Factores moderadores de la relación orientación al mercado-resultados: un análisis multinivel

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80717237005 Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Sistema de Información Científica C. BARROSO CASTRO, E. MARTÍN ARMARIO, J. RODRÍGUEZ-BOBADA REY Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados: un análisis multinivel Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, núm. 25, octubre, 2005, pp. 103-132, Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas España ¿Cómo citar? Fascículo completo Más información del artículo Página de la revista Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, ISSN (Versión impresa): 1138-5758 [email protected] Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas España www.redalyc.org Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto * Catedrática de Universidad, Departamento de Administración de Empresas y Marketing. Facultad de CEYE. Ramón y Cajal, nº 1. Universidad de Sevilla. 41018 SEVILLA. barr[email protected] ** Catedrático de Universidad, Departamento de Administración de Empresas y Marketing. Facultad de CEYE. Ramón y Cajal, nº 1. Universidad de Sevilla. 41018 SEVILLA. earma- [email protected] *** Profesor Asociado, Departamento de Administración de Empresas y Marketing. Facultad de CEYE. Ramón y Cajal, nº 1. Universidad de Sevilla. 41018 SEVILLA. [email protected] C. BARROSO CASTRO * E. MARTÍN ARMARIO ** J. RODRÍGUEZ-BOBADA REY *** Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados: un análisis multinivel SUMARIO: 1. Introducción. 2. Los factores moderadores de la relación OM-Resultados. 2.1. Los factores ambientales. 2.2. La estrategia. 3. Modelo y planteamiento de hipótesis. 4. Metodología de la investigación. 4.1. Universo y ámbito de la investigación. 4.2. Medidas empleadas en la investigación. 4.3. Los modelos de medida: validez y fiabilidad de las escalas. 5. Resultados de la investigación. 6. Discusión. 7. Conclusiones y principales implicaciones. Referencias bibliográficas RESUMEN: La literatura de Marketing ha reconocido, en la última década, el papel de la orientación al mercado como fuente para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Por esta razón, un amplio número de investigaciones se centran en analizar la relación entre la orientación al mercado y los resultados obtenidos por las empresas, incluyendo en este análisis una serie de variables moderadoras entre las que se encuentran, por una parte, las denominadas variables ambientales y, por otra, la estrategia. El objetivo de este trabajo es analizar la influencia combinada de ambos tipos de efectos (ambientales y de estrategia) tomando como punto de partida los planteamientos del conocido paradigma de la economía industrial. Para poder llevar a cabo nuestra investigación, hemos aplicado una metodología escasamente habitual en este campo de estudio: los modelos multinivel, ya que, por una parte, una de 103 Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa. Núm. 25, 2005, 103-132 104 C. Barroso Castro, E. Martín Armario y J. Rodríguez-Bobada Rey sus principales aportaciones consiste en explicar, en mayor medida, el componente aleatorio del modelo y, en segundo lugar, porque nos permite considerar diferentes niveles de análisis para estudiar la influencia combinada de los factores ambientales y la estrategia en la relación objeto de nuestro estudio. ABSTRACT: Marketing literature has widely recognized the role of market orientation as a relevant source to achieve a sustainable competitive advantage. Thus, there are a significant number of studies focusing on the relationship between market orientation and firm’s performance. Environmental factors and firm strategy have also been identified as major moderating variables in this relationship. The objective of this study is to explore the combined impact of both moderators —environment and strategy— from the perspective of the industrial economy paradigm. Empirical research performs a multi-level model analysis, still uncommon within the topic. A major contribution of this methodology is that it improves the explaining of the random component of the model, and secondly, it also allow to differentiate several level of analysis in order to explore the combined influence of environmental and strategic variables in the relationship between market orientation and performance. 1. Introducción La literatura de Marketing ha reconocido, en la última década, el papel de la orientación al mercado como fuente para alcanzar una ventaja competitiva sostenible, analizando tanto sus antecedentes como sus consecuencias (Naver y Slater, 1990; Jaworski y Kohli, 1993; Gounaris y Avlonitis, 1996; Touminemn y Möller, 1996; Deshpandé, 1999; Matsuno y Mentzer, 2000). Con relación a estas últimas, la mayoría de las investigaciones se han centrado en estudiar la relación fundamental ‘orientación al mercado-resultados’, aunque con desiguales conclusiones. Así, un grupo de ellas contrastaron que existe un efecto directo y positivo en dicha relación (Narver y Salter,1990; Jaworski y Kohli,1993; Doyle y Wong, 1998; Chan y Cheng, 1998), mientras que otro grupo, en un intento por explicar su ausencia, ha identificado determinados factores moderadores en la misma (Kohli y Jaworski, 1990 y 1993; Slater y Narver, 1994; Matsuno y Mentzer 2000). Entre los factores moderadores identificados destacan, por una parte, los denominados ‘ambientales’, que han sido los más estudiados (Kohli y Jaworski, 1990 y 1993; Slater y Narver, 1994) pero que han recibido escaso apoyo empírico, y por otra, la ‘estrategia’ (Matsuno y Mentzer, 2000). En ambos casos, las investigaciones previas han intentado contrastar sus hipótesis mediante modelos de regresión (en determinados casos, moderadas), o por medio de ecuaciones estructurales (potente herramienta de análisis multivariante). A nuestro entender, una posible explicación de la escasa contrastación empírica de estos planteamientos se deriva de las técnicas utilizadas para su estudio, en las