El efecto indirecto sobre el rendimiento de la integración de los stakeholders

291 EL EFECTO INDIRECTO SOBRE EL RENDIMIENTO DE LA INTEGRACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS José J. Céspedes Lorente Jerónimo de Burgos Jiménez José A. Plaza Úbeda Miguel Pérez Valls RESUMEN La literatura, tanto desde el enfoque instrumental como normativo de la Teoría de los Stakeholders, ha resaltado la influencia en el resultado de las relaciones con los grupos de interés (GI), pero este efecto se ha analizado de forma directa. En el presente trabajo, desarrollamos la influencia de la integración de los GI en el rendimiento empresarial, no de forma directa sino indirecta, a través de otras capacidades. Exponemos que la integración de los GI influye de forma indirecta sobre el rendimiento a través de otras capacidades empresariales como la innovación o el aprendizaje organizativo. Además, exponemos que este efecto indirecto se produce de dos formas: bien como elemento potenciador de esas capacidades, o bien como activo complementario sobre el resultado. PALABRAS CLAVE: integración de grupos de interés, aprendizaje organizativo, innovación, activos complementarios y resultado. ABSTRACT Existent literature, both from the instrumental as well as the normative Stakeholders’ Theory scope, has highlighted the influence of the relationships with the stakeholders on the enterprises´ performance, but this effect has been analyzed from a direct perspective. In the current paper, we develop the influence of the stakeholders’ integration on the enterprises´ performance, not from a direct way but using an indirect perspective, through other capacities such us innovation, or organizational learning. In addition, we argue that this indirect effect takes place in two ways: as a strengthen element of those capacities, or as a complementary asset on performance. KEY WORDS: Stakeholders’ integration, organizational learning, innovation, complementary assets, performance. 1.- INTRODUCCIÓN: Recientemente la asociación entre indicadores convencionales de rendimiento de la empresa y las prácticas orientadas a los GI ha sido investigada y explorada por la literatura (Pfeffer, 1994; Huselid, 1995; Greenley y Foxall, 1998; Verschoor, 1998; Berman, Wicks, Kotha y Jones, 1999; Hillman y Keim, 2001). Margolis y Walsh (2001) recopilan los principales estudios que se han orientado a analizar esta relación y que reconocen un mayor peso de los trabajos que han encontrado una relación positiva, si bien reconocen también la existencia de casos con una asociación negativa. CITIES IN COMPETITION 292 Aunque la literatura confirma la existencia de esta relación, falta por explorar la forma en que se produce este efecto. Donaldson y Preston (1995), introdujeron dos formas para conceptuar la influencia de la integración de los GI en el rendimiento financiero50: un enfoque normativo y un enfoque instrumental. Posteriormente, Berman et. al. (1999) desarrollaron estos modelos de gestión de los GI y el resultado financiero, explicando el modelo instrumental de dos formas: “el modelo de efectos directos” y el “modelo de efectos moderados” y explicando que el modelo normativo podía definirse como un modelo intrínseco, en el que la integración era un factor condicionante e influyente en la estrategia empresarial. Es necesario aclarar y corroborar empíricamente la forma en que se produce el efecto sobre el resultado de las relaciones con los GI. Desarrollar esta cuestión ayudará al desarrollo de la teoría e incrementará sus implicaciones sobre la estrategia empresarial.Cuando Berman et al., (1999) exponen su modelo, lo plantean sobre la estrategia global de la empresa. Sin embargo, la puesta en práctica de este modelo supone aplicar la integración de los GI a áreas o capacidades concretas de la empresa. Analizar el efecto de la integración sobre determinadas capacidades nos puede ayudar a corroborar la existencia de estos efectos. Así, tanto la innovación (Schumpeter, 1942; Utterback, 1971; Manfred y Locander, 1994; Kandampully y Duddy, 1999; Lawson y Samson, 2001; Zahra y Nielsen, 2002; Sharma 2003) como el aprendizaje organizativo (Dodgson, 1993; Tsang, 1997; Bontis et al., 2002) se han conectado por la literatura de forma directa y positiva con el resultado económico, y asimismo distintos trabajos han conectado la integración de los GI con ambas capacidades (Kandampully y Duddy, 1999; Andriof, 2001; Post, Preston y Sachs, 2002). Demostrada la relación de la integración de los GI y de las capacidades organizativas como la innovación o aprendizaje organizativo con el resultado, nuestro objetivo en este trabajo se centra en analizar la influencia indirecta de la integración de los GI a través de su relación con estas capacidades empresariales. 