan si las variaciones de los resultados se deben a temas de cantidad o de precios. En el primer apartado observamos que en los ingresos de habitaciones la desviación técnica es desfavorable así como la económica pues se esperan menos ocupación y por lo tanto menos ingresos, esto también ocurre en la desviación económica pues el precio medio por habitación baja y también las ventas esperadas. En los costes de explotación podemos observar que se han disminuido la necesidad de usarlo si han aumentado el precio de estos según podemos observar en el cuadro esto se considera un dato desfavorable. Los ingresos del restaurante observamos que se han aumentado la demanda de él pero los precios siguen siendo los mismos por lo que los datos son favorables ya que hemos aumentado la demanda respecto a lo previsto. Los costes de explotación han aumentado pero ese aumento ha sido mínimo y es debido al aumento de la ocupación, cuanto más vendes más consumes. En cuanto al GOI, GOP y NOP, observamos que las desviaciones técnicas han sido negativas pero las económicas han sido positivas esto se debe a que se ha incrementado los costes de explotación e indirectos. Por lo que la situación de estos tres es desfavorable y es necesario tomar las medidas que aparecen en el recuadro estas decisiones serán mejor explicadas en las propuestas de mejoras. CONCEPTO D.G D.T. D.E. RESPONSABLES DECISIONES Ingresos Habitaciones - 1.406.327 €(D) - 1.386.229 € - 20.098 € Comercial y Dirección Ha aumentado gracias a que el precio presupuestado ha bajado. Intentar aumentar el precio/habitación y mantener la ocupación alta. Error en el cálculo de las previsiones al no tenerse en cuenta todas las variaciones posibles del precio/habitación. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 40 C.Explo.Habitaciones 5.996 €(D) -23.298 € 29.294 € Comercial Mantener los costes/habitación bajos. Ingresos Restaurante. 3.406 €(F) 3.406 € - € Dirección Aumentar la ocupación real. Bajada de precios si fuera necesario. C.Explo.Restaurante 26 €(D) 26 € - € Dirección Disminuir el consumo y los gastos. Si fuera necesario contratar una franquicia. GOI 30.650 €(D) -53.220 € 83.870 € Dirección Aumentar los beneficios y bajada de los costes. GOP 179.546 €(D) -29.403 € 208.950 € Comercial y Dirección Bajada de los costes totales fijos. NOP 405.319 €(D) -18.896 € 424.215 € Dirección Bajada de los costes de contratación de préstamos a largo plazo. Tabla 16: Desviaciones. Fuente: Elaboración propia. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 41 CAPÍTULO 5 Indicadores y Cuadro de Mando. 5.1. Indicadores: Los indicadores que hemos seleccionado son aquellos que están relacionados directamente con los objetivos empresariales, son fáciles de obtener mensualmente fáciles de analizar y corregir si surgiera algún problema transitorio. La periodizad con la que se elaboran estos indicadores es diaria pero se incluirá un informe final que será mensual y anual. Este será destinado para la alta dirección del grupo empresarial y para la dirección y jefes de departamentos del hotel, ya que estos dos últimos son los que toman las decisiones a medio y corto plazo en la empresa, por ello es necesario que obtengan un conocimiento casi diario de estos indicadores para la consecución de los objetivos. Los responsables de elaborar de esta información son los mismos jefes de departamento que recogen la información del sistemado integrado de Gestión SAP en el caso de la administración y la dirección y en el caso de los demás departamentos desde la plataforma virtual OPERA que se encuentran conectadas entre sí. Estos indicadores son los siguientes: -Número de habitaciones disponibles, ocupadas: Este indicador es necesario para saber la cantidad de habitaciones que se encuentra disponibles en el hotel así como las que han sido ocupadas, con eso somos conscientes de la capacidad que tiene el hotel. -Ocupación (%): Este ratio es necesario para conocer la ocupación que ha tenido la empresa es un criterio éxito de gestión clave ya que de él depende tanto los ingresos como los costes de explotación. -Número de empleados equivalentes por habitación disponible: Con ello queremos saber la productividad media de los empleados y si fuera necesario un ajuste en esto, es decir si nos hiciera