que no se tiene en cuenta el comportamiento heterogéneo de las empresas en su mercado y la influencia que de ello se deriva para esta relación. El objetivo de este trabajo es analizar la influencia combinada de ambos tipos de efectos (ambientales y de estrategia) tomando como punto de partida los planteamientos del conocido paradigma de la economía industrial. Según este paradigma, la conducta de una firma está condicionada por su estructura interna y externa (ambiente) y su resultado se deriva de las respuestas (conducta) a dichos ambientes. El fundamento teórico de este paradigma es que si Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados… 105 la conducta de una organización es la ‘adecuada’, se adaptará mejor a su ambiente, lo que le lleva a obtener un mejor resultado. Por lo tanto, es el ambiente percibido el determinante de la respuesta de la empresa, y su estrategia es la que incorpora, articula y refleja el ambiente percibido por la dirección. Por todo ello, consideramos que los factores ambientales influyen en la conducta de las empresas (estrategia) y ésta, a su vez, en los resultados. Para poder llevar a cabo nuestra investigación, hemos aplicado una metodología escasamente habitual en este campo de estudio: los modelos multinivel, ya que, por una parte, una de sus principales aportaciones consiste en explicar, en mayor medida, el componente aleatorio del modelo planteado y, en segundo lugar, porque nos permite considerar diferentes niveles de análisis para estudiar la influencia combinada de los factores ambientales y la estrategia en la relación objeto de nuestro estudio. 2. Los factores moderadores de la relación OM-Resultados Una parte sustancial de la investigación sobre la ‘orientación al mercado’ recae sobre el análisis de su influencia en los resultados de las empresas (Deshpandé y Farley, 1998; Jaworski y Kohli,1993; Doyle y Wong, 1998; Chan y Cheng, 1998; etc). Ciertamente, la relación propuesta es sumamente compleja, debido al elevado número de variables que influyen sobre estos resultados. En este sentido, la Economía Industrial y la Dirección Estratégica compiten a la hora de explicar las diferencias persistentes en cuanto a la rentabilidad alcanzada por las empresas. Así, la organización industrial considera que las diferencias vienen determinadas por factores industriales (efecto sector), mientras que la dirección estratégica mantiene que la rentabilidad deriva de la propia empresa (Galán y Vecino, 1997). Dentro de la organización industrial, debemos destacar el conocido paradigma de la escuela de Harvard identificado como «estructura-conducta-resultado». En su concepción más simple, dicho paradigma establece la existencia de una relación causal entre la estructura del mercado y la conducta, y entre ésta y los resultados alcanzados por las empresas. En definitiva, las empresas que están situadas en sectores diferentes (y, por tanto, con factores ambientales dispares) se comportarán de forma distinta, y alcanzaran resultados divergentes. Es en el marco de esta relación en el que se encuadra la presente investigación. Es decir, consideramos que los factores ambientales determinan la estrategia de la empresa y que, ambos, influyen en la relación entre la orientación al mercado y los resultados empresariales. Así, una revisión de las investigaciones que han analizado la relación OMResultados muestra que sólo un número limitado ha conseguido contrastarla empíricamente. Ello, ha generado toda una línea de investigación centrada en estudiar la presencia de posibles factores moderadores, bajo el argumento de que la ausencia de resultados se debe a que esta relación es mucho más compleja que la planteada en las investigaciones iniciales (Pelham, 1997). Aunque los primeros trabajos versaron sobre el efecto moderador de las denominadas ‘variables ambientales’, Greenley (1995) apuntó la necesidad de analizar otro 106 C. Barroso Castro, E. Martín Armario y J. Rodríguez-Bobada Rey tipo de variable fuertemente ligada a las anteriores: la estrategia de la empresa. Así, en su investigación incide en el papel que puede jugar la estrategia para poner en práctica la orientación al mercado. En un sentido semejante se pronuncia Pelham (2000) al analizar la influencia de determinadas variables sobre el resultado de las empresas, señalando que la orientación al mercado presenta una influencia más fuerte sobre los resultados empresariales cuando se combina con la estrategia (utilizando para ello la tipología propuesta por Porter (1980), así como las actividades asociadas con esas estrategias). En una dirección similar se encuentra la propuesta de Dobni y Luffman (2003) que considera la existencia de unos perfiles ideales en la relación entre la orientación al mercado y los resultados, sujetos a diferentes variables de contexto. En conclusión, la literatura considera hoy en dia dos grandes factores moderadores de esta relación: las variables ambientales y la estrategia de la empresa. Y ambos se encuentran, según el paradigma de la Economía Industrial, estrechamente vinculados a la hora de estudiar los resultados empresariales. La investigación sobre la influencia de la estrategia en los resultados tiene su origen en la Teoría de la Contingencia (Pfeffer, 1987). Este enfoque, aspira a comprender y determinar como funciona una organización bajo diversas contingencias para, a partir de ahí, determinar las acciones directivas más adecuadas (Lawrence y Lorsch, 1967). Reducir el grado de incertidumbre constituye el núcleo de los factores contingentes (Donaldson, 1996), de tal manera que la innovación —tecnología— y el tamaño, junto con el entorno, son los tres elementos de contexto más estudiados. A éstos, tendríamos que añadirles un cuarto factor: la estrategia de la organización (García Falcón, 1993). Con relación a este último, hay que destacar las aportaciones realizadas por Miles y Snow (1978) que, apoyándose en el concepto de ciclo adaptativo, elaboran una de las tipologías estratégicas más utilizadas en la literatura, junto a la propuesta