2.- MARCO TEÓRICO. El marco teórico de partida se sitúa en los modelos de gestión estratégica y de compromiso intrínseco que Berman et al. (1999) desarrollaron para teorizar la influencia sobre el rendimiento de la integración de los GI. Gestión estratégica de los grupos de interés: En este modelo la empresa adopta una visión instrumental, de acuerdo con la terminología usada por Donaldson y Preston (1995) y Quinn y Jones (1995). Es decir, si el objetivo final es el éxito del mercado, y dado que los GI suministran recursos a la empresa (Pfeffer y Salancik, 1978); ésta necesita gestionar a los GI para asegurarse estos suministros. Por tanto, la empresa solo gestionará o pondrá interés en sus GI, si considera que con ello puede conseguir valor. Estos autores explican el modelo de dos formas, “el modelo de efectos directos” y el “modelo moderado”. Ambos modelos descansan en la suposición de que, el objetivo de los directivos, es maximizar los beneficios, no avanzar en la legitimidad moral de los grupos de interés. 50 En el enfoque normativo se toma un compromiso moral para tratar a los grupos de interés de forma positiva y teniendo este compromiso moral un impacto en su rendimiento financiero. Con el enfoque instrumental, la naturaleza y extensión de la importancia directiva por los grupos de interés se produce solo por la capacidad percibida para mejorar el rendimiento financiero de la empresa. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 293 En el “modelo de efectos directos, se percibe que la orientación a los GI tiene efectos directos en el rendimiento de la empresa independientemente de la estrategia. En el “modelo moderado”, la orientación a los GI tiene impacto en la estrategia de la empresa moderando la relación entre estrategia y rendimiento de la empresa, es decir, actúa como activo complementario (Teece, 1986) con la estrategia de la empresa. Gestión de compromiso intrínseco de los grupos de interés: En este enfoque, la empresa establece ciertos fundamentos morales, particularmente de respeto a sus grupos de interés, que guían su toma de decisiones. Quinn y Jones (1995) señalan que el objetivo de actuar de conformidad con la ética, es adquirir una buena reputación que, en un futuro, aporte a la empresa beneficios económicos y en esta línea, Jones (1995) explica que las empresas que crean una relación sostenible con sus GI basada en la confianza y cooperación mutua, tendrán una ventaja competitiva sobre aquellas que no lo hagan. Así, otros autores como Frank (1988) consideran que la buena relación no es fruto de un enfoque estratégico sino moral. Es decir, si la empresa orienta su estrategia, en función de las demandas de sus grupos de interés, obtendrán una buena reputación o “rendimiento social”, que a largo plazo se trasladará al resultado económico de la empresa. Post, Preston y Sachs (2002), de acuerdo con la aportación de Jensen (2001), argumentan que si la creación de valor es el objetivo fundamental de la empresa, este valor no será máximo si no consigue que los GI implicados o relacionados con la empresa no consigan también valor de sus relaciones de intercambio. En definitiva, tanto el modelo estratégico como el de compromiso intrínseco pronostican la influencia positiva de la integración de los grupos de interés, en el resultado empresarial. Simplificando las tres posibles relaciones de la integración de los GI con el resultado podemos hablar de una influencia directa sobre el resultado y una influencia indirecta a través de la estrategia de la empresa. Además puesto que el trabajo de Berman et al. (1999) no concreta la interrelación de la integración de los GI en capacidades concretas de la empresa, se hace necesario contrastar estas relaciones de acuerdo a determinadas capacidades concretas. En este trabajo abordaremos la innovación y el aprendizaje organizativo. Además en ambas capacidades la literatura corrobora una relación positiva con el resultado con lo que lo que se hace necesario es desarrollar el efecto indirecto de la integración de los GI con estas capacidades. CITIES IN COMPETITION 294 En este efecto indirecto a través de otras capacidades, el gráfico nos indica la posibilidad de que la integración se relaciones con las capacidades empresariales bien como POTENCIADOR de esas capacidades o bien como ACTIVO COMPLEMENTARIO para el logro de mayores rendimientos empresariales. A continuación analizaremos ambos efectos para las capacidades referidas. 