Factores claves de éxito del CRM en hoteles. Análisis factorial confirmatorio

FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL CRM EN HOTELES. ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO Aurora Garrido Moreno, E-mail: [email protected] Antonio Padilla Meléndez, E-mail: [email protected] Área de trabajo: Economía y Empresa Universidad de Málaga Facultad de Estudios Sociales y del Trabajo Complejo de Estudios Sociales y Empresariales Campus de Teatinos, 29071 Málaga Tlf: 952952011 RESUMEN: La gestión de relaciones con clientes (CRM) constituye una herramienta clave para la gestión hotelera actual. No obstante, a pesar de la relevancia del concepto, que consideramos como iniciativa estratégica posibilitada por las TI, sigue sin existir un marco conceptual que guíe a las empresas en su exitosa implementación. Por ello, en el presente trabajo, tras delimitar el concepto de CRM, detectamos sus Factores Clave de Éxito y proponemos un modelo de éxito para su implementación. La validación empírica del modelo fue desarrollada en el sector hotelero, con una muestra de 153 hoteles españoles. Como principales conclusiones podemos resaltar la importancia fundamental que ejercen las variables organizativas en los resultados de la implementación del CRM. Palabras clave: CRM, estrategia, modelo de éxito, sector hotelero. ABSTRACT: Today customer relationship management is considered as a key tool for hotel management. However, despite the relevance of the concept, which we consider as a strategic initiative enabled by IT, there is still no conceptual framework to guide companies in their successful implementation. Therefore, in this work, after defining the concept of CRM, their key success factors are identified and a success model for its implementation is proposed. An empirical validation of the model was developed in the hospitality sector, with a sample of 153 Spanish hotels. As conclusions the fundamental importance that organizational variables exert on the results of the implementation of CRM are highlighted. Key words: CRM strategy, success model, hospitality sector. 265 1. INTRODUCCIÓN En España, el turismo constituye un pilar fundamental de la economía, ya que representa aproximadamente un 11% del Producto Interior Bruto y genera alrededor del 12% del empleo (INE, 2009; Cotec, 2007). En cuanto al sector hotelero, España concentra el 13% de la oferta hotelera de toda la Unión Europea (PWC, 2008). Los hoteles españoles ofrecieron de media 1,3 millones de plazas durante 2008, con un incremento del 3,1% respecto al año 2007. No obstante, a pesar de estos datos positivos, realizando un análisis estratégico de la situación actual del sector, podemos observar como las empresas hoteleras españolas se enfrentan a un entorno cada vez más competitivo en el cual se está incrementando la competencia en precios a la vez que está disminuyendo la lealtad de los clientes. Encontramos clientes más exigentes, progresiva concentración de la industria y fuerte incremento de la oferta hotelera disponible. Estos establecimientos hoteleros, para poder seguir siendo competitivos, deben desarrollar una serie de medidas estratégicas orientadas a la diferenciación y segmentación de su oferta (Claver et al., 2006). En este contexto, la gestión de las relaciones con clientes (que denominaremos en sus términos en inglés Customer Relationship Management o con las siglas CRM) se presenta como herramienta clave para el sector al posibilitar una diferenciación efectiva y mejorar la lealtad de los clientes y por tanto la rentabilidad de la empresa (Sigala, 2005; Piccoli et al., 2003). No obstante, si analizamos el grado de penetración y desarrollo de los sistemas CRM en la industria hotelera, podemos afirmar que no existe aún una implementación generalizada en el sector. Asimismo, a pesar de la importancia estratégica del sector hotelero en la economía española, observamos que existe un gap de investigación respecto al análisis e implementación de la estrategia CRM en dicho sector, no existiendo estudios específicos que analicen cuál es su grado de implementación, las variables que inciden en la misma o los principales beneficios que dicha estrategia aporta. Es por ello que en el presente trabajo nos planteamos los siguientes objetivos: analizar el concepto de CRM, los factores clave de éxito de una estrategia CRM y validar empíricamente un modelo de éxito para su implementación. El trabajo se estructurará de la siguiente manera: tras el análisis del concepto se plantea el modelo de 266 análisis y las hipótesis a contrastar, la metodología del estudio empírico y los principales resultados obtenidos. Finalmente, las conclusiones, implicaciones y limitaciones cierran el trabajo. 