Modelo para la gestión de la participación en las organizaciones.

Modelo para la gestión de la participación en las organizaciones. Frente a las teorías mecanicistas que consideran al hombre una parte más del engranaje productivo cuya actividad se limita a seguir órdenes como de si una máquina se tratara; la realidad de las actividades laborales demuestra que el individuo piensa y, lo que es más importante, siente mientras trabaja. Si no tenemos en cuenta este matiz, es decir, que las emociones del trabajador determinan en gran medida la forma en la que realiza su tarea dentro de la empresa, estaremos cayendo en el error de fomentar una organización que sólo valore la racionalidad del ser humano. Este planteamiento desprecia lo que han puesto de manifiesto las investigaciones sobre la mente humana que demuestran que los aspectos cognitivos, medidos por los tradicionales test de cociente intelectual, no son los únicos factores que determinan si una persona es inteligente o no, sino que la dimensión emocional del individuo es una parte indisociable de su racionalidad y, más aún, es el motor que determina el uso eficaz de los aspectos racionales y, por tanto, el éxito en el trabajo. Así, a lo largo de este trabajo delimitaremos el papel que juegan las emociones en las relaciones laborales con el objetivo de definir un modelo de comunicación interna que desarrolle la inteligencia emocional de los miembros de la empresa y posibilite la construcción de una organización emocionalmente inteligente a partir de la participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones de la organización. 1. Las emociones en el entorno laboral. Los estudios sobre la mente confirman que en el cerebro humano coexisten dos hemisferios especializados en tareas diferentes. Por un lado, el conocimiento racional más estructurado y reflexivo y, por otro, la mente emocional, más impulsiva y veloz en la toma de decisiones. A pesar de la existencia de esta dualidad, no podemos disociar ambos aspectos y considerar al hombre en una dimensión y, sobre todo, no debemos contemplar al trabajador únicamente desde la perspectiva racional ya que este conocimiento, por sí solo, carece de utilidad y necesita a las emociones para que su potencial sea aprovechado. 2 Las emociones, desde esta perspectiva, se convierten en los resortes que nos impulsan a conseguir nuestros objetivos y, como veremos más adelante, nos ayudan a hacer realidad la misión de la organización. En este sentido LEDOUX (1999: 22) señala que “cuando las emociones aparecen se convierten en importante motivadores de conductas futuras, y no sólo influyen en las reacciones inmediatas, sino también en las proyecciones futuras”. Así, en condiciones normales, las regiones del cerebro racional y emocional funcionan como un equipo en el que mientras la primera pondera y reflexiona sobre los hechos, las emociones nos ayudan reaccionar con rapidez y tomar decisiones que merecen una respuesta inmediata. Sin embargo, aunque las emociones son especialmente importantes ya que sin ellas sería imposible desenvolvernos en el día a día, no podemos magnificar su valor y dejarnos llevar por nuestros impulsos en todo momento sin realizar una evaluación racional de nuestras acciones. Precisamente las personas inteligentes son aquellas que no se dejan arrastrar por las emociones sino que utilizan la energía que les proporcionan para asumir riesgos en su trabajo o en cualquier otra situación de la vida cotidiana. Por otro lado, las emociones son las que nos animan a optar por aquellas situaciones que nos proporcionan placer, a la vez que nos alejan de los ambientes evaluados negativamente. Este aspecto, tiene especial repercusión en el ámbito laboral ya que, de esta manera, observamos que la dimensión emocional del hombre puede convertirse en un elemento motivador de gran importancia. Consecuentemente, si el cerebro humano está compuesto por la mente racional y emocional, ¿por qué despreciamos las emociones en el entorno laboral, en lugar de considerarlas como los verdaderos desencadenantes de la acción y no fomentamos su empleo inteligente? Las empresas que comprendan que son las emociones las que nos impulsan a evitar la decepción y el descontento y, por otro lado, que son ellas las que nos animan a optar por las situaciones que nos proporcionan una experiencia satisfactoria harán un esfuerzo por construir un espacio en el que la dimensión emocional se conviertan en la piedra angular de las relaciones laborales. 