2.1.- EL EFECTO POTENCIADOR DE LA INTEGRACIÓN DE LOS GI. 2.1.1.- EFECTO SOBRE LA INNOVACIÓN. La exploración de las relaciones entre la responsabilidad social y la innovación organizacional ha emergido recientemente en los últimos 5 años (Epstein et al., 1999; Cumming 2001; Andriof 2001; McIntosh et al., 2001; Zadek 2001). La literatura sobre responsabilidad social indica que hay relativa poca discusión acerca de una relación positiva entre los sistemas de gestión de la responsabilidad social y la innovación. La integración de los GI, como referente importante en la responsabilidad social, debiera tener una relación similar. La conexión entre la innovación y la integración de los GI se aprecia por ejemplo en las causas que motivan la innovación. Utterback (1971) explica que el proceso de innovación se ve altamente afectado por dos fuerzas del entorno: el estado actual del conocimiento técnico y el uso actual de productos y procesos, junto a las necesidades y deseos de nuevos productos y procesos. La influencia del entorno en el proceso de innovación está patente en la literatura. (Maute y Locander, 1994; Kandampully y Duddy, 1999 o Andriof, 2001). Por ejemplo, Maute y Locander (1994) indican que la innovación es un proceso socio-político, y sugieren que en la innovación de nuevos productos existe también una dimensión sociopolítica. Indican que tanto la organización como el entorno que los define y las características de los productos, condicionan las innovaciones que surgen. Por su parte, Kandampully y Duddy (1999) señalan que la innovación es el resultado de una orientación de la empresa hacia sus clientes. Al pensar en sus clientes, la empresa tiene que atender al entorno en el que se mueve y que influye en el desarrollo de las nuevas innovaciones. CAPACIDADES DE LA EMPRESA INTEGRACIÓN DE LOS GI RESULTADO EMPRESARIAL NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 295 De acuerdo con la Teoría de los GI, el entorno lo componen los GI. Por tanto, si el entorno influye en la innovación, esta influencia no puede sino hacerse a través de los GI. Por otra parte, la literatura también identifica el conocimiento como eje fundamental de la innovación (Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Demerest, 1997; McAdam, 2000). La innovación es producto de varios factores que incluyen la capacidad organizacional, la capacidad individual y los nexos que tienen lugar entre los entornos internos y externos. Cada entorno en el que un individuo o grupo se sitúa, juega un papel importante en mostrar su capacidad de innovación. La importancia del conocimiento en un proceso de innovación es clara, ya que tal y como se define el proceso de innovación, la primera de las fases, la invención es en realidad fruto del conocimiento. Por tanto, cuando las empresas incrementan el conocimiento de sus GI y demandas, están adquiriendo nuevas ideas, que combinadas con sus propios conocimientos puedan motivar el origen de alguna invención. En algunos casos estas invenciones pueden derivar en innovaciones. De acuerdo con Nonaka (1994, pp. 15), a través de los intercambios con los GI, una empresa empieza a apreciar y comprender las posibilidades de actuar (Nahapiet y Ghoshal, 1998) y equilibrar los conflictos con sus GI. La integración de variados y múltiples GI en las toma de decisiones estratégicas altera la estructura de conocimiento de la organización (Bronw & Duguid, 1991; Nonaka, 1994) y por tanto afecta a la innovación organizacional (Sharma, 2004). La diversidad de los GI provee un acceso a mucha información pero es la calidad de las relaciones (por ejemplo la confianza) lo que facilita la completa realización de un potencial de creación de conocimiento (Kale et al., 2000) mejorando la comunicación (Hagg y Johanson, 1983; Tsai, 2000). Señala Hosmer (1995) que es necesario que los directivos fomenten la confianza; lo que se transforma en compromiso e incrementa el esfuerzo de innovación. Sugiere que la confianza y el compromiso resultan en un ambiente de cooperación; y que el esfuerzo innovador va más allá de los incentivos económicos o los contratos, y que solo la confianza puede asegurar que las personas se impliquen