por Porter (1980). Así, el ciclo adaptativo incorpora los distintos enfoques que pueden adoptar las empresas con diferentes percepciones del entorno competitivo, en aras de resolver, entre otros, los problemas estratégicos (Lado, 1997). En definitiva, desde esta perspectiva contingente, la literatura estratégica sugiere tres aspectos sumamente relevantes (Miles y Snow, 1978): a) una empresa elige su estrategia en función del ambiente percibido; b) la estrategia elegida dirige la atención de la compañía a ciertas dimensiones de los resultados y c) la compañía intenta destacar en una determinada dimensión de los resultados. Teniendo en cuenta los argumentos expuestos, la implantación de una estrategia particular es esencialmente un proceso de adaptación de una organización al ambiente que percibe, en el que la orientación al mercado puede jugar un papel fundamental (Walker y Rueker, 1987; Ruekert, 1992; Greenley, 1995). La estrategia de una empresa, entendida como guía general de respuestas en función de la información del ambiente, puede variar la magnitud de la relación entre los resultados y la orientación al mercado, de tal manera que las relaciones entre orientación al mercado y performance están influenciadas por el tipo estratégico (Matsuno y Mentzer, 2000; Pelham, 2000; Dobni y Luffman, 2003). En definitiva, y tomando como punto de partida la definición de Kohli y Jaworski (1990), la relación entre la orientación al mercado Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados… 107 y los resultados de las empresas variará más en función de las diferentes estrategias desarrolladas por éstas, que analizando exclusivamente los factores ambientales que influencian en dichas estrategias (Hambrick, 1982; Jeminson, 1984). 2.1. LOS FACTORES AMBIENTALES Como manifestábamos anteriormente, los factores ambientales han sido los primeros en ser descritos e investigados como variables moderadoras, argumentando que en función del tipo de entorno de una empresa, es necesario modular el grado de orientación al mercado. En este sentido, Kohli y Jaworski (1990, p. 14) los consideran como «el conjunto de contingencias o condiciones medioambientales que moderan —incrementando o disminuyendo— la fuerza de la relación existente entre la orientación al mercado y los resultados empresariales». Han sido identificados diferentes factores medioambientales como potenciales moderadores de la relación, siendo los planteados por Jaworski y Kohli en 1990 (la turbulencia del mercado, la turbulencia tecnológica, la intensidad de la competencia y el crecimiento del sector) los que han sido objeto de un número mayor de investigaciones empíricas. Sin embargo, los resultados obtenidos por los estudios empíricos han ofrecido conclusiones dispares. A continuación, analizaremos brevemente tanto los factores ambientales propuestos por Jaworski y Kohli (1990) como el propuesto por Slater y Narver (1994). Turbulencia del mercado. Un mercado es turbulento cuando se producen cambios, bien con respecto a la composición de sus clientes y/o competidores, o bien, relacionados con las preferencias de los primeros (Álvarez et al., 2000). Cuando el mercado en el que opera una organización se caracteriza por su turbulencia, se incrementa el vínculo entre orientación al mercado y resultados; es necesario un mayor seguimiento de las necesidades y deseos de los consumidores, de la competencia y de cualquier cambio que se produzca para poder anticipar cómo actuar más correctamente. Por el contrario, en aquellos mercados estables y fácilmente predecibles, se debilita la relación entre orientación al mercado y resultados, pues la orientación al mercado no supone una ventaja competitiva para la firma (Jaworski y Kohli, 1990). A pesar del número de investigaciones que han analizado esta proposición (Jaworski y Kohli, 1993; Slater y Narver, 1994; Greenley 1995; Pelham y Wilson 1996; AppiahAdu 1998) no siempre ha sido ratificada. Intensidad competitiva. La hostilidad o intensidad competitiva se caracteriza por «la presencia de competidores que se atacan agresivamente en numerosas dimensiones estratégicas» (Jaworski y Kohli, 1993; Varela, Río y Benito, 1994). En mercados pocos competitivos, la orientación al mercado no va a ser un determinante importante de los resultados, debido a que los consumidores se encuentran ‘atrapados’ con los productos o servicios de la empresa. Por el contrario, bajo condiciones de alta competitividad, los consumidores tienen muchas opciones para satisfacer sus necesidades y deseos. La empresa 108 C. Barroso Castro, E. Martín Armario y J. Rodríguez-Bobada Rey se verá en la necesidad de adoptar una postura agresiva a fin de desarrollar una oferta de mayor valor para el cliente. Por lo tanto, la orientación al mercado es un determinante importante de los resultados bajo condiciones de una alta intensidad competitiva (Jaworski y Kohli, 1993). Al igual que en el factor anterior, los resultados alcanzados por los distintos estudios llevados a cabo han sido divergentes (Slater y Narver, 1994; Diamantopoulos y Hart ,1993; Appiah-Adu, 1998; Greenley y Foxall, 1997; Jaworski y Kohli, 1993; Greenley, 1995). Turbulencia tecnológica. Por turbulencia tecnológica podemos entender «la tasa de cambio tecnológico de un mercado» (Jaworski y Kohli, 1993, p.57). Jaworski y Kohli sostienen que la tecnología se convierte en una fuente alternativa a la orientación al mercado para obtener una ventaja competitiva. De esta forma, las empresas que operan en industrias caracterizadas por un rápido cambio tecnológico pueden ser capaces de obtener una ventaja competitiva a través de la innovación tecnológica, y por lo tanto, disminuyendo — pero no eliminando— la importancia de la orientación al mercado. Por el contrario, las empresas que trabajan con tecnologías estables están relativamente peor posicionadas para obtener una ventaja competitiva a través de la tecnología, dependiendo en mayor medida de un conocimiento más preciso de las necesidades de los clientes para generar un valor superior. En su