2. CONCEPTO DE CRM Y RELEVANCIA EN EL SECTOR HOTELERO El CRM supone la aplicación práctica de los valores y estrategias del marketing relacional, con un especial énfasis en la relación con los clientes. Diversos autores consideran el CRM como marketing relacional convertido en realidad mediante el uso de Tecnologías de la Información (en adelante TI) (Ryals y Paine, 2001; Zablah, Bellenger y Johnston, 2004; Gummeson, 2004). Si bien es cierto que se ha avanzado respecto a la definición y delimitación teórica del CRM, todavía no existe un marco conceptual claro ni una estructura del concepto generalmente aceptada (Paas y Kuijlen, 2001; Zablah, Bellenger y Johnston, 2004) ya que la literatura sobre la materia es inconsistente y se encuentra fuertemente fragmentada. Por ello, en base a la revisión de la literatura realizada, proponemos la siguiente definición propia del concepto de CRM a efectos de nuestro trabajo de investigación: Estrategia de negocio que persigue el establecimiento y desarrollo de relaciones de valor con clientes, basadas en el conocimiento. Utilizando las TI como soporte, el CRM implica un rediseño de la organización y sus procesos para orientarlos al cliente, de forma que, por medio de la personalización de su oferta, la empresa pueda satisfacer óptimamente las necesidades de los mismos, generándose relaciones de lealtad a largo plazo, mutuamente beneficiosas. Podemos considerar diversas razones por las que las empresas hoteleras son especialmente apropiadas para la aplicación de los principios del CRM (Gilbert, Powell y Widijoso, 1999; Piccoli et al., 2003). En primer lugar, dichas empresas manejan una gran cantidad de información acerca de sus clientes, proporcionada en el proceso de reserva. Además, la naturaleza del servicio hotelero implica un contacto directo con el personal, con lo que estas interacciones pueden ser aprovechadas para aumentar el conocimiento sobre el cliente. De esta manera, el análisis de la información recopilada en todo el proceso permitirá a la empresa conocer las preferencias y necesidades de sus clientes, ofreciendo así un servicio personalizado y proporcionando experiencias únicas. 267 Por tanto, considerando que el éxito la empresa hotelera vendrá determinado por su habilidad para establecer y mantener relaciones de valor con sus clientes (Luck y Lancaster, 2003) podemos observar como el CRM se presenta como herramienta estratégica fundamental para el sector. 3. FACTORES CLAVE DE ÉXITO Y MODELO INTEGRADOR 3.1 Justificación del modelo A pesar de que a nivel teórico hemos ido comentando las numerosas ventajas del CRM, encontramos multitud de estudios empíricos que nos muestran altos índices de fracaso a la hora de poner en marcha estrategias de este tipo (Rigby, Reichheld y Schefter, 2002; Starkey y Woodcock, 2002; Bolton, 2004; Xu y Walton, 2005). Bolton (2004) defiende que la mayor parte de las implementaciones CRM pioneras parecen haber fracasado, citando como causa fundamental de este fracaso el hecho de que las empresas no hayan llevado a cabo las transformaciones en la estrategia y procesos de negocio requeridas por una iniciativa de este tipo. Como principales causas de dicho fracaso (Starkey y Woodcock, 2002; Renart, 2004) destacan la falta de integración de CRM en la estrategia global, considerándolo como una herramienta exclusivamente tecnológica, sin tener en cuenta los distintos cambios organizativos y culturales que implica. En este sentido, Sin, Tse y Yim (2005) indican que no existe aún un marco conceptual integrado que traduzca el concepto del CRM en actividades organizativas concretas y que guíe a las empresas para su exitosa implementación. Considerando por una parte los altos índices de fracaso observado en la implementación del CRM, y asumiendo que todavía no existe una clara comprensión del por qué algunas iniciativas tienen éxito mientras que otras fracasan (Roh, Ahn y Han, 2005), seguidamente vamos a profundizar en las factores claves que determinan su exitosa implementación, en base a los cuales plantearemos un modelo integrador. Dicho modelo será contrastado posteriormente en una muestra de empresas hoteleras españolas. 