en el proceso de innovación. Por tanto, encontramos como la confianza y el compromiso son muy importantes en el proceso de innovación. En la integración de los GI la confianza y el compromiso también juegan un papel fundamental. Iannuzzi (2000) estudió la forma de incrementar la confianza de los GI y determinó que las principales acciones que debe tomar la empresa deben ir dirigidas a involucrar a los GI, y colaborar con ellos. Otros autores dedicados al estudio de los GI también han destacado la importancia de buscar la confianza en las relaciones con los mismos (Polonsky et al. 2002), y han convenido en la importancia de desarrollar procesos de colaboración con los GI para conseguirlo. Una consecuencia de esta implicación de los GI en la empresa debe ser el incremento de su nivel de confianza. De hecho, la confianza y el compromiso de los GI, son algunas de las principales dimensiones relativas a la satisfacción de los GI. En definitiva, la implicación de los GI en la empresa incrementa la confianza de los mismos, lo que de acuerdo con Hosmer (1995), favorece el desarrollo de procesos innovadores. Además, la transferencia de tecnología puede tener lugar entre distintas empresas o bien dentro de una misma entidad. En esta segunda situación, la tecnología puede ser transferida verticalmente, esto es, entre distintos departamentos, como por ejemplo entre I+D y fabricación, o bien horizontalmente, en cuyo caso la tecnología se transfiere entre las diferentes divisiones de la empresa. (Shield, 1989; Bechtel et al. 1993 y Schill y et al., 1994). En ambos casos la colaboración y cooperación, en este caso de los GI internos, serán factores críticos. Por otra parte, cuando la empresa adopta medidas para implantar las innovaciones que provengan de aportaciones de sus GI, en ocasiones puede estar también modificando sus objetivos y prioridades para adaptarse a sus GI, pero a la vez estará incrementando su grado de innovación. Por tanto también se puede esperar una CITIES IN COMPETITION 296 relación positiva entre el esfuerzo de la empresa para hacer modificaciones y adaptarse a los GI y el grado de innovación en la empresa. Por ejemplo, una demanda de mayor información por parte de los GI, o más actualizada, puede derivar en el desarrollo de determinados proyectos asociados a las nuevas tecnologías de la información en la empresa para poder satisfacer dicha demanda. Esta modificación para adaptarse a las demandas de sus GI supone incrementar la innovación para la empresa. En definitiva, sugerimos una relación positiva entre el proceso de integración de los GI y el grado de innovación de la empresa. HIPÓTESIS 1: La integración de los GI incrementa el nivel de innovación de las empresas. 2.1.2.- EFECTO SOBRE EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO. La capacidad de aprendizaje de una organización viene determinada por diversos factores. De carácter interno, como la cultura corporativa, la estrategia de negocio, la estructura organizativa (Dodgson, 1993; Lei et al., 1996) o el sistema de recursos humanos (Ulrich, Jick y VonGlinow, 1993; Jones y Hendry, 1994), y de carácter externo, como el entorno en el que ésta se desenvuelve (Hedberg, 1981) Por la inevitable relación entre la influencia del entorno y los GI nos centramos en este último motivo, si bien aspectos internos como las prácticas de recursos humanos, también afectan a un GI, en este caso los empleados. El aprendizaje organizativo favorece la alineación entre organización y entorno, necesaria para mantener la competitividad y sobrevivir a largo plazo. Las organizaciones deben ajustarse, por tanto, a los cambios de un entorno que puede ser más o menos fluctuante, y esto dependerá de su mayor o menor flexibilidad para aprender y desaprender (McGill y Slocum, 1993; Lei et al., 1999). El conocimiento crece y, simultáneamente, queda desfasado al cambiar la realidad. La comprensión implica aprender nuevo conocimiento pero también eliminar conocimiento engañoso u obsoleto que puede dificultar la entrada de nuevas ideas (Hedberg, 1981) y crear rigideces que impidan la renovación de las capacidades organizativas (Leonard-Barton, 1992). Se puede dar por sentado que las organizaciones buscan el ajuste o adaptación al entorno, lo que está en consonancia con la perspectiva reactiva propia del enfoque estratégico tradicional. Sin embargo, una organización orientada al aprendizaje debe adoptar una postura más proactiva (Slocum, McGill y le Lei, 