investigación Jaworski y Kohli no encontraron un efecto significativo de la turbulencia tecnológica. De nuevo, los resultados alcanzados por los estudios realizados han sido divergentes (Narver y Slater, 1994; Greenley, 1995; Álvarez et al., 2000; Han, Kim y Srivastava, 1998). Crecimiento del sector. Una empresa perteneciente a un sector donde la demanda aumenta considerablemente, tiene más facilidad para beneficiarse de este crecimiento (Jaworski y Kohli, 1993). Por tanto, disminuye la importancia de la orientación al mercado. Algunas de las investigaciones realizadas en este sentido (Greenley, 1995; Greenley y Foxall, 1997) confirman esta relación, mientras que otros estudios no (Slater y Narver, 1994). Concentración de la industria. Slater y Narver (1994) consideran también como factor moderador el nivel de concentración. Cuando la concentración es elevada, los movimientos de las empresas se hacen más visibles, y, por lo tanto, la anticipación y adaptación que propugna la orientación al mercado puede ser beneficiosa para competir en estos mercados. Por el contrario, a medida que disminuya la concentración de las empresas, las acciones de éstas pasarán más desapercibidas, y, por ello, mitigan la relación entre orientación al mercado y resultados. 2.2. LA ESTRATEGIA Tal y como exponíamos en las páginas precedentes, aunque los primeros trabajos versaron sobre el efecto moderador de las denominadas ‘variables ambientales’, estudios más actuales apuntan la necesidad de analizar otro tipo de variable fuertemente ligada a las anteriores: la estrategia de la empresa (Greenley, 1995; Matsuno y Mentzer, 2000; Pelham, 2000; Dobni y Luffman, 2003). Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados… 109 En este sentido, la tipología de Miles y Snow (1978) parte de la base de que las decisiones principales realizadas por los directivos sirven para definir la relación de la empresa con su entorno. Por ello, la discrecionalidad de cada organización, aun dentro de una misma industria, es muy alta, como consecuencia de que cada organización reacciona individualmente ante el entorno que percibe (de ahí la elevada heterogeneidad de comportamiento de las empresas en el mercado). En definitiva, reconocen que la efectividad de la adaptación organizacional descansa en las percepciones del grupo dominante sobre el entorno, y de las decisiones que éste tome. Para estos autores, las organizaciones suelen atender a uno de los cuatro patrones estratégicos siguientes: defensores, prospectores, analizadores y reactivos. Matsuno y Mentzer (2000) utilizan los tres primeros tipos identificados (los reactivos carecen de una relación consistente entre estrategia y estructura) para contrastar que las estrategias defensivas, prospectores y analizadoras ejercen una influencia positiva en la relación analizada (considerando el ROI como variable que mide el resultado), siendo la intensidad de la relación superior para el defensor que para el prospector y analizador. Asimismo, estos autores consideran que las estrategias analizador y prospector ejercen una influencia positiva en la relación entre orientación al mercado y cuota de mercado, siendo la del defensor negativa. CUADRO 1.—Características de los tipos estratégicos de Miles y Snow Defensores Estrategia de concentración o enfoque en la definición de producto-mercado. Están orientados internamente y enfatizan la reducción de costes. Sus esfuerzos y atención se dirigen a obtener incrementos de eficiencia en sus operaciones. Prospectores Están casi siempre atentos a la aparición de oportunidades de mercado. Regularmente experimentan con respuestas para las tendencias emergentes del entorno. Están muy involucrados en innovaciones de productos y mercados. Analizadores Híbrido de defensores y prospectores. En entornos estables operan de forma rutinaria, formal y eficiente. En entornos turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores, adoptando las ideas más prometedoras. Reactivos No responden de forma efectiva a los cambios del entorno. Inconsistencia en la adaptación de sus estructuras a las estrategias cuyo ajuste es normalmente forzado por la presión del entorno. 110 C. Barroso Castro, E. Martín Armario y J. Rodríguez-Bobada Rey 3. Modelo y planteamiento de hipótesis Las investigaciones previas desarrolladas en este campo muestran que una explicación posible ante la ausencia de relación entre la orientación al mercado y los resultados, es debida tanto a factores contigentes, sean del entorno (Kohli y Jaworski, 1990 y 1993; Slater y Narver, 1994) o de la estrategia (Matsuno y Mentzer, 2000; Pelham, 2000), como que a cada contexto competitivo le corresponde un perfil ideal de la relación entre la orientación al mercado y los resultados. Además, apuntan el elevado grado de complejidad de dicha relación (Pelham, 1997; Pelham, 2000), cuya consecuencia más directa es el reducido nivel de explicación alcanzado por dichos estudios. Los argumentos teóricos expuestos nos permiten plantear que los factores ambientales influyen sobre la estrategia seleccionada por la empresa y, ésta, a su vez, sobre la relación entre la orientación al mercado y los resultados. A la luz de estos argumentos, planteamos la siguiente hipótesis general de trabajo: H0:La relación ‘orientación al mercado’ y ‘resultados’ está moderada por el tipo estratégico elegido por la empresa. A continuación, esta hipótesis general se articula teniendo en cuenta la influencia de los factores ambientales sobre la implantación de la estrategia seleccionada por la empresa, así como su implicación en la relación ‘orientación al mercado’ y ‘resultados’. En este sentido planteamos que: H1:El efecto del tipo estratégico ayuda a explicar que cuanto mayor sea la turbulencia del mercado, más fuerte será la relación entre la orientación al mercado y los resultados. H2:El efecto del tipo estratégico ayuda a explicar que cuanto mayor sea la intensidad competitiva, más fuerte será la relación entre la orientación al mercado y los resultados. H3:El efecto del tipo estratégico ayuda a explicar que cuanto mayor sea la turbulencia tecnológica, más débil será la relación entre la orientación al mercado y los resultados. H4:El efecto del tipo estratégico ayuda a explicar que cuanto mayor sea el crecimiento del sector, más débil será la relación entre la orientación al mercado y los resultados. H5:El efecto del tipo estratégico ayuda a explicar que cuanto mayor sea la concentración del mercado, más fuerte será la relación entre la orientación al mercado y los resultados. 