268 3.2 Descripción del modelo y definición de variables e hipótesis Para definir el modelo, nos basamos en la revisión de la literatura sobre la temática efectuada. El modelo planteado recogerá el efecto de cuatro variables, que son considerados como factores claves (variables organizativas, tecnología, gestión del conocimiento y orientación al cliente) en el éxito de una estrategia CRM (Véase Figura 1). Insertar Figura 1 Dado que desconocemos si las distintas variables del modelo impactarán en los resultados del CRM de una manera directa o indirecta (a través de otras variables) expondremos también una serie de subhipótesis que recojan la naturaleza específica del impacto en resultados. En este sentido, distintos estudios que analizaban el éxito del CRM, al igual que nosotros, también contemplaban la existencia de impactos directos o indirectos por parte de las variables en los resultados (Chen y Ching, 2004; Roh, Ahn y Han, 2005; Peelen et al., 2006; Eid, 2007). 3.2.1 Variables organizativas Estas variables hacen referencia a aspectos relacionados con la gestión de recursos humanos, estructura organizativa y liderazgo. Si consideramos que la puesta en marcha de una estrategia CRM implica cambios tanto en la forma en que una empresa se organiza, como en sus procesos de negocio (Sin, Tse y Yim, 2005), es importante incluir una variable que recoja la importancia e impacto de dichos factores organizativos en el éxito del CRM. De hecho, para implementar el CRM con éxito es necesario un rediseño de la organización y una reorientación de la cadena de valor hacia la demanda (Kotorov, 2002). Por ello, tanto la estrategia como la estructura organizativa y los procesos de negocio deben ser transformados para desarrollar una iniciativa CRM, puesto que el éxito de la misma dependerá de la adecuada sinergia de los sistemas tecnológicos, procesos y personas (Xu y Walton, 2005). Tal es el impacto que ejercen las variables organizativas mencionadas, que analizando la literatura encontramos estudios específicos que abordan la cuestión (Ward, Hemingway y Daniel; 2005; Ko et al., 2007; Coltman y Dolnicar, 2007), examinando exclusivamente como afectan dichas 269 características de la organización al proceso de adopción del CRM. Como consecuencia de lo expuesto anteriormente, planteamos la primera hipótesis y subhipótesis de nuestro modelo: - H1: Una adecuada organización incidirá positivamente en los resultados de la implementación del CRM. - H1.1: Una adecuada organización ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM. - H1.2: Una adecuada organización ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM. 3.2.2 Tecnología Los sistemas tecnológicos CRM deben ser considerados como un componente clave a la hora de poner en marcha una estrategia de este tipo (Hansotia, 2002; Mendoza et al., 2007). Tal y como afirman Sin, Tse y Yim (2005), los sistemas de software CRM permiten a las empresas ofrecer un servicio personalizado, de mayor calidad y a un coste inferior, por lo que, la mayor parte de las actividades que generan una orientación cliente-céntrica no serían posibles sin la tecnología adecuada. Por tanto, para implementar realmente una estrategia CRM es necesario poseer la tecnología adecuada que permita optimizar los procesos de negocio implicados en la relación con clientes (Chalmeta, 2006). Debemos considerar, no obstante, que no es conveniente conceder un protagonismo excesivo al aspecto tecnológico, sino que debemos considerarlo como un factor posibilitador de la estrategia CRM. De esta forma, consideraremos que la tecnología constituye una condición necesaria pero no suficiente para el éxito del CRM. Por tanto, la segunda hipótesis de nuestro modelo queda desagregada en las siguientes subhipótesis: - H2.1: Una adecuada gestión de la tecnología ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM. - H2.2: Una adecuada gestión de la tecnología ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM. 270 3.2.3 Gestión del conocimiento Analizando la literatura existente, encontramos multitud de trabajos que centran su atención en la relación entre el CRM y la gestión del conocimiento (Campbell, 2003; Stefanou, Sarmaniotis y Stafyla, 2003; Bose y Sugumaran, 2003). En este sentido, basándonos en las aportaciones de Zablah, Bellenger y Johnston (2004) podemos considerar la gestión del conocimiento como principal subproceso de una estrategia CRM: para gestionar el CRM de una manera efectiva, las empresas deben desarrollar capacidades relacionadas con los procesos de gestión del conocimiento de clientes, puesto que estas capacidades, al ser difíciles de imitar, se convierten en fuente de ventaja competitiva. Siguiendo a Lin y Lee (2005), consideraremos tres procesos fundamentales dentro de la gestión del conocimiento: la adquisición de conocimiento, su aplicación, y su difusión y transmisión a lo largo de la empresa. En base al análisis realizado, la tercera hipótesis del modelo aparece reflejada en las siguientes subhipótesis: - H3.1: Una adecuada gestión del conocimiento ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM. - H3.2: Una adecuada gestión del conocimiento ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM. 3.2.4 Orientación al cliente Siguiendo la propuesta conceptual de Narver y Slater (1990) asumiremos que la orientación al cliente implica la comprensión adecuada de los clientes con objeto de ofrecerles un mayor valor añadido. Asimismo, la orientación al cliente implica situar al mismo como centro indiscutible de todas las actividades de la empresa, con objeto de ir construyendo una relación a largo plazo (Bentum y Stone, 2005). Por tanto, debemos considerar que la orientación al cliente supone un prerrequisito indispensable para la implementación exitosa de una estrategia CRM (Bentum y Stone, 2005). Basándonos en todo ello, la cuarta hipótesis a incluir en el modelo quedará reflejada en las subhipótesis siguientes: - H4.1: Una adecuada orientación al cliente ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM. 271 - H4.2: Una adecuada orientación al cliente ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM. 3.2.5 Resultados del CRM A la hora de medir los resultados del CRM hemos encontrado cierta dificultad, ya que a pesar de la creciente importancia del concepto CRM, no existe aún una escala de medida validada para evaluar sus resultados (Ryals y Knox, 2001). En nuestro caso, hemos decidido seguir un enfoque bidimensional, propuesto por autores como Li (2001), Wu (2002), Chen y Ching (2004), y Sin, Tse y Yim (2005). De esta forma, la perspectiva financiera recogerá el impacto que tiene el CRM para la organización, en cuanto a la generación de una mayor rentabilidad, crecimiento de las ventas y a la disminución de los costes. Por su parte, la perspectiva de mercado recogerá el valor que la estrategia genera para los clientes de la empresa, incluyendo medidas tales como tasas de retención y satisfacción de clientes. 4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN En primer lugar, basado en la revisión de la literatura efectuada, fue diseñado un cuestionario dirigido al sector hotelero español, que incluía las distintas variables del modelo propuesto y sus ítems de medida. Tras la recogida de datos, mediante un análisis factorial de tipo exploratorio y confirmatorio, validamos y depuramos la escala de medida del modelo. Finalmente, con objeto de contrastar empíricamente el modelo de éxito para el CRM planteado, utilizamos una metodología de ecuaciones estructurales. 4.1 Población y muestra analizada En nuestro estudio empírico, la población objetivo analizada estuvo compuesta por los establecimientos hoteleros de 3 a 5 estrellas situados en España. La información sobre dicha población objetivo fue obtenida de la Guía Oficial de Hoteles España 2007, que es editada anualmente por Turespaña (Secretaría de Estado de Turismo y Comercio). La elección de hoteles de categoría superior (3 a 5 estrellas) se debió a diversas razones. En primer lugar, dichas categorías son las más dinámicas e 272 innovadoras y representan hoteles con una mayor amplitud de características y posibilidades (Claver, Molina y Pereira, 2006). Asimismo, los hoteles de categoría superior eran los que mostraban un mayor grado de inversión tecnológica, por lo que consideramos que dichos establecimientos iban a mostrar un mayor grado de implementación de iniciativas CRM. Como informantes de la población, en nuestro trabajo seguimos el método de los informantes claves, por lo que fueron seleccionados como informantes los directores de los establecimientos hoteleros, al igual que otros estudios previos (Li, 2001; Wu, 2002; Bang, 2005). A ellos se les envió el cuestionario y fueron ellos quienes nos proporcionaron información sobre las variables a analizar. La población objeto de estudio ascendió a 4.405 hoteles españoles de 3 a 5 estrellas, a los que se envió el cuestionario web. El trabajo de campo se efectuó en 2008 (desde el 23 de Enero al 28 de Marzo). Con objeto de incrementar el índice de respuesta, se efectuaron dos recordatorios del cuestionario a los distintos hoteles encuestados. Finalmente se obtuvieron 311 cuestionarios completos, por lo que la tasa de respuesta ascendió a un 