1994) buscando crear su propio entorno e intentando relacionarse lo más posible con el, es decir, cambiarlo para que éste se ajuste a sus características y proporcione nuevas oportunidades de aprendizaje. En este sentido, la integración de los GI juega un papel fundamental puesto que el proceso de integración con los GI, entre otras ventajas motiva la satisfacción de los mismos, y en definitiva una mejor relación con los GI. Esta situación es beneficiosa para relacionarse con el entorno; es decir, la integración de los GI favorece la existencia de unas circunstancias favorables para que la empresa tenga una buena relación con su entorno, lo que incrementará su capacidad de aprendizaje. Las interacciones siempre ofrecen a las partes la oportunidad de aprender algo sobre las acciones que afectan a sí mismo, a la otra parte y a la relación. (Polonsky et al., 2002). La organización también incrementa su capacidad para aprender de la interacción con otras empresas y otras organizaciones (Fynes & Anti, 1998). Polonsky et al. (2002) habla de un ciclo de aprendizaje por parte de la organización consistente en: concepción de objetivos, acciones apropiadas, actuaciones, experiencia de beneficios de esas acciones y evaluación de los beneficios a fin NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 297 de concebir otros objetivos y acciones. La integración de los GI consiste básicamente en potenciar o mejorar esas interacciones y por tanto favorece el aprendizaje organizacional. Señalan Post et al. (2002, pp. 199) que el proceso de aprendizaje incluyendo a los GI mejora en muchos elementos el proceso general de aprendizaje. Los cambios externos imponen diferentes grados de presión en la organización, y por lo tanto imponen diferentes grados de aprendizaje. La interacción de una organización con sus GI mejora un proceso de sensibilidad que incluye la generación de conocimiento interno y externo de la organización en una cuestión dada. Cuando los GI se esfuerzan en conocer a sus GI, sus demandas y las relaciones de éstos con la empresa están incrementando su conocimiento del entorno e incluso conocimiento interno, según se trate de GI externos o internos. Pero, el conocimiento organizacional no es solo la suma de los conocimientos individuales, sino que es producto de un complejo conjunto de prácticas sociales de colaboración (Nahapiet y Ghoshal, 1998, pp. 246) dentro de los límites organizativos (Nonaka, 1994). Consecuentemente, si los miembros de una red pueden “cooperar en una comunidad social”, se estarán generando las oportunidades para un mayor nivel de aprendizaje (Dyer y Nobeoka, 2000, pp. 352). Esta “cooperación con la comunidad social” se hace patente en el proceso de integración de los GI. Además, en un proceso de aprendizaje donde las buenas relaciones con los GI son necesarias. Aquellas medidas que mejoren las relaciones con los GI indirectamente estarán mejorando las condiciones para un aprendizaje organizativo. Por tanto, la modificación para adaptarse a los GI también mejora las condiciones del entorno, esto es, las relaciones con los GI y esta situación favorece la capacidad de aprendizaje organizativo de las empresas. En definitiva, el repaso de la literatura nos aporta argumentos acerca de una relación positiva entre el proceso de integración de los GI en la empresa y el incremento de su capacidad de aprendizaje organizativo. HIPÓTESIS 2: La integración de los GI incrementa el nivel del aprendizaje organizativo de las empresas. 2.2.- LA INTEGRACIÓN DE LOS GI COMO ACTIVO COMPLEMENTARIO. 2.2.1.- LA INTEGRACIÓN Y LA INNOVACIÓN COMO ACTIVOS COMPLEMENTARIOS Las iniciativas innovadoras de los GI pueden contribuir en ocasiones al éxito en el mercado de las empresas (Post et al. 2002, pp. 113). De acuerdo con Weisenfeld (2003), se hace necesario tener en cuenta los intereses de las partes implicadas en un proceso de innovación para satisfacer esos intereses. La información acerca de esos intereses y la negociación entre quienes proponen las innovaciones (GI) y la empresa, son elementos imprescindibles para provocar esa satisfacción. Un mayor conocimiento puede provocar un mayor número de invenciones y en ocasiones innovaciones. Aunque muchas de estas invenciones pueden fracasar, bien en su consolidación como innovación o bien en su difusión, es importante desarrollar el mayor número posible de invenciones. En este sentido, la integración de los GI, y en concreto el conocimiento de los mismos y de