1.1. Aproximación a la inteligencia emocional. Howard GARDNER (1995: 25) define la inteligencia como “la capacidad para resolver problemas, o para elaborar productos que son de gran valor para un determinado contexto comunitario o cultural”. Este autor, artífice del conocido modelo de Inteligencias Múltiples, 3 distingue siete tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, corporal y cinética, interpersonal e intrapersonal. Estos dos últimos aspectos nos permitirán realizar un primer acercamiento al concepto de inteligencia emocional: la inteligencia interpersonal se refiere a la capacidad para entender a las otras personas, mientras la inteligencia intrapersonal alude a la capacidad para formarse un modelo ajustado de uno mismo y su utilización para desenvolverse en la vida. Justamente, estos dos tipos de inteligencia son la base del concepto de inteligencia emocional propuesto por Daniel GOLEMAN (1999: 430), que define esta noción como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos”. Aunque, en realidad el término inteligencia emocional fue utilizado por primera vez en 1993 por los psicólogos John MAYER y Peter SALOVEY, el concepto ha adquirido gran relevancia y ha comenzado a ser aplicado a diferentes ámbitos como la educación o la empresa a raíz de la publicación del libro de GOLEMAN Inteligencia Emocional. La definición de Peter SALOVEY y John MAYER subsume a las inteligencias personales de GARDNER y las organiza hasta abarcar cinco competencias principales: el conocimiento de las propias emociones, la capacidad de controlar las emociones, la capacidad de motivarse a uno mismo, el reconocimiento de las emociones ajenas y la habilidad para crear relaciones sociales. Aspectos que no difieren de la clasificación que realiza GOLEMAN (1996) y que describe como las cinco habilidades emocionales y sociales básicas: 1. Conciencia de uno mismo: reconocer y valorar adecuadamente nuestras propias emociones. 2. Autorregulación: control de nuestros estados internos. 3. Motivación: tendencias emocionales que nos impulsan al logro de nuestros objetivos. 4. Empatía: capacidad de captar los estados emocionales ajenos. 5. Habilidades sociales: la habilidad para crear relaciones eficaces con los otros. En definitiva, como apunta WEISINGER (1998: 14) la inteligencia emocional es “el uso inteligente de las propias emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones 4 trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados”. 1.2. La inteligencia emocional en el trabajo. La aplicación de la inteligencia emocional en el ámbito empresarial se concreta en la necesidad de armonizar las emociones en un entorno poco propicio para que éstas aparezcan. El primer paso para conseguir que el mundo laboral valore la dimensión visceral del ser humano, será encontrar el camino para dar salida a las emociones y a su aprovechamiento inteligente. En este sentido, RYBACK (1998: 89) considera que “la inteligencia ejecutiva es el empleo de la inteligencia emocional en el contexto de la empresa, teniendo en cuenta todos los factores necesarios y adecuados que conducen a una toma de decisiones satisfactoria y productiva”. De esta manera, es la inteligencia ejecutiva la que nos permitirá mantener unas relaciones equilibradas entre el intelecto y la emoción en el centro de trabajo. Por otro parte, GOLEMAN (1999: 48) señala la necesidad de trasladar el potencial que nos concede la inteligencia emocional al mundo laboral y que se manifiesta a través de las siguientes competencias emocionales: • “Interdependencia: Cada individuo depende en cierta manera de los demás, con los que se halla unido por interacciones muy poderosas. • Jerarquización: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, la conciencia de uno mismo resulta esencial para el autocontrol y la empatía. • Necesidad pero no suficiencia: Poseer una inteligencia emocional subyacente no garantiza que la gente acabe desarrollando o ejerciendo competencias asociadas con ella (...) Factores tales como el clima que se respira en una determinada empresa o el interés de las personas por su trabajo también determinan si estas actitudes acabarán manifestándose. • Genéricas: La lista resulta, hasta cierto punto, aplicable a todos los trabajo, pero cada profesión exige competencias diferentes”. Precisamente, estas competencias emocionales nos permitirán dentro del ámbito empresarial desarrollar las habilidades básicas de la empresa del futuro: la formación de equipos de trabajo, la adaptación al cambio y el aprovechamiento de la diversidad. 5 Por tanto, haciendo uso de la inteligencia emocional de nuestros miembros conseguiremos crear una organización emocionalmente inteligente, en la que la empatía o capacidad para ponerse en el lugar de los demás y las habilidades sociales, es decir, el modo en que nos relacionamos con los otros, se conviertan en los pilares fundamentales. 2. Comunicación inteligente: principal herramienta de la organización empática. La empresa es, desde una perspectiva comunicativa, un entramado de relaciones asentadas sobre la comunicación. Por tanto, el camino hacia una organización empática se construye sobre la base de una comunicación inteligente, cuyo objetivo consiste en hacer explícita su cultura corporativa. La necesidad de establecer un consenso sobre los valores dominantes de la organización y la habilidad para hacerlos visibles a todos los miembros de la empresa, convierten a la comunicación en una potente herramienta para conseguir el compromiso emocional de sus integrantes con el objetivo empresarial. De nuestra capacidad para establecer un verdadero diálogo en el interior de la empresa, dependerá que realmente exista un compromiso con la organización o, por el contrario, un espejismo respecto a los valores proclamados como compartidos. Ese compromiso se traduce en la creación de un contrato emocional que hace visible ese pacto sobre los valores dominantes. Conseguir estructurar ese contrato emocional supone un proceso de comunicación que satisfaga las necesidades del emisor y receptor, que permita un feedback continuo. En definitiva, estamos hablando de construir un proceso de escucha activa elaborado sobre la convicción de que la verdadera base de la comunicación se encuentra en la capacidad de empatizar de la organización con todos y cada uno de sus miembros. 