falta aumentar o disminuir la plantilla, lo hemos seleccionado como indicador y criterio de riesgo ya que queremos disminuir los costes fijos de la empresa y obtener mayor productividad en la empresa. -Coste personal/ingresos (%): A parte del ratio de la productividad de nuestros empleados queremos saber el impacto de los trabajadores en los ingresos. Esto es necesario por razones que hemos mencionado en el apartado anterior. -GOP/ingresos (%): Este apartado nos aporta la información necesaria sobre cuáles son los resultados de GOP respecto a los ingresos con ello queremos saber los resultados para tomar decisiones y así llegar al objetivo de este indicador que es la reducción de los costes. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 48 poniendo un bar en este ultimo y ofreciendo una guía práctica de ejercicios en el gimnasio ya que no cuenta con monitor de gimnasio pues poner a otra en plantilla en un gimnasio tan pequeño sería innecesario y muy caro. Ya que como hemos comentado antes la rentabilidad de la empresa es bastante inferior a la media debido a que no existe una política clara de costes y de cómo se han de controlar estos. Para ello considero que se debería hacer cargo un responsable por departamento el que llevara todo aquellos gastos y costes por departamento teniendo claro cuáles son las directrices que se han de seguir para reducir al máximo. Propongo una plantilla de consumos que se han de hacer diariamente para el funcionamiento del hotel y que será adaptado según la ocupación del hotel. Y por último en esta reflexión sobre el DAFO queda comentar el edificio, se trata emblemático con mucha fuerza visual que se encuentra en un cierto estado ruinoso y que necesitaría una gran reforma, pero teniendo en cuenta que la recuperación económica es muy lenta es necesario cambiar la perspectiva. Esto es teniendo en cuenta que es un hotel de negocios, crear un nuevo nicho de mercado que es un hotel histórico de negocios, basándonos principalmente en la diferenciación y el la satisfacción del cliente. 6.1.2. Presupuesto: Hemos observado en los apartados anteriores relacionados con la tesorería, la cuenta de pérdidas y ganancias y USALI la cuantificación de los ingresos, costes de explotación, los costes fijos y variables así como los directos, esto nos ayuda a ver cuáles son aquellos departamentos deficitarios y cuáles son los exitosos. También nos ha ayudado a darnos cuenta de que el estado del hotel no es el deseable ya que observamos que el nivel de tesorería real se encuentra en negativo por lo que la empresa no tiene liquidez y tampoco es solvente, también en los resultados en la cuenta de pérdidas de ganancias que nos hacen ver que la empresa obtiene un margen de beneficios bastante pequeño con lo esperado, el porqué de este desajuste será comentado más adelante en las desviaciones. Como conclusión observamos que los departamentos más deficitarios son aquellos relacionados con los de alimentación y bebidas ya que los costes de explotación son muy altos respectos a los beneficios por lo que se debería de reducir la plantilla o renegociar con los proveedores para obtener mejores precios por explotación. O pensar muy seriamente externalizar este servicio, o pensar en sustituir el restaurante por una franquicia. En el departamento de habitaciones deberíamos de renegociar aquellos gastos relacionados con los suministros de las habitaciones ya que muchas veces no son utilizados, y reducirlos al mínimo solamente con los amenities, sin incluir revistas y demás decoraciones innecesarias ya que al ser un hotel de negocios los clientes solo se quedan de media de un día a dos. Otra medida que consideraría también para tomar por la dirección sería la de reducir los costes de publicidad en lo relativo a folletos ya que muchas veces se quedan antiguos y desfasados siendo más cómodo pedir a los clientes un email y mandarle toda la información necesaria al email y así ahorrar costes de publicidad. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 49 En cuanto a los costes de material de oficina se podrían reducir si se reutilizaran los folios y se ahorrara papel, así como todo lo referido a tintas de impresoras y demás modernizando los temas de firmas de bienvenidos y haciéndolos de manera telemática con simplemente la huella dactilar o con la firma cibernética como la que se realiza en algunos bancos ya. Esto lo considero bastante beneficioso ya que con esto no ocuparíamos más espacio, pues se encontrarían en la bases de datos, y no tendrían que ser almacenados en estanterías ni en almacenes, estos podrían ser utilizados para otros fines como el de otra sala de congresos. Los pagos de de financiación se deben de renegociar para reducirlos y alargar el plazo de los años de pagos y así poder obtener más ingresos a lo largo del año. Los pagos por amortización son demasiados altos para un hotel tan pequeño por lo que se deberían de buscar una manera para reducirlos ya sea con una nueva inversión o reduciendo cualquier impacto agresivo que pueda existir. En cuanto a la tesorería real se debería de hacer una tesorería mínima para poder pagar todos los pagos que no se puedan hacer frente durante mes esto sería muy beneficioso para la empresa para que tener una buena imagen con los proveedores ya que favorecerían en una negociación de reducción de precios o de pagos. Finalmente propondría una política de gasto estricta en donde solo se consumiera los justo y necesario, reduciendo costes en luz, material de oficina, consumos etc. Manteniendo la calidad del producto para no bajar la calidad del producto. 6.1.3. Desviaciones: Podemos observar en las siguientes desviaciones los desajustes entre los datos presupuestados y los datos reales. Esto se puede deber a un error de cálculo en las estadísticas en el presupuesto o que las expectativas no han sido las correctas. Siendo el segundo caso se entendería ya que es una previsión de futuro y no es fácil debido a los cambios de ciclos de la demanda y los ajustes de los precios ya sea como en el departamento de habitaciones en donde vemos que ha habido una gran desviación económica debido a que la demanda había sido bajada anteriormente por lo que se han bajado los precios para atraer la demanda, por eso podemos observar también otra desviación técnica en positiva. El responsable de esto es la dirección de la cadena y el departamento comercial. Esto es debido a que el grupo empresarial utiliza una agente especializada en Yield Management que aconseja a los hoteles los precios que se han de poner para cada momento o segmento del mercado. El departamento comercial de la empresa también es responsable de los precios debido a que hacen ofertas a grupos turísticos, de empresas, deportivos, etc. Los costes de explotación están relacionados con los ingresos de la habitación ya que cuanto más demanda más mayores consumos se obtienen. Con lo que los costes de explotación ocurre que al aumentar la demanda aumenta los consumos así que el margen de beneficios es menor ya que ha disminuido el precio medio por habitación, para ello se debería de bajar los costes fijos y también los costes variables de las TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 50 habitaciones, esto se debería de hacer desde el departamento comercial para tratar con los proveedores y negociar los precios para así bajarlos. Los ingresos de restaurante son bastantes bajos debido a la baja ocupación que hay, esto se debe a los altos precios, que se mantienen constantes durante todo el año y que no existen ofertas flexibles para los clientes ya alojados ni nada que haga atraer a los clientes de fuera del hotel. Por lo que se deberían de aconsejar a los clientes del hotel utilizar el restaurante (ya que preguntan por restaurantes de la zona), o darle un toque más tradicional incluyendo un menú de comida tradicional andaluza que es lo que más atrae a los turistas de fuera abandonando la imagen de negocios. Los costes de explotación del restaurante son bastantes altos aun siendo la ocupación bastante baja por lo que recomendaría a la dirección utilizar alguna franquicia cuya marca sea conocida en la ciudad de Sevilla ofrezca productos de calidad a un precio ajustado y con comida tradicional, personalmente me decantaría por la de los restaurante Volapié, que tiene restaurantes en el casco histórico. El GOI, GOP y el NOP lo analizaremos conjuntamente, debido a que son los resultados del presupuesto de ventas utilizando el USALI, estos nos muestran una desviación técnica bastante alta en negativo por lo que