sus demandas puede ayudar a incrementar el número y calidad de estas ideas. Sharma (2003, pp. 2) explica como por ejemplo para las cuestiones ambientales, “integrar las perspectivas de diversos GI, algunos de los cuales pueden ser adversarios de la organización, tiene el potencial de influir en el conocimiento de la organización y la innovación”. Por un lado los directivos son más sensibles a las preocupaciones de sus GI, lo que condiciona a las estrategias y acciones de la organización (Dutton y Jackson, CITIES IN COMPETITION 298 1987; Jackson y Dutton, 1988; Sharma, 2000); y por otro, altera el conocimiento de la organización dirigiéndolo a productos, procesos y modelos más sostenibles y de acorde a los GI. The Conference Board of Canada, (2002, pp. 1) señala que la responsabilidad social de las empresas, (y en especial, las relaciones con sus GI) junto con la innovación organizacional son 2 claves en los cambios de los negocios en el siglo XXI. Distintos defensores, de una relación positiva entre responsabilidad social e innovación organizacional puntualizan una serie de consideraciones de valor de negocio de ambas capacidades. (Kanter, 1999; Sabapathy51, 2000; Andriof, 2001; Kenmore, 2001; Weiser, 2001; Innovation through Partnership, 2004). Otro argumento esta relacionado con los tipos de innovación (incremental y radical). Cooper (2000) enfatiza la importancia de los GI y la necesidad de analizar sus intereses e influencias en el desarrollo de nuevos productos de forma radical. En este sentido, la cooperación con los GI es importante ya que cambios radicales pueden provocar situaciones de rechazo que dificulten el proceso innovador o el efecto sobre el rendimiento del mismo. Por ejemplo, un cambio en el sistema de producción que afecte a los empleados de la empresa debe negociarse con los mismos, porque si el cambio es radical y los empleados rechazan su implantación, aún imponiéndose y llevándose a cabo, el efecto sobre el resultado de esa innovación será menos positivo, que si dicho cambio cuenta con la conformidad de los empleados. La integración de los GI conlleva una cooperación interna y externa de la empresa, lo que beneficia el proceso de implantación de una innovación. Por lo que respecta a los acuerdos de cooperación, en algunos casos es necesario mantenerlos con las empresas competidoras, dada la magnitud de los proyectos y la necesidad de ayuda externa. En otros casos, estos acuerdos se firman con los potenciales usuarios, que son los que indican qué características debería presentar la tecnología para que sea rápida y adecuadamente comercializable. Chesbrough (2004, pp. 23-24) señala la importancia de un nuevo paradigma entorno a la innovación. Diferencia entre “innovación cerrada52“ e “innovación abierta”. Señala este autor, que el paradigma de la “innovación abierta” está emergiendo. Este paradigma asume que las empresas pueden y deben usar tanto las ideas externas como internas. La innovación abierta asume que las ideas internas también pueden ser llevadas al mercado a través de canales externos a la empresa para generar valor adicional. Admitir fuentes externas de tecnología en el proceso de innovación tecnológica no solo incrementa las fuentes de innovación, sino que incrementa la posibilidad de que la innovación tenga éxito en el mercado. Además estas fuentes externas incrementan la posibilidad de evaluar la capacidad de tecnologías en su fase inicial, y por tanto favorece el desarrollo de correcciones y modificaciones que puedan favorecer la comercialización de dichas innovaciones. El papel de los GI en este proceso puede ser muy relevante y puede ayudar a la difusión y por tanto, comercialización de nuevas innovaciones. Por ejemplo, una aceptación positiva de los medios de comunicación sobre las características e innovaciones de nuevos productos puede incrementar su aceptación en el mercado. Por otra parte, para el enfoque de capacidades dinámicas, la innovación y el progreso tecnológico son las principales fuentes de generación de rentas. De esta forma, la empresa que se adelante a los competidores invirtiendo de forma continua en innovación, para adaptar los procesos y rutinas a los cambios internos y externos, y para mejorar y ampliar su dotación inicial de recursos, estará fomentando su capacidad para 51 Citado en Zadek (2001b): The civil corporation. The New Economy of Citizenship. 