4. Metodología de la investigación A lo largo de nuestro trabajo aplicamos una metodología poco usual en este campo de estudio. Así, para la contrastación de las hipótesis, hemos optado por utilizar un modelo multinivel, utilizando en este trabajo el modelo jerárquico lineal. Entre las razones que nos empujan a tomar esta decisión destacan, en primer lugar, nuestra creencia de que las empresas tienen un com- Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados… 117 comparando sus respectivas varianzas extraídas con el cuadrado del coeficiente de correlación entre los constructos considerados (aquéllas deben ser mayores que éste para afirmar la existencia de validez discriminante). OM Alpha: 0.8946; V.E.: 0.7610; R2: 0.9056 Orcl Orcom Coor Alpha: 0.8792; V.E.: Alpha: 0.7838; V.E.: 0.6002; Alpha: 0.8176; V.E.: 0.8712; 0.6620; R2: 0.9096 R2: 0.7478 R2: 0.8892 Indicadores Cargas C.R. R2Cargas est. C.R. R2Cargas C.R. R2 est. est. OM1 0.788 * 0.622 OM2 0.914 15.85 0.836 OM3 0.888 18.62 0.788 OM4 0.940 12.20 0.884 OM5 0.742 12.77 0.550 OM8 0.922 * 0.850 0M10 0.737 7.216 0.543 OM11 0.636 * 0.405 OM12 0.900 10.33 0.811 OM13 0.929 9.20 0.862 INTENSIDAD COMPETITIVA TURBULENCIA DE MERCADO TURBULENCIA TECNOLÓGICA Alpha: 0.8029; V.E.: 0.5876; Alpha: 0.6821; V.E.: 0.5580; Alpha: 0.8540; V.E.: 0.6761; R2: 0.8258 R2: 0.7103 R2: 0.8929 Indicadores Cargas C.R. R2Indicadores Cargas C.R. R2Indicadores Cargas C.R. R2 est. est. est. IT2 0.835 * 0.696 TM3 0.843 * 0.711 TT1 0.797 * 0.636 IT3 0.841 5.206 0.707 TM4 0.597 4.04 0.356 TT2 0.783 9.53 0.613 IT4 0.741 5.408 0.550 TT4 0.775 9.38 0.600 IT5 0.727 6.138 0.528 TT5 0.743 7.71 0.552 IT6 0.800 6.337 0.640 RESULTADOS Alpha: 0.8475; V.E.: 0.8001; R2: 0.9227 Eficacia Marketing/Ventas Crecimiento/Cuota Rentabilidad V.E.: 0.5581; R2: 0.6260 V.E.: 0.6371; R2: 0.7843 V.E.: 0.5326; R2: 0.7984 Indicadores Cargas C.R. R2Cargas C.R. R2Cargas C.R. R2 est. est. est. RETEN 0.596 * 0.355 NP 0.684 4.318 0.468 CREVTAS 0.796 * 0.633 CMDO 0.571 5.481 0.355 ROI 0.947 * 0.826 ROA 0.909 13.13 0.898 TABLA 1.—Modelos de medida * La carga inicial se fijó igual a la unidad; V.E.: varianza extraída. 118 C. Barroso Castro, E. Martín Armario y J. Rodríguez-Bobada Rey Los resultados del proceso descrito se muestran en las tablas 1 y 2. Así, respecto a la escala de la OM, la depuración llevada a cabo con el Alpha de Cronbach y con el AFC nos sugieren la depuración de los ítems OM6, OM7, OM9 y OM14. Como puede apreciarse, el valor del coeficiente alpha (superior a 0.7), el R2de los ítems (superior a 0.4), la varianza extraída (superior a 0.5) y la fiabilidad del constructo (superior a 0.6) revelan que esta escala es fiable y tiene una adecuada consistencia interna. Asimismo, los valores de las cargas estandarizadas (superiores a 0.4) y los coeficientes críticos de los ítems (superiores a 1.96) indican la presencia de validez convergente y, por último, se puede afirmar la presencia de validez discriminante ya que las varianzas extraídas por los componentes de la escala son superiores a los coeficientes de correlación al cuadrado entre dichos componentes. Realizando el mismo análisis en el resto de las escalas consideradas (tablas 1 y 2), se puede afirmar que todas cumple los requisitos respecto a la fiabilidad, la validez convergente y discriminante. De acuerdo con estos resultados, en el modelo multinivel, representaremos cada constructo por la media de sus componentes o de sus indicadores (según el caso). 5. Resultados de la investigación A continuación, exponemos los resultados alcanzados en esta investigación. El punto de partida es el modelo que recoge la influencia de la OM sobre los resultados de la empresa. Para ello, sólo se han utilizado dos de los tres indicadores de resultados propuestos, dado que el tercero de ellos, eficacia de marketing/ventas, no resultó significativo para ninguno de los análisis posteriores de este estudio. Rentabilidad = 1.454 + 0.664 (O.M.) + r Crecimiento/cuota de mercado = 2.049 + 0.565 (O.M.) + r OM Orient. A la compet. Coordinación Varianza Extraída Orient. al cliente 0.5505 0.6512 0.6620 Orient. a la compet. 0.5883 0.6002 Coordinación 1 0.8712 RESULTADOS Crec./Cuota Rentabilidad Varianza Extraída Eficacia Mark./Ventas 0.4449 0.4830 0.5581 Crec./Cuota 0.3147 0.6371 Rentabilidad 1 0.5326 AMBIENTE Intens. Competitiva Turb. Tecnológica Varianza Extraída Turbulencia de Mercado 0.2171 0.0625 0.5580 Intensidad Competitiva 0.0428 0.5876 Turbulencia Tecnológica 1 0.6771 TABLA 2.—Correlaciones al cuadrado y Varianza Extraída Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados… 119 Como se puede observar en la Tabla 3, ambos modelos recogen la influencia positiva de la OM sobre los resultados de las empresas (hay que destacar que tanto los interceptores como las pendientes son significativas, en ambos casos), confirmando los planteamientos de algunas investigaciones previas; pero su nivel de explicación es sumamente reducido, ya que el valor de los residuos es sumamente elevado. En segundo lugar, el ANOVA de las variables de resultados frente a los diferentes tipos estratégicos, da lugar a los datos expuestos en la Tabla 4, para los que la prueba de HSD de Tukey señala que, tanto en el caso de la rentabilidad como de la variable crecimiento/cuota de mercado, existen diferencias entre los prospectores, analizadores y reactivos, pero no entre defensores y prospectores. En tercer lugar, en la Tabla 5 se recogen las regresiones (MCO) basadas en los planteamientos del primer nivel (relación entre resultados y O.M.) de las diferentes unidades del nivel 2 (esto es, los cuatro tipos estratégicos). Rentabilidad Crecimiento/Cuota Mcdo R2= 0.247 R2= 0.230 Modelo Suma de cuadrados Gl R Suma de cuadrados gl R Regresión 44.169 1 31.917 1 Residual 134.509 110 1.223 107.047 110 0.973 Total 178.679 111 138.964 111 TABLA 3.