7%, que, aunque no es un porcentaje muy elevado, es similar al obtenido en otros estudios realizados en el sector hotelero español (Garrigós, Palacios y Devece, 2004; Claver, Molina y Pereira, 2006). En la Tabla 1 podemos observar la ficha técnica del trabajo de campo. Insertar Tabla 1 4.2 Análisis de validez, fiabilidad y dimensionalidad de la escala de medida Una vez observado que los datos eran adecuados para la aplicación del análisis factorial, y como forma de evaluar la escala de medida, fueron comprobados cuatro aspectos básicos de la misma (Hair et al., 2004): su definición conceptual, su validez y fiabilidad y su dimensionalidad. Para analizar esta última, fue realizado un análisis factorial exploratorio utilizando el método de componentes principales y se obtuvo un modelo factorial compuesto por siete factores, que agrupaban a las 41 variables observadas. Al realizar dicho análisis observamos que tanto la gestión del conocimiento como los resultados del CRM presentaban una doble dimensión, es decir, podían descomponerse en dos factores. Por tanto, la hipótesis 3 planteada en nuestro modelo pasó a dividirse en las siguientes subhipótesis: 273 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bang, J. 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Vol. 33: 475-489. 284 FIGURAS Y TABLAS Figura 1: Modelo de éxito del CRM planteado Fuente: Elaboración propia Figura 2: Estructura del modelo mejorado Fuente: Elaboración propia Variables organizativas Tecnología Gestión del conocimiento Orientación al cliente Resultados CRM Perspectiva interna Perspectiva externa H1 H2 H3 H4 F1 Orientación al cliente F2 Gestión del Conocimiento (adquisición) F3 Gestión del Conocimiento (difusión) F4 Variables organizativas F6 Resultados CRM F7 Resultados financieros F8 Resultados de Mar keting Experiencia en CRM F5 Tecnología 285 Tabla 1: Ficha técnica Ámbito geográfico España Universo/ Población Hoteles de 3 a 5 estrellas incluidos en la Guía Oficial de Hoteles 2007 Tipo de muestreo Muestreo aleatorio simple Tamaño del universo 4405 hoteles Tamaño de la muestra 311 hoteles* Porcentaje de respuesta 7% Error muestral / Nivel de confianza 5,5% / 95,5% Modo de aplicación Cuestionario web estructurado autoadministrado enviado por correo electrónico Fecha de realización del trabajo de campo Primer trimestre de 2008 * De los cuales 153 estaban implementando CRM. Dicha sub-muestra fue utilizada para el análisis multivariante realizado. Tabla 2: Índices de bondad de ajuste del modelo Índice Valor Valor recomendado Chi-cuadrado de Satorra-Bentler P= 0,00006 p ≥ 0,05 RMSEA 0,044 ≤ 0,05 Intervalo de confianza del RMSEA (0,032, 0,054) Rango reducido NNFI 0,910 ≥ 0,9 IFI 0,921 ≥ 0,9 CFI 0,919 ≥ 0,9 Chi-cuadrado normada 1,289 > 1; < 2 AIC -296,241 Valores pequeños Tabla 3: Coeficientes de regresión estandarizados y no estandarizados Coeficientes no estandarizados Sendero (path) Coeficientes estandarizados Coeficiente Error estándar robusto Valor t calculado FI Æ F4 0,156 0,178 0,089 1,997* F2Æ F4 0,313 0,360 0,173 2,081* F3Æ F4 0,380 0,325 0,080 4,057* F5Æ F4 0,236 0,172 0,075 2,296* F4Æ F6 0,724 0,716 0,226 3,165* EXP CRMÆ F6 0,244 0,245 0,101 2,422* F6ÆF7 0,863 1,032 0,313 3,298* F6ÆF8 0,855 1,044 0,286 3,657* 286 Tabla 4: Resumen de la contrastación de hipótesis Hipótesis ampliadas Resultado H1.1 Una adecuada organización ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM. Confirmada H1.2 Una adecuada organización ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM. No contrastada H2.1 Una adecuada gestión de la tecnología ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM Rechazada H2.2 Una adecuada gestión de la tecnología ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM. Confirmada H3a.1 Unas adecuadas capacidades de adquisición y aplicación de conocimiento ejercerán un impacto directo en los resultados del CRM Rechazada H3a.2 Unas adecuadas capacidades de adquisición y aplicación de conocimiento ejercerán un impacto indirecto en los resultados del CRM. Confirmada H3b.1 Unas adecuadas capacidades de difusión y transmisión de conocimiento ejercerán un impacto directo en los resultados del CRM. Rechazada H3b.2 Las capacidades de difusión y transmisión de conocimiento en la organización ejercen un impacto indirecto en los resultados del CRM. Confirmada H4.1 Una adecuada orientación al cliente ejercerá un impacto directo en los resultados del CRM. Rechazada H4.2 Una adecuada orientación al cliente ejercerá un impacto indirecto en los resultados del CRM. Confirmada 287