52 El paradigma de la “innovación cerrada” hace referencia a que las empresas generan sus propias e ideas y entonces desarrollan mercados, distribución servicios, financiación, etc. y las soportan por si mismo. Este paradigma aconseja a las empresas ser muy independientes, porque no pueden estar seguras de la calidad, disponibilidad y capacidad de otras ideas. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 299 desarrollar nuevas formas de crear valor y para implementar estrategias. Es decir, estará desarrollando capacidades de orden superior (Collis, 1994) o capacidades clave (Prahalad y Hamel, 1990) que le permitirán obtener rentas schumpeterianas. Kandampully y Duddy, (1999, pp. 51), argumentan que a las empresas se les requiere no solo mejorar, innovar productos y servicios, sino también anticiparse a las necesidades de los clientes. Subrayan que, a fin de mantener una relación a largo plazo con los clientes, las empresas necesitan demostrar su habilidad para pensar en los clientes, y concebir e implementar nuevas formas para servirles mejor y necesita la asistencia y participación de sus respectivos GI (empleados, proveedores y distribuidores). El desarrollo de un proceso de integración de los GI facilitará la adopción de procesos de conocimiento y cooperación que puedan ser necesarios y urgentes para el desarrollo o implantación de nuevas innovaciones. Los argumentos anteriores nos llevan a sugerir que las empresas innovadoras que integran a sus GI, consiguen diferentes sinergias de ambos procesos y por tanto son capaces de conseguir que ambas capacidades se comporten como activos complementarios en su efecto sobre el rendimiento empresarial. HIPÓTESIS 3: La integración de los GI y la innovación son activos complementarios para el logro de ventajas competitivas. 2.2.2.- LA INTEGRACIÓN Y EL APRENDIZAJE COMO ACTIVOS COMPLEMENTARIOS Si bien la adquisición de conocimiento requiere que los individuos se especialicen en áreas específicas de conocimiento, la aplicación del mismo a la producción de bienes y servicios, requiere la integración de distintas áreas de conocimiento especializado (Grant, 1996). Es por ello que el conocimiento individual debe ser intercambiado, transformado e integrado dentro de la organización para que pueda crear valor, y, por consiguiente, pueda contribuir a la generación de ventajas competitivas sostenibles (Nonaka y Takeuchi, 1995). Es decir, se hace necesario un proceso de comunicación y transferencia de este conocimiento. La integración de los GI favorece estos procesos de comunicación tanto con los GI externos como internos. Así por ejemplo, las empresas, que integran a sus empleados tendrán establecidos procedimientos para facilitar su participación y colaboración con la empresa. De esta forma, facilitan que la comunicación con los mismos sea los más eficiente posible. El desarrollo de este tipo de procedimientos puede beneficiar también la transferencia del conocimiento y por tanto ayudar a la generación de ventajas competitivas sostenibles. Nevis et al. (1995) diferencian entre adquisición (desarrollo o creación de habilidades, conocimientos y percepciones), participación (diseminación a otros de los que ha sido aprendido por cada uno) y utilización de conocimiento (integración de lo aprendido de forma que esté disponible y pueda ser generalizado a nuevas situaciones). Snell et al. (1996) ven el aprendizaje organizativo como un proceso de creación, transferencia e institucionalización del conocimiento que conduce a la adaptación organizativa. Lei et al. (1996), por su parte, hablan de recogida, proceso, almacenamiento y recuperación de información, implicando las dos últimas fases la existencia de una memoria organizativa. La dimensión de consulta y participación de los GI en la empresa facilitará este proceso de aprendizaje y en especial la participación o diseminación de conocimientos a otros. En definitiva, se observa cierto parecido en el proceso de aprendizaje organizativo y el proceso de integración de los GI en la empresa, en realidad más que parecido, encontramos que ambos procesos tiene fases muy similares como por ejemplo la importancia del conocimiento. En ambos procesos la importancia de la proactividad de la empresa se presenta como factor muy importante. Además ambos procesos encuentran un factor importante de CITIES IN COMPETITION 306 Henriques, I. Sadorsky, P. (1999): “The Relationship Between Environmental Commitment And Managerial Perceptions Of Stakeholder Importance”. 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