—Regresiones Rentabilidad Crecimiento/Cuota Mcdo R2= 0.247 R2= 0.230 Modelo Suma de cuadrados gl Sig. Suma de cuadrados gl Sig. Inter-grupos 23.209 3 0.01 18.093 3 0.02 Intra-grupos 154.772 108 120.871 108 Total 178.679 111 138.964 111 TABLA 4.—ANOVA 120 C. Barroso Castro, E. Martín Armario y J. Rodríguez-Bobada Rey Finalmente, en la Tabla 6 exponemos, exclusivamente, aquéllos factores ambientales para los que hemos alcanzado algún valor significativo. Así, para la variable ‘rentabilidad’, aparecen los cinco factores moderadores mencionados en este trabajo, mientras que para la variable ‘crecimientocuota de mercado’sólo se recogen tres de ellos. La variable ‘eficacia de marketing/ventas’ no aparece al no alcanzar ningún resultado significativo con la misma. Pendiente O.M. Rentabilidad Unidad Nivel 2 Interceptor Coeficiente Sig. 1.- Defensores -0.8150 1.0385 0.01 2.- Prospectores 4.8981 0.018 n.s 3.- Analizadores 2.1440 0.5830 0.01 4.- Reactivos 1.5457 0.5450 n.s Pendiente O.M. Crecimiento/ Unidad Nivel 2 Interceptor Coeficiente Sig. Cuota de Mercado 1.- Defensores 0.4759 0.8038 0.04 2.- Prospectores 1.4240 0.7122 0.02 3.- Analizadores 3.0408 0.4040 0.05 4.- Reactivos 3.2245 0.2042 n.s TABLA 5.—Regresiones (MCO) Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados… 121 Efecto Fijo Coeficiente Error Estándar p-value Turbulencia G00 1.7056 0.9149 0.154 Tecnológica G10 0.7662 0.1720 0.094 G11 -0.036 0.007 0.05 Efecto Aleatorio Desviac. Estándar Varianza p-value Uo 1.7380 3.0237 0.05 U1 0.3562 0.1268 0.013 Nivel 1 r 1.068 1.1423 Efecto Fijo Coeficiente. Error Estándar p-value Intensidad G00 1.6797 0.8848 0.148 Competitiva G10 0.8884 0.1374 0.000 G11 -0.052 0.008 0.002 Efecto Aleatorio Desviac. Estándar Varianza p-value Uo 1.6301 2.6572 0.054 U1 0.2919 0.0085 0.024 Nivel 1 r 1.068 1.1419 Efecto Fijo Coeficiente Error Estándar p-value Turbulencia G00 1.7631 0.8813 0.132 Mercado G10 0.4803 0.1375 0.189 G11 0.044 0.004 0.000 Efecto Aleatorio Desviac. Estándar Varianza p-value Uo 1.7635 3.1101 0.052 U1 0.2674 0.071 0.053 Nivel 1 r 1.0619 1.1276 Efecto Fijo Coeficiente Error Estándar p-value Crecimiento G00 1.8591 0.8914 0.120 del Sector G10 0.7374 0.1527 0.045 G11 -0.055 0.007 0.000 Efecto Aleatorio Desviac. Estándar Varianza p-value Uo 1.6554 2.7406 0.051 U1 0.2948 0.0869 0.029 Nivel 1 r 1.0598 1.1232 Concentración Efecto Fijo Coeficiente Error Estándar p-value G00 1.7278 0.8665 0.133 G10 0.5764 0.1581 0.193 G11 0.0041 0.011 0.749 Efecto Aleatorio Desviac. Estándar Varianza p-value Uo 1.6216 2.6296 0.054 U1 0.2838 0.080 0.032 Nivel 1 r 1.067 1.1401 RENTABILIDAD TABLA 6.—Efectos fijos y Aleatorios 122 C. Barroso Castro, E. Martín Armario y J. Rodríguez-Bobada Rey 6. Discusión Los primeros valores expuestos (Tabla 3 y 4), analizan de forma global algunas de las variables incluidas en este estudio. En este sentido, en primer lugar confirman la influencia positiva y significativa de la OM sobre los resultados, aunque también señalan el reducido poder predictor de la misma, ya que los residuos alcanzan un elevado valor en estas regresiones. En segundo lugar, el ANOVA nos permite contrastar las diferencias existentes entre las empresas en cuanto al nivel de resultados en función del tipo estratégico elegido, a excepción de los defensores y prospectores que, en principio, no muestran diferencias en cuanto a esta variable. Por su parte, la tabla 5 expone una primera relación entre estas variables. Así, muestra como los diferentes tipos estratégicos analizados moderan la relación entre la O.M. de la empresa y sus resultados. Tal y como se puede observar, esta influencia es significativa para los defensores y analizadores cuando el indicador de resultados es la rentabilidad, y para los tres primeros Efecto Fijo Coeficiente Error Estándar p-value Turbulencia G00 2.1589 0.4909 0.032 Tecnológica G10 0.6857 0.074 0.000 G11 -0.036 0.008 0.089 Efecto Aleatorio Desviac. Estándar Varianza p-value Uo 0.6424 0.4127 0.226 U1 0.1674 0.0280 0.053 Nivel 1 r 0.9633 0.9280 Efecto Fijo Coeficiente Error Estándar p-value Intensidad G00 2.0890 0.5326 0.058 Competitiva G10 0.9974 0.1490 0.000 G11 -0.0874 0.013 0.000 Efecto Aleatorio Desviac. Estándar Varianza p-value Uo 0.9238 0.8534 0.208 U1 0.2594 0.067 0.028 Nivel 1 r 0.9577 0.9172 Efecto Fijo Coeficiente Error Estándar p-value Crecimiento G00 2.2207 0.5641 0.058 del Sector G10 0.6591 0.0982 0.000 G11 -0.0473 0.0065 0.000 Efecto Aleatorio Desviac. Estándar Varianza p-value Uo 0.7439 0.5529 0.233 U1 0.1469 0.0215 0.127 Nivel 1 r 0.9623 0.9261 CRECIMIENTO/CUOTA MCDO TABLA 6.—Efectos fijos y Aleatorios (Cont.) Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados… 123 grupos (defensores, prospectores y analizadores) cuando el indicador utilizado es la variable ‘crecimiento-cuota de mercado’. Hemos de destacar que en el momento en el que incluimos la O.M. como predictor de los resultados, el comportamiento de los distintos tipos estratégicos se ve modificado (esencialmente, aparecen diferencias claras entre defensores y prospectores). Por otra parte, la Tabla 5 señala que la influencia de la OM sobre los resultados es superior, en ambos casos, para los defensores. Estos resultados vienen a confirmar, en parte, las propuestas de Matsuno y Mentzer (2000) respecto a que la orientación al mercado ayuda a la estrategia implantada por los defensores para obtener la mejor rentabilidad posible. No es así en el caso del indicador de resultados ‘crecimiento-cuota de mercado’. No obstante, y tal y como planteábamos en las hipótesis precedentes, el objetivo de nuestro estudio persigue ir más allá. Así, pretendemos determinar, por una parte, que los diferentes factores ambientales condicionan el tipo estratégico desarrollado por la empresa y éste, a su