2.1. La organización como red de relaciones comunicativas. Una empresa es un sistema con que sirve a un objetivo determinado, en el que no es posible desagregar ninguna de las partes que configuran su estructura. Como señala DRUCKER (1993: 63) “cada miembro de la organización hace (al menos en teoría) una aportación vital sin la cual no hay resultados, pero ninguno, por sí mismo, produce estos resultados”. En este entramado de relaciones que convergen en el objetivo común al que llamaremos misión de la empresa, cada elemento realiza una función diferente y crea su propia realidad 6 laboral; sin embargo, existe una unión invisible que convierte a un conglomerado de personas en una organización. Ese lazo que mantiene unidas a cada una de las partes es la comunicación, que se transforma en el vínculo que posibilita el compromiso de cada miembro con el objetivo organizacional. La comunicación, por tanto, es el elemento que mantiene unidos a los individuos a través de una red de relaciones y contactos entre personas y grupos de trabajo que son en suma acciones de comunicación. Por tanto, podemos afirmar que la empresa es una red de significados e imágenes compartidas gracias al poder de la comunicación, que permite dar sentido a la actuación de cada uno dentro de la totalidad de relaciones comunicativas. 2.2. El consenso sobre los valores corporativos: el compromiso emocional. La comunicación en el interior de una empresa adquiere su verdadero significado desde el momento que se convierte en el motor para conseguir un compromiso emocional entre la organización y sus miembros que a largo plazo se traducirá en un vehículo para aumentar la inteligencia emocional de los individuos. Sin embargo, para lograr el compromiso de los miembros con la cultura de la organización y, en consecuencia, con la misión de ésta, tiene que existir el propósito por parte de la organización de crear un contrato sobre los valores que configuran su cultura empresarial. Para conseguir este “pacto” es una condición fundamental que exista una comunicación abierta e igualitaria entre todos y cada uno de sus elementos. Por tanto, el proceso de comunicación deberá desarrollarse en tres escalones sucesivos: • En primer lugar, la comunicación debe servir para dar a conocer y hacer comprender la situación de la empresa y la implicación de cada uno de sus miembros en la misma. • En segundo lugar, es necesario conseguir el compromiso de todos los componentes con la organización con el fin de lograr una visión unitaria de la empresa que integre, cree y mantenga el consenso sobre la cultura corporativa y, en especial, sobre sus valores dominantes. • En tercer lugar, la comunicación se configura como el camino para movilizar a los individuos y estimular su espíritu de equipo, facilitando la participación en la toma de decisiones y la innovación dentro de la empresa. 7 Ese compromiso, que sirve como base para conseguir la participación, se asienta en la capacidad de la organización para infundir sentido a la tarea de cada uno de sus miembros, a la vez que ambas partes -individuo y organizaciónrealizan un esfuerzo por comprender y confiar unos en otros. Así, el contenido de este “pacto” se fundamenta en la construcción de una cultura amplia, significativa y compartida dentro de la cual cada uno encuentre el significado de su actuación. Desde este punto de vista, la esencia de este compromiso consiste en “sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización generando así un compromiso fuertemente emocional” (GOLEMAN, 1999: 172). Siguiendo con este planteamiento, el compromiso con la organización se basa en el consenso de todos los miembros sobre los valores dominantes que actúan de forma inconsciente, descubriendo cuáles son las emociones que mueven a los individuos y les hacen sentirse conectados con la empresa. Por tanto, el objetivo de los gestores de la comunicación interna consistirá en implantar un proceso de comunicación que posibilite la construcción de un contrato emocional basado en el consenso sobre los valores dominantes que configuran la cultura corporativa de la empresa y que logre hacer explícitas las premisas básicas que actúan de forma inconsciente definiendo la esencia de la organización. 2.3. Proceso de escucha activa: la empatía como fundamento de la comunicación. Un “contrato” se establece sobre la base de una comunicación fluida y sincera en la que ambas partes tiene capacidad para proponer, discutir y responder. Los principales fallos de la comunicación en el interior de las organizaciones se deben a que no se ha logrado establecer un proceso de comunicación circular –de ida y vuelta- y a que siempre se ha considerado a los integrantes de la organización como meros receptores pasivos de los mensajes propuestos por la cúpula directiva de las empresas. Sin embargo, el acto comunicativo solamente se completa cuando el emisor escucha al receptor y en ese momento, ambos interlocutores se encuentran en una situación de igualdad. Por esta razón, para establecer una verdadera comunicación el papel fundamental no debemos concedérselo al emisor, sino que se encuentra en el receptor y se construye a partir de una escucha activa por parte de ambos interlocutores. 