no es favorable ni tampoco la económica ni la global, para ello se debería de aumentar la ocupación, y aumentar el precio medio de habitación, para ello se debería de renegociar los costes variables y fijos de la empresa. Teniendo en cuenta que uno de los departamentos con mayores costes fijos son los de Mantenimiento se debería de bajarlos, pero teniendo en cuenta el estado del hotel no lo aconsejaríamos, ya que supondría un coste negativo en la satisfacción del cliente. Los ingresos de habitaciones y del restaurante ya lo hemos mencionado con anterioridad, pero no hemos mencionado otros servicios como son los de Salones y Parking que aportan un margen de beneficios bastante altos ya que los costes son mínimos, fomentaría los servicios de salones realizando ofertas especiales incluyendo el parking en casos especiales para aumentar los ingresos en ellos. Los pagos a préstamos a largo plazo deberían de ser renegociados para disminuir los pagos y alargar los años de pago ya que suponen unos gastos bastante altos para el hotel. Como conclusión final a este análisis se debería de realizar una renegociación de los costes y además realizar un aumento de los precios medios de las habitaciones manteniendo la alta ocupación, esto se conseguiría obteniendo una alta satisfacción del cliente. 6.1.4. Cuadro de Mando: Según hemos comentado anteriormente en el capítulo dedicado al Cuadro de Mando este es necesario para seguir una estrategia clara para la consecución de objetivos para los departamentos es como la hoja de ruta para todos los departamentos, los datos que hemos expuestos anteriormente han sido para situar la empresa según la competencia, su rendimiento y por departamentos. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 51 Estos datos son negativos ya que según los datos con la competencia la empresa tiene serios problemas ya que cuenta con numerosos comentarios negativos en cuanto al wifi y con el edificio que no volveremos a comentar sobre el de nuevo. Otro de los problemas que presenta el hotel es la baja productividad que tiene sus empleados, ya hemos mencionado anteriormente que sería necesario prescindir de uno de los empleados del restaurante ya que son las que tienen mayores gastos en sueldos y salarios sin tener apenas ingresos que puedan cubrirlos, también debería de existir flexibilidad en cuanto a los criterios contratación ya que la baja productividad para evitar un gasto inútil en cuanto a los sueldos. Otro tema por hablar seria la ocupación y las fluctuaciones de la demanda, observamos que la temporada alta son solo los meses desde Marzo hasta Junio, se debería de aumentar la ocupación en los meses de temporada baja, en verano, para desestacionalizar la actividad para poder alcanzar este objetivo, sería necesario realizar ofertas turísticas especiales para atraer los turistas, puede que ofreciendo un coctel en la piscina o pack turísticos que incluyan entradas para Isla Mágica o contratar autobuses que lleven a los turistas a las playas andaluzas. Sobre la rentabilidad y el resultado bruto comentamos que son buenos en cuanto a las habitaciones ocupadas pero no en aquello resultados que tengan que ver con las habitaciones disponibles, por lo que comentamos anteriormente hay que aumentar la ocupación. Los indicadores de departamento nos informan que los datos de habitaciones no son negativos si en cuanto al departamento de alimentación y bebidas que suponen unas grandes pérdidas para el hotel por lo que sería necesaria valorar la posible externalización del servicio o los recortes de personal que hemos comentado antes. 6.2. Propuestas de mejoras. Las propuestas de mejoras que hemos mencionado anteriormente en las conclusiones las explicaremos a continuación, y el cómo se debería de hacer. Y que beneficios obtendremos. Nuestra primera propuesta es basarnos en una estrategia de diferenciación debido a la gran cantidad de hoteles que existen en Sevilla para ello seguiremos con una serie de acciones que hagan de nuestro un destino atractivo para los turistas. Para ello haremos: 1. Rehabilitación de la imagen del Hotel: con el eslogan “forma parte de nuestra historia” queremos que los clientes formen parte de la historia del hotel, lo que queremos es que el cliente asuma un hándicap en su estancia al hotel, que esta sea una experiencia inolvidable para ello será necesario realizar una serie de inversiones en el hotel estas serían la de una placa conmemorativa que incluya la fecha en la que se construyó el edificio, por todos aquellos usos que ha tenido hasta la actualidad. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 52 En el libro de visitas aparecen nombres tales como, toreros, cantantes. Utilizaremos imágenes suyas que serán incorporadas en el pasillo de acceso a los ascensores para ir hasta las habitaciones y en el restaurante. También queremos que el cliente que venga forme parte activa de la historia del hotel para ello se abrirá una plataforma en facebook y demás redes sociales para que el cliente cuelgue sus fotos, relatos y experiencias en el hotel, teniendo una interacción intensa entre el hotel y los turistas. Con ello queremos mejorar la imagen del hotel antes las quejas de su estado. Como de momento una gran inversión para la reforma de este es complicada, debido a la situación económica hemos decidido tomar esta decisión como una posibilidad a medio plazo, hasta que sea posible reformarlo. 2. Rehabilitación de la quinta planta del hotel: en la quinta planta del hotel se encuentra un gran espacio sin utilizar, al situarse en lo más alto del edificio tiene unas grandes vistas de la ciudad. En la actualidad esta área se utiliza como almacén de documentos viejos e inmuebles que no son utilizados por antigüedad o por deterioro. Sería necesario una limpieza de la zona y la venta de aquellos muebles que no se utilizan y que puedan utilizarse aun pero no se hace por razones estéticas, con ello queremos conseguir ingresos para la reforma y habilitación de la zona para utilizarlo como un salón de actos, o abrirla y hacer una terraza para los usos estivales. 3. Contratación de una franquicia para el restaurante, debido a los grandes costes y consumos este departamento sería una idea excelente reinventar la cocina del hotel con una franquicia que sirviera productos de la tierra, con las recetas más tradicionales, esto sería bastante positivo ya que atraería no solo a los clientes del hotel sino también a clientes potenciales de la zona, ya sean como por ejemplo los profesionales que trabajan en los hospitales cercanos o aquellos que trabajan en las consejerías que se encuentran por la zona ofreciendo un menú del día que haga aumentar los beneficios del hotel. Las franquicias o restaurantes que tienen ya unos cuantos locales abiertos son el Lizarrán o el Volapié. 4. Packs turísticos en verano para aumentar la ocupación de esta época, con ello hemos comentado anteriormente que ofreceremos a los clientes desde la pagina web o desde una agencia de viajes un pack en el que se incluyan entradas para visitar Isla Mágica o ofrecer un autobús que te lleve a conocer las costas de Andalucía en un día para así ofrecer al cliente una experiencia completa de turismo cultural y turismo de sol y playa. Nuestra segunda propuesta es la reducción de costes y reorganización de la gestión del hotel para ello hemos propuesto anteriormente de forma superficial ahora lo comentaremos en los siguientes apartados: TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 53 1. Reducción de los costes: reducir los costes de producción o aquellos que han quedado desfasados para la época como por ejemplo los gastos de publicidad que son destinados a los folletos pudiéndolo hacer vía telemática. O reducir los costes de amenities y quitando la revistas que se ofrecen como lectura en el hotel ya que no se hace en los demás hoteles en la actualidad. También una manera de reducir costes de oficina serían incluir en la recepción una firma telemática para las firmas de los bienvenidos ahorrando así en el gasto en papel así como enviar vía telemática las facturas para hacer que sea estas operaciones más ecológicas. Proponemos también prescindir de un cocinero del restaurante ya que por ejemplos en desayunos ya que en estos casos no son necesarios ya que un camarero puede realizarlos de manera fácil como el calentar pan en el horno y demás, así como cómo los cocineros en los turnos de noche que son prescindibles ya que si en la carta de roomservice se ofrecieran platos sencillos y que fueran fáciles de calentar los mismo camareros podrían hacerlos ellos directamente. 