vez, afecta a los resultados de la misma; y, por otra, que la consideración de esta doble influencia incrementa notablemente el grado de explicación de la relación final. Para ello, debemos analizar los resultados expuestos en la Tabla 6. Partiendo del modelo multinivel propuesto, y considerando la variable ‘rentabilidad’ en el nivel 1 y el factor ambiental ‘turbulencia tecnológica’ en el nivel 2, los resultados logrados son los siguientes: respecto a la estimación final de los efectos fijos, sólo G11 y en menor medida G10, contribuyen de forma significativa a explicar la variación de la variable rentabilidad. En definitiva, ambos corresponden a la pendiente de la O.M. Por su parte, la ‘turbulencia tecnológica’ presenta un efecto significativo pero negativo sobre la pendiente de la O.M. Ello implica que, dada la categorización de esta variable, a medida que incrementa la turbulencia tecnológica en el mercado, su influencia sobre la pendiente de la O.M. es menor y, por tanto, también lo será la relación de ésta última y la rentabilidad. Por su parte, en cuanto a la estimación final de los efectos aleatorios, el valor del coeficiente de 1,7380 indica la existencia de variabilidad significativa entre los diferentes tipos estratégicos con relación a la rentabilidad (aspecto ya apuntado con los resultados de la tabla 4). De igual manera, también es significativa la variabilidad de la pendiente de la O.M. con relación a los distintos tipos estratégicos planteados, teniendo en cuenta la turbulencia tecnológica. Finalmente, el valor de r en el nivel 1 es un indicador de que no queda demasiada varianza por explicar del modelo propuesto (1,068). Debemos recordar que este valor se situaba en 1,223 (Tabla 3) cuando no se consideraban los efectos moderadores en la regresión. En definitiva, los resultados confirman las hipótesis propuestas sobre el efecto moderador del tipo estratégico en la relación O.M-resultados, así como que a medida que incrementa la turbulencia tecnológica, disminuye la influencia de la O.M sobre la rentabilidad de la empresa, teniendo en cuenta el tipo estratégico seleccionado por éstas. En conclusión, la turbulencia tecnológica influye de forma diferente según los distintos tipos de estrategias implantadas por las empresas, y este efecto ayuda a diferenciar el comportamiento variable en la relación entre OM y resultados según esa tipología estratégica. Finalmente, el grado de explicación se incrementa notablemente. 124 C. Barroso Castro, E. Martín Armario y J. Rodríguez-Bobada Rey En cuanto a la intensidad competitiva, G11 y G10 contribuyen de forma significativa a explicar la variación de la variable rentabilidad a través de la pendiente de la O.M. En este caso, la intensidad competitiva aparece con un coeficiente negativo, que de nuevo implica que aumentos de esta intensidad tienen como consecuencia una disminución en la pendiente de la O.M. y, por ende, de la influencia de ésta en la rentabilidad. Estos resultados son contrarios a los planteados a la luz de los argumentos teóricos. En cuanto a la estimación final de los efectos aleatorios, el valor del coeficiente de 1,6301 indica la existencia de variabilidad significativa entre los diferentes tipos estratégicos con relación a la rentabilidad, así como también es significativa la variabilidad de la pendiente de la O.M. con relación a los distintos tipos estratégicos planteados, teniendo en cuenta la intensidad competitiva. Finalmente, el valor de r en el nivel 1 es inferior al que se alcanzaba cuando no se consideraban los efectos moderadores en la regresión. Estos resultados vuelven a poner de manifiesto que la influencia de la intensidad competitiva sobre la orientación al mercado es diferente según el tipo estratégico seleccionado por la empresa. Conclusiones semejantes podemos realizar al estudiar las variables moderadoras turbulencia del mercado y crecimiento del sector. En ambos casos, el coeficiente G11 es significativo y adopta el signo esperado en nuestras hipótesis de trabajo: al incrementar la turbulencia del mercado aumenta su influencia sobre la pendiente de la O.M. y por tanto la relación de ésta con la rentabilidad, mientras que en el caso del crecimiento del mercado el sentido de la relación es el inverso. De nuevo, en ambos casos los efectos aleatorios son significativos, destacando la variabilidad de los diferentes tipos estratégicos con relación a la rentabilidad, así como la variación respecto a la pendiente de la O.M. Finalmente, el valor de r del nivel 1 expresa un nivel de explicación superior al inicial. Por el contrario, la influencia del factor moderador ‘concentración’ no ha podido ser contrastada. Los resultados alcanzados cuando la variable ydel estudio es el ‘crecimiento/cuota de mercado’ también permite llegar a conclusiones muy interesantes. En este caso, sólo tres de los cinco factores moderadores ambientales han propiciado resultados significativos. A diferencia de lo que ocurría en la variable rentabilidad, los efectos aleatorios no son significativos en ningún caso respecto a U0. Ello implica que no podemos afirmar que exista variabilidad significativa entre los distintos tipos estratégicos en su explicación sobre el crecimiento/cuota de mercado (resultados consistentes con los expuestos en la Tabla 4) y que, por tanto, no incrementemos el grado de explicación de la relación propuesta de forma notable. Por el contrario, si son significativos los efectos aleatorio U1 tanto para la ‘turbulencia tecnológica’ como para la ‘intensidad competitiva’, lo que implica que si es significativa la variabilidad de la pendiente de la O.M. con relación a los distintos tipos estratégicos planteados, teniendo en cuenta estas variables. Por otra parte, si son significativos todos los efectos fijos de estas relaciones (tanto los correspondientes al valor del interceptor del primer nivel, como los relativos a la pendiente de la O.M.) y en el signo esperado, salvo en el caso de la intensidad competitiva. Finalmente, el valor de los residuos del nivel 1 (r), es inferior