8 Escuchar de forma activa supone situarse en el mundo emocional y mental de nuestro interlocutor o lo que es lo mismo establecer una relación empática entre el emisor y su destinatario. Por ese motivo, no dudamos en afirmar que la empatía es el fundamento de la comunicación ya que la base de toda comunicación se centra en establecer conexiones y relaciones que sólo pueden conseguirse situándose en el mundo emocional del otro. A partir de este proceso de comprensión, adquiere significado la comunicación en la que el secreto fundamental incluye, como señala Daniel CHABOT (2001), cuatro ingredientes indispensables: • Comprender al otro, antes de querer ser comprendido por él, en todos los niveles: sus experiencias, sus sentimientos y sus emociones. • Hacer sentir al otro que le comprendemos. • Hacernos comprender por el otro. • Sentir que el otro nos ha comprendido. Este intercambio bilateral en el que emisor y receptor se sienten comprendidos es la esencia de la comunicación y se basa en las cualidades de la inteligencia emocional. Gracias a ésta, seremos capaces de establecer un proceso de comunicación que comprometa emocionalmente al individuo, en el que se pase de los contenidos basados en los pensamientos y las ideas a la comunicación de los sentimientos y las emociones. En conclusión, la escucha activa no es más que estar seguros de haber comprendido al receptor y actuar en consecuencia, convirtiendo al destinatario en el verdadero protagonista de la comunicación. 2.4. Modelo para la gestión de la participación en las organizaciones. Hasta el momento ha quedado claro que una condición sin la cual no se puede establecer un proceso de comunicación y como consecuencia de participación dentro de la empresa es que exista una buena comunicación entre los integrantes de organización. En este apartado daremos las claves para incentivar la participación de los trabajadores en los procesos de toma de decisiones que se desarrollan en el interior de la corporación de la que forman parte. Nos centramos en estos procesos ya que partimos de la premisa de que la toma de decisiones es la esencia y el proceso más característico de cualquier organización. Por otro lado entendemos que la participación se concibe como la implicación de las personas en las 9 situaciones de trabajo en equipo que estimulan a la obtención de las metas del equipo y a compartir responsabilidades dentro de la empresa. En definitiva, podemos considerar la participación como el proceso por el cual se comparte el trabajo entre gerentes y empleados, basado en el concepto de intercambio entre el líder y el seguidor, según el cual ambos comparten información, recursos y expectativas de papeles que determinan la naturaleza de su relación interpersonal (DAVIS y NEWSTROM, 1991: 271). Así entendemos que el término participación acoge un doble sentido: real u objetivo o subjetivo. En sentido objetivo, se puede distinguir entre una participación activa: “tomar parte” (dar o contribuir) y pasiva: “tener parte” (recibir). En sentido subjetivo, se concibe la participación como “sentirse parte” de esa organización (GUERRERO, 1969). Siguiendo esta línea, los procesos participativos consisten en “coger la parte” que a uno le corresponde ya que no podemos olvidar que la participación no es sólo un derecho sino que además es un deber que permite reconstruir la verdad. Aunque no se puede obligar a nadie a participar, independientemente de que consideremos que la participación es un deber, lo que sí podemos conseguir como gestores de la comunicación interna de una organización es crear las condiciones precisas para que exista el deseo del individuo de tomar parte dentro de las decisiones de la organización. Para conseguir este objetivo, tenemos que recurrir a la formación de líderes que sepan adaptarse a las circunstancias concretas de cada miembro de su empresa. En este sentido las teorías del liderazgo situacional nos permite establecer el marco idóneo para implantar un proceso de participación adecuado a las características de los líderes, de los seguidores y a la naturaleza de la propia organización. En estos modelos de liderazgo se entreven tres temas fundamentales para el análisis de los procesos de participación. El primero, la importancia de la influencia del líder sobre los subordinados y la conducta de motivación para desarrollar el compromiso con los objetivos organizativos; el segundo, la importancia del mantenimiento de unas relaciones eficientes de cooperación caracterizadas por altos niveles de confianza y, el tercero, la lealtad recíproca y la importancia de participación de los subordinados en la toma de decisiones. Tras el análisis de estas nociones, se descubre que el desencadenante principal de un sentimiento de compromiso con la organización se encuentra indisolublemente unido a la 16 4. Bibliografía o CHABOT, D. (2001): Cultive su inteligencia emocional, Ediciones Mensajero, Bilbao, 2001. o ELÍAS, J. y MASCARAY, J. (1998): Más allá de la Comunicación Interna. 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