2. Como reorganización de la gestión del hotel proponemos la elaboración y empleo de una plantilla de costes y consumos que se complete de manera diaria, en esta plantilla se indicaría las medidas de productos de limpieza, de cocina o incluso de consumos de oficina que se deberían de gastar para la limpieza de una habitación para la reposiciones de minibares, de restaurante o de cualquier gasto que sea necesario como por ejemplo consumos de mantenimiento ya que son tan altos. Esto nos permitiría fijar mejor la estadística para el presupuesto en próximos ejercicios. Otra propuesta que tenemos en cuanto a la gestión del hotel es la de tener una tesorería mínima que cubriera todos los gastos financieros más para poder hacer frente a los pagos de proveedores que se hacen de manera mensual. Con ello esperamos que el fondo de maniobra pase de ser negativo a ser positivo. TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 54 ANEXO I Índice de Tablas TITULO PÁGINAS Tabla 1. : Tabla “Salas AC” 5 Tabla 2: Balance de situación 31/12/2013. 18 Tabla 3: Cuentas de Pérdidas y Ganancias 31/12/2013. 18-19 Tabla 4: Consumos previstos para el 2014. 24 Tabla 5: Costes previstos Departamento de Pisos. 24-25 Tabla 6: Costes previstos del departamento de Restauración. 25 Tabla 7: Costes previstos para los departamentos de Salones y Administración y Comercial. 26 Tabla 8: Costes previstos para el departamento de Mantenimiento. 28 Tabla 9: USALI previsto 2014. 28 Tabla 10: USALI real 2014. 28-29 Tabla 11: Tesorería prevista 2014. 29-30 Tabla 12: Tesorería Real 2014. 30 Tabla 13: Cuenta de pérdidas y ganancias previsto 2014. 30-31 Tabla 14: Cuenta de pérdidas y ganancias reales 2014. 30-31 Tabla 15: Balance previsto 2014. 32 Tabla 16: Desviaciones. 33 Tabla 17: Satisfacción del cliente del hotel AC by Marriot Ciudad de Sevilla 2. 37-38 Tabla 18: Satisfacción del cliente Silken Al- Andalus. 37-38 Tabla 19: Satisfacción del cliente Boutique Hotel Holos. 37-38 Tabla 20: Satisfacción del cliente Hotel EXE Palmera. 37-38 Tabla 21: Indicadores de Rendimiento. 39 Tabla 22: Indicadores por departamentos. 40 ANEXO II Índice de Gráficas: TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 55 GRÁFICAS PAGINAS Gráfica 1: Gráfica de la estructura divisional a nivel nacional. 6 Gráfica 2: Organigrama del hotel Ac by Marriot ciudad de Sevilla 2. 7 Gráfica 3: Cuadro DAFO. 7 Gráfica 4: Segmentación del mercado. 15 Gráfica 5: Flujos de información contable por departamentos. 17 Gráfica 6: Esquema técnico-productivo del dep. Habitaciones. 20 Gráfica 7: Esquema técnico-productivo del dep. Pisos. 21 Gráfica 8: Esquema técnico-productivo dep. Restauración. 22 ANEXO III Índice de Imágenes: IMAGENES PÁGINAS Imagen1: Imagen del hotel. 4 Imagen 1: Comentario negativo de Tripadvisor 10 Imagen 3: Comentario positivo de Tripadvisor 11 ANEXO IV Cuestionario: 1. ¿Realizan cálculo de costes? ¿por qué? 2. En caso afirmativo ¿qué modelo utilizan para ello? ¿por qué? 3. ¿Utilizan USALY/ SAP? ¿Qué aspectos han sido los más resaltantes para elegir esta modalidad? 4. ¿Utilizan el análisis de Coste-Volumen-Beneficio? ¿por qué? 5. ¿elaboran presupuestos? ¿por qué? 6. ¿calculan las desviaciones presupuestarias? ¿por qué? ¿con que periodicidad? TFG-TUR: Diseño de una propuesta de un sistema de presupuestación y gestión. 56 7. ¿utilizan indicadores? ¿por qué? ¿Cuáles son los que considera más importantes? 8. ¿Cuenta con cuadros de mandos? Bibliografía Apuntes de Asignaturas: Antonio Lobo Gallardo; Temas 4 y 5; Apuntes del Grado en Turismo:”Cuadro de mandos en el Sector Hotelero”. Antonio Lobo Gallardo; Tema 3 ; Apuntes del Grado en Turismo:” Presupuesto y Control Presupuestario”. Libros: Cristóbal Casanueva Rocha; María Ángeles Gallego Águeda (2010): Empresas y Organizaciones turísticas. Cristóbal Casanueva Rocha; María Ángeles Gallego Águeda (2010): Dirección y Organización de empresas turísticas II. G.J. Sierra Molina, B. Escobar Pérez; A. Lobo Gallardo; R. Martín Samper; J. Ignacio Otero Terrón (2001): “Materiales de Contabilidad para la Gestión Turística”. Otros documentos: Base de datos SABI, análisis de empresas y sectores, referencia de la empresa AC2 Sevilla S.L. 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