al logrado cuando no Factores moderadores de la relación Orientación al Mercado-Resultados… 125 se incluyen estos factores moderadores aunque, lógicamente, el incremento de explicación es muy reducido. En definitiva, los resultados de la Tabla 6 nos permiten contrastar la hipótesis general de trabajo cuando la variable utilizada como indicador de los resultados de las empresas es la ‘rentabilidad’, y no en el caso de trabajar con la variable ‘crecimiento-cuota de mercado’. Con respecto al resto de las hipótesis, la Tabla 7 muestra aquéllas que han sido contrastadas. Estos resultados ponen de manifiesto que el papel moderador de la tipología estratégica es más fuerte en el caso de la rentabilidad, ya que existen claras diferencias respecto a la influencia de la OM con relación a los cuatro tipos estratégicos analizados. Respecto a las variables denominadas ambientales, nuestra investigación ha contrastado positiva y significativamente los argumentos expuestos a la turbulencia del mercado y al crecimiento del sector para los dos indicadores de resultados, así como para la turbulencia tecnológica en el caso de emplear como indicador la rentabilidad. La concentración del mercado no ha podido ser contrastada en ningún caso. Ahora bien, de todos los resultados alcanzados, el más sorprendente hace referencia a la intensidad competitiva, debido a que el signo de la relación es significativo pero inverso al hipotetizado. Un análisis general del comportamiento de cada uno de los diferentes tipos estratégicos respecto a esta variable (ya que los resultados señalan que la influencia es distinta para cada tipo estratégico), apunta a que cuando los valores de la intensidad competitiva son muy altos, es cuando el signo del coeficiente analizado es negativo; pero cuando estos valores son medios, la relación pasa a ser positiva. Estos resultados se alcanzan tanto al depurar la muestra eliminando de ella aquéllas empresas cuyas percepciones sobre la intensidad competitiva de su entorno son muy altas (superiores a 6 en una escala de 7 puntos), así como al determinar la regresión moderada de la muestra, y calcular su punto de inflexión (que se alcanza para un valor de la intensidad competitiva de 5,98) tal y como se realiza en investigaciones previas como la de Appiah-Adu (1998). En cualquier caso, el reducido tamaño de nuestra muestra nos impide analizar con mayor profundidad estos resultados, tal y como sería deseable. Hipótesis Contrastación RENTABILIDAD H1Positiva H2Negativa H3Positiva H4Positiva H5Negativa CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO H1Positiva H2Negativa H3Negativa H4Positiva H5Negativa TABLA 7.—Hipótesis Contrastadas 126 C. Barroso Castro, E. Martín Armario y J. Rodríguez-Bobada Rey 7. Conclusiones y principales implicaciones La investigación que acabamos de presentar pretende profundizar en la corriente de investigación que analiza la relación entre la orientación al mercado y los resultados de las empresas, realizando dos contribuciones a este campo: en primer lugar, utilizar conjuntamente tanto los factores ambientales derivados del entorno como la estrategia implantada por la empresa como variables moderadoras en esta relación y, en segundo lugar, aplicar una metodología de anidación que permita contrastar la mayor o menor influencia de estas variables. Entre las conclusiones más relevantes de esta investigación destaca la confirmación del papel moderador de la estrategia implantada por la empresa a la hora de analizar la relación entre la OM y los resultados, incluyendo en este análisis los diferentes efectos de las variables ambientales. En definitiva, estos resultados implican para la gestión que dicha relación es contingente con la estrategia y las condiciones del entorno. Defensores, prospectores y analizadores implantan estrategias distintas en sus mercados que afectan a los resultados de sus empresas. Así, los defensores enfatizan la reducción de costes, mientras que los prospectores están atentos permanentemente a la aparición de nuevas oportunidades de mercado. Estas características diferenciadoras entre los tipos estratégicos no afectan sólo a la distinta influencia que tiene la orientación al mercado sobre los resultados, sino que, a su vez, están influenciadas por diferentes formas de percibir los cambios que se producen en el entorno. En este sentido, y cuando el indicador de resultados es la rentabilidad, las empresas que optan por implantar distintas estrategias perciben de forma diferente los efectos de la turbulencia tecnológica, la turbulencia del mercado o el crecimiento del sector, aunque en términos generales la influencia de estas variables moderadoras sea tal y como en su momento plantearon Jaworski y Kohli (1993). En cuanto a la intensidad competitiva, es necesario seguir realizando nuevas investigaciones que permitan profundizar sobre los resultados apuntados que indican que, según los diferentes tipos estratégicos seleccionados, valores excesivamente altos en esta percepción (por encima de 6) traen consigo que la influencia de esta variable sobre la orientación al mercado sea negativa. En otras palabras, se debe seguir profundizando en estudios que permitan contrastar que cuando la intensidad competitiva es excesivamente alta, la orientación al mercado no es un instrumento que permita incrementar la rentabilidad de las empresas. En conclusión, nuestro trabajo pretender dar un paso más a la propuesta de Matsuno y Mentzer (2000) sobre la necesidad de analizar, en función de los tipos estratégicos, la influencia de las variables moderadoras del entorno. Lógicamente, nuestro estudio está sujeto a ciertas limitaciones, derivadas principalmente del tamaño muestral, que dificultan continuar investigando en esta dirección. En este sentido, y en consonancia con investigaciones previas (Matsuno y Mentzer, 2000) optamos por utilizar una muestra de empresas fabricantes, excluyendo el sector servicios a pesar de su importancia creciente en la economía actual. Los motivos que justifican esta decisión son dos: en